Kementerian Pekerjaan Umum

Kementerian Pekerjaan Umum Sekretariat Jenderal

Satuan Kerja Pusat Kajian Strategis

LAPORAN AKHIR Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Tahun 2010

PT. DDC CONSULTANTS Jl. Masjid Annur III 51A Kav. DPR Kebayoran Lama Jakarta Selatan Phone : 021-7279.6718 ; Fax : 021-7279.6719

PT. DDC CONSULTANT S ENGINEERING & MANAGEMENT CONSULTANT

Utara

Laporan Akhir

Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA Kementerian Pekerjaan Umum

Tahun 2010

i

ii

DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ………………………………………………… KATA PENGANTAR …………………………………….………… DAFTAR ISI ………………………………………………………… DAFTAR TABEL ……………………………………………………. DAFTAR GAMBAR ………………………………………………… DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………….

i ii iii vi vii ix

BAB 1 PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Permasalahan…………………

1-1

2. Tujuan Pembahasan ……………………………

1-7

3. Sasaran ………………………………………...

1-7

4. Lingkup Kegiatan ……………………………….

1-7

5. Manfaat Pembahasan ………………………….

1-8

6. Sistematika Pembahasan

………………….. 1 - 8

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA DAN TINJAUAN PENERAPAN 1.

Tinjauan Yuridis Implementasi reformasi Birokrasi... 2 - 1

2.

Tinjauan Yuridis Implementasi Tata Kelola Pemerintahan Yang Baik Di Lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum ……………………………………… 2 - 7

3. Tinjauan Yuridis Terkait Budaya Kerja Organisasi Pada Kementerian Pekerjaan Umum……………….. 2 - 16 4. Tinjauan Teoritis Terkait Etos Kerja ………………… 2 - 17 5. Tinjauan Teoritis Terkait Reformasi Birokrasi …….. 2 - 24 6. Tinjauan Teoritis Terkait Budaya Organisasi …….. 2 – 34 7. Tinjauan Teoritis Terkait Kompetensi ……………..

2 – 34

8. Tinjauan Teoritis Terkait Training Need Assessment 2 – 49

iii

9. Tinjauan Penerapan Di Kementerian Keuangan Secara Umum ………………………………………..

2 – 75

10. Tinjauan Penerapan Ethos Kerja Berbasis Budaya Organisasi Pada Ditjen Pajak Kement. Keuangan

2 – 96

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN 1.

Kegiatan Pendahuluan ……………………………… 3 - 11

2.

Pengumpulan Data ………………………………….

3 - 14

3.

Analisis Data …………………………………………

3 - 17

4.

Analisis Permasalahan ……………………………..

3 - 18

5.

Analisis Program yang Mendukung ……………….

3 - 21

Good Governance 6.

Perumusan Konsep Kebijakan Etos Kerja ………… 3 - 28

7.

Metodologi Pelaksanaan Pekerjaan ……………….. 3 - 31

8.

Perumusan Konsep Rekomendasi ………………… 3 - 32

BAB 4 GAMBARAN UMUM PUSTRA PU 1. Visi, Misi dan Peran Strategis ………………………

4-1

…………………………………

4-5

3. Kondisi SDM & Infrastruktur ………………………..

4-8

4. Program dan Kegiatan ………………………………

4 - 15

2. Struktur Organisasi

BAB 5 PEMETAAN ETOS KERJA 1. Penyusunan kamus Etos Kerja ……………………..

5-2

2. Gambaran Responden ……………………………….

5-6

3. Model Ethos Kerja ……………………………………

5 - 11

4. Pemetaan Ethos Kerja ……………………………….

5 - 22

iv

BAB 6 ANALISIS KEBUTUHAN KEBIJAKAN DAN KEBUTUHAN DIKLAT 1. Analisa Hambatan Diklat & Non Diklat …………….

6-1

2. Analisa Kebutuhan Pelatihan Ethos Kerja ………..

6-5

BAB 7 KESIMPULAN DAN REKOMENDASI 1. Kesimpulan …………………………………………..

7-1

2. Rekomendasi ………………………………………..

7-3

LAMPIRAN

v

DAFTAR TABEL

Hal Tabel 2.1

Sasaran Reformasi Birokrasi ……………………..

2-3

Tabel 2.2

Membangun Pemahaman untuk Etos dan ………

2 - 22

Kesempurnaan Kerja Tabel 2.3

Etos Orang Bekerja ………………………………..

2 - 23

Tabel 2.4

Etos Kerja Negara Maju dan Produktif …………

2 - 24

Tabel 2.5

Uraian Jabatan ………………….…………………

2 - 83

Tabel 2.6

Informasi Jabatan ………………………………….

2 - 84

Tabel 2.7

Penyempurnaan Informasi Jabatan ……………..

2 - 85

Tabel 2.8

Struktur Peringkat Jabatan ……………………….

2 - 94

Tabel 2.9

Rincian Struktur Peringkat Jabatan Kemenkeu …

2 - 95

Tabel 5.1

Dimensi Etos Kerja ……………………………. ..

5-2

Tabel 5.2

Rumusan-rumusan Etos Kerja …………………..

5-3

Tabel 5.3

Rumusan Etos Kerja SDM PUSTRA ……………

5-4

Tabel 5.4

Nomor Distribusi Indikator Etos Kerja …………. ..

5 - 11

Tabel 6.1

Hambatan Dalam Pelaksanaan Tugas …………..

6-2

Tabel 6.2

Hambatan Bukan Diklat ……………………………

6-3

Tabel 6.3

Hambatan Diklat ……………………………………

6-4

Tabel 6.4

Pelatihan Yang di Butuhkan…………………………

6–8

Tabel 6.5

Pengetahuan Yang Dibutuhkan……………………

6 - 10

Tabel 6.6

Ketrampilan Yang Dibutuhkan………………………

6 - 11

Tabel 6.7

Sikap Mental Yang Dibutuhkan..……………………

6 - 12

Tabel 6.8

Hambatan Yang Sering Terjadi.……………………

6 - 13

Tabel 6.9

Dukungan Yang Dibutuhkan….……………………

6 - 14

vi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1

Reformasi Pengaturan Bidang Pekerjaan Umum

Gambar 2.2

Reorganisasi Kementerian PU

Gambar 2.3

Peningkatan Transparansi dan Pembangunan Sistem Informasi

Gambar 2.4

Pendekatan Pembangunan Infrastruktur Kem. PU

Gambar 2.5

Sistem Pengawasan yang Efektif dan Efisien

Gambar 2.6

Proses Membangun Etos Kerja

Gambar 2.7

Model Iceberg

Gambar 2.8

Keterampilan Dasar dalam Tingkatan Manajemen

Gambar 2.9

Perbedaan Tingkatan Kompetensi Jabatan Struktural 73

Gambar 2.10 Proses Manajemen SDM dalam Organisasi Gambar 2.11 Kesenjangan Kebutuhan Gambar 2.12 Training Need Assessment Gambar 2.13 Proses Training need Assessment Gambar 2.14 Diagram Kebutuhan Pelatihan Gambar 2.15 Penyempurnaan Proses Bisnis Gambar 2.16 Analisis dan Evaluasi Jabatan Gambar 2.17 Contoh Kedudukan Jabatan Gambar 2.18 Faktor dalam Pemeringkatan Jabatan Gambar 3.1 Tahapan Pekerjaan Gambar 3.2

Tahapan Penelitian Utama

Gambar 3.3

Pemetaan Etos Kerja

Gambar 3.4

Training Need Assessment

Gambar 3.5 Bagan Alir Pendekatan Kegiatan Gambar 3.6 Pilar Good Governance Gambar 3.7 Konsep Tata Kelola Pemerintahan yang Baik Gambar 3.8 Pola Pikir Tata Kelola Pemerintahan yang Baik

vii

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PUSTRA Gambar 4.2 Struktur Organisasi PUSTRA dan Personilnya Gambar 4.3 Struktur Koordinasi PUSTRA Gambar 4.4 Task Force Organisasi PUSTRA Gambar 4.5 Lingkup Tugas Organisasi PUSTRA Gambar 5.1 Tingkat Pentingnya Dimensi Etos Kerja Gambar 5.2 Urutan Tingkat Kepentingan Dimensi Etos Kerja Gambar 5.3 Peta Etos Kerja SDM PUSTRA Gambar 6.1 Diagram Kebutuhan Diklat Etos Kerja

viii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1

Usulan Perubahan Tupoksi PUSTRA

Lampiran 2

Kuesioner Pemetaan Etos Kerja

ix

PT. DDC CONSULTANT S

Satuan Kerja Non Vertikal Tertentu Irigasi Sulawesi Utara Bagian Pelaksana Kegiatan Pembinaan dan Perencanaan Dep. PU

ENGINEERING & MANAGEMENT CONSULTANT

Bab

1

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG PERMASALAHAN Tujuan nasional sebagaimana tercantum dalam Pembukaan Undang-Undang Dasar 1945 adalah untuk melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia, dan untuk memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan bangsa serta ikut melaksanakan

ketertiban

dunia

yang

berdasarkan

kemerdekaan,

perdamaian abadi dan keadilan sosial. Dalam rangka mencapai tujuan nasional tersebut, seluruh bangsa Indonesia, termasuk Pegawai Negeri Sipil sebagai unsur utama sumber daya manusia aparatur negara mempunyai peran yang sangat strategis dalam mengemban tugas pemerintahan dan pembangunan. Pegawai Negeri Sipil yang diharapkan dalam upaya mencapai tujuan nasional adalah Pegawai Negeri Sipil yang memiliki kompetensi penuh kesetiaan dan ketaatan kepada Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945, dan Negara Kesatuan Republik Indonesia, profesional, berbudi pekerti luhur, berdaya guna, berhasil guna, sadar akan tanggung jawabnya sebagai unsur aparatur negara, abdi masyarakat dan abdi negara di dalam negara hukum yang demokratis. Reformasi

birokrasi

merupakan

upaya

untuk

melakukan

pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan, terutama menyangkut aspek-aspek kelembagaan/organisasi, ketatalaksanaan (business process) serta sumber daya manusia aparatur negara, dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance). Reformasi Birokrasi sebagai amanah Undang-Undang No. 17 Tahun 2007 tentang RPJP Nasional 1005 – 2025, Lampiran, Bab IV, butir 1.2. huruf E, nomor 35 yang berbunyi

Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

”Pembangunan aparatur negara

Bab 1 - 1




dilakukan

melalui

profesionalisme

reformasi

aparatur

birokrasi

negara

dan

untuk

untuk

meningkatkan

mewujudkan

tata

pemerintahan yang bersih, baik di pusat maupun di daerah, agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang-bidang lainnya”.

Sasaran reformasi birokrasi adalah mengubah pola pikir (mind set) dan budaya kerja (culture set), khususnya menyangkut: (i)

Kelembagaan/organisasi: organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing);

(ii)

Budaya organisasi : birokrasi dengan integritas dan kinerja tinggi;

(iii)

Ketatalaksanaan : sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance;

(iv)

Regulasi dan deregulasi birokrasi : regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih dan kondusif;

(v)

Sumber daya manusia : SDM yang berintegritas, kompeten, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera.

BAPPENAS menyatakan ada empat belas karakteristik dalam wacana good governance. Salahsatunya adalah professional dan kompeten, yaitu bahwa di dalam pemberian pelayanan publik dan pembangunan dibutuhkan aparatur pemerintah yang memiliki kualifikasi dan kemampuan tertentu dengan profesionalisme yang sesuai. Lebih jauh hal ini membutuhkan upaya untuk menempatkan aparat secara tepat, dengan memperhatikan kecocokan antara tuntutan pekerjaan dengan kualifikasi kemampuan dan profesionalisme (BAPPENAS:2005) Agar aparat pemerintahan dapat berperan, berfungsi dan mampu kompetitif, maka kompetensi SDM merupakan prasyarat yang tidak dapat diabaikan. Karena melalui kompetensi yang berkualitas diharapkan dapat menunjukkan kemampuan (competency) sebagaimana yang diharapkan.


Bab 1 - 2




Menurut Badan Kepegawaian Negara (BKN) 2001, kompetensi adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang pemangku jabatan berupa pengetahuan, keahlian dan sikap perilaku yang diperlukan dalam melaksanakan tugas jabatannya. Dalam

upaya

mewujudkan

Good

Governance

di

lingkup

Kementerian PU, semua elemen Kementerian diharapkan dapat mulai menerapkannya di unit masing-masing, dengan tetap berbasiskan Visi PU 2025 yaitu “Menjamin Ketersediaan Infrastruktur Bidang Pekerjaan Umum yang

Handal

untuk

Kehidupan

yang

Nyaman,

Produktif

dan

Berkelanjutan”, maupun visi turunan pada masing-masing unit. Visi PUSTRA adalah menjadi center for innovative development strategy bagi Kementerian Pekerjaan Umum. Visi ini juga menantang PUSTRA untuk senantiasa mengembangkan dirinya sehingga dapat menjadi agen perubahan (agent of change) yang membawa pembaruan dan pencerahan bagi lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum, khususnya dalam hal-hal yang bersifat strategis. Pusat Kajian Strategis Kementerian Pekerjaan Umum (selanjutnya ditulis dengan PUSTRA) sebagai salah satu bagian dari kelembagaan Kementerian Pekerjaan Umum, sebagai penyelenggara negara merupakan organisasi formal, tetapi dinamis suatu kelembagaan strategi

terhadap suatu perubahan. Sebagai

yang mempunyai tugas dan fungsi “merumuskan

pembangunan,

pengkajian

peraturan

perundang-undangan,

fasilitasi pengembangan investasi dan pengkajian lingkungan strategis dan pengkajian kinerja strategi pembangunan bidang pekerjaan umum” perlu didukung kemampuan SDM yang memiliki etos kerja yang semakin baik. Pada sebuah institusi atau organisasi yang menempatkan sumber daya

manusianya

sebagai

asset

terpenting,

maka

peningkatan

kemampuan sumber daya manusianya merupakan hal yang mutlak dilakukan agar institusi atau organisasi dapat berumur panjang dan terus memberikan manfaatnya. Berangkat dari hal ini maka tak mengherankan jika dalam dekade terakhir ini berbagai kegiatan peningkatan kemampuan sumber daya manusia dengan cepat telah tumbuh menjadi kegiatan besar-


1

Bab 1 - 3




besaran dimana-mana. Maraknya kegiatan ini di berbagai institusi dan organisasi ini tentu saja merupakan hal yang menggembirakan karena berarti semakin disadari pentingnya peran sumber daya manusia dan pengembangan potensinya dalam pencapaian tujuan institusi atau organisasi. Pelatihan

adalah

salah

satu

upaya

untuk

meningkatkan

kemampuan & ethos kerja SDM PUSTRA dalam menjalankan tugasnya. Pelatihan merupakan salah satu dari tujuh aktivitas dasar yang harus dilakukan untuk mempertahankan dan meningkatkan kondisi organisasi agar selalu mendapat orang yang tepat di posisi yang tepat, pada saat dibutuhkan (Stoner, 2002). Dalam lingkup Pegawai Negeri Sipil Republik Indonesia pendidikan & pelatihan diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Dalam Pegawai Negeri Sipil. Menurut Soebagio Atmowirio (2005:36) pendidikan dan pelatihan adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugasnya. Adapun mengenai peningkatan kemampuan teknis Pegawai Negeri Sipil Republik Indonesia telah diatur dalam peraturan pemerintah Nomor 101 Tahun 2000. Sebagaimana dikatakan Soebagio Atmowirio ( 2005:39), dalam peraturan pemerintah tersebut terdapat satu jenis Diklat yang disebut: Pendidikan dan Pelatihan Teknis (Diklat Teknis). Diklat teknis didefinisikan sebagai pelatihan yang diselenggarakan untuk memberikan keterampilan atau penguasaan pengetahuan bidang teknis tertentu kepada pegawai negeri sipil sehingga mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan sebaik-baiknya. Sumber daya manusia sebagai salah satu sasaran reformasi birokrasi diharapkan tercipta sumber daya manusia yang berintergritas, kompeten, profresional, berkinerja tinggi dan sejahtera atau dapat dikatakan

mempunyai

etos

kerja

yang

tinggi.

Tasmara

(2002)

mendefinisikan bahwa etos kerja merupakan suatu totalitas kepribadian dari individu serta cara individu mengekspresikan, memandang, meyakini


Bab 1 - 4




dan memberikan makna terhadap suatu yang mendorong individu untuk bertindak dan meraih hasil yang optimal (high Performance). Etos kerja dapat terbentuk apabila keinginan untuk dapat melakukan suatu pekerjaan dengan hasil pekerjaan yang maksimal. Adapun beberapa faktor yang dapat mempengaruhi terbentuknya etos kerja yang baik antara lain adalah hubungan yang terjalin dengan baik antar karyawan (human relation), situasi dan kondisi fisik dari lingkungan kerja itu sendiri dan, faktor kepemimpinan organisasi. (Manullang,1990). Agar pelatihan tidak menjadi sesuatu yang rutinitas tanpa hasil yang jelas, maka sebelum pelatihan dilaksanakan, perlu langkah-langkah pemetaan kompetensi yang dibutuhkan oleh peserta latih, lalu dilanjutkan dengan upaya analisis kebutuhan pelatihan atau yang biasa disebut dengan Training Need Assessment (TNA). Melalui pemetaan kompetensi, akan diketahui seberapa besar kesenjangan yang terjadi antara kompetensi yang tersedia pada organisasi saat ini (kompetensi aktual) dan kompetensi yang diperlukan oleh organisasi (kompetensi ideal). Melalui pemetaan kompetensi ini dapat diketahui

pula

titik

kesenjangan

mana

yang

dapat

ditingkatkan

kompetensinya melalui pelatihan, dan pada bagian mana peningkatan kompetensi dilakukan melalui upaya lain di luar pelatihan. Sebab harus disadari bahwa pelatihan bukanlah merupakan satu-satunya upaya untuk mengatasi semua persoalan pada setiap jabatan di dalam organisasi. Identifikasi kompetensi mempunyai makna yang signifikan guna menentukan program pelatihan yang akan dilaksanakan agar benar-benar sesuai dengan kebutuhan organisasi baik secara mikro maupun makro. Ini berarti upaya pelatihan haruslah terkait dengan tuntutan jabatan, pekerjaan dan tuntutan organisasi. Hal ini berarti semua upaya peningkatan kompetensi pejabat struktural melalui program pelatihan, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah pemetaan kompetensi kemudian dilanjutkan dengan membuat penilaian kebutuhan pelatihan. TNA ini diperuntukkan bagi setiap eselon dalam jabatan struktural sesuai dengan kompetensi yang

telah

distandarisasi

atau


dirumuskan

(Goldstein,1993:33).

Bab 1 - 5




Assessment ini sangat penting karena pelatihan pada dasarnya hanya salah satu jalan, bukan satu-satunya jalan dalam peningkatan kompetensi SDM. TNA sendiri pada dasarnya merupakan suatu upaya untuk menganalisis

kebutuhan

organisasi

yaitu

kebutuhan

pengetahuan,

kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Kegunaan utama dari TNA adalah sebagai upaya mendiagnosis masalah yang dihadapi oleh organisasi pada saat ini dan tantangan masa depannya. Dengan adanya TNA berdasarkan kompetensi yang jelas dengan standarnya maka dapat disusun suatu program pelatihan yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan organisasi (demand-driven), dan inefisiensi dalam bentuk apapun dapat dieliminasi seminimal mungkin. Pemetaan dan pengembangan kompetensi merupakan suatu hal yang harus dilakukan secara kontinyu dan terencana dalam suatu organisasi, artinya bahwa setiap pengembangan kompetensi SDM harus di dasarkan pada hasil analisis jabatan, sehingga pengembangan tersebut tepat orang, tepat kebutuhan sasaran dan tepat jumlah. Dengan demikian tidak ada pengembangan kompetensi SDM yang menjadi beban atau inefisiensi dalam organisasi, akan tetapi pengembangan kompetensi SDM merupakan alat yang sangat strategis untuk meningkatkan kinerja masingmasing individu dan kinerja organisasi. Berdasarkan hal-hal tersebut diatas maka upaya pemetaan kompetensi SDM PUSTRA serta melakukan penilaian kebutuhan pelatihan untuk meningkatkan ethos kerja sesuai dengan adalah

sangat

relevan

dan

diperlukan.

tuntutan kompetensi

Berdasarkan

gambaran

permasalahan yang riil diatas, maka tema utama dalam pembahasan ini adalah

“PEMETAAN ETHOS KERJA DAN ANALISIS KEBUTUHAN

PELATIHAN BAGI SDM PUSTRA PADA KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM”.


Bab 1 - 6




1.2. TUJUAN PEMBAHASAN Tujuan pembahasan ini adalah sebagai berikut: 1.

Memberikan gambaran tentang kesenjangan ethos kerja yang terjadi antara ethos kerja yang diperlukan dan ethos kerja yang tersedia pada SDM PUSTRA Kementerian PU saat ini.

2.

Memberikan gambaran tentang kebijakan dan pelatihan yang diperlukan untuk mengatasi kesenjangan ethos kerja pada SDM PUSTRA Kementerian PU saat ini.

1.3. SASARAN Tersusunnya program peningkatan etos kerja SDM yang dapat dijadikan acuan dalam penerapan reformasi birokrasi dan Tata kelola pemerintahan yang baik (good governace) di lingkungan PUSTRA. yang mendukung organisasi kelembagaan PUSTRA secara sinergis dan efisien serta peningkatan kinerja kelembagaan PUSTRA.

1.4. LINGKUP KEGIATAN Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang akan dicapai seperti yang diuraikan di atas, maka ruang lingkup kegiatan pelaksanaan pekerjaan ini akan meliputi kegiatan : 1. Mengidentifikasikan

dasar kebijakan dan Peraturan Perundang-

undanganan terkait Etos kerja SDM terkait dengan reformasi birokrasi dan good governance. 2. Melakukan kajian literatur terhadap teori ethos kerja, reformasi birokrasi, goor governance, dan pemetaan kebutuhan pelatihan. 3. Melakukan survey sekunder ke beberapa institusi sebagai studi banding kepada kelembagaan yang menerapkan etos kerja SDM selaras reformasi birokrasi. 4. Menselaraskan rumusan Etos kerja SDM PUSTRA sesuai dengan nilainilai organisasi Kementerian PU dan prinsip-prinsip Tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) serta selaras dengan nilainilai organisasi Kementerian PU.


Bab 1 - 7




5. Melakukan Pemetaan etos kerja SDM PUSTRA yang dikaitkan dengan nilai-nilai organisasi Kementerian PU. 6. Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan Ethos Kerja SDM dilingkungan PUSTRA 7. Memberikan program peningkatan etos kerja SDM PUSTRA melalui pelatihan-pelatihan

terkait

tugas

SDM

sesuai

dengan

Analisa

Kebutuhan Pelatihan yang dilakukan. 8. Menyampaikan rekomendasi hasil evaluasi, analisis dan fasilitasi terkait program peningkatan etos kerja SDM PUSTRA.

1.5. MANFAAT PEMBAHASAN Setelah pembahasan ini dilaksanakan dan mendapatkan hasil, maka manfaat pembahasan ini adalah : 1. Memberikan masukan bagi jajaran Pimpinan PUSTRA Kementerian PU dalam penyusunan kebijakan kedepannya pada bidang peningkatan kualitas SDM di PUSTRA. 2. Bagi seluruh SDM PUSTRA pembahasan ini bermanfaat untuk memberikan gambaran mengenai kesenjangan ethos kerja mereka dan jenis kebutuhan pelatihan yang mereka butuhkan. 3. Memberikan masukan bagi

perencana dan pelaksana program

pelatihan di PUSTRA dalam menyusun program pelatihan yang berdasarkan pemetaan ethos kerja dan identifikasi kebutuhan pelatihan.

1.6. SISTEMATIKA PEMBAHASAN

BAB 1 PENDAHULUAN Bab ini membahas mengenai materi yang menjadi latar belakang pekerjaan, tujuan, sasaran, ruang lingkup, manfaat dan keluaran.

BAB 2 GAMBARAN TEORI DAN KEBIJAKAN SERTA PENERAPAN ETOS KERJA DI INSTANSI LAIN


Bab 1 - 8



Bab ini membahas mengenai berbagai teori dan kebijakan terkait dengan etos kerja serta penerapan etos kerja berbasis budaya kerja pada instansi kementerian keuangan.

BAB 3 PENDEKATAN DAN METODOLOGI Bab ini membahas mengenai pendekatan dan metodologi yang akan dilakukan dalam pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan.

BAB 4 GAMBARAN UMUM PUSTRA PU Bab ini membahas gambaran umum PUSTRA seperti Visi, Misi dan Peran Strategis PUSTRA, Struktur Organisasi, Kondisi SDM & Infrastruktur

serta

Program dan Kegiatan di PUSTRA.

BAB 5 PEMETAAN ETOS KERJA BERBASIS KOMPETENSI & NILAI ORGANISASI Bab ini membahas rangkaian pekerjaan terkait proses pemetaan etos kerja seperti Penyusunan kamus dan model Ethos Kerja, Analisis Ethos Kerja serta Pemetaan Ethos Kerja.

BAB 6 ANALISIS KEBUTUHAN KEBIJAKAN DAN KEBUTUHAN DIKLAT Bab ini membahas proses analisa kebutuhan Diklat yang meliputi Analisa Hambatan Diklat & Non Diklat dan Analisa Kebutuhan Pelatihan Ethos Kerja.

BAB 7 KESIMPULAN DAN REKOMENDASI Bab ini membahas Kesimpulan dan Rekomendasi dari rangkaian pekerjaan ini.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN


Bab 1 - 9




Bab 2 TINJAUAN PUSTAKA DAN TINJAUAN PENERAPAN

2.1. TINJAUAN YURIDIS IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI Reformasi birokrasi merupakan konsistensi kebijakan pemerintah terhadap implementasi dari UU no 17 tahun 2007 tantang RPJPN 2005 - 2025. Dengan birokrasi yang transparan, bersih dan profesional, maka visi Indonesia yang mandiri, maju, adil, dan makmur akan dapat terwujud. Kesuksesan PRJPN juga membutuhkan komitmen dari kepemimpinan disetiap level organisasi pemerintah. Reformasi birokrasi pada hakekatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap

sistem penyelenggaraan

pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek berikut : • Kelembagaan (organisasi) • Ketatalaksanaan (business process) • Sumber daya manusia aparatur (SDM)

Adapun acuan rinci tentang Visi, Misi, Tujuan, Sasaran dan Program Reformasi Birokrasi adalah sebagai berikut : 2.1.1. VISI DAN MISI Adapun Visi dan Misi Reformasi Birokrasi adalah sebagai berikut : Visi Reformasi Birokrasi “Terciptanya tata kelola pemerintahan yang baik pada tahun 2025” Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 1




Misi Reformasi Birokrasi 1. Membentuk dan atau menyempurnakan peraturan perundang-undangan sebagai landasan hukum tata kelola pemerintahan yang baik; 2. Memodernisasi birokrasi pemerintahan dengan optimalisasi pemakaian teknologi informasi dan komunikasi; 3. Mengembangkan budaya, nilai-nilai kerja dan perilaku yang positif; 4. Mengadakan restrukturisasi organisasi (kelembagaan) pemerintahan; 5. Mengadakan relokasi dan

meningkatkan kualitas SDM termasuk

perbaikan sistem remunerasi; 6. Menyederhanakan sistem kerja, prosedur dan mekanisme kerja; 7. Mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif

2.1.2. TUJUAN Tujuan Umum Membangun profil dan perilaku aparatur negara yang berintegritas tinggi, produktif,

dan

mampu

memberikan

pelayanan

yang

prima

kepada

publik/masyarakat

Tujuan Khusus Membangun birokrasi yang bersih, efektif, efisien, transparan dan akuntabel dalam melayani dan memberdayakan masyarakat

2.1.3. SASARAN Secara umum, sasaran reformasi birokrasi adalah mengubah pola pikir (mind set) dan budaya kerja (culture set) serta sistem manajemen pemerintahan. Secara khusus mencakup hal-hal berikut :


Bab 2 - 2




Tabel 2.1 Sasaran Reformasi Birokrasi

No

HASIL YANG INGIN DICAPAI

AREA PERUBAHAN Kelembagaan

organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran (rights

(organisasi)

sizing)

2

Budaya Organisasi

Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi

3

Ketatalaksanaan

Sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efi

1

sien, terstruktur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance 4

5

Regulasi – Deregulasi

Regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih dan

Birokrasi

kondusif

Sumber Daya

SDM yang berintegritas, kompeten, profesional, berkinerja

Manusia

tinggi dan sejahtera.

2.1.4. OUTPUT: GOOD GOVERNANCE Indikator output Reformasi Birokrasi adalah : • Bebas dari KKN • Pelayanan yang prima • Peningkatan investasi • Peningkatan APBN • Tidak ada keluhan masyarakat.

2.1.5. OUTCOME: PENINGKATAN KESEJAHTERAAN UMUM Indikator outcome Reformasi Birokrasi adalah : • Angka kemiskinan dan pengangguran berkurang. • Aparatur Negara yang profesional & bermoral.

Untuk mendapatkan hasil tersebut di atas, maka setiap Kementerian Pekerjaan Umum harus membuat perencanaan strategik, manajemen strategik dan


Bab 2 - 3



manajemen kinerja. Kriteria instansi pemerintah yang memiliki kinerja tinggi (High Performing Government) : •

Memiliki visi dan misi organisasi yang jelas

•

Memiliki perencanaan secara sistematis dan aspiratif serta berdasarkan kinerja

•

Memiliki manajemen dan prosedur kerja yang jelas

•

Adanya konsistensi antara perencanaan dengan pelaksanaan

•

Berorientasi pada hasil kegiatan dan manfaat kegiatan

•

Menjalankan Tupoksi secara konsissten

•

Memiliki disiplin, loyalitas dan etos kerja yang tinggi

•

Memiliki kinerja pelayanan publik yang optimal

2.1.6. NILAI DASAR BUDAYA KERJA APARATUR Budaya pedoman aparatur pemerintah ditetapkan dengan Keputusan Menpan no. 25/Kep/M.Pan/4/2002 tentang Pedoman Budaya Kerja Aparatur. Dalam Modul 4 Pengembangan Budaya Kerja Aparatur disebutkan “Dalam konteks aparatur negara, nilai budaya dasar kerja terdiri atas 34 unsur nilai atau 17 pasang nilai yang diharapkan dapat dikembangkan oleh setiap aparatur negara, sehingga antara nilai yang diyakini dan kerja sebagai bentuk aktualisasi keyakinan tersebut, akan menumbuhkan motivasi dan tanggung jawab terhadap peningkatan produktivitas kinerja. Nilai-nilai dasar dimaksud adalah sebagai berikut” : Tujuh belas Pasang Nilai– nilai Dasar Budaya Kerja Aparatur Negara sebagai pedoman dalam bersikap dan berperilaku meliputi : 1. Komitmen dan Konsisten; (terhadap visi,misi dan tujuan organisasi) 2. Wewenang dan Tanggung-Jawab; (yang jelas, tegas dan seimbang) 3. Keikhlasan dan Kejujuran; (yang menumbuhkan kepercayaan masyarakat dan kewibawaan pemerintah)


Bab 2 - 4




4. Integritas dan Profesionalisme; (yang konsisten dalam kata dan perbuatan serta ahli dalam bidangnya) 5. Kreativitas dan Kepekaan; (yang dinamis mendorong kearah efisiensi dan efektivitas) 6. Kepemimpinan

dan

Keteladanan;

(yang

mampu

mendayagunakan

kemampuan potensi bawahan secara optimal) 7. Kebersamaan dan Dinamika Kelompok; (yang mendorong agar cara kerjanya tidak bersifast individual dan pusat kekuasaan tidak pada satu tangan) 8. Ketepatan dan Kecepatan; (adanya kepastian waktu, kuantitas, kualitas dan finasial yang dibutuhkan) 9. Rasionalitas dan Kecerdasan Emosi; (keseimbangan antara kecerdasan intelektual dan emosional) 10. Keteguhan dan Ketegasan; (yang tidak mudah terpengaruh oleh pihak yang merugikan diri dan negaranya) 11. Disiplin dan Keteraturan Kerja; (yang mengacu kepada standar operasional prosedur) 12. Kebersamaan dan Kearifan; (yang dihasilkan dari adanya pendelegasian wewenang) 13. Dedikasi dan Loyalitas; (terhadap tugas yang bersumber pada visi,misi dan tujuan organisasi) 14. Semangat dan Motivasi; (yang didorong oleh keinginan memperbaiki keadaan secara perorangan maupun organisasional) 15. Ketekunan dan Kesabaran; (yang didasarkan kepada tanggung jawab terhadap tugas yang diamanahkan) 16. Keadilan dan Keterbukaan; (sesuai dengan keinginan masyarakat) 17. Penguasaan

Ilmu

Pengetahuan

dan

Teknologi;

(sesuai

dengan

perkembangan zaman yang semakin maju


Bab 2 - 5



2.1.7. PENILAIAN KINERJA APARATUR PEMERINTAH Selama ini penilaian kinerja PNS mengacu pada PP No 10 TAHUN 1979 tentang

PENILAIAN PELAKSANAAN PEKERJAAN PEGAWAI NEGERI SIPIL.

Pada PP tersebut disebutan pada BAB II Pasal 4 ayat 2 tentang Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) dengan unsur-unsur yang dinilai adalah : a. kesetiaan; b. prestasi kerja; c. tanggung jawab; d. ketaatan; e. kejujuran; f. kerjasama; g. prakarsa; dan h. kepemimpinan.

Sejalan dengan implementasi Reformasi Birokrasi, Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara akan segera mengajukan Rancangan Peraturan Pemerintah (RPP), pengganti PP 10 tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai negeri Sipil yang sudah dianggap tidak sesuai lagi dengan perkembangan sekarang. Sekretaris Kementerian Negara PAN Tasdik Kinanto, mengemukakan RPP yang akan diterbitkan guna penilaian kinerja PNS lebih objektif, terukur, akuntabel, partisipasif dan transparan, sehingga

terwujudnya

pembinaan PNS berdasarkan prestasi kerja dan sistem karier. Penilaian ini bertujuan untuk lebih mendorong karier PNS, karena instrumen penilaian berupa sasaran kinerja Individu, yang melibatkan seorang PNS mulai dari perencanaan, pelaksanaan dan output suatu pekerjaan yang dibebankan kepada PNS yang bersangkutan. Penilaian kinerja PNS menurut PP No 10 TAHUN 1979 tidak berhubungan dengan pencapaian tujuan, visi, dan misi organisasi sehingga pegawai tidak mengetahui apa yang diharapkan organisasi dan bagaimana cara memenuhi


Bab 2 - 6




harapan tersebut. Penilaian ini tidak menghasilkan informasi untuk pengembangan Pegawai Negeri Sipil dan unit kerja. Perubahan yang mendasar didalam penilaian, adanya unsur Sasaran Kerja Individu (SKI) yang mewajibkan setiap Pegawai Negeri Sipil harus menyusun SKI berdasarkan Rencana Kerja Tahunan. SKI disetujui dan ditetapkan oleh pejabat penilai yang memuat kegiatan tugas pokok jabatan, bobot kegiatan, sasaran kerja dan target yang harus dicapai. SKI bersifat nyata dan dapat diukur. Nilai bobot kegiatan didasarkan pada tingkat kesulitan dan prioritas dengan jumlah bobot keseluruhan 100 yang ditetapkan setiap tahun pada bulan Januari. Penilaian prestasi kerja terdiri dari SKI dan Perilaku Kerja, dengan bobot nilai unsur SKI sebesar 60% dan unsur Perilaku Kerja sebesar 40%. Penilaian SKI meliputi aspek : • kuantitas • waktu • kualitas • biaya

Sedangkan penilaian perilaku kerja meliputi : • orientasi pelayanan,

• kerjasama,

• integritas,

• kepemimpinan,

• komitmen,

• kejujuran,

• disiplin,

• kreatifitas.

(Sumber: http://www.menpan.go.id)

2.2. TINJAUAN YURIDIS IMPLEMENTASI TATA KELOLA PEMERINTAHAN YANG BAIK (GOOD GOVERNANCE) DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM

a.

TAP MPR No.XI/MPR/1998 tentang Penyelenggaraan Negara yang bersih dan bebas KKN.


Bab 2 - 7






Memfungsikan

secara

proporsional

Lembaga-Lembaga

Negara

Legislatif – Eksekutif – Yudikatif. 

Partisipasi

masyarakat/berkembangnya kontrol sosial dalam semua

aspek kehidupan nasional yang berkeadilan. 

Penyelenggara Negara yang jujur, adil, terbuka, terpercaya, bebas KKN.

b. Undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara Yang Bersih dan Bebas KKN o Tujuh asas umum Penyelenggaraan Negara 

Kepastian hukum



Tertib Penyelenggara Negara



Kepentingan Umum



Keterbukaan



Proporsionalitas



Profesionalitas



Akuntabilitas

o Penyelenggara Negara tidak melakukan KKN. o Peran serta masyarakat

mewujudkan Penyelenggara Negara yang

bersih dan bebas KKN. c.

Peraturan Presiden RI Nomor 7 Tahun 2005 tentang RPJM Nasional Tahun 2004 - 2009 Bab 14 : Penciptaan Tata Pemerintahan Yang Bersih dan Berwibawa Sasaran Umum 

Terciptanya tata pemerintahan yang baik, bersih, berwibawa, profesional dan yang bertanggung jawab



Sosok dan perilaku birokrasi yang efisien dan efektif serta dapat memberikan pelayanan prima pada masyarakat


Bab 2 - 8




Sasaran Khusus 

Berkurangnya praktek KKN



Sistem kelembagaan dan ketatalaksanaan pemerintahan yang bersih, efisien, efektif, transparan, professional dan akuntabel.



Terhapusnya aturan dan praktek diskriminatif pada warganegara, kelompok dan golongan masyarakat.



Partisipasi masyarakat dalam pengambilan kebijakan publik.



Konsistensi

peraturan

pusat

dan

daerah

dengan

peraturan

perundang-undangan diatasnya. D. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara RI Nomor PER/15.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi Peraturan ini digunakan sebagai sumber referensi dan acuan bagi Kementerian/ Lembaga/

Pemerintah Daerah untuk menyusun dan

melaksanakan program reformasi birokrasi di lingkungan masing-masing. E. Peraturan Perundang-undangan Bidang Pekerjaan Umum Reformasi terhadap peraturan perundang-undangan bidang Pekerjaan Umum

telah

dilakukan

dengan

merubah

sistem

penyelenggaraan

pembangunan, yang telah ditetapkan dalam Renstra Kementerian Pekerjaan Umum, yang secara jelas disajikan pada Gambar 2.5


Bab 2 - 9




Gambar 2.1 : Reformasi Pengaturan Bidang Pekerjaan Umum PENGATURAN BIDANG KE-PU-AN YANG TELAH/AKAN DISESUAIKAN _______________________________

• UU no.18 tahun 1999 tentang Jasa Konstruksi; • UU no. 8 tahun 2002 tentang Bangunan Ge d u n g ;

• UU no. 7 tahun 2004 tentang SDA (Pengganti UU no.11 tahun 74 tentang Pengairan)

• UU no. 38 tahun 2004 tentang Jalan (Pengganti UU no.13 tahun 80 tentang Jalan)

• UU

No. 26 tahun 2009 tentang Penataan Ruang (Pengganti UU No. 24 tahun 1992 tentang Penataan Ruang)

• Rumusan akhir revisi UU No. 4 tahun 1992 tentang Perumahan dan Permukiman :

PENYEMPURNAAN SISTEM PENYELENGGARAAN PEMBANGUNAN

• • • • • •

SNI Bidang PU Tata cara pengadaan jasa konstruksi Tata cara pengendalian pekerjaan konstruksi Tata cara pengelolaan dan pendayagunaan aset Tata cara pemeriksaan menyeluruh meliputi aspek keuangan dan keteknikan Penataan SDM Aparatur

TELAH DITETAPKAN DALAM RENSTRA DEP. PU 2005 – 2009 (PERMEN PU no.52/PRT/2005)

F. Penataan Organisasi Kementerian Pekerjaan Umum 1.

Penataan kembali organisasi Kementerian Pekerjaan Umum yang berbasis kompetensi dan

desentralisasi ditengarai dengan adanya

beberapa tantangan yang memerlukan perhatian seperti : a) Tuntutan reformasi Birokrasi; b) Penanggung jawab penyelenggaraan infrastruktur nasional; c)

Lingkungan dan sistem kerja yang kurang mendorong untuk berprestasi;

d) Isu pasar bebas industri jasa konstruksi, perkembangan teknologi informasi dan rendahnya pelayanan publik; Di samping itu ada beberapa isu nasional yang berdampak terhadap penataan organisasi dan SDM PU kedepan, antara lain : a) Terhadap Organisasi 

Berlandaskan kepada visi dan misi organisasi yang jelas



Pembagian tugas,dan fungsi, wewenang dan tanggung jawab harus jelas dan lugas;



Ramping dan sesuai kebutuhan;


Bab 2 - 10






Mempunyai jejaring (network Organization);



Merupakan pembelajaran (learning Organization);



Jabatan strukturan dan fungsional setara;



Berorientasi pada output, outcome dan impact;

b) Terhadap SDM 

Komitmen pimpinan;



Profesionalisme;



Budaya team works;



Pemanfaatan teknologi informasi;



Desentralisasi.

2. Tujuan penataan kembali organisasi Kementerian Pekerjaan Umum adalah : a) Mengantisipasi

masyarakat

dan

stakeholder

(orientasi

pada

pelayanan); b) Mendukung sektor-sektor lain untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan kualitas lingkungan melalui penyediaan infrastruktur PU yang andal; c)

Terciptanya tata kelola pemerintahan yang baik (good governance).


Bab 2 - 11



Gambar 2.2 : Pengorganisasian Kembali Kementerian PU Berbasis Kompetensi

• NORMA/ LANDASAN HUKUM

• KEBIJAKAN NASIONAL

• PRINSIP TATA KELOLA PEME RINTAHAN YANG BAIK

TANGGUNG JAWAB PENYEDIAAN DAN PENGELOLAAN INFRASTRUKTUR PU

TUGAS PEMBANGUNAN INFRASTRUKTUR YANG DITANGANI PUSAT

• LINTAS NEGARA • LINTAS PROVINSI • STRATEGIS NASIONAL

 PERAN PUSAT

- Penetap Kebijakan - Penyusunan rencana secara makro - Regulator dan Fasilitator

 PERAN DAERAH - Perencana - Pelaksana - Pengelola


• •

ORGANISASI PU BERBASIS KOMPETENSI REKRUTMEN PEJABAT SECARA obyektif, kompetensi, integritas dan sosiometri

Bab 2 - 12




Gambar 2.3 : Peningkatan Transparasi dan Pembangunan Sistem Informasi Sejak tahun 2001 PENYEBARAN INFORMASI Kepada masyarakat melalui pemanfaatan “TEKNOLOGI INFORMATIKA”

Saat ini PENGEMBANGAN DATA & INFORMASI INFRASTRUKTUR PU

    

Informasi Kegiatan Pembangunan Sistem Pemantauan Pelaksanaan Kegiatan

Rencana ke depan Pengembangan sistem e-Procurement Pengadaan Barang dan Jasa secara penuh jika payung hukum keabsahan transaksi elektronik telah diatur dalam UU

Pengembangan peta dan statistik Sistem semi eProcurement Saran dan pengaduan masyarakat


Bab 2 - 13




Gambar 2.4 : Pendekatan Pembangunan Infrastruktur Kementerian PU

PEMERINTAH (ENABLER)

MASYARAKAT & DUNIA USAHA

APARATUR PEMERINTAH:

PROVIDER

-PUSAT- DAERAH

PUBLIC SERVICES DINAS PEMERINTAH

Dibangun dengan Pemulihan tak lang sung (Sistem Perpa Jakan)

CORPORATE SERVICES BADAN USAHA:

- PEMERINTAH - SWASTA Dibangun dengan Pemulihan langsung Oleh Beneficiaries (Charging)


COMMUNITY BASED KOLEKTIF

INDIVIDU

LEMBAGA SWADAYA MASYARA KAT

PER ORANGAN

Dibangun dengan Swadaya masyarakat (dengan/tanpa Dukungan Pemerintah)

Bab 2 - 14




Gambar 2.5 : Sistem Pengawasan Yang Efektif dan Efisien

PENINDAKAN AWAL

• • • INPRES RI NO. 5 THN 2004 PERCEPATAN PEMBERANTASAN KORUPSI

•

PEMERIKSAAN MENYELURUH PEMERIKSAAN KHUSUS

RENCANA AKSI NASIONAL PEMBERANTASAN KORUPSI 2004 - 2009

MASUKAN PEMBINAAN NEGATIVE LIST APARAT TUR PEMERINTAH BLACK LIST REKANAN TP / TGR

TEMUAN PEMERIKSA AN

PENINDAKAN LANJUTAN

•

FOKUS :

•

•

• • •

PENGADAAN BARANG/JASA TRANSPARAN, KOMPETITIF, ADIL, AKUNTABEL TERTIB DAN EFISIENSI PENGELOLAAN KEUANGAN NEGARA DI 5 SEKTOR TERBESAR (TERMASUK PU) PENCAPAIAN KINERJA INSTANSI BERUPA HASIL DAN MANFAAT PENINGKATAN PELAYANAN PUBLIK

KEGIATAN : PENTING: • AUDIT PROSES PENGADAAN

• • • • • • •

POST AUDIT PENGADAAN TERTENTU

TERUTAMA: PEMBOROS-AN & KERUGIAN KEUANGAN NEGARA

• • •

PELIMPAHAN PENA GIHAN KERUGIAN NEGARA PADA DITJEN PLN – DEP. KEU PELIMPAHAN KASUS KEPADA APARAT HUKUM POLISI KEJAKSAAN

AUDIT MUTU AUDIT ASET PENILAIAN MANFAAT PENILAIAN KINERJA ES 1 AUDIT BINTEK/WASTEK PELAYANAN PUBLIK TL WASMAS

PENINGKATAN AKSES UNTUK PENGADUAN MASYARAKAT

SINERGITAS PENGAWASAN ANTARA ITJEN DENGAN BPKP & ITWILPROV


Bab 2 - 15




2.3. TINJAUAN YURIDIS TERKAIT BUDAYA KERJA ORGANISASI PADA KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM

2.3.1. ACUAN NORMATIF Pengembangan Nilai Organisasi & Budaya Kerja Kementerian Pekerjaan Umum berlandaskan pada : •

UU no 17 Tahun 2007 tantang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) Tahun 2005 – 2025.

•

PP No 42 Tahun 2004 tentang Pembinaan Jiwa Korps dan Kode Etik Pegawai Negeri Sipil.

•

PP No 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil.

•

Kepmen

PAN

No.

25/

KEP/M.PAN/4/2002

Tentang

Pedoman

Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara. •

Permen PAN No. PER/ 15/M.PAN/ 7/ 2008 Tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi beserta lampirannya.

•

Kepmen PU. No. 150/A/KPTS/1966 Tanggal 10 Nopember 1966 tentang Lambang Departemen Pekerjaan Umum.

•

Kepmen PU No. 426/ KPTS/ 1986 tanggal 16 September 1986 tentang Mars PU.

•

Permen PU Nomor: 03 /PRT/M/2007

Perubahan Atas Permen DU No

51/PRT/2005 tentang Rencana Strategis Departemen Pekerjaan Umum tahun 2005 – 2009 beserta lampirannya. •

Permen PU No 04/PRT/M/2009 Tentang Sistem Manajemen Mutu (SMM) Departemen Pekerjaan Umum.


Bab 2 - 16




2.4. TINJAUAN TEORITIS TERKAIT ETOS KERJA Dalam kamus Besar Bahasa Indonesa, etos didefinisikan sebagai pandangan hidup yg khas dari suatu golongan sosial. Sedangkan etos kerja diartikan sebagai semangat kerja yg menjadi ciri khas dan keyakinan seseorang atau suatu kelompok. Etos berasal dari bahasa Yunani (etos) yang memberikan arti sikap, kepribadian, watak, karakter, serta keyakinan atas sesuatu. Sikap ini tidak saja dimiliki oleh individu, tetapi juga oleh kelompok bahkan masyarakat. Menurut Taliziduhu Ndraha (2003) nilai itu bersifat abstrak. Ia baru dapat diamati atau dirasakan jika terekam atau termuat pada suatu wahana atau vehicle (V), persis seperti suara pada pita, program pada disket, gambar pada film, atau muatan pada gerobak. Vehicles itulah budaya. Jadi antara nilai dan budaya tidak dapat dipisahkan, dan antara keduanya harus ada keselarasan (searah dan setujuan). Nilai kerja sering diartikan sebagai etos kerja. Secara terminologis kata etos, yang mengalami perubahan makna yang meluas. Digunakan dalam tiga pengertian yang berbeda yaitu: 

Suatu aturan umum atau cara hidup;



Suatu tatanan aturan perilaku.atau penyelidikan tentang jalan hidup



Seperangkat aturan tingkah laku.

Dalam pengertian lain, etos dapat diartikan sebagai thumuhat yang berkehendak atau berkemauan yang disertai semangat yang tinggi dalam rangka mencapai cita-cita yang positif. Sedangkan akhlak atau etos menurut Ahmad Amin adalah membiasakan kehendak. Etos adalah sikap yang tetap dan mendasar yang melahirkan perbuatan-perbuatan dengan mudah dalam pola hubungan antara manusia dengan dirinya dan diluar dirinya. Proses pembelajaran pada individu dan organisasi akan menghasilkan pengetahuan. Kumpulan pengalaman selama kurun waktu dan peristiwa akan semakin mengkokohkan pengetahuan yang dapat mempengaruhi dalam proses pengambilan keputusan untuk bertindak dan memandang masa depan. Beberapa pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang dan organisasi akhirnya berubah menjadi prinsip,

nilai

dan

keyakinan.

Asumsinya


jika

mereka

menerapkan

atau

Bab 2 - 17



mempraktekkan prinsip, nilai dan keyakinan yang dimilikinya, maka akan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2.4.1. PENGERTIAN ETOS KERJA PROFESIONAL Etos kerja akan menjadi kunci di dalam keberhasilan jalannya suatu organisasi atau lembaga, indikatornya dapat dilihat dalam bentuk tampilan perilaku dan budaya kerja anggota atau warganya. Etos kerja memiliki peranan yang sangat penting mengingat sumberdaya manusia sebagai aset yang sangat penting dalam sebuah instusi dan menjadi aset yang paling utama (primer) untuk dikembangkan. Sedangkan aset-aset lainnya bersifat sekunder. Menurut J.H Sinamo, 2005 dalam Buku 8 Etos Kerja Profesional: etos kerja adalah elemen sukses paling primer. Ibarat pohon, etos kerja adalah akarnya, pengetahuan adalah batangnya, keterampilan organisasional adalah daun dan rantingnya, sedangkan uang dan barang-barang material adalah buahnya. Akan tetapi jika sebuah institusi menginginkan sebuah keberhasilan yang optimal tidak hanya cukup dengan etos kerja saja. Disamping etos kerja, untuk kesuksesan atau keberhasilan sebuah institusi juga harus mengembangkan pengetahuan dan keterampilan organisasional berkembang secara proporsional. Selain itu, etos kerja yang baik harus pula diimbangi dengan pengetahuan ekonomi dan keterampilan manajerial.

2.4.2. URGENSI ETOS KERJA PROFESIONAL Apa yang dibayangkan jika gedung berlantai 8 dengan struktur pondasi hanya dengan 3 lantai. Tentunya akan roboh. Apa yang terjadi, jika perusahaan mematok kinerja dan target produksi dengan sangat tinggi, sementara pondasi moral dan etos kerja tidak dibangun dengan kuat. Mereka akan bekerja dengan baik selama ada supervisi, kecukupan gaji dan pujian. Kerja sangat dipengaruhi oleh mental dan faktor eksternalitas. Namun untuk sukses jangka panjang, hakiki dan diri sendiri mengandalkan struktur pondasi yang kuat. Pondasi itu adalah keyakinan, prinsip dan tanggung jawab.


Bab 2 - 18



Jika kita memiliki pekerjaan yang berat, dan harus diselesaikan dengan memakan waktu yang lama, maka etos kerja sangat dibutuhkan. Jika karya besar ingin selesai, jika pekerjaan yang berkualitas akan selalu menghasilkan produk yang memenuhi standar, jika kita ingin mendapatkan suasana kerja tanpa supervisi, jika orang bekerja tidak melihat lagi imbalan sebagai alat motivatsi utama, maka kita semakin membutuhkan kekuatan etos kerja yang bersumber dari akhlak mulia. Pada prinsipnya orang akan senang menolong orang yang kesusahan. Sebaliknya, karena kesusahan dan ujian bukan pilihan dan keinginan, siapapun orangnya akan senang jika ada yang menolong. Bekerja untuk kebutuhan diri maupun karena orang lain sangat dipengaruhi oleh suasana emosi, nilai dan keyakinan seseorang. Itulah etos yang sangat dibutuhkan dalam bekerja agar lebih konsisten.

2.4.3. LANGKAH-LANGKAH DALAM MEMBANGUN ETOS KERJA Suatu individu atau kelompok agar memiliki etos kerja yang baik dimulai dari cara pandangnya terhadap kerja itu sendiri. Cara pandang yang positif terhadap kerja adalah langkah awal dalam membentuk etos kerja yang baik. Berikut adalah beberapa cara pandang positif terhadap kerja: 1. Mempunyai penilaian yang positif terhadap hasil kerja manusia 2. Menempatkan kerja sebagai suatu hal yang amat luhur bagi eksistensi manusia 3. Merasakan kerja sebagai aktivitas yang bermakna bagi kehidupan manusia 4. Menghayati kerja sebagai suatu proses yang membutuhkan ketekunan dan sekaligus saran yang penting dalam mewujudkan cita-cita. 5. Melakukan kerja sebagai bentuk ibadah. Seseorang bersikap yang baik terhadap kerja dan hasilnya akan bergairah dalam menjalankan tugasnya dan memudahkannya untuk membangun keyakinan bahwa kerja itu adalah bagian dari ibadahnya. Etos kerja yang baik harus sesuai dengan jati diri seseorang. Jangan pernah berpikir dapat meniru seratus persen etos kerja orang lain. Seseorang secara tulus harus menilai dirinya serta menggali potensi dan nilai-nilai positif yang ada dalam dirinya. Etos kerja pribadi harus berdiri tegak di atas keyakinan yang kuat pada nilainilai yang ada diri seseorang, kemudian ditumbuh kembangkan dengan cara


Bab 2 - 19



berpikir, bertindak, kebiasaan dan lingkungan yang kondusif. Jangan pernah sekalipun bekerja karena terpaksa, sebab etos kerja yang baik tidak mungkin lahir dari keterpaksaan. Etos kerja yang baik justru akan lahir dari pribadi-pribadi yang menilai dirinya unik, spesial dan memiliki kualitas tinggi. Membangun etos kerja juga membutuhkan ketulusan dari lubuk hati dalam membiasakan diri dengan cara berpikir dan bertindak yang positif untuk memberikan kerja terbaik bagi semua pihak tanpa terkecuali. Semua pihak seyogjanya merasa aman, nyaman dan bahagia dengan kerja yang diberikan. Untuk itu diperlukan stimulus yang terus menerus, baik berupa teladan dari pihak lain, mengikuti pelatihan yang relevan maupun pencarian wawasan dan pengetahuan, agar benihbenih etos kerja yang ada semakin berkembang. Langkah selanjutnya adalah membiasakan diri untuk berperilaku positif secara terus menerus. Beberapa perilaku positif yang berkaitan dengan kerja diantaranya adalah: Pertama, bekerja dengan cara yang terbaik atau tidak asal-asalan. Selalu berupaya memberikan yang terbaik dan menganggap serius setiap pekerjaan. Kedua, melakukan manajemen kerja secara baik. Semua pekerjaan diawali dengan perencanaan yang baik dan jelas tahapannya, serta implementasi yang selalu fokus pada targetnya. Ketiga, memanfaatkan setiap peluang yang ada. Peluang tidak pernah datang dua kali, karenanya setiap peluang yang ada harus dapat digunakan sebaik mungkin. Peluang yang terlewat umumnya jarang sekali muncul kembali. Keempat, tidak pernah menunda pekerjaan. Pekerjaan yang tertunda akan menumpuk dan pada akhirnya akan mengganggu pekerjaan yang lain, bahkan menggagalkan pencapaian tujuan yang lebih besar. Pekerjaan seharusnya dikerjakan sampai tuntas dan berkualitas. Kelima, siap bekerja sama dengan orang lain. Kesuksesan itu tidak mungkin dicapai sendirian tanpa melibatkan orang lain. Hakikat kesukesesan adalah kesuksesan bersama, bukan yang kesuksesan satu orang yang mendatangkan kerugian dan kesengsaraan pada orang lain. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 20



Keenam, mensyukuri apa yang dihasilkan dari pekerjaan. Syukur tidak sama dengan berpuas diri. Syukur berarti berbesar hati menerima hasil dengan tidak mengurangi evaluasi yang obyektif atas hasil yang dicapai, serta menjadikan hasil yang dicapai tersebut sebagai pendorong untuk bekerja lebih tepat agar memperoleh hasil yang lebih baik.

2.4.4. HAMBATAN DAN SOLUSINYA Mochtar Lubis dalam bukunya Manusia Indonesia, mengungkapkan adanya karakteristik negatif tertentu yang dimiliki oleh bangsa Indonesia. Karateristik negatif tersebut dapat menjadi penghambat dalam membangun etos kerja yang baik, yaitu: munafik, tidak bertanggung jawab, feodal, percaya pada takhyul dan lemah wataknya. Hal senada juga banyak diungkapkan oleh para pemikir tentang karateristik negatif tersebut, misalnya bangsa Indonesia dianggap senang dengan budaya instant dan loyo. Penulis yang lain berpendapat beberapa ciri yang dapat menjadi penghambat bagi bangsa Indonesia untuk memiliki etos kerja yang baik adalah: mudah percaya pada takhyul, alon-alon asal kelakon yang menjurus pada kemalasan, kelambanan dan tidak gigih, sikap gampangan dan menganggap enteng permasalahan, nrimo yang tidak pada tempatnya dan akhirnya menjadi fatalis, serta beranggapan bahwa kerja kasar itu adalah pekerjaan yang hina. Solusi terhadap hal ini adalah suatu usaha perubahan secara menyeluruh terhadap ciri-ciri tersebut. Usaha yang paling efektif adalah melalui jalan pembentukan iman dan takwa sesuai agama masing-masing. Setiap agama pasti mengajarkan dan menuntut setiap pemeluknya untuk memiliki etos kerja yang positif. Selain hal tersebut, juga diperlukan teladan yang baik dari para pemimpin, baik dalam lingkup keluarga, masyarakat, organisasi maupun sampai kepada tingkat negara. Keteladanan yang baik akan memberikan dampak yang sangat besar bagi anggota masyarakat. Keteladanan jauh lebih besar pengaruhnya ketimbang berbagai pidato, instruksi, anjuran atau perintah. Setiap anggota masyarakat atau


Bab 2 - 21



organisasi tidak akan merasa sia-sia dalam melaksanakan etos kerja positif, bila pimpinannya selalu mencontohkan hal seperti itu. Terakhir adalah kondisi yang kondusif yang mendorong setiap anggota masyarakat atau organisasi untuk terbiasa memiliki etos kerja yang baik. Semakin baik etos kerjanya, akan semakin besar pula penghargaan yang akan diterima. Kondisi dimana kerja atau tidak kerja penghargaan atau penghasilan sama saja tentu akan kontra produktif dengan upaya pembentukan etos kerja yang baik.

2.4.5. MEMBANGUN ETOS KERJA : BEKERJA SEMPURNA Membangun pemahaman untuk merubah keyakinan dan prinsip akan menguatkan nilai-nilai bekerja. Membangun nilai-nilai atau etos dalam bekerja akan membuat kekokohan seseorang dalam bekerja. Kebersamaan dalam bekerja dapat membangun semangat bekerja. Lihat alur tersebut dalam kegiatan yang lebih operasional dalam tabel berikut :

Tabel 2.2 : Membangun Pemahaman Untuk Etos Dan Kesempurnaan Kerja

Pemahaman Kerja Banyak membaca dan belajar yang berhubungan dengan pekerjaan. Menemukan jawaban “mengapa pekerjaan yang dilakukan penting?”. Mulai mencari tahu bagaimana untung ruginya dan caracara meningkatkan kualitas pekerjaan.

Keyakinan, Prinsip dan Nilai Kerja Dengan bertambahnya wawasan dan mendalamnya pemahaman, maka akan menguatkan keyakinan dan menumbuhkan nilainilai kerja yang kita lakukan. Banyak merenung, apa hubungannya kerja yang dilakukan dengan perintah Tuhan Allah SWT, kemanfaatan diri, masyarakat dan.


Etos Kerja Mencari tahu hakekat kerja, modus kerja, alasan kerja. Renungkan keuntungan melakukan kerja dan kebaikan-kebaikan dari efek bekerja.

Bekerja Sempurna Buatlah perencanaan kerja dan target kerja Temukan & penuhi kebutuhan pelanggan dalam bekerja. Buatlah sistem sosial dalam bekerja: saling menasihati, mengingatkan dan membantu.

Bab 2 - 22



Gambar 2.7 : Proses Membangun Etos Kerja

2.4.6. BEBERAPA ETOS ORANG BEKERJA Jika rumah membutuhkan pondasi, maka kerja membutuhkan etos. Berikut ini delapan alasan orang bekerja menurut Sinamo (2005) :

Tabel 2.3. Etos Orang Bekerja No

ETOS KERJA

PERFORMANCE KINERJA

1

Kerja adalah rahmat,

Penuh syukur

2

Kerja adalah amanah

Penuh tanggung jawab

3

Kerja adalah panggilan

Penuh integritas

4

Kerja adalah aktualisasi

Penuh semangat

5

Kerja adalah ibadah

Penuh kecintaan

6

Kerja adalah seni

Penuh kreativitas

7

Kerja adalah kehormatan

Penuh keunggulan

8

Kerja adalah pelayanan

Kerendahan hati


Bab 2 - 23




2.4.7. BENCHMARKING: ETOS KERJA NEGARA LAIN Kualitas kerja pribadi

dipengaruhi oleh nilai-nilai pribadi. Semakin besar

jumlah orang yang akan diubah, maka semakin besar kekuatan yang dibutuhkan. Berikut ini kajian etos kerja dari beberapa negara yang dipersepsikan banyak orang sebagai negara produktif dan maju dengan karya-karyanya.

Tabel 2.4. Etos Kerja Negara Negara Maju Dan Produktif Korea Selatan

Jerman

Jepang

 Kerja keras

 Bertindak Rasional

 Disiplin

 Berdisiplin Tinggi

 Berhemat

 Bekerja Keras

 Berani dan Kesatria

 Menabung

 Berorientasi Sukses

 Murah Hati dan Mencintai

 Mengutamakan pendidikan

Material  Tidak Mengumbar Kesenangan  Hemat dan Bersahaja  Menabung dan Berinvestasi

 Bersikap Benar dan Bertanggungjawab

 Bersikap Santun dan Hormat  Bersikap Tulus dan Sungguh-sungguh  Menjaga Martabat dan Kehormatan  Mengabdi dan Loyal

Diolah dari berbagai sumber

2.5. TINJAUAN TEORITIS TERKAIT REFORMASI BIROKRASI Mengapa harus dilakukan reformasi pada birokrasi? Pertanyaan ini menjadi teramat penting untuk dilontarkan, karena pada mulanya implementasi konsep birokrasi yang diperkenalkan Max Weber pada organisasi yang memiliki rentang kendali luas dan rumit, adalah sebuah jawaban yang tepat. Dikatakan demikian, karena teori ini dibangun untuk menghasilkan tingkat efisiensi dan efektifitas terbaik bagi organisasi. Hal ini dikukuhkan dengan penilaian Silverman dalam bukunya, “The Theory of Organizations” yang menyatakan bahwa birokrasi merupakan tipe organisasi paling efisien. Bahkan, Joyce Warham dalam “An Open Case” menyebutkan bahwa birokrasi model Weber mempunyai tipe ideal yang sama


Bab 2 - 24



seperti tipe ideal profesionalisme. Weber mendeskripsikan sejumlah karakteristik birokrasi seperti berikut : 1. Terdapat pembagian kerja yang jelas dan terperinci. 2. Berpedoman pada prinsip hierarki, yang dapat diartikan bahwa jabatan yang lebih rendah berada dalam kontrol dan pengawasan jabatan yang lebih tinggi. 3. Menjalankan sebuah sistem yang konsisten dan terdiri atas aturan-aturan. 4. Setiap pegawai, melaksanakan tugasnya dalam semangat dan hubungan yang formal-impersonal. 5. Rekrutmen pegawai didasarkan pada kualifikasi teknis, yang kemudian diberi remunerasi berdasarkan tingkatan kepangkatan, kemampuan serta keahlian. Secara teori, birokrasi memang diarahkan untuk membentuk sebuah proses rutinitas less-dinamis (administrasi khususnya), namun proses yang dibentuk dalam sebuah birokrasi bukan semata rutinitas buta belaka. Seperti telah disebutkan diatas, birokrasi disokong oleh nilai-nilai profesionalisme, spesialisasi, produktifitas, kontrol yang ketat melalui sistem yang baku dan hierarkis serta mendukung semangat impersonality. Kini, pengertian birokrasi lebih bernada negatif, seperti terdapat dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia ―http://www.pusatbahasa.diknas.go.id/kbbi― (Des. 2008), yang didefinisikan sebagai : 1. Sistem pemerintahan yang dijalankan oleh pegawai pemerintah karena telah berpegang pada hierarki dan jenjang jabatan. 2. Cara bekerja atau susunan pekerjaan yang serba lamban, serta menurut tata aturan (adat dan sebagainya) yang banyak liku-likunya dan sebagainya. Serupa dengan Kamus Besar Bahasa Indonesia, Kamus Merriam-Webster ―http://www.merriam-webster.com―

(Des.

2008),

mendefinisikan

birokrasi,

sebagai : 1. a : a body of non-elective government officials. b : an administrative policy-making group.


Bab 2 - 25




2. government characterized by specialization of functions, adherence to fixed rules, and a hierarchy of authority. 3. a system of administration marked by officialism, red tape (official routine or procedure marked by excessive complexity which results in delay or inaction), and proliferation. Merujuk kedua referensi di atas, dapat disimpulkan bahwa pengertian birokrasi disini bersumber dari interpretasi teori dan premis general implementasi riilnya. Artinya bahwa, kesalahan umum selama ini dari birokrasi telah terjadi sejak tahap interpretasi dan implementasi konsep Weber yang bersifat parsial, irresponsifpasif terhadap perubahan (stiff-inward looking), process oriented/minded namun terbuka bagi interfensi politik. Sebenarnya, kegagalan konsep birokrasi ini telah diantisipasi oleh Weber sendiri, apabila hal-hal berikut kurang mendapatkan perhatian yang semestinya, yaitu : 1. Wewenang hierarki vertikal terlalu dominan dan tidak sesuai aturan yang ditetapkan,

sehingga

mengabaikan

fungsi

kewenangan

sub-ordinat

dibawahnya. Hal ini dapat memicu ”conflict of competence”, apalagi bila terdapat keputusan yang dipaksakan untuk ditetapkan, sehingga terkesan lebih penting daripada manfaatnya. 2. Spesialisasi tidak didukung dengan kompetensi yang memadai serta tidak didahului dengan analisa jabatan dan beban kerja yang tepat, apalagi tidak dilakukan evaluasi pada keduanya secara berkala. 3. Adanya tempat bagi interfensi politis, nepotisme, korupsi maupun kondisi lainnya

yang

bertentangan

dengan

prinsip

”impersonal”

sehingga

menyebabkan terganggunya sistem baik secara partial maupun holistik. 4. Last but not least, terdapat birokrat penentu kebijakan yang resistan terhadap prinsip

profesionalisme,

sehingga

menghindari

prinsip

transparansi-

akuntabilitas. Apapun bentuk dan implementasinya, birokrasi dapat diartikan secara bebas sebagai suatu konsep organisasi yang diadopsi negara dalam menjalankan roda Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 26




pemerintahannya. Birokrasi sendiri adalah sebuah bentuk organisasi yang memerlukan partisipasi aktif segenap stakeholder, bukan one man show. Sedangkan organisasi baik besar maupun kecil merupakan seperangkat interdependensi yang saling erat terkait dan dibatasi sekat-sekat imajiner bertitel fungsi, tugas, wewenang dan tanggung jawab. Secara dinamis, tiap sub-organisasi dan tiap individu dalam organisasi berinteraksi dan menumbuhkan interrelasi, yang saling mempengaruhi, baik nilai, sikap maupun perilaku, yang membentuk pulaupulau budaya. Karenanya, implementasi teori Weber akan menyesuaikan kondisi internal negara dan masyarakatnya serta nilai-nilai budaya yang dijunjungnya. Sudah barang tentu, interpretasi dan implementasi akan birokrasi itu sendiri akan berbeda-beda pada tiap negara. Namun satu hal yang pasti, birokrasi yang dibentuk selalu mengacu pada sebuah backbone nilai/aturan dan cita-cita yang disepakati bersama oleh para founding fathers. Para Weberian umumnya sepaham bahwa implementasi birokrasi terbaik adalah birokrasi yang dibangun dari backbone tersebut yang kemudian disarikan dalam suatu cita-cita serta visi-misi. Mengacu pada visi-misi itulah, sebuah peta strategi holistik berikut sasarannya yang lebih spesifik dibentuk. Profesionalitas dari sebuah organisasi dapat dilihat dari peta strategi dan sasaran yang dibuat, umumnya

mengadopsi

kriteria

SMART

(Specific,

Measureable,

Attainable/Achievable, Realistic/ Reasonable and Timely/Time Related). Oleh karenanya, penting bagi sebuah organisasi, terutama birokrasi, untuk memiliki Key Performance Indicator (KPI) sebagai tolok ukur pencapaian sasaran yang telah dibuat selain dari Standard Operational Procedures (SOP) sebagai rambu/pedoman berkegiatan dan Standar Pelayanan Minimum (SPM) sebagai output/outcome standar yang mesti dipenuhi. Bila

kita

flashback

sejenak,

teori

birokrasi

Weber

dibangun

untuk

mengupayakan nilai tertinggi efisiensi dan efektifitas sebuah organisasi. Oleh karena itu, sebuah birokrasi seharusnya berorientasi pada hasil daripada proses (result oriented rather than process minded) dengan mengadopsi sistem manajemen berbasis kinerja terkait dengan visi-misi yang disepakati secara holistik. Adapun


Bab 2 - 27



dalam perjalanannya, perubahan merupakan hal yang patut dipertimbangkan untuk dilakukan agar mampu aktif merespon dan adaptif terhadap perkembangan jaman bukan hanya pada perkembangan politik. Menjawab pertanyaan di atas, “mengapa harus dilakukan reformasi pada birokrasi?”, karena hingga saat ini tidak terjadi evolusi birokrasi yang berarti dan signifikan untuk merespon segala perubahan yang terjadi (outward looking). Lalu, apa saja yang harus diperhatikan dan dilakukan dalam tubuh birokrasi guna mempercepat evolusi birokrasi tersebut? Yang pertama dan utama, seperti telah disebutkan di atas adalah resosialisasi atas cita-cita dan penjabarannya. Tanpa adanya kesepakatan dalam cita-cita, visi-misi, tujuan (goals), maka sebuah organisasi layak dipertanyakan keberadaannya. Berangkat dari sanalah baru struktur organisasi yang ada dapat direformasi atau bahkan ditransformasikan, agar mampu mengakomodasi segala kegiatan dalam meniti cita-citanya. Proses yang dikenal dengan istilah reinventing organization ini, riilnya mencakup penyegaran, pembaharuan maupun penataan ulang yang berawal dari cita-cita hingga struktur organisasi sebagaimana disebutkan diatas. Kementerian Keuangan mengklaim telah memulai proses ini sejak tahun 2002 (http://www.reform.depkeu.go.id) dengan melakukan revitalisasi organisasi yang mencakup pemisahan, penggabungan, penajaman fungsi serta modernisasi di segenap lini organisasinya. Hal ini diarahkan untuk menciptakan struktur organisasi yang menghasilkan kebijakan yang berkualitas dan dapat memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat dengan berorientasi pada aspirasi publik. Reorganisasi Kementerian Keuangan dikelola sedemikian rupa hingga menyentuh level sub-organisasi terendah, sehingga tidak lagi bersifat massive serta dikondisikan untuk dapat “self reinventing” sesuai dengan kebutuhan. Hal inilah yang akan mendukung terjadinya proses alam secara natural, yaitu evolusi organisasi ―penataan organisasi secara berkesinambungan, adaptif terhadap perubahan― dan menjadikan birokrasi lebih peka terhadap tuntutan publik serta menghasilkan Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 28



kebijakan dan layanan yang adil-rasional. Memang, secara logis teori ini telah memenuhi semangat reformasi, namun bila implementasinya tidak segarang teorinya, maka sejarah akan kembali berulang. Kementerian Perhubungan sendiri dengan visi-misi serta fungsi yang diembannya selaku perpanjangan tangan eksekutif di bidang transportasi, juga telah memutuskan untuk meniti jalan ini. Hal ini mulai terlihat dari terbitnya 3 (tiga) Undang-undang baru dan 1 (satu) Rancangan Undang-Undang sebagai salah satu langkah reinventing organization, yaitu Undang-undang no. 23 tahun 2007 tentang Perkeretaapian, Undang-undang no. 17 Tahun 2008 tentang Pelayaran, Undangundang Penerbangan no. 1 tahun 2009 dan Rancangan Undang-undang tentang Lalu Lintas dan Angkutan Jalan pengganti Undang-undang no. 14 tahun 1992. Dengan makin sempurnanya undang-undang yang berkaitan dengan transportasi, organisasi Kementerian Perhubungan dituntut untuk mampu mengawal undang-undang tersebut. Banyak dari materi undang-undang maupun rancangan undang-undang diatas yang mensyaratkan penyempurnaan bahkan perubahan struktur organisasi Kementerian Perhubungan, seperti contohnya penguatan disisi keamanan penerbangan sehingga sesuai dengan ketentuan internasional secara luas, begitu pula dengan adanya perubahan paradigma otoritas di pelabuhan. Adapun langkah kedua yang patut ditempuh meliputi penguatan sistem termasuk didalamnya aturan-aturan dan penggunaan teknologi seperti teknologi informasi dan perbaikan pada proses pengelolaan input secara holistik. Namun jika langkah tersebut tidak dilakukan secara sistemik dan penuh konsistensi, maka konsep yang telah dibuat di atas hanya akan dikenang sebagai macan kertas belaka. Implementasi riil langkah kedua ini ditandai dengan dibuatnya rencanarencana bertahap, berikut dengan standard operational procedures beserta standar pelayanan minimum serta key performance indicator-nya. Guidances inilah yang menjadi pedoman bagi segenap personil pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsinya untuk mencapai hasil dan tujuan yang diharapkan. Oleh karena itu, penting pada langkah ini untuk membangun sebuah sistem yang mampu berdiri Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 29



secara independen, transparan, akuntabel, adaptif-responsif terhadap perubahan (dinamis), self assessable―self reinvent, rinci-detail, simple, result-process oriented secara berimbang secara holistik-komprehensif dengan menggunakan strategi yang tepat dalam mencapai tujuan (goals) yang telah ditetapkan. Pembinaan dan pengawasan berkala yang mendetail mutlak diperlukan pada awal implementasi reformasi birokrasi. Pengawalan ini dimaksudkan agar setiap detail perubahan beserta efek yang ditimbulkannya terpantau serta terdokumentasi dengan baik, sehingga perbaikan yang datang dari feedback sisi pembinaan dan pengawasan tepat guna. Akan lebih sempurna lagi bila pembinaan dan pengawasan tersebut dilakukan dari beberapa sudut pandang yang berbeda, baik datang dari internal maupun eksternal birokrasi. Rentang waktu pengawasan, selanjutnya dapat di ekstensifkan sejalan dengan kokohnya sistem dan budaya yang terbentuk dan disesuaikan dengan kebutuhan maupun fokus yang diprioritaskan. Humanware atau Sumber Daya Manusia (SDM) memegang peranan yang sangat crucial bagi suksesnya pelaksanaan birokrasi maupun change management terhadapnya. Ini adalah poin ketiga yang menjadi kunci mulusnya implementasi perubahan bentuk birokrasi, baik berupa evolusi, reformasi atau transformasi birokrasi. Bagaimana tidak, mulai dari perencanaan hingga review atas pelaksanaan seluruh kegiatan yang telah direncanakan pada sebuah organisasi, tak lepas dari peran serta pegawai (SDM). Bagi birokrasi baru, pembangunan budaya kerja berorganisasi relatif mudah dilakukan. Namun bagi birokrasi yang telah lama berdiri, diperlukan “Change Management” yang kokoh untuk menghadapi resistansi yang pasti ada, sebab bukan hal yang mudah untuk mengubah sebuah budaya yang telah lama terbina. Chin dan Bennis, dalam bukunya “The Planning of Change”, mengemukakan beberapa strategi pendekatan yang dapat digunakan untuk menyentuh mind-set maupun cultural behavior setiap personil pegawai, seperti : 1. Pendekatan Edukatif/Empiris-Rasional, dimana dalam proses perubahan didahului dengan memberikan pembelajaran akan pentingnya sebuah perubahan melalui informasi empiris secara logis. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 30




2. Pendekatan Normatif-Persuasif, dimana dalam proses perubahan didahului dengan melakukan pendidikan ulang pada norma maupun nilai akan perlunya sebuah perubahan dengan metode persuasif. 3. Pendekatan Power-Coersif, dilakukan dengan sebuah asumsi yang kuat akan loyalitas tiap pegawai pada institusi birokrasinya. Pendekatan tersebut diatas dapat pula dikombinasikan sesuai dengan budaya

kerja,

tingkat

intelegensia

dan

emosional-psikologis

pegawai.

Pelaksanaan change management ini haruslah selalu mengacu pada ide dasar/visimisi yang ditetapkan dan strategi maupun sasaran yang telah direncanakan, sementara dinamika dalam proses implementasi hasil reformasi/transformasi pada birokrasi, wajib mendapat perhatian yang tak sekedarnya. Ini menjadi persyaratan utama bagi sebuah birokrasi untuk tetap survive bahkan mampu tumbuh berkembang dan berkompetisi dibawah tekanan lingkungan eksternal yang menuntut organisasi untuk moderat dan borderless. Perlu pula ditanamkan secara mendasar, bahwa kelangsungan hidup sebuah organisasi dalam hal ini birokrasi sangatlah dipengaruhi dan pasti akan mempengaruhi lingkungan yang melingkupinya di segala dimensi. Umumnya pengelolaan pegawai dalam tubuh birokrasi hanya identik dengan urusan administratif saja, seperti pengangkatan, kepangkatan berikut penggajian pegawai, mutasi, pemberhentian dan pensiun serta tata usaha kepegawaian. Hal ini mengesankan bahwa sisi perencanaan dan pengembangan pegawai tidak menjadi prioritas organisasi. Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (MenPAN), selaku Badan yang mengelola dan membina seluruh pegawai aparatur birokrasi di Indonesia,

telah

menyusun

sebuah

bentuk

reformasi

birokrasi

di

bidang

Kepegawaian secara Nasional pada tahun 2008 ini. Secara formal, bentuk kebijakan ini tertuang dalam sebuah Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, nomor PER/15M.PAN/7/2008 tentang Kebijakan Reformasi Birokrasi dengan visi, terciptanya good governance pada tahun 2025.


Bab 2 - 31




Untuk mencapai visi tersebut, perlu diupayakan untuk terlebih dahulu untuk mewujudkan sebuah sistem manajemen SDM aparatur profesional, bermoral tinggi serta sejahtera dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN). Komitmen ini akan dikawal dan diimplementasikan sedemikian rupa secara konsisten untuk mencapai sasaran umum yang telah ditetapkan, yaitu mengubah pola pikir (mind-set), budaya kerja (cultural behavior) dan sistem manajemen pemerintahan. Sasaran ini dibidikan lagi secara spesifik, yaitu dengan membentuk : 1. Kelembagaan yang tepat fungsi dan ukuran. 2. Budaya organisasi dengan integritas dan kinerja tinggi. 3. Ketatalaksanaan dengan sistem, proses dan prosedur yang jelas, terukur sesuai prinsip-prinsip governance. 4. Regulasi-deregulasi yang tertib, tanpa tumpang tinding serta kondusif. 5. Sumber daya manusia yang berintegritas, kompeten, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera. Seperti halnya konsep-konsep manajemen SDM terdahulu, sasaran tersebut diatas bukanlah bahasan yang baru. Tapi semangat yang melingkupinya merupakan bahasa organisasi modern yang harus mendapat dukungan dan atensi yang tak seadanya. Konsep perbaikan di sisi sumber daya manusia pada tubuh birokrasi negeri ini telah lama didambakan oleh masyarakat, pelaku bisnis maupun birokrat itu sendiri sebagai 3 (tiga) pilar birokrasi. Karena pada pundak para birokratlah, diharapkan segala bentuk perbaikan terlaksana, segala peraturan dipatuhi sehingga tercapai pelayanan publik pemerintahan yang bersih efektif, efisien, profesional dan adil. Untuk itu, kelima fokus sasaran diatas harus dibentuk dan diimplementasikan secara simultan, berkelanjutan dan konsisten sebagai satu kesatuan yang utuh. MenPAN sendiri telah melakukan penjabaran pada sasaran-sasaran ini menjadi program-program

yang

cukup

detail

dan

relatif

dapat

dengan

mudah

diimplementasikan. Jabaran atas program-program ini pernah dipresentasikan Deputi MenPAN bidang Sumber Daya Manusia Aparatur, dalam sebuah rapat Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 32



koordinasi sektoral yang dilaksanakan di Jakarta, bulan November 2008 lalu. Sebagian konsep ini agaknya telah diadopsi Departemen Keuangan jauh-jauh hari, hingga masuk dalam program Reformasi Birokrasinya, seperti : 1. Pengintegrasian Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian; 2. Penyusunan pedoman dan penetapan Pola Mutasi; 3. Pembangunan Assessment Center; 4. Penyusunan pedoman Rekrutmen; 5. Peningkatan Disiplin Pegawai Negeri Sipil. Kesemuanya dibarengi dengan perbaikan remunerasi berbasis kinerja, sehingga meningkatkan motivasi personilnya secara langsung. Memang, perubahan tersebut memerlukan waktu yang tidak singkat, namun kinerja personilnya dapat terukur dan terpantau dengan mudah. Peningkatan kinerja personil tentunya berbanding lurus dengan peningkatan kinerja sub sistem birokrasi bahkan birokrasi secara utuh. Lebih dalam lagi reformasi birokrasi diharapkan dapat menyentuh sisi psikoreligius-kultural setiap SDM dalam Organisasi Pemerintahan, baik para birokrat karier maupun political appointees, sehingga dapat menjiwai perannya sebagai abdi masyarakat dan abdi negara yang bertanggung jawab, bijak, efektif, efisien, adil, dan santun dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat secara langsung maupun tidak langsung. Ketika ketiga langkah diatas telah benar-benar terlaksana dengan baik secara holistik-komprehensif, maka penyelenggaraan clean government sebagai basis menuju good governance dan masyarakat madani, bukanlah hanya menjadi cita-cita semata. Sejalan dengan itu, setiap warga negara dan masyarakat termasuk didalamnya para praktisi ekonomi pun diharapkan lebih menyadari hak, kewajiban, dan tanggung jawabnya dalam kehidupan berbangsa dan bernegara. Tanpa sinergi dari 3 (tiga) pilar birokrasi, yaitu penyelenggara pemerintahan, pelaku ekonomi dan


Bab 2 - 33




masyarakat, maka perjuangan mewujudkan cita-cita dan tujuan bersama dalam bernegara akan gamang terdistorsi. 2.6. TINJAUAN TEORITIS TERKAIT BUDAYA ORGANISASI

2.6.1. PENGERTIAN BUDAYA ORGANISASI Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivit asorganisasi secara keseluruhan. Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli : a)

Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya

organisasi

adalah

sistem

yang

dipercayai

dan

nilai

yang

dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. b)

Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.

c)

Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.

d)

Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan


Bab 2 - 34



kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. e)

Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.

2.6.2. SUMBER-SUMBER BUDAYA ORGANISASI Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1.

Pengaruh umum yang luas mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi.

2.

Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat. Keyakinan-keyakinan dan nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan.

3.

Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi. Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

2.6.3. FUNGSI BUDAYA ORGANISASI Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut : a.

Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

b.

Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

c.

Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.


Bab 2 - 35




d.

Budaya

merupakan

perekat

sosial

yang

membantu

mempersatukan

organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan. e.

Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

2.6.4. CIRI-CIRI BUDAYA ORGANISASI Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah: 1.

Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko.

2.

Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.

3.

Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

4.

Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu.

5.

Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan disekitar tim-tim, bukannya pada individu.

6.

Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.

7.

Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik.

Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289).

2.6.5. TIPOLOGI BUDAYA Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290-291), ada empat tipe budaya organisasi :


Bab 2 - 36




1. Akademi Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah.

2. Kelab Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim. 3. Tim Bisbol Perusahaan

berorientasi

bagi

para

pengambil

resiko

dan

inovator,

perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencariorang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi. 4. Benteng Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Menurut

Sonnenfield

banyak

perusahaan

tidak

dapat

dengan

rapi

dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan.

2.7. TINJAUAN TEORITIS TERKAIT KOMPETENSI 2.7.1. PENGERTIAN KOMPETENSI Istilah 'competencies, 'competence' dan 'competent' yang dalam bahasa Indonesia diterjemahkan sebagai kompetensi, kecakapan dan keberdayaan merujuk pada keadaan atau kualitas mampu dan sesuai. Kamus bahasa Inggris menjelaskan kata 'competence' sebagai keadaan yang sesuai, memadai, atau cocok. Definisi Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 37



kompetensi di tempat kerja merujuk pada pengertian kecocokan seseorang dengan pekerjaannya. Namun dalam konteks pekerjaan, kompetensi memiliki dua makna yang berbeda, tergantung kerangka referensi organisasinya. Ada dua istilah yang muncul dari dua aliran pemikiran yang berbeda tentang konsep kesesuaian dalam pekerjaan. Istilah tersebut adalah: 1. ‘Competency (kompetensi), yaitu deskripsi mengenai perilaku, dan 2. ‘Competence (kecakapan) yang merupakan deskripsi tugas atau hasil pekerjaan. Walau ada perbedaan arti, kedua istilah tersebut diterima secara umum, namun penggunaannya masih sering dipertukarkan, yang menyebabkan setiap orang memiliki pengertian yang berbeda-beda. Banyak juga orang yang bertanyatanya apakah ada perbedaan di antara kedua istilah tersebut? Umumnya orang yang menggunakan istilah kompetensi dan sejenisnya menciptakan pengertian sendiri sesuai kepentingannya. Komentar Ronald Zamkee mengenai istilah tersebut pada tahun 1982 masih sahih hingga kini: 'Kompetensi, competence, model kompetensi dan pelatihan berbasis kompetensi merupakan kata yang bisa diartikan beragam, mengikuti pendefinisinya. Perbedaan makna tersebut bukan berasal dari kebodohan atau ketamakan pasar, tapi dari beberapa prosedur mendasar dan perbedaan filosofis di antara mereka yang berlomba untuk mendefinisikan dan membentuk konsep tersebut dan menetapkan model bagi kita yang akan menggunakan kompetensi dalam upaya sehari-hari. Kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Kompetensi juga dapat didefinisikan sebagai karakteristik dasar manusia yang dari bukti-bukti pengalaman nyata ditemukan mempengaruhi atau dapat dipergunakan untuk memperkirakan performance di tempat kerja atau kemampuan mengatasi persoalan pada situasi tertentu Spencer & Spencer (1993:7). Menurut kamus umum bahasa Indonesia (Poerwadarminta: 1991 :518), kompetensi berarti ‘kewenangan’ kekuasaan untuk menentukan


atau memutuskan

Bab 2 - 38




suatu hal, berupa kemampuan, kecakapan. Berbicara mengenai kompetensi SDM dalam arti sempit, tidaklah dapat dilepaskan

dari persyaratan pekerjaan yang ada.

Artinya, organisasi haruslah mengetahui terlebih dahulu bagaimana pekerjaan itu harus dilaksanakan dan membutuhkan kompetensi apa dari para pelaksana pekerjaannya. Kompetensi ini bisa meliputi aspek pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku karyawan. Dalam arti luas, kompetensi ini akan terkait dengan strategi organisasi dan pengertian kompetensi ini dapatlah kita padukan dengan soft skill, hard skill, social skill, dan mental skill. Hard skill mencerminkan pengetahuan dan keterampilan fisik SDM, soft skill

menunjukkan intuisi, kepekaan SDM, social skill

menunjukkan keterampilan dalam hubungan sosial SDM, mental skill menunjukkan ketahanan mental SDM. Menurut definisi ini, kompetensi terdiri dari beberapa jenis karakteristik yang berbeda, yang mendorong perilaku. Fondasi karakteristik ini terbukti dalam cara seseorang berperilaku di tempat kerja. Kompetensi adalah mengenai orang seperti apa dan apa yang dapat mereka lakukan, bukan apa yang mungkin mereka lakukan. Kompetensi ditemukan pada orang-orang yang diklasifikasikan sebagai berkinerja unggul atau efektif. Yang dimaksud kinerja unggul adalah kinerja di atas rata-rata. Biasanya mereka adalah sepuluh persen karyawan terbaik. Sebagai contoh, seorang wiraniaga yang berorientasi prestasi menetapkan sasaran yang sangat menantang, dan berhasil mencapainya. Hasil yang dicapainya tersebut memberi keuntungan bagi wiraniaga tersebut maupun organisasi. Sebuah contoh lain, kompetensi hubungan antar pribadi (interpersonal) ditunjukkan melalui seberapa efektif seseorang bergaul dengan karyawan (anggota tim) lain di tempat kerja. Tujuan dari pendekatan ini adalah untuk menggunakan karakteristik karyawan berkinerja unggul sebagai patokan untuk menyeleksi dan mengembangkan karyawan. Apabila kita mengetahui karakteristik yang dapat membuat karyawan berkinerja unggul, maka kita dapat membuat keputusan yang lebih baik pada saat mempekerjakan dan menempatkan karyawan. Konsep

kompetensi

berawal

dari

artikel

David

McClelland

yang

menggegerkan, Testing for Competence Rather than Intelligence. Artikel tersebut


Bab 2 - 39




meluncurkan gerakan kompetensi dalam psikologi industrial. Dia menyimpulkan, berdasarkan kajian hasil penelitian, bahwa tes kecakapan akademis tradisional dan tes pengetahuan isi, serta nilai dan ijazah sekolah yang selama ini diberikan : 1. Tidak dapat memprediksi keberhasilan di pekerjaan/kehidupan dan, 2. Biasanya bias terhadap masyarakat yang sosial ekonominya rendah. Kesimpulan

ini

membuat

McClelland

bertanya-tanya,

apabila

bukan

kecerdasan, lalu apa yang dapat memprediksi keberhasilan di pekerjaan/ kehidupan? Maka ia mulai mencari metode penelitian untuk mengidentifikasi variabel kompetensi, yang bisa memprediksi kinerja karyawan dan tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti ekonomi-sosial atau ras. la menggunakan sampel kriteria (criterion sample), sebuah metode yang membandingkan antara orang sukses dengan hal-hal yang berkaitan dengan kesuksesan. Karakteristik atau kompetensikompetensi ini, ketika muncul dan dipertunjukkan secara konsisten, mengarah pada kesuksesan hasil kerja. Hal ini pula menyebabkan beragamnya definisi kompetensi. Namun definisi yang layak diterima adalah berikut ini: 'Kompetensi dapat didefinisikan sebagai karakteristik dasar seseorang yang memiliki hubungan sebab akibat dengan kriteria referensi efektivitas dan/atau keunggulan dalam pekerjaan atau situasi tertentu.’ Kompetensi merupakan karakter dasar orang yang mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, yang berlaku dalam cakupan situasi yang sangat luas dan bertahan untuk waktu yang lama. Setidaknya ada lima pengertian dalam definisi ini yang memerlukan pemahaman. Gambar berikut mendeskripsikan lima jenis karakteristik menggunakan model ‘iceberg'.


Bab 2 - 40



Gambar 2.7 : Model Iceberg Untuk Seorang Programmer TERLIHAT 1.Pengetahuan (knowledge): mempunyai sertifikat kursus komputer 2. Keahlian (skills): memakai Microsoft dalam pekerjaan seharihari TERSEMBUNYI 1. Nilai (values): keseimbangan antara pekerjaan & keluarga 2. Konsep Diri (Self Concept): mempunyai kepercayaan diri 3. Karakteristik pribadi (Traits): tenang 4. Motif (Motives): keinginan untuk men-capai keberhasilan Sumber : Competency Management, Palan, Jakarta, PPM, 2007, hal. 26.

Lima jenis karakteristik kompetensi berdasarkan model iceberg : 1.

Pengetahuan

Pengetahuan merujuk pada informasi dan hasil pembelajaran, seperti pengetahuan seorang ahli bedah tentang anatomi manusia. 2.

Keterampilan

Keahlian merujuk pada kemampuan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan, seperti keahlian ahli bedah untuk melakukan operasi. 3.

Konsep diri dan nilai-nilai

Konsep diri dan nilai-nilai merujuk pada sikap, nilai-nilai dan citra diri seseorang. Contohnya adalah kepercayaan diri, kepercayaan seseorang bahwa dia bisa berhasil dalam suatu situasi, seperti kepercayaan diri ahli bedah dalam melaksanakan operasi yang sulit. 4.

Karakteristik pribadi

Karakteristik pribadi merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi. Penglihatan yang baik merupakan karakteristik pribadi yang diperlukan ahli bedah, seperti juga pengendalian diri dan kemampuan untuk tetap tenang di bawah tekanan. 5.

Motif

Motif merupakan emosi, hasrat, kebutuhan psikologis, atau dorongandorongan lain yang memicu tindakan. Contohnya, ahli bedah dengan orientasi Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 41




antar pribadi yang tinggi mengambil tanggung-jawab pribadi untuk bekerja sama dengan anggota lain dalam tim operasi. Motif dan karakteristik pribadi mungkin bisa disebut sebagai inisiator yang memprediksi apa yang akan dilakukan seseorang terhadap pekerjaan tanpa adanya supervisi yang intens.

2.7.2. KOMPETENSI DALAM MANAJEMEN SDM Di dalam perkembangan manajemen SDM, saat ini sedang ramai dibicarakan mengenai bagaimana mengelola SDM berbasis kompetensi. Hal ini didasarkan pada kompetensi yang merupakan konsep penting dan telah mendapat perhatian serius tidak saja di sektor bisnis tetapi juga pada scktor publik (administrasi negara). Penggunaan

kompetensi

sebagai

dasar

dalam

manajemen

SDM

(competency-based human resource management) yang telah berkembang di sektor bisnis juga telah diadopsi, diadaptasikan dan akan terus dikembangkan di sektor publik. Hal tersebut tercermin dalam kebijakan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN) yang antara lain menegaskan bahwa kompetensi merupakan pertimbangan penting dalam penataan PNS (Kompas, 21 Januari 2003). Manajemen SDM aparatur negara berbasis kompetensi mencakup semua aspek dalam

manajemen

pengangkatan/

SDM

yang

penempatan,

meliputi

pelatihan

antara

dan

lain

rekruitmen,

pengembangan

seleksi,

(training

and

development -T&D). Berbeda dari kompetensi di sektor bisnis dimana di dalamnya mencakup dua lingkup (level of analysis) yaitu individu dan organisasi, konsep kompetensi pada sektor publik sementara lebih mengarah kompetensi untuk jabatan struktural, jabatan fungsional, maupun staf pelaksana. Dalam hubungan itu selanjutnya Spencer & Spencer (1993:9) mendefinisikan kompetensi sebagai: "...an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in a job or situation". Kompetensi, dengan demikian merupakan bagian dari kepribadian seseorang yang cukup dalam dan bersifat permanen. Kompetensi bukanlah kepemilikan

kemampuan

yang

bersifat

sementara,

oleh

karenanya

selain

merupakan suatu penyebab, ia juga dapat digunakan untuk memprediksi perilaku


Bab 2 - 42



seseorang dalam berbagai situasi dan tugas kerja. Demikian pula kompetensi secara aktual dapat memprediksikan kinerja seseorang, dapat menunjukkan siapa yang bekerja lebih baik dari pada yang lain berdasarkan specific criterion atau suatu standard tertentu. Berdasarkan uraian diatas, pada dasarnya kompetensi itu terdiri dari tiga unsur utama yaitu pengetahuan (cognitive domain), keahlian dan keterampilan (psychomotor domain) dan perilaku dan sikap (affective domain). Ketiga unsur ini secara langsung mempengaruhi perilaku (behavior) pegawai dalam melaksanakan tugasnya. Khusus di lingkungan birokrasi pemerintah, profesionalisme yang dituntut, harus memiliki karakteristik: (1) menguasai penuh bidang pekerjaannya atau ahli (expertise), (2) mampu mandiri (independent) dalam pengertian memiliki jiwa inovasi dan kreativitas yang tinggi sehingga tidak tergantung kepada atasannya dalam melakukan pekerjaannya, (3) memiliki kesungguhan dan tanggungjawab terhadap pekerjaannya (commitment to the work), (4) mampu menunjukkan kinerja yang unggul sebagai profesional, dan (5) memegang teguh etika profesi (ethics). Fungsi kompetensi kepemimpinan sangat beragam dan kompleks, dalam kondisi tertentu kadar penerapannya dipengaruhi oleh jenjang dalam jabatan struktural, jenis pekerjaan, ataupun wilayah kerja. Akan tetapi secara umum, fungsifungsi tersebut dilaksanakan oleh semua orang yang menempati posisi jabatan manajer dalam birokrasi. Berkaitan dengan fungsi kepemimpinan ini, Zwell (2000:88) menyebutkan bahwa sekurang-kurangnya ada 15 fungsi yang umum dilaksanakan oleh manajer, meliputi: (1) Modeling the corporate culture; (2) Developing the corporate philosophy; (3) Establishing and maintaining standards; (4) Understanding the business; (5) Determining strategic direction; (6) Managing change; (7) Being a good follower: aligning with superior; (8) Inspiring and motivating; (9) Establishing alignment; (10) Establishing focus; (11) Holding ultimate responsibility; (12) Dealing with authority issues; (13) Determining successors; (14) Managing ambiguity; (15) Optimizing organizational structure and process. Dengan fungsi-fungsi kepemimpinan tersebut, manajer dalam posisi apapun dituntut

untuk

memiliki

kompetensi

yang

memungkinkan

mereka

dapat

melaksanakan fungsinya dengan baik. Adapun jenis atau macam kompetensi yang


Bab 2 - 43




diperlukan atau harus dimiliki oleh para manajer, telah disebutkan oleh banyak pakar. Mereka menguraikan kompetensi yang relatif berbeda dari yang lain. Akan tetapi, secara substansial fokus mereka sama yakni karakteristik individu yang penting dimiliki oleh para manajer dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Hal tersebut di atas sejalan dengan pendapat dari Armstrong (1999:9) yang mengemukakan bahwa penerapan kompetensi dalam Manajemen SDM dilakukan dalam proses rekruitmen dan seleksi, assessment centers, manajemen kinerja, pengembangan SDM, dan manajemen imbal jasa. Lebih lanjut Armstrong dan Murlis (1999:10) membedakan Kompetensi menjadi dua model yaitu: a) Work based atau hard competencies yang mengarah pada harapan terhadap kinerja kerja, atau standar dan output yang harus dipenuhi seseorang melalui peranan-peranan tertentu. Karena itu hard competencies lebih mengacu pada dampak dari pada usaha, atau pada pengaruh daripada input. b) Behavioral atau soft competencies mengarah pada karakteristik seseorang yang terlihat pada saat melakukan pekerjaan termasuk di dalamnya: teamworking, orientasi pencapaian tujuan, kepemimpinan dan perspektif stratejik.

Rothwell (LAN, 2000:39) mengidentifikasi bahwa ada empat kompetensi yang dibutuhkan oleh organisasi yaitu : c) Technical competence (kompetensi teknik) dalam prakteknya kompetensi ini dapat

digolongkan

ke

dalam

tiga

kompetensi

teknik

yang

bersifat

keterampilan (umum), kompetensi teknik yang memerlukan pendidikan formal (khusus) tertentu untuk menguasainya, dan kompetensi teknik khusus-umum, yaitu kompetensi khusus yang juga diperlukan secara umum oleh jabatanjabatan manajer. Jenis kompetensi teknik pertama pada dasarnya berkaitan dengan tugas-tugas teknikal seperti penguasaan software-software komputer yang siap pakai, penggunaan mesin ketik dan sebagainya. Untuk menguasai kompetensi teknik ini hanya diperlukan kursus-kursus atau Diklat singkat, bahkan dapat pula dilakukan dengan on the job training. Jenis kompetensi teknis kedua selalu didukung oleh latar belakang pendidikan tertentu seperti dokter gigi, dokter umum, insinyur listrik, akuntan, sarjana manajemen SDM,


Bab 2 - 44



dan sebagainya. Sedangkan kompetensi jenis ketiga, yaitu kompetensi yang untuk menguasainya diperlukan pendidikan formal tertentu, terdapat pada jabatan-jabatan tertentu yang memerlukan kompetensi ini. Sebagai contoh setiap manajer dituntut untuk menguasai manajemen SDM. d) Managerial competence (kompetensi managerial). Kompetensi ini berkaitan erat dengan kemampuan manajerial seperti: kemampuan dalam hal perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan, dan pengawasan, yakni kemampuan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen. e) Interpersonal

competence

(kompetensi

interpersonal)

atau

social/communication competence (kompetensi sosial/komunikasi) adalah kemampuan seseorang dalam berinteraksi dengan pihak lain. f) Intellectual competence (kompetensi intelektual) atau strategic competence adalah kemampuan melihat jauh ke depan sehingga dapat merumuskan berbagai kebijakan strategis.

Dalam pembahasan SDM aparatur atau PNS, Antjok (LAN, 2000:8) menambahkan satu kompetensi lagi yaitu Ethical competence. Kompetensi etika adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan pertimbangan etika atau norma yang telah ditetapkan oleh organisasi ataupun lingkungan eksternal, baik secara nasional maupun internasional. PNS memerlukan kemampuan etika ini karena sifat pekerjaan dari PNS yang merupakan pelayan masyarakat, dan dalam upaya memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat, dia perlu mengetahui norma, aturan, dan etika yang berlaku di masyarakat. Untuk lebih memperjelas kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap pegawai tersebut, dapat dilihat pula dari tingkatan manajemen dalam suatu organisasi. Menurut Winardi (1990:10), ada tiga tingkatan manajemen yaitu tingkat operasi (the operational level), tingkat manajerial (the managerial level), dan tingkatan stratejik (the strategic level). Menurut Winardi (1990:11) terdapat tiga buah keterampilan dasar yang harus dimiliki pada setiap tingkatan manajemen yaitu :


Bab 2 - 45




a) Keterampilan teknikal (technical skills), merupakan kemampuan untuk menggunakan alat-alat, prosedur-prosedur, atau teknik-teknik bidang khusus yang terspesialisasi. b) Keterampilan kemanusiaan (human skills), merupakan kemampuan untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan orang lain. c) Keterampilan konseptual (conceptual skills), merupakan kemampuan untuk memahami dan merangkum semua aktivitas dan kepentingankepentingan organisasi.

Keterampilan yang harus dimiliki pegawai tersebut berubah sesuai dengan tingkat organisatoris, sebagaimana gambar berikut ini.

Gambar 2.8 : Keterampilan Dasar dalam Tingkatan Manajemen

Tingkat Organisatoris Konseptual/ Manajer

Sosial/Manusia

Teknis

Keterampilan yang diperlukan Sumber : Winardi, Azas-Azas Manajemen, Bandung: Mandar Maju, 1990, hal. 11

Dalam hubungan itu, Katz (Bittel, 1985:621) menjelaskan hubungan ketiga keterampilan dasar tersebut ditinjau dari segi jenjang jabatan dalam organisasi, dimana terdapat tiga jenjang jabatan yaitu manajer puncak, manajer madya, dan


Bab 2 - 46




manajer pertama. Untuk membedakan ketiga jenjang jabatan tersebut dapat didekati dari sudut pandang pola hubungan antar jabatan dalam organisasi, yang dapat dilihat dalam gambar 2.9 berikut :

Gambar 2.9 : Perbedaan Tingkatan Kompetensi Jabatan Struktural Konseptual

Sosial Teknikal

80% - 90%

20% - 10%

70% - 80%

30% - 40%

20% - 10%

80% - 90%

Manajer Puncak

Manajer Madya

Manajer Pertama

Kemampuan Manajemen Sumber : Ramsey Bittel, Handbook Professional Managers, New York: Mc Graw Hill Book Company, 1985 hal. 621

Dari gambar 2.13 di atas, kemampuan sosial atau kemanusiaan merupakan kemampuan dasar yang perlu dimiliki oleh setiap manajer karena terkait dengan masalah karakteristik, bakat, motif, motivasi, dan sikap perilakunya, yang prosentasenya seimbang untuk keseluruhan jenjang. Kemampuan konseptual dan manajerial merupakan kemampuan setiap pegawai yang menduduki jabatan pimpinan,

meliputi

kemampuan

perencanaan,

pengorganisasian,

koordinasi,

motivasi, pengendalian, pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan. Sedangkan kemampuan teknikal merupakan kemampuan teknis di lingkup bidang tugasnya yang perlu dimiliki oleh setiap pegawai.


Bab 2 - 47



Angka Prosentase dalam gambar 2.13 tersebut menunjukkan bahwa pada tingkatan manajer puncak kemampuan konseptual termasuk didalamnya manajerial mendapat porsi antara 90%-80% dan teknikal hanya 10%-20%, tingkatan manajer menengah kualitas kemampuan kepemimpinan memiliki porsi 70%-60%, dan kemampuan teknikal 30%-40%, dan untuk tingkatan manajer pertama 10%-20% kemampuan manajerial dan 90%-80% lebih dituntut kemampuan teknikalnya. Hal ini bermakna bahwa makin tinggi kedudukan seseorang dalam jabatan, pada lingkup organisasi ia dituntut lebih berfikir strategis, berwawasan luas,

peduli terhadap

lingkungan, komunikasi, dan hubungan manusiawi, namun memiliki porsi fokus yang kecil pada kemampuan teknikal. Apabila kompetensi-kompetensi tersebut telah dimiliki oleh SDM aparatur secara proporsional sesuai dengan tuntutan tugas, fungsi dan kewajibannya masingmasing, maka diharapkan kualitas kemampuan pejabat struktural akan menjadi handal dan mampu menyelesaikan atau melaksanakan tugas, fungsi dan tanggung jawab organisasi secara efektif dan efisien. Deskripsi mengenai pemetaan kompetensi didasarkan pada alat ukur yang berasal dari pernyataan-pernyataan yang diajukan kepada responden, yang nantinya dari hasil tanggapan tersebut dibuat tingkatan-tingkatan penguasaan. Tingkat penguasaan ini oleh Entegrys Incorporated. (http://www.Entegrys.com/SampleAbe.pdf) digolongkan ke dalam empat klasifikasi kompetensi yaitu : a. Introductory, nilai antara 0 - 3,9, yang mencerminkan individu hanya memiliki pemahaman yang dangkal mengenai perilaku ini, merasa tidak perlu terlibat dalam perilaku ini, atau memutuskan untuk mulai terlibat dalam perilaku ini. b. Exploratory, nilai antara 4 - 6, yang berarti bahwa individu masih berusaha untuk memahami perilaku ini, merasakan sedikit kebutuhan untuk terlibat dalam perilaku ini, tetapi memilih untuk tidak terlibat di dalamnya secara tetap. c. Comfort, nilai antara 6,1 - 8, yang menunjukkan bahwa individu memahami dengan baik perilaku ini, seringkali melakukan kegiatan ini, tetapi belum bisa melaksanakannya secara efektif. d. Mastery, nilai antara 8,1 - 10, yang menunjukkan kemampuan pegawai untuk memahami perilaku ini, memiliki keyakinan untuk melaksanakannya dengan


Bab 2 - 48




efektif, dan memutuskan untuk terlibat di dalamnya secara tetap. Selain tingkatan kompetensi yang diperkenankan oleh Entegrys Incorporated (http://www.Entegrys.com/SampleAbe.pdf) diatas, kompetensi juga dikelompokkan berdasarkan kriteria kinerja oleh Spencer dan Spencer sebagai berikut: a. Threshold competencies, merupakan kompetensi karakteristik- karakteristik utama (biasanya pengetahuan atau keterampilan dasar, seperti kemampuan membaca) yang dibutuhkan oleh setiap perilaku pekerjaan agar ia dapat bekerja dengan efektif. Threshold competencies merupakan kompetensi dasar yang musti ada, baik itu pada kinerja yang superior maupun kinerja yang biasa-biasa saja. Contohnya, Threshold competencies dari seseorang tenaga penjualan adalah pengetahuan tentang produk yang dijual dan kemampuan mengisi faktor penjualan. b. Differentiating

competencies.

Berbeda

dengan

threshold

competencies,

differentiating competencies membedakan antara kinerja pekerja superior dengan kinerja pekerja biasa. Contohnya, Differentiating competencies dari seorang tenaga penjualan adalah kemampuannya mencapai target penjualan.

2.8.

TINJAUAN TEORITIS TERKAIT TRAINING NEED ASSESSMENT Training Needs Assessment merupakan tahap yang paling penting dalam

proses

pelatihan

(Goldstein,1993).

Apabila

suatu

organisasi

tidak

akurat

menentukan kebutuhannya, maka proses pelatihan akan diarahkan secara tidak tepat. Tahap penilaian tersebut berfungsi sebagai pondasi bagi keseluruhan upaya pelatihan, sehingga apabila tahap penilaian tidak dilaksanakan dengan tepat, maka program pelatihan secara keseluruhan akan memiliki imbas kecil dalam mencapai tujuannya Mengenai kebutuhan belajar atau pelatihan, hal ini dapat muncul pada seseorang atau masyarakat tertentu ketika disadarinya ada kesenjangan antara tingkat kemampuan yang diharapkan dengan tingkat kemampuan yang dimilikinya saat ini. Dengan belajar atau pelatihan maka diharapkannya akan diperoleh pengetahuan dan keterampilan tambahan dari apa yang dipelajari, ini kelak dapat dimanfaatkan dalam kesehariannya. Orang dewasa mau belajar bila apa yang akan Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 49



dipelajari itu dapat memberi nilai tambah baginya dan berguna dalam kehidupan kesehariannya. Selain dari hal yang disebutkan diatas, pengetahuan, keahlian dan keterampilan serta sikap pegawai dalam suatu organisasi perlu terus ditingkatkan melalui pelatihan, sehingga pegawai mempunyai kemampuan atau kompetensi yang memadai sesuai yang diinginkan oleh organisasi, dengan harapan dapat meningkatkan motivasi pegawai dalam menjalankan tugasnya untuk mencapai tujuan organisasi. Melalui pelaksanaan pelatihan itu pula dapat dipetik suatu manfaat yang cukup besar bagi organisasi dan sekaligus bagi individu pegawai atau peserta pelatihan yang bersangkutan.

2.8.1. Pengertian Pelatihan Dalam lingkup Pegawai Negeri Sipil Republik Indonesia pendidikan dan pelatihan diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Dalam Pegawai Negeri Sipil. Menurut Soebagio Atmowirio (2005:36) pendidikan dan pelatihan adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugasnya. Adapun mengenai peningkatan kemampuan teknis Pegawai Negeri Sipil Republik Indonesia telah diatur dalam peraturan pemerintah Nomor 101 Tahun 2000. Sebagaimana dikatakan Soebagio Atmowirio ( 2005:39), dalam peraturan pemerintah tersebut terdapat satu jenis Diklat yang disebut: Pendidikan dan Pelatihan Teknis (Diklat Teknis). Diklat teknis didefinisikan sebagai pelatihan yang diselenggarakan untuk memberikan keterampilan atau penguasaan pengetahuan bidang teknis tertentu kepada pegawai negeri sipil sehingga mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan sebaik-baiknya. Pelatihan merupakan salah satu dari tujuh aktivitas dasar yang harus dilakukan untuk mempertahankan dan meningkatkan kondisi organisasi agar selalu mendapat orang yang tepat di posisi yang tepat, pada saat dibutuhkan (Stoner, 2002). Tujuh aktivitas dasar tersebut yaitu : 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia, didesain untuk memastikan bahwa personil yang diperlukan akan selalu terpenuhi secara memadai. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 50




2. Rekrutmen berkaitan dengan pengembangan cadangan calon karyawan sejalan dengan rencana sumber daya manusia. 3. Seleksi

dengan

menggunakan

formulir

lamaran,

daftar

riwayat

hidup,

wawancara, pengujian keterampilan, mencocokkan informasi dari referensi untuk mengevaluasi dan menyaring calon karyawan untuk akhirnya memilih dan menerima calon. 4. Sosialisasi (orientasi) didesain untuk membantu orang yang terpilih agar dapat menyesuaikan diri dengan mulus ke dalam organisasi. 5. Pelatihan dan Pengembangan, keduanya bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam memberikan kontribusi pada efektivitas organisasi. Pelatihan didesain untuk meningkatkan keterampilan dalam pekerjaan yang sekarang, program pengembangan didesain untuk menyiapkan karyawan sebelum dipromosikan. 6. Penilaian Prestasi Kerja yaitu dengan membandingkan prestasi kerja seseorang dengan standar atau tujuan yang dikembangkan untuk posisi orang tersebut. 7. Promosi, transfer, demosi atau PHK mencerminkan nilai seorang karyawan bagi organisasi.

Gambar 2.1 Proses Manajemen SDM dalam Organisasi

Perencanaan SDM

Rekruitmen

Sosialisasi

Pelatihan & Pengembangan

Penilaian Prestasi Kerja

Seleksi

Promosi, Transfer, Demosi, PHK

Sumber : Stoner, Manajemen, Jilid II, Prenhalindo, Jakarta, 1996, hal.68.

Ada kecenderungan mempersamakan antara pelatihan dan pengembangan, padahal

pengertian

dari

pelatihan


(training)

berbeda

dengan

pengertian

Bab 2 - 51




pengembangan (development). Pelatihan diarahkan untuk membantu pegawai menunaikan

pekerjaan

mereka

saat

ini

secara

lebih

baik,

sedangkan

pengembangan mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri pegawai. Karena itu, fokus pelatihan pada bagaimana memberikan keahliankeahlian dan pengetahuan yang akan memberikan manfaat bagi organisasi secara cepat. Pelatihan terdiri atas program-program yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pada tingkat individu, kelompok, dan/atau organisasi. Kinerja yang dimaksud dapat terlihat dari adanya perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, keahlian, sikap, dan/atau perilaku dari SDM yang ada. Suatu organisasi akan dapat mengantisipasi perkembangan lingkungannya baik eksternal maupun internal organisasi bila dapat mengelola SDM yang mempunyai kemampuan dan pengetahuan yang kompetitif. Perkembangan teknologi dan globalisasi menuntut kesiapan organisasi untuk mengantisipasinya dengan meningkatkan keterampilan dan pengetahuan sumber daya manusianya . Menurut T. Hani Handoko (1987:104) dikatakan bahwa pelatihan adalah peningkatan keterampilan yang dibutuhkan untuk memperbaiki penguasaan teknis pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin dalam rangka mempersiapkan pegawai agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Sedangkan menurut Flippo (1976:209) pelatihan adalah sesuatu kegiatan peningkatan pengetahuan dan keahlian pegawai untuk melaksanakan pekerjaan-pekerjaan khusus, dimana arti penting training adalah untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian pegawai, meningkatkan moral pegawai, mengurangi pengawasan, mengurangi kecelakaan dan meningkatkan stabilitas dan fleksibilitas organisasi. Hinrich dalam Bramley (1996:2) mendefinisikan pelatihan sebagai berikut: “Training is any organizationally initiated procedure which are intended to foster learning among organizational member in a direction contributing organizational effectiveness”. Terjemahan bebas dari definisi diatas adalah : “Pelatihan merupakan suatu

prakarsa

atau

cara

organisasi

untuk

membantu

pengembangan

belajar/meningkatkan pengetahuan dan keterampilan anggota organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi”.


Bab 2 - 52




Ranupandojo dan Suad Husnan (1984:77) mendefinisikan pelatihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan efektivitas ekonomi. Latihan akan membantu karyawan dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan keterampilan, kecakapan, dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuannya. Sedangkan British Department Of Employment dalam Bailey (1996:1) menjelaskan bahwa latihan adalah : “The Systematic development of the attitude/ knowledge/ skill behavior pattern required by an individual to perform adequately a given task or job”. Pelatihan adalah upaya untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap, serta mengarahkan tingkat penampilan manusia pada kegiatan

khusus

dalam

konteks

pekerjaan

yang

ditugaskan

kepadanya

(Bailey,1989:387). Kemudian Moekijat (1993:15) mengatakan bahwa pelatihan adalah sebagai usaha untuk menambah pengetahuan, keterampilan dan perbaikan sikap dari para karyawan yang mengikuti pelatihan. Sedangkan menurut Gomes (1997:197) pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki kinerja pekerja para karyawan yang mengikuti pelatihan. Sejalan dengan pendapat di atas maka Heidjrachman-Suad Husnan (1990:77) mengatakan bahwa pelatihan merupakan salah satu elemen penting diantara berbagai cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja pegawai dengan tujuan untuk membantu pegawai dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya, guna meningkatkan keterampilan, kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usahanya mencapai tujuan. Menurut Simamora (1997:287) pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman atau perubahan sikap seseorang individu. Pengertian pelatihan berusaha mengajarkan bagaimana melakukan aktivitas atau pekerjaan tertentu. Berdasarkan pendapat para ahli tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan : 1.

suatu proses yang dilakukan secara sistematis

untuk meningkatkan

pengetahuan dan keterampilan serta merubah perilaku secara langsung untuk mencapai tujuan organisasi.


Bab 2 - 53


2.


suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan keahlian pegawai agar bisa melakukan pekerjaan khusus secara teknis, sehingga dapat memperoleh hasil yang maksimal.

3.

proses sistematik pengubahan perilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan operasional.

4.

usaha untuk menciptakan suatu lingkungan dimana para pegawai dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kompetensi, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan.

2.8.2. Tujuan Pelatihan Menurut Frances Hasselbein (1996:167) organisasi harus membantu pegawai memperoleh keterampilan dan kemandirian dalam menyesuaikan diri ke lingkungan yang baru, salah satu upaya untuk menjadikan pegawai memiliki keterampilan dan pengetahuan yang berkualitas adalah melalui pelatihan Untuk itu tujuan-tujuan utama pelatihan dapat dikelompokkan kedalam tujuh bidang (Goldstein,1993:117) yaitu; 1. memperbaiki kinerja pegawai 2. menyesuaikan keahlian pegawai yang sudah ada dengan kemajuan teknologi 3. mengurangi waktu belajar bagi para pegawai baru agar memiliki kompetensi dalam melakukan pekerjaan 4. membantu memecahkan permasalahan operasional 5. mempersiapkan pegawai untuk promosi 6. mengorientasikan pegawai terhadap organisasi 7. memenuhi kebutuhan-kebutuhan pribadi Menurut Beach (1975:372), tujuan pelatihan adalah untuk memperoleh perubahan perilaku dari peserta yang dilatih. Sedangkan menurut Manulang (1978:17) tujuan dari pelatihan adalah : 1. menambah pengetahuan, 2. menambah keterampilan dan, 3. merubah sikap.


Bab 2 - 54




Handoko (1997:372) mengatakan bahwa program pelatihan mempunyai dua tujuan utama, yaitu: pelatihan

1.

dilakukan

untuk

menutup

“gap”

antara

kecakapan

atau

kemampuan pegawai dengan permintaan jabatan ; 2. program pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan

Menurut Widyosiswoyo tujuan pelatihan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja dalam usaha mencapai hasil kerja yang telah ditetapkan. Pelatihannya dapat dirinci atas tiga cara yaitu; 1. memperbaiki pengetahuan karyawan atas pelaksanaan tugas maupun pengetahuan umum yang mempengaruhi pelaksanaan tugas. 2. meningkatkan keterampilan karyawan; bagi karyawan baru atau karyawan lama yang

menghadapi

pekerjaan

baru

diperlukan

adanya

penambahan

keterampilan agar dapat melaksanakan tugas dengan baik. 3. memperbaiki sikap karyawan dalam menjalankan tugas juga merupakan kunci penting, karena secara makro karyawan dituntut adanya rasa dan sikap memiliki usaha, sehingga semua dilakukan dengan kesungguhan dan penuh rasa tanggung jawab. (Widyosiswoyo, 2000:5) Berdasarkan uraian diatas dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa tujuan training/pelatihan

pada

dasarnya

adalah

mempersiapkan

karyawan

dalam

mengantisipasi kemajuan teknologi, mempercepat penguasaan pengetahuan dan kemampuan pada diri karyawan sehingga mampu memecahkan permasalahan yang timbul, oleh sebab itu dalam menyusun dan mengimplementasikan program pelatihan harus terdiri dari tahapan-tahapan (Goldstein.1993) yang terdiri atas : 1. Tahap Penilaian (Training Needs Assessment ) 2. Tahap Pelatihan dan Pengembangan 3. Tahap Evaluasi

2.8.3. Manfaat Pelatihan


Bab 2 - 55



Seperti dikatakan Siagian (1991:183) paling tidak ada tujuh manfaat yang dapat dipetik oleh organisasi melalui penyelenggaraan program pelatihan ; 1. peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan ; antar lain karena tidak terjadinya pemborosan, karena adanya kecermatan dalam melaksanakan tugas, tumbuh suburnya kerjasama antar berbagai satuan kerja yang melaksanakan kegiatan berbeda bahkan spesifik, meningkatnya tekad mencapai sasaran yang telah ditetapkan, serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh; 2. terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan; antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang didasarkan pada sikap dewasa baik secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan untuk berpikir dan bertindak secara inovatif; 3. terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan para pegawai yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatan-kegiatan operasional dan tidak sekedar diperintahkan oleh manajer; 4. meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi; 5. mendorong sikap keterbukaan melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif; 6. memperlancar jalannya komunikasi yang efektif, pada gilirannya akan memperlancar proses perumusan kebijakan operasional; 7. manajemen konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan dikalangan anggota organisasi.

Sedangkan bagi anggota organisasi, sedikitnya ada sepuluh manfaat yang dapat ditarik dari pelaksanaan program pelatihan, yaitu : 1. Membantu pegawai mengambil keputusan dengan baik; 2. Meningkatkan kemampuan pekerja menyelesaikan masalah yang dihadapi; 3. Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasi;


Bab 2 - 56



4. Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan kerjanya; 5. Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stress, frustasi dan konflik yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya diri pada diri sendiri; 6. Tersedianya informasi tentang berbagai program yang dapat dimanfaatkan oleh pegawai dalam rangka pertumbuhan masing-masing secara teknikal dan intelektual; 7. Meningkatnya kepuasan kerja; 8. Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang; 9. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan; 10. Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri. Manfaat lain yang diperoleh pegawai dari hasil pelatihan dan pengembangan lebih jauh diuraikan Tjiptono Diana (1995:212) sebagai berikut : 1.

Mengurangi kesalahan,

2.

Meningkatkan produktivitas,

3.

Meningkatkan dan memperbaiki kualitas,

4.

Mengurangi tingkat turn over,

5.

Biaya staf lebih rendah,

6.

Mengurangi tingkat kecelakaan,

7.

Meminimalkan biaya asuransi,

8.

Meningkatkan fleksibilitas pegawai,

9.

Respon yang baik terhadap perubahan,

10. Meningkatkan komunikasi, 11. Kerjasama tim yang baik, 12. Hubungan pegawai lebih harmonis, 13. Mengubah budaya kerja, 14. Menunjukkan komitmen manajemen terhadap kualitas.

Kemudian Ishak Arep (2003:116), menyampaikan manfaat pelatihan bagi karyawan adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan motivasi kerja;


Bab 2 - 57




2. Meningkatkan

pengetahuan,

kemampuan

dan

keterampilan

dalam

melaksanakan tugas sehari-hari; 3. Meningkatkan rasa percaya diri dan menghilangkan rasa rendah diri; 4. Memperlancar pelaksanaan tugas; 5. Menumbuhkan sikap positif pada perusahaan; 6. Meningkatkan semangat dan gairah kerja; 7. Mempertinggi rasa peduli terhadap perusahaan; 8. Meningkatkan rasa saling menghargai antar karyawan; 9. Memberikan dorongan bagi karyawan untuk menghasilkan yang terbaik; 10. Memberikan dorongan bagi karyawan untuk memberikan pelayanan yang terbaik. Pelatihan mempunyai hubungan yang erat dengan tugas yang sedang dilaksanakan oleh pegawai dan memberikan keuntungan- keuntungan, antara lain yaitu : 1. Mengantisipasi adanya perubahan tugas, 2. Meningkatkan produktivitas kerja, 3. Meningkatkan keahlian kerja, 4. Mengurangi kesalahan dalam bekerja, 5. Mendapatkan standarisasi (Sibthorpe ,1994:14) Pernyataan diatas dapat diartikan bahwa pelatihan sangat berguna bagi pegawai karena dengan meningkatnya keahlian akan mengurangi kesalahankesalahan dalam bekerja, dapat mengantisipasi perkembangan tehknologi, sehingga dapat mengurangi waktu yang hilang dan efektif dalam melaksanakan tugas, pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas kerja Pelatihan yang efektif secara signifikan sangat berpengaruh terhadap peningkatan proses kerja, hal ini disebabkan karena kesalahan atau kekurangan dalam melaksanakan kinerja dimasa silam dapat dikoreksi. Untuk memperbaiki kemampuan kinerja pegawai dan mengkoreksi kekurangannya dimasa silam, dapat dilakukan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam melaksanakan suatu pekerjaan (Soeprihanto,1988:85). Sedangkan menurut Mulia Nasution (1994:70) efisiensi dan efektivitas pelatihan dalam kaitannya dengan peningkatan produktivitas karyawan dapat dicapai melalui peningkatan : Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 58



1. Pengetahuan karyawan 2. Keahlian karyawan 3. Sikap karyawan terhadap tugas- tugasnya

Selain proses memperbaiki knowledge dan skills seseorang pelatihan juga akan merubah sikap seseorang sehingga pelaksanaan tugasnya dapat di lakukan lebih efektif (Torrington,1994;275). Peran pelatihan yang efektif dalam meningkatkan kapabilitas pegawai dapat dicapai dengan mengkombinasikan berbagai faktor, seperti : tujuan dan sasaran, teknik/metode pelatihan yang benar, persiapan dan perencanaan yang matang, peserta dan instruktur yang berkompeten, serta komitmen terhadap esensi pelatihan harus dilakukan dengan tahapan yang teratur pada semua level dalam organisasi. Untuk memperoleh hasil sesuai dengan yang diinginkan, maka langkah pertama yang harus dilakukan dalam membuat program pelatihan adalah menentukan apakah benar suatu organisasi membutuhkan pelatihan bagi para pegawainya. Sejalan dengan hal tersebut Simamora (1997:361) mengatakan bahwa keputusan menyelenggarakan pelatihan haruslah berdasarkan data yang tersedia dari hasil needs assessment sehingga dapat ditetapkan cara apa yang paling tepat untuk meningkatkan kinerja pegawai. Kemudian menurut Handoko (1997:108) penilaian kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mendiagnosis masalah saat ini dan tantangan lingkungan dimasa mendatang yang dihadapi, kemudian manajemen mengidentifikasikan berbagai

masalah

dan

tantangan

untuk

diatasi

melalui

pelatihan

dan

pengembangan pegawai . Lima langkah penting perlu dilakukan oleh lembaga pelaksana pelatihan dalam strategi perencanaan program pelatihannya dan ini terkait dengan beberapa masukan dari organisasi dimana pelatihan akan dilaksanakan (Lynton, 2002). Bagi lembaga pelatihan, lima langkah ini membawa lembaga dalam hubungan yang lebih dekat dengan organisasi kerja. 1. Menanggapi usulan perubahan dari sebuah organisasi dengan memerinci misalnya pengetahuan baru apa yang dapat diperoleh melalui pelatihan.


Bab 2 - 59



2. Menawarkan bantuan dengan menyusun pemusatan personalia yang terlatih yang diperlukan untuk perubahan. 3. Menyusun & mengkomunikasikan perincian pelatihan, misalnya jenis dan lamanya pelatihan untuk orang-orang yang berbeda, urutan, pelaksanaan dan sumbangan yang diperlukan dari organisasi dan badan- badan lainnya. 4. Bekerjasama dengan organisasi kerja dalam membuat rencana pelatihan. 5. Bekerjasama dalam seleksi orang-orang untuk jenis pelatihan tersebut.

Perincian pelatihan yang disusun oleh lembaga dan disetujui oleh organisasi kerja sebaiknya juga meliputi berbagai jasa dan kegiatan berikutnya setelah kembalinya para peserta dari pelatihan mereka. Misalnya lembaga akan memberikan informasi dan kesempatan untuk kontak antara peserta pelatihan yang lalu dengan staf pelatihan. Organisasi kerja pun bisa melaksanakan berbagai kegiatan lanjutan seperti konferensi staf atau berbagai kegiatan lainnya untuk membantu para peserta mengaitkan keterampilan baru mereka dengan seluruh proses perubahan. Pada tahap tindak lanjut, informasi penting dapat mengalir kembali pada lembaga pelatihan. Organisasi kerja memberikan umpan balik kepada lembaga pelatihan berupa informasi tentang efektivitas pelatihan dalam prakteknya yaitu dalam pekerjaan keseharian.

2.8.4. Training Need Assessment Training Needs Assessment atau Analisis kebutuhan Diklat (AKD) pada dasarnya bertolak dari kesadaran adanya gap ataupun kesenjanganantara kemampuan aktual yang dimiliki organisasi dan atau pegawai dibandingkan dengan kemampuan yang seharusnya dipersyaratkan bagi organisasi dan atau pegawai tersebut. Dengan kata lain AKD senantiasa diperlukan manakala terdapat masalah kinerja (performance problem) dalam artian adanya selisih antara kinerja nyata dengan standar yang telah ditentukan. Sebagai landasan analisis, kinerja dapat diartikan sebagai hasil atau unjuk kerja dari suatu organisasi dan/atau pegawai, yang dapat ditunjukkan secara konkrit dan dapat diukur (measurable). Dalam pengertian ini, kinerja biasa dipahami


Bab 2 - 60



sebagai suatu gejala yang dapat dikuantifikasi. Ketika suatu pernyataan terbaca sebagai berikut: "Produktivitas pegawai meningkat sebesar 15% selama tahun 2006/2007", maka pernyataan tersebut menunjukkan kinerja yang bersifat kuantitatif. Namun demikian, tidak semua kinerja diungkapkan secara kuantitatif. Ungkapan "Pelayanan aparat kelurahan dirasakan semakin baik", merupakan contoh kinerja yang lebih bersifat kualitatif. Konsepsi tentang kinerja secara umum dapat dipahami dalam tiga lapisan atau tingkatan. Pertama, pada tingkatan organisasi atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Kedua, kinerja proses yang merupakan kinerja yang dapat dilihat dari proses bekerjanya organisasi, yang ditunjukkan oleh proses berlangsungnya mekanisme kerja suatu organisasi. Ketiga adalah kinerja pegawai atau kinerja pada tingkatan individu pekerja yakni kinerja yang diperlihatkan oleh para pegawai baik secara individual maupun secara kelompok. Pemahaman tentang jenjang kinerja ini akan mengarah pada upaya penelusuran masalah kinerja yang mungkin didapati pada setiap jenjang ataupun unit analisa yang tidak lain ialah jenjang organisasi, proses dan pegawai. Secara teoritis, masalah kinerja dapat diketahui dengan melakukan perbandingan antara "apa yang secara riil dapat dicapai" dengan "apa yang secara potensial seharusnya dapat dicapai". Dengan kata lain, ketika ditemukan adanya selisih negatif antara apa yang secara riil dihasilkan dibandingkan potensi suatu organisasi maka pada saat itulah terjadi masalah kinerja. Karena kinerja pada dasarnya adalah apa yang secara riil dihasilkan. Analisis kebutuhan mengambil peran yang penting dalam menyajikan informasi yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja. Terdapat empat tujuan dari pelaksanaan analisis kebutuhan yaitu untuk : 1. Mencapai kinerja yang optimal, 2. Mengetahui kinerja aktual, 3. Mengetahui apa yang dirasakan oleh pegawai yang belajar mengenai topik Diklat, 4. mengetahui penyebab timbulnya permasalahan kinerja, yang mencakup empat hal yaitu: a. Kekurangan keterampilan/keahlian atau pengetahuan;


Bab 2 - 61




b. Adanya perubahan lingkungan; c. Tidak ada atau sedikitnya insentif; d. Karyawan tidak termotivasi yang biasa disebabkan karena faktor nilai atau faktor kepercayaan (Rosset, 1991:157) Sementara itu, Kaufman (1972:39) menyatakan bahwa suatu analisis kebutuhan harus mencakup sekurang-kurangnya tiga karakteristik sebagai berikut : a. Data harus menyajikan kondisi aktual si pembelajar dan orang-orang yang terkait, baik itu mencakup kondisi saat ini maupun kondisi mendatang. b. Tidak ada analisis kebutuhan yang bersifat final dan lengkap. Kita harus menyadari

bahwa

pernyataan

tentang

kebutuhan

bersifat

tentatif/sementara. c. Ketimpangan seharusnya diidentifikasi dari produk dan bukannya menangani proses.

Kebutuhan

Diklat

dapat

diketahui

dari

ketimpangan

antara

kondisi

(pengetahuan, keahlian dan perilaku) yang ada dengan tujuan-tujuan/ kinerja yang diharapkan tercipta pada suatu organisasi. Kebutuhan kependidikan (educational needs) atau kebutuhan pelatihan (training needs) adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil-hasil yang ada dan hasil-hasil yang diinginkan. Tidak semua kesenjangan atau kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang sama untuk segera dipenuhi. Berbicara mengenai kebutuhan, menurut Briggs adalah ketimpangan atau gap antara "apa yang seharusnya" dengan "apa yang senyatanya". (Briggs, 1979:24). Gilley dan Eggland menyatakan bahwa kebutuhan adalah kesenjangan antara seperangkat kondisi yang ada pada saat sekarang ini dengan seperangkat kondisi yang diharapkan. (Gilley dan Eggland, 1989:197), dapat digambarkan sebagai berikut :


Bab 2 - 62



Gambar 2.11 : Kesenjangan Kebutuhan

Kesenjangan Kebutuhan Tingkat Kondisi yang diharapkan Tingkat Kondisi Senyatanya

Sumber : Gilley, Jerry W., and Stephen A. Eggland, Principles of Human Resource Development, Orlando: Edition Wessley Publishing Company Inc, 1989, hal 197.

Istilah kebutuhan (need) digunakan dalam berbagai bidang antara lain psikologi, biologi dan ekonomi. Bradshaw mengidentifikasi adanya lima jenis kebutuhan yaitu kebutuhan normatif, kebutuhan yang dirasakan, kebutuhan yang diekspresikan, kebutuhan komparatif dan kebutuhan masa datang. (Burton, 1979:22). Penjelasan masing-masing kebutuhan tersebut adalah sebagai berikut: a. Kebutuhan normatif (normative needs) adalah kebutuhan yang ada karena dibandingkan dengan norma tertentu. Misalnya, ketentuan normatif menetapkan bahwa untuk menduduki jabatan eselon IV diperlukan Diklat Kepemimpinan Tingkat IV. Apabila seseorang akan dipromosikan ke jabatan eselon IV, tetapi belum memenuhi ketentuan normatif tersebut, maka kebutuhan untuk mengikuti Diklat Kepemimpinan Tingkat IV merupakan kebutuhan normatif. b. Kebutuhan yang dirasakan (felt needs) dapat pula kita sebut sebagai kebutuhan keinginan. Kebutuhan

jenis ini biasanya

disampaikan

seseorang kalau

kepadanya kita tanyakan apa yang diperlukan atau diinginkan. Misalnya seseorang yang prestasi kerjanya cenderung menurun karena kurangnya dorongan atau motivasi dari pimpinan, maka motivasi atau dorongan tersebut merupakan kebutuhan yang dirasakan. c. Kebutuhan yang diekspresikan/dinyatakan (expressed need), dapat disamakan


Bab 2 - 63



dengan pemikiran ekonomi bahwa jika seseorang memerlukan sesuatu maka akan menimbulkan permintaan (demand). Misalnya, mobil kita mogok karena kehabisan bensin, selanjutnya kita membeli bensin tersebut merupakan wujud dari kebutuhan yang diekspresikan. d. Kebutuhan komparatif (comparative needs) adalah kebutuhan yang muncul kalau kita membandingkan dua kondisi atau lebih yang berbeda. Misalnya pada akhir tahun 2003 Dinas A mengalami tingkat lowong jabatan sebesar 20%. Sementara itu, Dinas B pada saat yang sama halnya memiliki tingkat lowong jabatan sebesar 5%. Melihat perbandingan tersebut, Dinas A merasa perlu untuk mempersiapkan pegawainya untuk menduduki jabatan-jabatan yang lowong. Kebutuhan yang demikian ini disebut kebutuhan komparatif. e. Kebutuhan masa yang akan datang (anticipated/future needs) adalah kebutuhan hasil proyeksi atau antisipasi atas apa yang akan terjadi dimasa mendatang. Misalnya, untuk menghadapi era pasar global yang antara lain ditandai dengan masuknya tenaga-tenaga asing yang ahli dalam suatu bidang tertentu, kita membutuhkan berbagai jenis Diklat untuk menyiapkan para pegawai agar mampu berkompetisi. Tindakan ini merupakan wujud dari kebutuhan masa yang akan datang. Analisis kebutuhan menurut Briggs (1979:26) adalah suatu proses untuk menentukan apa yang seharusnya (sasaran-sasaran) dan mengukur jumlah ketimpangan antara apa yang seharusnya dengan apa yang senyatanya. Lebih spesifik lagi dapat kita lihat pada pengertian analisis kebutuhan yang diberikan oleh Ellington dan Harris (1986:113), yaitu suatu istilah dalam Diklat yang dipergunakan untuk menentukan tipe program pembelajaran yang diperlukan oleh sebagian dari peserta Diklat agar yang bersangkutan dapat memenuhi kriteria standar dari suatu jenis pekerjaan. Analisis kebutuhan menurut Burton dan Merrill (Briggs, 1979:21) adalah suatu proses yang sistematis dalam menentukan sasaran, mengidentifikasi ketimpangan antara sasaran dengan keadaan nyata, serta menetapkan prioritas tindakan. Dalam bidang pendidikan, analisis kebutuhan adalah suatu proses untuk menentukan apa yang seharusnya diajarkan. Analisis kebutuhan seharusnya merupakan tahap


Bab 2 - 64




pertama dari pendekatan yang sistematis

dalam mengembangkan materi

pembelajaran untuk suatu program Diklat. Rosset (1987:14) menyebutkan bahwa training needs assessment (TNA) adalah suatu istilah yang dipergunakan dalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan teknologi baru. Dinyatakan oleh Rosset bahwa TNA/AKD seringkali disebut pula sebagai analisis permasalahan, analisis pra-Diklat, penampakan yang ada, analisis kebutuhan atau analisis pendahuluan. Analisis kebutuhan Diklat memiliki kaitan yang erat dengan perencanaan Diklat. Perencanaan yang paling baik didahului dengan identifikasi kebutuhan. Perencanaan sistem pembelajaran tidak dapat dipisahkan dari masalah karena dengan adanya masalah tersebut diperlukan perencanaan sistem pembelajaran. Dalam kaitan tersebut, yang dimaksud dengan perencanaan adalah suatu proyeksi dari tindakan untuk mencapai tujuan, dengan elemen-elemen sebagai berikut : a. Identifikasi dan pendokumentasian kebutuhan; b. Memilih masalah yang terdokumentasikan tersebut untuk dijadikan prioritas tindakan; c. Merinci hasil-hasil yang diharapkan dapat dicapai dari pemilihan kebutuhan tersebut; d. Mengidentifikasi hal-hal yang dibutuhkan untuk pemecahan masalah; e. Membuat urutan yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah; f. Mengidentifikasi

alternatif

dan

peralatan

yang

memungkinkan

untuk

memecahkan masalah tersebut.

Dengan demikian, perencanaan hanya memusatkan kepada apa yang akan dilakukan. Perencanaan adalah suatu proses untuk menentukan arah yang ingin dicapai dan mengidentifikasi berbagai kebutuhan untuk sampai kepada tujuan yang ditetapkan. Dengan demikian, analisis kebutuhan Diklat merupakan tahapan pertama dari perencanaan. Perencanaan senantiasa diawali dengan identifikasi masalah atau kebutuhan. Dengan demikian, maka hasil analisis kebutuhan merupakan masukan utama dalam proses perencanaan. Dalam bidang Diklat, maka


Bab 2 - 65




hasil analisis kebutuhan Diklat merupakan masukan dalam merencanakan program Diklat. Menurut Boydell (1971:11) terdapat tiga jenis kebutuhan Diklat, yaitu: a. Kebutuhan Diklat pada level organisasi. Dalam hal ini berkaitan dengan kelemahan umum yang terdapat pada organisasi, dimana Diklat merupakan suatu yang sangat diperlukan. b. Kebutuhan

pada

level

pekerjaan,

yaitu

kebutuhan

akan

keterampilan,

pengetahuan dan sikap untuk melaksanakan berbagai tugas yang berkaitan dengan suatu jenis pekerjaan. c. Kebutuhan level individu, yaitu berkaitan dengan siapa dan jenis Diklat apa yang diperlukan. Dari ketiga level kebutuhan Diklat tersebut, hanya kebutuhan pada level organisasi saja yang mengacu pada identifikasi kebutuhan Diklat. Sementara itu kebutuhan pada level pekerjaan telah tercakup di dalam proses analisis kerja (job analysis) dan identifikasi kebutuhan individual biasa disebut "assessment". Kebutuhan pada level organisasi akan muncul apabila terdapat dua hal sebagai berikut: (a) Dalam suatu bidang tertentu terdapat suatu kelemahan misalnya yang berkaitan dengan upaya pencapaian tujuan organisasi; dan (b) Kelemahan tersebut dapat dihilangkan melalui Diklat yang sistematis disamping tindakan perbaikan lainnya. Tahap awal dan terpenting dari pelaksanaan program Diklat adalah tahap penilaian kebutuhan (training needs assessment) yang berfokus pada siapa yang harus mengikuti Diklat dan jenis Diklat yang mereka butuhkan. Training needs assessment berupaya mengidentifikasi kesenjangan kompetensi dan kinerja yang sudah ada dengan kompetensi dan kinerja yang seharusnya terpenuhi dan apakah kesenjangan tersebut merupakan permasalahan yang dapat diatasi dengan Diklat atau tidak. Perlu diperhatikan bahwa kaitan yang erat antara kompetensi dan Diklat adalah tidaklah serta merta menyatakan bahwa kesenjangan kompetensi dapat diatasi dengan Diklat. Oleh karena itu haruslah terlebih dahulu dipisahkan mana yang merupakan masalah-masalah Diklat dan mana yang merupakan masalah-


Bab 2 - 66




masalah bukan Diklat, sehingga akan terungkap persoalan-persoalan yang bersifat bukan Diklat, disamping persoalan Diklat sendiri.

Gambar 2.12 : Training Needs Assessment

KOMPETENSI EKSISTING

KOMPETENSI HARAPAN KESENJANGAN KOMPETENSI

NON TRAINING PROBLEM

TRAINING PROBLEM

PETA KEBUTUHAN DIKLAT

DESAIN PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

Sumber: Jeannette Swist, Conducting a Training Needs Assessment, AMX International, Inc. Training Needs Assessment Analysis Tools, http://www.ledtrs.com/ content/RD&V/RD&V-Ref.htm.

Karena itu, training needs assessment bertujuan untuk (Swist, 2001:23): a. Menentukan jenis Diklat yang berhubungan dengan pekerjaan pegawai; b. Menentukan jenis

Diklat yang

dapat meningkatkan/memperbaiki kinerja

pegawai; c. Menentukan apakah Diklat akan mempengaruhi kinerja pegawai; d. Membedakan antara kebutuhan Diklat yang ada dengan permasalahan organisasi; e. Menghubungkan antara kinerja pegawai dengan tujuan organisasi.


Bab 2 - 67




Pelaksanaan training needs assessment memerlukan tiga tipe analisis yaitu : 1. Analisis Organisasional Analisis organisasional mencoba menjawab pertanyaan dimana sebaiknya dilakukan titik berat Diklat di dalam organisasi dan faktor-faktor apa yang dapat mempengaruhi Diklat. Analisis organisasional bertujuan untuk menyelaraskan tujuan Diklat dengan faktor-faktor berupa: tujuan organisasi itu sendiri, sumber daya yang tersedia, alokasi sumber-sumber daya serta hambatan-hambatan yang mungkin akan ditemui (Goldstein, 1993:24). Beberapa hal yang dapat dianalisis dalam organisasi yang berkaitan dengan training needs assessment dalam penyusunan program Diklat dapat meliputi (Salas, 2002:24): a.

Bagaimana

pengaruh

konteks organisasi terhadap

strategi

SDM dalam

peningkatan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan. b.

Bagaimana

pengaruh


strategi

SDM dalam

strategi

SDM dalam

upaya mengelola pengetahuan secara efektif. c.

Bagaimana

pengaruh


menentukan strategi organisasi yang terbaik dalam pembelajaran dan Diklat.

2. Analisis Operasional. Analisis operasional adalah proses menentukan perilaku yang dituntut dari pemegang jabatan dan standar-standar kinerja yang mesti dipenuhi. Analisis operasional sangat tergantung pada kompetensi seorang ahli untuk menentukan perilaku-perilaku yang tepat dan kuantitas serta kualitas perilaku-perilaku tersebut untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Analisis operasional sangat mirip dengan analisis pekerjaan, tetapi analisis operasional terpusat pada pegawai, bukan pada pekerjaan. Analisis ini terpusat pada apa yang harus dilakukan seorang pegawai untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Nilai dari analisis operasional adalah bahwa analisis ini tidak hanya menentukan sasaran-sasaran Diklat, tetapi juga mengindikasikan apa yang akan menjadi kriteria untuk menilai efektivitas Diklat. Analisis ini meliputi: a. suatu pengumpulan secara sistematis informasi yang menggambarkan secara rinci bagaimana pekerjaan dilaksanakan. b. Standar-standar kinerja untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan.


Bab 2 - 68



c. Bagaimana tugas-tugas akan dilaksanakan untuk mencapai standar tersebut. d. Pengetahuan, keahlian, kompetensi, dan karakteristik lainnya yang diperlukan bagi pelaksanaan tugas yang efektif.

3. Analisis Personalia. Analisis personalia berupaya mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhankebutuhan kerja dan organisasi yang teridentifikasi dengan karakteristik-karakteristik dari masing-masing pegawai. Perbedaan antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya dapat diatasi dengan kebutuhan Diklat maupun dengan kebutuhan non Diklat. Kinerja yang diharapkan dapat dilihat melalui tahapan analisis operasional dengan menentukan standar kinerja. Sedangkan kinerja sesungguhnya dapat dilihat melalui data kinerja individu, nilai diagnosa pegawai oleh supervisor, catatancatatan kinerja, survey sikap, wawancara, atau tes yang akhirnya dapat menunjukkan informasi mengenai kinerja aktual setiap karyawan yang dapat dibandingkan dengan tolok ukur kinerja yang diharapkan. Kesenjangan antara kinerja aktual dan yang diharapkan dapat diatasi dengan Diklat. Hal yang terpenting disini adalah penilaian yang dilakukan oleh diri sendiri pegawai inilah penilaian yang paling obyektif diantara teknik penilaian lainnya. Untuk keperluan objektivitas penilaian diperlukan kejujuran untuk melaksanakannya. Karena yang bersangkutan yang paling tahu akan kemampuannya, maka dialah yang tahu persis perlu tidaknya mengikuti suatu program Diklat. Fokus analisis personalia meliputi tugas-tugas dan tanggung jawab pekerjaan serta pengetahuan, keahlian-keahlian dan kompetensi dalam melakukan suatu pekerjaan. Tujuan analisis personalia adalah memeriksa seberapa baik pegawai melaksanakan pekerjaannya. Selanjutnya

adalah tahapan-tahapan

yang terdapat di dalam penilaian

kebutuhan Diklat yaitu : 1. Melakukan analisis kesenjangan. Tahap pertama adalah dengan melakukan perbandingan kinerja atau kompetensi aktual yang ada pada setiap pegawai didalam organisasi


dengan

Bab 2 - 69



standar kinerja atau kompetensi yang telah ditetapkan. Sehingga dalam tahap pertama ini dilakukan analisis yang meliputi: a.

Situasi saat ini, yaitu menentukan pengetahuan, keterampilan, sikap dan kemampuan yang ada pada saat ini. Analisis pada situasi saat ini mencakupi tujuan organisasi, iklim organisasi, serta lingkungan internal dan eksternal organisasi.

b.

Situasi yang diharapkan, yaitu mengidentifikasi kondisi yang diharapkan untuk keberhasilan para pegawai dan organisasi. Karena itu, analisis pada situasi ini berfokus pada standar pekerjaan atau tugas yang diperlukan termasuk pengetahuan, keterampilan, sikap dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan tersebut.


Bab 2 - 70




Gambar 2.13 : Proses Training Needs Assessment

LINGKUNGAN

 Pemerintahan  Undang-undang  Perekonomian

ANALISIS ORGANISASI

 

Sasaran-sasaran  Sumber daya Alokasi Sumber daya

KEBUTUHAN DIKLAT ? TIDAK

YA

ANALISIS OPERASIONAL Apakah Perilaku Spesifik yang harus dilakukan supaya individu dapat menunaikan pekerjaannya Secara efektif

SOLUSI ALTERNATIF

TIDAK

SOLUSI ALTERNATIF

KEBUTUHAN DIKLAT ? YA ANALISIS PERSONALIA Pengetahuan, Keahlian & Sikap

TINGKAT KINERJA SEKARANG

TINGKAT KINERJA OPTIMAL

KEBUTUHAN DIKLAT

Sumber: Goldstein, Training in organization: Needs Assessment, Development and Evaluation, Monterey CA: Brooks, Cole, 1993.

Perbedaan atau kesenjangan yang terjadi diantara analisis pada situasi saat ini dan pada situasi yang diharapkan dapat menghasilkan identifikasi terhadap kebutuhan, tujuan dan sasaran yang diharapkan. Hasil dari analisis kesenjangan dapat dianalisis lebih lanjut dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut (Brinkerhoff, http://dcr.csusb.edu/IAEL/ 1999.htm) : Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 71



a. Problems or deficits, yaitu apakah masalah kesenjangan tersebut dapat diatasi dengan kegiatan-kegiatan SDM atau tidak? b. Impending change, yaitu apakah masalah kesenjangan tersebut disebabkan oleh adanya perubahan yang terjadi seperti adanya penerapan proses dan peralatan baru, persaingan ataupun perubahan staf pegawai? c. Opportunities, yaitu apakah terdapat kemungkinan adanya suatu keunggulan dari pelaksanaan program Diklat? d. Strength, yaitu apakah terdapat kemungkinan para pegawai yang telah dilatih akan mampu menghasilkan keuntungan dari kekuatan organisasi yang ada? e. New direction, yaitu apakah hasil dari program Diklat dapat menghasilkan tingkatan kinerja yang lebih baik. c. Mandated training, yaitu apakah terdapat faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi pelaksanaan program Diklat di dalam organisasi, seperti kebijakan manajemen ataupun peraturan pemerintah? d. Identifikasi skala prioritas dan kepentingan.

Hasil analisis kebutuhan yang dihasilkan pada tahap pertama haruslah diuji skala prioritas dan kepentingannya. Untuk melakukan hal tersebut, dapat dilakukan berdasarkan (Brinkerhoff, http://dcr.csusb.edu/ IAEL/ 1999.htm): a. Cost effectiveness, yaitu perbandingan antara biaya dari permasalahan dengan biaya yang akan dikeluarkan dari upaya penyelesaian

masalah tersebut

dengan melakukan cost-benefit analysis. b. Legal mandates, yaitu apakah terdapat peraturan-peraturan yang membutuhkan penyelesaian masalah tersebut. c. Executive pressure, yaitu apakah terdapat harapan atau keinginan dari puncak pimpinan terhadap penyelesaian masalah. d. Population, yaitu seberapa banyak pihak yang akan terlibat dalam upaya penyelesaian masalah. e. Customer, yaitu apakah terdapat harapan dan permintaan dari konsumen terhadap penyelesaian masalah.


Bab 2 - 72




2. Identifikasi penyebab permasalahan kinerja. Identifikasi penyebab permasalahan kinerja dapat dilakukan melalui analisis terhadap : a. Apakah pekerjaan telah dilakukan secara efektif oleh para pegawai? b. Apakah para pegawai telah benar-benar mengetahui pekerjaan mereka? Sehingga, pada tahapan ini, dilakukan analisis terhadap seluruh pegawai dan pekerjaan-pekerjaan mereka serta organisasi itu sendiri baik pada situasi saat ini maupun untuk persiapan situasi mendatang.

3.

Identifikasi

kemungkinan

penyelesaian

masalah

dan

kemungkinan

pengembangan. Apabila dari tahap identifikasi penyebab permasalahan kinerja ternyata menunjukkan hasil bahwa para pegawai tidak melakukan pekerjaan secara efektif, maka perlu diupayakan pemecahan masalah tersebut. Upaya pemecahan masalah dapat berupa : a. Program Diklat yang diberikan apabila penyebab permasalahan kinerja disebabkan oleh masalah yang berkaitan dengan pengetahuan. b. Program

pengembangan

apabila

penyebab

permasalahan

kinerja

tidak

disebabkan oleh masalah kurangnya pengetahuan yang dimiliki, melainkan disebabkan oleh perubahan-perubahan yang sifatnya sistematis. Program pengembangan ini dapat berupa perencanaan stratejik ataupun restrukturisasi organisasi.

Dalam rangka menganalisis kebutuhan pelatihan, juga digunakan diagram kebutuhan Diklat McCann (http://www. hrdq.com/product/tnat.htm) yang nantinya akan menunjukkan kemampuan kerja pribadi dan kemampuan kerja jabatan, sebagaimana diagram berikut ini.


Bab 2 - 73




Gambar 2.14 : Diagram Kebutuhan Pelatihan

K 9 M A 8 M P 7 N 6 K R 5 J A 4 P R I B A D I

D

C

3

B 2

A

1

KEMAMPUAN KERJA JABATAN 8

Keterangan

7

Bidang A : Kebutuhan Diklat Kritis 6

Bidang B : Perlu Diklat tapi tidak mendesak Bidang C : Diklat cukup

5

Bidang D : Pengembangan karier

4

3 Sumber: Travis McCann, Training Needs Assessment Tools (T-NAT), http://www.hrdq. com/ products/tnat.htm

2 1

Dengan menggunakan diagram diatas, maka akan ditempatkan posisi masing-masing kompetensi yang sudah dinilai, sehingga akan terlihat pada bidang mana kompetensi tersebut berada dan apa yang harus dilakukan terhadap kompetensi tersebut.


Bab 2 - 74




2.9.

TINJAUAN PENERAPAN DI KEMENTERIAN

KEUANGAN SECARA

UMUM 2.9.1. PENATAAN ORGANISASI Penataan organisasi Kementerian Keuangan disesuaikan dengan kebutuhan masyarakat, perkembangan kebijakan keuangan negara, dan dinamika administrasi publik. Pembenahan dan pembangunan kelembagaan yang terarah dan pro publik diharapkan memberikan dukungan dan pedoman bagi pelaksanaan pembangunan masyarakat dan negara yang lebih adil dan rasional. Kementerian Keuangan telah memulai proses organization reinventing dalam bentuk penataan organisasi sejak tahun 2002 dan terus berjalan hingga hari ini. Penataan organisasi tersebut meliputi pemisahan, penggabungan, dan penajaman fungsi, serta modernisasi. Penajaman tugas dan fungsi dilakukan di Sekretariat Jenderal, Inspektorat Jenderal, Ditjen Anggaran, Ditjen Perbendaharaan, Ditjen Perimbangan Keuangan, dan Badan Kebijakan Fiskal. Sementara modernisasi diimplementasikan dalam pembentukan Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Modern Direktorat Jenderal Pajak, Kantor Pelayanan Umum (KPU DJBC) Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, dan Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Percontohan. Dengan modernisasi tersebut, saat ini masyarakat telah dapat memperoleh pelayanan prima pada 3 KPP Wajib Pajak Besar, 28 KPP Madya, dan 171 KPP Pratama. Selain itu pelayanan prima juga dapat diperoleh di KPU Tipe A DJBC Tanjung Priok dan KPU Tipe B DJBC Batam. Sementara di 18 Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Percontohan juga telah beroperasi. Disamping itu, telah pula dilakukan pemisahan dan penajaman fungsi organisasi yang diharapkan mampu menciptakan struktur organisasi yang menghasilkan kebijakan berkualitas dan dapat memberikan pelayanan terbaik kepada

masyarakat.

Dengan

berorientasi

pada

aspirasi

publik,

organisasi

Kementerian Keuangan tidak bersifat massive, melainkan senantiasa nmelakukan self reinventing sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Konsekuensinya, ke depan penataan organisasi akan terus menerus dilakukan dengan tujuan utama Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 75




menjadikan Kementerian Keuangan sebagai organisasi birokrasi yang peka terhadap tuntutan pelayanan publik dan menghasilkan kebijakan dan layanan yang adil dan rasional. 2.9.2. PENYEMPURNAAN PROSES BISNIS Sebagai organisasi yang pro publik, penyempurnaan proses bisnis di Kementerian Keuangan diarahkan untuk menghasilkan proses bisnis yang akuntabel dan transparan, serta mempunyai kinerja yang cepat dan ringkas. Untuk itu, Kementerian Keuangan menyusun SOP yang rinci dan dapat menggambarkan setiap jenis keluaran pekerjaan secara komprehensif, melakukan analisis dan evaluasi jabatan untuk memperoleh gambaran rinci mengenai tugas yang dilakukan oleh setiap jabatan, serta melakukan analisis beban kerja untuk dapat memperoleh informasi mengenai waktu dan jumlah pejabat yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Dengan ketiga alat tersebut Kementerian Keuangan dapat memberikan layanan prima kepada publik, yaitu layanan yang terukur dan pasti dalam hal waktu penyelesaian, persyaratan administrasi yang dipenuhi, dan biaya yang harus dikeluarkan. Gambar 2.15 Penyempurnaan Proses Bisnis

Standard Operating Procedures

Analisis Beban Kerja

Penyempurnaan Proses Bisnis


Analisis & Evaluasi Jabatan

Bab 2 - 76



2.9.3. ANALISIS DAN EVALUASI JABATAN

Analisis dan Evaluasi Jabatan merupakan proses, metode, dan teknik untuk memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan. Disajikan untuk kepentingan manajemen sumber daya manusia (SDM), sekaligus sebagai umpan balik bagi organisasi dan ketatalaksanaan. Hasil dari Analisis dan Evaluasi Jabatan adalah Uraian Jabatan, yaitu pemaparan secara terperinci dan lengkap mengenai informasi suatu jabatan. Oleh karena itu, Analisis dan Evaluasi Jabatan bukan analisis pribadi atau terhadap individu atau personil, melainkan analisis atau penilaian terhadap jabatan.

Kementerian Keuangan merintis pelaksanaan Analisis dan Evaluasi Jabatan sejak tahun 1987. Untuk memenuhi kebutuhan pengelolaan organisasi dan mendukung penerapan manajemen SDM yang profesional, pada tahun 2007. Kementerian Keuangan memelopori pembaharuan pelaksanaan Analisis dan Evaluasi Jabatan yang mampu memenuhi kebutuhan yang lebih luas, seperti untuk keperluan penyusunan peringkat jabatan (job grading) yang merupakan dasar penetapan remunerasi.

Sementara itu, informasi jabatan disusun untuk mengukur tingkat kedalaman pengetahuan dan ketrampilan (know how), tantangan pemikiran yang dibutuhkan dalam pekerjaan (problem solving), dan akuntabilitas dampak jabatan pada hasil akhir (accountability). Untuk dapat mewujudkan informasi jabatan yang tepat-guna, dilakukan perubahan azas, dari azas formalitas menjadi azas realitas, sesuai dengan substansi teknis jabatan yang bersangkutan. Disamping itu diperlukan informasi jabatan baru yang selama ini belum ada, yaitu tujuan jabatan, dimensi jabatan, serta masalah dan tantangan Jabatan. Hingga saat ini Kementerian Keuangan telah berhasil melakukan analisis dan evaluasi seluruh jabatan sebanyak 5.225 jabatan eselon I hingga V, dan menyusun 18.077 uraian jabatan eselon I hingga Pelaksana. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 77




a. Contoh Nama Jabatan A.

Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah – Struktural.

B.

Penelaah Bahan Telaahan Tingkat I – Non Struktural.

C.

Pranata Komputer Madya – Non Struktural (fungsional).

b. Ikhtisar Jabatan Adalah ringkasan tugas-tugas yang dilakukan oleh pemangku jabatan sehingga dapat dengan mudah diketahui tugas pemangku jabatan tersebut. Untuk jabatan struktural, ikhtisar jabatan mengacu pada tugas pokok yang ada dalam statuta organisasi, sedangkan untuk jabatan non struktural (pelaksana) dapat dirumuskan berdasarkan tugas jabatan atasan langsungnya yang mencerminkan tugas turunan dari atasan langsungnya tersebut. Sedangkan untuk jabatan non struktural (fungsional) dapat dirumuskan berdasarkan butir kegiatan yang tercantum dalam Peraturan Menpan. Contoh Ikhtisar Jabatan dan Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Menyiapkan

perumusan

kebijakan,

standardisasi,

bimbingan

teknis,

pemantauan, analisis dan evaluasi di bidang pajak daerah dan retribusi daerah (Sumber : KMK No131/KMK.01/2006 Pasal 1184). c. Tujuan Jabatan Adalah uraian yang menjelaskan tujuan diciptakannya jabatan tersebut, apa kontribusi spesifik jabatan tersebut bagian tujuan yang mana dari organisasi yang ingin dicapai dengan adanya jabatan tersebut dan apa akibatnya jika jabatan ini ditiadakan. Contoh Tujuan Jabatan dari Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Terwujudnya kebijakan pajak daerah dan retribusi daerah sesuai dengan prinsip-prinsip pajak daerah dan retribusi daerah dalam rangka mendukung pelaksanaan desentralisasi fiskal. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 78




d. Uraian Tugas dan Kegiatan

A. Uraian Tugas Gambaran yang mencerminkan sekumpulan kegiatan yang harus dilakukan oleh pemangku jabatan dalam untuk mencapai tujuan tertentu dalam menyelesaikan suatu jabatan.

B. Uraian Kegiatan Gambaran mengenai langkah-langkah yang harus dilakukan oleh pemangku jabatan dalam menyelesaikan suatu tugas tertentu. Dengan adanya uraian kegiatan yang jelas maka akan mempermudah setiap pegawai dalam menyelesaikan tugasnya. Contoh Uraian Tugas dan Kegiatan dari Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah 1. Merumuskan konsep kebijakan dalam rangka penyempurnaan peraturan perundang-undangan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah. (uraian tugas) 2. Menugaskan

Kepala

Subdirektorat

sesuai

bidang

tugasnya

untuk

merumuskan konsep kebijakan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah. (uraian kegiatan) 3. Meneliti dan mengoreksi rumusan konsep kebijakan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah. (uraian kegiatan) 4. Membahas dan merumuskan konsep kebijakan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah bersama para Kepala Subdirektorat. (uraian kegiatan)


Bab 2 - 79




5. Menugaskan

Kepala

Subdirektorat

sesuai

bidang

tugasnya

untuk

menyempurnakan rumusan konsep kebijakan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah berdasarkan hasil pembahasan. (uraian kegiatan) 6. Meneliti dan mengoreksi konsep kebijakan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah serta menyampaikan kepada Direktur Jenderal Perimbangan Keuangan. (uraian kegiatan)

e. Bahan Untuk Menyelesaikan Pekerjaan Adalah masukan atau sesuatu yang diolah atau sesuatu yang diproses dalam pelaksanaan tugas-tugas jabatan untuk memperoleh hasil kerja. Sesuatu yang diolah atau tersebut dapat berupa data atau benda. Contoh Bahan Untuk Menyelesaikan Pekerjaan Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Surat dari pemerintah provinsi dan kabupaten/kota tentang permintaan narasumber dalam rangka Sosialisasi/diseminasi mengenai peraturan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah.

f. Alat Untuk Menyelesaikan Pekerjaan Adalah alat yang digunakan dalam melaksanakan tugas, biasanya berupa peraturan perundang-undangan yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan. Contoh Alat Untuk Menyelesaikan Pekerjaan Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 65 Tahun 2001 tentang Pajak Daerah.


Bab 2 - 80




g. Hasil Kerja Adalah produk atau keluaran (output) dari jabatan. Contoh Hasil Kerja dari Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Konsep kebijakan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah provinsi dan kabupaten/kota untuk penyusunan nota keuangan dan pokok-pokok kebijakan fiskal.

h. Wewenang Adalah hak yang dimiliki oleh pemangku jabatan untuk mengambil suatu keputusan atau tindakan yang diperlukan untuk mengajukan pendapat mengenai suatu hal agar tugas yang dilaksanakan dapat berhasil dengan baik. Dengan adanya perumusan

wewenang

yang

jelas,

maka

dapat

dihindarkan

terjadinya

penyalahgunaan ataupun duplikasi wewenang.

Contoh Wewenang Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Memberikan usulan rekomendasi/persetujuan tentang Pajak Daerah dan Retribusi Daerah.

i. Dimensi Jabatan Adalah uraian yang menggambarkan besaran kuantitatif yang menunjukkan skala besarnya cakupan jabatan baik langsung maupun tidak langsung, yang dapat membedakan antara suatu jabatan dengan jabatan lain yang serupa.

Contoh Dimensi Jabatan Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Dimensi Non Finansial: Mengkaji dan mengevaluasi 32.376 Perda dan Raperda pada 33 provinsi dan 450 kabupaten/kota. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 81



j. Hubungan Kerja Mencakup kedudukan hubungan kerja antara atasan dengan bawahan, rekan kerja yang kedudukannya sama dengan pasangan kerja baik yang kedudukannya sama maupun yang berlainan (hubungan kerja vertikal, horisontal, dan diagonal). Hubungan kerja tersebut harus menjelaskan dalam hal apa hubungan kerja tersebut dilakukan, dan mencakup di dalam dan di luar Kementerian Keuangan. Contoh Hubungan Kerja Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah 

Para Direktur pada Direktorat Jenderal Bina Administrasi Keuangan Daerah Kementerian Dalam Negeri dalam hal evaluasi Perda dan Reperda.



Kepala Dinas Pendapatan Daerah Setda Provinsi/Kabupaten/Kota dalam hal konsultasi Raperda tentang Pajak Daerah dan Retribusi Daerah (PDRD).

k. Masalah dan Tantangan Jabatan Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Adalah uraian mengenai masalah dan tantangan yang dihadapi oleh siapapun pemangku jabatan dalam menjalankan tugas pekerjaannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, yang dianggap kritis dalam organisasi, tidak bersifat pribadi seperti hubungan dengan atasan, ketidakpuasan, serta solusi yang diharapkan atas permasalahan tersebut. Contoh Masalah dan Tantangan Jabatan Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Batasan waktu yang relatif singkat dalam melakukan evaluasi dan memberikan rekomendasi atas Perda dan Raperda tentang PDRD, sehingga diperlukan peninjauan kembali terhadap peraturan yang mengatur mengenai batasan waktu dalam melakukan evaluasi Perda dan Raperda tentang PDRD.


Bab 2 - 82




Tabel 2.5 Jumlah Uraian Jabatan Yang Telah Disusun Unit Kerja Eselon I

Urjab Struktural

Urjab Pelaksana

Jumlah Urjab

1. Sekretariat Jenderal

260

1.323

1.583

2. Ditjen Anggaran

199

1.057

1.256

3. Ditjen Pajak

398

2.100

2.498

4. Ditjen Bea dan Cukai

371

2.915

3.286

5. Ditjen Perbendaharaan

279

3.217

3.496

6. Ditjen Kekayaan Negara

190

987

1.177

98

475

573

116

675

791

43

196

239

10. Bapepam dan LK

254

1.384

1.638

11. Badan Kebijakan Fiskal

137

707

844

12. BPPK

117

574

691

13. Staf Ahli Menteri

5

-

67

14. Jabatan Fungsional

-

-

-

2.467

15.610

18.077

7. Ditjen Perimbangan Keuangan 8. Ditjen Pengelolaan Utang 9. Inspektorat Jenderal

Jumlah Urjab

Gambar 2.16 Proses Pelaksanaan Analisis Dan Evaluasi Jabatan.

Peringkat Jabatan

Analisis Jabatan

Evaluasi Jabatan Struktural Remunisasi

Persiapan

Pengumpulan Data

Pengolahan Data

 Pedoman  Analisis

 Formulir

 Uraian Jabatan

 Program

 Responden

 Spesifikasi Jabatan

 Teknik  Data Jabatan

 Peta Jabatan


Bab 2 - 83



2.9.4. ANALISIS BEBAN KERJA (Job Load Analysis)

a. Prinsip Dasar

 Memilah dan mengelola informasi ke dalam format Uraian Jabatan yang telah ditentukan.  Yang dianalisis adalah jabatan, bukan pemangku jabatan. Tidak berkaitan dengan prestasi individu, pemangku jabatan hanya sebagai narasumber (responden).  Sumber untuk menganalisis jabatan adalah fakta berdasarkan tugas pokok dan fungsi yang ditetapkan dalam statuta organisasi.

b. Informasi Jabatan Untuk Pengumpulan Data Jabatan

Table 2.6 Informasi Jabatan

1.

Nama jabatan

9. Tanggung jawab

2.

Ikhtisar jabatan

10. Dimensi jabatan

3.

Tujuan jabatan

11. Hubungan kerja

4.

Uraian tugas dan kegiatan

12. Masalah dan tantangan jabatan

5.

Bahan untuk menyelesaikan pekerjaan

13. Risiko bahaya

6.

Alat untuk menyelesaikan pekerjaan

14. Syarat jabatan

7.

Hasil kerja

15. Kedudukan dalam jabatan

8.

Wewenang


Bab 2 - 84




c. Penyempurnaan Informasi Jabatan

Tabel 2.7. Penyempurnaan Informasi Jabatan

KEPMENKEU 387/

Penyempurnaan Berdasarkan

KMK.01/1987

PERMENKEU 138/PMK.01/2006

Keterangan

Yo.70/PM.1/2007 1. Nama Jabatan

1. Nama Jabatan

Tetap

2. Ikhtisar Jabatan

2. Ikhtisar Jabatan

Tambahan

3. Tujuan Jabatan

Tetap

3. Uraian Tugas dan Kegiatan

4. Uraian Tugas dan Kegiatan

Tetap

4. Bahan yang digunakan

5. Bahan yang digunakan

Tetap

5. Alat yang digunakan

6. Alat yang digunakan

Tetap

6. Hasil kerja

7. Hasil kerja

Tetap

7. Wewenang

8. Wewenang

Tetap

8. Tanggung jawab

9. Tanggung jawab

Tetap

10. Dimensi

Tambahan

11. Hubungan kerja

Tetap

12. Masalah dan tantangan kerja

Tambahan

10. Risiko bahaya

13. Risiko bahaya

Tetap

11. Syarat jabatan

14. Syarat jabatan

Tetap

12. Peta jabatan

15. Kedudukan dalam organisasi

 Peta jabatan dibuat per

9. Hubungan kerja

unit organisasi eselon II  Kedudukan

dalam

jabatan dibuat dalam butir info jabatan tiap jabatan


Bab 2 - 85



d. Pertimbangan Perubahan Format Butir Informasi Jabatan 

Menyesuaikan dengan kebutuhan tujuan dan sasaran analisis jabatan saat ini, yaitu untuk melakukan proses Evaluasi Jabatan untuk dapat menghasilkan job grading/peringkat jabatan sebagai dasar perbaikan sistem remunisasi.



Menyesuaikan dengan perkembangan tuntutan kebutuhan stakeholder o Lama: Lebih berorientasi pada uraian tugas/pekerjaan (o task oriented) o Baru: Menuju pada orientasi pertanggungjawaban (o accountability oriented)



Menyesuaikan dengan perkembangan di luar institusi publik sepanjang masih relevan dengan kebutuhan.

e. Nama Jabatan Merupakan identifikasi dari pemangku jabatan baik struktural maupun non struktural. Bagi Jabatan struktural, nama jabatan sudah tercantum dalam Keputusan Menteri Keuangan tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan. Bagi jabatan non struktural pelaksana, nama jabatan dapat ditentukan berdasarkan tugas pelaksana yang bersangkutan. Sementara untuk jabatan non struktural (fungsional) mengacu pada Peraturan Menpan tentang Jabatan Fungsional yang Bersangkutan.

f. Risiko Bahaya/Risiko Jabatan Adalah risiko atas bahaya yang mungkin timbul dan menimpa pegawai sewaktu melakukan tugas jabatannya. Risiko bahaya dapat berupa risiko bahaya terhadap fisik atau mental. Risiko bahaya fisik dapat berupa kecelakaan yang menimbulkan cacat terhadap anggota tubuh atau meninggal dunia. Sementara risiko bahaya mental dapat berupa terganggunya mental atau kejiwaan seorang pegawai.


Bab 2 - 86



Contoh Risiko Bahaya/Risiko Jabatan Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Tidak ada Selain risiko bahaya fisik dan non fisik, dapat pula diuraikan risiko operasional dan risiko fiskal. Risiko operasional adalah risiko suatu jabatan yang mengakibatkan tidak dapat beroperasionalnya jabatan yang lain. Risiko fiskal adalah risiko suatu jabatan yang secara tidak langsung mengakibatkan kerugian keuangan negara. g. Syarat Jabatan Kualifikasi yang harus dimiliki oleh pemangku jabatan yang dapat berupa kepangkatan, pendidikan formal diklat/kursus, dan syarat lainnya, yaitu A. Pangkat/Golongan pemangku jabatan struktural mengacu pada Lampiran. Peraturan pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 yang mengatur eselon dan jenjang pangkat jabatan struktural. B. Pendidikan formal pemangku jabatan Struktural disesuaikan dengan eselon dan bidang tugasnya masing. C. Diklat bagi pemangku jabatan struktural dan pelaksana disesuaikan dengan kebutuhan unit eselon I masing-masing. Khusus untuk diklat perjenjangan (Pendidikan dan Pelatihan Pimpinan Tingkat IV, Tingkat III, dan Tingkat II) disyaratkan bagi pemangku jabatan structural sesuai dengan jabatannya.

Contoh Syarat Jabatan Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah Pangkat/golongan

:Pembina Utama Muda (IV/c)

Pendidikan Formal

:S1/S2/S3

Diklat/Kursus

: Diklatpim Tk.II

Syarat lainnya

: Pernah menduduki jabatan eselon III

Selain hard competency yang disesuaikan dengan kebutuhan tugas dan fungsi unit eselon I masing-masing, setiap pemangku jabatan struktural dan pelaksana Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 87



dipersyaratkan memiliki soft competency, yaitu seperti pada kamus kompetensi jabatan Kementerian Keuangan berikut.

h. Soft Competency pada Kamus Kompetensi Jabatan 1. Visioning, (Penetapan Visi), adalah mengidentifikai sasaran jangka panjang dan mendorong implementasi dan berbagai gagasan atau alternatif yang berbeda. Menghasilkan solusi yang kreatif dan strategis yang dapat diimplementasikan. Mampu menantang dan mendorong organisasi untuk terus meningkatkan diri dan bertumbuh. 2. Innovation, (Inovasi), adalah mencetuskan solusi baru dan kreatif yang akan menghasilkan antara lain peningkatan kinerja, hasil yang lebih baik, produktivitas yang lebih tinggi. 3. In-depth problem solving and analysis, (Pemecahan dan analisis masalah), merupakan kemampuan memecahkan masalah yang sulit melalui analisis dan evaluasi yang seksama dan sistematis terhadap informasi, alternatif yang mungkin dan konsekuensinya. 4. Decisive judgement, (Penilaian yang tegas), adalah membuat keputusan yang baik, benar, dan tepat waktu. 5. Championing change, (Memimpin Perubahan), adalah mengambil tindakan untuk mendukung dan melaksanakan inisiatif perubahan secara efektif. 6. Adapting to change, (Adaptasi terhadap Perubahan), adalah beradaptasi terhadap perubahan situasi, menyusun kembali tugas-tugas dan prioritas selama perubahan terjadi dalam lingkup kerja dan organisasi. 7. Courage of convictions, (Keberanian berdasarkan Keyakinan) adalah memiliki keberanian pribadi untuk menangani persoalan-persoalan yang sulit ketika menghadapi kemungkinan akan adanya pertentangan. 8. Business acumen, (Keahlian Bisnis) adalah memahami konsep-konsep bisnis dan keuangan secara umum, memahami bisnis organisasi, dan


Bab 2 - 88




menggunakan pengetahuan baik secara umum maupun secara spesifik untuk bekerja secara efektif. 9. Planning and organizing, (Perencanaan dan Pengorganisasian), adalah secara

efektif

merencanakan

dan

mengorganisasi

pekerjaan

sesuai

kebutuhan organisasi dengan menetapkan tujuan dan mengantisipasi kebutuhan dan prioritas. 10. Driving for result, (Mendorong Hasil) adalah menantang, mendorong organisasi dan diri mereka sendiri untuk menjadi unggul dan berprestasi tinggi. 11. Delivering result, (Memberikan Hasil), adalah mempertahankan tingkat komitmen yang tinggi untuk mencapai hasil secara pribadi. 12. Quality

focus,

(Fokus

kepada

Kualitas),

adalah

mendorong

dan

mempertahankan standar kualitas yang tinggi dalam pekerjaan. 13. Continous improvement, (Perbaikan terus-menerus), adalah mencari peluang untuk meningkatkan proses, system, dan metode yang ada untuk mendorong keandalan, kualitas, dan efisiensi pekerjaan. 14. Policies, processes, and procedures, (Kebijakan, Proses dan Prosedur), adalah mengikuti prosedur dan pedoman organisasi untuk mencapai tujuan. 15. Safety, (Keselamatan Kerja), adalah memahami pentingnya praktik atau teknik keselamatan kerja, Mengikuti dan menerapkan secara efektif, serta mendorong orang lain untuk melakukan hal yang sama. 16. Stakeholder Focus, (Fokus Kepada Pemangku Kepentingan), adalah mengantisipasi kebutuhan pemangku kepentingan (stakeholders) dengan merancang, mendorong, dan mendukung penyampaian hasil (produk dan jasa) yang melebihi harapan. 17. Stakeholder

service,

(Pelayanan

Pemangku

Kepentingan),

adalah

mengenali dan memahami kebutuhan pemangku kepentingan (stakeholders) dan menyampaikan hasil yang melebihi harapan pemangku kepentingan (stakeholders).


Bab 2 - 89




18. Integrity, (Integritas), adalah mempertahankan tingkat kejujuran dan etika yang tinggi dalam perkataan dan tindakan sehari-hari. 19. Resilience, (Ketabahan), adalah menangani masalah, tekanan, dan stress yang berkaitan dengan pekerjaan secara efektif, professional, dan positif. 20. Continuous learning, (Pembelajaran Berkesinambungan), adalah berusaha memperluas

pengetahuan

dan

meningkatkan

keterampilan

melalui

pembelajaran formal maupun informal. Memberikan inspirasi kepada orang lain

untuk

mengembangkan

dan

meningkatkan

pengetahuan

serta

keterampilan yang relevan dengan pekerjaan mereka. 21. Team work and collaboration, (Kerjasama Tim dan Kolaborasi), adalah secara efektif bekerja dan berkolaborasi dengan orang lain kearah sasaran bersama dikaitkan dengan tingkat partisipasi dan kontribusi terhadap kinerja tim. 22. Influencing and persuading, (Mempengaruhi dan mempersuasi), adalah meyakinkan orang lain untuk mengambil satu tindakan tertentu. 23. Managing others, (Mengelola Orang Lain), adlah mengarahkan dan memimpin orang lain untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. 24. Team leadership, (Kepemimpinan Tim), adalah memimpin orang lain untuk mencapai sasaran dan tujuan tim. 25. Coaching and developing others, (Membimbing dan Mengembangkan Orang Lain), adalah memberikan sasaran, bimbingan dan umpan balik kepada orang lain untuk mendorong dan memberikan inspirasi untuk perkembangan

kompetensi

yang

berkaitan

dengan

pekerjaan

dan

pertumbuhan karir dalam jangka panjang. 26. Motivating others, (Memotivasi Orang Lain), adalah mendorong dan membarikan inspirasi kepada orang lain untuk berprestasi tinggi. 27. Organizational savvy, (Keahlian Berorganisasi), adalah mengendalikan dan menangani politik organisasi dan bekerja di dalam lingkup dinamika organisasi untuk mencapai tujuan.


Bab 2 - 90




28. Relationship

management,

(Mengelola

Hubungan),

adalah

mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang positif dengan para individu di dalam dan di luar unit kerja. 29. Negotiation, ( Negosiasi), adalah mengidentifikasi kebutuhan dan motivasi kedua pihak serta berusaha untuk mencapai kesepakatan yang saling menguntungkan. 30. Conflict management, (Pengelolaan Konflik), adalah menangani konflik diantara orang-orang dan menyelesaikan persoalan-persoalan yang sensitive secara efektif. 31. Interpersonal

communication,

(Komunikasi

Interpesonal),

adalah

berkomunikasi secara jelas dan efektif dengan orang-orang di dalam dan di luar organisasi. 32. Written communication, (Komunikasi Tertulis), adalah memiliki keterampilan untuk berkomunikasi dengan orang lain dalam format tertulis. 33. Presentation skill, (Kemampuan Presentasi), adalah memiliki keterampilan untuk berkomunikasi secara efektif kepada sekelompok orang dalam situasi formal. 34. Meeting leadership, (Kepemimpinan Rapat), adalah memiliki keterampilan untuk secara efisien dan efektif memimpin dan menangani rapat untuk mencapai hasil yang produktif. 35. Meeting

contribution,

(Kontribusi

dalam

Rapat),

adalah

memiliki

keterampilan untuk ikut serta secara efektif dalam rapat. i. Kedudukan Jabatan Adalah

bagan/Struktur

Organisasi

yang

menggambarkan

jabatan

yang

bersangkutan, satu tingkat diatas jabatannya, dan satu tingkat dibawah jabatannya, sebagaimana contoh berikut.


Bab 2 - 91




Gambar 2.17 Kedudukan Jabatan Direktur Pajak Daerah dan Retribusi Daerah

2.9.5. PEMERINGKATAN JABATAN

Pemeringkatan Jabatan (Job Grading) adalah pengelompokan sejumlah jabatan yang memiliki bobot yang relatif sama. Peringkat Jabatan merupakan cerminan atas besarnya tanggung jawab dan risiko pekerjaan. Tujuan peringkat Jabatan adalah memberikan penghargaan kepada pegawai sesuai dengan tingkat tanggung jawab dan risiko jabatan/pekerjaan.

a. Prinsip Penyusunan Peringkat Jabatan o Yang dievaluasi adalah jabatan/pekerjaan dan bukan pemangku jabatan (pejabat). o Menghargai tanggung jawab pekerjaan.


Bab 2 - 92




o Mengakomodasi perbedaan tanggung jawab pekerjaan satu dengan lainnya. o Sebagai dasar bagi pola mutasi dan perencanaan karir di Kementerian Keuangan secara profesional. d. Faktor dalam Pemeringkatan Jabatan

Gambar 2.18 Faktor dalam Pemeringkatan Jabatan o Technical Know-how o Managerial Know-how o Human Relations skills (Know-How)

Job Profile Proses Throughput (Problem Solving)

Output (Accountability)



Thinking Environment



Freedom to Act



Thinking Challange



Magnitude



Impact on End Results

e. Input (Know-How)



Technical

Know-How

yaitu

pengetahuan,

kemampuan

dan/atau

kemampuan teknis atau spesifik tertentu yang diperlukan untuk dapat melakukan sebuah pekerjaan dengan kompeten.


Bab 2 - 93





Managerial Know-How yaitu kemampuan untuk melakukan perencanaan, pengelolaan, penganggaran dan seluruh aspek pengelolaan (manajerial) lainnya yang dibutuhkan oleh jabatan tersebut.



Human relations Skills yaitu tingkat komunikasi efektif (interpersonal skills) yang perlu dimiliki oleh semua jabatan agar dapat memerankan jabatannya dengan baik.

d. Output (Accountability) 

Freedom to Act yaitu tingkat otoritas yang dimiliki sebuah jabatan dalam melakukan tanggung jawabnya untuk menghasilkan output.



Magnitude yaitu nilai tambah bagi organisasi.



Impact yaitu dampak jabatan pada output secara langsung maupun tidak langsung (direct atau indirect).

f. Struktur Peringkat Jabatan Kementerian Keuangan Tabel 2.8 Struktur Peringkat Jabatan Kementerian Keuangan Jabatan Struktural Eselon I

Eselon II

Eselon III

Eselon IV

Eselon V

Peringkat Jabatan 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13


Jabatan

Pelaksana

Peringkat jabatan 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Golongan IIIC-IIID-IVA IIIB-IIIC-IIID IIIA-IIIB-IIIC IID-IIIA-IIIB IIC-IID-IIIA IIB-IIC-IID IIA-IIB-IIC ID-IIA-IIB IC-ID-IIA IC IB IA

Bab 2 - 94




Tabel 2.9 Rincian Struktur Pangkat Jabatan Jabatan Fungsional Widyaiswara Utama Widyaiswara Madya Widyaiswara Muda Widyaiswara Pertama Peneliti Utama Peneliti Madya

Peringkat 20 17 14 12 22 19

Peneliti Muda Peneliti Pertama Auditor Ahli Utama Auditor Ahli Madya Auditor Ahli Muda Auditor Ahli Pertama Auditor Penyelia Auditor Pelaksana Lanjutan Auditor pelaksana Pranata Komputer Utama Pranata Komputer Madya Pranata Komputer Muda Pranata Komputer Pertama Pranata Komputer Penyelia

14 12 20 17 15 13 13 12 9 18 16 14 13 12

PranataKomputer Pelaksana Lanjutan Pranata Komputer Pelaksana

9

Pranata Komputer pelaksana Pemula Pemeriksa Bea Cukai Madya

7

8

18

Pemeriksa Bea Cukai Muda Pemeriksa Bea Cukai Penyelia Pemeriksa Bea Cukai Pertama Pemeriksa Bea Cukai Pelaksana Lanjutan Pemeriksa Bea Cukai Pelaksana Pemeriksa Pajak Madya

16 15 13 12

Pemeriksa Pajak Muda Pemeriksa Pajak Penyelia Pemeriksa Pajak Pertama Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan

16 15 13 12


9 18

Jabatan Fungsional Peringkat Pemeriksa Pajak Pelaksana 9 Penilai PBB Madya 18 Penilai PBB Muda 16 Penilai PBB Penyelia 15 Penilai PBB Pertama 13 Penilai PBB Pelaksana 12 Lanjutan Penilai PBB Pelaksana 9 Dokter / Dokter Gigi Utama 18 Dokter / Dokter Gigi Madya 15 Dokter / Dokter Gigi Muda 13 Dokter / Dokter Gigi Pertama 11 Perawat Madya 9 Perawat Muda 8 Perawat Penyelia 8 Perawat Pertama 7 Perawat Pelaksana Lanjutan 7 Perawat Pelaksana 6 Perawat Pelaksana Pemula 5 Perawat Gigi Penyelia 8 Perawat Gigi Pelaksana 7 Lanjutan Perawat Gigi Pelaksana 6 Perawat Gigi Pelaksana Pemula Apoteker Penyelia

5

Apoteker Pelaksana Lanjutan Apoteker Pelaksana Apoteker Pelaksana Pemula Asisten Apoteker Penyelia Asisten Apoteker Pelaksana Lanjutan Asisten Apoteker Pelaksana

7

Asisten Apoteker Pelaksana Pemula Bidan Penyelia Bidan Pelaksana Lanjutan Bidan Pelaksana

5

Bab 2 - 95

8

6 5 8 7 6

8 7 6




2.10. TINJAUAN

PENERAPAN

ETHOS

KERJA

BERBASIS

BUDAYA

ORGANISASI PADA DITJEN PAJAK KEMENTERIAN KEUANGAN Direktur Jenderal Pajak beserta seluruh jajaran pegawai Direktorat Jenderal Pajak (DJP) di seluruh wilayah Indonesia pada 18 Agustus 2010 melakukan pencanangan nilai-nilai organisasi DJP yang disebut dengan “DJP Maju, PasTI”. Pencanangan

ini

merupakan

kegiatan

penguatan

komitmen

untuk

terus

melaksanakan reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan Republik Indonesia pada umumnya dan Direktorat Jenderal Pajak pada khususnya. Pencanangan nilai-nilai organisasi DJP dilakukan bertepatan dengan momentum

ulang

tahun

kemerdekaan

Republik

Indonesia

ke-65.

Hal

ini

dimaksudkan agar seluruh jajaran pegawai DJP selalu bersemangat dalam berjuang melalui tugas kedinasan layaknya para pejuang kemerdekaan pada waktu itu serta memegang teguh nilai-nilai organisasi dalam setiap tugas negara yang diembannya. Nilai-nilai organisasi tersebut adalah : 

Profesionalisme,



Integritas,



Teamwork, dan



Inovasi,

yang disingkat dengan sebutan “PasTI”. Dengan nilai-nilai organisasi ini diharapkan seluruh jajaran pegawai DJP dapat menyatukan langkah dan merapatkan barisan dengan penuh semangat menjalankan tugas sesuai visi dan misi DJP serta sesuai dengan nilai-nilai organisasi tersebut. DJP telah memiliki rumusan Visi dan Misi sebagai berikut: Visi Direktorat Jenderal Pajak Menjadi Institusi pemerintah yang menyelenggarakan sistem administrasi perpajakan modern yang efektif, efisien, dan dipercaya masyarakat dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi. Misi Direktorat Jenderal Pajak Menghimpun

penerimaan

pajak

negara

berdasarkan

Undang-undang

Perpajakan yang mampu mewujudkan kemandirian pembiayaan Anggaran


Bab 2 - 96



Pendapatan dan Belanja Negara melalui sistem administrasi perpajakan yang efektif dan efisien. Untuk memudahkan implementasi dari Visi dan Misi tersebut diatas, maka dibuatlah nilai organisasi dengan rumusan “PasTI” . Adapun definisi operasional dari nilai organisasi “PasTI” tersebut adalah : 

Profesionalisme, Memiliki kompetensi di bidang profesinya dan menjalankan tugas dan pekerjaan sesuai dengan kompetensi, kewenangan, serta norma-norma profesi, etika dan sosial.



Integritas, Menjalankan tugas dan pekerjaan dengan selalu memegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip moral, yang diterjemahkan dengan bertindak jujur, konsisten dan menepati janji.



Teamwork, Memiliki kemampuan untuk bekerjasama dengan orang/ pihak lain, serta membangun network untuk menunjang tugas dan pekerjaan



Inovasi, Memiliki pemikiran yang bersifat terobosan dan/atau alternatif pemecahan masalah yang kreatif, dengan memperhatikan aturan dan norma yang berlaku.

Pencanangan nilai-nilai organisasi DJP bukanlah sekedar jargon atau slogan semata tetapi merupakan jiwa setiap insan pegawai DJP yang akan melekat terus dan menjadi budaya kerja yang selalu mendasari setiap langkah dan tindakan dalam melaksanakan setiap tugas. Pencanangan ini sejalan dengan program Reformasi Perpajakan Jilid II yang menempatkan pengembangan Informasi dan Teknologi (IT) dan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai komponen prioritas utama. Dengan berlandaskan nilai-nilai organisasi DJP tersebut, diharapkan seluruh pemangku kepentingan (stakeholders) akan memperoleh manfaat nyata akan peran dan arti pajak yang sesungguhnya serta terlayani dengan baik dalam menjalankan hak dan kewajiban perpajakannya.


Bab 2 - 97



Untuk lebih mengimplementasikan nilai organisasi diatas, DJP juga merumuskan Kewajiban dan Larangan sebagai panduan sikap dan tindak pegawai DJP. Adapun Kewajiban dan Larangan tersebut adalah sebagai berikut:

Setiap Pegawai berkewajiban : 1. Menghormati agama, kepercayaan, budaya dan adat istiadat orang lain. 2. Bekerja secara profesional, transparan, dan akuntabel 3. Mengamankan data atau informasi yang dimiliki DJP 4. Memberikan pelayanan kepada WP (Wajib Pajak), sesama pegawai, atau pihak lain dalam melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya. 5. Mentaati perintah kedinasan 6. Bertanggung jawab dan penggunaan barang inventaris milik DJP 7. Mentaati ketentuan jam kerja dan tata tertib kantor 8. Menjadi panutan yang baik bagi masyarakat dalam memenuhi kewajiban pajak 9. Bersikap, berpenampilan, dan bertutur kata secara sopan

LARANGAN : 1. TIDAK Bersikap diskrimintif dalam melaksanakan tugas 2. TIDAK Menjadi anggota atau simpatisan aktif partai politik 3. TIDAK Menyalah kewenangan jabatan baik langsung maupun tidak langsung. 4. TIDAK Menyalahgunakan fasilitas kantor 5. TIDAK Menerima pemberian dalam bentuk apapun, baik langsung maupun tidak langsung, dari WP, sesama pegawai, atau pihak lain, yang menyebabkan pegawai yang menerima, patut diduga memiliki kewajiban yang berkaitan dengan jabatan atau pekerjaannya. 6. TIDAK Menyalahgunakan data dan atau informasi perpajakan 7. TIDAK Melakukan perbuatan yang patut diduga dapat mengakibatakan gangguan, kerusakan dan atau perubahan data pada sistem informasi miliki DJP 8. TIDAK Melakukan perbuatan tidak terpuji dan bertentangan dengan norma kesusilaan dan dapat merusak citra serta martabat DJP


Bab 2 - 98




Dengan menjunjung tinggi nilai-nilai organisasi DJP serta memohon pertolongan Tuhan Yang Maha Kuasa, DJP bertekad segala tugas dan berbagai tantangan yang menghadang dapat dihadapi dan diselesaikan dengan baik, guna mencapai tujuan mengamankan penerimaan negara, demi masa depan Indonesia yang lebih sejahtera.

2.11. TINJAUAN

PENERAPAN

ETHOS

KERJA

BERBASIS

BUDAYA

ORGANISASI PADA DITJEN BEA & CUKAI Sebagai salah satu organisasi pemerintah, Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC), juga menemui tantangan dalam implementasi Reformasi Birokrasi. Terlebih DJBC sebagai institusi global, yang diharapkan juga mampu menangani global operation. Sebagaimana kita ketahui, perubahan lingkungan strategis di tingkat global, serta perkembangan yang sangat cepat di bidang teknologi, telekomunikasi dan transportasi, berdampak pada meningkatnya tuntutan masyarakat perdagangan dan perekonomian dunia terhadap kinerja institusi kepabeanan di setiap negara. Sehingga perubahan menjadi institusi yang lebih baik, bagi DJBC memang sudah tidak dapat dielakkan lagi. DJBC sendiri telah mentargetkan dirinya di masa yang akan datang sebagai institusi pabean kelas dunia di bidang kinerja dan citra. Adapun rumusan Visi dan Misi DJBC adalah sebagai berikut :

Visi 

Direktorat Jenderal Bea dan Cukai sejajar dengan institusi kepabeanan dan cukai dunia dibidang kinerja dan citra

Misi 

Memberikan pelayanan yang terbaik kepada industri, perdagangan, dan masyarakat

Salah satu upaya serius untuk mewujudkan visi tersebut adalah adanya penyusunan Program Reformasi di Bidang Kepabeanan atau yang sering dikenal dengan Program Reformasi Kepabeanan (Customs Reform).


Bab 2 - 99



Customs Reform merupakan konsep perubahan paling aktual bagi DJBC sekarang ini. Oleh karenanya, cultural development pada DJBC dapat didefinisikan sebagai upaya menjadikan Customs Reform sebagai bagian dari budaya DJBC itu sendiri. Artinya, Customs Reform akan efektif dan berkontribusi nyata terhadap tujuan, ketika ia menjadi budaya. Sehingga otomasi sistem dan kecepatan pelayanan, kemitraan yang benar dengan stakeholder, anti penyelundupan dan under valuation, serta adanya integritas, bukanlah sekedar program saja, melainkan menjadi budaya baru di DJBC. Untuk mendukung upaya Custom reform diatas juga disusunlah Kode Etik Pegawai DJBC. Kode Etik Pegawai Direktorat Jenderal Bea dan Cukai, yang selanjutnya disebut Kode Etik, adalah pedoman sikap, tingkah laku dan perbuatan pegawai Direktorat Jenderal Rea dan Cukai dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi organisasi serta dalam pergaulan hidup sehari-hari. Pembentukan Kode Etik di lingkungan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai dimaksudkan untuk meningkatkan etos kerja dalam rangka mendukung produktifitas kerja dan profesuanalitas pegawai. Tujuan Pembentukan Kode Etik Pembentukan Kode Etik di lingkungan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai bertujuan untuk : 

meningkatkan disiplin Pegawai di lingkungan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai;



menjamin terpeliharanya tata tertib yang berlaku di Direktorat Jenderal Bea dan Cukai



menjamin kelancaran pelaksanaan tugas dan iklim kerja yang kondusif di lingkungan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai dan atau dengan instansi terkait;



menciptakan dan memelihara kondisi kerja antar Pegawai di lingkungan Direktorat knderal Bea dan Cukai serta menciptakan perilaku yang profesional bagi Pegawai Direktorat knderal Bea dan Cukai; dan



meningkatkan citra dan kinerja Pegawai Negeri Sipil, khususnya Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai.


Bab 2 - 100




Norma Dasar Pribadi Dan Standar Perilaku Organisasi DJBC Setiap Pegawai wajib menganut, membina, mengembangkan, dan menjunjung tinggi norma dasar pribadi sebagai berikut: 1. 2.

Jujur, yaitu dapat dipercaya dalam perkataan dan tindakan. Terbuka, yaitu transparan dalam pelaksanaan tugas dan pergaulan internal maupun ekmfernal.

3.

Berani, yaitu bersikap tegas dan rasional dalam bertindak dan berperilaku serta. dalam membuat keputusan demi kepentingan negara, pemerintah, dan organisasi.

4.

Tangguh, yaitu tegar dan kuat dalam menghadapi berbagai godaan, hambatan, tantangan, ancaman, dan intimidasi dalam bentuk apapun dan dari pihak manapun.

5.

Berintegritas, yaitu memiliki sikap dan tingkah laku yang bermartabat dan bertanggung jawab.

6.

Profesional, yaitu melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas dan atau keahlian serta mencegah terjadinya benturan kepentingan dalam pelaksanaan tugas.

7.

Kompeten, yaitu selalu meningkatkan dan mengembangkan pengetahuan dan keahlian.

8.

Tangkas, yaitu melakukan pekerjaan dengan cepat, tepat dan akurat.

9.

Jeli, yaitu melakukan pekerjaan dengan teliti dan mampu memandang potensi permasalahan kerja serta menemukan pemecahannya yang sesuai.

10. Independen,

yaitu

tidak

terpengaruh

dan

bersikap

netral

dalam

melaksanakan tugas. 11. Sederhana, yaitu bersikap wajar dan atau tidak berlebihan dalam tugas dan kehidupan sehari-hari.


Bab 2 - 101



Setiap Pegawai wajib mengikuti, menjalankan dan menjaga prinsip-prinsip standar perilaku organisasi sebagai berikut: 1.

Kepastian hukum, yaitu mendasarkan pada peraturan perundang-undangan dalam menjalankan tugas, wewenang, dan kebijakan organisasi.

2.

Keterbukaan, yaitu membuka diri dan memberi akses kepada masyarakat dalam melaksanakan hak-haknya untuk memperoleh informasi yang benar, jujur, dais tidak diskriminatif tentang manajemen, kinerja, dan pelaksanaan tugas, serta fungsi orpnisasi, tanpa melanggar ketentuan yang berlaku dan asas kerahasiaan jabatan.

3.

Kepentingan umum, yaitu mendahulukan kepentingan bersama dengan cara yang ;wpiratif, akomodatif, dan selektif.

4.

Akuntabilitas, yaitu setiap kegiatan dan hasil akhir kegiatan organisasi harus dapat dipertanggungjawabkan kepada pimpinan dan atau masyarakat sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

5.

Proporsionalitas, yaitu mengutamakan kepentingan pelaksanaan tugas dan tanggung

jawab

organisasi

dengan

tetap

memperhatikan

adanya

kepentingan yang sah lainnya secara seimbang. 6.

Efektifitas, yaitu dalam melaksanakan tugas harus memperhatikan dan mempergunakan cara yang tepat untuk memperoleh hasil yang optimal.

7.

Efisiensi, yaitu dalam melaksanakan tugas harus memperhatikan dan mempergunakan waktu dan sumber daya lainnya seoptimal mungkin dalam menyelesaikan tugas.

Untuk lebih mengimplementasikan nilai organisasi diatas, DJBC juga merumuskan Kewajiban dan Larangan sebagai oanduan sikap dan tindak pegawai DJBC. Adapun Kewajiban dan Larangan tersebut adalah sebagai berikut:


Bab 2 - 102



Setiap Pegawai wajib : 1. menghormati agama, kepercayaan, budaya, dan adat istiadat yang dianut oleh diri sendiri dan orang lain; 2. menaati dan mematuhi tata tertib disiplin kerja berupa ketentuan jam kera serta memanfaatkan jam kerja untuk kepentingan kedinasan dan atau organisasi; 3. menaati dan mematuhi segala aturan, baik langsung maupun tidak langsung, mengenai; tugas kedinasan maupun yang berlaku secara umum; 4. menaati perintah kedinasan; 5. menciptakan dan memelihara suasana dan hubungan kerja yang baik, harmonis, dan sinergis antar pegawai, baik dalam satu unit kerja maupun diluar unit kerja; 6. memberikan pelayanan dengan sebaik-baiknya kepada masyarakat menurut bidang tugasnya masing-masing; 8. mempergunakan dan memelihara barang inventaris milik negara secara baik dan bertanggung jawab; 9. memberikan contoh dan menjadi panutan yang baik bagi pegawai lainnya dan masyarakat; 10. bersikap, berpenampilan, dan bertutur kata secara sopan dan santun.

Setiap Pegawai dilarang : 1. bersikap diskriminatif dalam melaksanakan tugas memberikan pelayanan kepada pegawai dan masyarakat; 2. menjadi anggota dan/atau pengurus dan/atau simpatisan partai politik; 3. menyalahgunakan wewenang yang dimiliki untuk kepentingan di luar kedinasan; Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 2 - 103



4. menerima pemberian, hadiah, dan atau imbalan dalam bentuk apapun dari pihak manapun secara langsung maupun tidak langsung yang diketahui atau patut dapat diduga bahwa pemberian itu bersangkutan atau mungkin bersangkutan dengan jabatan atau pekerjaan Pegawai yang bersangkutan; 5. membocorkan informasi yang bersifat rahasia serta menyalahgunakan data dan atau informasi kepabeanan dan cukai; 6. melakukan perbuatan yang dapat mengakibatkan terjadinya gangguan, kerusakan, dan atau perubahan data pada sistem informasi milik organisasi; 7. melakukan perbuatan yang tidak terpuji yang bertentangan dengan norma kesusilaan dan dapat merusak citra serta martabat organisasi. Demikian upaya-upaya yang dilakukan DJBC dalam rangka mewujudkan visi DJBC untuk mensejajarkan diri dengan institusi kepabeanan dan cukai dunia di bidang kinerja dan citra.


Bab 2 - 104



Bab

3

METODOLOGI Setelah Konsultan melakukan identifikasi permasalahan dan pemahaman secara mendalam terhadap lingkup pekerjaan sesuai dengan TOR sebagai kerangka acuan kerja konsultan, maka dalam melaksanakan pekerjaan akan dibagi dalam beberapa tahapan kegiatan, sedangkan tujuan dilaksanakan pembagian kegiatan kedalam tahapan-tahapan kegiatan ini adalah sebagai berikut : a. Untuk memudahkan pelaksanaan kegiatan monitoring pekerjaan, khususnya dalam setiap tahapan pekerjaan karena terbagai dalam beberapa tahapan. b. Agar penggunaan waktu dalam melaksanakan pekerjaan dapat lebih efektif dan efisien, sehingga dapat selesai sesuai yang ditargetkan. c. Untuk memudahkan pembagian tugas yang diberikan kepada setiap tenaga ahli dibawah koordinator Ketua Tim. Tahapan-tahapan pelaksanaan pekerjaan yang direncanakan oleh Konsultan secara singkat meliputi : a.

Tahap I

: Kegiatan Pendahuluan

b.

Tahap II

: Pengumpulan Data

c.

Tahap III

: Analisis dan Evaluasi

d.

Tahap IV

: Perumusan Konsep Rekomendasi

Gambar 3.1. Tahapan Pekerjaan Konsultan

PENDAHULUAN Orientasi Kegiatan:  Pengumpulan data awal  Asistensi dengan tim teknis Peny. Metodologi dan RK  Pemahaman permasalahan  Penyusunan Metodologi  Penyusunan rencana kerja (RK)

PENGUMPULAN DATA - Penetapan kebutuhan data - Pengumpulan data - Data SDM Pustra - Data Lembaga lain yang relevan

ANALISIS & EVALUASI

REKOMENDASI

- Analisis Kondisii eksisting SDM - Pemetaan Etos kerja SDM - Analisis Kebutuhan Pelatihan - Fasilitasi Peningkatan Etos Kerja SDM

 Pelatihan yang perlu dilaksanakan  Kebijakan yang perlu disusun

-


Bab 3 - 1



Tahapan pekerjaan ini mencakup dua jenis penelitian utama yang dilakukan secara simultan, yakni pemetaan etos kerja dan analisis kebutuhan pelatihan. Dua lingkup penelitian utama ini bukan aktivitas yang terpisah, karena analisis kebutuhan pelatihan dilakukan dengan menggunakan pendekatan yang berbasiskan pemetaan etos kerja sehingga kegiatan penelitian ini sekaligus juga menggambarkan tahapan pekerjaan yang dilakukan pada penelitian. Gambar 3.2 Tahapan Penelitian Utama I. Pemetaan Etos Kerja

II. Penilaian Kebutuhan Pelatihan

Secara lebih rinci tahapan kerja pada masing-masing penelitian utama ini akan tergambar pada bagian berikut :

1. Pemetaan Etos Kerja Pada tahap ini, fokus penelitian diarahkan untuk membuat pemetaan etos kerja SDM PUSTRA. Pemetaan etos kerja ini adalah peta etos kerja yang menggambarkan kondisi ideal dan kondisi aktual dari etos kerja yang diharapkan dapat memicu kinerja SDM PUSTRA. Penelitian pemetaan etos kerja ini meliputi beberapa tahapan pekerjaan yang terdiri dari: 

Penelitian Organisasi dan Organigram



Penelitian Literatur



Penyusunan Instrumen Penelitian



Penelitian lapangan (survey)



Analisis data



Konstruksi Model Etos kerja



Menyusun Model Etos kerja



Ketersediaan Etos kerja (aktual)


Bab 3 - 2



a. Penelitian Organisasi dan Organigram Tahap penelitian ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi sistem organisasi dengan subsistem pekerjaan serta subsistem sumber daya manusia. Penelitian organisasi ini berpijak pada asumsi bahwa landasan utama pembangunan sistem organisasi adalah visi dan misi organisasi, yang kemudian diturunkan dalam elaborasi pada masing-masing subsistem. Sedangkan dalam penelitian organigram akan diidentifikasi beberapa hal sebagai berikut : a. Unit organisasi dan eselonering. b. Tugas pokok dan fungsi masing-masing unit organisasi. c. Uraian dan persyaratan jabatan. Dalam tahap penelitian ini, sumber data yang utama adalah data sekunder yang diperoleh melalui teknik dokumentasi atau penelusuran dokumen tertulis. Untuk menjamin akurasi data dalam penelitian dokumentasi ini, dilakukan kegiatan triangulasi untuk mencocokkan data sehingga identifikasi yang dilakukan berdasarkan data terakhir yang dikeluarkan pihak terkait.

b. Penelitian Literatur Kegiatan kajian literatur diarahkan untuk mendapatkan pemahaman dari sisi akademis sehingga dapat menjadi landasan yang kokoh dan dapat dipertanggungjawabkan, dalam konteks pemetaan etos kerja dan analisis kebutuhan pelatihan berbasiskan etos kerja. Kegiatan kajian literatur difokuskan pada pengelompokkan etos kerja yang integratif dalam organisasi publik. Melalui kegiatan kajian literatur ini pula dapat disusun daftar etos kerja yang efektif untuk memulai kegiatan pengkajian/pemetaan etos kerja pada SDM PUSTRA.

c. Penyusunan Instrumen Penelitian Berbasiskan dua penelitian tadi yaitu penelitian organisasi dan penelitian literatur, selanjutnya dilakukan penyusunan instrumen penelitian berisikan pertanyaan tertutup dan pertanyaan terbuka. Sifat instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah self-appraisal, responden diminta untuk menilai sendiri derajat kemampuan etos kerja dalam melakukan sesuatu pekerjaan


Bab 3 - 3



seperti yang dinyatakan dalam item pernyataan kuesioner, juga menilai sendiri prioritas kepentingan dan urgensi pelatihan menurut mereka. Bentuk pernyataan yang dimintakan responnya kepada responden berupa pernyataan verbal dan jawaban yang tersedia berupa skala jawaban yang menggunakan skala likert. Dalam tahapan penyusunan instrumen ini, juga dilakukan proses uji coba untuk menilai keshahihan dan keterangan dalam instrumen yang digunakan. Uji coba akan dilakukan pada jumlah sampel yang terbatas. Dari hasil uji coba ini akan dilakukan revisi instrumen yang akan digunakan dalam penelitian lapangan.

d. Penelitian lapangan (survei) Penelitian lapangan dilakukan sesuai dengan pendekatan analisis kebutuhan yang diletakkan dalam level jabatan, untuk itu maka akan digunakan pendekatan sensus untuk setiap SDM PUSTRA, penelitian lapangan dilakukan dengan perangkat instrumen penelitian yang disusun dalam bentuk kuesioner.

e. Analisis data Setelah data dari lapangan selesai dikumpulkan, kemudian akan dilakukan analisis data. Identifikasi keadaan SDM dilakukan dengan menggunakan teknik kuantitatif berupa distribusi frekuensi. Data distribusi frekuensi ini akan dijadikan dasar untuk menyusun peta etos kerja terutama yang berkenaan dengan kesenjangan etos kerja aktual dengan etos kerja ideal.

f. Konstruksi Model Etos kerja Setelah proses penelitian lapangan selesai dilakukan dan data selesai diolah, tahap berikutnya adalah menyusun konstruksi model etos kerja. Tahapan ini meliputi dua langkah kegiatan yaitu : 1) menyusun kamus etos kerja pertama, diidentifikasi kesamaan dan pola dalam data yang tersedia. Kemudian informasi ini dikelompokkan dalam tema-tema atau klaster inti (core cluster ) misalnya dapat diidentifikasi dimensi etos kerja menyangkut “pengaruh dan memimpin orang lain “, maka akan dirumuskan apa yang menjadi klaster inti dari dimensi etos kerja ini.


Bab 3 - 4



Dalam penyusunan model etos kerja termasuk kamus etos kerja, basis informasi yang digunakan adalah penelitian organisasi dan penelitian literatur. Dari kedua penelitian ini disusunlah inventori etos kerja yang berisikan berbagai dimensi etos kerja. Kemudian dari hasil survey lapangan akan dilihat bobot dari masing-masing item kuesioner dan melalui hasil analisis kuantitatif dapat diidentifikasi sejumlah etos kerja yang diperlukan dalam pelaksanaan kerja SDM PUSTRA yang menjadi obyek penelitian ini. Kemudian melalui pendekatan interpretatif dengan menggunakan teknik kualitatif dilakukan proses perumusan etos kerja dimana setiap item akan dikelompokkan ke dalam bagian yang lebih besar dan seterusnya yang kemudian proses tersebut diulangi secara terbalik, setiap kelompok besar akan dirinci sehingga diperoleh kesatuan yang definitif yang terbagi dalam dua bagian, yakni kelompok besar yang disebut dimensi, dan uraian dari kelompok tersebut berupa klaster inti. Masing-masing pengelompokan di lakukan proses pendefinisian. Contoh kamus etos kerja Kamus Etos kerja – SDM PUSTRA (Eselon IV) Dimensi : 1. Pengaruh dan Memimpin Orang Lain : menggunakan visi organisasi untuk membantu orang lain mencapai tujuan-tujuan personal dan organisasi Klaster inti Definisi Pengaruh

Menggunakan pengaruh dan kharisma pribadi untuk mendapatkan dukungan dan komitmen bagi pencapaian tujuan organisasi.

Visi

Mencermati peluang bagi pemantapan tujuan jangka memaksimalkan potensi.

organisasi panjang

dan guna

2. Menyusun model etos kerja Dengan memanfaatkan hasil analisis data, baik yang menggunakan teknik kuantitatif maupun teknik kualitatif, akan disusun suatu model etos kerja yang berisikan dimensi dan klaster inti etos kerja yang diperlukan untuk melakukan unjuk kerja secara prima. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 3 - 5




Contoh: model etos kerja Direktur Dimensi 1.Bekerja Dengan Orang Lain

Team work Komunikasi Membina Hubungan

Kepala Bagian Klaster inti Kerja sama Kelompok Komunikasi Team work

Kepala Sub bagian Kerja sama Kelompok Komunikasi Team work

3. Ketersediaan Etos kerja (Aktual) Secara bersamaan, juga dilakukan analisis ketersediaan etos kerja. Basis data terutama bersumber dari hasil survey lapangan. Ketersediaan etos kerja merupakan salah satu dokumen penting dalam pemetaan etos kerja.

B. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Needs Assessment) Tahap berikutnya adalah analisis kebutuhan pelatihan (Training Needs Assessment /TNA). Tahap TNA ini terinci dalam kegiatan sebagai berikut:

1.



Analisis Kesenjangan (gap analysis)



Identifikasi Masalah



Identifikasi Kebutuhan Pelatihan

Analisis Kesenjangan (Gap Analysis) Setelah peta etos kerja diidentifikasi, kemudian dilakukan analisis

kesenjangan. Analisis ini difokuskan pada kesenjangan yang terjadi antara etos kerja yang diharapkan (ideal) dengan etos kerja yang ada (aktual). Basis peralatan yang digunakan adalah statistik deskriptif yang menggambarkan etos kerja pada kondisi

aktual dan ideal. Melalui analisis ini dapat diperoleh

gambaran kesenjangan etos kerja yang terjadi pada SDM PUSTRA.

2. Identifikasi Masalah Setelah dilakukan analisis kesenjangan, kemudian akan dilakukan analisis untuk mengidentifikasi masalah, apakah termasuk masalah yang bersifat Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 3 - 6



pelatihan atau bukan pelatihan (Training and/or training problem). Apabila masuk dalam kategori masalah pelatihan, berarti kesenjangan etos kerja yang terjadi diharapkan dapat diatasi melalui program pelatihan, sedangkan yang termasuk dalam kategori masalah non pelatihan berarti upaya mengatasi kesenjangannya harus melalui cara-cara lain diluar pelatihan, misalnya melalui kebijakan atau penambahan fasilitas.

3. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan Selesai identifikasi masalah dilakukan dan masalah-masalah pelatihan (Training problem) dapat diketahui, langkah selanjutnya adalah penyusunan identifikasi kebutuhan pelatihan. Identifikasi kebutuhan pelatihan ini berisikan kategori kebutuhan pelatihan melalui diagram kebutuhan pelatihan. Kategori tersebut dibagi menjadi : 

kebutuhan pelatihan untuk pengembangan,



kebutuhan pelatihan tidak mendesak,



kebutuhan pelatihan cukup mendesak,



dan kebutuhan pelatihan mendesak (kritis).


Bab 3 - 7



C. Kerangka Tahapan Penelitian Utama 1. Tahap I : Pemetaan Etos Kerja (Gambar 3.3) Orientasi Kegiatan

Penelitian Organigram  Visi & Misi  Unit Organisasi  Tugas, Pokok dan Fungsi  Uraian & Persyaratan Jabatan

Penelitian Literatur Penyusunan instrumen Riset / Kuesioner

Uji Coba & Revisi Instrumen Riset / Kuesioner Penelitian Lapangan / Survei Analisis Data Alat: Teknik Kuantitatif / (peralatan statistik deskriptif dll) dan Teknik Kualitatif (interpretatik)

Membangun Model Etos Kerja Kamus Etos Kerja Model Etos Kerja

Ketersediaan Etos Kerja (Aktual) Alat: Hasil Analisis Data


Bab 3 - 8



2. Tahap II : Training Needs Assessment (Gambar 3.4)



Analisis Kesenjangan Etos Kerja Aktual (current) versus ideal (desired )  Alat : hasil analisa data

Identifikasi Masalah Etos Kerja Problem Pelatihan dan Bukan Pelatihan (Training and non training problem ) Alat : hasil analisa data, expert/team panel judgment, indepth interview 



Identifikasi Kebutuhan Pelatihan



 Daftar program / Topik Pelatihan Alat: hasil analisa data, expert/team panel judgment, indepth interview

D. Teknik Pengumpulan Data Seperti telah dipaparkan dalam tahapan penelitian, maka penelitian ini menggunakan berbagai teknik pengumpulan data berupa : 1. Angket ( Questioner) Teknik ini pada pokoknya konsultan lakukan dengan penyebaran daftar pertanyaan pada seluruh responden untuk diisi dan setelah itu dikembalikan lagi kepada konsultan. 2. Penelitian Kepustakaan Konsultan melakukan penelitian kepustakaan yang ada kaitannya dengan penyusunan penelitian ini, dan kepustakaan ini sangat membantu konsultan dalam menentukan konsepsi dasar bagi penelitian ini.


Bab 3 - 9




3. Wawancara Untuk melengkapi data, konsultan mengadakan wawancara dengan beberapa responden serta dengan pihak-pihak yang terkait dengan Pembinaan SDM PUSTRA dan juga dengan Kepala PUSTRA.

E. Populasi dan Responden Populasi

dalam

penelitian

ini

adalah

SDM

PUSTRA,

adapun

sampel/responden yang akan di ambil adalah seluruh SDM PUSTRA. Agar data yang diperoleh dapat lebih akurat dan juga jumlah dari populasi ini tak terlalu besar maka keseluruhan

SDM PUSTRA akan menjadi responden dalam

penelitian ini (penelitian sensus). Responden akan mengisi kuesioner untuk menilai kondisi etos kerja dirinya sendiri (self appraisal)

sedangkan para pimpinan juga akan mengisi

kuesioner untuk menilai kondisi etos kerja SDM yang berada pada wilayah strukturalnya. Dengan metode ini maka diharapkan terjadi penilaian yang lebih objektif mengenai kondisi etos kerja SDM PUSTRA.

Demikian gambaran metodologi yang akan diterapkan pada pekerjaan ini, sehingga peta perjalanan pekerjaan memiliki panduan dan alat evaluasi.


Bab 3 - 10




Kegiatan Pendahuluan Pada Tahapan pelaksanaan kegiatan pendahuluan merupakan tahapan awal penyusunan rencana kerja dan penentuan metodologi yang akan digunakan oleh Konsultan untuk bahan penuangan dalam laporan pendahuluan. Kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahapan kegiatan ini meliputi sebagai berikut :

3.1.1. Orientasi Kegiatan Pelaksanaan orientasi

merupakan kegiatan pengumpulan data-

data awal dan segala informasi terhadap lingkup pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh Konsultan. hal ini penting sekali untuk lebih mengetahui permasalahan dan tujuan akhir dalam pelaksanaan kegiatan ini. Pada tahapan ini juga dilakukan asistensi dengan tim teknis untuk mendapatkan arahan substansi dan jadwal waktu pelaksanaan kegiatan, pelaksanaan pengumpulan data dan informasi awal serta asistensi dengan tim teknis lebih ditekankan pada : 1) Arahan-arahan terhadap pelaksanaan pekerjaan ini termasuk di dalamnya lingkup pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh Konsultan. 2) Data-data yang bisa mendukung dalam penyusunan laporan pendahuluan

dan

pemahaman

Konsultan

terhadap

permasalahan kegiatan. 3) Gambaran secara singkat arahan kebijakan dan program pembangunan infrastruktur lintas sektoral di pedesaan yang terkait dengan penyelenggaraan infrastruktur PU di wilayah. Dari hasil pengumpulan data awal, pengumpulan informasi dan hasil asistensi dengan tim teknis akan digunakan sebagai bahanbahan dalam penyusunan laporan pendahuluan.


Bab 3 - 11




GAMBAR 3.5 : Bagan Alir Pendekatan Kegiatan DATA SEKUNDER 1. Produk Perundang-undangan, Data/ Dokumen dll. 2. Kebijakan penerapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governace) 3. Kebijakan pengembangan etos kerja dalam rangka pemberdayaan SDM

  

Kajian Kajian Peraturan Perundangan Kajian Teoritis Budaya Kerja Organisasi Kajian Etos Kerja Berbasis Reformasi Birokrasi & Budaya Organisasi

PERSIAPAN 1. Pemahaman TOR 2. Konsolidasi Tim 3. Orientasi kegiatan & Pengumpulan Data Awal 4. Penyusunan Metodologi dan Rencana Kegiatan 5. Asistensi 6. Diskusi Laporan Pendahuluan

Perumusan konsep Kebijakan INVENTARISASI DAN IDENTIFIKASI DATA

Kajian Permasalahan dan Analisa

DATA PRIMER 1. Wawancara dengan nara sumber

2. Penyebaran kuisioner  Kondisi sistem kelembagaan/organisasi;  Kondisi budaya organisasi;  Kondisi sistem ketatalaksanaan organisasi;  Kondisi Etos Kerja SDM


    

Etos kerja SDM sebagai acuan dalam penerapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) untuk mendukung peningkatan kinerja kelembagaan yang sinergis dan efisien

Analisis : Analisis Pemetaan Etos Kerja Analisis Kebutuhan Pelatihan Komitmen Pejabat Sistem Monitoring dan Evaluasi Kerangka Pembinaan Pelaksanaan Program

Bab 3 - 12




3.1.2. Penyusunan Metodologi dan Rencana Kerja Dari hasil orientasi pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh Konsultan, maka dimulailah penyusunan metodologi dan rencana kerja yang akan dilakukan oleh konsultan dalam melaksanakan pekerjaan ini. Langkahlangkah yang ditempuh dalam penyusunan metodologi dan rencana kerja ini meliputi sebagai berikut : a.

Pemahaman Permasalahan Dari hasil orientasi kegiatan yang berpedoman pada TOR sebagai kerangka acuan serta hasil asistensi dengan tim teknis, maka Konsultan sudah mendapatkan bekal untuk lebih memahami permasalahan etos kerja SDM dalam persiapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) untuk peningkatan kinerja kelembagaan yang sinergis dan efisien.

b.

Penyusunan Metodologi Dari hasil pemahaman permasalahan serta arahan dari tim teknis akan digunakan oleh Konsultan sebagai bahan dalam penyusunan metodologi dalam pelaksanaan kegiatan yang meliputi : 

Rencana pengumpulan data dan wawancara dengan nara sumber.



Metodologi kajian dan analisa program peningkatan etos kerja yang mendukung tata kelola pemerintahan yang baik.

c.



Perumusan Konsep Kebijakan peningkatan etos kerja



Rencana penyusunan laporan dan rekomendasi.

Penyusunan Rencana Kerja Hasil

pemilihan

metodologi

yang

akan

diterapkan

dalam

pelaksanaan kegiatan ini akan digunakan oleh Konsultan untuk menyusun Rencana Kerja yang akan dilaksanakan, terutama dalam


Bab 3 - 13



hal pengaturan waktu dan pembagian tugas kepada setiap Tenaga Ahli serta penyusunan jadwal pelaksanaan pekerjaan.

3.2. Pengumpulan Data Pengumpulan data merupakan salah satu aspek penting untuk menyusun rencana pelaksanaan kegiatan, sebelum dilakukan pengumpulan data terlebih dahulu dilakukan persiapan-persiapan demi kelancaran dalam pelaksanaannya, sehingga data yang diambil baik data primer maupun data sekunder

sudah

benar-benar

sesuai dengan

kebutuhan.

Metode

pengumpulan data primer dan sekunder yang akan diterapkan dalam pekerjaan ini dapat diuraikan sebagai berikut.

3.2.1. Kebutuhan Data Sebelum ditetapkan kebutuhan data yang akan dikompilasi, terlebih dahulu dilakukan pengamatan atas kondisi etos kerja SDM pada tahuntahun sebelumnya, saran dan informasi dari pejabat yang berkompeten dan memiliki kapasitas untuk memberikan masukan dalam melaksanakan kegiatan ini. Kebutuhan data awal terkait dengan kegiatan ini mencakup Peraturan Perundang-undangan seperti Tap MPR, Undang-undang, Peraturan Pemerintah, Peraturan Presiden, Peraturan Menteri, Petunjuk Teknis, Petunjuk Pelaksanaan dan literatur lainya, sedangkan untuk data/ dokumen mencakup surat menyurat, buku referensi an lain sebagainya, untuk digunakan sebagai dasar penyusunan dan kelengkapan hasil kegiatan ini,

peraturan perundang-undangan yang akan digunakan

sebagai landasan yuridis, antara lain sebagai berikut : a.

TAP MPR No.XI/MPR/1998 tentang Penyelenggaraan Negara yang bersih dan bebas KKN;

b.

Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999 Nomor 75, Tambahan Lembaran Negara Nomor 3851);


Bab 3 - 14


c.


Peraturan Pemerintah No.42/2004 tentang Pembinaan Jiwa Korps dan Kode etik PNS.

d.

Peraturan Pemerintah No 30 tentang Peraturan Disiplin PNS;

e.

Perpres RI Nomor 7 Tahun 2005 tentang RPJM Nasional Tahun 2004 - 2009 Bab 13 : Penciptaan Tata Pemerintahan yang Bersih dan Berwibawa.

f.

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara;

g.

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 24 Tahun 2010 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi kementerian Negara serta Susunan Organisasi Tugas dan Fungsi Eselon I Kementerian Negara Republik Indonesia;

h.

Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 42 Tahun 2002 tentang Pedoman Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara;

i.

Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 84/P Tahun 2009 tentang Kabinet Indonesia Bersatu Jilid II;

j.

Inpres No 5 tahun 2005 tentang Percepatan Pemberantasan KKN.

k.

Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor 01/KPTS/M/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Pekerjaan Umum.

l.

Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 15/M/PAN/7/2008 tentang

Pedoman

Umum Reformasi Birokrasi.

3.2.2. Pengumpulan Data Primer Dalam menyusun rancangan kuisioner lebih ditekankan pada upaya menggali pendapat terhadap peningkatan etos kerja SDM dalam


Bab 3 - 15




rangka persiapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance), yang secara garis besar meliputi : a. Kondisi sistem kelembagaan/ organisasi yang ada apakah sudah tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing) sesuai dengan tugas dan fungsinya. b. Kondisi budaya organisasi yang sudah terbentuk apakah sudah tercapai birokrasi dengan integritas dan kinerja tinggi. c. Kondisi

sistem

ketatalaksanaan

organisasi

apakah

sudah

terbangun sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien,

terukur

dan

sesuai

dengan

prinsip-prinsip

good

governance. d. Apakah sudah terjadi regulasi dan deregulasi birokrasi yang lebih mengarah kepada tertib ketatalaksanaan, tidak tumpang tindih dan kondusif. e. Kondisi Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada apakah sudah terbangun dengan integritas, kompeten dan profesional yang tinggi, sehingga terciptalah kinerja dan tingkat sejahtera yang memadai.

3.2.3. Wawancara Dengan Nara Sumber Wawancara dengan nara sumber dipilih para pejabat yang memahami permasalahan dalam pelaksanaan penerapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governace) dengan program peningkatan etos kerjan SDM. Pelaksanaan wawancara dengan nara sumber ini lebih ditekankan pada permasalahan-permasalahan sebagai berikut : a. Saran serta masukan-masukan dalam persiapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governace) yang mendukung peningkatan kinerja kelembagaan yang sinergis dan efisien. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 3 - 16




b. Hambatan-hambatan yang ada di lapangan dalam rangka persiapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governace). c. Tanggapan terhadap kondisi SDM yang ada serta program peningkatan etos kerja.

3.3. Analisis Data Dari data-data yang telah terkumpul secara menyeluruh, maka akan dilakukan pengolahan dan penyaringan data, pengelompokan dan tabulasi data, guna memudahkan proses evaluasi dan analisa data selanjutnya. Proses analisis data yang akan dilaksanakan oleh Konsultan meliputi sebagai berikut:

a.

Penyiapan Manajemen Pengolahan Data Pelaksanaan pengolahan data kegiatan ini akan menggunakan komputer, maka untuk

memudahkan

pelaksanaan analisis data,

sebelum diolah data akan disusun menggunakan sistem menajemen pengolahan data yang efektif dan efisien. Sehingga nantinya data-data tersebut dapat terkelompokkan dan disesuaikan dengan rencana analisa data yang dilaksanakan.

b. Penyaringan Data Data-data yang telah berhasil dikumpulkan diperlukan penyaringan guna memperoleh validitas, kemudian diteruskan dengan proses pengolahan data. Dalam pelaksanaan penyaringan data ini termasuk didalamnya penyaringan data sesuai

kebutuhan yang diperlukan,

sehingga bila terjadi kekurangan data atau data tidak dianggap valid maka akan dilengkapi dengan data-data yang baru.


Bab 3 - 17




c.

Pengelompokan Data Setelah data-data dianggap komplit dan memenuhi persyaratan maka dilakukan pengelompokan data-data yang nantinya akan dilakukan tahap tabulasi. Data dikelompok-kelompokan sesuai dengan jenis analisis yang akan dilaksanakan oleh Konsultan.

d.

Tabulasi Data 1) Arahan-arahan terhadap pelaksanaan pekerjaan ini termasuk didalamnya lingkup pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh Konsultan. 2) Data-data yang bisa mendukung dalam penyusunan laporan pendahuluan dan pemahaman Konsultan terhadap permasalahan kegiatan. 3) Gambaran

secara

singkat

arahan

kebijakan

dan

program

peningkatan etos kerja. Dari hasil pengumpulan data awal, pengumpulan informasi dan hasil asistensi dengan tim teknis akan digunakan sebagai bahan-bahan dalam penyusunan laporan pendahuluan. Dari data-data yang terkumpul setelah melalui proses penyaringan dan pengelompokan, maka akan dimasukkan dalam tabulasi data, dalam rangka membantu pelaksanaan analisis yang akan dilaksanakan oleh Tenaga Ahli sesuai bidangnya masing-masing.

3.4. Analisis Permasalahan

3.4.1. Tinjauan Yuridis (Perundang-undangan) Melakukan telaahan terhadap kebijakan serta peraturan perundangundangan yang mendasari dan terkait dalam penyusunan etos kerja SDM dalam rangka reformasi birokrasi dan good governance, yang akan dilaksanakan oleh Konsultan meliputi :


Bab 3 - 18


a.


TAP MPR No.XI/MPR/1998 tentang Penyelenggaraan Negara yang bersih dan bebas KKN;

b.

Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi Kolusi dan Nepotisme (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999 Nomor 75, Tambahan Lembaran Negara Nomor 3851);

c.

Peraturan Pemerintah No.42/2004 tentang Pembinaan Jiwa Korps dan Kode etik PNS.

d.

Peraturan Pemerintah No 30 tentang Peraturan Disiplin PNS;

e.

Perpres RI Nomor 7 Tahun 2005 tentang RPJM Nasional Tahun 2004 - 2009 Bab 13 : Penciptaan Tata Pemerintahan yang Bersih dan Berwibawa.

f.

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara;

g.

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 24 Tahun 2010 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi kementerian Negara serta Susunan Organisasi Tugas dan Fungsi Eselon I Kementerian Negara Republik Indonesia;

h.

Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 42 Tahun 2002 tentang Pedoman Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara;

i.

Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 84/P Tahun 2009 tentang Kabinet Indonesia Bersatu Jilid II;

j.

Inpres No 5 tahun 2005 tentang Percepatan Pemberantasan KKN

k.

Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor 01/KPTS/M/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Pekerjaan Umum.

l.

Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 15/M/PAN/7/2008 tentang

Pedoman

Umum Reformasi Birokrasi


Bab 3 - 19




3.4.2. Kajian Peningkatan Etos Kerja SDM Untuk melakukan kajian peningkatan etos kerja SDM dalam rangka membangun sistem organisasi Kepemerintahan, perlu difahami sebagai dasar pelaksanaan kegiatan, yaitu: a. Pelaksanaan

program

agar

berjalan

dan

berkelanjutan

perlu

menumbuhkan kesadaran dari SDM yang akan dibentuk. b. Kesadaran dapat ditumbuhkan dengan menanamkan pemahaman dan kode etik. c. Agar tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) dapat diterapkan atau dijalankan diperlukan panduan dan kode etik yang dapat di diterapkan oleh instansi bersangkutan. d. Agar sistem dapat berjalan dengan baik dan berkelanjutan diperlukan pendorong melalui komitmen top management serta mekanisme pembinaan dan pengawasan yang efektif, efisien, konsisten, adil, transparan dan akuntabel. e. Hal tersebut diatas yang dapat digunakan sebagai dasar perubahan perilaku terbentuknya etos kerja dan budaya kerja.

3.4.3. Pemetaan Etos Kerja SDM Pemetaan etos kerja SDM PUSTRA dilakukan dengan instrument pemetaan etos kerja yang disusun berdasarkan nilai-nilai Reformasi Birokrasi dan nilai Budaya Organisasi Kementerian PU. Dengan pemetaan tersebut maka akan diketahui: a. Kondisi aktual etos kerja SDM PUSTRA. b. Kondisi ideal etos kerja SDM PUSTRA. c. Tingkat kesenjangan antara kondisi ideal denngan kondisi actual etos kerja SDM PUSTRA.


Bab 3 - 20




3.5. Analisa Program Yang Mendukung Good Governance

3.5.1. Penyusunan Kebijakan dan Program Penyusunan kebijakan dalam rangka persiapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) harus mengikuti alur sebagai berikut : a. Seluruh jajaran PNS PU harus mengetahui, memahami, dan menerapkan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik serta menjunjung tinggi kode etik PNS dalam pelaksanaan tugasnya. b. Rumusan

dan

penetapan

kebijakan

dari

Pimpinan

yang

berdasarkan rencana Pemerintah, Renstra Kementerian, sebagai arahan umum untuk mewujudkan Tata Kelola Pemerintahan yang baik melalui penerapan prinsip-prinsip budaya kerja . c. Pelaksanaan penerapan budaya kerja unit kerja yang bersangkutan diselenggarakan berdasarkan kebijakan dan komitmen pimpinan. Sedangkan penyusunan program persiapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) harus mengikuti alur sebagai berikut : a. Penetapan program didasarkan atas prioritas program kerja dalam rangka penerapan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik, yang disusun berdasarkan arahan Menteri b. Program kerja penerapan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik disusun oleh setiap Satminkal memuat antara lain prinsip yang ditetapkan untuk diterapkan, indikator keberhasilan,

dan

penanggung jawab program

3.5.2. Kerangka Pembinaan Pelaksanaan Program Kerangka pembinaan etos kerja SDM dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) akan ditinjau


Bab 3 - 21



dari unsur pembinaan, pola pembinaan dan strategi pembinaan, yang diuraikan sebagai berikut : A.

Unsur Pembinaan a. Pemahaman yang mendasar mengenai tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) kepada jajaran PNS Pekerjaan Umum, karena PNS Pekerjaan Umum merupakan bagian dari PNS NKRI yang harus:  Mempunyai wawasan kebangsaan dan kebinekaan  Mempunyai kesadaran berbangsa dan bernegara  Memupuk rasa cinta tanah air b. Memberikan serta menanamkan pemahaman yang sama tentang prinsip-prinsip

tata kelola pemerintahan yang

baik (good governance) kepada :  Seluruh Sumber Daya Manusia (SDM) di lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum;  Sektor Swasta; dan  Masyarakat umum. c. Membangun

dan

menanamkan

kesadaran

profesionalisme melalui peningkatan etos kerja SDM Pegawai Negeri Sipil Pekerjaan Umum yang meliputi :  Pemahaman dan penghayatan nilai-nilai jiwa korps dan kode etik.  Melaksanakan tugas sesuai tugas dan fungsi, arahan, dan kebijakan pimpinan, secara efektif, efisien, tranparan dan akuntable;  Berpandangan inovatif , dan bersikap sesuai dengan ketentuan/peraturan

perundang-udangan

yang

berlaku  Mengantisipasi perkembangan ke depan


Bab 3 - 22




 Bekerja keras, bergerak cepat, dn bertindak tepat  Tidak melakukan KKN  Melaksanakan budaya kerja sesuai norma-norma yang berlaku B.

Pola Pembinaan Pola pembinaan terhadap Sumber Daya Manusia (SDM) yang tepat diterapkan dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) adalah : a. Menteri

mendorong

para

pejabat

Eselon

I

untuk

melaksanakan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik secara berkelanjutan di Satminkalnya. b. Setiap pimpinan satminkal mulai dari Pejabat Eselon I, Eselon II, Eselon III dan Eselon IV memberikan teladan dalam berbuat dan berperilaku, membangun etos dan budaya kerja serta memberikan pembekalan berdasarkan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik bagi petugas di unitnya c. Pembinaan secara vertikal, horisontal, dan diagonal, d. Pembinaan horisontal : secara formal sesuai tugas dan fungsi

serta

secara

informal

sebagai

sesama

pegawai/rekan sekerja e. Diagonal antara pejabat struktural dan fungsional C.

Strategi Pembinaan Strategi pembinaan etos kerja Sumber Daya Manusia (SDM) yang tepat diterapkan dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) adalah :


Bab 3 - 23




a. Pembinaan melalui keteladanan (integritas, otoritas, dan kapabilitas) b. Pembinaan melalui etos dan budaya kerja, dilaksanakan dengan Program jangka pendek, menengah, dan panjang (rekruitmen, karier, penempatan jabatan, kesejahteraan, penghargaan dan sanksi) c. Pembinaan (Pengaturan, Penyelenggaraan, Pengawasan /Pemantauan) untuk Calon Pegawai Negeri Sipil

dan

Pegawai Negeri Sipil

3.5.3. Komitmen Pejabat Peran pejabat dalam pembinaan etos kerja Sumber Daya Manusia (SDM) guna mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) adalah sebagai berikut : a. Pejabat Eselon I bertindak sebagai penjamin keberhasilan, yaitu memberikan kepastian akan keberhasilan pelaksanaan tata kelola pemerintahan yang baik di lingkungan Satminkal-nya dalam melaksanakan tugas dan fungsi terhadap stakeholder terkait maupun masyarakat penerima manfaat. b. Pejabat eselon II bertindak selaku pemandu jalan, yaitu menyediakan panduan yang jelas di masing-masing unit kerjanya

untuk

pelaksanaan

good

governance

dan

mengarahkan pejabat eselon III untuk melaksanakan tugas dan fungsi, arahan dan kebijakan pimpinan secara efektif dan efisien berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku. c. Pejabat Eselon III sebagai penggalang dukungan bertindak sebagai peraih kepercayaan untuk mendapat dukungan baik pejabat eselon IV dan dari stakeholder terkait maupun komunitas internal serta mengantisipasi perkembangan ke depan. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 3 - 24




d. Pejabat

eselon

IV

bertindak

sebagai

pendorong,

yaitu

memotivasi dan memberdayakan staf di lingkungan eselon IV masing-masing untuk melaksanakan tugas dan fungsi, arahan, dan kebijakan pimpinan secara efektif dan efisien serta bekerja sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku dengan menerapkan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik di unitnya.

3.5.4. Sistem Monitoring dan Evaluasi Sistem monitoring dan evaluasi dijalankan secara berjenjang, pengawasan melekat dilakukan secara berkala, terhadap kondisi pelaksanaan tugas dan penerapan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik di unitnya sesuai ketentuan, dengan prosedur sebagai berikut : a. Pimpinan Satminkal melaksanakan pertemuan penyegaran minimum satu bulan sekali dengan pejabat eselon II, Pemimpin unit kerja

melaksanakan pertemuan penyegaran dua bulan

sekali pejabat eselon III dan pejabat eselon IV, tiga bulan atau empat

bulan

sekali

pemimpin

Satminkal

melaksanakan

pertemuan penyegaran bersama pejabat di bawahnya. b. Pimpinan Unit melaporkan hasil monitoring dan evaluasi perkembangan

penerapan

prinsip-prinsip

tata

kelola

pemerintahan yang baik secara berjenjang ke atas mulai dari lingkungan unit eselon IV/satker . c. Hasil monitoring dan evaluasi dituangkan ke dalam laporan pelaksanaan penerapan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang

baik

untuk

dievaluasi

antar

unit

dan

melakukan

perbaikan/peningkatan yang diperlukan di setiap satminkal. d. Pemimpin Satminkal menyampaikan

laporan pelaksanaan

penerapan prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik


Bab 3 - 25


kepada

Sekretaris


Jenderal

selaku

penanggung

jawab

terwujudnya tata kelola pemerintahan yang baik

3.5.5. Konsep Tata Kelola Pemerintahan Yang baik Tiga Pilar Pelaksanaan Tata Kelola Pemerintahan Yang Baik meliputi Negara/pemerintahan, sektor swasta/dunia usaha dan masyarakat, yang digambarkan sebagai berikut : a.

Pemerintah Peran : facilitating dan enabling Menciptakan lingkungan sosial, politik, ekonomi, dan hukum yang kondusif

b. Sektor Swasta/dunia usaha Menciptakan pekerjaan dan pendapatan melalui produksi barang dan jasa c.

Masyarakat Partisipasi dalam aktifitas sosial, ekonomi, dan politik, serta pemberdayaan masyarakat


Bab 3 - 26




Gambar 3.6 : Tiga Pilar Pelaksanaan Tata Kelola Pemerintahan Yang Baik

-

Peran : facilitating dan enabling

-

Menciptakan lingkungan sosial, politik, ekonomi, dan hukum yang kondusif

NEGARA / PEMERINTAH

SEKTOR SWASTA/ DUNIA USAHA

Menciptakan pekerjaan dan pendapatan melalui produksi barang dan jasa

ORGANISASI LOKAL/ KEMASYARAK ATAN Partisipasi dalam aktifitas sosial ekonomi dan politik, serta pemberdayaan masyarakat

Gambar 3.7 : Konsep Tata Pemerintahan Yang Baik

NORMA / LANDASAN HUKUM

Pembangunan Infrastruktur PU

Pemerint ahan PRINSIP-PRINSIP GOOD GOVERNANCE

Interaksi sinergis konstruktif Masya rakat

-

Swasta

-

Input Process Output Outcome Impact

T U J U A N N A S I O N A L

Tata kelola pemerintahan yang baik Tata kelola usaha yang baik

Kemitraan

Tata kelola masyarakat yang baik


Bab 3 - 27




3.6. Perumusan Konsep Kebijakan Etos Kerja 3.6.1. Berasaskan pada Tata Kelola Pemerintahan Yang Baik Tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) adalah kondisi organisasi pemerintahan yang di dalamnya setiap aparatur Negara melaksanakan tugas, kewenangan, dan tanggung jawab menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku, sedangkan prinsip-prinsip

tata

kelola

pemerintahan

yang

baik

(good

governance) secara garis besar dapat diuraikan sebagai berikut : a.

Wawasan Ke Depan

b.

Keterbukaan Dan Transparansi

c.

Akuntabilitas

d.

Partisipasi Masyarakat

e.

Supremasi Hukum

f.

Demokrasi

g.

Profesionalisme & Etos kerja

h.

Daya Tanggap

i.

Efisien Dan efektif

j.

Desentralisasi

k.

Kemitraan Dengan Dunia Usaha Swasta & Masyarakat

l.

Komitmen Pada Pengurangan Kesenjangan

m. Komitmen Pada Lingkungan Hidup


Bab 3 - 28




Gambar 3.8 : Pola Pikir Tata Kelola Pemerintahan Yang Baik

PERATURAN PER UU AN

KONDISI EKSTERNAL -

- PENEGAKAN HUKUM - IKLIM SUAP/ GRATIFIKASI - SANKSI MASY TDK ADA

TAP MPR XI/BEBAS KKN UU 28/99 BEBAS KKN PP30/80 DISIPLIN PNS PP 24/04 JIWA KORPS/KODE ETIK

OBYEK

SUBYEK

TKPB BELUM OPTIMAL

- MENTERI - ES I, II. III. IV

-

PARA PEGAWAI SWASTA MASYARAKAT

METODA -

PEMBEKALAN PEMBINAAN KETELADANAN PENGAWASAN

SDM APARATUR PROF

ORGANISA SI DENGAN TKPB

KONDISI INTERNAL - KINERJA SDM RENDAH - KURANG DISIPLIN - KKN T I N G G I - TANGGUNG JWB SOS RENDAH

LINGKUNGAN STRATEGIS - TUNTUTAN GLOBAL - TUNTUTAN PELAYANAN - TUNTUTAN PROFESIONALISME

UMPAN BALIK

3.6.2.

Berasaskan pada Nilai-nilai ke-PU-an Jati diri dan nilai-nilai kementerian Pekerjaan Umum telah dibangun sejak kepemimpinan Ir Soetami akan tetapi seiring dengan kondisi dan situasi, jati diri dan nilai-nilai kementerian Pekerjaan Umum agak terlupakan, namun demikian dengan adanya tuntutan reformasi birokrasi, maka budaya dan etos kerja menjadi trend mark sehingga nilai-nilai yang terkandung dalam sejarah Pekerjaan Umum perlu digali dikembangkan, dan dijadikan referensi, yaitu :

a. Rasional Dalam melaksanakan pembangunan infrastruktur PU selalu mengedepankan nilai-nilai yang menekankan pentingnya tujuan, rencana dan analisis yang jelas, tidak

mengutamakan

pertimbangan politis maupun intuitif.


Bab 3 - 29




b. Kerjasama Tim Sebagai organisasi pemerintah yang memiliki jumlah sumber daya manusia yang cukup banyak merupakan potensi bagi terbentuknya sebuah tim yang sangat besar. Oleh karenanya di dalam mengemban tugas-tugas penyelenggaraan infrastruktur PU harus mengedepankan prinsip kerja sama yang utuh dan kompak dengan menerapkan prinsip koordinasi, integrasi dan sinkronisasi serta sinergitas. Dalam organisasi Kementerian PU setiap pegawai memiliki arti penting yang sama, tidak ada satu orang pun yang lebih penting dari yang lainnya. c. Inovasi Dalam melaksanakan tugas-tugas pembangunan infrastruktur PU, selalu mengutamakan nilai-nilai yang mendorong keinginan untuk unggul sehingga memunculkan ide dan karya yang inovatif. d. Efisiensi dan efektivitas Menjamin terselenggaranya pelayanan sarana dan prasarana infrastruktur PU kepada masyarakat yang mengedepankan keseimbangan

pembangunan

antar

wilayah

dengan

menggunakan sumber daya yang tersedia secara optimal dan bertanggungjawab. e. Responsif Memiliki kepekaan terhadap aspirasi masyarakat tanpa kecuali, mengenali harapan dan kebutuhan masyarakat, tanggap terhadap perubahan dan memiliki wawasan ke depan. Selalu memenuhi janji secara tepat waktu, bertindak cepat dan tepat sasaran serta menunjukkan rasa hormat kepada semua dan memelihara komitmen yang sudah disepakati.


Bab 3 - 30




f. Kemitraan Kesediaan bekerjasama berdasarkan persahabatan, kooperatif, kesejajaran dan kesetaraan dalam melaksanakan pengelolaan dan pembangunan infrastruktur pekerjaan umum. Kemitraan dilakukan baik dengan sektor publik maupun swasta yang diselenggarakan secara sistematis dan berkesinambungan. g. Bekerja Keras, Bergerak Cepat, Bertindak Tepat Dalam setiap pelaksanaan tugas dan tanggung jawabnya mengabdi kepada masyarakat, bangsa dan negara tidak mengenal kata lelah, bekerja dengan keras, bergerak dengan cepat namun disertai dengan tindakan yang tepat perlu perhitungan yang matang dan terukur sehingga tepat sasaran.

3.7.

Metodologi Pelaksanaan Pekerjaan Metode pelaksanaan pekerjaan yang dipersyaratkan dalam TOR secara garis besar dapat diuraikan sebagai berikut : 3.7.1. Pengumpulan Data Pengumpulan data yang akan dilaksanakan oleh Konsultam merupakan data primer dan data sekunder, yang dapat diuraikan sebagai berikut : a.

Data primer meliputi wawancara langsung dengan nara sumber dan penyebaran

kuesioner.

Dalam melakukan desain

kuesioner daftar pertanyaan harus terstruktur secara efektif, sehingga maksud dan tujuan pertanyaannya jelas, terstruktur serta mudah difahami respondennya. b.

Data sekunder antara lain berupa hasil kajian untuk lingkup terkait, peraturan perundangan, data/dokumen, surat-menyurat dan lain sebagainya, baik yang diterbitkan oleh Kementerian PU maupun dari instansi/Kementerian lain yang terkait. Selain


Bab 3 - 31




itu juga diperlukan data yang berupa informasi baik di lingkup internal

PUSTRA maupun

di lingkungan

Kementerian

Pekerjaan Umum. 3.7.2. Analisis Data Tahapan

analisa

yang

akan

dilaksanakan

oleh

Konsultan

merupakan analisis kualitatif dan kuantitatif atau metode lainnya yang dianggap sesuai/tepat saat pelaksanaan pekerjaan nantinya. Tahapan analisa ini meliputi : a.

Identifikasi

terhadap kebijakan dan peraturan perundang-

undanganan terkait etos kerja SDM dalam rangka reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik b.

Analisa etos kerja SDM sesuai dengan prinsip-prinsip reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance)

serta

selaras

dengan

budaya

organisasi

kementerian PU. c.

Evaluasi etos kerja SDM.

d.

Melakukan analisa komparatif yuridis.

e.

Melakukan kajian guna menggali lebih mendalam keterkaitan antara nilai-nilai organisasi, sejarah, moto dan jati diri kementerian Pekerjaan Umum.

3.8.

Perumusan Konsep Rekomendasi Kegiatan ini diharapkan akan menghasilkan usulan peningkatan etos kerja Sumber Daya Manusia yang dapat dijadikan daya dukung dalam penerapan reformasi birokrasi dan tata kelola pemerintahan yang baik, rekomendasi dapat berupa usulan pelatihan dan atau kebijakan.


Bab 3 - 32




Bab

4

GAMBARAN UMUM PUSTRA PU 4.1. Visi, Misi dan Peran Strategis Arah Kebijakan PUSTRA dijabarkan berdasarkan visi dan misi organisasi PUSTRA

yang

disusun

dengan

mempertimbangkan

visi,

misi,

tujuan

Kementerian Pekerjaan Umum dan Sekretariat Jenderal, serta tugas dan fungsi PUSTRA. Visi adalah suatu gambaran menantang tentang keadaan masa depan yang berisikan cita dan citra yang ingin diwujudkan oleh suatu organisasi. Visi berkaitan dengan pandangan ke depan menyangkut ke mana instansi pemerintah harus dibawa dan diarahkan agar dapat berkarya secara konsisten dan tetap eksis, antisipatif, inovatif, serta produktif. Rumusan visi hendaknya : (a) mencerminkan apa yang ingin dicapai organisasi; (b) memberikan arah dan fokus strategi yang jelas; (c) mampu menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis yang terdapat dalam sebuah organisasi; (d) memiliki orientasi terhadap masa depan sehingga segenap jajaran berperan dalam mendefinisikan dan membentuk masa depan organisasinya; (e) mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan organisasi; dan (f) mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi. Berdasarkan pengertian visi diatas, dan dengan mempertimbangkan visi dan misi, serta tujuan Kementerian Pekerjaan Umum, dan berdasarkan visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan dan strategi Sekretariat Jenderal, kondisi saat ini serta tugas dan fungsi PUSTRA, maka VISI Pusat Kajian Strategis adalah : "Menjadi Pusat Inovasi Pembangunan Pekerjaan Umum yang Strategis"

Dengan visi tersebut, di masa yang akan datang diharapkan Pusat Kajian Strategis menjadi Center for Innovative Development Strategy bagi Kementerian


Bab 4 - 1



Pekerjaan Umum. PUSTRA diharapkan memberikan masukan-masukan inovatif yang bersifat strategis bagi pelaksanaan pembangunan Bidang Pekerjaan Umum. Visi ini menantang PUSTRA untuk senantiasa mengembangkan diri sehingga dapat menjadi agent of change yang membawa pembaruan dan pencerahan bagi lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum/ khususnya dalam hal-hal yang bersifat strategis. Kedalaman makna yang terkandung dalam visi tersebut memberikan kesempatan dan kebebasan bagi setiap staf PUSTRA untuk menerjemahkannya menurut persepsi masing-masing sesuai dengan tugas dan fungsi yang bersangkutan. Misi adalah sesuatu yang harus diemban atau dilaksanakan oleh instansi pemerintah, sebagai penjabaran visi yang telah ditetapkan. Dengan pernyataan misi diharapkan seluruh anggota organisasi dan pihak yang berkepentingan dapat mengetahui dan mengenal keberadaan dan peran instansi pemerintah dalam penyelenggaraan pemerintahan negara. Misi suatu instansi harus jelas dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi. Misi juga terkait dengan kewenangan yang dimiliki instansi pemerintah dan peraturan perundangan atau kemampuan penguasaan teknologi sesuai dengan strategi yang telah dipilih. Perumusan misi instansi pemerintah harus memperhatikan masukan pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders), dan memberikan peluang untuk perubahan/ penyesuaian sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategik. Rumusan misi hendaknya mampu : (a) melingkup semua pesan yang terdapat dalam visi; (b) memberikan petunjuk terhadap tujuan yang akan dicapai; (c) memberikan petunjuk kelompok sasaran mana yang akan dilayani oleh instansi pemerintah; dan (d) memperhitungkan berbagai masukan dan stakeholders. Untuk mencapai visi PUSTRA maka MISI yang perlu dilakukan adalah :

" Merumuskan dan mengembangkan strategi penyelenggaraan dan kelembagaan pekerjaan umum yang responsif melalui manajemen yang efektif dan profesional untuk mengantisipasi tantangan pembangunan"


Bab 4 - 2



Tujuan adalah sesuatu (apa) yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahunan. Tujuan ditetapkan dengan mengacu kepada pernyataan visi dan misi serta didasarkan pada isu-isu dan analisis strategik. Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif, akan tetapi harus dapat menunjukkan suatu kondisi yang ingin dicapai di masa mendatang. Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijakan, program dan kegiatan dalam rangka merealisasikan misi. TUJUAN dari Pusat Kajian Strategis untuk periode tahun 2005-2009 adalah:

1. Mendukung perumusan kebijakan investasi lebih kondusif serta peraturan perundang-undangan bidang Pekerjaan Umum yang adaptif 2. Mewujudkan arah kebijakan bidang Pekerjaan Umum yang inofativ dan responsive. 3. Mewujudkan kinerja kelembagaan bidang Pekerjaan Umum yang akuntabel 4. Meningkatkan kualitas administrasi dan SDM yang profesional Tujuan ini dimaksud untuk mendukung manajemen fungsional dalam pelaksanaan tugas dan fungsi Sekretariat Jenderal Kementerian Pekerjaan Umum. Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh instansi pemerintah dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur, dalam kurun waktu yang lebih pendek dari tujuan. Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran, yaitu ukuran tingkat keberhasilan pencapaian sasaran untuk diwujudkan pada tahun bersangkutan. Setiap indikator sasaran disertai dengan rencana tingkat capaiannya (targetnya) masing-masing. Sasaran diupayakan untuk dapat dicapai dalam kurun waktu tertentu/ tahunan secara berkesinambungan sejalan dengan tujuan yang ditetapkan dalam rencana strategis. Sebagai bagian integral dari Sekretariat Jenderal Kementerian PU, Renstra PUSTRA disesuaikan dengan Renstra Sekretariat Jenderal. Di dalam renstra Setjen ditetapkan sasaran PUSTRA sebagai berikut :


Bab 4 - 3




1. Menyediakan

regulasi investasi dan model-model investasi untuk

meningkatkan investasi swasta pada sektor Pekerjaan Umum 2. Mewujudkan kebijakan strategis ke-PU-an untuk jangka panjang dan menengah yang terintegrasi dan berkelanjutan sebagai arahan kebijakan operasional dan program pembangunan 3. Melaksanakan pemantauan dan evaluasi kebijakan dan peraturan perundang-undangan bidang Pekerjaan Umum. 4. Menyelenggarakan

administrasi

kegiatan

pemerintahan

dan

pembangunan secara baik dan tertib serta sumber daya manusia yang produktif.

Masing-masing sasaran tersebut disertai dengan indikator sasaran dan dijabarkan menjadi indikator output dan outcome yang masing-masing dilengkapi dengan target pencapaian.

Strategi adalah cara mencapai tujuan dan sasaran yang dijabarkan ke dalam kebijakan-kebijakan dan program-program. Kebijakan dan program dilakukan setiap tahun dalam kurun waktu 5 (lima) tahun, dan direncanakan pelaksanaan dan pembiayaannya baik melalui APBN/ APBD, maupun dalam rangka kerjasama dengan swasta dan masyarakat. Keberhasilan program yang dilakukan sangat erat kaitannya dengan kebijakan instansi.

Dalam rangka itu perlu diidentifikasi pula keterkaitan antara kebijakan yang telah ditetapkan dengan program dan kegiatan sebelum diimplementasikan. Kebijakan tersebut perlu dikaji terlebih dahulu untuk meyakinkan apakah kebijakan yang telah ditetapkan benar-benar dapat dilaksanakan.

Kebijakan pada dasarnya merupakan ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan oleh yang berwenang untuk dijadikan pedoman, pegangan atau petunjuk dalam pengembangan ataupun pelaksanaan program/ kegiatan guna tercapainya kelancaran dan keterpaduan dalam perwujudan sasaran, tujuan, serta visi dan misi instansi pemerintah.


Bab 4 - 4




KEBIJAKAN yang ditempuh PUSTRA dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya adalah : 1. Penajaman strategi investasi dan penelaahan pengembangan peraturan perundang-undangan. 2. Pemantapan dan penajaman strategi perencanaan jangka panjang secara komprehensif dengan memperhatikan lingkungan strategis. 3. Pemantapan evaluasi kinerja, kelembagaan, dan peraturan perundangundangan bidang PU. 4. Peningkatan tata laksana, administrasi umum dan kompetensi pegawai serta penyebarluasan informasi yang akurat.

Program adalah kumpulan kegiatan yang sistematis dan terpadu untuk mendapatkan hasil yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa instansi pemerintah ataupun dalam rangka kerjasama dengan masyarakat, guna mencapai sasaran tertentu. Untuk mencapai sasaran PUSTRA 2005-2009 maka perlu dilakukan pelaksanaan program dengan didasarkan pada program yang tertulis dalam Renstra Setjen. Adapun program-program yang terkait dengan PUSTRA ada 3 (tiga) program yaitu :

1.

Peningkatan kualitas pelayanan publik

2.

Penataan kelembagaan dan ketatalaksanaan

3.

Penyelenggaraan

pimpinan

kenegaraan

dan

penyelenggaraan

kepemerintahan

4.2.

Struktur Organisasi PUSTRA merupakan salah satu Unit setingkat Eselon II di Kementerian

Pekerjaaan Umum sesuai dengan Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor 01/PRT/M/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pekerjaan Umum. PUSTRA berkedudukan dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Sekretaris Jenderal, namun dalam hal-hal tertentu bertanggung jawab kepada Menteri Pekerjaan Umum. Dalam melakukan tugas dan fungsinya Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 4 - 5




PUSTRA mempunyai tugas merumuskan strategi pembangunan, pengkajian peraturan

perundang-undangan,

fasilitasi

pengembangan

investasi,

dan

pengkajian lingkungan strategis, serta sosialisasi dan pengkajian kinerja strategi pembangunan bidang Pekerjaan Umum. Sebagai salah satu unit kerja di lingkungan kementerian Pekerjaan Umum, Pustra diharapkan mendukung secara substansial masukan kebijakan Kementerian

termasuk

perencanaan

strategis

Kementerian,

peraturan

perundang undangan, dan kebijakan dalam rangka mendorong partisipasi swasta serta menjalankan peran strategisnya dalam mendukung penerapan sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah di lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum. Gambar 4.1. Struktur Organisasi PUSTRA


Bab 4 - 6




Gambar 4.2. Struktur Organisasi PUSTRA Saat Ini Beserta Personalnya, 2010


Bab 4 - 7




4.3. Kondisi SDM & Infrastruktur Perkembangan

kehidupan

ketatanegaraan

dewasa

ini

mengalami

perubahan yang sangat cepat seiring dengan kesadaran untuk melaksanakan demokrasi yang menjadi tuntutan reformasi. Perubahan tersebut pada tataran birokrasi terlihat dengan perubahan kabinet yang demikian dinamis, sehingga menyebabkan pula perubahan struktur organisasi hampir di semua Kementerian. Atas perkembangan tersebut, di lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum terjadi juga penyesuaian-penyesuaian dalam tatanan organisasi dan perangkatnya, termasuk dalam hal ini adalah penyesuaian organisasi dan perangkat penyelenggara pembangunan bidang Pekerjaan Umum di tingkat daerah. Kementerian Pekerjaan Umum berfungsi sebagai regulator dan penyelenggara pembangunan ke-PU-an yang bersifat nasional dan strategis nasional yang penyelenggaraannya bekerja sama dengan dinas-dinas Pekerjaan Umum yaitu: Penataan Ruang, Pengairan, Bina Marga, dan Cipta Karya di Propinsi, Kabupaten, dan Kota. Pada masa yang akan datang Kementerian Pekerjaan Umum akan lebih fokus untuk menjalankan fungsi regulator dan penyusun kebijakan serta meletakkan fungsi penyelenggaraan dan pelayanan pada badan-badan, dinas-dinas, dan korporasi dan berorientasi pada pemangku kepentingan (stakeholder) dan masyarakat. Sejalan dengan diterapkannya prinsip-prinsip otonomi daerah, maka secara substansial telah terjadi pula pergeseran peran pada pemerintah pusat dan pemerintah daerah, khususnya peran-peran yang selama ini menjadi tanggungjawab pemerintah pusat. Peran pemerintah pusat pada era otonomi daerah lebih ditekankan pada penetapan kebijakan nasional, pengaturan dan pembinaan baik berupa pedoman, petunjuk teknis, supervisi maupun bimbingan dan pelatihan. Untuk kegiatan-kegiatan yang bersifat pelaksanaan Kementerian PU hanya menangani prasarana-prasarana pekerjaan umum yang bersifat lintas provinsi dan atau strategis nasional sesuai dengan amanat undang-undang sektor. Tetapi terdapat beberapa kegiatan pelaksanaan yang dapat ditugas perbantuan-kan

kepada

daerah

berdasarkan

pada

asas

eksternalitas,

akuntabilitas dan efisiensi.


Bab 4 - 8




Namun, secara keseluruhan pemerintah pusat juga tetap memiliki tanggungjawab atas penyelenggaraan pembangunan di daerah. Oleh sebab itu, pada aspek akuntabilitas pemerintah perlu melakukan kajian dan evaluasi terhadap pelaksanaan pembangunan, terutama yang dasar penyelenggaraannya didorong/dilandasi oleh kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah pusat. Dengan mekanisme seperti demikian, maka sudah sangat jelas pemerintah

pusat

tanggungjawabnya

sangat

perlu

melakukan

memiliki

kajian

dan

institusi penyiapan

yang

tugas

materi

dan

kebijakan

Kementerian dan peraturan perundang-undangan.

Pembentukan organisasi Kementerian Pekerjaan Umum berdasarkan Peraturan Presiden (Perpres) No. 9 Tahun 2005 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Negara Republik Indonesia berdampak pada perubahan struktur organisasi

Kementerian.

Kementerian Pekerjaan Umum yang pada Kabinet Gotong Royong bernama Kementerian Permukiman dan Prasarana Wilayah (Kimpraswil) merupakan penggabungan antara Kementerian Permukiman dan Pengembangan Wilayah (Kimbangwil) dan Kementerian Negara Pekerjaan Umum.

Perpres No. 9 Tahun 2005 tersebut ditindaklanjuti dengan diterbitkannya Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No. 286/PRT/M/2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pekerjaan Umum. Berdasarkan Peraturan Menteri tersebut, struktur organisasi Kementerian PU terdiri dari 8 (delapan) unit Eselon I yaitu 4 (empat) Direktorat Jenderal (Ditjen), 2 (dua) Badan, Inspektorat Jenderal (Itjen) dan Sekretariat Jenderal (Setjen). Direktorat-direktorat Jenderal meliputi Ditjen Penataan Ruang, Ditjen Sumber Daya Air, Ditjen Bina Marga dan Ditjen Cipta Karya. Sedangkan Badan terdiri dari Badan Pengembangan dan Penelitian (Balitbang) dan Badan Pembinaan Konstruksi dan Sumber Daya Manusia (BPKSDM).

Sekretariat Jenderal sebagai salah satu Eselon I memiliki 3 (tiga) fungsi yaitu Manajemen Fungsional, Manajemen Sumber Daya dan Pengembangan


Bab 4 - 9




Kelembagaan, serta Pelayanan Administrasi Pimpinan dan Informasi Pelayanan Publik. Untuk menjalankan fungsi tersebut Sekretariat Jenderal didukung oleh 9 (sembilan) unit Eselon II yang terdiri dari 5 (lima) Biro, yaitu Biro Perencanaan dan Kerjasama Luar Negeri (BPKLN), Biro Kepegawaian dan Organisasi Tata Laksana (Ortala), Biro Keuangan dan Tata Usaha Badan Usaha Milik Negara, Biro Hukum, serta Biro Perlengkapan dan Umum dan 4 (empat) Pusat, yaitu Pusat Kajian Strategis (PUSTRA), Pusat Pengolahan Data (PUSDATA), Pusat Komunikasi

Publik

(PUSKOM),

serta

Pusat

Pendidikan

dan

Latihan

(PUSDIKLAT).

Pusat Kajian Strategis (PUSTRA) adalah salah satu dari 4 (empat) Pusat yang secara administratif berada di bawah pembinaan Setjen namun dengan tugas memberikan masukan langsung kepada Menteri Pekerjaan Umum.

Gambar 4.3. Struktur Kordinasi PUSTRA

Kementerian / Menteri / Wamen PU

Kementerian, Pemda dan LPND Lainnya

3 Sekretaris Jenderal /SAM PU

1

2

PUSTRA Bidang I Kebijakan Investasi PU

Bidang II

Bidang III

Strategi Pembangunan

Monitoring dan Evaluasi JakStra Pembangunan

Bagian Tata Usaha


Bab 4 - 10




Keterangan: 1. Dukungan PUSTRA terhadap Setjen secara langsung maupun dukungan PUSTRA terhadap Kementerian/Menteri PU melalui Setjen maupun SAM (Staf Ahli Menteri) PU. 2. Dukungan PUSTRA secara langsung terhadap Kementerian/Menteri PU. 3. Dukungan PUSTRA secara langsung terhadap Dep./lembaga lain/Pemda melalui Sekjen/Menteri PU

Sesuai dengan amanat Undang-undang No 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional serta Inpres No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP) dan berdasarkan Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No. 286/PRT/M/2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pekerjaan Umum, maka dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang diemban PUSTRA perlu menyusun Rencana Strategis atau Perencanaan Jangka Menengah sebagai acuan program kerja.

Pusat Kajian Strategis sebagai unit eselon II di bawah Setjen memiliki tugas

pokok

merumuskan

perundang-undangan,

strategi

fasilitasi

pembangunan,

pengembangan

pengkajian

investasi,

dan

peraturan pengkajian

lingkungan strategis dan pengkajian kinerja strategi pembangunan bidang pekerjaan umum.

Dalam

melaksanakan

tugas

tersebut,

Pusat

Kajian

Strategis

menyelenggarakan fungsi-fungsi sebagai berikut : a.

Perumusan strategi dan kebijakan Jangka panjang dan menengah bidang pekerjaan umum;

b.

pelaksanaan kajian pembangunan wilayah dan keterpaduan fungsi penyelenggaraan pekerjaan umum;

c.

pelaksanaan

kajian

pengembangan

peraturan

perundang-undangan

bidang pekerjaan umum dan fasilitasi keterpaduan pengembangan investasi bidang pekerjaan umum; d.

koordinasi

pelaksanaan

sosialisasi

strategi

dan

kebijakan

bidang

pekerjaan umum; Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 4 - 11


e.


evaluasi pelaksanaan strategi, kebijakan dan peraturan perundangundangan bidang pekerjaan umum;

f.

pengelolaan urusan rumah tangga Pusat.

Pusat Kajian Strategi terdiri dari 4 (empat) unit kerja Eselon III, yaitu: Bidang Pengaturan dan Investasi; Bidang Strategi Pembangunan; Bidang Kajian Kinerja; dan Bagian Tata Usaha.

Bidang Pengaturan dan Investasi mempunyai tugas melaksanakan kajian pengembangan peraturan perundang-undangan dan pengembangan investasi bidang pekerjaan umum dan menyelenggarakan fungsi : a. pelaksanaan identifikasi permasalahan kebijakan dan pengembangan peraturan perundang-undangan bidang pekerjaan umum; b.

pelaksanaan identifikasi permasalahan investasi dan kajian kebijakan dan fasilitasi pengembangan investasi pembangunan bidang pekerjaan umum;

c.

pelaksanaan kajian dan perumusan pengaruh lingkung-an strategis dalam penyelenggaraan pembangunan bidang pekerjaan umum;

d.

pelaksana unit Pusat Pengembangan Kerjasama Pemerintah dan Badan Usaha P3 (Public - Private Partnership Nodes) di lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum.

Bidang Strategi Pembangunan mempunyai tugas merumuskan strategi dan kebijakan pembangunan jangka panjang dan menengah, serta kajian pembangunan wilayah dan keterpaduan fungsi penyelenggaraan bidang pekerjaan umum dan menyelenggarakan fungsi : a. Pelaksanaan identifikasi permasalahan strategis penyelenggaraan dan perumusan rencana strategis penyelenggaraan bidang pekerjaan umum. b. pelaksanaan kajian strategis pembangunan wilayah bidang pekerjaan umum pada kawasan belum berkembang, sedang berkembang, dan telah berkembang;


Bab 4 - 12



c. pelaksanaan kajian strategis lintas sektor dan/atau antar lembaga/daerah dalam rangka keterpaduan fungsi penyelenggaraan bidang pekerjaan umum.

Bidang Kajian Kinerja mempunyai tugas melaksanakan pengkajian kelembagaan dan evaluasi kinerja pelaksanaan strategi, kebijakan, dan peraturan

perundang-undangan

bidang

pekerjaan

umum

dan,

menyelenggarakan fungsi : a. penyiapan & pengolahan data untuk pengembangan strategi & kebijakan bidang pekerjaan umum b. pelaksanaan evaluasi kelembagaan penyelenggaraan bidang pekerjaan umum; c. pelaksanaan evaluasi kinerja pelaksanaan strategi dan kebijakan serta perundang-undangan bidang pekerjaan umum

Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan urusan tata usaha dan rumah tangga pusat dan menyelenggarakan fungsi : a. pelaksanaan urusan administrasi teknik dan sosialisasi; b. pelaksanaan urusan keuangan. c.

pelaksanaan urusan kepegawaian dan rumah tangga.

Selain melaksanakan tugas pokok dan fungsi seperti yang tercantum dalam Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No. 286/PRT/M/2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pekerjaan Umum, PUSTRA juga mendapat tugas-tugas tambahan (Task Forces) sebagaimana tercantum dalam bagan berikut ini :


Bab 4 - 13




Gambar 4.4. Task Force Organisasi PUSTRA

TUGAS DAN FUNGSI

  

BIDANG III Pengkajian kelembagaan dan evaluasi kinerja pelaksanaan strategi, kebijakan, dan peraturan perundangundangan bidang pekerjaan umum

BIDANG II Merumuskan strategi dan kebijakan pembangunan jangka panjang, menengah, dan kajian pembangunan wilayah dan keterpaduan fungsi penyelenggaraan bidang pekerjaan umum

BIDANG I Pengkajian pengembangan kebijakan dan pengembangan peraturan perundangundangan serta pengembangan jasa konstruksi dan investasi

BAGIAN

Melaksanakan urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat

PENUGASAN OPERASIONAL (TASK FORCES) Koordinasi Dan Fasilitasi Perumusan Kebijakan Mendukung Penyelenggaraan Tugas Dan Fungsi Dep. Terkait Dengan Subtansi Fungsional Sektor-Sektornya (Ditjen Dan Badan); Penyusunan Paper/Makalah Untuk Pimpinan; Telahaan Perumusan Kebijakan Berdasarkan Isu Strategis Untuk Masukan Pimpinan

Dari tugas pokok dan fungsi di atas (termasuk task forces), maka alur hubungan dukungan PUSTRA dapat dijabarkan sebagai posisinya di antara Sekretariat

Jenderal,

Menteri/Kementerian

PU

dan

terhadap

Kementerian/Lembaga lain termasuk Pemda terkait. Adapun alur hubungan tersebut

dijabarkan

pelaksanaan

tugas

dalam

bagan

pokok

dan

berikut. fungsi

Untuk

PUSTRA,

memudahkan maka

dalam

kegiatannya

dikelompokkan ke dalam klasifikasi tugas rutin, strategis dan ad hoc seperti yang tergambar dalam bagan berikut ini.


Bab 4 - 14




Gambar 4.5. Lingkup Tugas PUSTRA

Lingkup Tugas

Tugas Rutin

• • • • • • • • • •

Kajian Jakstra investasi publik, swasta dan KPS bidang ke-PU-an kajian pembangunan wilayah dan keterpaduan fungsi penyelenggaraan bidang kePU-an Penyiapan progres matrik kebijakan PU Penetapan Kinerja Es. I

Tugas strategis

• • • •

Penyusunan LAKIP

•

Evaluasi kebijakan dan strategi pembangunan bidang ke-PU-an

• •

Penyusunan RENSTRA Kementerian PU, RENSTRA Setjen dan RENSTRA PUSTRA Mid term Review RENSTRA Kementerian PU, RENSTRA Setjen dan RENSTRA PUSTRA

Tugas ad hoc

• •

Paper Menteri, Wamen, Sekjen, SAMPU Second opinion (instant policies)

Telaahan Isu-isu strategis bidang ke-PUan dan lintas sektor Penyusunan payung kebijakan untuk program prioritas RPJM Masukan materi untuk RPJM dan RPJP bidang ke-PU-an Model investasi infrastruktur Evaluasi Kelembagaan

Penyebar luasan kebijakan strategis bidang ke-PU-an Pengelolaan dan pelaporan keuangan serta BMN Perencanaan, pemrograman dan penganggaran tahunan PUSTRA Penata usahaan kantor dan pembinaan kepegawaian

4.4. Program dan Kegiatan Kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu yang dilakukan oleh instansi pemerintah sesuai dengan kebijakan dan program yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran

dan tujuan tertentu. Dalam komponen kegiatan ini perlu ditetapkan

indikator kinerja kegiatan dan rencana capaiannya. Dalam perencanaan strategi PUSTRA, rencana kegiatan yang akan dilaksanakan disesuaikan dengan struktur organisasi PUSTRA yang terdiri dari 3 (tiga) bidang dan 1 (satu) bagian. Masing-masing bidang dan bagian memiliki kegiatan yang didasarkan pada tugas pokok dan fungsinya. Kegiatan utama/pokok untuk masing-masing bidang adalah sebagai berikut :


Bab 4 - 15




Bidang Pengaturan dan Investasi 1.

Perumusan kebijakan strategis, pengaturan dan model investasi, dimensi dan sosialisasi kebijakan

2.

Peningkatan dan pengkajian kapasitas kelembagaan

3.

Perumusan strategi kebijakan, pengaturan dan model investasi

Bidang Strategi Pembangunan 1.

Perumusan percepatan pembangunan prasarana dan sarana PU pada daerah otonom baru dan kawasan khusus

2.

Penyelenggaraan pengkajian strategi pembangunan

3.

Peningkatan pengkajian kapasitas kelembagaan

4.

Penyusunan/kajian/pengembangan strategi kebijakan bidang PU

5.

Perumusan

kebijakan

strategis,

pengaturan

dan

model

investasi,

diseminasi

Bidang Kajian Kinerja 1.

Pengembangan sistem dan evaluasi kinerja kelembagaan

2.

Penyusunan Laporan Kinerja Pusat

3.

Perumusan

kebijakan

strategis,

pengaturan

dan

model

investasi

diseminasi dan sosialisasi kebijakan 4.

Penyusunan/kajian/strategi kebijakan bidang PU

Bidang Tata Usaha 1.

Penyelenggaraan administrasi dan pembinaan teknis penelitian

2.

Penyusunan/kajian/strategi kebijakan bidang PU

3.

Peningkatan pengkajian kapasitas kelembagaan

4.

Perumusan

kebijakan

strategis,

pengaturan

dan

model

investasi,

diseminasi dan sosialisasi kebijakan 5.

Penyelenggaraan sosialisasi/diseminasi/seminar/workshop/publikasi

Masing-masing

kegiatan

umum

tersebut

memiliki

sub

kegiatan

yang

disesuaikan dengan tugas pokok dan fungsinya, yaitu sebagai berikut :


Bab 4 - 16




Kegiatan pokok Bidang Pengaturan dan Investasi antara lain : a) Perumusan kebijakan strategis, pengaturan dan model investasi, diseminasi dan sosialisasi kebijakan dengan sub kegiatan yaitu : 1. Inventarisasi dan analisis investasi Bidang PU 2. Pengkajian dan pengembangan sistempembiayaan dan pola investasi pembangunan infrastruktur PU 3. Kajian Investasi dan Pendanaan Pembangunan Infrastruktur ke PU-an 4. PPITA loan IBRD 4696-IND 5. Bantuan teknis dalam Pelaksanaan PPITA. 6. Kajian Performance Based Contract dalam Penyelenggaraan Investasi Bidang PU 7. Kajian Pengembangan Kontrak Berdasarkan Kinerja pada Jasa Kontruksi 8. Penyusunan Model Pembiayaan Infrastruktur Melalui Obligasi Daerah. 9. Studi

Pengembangan

Investasi

sektor

SDA

untuk

mendukung

penyediaan Energi Nasional. 10. Sosialisasi Perpres No. 67/2006. 11. Penyusunan kajian investasi melalui PSO (Public Service Obligation) bidang PU. 12. Penyusunan Buku Saku Investasi.

b) Peningkatan pengkajian kapasitas kelembagaan, dengan sub kegiatan sebagai berikut : 1. Identifikasi Reformasi Kelembagaan Badan Regulator di Lingkungan Departemen PU 2. Kajian Reformasi Kelembagaan Pelayanan Infrastruktur Perkotaan. 3. Kajian investasi dan pendanaan pembangunan infrastruktur ke PU- an. 4. Bantuan Teknis Simpul Pengembangan KPS PU. 5. Kajian kapasitas SDM dalam menunjang peningkatan investasi Bidang PU.


Bab 4 - 17



c) Penyusunan pengkajian, dan pengembangan kebijakan dan strategi, dengan sub kegiatan antara lain : 1. Kajian Hukum Pelaksanaan Perpres No. 36/2005 tentang pengadaan Tanah dan Kemungkinan Pembentukan Revolving Funds. 2. Konsep kajian kerangka kebijakan kriteria pengusulan proyek KPS di Departemen Pekerjaan Umum. 3. Konsep kerangka kebijakan investasi sektor SDA sebagai bagian kebijakan energi nasional. 4. Konsep kerangka kebijakan pembiayaan infrastruktur PU melalui obligasi daerah. 5. Konsep kerangka kebijakan PSO (Public Service Obligation) Bidang PU. 6. Review hambatan, progres dan peluang investasi Bidang PU selama Tahun 2005 s/d 2009. 7. Kajian korelasi investasi infrastruktur dengan tingkatan kemiskinan.

Bidang Strategi Pembangunan yang mempunyai 5 kegiatan pokok dapat dijabarkan menjadi: a) Perumusan percepatan pembangunan PS PU pada daerah otonomi baru dan kawasan khusus, dengan sub kegiatan : 1. Penyusunan model indikator dan korelasi keberhasilan pembangunan infrastruktur bidang PU 2. Perumusan kebijakan dan strategi penyelenggaraan pekerjaan umum. 3. Penyusunsn naskah akademis pengembangan dan pengelolaan perkotaan. 4. Kajian kebutuhan dalam Rangka penyiapan SDM Bidang PU kedepan dan ketatalaksanaannya. 5. Penyusunan petunjuk teknis pendayaguanaan pejabat fungsional dalam penyelenggaraan bidang PU 6. Penyusunan Review SPM bidang ke PU-an. 7. Kajian Kebijakan Pengembangan Kelembagaan Departemen Pekerjaan Umum.


Bab 4 - 18



8. Penyusunan kebujakan dan strategis PSPU dalam mendukung kawasan perbatasn dan pulau-pulau terpencil serta terisolir Wilayah Barat Indonesia. 9. Kebijakan dan Strategi PSPU dalam mendukung kawasan perbatasan dan pulau-pulau terpencil serta terisolir Wilayah Timur Indonesia.

b) Penyelenggaraan pengkajian strategi pembangunan, sub kegiatan antara lain : 1. Pengkajian kebijakan bidang ke PU – an dalam pengelolaan DAS 2. Pengkajian pola pertumbuhan kota terhadap pengembangan prasaran dan sarana pekerjaan umum. 3. Pengkajian lingkungan dan isu strategis Bidang PU. 4. Penyusunan midterm review renstra kementria PU. 5. Penyusunan renstra Setjen dan PUSTRA. 6. Kajian awal keterpaduan lintas sektoral dalam penyelenggaraan bidang PU. c) Peningkatan pengkajian kapasitas kelembagaan, sub kegiatannya antara lain : 1. Kajian dampak sosial ekonomi pengelolaan infrastruktur ke PU- an Era Globalisasi. 2. Kajian kebijakan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia Menuju Organisasi Ideal Kementrian PU. 3. Penyusunan strategi kerjasama pembangunan lintas daerah bidang PU melaluimskema DAK. d) Penyusunan /Kajian/ strategi kebijakan bidang PU 1. Masukan RPJM Nasional 2010 – 2014 2. Penyusunan RPJP Kementrian PU 3. Penyusunan masukan materi materi teknis keterpaduan Bidang PU. 4. Penyusunan kebijakan dan strategi PSPU dan mendukung pemulihan Wilayah pasca Konflik. 5. Penyusunan draft materi kelembagaan PU 6. Penyusunan Renstra PU 2010-2014


Bab 4 - 19




7. Penyusunan kebijakan dan strategi PSPU dalam mendukung pemulihan wilayah pasca conflik. 8. Penyusunan strategi pengelolaan aset infrastruktur pedesaan bidang PU untuk menunjang pembangunan berkelanjutan.

e) Perumusan kebijakan strategis, pengaturan dan model investasi, diseminasi dan sosialisasi kebijakan, dengan sub kegiatan : 1. Penyusunan kriteria seleksi usulan pendanaan infrastruktur daerah. 2. Pengembangan modul dan Workshop Rencana Strategis Jangka Menengah PU. 3. Kajian Strategi pembangunan infrastruktur ke PU- an berbasis wilayah. 4. Kajian kebijakan model kelembagaan organisasi PU 5. Kajian manajemen resiko pengelolaan bencana antara stakeholder dalam percepatan pembangunan infrastruktur ke PU – an 6. Pengaturan kerangka sistem penyelenggaraan infrastruktur ke PU an dalam menghadapi globalisasi. 7. Penerapan sistem manajemen mutu untuk renstra PU ISO -9001 -2000. 8. Kajian

pengembangan

infrastruktur

untuk

meningkatkan

akses

transfortasi lintas daerah dan lintas budaya serta pengembangan ruang publik untuk memperkuat modal sosial. 9. Studi pengembangan model-model dan sistem operasi kelembagaan di Tingkat daerah untuk percepatan penyediaan infrastruktur pedesaan bidang PU. 10. Kajian pengembangan keterkaitan pembangunan antara kota. 11. Kajian indeks pengembangan SDM Indonesia dalam mendukung pembangunan Bidang PU. 12. Kajian percepatan pembangunan infrastruktur bidang PU yang terintegrasi dalam mendukung sistem transfortasi nasional. 13. Kajian infrastruktur PU dalam mendukung kawasan pedesaan dan terpencil yang cepat tumbuh. 14. Kajian infrastruktur PU dalam mendukung keterkaitan kegiatan ekonomi di wilayah perkotaan dengan kegiatan ekonomi di wilayah pedesaan.


Bab 4 - 20




Bidang Kajian Kinerja mempunyai empat kegiatan pokok yang terbagi dalam sub kegiatan yang telah ditentukan yaitu : a) Pengembangan sistem dan evaluasi kinerja kelembagaan, dengan sub kegiatan yaitu : 1. Evaluasi kebijakan regulasi pusat dan daerah terhadap pelaksanaan UU SDA No. 7 tahun 2004. 2. Kajian pola sistem penyelenggaraan PU sesuai dengan UU No. 17 tahun 2004, UU No. 25 tahun 2004 dan UU No. 32 tahun 2004. 3. Evaluasi pengembangan Sistem AKIP PU 4. Evaluasi kewenangan dan penyelenggaraan urusan ke PU- an. 5. Pengembangan informasi dan pengelolaan Data Bidang PU. 6. Pengembangan

Strategi

Informasi

dan

Publikasi

Kebijakan

Penyelenggaraan bidang PU.

b) Penyusunan Laporan Kinerja Pusat 1. Penyusunan LAKIP PU 2006 – 2009. 2. Penyusunan LAKIP Sekretariat Jendral 2006-2009. 3. Penyusunan LAKIP PUSTRA 2006 – 2009. 4. Penyusunan penetapan kinerja PU 2006 – 2009. 5. Penyusunan penetapan kinerja Setjen AKIP PU 2006 - 2009 6. Penyusunan penetapan kinerja PUSTRA 2006 - 2009 7. Penyusunan modul SAKIP PU 8. Pengembangan manajemen peningkatan akuntabilitas Setjen PU. 9. Evaluasi kinerja pelaksanaan kebujakan dan program strategi bidang PU 10. Evaluasi

dampak

pertumbuhan

ekonomi

terhadap

kebijakan

infrastruktur kePUan yang bersumber pendanaan bantuan Luar Negeri. 11. Kajian pelaksanaan sistem akuntabilitas kinerja Bidang PU 12. Evaluasi pelaksanaan sistem akuntabilitas kinerja di lingkungan Setjen 13. Evaluasi kinerja penyelenggaraan tugas dan fungsi bidang Pu


Bab 4 - 21




14. Evaluasi kinerja informasi dan publikasi kebijakan strategis

dan

produk PUSTRA. 15. Pembuatan buklet, website, dll tentang informasi kebijakan.

c) Perumusan kebijakan strategis, pengaturan dan model investasi , diseminasi dan sosialisasi kebijakan. Sub kegiatannya antara lain : 1. Pengembangan sistem akuntabilitas kinerja pemerintah bidang PU. 2. Peningkatan pengelolaan data kebijakan Bidang PU 3. Kajian penyusunan model kontribusi infrastruktur ke PU an terhadap pertumbuhan ekonomi dan sosial. 4. Peningkatan produk informasi kinerja kebujakan bidang PU. 5. Kajian Best Practice untuk peningkatan kinerja bidang PU. 6. Pengembangan sistem pelaporan kinerja tugas perbantuan dan dekonsentrasi bidang PU. 7. Pengembangan model indikator kebijakan bidang PU.

d)

Penyusunan/kajian/strategi kebijakan bidang PU, dengan Sub kegiatan yaitu : 1. Evaluasi

kebijakan

implementasi

dekonsentrasi

dan

tugas

perbantuan di daerah dalam penyelenggaraan ke PU- an 2. Penyusunan perkuatan kelembagaan PUSTRA PU.

Bagian Tata Usaha mempunyai kegiatan pokok sebagai berikut : a) Penyelenggaraan administrasi dan pembinaan teknis penelitian, dengan sub kegiatan /paket sebagai berikut : 1. Penyempurnaan dan pengadaan alat penunjang untuk mewujudkan tatalaksana administrasi umum dan keuangan (rutin) 2. Penyusunan program-program tahunan PUSTRA yang terkait dengan bidang ke PU-an. 3. Penyusunan RENJA – KL dan RKA – KL di lingkungan PUSTRA. 4. Pengiriman pegawai untuk mengikuti pendidikan formal maupun informal. 5. Mentoring pelaksanaan program dan pengembangan kebijakan .


Bab 4 - 22



6. Pengembangan jaringan internal PUSTRA. 7. Penyusunan newsletter/ warta kebijakan PUSTRA 8. Penyusunan dan pengembangan data base elektrinika dan software kepegawaian PUSTRA. b) Perumusan kebijakan strategis, pengaturan dan model investasi, diseminasi dan sosialisasi kebijakan . 1. Pengembangan informasi dan publikasi kebijakan strategis penyelenggaraan bidang PU 2. Sosialisasi kebijakan dan produk pengaturan bidang PU 3. Penyusunan telaahan input strategis pimpinan. Demikian gambaran Program dan Kegiatan PUSTRA yang merupakan jabaran dari Visi dan Misi PUSTRA.


Bab 4 - 23



Bab 5 PEMETAAN ETOS KERJA Suatu standar etos kerja yang dipersyaratkan bagi pejabat atau pegawai seharusnya didasarkan pada kemampuan apa yang harus dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan tugas-tugasnya. Oleh karena itu, untuk membuat pemetaan etos kerja yang menggambarkan kondisi ideal dan aktual dari etos kerja yang diharapkan dapat memicu etos kerja SDM Pustra, terlebih dahulu harus diketahui tugas-tugas apa yang akan menjadi tanggung jawabnya. Dalam Bab V telah terungkap bahwa secara umum tugas dan fungsi yang dijalankan oleh SDM di lingkungan Pustra adalah melaksanakan kebijakan dan kegiatan administrasi yang sesuai bidang tugasnya, menghimpun, menganalisa program-program kerja, penyiapan data dan penyusunan program-program, penyusunan laporan, pembinaan, pengkoordinasian, pengembangan informasi dan pengembangan kerjasama (networking) dengan pihak lain yang terkait dengan bidang kerjanya. Dari uraian tersebut, apabila kita kaji lebih lanjut pada dasarnya tugas dan fungsi yang dilaksanakan masing-masing SDM Pustra meliputi perencanaan, pengawasan, pengkoordinasian, evaluasi, pelayanan, analisis, kerjasama, pembinaan, dan pengembangan sistem informasi. Oleh karena itu dalam pemetaan etos kerja etos kerja haruslah mencakup kemampuan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Untuk mendapatkan pemahaman yang tepat terutama dari sisi akademis sehingga dapat menjadi landasan yang kokoh dan dapat dipertanggungjawabkan dalam konteks pemetaan etos kerja telah dilakukan kajian literatur sebagaimana telah disampaikan pada Bab II terdahulu yang menghasilkan daftar etos kerja etos kerja yang seharusnya dimiliki oleh SDM Pustra yang meliputi delapan ranah etos kerja.

Dalam Bab 3 telah dikemukakan bahwa dalam rangka pemetaan etos kerja akan disusun model etos kerja yang terdiri dari dua kegiatan, yaitu penyusunan kamus etos kerja dan pengembangan model etos kerja itu sendiri. Tujuan penyusunan kamus etos kerja ini adalah diharapkan dapat menjadi acuan


Bab 5 - 1



untuk memahami bentuk-bentuk pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang semestinya dimiliki oleh SDM Pustra di lingkungan Pustra, disamping juga sebagai acuan dalam pengembangan model etos kerja. Penyusunan model etos kerja (termasuk kamus etos kerja) pertama-tama basis informasi yang digunakan adalah studi organisasi dan studi literatur. Dari kedua studi ini disusun apa yang disebut sebagai inventory etos kerja, yang berisikan berbagai dimensi etos kerja. Dimensi etos kerja tersebut kemudian dijadikan dasar dalam menganalisis pemetaan etos kerja dan penilaian kebutuhan Diklat SDM Pustra di lingkungan Pustra.

5.1. Penyusunan Kamus Etos Kerja Penyusunan kamus etos kerja dan model etos kerja tersebut bertujuan untuk menganalisis pemetaan etos kerja dan penilaian kebutuhan Diklat SDM di lingkungan Pustra. Hal pertama yang dilakukan adalah mengelompokkan berbagai standar etos kerja dengan mengacu pada Delapan Etos Kerja Profesional yang dikemukakan oleh J.H. Sinamo (2005). Ini akan menjadi dasar (dimensi) dalam menganalisis kebutuhan etos kerja yang kemudian diturunkan menjadi kelompok inti (core cluster). Proses penurunan dari dimensi menjadi kelompok inti tersebut dilakukan dengan cara mengidentifikasi kesamaan dan pola dalam data yang tersedia. Ada 8 dimensi etos kerja yang menjadi dasar (dimensi) yaitu : Tabel 5.1. Dimensi Etos Kerja No

ETOS KERJA

1

Kerja adalah Rahmat

2

Kerja adalah Amanah

3

Kerja adalah Panggilan

4

Kerja adalah Aktualisasi

5

Kerja adalah Ibadah

6

Kerja adalah Seni

7

Kerja adalah Kehormatan

8

Kerja adalah Pelayanan


Bab 5 - 2



Setelah dilakukan pengelompokkan berdasarkan tema atau klaster inti (core cluster), kemudian melalui pendekatan interpretatif dilakukan proses perumusan etos kerja dimana setiap item akan dikelompokkan ke dalam bagian yang lebih besar dan seterusnya. Kemudian proses tersebut diulangi secara terbalik, dimana setiap kelompok besar akan dibuat serinci mungkin sehingga diperoleh kesatuan yang definitif yang terbagi dalam dua bagian, yakni kelompok besar yang disebut dimensi, dan uraian dari kelompok tersebut berupa klaster inti. Masing-masing pengelompokkan dilakukan proses pendefinisian, sehingga akan diperoleh gambaran tentang kamus etos kerja yang mengacu pada Delapan Etos Kerja Profesional dari J.H. Sinamo, yang telah dibandingkan dengan beberapa rumusan etos kerja lainnya, yaitu sebagai berikut : Tabel 5.2. Rumusan-rumusan Etos Kerja

No

1

2

3

4

5

6

7

8

ETOS KERJA

PERFORMANCE

REFORMASI

PROFESIONAL

KINERJA

BIROKRASI

Kerja adalah

Bekerja Tulus

rahmat,

Penuh Syukur

Kerja adalah amanah

Bekerja Benar Penuh tanggung jawab

BUDAYA KERJA PU

GOOD GOVERNANCE

Bertaqwa Ikhlas, Bersih

kepada Tuhan

Jujur

YME Komitmen,

Bertindak Tepat,

Konsisten

sesuai SOP

Kerja adalah

Bekerja Tuntas

panggilan

Penuh Integritas

Kerja adalah

Bekerja Keras

Produktif, Kinerja

aktualisasi

Penuh semangat

Prima

Kerja adalah

Bekerja Serius

ibadah

Penuh Kecintaan

Kerja adalah

Bekerja Cerdas

Kreatif,

Responsif,

Peningkatan

seni

Penuh Kreativitas

Akuntabel

Inovasi, Inisiatif

APBN

Kerja adalah

Bekerja Tekun

Tugas Tepat

Tidak Ada

kehormatan

Penuh Keunggulan

Waktu

Keluhan

Kerja adalah pelayanan

Bekerja Sempurna Penuh Kerendahan hati


Tertib, Efisien

Bergerak Cepat,

Adil

Disiplin Waktu Bekerja Keras

Bebas KKN Peningkatan Investasi

Loyalitas, Integritas Tinggi

Mengabdi dan

Terpercaya

Setia

Efektif

Kepekaan, Transparan

Kemitraan, Kerjasama,

Terbuka

Profesional

Bab 5 - 3




Berangkat dari perbandingan berbagai rumusan etos kerja, dibuatlah rumusan dimensi dan indikator etos kerja yang akan dipakai dalam penelitian ini. Rumusan-rumusan yang ada saling menguatkan antara satu dengan yang lainnya dalam menentukan indikator yang akan dipakai. Berikut ini adalah rumusan etos kerja untuk SDM Pustra :

Tabel 5.3. Rumusan Etos Kerja SDM Pustra Dimensi

Indikator Inti

Indikator Dalam melaksanakan pekerjaan,

Jujur

rahmat

adat istiadat sehingga terhindar dari perilaku negative

Kerja adalah

menjunjung tinggi norma, agama dan

Ikhlas

Melaksanakan perintah dan tugas dari atasan dengan senang hati Bekerja dengan tulus, tidak menghitung-

Tulus

hitung jasa dan tenaga yang telah dikeluarkan dalam melaksanakan tugas. Berani mengambil tindakan berdasarkan

Bertindak Tepat

yang relevan

Kerja adalah

pertimbangan logis dan informasi faktual

Adil

amanah

Dalam menjalankan tugas, tidak memihak dan memilih-milih pekerjaan Dalam menyelesaikan tugas, selalu

Konsisten

bertindak sesuai dengan apa yang dikatakan. Menyelesaikan tugas dalam waktu yang

Bergerak Cepat

kualitas kerja

Kerja adalah panggilan

relatif singkat dengan tetap menjaga

Bebas KKN

Disiplin Waktu

Mengutamakan kepentingan institusi diatas kepentingan pribadi dalam bekerja Tidak menunda-nunda penyelesaian pekerjaan yang diberikan atasan


Bab 5 - 4




sehingga dapat selesai sesuai dengan waktunya Tidak pernah memperhitungkan berapa Bekerja keras

aktualisasi

bekerja dalam sehari karena rasa cinta terhadap pekerjaan

Kerja adalah

lama waktu yang telah dihabiskan untuk

Produktif

Menetapkan dan menghasilkan standar prestasi kinerja yang tinggi dari orang lain Tidak mudah menyerah dan mempunyai

Kinerja Prima

kemauan keras untuk mencapai prestasi kerja Menghargai nilai yang sudah disepakati

Terpercaya

bersama sehingga menumbuhkan kepercayaan yang kuat dari pihak lain

Kerja adalah

Berani menerima konsekuensi dan Loyal

ibadah

bertanggung jawab setiap tindakan,keputusan dan resiko pekerjaan Mematuhi peraturan dan memegang

Integritas tinggi

teguh komitmen dan prinsip-prinsip yang diyakini benar Melakukan usaha lebih tanpa diminta

Inisiatif

untuk memaksimalkan hasil kerja yang positif

Kerja adalah seni

Aktif memberikan ide-ide preventif Kreatif

sebagai solusi atas permasalahan yang muncul Melakukan improvement dengan didasari

Inovatif

oleh keinginan untuk mengimplementasikan ide-idenya

Tidak Ada Keluhan

Mengganggap tugas yang diberikan atasan sebagai kepercayaan dan penghargaan atasan atas kemampuan


Bab 5 - 5




Kerja

karyawan bukan sebagai beban yang

adalah

memberatkan.

kehormatan

Menyelesaikan tugas atau pekerjaan Tugas tepat waktu yang diberikan dengan tepat waktu sesuai dengan prioritas Mengelola waktu dan menghindari Efektif

penggunaan waktu untuk penyelesaian hal-hal yang tidak relevan Menjalin hubungan secara proaktif

Kerjasama

dengan orang lain serta berperan aktif dalam mencapai tujuan bersama Dengan senang hati menerima masukan

Kerja adalah

Terbuka

pelayanan

ataupun saran baik dari atasan maupun rekan kerja atas kekurangan atau kesalahan dalam pekerjaan Dalam bekerja, dapat memisahkan antara

Profesional

masalah pribadi dengan urusan pekerjaan.

5.3. Gambaran Responden

Beberapa data responden yang diperlukan untuk kepentingan penelitian ini diperoleh melalui kuesioner. Data-data tersebut diantaranya yaitu: a. Pangkat b. Golongan/Ruang c. Jabatan d. Lama bekerja di PUSTRA e. Lama menjabat pada jabatan ini f.

Riwayat Pendidikan

Berikut adalah data-data responden :


Bab 5 - 6



a. Responden berdasarkan Kepangkatan Gambar 5.1. Responden berdasarkan Kepangkatan

b. Responden berdasarkan Golongan Gambar 5.2. Responden berdasarkan Golongan

c. Responden berdasarkan Lama bekerja di PUSTRA Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 5 - 7



Gambar 5.3. Responden berdasarkan Lama bekerja di PUSTRA

c. Responden berdasarkan lama menjabat pada jabatan ini

Gambar 5.4. Responden Berdasarkan Lama Menjabat Pada Jabatan Ini


Bab 5 - 8



e. Responden berdasarkan Latar Belakang Pendidikan

Gambar 5.5. Responden berdasarkan Latar Belakang Pendidikan

f.

Peran Pendidikan Formal Lanjutan menurut Responden, yang dapat

membantu pelaksanaan tugas responden saat ini.

Gambar 5.6. Peran Pendidikan Formal Lanjutan menurut Responden


Bab 5 - 9


g.


JENIS PENDIDIKAN FORMAL LANJUTAN yang Responden perlukan

untuk mengembangkan potensi diri responden sehingga dapat menjalankan tugas dengan sukses.

Gambar 5.7. Jenis Pendidikan Formal Lanjutan untuk Mengembangkan Potensi Diri

h.

PERAN PELATIHAN-PELATIHAN yang sudah dilalui dalam membantu

pelaksanaan tugas responden saat ini.

Gambar 5.8. PERAN PELATIHAN-PELATIHAN


Bab 5 - 10



5.3. Model Etos Kerja Dengan memanfaatkan tabulasi hasil penelitian dan analisis data, kemudian disusun suatu model etos kerja yang berisikan dimensi dan klaster inti, yang menggambarkan urutan permasalahan etos kerja SDM di lingkungan Pustra. Sasarannya tidak lain adalah tercapainya kinerja maksimal para SDM Pustra untuk melakukan unjuk kerja secara prima. Sedangkan Model Etos Kerja ini terdiri dari 8 dimensi dan masing-masing dimensi mencakup pula kelompok inti. Dalam melihat daftar kuesioner tentunya tidak langsung dapat diketahui masing-masing indikator tersebut terhadap dimensi etos kerja yang digunakan dalam penelitian ini. Hal ini memang dibuat sedemikian rupa setiap indikator-indikator tersebut tersebar dalam pernyataanpernyataan etos kerja yang berjumlah 24 pernyataan, dengan pertimbangan untuk menguji konsistensi jawaban responden dalam menjawab setiap pernyataan tersebut untuk dibuat suatu model etos kerja. Untuk lebih jelasnya berikut akan disampaikan distribusi nomor masingmasing dimensi tersebut yang diturunkan menjadi indikator-indikator dalam pernyataanpernyataan etos kerja yaitu sebagai berikut :

Tabel 5.4. Nomor Distribusi Indikator Etos Kerja Nomor Dimensi

Distri

Indikator

busi Dalam melaksanakan pekerjaan, menjunjung tinggi 1

perilaku negative

Kerja adalah

norma, agama dan adat istiadat sehingga terhindar dari

9

rahmat

Melaksanakan perintah dan tugas dari atasan dengan senang hati Bekerja dengan tulus, tidak menghitung-hitung jasa dan

17

tenaga yang telah dikeluarkan dalam melaksanakan tugas.


Bab 5 - 11



Berani mengambil tindakan berdasarkan pertimbangan 2

logis dan informasi faktual yang relevan

Kerja adalah amanah

10

18

3 Kerja adalah

11

panggilan

Dalam menjalankan tugas, tidak memihak dan memilihmilih pekerjaan Dalam menyelesaikan tugas, selalu bertindak sesuai dengan apa yang dikatakan. Menyelesaikan tugas dalam waktu yang relatif singkat dengan tetap menjaga kualitas kerja Mengutamakan kepentingan institusi diatas kepentingan pribadi dalam bekerja Tidak menunda-nunda penyelesaian pekerjaan yang

19

diberikan atasan sehingga dapat selesai sesuai dengan waktunya Tidak pernah memperhitungkan berapa lama waktu yang

4

cinta terhadap pekerjaan

Kerja adalah aktualisasi

telah dihabiskan untuk bekerja dalam sehari karena rasa

12

20

Menetapkan dan menghasilkan standar prestasi kinerja yang tinggi dari orang lain Tidak mudah menyerah dan mempunyai kemauan keras untuk mencapai prestasi kerja Menghargai nilai yang sudah disepakati bersama

5

pihak lain

Kerja adalah ibadah

13

21

Kerja

6

adalah seni

sehingga menumbuhkan kepercayaan yang kuat dari

14

Berani menerima konsekuensi dan bertanggung jawab setiap tindakan,keputusan dan resiko pekerjaan Mematuhi peraturan dan memegang teguh komitmen dan prinsip-prinsip yang diyakini benar Melakukan usaha lebih tanpa diminta untuk memaksimalkan hasil kerja yang positif Aktif memberikan ide-ide preventif sebagai solusi atas permasalahan yang muncul


Bab 5 - 12




Melakukan improvement dengan didasari oleh keinginan 22

untuk mengimplementasikan ide-idenya

Mengganggap tugas yang diberikan atasan sebagai 7

Kerja

karyawan bukan sebagai beban yang memberatkan.

adalah kehormata

kepercayaan dan penghargaan atasan atas kemampuan

15

n 23

8

Menyelesaikan tugas atau pekerjaan yang diberikan dengan tepat waktu sesuai dengan prioritas Mengelola waktu dan menghindari penggunaan waktu untuk penyelesaian hal-hal yang tidak relevan Menjalin hubungan secara proaktif dengan orang lain serta berperan aktif dalam mencapai tujuan bersama Dengan senang hati menerima masukan ataupun saran

Kerja adalah

16

baik dari atasan maupun rekan kerja atas kekurangan atau kesalahan dalam pekerjaan

pelayanan

Dalam bekerja, dapat memisahkan antara masalah 24

pribadi dengan urusan pekerjaan.

Dari hasil studi lapangan dapat disusun suatu model etos kerja untuk SDM Pustra yang berasal dari data Tingkat Pentingnya Etos Kerja. TINGKAT PENTINGNYA adalah untuk mengukur SEBERAPA PENTING HAL TERSEBUT menurut SDM Pustra untuk mendukung pelaksanaan tugas mereka saat ini. Cara memberikan penilaian adalah dengan memberikan angka/nilai pada kolom yang tersedia. Skala penilaian berkisar antara angka 1 (satu) hingga angka 9 (sembilan) dengan masing-masingnya mewakili tingkat persetujuan jawaban. Adapun tingkat persetujuan jawabannya adalah sebagai berikut : Sangat Tidak Penting

1

2

3

4


5

6

7

8

9

Sangat Penting

Bab 5 - 13




Untuk Tingkat Pentingnya Dimensi Etos Kerja SDM Pustra dapat dilihat dalam Gambar berikut:

Gambar 5.1. Tingkat Pentingnya Dimensi Etos Kerja Profesional PUSTRA

Hasil Olahan Data Lapangan, 2010

Dari data olahan diatas dapat dilihat bahwa rentangan tingkat kepentingan berada pada rentangan yang tipis, yang bermakna semua dimensi etos kerja diatas adalah

bermakna

penting bagi SDM Pustra

untuk mendukung

pelaksanaan tugas mereka saat ini. Adapun secara berurut bila dilihat dari yang paling tinggi tingkat kepentingannya sampai yang paling rendah adalah sebagai berikut :


Bab 5 - 14



Gambar 5.2. Tingkat Urutan Pentingnya Dimensi Etos Kerja SDM Pustra

Hasil Olahan Data Lapangan, 2010.

Jika dilihat dari gambar 5.2. tingkat kepentingan yang paling tinggi adalah dimensi Kerja adalah Rahmat, penonjolan Kerja adalah Rahmat sebagai pilihan urutan pertama adalah berdasarkan tingkat kepentingannya juga mencerminkan kebutuhan akan rasa syukur yang menumbuhkan karakter jujur sebagai kekuatan yang paling menentukan. Syukur adalah memahami makna pemberian Tuhan pengembangan keyakinan dan prinsip untuk pembangunan karakter positif atau akhlak terpuji yang berwujud dengan banyak beramal dan bekerja. Dimensi Kerja adalah Rahmat dengan indikator inti yaitu Jujur, Ikhlas dan Tulus dimaknai dengan indikator-indikator : 1. Dalam melaksanakan pekerjaan, menjunjung tinggi norma, agama dan adat istiadat sehingga terhindar dari perilaku negatif. 2. Melaksanakan perintah dan tugas dari atasan dengan senang hati. 3. Bekerja dengan tulus, tidak menghitung-hitung jasa dan tenaga yang telah dikeluarkan dalam melaksanakan tugas.


Bab 5 - 15




Setelah dimensi Kerja adalah Rahmat, penonjolan dimensi Kerja adalah Ibadah sebagai pilihan urutan kedua berdasarkan tingkat kepentingannya juga mencerminkan kebutuhan akan nilai spiritual yang menempatkan kerja bukanlah semata-mata mencari nafkah, namun kesadaran bahwa bekerja adalah sebagai bagian integral dari ibadah dalam makna yang luas. Dimensi Kerja adalah Ibadah dengan indikator inti yaitu Terpercaya, Loyal dan Integritas Tinggi dimaknai dengan indikator-indikator : 1. Kemampuan menghargai nilai yang sudah disepakati bersama sehingga menumbuhkan kepercayaan yang kuat dari pihak lain. 2. Kemampuan berani menerima konsekuensi dan bertanggung jawab atas setiap tindakan, keputusan dan resiko pekerjaan. 3. Kemampuan mematuhi peraturan dan memegang teguh komitmen pada prinsip-prinsip yang diyakini benar. Tentu saja enam dimensi berikutnya juga penting, karena dapat kita lihat bahwa nilai tiap dimensi tersebut berada pada rentangan yang tipis, tetapi penekanan pada kedua dimensi etos kerja diatas menunjukkan bahwa lingkungan Pustra perlu mengawali pembenahan etos kerjanya dari aspek yang sangat mendasar yaitu nilai-nilai spiritual dalam bekerja, sehingga diharapkan membentuk dasar yang kokoh untuk konsistensi etos kerja yang tinggi. Sementara itu, dimensi Kerja adalah Seni menempati posisi akhir dalam persepsi tingkat kepentingan. Dimensi Kerja adalah Seni memiliki indikator inti yaitu Inisiatif, Kreatif dan Inovatif, dengan item indikator sebagai berikut : 1.

Melakukan usaha lebih tanpa diminta untuk memaksimalkan hasil kerja yang positif

2.

Aktif

memberikan

ide-ide

preventif

sebagai

solusi

atas

permasalahan yang muncul 3.

Melakukan improvement dengan didasari oleh keinginan untuk mengimplementasikan ide-idenya

Dari paling rendahnya persepsi tingkat kepentingan dimensi Kerja adalah Seni ini mengindikasikan bahwa persepsi tentang aktivitas tugas yang dilakukan oleh sebahagian besar SDM PUSTRA adalah aktivitas atau tugas yang tak terlalu menuntut sikap inisiatif, kreatif dan inovatif. Namun ini perlu diwaspadai


Bab 5 - 16




jika ingin suasana yang lebih kondusif untuk etos kerja ideal. Seringkali aktivitas pengkajian dan penelitian menjadi begitu mengasyikkan dan menumbuhkan etos kerja yang tinggi ketika sudah menantang munculnya ide-ide kreatif dan inovatif.

5.3 Analisis Etos Kerja Bagian ini akan menjelaskan analisis etos kerja yang difokuskan pada tanggapan responden terhadap tiga hal yaitu nilai penting item etos kerja, kesenjangan etos kerja dan pencapaian etos kerja.

Tabel 5.5. Rekapitulasi Etos Kerja SDM PUSTRA

No

Dimensi Etos kerja

Pentingnya

Tingkat Kemampuan Aktual

Ideal

Tingkat Pencapaian Etos Kerja

Tingkat Kesenjangan Etos Kerja

1

Kerja adalah Rahmat

8.30

7.37

8.25

0.89

0.89

2

Kerja adalah Amanah

8.18

7.27

8.15

0.89

0.88

3


8.19

7.27

8.15

0.89

0.88

4


8.15

7.19

8.56

0.84

1.37

5

Kerja adalah Ibadah

8.22

7.42

8.14

0.91

0.72

6

Kerja adalah Seni

8.08

7.09

8.03

0.88

0.94

8.10

7.18

8.11

0.88

0.93


8.14

7.24

8.11

0.89

0.86

Rata-rata

8,17

7.25

8,19

0.89

0.93

7


8

Sumber: Hasil Olahan Studi Lapangan, 2010


Bab 5 - 17




Beberapa catatan sehubungan dengan penilaian terhadap indikatorindikator tersebut akan diuraikan berikut ini : Pertama,

Dimensi Etos Kerja

Pentingnya

Rerata

8,17


Ideal

7.25

8,19



0.89

0.93

Secara keseluruhan, responden menganggap penting semua indikator etos kerja yang ditanyakan kepada mereka. Hasil olahan menunjukkan bahwa rata-rata responden memberikan penilaian pada indikator-indikator tersebut skor rerata 8,17 yang berarti mereka menganggap sangat penting semua dimensi etos kerja tersebut (angka maksimal 9 yang berarti sangat penting sekali dan angka minimal 1 yang berarti sangat tidak penting sekali). Untuk rerata Tingkat kemampuan Etos Kerja Aktual mereka memiliki skor rerata 7,25 yang bermakna mereka mampu dengan baik untuk melakukan dimensi-dimensi etos kerja diatas, namun pencapaian etos kerja ini baru mencapai skor rerata 0,89 atau 89% dari kondisi yang mereka harapkan yaitu tingkat kemampuan etos kerja Ideal yang cukup tinggi yaitu skor rerata 8,19. Kondisi ini juga menggambarkan kesenjangan yang terjadi antara tingkat kemampuan Etos Kerja Aktual jika dibandingkan dengan tingkat kemampuan Etos Kerja Ideal yaitu mencapai skor rerata 0,93. Kondisi ini masih dapat ditingkatkan dengan berbagai pendekatan, baik melalui training maupun non training.

Kedua,

No

1

Dimensi Etos kerja

Kerja adalah Rahmat

Pentingnya

8.30



Ideal

7.37

8.25



0.89

0.89

Bab 5 - 18




Sebagaimana terlihat dalam tabel diatas dan juga pada Gambar 6.2, Dimensi Kerja adalah Rahmat merupakan dimensi etos kerja yang paling menonjol dengan tingkat kepentingan yang paling tinggi yaitu skor 8.30. Dimensi ini terdiri dari tiga kelompok inti yaitu : Jujur, Ikhlas dan Tulus, dengan rumusan indikator etos kerjanya adalah sebegai berikut : 1. Kemampuan menjunjung tinggi norma, agama dan adat istiadat dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga terhindar dari perilaku negatif. 2. Kemampuan melaksanakan perintah dan tugas dari atasan dengan senang hati. 3. Kemampuan bekerja dengan tulus, tidak menghitung-hitung jasa dan tenaga yang telah dikeluarkan dalam melaksanakan tugas.

Dimensi Kerja adalah Rahmat terpilih sebagai dimensi etos kerja yang paling penting menunjukkan adanya sebuah kebutuhan yang kuat akan nilai-nilai spiritual dalam aktivitas pekerjaan mereka. Memang nilai-nilai spiritual yang terwakili dalam indikator inti Jujur, Ikhlas dan Tulus merupakan nilai yang sangat mendasar, yang menjadi energi luar biasa untuk membuat seorang pegawai mampu mempertahankan kinerja yang bagus dalam waktu yang panjang (konsisten). Keterpilihan Dimensi Kerja adalah Rahmat sebagai dimensi etos kerja yang paling penting memerlukan follow up berupa pembekalan berkala akan nilai nilai spiritual sebagai pondasi yang paling kokoh dalam bekerja, juga dengan pengkondisian dan pembiasaan suasana kerja yang mencerrminkan nilai nilai kejujuran, keikhlasan dan ketulusan.

Ketiga,

No

5

Dimensi Etos kerja

Kerja adalah Ibadah

Pentingnya

8.22



Ideal

7.42

8.14



0.91

0.72

Bab 5 - 19




Dari data diatas terlihat bahwa dimensi Kerja adalah Ibadah memiliki persepsi tingkat kemampuan aktual yang paling tinggi yaitu skor 7,42. Ini menunjukkan bahwa indikator-indikator yang terangkum dalam dimensi

Kerja

adalah Ibadah yaitu : 1. Kemampuan menghargai nilai yang sudah disepakati bersama sehingga menumbuhkan kepercayaan yang kuat dari pihak lain. 2. Kemampuan berani menerima konsekuensi dan bertanggung jawab atas setiap tindakan, keputusan dan resiko pekerjaan. 3. Kemampuan mematuhi peraturan dan memegang teguh komitmen pada prinsip-prinsip yang diyakini benar. telah dilakukan dengan kemampuan yang baik dalam keseharian bertugas. Hal inipun dikuatkan dengan tingkat pencapaian etos kerja yang paling tinggi yaitu dengan skor 0.91 atau 91% dari tingkat kemampuan ideal. Hal ini dapat dipertahankan dengan terus merawat indikator-indikator diatas, terlebih dikuatkan dengan persepsi yang tinggi atas nilai pentingnya dimensi ini yaitu pada skor 8,22.

Keempat,

No

4

Dimensi Etos kerja


Pentingnya

8.15


Ideal

7.19

8.56



0.84

1.37

Dari data diatas terlihat bahwa dimensi Kerja adalah Aktualisasi dengan indikator : 1. Tidak pernah memperhitungkan berapa lama waktu yang telah dihabiskan untuk bekerja dalam sehari karena rasa cinta terhadap pekerjaan 2. Menetapkan dan menghasilkan standar prestasi kinerja yang tinggi dari orang lain 3. Tidak mudah menyerah dan mempunyai kemauan keras untuk mencapai prestasi kerja Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 5 - 20




memiliki tingkat kesenjangan etos kerja yang paling tinggi yaitu pada skor 1,37. Kondisi ini tergambar dari persepsi tingkat kemampuan actual yang memiliki skor 7,19 sementara persepsi tingkat kemampuan idealnya memiliki skor tertinggi yaitu 8,56. Kondisi ini menggambarkan keinginan yang kuat untuk memposisikan aktivitas kerja mereka sebagai aktualisasi diri mereka, namun terkendala oleh beberapa hal terkait dimensi ini misalnya rendahnya rasa cinta mereka terhadap pekerjaan, standar prestasi kinerja yang masih belum memuaskan serta masih rendahnya kemauan untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi.

Kelima

No

7

Pentingnya

Dimensi Etos kerja


Ideal

7.18

8.11



0.88

0.93

Kerja adalah 8.10

Kehormatan

Data diatas menunjukkan bahwa dimensi Kerja adalah Kehormatan memiliki persepsi tingkat kepentingan yang cukup rendah dibanding dimensi lainnya. Dimensi ini memiliki indikator sebagai berikut : 1. Mengganggap tugas yang diberikan atasan sebagai kepercayaan dan penghargaan atasan atas kemampuan karyawan bukan sebagai beban yang memberatkan. 2. Menyelesaikan tugas atau pekerjaan yang diberikan dengan tepat waktu sesuai dengan prioritas. 3. Mengelola

waktu

dan

menghindari

penggunaan

waktu

untuk

penyelesaian hal-hal yang tidak relevan. Rendahnya persepsi tingkat kepentingan dimensi ini rupanya berdampak terhadap rendahnya persepsi tingkat kemampuan aktual (skor 7,18) maupun tingkat kemampuan ideal (skor 8,11).


Bab 5 - 21




5.4.

Pemetaan Etos Kerja Pemetaan etos kerja adalah upaya untuk membuat peta etos kerja, yang

menggambarkan keadaan etos kerja aktual SDM di lingkungan Pustra. Dengan demikian peta etos kerja ini merupakan bentuk visual dari analisis etos kerja sebelumnya. Deskripsi mengenai peta etos kerja ini didasarkan pada alat ukur berupa sejumlah pernyataan yang diajukan kepada responden. Dengan demikian, tanggapan responden terhadap pernyataan ini akan mencerminkan tingkattingkat etos kerja aktual mereka di unit kerja masing-masing. Selanjutnya, dilakukan perangkingan etos kerja aktual responden ini berdasarkan empat klasifikasi

etos

kerja

dari

Entegrys

Incorporated

(http://www.Entegrys.com/SampleAbe.pdf) yaitu : a. Introductory, nilai antara 0 - 3,9 yang mencerminkan individu hanya memiliki pemahaman yang dangkal mengenai perilaku ini, merasa tidak perlu terlibat dalam perilaku ini, atau memutuskan untuk terlibat dalam perilaku ini. b. Exploratory, nilai antara 4,0 - 6,0 yang berarti bahwa individu masih berusaha untuk memahami perilaku ini, merasakan sedikit kebutuhan untuk terlibat dalam perilaku ini, tetapi memilih untuk tidak terlibat di dalamnya secara tetap. c. Comfort, nilai antara 6,1 - 8,0 yang menunjukkan bahwa individu memahami dengan baik perilaku ini, seringkali melakukan kegiatan ini, tetapi tidak yakin bisa melaksanakannya secara efektif. d. Mastery, nilai antara 8,1 - 10, yang menunjukkan kemampuan pegawai untuk

memahami

perilaku

ini,

memiliki

keyakinan

untuk

melaksanakannya dengan efektif, dan memutuskan untuk terlibat di dalamnya secara tetap.

Berikut ini adalah peta etos kerja beserta deskripsi ringkas mengenai peta etos kerja yang berupaya menggambarkan peta etos kerja ideal dan peta kondisi aktual sehingga tergambar secara jelas kesenjangan yang terjadi diantara kedua kondisi etos kerja tersebut.


Bab 5 - 22



Gambar 5.3. : Peta Etos Kerja SDM Pustra


Gambar di atas memperlihatkan bahwa terdapat kesenjangan yang nyata antara etos kerja aktual dengan etos kerja ideal di kalangan SDM Pustra. Terlihat seluruh persepsi etos kerja aktual berada pada tingkat comfort (rentang nilai antara 6,1 sampai 8,0). Tingkat comfort ini bermakna responden sudah memahami dengan baik tingkat etos kerja ini, mereka seringkali melakukan berbagai tugas dengan tingkat etos kerja ini, tetapi tidak yakin bisa meningkatkannya secara efektif. Kondisi ini merekomendasikan pentingnya dukungan kebijakan dan Diklat bagi para SDM Pustra ini. Sedangkan persepsi responden atas etos kerja yang ideal seluruh indikatornya berada pada tingkat mastery (rentang nilai 8,1 sampai 10). Ini bermakna responden sebenarnya ingin meningkatkan nilai etos kerjanya ke level yang lebih tinggi. Kesenjangan antara etos kerja ideal dan aktualnya ini semakin menegaskan pentingnya dilakukan Diklat sesuai kebutuhan untuk para SDM Pustra ini agar kesenjangan ini menjadi semakin minimal.


Bab 5 - 23



Bab 6 ANALISA KEBUTUHAN

Analisis kebutuhan Diklat memiliki kaitan yang erat dengan perencanaan Diklat. Perencanaan yang paling baik dilakukan dengan identifikasi kebutuhan, karena perencanaan merupakan suatu proses untuk menentukan arah yang ingin dicapai dan mengidentifikasi berbagai kebutuhan untuk sampai kepada tujuan yang ditetapkan. Dengan demikian analisis kebutuhan Diklat baru dapat dilakukan setelah diketahui pemetaan etos kerja, yang merupakan analisis pada kesenjangan antara etos kerja yang diharapkan (ideal) dengan etos kerja yang ada (aktual) sebagaimana telah disampaikan pada Bab 6 terdahulu, dimana disimpulkan perlunya Diklat tambahan bagi SDM di lingkungan PUSTRA. Selanjutnya tahapan berikut ini adalah melakukan analisis untuk mengidentifikasi kebutuhan Diklat yang diawali dengan mengidentifikasi masalah Diklat dan Masalah Bukan Diklat.

A. Masalah Diklat dan Masalah Bukan Diklat Kaitan yang erat antara etos kerja dan Diklat tidaklah serta merta menyatakan bahwa kesenjangan etos kerja dapat diatasi dengan Diklat. Oleh karena itu haruslah terlebih dahulu dipisahkan mana yang merupakan masalahmasalah Diklat dan mana yang merupakan masalah-masalah bukan Diklat. Dari seluruh jawaban responden terhadap pertanyaan tentang hambatan dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya secara maksimal. Berikut ini akan dijelaskan secara satu persatu, persoalan-persoalan Diklat dan bukan Diklat ini di lingkungan PUSTRA serta frekuensi hambatan tersebut diungkapkan oleh peserta dalam jawaban kuesioner.


Bab 6 - 1



Tabel 6.1. Hambatan Dalam Pelaksanaan Tugas No HAMBATAN 1 Miskomunikasi

SKOR 11

2 Kurang adanya dukungan/kerjasama

9

3 Inkonsistensi

7

4 Gangguan kesehatan

2

5 Lingkungan kerja

9

6 Birokrasi

3

7 SDM yang kurang Qualified

6

8 Keterampilan menggunakan Komputer

3

9 Peralatan/Prasarana yang kurang baik

4

10 Beban Kerja

2

11 Ketidak Adilan

2

12 Kurangnya Keterbukaan

4

13 Kurang Disiplin

2

14 Tidak/belum diterapkannya good Governance

2

15 Tidak adanya SOP

2

16 Kemampuan mengatur skala prioritas pengerjaan tugas

2

17 Pembagian Tugas yang tidak merata

1

18 Susah minta data dari Satmikal lain

1

19 Kemampuan Analisa atasan terhadap Bawahan

2

20 Atasan yang kurang kapasitasnya

3


Dari duapuluh hambatan yang teridentifikasi sebagaimana dilihat dalam tabel di atas dapat dikelompokkan menjadi hambatan Diklat dan hambatan bukan Diklat. Hambatan bukan Diklat dapat dibedakan menjadi 3 kategori hambatan, yaitu hambatan yang menyangkut : 1. hambatan lingkungan, suasana, dan infrastruktur, 2. hambatan personal, dan 3. hambatan yang menyangkut sistem.


Bab 6 - 2



Hambatan yang menyangkut infrastruktur antara lain hambatan alat, sarana dan prasarana dan hambatan dana/anggaran. Hambatan personal antara lain hambatan gaji dan insentif tidak memadai. Hambatan yang menyangkut sistem dan prosedur antara lain pendelegasian wewenang yang setengah hati, pengawasan yang kurang, dan ketidakjelasan job description.

Tabel 6.2. Hambatan Bukan Diklat HAMBATAN BUKAN DIKLAT LINGKUNGAN, SUASANA & INFRASTRUKTUR 1. Lingkungan Kerja kurang kondusif 2. Peralatan dan prasarana kurang baik HAMBATAN PERSONAL 1. Gangguan Kesehatan HAMBATAN SISTEM 1. Sistem Birokrasi 2. Beban Kerja 3. Ketidakadilan 4. Susah Minta Data dari Satminkal lain 5. Belum diterapkannya good governance

Dari hambatan-hambatan yang dikemukakan oleh responden, sebahagian kecil yang merupakan masalah bukan Diklat. Hambatan tersebut tidak dapat diatasi melalui Diklat, seperti misalnya ketersediaan komputer dan juga jumlah SDM yang dipersepsikan tidak memadai dibanding jumlah kegiatan. Kedua masalah tersebut tidak dapat diselesaikan melalui Diklat, melainkan harus diselesaikan melalui kebijakan dan tindakan oleh atasannya. Demikian pula dengan hambatan bukan Diklat lainnya.


Bab 6 - 3




Sedangkan hambatan Diklat dibedakan dalam 3 kategori yaitu hambatan pengetahuan, hambatan sikap dan hambatan keterampilan.

Tabel 6.3 Hambatan Diklat HAMBATAN DIKLAT PENGETAHUAN (KNOWLEDGE) 1. SDM yang kurang qualified 2. Tidak adanya SOP 3. Kemampuan mengatur skala prioritas pengerjaan tugas SIKAP (ATTITUDE) 1. Kurang adanya dukungan dan kerjasama 2. Inkonsistensi 3. Kurangnya keterbukaan 4. Kurang disiplin KETERAMPILAN (SKILL) 1. Miskomunikasi 2. Keterampilan menggunakan computer 3. Pembagian tugas tidak merata


Dari sekian masalah Diklat, terdapat tiga hal yang cukup menghambat antara lain faktor inkonsistensi, komunikasi yang kurang efektif dan kurang adanya dukungan. Hambatan inkonsistensi terjadi oleh ketidaksesuaian antara ucapan secara lisan dan tindakan yang dilaksanakan, dengan latar belakang tersebut menyebabkan berbagai perencanaan dan target kerja sulit untuk terealisasi karena putus ditengah jalan karena inkonsistensi yang terjadi, karena kunci keberhasilan adalah melakukan apa yang telah direncanakan secara konsisten dan disiplin. Namun hambatan tersebut dapat diatasi dengan Diklat Character


Bab 6 - 4



Building, yang berfungsi kepada perbaikan dari masalah-masalah pada realitas sosial dengan mengandalkan perbaikan pada kualitas sumberdaya manusia, melalui perubahan paradigma, keyakinan

hingga merubah kebiasaan dan

karakter SDM. Hambatan komunikasi terjadi oleh proses perpindahan suatu informasi dari sumber ke penerima informasi tidak maksimal baik secara kualitas maupun kuantitas. Sehingga tujuan komunikasi seperti menginformasikan, meyakinkan, membujuk, menginspirasi, dan menghibur menjadi terhambat. Namun hambatan tersebut dapat diatasi dengan Diklat Komunikasi Efektif, yang berfungsi kepada kemampuan mengelola informasi, baik sumber maupun penerima informasi. Sedangkan hambatan kurang adanya dukungan dan kerjasama terjadi oleh karena masalah sosial yang menjadi penghalang bagi sesama manusia untuk berbagi dan peduli. Sukses lembaga membutuhkan kekuatan kerja tim yang dilandasi oleh sikap saling terbuka, harmoni dan sinergi. Kerja akan lebih nyaman apabila di tempat kerja memiliki suasana kerja yang kondusif dan nyaman, kondisi yang terbuka dan saling membantu, serta semua orang memahami tugas, tanggung jawabnya dan peranannya. Namun hambatan tersebut dapat diatasi dengan Diklat Team Building dan Teamwork, yang berfungsi untuk membangun sikap mental positif karyawan, kebersamaan dan kekuatan tim.

B. Identifikasi Kebutuhan Diklat Sejauh ini telah diulas model etos kerja, kesenjangan etos kerja dan teridentifikasi berbagai hambatan dalam pelaksanaan tugas. Dengan perhitungan yang sama juga akan dilakukan analisis terhadap Identifikasi Kebutuhan Diklat untuk SDM di lingkungan PUSTRA, baik identifikasi kebutuhan Diklat untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Selanjutnya, untuk mengidentifikasi kebutuhan Diklat dalam penelitian ini sebagaimana telah diuraikan dimuka akan menggunakan diagram kebutuhan Diklat McCann, (http://www.hrdq.com/product/. tnat.htm) yang nantinya akan menunjukkan hubungan etos kerja aktual dan etos kerja ideal dalam konteka kebutuhan Diklat.


Bab 6 - 5




Pengisian data dalam diagram tersebut untuk etos kerja yang terdiri dari 8 (delapan) dimensi dengan 24 butir pernyataan dapat dilihat hasil analisis kebutuhan Diklat yang menggunakan diagram McCann. Dengan menggunakan diagram ini, maka akan ditempatkan posisi masing-masing dimensi etos kerja yang sudah dinilai, sehingga akan terlihat pada bidang mana dimensi etos kerja tersebut berada dan apa yang harus dilakukan terhadap dimensi etos kerja tersebut. Gambar 6.1. : Diagram Kebutuhan Diklat Etos Kerja

D

C

B A


Keterangan: Bidang A : Kebutuhan Diklat kritis Bidang B : Perlu Diklat tetapi tidak mendesak Bidang C : Diklat cukup Bidang D : Pengembangan karier


Bab 6 - 6



Dari gambar tersebut, dapat ditarik analisis bahwa pencapaian etos kerja oleh responden masih belum memuaskan. Hal ini disebabkan hasil analisis menunjukkan sebaran angka kebutuhan terletak di wilayah C

minus. Ini

mengindikasikan bahwa untuk etos kerja ini, para SDM di lingkungan PUSTRA masih memerlukan Diklat-diklat etos kerja untuk meningkatkan level etos kerja mereka, walaupun tidak mendesak. Mereka masih berada pada daerah comfort minus yang harus segera meningkat menjadi comfort plus, bahkan meningkat menuju mastery dimana mereka menjadi sumber inspirasi etos kerja unggul bagi orang-orang disekitarnya. Apabila dicermati lebih mendalam dapat juga melihat kembali pada peta etos kerja SDM PUSTRA, kelemahan yang paling menonjol dimana tingkat pencapaian etos kerjanya dibawah rata-rata, Dari data diatas terlihat bahwa dimensi Kerja adalah Aktualisasi dengan indikator : 1. Tidak pernah memperhitungkan berapa lama waktu yang telah dihabiskan untuk bekerja dalam sehari karena rasa cinta terhadap pekerjaan 2. Menetapkan dan menghasilkan standar prestasi kinerja yang tinggi dari orang lain 3. Tidak mudah menyerah dan mempunyai kemauan keras untuk mencapai prestasi kerja memiliki pencapaian etos kerja yang paling rendah (skor 8,4) dan tingkat kesenjangan etos kerja yang paling tinggi yaitu pada skor 1,37. Kondisi ini dapat ditingkatkan melalui Diklat Achievement Motivation Training (AMT) yang diharapkan dapat meningkatkan rasa cinta mereka terhadap pekerjaan, termotivasi untuk meningkatkan standar prestasi kinerja mereka yang saat ini masih belum memuaskan. Berikut ini adalah beberapa data tambahan terkait hal-hal yang dapat membuat responden dapat menjalani tugasnya dengan lebih baik, diantaranya yaitu : 

JENIS PELATIHAN YANG SANGAT DIPERLUKAN untuk mengembangkan potensi diri Responden sehingga dapat menjalankan tugas dengan sukses saat ini maupun masa mendatang.


Bab 6 - 7






PENGETAHUAN yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses.



KETERAMPILAN yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses.



SIKAP MENTAL yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses.



Hal-hal apa yang SERING MENJADI HAMBATAN TUGAS Responden sehingga dapat menghalangi menjalankan tugas dengan sukses.



HAL-HAL

yang

DAPAT

MENDUKUNG

sehingga

Responden

dapat

menjalankan tugas dengan sukses.

Berikut ini adalah JENIS PELATIHAN YANG SANGAT DIPERLUKAN untuk mengembangkan potensi diri Responden sehingga dapat menjalankan tugas dengan sukses saat ini maupun masa mendatang. Tabel 6.4 Pelatihan yang Dibutuhkan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PELATIHAN YANG DIBUTUHKAN Keterampilan Penggunaan Komputer Manajemen Perkantoran Peningkatan Kepribadian Kebijakan Publik Berpikir Kritis Analisis Kebijakan publik lanjutan Pengantar kualitas SDM Ekonomi Pembangunan/Investasi Sistem Informasi Renja dan RKA-KL tahun2 selanjutnya Perubahan Iklim Sustainable Environmnet Development Kesekretariatan Kearsipan Team Building/Capacity Building Tentang kepegawaian Pengadaan barang dan jasa Capacity Building Writing Etos Kerja


SKOR 10 8 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1

Bab 6 - 8



Pilihan pada pelatihan penggunaan computer yang merupakan prioritas pertama responden, menunjukkan kebutuhan jangka pendek untuk dapat menyelesaikan tugas-tugas harian mereka dengan baik, yang itu sangat bergantung kepada kemampuan mereka menggunakan computer dengan baik. Hal prioritas berikutnya adalah kemampuan manajemen Perkantoran, yang ini mungkin dialami kesulitannya oleh responden yang baru bergabung di PUSTRA, sehingga perlu ada pelatihan praktis untuk menjawab kebutuhan mereka tersebut. Prioritas berikutnya baru pada peningkatan kapasitas kepribadian mereka, yang ini perlu lebih spesifik diketahui kebutuhannya.


Bab 6 - 9



Berikut ini adalah PENGETAHUAN yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses.

Tabel 6.5 Pengetahuan yang Dibutuhkan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PENGETAHUAN Manajemen IPTEK Infrastruktur Evaluasi kinerja Analisis kebijakan Ekonomi Makro/Investasi Ke- Arsipan Administrasi Umum Kepemimpinan Ilmu Hukum Kebijakan Publik Substansi ke- PU an Ilmu Perencanaan Informasi Lintas sektor Perencanaan & Pembiayaan Infrastruktur Kota Kepemimpinan Agama Pengetahuan sosial & Eksata Ketelitian Peraturan Keuangan

SKOR 13 9 7 6 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1

Prioritas pertama pada ilmu Manajemen menunjukkan kecenderungan untuk menata lebih baik sumber daya yang mereka miliki misalnya sarana prasarana, keuangan, data informasi, orang, waktu dan lain sebagainya menjadi suatu kesatuan utuh yang mendukung produktivitas, efektifitas dan efisiensi kerja organisasi PUSTRA.. Prioritas berikutnya adalah tentang Ilmu Pengetahuan dan Teknologi – IPTEK – yang ada kaitannya dengan aktifitas kerja para responden. Sebagaimana kita ketahui bahwa kemajuan dan perkembangan sangat cepat tentang pengetahuan dan teknologi didunia ini, dan hal tersebut sangat memicu semangat responden untuk minimal ‘tahu’ agar tidak dianggap Gagap Teknologi.


Bab 6 - 10




Berikut ini KETERAMPILAN yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses. Tabel 6.6 Keterampilan yang Dibutuhkan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

KETERAMPILAN IPTEK Manajemen Evaluasi Kinerja Analisis kebijakan Bahasa Komputer Personality Approach Koordinasi Mengetik Mengutarakan pendapat/ide melalui Lisan Menulis & Analisis Manajemen Waktu Presentasi Sikronisasi Institution Approach Bekerja sama Aplikasi Program Renja, RKA-KL dan DIPA Peng- Arsipan Pembuatan Laporan System Thinking

SKOR 16 10 6 5 5 5 4 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1

Pilihan yang mendominasi terkait dengan keterampilan yang dibutuhkan adalah IPTEK.Responden berharap mendapatkan pelatihan peningkatan keterampilan menggunakan

IPTEK

sebagai

penunjang

aktifitas

mereka

sehingga

memudahkan mereka dalam menghasilkan karya dengan efektif dan efisien. Keterampilan

kedua

yaitu

Manajemen.

Responden

berharap

mendapat

upgrading tentang kemampuan Mengelola baik sumber daya yang ada seperti, manusia, waktu, informasi, sarana dan prasarana. Selanjutnya adalah keterampilan meng-evaluasi Kinerja. Responden berharap mendapatkan pelatihan bagaimana setiap individu mengetahui dan bisa mengevaluasi kinerja dirinya dan tim dibawah koordinasinya. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 6 - 11



Berikut ini adalah SIKAP MENTAL yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses. Tabel 6.7 Sikap Mental yang Dibutuhkan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

SIKAP MENTAL Jujur Bekerja Sama Loyalitas Konsistensi Peningkatan Diri Disiplin Berpikir Positif Toleransi Tegas/Kritis Ikhlas Bertangung Jawab Inisiatif Tekun Cepat Self Actualisation Mental Kesabaran Kerja Keras Setia Rendah diri

SKOR 10 8 8 6 6 6 5 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 1 1

Responden memahami bahwa sikap jujur pada diri, jujur pada orang lain adalah keharusan sebagai penjagaan citra dirinya dan kelangsungan hubungannya dalam kehidupan di masyarakat, keluarga ataupun dunia kerja. Pilihan Sikap Mental kedua adalah Bekerjasama. Responden memahami bahwa tugas yang ada sangat banyak maka dibutuhkan kerjasama yang solid antar individu dalam organisasi perusahaan untuk mewujudkan target visi dan misi. Pilihan Sikap Mental ketiga adalah Loyalitas. Responden memahami bahwa organisasi yang baik karena dukungan dari anggota-anggota yang ada didalamnya memiliki loyalitas tinggi terhadap organisasi sehingga ia mampu menjaga dan membangun organisasinya tetap berkinerja tinggi.


Bab 6 - 12



Berikut ini adalah Hal-hal apa yang SERING MENJADI HAMBATAN TUGAS Responden sehingga dapat menghalangi menjalankan tugas dengan sukses. Tabel 6.8 Hambatan yang Sering Terjadi No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

HAMBATAN Miskomunikasi kurang adanya dukungan/kerjasama Inkonsistensi Gangguan kesehatan Lingkungan kerja Birokrasi SDM yang kurang Qualified Komputer Peralatan/Prasarana yang kurang baik Beban Kerja Ketidak Adilan Kurangnya Keterbukaan DISIPLIN Tidak/belum diterapkannya good Governance Tidak adanya SOP Kemampuan mengatur skala prioritas pengerjaan tugas Pembagian Tugas yang tidak merata Susah minta data dari Satmikal lain Kemampuan Analisa atasan terhadap Bawahan Atasan yang kurang kapasitasnya

SKOR 11 9 7 2 9 3 6 3 4 2 2 4 2 2 2 2 1 1 2 3

Hambatan yang mendominasi adalah adanya Miskomunikasi baik antar karyawan maupun antar atasan dengan bawahan. Bila hal ini dibiarkan terus terjadi dapat membuat Responden bingung yang akhirnya tidak menghasilkan sesuai produktivitas yang diharapkan. Hambatan kedua ialah Kurang adanya dukungan/kerjasama baik dukungan vertical maupun horizontal. Hal ini dipahami responden dapat menyebabkan lemah motivasi untuk menjalankan aktifitasnya. Hambatan ketiga ialah inkonsistensi dalam melaksanakan aturan SOP, komitmen yang disepakati atau lainnya. Responden menyadari bahwa inkonsistensi hanya akan menghasilkan hasil yang kurang optimal, diluarbatas waktu pengerjaan yang dampaknya akan mengecewakan konsumen. Inkonsistensi dapat terjadi diberbagai lini dan ini wajib kita waspadai. Laporan Akhir : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

Bab 6 - 13



Berikut ini adalah HAL-HAL yang DAPAT MENDUKUNG sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses. Tabel 6.9 Dukungan yang Dibutuhkan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

DUKUNGAN Team work Dukungan moril, material SDM yang kualified Peralatan/Prasarana yang memadai Kepercayaan Keluarga Komunikasi Jumlah SDM Kesehatan Teknologi Data penunjang Fasilitas Atasan yang pintar, bijaksana, adil, jujur dan bertanggung jawab Lingkungan yang Kondusif Komunikas yang lancar antar rekan kerja Load Kerja yang relatif stabil Dukungan dari atasan Dukungan penerapan peraturan Lingkungan kerja yang bersih Pembagian Jadwal Lembur yang adil

SKOR 11 10 7 6 5 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

Mengenai Dukungan yang dibutuhkan maka menjadi pilihan responden adalah Team work atau kerjasama tim; hal ini dibutuhkan responden karena setiap pekerjaan yang ada akan dengan mudah diselesaikan bila ada kerjasama dari berbagai lini yang memberikan kemudahan. Dukungan yang kedua adalah dukungan Moriil dan materiil; yaitu dapat berupa inspirasi, motivasi dan sarana yang memudahkan responden menyelesaikan kerjanya dengan hasil yang optimal. Dukungan ketiga yang dibutuhkan adalah SDM yang qualified; maksud diantaranya adalah sdm yang memiliki kompetensi, keahlian yang sesuai dengan kebutuhan kerja sehingga membantu dalam menyelesaikan dan mencapai target.


Bab 6 - 14




Bab 7 KESIMPULAN DAN REKOMENDASI A. Kesimpulan

Studi mengenai analisis pemetaan etos kerja dan penilaian kebutuhan Diklat etos kerja di lingkungan PUSTRA PU.

1. Kesenjangan Etos kerja a. Secara umum terdapat kesenjangan etos kerja SDM PUSTRA. Ini berarti adanya perbedaan etos kerja antara etos kerja aktual yang mencerminkan kemampuan etos kerja pribadi dengan etos kerja pada kondisi ideal yang mencerminkan kemampuan etos kerja yang diharapkan pada pegawai tersebut. b. Kesenjangan etos kerja di atas terjadi dalam semua dimensi etos kerja. c. Terdapat variasi dalam nilai kesenjangan etos kerja (jarak antara nilai etos kerja ideal dengan nilai etos kerja aktual) maupun tingkat pencapaian etos kerja yang menunjukkan seberapa besar etos kerja yang dimiliki oleh pegawai untuk menjalankan tugasnya saat ini. d. Saat ini, tingkat pencapaian etos kerja SDM PUSTRA PU, masih berada pada kisaran 80% hingga 90%. Pencapaian etos kerja yang demikian jika hanya semata dilihat dari tingkat pencapaian adalah cukup tinggi, karena dengan tingkat pencapaian etos kerja yang tinggi seperti ini berarti SDM mampu menampilkan etos kerja pada tugas yang diembannya dengan baik. e. Apabila etos kerja-etos kerja tersebut dipetakan dalam suatu peta etos kerja, maka responden secara umum berada pada tingkat comfort, yaitu memahami

dengan

baik

item-item

etos

kerja,

sudah

terbiasa

melakukannya, tetapi belum memiliki keyakinan bahwa mereka mampu melakukannya dengan efektif dan efisien. Perlu ditambahkan bahwa sebaran angka pencapaian responden masih mengumpul di wilayah comfort minus. Artinya, pencapaian etos kerja responden baru pada awal


Bab 7 - 1




tingkat comfort yang berarti masih perlu lebih dimantapkan lagi untuk menuju tingkat comfort plus bahkan tingkat mastery. f. Apabila dikaitkan dengan kategorisasi etos kerja, tingkat comfort tersebut masuk pada kategori treshold competencies. Artinya, gambaran etos kerja SDM

PUSTRA

masih

masuk

dalam

kategori

dasar

yang

tidak

menunjukkan perbedaan antara seorang average performers dengan high performers. Implikasinya, jika yang diinginkan oleh Kementerian PU adalah SDM PUSTRA yang memiliki high performers, bukan sekedar average performers, maka diperlukan upaya-upaya perbaikan sehingga level etos kerja SDM PUSTRA dapat meningkat dari level comfort menuju level mastery.

2. Upaya perbaikan kesenjangan

Kesenjangan yang terjadi disebabkan oleh berbagai hambatan yang dihadapi oleh SDM PUSTRA pada saat melakukan tugasnya. Hambatanhambatan tersebut dapat dikategorikan ke dalam hambatan yang dapat diselesaikan dengan Diklat dan hambatan yang tidak dapat diselesaikan dengan Diklat. Masalah-masalah kesenjangan etos kerja yang dapat diatasi melalui Diklat mencakup tiga aspek, yaitu pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan sikap (attitude).

3. Identifikasi program Diklat a. Hasil analisis kebutuhan Diklat menunjukkan bahwa secara umum diperlukan Diklat walaupun sifatnya tidak mendesak. Hal ini dilakukan untuk mengatasi kesenjangan etos kerja yang ada. Kebutuhan akan Diklat ini dirasakan untuk semua dimensi etos kerja pada SDM PUSTRA PU. b. Kebutuhan Diklat Etos Kerja yaitu : 1. Prioritas satu adalah Pelatihan Peningkatan Kecerdasan Spiritual dalam Bekerja, yang memuat indikator inti yaitu Jujur, Ikhlas dan Tulus, Terpercaya, Loyal dan Integritas Tinggi, ini juga mencerminkan kebutuhan akan nilai spiritual yang menempatkan kerja bukanlah


Bab 7 - 2




semata-mata mencari nafkah, namun kesadaran bahwa bekerja adalah sebagai bagian integral dari ibadah dalam makna yang luas. 2. Pelatihan Achievement Motivation Training untuk meningkatkan rasa cinta mereka terhadap pekerjaan, meningkatkan standar prestasi kinerja yang masih belum memuaskan serta meningkatkan kemauan untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi. 3. Pelatihan Komunikasi Efektif, sehingga diharapkan dapat terjadi kemudahan untuk menyamakan persepsi dalam pekerjaan, yang akhirnya meningkatkan suasana produktif dalam bekerja. 4. Pelatihan

Manajememen

Waktu

sehingga

diharapkan

dapat

meningkatkan kemampuan menentukan prioritas dalam pekerjaannya. 5. Pelatihan Team Work dan Team Building, sehingga terbentuk suasana keterbukaan

dan

suasana

yang

saling

mendukung

dalam

menyelesaikan satu pekerjaan. c. Pelatihan lainnya yang prioritas dibutuhkan namun tidak secara langsung berhubungan dengan etos kerja yaitu : 1. Pelatihan Peningkatan kemampuan penggunaan computer sesuai dengan spesialisasinya. 2. Pelatihan Manajemen Perkantoran. 3. Pelatihan Manajemen Kebijakan Publik. 4. Pelatihan Kemampuan Berpikir Kritis.

B. Rekomendasi

Dengan kesimpulan seperti di atas, dapat diajukan beberapa rekomendasi sebagai berikut : 1. BAGI PIMPINAN PUSTRA : a. Pertemuan sharing motivasi dan gagasan dengan seluruh SDM PUSTRA agar dilaksanakan secara rutin dan terus ditingkatkan kualitasnya. b. Melakukan

pengagendaan

program

dan

anggaran

untuk

terus

meningkatkan etos kerja SDM PUSTRA. c. Perlu membuat program Training Peningkatan Etos Kerja yang didesain


Bab 7 - 3


secara

khusus

berdasarkan


kebutuhan

(analisis

jabatan)

yang

memperhatikan karakteristik dan kekhasan (uniqueness) di PUSTRA, sesuai dengan kesimpulan diatas. d. Program SDM PUSTRA Award agar diselenggarakan untuk memotivasi para SDM untuk meningkatkan kinerjanya. e. Dalam skala yang lebih besar tentang PUSTRA, perlu adanya peninjauan kembali tentang Tugas Pokok dan Fungsi masing-masing bagian di PUSTRA, sebagaimana tercantum dalam Lampiran 1.

2. BAGI SDM PUSTRA : a. Para SDM PUSTRA agar tidak segan untuk belajar untuk meningkatkan ko mpetensi kerjanya, baik secara formal maupun informal. b. Para SDM PUSTRA agar sering melakukan sharing dengan rekan mereka yang lebih berprestasi dalam etos kerja dan profesionalisme.


Bab 7 - 4



Lampiran 1 Usulan Perubahan Tupoksi PUSTRA

PUSAT KAJIAN STRATEGIS TUGAS Mengkaji dan merumuskan kebijakan dan strategi pembangunan, mengkaji dan memfasilitasi pengembangan investasi, mengkaji dan mengevaluasi pelaksanaan kebijakan dan strategi pembangunan, mengevaluasi kinerja pembangunan, serta menyebarluaskan kebijakan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang.

FUNGSI a. Pengkajian dan perumusan kebijakan dan strategi dan kebijakan jangka panjang dan jangka menengah, pembangunan wilayah serta keterpaduan fungsi penyelenggaraan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang. b. Pengkajian dan perumusan kebijakan serta fasilitasi pengembangan investasi bidang pekerjaan umum; c. Penyebarluasan kebijakan dan strategi pembangunan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang; dan

SUBBAGIAN

PENGELOLAAN

DAN

PENYEBARLUASAN

INFORMASI KEBIJAKAN TUGAS Melakukan pengumpulan, pengelolaan, pengolahan data, dan penyebarluasan informasi kebijakan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang.


Lampiran 1- 1



BIDANG PENGEMBANGAN INVESTASI TUGAS Melaksanakan kajian dan perumusan kebijakan serta fasilitasi pengembangan investasi bidang pekerjaan umum. FUNGSI: a. Pelaksanaan kajian dan perumusan pola-pola investasi pemerintah dan non pemerintah bidang pekerjaan umum; b. Pelaksanaan perumusan kebijakan dan evaluasi investasi pemerintah dan non pemerintah bidang pekerjaan umum; dan bidang pekerjaan umum; dan c. Pengkajian dan evaluasi pelaksanaan kebijakan dan strategi pembangunan dan evaluasi kinerja pembangunan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang; d. Pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat.

BAGIAN TATA USAHA TUGAS Melaksanakan tata usaha dan rumah tangga Pusat. FUNGSI: a. Pelaksanaan urusan administrasi teknik dan urusan keuangan; b. Pelaksanaan urusan kepegawaian dan rumah tangga; dan c. Pelaksanaan penyebarluasan informasi

SUBBAGIAN ADMINISTRASI TEKNIK DAN UMUM TUGAS Melakukan urusan koordinasi perencanaan, pemrograman, penganggaran, administrasi pengelolaan keuangan, pembayaran gaji pegawai, urusan rumah tangga, pembinaan pegawai dan urusan kepegawaian, tata persuratan, kearsipan, dan administrasi barang milik negara. FUNGSI Fasilitasi pengembangan investasi kerjasama pemerintah dan dunia usaha bidang pekerjaan umum.


Lampiran 1- 2



SUBBIDANG KAJIAN DAN EVALUASI INVESTASI TUGAS Melakukan kajian dan perumusan pola-pola investasi pemerintah pusat, daerah dan non pemerintah, serta identifikasi permasalahan dan evaluasi capaian investasi bidang pekerjaan umum

SUBBIDANG KEBIJAKAN DAN FASILITASI INVESTASI TUGAS Melakukan perumusan kebijakan mendukung investasi serta fasilitasi investasi kerjasama pemerintah dan dunia usaha bidang pekerjaan umum.

BIDANG STRATEGI PEMBANGUNAN TUGAS Melakukan kajian dan merumuskan kebijakan dan strategi pembangunan jangka panjang dan menengah pembangunan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang, pengembangan wilayah, serta keterpaduan fungsi penyelenggaraan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang. FUNGSI: a. Pelaksanaan identifikasi permasalahan strategis, serta perumusan rencana strategis dan kebijakan penyelenggaraan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang; b. Pelaksanaan kajian strategis pembangunan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang dalam rangka pengembangan wilayah pada kawasan belum berkembang, sedang berkembang, dan telah berkembang; dan c. Pelaksanaan kajian strategis lintas sektor dan/atau antar lembaga/daerah dalam rangka keterpaduan fungsi penyelenggaraan bidang pekerjaan umum dan penataan


Lampiran 1- 3



SUBBIDANG RENCANA STRATEGIS TUGAS Melakukan identifikasi permasalahan strategis, perumusan rencana strategis dan kebijakan jangka menengah dan jangka panjang penyelenggaraan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang.

SUBBIDANG KETERPADUAN FUNGSI TUGAS Melakukan kajian strategis pembangunan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang dalam rangka pengembangan wilayah pada kawasan belum berkembang, sedang berkembang, maupun telah berkembang, perumusan kebijakan lintas sektor dan/ atau antar lembaga/daerah dalam rangka keterpaduan fungsi penyelenggaraan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang.

BIDANG KAJIAN KINERJA TUGAS Mengkaji dan mengevaluasi pelaksanaan kebijakan dan strategi pembangunan, mengevaluasi kinerja pembangunan bidang pekerjaan umum penataan ruang. FUNGSI a. Pelaksanaan kajian dan evaluasi pelaksanaan kebijakan pembangunan; b. Pelaksanaan evaluasi kinerja pembangunan

bidang pekerjaan umum dan

penataan ruang; dan c. Fasilitas penyusunan laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dan koordinasi penyusunan hasil kinerja pembangunan.


Lampiran 1- 4




SUBBIDANG KAJIAN KINERJA STRATEGI PEMBANGUNAN TUGAS Pelaksanaan

kajian

dan

evaluasi

pelaksanaan

kebijakan

dan

strategi

pembangunan, serta koordinasi penyusunan evaluasi kinerja hasil pembangunan bidang pekerjaan

SUBBIDANG EVALUASI KINERJA TUGAS Pelaksanaan evaluasi kinerja pembangunan bidang pekerjaan umum dan penataan ruang, serta fasilitasi penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.


Lampiran 1- 5

Lampiran 2. ANALISIS PEMETAAN ETOS KERJA DAN PENILAIAN KEBUTUHAN PELATIHAN BAGI PEGAWAI PUSTRA DI LINGKUP KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM

A

Kepada Yang Kami Hormati Bapak / Ibu Responden

Dalam rangka peningkatkan dan pengembangan etos kerja Kementerian Pekerjaan Umum khususnya PUSTRA, maka kami mohon dukungan/bantuan Bapak/Ibu untuk bersedia menjadi responden dengan mengisi Kuesioner yang kami sediakan.

Dalam pengisian Kuesioner dimohon terlebih dahulu membaca petunjuk pengisian. Jawaban Bapak/Ibu akan sangat bermanfaat bagi kami dan kami sangat memegang teguh kerahasiaan diri Bapak/Ibu.

Atas segala perhatian dan kerjasamanya, kami ucapkan terimakasih.

Hormat kami,

TIM PENELITI

ANALISIS PEMETAAN ETOS KERJA DAN PENILAIAN KEBUTUHAN PELATIHAN PUSTRA PU

Hal. 0

ANALISIS PEMETAAN ETOS KERJA DAN PENILAIAN KEBUTUHAN PELATIHAN BAGI PEGAWAI PUSTRA DI LINGKUP KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM PETUNJUK PENGISIAN Di dalam lembar kerja ini terdapat pernyataan dan pertanyaan berkaitan dengan pekerjaan yang Bapak/Ibu lakukan sehari-hari. Bapak/Ibu diminta memberikan penilaian terhadap masingmasing pernyataan yang mewakili pendapat Bapak/Ibu sesuai dengan tingkat penilaian yang kami sediakan, serta mengisi pertanyaan pada masing-masing kolom jawaban yang tersedia.

Terdapat tiga hal yang harus Bapak/Ibu berikan nilai pada masing-masing pernyataan, antara lain : 

TINGKAT PENTINGNYA adalah untuk mengukur SEBERAPA PENTING HAL TERSEBUT menurut Bapak/Ibu untuk mendukung pelaksanaan tugas saat ini.



TINGKAT KEMAMPUAN AKTUAL adalah untuk mengukur TINGKAT KEMAMPUAN AKTUAL SAAT INI yang dimiliki oleh Bapak/Ibu sekalian.



TINGKAT KEMAMPUAN IDEAL adalah untuk mengukur TINGKAT KEMAMPUAN IDEAL menurut Bapak/Ibu yang SEHARUSNYA DIMILIKI untuk melaksanakan tugas saat ini.

Cara memberikan penilaian adalah dengan memberikan angka/nilai pada kolom yang tersedia. Skala penilaian berkisar antara angka 1 (satu) hingga angka 9 (sembilan) dengan masingmasingnya mewakili tingkat persetujuan jawaban. Adapun tingkat persetujuan jawabannya adalah sebagai berikut : Sangat Tidak Penting

1

2

3

4

5

6

7

Sangat Tidak Mampu

8

9

Sangat Penting Sangat Mampu

Tidak ada jawaban yang benar atau yang salah dari jawaban Bapak/Ibu, mohon semua pernyataan diisi dan tidak ada yang dikosongkan.

Demikian dan Selamat Mengerjakan..


Hal. 1

No

Pernyataan Kemampuan

Tingkat Pentingnya

(1 - 9) 1

Kemampuan menjunjung tinggi norma, agama dan adat istiadat dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga terhindar dari perilaku negatif.

2

Kemampuan berani mengambil tindakan berdasarkan pertimbangan logis dan informasi faktual yang relevan.

3

Kemampuan menyelesaikan tugas dalam waktu yang relatif singkat dengan tetap menjaga kualitas kerja.

4

Kemampuan rasa cinta terhadap pekerjaan dengan tidak pernah memperhitungkan berapa lama waktu yang telah dihabiskan untuk bekerja dalam sehari.

5

Kemampuan menghargai nilai yang sudah disepakati bersama sehingga menumbuhkan kepercayaan yang kuat dari pihak lain.

6

Kemampuan melakukan usaha lebih tanpa diminta untuk memaksimalkan hasil kerja yang positif.

7

Kemampuan mengganggap tugas yang diberikan atasan sebagai kepercayaan dan penghargaan atasan atas kemampuan karyawan bukan sebagai beban yang memberatkan.

8

Kemampuan menjalin hubungan secara proaktif dengan orang lain serta berperan aktif dalam mencapai tujuan bersama.

9

Kemampuan melaksanakan perintah dan tugas dari atasan dengan senang hati.

10

Kemampuan tidak memihak dan pekerjaan dalam menjalankan tugas.

Tingkat Kemampuan Aktual (1 - 9)

Ideal (1 - 9)

memilih-milih


Hal. 2

No


Tingkat Pentingnya (1 - 9)


Ideal (1 - 9)

menyelesaikan pekerjaan yang diberikan atasan sehingga tidak menunda-nunda dan dapat selesai sesuai dengan waktunya.

11

Kemampuan

12

Kemampuan menetapkan dan menghasilkan standar prestasi kinerja yang tinggi dari orang lain.

13

Kemampuan berani menerima konsekuensi dan bertanggung jawab atas setiap tindakan, keputusan dan resiko pekerjaan.

14

Kemampuan memberikan ide-ide preventif sebagai solusi atas permasalahan yang muncul.

15

Kemampuan manajemen waktu dan memilih prioritas atas tugas-tugas yang ada agar selesai dengan tepat waktu.

16

Kemampuan menerima masukan ataupun saran dengan senang hati baik dari atasan maupun rekan kerja atas kekurangan & kesalahan dalam pekerjaan.

17

Kemampuan bekerja dengan tulus, tidak menghitunghitung jasa dan tenaga yang telah dikeluarkan dalam melaksanakan tugas.

18

Kemampuan bertindak sesuai dengan apa yang telah dikatakan atau dijanjikan.

19

Kemampuan mengutamakan kepentingan institusi

diatas kepentingan pribadi dalam bekerja. 20

Kemampuan tidak mudah menyerah dan mempunyai kemauan keras untuk mencapai prestasi kerja.


Hal. 3

No


Tingkat Pentingnya (1 - 9)

21

Kemampuan mematuhi peraturan dan memegang teguh komitmen pada prinsip-prinsip yang diyakini benar.

22

Kemampuan melakukan improvement (pengembangan & perbaikan) atas tugas dengan didasari oleh keinginan untuk mengimplementasikan ide-idenya.

23

Kemampuan menghindari penggunaan waktu untuk hal-hal yang tidak relevan dengan tugas.

24

Kemampuan memisahkan antara masalah pribadi dengan urusan pekerjaan dalam bekerja.



Ideal (1 - 9)

Hal. 4

Data Pribadi (no name) 1. Identifikasi Diri

I. 

a. Pangkat

:

b. Golongan/Ruang

:

c. Jabatan

:

d. Bekerja di PUSTRA sejak

:

Bulan :

Tahun :

e. Menjabat pada jabatan ini sejak :

Bulan :

Tahun :

Riwayat Pendidikan SMU / Sederajat



Diploma (D …..)



Diploma (D…..)

Program Studi

Program Studi

Program Studi

……………………………..

……………………………..

……………………………..

……………………………..

……………………………..

……………………………..







Sarjana (S1)

Master (S2)

Doktor (S3)

Program Studi

Program Studi

Program Studi

……………………………..

……………………………..

……………………………..

……………………………..

……………………………..

……………………………..


Hal. 5

III.

Pengalaman Diklat

Mohon diisi sesuai pelatihan yang pernah Bapak/Ibu ikuti dalam tiga tahun terakhir, dimulai dari pelatihan terakhir yang telah Bapak/Ibu ikuti. Nama Pelatihan

Tahun


Penyelenggara

Hal. 6

III. Menurut Bapak/Ibu, PENGETAHUAN apa yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Bapak/Ibu dapat menjalankan tugas dengan sukses ? a. ……………………………………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………………………………. c. ……………………………………………………………………………………………. d. ……………………………………………………………………………………………. IV.

Menurut Bapak/Ibu, KETERAMPILAN apa yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Bapak/Ibu dapat menjalankan tugas dengan sukses ? a. ……………………………………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………………………………. c. ……………………………………………………………………………………………. d. …………………………………………………………………………………………….

V.

Menurut Bapak/Ibu, SIKAP MENTAL apa yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Bapak/Ibu dapat menjalankan tugas dengan sukses ? a. ……………………………………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………………………………. c. ……………………………………………………………………………………………. d. …………………………………………………………………………………………….

VI.

Menurut Bapak/Ibu, hal-hal apa yang SERING MENJADI HAMBATAN TUGAS Bapak/Ibu sehingga dapat menghalangi menjalankan tugas dengan sukses ? a. ……………………………………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………………………………. c. ……………………………………………………………………………………………. d. …………………………………………………………………………………………….

VII.

Menurut Bapak/Ibu, HAL APA SAJA YANG DAPAT MENDUKUNG sehingga Bapak/Ibu dapat menjalankan tugas dengan sukses ? a. ……………………………………………………………………………………………. b. …………………………………………………………………………………………….


Hal. 7

c. ……………………………………………………………………………………………. d. ……………………………………………………………………………………………. VIII.

Bagaimana Bapak/Ibu menilai PERAN PENDIDIKAN FORMAL YANG SUDAH DITEMPUH dalam membantu pelaksanaan tugas sekarang ? Peran pendidikan formal : baik / cukup / sedikit (pilih salah satu) Alasan : a. ……………………………………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………………………………. c. …………………………………………………………………………………………….

IX.

Menurut Bapak/Ibu, apa JENIS PENDIDIKAN FORMAL LANJUTAN yang Bapak/Ibu perlukan untuk mengembangkan potensi diri Bapak/Ibu sehingga dapat menjalankan tugas dengan sukses ? Jenis pendidikan formal lanjutan : DIII – DIV - S1 – S2 – S3 (pilih yang diperlukan) Jurusan / Program Studi : a. ……………………………………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………………………………. c. …………………………………………………………………………………………….

X.

Bagaimana Bapak/Ibu menilai PERAN PELATIHAN-PELATIHAN yang sudah dilalui dalam membantu pelaksanaan tugas saat ini ? Peran pendidikan pelatihan-pelatihan : baik / cukup / sedikit (pilih salah satu) Alasan : a. ……………………………………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………………………………. c. …………………………………………………………………………………………….

XI.

Menurut Bapak/Ibu, apa JENIS PELATIHAN YANG SANGAT DIPERLUKAN untuk mengembangkan potensi diri Bapak/Ibu sehingga dapat menjalankan tugas dengan sukses saat ini maupun masa mendatang ?


Hal. 8

Pelatihan yang segera diperlukan (jangka waktu 1 – 2 tahun ini) Jenis Pelatihan

Alasan

Jenis Pelatihan

Alasan

Jenis Pelatihan

Alasan

Jenis Pelatihan

Alasan

Jenis Pelatihan

Alasan

Kami haturkan terimakasih atas bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu sekalian.


Hal. 9




PENDAHULUAN LATAR BELAKANG PERMASALAHAN Reformasi

birokrasi

merupakan

upaya

untuk

melakukan

pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan, terutama menyangkut aspek-aspek kelembagaan/organisasi, ketatalaksanaan (business process) serta sumber daya manusia aparatur negara, dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good governance). Reformasi Birokrasi sebagai amanah Undang-Undang No. 17 Tahun 2007 tentang RPJP Nasional 1005 – 2025, Lampiran, Bab IV, butir 1.2. huruf E, nomor 35 yang berbunyi dilakukan

melalui

profesionalisme

reformasi

aparatur

”Pembangunan aparatur negara

birokrasi

negara

dan

untuk

untuk

meningkatkan

mewujudkan

tata

pemerintahan yang bersih, baik di pusat maupun di daerah, agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang-bidang lainnya”.

Dalam

upaya

mewujudkan

Good

Governance

di

lingkup

Kementerian PU, semua elemen Kementerian diharapkan dapat mulai menerapkannya di unit masing-masing, dengan tetap berbasiskan Visi PU 2025 yaitu “Menjamin Ketersediaan Infrastruktur Bidang Pekerjaan Umum yang

Handal

untuk

Kehidupan

yang

Nyaman,

Produktif

dan

Berkelanjutan”, maupun visi turunan pada masing-masing unit. Visi PUSTRA adalah menjadi center for innovative development strategy bagi Kementerian Pekerjaan Umum. Visi ini juga menantang PUSTRA untuk senantiasa mengembangkan dirinya sehingga dapat menjadi agen perubahan (agent of change) yang membawa pembaruan dan pencerahan bagi lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum, khususnya dalam hal-hal yang bersifat strategis. Pusat Kajian Strategis Kementerian Pekerjaan Umum (selanjutnya ditulis dengan PUSTRA) sebagai salah satu bagian dari kelembagaan

Ringkasan Eksekutif : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

RE - 1




Kementerian Pekerjaan Umum, sebagai penyelenggara negara merupakan organisasi formal, tetapi dinamis suatu kelembagaan strategi

terhadap suatu perubahan. Sebagai

yang mempunyai tugas dan fungsi “merumuskan

pembangunan,

pengkajian

peraturan

perundang-undangan,

fasilitasi pengembangan investasi dan pengkajian lingkungan strategis dan pengkajian kinerja strategi pembangunan bidang pekerjaan umum” perlu didukung kemampuan SDM yang memiliki etos kerja yang semakin baik. Etos kerja dapat terbentuk apabila keinginan untuk dapat melakukan suatu pekerjaan dengan hasil pekerjaan yang maksimal. Adapun beberapa faktor yang dapat mempengaruhi terbentuknya etos kerja yang baik antara lain adalah hubungan yang terjalin dengan baik antar karyawan (human relation), situasi dan kondisi fisik dari lingkungan kerja itu sendiri dan, faktor kepemimpinan organisasi. (Manullang,1990). Agar pelatihan tidak menjadi sesuatu yang rutinitas tanpa hasil yang jelas, maka sebelum pelatihan dilaksanakan, perlu langkah-langkah pemetaan kompetensi yang dibutuhkan oleh peserta latih, lalu dilanjutkan dengan upaya analisis kebutuhan pelatihan atau yang biasa disebut dengan Training Need Assessment (TNA). Melalui pemetaan kompetensi, akan diketahui seberapa besar kesenjangan yang terjadi antara kompetensi yang tersedia pada organisasi saat ini (kompetensi aktual) dan kompetensi yang diperlukan oleh organisasi (kompetensi ideal). Melalui pemetaan kompetensi ini dapat diketahui

pula

titik

kesenjangan

mana

yang

dapat

ditingkatkan

kompetensinya melalui pelatihan, dan pada bagian mana peningkatan kompetensi dilakukan melalui upaya lain di luar pelatihan. Sebab harus disadari bahwa pelatihan bukanlah merupakan satu-satunya upaya untuk mengatasi semua persoalan pada setiap jabatan di dalam organisasi.

TUJUAN PEMBAHASAN Tujuan pembahasan ini adalah sebagai berikut:


RE - 2




1.

Memberikan gambaran tentang kesenjangan ethos kerja yang terjadi antara ethos kerja yang diperlukan dan ethos kerja yang tersedia pada SDM PUSTRA Kementerian PU saat ini.

2.

Memberikan gambaran tentang kebijakan dan pelatihan yang diperlukan untuk mengatasi kesenjangan ethos kerja pada SDM PUSTRA Kementerian PU saat ini.

SASARAN Tersusunnya program peningkatan etos kerja SDM yang dapat dijadikan acuan dalam penerapan reformasi birokrasi dan Tata kelola pemerintahan yang baik (good governace) di lingkungan PUSTRA. yang mendukung organisasi kelembagaan PUSTRA secara sinergis dan efisien serta peningkatan kinerja kelembagaan PUSTRA.

LINGKUP KEGIATAN Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang akan dicapai seperti yang diuraikan di atas, maka ruang lingkup kegiatan pelaksanaan pekerjaan ini akan meliputi kegiatan : 1. Mengidentifikasikan

dasar kebijakan dan Peraturan Perundang-

undanganan terkait Etos kerja SDM terkait dengan reformasi birokrasi dan good governance. 2. Melakukan kajian literatur terhadap teori ethos kerja, reformasi birokrasi, good governance, dan pemetaan kebutuhan pelatihan. 3. Melakukan survey sekunder ke beberapa institusi sebagai studi banding kepada kelembagaan yang menerapkan etos kerja SDM selaras reformasi birokrasi. 4. Menselaraskan rumusan Etos kerja SDM PUSTRA sesuai dengan nilainilai organisasi Kementerian PU dan prinsip-prinsip Tata kelola pemerintahan yang baik (good governance) serta selaras dengan nilainilai organisasi Kementerian PU. 5. Melakukan Pemetaan etos kerja SDM PUSTRA yang dikaitkan dengan nilai-nilai organisasi Kementerian PU.


RE - 3



6. Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan Ethos Kerja SDM dilingkungan PUSTRA 7. Memberikan program peningkatan etos kerja

SDM PUSTRA melalui

pelatihan-pelatihan terkait tugas SDM sesuai dengan Analisa Kebutuhan Pelatihan yang dilakukan. 8. Menyampaikan rekomendasi hasil evaluasi, analisis dan fasilitasi terkait program peningkatan etos kerja SDM PUSTRA.

MANFAAT PEMBAHASAN Setelah pembahasan ini dilaksanakan dan mendapatkan hasil, maka manfaat pembahasan ini adalah : 1. Memberikan masukan bagi jajaran Pimpinan PUSTRA Kementerian PU dalam penyusunan kebijakan kedepannya pada bidang peningkatan kualitas SDM di PUSTRA. 2. Bagi seluruh SDM PUSTRA pembahasan ini bermanfaat untuk memberikan gambaran mengenai kesenjangan ethos kerja mereka dan jenis kebutuhan pelatihan yang mereka butuhkan. 3. Memberikan masukan bagi

perencana dan pelaksana program

pelatihan di PUSTRA dalam menyusun program pelatihan yang berdasarkan pemetaan ethos kerja dan identifikasi kebutuhan pelatihan.


RE - 4




METODOLOGI

TAHAPAN PELAKSANAAN PEKERJAAN Tahapan-tahapan pelaksanaan pekerjaan yang dikerjakan oleh Konsultan secara singkat meliputi : a.

Tahap I

: Kegiatan Pendahuluan

b.

Tahap II

: Pengumpulan Data

c.

Tahap III

: Analisis dan Evaluasi

d.

Tahap IV

: Perumusan Konsep Rekomendasi Gambar 1. Tahapan Pekerjaan Konsultan

PENDAHULUAN

PENGUMPULAN DATA

Orientasi Kegiatan:  Pengumpulan data awal  Asistensi dengan tim teknis Peny. Metodologi dan RK  Pemahaman permasalahan  Penyusunan Metodologi  Penyusunan rencana kerja (RK)

- Penetapan kebutuhan data - Pengumpulan data - Data SDM Pustra - Data Lembaga lain yang relevan

ANALISIS & EVALUASI

REKOMENDASI

- Analisis Kondisii eksisting SDM - Pemetaan Etos kerja SDM - Analisis Kebutuhan Pelatihan - Fasilitasi Peningkatan Etos Kerja SDM

 Pelatihan yang perlu dilaksanakan  Kebijakan yang perlu disusun

-

TEKNIK PENGUMPULAN DATA Penelitian ini menggunakan berbagai teknik pengumpulan data berupa : 1. Angket ( Questioner) 2. Penelitian Kepustakaan 3. Wawancara POPULASI DAN RESPONDEN Populasi

dalam

penelitian

ini

adalah

SDM

PUSTRA,

adapun

sampel/responden yang akan di ambil adalah seluruh SDM PUSTRA. Responden akan mengisi kuesioner untuk menilai kondisi etos kerja dirinya


RE - 5



sendiri (self appraisal) sedangkan para pimpinan juga akan mengisi kuesioner untuk menilai kondisi etos kerja SDM yang berada pada wilayah strukturalnya. Dengan metode ini maka diharapkan terjadi penilaian yang lebih objektif mengenai kondisi etos kerja SDM PUSTRA.


RE - 6




PEMETAAN ETOS KERJA DIMENSI ETOS KERJA Ada delapan dimensi etos kerja yang menjadi dasar (dimensi) yaitu : Tabel 1. Dimensi Etos Kerja No

ETOS KERJA

1

Kerja adalah Rahmat

2

Kerja adalah Amanah

3


4


5

Kerja adalah Ibadah

6

Kerja adalah Seni

7


8


Dari hasil studi lapangan dapat disusun suatu model etos kerja untuk SDM Pustra yang berasal dari data Tingkat Pentingnya Etos Kerja. TINGKAT PENTINGNYA adalah untuk mengukur SEBERAPA PENTING HAL TERSEBUT menurut SDM Pustra untuk mendukung pelaksanaan tugas mereka saat ini. Cara memberikan penilaian adalah dengan memberikan angka/nilai pada kolom yang tersedia. Skala penilaian berkisar antara angka 1 (satu) hingga angka 9 (sembilan) dengan masing-masingnya mewakili tingkat persetujuan jawaban. Adapun tingkat persetujuan jawabannya adalah sebagai berikut : Sangat Tidak Penting

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Sangat Penting

Adapun secara berurut bila dilihat dari yang paling tinggi tingkat kepentingannya sampai yang paling rendah adalah sebagai berikut :


RE - 7



Gambar 2. Tingkat Urutan Pentingnya Dimensi Etos Kerja SDM Pustra

Hasil Olahan Data Lapangan, 2010.

Jika dilihat dari gambar 6.2. tingkat kepentingan yang paling tinggi adalah dimensi Kerja adalah Rahmat, penonjolan Kerja adalah Rahmat sebagai pilihan urutan pertama adalah berdasarkan tingkat kepentingannya mencerminkan kebutuhan akan rasa syukur yang menumbuhkan karakter jujur sebagai kekuatan yang paling menentukan. Setelah dimensi Kerja adalah Rahmat, penonjolan dimensi Kerja adalah Ibadah sebagai pilihan urutan kedua berdasarkan tingkat kepentingannya juga mencerminkan kebutuhan akan nilai spiritual yang menempatkan kerja bukanlah semata-mata mencari nafkah, namun kesadaran bahwa bekerja adalah sebagai bagian integral dari ibadah dalam makna yang luas. Tentu saja enam dimensi berikutnya juga penting, karena dapat kita lihat bahwa nilai tiap dimensi tersebut berada pada rentangan yang tipis, tetapi penekanan pada kedua dimensi etos kerja diatas menunjukkan bahwa lingkungan Pustra perlu mengawali pembenahan etos kerjanya dari aspek yang


RE - 8




sangat mendasar yaitu nilai-nilai spiritual dalam bekerja, sehingga diharapkan membentuk dasar yang kokoh untuk konsistensi etos kerja yang tinggi. Sementara itu, dimensi Kerja adalah Seni menempati posisi akhir dalam persepsi tingkat kepentingan. Dari paling rendahnya persepsi tingkat kepentingan dimensi Kerja adalah Seni ini mengindikasikan bahwa persepsi tentang aktivitas tugas yang dilakukan oleh sebahagian besar SDM PUSTRA adalah aktivitas atau tugas yang tak terlalu menuntut sikap inisiatif, kreatif dan inovatif. Namun ini perlu diwaspadai jika ingin suasana yang lebih kondusif untuk etos kerja ideal. Seringkali aktivitas pengkajian dan penelitian menjadi begitu mengasyikkan dan menumbuhkan etos kerja yang tinggi ketika sudah menantang munculnya ide-ide kreatif dan inovatif.

ANALISIS ETOS KERJA Bagian ini akan menjelaskan analisis etos kerja yang difokuskan pada tanggapan responden terhadap tiga hal yaitu nilai penting item etos kerja, kesenjangan etos kerja dan pencapaian etos kerja. Tabel 2. Rekapitulasi Etos Kerja SDM PUSTRA

No

Dimensi Etos kerja

Pentingnya


Ideal



1

Kerja adalah Rahmat

8.30

7.37

8.25

0.89

0.89

2

Kerja adalah Amanah

8.18

7.27

8.15

0.89

0.88

3


8.19

7.27

8.15

0.89

0.88

4


8.15

7.19

8.56

0.84

1.37

5

Kerja adalah Ibadah

8.22

7.42

8.14

0.91

0.72

6

Kerja adalah Seni

8.08

7.09

8.03

0.88

0.94

7


8.10

7.18

8.11

0.88

0.93

8


8.14

7.24

8.11

0.89

0.86

8,17

7.25

8,19

0.89

0.93

Rata-rata


RE - 9



PEMETAAN ETOS KERJA Pemetaan etos kerja adalah upaya untuk membuat peta etos kerja, yang menggambarkan keadaan etos kerja aktual SDM di lingkungan Pustra. Dengan demikian peta etos kerja ini merupakan bentuk visual dari analisis etos kerja sebelumnya. Gambar 3. Peta Etos Kerja SDM Pustra


Gambar di atas memperlihatkan bahwa terdapat kesenjangan yang nyata antara etos kerja aktual dengan etos kerja ideal di kalangan SDM Pustra. Terlihat seluruh persepsi etos kerja aktual berada pada tingkat comfort (rentang nilai antara 6,1 sampai 8,0). Tingkat comfort ini bermakna responden sudah memahami dengan baik tingkat etos kerja ini, mereka seringkali melakukan berbagai tugas dengan tingkat etos kerja ini, tetapi tidak yakin bisa meningkatkannya secara efektif. Kondisi ini merekomendasikan pentingnya dukungan kebijakan dan Diklat bagi para SDM Pustra ini.


RE - 10



Sedangkan persepsi responden atas etos kerja yang ideal seluruh indikatornya berada pada tingkat mastery (rentang nilai 8,1 sampai 10). Ini bermakna responden sebenarnya ingin meningkatkan nilai etos kerjanya ke level yang lebih tinggi. Kesenjangan antara etos kerja ideal dan aktualnya ini semakin menegaskan pentingnya dilakukan Diklat sesuai kebutuhan untuk para SDM Pustra ini agar kesenjangan ini menjadi semakin minimal.


RE - 11



ANALISA KEBUTUHAN Analisis kebutuhan Diklat memiliki kaitan yang erat dengan perencanaan Diklat. Perencanaan yang paling baik dilakukan dengan identifikasi kebutuhan, karena perencanaan merupakan suatu proses untuk menentukan arah yang ingin dicapai dan mengidentifikasi berbagai kebutuhan untuk sampai kepada tujuan yang ditetapkan.

MASALAH DIKLAT DAN MASALAH BUKAN DIKLAT Tabel 3. Hambatan Dalam Pelaksanaan Tugas No HAMBATAN 1 Miskomunikasi

SKOR 11

2 Kurang adanya dukungan/kerjasama

9

3 Inkonsistensi

7

4 Gangguan kesehatan

2

5 Lingkungan kerja

9

6 Birokrasi

3

7 SDM yang kurang Qualified

6

8 Keterampilan menggunakan Komputer

3

9 Peralatan/Prasarana yang kurang baik

4

10 Beban Kerja

2

11 Ketidak Adilan

2

12 Kurangnya Keterbukaan

4

13 Kurang Disiplin

2

14 Tidak/belum diterapkannya good Governance

2

15 Tidak adanya SOP

2

16 Kemampuan mengatur skala prioritas pengerjaan tugas

2

17 Pembagian Tugas yang tidak merata

1

18 Susah minta data dari Satmikal lain

1

19 Kemampuan Analisa atasan terhadap Bawahan

2

20 Atasan yang kurang kapasitasnya

3


RE - 12




Dari duapuluh hambatan yang teridentifikasi sebagaimana dilihat dalam tabel di atas dapat dikelompokkan menjadi hambatan Diklat dan hambatan bukan Diklat. Hambatan bukan Diklat dapat dibedakan menjadi 3 kategori hambatan, yaitu hambatan yang menyangkut : 1. hambatan lingkungan, suasana, dan infrastruktur, 2. hambatan personal, dan 3. hambatan yang menyangkut sistem.

Tabel 4. Hambatan Bukan Diklat HAMBATAN BUKAN DIKLAT LINGKUNGAN, SUASANA & INFRASTRUKTUR 1. Lingkungan Kerja kurang kondusif 2. Peralatan dan prasarana kurang baik HAMBATAN PERSONAL 1. Gangguan Kesehatan HAMBATAN SISTEM 1. Sistem Birokrasi 2. Beban Kerja 3. Ketidakadilan 4. Susah Minta Data dari Satminkal lain 5. Belum diterapkannya good governance

Dari hambatan-hambatan yang dikemukakan oleh responden, sebahagian kecil yang merupakan masalah bukan Diklat. Hambatan tersebut tidak dapat diatasi melalui Diklat, seperti misalnya ketersediaan komputer dan juga jumlah SDM yang dipersepsikan tidak memadai dibanding jumlah kegiatan. Kedua masalah tersebut tidak dapat diselesaikan melalui Diklat, melainkan harus Ringkasan Eksekutif : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

RE - 13




diselesaikan melalui kebijakan dan tindakan oleh atasannya. Demikian pula dengan hambatan bukan Diklat lainnya.

Sedangkan hambatan Diklat dibedakan dalam 3 kategori yaitu hambatan pengetahuan, hambatan sikap dan hambatan keterampilan.

Tabel 5. Hambatan Diklat HAMBATAN DIKLAT PENGETAHUAN (KNOWLEDGE) 1. SDM yang kurang qualified 2. Tidak adanya SOP 3. Kemampuan mengatur skala prioritas pengerjaan tugas SIKAP (ATTITUDE) 1. Kurang adanya dukungan dan kerjasama 2. Inkonsistensi 3. Kurangnya keterbukaan 4. Kurang disiplin KETERAMPILAN (SKILL) 1. Miskomunikasi 2. Keterampilan menggunakan computer 3. Pembagian tugas tidak merata


IDENTIFIKASI KEBUTUHAN DIKLAT Sejauh ini telah diulas model etos kerja, kesenjangan etos kerja dan teridentifikasi berbagai hambatan dalam pelaksanaan tugas. Dengan perhitungan yang sama juga akan dilakukan analisis terhadap Identifikasi Kebutuhan Diklat untuk SDM di lingkungan PUSTRA, baik identifikasi kebutuhan Diklat untuk jangka pendek maupun jangka panjang.


RE - 14




Selanjutnya, untuk mengidentifikasi kebutuhan Diklat dalam penelitian ini sebagaimana telah diuraikan dimuka akan menggunakan diagram kebutuhan Diklat McCann, (http://www.hrdq.com/product/. tnat.htm) yang nantinya akan menunjukkan hubungan etos kerja aktual dan etos kerja ideal dalam konteka kebutuhan Diklat.

Gambar 4. : Diagram Kebutuhan Diklat Etos Kerja

D

C

B A


Keterangan: Bidang A : Kebutuhan Diklat kritis Bidang B : Perlu Diklat tetapi tidak mendesak Bidang C : Diklat cukup Bidang D : Pengembangan karier


RE - 15




Dari gambar tersebut, dapat ditarik analisis bahwa pencapaian etos kerja oleh responden masih belum memuaskan. Hal ini disebabkan hasil analisis menunjukkan sebaran angka kebutuhan terletak di wilayah C

minus. Ini

mengindikasikan bahwa untuk etos kerja ini, para SDM di lingkungan PUSTRA masih memerlukan Diklat-diklat etos kerja untuk meningkatkan level etos kerja mereka, walaupun tidak mendesak. Mereka masih berada pada daerah comfort minus yang harus segera meningkat menjadi comfort plus, bahkan meningkat menuju mastery dimana mereka menjadi sumber inspirasi etos kerja unggul bagi orang-orang disekitarnya. Berikut ini adalah beberapa data tambahan terkait hal-hal yang dapat membuat responden dapat menjalani tugasnya dengan lebih baik, diantaranya yaitu : 

JENIS

PELATIHAN

YANG

SANGAT

DIPERLUKAN

untuk

mengembangkan potensi diri Responden sehingga dapat menjalankan tugas dengan sukses saat ini maupun masa mendatang. 

PENGETAHUAN yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses.



KETERAMPILAN

yang SANGAT

MENUNJANG TUGAS

saat ini

sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses. 

SIKAP MENTAL yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses.



Hal-hal apa yang SERING MENJADI HAMBATAN TUGAS Responden sehingga dapat menghalangi menjalankan tugas dengan sukses.



HAL-HAL yang DAPAT MENDUKUNG sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses.


RE - 16



Berikut ini adalah JENIS PELATIHAN YANG SANGAT DIPERLUKAN untuk mengembangkan potensi diri Responden sehingga dapat menjalankan tugas dengan sukses saat ini maupun masa mendatang.

Tabel 6. Pelatihan yang Dibutuhkan Untuk Pengembangan Potensi Diri No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PELATIHAN YANG DIBUTUHKAN Keterampilan Penggunaan Komputer Manajemen Perkantoran Peningkatan Kepribadian Kebijakan Publik Berpikir Kritis Analisis Kebijakan publik lanjutan Pengantar kualitas SDM Ekonomi Pembangunan/Investasi Sistem Informasi Renja dan RKA-KL tahun2 selanjutnya Perubahan Iklim Sustainable Environmnet Development Kesekretariatan Kearsipan Team Building/Capacity Building Tentang kepegawaian Pengadaan barang dan jasa Capacity Building Writing Etos Kerja

SKOR 10 8 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1

Pilihan pada pelatihan penggunaan computer yang merupakan prioritas pertama responden, menunjukkan kebutuhan jangka pendek untuk dapat menyelesaikan tugas-tugas harian mereka dengan baik, yang itu sangat bergantung kepada kemampuan mereka menggunakan computer dengan baik. Hal prioritas berikutnya adalah kemampuan manajemen Perkantoran, yang ini mungkin dialami kesulitannya oleh responden yang baru bergabung di PUSTRA, sehingga perlu ada pelatihan praktis untuk menjawab kebutuhan mereka tersebut. Prioritas berikutnya baru pada peningkatan kapasitas kepribadian mereka, yang ini perlu lebih spesifik diketahui kebutuhannya.


RE - 17



Berikut ini adalah PENGETAHUAN yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses.

Tabel 7. Pengetahuan yang Dibutuhkan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PENGETAHUAN Manajemen IPTEK Infrastruktur Evaluasi kinerja Analisis kebijakan Ekonomi Makro/Investasi Ke- Arsipan Administrasi Umum Kepemimpinan Ilmu Hukum Kebijakan Publik Substansi ke- PU an Ilmu Perencanaan Informasi Lintas sektor Perencanaan & Pembiayaan Infrastruktur Kota Kepemimpinan Agama Pengetahuan sosial & Eksata Ketelitian Peraturan Keuangan

SKOR 13 9 7 6 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1

Prioritas pertama pada ilmu Manajemen menunjukkan kecenderungan untuk menata lebih baik sumber daya yang mereka miliki misalnya sarana prasarana, keuangan, data informasi, orang, waktu dan lain sebagainya menjadi suatu kesatuan utuh yang mendukung produktivitas, efektifitas dan efisiensi kerja organisasi PUSTRA.. Prioritas berikutnya adalah tentang Ilmu Pengetahuan dan Teknologi – IPTEK – yang ada kaitannya dengan aktifitas kerja para responden. Sebagaimana kita ketahui bahwa kemajuan dan perkembangan sangat cepat tentang pengetahuan dan teknologi didunia ini, dan hal tersebut sangat memicu semangat responden untuk minimal ‘tahu’ agar tidak dianggap Gagap Teknologi.


RE - 18




Berikut ini KETERAMPILAN yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses. Tabel 8. Keterampilan yang Dibutuhkan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

KETERAMPILAN IPTEK Manajemen Evaluasi Kinerja Analisis kebijakan Bahasa Komputer Personality Approach Koordinasi Mengetik Mengutarakan pendapat/ide melalui Lisan Menulis & Analisis Manajemen Waktu Presentasi Sikronisasi Institution Approach Bekerja sama Aplikasi Program Renja, RKA-KL dan DIPA Peng- Arsipan Pembuatan Laporan System Thinking

SKOR 16 10 6 5 5 5 4 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1

Pilihan yang mendominasi terkait dengan keterampilan yang dibutuhkan adalah IPTEK.Responden berharap mendapatkan pelatihan peningkatan keterampilan menggunakan

IPTEK

sebagai

penunjang

aktifitas

mereka

sehingga

memudahkan mereka dalam menghasilkan karya dengan efektif dan efisien. Keterampilan

kedua

yaitu

Manajemen.

Responden

berharap

mendapat

upgrading tentang kemampuan Mengelola baik sumber daya yang ada seperti, manusia, waktu, informasi, sarana dan prasarana. Selanjutnya adalah keterampilan meng-evaluasi Kinerja. Responden berharap mendapatkan pelatihan bagaimana setiap individu mengetahui dan bisa mengevaluasi kinerja dirinya dan tim dibawah koordinasinya. Ringkasan Eksekutif : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

RE - 19



Berikut ini adalah SIKAP MENTAL yang SANGAT MENUNJANG TUGAS saat ini sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses. Tabel 9. Sikap Mental yang Dibutuhkan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

SIKAP MENTAL Jujur Bekerja Sama Loyalitas Konsistensi Peningkatan Diri Disiplin Berpikir Positif Toleransi Tegas/Kritis Ikhlas Bertangung Jawab Inisiatif Tekun Cepat Self Actualisation Mental Kesabaran Kerja Keras Setia Rendah diri

SKOR 10 8 8 6 6 6 5 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 1 1

Responden memahami bahwa sikap jujur pada diri, jujur pada orang lain adalah keharusan sebagai penjagaan citra dirinya dan kelangsungan hubungannya dalam kehidupan di masyarakat, keluarga ataupun dunia kerja. Pilihan Sikap Mental kedua adalah Bekerjasama. Responden memahami bahwa tugas yang ada sangat banyak maka dibutuhkan kerjasama yang solid antar individu dalam organisasi perusahaan untuk mewujudkan target visi dan misi. Pilihan Sikap Mental ketiga adalah Loyalitas. Responden memahami bahwa organisasi yang baik karena dukungan dari anggota-anggota yang ada didalamnya memiliki loyalitas tinggi terhadap organisasi sehingga ia mampu menjaga dan membangun organisasinya tetap berkinerja tinggi.


RE - 20



Berikut ini adalah Hal-hal apa yang SERING MENJADI HAMBATAN TUGAS Responden sehingga dapat menghalangi menjalankan tugas dengan sukses. Tabel 10. Hambatan yang Sering Terjadi No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

HAMBATAN Miskomunikasi kurang adanya dukungan/kerjasama inkonsistensi Gangguan kesehatan Lingkungan kerja Birokrasi SDM yang kurang Qualified Komputer Peralatan/Prasarana yang kurang baik Beban Kerja Ketidak Adilan Kurangnya Keterbukaan DISIPLIN Tidak/belum diterapkannya good Governance Tidak adanya SOP Kemampuan mengatur skala prioritas pengerjaan tugas Pembagian Tugas yang tidak merata Susah minta data dari Satmikal lain Kemampuan Analisa atasan terhadap Bawahan Atasan yang kurang kapasitasnya

SKOR 11 9 7 2 9 3 6 3 4 2 2 4 2 2 2 2 1 1 2 3

Hambatan yang mendominasi adalah adanya Miskomunikasi baik antar karyawan maupun antar atasan dengan bawahan. Bila hal ini dibiarkan terus terjadi dapat membuat Responden bingung yang akhirnya tidak menghasilkan sesuai produktivitas yang diharapkan. Hambatan kedua ialah Kurang adanya dukungan/kerjasama baik dukungan vertical maupun horizontal. Hal ini dipahami responden dapat menyebabkan lemah motivasi untuk menjalankan aktifitasnya. Hambatan ketiga ialah inkonsistensi dalam melaksanakan aturan SOP, komitmen yang disepakati atau lainnya. Responden menyadari bahwa inkonsistensi hanya akan menghasilkan hasil yang kurang optimal, diluarbatas waktu pengerjaan yang dampaknya akan mengecewakan konsumen. Inkonsistensi dapat terjadi diberbagai lini dan ini wajib kita waspadai. Ringkasan Eksekutif : Peningkatan Etos Kerja Sumber Daya Manusia PUSTRA

RE - 21



Berikut ini adalah HAL-HAL yang DAPAT MENDUKUNG sehingga Responden dapat menjalankan tugas dengan sukses. Tabel 11. Dukungan yang Dibutuhkan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

DUKUNGAN Team work Dukungan moril, material SDM yang kualified Peralatan/Prasarana yang memadai Kepercayaan Keluarga Komunikasi Jumlah SDM Kesehatan Teknologi Data penunjang Fasilitas Atasan yang pintar, bijaksana, adil, jujur dan bertanggung jawab Lingkungan yang Kondusif Komunikas yang lancar antar rekan kerja Load Kerja yang relatif stabil Dukungan dari atasan Dukungan penerapan peraturan Lingkungan kerja yang bersih Pembagian Jadwal Lembur yang adil

SKOR 11 10 7 6 5 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

Mengenai Dukungan yang dibutuhkan maka menjadi pilihan responden adalah Team work atau kerjasama tim; hal ini dibutuhkan responden karena setiap pekerjaan yang ada akan dengan mudah diselesaikan bila ada kerjasama dari berbagai lini yang memberikan kemudahan. Dukungan yang kedua adalah dukungan Moriil dan materiil; yaitu dapat berupa inspirasi, motivasi dan sarana yang memudahkan responden menyelesaikan kerjanya dengan hasil yang optimal. Dukungan ketiga yang dibutuhkan adalah SDM yang qualified; maksud diantaranya adalah sdm yang memiliki kompetensi, keahlian yang sesuai dengan kebutuhan kerja sehingga membantu dalam menyelesaikan dan mencapai target.


RE - 22




KESIMPULAN DAN SARAN KESIMPULAN

Studi mengenai analisis pemetaan etos kerja dan penilaian kebutuhan Diklat etos kerja di lingkungan PUSTRA PU.

1. Kesenjangan Etos kerja a. Secara

umum

terdapat

kesenjangan

etos

kerja

SDM

PUSTRA.

Kesenjangan etos kerja di atas terjadi dalam semua dimensi etos kerja. b. Saat ini, tingkat pencapaian etos kerja SDM PUSTRA PU, masih berada pada kisaran 80% hingga 90%. c. Apabila etos kerja-etos kerja tersebut dipetakan dalam suatu peta etos kerja, maka responden secara umum berada pada tingkat comfort minus. Artinya, pencapaian etos kerja responden baru pada awal tingkat comfort yang berarti masih perlu lebih dimantapkan lagi untuk menuju tingkat comfort plus bahkan tingkat mastery. d. Apabila dikaitkan dengan kategorisasi etos kerja, tingkat comfort tersebut masuk pada kategori treshold competencies. Artinya, gambaran etos kerja SDM

PUSTRA

masih

masuk

dalam

kategori

dasar

yang

tidak

menunjukkan perbedaan antara seorang average performers dengan high performers. Implikasinya, jika yang diinginkan oleh Kementerian PU adalah SDM PUSTRA yang memiliki high performers, bukan sekedar average performers, maka diperlukan upaya-upaya perbaikan sehingga level etos kerja SDM PUSTRA dapat meningkat dari level comfort menuju level mastery.

2. Upaya perbaikan kesenjangan

Kesenjangan yang terjadi disebabkan oleh berbagai hambatan yang dihadapi oleh SDM PUSTRA pada saat melakukan tugasnya. Hambatanhambatan tersebut dapat dikategorikan ke dalam hambatan yang dapat diselesaikan dengan Diklat dan hambatan yang tidak dapat diselesaikan


RE - 23




dengan Diklat. Masalah-masalah kesenjangan etos kerja yang dapat diatasi melalui Diklat mencakup tiga aspek, yaitu pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan sikap (attitude).

3. Identifikasi program Diklat

a. Hasil analisis kebutuhan Diklat menunjukkan bahwa secara umum diperlukan Diklat walaupun sifatnya tidak mendesak. Hal ini dilakukan untuk mengatasi kesenjangan etos kerja yang ada. Kebutuhan akan Diklat ini dirasakan untuk semua dimensi etos kerja pada SDM PUSTRA PU. b. Kebutuhan Diklat Etos Kerja yaitu : 1. Prioritas satu adalah Pelatihan Peningkatan Kecerdasan Spiritual dalam Bekerja, yang memuat indikator inti yaitu Jujur, Ikhlas dan Tulus, Terpercaya, Loyal dan Integritas Tinggi, ini juga mencerminkan kebutuhan akan nilai spiritual yang menempatkan kerja bukanlah semata-mata mencari nafkah, namun kesadaran bahwa bekerja adalah sebagai bagian integral dari ibadah dalam makna yang luas. 2. Pelatihan Achievement Motivation Training untuk meningkatkan rasa cinta mereka terhadap pekerjaan, meningkatkan standar prestasi kinerja yang masih belum memuaskan serta meningkatkan kemauan untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi. 3. Pelatihan Komunikasi Efektif, sehingga diharapkan dapat terjadi kemudahan untuk menyamakan persepsi dalam pekerjaan, yang akhirnya meningkatkan suasana produktif dalam bekerja. 4. Pelatihan

Manajememen

Waktu

sehingga

diharapkan

dapat

meningkatkan kemampuan menentukan prioritas dalam pekerjaannya. 5. Pelatihan Team Work dan Team Building, sehingga terbentuk suasana keterbukaan

dan

suasana

yang

saling

mendukung

dalam

menyelesaikan satu pekerjaan. c. Pelatihan lainnya yang prioritas dibutuhkan namun tidak secara langsung berhubungan dengan etos kerja yaitu :


RE - 24




1. Pelatihan Peningkatan kemampuan penggunaan computer sesuai dengan spesialisasinya. 2. Pelatihan Manajemen Perkantoran. 3. Pelatihan Manajemen Kebijakan Publik. 4. Pelatihan Kemampuan Berpikir Kritis.

SARAN

Dengan kesimpulan seperti di atas, dapat diajukan beberapa saran sebagai berikut : 1. BAGI PIMPINAN PUSTRA : a. Pertemuan sharing motivasi dan gagasan dengan seluruh SDM PUSTRA agar dilaksanakan secara rutin dan terus ditingkatkan kualitasnya. b. Melakukan

pengagendaan

program

dan

anggaran

untuk

terus

meningkatkan etos kerja SDM PUSTRA. c. Perlu membuat program Training Peningkatan Etos Kerja yang didesain secara

khusus

berdasarkan

kebutuhan

(analisis

jabatan)

yang

memperhatikan karakteristik dan kekhasan (uniqueness) di PUSTRA, sesuai dengan kesimpulan diatas. d. Program SDM PUSTRA Award agar diselenggarakan untuk memotivasi para SDM untuk meningkatkan kinerjanya. e. Dalam skala yang lebih besar tentang PUSTRA, perlu adanya peninjauan kembali tentang Tugas Pokok dan Fungsi masing-masing bagian di PUSTRA, sebagaimana tercantum dalam Lampiran 1.

2. BAGI SDM PUSTRA : a. Para SDM PUSTRA agar tidak segan untuk belajar untuk meningkatkan ko mpetensi kerjanya, baik secara formal maupun informal. b. Para SDM PUSTRA agar sering melakukan sharing dengan rekan mereka yang lebih berprestasi dalam etos kerja dan profesionalisme.


RE - 25

Kementerian Pekerjaan Umum

Recommend Documents