Masarykova univerzita Filozofická fakulta
Katedra Ústav pedagogických věd Sociální pedagogika a poradenství
Gabriela Suchánková
Učící se organizace, metody, formy a využití v praxi Bakalářská diplomová práce
Vedoucí práce: Mgr. Zuzana Šimberová
2008
Prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury.
_____________________ podpis autora práce
PODĚKOVÁNÍ:
Ráda bych vyjádřila své poděkování za vedení práce, konzultace, poskytování informací a korekci následujícím osobám:
Mgr. Zuzaně Šimberové Zuzaně Muchové Evě Ďurišové Davidu Rotreklovi Jaroslavě Suchánkové a všem zaměstnancům firmy Mediaservis s. r. o.
Obsah I.
Úvod ..................................................... 7
II. Teoretická část .......................................... 8 1.
Úvod ..................................................... 8
2.
Pojem učící se organizace ................................ 9
2.1 Jak vlastně vypadá učící se organizace? ................. 11 3.
Modely učící se organizace .............................. 14
3.1 Model podle Marquardta .................................. 14 3.2 Model podle Mika Pedlera ................................ 15 3.3 Model učící se organizace podle Petera Sengeho .......... 16 4.
Strategie zavedení učící se organizace .................. 20
5.
Systém vzdělávání v učící se organizaci ................. 23
6.
Formy a metody učení v učící se organizaci .............. 27
6.1 Formy učení ............................................. 27 6.2 Metody učení ............................................ 28 7.
Cíle a výstupy učení .................................... 36
III. Výzkumná část .......................................... 38 1.
Úvod .................................................... 38
2.
Popis firmy ............................................. 39
2.1 Vymezení činnosti společnosti ........................... 39 2.2 Firemní strategie ....................................... 41 2.3 Kariérní plán ........................................... 43 3.
Systém vzdělávání v Mediaservisu ........................ 44
3.1 Interní školení ......................................... 44 3.2 Externí školení ......................................... 44 3.3 Vzdělávání na pozici operátor ........................... 45 3.4 Vzdělávání vedoucích pracovníků ......................... 48 3.5 Strategie vzdělávání v Mediaservisu ..................... 49 4.
Diagnostika organizace .................................. 50
4.1 Metodika ................................................ 50 4.2 Zhodnocení výsledků dotazníku ........................... 52 4.3 Mediaservis jako model učící se organizace .............. 54
5.
Diskuse ................................................. 55
IV. Závěr ................................................... 57 Literatura: ................................................. 58 Elektronické zdroje: ........................................ 60 Seznam obrázků a tabulek .................................... 60 Příloha ..................................................... 61
I.
Úvod
Jako téma své bakalářské diplomové práce jsem si zvolila Učící se organizace, její metody, formy a využití v praxi. Toto téma jsem si vybrala ze dvou důvodů: tím prvním je moje vlastní praxe v učící se organizaci s názvem Mediaservis s. r. o., kde jsem byla zaměstnána od července 2003 do října 2007. Úspěšné fungování této společnosti stojí především na neustálém učení všech jejích členů. Během doby, kdy jsem zde byla zaměstnána jako operátorka telemarketingu, došlo v této společnosti k mnoha změnám
v oblasti
vzdělávání
a
rozvoje
zaměstnanců.
Proto
Mediaservis s. r. o. považuji za vhodný pro ilustraci učící se organizace. Druhým důvodem pro výběr tohoto tématu je především aktuální propojení s oborem Sociální pedagogika a poradenství. Domnívám
se
tak
především
nedílnou
součástí
oblasti
proto,
že
firemní
vzdělávání
vzdělávání
dospělých
a
je
rozvoje
lidských zdrojů, jenž je obsahem studia mého oboru. Kompetentním vědním
oborem,
který
poskytuje
teoretický
základ
firemního
vzdělávání je andragogika – nauka o vzdělávání dospělých, která vybavuje praxi stále novými podněty a návrhy, jakým způsobem na zaměstnance působit a tak jejich práci zdokonalovat.
Cílem mé diplomové práce je vytvoření uceleného pohledu na učící se organizaci, jasně definovat pojmy, základní metody, formy a tyto pak aplikovat na konkrétní organizaci. V teoretické části bude čtenář seznámen s konceptem učící se organizace.
V jednotlivých
kapitolách
se
pokusím
srozumitelně
charakterizovat základní znaky. V následující výzkumné části se budu zabývat společností Mediaservis s. r. o., především pak jednotlivými charakteristikami, podle kterých můžeme učící se organizaci určit.
7
Teoretická část
II.
1. Úvod Protože nároky na dovednosti a znalosti člověka se v dnešní společnosti neustále mění, musí člověk stále obnovovat a
prohlubovat
své
vědomosti
a
to
především
proto,
aby
mohl
spolehlivě fungovat jako pracovní síla. Pro dnešní společnost je již nedostačující, aby si člověk vystačil v pouze s tím, co se naučil během své přípravy na povolání. Tím se člověk zařazuje do procesu celoživotního vzdělávání, ve kterém hlavní roli hraje vzdělávání
v zaměstnání.
V posledních
letech,
kdy
dochází
k výrazným ekonomickým, společenským a technologickým změnám, je na
organizace
procházet
vyvíjen
neustálými
velký
tlak,
aktuálními
který
nutí
změnami,
společnosti jenž
jsou
charakterizovány neustálým rozvojem kompetencí svým zaměstnanců, větší flexibilitou, schopností přizpůsobovat se rychlým změnám a požadavkům zákazníků. A právě tento tlak je jednou z příčin k vytváření učících se organizací. Nově se utvářející koncept učící
se
organizace
je
v současné
době
považován
za
nejdokonalejší a evolučně nejvyšší stupeň vývojové organizační kultury. Aby tento koncept fungoval tak jak má, je nutné, aby se účastnili
všichni
členové
organizace
a
to
na
řízení,
zdokonalování, rozhodování a učení se. Jedna z oceňovaných výhod učící se organizace je, že si taková organizace dokáže lépe poradit
s nahodilostmi,
které
společnosti.
8
vyplývají
ze
změn
celé
2. Pojem učící se organizace Učení doprovází člověka celý jeho život. Je součástí všech oblastí
lidské
dovednostem
činnosti.
(jíst,
pít,
Člověk mluvit,
se
učí
číst,
základním
psát
lidským
apod.),
projde
základním vzděláním, na které navazuje vzdělávání další, věnuje se novým dovednostem spojených s běžným chodem života, čímž se učí jak „přežít“ v neustále se vyvíjejícím světě. Vzdělání je nástroj, který umožňuje člověku plnit různorodé úkoly tím, že se spojují získaná data, informace a zkušenosti. Proto je v zájmu každé firmy posilovat kompetence a dovednosti svých zaměstnanců, neboť výkonnost firmy je na nich přímo závislá. Pokud se firma dlouhodobě věnuje zvyšování výkonnosti a odbornosti lidí, může tak
směřovat
k prostředí
učící
se
organizace.
Podle
Hroníka
(2007) učení vede k efektivní změně v duševní činnosti a konání. Pro ujasnění vztahů mezi učením, rozvojem a vzdělávání uvádím schéma č. 1.
Schéma č. 1. Zdroj: Hroník, 2007, s. 31.
Učící se organizace je organizací flexibilní, adaptibilní, s rychlou reakcí na změny. Pro každou organizaci je učení se základním předpokladem její existence. V učící se organizaci se učení stává integrální součástí pracovního procesu, není možné rozlišovat
mezi
procesem
V takovéto
organizaci
se
učení všichni
a
časem
členové
o organizační a individuální efektivnost.
9
stráveným zapojují
do
prací. úsilí
Jak uvádí Tichá a Hron (2002), učící se organizace je taková organizace, která podporuje učení všech svých členů a která se na základě učení postupně transformuje. Učení je otázkou úspěchu, konkurenčního boje ale i vlastního přežití firmy, přispívá k obohacení všech zúčastněných skupin, které
k organizaci
mají
vztah
(zákazníků,
zaměstnanců,
obchodních partnerů atd.) V souvislosti
s učící
se
organizací
se
můžeme
setkávat
s množstvím pojmů, které s danou problematikou úzce souvisejí. Mezi tyto pojmy patří: -
rozvoj lidských zdrojů – do oblasti rozvoje lidských zdrojů
řadíme
plánování
a
výběr
a
zaměstnanecké
mzdové
lidských
zaměstnanců,
účetnictví,
kariéry,
řízení
výhody, a
zdrojů,
personální
také
získávání odměňování
administrativa,
vzdělávání
a
rozvoj
zaměstnanců.
- firemní (podnikové vzdělávání) - znalostní podnik – funguje na stejných principech jako učící se organizace
- knowledge management, neboli znalostní management – jedná
se
o
systematický
organizování, způsobem,
filtrování
který
proces a
zlepšuje
hledání,
vybírání,
prezentování
informací
znalosti
pracovníka
ve
specifické oblasti jeho zájmu. Všechny tyto oblasti jsou součástí celého pojetí učící se organizace, neboť bez nich by nebyl koncept úplný. V učící se organizaci
musí
být
funkční
znalostní
management,
který
systematicky formuje vzdělávání celé organizace. Řízení lidských zdrojů s
je
možno
nejcennějším
znalostní lidských
považovat
za
majetkem
organizace.
management zdrojů
musí
určí být
hlavní
potřebu docíleno,
strategii
jak
nakládat
Zjednodušeně
řečeno,
vzdělávání, aby
při
pracovníci
řízení jasně
pochopili, že vzdělávat se je v zájmu jejich vlastního rozvoje. Podnikové vzdělávání pak už jen zastřeší a upřesní, za jakých podmínek se daná vzdělávací akce zrealizuje.
10
2.1 Jak vlastně vypadá učící se organizace? Prokopenko
(1996)
uvádí
čtyři
charakteristiky,
které
identifikoval Pedler. Aby organizace mohla být považována za učící
se
organizaci,
je
nutné,
aby
neustále
dbala
na
upevňování těchto čtyř zásad: •
Vytváření specifického klima, které zaměstnance povzbuzuje k učení a plnému rozvoji jejich schopností.
•
Rozšiřování kultury učení se na své okolí, tedy nejen na dodavatele,
ale
také
na
zákazníky
a
všechny
významné
partnery. •
Vytvoření
takové
strategie
rozvoje
lidských
zdrojů,
ve
které se procesy individuálního učení a učení organizace stávají jednou z hlavních podnikových činností. •
Uskutečňování
nepřetržitého
procesu
přeměny
organizace,
jako výsledek individuálního i kolektivního učení se.
Pro
učící
z vlastních zkušeností
i a
se
organizaci
cizích
chyb
informací.
je
ale Cesta
charakteristické
i
úspěchů,
k učící
poučit
všestranná
se
organizaci
se
výměna není
jednoduchá a přímočará, managementy českých firem prodělávají postupný
vývoj
přístupů
ke
vzdělání,
který
je
zobrazen
na
schématu 2. Učící se organizace
Systematický přístup
Podle okamžitých potřeb
Vzdělávání je ztráta času
Schéma č. 2. Zdroj: Petříková, 2002, s. 60.
11
Tichá
a
Hron
(2002)
shrnuli
obecné
charakteristiky
učící
se
organizace do následujících 11 bodů: 1. Učení jako součást formulace strategie – strategie podniku je úmyslně strukturována tak, aby umožňovala učení, které bude součástí zpětné vazby využívané k upřesňování vývoje podniku. 2. Participativní
přístup
–
díky
tomuto
přístupu
mohou
všichni členové organizace přispívat nebo se spolupodílet na
tvorbě
strategie,
nejlépe
tak,
aby
daná
strategie
podporovala a respektovala různorodé zájmy. 3. Informatika
–
informační
technologie
jsou
v učící
se
organizaci využívány k automatizaci zpracování dat a také k zpřístupnění
a
sdílení
informací
o
podstatných
záležitostech podniku tak, aby všichni zaměstnanci měli příležitost a možnost podílet se na jejich řešení. 4. Formativní účetnictví – které umožňuje pochopení způsobu financování v podniku. 5. Vnitřní jednotek
výměna se
–
pracovníci
navzájem
vnímají
z různých jako
organizačních
partneři
v procesu
učení, vyměňují si informace a zkušenosti. 6. Pružný
systém
individuální
odměňování potřeby
–
který
zaměstnanců,
by a
to
měl
zohledňovat
jak
v oblasti
peněžního tak i nepeněžního odměňování. 7. Podporující struktury – koncept zahrnující vytváření sítí a další aspekty jako role, procesy a procedury, které jsou vnímány jako dočasné a mohou se měnit s tím, jak se mění požadavky na práci nebo potřeby zákazníků. 8. Sběr informací o vnějším prostředí – je nutné zajistit průběžný sběr informací o vývoji vnějšího prostředí, které jsou zpracovávány a distribuovány uživatelům. 9. Inter-organizační
učení
–
učící
se
organizace
využívá
zkušeností jiných organizací k vlastnímu učení. 10. Atmosféra podporující učení – jedná se o podporu experimentování
a
získávání
zkušeností
prostřednictvím
vybízení, kladení otázek, zpětnou vazbou, apod.
12
11. Příležitost osobního rozvoje pro každého – možnost učit se, získávat zkušenosti a odborně růst musí být nabídnuta všem členům organizace.
Z následujících kroků,
které
jsou
charakteristik návodem
pro
vychází
zavedení
10
postupových
systému
učící
se
organizace ve všech firmách. Tyto kroky naleznete v kapitole 4.
Díky
těmto
v subjektu, V příloze (1999),
č.
charakteristikám
který 1
který
je
usiluje uveden
umožňuje
o
si
status
dotazník porovnání
s jednotlivými charakteristikami.
13
lze
zhodnotit
učící
se
sestavený
situaci
organizace. podle
konkrétního
Tiché
zařízení
3. Modely učící se organizace Při studiu odborné literatury jsem se setkala s rozdělením modelů učící se organizace podle dvou tendencí. První tendence staví
do
středu
s přesvědčením, Představitelem
že této
podnikového vše
ostatní
tendence
je
dění se
proces jeho
učení
působením
Marquardtův
model
a
to
zlepší. učící
se
organizace. Druhý proud utváření názorů se řídí přesvědčením, že učení
je
součástí
podnikového
řízení,
ale
k
efektivnímu
fungování je zapotřebí i dalších podnikových subsystémů. Teprve vzájemné
propojení
všech
složek
podniku
vytváří
součinný
fungující celek. Tento proud zastupuje Model učící se organizace podle Mika Pedlera. Poslední model znázorňuje pojetí učící se organizace podle Petera Sengeho, který stanovil pět disciplín učící se organizace.
3.1 Model podle Marquardta Na tomto modelu se jasně znázorňuje centralismus učení se. Na jeho základě se vyvíjejí ostatní složky podnikového řízení. Učení se tvoří základ veškerého fungování organizace.
Schéma č. 3. Zdroj Truneček, 2004, s. 94.
14
3.2 Model podle Mika Pedlera Mike ukazuje,
Pedler že
vymezil
učící
se
model
organizace
učící je
se
taková
organizace,
který
organizace,
která
umožňuje učení všem členům a sama sebe nepřetržitě transformuje. Učení
tak
probíhá
u
jednotlivců,
týmů,
organizace
a
dokonce
i v okolí, ve kterém organizace působí (Vzdělávání, 2000). Učení
je
nedílnou
součástí
práce,
učící
se
organizace
mají
zakotveno ve svých systémech jak získávat a sdílet učení. Následující
obrázek
znázorňuje
model
učící
se
organizace
navržený Pedlerem, tento model zdůrazňuje propojení všech složek organizace, aniž by některou z nich stavěl do centra pozornosti.
POLITIKA (Zásady a postupy)
PROCESY (Operace, činnosti, fungování)
INOVACE (myšleny, nápady, představy, plány)
AKCE (činnost, výroba, služby)
Schéma č. 4 Zdroj: Vzdělávání, 2000, s. 6.
V neučící se organizaci jsou jednotlivé jevy izolovány a vývoj oblastí je nezávislý na ostatních. Učící se organizace podporuje neustálý
proces
komunikace
na
všech
úrovních,
participativní
řízení je nutností. Jen tak se může zajistit stálá zpětná vazba inovací a myšlenek ve vztahu k procesům.
15
3.3 Model učící se organizace podle Petera Sengeho
Peter
Senge,
jeden
z nejvýznamnějších
světových
autorů
zabývající se managementem a vedením lidí, identifikoval ve své knize Pátá disciplína: Teorie a praxe učící se organizace pět oblastí, které jsou pro zavedení konceptu učící se organizace nutné zvládnout. Podle Sengeho je hlavní konkurenční výhodou, kterou a
může
organizace
efektivněji
než
získat,
konkurence.
schopnost
Neschopnost
učit
se
učení,
rychleji
která
může
omezovat výkonnost dané organizace, je možno odstranit tak, že si společnost osvojí strategie, rozvíjející týmové úsilí, nové způsoby
myšlení
výsledků.
a
podnítit
Osvojování
schopnost
nových
lidí
strategií
dosahovat pomáhá
lepších
organizaci
vyrovnávat se s novodobými překážkami, které by mohly ohrozit její existenci. Strategií učící se organizace je změna pohledu na
vzdělávání
svých
pracovníků,
na
jejich
vzájemné
vztahy
v různých pracovních rovinách. Tato strategie mění organizaci v progresivní,
rychle
reagující
celek,
jehož
členové
si
uvědomují, že jsou hlavními články při vytváření budoucnosti organizace. Senge
(2007)
ve
své
knize
uvádí,
že
prvotním
důvodem
pro
vytváření učících se organizací je to, že až v současné době vychází
napovrch,
disponovat. podobala v oblasti
jakými
Dříve
tápání
se ve
schopnostmi
snaha tmě,
dovedností,
o
budování
avšak
znalostí
musí
a
dnes
dnešní
organizace
učících
organizací
díky
vývojových
novým cest
možnostem se
situace
výrazně zlepšila. Odlišnost mezi učící se organizací a tradiční autoritativní
organizací
bude
spočívat
v mistrovském
zvládání
určitých základních disciplín učící se organizace. Pět nových disciplín, nebo také strategií, je vyjádřením těchto nových schopností učící se organizace. Tvoří je:
1. Osobní mistrovství Představuje rozvoj osobní dokonalosti. Tato disciplína nepřetržitě rozvíjí
projasňuje
trpělivost
a
a
prohlubuje objektivní
16
vlastní vnímání
osobní
vize,
skutečnosti.
Zaměstnanci Vysoká
organizace
úroveň
by
osobního
k nepřetržité
měli
být
mistry
ve
vede
tyto
mistrovství
schopnosti
dosahovat
svém
oboru.
pracovníky
v životě
takových
výsledků, které jsou pro ně ve všech směrech prioritou. Právě z tohoto jejich úsilí o nepřetržité učení povstává duch učící se organizace. Tato
disciplína
směrem
je
opravdu
se
zjišťování
klíčové.
problému
ubírá a
základními
projasňování se
Často
zapomínáme
dvěma
na
toho,
stává,
to,
jakou
že
směry. co
je
pro
v důsledku
cestu
jsme
Prvním nás
řešení
si
vlastně
zvolili. Druhým směrem, kterým se osobní mistrovství pohybuje je
nepřetržité
osvojování
si
schopnosti
zřetelněji
vnímat
reálnou skutečnost. Vzájemné srovnávání vize spolu s jasným obrazem skutečnosti, o niž usilujeme, vyvolává tvůrčí napětí, které je podstatou osobního mistrovství.
2. Mentální modely. Jsou hluboce individuální zakořeněné předpoklady každého jedince, zobecnění či dokonce názorné představy, ovlivňující vlastní výklad světa, ve kterém žijeme. Členové organizace umí
díky
svým
předsudky,
mentálním
nefunkční
modelům
rutiny,
světa
zbavovat
rozpoznávat se
jich,
mentální modely měnit a posunovat stále vpřed.
vlastní
a
tím
své
Názory lidí
se mohou lišit v důsledku rozdílného vnímání zcela konkrétní situace.
Proto
myšlení,
které
učící
se
napomáhá
organizace
funguje
vytvářet
společné
na
kolektivním
vize
podniku.
Východiskem této disciplíny je ono obrazné otočení zrcadla dovnitř,
které
přináší
světa,
jejich
vynesení
K tomu
dochází
pomocí
odkrytí na
vlastních
povrch
vedených
a
vnitřních
následné
rozhovorů,
obrazů
prozkoumání.
které
efektivně
odkrývají myšlení a tím zakořeněné mentální modely otevřeně vystavují vlivu druhých. Mentální modely mohou mnohdy stát v cestě prosazování nových myšlenek v praxi především proto, že se jeví být v rozporu s hlubokými vnitřními představami jedince o tom, jak svět funguje. Podstatou této disciplíny je odhalování a zlepšování vnitřních obrazů fungujícího světa
17
s příslibem
průlomu
na
cestě
k vytváření
učících
se
organizací.
3. Společně sdílené vize Pokud dokáží
se
dostane
podávat
společné
členům
vynikající
představy
organizace
výkony.
budoucnosti,
konkrétní
Podstatou která
je
bude
vize,
vytvoření posilovat
identifikaci jednotlivců s organizací. Díky této představě se lidé učí proto, že to sami chtějí, nikoliv proto, že k tomu byli vyzváni. Sdílená vize má pro učící se organizaci životní význam, neboť jí dodává kromě energie k učení i smysluplnost. Bez
společně
sdílené
vize
nemůže
docházet
k produktivnímu
učení, díky kterému lidé dosahují toho, na čem jim hluboce záleží. Podle Sengeho se disciplíně vytváření sdílené vize nedostává zásadního ukotvení, pokud se v praxi nevychází ze systémového myšlení, protože vize znázorňuje obraz toho, co chceme vytvořit. Systémové myšlení prezentuje způsob, kterým se
organizaci
podařilo
vytvořit
to,
o
co
od
počátku
usilovala.
4. Týmové učení Východiskem tohoto konceptu je dialog, neboli schopnost kreativně
rozvíjet
myšlenky,
nápady
a
zahájit
skutečné
společné přemýšlení. Neexistuje kvalitní organizace bez týmů odborníků,
jejichž
výkon
závisí
na
schopnosti
pracovat
společně. Učící se tým je základní stavební jednotkou dané organizace. Sezení, při kterých dochází ke cvičení dialogu, má základní podmínky: 1) Sejdou se všichni členové týmu – ti, kdo potřebují jeden druhého, aby mohli jednat. 2) Vysvětlení základních pravidel dialogu. 3) Prosazování těchto základních pravidel tak, že když například kdokoliv zjistí, že není schopen „odložit“ své předpoklady, tým uzná, že v dané chvíli pouze „diskutuje“ a nevede „dialog“.
18
4) Umožnění
spíše
či
podporování
toho,
aby
všichni
členové týmu navrhovali nejsložitější, nejcitlivější a nejrozpornější témata, která mají pro práci týmu zásadní význam.
5. Systémové myšlení Tato
pátá
disciplína
je
považována
za
nejdůležitější
především proto, že se jedná o integrující přístup. Spojuje všechny předchozí disciplíny do živého systému s vnitřními vazbami a způsoby chování, slučuje je do soudržného celku teorie
a
praxe.
Bez
systémového
myšlení
nemá
zvládnutí
ostatních disciplín valný vliv.
I přes to, že se tyto disciplíny vyvíjí odděleně, má každá z nich rozhodující význam pro naplnění úspěchu zbývajících čtyř strategií.
A
právě
vývoj
disciplín
jako
jednoho
celku
je
nezastupitelný. Senge toto propojení vyjadřuje následovně: „ Avšak systémové myšlení k tomu, aby dosáhlo plného rozvinutí svých
možností,
sdílené
vize,
mistrovství.
také
vyžaduje
mentálních Vytváření
disciplíny
modelů, společné
týmového vize
utváření
posledně
učení
osobního
a
posiluje
dlouhodobé
zaujetí. Mentální modely se zaměřují na otevřenost, která je potřebná k tomu, abychom dokázali vynést na světlo nedostatky ve způsobu, jímž v současnosti vnímáme svět. Týmové učení rozvíjí schopnost
skupin
lidí
nacházet
za
jejich
jednotlivými
osobnostními pohledy ještě širší a celistvější obraz. A osobní mistrovství upevňuje náš svět. ... A konečně, systémové myšlení umožňuje
porozumět
i
organizace
–
způsobu,
novému
tomu
nejjemnějšímu jímž
a svůj svět.„ (Senge 2007, 30s.)
19
aspektu
jednotlivci
učící
vnímají
se
sebe
4. Strategie zavedení učící se organizace Podle
Tiché
zaměňován
(2005)
bývá
s vnitropodnikovým
koncept
učící
vzděláváním,
se
je
organizace však
nutné
zdůraznit, že vzdělávání a učení není totéž. Učící se organizace zdůrazňuje učení všech svých členů a to i s vědomím toho, že úsilí vložené do učení může být promarněno. Tato situace může nastat
v případě,
že
nebude
učení
využito
na
všech
úrovních
organizace. Podle Palána (2007) je nutným předpokladem pro zavedení systému učící
se
organizace
vytvoření
vzdělávacího
klimatu,
což
předpokládá: -
mít jasnou vizi organizace, založené na znalostech
-
rozvoj lidských zdrojů musí být součástí strategie rozvoje lidských zdrojů
-
vytvořit
mechanismy
monitorování
(stálého
sledování
a vyhodnocování) vnitřního prostředí i požadavků okolí -
motivovat ke spolupráci všechny útvary a pracovníky
-
nároky na výkon činností procházet s každým pracovníkem
-
vytvářet participativní systém řízení (zapojit pracovníky do řízení a výsledků podniku)
-
vypracovat nástroje hodnocení efektivnosti všech parametrů podnikového rozvoje (produktivity, nákladů, nákladovosti, výnosů, péče o zákazníka atp.)
-
pravidelně se srovnávat s těmi nejlepšími v oboru
Pokud organizace dokáže vytvořit vhodné vzdělávací klima, dostává se do výrazné výhody. Může tak minimalizovat náklady na osvojení
nových
dovedností,
pracovníci
využijí
organizace
pak
při
bude
schopností
přizpůsobení
se
schopna
lépe
se
vychází
strategie
a
znalostí,
nové
situaci.
vypořádat
které Celá
s řízenou
i neočekávanou změnou. Podle
Bartáka
z orientace
(2007b)
na
předpokládané
učící
podnikatelské
se
organizace
výsledky.
Jde
o cílevědomé úsilí směřující k návratnosti investic vložených do rozvoje lidí, zahrnující stanovení osobních cílů, plány osobního
20
rozvoje, učení a tréninku, plán rozvoje kariéry, řízení výkonu a
rozvoje
požadovaných
strategie kapitálu
permanentní a
k jeho
způsobilostí.
úsilí
dalšímu
vedoucí
rozvoji.
Celkově
představuje
k zhodnocení
Předpokladem
lidského
pro
úspěšné
zavedení strategie je ochota zaměstnanců zapojit se do tohoto cyklu, sebevzdělávat se a cílevědomě rozvíjet své schopnosti, stejně tak nést zodpovědnost za svůj osobnostní rozvoj.
Tichá (1999) stanovila 10 postupových kroků, které jsou návodem pro vytváření učící se organizace.
1. Vyhodnoťte učení podporující kulturu vaší organizace Účelem prvního kroku je získat dostatek informací o tom, co si myslí jednotlivci a skupiny o vlastní organizaci jako celku. Na základě vyhodnocených dat pak může manažer zpracovat návrh na řešení situace nebo odstranění zjištěného problému. 2. Podporujte vše, co je pozitivní Nejdůležitější je změnit přístup lidí, vést je k pozitivnímu a konstruktivnímu myšlení. Pro takovou změnu je nutné vytvořit příjemnou atmosféru, vyzdvihovat pozitiva než-li upozorňovat na chyby. 3. Posilujte v lidech pocit bezpečí Navozený
pocit
bezpečí
podporuje
snahu
objevovat
nové,
experimentovat. Zaměstnanec by měl pociťovat důvěru a jistotu s vědomím, že vlastní iniciativa neohrozí jeho pracovní pozici a bude využita. 4. Odměňujte ochotu riskovat Přijetí zodpovědnosti a pomáhá
zaměstnancům
někdy i rizika na straně manažerů
zapojovat
více
vlastní
iniciativu
a nápady, neboť nemají obavy z následků případného neúspěchu. Tam, kde nejsou chyby trestány, je vyšší pravděpodobnost, že budou využity jako zdroj učení. 5. Pomáhejte lidem ve vzájemné spolupráci Častěji realizované týmové projekty dokáží odhalit nevyužitý pracovní potenciál týmu. Důležité je pozitivní naladění týmu, kladné hodnocení, které zvyšuje sebevědomí a tím vyšší výkony.
21
6. Uveďte učení v život Tímto krokem je dobré vytvořit týmy vyškolených lidí, jejichž kvalifikace se budou navzájem doplňovat a tým jako celek pak bude splňovat vysoké nároky. 7. Formulujte vizi Společná
vize
je
základem
úspěchu
v podnikání.
Skutečně
sdílená vize by měla být pojítkem mezi jedinečnými zdroji jednotlivců. 8. Uveďte vizi v život Uvedení
vize
pracovníky.
do
života
Akcentuje
klade jejich
specifické vůdcovské
nároky
na
řídící
dovednosti
nad
schopnostmi řídit. 9. Propojte systémy Propojení systémů určuje způsobilost organizace stát se učící se organizací. Systémy musí podporovat a kompletovat učení jednotlivců a zároveň být způsobilé k učení vlastnímu. 10. Realizujte koncept Poslední,
nejnáročnější
krok
je
zkouškou
manažerských
dovedností a schopností vést lidi a zároveň řídit procesy a systémy.
V závěru se musí všechny tyto jednotlivé kroky propojit a
tak
společně
směřovat
k vytyčenému
cíli.
Úspěšnost
součinnosti je závislá na schopnostech manažera a na ochotě jeho spolupracovníků podílet se na rozvoji daného úkolu.
22
5. Systém vzdělávání v učící se organizaci Následující
kapitola
se
opírá
o
odborná
stanoviska
ze
Schneiderové (2003), Vodáka, Kucharčíkové (2007).
Systém
vzdělávání
musí
být
založen
na celkové
strategii
a politice organizace. Tento systém tvoří čtyři fáze: 1) identifikace potřeb a definování cílů vzdělávání 2) plánování vzdělávání 3) realizace vzdělávacího procesu 4) vyhodnocení výsledků vzdělávání
ad. 1. Identifikace potřeb a definování cílů vzdělávání Analýza potřeb vychází ze shromažďování informací a dat o
současném
pracovníků,
stavu analýza
organizace
(stav
znalostí
a
dovedností
pracovních
míst,
informací
od
managerů,
pracovních záznamů, monitorování porad apod.) i z informací na trhu práce. Výsledek analýzy ukazuje nedostatky ve výkonnosti, jenž
je
možné
vzdělávání
by
posléze měla
odstranit
být
vzděláváním.
zaměřená
na
Definice
odstranění
mezery
cílů mezi
zjištěným a požadovaným stavem.
ad. 2. Plánování vzdělávání Plán vzdělávání by měl odpovědět na následující otázky: 1) Jaké téma vzdělávání je třeba zajistit – školení
by
mělo
zkvalitňovat
současné
kompetence účastníků. 2) Jaká
bude
cílová
důležitá
je
funkční
zařazení,
skupina
homogennost
účastníků
skupiny
stejná
–
(stejné
úroveň
ve
vědomostech a schopnostech) 3) Jakými
metodami
vzdělávání
a
realizovat
technikami –
výběr
se
má
vhodné
metody pro daný typ školení s ohledem na skupinu účastníků.
23
4) Která
vzdělávací
provádět
–
instituce
interní
bude
školení
odborníci,
externí
instituce. 5) Kdy se vzdělávání uskuteční – v případě jednorázové akce, jaké časové období bude vzdělávání
vyhrazeno
–
pro
kontinuální
vzdělávací akci. 6) Kde se vzdělávací akce bude konat – může být organizována přímo v organizaci nebo mimo ni. 7) Jakým způsobem se bude realizovat průběžné hodnocení vzdělávacího plánu – propojení se
strategií
podniku,
posouzení
přínosu
a efektivity vzdělávání apod. 8) Jaké náklady bude nutné vynaložit – přímé náklady
(studijní
materiál,
doprava,
strava, ubytování, mzda lektorům) nepřímé náklady
(vynaložený
pracovní
čas
účastníků).
Vyhodnocením odpovědí na tyto otázky se manažerům vytyčí celkový
projekt
organizace.
vzdělávací
Pokud
aktivity
všechny
tyto
s ohledem
otázky
budou
na
potřeby
zodpovězeny
a zpracovány, minimalizuje se tak možnost nenadálých komplikací v celém projektu.
ad. 3.
Realizace vzdělávacího procesu
Jedná se o realizace konkrétních vzdělávacích aktivit, které jsou v souladu s plánem podnikového vzdělávání. Samotný proces realizace se skládá z několika nepostradatelných prvků: Cíle: jsou určovány na základě předem stanovených potřeb vzdělávání. Cíl vyjadřuje to, co by měl účastník vzdělávací akce získat, jak se rozšíří jeho kompetence. Pro dosažení a naplnění požadovaných účastníky
se
cílů
vzdělávací
záměry
kurzu
aktivity
předem,
24
je
udržet
dobré tyto
informovat cíle
kurzu
v souladu s dlouhodobou strategií celého podniku, dohlédnout na to, aby byly konkrétní, dosažitelné a měřitelné. Program: Musí být jasně stanoven: časový harmonogram, obsah (téma), použité metody a pomůcky, lektor a místo konání akce. Pro plynulost akce je nutné zajistit: možnost účastníků průběžně se
vyjadřovat
k jednotlivým
nesrovnalostí),
aby
bodům
účastníci
jasně
programu
(odstranění
vyslovili,
co
od
kurzu
očekávají (případné doplnění témat), potvrzení programu tak, aby vyhovoval
oběma
stranám,
vytvoření
rezervy,
časové
na
zodpovězení dotazů ze strany účastníků. Motivace: znalostech,
vyjadřuje
ochotu
dovednostech
a
zdokonalovat
vědomostech,
se
ve
která
svých
ovlivňuje
efektivitu vzdělávací akce. Na motivaci působí hodnota učební aktivity ve vztahu k současnému pracovnímu zařazení účastníka. Jsou-li úkoly příliš snadné ale i náročné ztrácejí účastníci zájem a pozornost. Motivace souvisí přímo s podnikovou kulturou (jaká je hodnota vědomostí v podniku). Účastníci:
každý
má
člověk
vlastní
styl
učení
(blíže
v kapitole 6). Proto je nutné vést školení tak, aby vyhovovalo všem účastníkům. Pokud se vhodně sladí styl učení se vzdělávací akcí,
mohou
si
účastníci
odnést
ze
školení
více,
než
sami
očekávali. Metody vzdělávání: volba vhodné metody určené pro konkrétní vzdělávací
akci.
Metody
je
vhodné
měnit,
aby
se
zvýšila
je
závislá
pozornost účastníků. Lektoři:
úspěšnost
celé
vzdělávací
akce
především na lektorově schopnosti podat zajímavě a efektivně požadované
téma
dané
skupině.
Dobrý
letor
musí
být
zralou
a vnitřně integrovanou osobností, jen tak si může získat respekt a zachovat odstup v konfliktních situacích.
ad. 4. Vyhodnocení výsledků vzdělávání Vyhodnocování kritérií.
Pro
probíhá
zvýšení
na
základě
objektivity
je
předem
vhodná
kritérií. Obecně se kritéria dělí do dvou skupin:
25
stanovených
kombinace
více
Vnitřní kritéria – souvisejí s obsahem vzdělávacího programu. Může to být například vlastní hodnocení účastníků. Vnější
–
kritéria
vzdělávacího
se
procesu.
vztahují
Jsou
to
ke
např.
konečnému změna
cíli
v objemu
celého prodeje,
změna v nákladech, hodnota výkonu. Hodnocení
úspěšnosti
posouzení
vzdělávacího
by
mělo
zahrnovat
programu
po
jeho
nejen
bezprostřední
ukončení,
ale
také
posouzení s odstupem času.
Celý
plán
vzdělávacího
procesu
musí
být
připraven
dle
specifických požadavků firmy a také všech účastníků vzdělávání. Firma
musí
důkladně
zvážit
kolik
času,
peněz
a
úsilí
do
plánované vzdělávací aktivity investuje. Tato investice může být mnohdy
těžce
odhadnutelná,
neboť
profit,
který
vyplyne
ze
získané kvalifikace zaměstnanců, se může projevit až v delším časovém horizontu.
26
6. Formy a metody učení v učící se organizaci 6.1 Formy učení
Jak uvádí Dvořáková (2007) formou vzdělávání se rozumí druh procesu, při kterém dochází k předávání a získávání informací a procvičování dovedností. Zkombinováním dvou základních členění vzdělávacího procesu řízený-neřízený, pracovní-nepracovní, došla autorka k následujícím šesti formám vzdělávání:
1.
Řízené vzdělávání, při výkonu práce na pracovišti (tzv. neformální
vzdělávání).
interního
školitele,
poznatky
a
Zaměstnanec
který
dovednosti
mu
při
je
pomáhá
plnění
pod
dohledem
zvládnout
běžných
nové
pracovních
úkolů. 2.
Řízené vzdělávání, mimo výkon práce na pracovišti (tzv. formální vzdělávání). Vzdělávání pracovníků probíhá ve specializovaných v sídle
místnostech
organizace.
(např.
Školení
může
školící vést
místnost)
interní
nebo
externí školitel. 3.
Řízené
vzdělávání,
mimo
areál
zaměstnavatele
(tzv.
institucionalizované vzdělávání). Do této kategorie patří vzdělávání vzdělávání systém, cest.
v rámci ve
vzdělávacích
vzdělávání Oproti
národního
školského
institucích
prostřednictvím
předešlým
formám
mimo
stáží se
systému,
a
školský
studijních
zpravidla
jedná
o dlouhodobější vzdělávací proces. Výhodou je především vyšší
motivace
zaměstnanců
ke
vzdělávání
a
dalšímu
osobnímu rozvoji. 4.
Neřízené vzdělávání, při výkonu práce na pracovišti (tzv. informální vzdělávání). Pracovní způsobilost se v tomto případě práce
formuje ostatních,
přirozenou
cestou,
opatřováním
běžným
informací
pozorováním pro
pracovních úkolů, vstupováním do pracovních vztahů.
27
plnění
5.
Neřízené vzdělávání, mimo výkon práce na pracovišti (tzv. interpersonální
vzdělávání).
Zde
ovlivňují
zaměstnance
širší mezilidské vztahy, nejen v rámci pracovních týmu. Jedná
se
o
především
neformální zvídavostí
komunikaci,
která
jednotlivce,
je
ovlivněna
firemní
kulturou,
a dále formálnějšími aktivitami, jako je například řízení pracovního výkonu. 6.
Neřízené
vzdělávání,
celoživotní
mimo
areál
sebevzdělávání).
zaměstnavatele který
Člověk,
(tzv.
se
chce
uplatit na trhu práce, přebírá za svůj rozvoj značný díl odpovědnosti. Nejenom práce, ale i osobní život vyžadují interdisciplinární přístup k řešení problémů. Dovednosti, které
člověk
získá
v jiném
oboru,
pak
může
uplatnit
v celé řadě oblastí lidského života.
Tyto
formy
se
mohou
neustále
prolínat
a
měnit
podle
požadavků okolí, ale i potřeb konkrétní osoby. Mnohdy je člověk zapojen do více forem vzdělávání zároveň, aniž by si takovou skutečnost
uvědomoval.
Příkladem
může
být
školení
na
novou
technologii výroby, po kterém si zaměstnanci vyměňují své dojmy, hovoří o vlastních názorech.
6.2 Metody učení
Školení
zaměstnanců
můžeme
považovat
za
proces,
díky
kterému je rozvíjena jejich kvalifikovanost. Jednotlivé metody tvoří nástroj pro zajišťování školení. Těchto metod je široká škála. setkala
S nejucelenějším v knize
Josefa
výčtem Koubka
jednotlivých (2001)1,
ze
metod které
jsem budu
se dále
vycházet. Nejdříve se však nabízí otázka, jak konkrétní metodu vhodně zvolit. Pro takový výběr neexistuje jednoznačný návod, neboť vhodná volba je závislá na okolnostech vztahujících se
1
Jak tvrdí sám autor ve své knize Řízení lidských zdrojů, jeho výčet není úplný, jedná se o výběr nejčastěji používaných metod. Proto bude výčet doplněný o ostatní metody z odborné literatury, se kterými jsem se dále setkala.
28
k podniku,
jednotlivci
a
učebním
cílům.
Metoda
by
měla
být
zvolena tak, aby odpovídala potřebám a požadavkům podniku, měly by se v ní odrážet trendy jak technického tak i ekonomického vývoje. Výběr je dále ovlivněn mnoha faktory. Například: osoba účastníka/ů – věk, kvalifikace, motivace k učení, dovednosti; a
časové
materiální
vybavení,
faktory
finanční
dovednosti,
–
vymezený
zajištění;
schopnosti,
cíle
postoje;
místo
čas,
učení
principy
–
učení
a
jeho
vědomosti, –
motivace,
zapojení, individuální přístup, zpětná vazba. Současný
trend
ve
samostatnosti,
vzdělávaní
všeobecně
tvořivosti,
schopnosti
podporuje
rozvoj
přijímat
změny
a vyrovnávat se s nimi. Pro dosažení vyšší efektivnosti je proto dobré
kombinovat
pomůcek
více
(materiální
metod,
případně
zabezpečení
–
využití
nejrůznějších
audiovizuální
pomůcky,
technické pomůcky). Dále je nutné vzdělávací metodu přizpůsobit individuálními stylu učících se. Existují tři skupiny osob s odlišnými způsoby učení se. Lidé, kteří se učí převážně vizuálně - takto učící se člověk přijímá zprávy především zrakem
- texty, obrázky, filmy...
Lidé, učící se převážně poslechem – člověk, který rád diskutuje, pokud se chce něco naučit, mluví. Lidé, kteří se učí pomocí aktivity – nejlépe se učí tím, že něco dělají. V reálu se ovšem stěží najde čistě vyhraněný typ. Většinou lidé používají kombinaci těchto způsobů učení. Špatně zvolená metoda může být pro učícího se jedince nepřirozená. Metody
vzdělávání
aktivity
posluchače
metodám)
nebo
mohou (od
podle
být
uspořádány
pasivních
místa,
kde
metod je
podle výuky
vzdělávací
vynaložené k aktivním aktivita
realizována. Podle tohoto kritéria se vzdělávací metody dělí na dvě velké skupiny: A. metody
používané
ke
vzdělávání
na
pracovišti B. metody
používané
pracoviště
29
ke
vzdělávání
mimo
A.
Mezi
metody
pracovišti
používané
(metody
zpravidla
označované
také
ke
vzdělávání
jako
„on
the
na
job“)
můžeme zařadit:
1. Instruktáž při výkonu práce Jedná se o nejčastěji využívanou metodu a nejjednodušší způsob zácviku nového (méně zkušeného) pracovníka. Funguje na principu
pozorování.
Zkušený
pracovní
postup
opakovaně),
(i
pracovník
předvádí
školený
si
správný
pozorováním
a napodobováním osvojuje daný postup. Metoda umožňuje rychlý zácvik, při kterém dochází k utváření navzájem pozitivních vztahů.
Metoda
pracovních
je
vhodná
postupů,
jedná
spíše se
pro o
zácvik
u
krátkodobé
jednodušších (jednorázové)
působení. 2. Coaching Na rozdíl od instruktáže představuje coaching dlouhodobé instruování. Tato metoda je považována za soustavné směřování školeného sděluje
k žádoucímu připomínky,
výkonu vede
práce.
školeného
Školitel
vysvětluje,
k vlastní
iniciativě,
a tem je průběžně informován o hodnocení své práce. Díky dlouhodobé spolupráci vzniká mezi školeným a školitelem užší vztah. 3. Mentoring Tato metoda je obdobou coachingu. Odlišnost zde spočívá v tom, že iniciativa a odpovědnost je na samotném školeném. On sám si vybírá vhodného mentora (rádce), který mu pomáhá, usměrňuje a stimuluje jeho činnost. 4. Counselling Jedna z nejnovějších metod vzdělávání pracovníků. Tato metoda
je
postavena
na
oboustranném
konzultování
a ovlivňování. Školený vnáší vlastní iniciativu a aktivitu, protože se vyjadřuje ke všem problémům, překážkám a nabízí své vlastní návrhy řešení. Tím mezi školeným a školitelem vzniká zpětná vazba. I přes časovou náročnost je metoda velmi užitečná, neboť potlačuje jednosměrnost vztahu mezi školeným a školitelem, podřízeným a nadřízeným.
30
5. Asistování Tradiční metoda, jejímž principem je přidělení školeného pracovníka ke zkušenému pracovníkovi. Školený pomáhá svému školiteli plnit úkoly a učí se od něj pracovním postupům. Postupně se jeho kompetence zvyšují, stává se samostatnějším. Školení končí ve chvíli, kdy je pracovník schopen samostatně zvládnout
danou
práci.
Nevýhodou
se
může
stát
to,
že
se
školený naučí i zaběhnutým, nevhodným postupům školitele. 6. Prověření úkolem Školený pracovník musí splnit určitý úkol, pro který má vytvořené
potřebné
sledován.
Metoda
zadaného
úkolu.
podmínky.
Při
podporuje
plnění
úkolu
samostatnost
Nedostatkem
může
být,
že
a
je
průběžně
tvůrčí
vždy
plnění
není
možné
sledování a usměrňování jeho činností čímž dochází, že se pracovník může dopustit chyby, nebo daný úkol nesplní. 7. Rotace práce (cross training) Je jako vzdělávací metoda využívána tak, že školený je na
určitou
dobu
postupně
prověřován
pracovními
úkoly
na různých úsecích podniku. Tím si rozšiřuje své zkušenosti a schopnosti, zvyšuje se flexibilita jeho pracovní síly. Díky této
metodě
školený
dokáže
posuzovat
problémy
podniku
komplexněji a ve vzájemné provázanosti. 8. Pracovní porady Během
porad
jsou
všichni
účastníci
seznamováni
s problémy a fakty týkající se nejen vlastního pracoviště, ale
i
celé
organizace.
informovanost,
diskuze,
Přínosem výměna
sounáležitosti s kolektivem.
31
této
názorů
metody a
je
aktuelní
zkušeností,
pocit
B.
Metody, používané ke vzdělávání mimo pracoviště (off the job):
1. Přednáška Klasická přednáška fungující na principu jednostranného přenosu
informací
od
školitele
ke
školenému.
Školený
je
stavěn do role pasivního posluchače, který přijímá faktické nebo teoretické znalosti. Tato metoda je užitečná pro sdělení uceleného
souboru
informací
na
dané
téma
široké
skupině
posluchačů. Jedná se tedy o rychlou a nenáročnou metodu. 2. Přednáška spojená s diskusí Jedná se o variantu přednášky, která do své struktury začleňuje prvky diskuse, a to nejčastěji tak, že se během diskuse nebo po ní zodpovídají otázky přítomných, což vede k aktivizaci účastníků. Stejně jako přednáška, tato metoda zprostředkovává spíše jen znalosti. 3. Seminář Tato k tomu,
metoda že
považují
je
je
velmi
nesprávně
přednášku Těžiště
naplánování
programu. téma
a
avšak
realizována
(za
spojenou
sympozia).
vypracují
oblíbená,
této
metody
Lektor
teze
s diskusí,
ve
seminář
konferenci
spočívá
spolupráci
budoucího
dochází
často
ve
často nebo
správném
s organizátorem
semináře.
Poté
jsou
účastníkům rozdělena témata referátů. Samotný průběh semináře se skládá z úvodního slova lektora a především z prezentací referátů a následné reakce na ně. Lektor jen seminář moderuje a provádí shrnutí celého průběhu. 4. Diskusní metody Výuka se v tomto případě mění na výukový rozhovor mezi jednotlivými diskusi
účastníky
usměrňuje,
navzájem
podněcuje
a
a
lektorem.
rozvíjí.
Lektor
Existuje
tuto mnoho
variant diskusních metod, například diskuse na základě tezí, diskuse v plénu, diskuze u kulatého stolu, pódiová diskuse apod.
32
5. Demonstrování (praktické, názorné vyučování) Tato metoda je zaměřená na praktické vzdělávání, kdy má školený rizika
pracovník
možnost
způsobení
škody.
vyzkoušet Školenému
si
svoji
jsou
zručnost
bez
zprostředkovávány
konkrétní znalosti a dovednosti názorným způsobem, často za použití různých pomůcek (audio-vizuální techniky, počítačů, trenažérů, předvádění pracovních postupů atd.) Nevýhodou této metody může být zjednodušování situace a rozdílnost podmínek ve školícím zařízení a skutečném pracovišti. 6. Případová studie Tato
metoda
stojí
na
demonstraci
skutečných
nebo
smyšlených problémů. Úkolem školeného je nastudovat problém a
snažit
Rozbor
se
o
diagnostikování
jednotlivých
kroků
a
situace situací
s návrhem umožňuje
řešení.
formování
dovednosti rozhodování a dovednosti hodnotových soudů. 7. Workshop Workshop je variantou případových studií. Rozdíl spočívá v tom, že praktické problémy řeší celý tým z komplexnějšího hlediska.
Použití
této
metody
rozvíjí
týmovou
práci,
poskytuje příležitost dělit se o nápady při řešení problémů a tyto problémy posoudit z různých hledisek. 8. Brainstorming Další varianta případových studií, při které je skupina účastníků vybídnuta k tomu, aby každý člen navrhl konkrétní návrh
řešení
daného
problému.
Poté
se
o
jednotlivých
variantách diskutuje a členové vybírají nejvhodnější řešení. Výhody
metody
jsou
především
ve
vytváření
alternativních
přístupů k řešení problému a podpora kreativního myšlení. 9. Simulace Pro tuto metodu je charakteristické ještě větší zaměření na praxi a aktivní účast školených. Metoda simulace účinně formuje
schopnosti
vyjednávat
a
rozhodovat
se.
Účastníci
školení dostanou podrobný scénář a jsou požádáni, aby během určité doby učinili řadu rozhodnutí. Postupuje se zpravidla od nejjednodušších problémů, ke složitějším situacím.
33
10. Hraní rolí Tato metoda je zaměřená na osvojení si určité sociální role
a
žádoucích
sociálních
vlastností.
Rozvíjí
praktické
schopnosti účastníků, od kterých se vyžaduje značná aktivita, samostatnost a hravost. Tato metoda vyžaduje velmi pečlivou přípravu proto, aby správně učila školené samostatně myslet a reagovat. 11. Assessment centre2 (development centre) Moderní a vysoce hodnocená metoda vzdělávání. Školená osoba má za úkol plnit různé úkoly a řešit problémy, které tvoří každodenní náplň práce. Úkoly a problémy jsou náhodně vybírány a
počítačem,
vytvářet
jenž
různou
vyhodnocuje
jeho
může
úroveň
měnit
stresu.
problémů
řešení
a
jejich
frekvenci
Počítač
školenému
učiněná
rozhodnutí,
případně vyhodnotí již existující optimální řešení situace. Tím
se
nabízí
snadná
konfrontace
rozhodnutí
školeného
s nabízeným optimálním řešením. Výhody metody jsou především v tom,
že
si
školený
komplexním
způsobem
osvojuje
nejen
znalosti, ale i ostatní dovednosti, učí se překonávat stres, rozhodovat různé situace, jednat s lidmi, hospodařit s časem a jiné. Nevýhodou je její náročnost na přípravu a technické vybavení. 12. Školení hrou Touto metodou, známou také pod názvem outdoor training, se účastníci zábavnou formou učí dovednostem a zdokonalují je.
Postup
nějaké
hry
školení
pohybové
či
kolektivně,
spočívá
přičemž
v zadání
aktivity.
se
vedení
úkolu,
Úkol
ujímá
je
mající
podobu
zpravidla
jeden
účastník
řešen buď
spontánně, nebo je jím pověřen. Po splnění úkolu přichází na řadu
diskuse
o
tom,
vylepšit
apod.
přírodě,
případně
jak
Metoda
je
plnění
probíhalo,
nejčastěji
v tělocvičně
či
co
je
prováděna
jiné
upravené
potřeba
ve
volné učebně.
I přes to, že se jedná o velmi efektivní metodu, má i jisté nevýhody, její náročnost na přípravu, ale především je nutné
2
V českém jazyce je tento význam překládán jako diagnosticko-výcvikový program.
34
ze strany účastníků překonat určité předsudky a neochotu hrát si (obavy ze zesměšnění).
Podle vzdělávacích
výše metod
uvedeného je
výčtu
opravdu
je
široká.
jasné, Účinnost
že
nabídka
jednotlivých
metod je rozdílná podle podmínek jejich použití, proto je nutné volit
vhodné
organizace
metody
dosáhnout,
se zřetelem a
také
vzdělávací aktivity.
35
jednak na
na
cíle,
charakteristiku
které
chce
účastníků
7. Cíle a výstupy učení
Podle Armstronga (1999) jsou hlavními cíli vzdělávání: •
Rozvinutí schopností pracovníků a zlepšení jejich výkonu.
•
Pomoc lidem k růstu a rozvoji tak, aby budoucí potřeba lidských
zdrojů
organizace
mohla
být
v maximální
míře
uspokojována z vnitřních potřeb. •
Snížení
množství
pracovníků
času
tak,
aby
potřebného se
tito
k zácviku pracovníci
a
adaptaci
stali
plně
schopnými vykonávat novou práci rychle a s co nejnižšími náklady.
Obecným cílem je fungující systém participativního řízení, na kterém spolupracují všichni zaměstnanci a který posouvá vztah pracovníka
ke
vzdělávání
na
úroveň
aktivního
přístupu
k sebevzdělávání. Organizace řídí vzdělávání tak, aby se stalo kontinuálním
procesem
orientovaným
na
podnikové
cíle
a zahrnujícím všechny zaměstnance. Cílem učící se organizace je také
zajištění
návratnosti
investic
do
vzdělávání,
zachování
dynamického charakteru a aktivní reakce na širší potřeby okolí.
Barták (2007b) uvádí, že vzdělávací cíle by měli být SMART, tedy
specifické,
měřitelné,
aktivizující,
realistické
a termínované. Takovéto cíle by měly: -
být specifikované vzhledem k vymezeným potřebám,
-
vycházet z požadovaných výkonových standardů na daném pracovišti,
-
vyjadřovat, za jakých podmínek a v jakém čase je lze vyhodnocovat,
-
umožňovat výsledků
hodnocení a
hodnocení
individuálních vzdělávací
nebo
studijních rozvojové
aktivity, -
poskytovat
manažerům
vzdělávání,
organizátorům,
tvůrcům kurzů, lektorům a účastníkům jasné vodítko, kam ve vzdělávání směřovat.
36
Výstupy učení
Výstupem z vzdělávací aktivity pořádané podnikem by měla být schopnost využít naučené poznatky v prostředí tomu určeném. Výstup
učení
obsahuje
předem,
či
v průběhu
vzdělávací
akce,
stanovené cíle. Armstrong
(2007)
uvádí,
v organizaci
přispívají
založených
zdrojích,
na
že
výsledky
k rozvoji které
jsou
učení
firemních v souladu
se
probíhající schopností základními
principy řízení lidských zdrojů, zejména s tím, že je nezbytné investovat do lidí, aby se vytvořil intelektuální kapitál, jaký organizace potřebuje.
37
III. Výzkumná část
1. Úvod Cílem následující výzkumné části je popis konkrétně vybrané firmy Mediaservis s. r. o., se zřetelem na charakteristiky učící se organizace, metod a forem vzdělávání. V této části práce budu vycházet z informací, které jsem načerpala z odborné literatury, z informací
poskytnutých
firmou
Mediaservis
s.
r.
o.
a
také
z vlastních zkušeností, získaných během několikaletého působení v této firmě. Za výzkumnou metodu jsem zvolila intrinsitní případovou studii instituce, která mi umožní detailní poznání konkrétního případu. Pro získání požadovaných informací použiji metody pozorování, rozhovory
s kompetentními
osobami
a
analýzu
podnikových
dokumentů. Dále bude součástí mé práce dotazník, zaměřený na charakteristiky učící se organizace. Následující oddíl bude prezentovat odpovědi na tyto otázky: čím se Mediaservis zabývá, jaké jsou jeho představy pro realizaci požadovaných cílů, jak vzdělává své zaměstnance, zda splňuje předpoklady učící se organizace. Zodpovězení těchto otázek by mělo
přinést
odpověď
na
hlavní
s. r. o. učící se organizací.
38
otázku,
zda
je
Mediaservis
2. Popis firmy Sídlo firmy: Mediaservis s. r. o Sazečská 645/12 225 62 Praha 10
Zákaznické centrum: Mediaservis s. r. o. Kounicova 2b 659 51 Brno
Vize společnosti:
„Mediaservis
je
odpovídajících služby
v
společnost, cenových
oblasti
a
která
svým
zákazníkům
kvalitativních
mediální
logistiky,
podmínek
nabízí
za
komplexní
poštovních
služeb
a telemarketingu.“
“Mediaservis poskytuje tyto služby v souladu s potřebami a cíli svých zákazníků. Mediaservis vystupuje vůči svým zákazníkům na principu neutrality.“
Majoritním
3
vlastníkem
společnost
F-LOG
AG,
v Německu,
která
je
společnosti
patřící
do
Mediaservis
skupiny
poskytovatelem
Fiege
kvalitních
s.r.o. se
je
sídlem
služeb
na
rozvíjejícím se logistickém trhu.
2.1 Vymezení činnosti společnosti
Mediaservis klientům
služby
s.r.o.
(dále
v oblastech
jen
mediální
služeb a telemarketingu. 3
Mediaservis)
http://www.mediaservis.cz/profil-firmy.php?s=2
39
logistiky,
nabízí
svým
poštovních
1. Poštovní služby a) mediapress – služba určena pro
celostátní a regionální
vydavatele periodického tisku. Jedná se o ranní doručování předplatného novin a časopisů od pondělí do soboty. Dále služba zahrnuje kompletní péči o předplatitele. b) mediapost které
–
služba
podávají
zásilek.
je
větší
Nabízí
určena
pro
množství
všechny
společnosti,
adresných
poštovních
doručování
reklamních
a
informačních
služba
realizována
prostřednictvím
adresných zásilek. c) mediamail – tato
je
dceřiné společnosti TEMPO TEAM.
Mediamail je určen pro
všechny subjekty, které pro komunikaci se svými zákazníky chtějí
využít
neadresný
způsob
doručení
reklamních
a informačních tiskovin. d) medialog
–
adresných
služba a
je
určena
neadresných
pro
hromadné
direct
podavatele
mailových
zásilek
a vydavatele periodického tisku. 2. Telemarketing a) mediacall
–
tato
služba
je
zaměřena
na
poskytování
aktivního a pasivního telemarketingu při práci s klienty. Služba
je
nabízena
všem
společnostem,
které
chtějí
získávat nové zákazníky a pečovat o stávající klienty.
Za dobu svého působení se firma Mediaservis stále rozrůstá. Ve své práci se proto zaměřím na Zákaznické centrum, které sídlí v Brně na Moravském náměstí, především se budu věnovat službě mediacall. Zákaznické centrum vzniklo v roce 2000. V následujících letech postupně
docházelo
a rozšiřování
k navyšování
služeb.
V roce
2002
kapacit
operátorských
zavedlo
Zákaznické
míst
centrum
službu aktivního telemarketingu a již v roce 2004 nabízelo 170 operátorských
míst.
V následujícím
roce
2005
rozšířilo
zákaznické centrum své služby o unikátní síť speciálně školených kurýrů s působností po celé republice. V posledních dvou letech se počet operátorských míst navýšil na 250. V roce 2007 byl v Zákaznickém
centru
zaveden
Systém
40
managementu
kvality
ISO
9001:2000 na poskytování komplexních telemarketingových služeb v oblasti B2C a B2B4.
2.2 Firemní strategie Vnitřní hodnoty zákaznického centra -
orientace na potřeby klienta
-
profesionalita & kvalita
-
flexibilita & dynamika & inovativnost
-
výkonnost & otevřenost
-
důraz na image
-
kontinuita vzdělávání
-
jednoduchá řešení
Vizí
zákaznického
centra
je
být
nejúspěšnější
a nejkvalifikovanější značkou v segmentu externích call center v rámci České republiky. Posláním společnosti je poskytnout služby klientům, kteří chtějí získávat nové zákazníky či pečovat o zákazníky stávající. Servis
zahrnuje
komplexní
služby
zaměřené
na
aktivaci,
upevňování a zhodnocení vztahů klientů s jejich zákazníky formou diferencovaných telemarketingových služeb a poskytováním přidané hodnoty jejich produktům. Cílem je poskytovat vysoce kvalitní servis, který umožňuje klientům
dlouhodobě
posilovat
a
zhodnocovat
jejich
vztah
se
zákazníky. Kvalitní zákaznický servis dodává přidanou hodnotu k produktům a může se tak stát rozhodující konkurenční výhodou. Slogan
firmy
zní:
Jednoduše
profesionální,
přičemž
maximální
spokojenost klientů a jejich zákazníků je nejvyšší prioritou společnosti. Služba mediacall zahrnuje komplexní zákaznický servis pro klienty zadavatelských firem s využitím aktivního a pasivního
4
business to consumer, business to business – jedná se o označení služeb aktivního a pasivního telemarketingu.
41
telemarketingu
a
dalších
marketinkových
prostředků,
jako
je
5
například direct mail . Mezi služby aktivního telemarketingu patří například získávání nových
zákazníků,
schůzek,
reaktivace
marketingové
zajišťuje
kompletní
poskytování
zákazníků,
průzkumy zákaznický
informací),
atd.
sjednávání Pasivní
servis
reklamační
a
obchodních
telemarketing
(příjem
objednávek,
fakturační
servis,
telesales (prodejní linky).
Způsoby zabezpečení kvality projektů -
Trénink operátorů – propracovaný systém interních školení, školení
a
tréninky
přímo
od
zadavatele,
individuální
pohovory a zpětné vazby, workshopy, náslechy a nahrávání hovorů. -
Organizace
projektů
–
malé
týmy
operátorů,
za
které
odpovídá zkušený supervizor, operátoři specializovaní na produkt
a
zadavatele,
kvalifikovaný
projektový
manager,
který odpovídá za projekt a komunikuje se zadavatelem. -
Monitoring, controling – on-line reporty s kvalitativními a kvantitativními ukazateli výkonů jednotlivých operátorů, supervizoři
průběžně
korigují
způsob
vedení
hovorů
a individuálně pracují s operátory, systematické hodnocení operátorů a zařazování operátorů do výkonnostních tříd, mystery shopping.
Mediaservis nabízí perspektivní zaměstnání, které je vhodné pro všechny věkové skupiny i osoby s tělesným handicapem. Velké procento zaměstnanců tvoří studenti, kteří zde mohou pracovat souběžně se studiem, protože Mediaservis poskytuje flexibilní pracovní dobu (směny v délce od 4 hodin, práce o víkendech), možnost kariérního růstu zaměstnanců, viz následující kapitola.
5
direct mail je součástí directmarketingu (přímého marketingu), jedná se o zasílání propagačních materiálů pomocí pošty.
42
2.3 Kariérní plán
Na následujícím obrázku je znázorněn možný kariérní postup každého zaměstnance. V případě, že operátor úspěšně projde všemi úrovněmi školení až po operátora VIP projektů, může se ucházet o postup na pozici vedoucího pracovníka.
Operátor DPP, DPČ6 - výcvikový program
Operátor DPP, DPČ – provoz Operátor HPP7
Operátor DPČ VIP projekty
Operátor DPČ
pasiv
Vedoucí týmu operátorů (VTO)
Supervizor telemarketingu
Supervizor koordinátor
Vedoucí projektu
Schéma č. 5. Znázornění možného kariérního postupu. Zdroj: Příručka Průvodce zákaznickým centrem Mediaserivisu, 2007.
6
Operátor DPP, DPČ – označení způsobu uzavření smlouvy mezi Mediaservisem a zaměstnancem. DPP označuje uzavření dohody o provedení práce, tzn. že zaměstnanec může na tuto smlouvu odpracovat maximální 150hodin, zaměstnavatel za zaměstnance neodvádí splátky zdravotního a sociálního pojištění, zaměstnanci nevzniká nárok na proplacení pracovní neschopnosti, výpověď je podávána ústní formou. DPČ označení pro dohody o pracovní činnosti, jenž je uzavírána po odpracování 150 hodin, odvádí se z ní zdravotní a sociální pojištění, zaměstnanec má nárok na proplacení pracovní neschopnosti, výpověď musí být podána písemně. 7 Operátor HPP – operátor zaměstnaný na hlavní pracovní poměr
43
3. Systém vzdělávání v Mediaservisu Informace výsledkem
a
data
analýzy
obsažená
v následující
podnikových
dokumentů:
kapitole
platné
jsou
Směrnice
Mediaservisu, Průvodce zákaznickým centrem, dále z rozhovoru se supervizorem Michalem
Širokým,
který
má
na
starosti
oblast
školení a vzdělávání. Pro
Mediaservis
jsou
zaměstnanci
obrovskou
konkurenční
výhodou. Díky jejich schopnostem je Mediaservis v současnosti největší komerční kontaktní centrum v České republice. Systém vzdělávání
v Mediaservisu
probíhá
kombinací
interních
a
externích
školení. Pro operátory (OP) a vedoucí týmu operátorů (VTO) je školení realizováno
interní
formou
a
vlastními
trenéry.
Vyšší
pozice
–
supervizor (SV), vedoucí projektu, vedoucí telemarketingu absolvují školení, které je kombinací školení interních a externích.
3.1 Interní školení
Jak
již
zaměstnanci
bylo podle
řečeno pozice
výše, a
také
interního podle
školení
toho,
se
v jaké
účastní fázi
se
vzdělávací proces nachází. Ke každému internímu školení jsou vytvořeny
jednotné
materiály,
které
využívají
lektoři
daných
školení. Tyto materiály stanovují obsah, strukturu jednotlivých školení a také pracovní části, které jsou předkládány školeným pracovníkům.
Za
aktualizaci
těchto
písemných
materiálů
jsou
odpovědni supervizoři.
3.2 Externí školení
Externí vzdělávání je prováděno prostřednictvím vzdělávací agentury
formou
znamená,
že
se
školení školení
„šitého účastní
44
na větší
míru“
společnosti.
skupina
zaměstnanců
Což se
stejnými
vzdělávacími
potřebami.
Pro
pozice
se
specifickými
požadavky, např. 1–2 osoby (pozice středního a vyššího managementu)
bude
vzdělávání
probíhat
formou
veřejných
kurzů
vypsaných vzdělávací agenturou.
3.3 Vzdělávání na pozici operátor
Aby
kvalifikace
vypracoval zvyšování systém
se
zaměstnanců
Mediaservis kvalifikace skládá
ze
byla
ucelený v oblasti
dvou
etap.
na
systém
co
nejvyšší
vzdělávání
prodeje
a
První
etapu
úrovni,
vedoucí
komunikace. tvoří
ke
Tento
výcvikový
program, druhou etapou je výcvik v provozu.
VÝCVIKOVÝ PROGRAM
PROVOZ
1. den KOMUNIKACE
Doplňující školení
Vstupní školení PRODEJNÍ DOVEDNOSTI II. 2. den PRODUKT Vstupní školení
PRODEJNÍ DOVEDNOSTI I.
ON-LINE ANALÝZA TRÉNINK ZVLÁDÁNÍ NÁMITEK
Trénink hovorů
Schéma č. 6. Schéma vzdělávacího procesu. Zdroj: Průvodce zákaznickým centrem Mediaservisu, 2007.
45
Výcvikový program
Celý blok výcvikového programu je realizován ve výcvikovém centru,
které
sídlí
na
Moravském
náměstí
v Brně.
Každý
nový
operátor je seznámen se systémem vzdělávání v úvodním pohovoru. Tento interní školící program probíhá ve čtyřech fázích. První den podstoupí nový zaměstnanec vstupní školení zaměřené na komunikaci.
Toto
školení
probíhá
formou
čtyřhodinového
skupinového školení pro 5 až 15 OP. Školení provádí SV. Hlavní metoda
používaná
pro
toto
školení
je
přednáška
spojená
s diskuzí, dále případová studie, kterou je rozebírána konkrétní struktura ukázky
telefonického
hovorů,
na
hovoru.
kterých
se
Školeným
OP
demonstrují
jsou
chyby
přehrávány nebo
naopak
pozitiva. Další
den
následuje
vstupní
školení
zaměřené
na
produkt.
Skupinové školení v délce 2 – 5 hodin vedené SV/VTO. Školení je individuální dle požadavků produktu. Po tomto školení je OP plně seznámen s produktem, který bude později prezentovat klientům. Další fáze je tzv. online analýza. Jedná se o skupinový trénink pro 3 – 20 OP v délce 5 hodin, vedený SV/VTO. Cílem tohoto školení je naučit operátory praktickým znalostem a dovednostem potřebným
k práci
vstupního
testu,
na
lince.
složeného
Online
analýza
z informací
nabytých
se
skládá
ze
z předchozích
dvou školení. Úspěšné zvládnutí testu, je podmínkou pro zahájení práce. Následuje seznámení pracovníka s počítačovým programem, ve kterém se pracuje. Další část školení je věnována přípravě struktury hovoru, který si na závěr operátor vyzkouší při prvním voláním
klientovi.
V následující
zpětné
vazbě
absolvuje
zaměstnanec individuální poslechy vlastního hovoru pod vedením supervizora,
s cílem
zlepšení
jeho
komunikačních
dovedností,
kvality a úspěšnosti hovorů. Poslední fází výcvikového programu je trénink vedení hovorů. Jedná
se
o
skupinové
školení
sloužící
k výměně
praktických
zkušeností z linky mezi operátory navzájem. Během diskuze se operátoři snaží přijít na nejlepší možná řešení různých situací v hovorech.
46
Aby mohl být operátor zařazen do další etapy vzdělávání, musí splnit tyto podmínky: -
odpracovat v průběhu tří týdnů od uzavření smlouvy alespoň 36 hodin
-
absolvovat komplexní výcvik
-
dosáhnout minimálně průměrné úspěšnosti.
Návazné vzdělávaní – provoz Provozní část call centra se nachází na ulici Sukova 4. Zde prochází operátor další etapou svého rozvoje. I tato etapa se skládá ze čtyř částí. Prvním interním školením je trénink zvládání námitek pro 5–12
OP,
které
je
praktickým
nácvikem
zaměřeným
na
zvládání
námitek. Toto školení probíhá formou skupinové diskuze a nácviku zvládání reálných námitek zákazníků z reálných hovorů. Další část tvoří školení prodejních dovedností I. a II. I toto školení je praktickým nácvikem pro skupinu OP vedených SV/VTO, jehož
cílem
je
zvýšení
prodejního
potenciálu
operátorů
se
zaměřením na prodejní dovednosti a motivaci klienta ke koupi. Toto školení je kombinací více metod. Operátoři si pod vedením školitele
nacvičují
zvládání
požadavků
klienta.
Stěžejní
je
metoda counselling, diskuse, hraní rolí, stimulace atd. Po absolvování komplexního vzdělávacího programu a po školení prodejních
dovedností
osvědčující
o
II,
získává
kvalifikaci
operátor
k výkonu
pozice
certifikát operátora
telemarketingu. Následná
doplňující
školení,
které
navazují
na
absolvovaný
vzdělávací program, prohlubují znalosti a dovednosti operátorů v oblasti komunikace, asertivity a zvládání náročných situací na lince. Jedním z doplňujících školení je i zpětná vazba, kterou absolvuje operátor individuálně. Lektorem je SV/VTO, který si připraví konkrétní hovor, na kterém spolu s OP ukazují kladné a záporné aspekty hovoru. Četnost zpětných vazeb je závislá na úspěšnosti OP. Operátor
se
dále
během
svého
působení
ve
firmě
účastní
produktových školení, organizovaných podle požadavků zadavatele.
47
Tato
školení
pracovníky
probíhají
Mediaservisu,
ve
firmě,
nejčastěji
jsou
vedena
interními
týmu
operátorů,
vedoucím
případně týmovým supervizorem.
3.4 Vzdělávání vedoucích pracovníků Vzdělávání vedoucích týmu operátorů Na pozici VTO může být přijata pouze osoba, která prošla celým
vzdělávacím
systémem
pro
operátory.
Tentokrát
se
vzdělávání zaměřuje především na rozvoj dovedností a schopností spojených
s vedoucí
pozicí.
Při
přechodu
na
novou
pozici
prochází zaměstnanec nejdříve školením efektivní zpětné vazby a koučování – jedná se o dvoudenní školení pro 4 – 8 osob, školení
je
vedené
SV.
Následuje
školení
prezentačních
dovedností. Po úspěšném absolvování zkušebního období v délce jednoho měsíce získává VTO Certifikát.
Vzdělávání supervizora Zaměstnanec na pozici supervizora prochází celým výcvikovým procesem OP a VTO, který je dále doplněný o externí školení: Koučování a manažerská komunikace – toto školení je prováděno vzdělávací agenturou pro 6–10 osob, časová dotace školení je dva dny. Mezi
další
absolvuje,
externí patří:
vzdělávací Motivace
a
programy,
které
supervizor
hodnocení
pracovníků,
Time
management a stres management. Supervizor je seznámen se svým vzdělávacím programem při nástupu do pozice.
Vzdělávání vedoucího projektu a vedoucího telemarketingu Zaměstnanci
na
pozici
vedoucího
projektu
a
vedoucího
telemarketingu absolvují kromě celého vzdělávacího procesu pro OP, VTO a SV tato externí školení: Situační školení, Trénink manažerských
dovedností,
Management
řízení
projektů.
dotace školení závisí na nabídce vzdělávací agentury.
48
Časová
Kromě těchto externích školení navštěvují vedoucí pracovníci jazykové kurzy, které organizuje Zákaznické centrum. Dle aktuální potřeby se účastní také seminářů a kurzů z oblasti telemarketingu a direkt marketingu.
3.5 Strategie vzdělávání v Mediaservisu
Východiska pro plánování vzdělávacích aktivit: -
Celková strategie firmy – vzdělávání na základě okamžitého vývoje firmy Mediaservis (změny norem, nové služby, projekty vyžadující změnu organizace práce apod.)
-
Personální rozvoj – aktivizace zaměstnanců směrem k vlastní iniciativě ve vzdělávání…
-
Aktuelní požadavky vnějšího prostředí – požadavky zadavatelů, klientů…
Pilíře firemního vzdělávání: -
Systém výběru a výcvik zaměstnanců
-
Průběžné vzdělávání na všech pozicích společnosti
-
Ucelený školící program
-
Týmová spolupráce a komunikace napříč Zákaznickým centrem
Cíle konceptu vzdělávání Zákaznického centra: -
Jednotný systém pro pracovníky Zákaznického centra
-
Stabilní a kvalifikovaný tým spolupracovníků
-
Efektivnější spolupráce při řešení provozních záležitostí v rámci Zákaznického centra
49
4. Diagnostika organizace Následující kapitola bude zaměřena na diagnostiku konkrétní organizace – Mediaservisu z hlediska jednotlivých charakteristik učící se organizace. Podle vlastních zkušeností, získaných během několikaleté
praxe
charakteristikami zastoupení názoru
za
v Mediaservisu,
ve
firmě
jednotlivých nejslabší
jsem
mnohokrát
charakteristik
místo
s obecnými
setkala.
Intenzita
rozdílná.
Dle
je
považuji
se
charakteristiku
mého
inter-
organizační učení. Domnívám se tak proto, že pro Mediaservis je důležité
udržet
nevytváří S ostatními v různých příležitost pružný
si
své
aliance
zaběhlé,
s jinými
firmami
charakteristikami podobách. osobního
systém
jsem
Rozhodně rozvoje,
odměňování,
efektivní
postupy,
stejného
se
atmosféra
proto
zaměření.
mnohokrát
nejsilnější
vnitřní
a
setkala
stránku
tvoří
podporující
učení,
výměna
a
podporující
struktury. Jak bude uvedeno v následující kapitole, můj názor se většinou shoduje se zaměstnanci i s vedoucími pracovníky. Na tomto místě bych ráda upozornila na možná omezení výzkumu, způsobeno minimální zkušeností operátorů s konceptem učící se organizace. Další zkreslení výzkumu může být ovlivněno hodnotící škálou, která byla stanovena autorkou dotazníku. Škála s lichým počtem hodnot, může vést k neutrálnímu hodnocení.
4.1 Metodika Jako
výchozí
metodiku
jsem
využila
v původním
znění
dotazník I. Tiché, pouze s úpravou hodnotící škály. Dotazník pro operátory navíc obsahoval položku dané
stanovisko
neznám
odpověď.
0
znamenající tvrzení: na
Výzkum
tak
nebyl
zkreslen
nepravdivým hodnocením plynoucím z nevědomosti. Toto řešení sice způsobilo
snížení
jednotlivých
hodnot,
odhalilo
oblasti, ve kterých se zaměstnanci nejméně orientují.
50
tím
však
Výsledky
získané
z vyhodnocení
dotazníků,
ukazují
úroveň
Mediaservisu, jakožto učící organizace. Dotazníky byly zvlášť předloženy skupině vedoucích pracovníků a skupině operátorů, což vedlo k znázornění odlišného pohledu na hodnoty jednotlivých charakteristik.
Podle
Tiché
(1999)
jsou
výsledky
plynoucí
z hodnocení vlastní organizace tím správným odrazovým můstkem. Dokáže identifikovat oblasti, ve kterých je vhodné se zaváděním konceptu
učící
se
organizace
začít.
Proto
je
identifikace
silných i slabých stránek dobrým ukazatelem stavu organizace. Dotazník je tvořen 22 tvrzeními, u nichž dotazovaní posuzovali na škále od 1 do 5, jak přesně dané tvrzení jejich organizaci vystihuje.
Každou
z jedenácti
jednotlivých
charakteristik
tvořily vždy dvě pevně daná tvrzení, ze kterých byl vytvořen následující průměr výsledků. Výsledky se mohly pohybovat na škále od hodnoty 2 u vedoucích pracovníků, od hodnoty 0 u operátorů až po hodnotu 10. Dotazník vyplnilo 11 vedoucích pracovníků a 11 operátorů. Skóre je pak jejich průměrným výsledkem. Čím vyšší je skóre, tím je hodnocení charakteristiky učící se organizace pozitivnější. V následující tabulce
jsou
znázorněny
výsledky
dotazníků
obou
skupin
dotazovaných. Přesné znění dotazníků naleznete v příloze č. 1.
Charakteristiky učící se organizace
Skóre
1. Učení jako součást formulace strategie 2. Participativní přístup 3. Informatika 4. Formativní účetnictví 5. Vnitřní výměna 6. Pružný systém odměňování 7. Podporující struktury 8. Sběr informací o vnějším prostředí 9. Inter-organizační učení 10. Atmosféra podporující učení 11. Příležitost osobního rozvoje pro každého
Vedoucí pracovníci Operátoři 6,63 5,09 7,09 5,81 5,9 5,9 5,27 5,36 7,18 6,45 7,09 7,09 7,54 7,18 5,63 5,27 4,18 3,63 7,18 5,18 7,54 7,9
Tabulka č. 1. Výsledky dotazníků
51
4.2 Zhodnocení výsledků dotazníku Ze získaných údajů můžeme odvodit, které charakteristiky jsou v Mediaservisu zvládnuté, a naopak ve kterých jsou ještě rezervy. Z výsledků vyplývá, že jednotlivé charakteristiky vidí vedoucí pracovníci i zaměstnanci velmi podobně. Větší rozdíly v hodnocení
byly
přístup
atmosféra
a
zaznamenáno,
že
zaznamenány
5
u
charakteristiky
podporující
z 11
učení.
dotazovaných
U
participativní operátorů
nedokázalo
bylo
odpovědět
na
otázku číslo 13 a 19. Na tato dvě tvrzení neodpověděli operátoři z důvodu,
že
ve
své
pozici
nedokázali
stanovisko
správě
zhodnotit. Nejvyšší
hodnota
byla
zaznamenána
pro
charakteristiku
příležitost osobního rozvoje, kterou shodně označily obě skupiny dotazovaných. Tento výsledek nebyl pro mě překvapením, neboť jak vím z vlastní pracovní zkušenosti, osobní rozvoj zaměstnanců je pro Mediaservis jednou z hlavních priorit. Všechna realizovaná školení,
která
jsou
zaměřena
na
osobnostní
rozvoj
(školení
komunikace, prodejních dovedností) poskytují zaměstnancům mnoho zkušeností,
které
využijí
nejen
při
plnění
pracovních
povinností, ale také v běžném životě. Příkladem může být dobrá reakce
na
námitky
ze
strany
druhých
osob,
profesionální
vystupování při telefonních hovorech, zvládání vypjatých situací apod. Jistě neméně důležitým prvkem osobního rozvoje je vědomí profesního růstu. Mediaservis, jak již bylo řečeno výše, nabízí svým zaměstnancům možnost kariérního růstu na různé pozice. Na
dalších
vysoce
charakteristika odměňování. flexibilní
hodnocených
podporující
Podporující systém,
i
struktury
struktury když
pozicích
se
tvoří
nároky
a
se
umístila
pružný
v Mediaservisu ze
strany
systém velmi
zadavatelů
neustále mění, funkční organizace musí být připravena okamžitě tyto požadavky akceptovat a následně zrealizovat. A však i přes svoji flexibilitu dokáže Mediaservis zabezpečovat stále stejně pevné jistoty pro své zaměstnance. Pružný způsoby.
systém Prvním
odměňování způsobem
je
v Mediaservisu
jsou
52
peněžité
zajištěn
prémie
dvěma
(výkonnostní
prémie, docházková prémie, osobní ohodnocení), druhým způsobem je nepeněžitá forma prémie (kupóny do kina, poukázky na nákup zboží v různých typech obchodů, soutěže o hodnotné ceny). Vůbec nejnižší hodnocení bylo zaznamenáno u tvrzení: často se scházíme
s pracovníky
jiných
podniků,
abychom
si
vyměnili
informace a zkušenosti, které je součástí charakteristiky Interorganizační učení. Důvodem je především konkurenční boj, kdy každá firma podobného zaměření si chrání své osvědčené metody, aby si udržela své postavení na trhu. Ostatní
charakteristiky
nadprůměrného
hodnocení,
celek
pozitivně
Možno
tedy
vnímá
říci,
že
dosahovaly z čeho
jednotlivé je
na
lze
průměrného, usuzovat,
prvky
dobré
učící
cestě
stát
a
častěji
že
firma
se
organizace.
se
jako
učící
se
organizací se všemi prvky k tomu náležejícími. Z vlastní zkušenosti mohu říci, že za poslední dva roky došlo v Mediaservisu k výraznému pozitivnímu posunu celkové strategie, který
vyústil
v zavedení
Systému
managementu
kvality
ISO
9001:2000 na poskytování komplexních telemarketingových služeb v oblasti B2C a B2B.
Schéma č. 7. Grafické znázornění výsledků hodnocení jednotlivých charakteristik
53
4.3 Mediaservis jako model učící se organizace Jak bylo popsáno v kapitole 3, existuje více modelů učící se organizace, podle kterých se mohou organizace formovat. Dle mého názoru nese Mediaservis mnohé charakteristiky modelu, jenž stanovil Pedler. Pro Mediaservis je typické, že veškeré složky se rozvíjejí společně. Fungování společnosti stojí na propojeném
systému,
který
zdůrazňuje
rovnocenný
vývoj
všech
prvků a v závěru tvoří komplex jednotné, stále se transformující organizace. A však není možné tento model jednoznačně stanovit, neboť se samotná organizace neřídí jednotnými prvky určitého modelu.
54
5. Diskuse
V následující
kapitole
se
budu
věnovat
kompletizaci
zjištěných poznatků, které budu srovnávat s teorií. Teoretická
vytvořila
část
nastavila
linii
pro
základnu
výchozí
pro
studii
rozpracování
týkající
se
tématu,
učící
se
organizace. Jednotlivé
kapitoly
mi
objasnily
nejdůležitější
složky
celkové koncepce pro učící se organizaci, díky které jsem mohla proniknout do problematiky. Na základě teoretické části práce jsem vypracovala případovou studii organizace, která mi přinesla nové poznatky z reálného života učící se organizace. Pokud
budeme
považovat
Mediaservis
s.
r.
o.
za
učící
se
organizaci, musíme zohlednit poměrně krátkou dobu od přípravy pro zavedení Systém managementu kvality ISO 9001:2000, který byl výchozím momentem nového vnímání firemní strategie. Pohled na učící se organizaci bývá často vnímán jako vzdělávání svých
zaměstnanců.
Proto
je
nutno
že
říci,
vzdělávání
tvoří
pouze nedílnou součást konceptu učící se organizace. Z uvedených důraz
na
výsledků
vzdělávání
vyplývá všech
fakt,
svých
že
firma
členů,
klade
systém
prioritní
vzdělávání
je
propracován do detailů, skládá se ze vzdělávacích procesů, které na
sebe
plynule
navazují
a
tím,
zaručují
vysokou
kvalitu
vzdělanosti. Nejslabším organizační jiných
místem
učení,
organizací
Mediaservisu
kterým
by
s.
společnost
k vlastnímu
prospěchu.
r.
o.
je
využívala Tento
inter-
zkušenosti
výsledek
je
logický, protože si Mediaservis s. r. o. chrání svou metodiku při práci s klienty, tak aby nebyla ohrožena jeho pozice. Pozornost je třeba zaměřit i na oblast formativního účetnictví. Způsob fungování financí v podniku spadá výhradně do oblasti kompetentních osob. Zaměstnancům by mělo být více umožněno učení o fungování financí v podniku, protože i finanční politika se zaměstnanců
nepřímo
týká.
Finančně
55
prosperující
společnost
dokáže svým zaměstnancům poskytnout vysoké jistoty v pracovním i osobním životě a tím je často motivuje k vyššímu nasazení. V Mediaservisu s. r. o. jsou zobrazeny všechny charakteristické rysy učící se organizace, popsané v kapitole 2. V Mediaservisu nalezneme
přátelskou
atmosféru
povzbuzující
k učení,
vnitřní
výměnu informací a zkušeností mezi členy pracovně zkušenějšími, firma je flexibilní, adaptabilní, dokáže se poučit z vlastních chyb. Firma za svoji existenci prošla vývojem, který nastartoval proces vedoucí k fungující učící se organizaci, avšak je nutné v této cestě pokračovat a její rozvoj zdokonalovat.
56
IV. Závěr Učení
můžeme
v dnešní
z nejdůležitějších
náplní
moderní
době
lidského
považovat
života.
za
Neustálý
jednu rozvoj
schopností, dovedností a vědomostí je důležitý nejen pro člověka samotného, ale i pro firmu, ve které je zaměstnaný. V zájmu každé
prosperující
firmy
je
klást
velký
důraz
na
všestranné
a průběžné vzdělávání svých zaměstnanců, protože pouze tak si může firma upevňovat svoje postavení na trhu plném konkurenčního boje. Koncept učící se organizace je pak ideálním stavem, při jehož zavádění je nutné brát organizaci, jako živý organizmus, se svými individuální potřeby. Tento koncept pak vnáší do firmy podstatné
prvky,
které
podporují
firemní
kulturu
a
rozvíjí
pozitivní vztahy mezi všemi členy organizace. Cílem práce bylo představit ucelený, jasně strukturovaný koncept učící se organizace, hlavních podmínek a faktorů, které jsou východiskem pro vznik a fungování učící se organizace. Z celé
práce
vychází
snaha
ukázat
pozitiva,
jenž
přináší
zavedení tohoto konceptu ve firmách. V první
části
byly
shrnuty
základní
charakteristiky,
formy
a metody, které mohou být v učící se organizaci uplatňovány. Čtenář by měl být po přečtení této části s konceptem učící se organizace
seznámen
tak,
aby
pochopil
význam,
proč
je
tak
důležité usilovat o její prosazování do široké škály různých typů organizací. Následná výzkumná část práce znázornila na konkrétním případě, jak je tento systém zrealizován a využíván ve firmě Mediaservis s. r. o. Především zde byl kladem důraz na systém vzdělávání, který
tvoří
podstatnou
část
celého
konceptu.
Cílem
výzkumné
části bylo objektivně propojit teoretické poznatky do reálného pracovního prostředí. Tato práce se týkala především strategických prvků v učící se organizaci, které je možno považovat za pomůcku a inspiraci při zvládání reality a tím organizaci posouvat na vyšší a vyšší pozice ve stále se zkvalitňující konkurenci.
57
Literatura: 1. ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5. 2. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3. BARTÁK, Jan. Knowledge management : k rozvoji lidských zdrojů v prostředí změn. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2006. 135 s. ISBN 80-86723-18-6. 4. BARTÁK, Jan. Profesní vzdělávání dospělých. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2007a. 264 s. ISBN 978-80-86723-34-1. 5. BARTÁK, Jan. Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa Publishing, 2006. 183 s. ISBN 80-86851-17-6. 6. BARTÁK, Jan. Vzdělávání ve firmě. Praha: Alfa Publishing, 2007b. 162 s. ISBN 978-80-86851-68-6. 7. BLÁHA, Jiří. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books a.s., 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. 8. COLLISON, Chris, PARCELL, Goff. Knowledge management : praktický management znalostí z prostředí předních světových učících se organizací. Brno:
Computer Press
a. s., 2005. 236 s. ISBN 80-251-0760-4. 9. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beek, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 10. GREGAR, Aleš. Řízení lidských zdrojů. Zlín. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2007. 134 s. ISBN 978-80-7318601-2. 11. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. 12. KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální řízení : teoretická východiska a vývoj. Praha: Eurolex Bohemia, 2004. 158 s. ISBN 80-86432-97-1. 13. KOLMAN, Luděk. Výcvik zaměstnanců. Praha: LINDE nakladatelství s. r. o., 2005. 107 s. ISBN 80-86131-629.
58
14. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. 15. MAKOVSKÁ, Kristina. Směrnice ZAK-012-2007. Brno: Mediaservis, 2007. 10 s. 16. MAKOVSKÁ, Kristina. Směrnice ZAK-013-2007. Brno: Mediaservis, 2007. 13 s. 17. MUŽÍK, Jaroslav. Management ve vzdělávání dospělých. Praha: Eurolex Bohemia, s. r. o., 2002. 107 s. ISBN 8086432-00-9. 18. PALÁN, Zdeněk. Další vzdělávání ve světě změn. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2007. 72 s. ISBN 97880-86723-31-0. 19. Průvodce zákaznickým centrem : „Step by Step“. Brno: Mediaservis s.r.o., 2007. 19 s. 20. SENGE, Peter M. Pátá disciplína : teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management Press, 2007. 439 s. ISBN 978-80-7261-162-1. 21. SCHNEIDEROVÁ, Anna. Vzdělávání a personální činnost. Ostrava: Ostravská univerzita, 2003. 77 s. ISBN 807042-930-5. 22. SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století. (Předstihneme nejlepší!!!). Praha: Professional Publishing. 258 s. ISBN 80-86419-88-6. 23. ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI, 2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7. 24. TICHÁ, Ivana. Učící se organizace. Praha Alfa Publishing, 2005. 141 s. ISBN 80-86851-19-2. 25. TICHÁ, Ivana, HRON, Jan. Strategické řízení. Praha: Credit, 2002. 235 s. ISBN 80-213-0922-9. 26. VODÁK, Josef. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN978-80-247-1904-7.
59
Elektronické zdroje: 1. Mediaservis s. r. o. [online]. 2005, [cit. 2008-02-20]. Dostupný z:
.
2. Co je to“ Učící se organizace“? . [online]. 2007, [cit. 2008-02-08]. Dostupný z: .
3. Vzdělávání personálních manažerů ve veřejné správě : Trendy ve vzdělávání a rozvoji pracovníků. [online]. 2000, [cit. 2008-02-15]. Dostupné z: .
Seznam obrázků a tabulek Schéma č. 1. Zdroj: Hroník, 2007, s. 31.
9
Schéma č. 2. Zdroj: Petříková, 2002, s. 60.
11
Schéma č. 3. Zdroj Truneček, 2004, s. 94.
14
Schéma č. 4. Zdroj: Vzdělávání, 2000, s. 6.
15
Schéma č. 5. Znázornění možného kariérního postupu. Zdroj: Příručka Průvodce zákaznickým centrem Mediaserivisu, 2007.
43
Schéma č. 6. Schéma vzdělávacího procesu. Zdroj: Průvodce zákaznickým centrem Mediaserivisu, 2007.
45
Schéma č. 7. Grafické znázornění výsledků hodnocení jednotlivých charakteristik
53
Tabulka č. 1. Výsledky dotazníků
51
60
Příloha Dotazník Ivany Tiché, hodnotící 11 charakteristik učící se organizace.
DOTAZNÍK Vážený respondente, vážená respondentko, dostává se Vám do rukou můj dotazník. Hlavním cílem dotazníku je zjištění stavu Mediaservisu s.r.o. jako učící se organizace. Dotazník je anonymní, jeho výsledky budou využity za účelem bakalářské práce na téma Učící se organizace, metody, formy a využití v praxi. Dotazník obsahuje 22 stanovisek, které nesou charakteristiky učící se organizace. Vyhodnoťte vaši organizaci s využitím níže uvedených stanovisek. Použijte hodnotící škálu od 1 do 5, zakroužkujte příslušnou hodnotu. Hodnocení 1 znamená, že dané stanovisko neodpovídá podmínkám vaší organizace. Hodnocení na opačném konci škály (5) znamená, že je výrok v souladu s vaší organizací. Vyplněný dotazník prosím zanechejte u slečny Zuzany Muchové, vedoucí projektu. Děkuji Vám za Váš čas a ochotu, který věnujete vyplnění mého dotazníku. Gabriela Suchánková [email protected] 777958488 1. Společnost Mediaservis s.r.o. pravidelně vyhodnocuje trendy v oblasti společenské, ekonomické, politické a vývoje trhu. 1 2 3 4 5 2. Každý zaměstnanec má možnost podílet se na vytváření strategie (návrhy na zlepšení prodejní strategie, návrhy týkající se vzdělávání zaměstnanců, návrhy pro inovaci postupů atd.) 1
2
3
4
5
3. Každý má přístup k podnikovým informacím. 1
2
3
4
5
4. Informace o finančních dopadech jednotlivých kroků jsou k dispozici příslušným pracovníkům hned, jakmile jsou známy. 1 2 3 4 5
61
5. Organizační jednotky mají jasnou představu o svém vlastním účelu i o účelu ostatních organizačních jednotek. 1 2 3 4 5 6. V Mediaservisu s.r.o. je dobrá práce odměňována různými způsoby, peněžitými i nepeněžitými. 1
2
3
4
5
7. Podnikové struktury jsou velmi pružné a rychle se přizpůsobují různým potřebám či úkolům. 1
2
3
4
5
8. Zcela přirozeně přinášejí zaměstnanci do podniku informace o vnějším prostředí, konkurentech, zákaznících atd. a sdílejí je s ostatními. 1
2
3
4
5
9. Angažujeme se ve společném podnikání, abychom vyvinuli nové služby a naučili se od svých partnerů nové metody. 1
2
3
4
5
10.Zaměstnanci nejsou obviňováni za špatné zprávy. 1
2
3
4
5
11.Všichni jsou podporováni v úsilí učit se novým věcem a získávat nové schopnosti. 1
2
3
4
5
12.Hledáme nové směry rozvoje experimentováním a realizací pilotních projektů. 1
2
3
4
5
13.Důležité záměry jsou nejdříve projednány v nejširším plénu a potom realizovány. 1
2
3
62
4
5
14.Informační technologie nejsou pouze prostředkem automatizace procesů, ale napomáhají společně realizovat nové věci. 1
2
3
4
5
15.Zaměstnanci dobře chápou význam podnikových zdrojů i způsob jejich využívání. 1
2
3
4
5
16.Různé organizační jednotky sdílejí informace a vypomáhají si svými dovednostmi, kdykoli situace takovou potřebu vyvolá. 1
2
3
4
5
17.Většina zaměstnanců má vliv na tvorbu systému odměňování. 1
2
3
4
5
18.Podnik podporuje zaměstnance v podávání návrhů na změny v organizaci práce. 1
2
3
4
5
19.Podnik vybudoval efektivní komunikační kanály pro sběr, zpracování a distribuci informací o vnějším prostředí. 1
2
3
4
5
20.Často se scházíme s pracovníky jiných podniků, abychom si vyměnili informace a zkušenosti. 1
2
3
4
5
21.Hlavním záměrem hodnocení pracovníků je zjištění potřeb jejich profesního i osobního rozvoje. 1
2
3
4
5
22.Podnik nabízí dostatek příležitostí a zdrojů k profesnímu rozvoji pracovníků (pracovníci mají otevřený přístup ke vzdělání a kvalifikačnímu růstu) 1
2
3
63
4
5
