KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd

Benelux

Oprichter Masaaki Imai

KAIZEN is…

KAI

Veranderen

Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal! ... CI Lean Strategie!

Hoe ondersteunen wij?

ADVISEREN

TRAINEN

ONTWIKKELAARS

Zelf continu verbeteren.

FACILITEREN

COACHEN

Lean is…

Lean is een leer- en verbetersysteem dat wordt gedragen door de gehele organisatie met als doel het duurzaam vergroten van het vermogen om optimaal in te spelen op de vraag van de klant. Thinking People System (TPS) Het is een cultuur (niet alleen een verzameling van tools)

KAIZEN leidt tot Lean

KSF

EFFICIËNT WERK

GEEN FOUTEN

EFFECTIEF WERK

Beheersen PROCESSEN en KOSTEN

KSF

KLANTEN

MEDEWERKERS

INTERN EN EXTERN

Betrokkenheid

LEVERANCIERS

WET- EN REGELGEVING

KAIZEN Lean Ÿ Het Kaizen Management Systeem

KAIZEN VERANDERMANAGEMENT Verwijder verspillingen

Verwijder verspillingen

Verspillingen

MURA

MURI

ONGEWENSTE VARIATIE

OVERBELASTING

MUDA GEEN TOEGEVOEGDE WAARDE Ÿ WIL DE KLANT NIET VOOR BETALEN DE 7 VERSPILLINGEN WACHTEN Ÿ BEWEGEN Ÿ DEFECTEN Ÿ HERSTELLEN Ÿ OVERPROCESSING OVERPRODUCTIE Ÿ VOORRAAD

Voorbeelden van verspillingen

PRESTATIES Onderbrekingen Verlies van kennis, ervaring en vaardigheden Inefficiënte werkmethoden Verkeerde persoon doet het werk Etc.

KWALITEIT ‘Failure Demand’ Onduidelijke (interne) klantvraag Procesfouten Fouten van de klant Herhaalwerk Etc.

BESCHIKBAARHEID Zinloze tijd (geen toegevoegde waarde) Zoeken Opstarten van werk of systemen Wachten (op anderen) Omschakeling tussen taken Etc.

Paradigma’s Ÿ Weerstanden tegen verandering

§ 

We hebben het altijd zo gedaan

§ 

Het is niet mijn verantwoordelijkheid

§ 

Niemand heeft het mij verteld

§ 

Ik heb er geen tijd voor

§ 

Ja, maar….

§ 

Is goed, maar ik verander het toch niet

§ 

Weer een intiatief, maar het duurt toch niet lang

§ 

Er zijn belangrijkere problemen / uitdagingen

§ 

Het is hier niet mogelijk / gaat hier niet werken

§ 

We hebben al genoeg werk / we hebben het druk zat

§ 

Wat zit er voor mij in

Wat is een succesvolle KAIZEN Lean-strategie? Verbetering van alle kritische doelen …

… over langere tijd …

door de leiding ...

Tevredenheid klanten

Blijvend verschil

Voorraden

+ Kosten

Tevredenheid medewerkers

… gestuurd

… leiden tot groei en tot verbetering van de prestatie van de organisatie . Groei

Financiële resultaten

… en gedreven door de medewerkers …

Voorbeelden Finance & Control

§  Kortere maandafsluitingen §  Klantgerichte rapportering §  Reductie aantal uren in meetings §  “Zoektijden” elemineren §  Vereenvoudiging facturatie §  Efficiënter en effectiever debiteurenbeheer §  …..

Problematiek – Debiteurenbeheer Shurgard

§  Slecht debiteurenbeheerproces: §  Verschillende landen met ieder een eigen variant op het proces §  Besloten process mapping actuele situatie over te slaan

§  Cultuurverandering van << LAAT DE KLANT BETALEN! >> naar << BETALING ZEKERSTELLEN >> en << HELP KLANT >>

Het Team

§  Breed team: site management, admin, bad debt, area management… zag er goed uit §  Later ontdekt: escalatie heeft grote juridische gevolgen §  Was normaal voor Shurgard §  Niemand van Legal in het team §  Zorg dat iemand van Legal erbij komt!!

Richtlijnen

§  Wat is het doel van het servicesysteem? Bepaal de werkelijke vraag van de klant. Wat zijn de grenzen? Begrijp ze. §  Verminder of verwijder veelvoorkomende Failure Demand §  Waarom is er herhaalwerk? §  Hoeveel rapporten worden er gemaakt, worden er niet gebruikt of worden telkens opnieuw gemaakt? §  Waarom moet je steeds op zoek op vragen naar meer informatie?

Hoe Failure Demand aan te pakken?

Voorbeeld

Selectie tool

Acties en tegenmaatregelen Evaluatie van de verschillende implementatiemogelijkheden - Kosten-Tijd-afweging - Kosten-Baten-afweging

Kosten

Kosten

Tijd

Baten

Gestructureerd problemen oplossen

Failure Demand problemen oplossen

Richtlijnen

§  Wat is het doel van het servicesysteem? Bepaal de werkelijke vraag van de klant. Wat zijn de grenzen? Begrijp ze. §  Verminder of verwijder veelvoorkomende Failure Demand §  Verwijder verspillingen en verliezen §  Bepaal de toekomstige status en roadmap §  Overweeg vervolgens de capaciteit

Process Mapping

Vier verschillende perspectieven op een proces: §  Wat denk je dat het proces is? §  Wat is het proces werkelijk? §  Hoe kan het proces zijn? §  Hoe zou het proces moeten zijn?

Mapping typologie

Klant Betrokkenheid

Herhaling

Laag

Hoog

Laag

Ideaal

Maatwerk

Hoog

Transactie

Interactief

Process Mapping

§  Transactioneel: process mapping in detail §  Interactief: swimlanes §  Op maat maken: §  Process mapping niet geschikt §  Overall processboard: hoofdproces (gefaseerd) §  Vind repeterende elementen: kunnen transactioneel of interactief zijn §  Doe resource analyes (hoe de tijd te gebruiken)

§  Idealisatie: een specialisten-business

Swimlanes

Proces ontwikkeld – Hoe verder?

§  Presentatie aan belangrijkste stakeholders §  Vergaren van feedback of §  << WE WILLEN NIET VERANDEREN >> §  Finetuning van het uiteindelijke proces: §  Fouten §  Onvolledigheden §  Locale aanpassingen

Vandaag

§  Proces gefinaliseerd §  Documentatie in << WHIZZY BIZZY >> §  IT-systemen worden aangepast

Wat hebben we bereikt?

§  Store management

Tijdwinst op debiteurenbeheer t.b.v. meer klantfocus Bijdrage aan beter resultaat

§  Legal centraal

Minder interventies Minder deurwaarderskosten Minder externe legal services

Maar belangrijker

§  Klanten

Minder discussies en conflicten Hogere tevredenheid

§  Minder stress voor alle partijen

VRAGEN?