Kaizen - více akcí, méně slov Kaizen není metoda - je to způsob života a kultura podniku Napište do Googlu slovo Kaizen a dostanete více než 4 miliony odkazů. Zadejte v Amazonu vyhledávat toto slovo a najdete 3850 knih, ve kterých se vyskytuje. Asi to bude něco důležité. Pozor na Masaaki Imaie! Listuji v knize Kaizen, kterou napsal Masaaki Imai, a myslím si, že její obsah neodpovídá současnému vývoji toho, co se ve světě nazývá Kaizen anebo česky systém neustálého zlepšování. Už první věta na obalu je zavádějící - "Kaizen - metoda jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku". Jsem hluboce přesvědčen, že Kaizen je spíše prvek podnikové kultury, než metoda a už vůbec by jsem neomezoval kaizen jenom na výrobní činnosti. Toto je veliký handicap mnoha japonských firem - silná orientace na hledání a odstraňování plýtvání ve výrobě. Mnoho plýtvání však vzniká také v administrativě, vývoji výrobků a služeb nebo v logistice. A ne jenom to. Plýtvání v administrativě, vývoji, nebo v jiných servisních činnostech, způsobuje následně mnoho plýtvání ve výrobě. Právě zdůrazňování toho, že se kaizen zaměřuje na výrobu ale i samotný název "štíhlá výroba" jsou velmi škodlivé a v mnoha firmách vedly k mnoha chybám. M.Imai dává do protikladu inovace (západní orientace) a kaizen (japonský přístup). Inovace jsou však dnes ve firmách rozvíjeny v mnohem širším rozsahu - inovace produktů a služeb, inovace procesů, inovace podnikatelských systémů a inovace managementu. Také prezident společnosti Toyota, Katsuaki Watanabe říká: „Před 15 lety bych byl řekl, že Toyota dokáže dosáhnout své dlouhodobé cíle při dostatku lidí s pomocí systému neustálého zlepšování procesů Kaizen. Dnes musíme kombinovat přístupy plynulého, drobného zlepšování typu Kaizen stále víc s radikálními, inovačními změnami, které nazýváme Kakushin nebo Kaikaku.“ Vývojový proces ve firmě Toyota je definovaný jako proces tvorby a řízení znalostí s cílem vytváření kontinuálního toku vysoce ziskových produktů. Základem úspěchu společnosti Toyota tedy, nejsou pouze jednotlivé prvky štíhlé výroby. Je to především způsob práce se znalostmi – pracovníci ve vývoji i ve výrobě neustále hledají řešení problémů, experimentují, vyhodnocují úspěšná i neúspěšná řešení – ale především se učí, rozšiřují znalostní kapitál firmy. V knize Kaizen jsem našel také pojem TQC (Total Quality Control) přeložen jako "absolutní kontrola kvality". Myslím si, že tento způsob interpretace pojmu TQC je v přímém rozporu s jeho skutečným obsahem. Sedmý druh plýtvání tato kniha označuje jako "plýtvání ve formě kazových jednotek" a pod. Je zajímavé, co všechno může vzniknut nešikovnými překlady mezi různými jazyky. Poučení - knihy o kaizenu čtěte s rozvahou a jejich rady používejte s rozumem. Příklady z firem ze 60., 70. a 80, let minulého století jsou užitečné a zajímavé, ale svět se změnil. Změnili se také lidé. I v Japonsku je dnes mladá generace orientovaná spíše na západní způsob života a firmy využívají nové formy motivace i organizace práce. Systémy pro individuální zlepšovací návrhy jsou stále více kombinovány nejen s workshopovým zlepšováním (QCC - kroužky kvality, Blitz Kaizen), ale také s projektovým zlepšováním. Ve firmě Toyota se tato 8 kroková metodika nazývá Toyota Business Practice a velice připomíná západní systémy Six Sigma. Kaizen se v posledních letech stále více orientuje nejenom na lokální zlepšování procesů v dílně, ale na zlepšování celého toku. V tomto kontextu je velice důležité propojit celou metodiku Kaizen aktivit s managementem úzkých míst v podniku.
Kaizen nejsou zoufalé "kaizen akce" na dílně, které probíhají pod heslem "co bychom tak ještě zlepšili?" Kaizen je proces řízený managementem, který v prvním kroku definuje současný stav procesů, v druhém kroku definuje jejich cílový stav a ve třetím kroku provádí řadu koordinovaných akcí na dosažení cílového stavu. Jak jednoduché! Kaizen je akce, kaizen je život Mnoho firem investuje hodně peněz do vzdělávání, prohlídek firem a projektů implementace systému Kaizen. Problém je v tom, že se Kaizen nedá naučit ani odkoukat na studijní cestě. Kaizen se nedá ani implementovat. Zní to, jako kdyby farář hovořil o "implementaci lásky do praxe". Kaizen se dá jenom žít. Kaizen začíná sebereflexí a pokorou, která je základem schopnosti učit se a zdokonalovat se. Je jediná věc na světě, kterou můžeme zlepšovat 24 hodin denně - sebe samého, náš vlastní život, naše hospodaření s časem, naše schopnosti věnovat svůj čas důležitým věcem. Prvním pilířem kaizenu je osobní kaizen, kterým zlepšujeme sebe samého - sebeuvědomění, kritický pohled do zrcadla, úcta k poznání a lidem kolem nás, úsilí vytvářet užitečné návyky ve svém životě - učit se, učit lidi ve svém okolí, schopnost měnit informace na znalosti v konkrétních akcích, proaktivita, schopnost plánovat a řídit aktivity v čase, schopnost udržovat rovnováhu ve svém životě a tím dosahovat vysokou individuální výkonnost. Druhým pilířem kaizenu je vytváření důvěry a vzájemné spolupráce. Vyšší důvěra znamená vyšší rychlost a nižší náklady, říká S. Covey junior. „Technika a technologie jsou důležité, úlohou tohoto desetiletí je nezůstat jen při nich, ale přidat k nim ještě důvěru,“ dodává Tom Peters. Důvěra a otevřená komunikace jsou základem pro rychlou identifikaci skutečných problémů a jejich příčin a také pro zlepšování. Zlepšování je týmová spolupráce a pro týmovou spolupráci je třeba vytvářet kulturu řešení problémů a konfliktů pomocí konsenzu (win - win), týmového ducha, společného sdílení nejlepších praktik (zaznamenávání učení se), učení se z minulých akcí. Vzájemná důvěra a spolupráce znamenají také méně dlouhých schůzí, prezentací, alibistickým mailů, zbytečných reportů a více času pro konkrétní akce.
Obr.1. Kořeny zlepšování jsou hodnoty Třetím pilířem systému Kaizen je organizace systému řešení problémů v podniku (obr.2), která obsahuje tyto prvky: 1. Zachycení problému, jeho okamžitá analýza a identifikace příčin
2. Opatření a návrhy na řešení přímo v procesním týmu, zlepšovací návrhy 3. Systém workshopů, které řeší komplexnější meziprocesní problémy a zlepšují procesy s ohledem na roční cíle zvyšování výkonnosti firmy 4. Systém řízení projektů, které řeší velmi složité problémy a slouží především na dosahování strategických cílů organizace (hoshin kanri, A3 reporty) Jak probíhá kaizen v našich firmách? Kaizen, Blitz Kaizen, Breakthough Kaizen, kaskádový Kaizen, Quick Win Week, KVP, KVP2, Ideen Management, CIP - to jsou jen některá evropská označení pro systém neustálého zlepšování procesů. V letech 2000 - 2008 Fraunhofer IPA Slovakia prováděla výzkum vývoje fungování systému kaizen v evropských podnicích. Při výzkumu byly použity tyto metody: - Procesní dvoudenní audit přímo v podnicích - Rozhovory s klíčovými pracovníky (management, specialisti, mistři, řadoví pracovníci) - Anonymní dotazníky - Benchmarking systémů pro kontinuální zlepšování procesů mezi japonskými a evropskými firmami
Obr.2. Systematické řešení problémů
Bylo analyzováno 58 malých a středních podniků (MSP) z oblasti strojírenství, elektrotechniky, potravinářství, stavebnictví, výroby nábytku a dodavatelů komponentů a 65 velkých mezinárodních firem z oblasti automobilového průmyslu, zpracování dřeva, elektrotechniky a strojírenství. Jak tedy vypadá realita kaizenu v těchto firmách? •
Mnohé firmy nemají žádnou organizaci na systematické řešení problémů (68% MSP, 32% koncernů). V těchto firmách jsou často všechny problémy na poradách managementu označeny za "projekty". Výsledkem je stále s zvětšující seznam projektů a nevyřešených problémů. Největší problémy se potom řeší ve stresu, pod časovým tlakem, nesystematicky a bez odstranění jejich skutečných příčin.
•
Mnoho firem pod pojmem kaizen označuje zlepšování procesů s pomocí zlepšovacích návrhů pracovníků. Workshopy a projekty nemají žádnou organizační podporu a probíhají živelně. Chybí organizační propojení těchto tří forem zlepšování procesů. Integrovaný systém individuálního zlepšování, workshopů a projektů byl nalezen jenom ve 23% koncernů a 3% MSP.
•
Mnoho "systémů zlepšování" funguje formálně. Firmy mají příručky zlepšování, kaizen koordinátory, kaizen experty, kaizen asistenty, ale chybí to hlavní - kultura hledání problémů a jejich příčin, otevřená komunikace, nespokojenost se současným stavem, důvěra a spolupráce při řešení problémů. Také manažeři se často orientují na řešení lokálních problémů a více energie věnují "střežení své židle" než rozvoji svých pracovníků a řešení skutečných problémů.
•
Zlepšování se orientuje především na výrobní procesy (5S, redukce časů seřízení, OEE, ergonomie, redukce časů a plýtvání v procesech, taktování linek). Plýtvání v ostatních oblastech podniku se řeší jenom okrajově.
•
Chybí systematický výběr témat na zlepšování a metodika jejich řešení, pracovníci jsou často přetížení, frustrovaní a málo motivovaní, často přeskakují z jednoho tématu na druhý bez toho, aby byl problém důsledně vyřešen a mnohé problémy se vracejí, protože nebyly odstraněny jejich skutečné příčiny.
•
Byrokracie, triky, formální zlepšování - sbírání "čáreček na papíře". V mnoha firmách se už při náběhu výroby uměle vytváří v procesech "rezerva", ze které se potom "zlepšuje". Mnoho manažerů se orientuje na krátkodobé výsledky a jistotu. Nejsou ochotni riskovat a definovat protiřečivé a náročné cíle. Hra na jistotu je však strategicky velice riskantní.
•
Zlepšování procesů a inovace jsou v mnoha firmách organizačně odděleny. V podstatě se však jedná o dvě formy vytváření vyšší hodnoty pro zákazníka, které musí být vzájemně propojeny, koordinovány a musí mezi nimi být rytmus. Současná krize bude vést k mnoha radikálním řešením - staré systémy budou rychle nahrazeny úplně novými řešeními. Kontinuální zlepšování starého a nekonkurenčního systému je jako neustálé zdokonalování psacího stroje v době, kdy celý svět píše na laptopech.
Počet zlepšení na 1 pracovníka za rok Průměrná úspora na 1 zlepšení v Eurech
Japonské top firmy 46 7700
evropské top firmy 1,2 1000
Počet zlepšení na pracovníka za rok
Procento pracovníků zapojených do zlepšování (%)
Celkové přínosy ze zlepšování za rok (tis. Euro)
slabé
0,1
5 – 10
50 – 150
dobré
0,2 – 0,5
10 - 25
150 - 500
Evropská třída
0,5 - 1,5
25 – 40
500 - 1000
Světová třída
1,5 - více
35 – a více
1000 - více
Tab.1. Jak je váš systém zlepšování výkonný (firma s 1000 zaměstnanci) After Action Report – analýza reálného průběhu akce okamžitě po jejím uskutečnění Vykonává se: - Po ukončení složitého seřízení nebo údržbářského zásahu - Po ukončení směny - Po ukončení projektu a pod. Datum:
Místo:
Plánovaný výsledek:
Akce:
Skutečný výsledek:
Příčina rozdílu mezi plánem a skutečností:
Poučení:
Opatření pro budoucnost:
Zapsal:
Rozdíl:
Report učení se - používá se na zaznamenávání způsobů řešení různých problémů ve firmě, ale také při návštěvě jiných provozů, při projektech, zlepšovacích návrzích nebo při studiu literatury. Využívá se na systematické zaznamenávání dobrých a zlých zkušeností v jednoduché formě – náčrtek, foto, krátký popis akce Datum:
Problém:
Místo:
Akce: Řešení:
Kontakt, detaily:
Výsledek (+/-):
Poučení, doporučení::
Možná oblast využití:
Závěr Profesor Milan Zelený říká: "Příslib a touha jsou stejně efektivní v Červené knihovně jako v Knihovně mladého manažera: orosují oči a zatemňují mozek. Obojí vyprávějí inspirující příběhy (kterým se v managementu někdy říká „případové studie“), které čtenáře připravují na budoucnost tím, že mu slibují opakování minulosti. Mantrou bestsellerů je tzv. vysoká výkonnost (high performance) i když nikdo ještě vědecky nezjistil (a nikdo se k tomu ani moc nemá) čím je dobrá výkonnost podniku vlastně způsobena. Když se podaří dobrý výkon v nějakém podniku, často navzdory aktivitám manažerů, okamžitě vznikne kolem podniku mediální „svatozář“ (halo) a všichni, kterým se to (zatím) nepovedlo chtějí úspěch studovat – a bestseller je na světě. Každý na tom chce něco vydělat, hlavně ten producent bestsellerů, který již vymýšlí nějaké to další „Sedmero nejtajnějších zbraní k zajištění vysokého výkonu“ či podobné hlouposti. Vyvarujte se proto svatozáří, nekupujte knihy se svatozáří (anebo je alespoň čtěte s bohorovným úsměvem): jejich svatozář vám orosí zrak a zamlží mozek. Je čas na změny paradigmat a ne na kopírování toho co se dělo před 30 lety. Je čas na nové řešení a na konkrétní akce - ne na jejich popisování a diskutování o nich. Kaizen - více akcí, méně slov.
Staré ikony
Nový pohled
Redukujme náklady - šetření
Zvyšujme průtok – vytváření bohatství přes inovace (šetření je povinné)
Hledejme nadbytečné pracovníky a redukujme osobní náklady
Hledejme a rozvíjejme talenty a smysluplnou práci pro ně
Neustále zlepšujme existující výrobky a procesy
Zlepšováním jednou narazíme na hranici. Proto inovujme, vytvářejme nové výrobky a procesy
Investujme do nejnovější technologie
Investujme do nejlepších lidí
Zákazník je náš pán
Zákazník je náš partner
Když nemáme objednávky, redukujme kapacity
Hledejme nové příležitosti a vytvářejme nové trhy
