Kadernota Arbeidsintegratie SW

Kadernota Arbeidsintegratie SW

Kadernota Arbeidsintegratie

Inhoudsopgave 0.

Inleiding ................................................................................................................................... 3

1. 1.1 1.2

Beleid .................................................................................................................................. 4 Missie en visie .......................................................................................................................... 4 Wettelijk kader ........................................................................................................................ 5

2. 2.1 2.2

Product ............................................................................................................................... 6 SW-trajecten ............................................................................................................................ 6 Overige trajecten ................................................................................................................... 7

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Methode ............................................................................................................................. 8 Keuze ........................................................................................................................................ 8 Ergon Ontwikkel Methodiek ................................................................................................. 8 Competenties ......................................................................................................................... 8 Voortgang IOP ........................................................................................................................ 9 Ontwikkelmatrix ...................................................................................................................... 9

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Loopbaancentrum .......................................................................................................... 10 Beschrijving van het model…………………………………………. ................................. .10 Instrumentarium .................................................................................................................... 11 Consultatiefunctie ................................................................................................................ 11 Kennis- en informatieoverdracht....................................................................................... 12 Procesmodel ......................................................................................................................... 12

5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Posities en Rollen ............................................................................................................. 14 Rol medewerker ................................................................................................................... 14 Rol werkleiding ...................................................................................................................... 14 Rol personeels- en ontwikkelconsulent ............................................................................ 15 Rol detacheringsconsulent ................................................................................................ 15 Rol loopbaanadviseur ......................................................................................................... 16 Rol businessunitmanager .................................................................................................... 16

6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9

Middelen .......................................................................................................................... 18 Werk ........................................................................................................................................ 18 Werkfasen .............................................................................................................................. 18 Ontwikkelgesprekken .......................................................................................................... 19 Opleiden ................................................................................................................................ 19 Competentieontwikkeling kader ...................................................................................... 20 Management ........................................................................................................................ 21 Formatieplanning ................................................................................................................. 21 Parameters /managementdashboard............................................................................ 22 Systemen/software............................................................................................................... 22

Lijst van afkortingen................................................................................................................... 24 Begrippenlijst .............................................................................................................................. 25 Colofon ....................................................................................................................................... 26

Pagina 2 van 26


0.

Inleiding

Dit document beschrijft de uitgangspunten en de kaders van arbeidsintegratie en is bedoeld voor iedereen binnen Ergon die betrokken is bij arbeidsintegratie. Als kadernota geldt dit als het basisdocument waarbinnen arbeidsintegratie bij Ergon is gepositioneerd, geformuleerd en tot uitvoering komt. Tevens beschrijft deze kadernota welke processen, procedures, methodiek, instrumenten en taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden geldend zijn. Huidige aanpassing van de Kadernota is ingegeven vanwege drie actuele omstandigheden, te weten: Rapportage in het kader van de pilot Werken naar Vermogen (incl. uitwerking van de aanbevelingen uit het rapport Combo), Herstructureringsplan Ergon 2012-2015 en invoering van de nieuwe Wet Sociale Werkvoorziening als onderdeel van de Wet Werken naar Vermogen. Indien verdere ontwikkelingen dit noodzaken zal deze Kadernota (jaarlijks) geactualiseerd worden. Deze kadernota beschrijft het beleid en de uitvoering van arbeidsintegratie binnen Ergon op hoofdlijnen, voor zover het de Sociale Werkvoorziening betreft. Nadere uitwerking vindt plaats in de beschrijving van de processen en procedures arbeidsintegratie SW. Ditzelfde geldt voor wat betreft de detaillering van de beschreven rollen van de betrokken functionarissen bij arbeidsintegratie in termen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, zoals vastgelegd binnen de functiebeschrijvingen. Deze kadernota is vooralsnog alleen van toepassing op de uitvoering van de (nieuwe) Wet Sociale Werkvoorziening, maar wordt op basis van de beschreven uitgangspunten en kaders als voldoende toekomstbestendig beschouwd om in hooflijnen ook van toepassing te zijn op de verwachte wijzigingen in het stelsel van de sociale zekerheid i.c. het arbeidsmarktbeleid. Deze kadernota wordt gepresenteerd op intranet. De processen en procedures vinden hun uitwerking en beschrijving binnen Mavim; intranet onder “Kwaliteit &VCA”, “Procedures/Procedures Ergon (Mavim)”.

Pagina 3 van 26


1.

Beleid

1.1

Missie en visie

Missie Maatschappelijke participatie door arbeidsintegratie van personen met een (grote) afstand tot de arbeidsmarkt. Visie Deze missie vindt vertaling in onderstaande visie. • •

Ergon draagt bij aan voor de doelgroep duurzame werkgelegenheid, persoonlijke ontwikkeling, economische zelfstandigheid, sociale redzaamheid en volwaardig burgerschap. Ergon biedt personen de gelegenheid door het verrichten van arbeid deze afstand te overbruggen, ter bevordering van de integratie op de arbeidsmarkt.

Basisprincipes Ergon heeft vanuit deze visie haar basisprincipes voor arbeidsintegratie geformuleerd. • • • • • • • •

Arbeidsintegratie heeft een onlosmakelijke verbinding met de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Werk is het instrument voor persoonlijke ontwikkeling. Werk moet daarbij passen bij de mogelijkheden van de medewerker en personen aanspreken op hun zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en ontwikkelmogelijkheden. De werksoorten moeten ondersteunend zijn aan de ontwikkeldoelen. Arbeid moet een sociale omgeving bieden waarin personen zinvol kunnen werken, zich welbevinden en gerespecteerd worden. Duurzame plaatsing op de meest optimale werkplek in termen van continuïteit, ontwikkeling en economische rendement is het doel voor iedere medewerker. Daar waar mogelijk vindt doorstroom plaats naar een externe (reguliere) plaatsing. Het hebben van een arbeidsovereenkomst brengt rechten en plichten voor de medewerker met zich mee. De (facilitering van de) individuele ontwikkeling van de medewerker is de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden. Uiteraard is iedere medewerker zelf verantwoordelijk voor en betrokken bij zijn eigen ontwikkeling.

Randvoorwaarden Het feit dat het werk bij Ergon plaatsvindt in een beschutte omgeving en onder aangepaste omstandigheden wil niet zeggen dat medewerkers uitsluitend werk kunnen verrichten binnen eigen gespecialiseerde werkplaatsen. Het is juist vanuit het oogpunt van maatschappelijke participatie wenselijk dat de werkomgevingen geïntegreerd worden in een reguliere arbeidsorganisatie. Het streven van Ergon is dat ook de (nieuwe) doelgroep WSW vanaf 2013 waar dat maar enigszins mogelijk is onder beschutte omstandigheden binnen het regulier bedrijf werkzaam is. De beperktere financiële armslag van de Gemeenten bij de uitvoering van re-integratie en de sociale werkvoorziening, de beperkte verdiencapaciteit van de medewerkers en de noodzakelijke beschikbarheid van een beschutte omgeving van de werkvoorziening, leggen restricties op aan de diversiteit van werksoorten die door Ergon kunnen worden

Pagina 4 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie aangeboden. Dat begrenst derhalve ook de keuzevrijheid van diegenen die binnen de WSW gaan werken. De noodzakelijke voorzieningen die een medewerker nodig heeft om productieve arbeid binnen de SW te kunnen verrichten mogen niet een dermate groot beslag leggen op de beschikbare middelen, dat dit ten koste gaat van anderen die aangewezen zijn op betaalde gesubsidieerde arbeid. Er zullen financiële kaders gelden waarbinnen de totale kosten van een SW-arbeidsplaats (salaris, organisatie, begeleiding, voorzieningen e.d.) zich dienen af te spelen. Hoewel het doel duurzaam tewerkstelling en ontwikkeling is, ligt het primaat van de bedrijfsvoering van Ergon gelijktijdig bij rendementsoptimalisatie. Strak sturen op de beschikbaar gestelde budgetten is een must.

1.2

Wettelijk kader

Maatschappelijke participatie door arbeidsintegratie en persoonlijke ontwikkeling, wordt, door de overheid, maar ook door de sector zelf, steeds uitdrukkelijker gezien als de centrale missie. Arbeidsintegratie, zichzelf ontwikkelen en economische zelfstandigheid is niet meer een belangrijke doelstelling naast andere, maar is het primaire doel. Dit komt tot uitdrukking in het beleid van de overheid, van de sociale partners en van de sector zelf. Alle sociale en economische kaders, regelgeving en processen zijn gericht zijn op het bewerkstelligen van duurzame participatie door betaald werk. Voor eind jaren ’80 van de 20e eeuw

Vanaf eind jaren ’80 van de 20e eeuw

Vanaf tweede helft jaren ’90 van de 20e eeuw Als tweede doelstelling

Vanaf tweede helft jaren ’05 van de 21e eeuw

Vanaf 1 januari 2013

Ontwikkeling medewerker

Als onbedoeld gevolg

Ten behoeve van financieel rendement

Als centrale doelstelling

Productiefactor

Persoon

Invoering budgetfinanciering, tekorten voor rekening van de gemeenten Afnemer van goederen en diensten

Gemeente wordt klant en regievoerder

Klant en medewerker Gemeente regievoerder en klant

Duurzame participatie door betaald werk Klant en medewerker Gemeente regievoerder, klant en geldverstrekker

SW medewerker is

Zorgafnemer

Overheid

Rijkssubsidie, open einde financiering

Markt

Leverancier van werk

Afnemer van goederen, diensten en personeel

Klant en partner in samenwerking

Werkgever centraal: partner en klant

Pagina 5 van 26


2.

Product SW

Arbeidsintegratie is het op een methodische en systematische wijze toeleiden naar arbeid en ontwikkelen van de medewerker door arbeid. Binnen Ergon wordt arbeidsintegratie toegepast voor alle doelgroepmedewerkers met een (grote) afstand tot de arbeidsmarkt. Bij de uitvoering van arbeidsintegratie is er een aantal ontwikkelrichtingen. Arbeidsintegratie is in deze Kadernota van toepassing op alle medewerkers met een dienstverband SW. In het Individuele Ontwikkel Plan (IOP) wordt de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker verankerd, door vastlegging van competenties, begeleidingsintensiteit, ontwikkelrichting en ontwikkeldoelen. Ontwikkelrichtingen • Verticale ontwikkeling (opwaarts) met als ultieme doelstelling het werken naar vermogen bij een reguliere werkgever. Het ontwikkeltraject is er op gericht om de medewerker maximaal te ontwikkelen en duurzaam te plaatsen op de optimale werkplek. • Horizontale ontwikkeling, heeft als doelstelling de medewerker zo goed mogelijk te ontwikkelen op het huidige niveau van functioneren. - Als het traject is gericht op persoonlijke ontwikkeling vindt de ontwikkeling in eerste instantie plaats op werkplek en is ontwikkeling mogelijk via arbeidsgewenning, naar werkervaring en vakbekwaamheid. - Is het traject gericht op behoud van competenties, dan is vastgesteld dat de medewerker nauwelijks of niet meer ontwikkelt. De begeleiding is erop gericht de werkplek zoveel mogelijk te laten aansluiten op de mogelijkheden van de medewerker. Indien er veranderingen plaatsvinden bij de medewerker of in de functie kan alsnog een van de andere trajecten ingezet worden. • Verticale ontwikkeling (neerwaarts), waarbij de doelstelling is dat de medewerker zijn balans hervindt op een lagere niveau van functioneren. Het ontwikkeltraject is er op gericht om samen met de medewerker opnieuw passend werk op het hoogst haalbare niveau te vinden.

2.1

Trajecten

Regie De uitvoering van arbeidsintegratie ligt in de lijnorganisatie en de regierol bij poc/dc. Bij nieuwe instroom is dat na afronding van de intake & diagnose, via overdracht door de loopbaanadviseur. Regievoering is overigens geen eenzijdig proces is, maar altijd in samenspraak met alle betrokken partijen. Als er sprake is van doorstroom verandert de regievoering binnen de lijnorganisatie tussen de bedrijven BDP en BAP. Duidelijk moge zijn dat bij veranderende regie gezamenlijke communicatie, afstemming en warme overdracht tussen partijen noodzaak zijn, maar dat er desondanks van conflicterende belangen (ontwikkeling versus productie) sprake kan zijn die tot een oplossing moeten worden gebracht. Zie ook hoofdstuk 7 posities en rollen. In hoofdlijnen worden drie trajectsoorten onderscheiden. 1. De medewerker komt nieuw in dienst, wordt geplaatst bij BAP of BDP en ontwikkelt zich verder. 2. De medewerker wordt geplaatst via Begeleid Werken (BW) en ontwikkelt zich verder. 3. De medewerker heeft een vast dienstverband en volgt een traject dat is gericht op horizontale of verticale doorstroom.

Pagina 6 van 26


2.2

Overige trajecten

Een van de strategische keuzes van Ergon is om de bestaande infrastructuur tevens in te zetten ten behoeve van andere doelgroepen dan SW met een (grote) afstand tot de arbeidsmarkt. Voorbeelden hiervan zijn o.a. stages VSO, taakstraffen, langstroomtrajecten (WWB). Jaarlijks in het Ergon ondernemingsplan wordt bepaald hoeveel plaatsen voor langstroomtrajecten per Businessunit (BU) beschikbaar zijn. In de BU-plannen wordt jaarlijks een formatieplanning opgesteld. In de samenstelling van de formatieplanning wordt rekening gehouden met: • het totaal aantal formatieplaatsen, • de verhouding SW niet-SW.

Pagina 7 van 26


3.

Methode

3.1

Keuze

Ergon heeft vanaf 2005 gebruik gemaakt van de Melba-methode om persoonlijke ontwikkeling methodisch te ondersteunen. Mede op basis van de aanbevelingen uit het rapport Combo, de bevestiging van de keuze om de verantwoordelijkheid voor de regie en uitvoering van arbeidsintegratie volledig in de lijn te leggen, de tendens naar steeds meer externe (reguliere) plaatsingen en de komst van de Wet Werken naar Vermogen, is besloten om een nieuwe methodiek te ontwikkelen die beter aansluit bij de HRM-systematiek zoals geldend in het bedrijfsleven, praktisch beter uitvoerbaar is en minder administratieve lasten met zich meebrengt. De gebruikers van de nieuw ontwikkelde Ergon Ontwikkel Methodiek krijgen bij de invoering een gebruikerstraining. Daarna wordt de methodiek levend gehouden en onderhouden via de intervisiebijeenkomsten.

3.2

Ergon Ontwikkel Methodiek

De nieuwe methodiek is in 2011 ontwikkeld door een interne werkgroep onder begeleiding van IROKO. Hierbij is een aantal uitgangspunten geformuleerd waaraan de competenties die de ontwikkelmethodiek bevat, moeten voldoen. Namelijk: • Het betreffen gedragscompetenties; die eenduidig interpreteerbaar zijn, die tot duurzame ontwikkeling en plaatsing moeten leiden, die aansluiten bij de HRM-terminologie die in de arbeidsmarkt/werkgeverskant wordt gebruikt, die ook begrijpelijk zijn voor de (kandidaat-)medewerker, die voor alle doelgroepen toepasbaar zijn, • Met betrokkenheid van de (kandidaat-)medewerker; • Praktisch zijn; • Meetbaar zijn; • Het mogen er niet teveel zijn (maximaal zes); • Koppeling aan de participatieladder.

3.3

Competenties

De gekozen competenties om de medewerkers langs te ontwikkelen zijn: • Flexibiliteit • Zelfstandigheid • Prestatiemotivatie • Betrouwbaarheid • Sociale vaardigheden/gedrag • Aanvullend: basisvaardigheden taalbeheersing, energetische inzet, persoonlijke verzorging (geen gedragscompetenties). De competenties zijn gedefinieerd en de onderscheiden niveaus zijn benoemd en beschreven. Per (competentie)niveau zijn gedragsvoorbeelden uitgewerkt als hulpmiddel bij de beoordeling en is een set van coachingstips beschikbaar om een en ander planmatig te borgen en verder uit voeren. Pagina 8 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie De medewerker krijgt ook de gelegenheid om zelf inbreng te hebben in de waardering van zijn competenties. Er is een vragenlijst ontwikkeld die per competentie drie vragen stelt aan de medewerker. Hij kan dan zelf aangeven op die vragenlijst hoe hij het vindt gaan en hoe hij zich welbevind in zijn arbeid. Deze vragenlijst kan ook door de leidinggevende worden ingevuld en dient dan als basis voor het IOP-gesprek. Al het werkmateriaal en formulieren zijn opgenomen en worden geregistreerd in Teamsoft en verankering van de Ergon Ontwikkel Methodiek vindt plaats in Mavin. De methodiek als uitvoeringsinstrument van Arbeidsintegratie, alsmede de borging van de toepassing, het onderhoud en het beheer van de methodiek, is als onderdeel van het sociale en personeelsbeleid een verantwoordelijkheid van concern P&O.

3.4

Voortgang IOP

Jaarlijks vindt evaluatie van de voortgang functioneren en arbeidsintegratie plaats. De meting van de medewerker kan in Teamsoft worden ingevoerd. De scores en de onderbouwing genereren informatie voor het IOP.

3.5

Ontwikkelmatrix

Er is een ontwikkelmatrix gemaakt die leidinggevenden, na het scoren van hun medewerkers, een richting moet geven om gericht de medewerker te ontwikkelen c.q. toe te leiden naar een hoger niveau. Dagbesteding

Beschut (binnen)

WOL/Contr. Deta.

Groeps. Deta.

ID, BW, trajecten

Regulier

Flexibiliteit

0

1

2

2

3

4

Zelfstandigheid

1

2

2

3

3

3

Prestatiemotivatie

1

2

2

2

3

4

Betrouwbaarheid

0

1

2

3

3

4

Sociale vaardigheden

1

1

1

3

3

3

Registratie in Teamsoft De registratie van de methodiek vindt plaats in Teamsoft. De ondersteunende gegevens (ontwikkeldoelen, gedragsvoorbeelden, coachingstips) zijn in Teamsoft te raadplegen. Het competentieprofiel biedt o.a. de volgende mogelijkheden: • gestandaardiseerd aangeven van mogelijkheden en voorwaarden om tot optimaal functioneren te komen; • systematisch communiceren over sterke en zwakke punten, hetzij met de werknemer zelf, hetzij met de werkleiding en/of begeleiders; • systematisch vastleggen van maatregelen met betrekking tot begeleiding, training, voorzieningen; • volgen van de persoonlijke ontwikkeling en het vastleggen van het resultaat van genomen maatregelen; • vergelijken van de eigen inschatting van de mogelijkheden van een werknemer met die van collega’s.

Pagina 9 van 26


4.

Loopbaancentrum

Ergon heeft een nieuwe manier van werken. Deze vernieuwde werkwijze is tevens afgestemd op de komende Wet Werken naar Vermogen. Ergon streeft er nog meer naar om medewerkers duurzaam te plaatsen bij reguliere werkgevers. Hiertoe is het traject Intake en Diagnose en het Loopbaancentrum in het leven geroepen.

4.1

Beschrijving van het model

Het doel is om (kandidaat-)medewerkers in beweging te brengen, naar vermogen te werk te stellen, doorstroom te faciliteren en hiermee de beweging naar buiten eenvoudiger te maken. Het Loopbaancentrum richt zich vooral op wachtlijstkandidaten maar is er ook voor Ergonmedewerkers die de beweging “van binnen naar buiten” kunnen maken en/of binnen hun loopbaan bij gebaat zijn bij de inzet van het instrumentarium van het Loopbaancentrum. Veel activiteiten van het Loopbaancentrum vinden plaats in Entree. Beweging naar buiten Door arbeidsintegratie stimuleert Ergon al jaren dat medewerkers op de optimale werkplek worden geplaatst en de beweging ‘van binnen naar buiten’ daar waar mogelijk bewerkstelligd wordt. Door alle landelijke ontwikkelingen wordt het nu nóg belangrijker om medewerkers zo veel mogelijk bij externe werkgevers te plaatsen (Detacheren, BW, Loondispensatie). Een uitgebreide intake & diagnose helpt een beter en effectiever beeld te krijgen van de omstandigheden en de mogelijkheden van een (kandidaat-)medewerker en hierdoor het best passende traject op te starten. Hoe werkt het? Kandidaten zijn door het UWV aangemeld op de wachtlijst. Binnen 2 weken vindt een eerste kennismakingsgesprek plaats. Nieuw hierbij is dat eerst een screening plaatsvindt voor wat betreft de plaatsingsmogelijkheden (buiten of binnen). Op basis van de positie en de status op de wachtlijst worden kandidaten opgeroepen voor intake en diagnose. Door middel van gesprekken en testen wordt snel duidelijk wat de kwaliteiten en de mogelijkheden van de kandidaat zijn en beoordeelt de loopbaanadviseur of de kandidaat-medewerker daadwerkelijk regulier geplaats kan worden. Is de kandidaat BW of detacheerbaar, dan volgt hij de eerste twee weken de training ‘Op weg naar werk’. Daarna volgen maximaal tien weken arbeidstraining, praktijkstages en workshops. Het streven is om de kandidaat zo snel mogelijk (binnen 12 weken) detacheerklaar te maken en een passende baan aan te bieden bij een reguliere werkgever. Tijdens dit traject gaat vanaf de derde week de regie via overdracht naar de detacheringsconsulent BAP.

Pagina 10 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie Kandidaat-medewerkers die (vooralsnog) niet extern plaatsbaar zijn worden op basis van het verslag Intake en diagnose aangeboden aan BDP voor plaatsing in de beschutte omgeving (binnen of wol). De verantwoordelijkheid voor de te werk stelling gaat direct over naar de lijnorganisatie met de regiefunctie bij de poc. Indien de medewerker na verloop van tijd alsnog extern plaatsbaar wordt geacht, wordt op basis van overleg tussen wcl/poc en de loopbaanadviseur een doorstroomtraject opgestart en zal de medewerker instromen in het Loopbaancentrum om verder begeleid en voorbereid te worden op de externe plaatsing. Indien deze externe plaatsing gerealiseerd wordt vindt overdracht van BDP naar BAP plaats.

4.2

Instrumentarium

Informatie over de arbeidsmarkt Informatie over de arbeidsmarkt is op alle werkdagen bij de centrale receptie en op woensdag- en op vrijdagmiddag bij Entree te vinden, zoals: - Actuele vacatures bij externe/reguliere bedrijven - Match van de maand - Logo’s van bedrijven waar Ergon mee samenwerkt - Alleen in Entree: gebruik maken van computers (vacatures zoeken, werken aan een CV of een sollicitatiebrief schrijven) en meer informatie vinden over de vaste detacheringsplekken. Loopbaanadvisering Medewerkers kunnen bijvoorbeeld een gesprek plannen met een loopbaanadviseur en/of een Matchcare-testen maken. Ook is het mogelijk om een snuffelstage te regelen en kan er ondersteuning worden geboden bij het maken van een portfolio/CV (curriculum vitae). In overleg met de consulent van de medewerker kan een afspraak met de loopbaanadviseur gemaakt worden. Als onderdeel van het loopbaan(advies)traject kunnen ook stages of arbeidsoriëntatieplekken ingezet worden. Trainingen en workshops Periodiek start de training ‘Op weg naar werk’. Deze training duurt twee weken en is bedoeld voor toekomstige medewerkers, maar ook voor medewerkers die kunnen doorstromen naar ‘buiten’ kunnen bv. een empowerment-training aangeboden worden. Ook kunnen (kandiaat-)medewerkers bij het Loopbaancentrum terecht met vragen over werk en inkomen en vragen over financiën.

4.3

Consultatiefunctie

Indien er vragen of knelpunten zijn over of bij het traject van een SW-medewerker en de consulent en/of workcenterleider beschikken niet over de deskundigheid of objectiviteit om deze te beantwoorden of op te lossen, dan kan er een beroep gedaan worden op het Loopbaancentrum De volgende vragen zijn te onderscheiden: - objectief advies bij verschil van inzicht over het arbeidsontwikkeltraject van een SWmedewerker, bijvoorbeeld tussen personeels- en ontwikkelingsconsulent en workcenterleider of tussen personeels- en ontwikkelingsconsulent en detacheringsconsulent; - objectief advies bij vastlopen van een SW-medewerker in een arbeidssituatie; - onderzoeksvraag: ondersteunen bij het concretiseren van de vraag en vervolgens eventueel doorverwijzen naar het meeste passende onderzoeksbureau; Pagina 11 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie -

4.4

opleidingsvraag: ondersteunen bij het onderbouwen van de opleidingsbehoefte; ondergrensonderzoek: ondersteunen bij een analyse ondergrenssituatie en bevindingen formuleren in een formulier ondergrensonderzoek (in ontwikkeling). Dit proces wordt momenteel opnieuw beschreven.

Kennis- en informatieoverdracht

Met algemene vragen om informatie en voorlichting, kunnen alle betrokkenen bij arbeidsintegratie terecht bij het Loopbaancentrum. Voorbeelden zijn: - informatie over (psychiatrische) ziektebeelden, zoals autisme, ADHD, verslavingsproblematiek enz.; - informatie over arbeidsintegratie, methodiek, systeem (Teamsoft), instrumenten en hulpmiddelen; - folders, boeken, dvd’s ter inzage.

4.5

Procesmodel Wachtlijst + kennismakingsgesprekken

Intake & Diagnose, inclusief capaciteiten- en persoonlijkheidstest.

Loopbaancentrum:

BDP + plaatsing:

Van detacheerbaar naar detacheerklaar in 0 tot 12 weken. • Wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik • Arbeidsmarkt oriëntatie • Wegnemen belemmeringen in één of meerdere leefgebieden • Arbeidstraining

Instroom op basis van verslag intake & diagnose Binnen 3 maanden na indiensttreding IOP inclusief competentieprofiel en ontwikkeldoelen.

Det?

Contractcyclus van 3 maanden, 9 maanden, 12 maanden of 6-6-12 Det?

Consultatie en testomgeving beschikbaar voor medewerkers BDP BAP + plaatsing op basis van verslag intake & diagnose

Binnen 3 maanden na plaatsing IOP inclusief competentieprofiel en ontwikkeldoelen + arbeidsintegratie i.s.m. werkgever

Beschrijving model Kandidaten op de wachtlijst worden uitgenodigd voor een kennismakingsgesprek. Met deze informatie kan effectiever wachtlijstbeheer worden gevoerd, en het kan een instrument zijn om de uiteindelijke werkgeversbenadering meer te focussen. In deze fase wordt een eerste inschatting gemaakt: BAP, BDP of twijfel. Conform de positie op de wachtlijst worden Pagina 12 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie kandidaten opgeroepen voor een werkgesprek (Intake & Diagnose). In deze fase wordt bepaald of een kandidaat wel of niet detacheerbaar is binnen een periode van maximaal 12 weken. Wanneer een kandidaat niet binnen deze periode detacheerbaar is, zal deze instromen in BDP. Wanneer een kandidaat wel detacheerbaar is zal deze instromen via het loopbaancentrum naar BAP. Binnen dit loopbaancentrum wordt de kandidaat van detacheerbaar naar detacheerklaar gemaakt en vindt de overdracht plaats naar BAP. Dit bedrijfsonderdeel draagt vervolgens zorg voor een soepele overdracht naar de werkgever. Kandidaten die niet op korte termijn detacheerbaar zijn, gaan in eerste instantie in een beschutte omgeving aan de slag. Binnen deze omgeving wordt gewerkt aan arbeidsintegratie op competenties. In deze fase zijn alle instrumenten die beschikbaar zijn in het loopbaancentrum beschikbaar voor mensen in de beschutte omgeving. Wanneer een medewerker na deze ontwikkeling detacheerbaar wordt geacht vindt er een consultatie plaats met een loopbaanadviseur. Wanneer blijkt dat een kandidaat detacheerbaar is zal de kandidaat instromen in het Loopbaancentrum.

Pagina 13 van 26


5.

Posities en rollen

Welke functionarissen spelen een rol bij arbeidsintegratie en welke positie nemen zij in? Hieronder de belangrijkste actoren te beginnen met de SW-medewerker zelf.

5.1

Rol medewerker

Van de medewerker wordt een actieve, meewerkende houding verwacht in het ontwikkelproces. De medewerker wordt verwacht dat hij zich optimaal inzet om de gestelde (ontwikkel)doelen te realiseren. De medewerker mag hierbij van Ergon verwachten dat de benodigde begeleiding /ondersteuning / scholing / instrumenten worden aangeboden en ingezet. De gemaakte afspraken en evaluaties worden schriftelijk vastgelegd in het IOP. Iedere SW-medewerker is overigens verantwoordelijk voor en betrokken bij zijn eigen ontwikkeltraject. De medewerker wordt hierbij ondersteund door werkleiding en consulenten. Beloningsbeleid nieuwe medewerkers Artikel 24 lid 1 CAO SW, biedt de mogelijkheid om aan werknemers die voor het eerst een baan aanvaarden binnen het kader van de WSW, de beloning gedurende maximaal vijf jaar vast te stellen op het niveau van het wettelijk minimumloon. Dit onder de voorwaarde dat een ontwikkelplan wordt opgesteld in het eerste kwartaal na de datum van de eerste indiensttreding van de werknemer en dat het ontwikkelplan periodiek wordt geëvalueerd door werkgever en werknemer en waar nodig wordt bijgesteld. De duur van de toekenning van het minimumloon aan de werknemer komt overeen met de periode dat de werknemer het ontwikkelplan volgt, met dien verstande dat die periode nooit langer kan duren dan tot 5 jaar na indiensttreding.

5.2

Rol werkleiding / workcenterleider (wcl)

De werkleiding in de persoon van de workcenterleider is verantwoordelijk voor het realiseren van arbeidsintegratie, door het organiseren en laten uitvoeren van de werkzaamheden, het leidinggeven aan en het begeleiden van medewerkers, zodanig dat de sociale en bedrijfseconomische doelen op het vereiste kwalitatieve en kwantitatieve niveau worden gerealiseerd. De werkleiding begeleidt medewerkers o.a. in het proces van functioneren, persoonlijke ontwikkeling, mobiliteitsbevordering en vermaatschappelijking en dit door het aanbieden en uitvoeren van arbeid. De werkleiding zorgt voor vastlegging van de ontwikkelplannen met concrete ontwikkelen leerdoelen in het IOP en registreert dit in Teamsoft/CVS. Van belang hierbij is: • bevorderen van goede werksfeer; • inschakelen van interne/externe deskundigheid; • (laten) inrichten/aanpassen van arbeidssituatie/werkplek; • geven van vaktechnische instructies en voorlichting; • aandacht geven aan de groepsdynamiek en signaleren van gedragswijzigingen bij te ontwikkelen medewerkers; • coachen, motiveren en corrigeren van medewerkers in hun (arbeids-)ontwikkeling; • toepassen en vastleggen van gesprekkencyclus (IOP); • inventariseren van opleidingsbehoefte en noodzakelijke opleidingen en uitvoeren van het opleidingsplan en de individuele begeleiding van de medewerker bij de opleiding;

Pagina 14 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie • •

initiëren en bewerkstelligen van doorstroom van de daarvoor in aanmerking komen de medewerkers, zowel collectief (op basis van taakstelling volgens Ondernemingsplan) als individueel); afstemmen van formatieplanning en resultaten.

De workcenterleider wordt bij de uitvoering van de ontwikkelen personele taken bijgestaan door de personeels- en ontwikkelconsulent als adviseur/ondersteuner/coach. De workcenterleider delegeert aan meewerkende voormannen/productieassistenten een deel van zijn taken, die de productie en de begeleiding van de medewerkers betreffen en zij voeren deeltaken uit op het gebied van arbeidsintegratie (directe begeleiding, uitvoeren IOP, observaties); De workcenterleider blijft echter verantwoordelijk en beslissingsbevoegd.

5.3

Rol personeels- en ontwikkelconsulent (poc)

Op het gebied van arbeidsintegratie en personele taken ondersteunt en coacht de poc de werkleiding en adviseert deze over de toepassing van de arbeidsintegratie van medewerkers, beoordeelt en bespreekt de resultaten hiervan en initieert bijstellingen. De poc begeleidt leidinggevenden bij de uitvoering van arbeidsintegratie en spreekt leidinggevenden aan op taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het gebied van arbeidsintegratie en personeel. Daarnaast draagt de poc informatie aan, zorgt voor een tijdige personeelsvoorziening en ziet toe op de uitvoering van het personeelsbeleid en beleid op het gebied van arbeidsintegratie binnen businessunit/workcenter, zodanig dat de vastgestelde taakstellingen worden gerealiseerd. De poc valt hiërarchisch als staffunctionaris onder de businessunitmanager en adviseert en ondersteunt de lijnorganisatie (bum, wcl) bij de uitvoering van arbeidsintegratie en personele taken. De poc is daarmee de intermediair tussen de businessunitmanager die de ontwikkelopdracht heeft aangenomen en de workcenterleider die deze moet uitvoeren. De wcl blijft verantwoordelijk voor zijn personeel en de opvolging van de adviezen die de poc geeft. De poc heeft in deze een signalerende functie naar de businessunitmanager. Deze positie waarin de poc gevraagd en ongevraagd advies uitbrengt, plaatst de poc in het middelpunt van de dualistische taakstelling en vraagt bijzondere kwaliteiten om niet in een “spagaat” te geraken. Een bijdrage in het voorkomen hiervan is de functionele aansturing en ondersteuning ten aanzien van P&O-beleid door het concernhoofd P&O/P&O-adviseur. De fysieke positionering van de poc in de nabijheid van de werkvloer moet een grote betrokkenheid garanderen bij de ontwikkelen productieprocessen. Tevens moet het een substantieel aandeel leveren in de ontlasting van de werkleiding ten aanzien van alle personele taken.

5.4

Rol detacheringsconsulent (dc)

De detacheringsconsulent bemiddelt en plaatst medewerkers extern, zowel bij bestaande als nieuwe klanten en begeleidt de medewerkers zodanig dat een duurzame doorstroom naar externe werkplekken wordt gerealiseerd. De detacheringconsulent vervult een bijzondere rol omdat veel operationele taken, zowel de personele als de ontwikkeltaken die bij de lijnorganisatie door de werkleiding worden vervuld, bij detachering onder verantwoordelijkheid van de dc worden verricht. Daarnaast vervult de dc de rol van personeelsconsulent. De regie en uitvoering (bij de werkgever/inlener) van arbeidsintegratie liggen hiermee in een hand. Pagina 15 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie Ten aanzien van de realisatie van de ontwikkelopdracht is essentieel dat passende arbeid gezocht wordt bij de medewerker en dat de medewerker op het gebied van ontwikkeling door de dc wordt begeleid. Taken die hierboven al zijn aangegeven bij zowel de workcenterleider als de personeels- en ontwikkelconsulent, worden hier door de detacheringsconsulent uitgevoerd. Het effect van deze benadering is dat dc verantwoordelijk is voor advisering naar en ondersteuning van de externe werkgever/inlener m.b.t. de inzet en ontwikkeling van de gedetacheerde medewerker(s). Ook hier is sprake van een dualistisch uitgangspunt vooral omdat het tot conflicten kan leiden ten opzichte met de commerciële verantwoordelijkheden van de dc.

5.5

Rol loopbaanadviseur

De loopbaanadviseur initieert vanaf de wachtlijst het loopbaantraject van een kandidaatmedewerker binnen Ergon. Op basis van een eerste kennismakingsgesprek met de kandidaat vanaf de wachtlijst maakt de loopbaanadviseur een inschatting van het persoonlijk leefgebied van de kandidaat en onderzoekt de loopbaanadviseur in eerste aanleg de beschikbaarheid, arbeidspotentie, arbeidsmogelijkheden en de beroepsinteresses. Deze screening levert een indicatie op voor wat betreft het plaatsingstraject binnen Ergon: extern of beschut (BAP of BDP). Vervolgens stelt de loopbaanadviseur door middel van vervolggesprekken en afnames van Matchcare-testen het verslag Intake en Diagnose op dat richtinggevend is voor het individuele loopbaantraject van de kandidaat-medewerker. Voor BDP resulteert dit bij een plaatsingsopdracht in de beschutte werkomgeving (binnen of wol) in een directe overdracht van de regie aan de poc en de uitvoering aan de werkleiding. De loopbaanadviseur vervult vervolgens op afroep van wcl/poc een consultatiefunctie door de inzet van het instrumentarium van het Loopbaancentrum voor medewerkers BDP en bij doorstroomtrajecten van binnen naar buiten. Voor BAP resulteert dit op basis van het verslag Intake en Diagnose in een bemiddelopdracht naar het Loopbaancentrum. De loopbaanadviseur start binnen het Loopbaancentrum het bemiddelingstraject richting de externe plaatsing op. Onderdelen van het traject binnen het Loopbaancentrum betreffen een groepsgewijze training (week 1 en 2) en aansluitend het door de detacheringsconsulent geïnitieerde voorbereidende externe plaatsingstraject inclusief stage/arbeidstraining. Vanaf week 3 komt de regie over het externe plaatsingstraject via overdracht van de medewerker bij de detacheringsconsulent van het Plaatsingsteam Detacheringen en Begeleid Werken te liggen. Het totale traject omvat maximaal 12 weken.

5.6

Rol businessunitmanager (bum)

De businessunitmanager is verantwoordelijk voor de uitvoering van het sociale en personele beleid, het beleid op het gebied van arbeidsintegratie alsmede het opzetten en realiseren van de bedrijfsvoering van de businessunit (dienstverlening / productie) en dit binnen de kaders van het Ondernemingsplan Ergon en de eigen Businessunitplannen. Het resultaat is dat op korte en middellange termijn wordt voldaan aan de gestelde doelen, taakstellingen en de continuïteit van de bedrijfsvoering is gewaarborgd. De businessunitmanager implementeert en faciliteert het proces van tewerkstelling, arbeidsintegratie, mobiliteitsbevordering en vermaatschappelijking en draagt zorg voor personele aangelegenheden binnen wet en regelgeving, beleidskaders en richtlijnen. Pagina 16 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie Het is de taak van de bum beslissingen te nemen ten aanzien van de realisatie van de duale taakstelling. Het dilemma waarmee hij dagelijks te maken krijgt is: “Hoe realiseer je arbeidsintegratie zonder de bedrijfseconomische factoren uit het oog te verliezen? Immers zonder werk geen arbeidsintegratie”. Tot deze taak behoort tevens het organiseren van passende werkplekken binnen de businessunit/ workcenter, zowel kwalitatief als kwantitatief, aan de toegewezen medewerkers. De bum heeft in deze de rol van opdrachtnemer van de uitvoering van “de ontwikkelopdrachten” ten aanzien van de toegewezen formatie, zowel collectief als op individueel niveau. De producten/dienstenportfolio wordt door de bum afgestemd op de ontwikkelbehoeften die voor de doelgroep in zijn geheel nodig zijn. De bum is daarom bevoegd tot het voeren van acquisitie met als doel werksoorten te genereren die hiertoe bijdragen. De zakelijke afspraken hierover met de externe klant zijn bindend en daarom bepalend voor de hoeveelheid en soort ontwikkelmogelijkheden en dienen ook steeds gericht te zijn op de individuele ontwikkelvraag.

NB.

Bovenstaande beschrijvingen van de posities en rollen van de onderscheiden functionarissen bij het proces van arbeidsintegratie van de medewerker, vormen input voor het bepalen van de caseload per benoemd functiegebied Dit naast de bouwstenen vanuit de aandachtsgebieden SE-taakstelling SW, organisatieopzet, span of control, productietaken, commercie e.d. De veranderende visie van arbeidsontwikkeling naar arbeidsintegratie heeft haar uitwerking gekregen in de gewijzigde regierol van trajectconsulent naar poc/dc, de integrale lijnverantwoordelijkheid voor de uitvoering van het arbeidsintegratietraject, een vereenvoudigde en beter bruikbare methodiek (van 29 naar 5 competenties), standaardisatie van het IOP (en formulieren) alsmede samenvoegen van VAF met IOP en tot slot een betere werking van Teamsoft en daarmee minder administratieve belasting.

Pagina 17 van 26


6.

Middelen

6.1

Werk

Werk is een belangrijk middel voor arbeidsintegratie ( tewerkstelling en persoonlijke ontwikkeling) van de medewerker. In dit kader moet het werk wel aan een aantal randvoorwaarden beantwoorden. Randvoorwaarden: • de werkplek is relevant (=geen dagbesteding), het is gewaardeerde en loonvormende arbeid; • het aangeboden werk vertoont parallelliteit met reguliere arbeidsprocessen en –regels; • met de mogelijkheden van het individu wordt voldoende rekening gehouden. Indien nodig zal het werk, de werkplek of de inzet worden aangepast aan de capaciteiten van de medewerker; • het werk dient de maatschappelijke emancipatie van de medewerker te bevorderen; • het werk dient de arbeidsmogelijkheden van het individu naar vermogen tot ontwikkeling te brengen zodat verantwoorde doorstroom en vermaatschappelijking wordt gerealiseerd; • het werk dient voldoende loopbaanperspectief te bieden.

6.2

Werkfasen

Ergon gaat bij de tewerkstelling van medewerkers uit van de volgende indeling van werkplekken: werkgewenning, werkervaring en vakbekwaamheid. Binnen deze taakvelden worden de medewerkers beoordeeld op de (gedrag)competenties: flexibiliteit, zelfstandigheid, prestatiemotivatie, betrouwbaarheid, sociale vaardigheden en additionele basisvaardigheden: taalbeheersing, energetische inzet, persoonlijke verzorging.

Soort werkplek Kernaspecten Definitie

Gedragscompetenties

1=werkgewenning

2=werkervaring

3=vakbekwaamheid

Intermenselijke verhoudingen

Arbeidsinhoud en – verhoudingen De werknemer is in staat om te voldoen aan de redelijke eisen die de arbeid stelt en beschikt over het vermogen zich in de aangeboden arbeid te ontwikkelen.

Arbeidsinhoud

De werknemer is in staat adequaat, acceptabel en succesvol gedrag te vertonen zonder verstoring van de arbeidssituatie. • • • • • •

Betrouwbaarheid Prestatiemotivatie Sociale vaardigheden Taalbeheersing Persoonlijke verzorging Fysieke/psychische mogelijkheden

• • •

Flexibiliteit Zelfstandigheid Fysieke/psychische belasting

De werknemer is in staat om een vak te leren en te voldoen aan de vereiste kwalificaties. Er is een waarneembare ontwikkeling gaande. • Zelfstandigheid • Sociale vaardigheden

Het is van belang dat de medewerkers individueel gelabeld zijn. Dat wil zeggen: aangewezen zijn om de gewenste ontwikkelfase daar te realiseren waar de medewerker op dat moment naar beste vermogen kan werken en de werkzaamheden dienovereenkomstig zijn ontwikkelniveau ingericht en toegerust zijn. Tevens dient de leiderschapsstijl (situationeel leiderschap) aan te sluiten bij de ontwikkelfase van de individuele medewerker.

Pagina 18 van 26


6.3

Ontwikkelgesprekken

Arbeidsintegratie is mensenwerk en dit in samenspel met werkleiding, consulent en medewerker. Bij de uitvoering van arbeidsintegratie zijn een aantal contactmomenten in de vorm van evaluatie van de voortgang arbeidsintegratie en functioneren (IOP) gedefinieerd, die voor en tijdens het dienstverband van de medewerker van belang zijn. Een ontwikkelgesprek is een (periodiek) gesprek tussen medewerker en begeleider(s) waarin de voortgang van arbeidsintegratie in de breedste zin wordt besproken. Hierbij wordt teruggeblikt naar de voorbije periode en worden de nieuw te realiseren ontwikkeldoelen uitgezet en vastgelegd in een plan van aanpak. Standaard contactmomenten Het voeren van regie over een traject vraagt de volgende contactmomenten: • kennismakingsgesprek binnen 2 weken na aanmelding op de wachtlijst, waarbij een eerste screening plaatsvindt naar plaatsingsrichting(: extern, beschut); • intake en diagnosegesprekken, resulterende in een verslag intake en diagnose op basis waarvan de plaatsing binnen de werkladder wordt gerealiseerd; • opstellen en doorspreken IOP binnen 3 maanden na plaatsing op basis van de ingevulde ontwikkelmatrix; • vervolgens tenminste 1x per jaar een gesprek en rapportage voortgang arbeidsintegratie en functioneren (IOP-gesprek).

6.4

Opleiden

In elke van fase van de ontwikkeling is het van belang om vast te stellen of en welke opleidingen ondersteunend zijn aan de doelstelling van het ontwikkeltraject. Duidelijk is dat opleiden een cruciale rol kan spelen bij het ontwikkelen van medewerkers. Opleidingen zijn in een aantal groepen onder te verdelen: • persoonlijke ontwikkeling; • functie-gerelateerde opleidingen; • vakopleidingen. Afhankelijk van het type ontwikkeltraject en/of de aard van de opleiding wordt de verantwoordelijkheid ten aanzien van het opleiden alsmede de financiering bepaald. Advisering en ondersteuning bij opleidingsvragen alsmede realisatie van deze opleidingen gebeurt in samenwerking met concernafdeling Opleiding. De betrokken wcl/dc is verantwoordelijk voor de analyse van de benodigde opleiding, de aanvraag, planning en de realisatie van de te volgen opleiding.; de poc is ondersteunend/adviserend hierbij.

Pagina 19 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie Voorafgaand aan het opleiden worden minimale eisen gesteld aan de SW-medewerker ten aanzien van: • motivatie; • inzet; • kennis van de Nederlandse taal; • (arbeids)vaardigheden. Het opleidingsbeleid van Ergon zowel voor wat betreft de SW-medewerkers als het kaderpersoneel wordt geborgd en gefaciliteerd door concern P&O en is vastgelegd in diverse notities en op intranet Mavim.

6.5

Competentieontwikkeling kader

De gehele uitvoering van arbeidsintegratie is neergelegd in de lijn, zie ook hoofdstuk rollen en posities. Leidinggevenden (workcenterleider, meewerkende voorman/productieassistent) hebben daarom een Leergang gevolgd, waardoor zij hiertoe bekwaam zijn of worden gemaakt. Inhoud van de Leergang Tijdens de Leergang zijn de volgende thema’s behandeld. • de positionering van de deelnemer binnen het arbeidsontwikkelproces; • het leertraject van de deelnemer; • inzicht in leerprocessen; • het toepassen van arbeidsintegratie; • het managen van verandering en ontwikkeling; • leidinggeven, met situationeel leiderschap als referentiekader; • effectieve gespreksvoering; • observeren en rapporteren van arbeidsgedrag; • het omgaan met beperkingen; • het hanteren van probleemgedrag. Competentieontwikkeling van het kader bij workcenterleiders, BBL niveau 4, is gewaarborgd door intervisie onder begeleiding van een bevoegde coach. Ook meewerkende voormannen/productieassistenten, BBL niveau 3, zullen begeleid dienen te worden via intervisie om de opgedane competenties te kunnen behouden. Consulenten (poc/dc) worden eveneens door middel van intervisie blijvend geoefend in hun rol als ondersteuner en coach. Inhoud intervisie Doelen intervisie - leren/ verder professionaliseren voortzetten, in een meer praktische vorm dicht op de eigen werkpraktijk; - borgen dat kernactiviteit arbeidsontwikkeling door de workcenterleiders op professionele wijze kan worden uitgevoerd; - onderlinge samenwerking bevorderen (“ontschotten”). Vorm - vindt 5 maal per jaar plaats; - intervisiegroepen zijn identiek aan de leerganggroepen; - 1 ½ uur per keer einde van de werkdag - deelnemers bereiden een onderwerp/ casus voor; onderwerp met meeste urgentie/ grootste leerelement wordt behandeld

Pagina 20 van 26


6.6

Management

De organisatiestructuur van Ergon weerspiegelt de doelstellingen die Ergon heeft. Ergon bestaat uit twee bedrijven en een aantal concerndiensten Bedrijven Bedrijf Diensten en Producten (BDP): beschutte plaatsingen (binnen en wol). Bedrijf Arbeidsintegratie en Plaatsing (BAP): externe plaatsingen. Concerndiensten: Personeel & Organisatie Strategie en Communicatie Financiën en Control Overwegingen en keuzes t.a.v. Arbeidsintegratie Arbeidsintegratie als primaire doelstelling van Ergon behoort qua visie & missie, strategie en taakstelling tot het domein van algemeen directeur/concern MT en wordt jaarlijks in het strategisch Ondernemingsplan Ergon beschreven en bestuurlijk vastgelegd. Als primaire doelstelling onderkent arbeidsintegratie twee afgeleide doelen, te weten: tewerkstelling en persoonlijke ontwikkeling en deze beide doelen dienen verankerd te zijn in het sociaal beleid en het bedrijfsmatig handelen van Ergon. Dit betekent dat dit een bedrijfsverantwoordelijkheid betreft en daarbij past een positionering in de lijn. Redenen om in 2005 te kiezen voor verankering van Arbeidsintegratie bij een van de Bedrijven en in deze te opteren voor het bedrijfsonderdeel BAP, waar ook BW en Detacheren als meest vergaande vorm van maatschappelijke participatie uitvoering vindt. Nu Ergon in het kader van de Herstructureringsplannen 2012-2015 nog steeds opteert voor een maximale externe(buiten) plaatsing van de doelgroep SW, bestaat er (vooralsnog) geen reden om dit organisatorische uitgangspunt anders te in te vullen. Wel is het zo, dat arbeidsintegratie als belangrijk onderdeel van het sociaal beleid qua ontwikkeling van beleid, het methodisch instrumentarium, het uitvoeringskader en de managementinformatie en -verantwoording, een functionaliteit betreft van de concernafdeling P&O. Tevens berust hier de borging van de competenties van de organisatie via monitoring, intervisie, opleiding en instructie. Uitvoering van arbeidsintegratie binnen een Ergonbreed-beleid is een lijnverantwoordelijkheid en dus ligt de eindverantwoordelijkheid hiervan bij de beide bedrijfsdirecteuren BDP en BAP en waarbij de bedrijfsdirecteur BAP tevens verantwoordelijk is voor de uitvoering van het wachtlijstbeheer, intake en diagnose en het loopbaancentrum.

6.7

Formatieplanning

Op businessunit-niveau zal jaarlijks de SW-formatie op basis van de integrale taakstelling Ergon worden bepaald. Binnen de businessunit zal op workcenter-niveau onderverdeling van de formatie plaatsvinden: vaste infrastructuur in functionele (loon)groepen en ruggengraatfuncties, het aantal re-integratieplekken WVP en het aantal ontwikkelwerkplekken/direct-werkplekken WLB. BAP Wachtlijstbeheer/Intake is verantwoordelijk voor het in voldoende mate aanleveren van SW-kandidaten aan de businessunits op basis van de op Ergon-niveau afgesproken integrale taakstelling. De bedrijfsdirecteur BAP heeft de bevoegdheid tot het geven van op businessunit-niveau geduide plaatsingsopdrachten naar BDP en BAP. De beslissingsbevoegdheid voor wat

Pagina 21 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie betreft de uiteindelijke toewijzing naar de businessunit ligt bij de onderscheiden bedrijfsdirecteur. De businessunitmanager heeft de taak tot de verdeling naar workcenter.

6.8

Parameters /managementdashboard

De beschikbaarheid van parameters is noodzakelijk om zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het proces van arbeidsintegratie inzichtelijk te maken. Dit ten behoeve van het meten van uitvoering, het evalueren van de voortgang en het analyseren van de resultaten en om hierop mogelijke bijstellingen in het proces te initiëren. Bij het meten van arbeidsintegratie moet de kwaliteit en zorgvuldigheid (discipline) voorop staan en moet het duidelijk zijn dat de meetwaarde of score van een medewerker nooit een absolute en onomkeerbare waarde betreft. Meetwaarden over arbeidsintegratie zijn altijd gebaseerd op een moment van beoordeling of evaluatie door de begeleiders. Dit geldt te meer indien het de kwalitatieve meting van arbeidsintegratie betreft. Methoden en soorten meetmomenten • AO meter: geeft ad hoc inzicht in hoeverre de organisatie en de betrokken functionaris qua visie, missie en uitvoering zijn afgestemd op arbeidsintegratie. • Medewerkertevredenheidsonderzoek: geeft op het moment van meting aan in hoeverre de medewerkers tevreden zijn over hun tewerkstelling en ontwikkeling bij Ergon, op de werkplek en met het werk. • Parameters te genereren vanuit Teamsoft omtrent het product arbeidsintegratie en dit vastgelegd in integraal managementdashboard : - inzicht in de individuele ontwikkelingen van medewerkers; - inzicht in de groei en mutaties tussen afdelingen (instroom, doorstroom, uitstroom, terugstroom); - kwantitatieve parameters; - kwalitatieve parameters. De nog te ontwikkelen kwantitatieve en kwalitatieve parameters zullen in het vervolg op de conclusies en aanbevelingen vanuit de Rapportage pilot Werken naar vermogen worden benoemd en bepaald en in een managementdashboard worden vastgelegd; gereed medio 2012. In het systeem Teamsoft is ten behoeve van arbeidsintegratie een aantal programma's en velden in gebruik genomen waarbij arbeidsintegratie en de verandering hierin goed geregistreerd kunnen worden. Deze indicatoren worden op medewerker-niveau vastgelegd, op bepaalde momenten in het arbeidsontwikkelproces. Op basis hiervan zijn overzichten te genereren op workcenter-, businessunit- of bedrijfsniveau, of zijn overzichten per consulent samen te stellen.

6.9

Systeem/software

In 2004 is Ergon gestart met het project arbeidsintegratie. In dat kader waren meerdere projectlijnen benoemd. Een van die projectlijnen betrof het specificeren, selecteren en implementeren van een ICT-systeem voor de ondersteuning van arbeidsintegratie. Na een uitgebreid onderzoek over de functionele eisen van een pakket, het evalueren van meer dan tien software alternatieven is medio 2005 gekozen voor het toen nog nieuwe systeem Teamsoft. Modules Salarisadministratie, HRM en CVS zijn direct in gebruik genomen. In 2007 volgde de module Detacheringen. Teamsoft wordt gebruikt door meer dan 200 actieve gebruikers. Meer informatie over Teamsoft, de modules en werkinstructies is te lezen op: intranet Mavim. Pagina 22 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie In hoofdstuk 3 is de Ergon Ontwikkel Methodiek beschreven, die de vanaf 2005 gebruikte Melba methodiek vervangt. De registratie van de ergon Ontwikkel Methodiek vindt plaats in Teamsoft. Dit betekent dat alle competenties en beschrijvingen in Teamsoft kunnen worden beheerd en gevolgd in de tijd. De ondersteunende gegevens zoals gedragsvoorbeelden, coachingstips, ontwikkkeldoelen zijn in de registratie te raadplegen. De door de werkleiding opgestelde ontwikkelmatrix is eveneens opgenomen en opvraagbaar in Teamsoft. Tevens zijn het IOP-standaard met de bijbehorende formulieren beschikbaar in Teamsoft.

Pagina 23 van 26


Lijst van afkortingen BAP

Bedrijf Arbeidsintegratie en Plaatsing

BBL

Beroep Begeleidende Leerweg

BDP

Bedrijf Diensten en Producten

BU

Businessunit

bum

businessunitmanager

BW

Begeleid Werken

CAO

Collectieve Arbeid Overeenkomst

CRM

Customer Relation Management

CVS

Cliënt Volg Systeem

dc

detacheringsconsulent

EAT

Ergon Arbeidstrajecten

HRM

Human Resource Management

ICT

Informatie en Communicatie Technologie

IOP

Individueel Ontwikkel Plan

LBC

Loopbaancentrum

mis

managementinformatiesysteem

PGB-BW

Persoonsgebonden budget - Begeleid Werken

P&O

Personeel en Organisatie

poc

personeels- en ontwikkelconsulent

SBCM

Stichting Beheer Collectieve Middelen

smart

specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden

SW

Sociale Werkvoorziening

UWV

Uitvoeringsinstituut WerknemersVerzekeringen

vdv

vast dienstverband

VSO

Voortgezet Speciaal Onderwijs

wcl

workcenterleider

WOL

werken op locatie

WSW

Wet Sociale Werkvoorziening

WWB

Wet Werk en Bijstand

Pagina 24 van 26


Begrippenlijst Competentieprofiel: een overzicht dat op basis van de individuele kenmerken van een persoon informatie geeft over de (gedrags)competenties/basisvaardigheden van een medewerker, waarmee rekening gehouden dient te worden bij de toeleiding naar arbeid en bij de invulling van de omstandigheden waarbinnen deze arbeid wordt verricht. Duurzame plaatsing: tewerkstelling van een medewerker op de optimale werkplek en met een bestendig karakter. Arbeidsintegratie: door middel van werk, de competenties van de medewerkers zodanig ontwikkelen dat zij hun arbeidsmogelijkheden maximaal benutten en hun taakvolwassenheid toeneemt. IOP-gesprek: cyclisch gesprek met de medewerker over zijn functioneren en dit tevens in relatie tot de voortgang van de individuele ontwikkeling. Mavim: intranet-toepassing waarbinnen beleidsnota’s, wet en regelgeving, processen, procedures, instructies, functiebeschrijvingen, formulieren, referentie-documenten, methodes, normen, zoals geldend binnen Ergon zijn vastgelegd. Ontwikkelperspectief: de in tijd geduide verwachte persoonlijke ontwikkeling van een medewerker op basis van de competenties van de medewerker. Ontwikkelstatus: de huidige stand van zaken voor wat betreft het niveau van persoonlijke ontwikkeling van een medewerker, gerelateerd aan zijn/haar werkplek. Optimale werkplek: een werkplek waar de competenties van de medewerker naar zijn vermogen worden benut en die aansluit bij de mogelijkheden en beperkingen van de medewerker en ruimte biedt voor verdere ontwikkeling. Regie: het vormgeven, organiseren en begeleiden van het individuele arbeidsontwikkeltraject van een medewerker. Ruggengraatfunctie: functie die onmisbaar is voor de continuïteit van het werkproces en van belang is om overige medewerkers goed te laten functioneren. Werkfasen: stadia die een medewerker qua taakvolwassenheid bij de arbeidsintegratie doorloopt, met onderscheiding naar arbeidsgewenning, werkervaring en vakbekwaamheid.

Pagina 25 van 26


Colofon Datum:

19 juni 2012

Naam: Versie:

Kadernota 13

Status:

Definitief

©

Ergon, Eindhoven

Niets uit deze uitgave mag – anders dan binnen de organisatie Ergon zelf – verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, digitaal, microfilm of op welke wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Pagina 26 van 26

Kadernota Arbeidsintegratie SW

Recommend Documents