Jurnal UNIERA Volume 3 Nomor 1; ISSN 2086-0404
FEBRUARI 2014
Balanced Scorecard (Bsc): Tools Strategis Pengukuran Masa Depan
John F. Sonoto1
[email protected]
Abstract This article aims to organizations that want to show measuring corporate performance is too focused on the financial perspective often eliminates another point of view which of course is no less important . Such as , customer satisfaction measurement and a change in the adaptation process resulting in a measurement of performance , we need a balance between financial performance measurement and non- financial performance measurement . The balance between financial performance measurement and nonfinancial companies will be able to assist in finding and evaluating its overall performance . One existing method developed for measuring the financial performance of companies in the " Balanced Scorecard ( BSC ) . Balanced Scorecard offers new ideas in order to enhance organizational performance in a comprehensive manner through four perspectives: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, and learning and growth perspectives. Key words : Balanced Scorecard, the financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, and learning and growth perspectives.
1
Staf Pengajar Tetap pada Program Studi Akuntansi Politeknik Perdamaian Halmahera; Staf Pengajar Honorer pada Universitas Halmahera; Direktur Rumah Akuntansi dan Perpajakan Tobelo “Nikez”
Page | 122
Jurnal UNIERA Volume 3 Nomor 1; ISSN 2086-0404 Pendahuluan Kemajuan teknologi informasi (TI) membawa dampak besar pada perkembangan dalam paradigma industri maupun pada teknologi manufaktur (Maharsi, 2000:128). Kemajuan tersebut mengakibatkan beberapa faktor akuntansi manajemen yang mendasar mengalami perubahan. Perubahan tersebut antara lain mencakup proses perencanaan, pengendalian aktivitas rutin, struktur organisasi situasi kerja dan pengukuran kinerja. Dalam situasi dimana lingkungan berubah, maka rencana organisasi juga harus berubah agar tetap bertahan dan keadaan organisasi tetap stabil. Organisasi yang dihadapkan dengan perubahan lingkungan harus responsif jika tidak ingin mengalami penurunan aktivitas yang tidak dapat dihindarkan. Kondisi ini mengharuskan manajemen untuk selalu melakukan peningkatan yang inovatif secara kontinu disegala aspek agar perusahaan dapat tetap bertahan dalam persaingan yang sangat ketat, bahkan dapat memungkinkan perusahaan dapat menjadi leading company. Meskipun perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki oleh perusahaan telah dirasakan demikian pesatnya, namun masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu (backward) dan belum berorientasi pada masa depan (forward) (Ciptani, 2000:22). Sistem yang lebih menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan historis secara periodik. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih
FEBRUARI 2014
memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan. Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja, diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan pengukuran kinerja non finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan. Berbagai teknik dan metode yang sudah ada dikembangkan untuk melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan secara finansial. Dengan perkembangan tersebut orang mulai berpikir untuk melakukan pengembangan teknik dan metode pengukuran kinerja non finansial, yang patut diperhatikan adalah bahwa pengukuran tersebut haruslah jelas dan alat ukur yang digunakan harus dapat mengukur keberhasilan perusahaan dalam menerjemahkan tujuan dan strateginya sehingga perusahaan dapat bertahan dalam jangka panjang. Berdasarkan latar belakang pemikiran diatas, maka penulis tertarik menulis lewat artikel ini sebuah perspektif tentang keunngulan BSC sebagai tools masa depan bagi kesuksesan organisasi. Agar lebih fokus, artikel ini diberi judul: “Balanced Scorecard (BSC): Tools Strategis Pengukuran Masa Depan” Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard secara hurufiah dapat dimengerti sebagai kartu nilai untuk mengukur kinerja personil Page | 123
Jurnal UNIERA Volume 3 Nomor 1; ISSN 2086-0404 yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Berimbang (balanced) yang dimaksudkan adalah menilai kinerja personil melalui dua aspek: yakni, aspek keuangan dan aspek nonkeuangan, pada jangka waktu pendek dan jangka waktu panjang, serta lingkungan intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif). BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit pada empat perspektif yang berbeda, yakni: perspektif finansial, perpektif pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek yang seringkali juga diinginkan oleh para pemegang saham. Kaplan (1996) dalam Ciptani (2000:25-26) menyatakan bahwa “if can measure it you can manage it”, maka dapat diterjemahkan bahwa kinerja bukan hanya diukur namun juga dapat dikelolah sehingga pendapat ini menjadi dasar pemikiran untuk melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik aktivitas yang dapat diukur secara kualitatif maupun kuantitatif. Dasar inilah yang kemudian Kaplan merekomendasikan empat
FEBRUARI 2014
persepktif sebagai kunci sukses komprehensif eksekutif untuk bertahan dan memenangkan kompetisi. Pengukuran terhadap keempat perspektif tersebut adalah : a. Perspektif Finansial Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu; growth, sustain, dan harvest. Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategistrategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi. Perspektif keuangan ini dapat diukur dengan menggunakan alat analisis seperti: ROI dan EVA. b. Perspektif Customer Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Perspektif pelanggan ini dapat diukur melalui kepuasan, loyalitas, pasar, dan porsi saham. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu: (1) Pengukuran pangsa pasar Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang Page | 124
Jurnal UNIERA Volume 3 Nomor 1; ISSN 2086-0404 terjual atas setiap unit produk yang terjual. (2) Customer retention Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan. (3) Customer acquisition Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada. (4) Customer satisfaction Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview. (5) Customer profitability Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity BasedCosting (ABC). c. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan. Perspektif Proses Bisnis Internal dapat diukur melalui kualitas, waktu respon, biaya, dan pengenalan produk baru. d.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pentingnya suatu organisasi bisnis
FEBRUARI 2014
untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan. Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu; kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang kepada karyawan. Perspektif Proses Bisnis Internal dapat diukur melalui kepuasan karyawan dan ketersediaan sistem informasi. Ke empat perpektif BSC seperti yang telah dijelaskan diatas telah merubah fokus perspektif perencanaan pada praktik manajemen tradisional. Praktik manajemen tradisional hanya sekedar pada fokus finansial anggaran tahunan dan berjangka pendek. Manajemen kontemporer menewarkan perspektif baru dengan model perencanaan komprehensif. Purwanto (2003:5-6), membandingkan keuanggulan manajemen tradisional dengan manajemen kontemporer seperti pada tabel berikut: Tabel. Keunggulan BSC dibanding konsep manajemen tradisional Sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional
Hanya berfokus pada perspektif keuangan. Sistem perencanaan yang mengandalkan pada anggaran tahunan Sistem
Sistem manajemen strategik dalam manajemen kontemporer
Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran/pertu mbuhan Page | 125
Jurnal UNIERA Volume 3 Nomor 1; ISSN 2086-0404 perencanaan menyeluruh yang tidak koheren.
Koheren: membangun hubungan sebabakibat diantara Perencanaan berbagai sasaran jangka panjang strategis yang yang tidak dihasilkan dalam bersistem. perencanaan strategis Terukur: semua sasaran strategis ditentukan ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupun perspektif non keuangan. Seimbang: keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga BSC. Kelemahan BSC antara lain (Lee et.al., 2000) dalam Purwanto (2003:6-7): - perangkat yang lebih secara efektif mengukur implementasi strategi dari pada mengukur penentuan strategi. - Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan pelanggan dan strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan pasar baru dapat diidentifikasi.
FEBRUARI 2014
Penutup Balanced scorecard menawarkan gagasan baru dalam rangka meningkatan kinerja organisasi secara komprehensif melalui empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, serta perpektif pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut secara komprehensif saling mendukung satu sama lain dan tidak dapat dipisahpisahkan. Keseimbangan antara scorecard dari masing-masing perspektif dapat menentukan peningkatan kinerja yang berlipatganda. Pengukuran pada keseimbangan dapat meningkatan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sehingga secara langsung akan mendorong peningkatan kinerja perspektif proses bisnis internal dan perspektif customer yang akan mendorong kinerja finansial perusahaan secara keseluruhan sehingga terjadi pelipatgandaan kinerja perusahaan. Pada klimaksnya BSC menjadi tools pengukuran yang secara komprehensif, koheren, berimbang dan terukur bagi kesuksesan sebuah organisasi yang bermotif laba, nirlaba maupun sektor publik. Daftar Pustaka Ciptani M K, 2000, Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar, Universitas Kristen Petra, Jurnal Akuntansi & Keuangan Vol. 2, No. 1. Maharsi S, 2000, Pengaruh perkembangan teknologi informasi terhadap bidang akuntansi manajemen, jurnal akuntansi dan keuangan, volume 2 nomor 2, Nopember, halaman 127-137. Page | 126
Jurnal UNIERA Volume 3 Nomor 1; ISSN 2086-0404
FEBRUARI 2014
Purwanto Andie Tri, 2003, Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup.
Page | 127
