jklmnopq Deskundig én omgevingsbewust Strategisch Plan RIKZ 2004 Doorkijk middellange termijn en doelstellingen 2004

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

jklmnopq Rijksinstituut voor Kust en Zee/RIKZ

Deskundig én omgevingsbewust Professionele advisering en betrouwbare informatie, met kennis van het natuurlijk en maatschappelijk systeem

Strategisch Plan RIKZ 2004 Doorkijk middellange termijn en doelstellingen 2004 Rapport RIKZ 2004.011

Colofon .............................................................................................

Deskundig én omgevingsbewust

Uitgegeven door:

Rijkswaterstaat Rijksinstituut voor Kust en Zee/RIKZ

Informatie: Telefoon: Fax:

Ineke van der Hee 070 3114423 070 3114321

Mede-auteurs:

Lucas Janssen, Rien van Zetten, Robert van der Laan, Henk Cox, Erik Evers en Richard Jorissen

Datum:

Maart 2004

-2-

Roeland Allewijn 070 3114256 070 3114200

Inhoudsopgave .............................................................................................

Inhoudsopgave

3

Voorwoord

5

Inleiding

7

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

Missie en strategie De RWS en RIKZ missie Opdrachtgevers van het RIKZ Adviesstrategie Informatiestrategie Kennisstrategie Inkoopstrategie Inrichting van de dienst Omvang en kwaliteit van de dienst Speerpunt projecten

9 9 9 10 11 12 13 13 14 14

2

Leiderschap

17

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Management van medewerkers Organisatieveranderingen Operationeel HRM Opleiding en Ontwikkeling Cultuur

19 19 21 21 22

4 4.1 4.2

Management van middelen Huisvesting Automatisering en Informatisering

23 23 23

5

Management van processen

25

6

Medewerkers

27

7 7.1 7.2

Klanten en leveranciers Waardering door opdrachtgevers Waardering door leveranciers

29 29 29

8

Maatschappij

31

9

Bestuur en financiers

33

10

Verbeteren en vernieuwen

35

11

Lijst van afkortingen

37

Bijdrage van de ondernemingsraad


-3-

39


-4-

Voorwoord .............................................................................................

RIKZ, publieksgericht overheidsbedrijf in wording

Rijkswaterstaat staat volop in de belangstelling met het ondernemingsplan. Wij willen als RIKZ graag bijdragen aan de vorming van een publieksgericht overheidsbedrijf, werkend voor geheel V&W. Hoe we dit willen doen kunt u lezen in dit Strategisch Plan. In deze tijd van verandering hebben we niet alleen antwoorden, ook in de komende twee jaar zal de discussie belangrijk zijn over onze rol en kwaliteit als specialistische dienst. Onze deskundigheid en onze ambitie om de juiste kwaliteit te leveren biedt een goede basis om deze discussie te voeren, zowel binnen als buiten het RIKZ.

Ineke van der Hee Hoofdingenieur-Directeur RIKZ


-5-


-6-

Inleiding .............................................................................................

2003 was het startsein voor veel veranderingen binnen V&W en de Rijkswaterstaat. Het Actieprogramma V&W en het Ondernemingsplan RWS getuigen hiervan. De kernboodschap van deze plannen is “kwaliteit met minder mensen”. De implementatieplannen “Herijking Specialistische Diensten” zijn ook in deze geest geschreven. De komende jaren komt er nog meer op ons af. Vanuit het besef dat kennis en innovatie onmisbaar zijn voor V&W wil de SG hier sterker op gaan sturen. Verder wordt dit jaar begonnen met een externe kwaliteitsaudit op de Specialistische Diensten. Ook de evaluatie van de GTI functie door de commissie Wijffels zal invloed hebben op de rol en taken van de natte Specialisten. Al deze plannen moeten in daden worden omgezet. Het RIKZ werkt als onderdeel van de Rijkswaterstaat actief mee om de doelen van ons departement te realiseren. Dit doen we door het geven van professionele adviezen en ervoor te zorgen dat het beheer en beleid met betrouwbare informatie wordt bediend. Dit doen we niet alleen. We schakelen hiervoor andere partijen in, waarbij het RIKZ de (inter)nationale kennis op het gebied van kust en zee (mede) organiseert. Het RIKZ heeft een gezonde basis om deze veranderingen door te maken. De systematiek van de nieuwe formatie van het RIKZ staat als een huis. Inmiddels is duidelijk dat de bezetting minder zal worden dan de vastgestelde formatie op 1 januari 2003. Maar het ‘drie ladder systeem’, de beschreven competenties, en het stuurmodel in het algemeen is iets waar het RIKZ trots op kan zijn en dit wordt inmiddels ook breder binnen RWS ingevoerd. De deskundigheid van het RIKZ vormt het fundament voor onze adviezen en informatievoorziening. Onze medewerkers weten veel van het functioneren van het kust en zee systeem. Naast deze deskundigheid moeten we echter meer omgevingsbewust worden. Het gaat dan in de eerste plaats om het ontwikkelen van politiek bestuurlijke gevoeligheid en het beter kunnen inleven in de vragen van onze opdrachtgevers. Het gaat ook om het versterken van het professioneel opdrachtgeverschap naar de markt en de externe kennisinstellingen. Netwerkvaardigheden zijn essentieel, zowel in de omgeving van de opdrachtgevers als in de (inter)nationale kenniswereld. Kortom, vanuit een vertrouwde deskundigheid wil het RIKZ meer omgevingsbewust worden. We willen ons niet alleen profileren als een instituut die “kennis heeft van het gelijk hebben”, maar die door haar opdrachtgevers binnen V&W ook wordt ingeschakeld om in een complexe omgeving “gelijk te krijgen”. Duurzame kennis van het natuurlijk systeem van kust en zee, én kennis van het maatschappelijk systeem vormen de basis voor een professionele adviesdienst, niet alleen voor adviezen op korte termijn, maar ook voor duurzame adviezen op de lange termijn. En goede adviezen kunnen niet zonder betrouwbare, objectieve en integere informatie. Vanuit deze taakopvatting en ambitie werken we samen met de andere RWS diensten en directies mee aan het realiseren van het van het Ondernemingsplan Rijkswaterstaat. Modern netwerkmanagement kan niet zonder een landelijke adviesdienst voor kust en zee, en een dienst die zorgt voor regio-overstijgende en uniforme informatie. Ook het verbeteren en stroomlijnen van de interne


-7-

RWS bedrijfsprocessen om ‘het huis op orde te krijgen’ is gebaat bij uniformeren en centraliseren van bepaalde taken bij een Specialistische Dienst als het RIKZ. Om de RWS producten en processen beter te managen is gekozen voor het INK managementmodel als middel voor de RWS-brede kwaliteitsverbetering en de organisatieontwikkeling. In 2003 is het RIKZ gestart met het gebruiken van het INK model. Deze aanpak vormt ook de kapstok voor dit Strategisch Plan. Om het RIKZ huis echt op orde te krijgen en de bedrijfsvoering in al zijn facetten te verbeteren wordt in 2004 actief gewerkt aan de implementatie van het INK gedachtegoed bij de afdelingen. Het Strategisch Plan geeft de kaders om meetbare kwaliteitsdoelen voor de (hoofd en staf)afdelingen vast te stellen. In augustus 2003 was reeds een eerste versie van het Strategisch Plan van het RIKZ klaar. De ideeën uit dit RIKZ plan zijn gebruikt in de herijking SD en zijn ook betrokken bij de discussie over het Ondernemingsplan RWS. Voor de definitieve afronding van het RIKZ plan is gewacht op het Actieprogramma V&W, het Ondernemingplan RWS en de ‘Implementatieplannen van de herijking SDen’ die allemaal in februari 2004 zijn afgerond. Dit Strategisch Plan is ontwikkeld op basis van de plannen voor de hoofdafdelingen, de stafafdeling en het accountmanagement. Deze aanpak is gekozen om te zorgen voor maximale synergie en consensus over zaken die al dan niet instituutsbreed dienen te worden aangepakt. Voor een deel zijn RIKZ brede acties geformuleerd die men terug kan vinden in dit plan. Een nadere uitwerking van deze acties en meer specifieke zaken kan men terugvinden in de plannen per hoofd- of stafafdeling. Daarnaast is een format voor de voortgangsrapportages RIKZ-breed ontwikkeld waardoor de resultaten op verschillende niveaus, meer uniform en beter samen te voegen zijn. Het Strategisch Plan is nog niet af en is onderhevig aan de volop veranderende tijden met een discussie zonder eind. Dit maakt dat het Strategisch Plan de komende 2 jaar aanpassingen zal ondervinden aan de actualiteit. Eén van onze doelstellingen is dat dit Strategisch Plan voor iedere medewerker leesbaar moet zijn. Dit proberen we onder andere door kort en concreet te zijn. We horen graag of we hier in geslaagd zijn.


-8-

1 Missie en strategie …………………………………………………………………………………………………………………………………

1.1 De RWS en RIKZ missie

Het Rijksinstituut voor Kust en Zee is een onderdeel van Rijkswaterstaat. De missie van Rijkswaterstaat is:

Rijkswaterstaat werkt voor u aan, Droge voeten Voldoende en schoon water Vlot en veilig verkeer over weg en water Betrouwbare en bruikbare informatie Rijkswaterstaat, wel degelijk! Het RIKZ draagt bij aan de missie van Rijkswaterstaat door professionele advisering van beheer en beleid, én kosteneffectieve en betrouwbare informatievoorziening. De missie van het Rijksinstituut voor Kust en Zee is:

RIKZ is een adviesdienst. Wij zijn, als onderdeel van Rijkswaterstaat, voor V&W de leverancier bij uitstek van informatie, diensten en adviezen, gericht op: het duurzaam gebruik van estuaria, kusten en zeeën de bescherming tegen overstromingen door de zee. Daarvoor organiseert RIKZ de kennis- en gegevensinfrastructuur. In alles is het RIKZ een onderdeel van Rijkswaterstaat met grote verantwoordelijkheden voor het beheer van de rijkswateren en de kustzone. De kaders worden gevormd door het ‘Ondernemingsplan RWS’, met als hoofddoelstellingen ‘modern netwerkmanagement’ en ‘huis op orde’. Als landelijke adviesdienst en als leverancier van uniforme regio-overstijgende informatie levert het RIKZ een belangrijke bijdrage aan de ‘corporate’ doelstellingen van de RWS, een publieksgericht en efficiënt rijksoverheidsbedrijf. Hierbij werkt het RIKZ in toenemende mate samen met de regionale kustdirecties en met de andere natte SD’n. 1.2 Opdrachtgevers van het RIKZ

De belangrijkste opdrachtgevers voor RIKZ zijn DGW, het Hoofdkantoor van de Rijkswaterstaat en de zoute Regionale directies. De omvang van het opdrachtenpakket staat bij alle opdrachtgevers onder druk. Met name de op het beheer en onderhoud van de natte infrastructuur gerichte activiteiten lopen terug. Dat zal de komende jaren vermoedelijk niet veel anders worden. Afnemende omzet, efficiencyverbetering en een goede inschakeling van de markt leiden ertoe dat de omvang van de dienst zal afnemen. Dat proces is in 2002 al ingezet, en zal de komende jaren doorgaan. Er is een aantal opdrachtgevers waar wellicht groei in de omzet is te verwachten, maar het is onzeker of dit permanent is, of toch meer incidenteel. De implementatie van Europese weten regelgeving, zoals de Vogel- en Habitatrichtlijn heeft wel een structureel positief effect op het volume van het opdrachtenpakket van het RIKZ. De opdrachtgevers van RIKZ vragen om professionele advisering en een betrouwbare informatievoorziening, dit vanuit een gedegen kennisbasis. In het onderstaande wordt aangegeven hoe wij onze adviestaak willen


-9-

professionaliseren, welke koers we varen op het vlak van de informatievoorziening, en hoe we onze kennisstrategie vorm willen geven. Hierbij wordt ook aangegeven hoe deze aspecten samenhangen. Om op koers te blijven en de samenhang tussen de advies-, informatie-, en kennisstrategie te bewaken, wordt jaarlijks per gebied (kust, zee, delta, wadden) een evaluatie uitgevoerd of er evenwichtig wordt gewerkt aan de verschillende onderdelen van de beleidscyclus (voorbereiding, uitvoering, evaluatie), de kennisketen (verkenning, ontwikkeling, implementatie en overdracht) en of er voldoende wordt samengewerkt tussen de onderdelen van het RIKZ (kennis delen en van elkaar leren).

Actie • Het DT stuurt op effectieve samenwerking

tussen de hoofdafdelingen •

Het management stuurt op het versterken van de omgevingsgevoeligheid van de medewerkers

Resultaat o Professionele advisering en betrouwbare

o

informatie voor kust en zee, vanuit een gedegen kennisbasis Het RIKZ is deskundig én omgevingsbewust

1.3 Adviesstrategie

Het motto voor de adviesstrategie van het RIKZ is ‘adviseren met durf’. Dit uit het besef dat enerzijds onze opdrachtgevers van ons flexibiliteit en snelheid verwachten en we anderzijds goede en bruikbare adviezen willen geven. Er is durf nodig om gevraagd en ongevraagd te adviseren onder tijdsdruk en in de wetenschap van onzekerheden en risico’s. RIKZ is een adviesdienst op het gebied van integraal beleid en beheer voor kust en zee. Met kennis van beleid en uitvoering, en de omgeving van V&W/RWS, adviseren wij DGW en RWS. Hierbij speelt het RIKZ een centrale rol tussen beleid en uitvoering. RIKZ wil bijdragen aan verbetering van de (inter)nationale beleidscyclus door ons meer te richten op Europese beleidsvorming en implementatie, door meer aandacht voor uitvoerbaarheid en haalbaarheid van beleid en burgerparticipatie. Om de kwaliteit van onze advisering te verbeteren moeten onze adviseurs • het uiteindelijke beleids- en beheerdoel (outcome) scherp op het netvlies hebben staan; • op basis van de politiek-bestuurlijke gevoeligheid een keuze kunnen maken tussen zelf adviseren, dit door anderen laten doen, of het vervullen van een regisserende, of intermediaire rol; • in staat zijn duurzame en integrale adviezen te kunnen geven; dit door het combineren van een gedegen kennis van het natuurlijk systeem en gevoel voor de politiek bestuurlijke omgeving; • tijdige en concrete adviezen leveren, met een goed gevoel voor “de vraag achter de vraag”; • de beheerders en beleidsmakers zonodig ongevraagd adviseren, dit vanuit een eigen verantwoordelijkheid en een duurzame kennisbasis. Actie • Door competentieontwikkeling en een

competentiegericht aannamebeleid worden de adviesvaardigheden versterkt


- 10 -

Resultaat o Adviesrol van het RIKZ in (inter)nationale

beleidscyclus versterkt

1.4 Informatiestrategie

Betrouwbare informatie over de toestand van de kust en de zee is essentieel voor de beheertaken van de regionale directies, én de beleidstaken van V&W, andere departementen en andere overheden. Ook de adviesproducten van het RIKZ hebben een goede informatiebasis nodig. RIKZ levert een essentiële bijdrage aan het realiseren van een robuuste gegevens- en informatiehuishouding voor de natte Rijkswaterstaat. Dat doet het RIKZ op twee manieren: • (Laten) uitvoeren van standaardmetingen en het onderhouden en updaten van de basisinfrastructuur voor data-inwinning, -opslag en –verwerking. Doelstelling is te zorgen voor continuïteit en betrouwbaarheid van gegevens ter ondersteuning van de primaire werkprocessen van RWS, de publieksgerichte dienstverlening en de adviesproducten van het RIKZ. • Advisering over de ontwikkeling, inrichting en toepassing van de natte RWS-informatiehuishouding. Deze advisering over de informatiehuishouding gaan we sterker integreren met onze beleids- en beheeradvisering en de kennisontwikkeling. Verder is de achterliggende doelstelling van deze advisering er voor te zorgen dat RWS-breed deze informatievoorziening efficiënter wordt ingericht (in relatie tot MID’s, SSO’s ICT en GEO, RIZA). Om ons werk te doen moeten we een goed zicht hebben op de informatievraag en het bijbehorende informatieaanbod. Tegelijkertijd moeten we grip hebben op de kwaliteit van onze informatie-producten. Het gaat daarbij om het gehele proces van het inwinnen en verzamelen, het bewerken en opslaan (datamanagement), het opwerken naar kengetallen tot het uiteindelijk beschikbaar stellen van de informatie. In 2004 wordt van dit proces een blauwdruk beschreven en worden twee grote projecten geanalyseerd (zie voor uitwerking actie plan van MI). Het gedachtegoed uit het Meetstrategie2000+ programma zal hierbij een nadrukkelijke rol spelen. Voor de informatiesector gelden voor 2004 twee prioriteiten: 1. Beter koppelen van de informatieproducten van het RIKZ aan de advies- en kennistaken van de dienst, én de primaire werkprocessen van RWS; naast andere voorbeelden is de pilot SLA kustlijnzorg een goed voertuig voor deze interne en externe integratie 2. Professionaliseren van de publiekgerichte dienstverlening, onder meer d.m.v. het intensiveren van de activiteiten van de Basisinfodesk

Actie • Uitvoeren pilots om “meten, modelleren en •

adviseren” beter te koppelen Intensiveren activiteiten Basisinfodesk


- 11 -

Resultaat o Informatietaak beter en efficiënter geïntegreerd o

in het primaire RWS werkproces Versterking van publieksgerichte dienstverlening

1.5 Kennisstrategie

De kennisstrategie voor het RIKZ is nader ingevuld in het document ‘Contouren kennisstrategie van het RIKZ’. Belangrijk hierin is de uitwerking van het ‘lagenmodel’ voor RWS en V&W. Dit leidt tot de volgende visie op de kerntaak voor het RIKZ:

Vanuit een grondige kennis van, én informatie over, het natuurlijke kusten zeesysteem (de basislaag), inhoudelijk en procesmatig adviseren over de koppeling met het maatschappelijke systeem (de netwerken de occupatielaag). Het RIKZ ziet haar verantwoordelijkheid met name in het vormgeven van de koppeling van kennis van het natuurlijk en het maatschappelijk systeem. De kernactiviteit waar het RIKZ zelf voor wil zorgen is de integratie van kennis. Dat houdt vervolgens in dat de kennisontwikkeling voor de mono-disciplinaire expertisevelden primair in de externe kennisinfrastructuur wordt gelegd. Voor het realiseren van bovenstaande visie worden drie sporen gevolgd. Spoor 1 Uitvoeren van meerjarige projecten op het gebied van Ontwikkeling en Innovatie (O&I) “Kust en Zee”. Doel is te zorgen voor de juiste kennisontwikkeling waardoor het RIKZ ook op termijn de juiste (advies)producten kan leveren. Deze projecten worden in samenwerking met de externe kennispartners uitgevoerd, waarbij gebruik wordt gemaakt van externe financieringsbronnen, zoals ICES-KIS en de basis- en doelsubsidies. Hiervoor is wel een cofinancieringsbijdrage nodig van V&W van 50% die ook meerjarig wordt vastgelegd. Spoor 2 Het versterken en prioriteren van onze relatie met de nationale kennisinfrastructuur en het Hoger Onderwijs. Het RIKZ kiest voor gerichte deelname aan deze netwerken. Om samenhang tussen de externe activiteiten van de hoofdafdelingen aan te brengen zal prioritering plaatsvinden naar werkvelden (waterkwaliteit, water en ruimte en veiligheid), of naar watersystemen (Kust en wadden, én Overgangswateren en Noordzee). Voor deze velden zijn verantwoordelijke DT leden benoemd. Een ander element in dit spoor is de detachering van onze specialisten bij instituten en universiteiten. Effect van dit spoor in 2004 is een betere betrokkenheid bij en afstemming met het werk van externe kennisinstellingen. Spoor 3 Het vormgeven van een Europees kennisnetwerk voor Kust en Zee. Hierbij is het hoofddoel een betere koppeling te leggen tussen internationale kennis én het nationale beleid en beheer. Hierdoor wordt meer gebruik gemaakt van al ontwikkelde kennis in Europa voor de beheerpraktijk van RWS én wordt de beleidsvoorbereiding vanuit Nederland op Europees niveau adequater te beïnvloed. Hierbij ambieert het RIKZ een intermediaire rol om twee vaak gescheiden netwerken aan elkaar te verbinden: Het wetenschappelijke netwerk met kennisaanbieders én het netwerk van kennisvragers bestaande uit beheerders en beleidsmakers. Het RIKZ acteert in beide netwerken, waarbij in het wetenschappelijke circuit we ons in de rol van gebruiker (namens RWS en DG-Water) positioneren. In het Europese beheer en beleidscircuit zijn wij adviseur en informatieleverancier.

Actie • Uitvoering van twee ICES-KIS pilots in samen-

hang met RWS/V&W innovatieprogramma’s •

DT kiest prioriteiten in nationale en internationale kennisnetwerken


Resultaat o Versterking positie RIKZ als kennisregisseur voor

kust en zee

o

- 12 -

Efficiënte en doelgerichte inzet van medewerkers in kennisnetwerken en platforms

1.6 Inkoopstrategie

Onze inkoopstrategie hangt direct samen met het overheidsbeginsel ‘markt tenzij’, de doelstelling vanuit RWS Professioneel Opdrachtgeverschap en de RIKZ kennisstrategie (zie boven). In het kader van Herijking SD’n is de inkoopstrategie nader uitgewerkt. Hierbij staat voorop dat het RIKZ een deskundig opdrachtgever is richting kennisinstellingen, GTI’s en het bedrijfsleven. Op deze rol in te vullen is een combinatie van deskundigheden nodig: (project)management, inkoopdeskundigheid, ketendeskundigheid (beleidscyclus, of informatiecyclus), én (integrale) vakdeskundigheid. Een inkoopstrategie kent kwalitatieve en kwantitatieve elementen. In lijn met het Ondernemingsplan-RWS is de streefwaarde voor het gemiddeld uitbestedingpercentage voor het RIKZ ten minste 50% uitbesteden waarbij er verschillen zijn tussen de werksoorten. Op langere termijn is de verwachting dat het gewenste uitbestedingspercentage nog hoger moet liggen. Naast het uitbestedingpercentage zullen we ook keuzen gaan maken voor gewenste kennis en kunde binnen en buiten het RIKZ. Deze keuzen zullen worden gebaseerd op belang ervan voor kerntaken van V&W/RWS, waarbij kennis op het terrein van veiligheid tegen overstromingen en (wettelijke) milieutaken van RWS/V&W prioritair zijn. Verder ligt -in lijn met de kennistrategie van het RIKZ- het accent op de integratie van kennis, en niet op het zelf ontwikkelen van monodisciplinaire kennisgebeiden. Tot slot is het duidelijk dat uitvoerend werk nog meer aan de markt wordt overgedragen.

Actie • Het DT concretiseert de actie “markt

tenzij”van de herijking SDen naar het werkveld van het RIKZ

Resultaat o Helder beeld welke kennis en vaardigheden we

in huis moeten hebben en welke expertise elders gehaald wordt, dit vertaald naar uitbestedingpercentages per productsoort

1.7 Inrichting van de dienst

In het bedrijfsmodel RWS worden concrete richtlijnen gegeven over het inrichten van de RWS diensten ten einde de aansturing te verbeteren. Elementen hierin zijn: • het inrichten van een directie Bedrijfsvoering die medeverantwoordelijk is voor de resultaten van RIKZ (lijn i.p.v. staf) • het aanstellen van maximaal twee inhoudelijke directeuren/ hoofdafdelingshoofden • het gebruik maken van centrale shared services (SSO), bijvoorbeeld op het gebied van P&O. De eerste helft van 2004 zal verkend worden welke inrichtingsvormen er voor het RIKZ mogelijk zijn en in welke tempo hierna toe gegroeid zal worden.

Actie • Het DT zal voor de zomer 2004 de contouren

aangeven voor de toekomstige inrichting van de hoofdstructuur van het RIKZ


- 13 -

Resultaat o Een toekomstvaste nieuwe hoofdstructuur

passend binnen de totale RWS ontwikkelingen

1.8 Omvang en kwaliteit van de dienst

V&W heeft de ambitie om ‘kleiner én krachtiger te worden door scherpere keuzes te maken’. Het ondernemingsplan Rijkswaterstaat geeft ook aan dat wij te groot zijn. Kortom, ook het RIKZ zal de komende jaren moeten krimpen en tegelijkertijd haar kwaliteit verhogen. Bij de vele veranderingen die op het RIKZ afkomen en de maatregelen die nodig zijn om deze veranderingen adequaat en tijdig op te vangen, worden door het RIKZ de volgende uitgangspunten gehanteerd: • De kwaliteit van de producten en de dienstverlening op basis van vraaggestuurd werken staat voorop. Omdat de mensen het belangrijkste kapitaal zijn van het RIKZ, betekent dit dat investeren in de kwaliteit van de medewerkers een absolute vereiste is. Naast het versterken van competenties van de zittende medewerkers, is nieuwe instroom noodzakelijk. • Een goede inschakeling van de markt en de externe kennisinfrastructuur is nodig om ook op langere termijn de kwaliteit te waarborgen. Een meerjarige gemiddeld uitbestedingpercentage van minimaal 50% wordt hierbij gehanteerd, met een differentiatie per producttype. • Een verdere kwaliteitsverbetering van de bedrijfsvoering en de ondersteunende processen is noodzakelijk, echter met een gelijktijdige afname van de overhead, waarbij het streven is om het aandeel indirect te reduceren van 20% nu naar 17% in 2007. Bovenstaande uitgangspunten leiden tot een RIKZ met afnemende bezetting van 391 fte op 1 januari 2003 naar ongeveer 350 fte per 1 januari 2005. In de periode tot 2007 wordt momenteel een nog verder afname voorzien. De dynamiek binnen RWS is echter dermate groot dat de situatie er over een jaar al weer anders kan uitzien. Deze afname zal grotendeels worden gerealiseerd door uitstroom (60+) en doorstroom. Daarnaast kan ook het instrument van herplaatsingskandidaten worden ingezet, afhankelijk van het besluit van de DG RWS. In kwalitatieve zin zal een relatieve versterking optreden van zwaardere adviesfuncties, met een accent bij politiek-bestuurlijke gevoeligheid en projectmanagementvaardigheden. Het aantal functies specialistisch medewerker zal verder dalen, gezien de lijn om uitvoerende werkzaamheden door de markt te laten doen. In de personeelsplannen van de hoofdafdelingen en de stafafdelingen wordt dit verder uitgewerkt.

Actie • Als uitwerking van het SP maakt het DT in het

voorjaar een kwaliteit en aantallennotitie, met de bezettingsrandvoorwaarden en sleutelfuncties van de hoofd- en stafafdelingen

Resultaat o Door de DG geaccordeerde kwantitatieve en

kwalitatieve ontwikkeling van het RIKZ

1.9 Speerpunt projecten

De genoemde doelstellingen voor interne samenwerking en externe profilering krijgen handen en voeten in onze projecten. Acht projecten lenen zich goed om deze aspecten dit jaar te monitoren en zijn daarom door het DT tot speerpuntprojecten benoemd die bij de prioritering van de inzet van


- 14 -

medewerkers voorrang krijgen. Deze projecten zijn een dwarsdoorsnede door de dienst en zijn bij uitstek geschikt om aan te tonen dat het RIKZ “deskundig én omgevingsbewust” is. Het gaat om: 1. Ontwerp voor de SLA Kustlijnzorg (in relatie tot Kust 2005). De bedoeling is om de samenhang in kennisontwikkeling, beheer, onderhoud, monitoring en beleidsvoorbereiding zo te versterken dat er een optimalisatie ontstaat, die het mogelijk maakt om aan te geven hoe de kust -meerjarig- kan worden onderhouden, tegen een overeengekomen prijs. 2. WADI, (Water Data Infrastructuur). Een modern opslagsysteem, om informatie te beheren, te bewerken en te gebruiken. Dit vereist veel inhoudelijke kennis, maar ook oog op de gebruiker, die er eenvoudig toegang toe moet hebben, en ook simpel informatie moet kunnen aanbieden. 3. Het inrichten van een Landelijke Calamiteiten-advies organisatie voor de zoute wateren. Als zich ongevallen voordoen, moet een centraal aanspreekpunt voor de beheerder beschikbaar zijn, waar kennis en advies kan worden ingewonnen. Ook hier spelen deskundigheid, omgevingsbewustzijn, publieksgerichtheid, en professioneel handelen onder druk een belangrijke rol. 4. De RWS-brede coördinatie voor de implementatie van de Vogel- en Habitatrichtlijn. Het RIKZ staat voor de uitdaging inhoudelijke kennis en verstand van Europese regelgeving te koppeling aan beleid en beheer. Breed denken en een dienstverlenende opstelling zijn voorwaarden om hier een goede rol te vervullen. 5. Inrichting van grotere overgangswateren, zoals het VolkerakZoommeer. RWS speelt hier een rol tussen vele andere bestuurlijk betrokkenen. Dit faciliteren, op zodanige wijze dat kennis optimaal wordt benut is de uitdaging. 6. Het project Informatievoorziening, als uitwerking van het speerpunt Publieksgerichtheid. Er wordt veel geïnvesteerd in het op de hoogte brengen van het publiek, middels Internet en Intr@net, en middels publieksgerichte folders over de informatie die RIKZ beschikbaar heeft. 7. Lange termijn Visie Schelde-estuarium. Hierin wordt internationaal samengewerkt, en gaan beleidsvoorbereiding en de dagelijkse praktijk hand in hand. RIKZ kan hier demonstreren in deze complexe omgevingen een heldere en gewaardeerde rol te spelen. 8. ICES-KIS pilots (“Overgangswateren en Noordzee” en “Kust en Wadden”). Deze pilots worden als drager gebruikt om vanuit de drie hoofdafdelingen de middellange termijn kennisontwikkeling te koppelen aan de korte termijn advisering. Ook zijn deze projecten van cruciaal belang om onze relatie met de externe kenniswereld te versterken.

Actie • Uitvoering van acht speerpuntprojecten,

waaraan het DT -ook bij het toekennen van inzet- prioriteit geeft


- 15 -

Resultaat o Verbetering interne samenwerking en externe

profilering


- 16 -

2 Leiderschap …………………………………………………………………………………………………………………………………

Het management, als belangrijke cultuurdrager, dient zich in hoog tempo verder te ontwikkelen tot leiders die zich kenmerken door visie, lef, voorbeeldgedrag, corporate denken en de instelling tot samenwerking. RWS managers moeten in de komende tijd vooral als verandermanagers optreden. Dit betekent dat: • Nieuw management heel bewust tegen de achtergrond van dit SP en RWS-brede ontwikkelingen wordt geselecteerd. • Het bestaande management de gelegenheid wordt geboden de verandering zelf door te maken en de nieuwe cultuur vervolgens uit te stralen naar de omgeving. Hierop wordt men beoordeeld. • Competentiemanagement ook voor alle niveaus in het management wordt geïmplementeerd. Het RIKZ is bezig met de formulering van een Management Development Program (MDP). Doel van dit programma is het organiseren van de tijdige beschikbaarheid van gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers voor sleutelposities: managers, top-adviseurs en top-specialisten. Het MDP heeft ook als doel om groeipotentieel binnen de organisatie te signaleren en in kaart te brengen, en medewerkers met groeipotentieel klaar te stomen voor sleutelposities. In 2004 zal dit programma in samenwerking met het Corporate Learning Center (CLC) van Rijkswaterstaat worden gedefinieerd. In eerste instantie richt het MDP zich op de ontwikkeling van een managementprogramma. In een later stadium (2005) volgen de doelgroepen top-adviseurs en top-specialisten.

Actie • Uitvoeren van het Management Development

Program en implementeren van competentiemanagement


Resultaat o De juiste verandermanager op de juiste plek,

zodat het RIKZ actief meewerkt aan de RWS organisatieontwikkeling en de veranderopgave van V&W

- 17 -


- 18 -

3 Management van medewerkers …………………………………………………………………………………………………………………………………

Hierbij zijn twee typen management te onderscheiden: • ontwikkelen en implementeren van organisatieveranderingstrajecten; • operationele human resource management van de individuele medewerkers. 3.1 Organisatieveranderingen

Afronden van het formatieonderzoek In de eerste helft van 2004 zal het resultaat van het formatieonderzoek op de geformuleerde problemen en maatregelen worden geëvalueerd:

problemen

maatregelen

weinig aandacht voor HRM

15 - 20 fte

stuurmodel weinig perspectief inhoudelijk georiënteerde medewerkers

weinig aandacht kennis-/ en kwaliteitsmanagement

gebrek aan zakelijkheid en flexibiliteit

opleiding en training monitoring

dual ladder accountmanagement onder DT OSI

vestigingsproblematiek

inrichting ondersteuning

Daarbij zal de algemene tevredenheid van de medewerkers over het proces worden meegenomen in de evaluatie. De conclusies van de evaluatie worden meegenomen in het RWS-brede traject waarin een RWS-functiegebouw wordt neergezet. Verder kunnen conclusies leiden tot aanpassing van de organisatiestructuur, wederom in relatie tot wat het Ondernemingsplan RWS van ons vraagt. Vooruitlopend op de evaluatie is reeds een viertal onderwerpen geïdentificeerd die volgens het DT vragen om verbetering (al of niet d.m.v. van een formatiewijziging): • specialistenfuncties; • interne informatie en kennishuishouding (IKC, Intranet, communicatie, basisinfodesk en GIS coördinatie); • secretariaten, én • bedrijfsbureau.


- 19 -

Veranderingen in het kader van het Ondernemingsplan RWS Tegelijkertijd met afronden van het formatieonderzoek moet het RIKZ, in het kader van het OP RWS, een verandertraject uitvoeren wat uiteindelijk kan leiden tot de voordracht van potentiële herplaatsingskandidaten aan de Directeur-Generaal RWS. Dit traject start vanuit het Managementcontract, respectievelijk DG-HID gesprek, en kan leiden tot de benoeming van herplaatsingskandidaten door de DG. Veranderingen in het kader van Herijking Specialistische Diensten Binnen het traject Herijking worden korte en lange termijn acties onderscheiden. De lange termijn acties worden op een later moment opgepakt en worden gestuurd door het traject van het Ondernemingsplan. Implementatieplannen voor de korte termijn acties zijn begin 2004 ingediend en zullen dit jaar en volgend jaar worden uitgevoerd. Decentrale RIKZ vestigingen Voor Jacobahaven is in 2003 het DT-besluit genomen om het veldstation en daaraan gekoppelde werk aan een marktpartij over te dragen. In 2004 zal dit besluit worden uitgevoerd. Voor de vestigingen Haren en Middelburg zal worden onderzocht welke behoefte er is aan gebiedskennis en, hoe de taken van RD’s en SD’s zich tot elkaar verhouden. Deze analyse is in feite al met het proces herijking SDen gestart. Afhankelijk van de gewenste kwaliteit en omvang zal vervolgens een effectieve organisatiestructuur en adequate huisvesting worden vastgesteld, die worden ingepast in de nieuwe hoofdstructuur van het RIKZ. Voor de vestigingen speelt nadrukkelijk ook de discussie over de positie van de laboratoria, die in het kader van de herijking SDen is opgepakt. Samenvoeging automatiseringafdelingen van DNZ en RIKZ De directie Noordzee en het RIKZ hebben besloten een traject in te zetten om beide automatiserings-eenheden in 2004 te laten fuseren en onder te brengen in de formatie van het RIKZ. De nieuwe afdeling Facilitair Management ICT (FM ICT) zal werken voor beide organisaties, maar zal vooralsnog organisatorisch zijn opgehangen binnen de stafafdeling Facilitair Management (FM). Op termijn zijn nog meer veranderingen te verwachten als gevolg van het project ‘Concentratie ICT-dienstverlening’ dat door de ITD in opdracht van de RWS IT-Raad wordt uitgevoerd. Daarbij wordt de organisatorische, mogelijk deels fysieke, concentratie van de generieke ICT, voorwaarde voor standaardisatie, efficiency en kwaliteit.

Actie • Voor de zomer van 2004 worden de resultaten

•

van het formatieonderzoek (zoals geïmplementeerd per 1-1-2003) geëvalueerd Als uitwerking van OP-RWS en KT acties herijking schetst het DT een perspectief voor de decentrale vestigingen


- 20 -

Resultaat o Inzicht in de mate waarin de maatregelen uit het

o

formatieonderzoek hebben bijgedragen aan het oplossen van de gesignaleerde problemen Duidelijkheid over takenpakket, omvang en huisvesting van decentrale vestigingen

3.2 Operationeel HRM

Implementeren RWS-breed P&O beleid In 2004 bouwt RWS aan een nieuwe formatie. Het huidige functiegebouw bestaat uit meer dan 1500 functienamen en voldoet niet altijd aan de eisen die vanuit het verplichte functiewaarderingssysteem hieraan worden gesteld. Het te ontwikkelen functiegebouw van Rijkswaterstaat zal bestaan uit een kleine verzameling functiefamilies wat het kader zal vormen waarbinnen de formaties van de RWS-onderdelen dienen te worden vastgesteld. Voortbouwend op de kernelementen van het P&O beleid van het Ondernemingplan RWS wil het RIKZ het volgende bereiken: • Invoering per 2005 van een RWS functiegebouw; voor het RIKZ heeft dat in 2004 naar verwachting weinig gevolgen, omdat het RIKZ in het primaire werkproces beschikt over een modern functiegebouw. • In 2005 waarderen en belonen koppelen aan functioneringsgesprekken. Dat betekent voor RIKZ dat in 2004 een start wordt gemaakt met de implementatie van de integrale gesprekscyclus: koppeling van de ontwikkelcyclus (benodigde competenties, functiegebonden profiel versus persoonsgebonden profiel) en de functioneringscyclus (persoonsgebonden afspraken over producten, resultaten en ontwikkeling, POPs) aan de managementcyclus (organisatieontwikkeling en RIKZ-productie). • Het instrument PI komt in 2004 te vervallen. Voor RIKZ betekent dit dat er in 2004 geen nieuwe PI’s worden opgemaakt en dat in plaats daarvan de functioneringscyclus en de ontwikkelcyclus een centrale rol gaan spelen in het ontwikkelen van de organisatie.

Actie • Iedere hoofdafdeling/directie heeft voor 1-1-

•

2005 een directieplan met hieraan gekoppeld een personeelsplan Met iedere medewerker wordt jaarlijks een functioneringgesprek nieuwe stijl gevoerd en worden afspraken gemaakt o.b.v. een POP

Resultaat o Tijdige vertaling van de organisatieontwikkeling

naar de gewenste ontwikkeling van het personeel

o

Persoonlijke ontwikkeling én de beoordeling en waardering van het functioneren worden sterker gekoppeld aan de gewenste organisatieontwikkeling

3.3 Opleiding en Ontwikkeling

Gezien de keuzen gemaakt in het Ondernemingsplan RWS (‘de voordeur dicht’, of ‘slechts op een kier’) moeten we het in de komende periode vooral hebben van de eigen Rijkswaterstaat en dus ook RIKZ medewerkers. We willen hier zwaar in investeren. In 2004 hebben leidinggevenden zo’n 900 uur beschikbaar voor het Human Resource Management. Dit betekent dat er voldoende tijd en aandacht voor medewerkers is. Daarnaast is binnen RIKZ € 650.000,- beschikbaar gesteld voor organisatieontwikkeling. Concreet betekent dit: • Ontwikkeling en implementatie van een Management Development Program (zie 2); • Introductie van het RIKZ-certificaat ‘huisadviseur’ (voor het ‘V&W huis’); • Ontwikkeling van adviseurs met name op: Politiek bestuurlijke gevoeligheid, met als doelen: ontwikkelen en (opnieuw) richten van een politiek bestuurlijke antenne; participeren in een beleidsproces met in begrip van de politiek bestuurlijke omgeving van de opdrachtgever; positie leren kiezen binnen de krachtenvelden en de context van de opdrachtgever(s); inzicht verwerven in de


- 21 -

-

verschillende domeinen waarin het RIKZ functioneert en de verkregen inzichten kunnen verbinden met de rollen en taken van de individuele medewerkers; aandacht schenken aan het thema opdracht geven versus opdracht nemen in het kader van de brede scope aan opdrachtgevers en de specifieke positie van het RIKZ. Project- en procesmanagement, in het verlengde van ‘het huis op orde’. Reguliere, beperkte, ontwikkeling op technische/inhoudelijke aspecten.

Bij de ontwikkeling en toepassing van opleidingsprogramma’s zal samenwerking worden gezocht binnen RWS. Daarbij gaat het zowel om het Corporate Learning Centre als om collega Specialistische Diensten en Regionale Directies.

Actie • Introductie van het RIKZ certificaat

•

‘huisadviseur’ met als belangrijke component de politiek bestuurlijke gevoeligheid Project- en procesmanagementtrainingen voor de zware projectleiders

Resultaat o Concretiseren en objectieveren van

‘professionele advisering’

o

‘Huis op orde’ begint bij de projectleiders

3.4 Cultuur

Cultuur is een belangrijke drager voor de gewenste veranderingen. Zowel binnen het departement als binnen Rijkswaterstaat zijn gewenste elementen van cultuur genoemd. Openheid en integriteit blijven belangrijk. Deskundigheid blijft noodzakelijk maar is niet voldoende. Klant- en publieksgerichtheid en bedrijfsmatig werkend moeten binnen het RIKZ nog verder versterkt worden. Beide laatste aspecten zullen bij het RIKZ extra aandacht krijgen. Er is al steeds meer sprake van samenwerking tussen (hoofd)afdelingen en samenwerking tussen collega-diensten. In de uitvoering van opdrachten zal de best mogelijke bemensing, vanuit een grotere pool medewerkers, moeten leiden tot tevreden klanten. Om samenwerking te faciliteren wordt in 2004 het RIKZ Smoelenboek, aangevuld met de Kenniskaart, goed ingericht en het onderhoud ervan geborgd. Dit moet in het 1ste kwartaal van 2004 gereed zijn, ook ter ondersteuning van bijvoorbeeld het Herijkingsproces. Een andere doelstelling is om dit systeem breder in te zetten en met RIZA nog dit jaar een gezamenlijk systeem operationeel te hebben. Bedrijfsmatig werken - binnen de context van de kennisstrategie en de inkoopstrategie - moet een natuurlijke houding worden van met name projectleiders. Afdelingshoofden zullen explicieter dan voorheen de projectleiders hierop aanspreken. Tot slot beseffen we dat er nog lang niet altijd sprake is van één RIKZ cultuur. Tussen afdelingen bestaan soms grote verschillen in de wijze waarop men met elkaar omgaat. Deze verschillen zijn nu zo groot dat het ten koste gaat van kwaliteit en beeldvorming. Projectmatig werken de afdelingen al steeds meer samen, wat toegevoegde waarde heeft voor RIKZ producten. Ook op de afdelingshoofden zal in 2004, vaker dan voorheen, een beroep worden gedaan om meer zaken voor of met elkaar te doen zodat cultuurverschillen zichtbaar en besproken worden. Actie Resultaat • In 2004 is het ‘smoelenboek plus’ operationeel o Informatie over wat medewerkers willen en

en wordt gebruikt om over afdelingen (en mogelijk diensten) heen werk en mensen te matchen


- 22 -

kunnen, wordt ontsloten en benut voor hun inzet in projecten

4 Management van middelen …………………………………………………………………………………………………………………………………

4.1 Huisvesting

In 2004 wordt de locatie Jacobahaven afgestoten. Op middellange termijn zijn er mogelijk effecten voor de vestigingen in Middelburg en Haren (zie onder 3). In deze trajecten zijn benodigde kennis en klantfocus leidend, de huisvesting volgt. 4.2 Automatisering en Informatisering

In Den Haag speelt de inrichting van een centrale servicedesk voor gebouwgebonden voorzieningen en ICT. Voor wat betreft de ICT ligt de topprioriteit bij de samenvoeging van de automatiseringsafdelingen van RIKZ en DNZ. Het doel daarbij is het realiseren van schaalvoordelen (handhaven kwaliteit en continuïteit, bij lagere kosten), en het voorsorteren op de RWS-brede ontwikkeling richting centralisering en verdergaande professionalisering van de ICT-dienstverlening. Medio 2004 moet de samenvoeging een feit zijn, in de vorm van één voor DNZ en RIKZ werkende automatiseringsafdeling, die is gehuisvest bij RIKZ. In 2004 wordt verder uitvoering gegeven aan RWS ICT-beleid. In dit kader wordt Windows XP voor 1 juni geïmplementeerd.

Actie • Herinrichten en samenvoegen

automatiseringsafdelingen RIKZ en Directie Noordzee


- 23 -

Resultaat o Efficiencywinst, betere dienstverlening


- 24 -

5 Management van processen …………………………………………………………………………………………………………………………………

Beschrijven en implementeren We realiseren ons dat (primaire) processen binnen het RIKZ soms minder optimaal verlopen omdat nieuwe processen en TBV’s (Taken/Bevoegdheden/ Verantwoordelijkheden) nog niet altijd goed beschreven zijn. Ook merken we dat medewerkers niet altijd op de hoogte zijn van vastgestelde procedures. In 2004 zullen de huidige procesbeschrijvingen worden aangepast en compleet worden gemaakt. Voor waar mogelijk wordt geanticipeerd op de processen zoals beschreven in het bedrijfsmodel Rijkswaterstaat. Betere aansturing en samenhang projecten Naast het beschrijven en implementeren van genoemde processen valt een verbetering te behalen door het verminderen van het aantal projecten. In 2004 definiëren we een beperkt aantal projecten (ongeveer 60) met daarop een zwaardere adviseur in de rol van projectleider. Doel is een sterkere aansturing, en betere afstemming tussen de projecten. In de verdere toekomst is een nog sterkere verkleining van het aantal projecten en deelprojecten gewenst omwille van aansturing. Het DT zal periodiek de lijst met projecten vaststellen. Regie op leveranciers Om beter uitvoering te geven aan doelstellingen in het kader van POG en onze inkoopstrategie gaan we op systematische wijze informatie over onze leveranciers verzamelen en beschikbaar maken. Het gaat hierbij om informatie over tarieven, kwaliteit en tijdigheid. Verder maken we gebruik van reeds werkende (RWS) systemen op het gebied van leveranciersmanagement zoals MIRNA als het gaat om ICT-gerelateerde opdrachten. Managementinformatie ‘Huis op orde’ is een belangrijk onderdeel van het agentschapproces. Binnen het RIKZ kiezen we in 2004 voor het versterken van managementinformatie (als onderdeel van planning en control). Om beter te kunnen sturen is zowel bij de projectleiders als bij het management behoefte aan actuele en integrale informatie. De gehele voortgangs- en verantwoordingscyclus zal RIKZ-breed worden gestandaardiseerd zodat alle RIKZ’ers met het Hoofdkantoor en de Klantdirecties over dezelfde informatie beschikken. De relevante informatie komt uit diverse systemen: FAIS, PPS, UVS en SAP. Op termijn (2005-2006) zal het overgrote deel in SAP zijn geïmplementeerd. Vooralsnog implementeren wij in 2004 verbeterde (integrale) managementrapportages met behulp van FIV. Communicatie Vanuit het hoofdkantoor wordt sterker aangestuurd op één corporate RWSuitstraling. Gedacht wordt aan centralisatie van de communicatietaken, onder andere door het onderbrengen van met name uitvoeringstaken in een SSO en meer marktbenutting. Gestreefd wordt naar meer uniformiteit in de organisatie van de communicatiefuncties bij de RWS-diensten, meer regie vanuit HKW op de kwaliteit van communicatie en op de onderlinge samenhang, met als uiteindelijk resultaat een verbeterde kwaliteit van de RWS-communicatie. Voor ons publicatiebeleid betekent dat een verdere uniformering van onze rapporten lay-out en van de wijze waarop onze onderzoeksgegevens worden gepresenteerd.


- 25 -

Ook voor onze internetsite wordt de corporate uitstraling meer zichtbaar. Vanaf 2004 wordt er een aanvang gemaakt met de implementatie van de Corporate Internetsite RWS Dienst (CIRD). Zowel in de vormgeving, het Content Management Systeem (Tridion), als in de communicatieboodschappen moet de corporate RWS-uitstraling herkenbaar worden, met name ook via het internet. Volgens planning zullen deze aanpassingen bij het RIKZ in het voorjaar van 2004 starten.

Actie • Aanpassen procesbeschrijvingen • Reduceren aantal projecten • Start met leveranciersmanagement • Verbeteren managementinformatie • Professionalisering communicatietaken


- 26 -

Resultaat o Duidelijke rolverdeling en verbetering o o o o

doelmatigheid Minder versnippering en betere afstemming Sterkere regie op leveranciers Meer tijdige bijsturing door het management RWS communicatie met kwaliteit, betere uitstraling

6 Medewerkers …………………………………………………………………………………………………………………………………

Waar vroeger een medewerker zich prettig kon voelen met zijn of haar eigen onderwerp, is nu de totale RIKZ (én RWS/V&W) organisatie met haar processen de context waarbinnen de professionals en staven zich op hun plek moeten voelen. Daarnaast zijn de grote en snelle organisatorische veranderingen voor vele medewerkers een oorzaak voor onvrede en onrust. In sommige gevallen met ziekmelding als gevolg. Het RIKZ staat in deze tijd als werkgever voor de opdracht zo goed mogelijk voor haar medewerkers te zorgen. Hierbij hebben de organisatie en de medewerkers een gedeelde verantwoordelijkheid voor een zinvolle, passende en leuke werkomgeving. De waardering van de medewerkers wordt kwantitatief RWS-breed vastgesteld op basis van de METEOOR enquêtes die in 2000 en 2002 zijn gehouden. Ondanks een toename in tevredenheid tussen 2000 en 2002, zit het RIKZ nog steeds in de onderste regionen van RWS. De essentiële onderdelen waar het RIKZ laag op scoort zijn: • Werkdruk (i.c. beleving en ongelijkheid van werkdruk) • Interne samenwerking (zowel in het primaire werkproces als de koppeling tussen lijn en staf) • Afstemming technische systemen (o.a. bedrijfsvoeringsystemen) • Coherente visie op het werkterrein van het RIKZ Voor de verbetering van de bedrijfsvoeringsystemen wordt verwezen naar hoofdstuk 5 van dit plan. In hoofdstuk 1 wordt de visie op het werkterrein en de rollen en taken van het RIKZ beschreven. De volgende tabel geeft onze ambities voor de gekozen PIN’s werkdruk en samenwerking, alsmede de algemene tevredenheid die als maat voor de motivatie van het personeel kan worden gezien. Hierbij wordt ingecalculeerd dat de vele veranderingen in 2004 invloed kunnen hebben op de algehele motivatie van de medewerkers.

Tabel: Streefwaarden voor het RIKZ Meteoor onderzoek zijn voor de PIN’s werkdruk en samenwerken: Maatstaf Perc 2000 Perc 2002 Perc 2004 Perc 2006 gemeten gemeten streven streven Werkdruk passend 56 54 60 70 Samenwerking tussen afdelingen 12 23 35 50 Algemene tevredenheid 64 69 70 75 Daarnaast kan ziekteverzuim als indirecte indicator worden opgenomen. Hierbij gaat het dan om het beïnvloedbare deel. In het contract van V&W met ArboUnie is afgesproken dat het verzuim wordt teruggedrongen tot 5%. Daarnaast geeft ArboUnie in haar voortgangsrapportages ook kwalitatieve informatie die voor dit doel kan worden gebruikt.

Tabel: Streefwaarden ziekteverzuim RIKZ 2003

Maatstaf Streefwaarde Feitelijke waarde


- 27 -

5.8%

2004 5.5%

2005 5.3%

2006 5.0%

2007 5.0%


- 28 -

7 Klanten en leveranciers …………………………………………………………………………………………………………………………………

7.1 Waardering door opdrachtgevers

Onze ambitie is kwaliteit, en dat moet worden opgemerkt door de klant. We hebben drie soorten opdrachtgevers: Beleids Directies Regionale Directies Hoofdkantoor Rijkswaterstaat Daarnaast kan beperkt sprake zijn van opdrachten door zogenaamde tweeden (collega overheidsdiensten) voor zover dit niet conflicteert met de adviezen aan onze V&W opdrachtgevers. Tot slot is ook de Europese Unie, in het verlengde van het V&W werkterrein, opdrachtgever voor een deel van ons werk. Wij vinden het belangrijk te weten hoe onze klanten, opdrachtgevers, leveranciers en partners onze producten, dienstverlening en samenwerking waarderen. Echter, RIKZ voert tot nu toe nog niet systematisch klanttevredenheidonderzoek uit, wel incidenteel. Dat gaat veranderen. Projecten van enige omvang worden in 2004 afgesloten met een interne en externe -samen met de klant uitgevoerde- evaluatie. Verder wordt, parallel aan de RWS ontwikkelingen (zie Ondernemingsplan), in 2004 een diepgaand klanttevredenheidonderzoek voorbereid, dat alternerend met het medewerkerstevredenheidonderzoek periodiek zal worden uitgevoerd. Dit onderzoek richt zich meer op verwachtingen, behoeften, processen en het imago van RIKZ bij de diverse klanten en gebruikers van onze resultaten. Het gaat daarbij om meetbare grootheden zoals tijdigheid, maar ook om lastiger meetbare zaken zoals kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening. Deze grootheden moeten kunnen leiden tot het bijsturen van de organisatie. Vanuit ons besef dat het van levensbelang is deze zaken te monitoren is eind 2004 een werkend systeem bij het RIKZ ingericht. We zullen daarvoor goed te rade gaan bij onze collega diensten en gebruik maken van hun ervaringen. 7.2 Waardering door leveranciers

In hoofstuk 1 zijn de kennis- en de inkoopstrategie neergezet. Het inkopen respectievelijk het inschakelen van partners is een cruciaal onderdeel van het voortbrengingsproces van Rijkswaterstaat. Zo’n directe afhankelijkheid van leveranciers betekent: • Regie op onze leveranciers: leveranciersmanagement (zie hoofdstuk 5) • Kennis van de waardering van leveranciers om te werken met en voor Rijkswaterstaat. In 2004 gaan we verschillende leveranciers naar hun mening vragen. We doen dit in ieder geval bij twee GTI’s (WL/Delft Hydraulics en TNO) en enkele kleinere bureaus.

Actie • Eind 2004 is een werkend systeem van •

klanttevredenheid ingevoerd Eind 2004 is de waardering bij WL, TNO en 5 kleinere bureaus gepeild


- 29 -

Resultaat o Verbetering advisering en bijsturing o

ontwikkelrichting van de RIKZ organisatie Verbetering van kennisketen en professioneel opdrachtgeverschap


- 30 -

8 Maatschappij …………………………………………………………………………………………………………………………………

Rijkswaterstaat is een publieke dienstverlener en staat midden in de maatschappij. Het RIKZ draagt hieraan zo goed mogelijk bij. Dat doet zij al door een groot aantal activiteiten: het opereren van de Stormvloedwaarschuwingsdienst, het publiceren van de Zoutkrant, het verzorgen van de Basisinformatie-desk en bijvoorbeeld de participatie aan de Havendagen. In 2004 gaan we een aantal maatschappelijke organisaties bevragen over hun beeld bij RWS/RIKZ als publieke dienstverlener. Concreet noemen we hier: de ANWB, Stichting de Noordzee en de Waddenvereniging. Daarnaast zijn er in het werk veel contacten tussen RIKZ met andere bestuursorganen en universiteiten. Gezien het belang van het hoger onderwijs bij de instandhouding en ontwikkeling van kennis die nodig is voor een optimale uitvoering van onze primaire processen, is RIKZ gebaat bij een adequate inrichting daarvan en bij voldoende afgestudeerden met de juiste kwaliteiten (zowel voor het RIKZ als voor de relevante partijen in de externe kennisinfrastructuur en de maatschappelijke spelers in het veld). Hiertoe onderhoudt RIKZ intensieve relaties met relevante spelers in het hoger onderwijsveld. Hoewel die relaties primair gericht zijn op het aspect onderwijs, is de inzet van RWS daarbij tevens gericht op een optimale benutting van de onderzoekscapaciteit van hogere onderwijsinstellingen. Ook onderwijsinstellingen gaan we vragen om feedback. In 2004 kiezen we twee universiteiten en een HBO instelling. Tot slot zullen we monitoren wat de ontwikkelingen zijn qua interesse (aanvragen) en realisatie van trainee en stageplaatsen bij ons instituut.

Actie • Feedback vragen aan maatschappelijke

organisaties en onderwijsinstellingen


- 31 -

Resultaat o Imagoverbetering RWS, deskundig

gesprekspartner onderzoekswereld en goed opgeleide instroom


- 32 -

9 Bestuur en financiers …………………………………………………………………………………………………………………………………

De aansturing en financiering van het RIKZ worden op basis van een aantal kritische ‘corporate’ maatstaven beoordeeld. We worden in 2004 door het Hoofdkantoor aangesproken op de volgende KPI’s (Key Performance Indicators), waarbij voor het RIKZ in 2004 de volgende verbeteringen en doelen worden nagestreefd: •

•

•

•

Realisatie van het programma, per artikelonderdeel zoals in het management contract toegekend. Het DT geeft een hoge prioriteit aan het stroomlijnen van het proces van voortgangsrapportages en verantwoording tussen de lijn, het accountmanagement en CX. Klanttevredenheid. Dit jaar te starten met projectevaluaties bij de klant. Een klanttevredenheidonderzoek met voldoende diepgang en mogelijkheden tot bijsturing wordt dit jaar voorbereid. De aspecten ‘tijdigheid’ en ‘politiek-bestuurlijke gevoeligheid’ verdienen hierbij in het bijzonder de aandacht (zie hoofdstuk 7) Medewerkerstevredenheid, waarbij ‘samenwerking tussen afdelingen’, ‘werkdruk medewerkers’ en de ‘algemene tevredenheid en motivatie medewerkers’ die drie hoofdpunten van aandacht zijn (zie hoofdstuk 6) Kosten eigen organisatie t.o.v. hoeveelheid uitbesteed werk, aantal fte’s en percentage overhead. Deze KPI’s zijn voor het RIKZ als volgt geoperationaliseerd: Het aantal fte’s neemt af van 391 fte op 1-1-2003 via 375 fte op 1-12004 tot 350 fte op 1-1-2005. Een verdere afname wordt voorzien; deze daling is echter afhankelijk van de omzetontwikkeling, de taakverdeling tussen het RIKZ en de regionale kustdirecties en de ‘markt tenzij’ discussie (in de ‘Kwaliteit en aantallennotitie’ van het RIKZ wordt dit nader uitgewerkt). Een reductie van het aantal medewerkers dat betaald wordt uit indirecte uitvoeringsuitgaven van 20% op 1-1-2004 (72 fte) naar 17% in 2007 (54 fte), met als tussendoelstelling op 1-1-2005 64 fte (zie de ‘5 en 12 antwoordenbrieven’ aan de DG-RWS; zie verder ‘Kwaliteit en aantallennotitie’) Het aantal direct productieve uren van de medewerkers die via de projecten door onze opdrachtgevers worden betaald neemt toe tot gemiddeld 1250 uur per medewerker. Het RIKZ heeft een gemiddeld uitbestedingpercentage van minimaal 50%, met een differentiatie per werktype (nadere uitwerking vindt plaats in het kader van de actie ‘markt tenzij’ van de herijking SDen).

Actie • Verbetering interne en externe

Resultaat o ‘Huis op orde’, niet alleen naar tevredenheid van

managementrapportages •

Reductie aantal fte’s, reductie percentage IUU, o toename aantal productieve uren en minimaal 50% uitbesteding handhaven


- 33 -

de eigenaar, maar ook van het eigen management Een kostendekkende en efficiënte organisatie, zonder dat dit ten koste gaat van de marktinschakeling


- 34 -

10 Verbeteren en vernieuwen ………………………………………………………………………………………………….……………………….…

Ook op strategisch niveau moet de Plan-Do-Check-Act cyclus worden gesloten. Daarom evalueren we jaarlijks de realisatie van de belangrijkste doelstellingen uit voorgaande strategische plannen. De vorderingen worden in onderstaande tabel samengevat. Onze jaarlijkse Verantwoordingsrapportage beschrijft per deelprogramma de inhoudelijke en financiële voortgang. Als algemeen beeld over 2003 dringt zich het gevoel op van een hectisch jaar. Externe veranderingen (bezuinigen en een andere aansturing vanuit de top van Rijkswaterstaat) werden gecombineerd met interne veranderingen (een nieuwe organisatie en veel veranderingen in het DT). Door een actieve houding heeft het RIKZ veel bereikt in 2003, maar voor 2004 streeft het DT iets meer rust na. ‘Actief, maar met beleid’ wordt het motto voor het DT. Omschrijving doelstelling

Resultaat

Toelichting

Afronding formatieonderzoek en laatste

Gerealiseerd

Accountmanagement ingevuld, 7 specialisten en gamma-

stap inrichting Stuurmodel

themaleiders benoemd. In 2004 rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheden afstemmen.

Met het oog op de agentschapvorming en

Loopt volgens plan

Actieve positiebepalingen met management en eerste afdelingen

structureren van de

uitgevoerd, verbeterdoelen geformuleerd en plan van aanpak voor

organisatieontwikkelingen INK introduceren

verdere uitrol opgesteld. Klanttevredenheid en – verwachtingenmanagement opgepakt.

Ontwikkeling en uitwerking

Stap 1 gerealiseerd

netwerkbenadering kust(zone)

Strategie is bepaald (zie notities ‘Contouren kennis-strategie van het RIKZ’ en ‘Adviestrategie’). Implementatie gestart met programmasturing ontwikkeling en innovatie Kust en Zee” en pilot SLA kustlijnzorg

Vorm geven aan publieksgericht beheer van Gerealiseerd

Binnen het Winn innovatieprogramma zijn diverse publieksgerichte

kust en zee

projecten gestart die een vervolg krijgen in 2004. RIKZ werkt hierbij intensief samen met andere SD’en en HK

Invulling Service Level Agreements

Loopt volgens plan

Eén loket gedachte SD’en

Loopt volgens plan

Pilot SLA kustlijnzorg in uitvoering. Ondersteunende en facilitaire diensten werken met SLA’s. Binnen herijking SD’en opgepakt met name op gebied van informatievoorziening, calamiteitenadvies en innovatieve projecten. Samenvoeging helpdesken automatisering van DNZ en RIKZ gerealiseerd.

Opbouw en betere benutting

Gestart

Met kennisstrategie lijn uitgezet. Herziening relatie met externe

kennisnetwerken Vormgeven Europees kennisnetwerk

kennisinfrastructuur en onderwijs krijgt in 2004 verder vorm. Loopt

Europees Network of Excellence voor ICZM onderzoek (ENCoRe) is in voorbereiding; RIKZ speelt een meer stuwende rol bij indienen van EU-voorstellen

Ontwikkeling medewerkers en verbeterde

Loopt volgens plan

aansturing


Integrale gesprekscyclus verder vormgeven (koppeling van ontwikkelcyclus en functioneringscyclus aan de managementcyclus)

- 35 -


- 36 -

11 Lijst van afkortingen ………………………………………………………………………………………………………………………………

CX DG-HID DGW DNZ DT FAIS FIV GEO GTI HKW ICES-KIS ICZM IKC INK KT MI MID OP-RWS PI PIN POG POP PPS RD RIZA SAP SD SG SLA SSO UVS WL/Delft


Stafafdeling Controller Directeur-Generaal en Hoofdingenieur-Directeur Directoraat-Generaal Water Directie Noordzee Directieteam Financiële Administratie Informatiesysteem Systeem voor managementinformatie Geografische informatie Grote Technische Instituten Hoofdkantoor Water Interdepartementale Commissie Economische Structuurversterking - Kennisinfrastructuur International Coastal Zone Management Informatie en Kenniscentrum Instituut Nederlandse Kwaliteit Korte termijn Hoofdafdeling Monitoring en Informatie Meet- en Informatiedienst Ondernemingsplan RWS Potentieel Indicatie Performance Indicator Professioneel Opdrachtgeverschap Persoonlijk OntwikkelingsPlan Systeem voor tijdregistratie Regionale Directie Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling Systeem voor personeelsinformatie Specialistische Dienst Secretaris-Generaal Service Level Agreement Shared Services Organisatie systeem voor tijdregistratie Waterloopkundig Laboratorium

- 37 -


- 38 -

Bijdrage van de ondernemingsraad …………………………………………………………………………………………………………………………………

Het Strategisch Plan zet de koers uit van het RIKZ voor de komende jaren in de lijn van het Ondernemingsplan RWS. De OR vindt het een helder geschreven stuk met actiepunten, die goed getoetst kunnen worden. Op 15 maart a.s. zullen we het SP zoals het er dan ligt, met de HID bespreken. We willen dan formele afspraken maken over de besluitvorming (tijdstraject, aard van de besluiten, formats en PIN’s) en over wanneer we als Ondernemingsraad met de HID spreken over de verschillende plannen. We willen duidelijkheid krijgen over de afzonderlijke plannen (beleidsvoornemens) die in het Strategisch Plan en de Hoofdafdelingsplannen staan en waar uiteindelijk - in het besluitvormingstraject - personele consequenties aan verbonden zijn, in termen van rechtspositie en werkinhoud. Wat is het doel van de plannen? Welke stappen wil men gaan zetten om de plannen te realiseren? Wat zijn de mogelijkheden en de alternatieven? Wat zijn de mogelijke consequenties voor het personeel? Zijn er aanpassingen nodig en mogelijk in de manier waarop men het doel zou willen realiseren? Wij willen mee kunnen denken en input kunnen leveren vanaf de fase van beleidsvoornemen en niet op het moment dat de besluiten in feite al zijn genomen. Dat stelt ons in staat om als Ondernemingsraad te functioneren zoals het wettelijk (volgens de WOR) bedoeld is: in een zo vroeg mogelijk besluitvormingsstadium de personele belangen kunnen behartigen. De Ondernemingsraad wil daarbij de RIKZ-medewerkers intensiever gaan betrekken bij haar standpuntbepaling. Lijst van onderwerpen (niet uitputtend) met personele consequenties, waar naar mening van de OR -in het besluitvormingstraject- zij adviesrecht in heeft: • Omvang en kwaliteit van de dienst o Welke kennis en kunde houden we binnen het RIKZ en welke zetten we buiten het RIKZ? o Hoeveel werk we gaan uitbesteden en hoeveel willen en kunnen we zelf doen. Waar ligt de kritische grens? Waar ligt de flexibiliteit? o Rijkswaterstaat moet met 10% aan fte krimpen volgens Balkenende I en II (ca 1.000 fte). Het Ondernemingsplan zet - in de periode tot 2007 - in op een extra krimp van 10%. Voor 2003 + 2004 betekent dat voor het RIKZ - uitgaande van 391 fte op 1-1-2003 - een krimp van ca 41 fte (d.i. 10 % in twee jaar) o De zorgvuldigheid van procedures bij uitstroom, doorstroom en instroom, benoeming van herplaatsingskandidaten. • Organisatiestructuur van RIKZ o De DG stelt 2 hoofdafdelingen voor i.p.v. 3. o De DG stelt voor een directeur bedrijfsvoering aan te stellen • Herijking Specialistische Diensten o Implementatie van Korte Termijn Acties • Toekomst decentrale vestigingen: Jacobahaven, Middelburg en Haren • Beoogde stroomlijning van werkprocessen (kennis- en procesmanagement) • Samenvoeging automatiseringsafdelingen van DNZ en RIKZ. • Het reduceren van de IUU gekoppeld aan de vorming van de Shared Service Organisatie


- 39 -

Overige onderwerpen waar de OR op in wil spelen zijn o.a.: • Motivatie en tevredenheid van de medewerkers • Strategisch personeelsmanagement o Waarderen en belonen o Competentiemanagement • Lijnmanagement als HRM-managers • Het Accountmanagement • Aggregatie van het aantal projecten en zwaardere projectleiders Wij roepen de dienstleiding op om de medezeggenschap bij alle komende ontwikkelingen in de organisatie goed tot zijn recht te laten komen en aandacht te blijven besteden aan het creëren van draagvlak voor de plannen binnen de organisatie.


- 40 -

jklmnopq Deskundig én omgevingsbewust Strategisch Plan RIKZ 2004 Doorkijk middellange termijn en doelstellingen 2004

Recommend Documents