JET BLUE AND THE VETERANS ADMINISTRATION : THE CRITICAL IMPORTANCE OF IT PROCESSES (CASE 4)
Oleh : R. Muh. Angga Bagus P. NRP P056134042.54E
Memenuhi Tugas Mata Sistem Informasi Manajemen Dosen Pengampu : Dr. Ir. Arif Imam Suroso, MSc. (CS) Penyerahan Tugas : 28 Desember 2014
PROGRAM STUDI MANAJEMEN BISNIS PROGRAM PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2014
KATA PENGANTAR
Puji serta syukur dipanjatkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa atas rahmat dan ridhonya, paper ini dapat diselesaikan sebagai salah satu tugas dari mata kuliah sistem informasi manajemen (SIM). Program magister manajemen dan bisnis, institute pertanian bogor. Paper ini membahas kajian tentang jet blue and the veterans administration : the critical importance of it processes (case 4). Akhir kata, Penulis menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya atas segala bantuan pengajaran dan arahan yang telah diberikan oleh Bapak Dr. Ir. Arif Imam Suroso, MSc. sehingga paper ini dapat selesai. Penulis menyadari bahwa penulisan paper ini masih jauh dari kata sempurna. Namun, dengan segala keterbatasan yang ada, Penulis mengharapkan paper ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan guna memberikan tambahan pengetahuan dan wawasan khususnya dalam bidang organisasi dan manajemen sumber daya manusia.
Jakarta, Desember 2014
- Penulis -
i
JET BLUE AND THE VETERANS ADMINISTRATION : THE CRITICAL IMPORTANCE OF IT PROCESSES (CASE 4) [Berita Terkait JetBlue Airways] A Change of Guard at JetBlue Pada Mei 2007, JetBlue Airways Inc, sebuah Low Cost Carrier (LCC) yang berbasis di New York, mengumumkan struktur kepemimpinan baru bagi perusahaan. David Barger Presiden dan Chief Operating Officer (COO) dari maskapai ini, digantikan David Neeleman sebagai CEO. Neeleman yang mendirikan JetBlue pada tahun 1999, telah menjadi CEO-nya sejak itu. Dalam struktur kepemimpinan baru, Neeleman ditunjuk sebagai Ketua Dewan noneksekutif. Russell Chew, mantan federal Aviation Administration (FAA) eksekutif, mengambil alih sebagai COO; Barger mempertahankan posisinya sebagai Presiden perusahaan. Neeleman mengatakan saat itu bahwa saran dewan bahwa dia mundur tidak ada hubungannya dengan rincian pelayanan JetBlue yang pernah dialami pada bulan Februari 2007, ketika wilayah timur laut Amerika Serikat telah terkena badai salju yang parah. Reaksi lambat perusahaan penerbangan terhadap cuaca buruk telah menyebabkan ribuan penumpang terdampar di bandara. Selain mempunyai dampak keuangan yang serius, kegagalan ini merugikan citra JetBlue sebagai maskapai penerbangan pelanggan yang ramah dan mencoreng rekor keandalannya. Para analis menyambut positif perubahan kepemimpinan. Selama beberapa tahun setelah didirikan, JetBlue telah menjadi salah satu maskapai penerbangan paling sukses di Amerika Serikat, menyaingi Southwest Airlines (Southwest) dalam profitabilitas dan pertumbuhan. Namun, mulai menghadapi berbagai masalah, baik internal maupun eksternal, pada tahun 2005-2006. Beberapa analis berpendapat bahwa pertumbuhan JetBlue di tahun-tahun awalnya sudah terlalu cepat dan tidak berkelanjutan dalam jangka panjang, dan itu disebabkan karena lingkungan bisnis berubah. Background Rencana bisnis untuk membuat JetBlue tersebut dikembangkan oleh Neeleman, bersama dengan pengacara Tom Kelly, pada tahun 1998. Neeleman mengumpulkan $ 160 juta untuk modal dari investor ternama seperti Weston Presidio Capital, JP Morgan
Partners, dan Mitra Soros Equity Partner, dan mendirikan maskapai penerbangan pada bulan Februari 1999. Pada bulan September 1999, JetBlue telah diberikan 75 pendaratan dan lepas landas di John F. Kennedy International Airport (JFK) di New York, yang berfungsi sebagai dasarnya. Maskapai ini mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 11 Februari 2000, dengan penerbangan perdana dari JFK ke Fort Lauderdale bandara di Florida. Business Model Bisnis JetBlue dipandu oleh 5 kunci nilai: safety, caring (kepedulian), integritas, fun dan passion. Dari awal, JetBlue banyak bertentangan dengan norma-norma yang ada pada industri penerbangan. Salah satu contohnya adalah pilihan penerbangan dari New York, pasar penerbangan terbesar di Amerika Serikat, sebagai dasarnya. LCC di Amerika Serikat biasanya menghindari pengoperasian dari New York karena terbang dari LaGuardia dan Newark, dua kota bandara domestik, sangat mahal. Kebanyakan operator domestik menghindari JFK, karena terutama melayani penerbangan internasional, dan juga jauh dari Manhattan dan dua bandara lainnya. Neeleman, bagaimanapun, beralasan bahwa karena JFK sebagian besar ditangani penerbangan internasional, maka JetBlue akan menghadapi kompetisi yang sangat sedikit dari penerbangan domestik di bandara itu. Positioning Sejak awal, JetBlue diposisikan sebagai maskapai penerbangan yang penuh warna dan menyenangkan. Meskipun ditetapkan sebagai LCC, pada kenyataannya adalah "pemain yang mempunyai nilai". Maskapai ini menggabungkan tarif rendah dengan nilai tambah beberapa pelayanan pelanggan yang meningkat tanpa menambah biaya operasi. Semua pesawat yang dioperasikan di JetBlue yang dilengkapi dengan jok kulit, bukan yang kain. Biaya perabot Kulit dua kali lipat daripada yang kain, tetapi juga dua kali lebih lama (masa pemakaiannya). Tidak seperti LCC biasanya, penumpang JetBlue diberikan tempat duduk dan diperbolehkan untuk memilih kursi mereka di pesawat bila memungkinkan. JetBlue melayani makanan ringan seperti keripik, cookies, dan kerupuk, dan kopi dan minuman kaleng, yang biayanya lebih kecil dari makanan reguler. Makanan ringan diberikan secara gratis, tidak seperti di LCC yang menjual makanan untuk penumpang.
JetBlue menyediakan televisi satelit pribadi gratis untuk semua penumpang. Satu set televise dilaporkan biayanya hanya sekitar $ 1 per penumpang per penerbangan atau seperempat biaya makan. Operations Operasional JetBlue adalah kunci rendahnya biaya. JetBlue tidak menggunakan pesawat tua, tapi mengoperasikan armada baru pesawat Airbus A 320, karena meskipun lebih mahal pada awalnya, akan tetapi lebih mudah untuk mempertahankan dan lebih hemat bahan bakar. Pesawat-pesawat juga datang dengan garansi lima tahun. Operasi armada yang seragam dari pesawat juga ekonomis, karena mengurangi biaya secara signifikan di bidang pelatihan pilot, perawatan, dan suku cadang. Semua pesawat itu dikonfigurasi dalam satu kelas, dengan tingkat pelayanan yang seragam. Awalnya JetBlue tidak mencoba untuk menerbangkan rute terlalu banyak, berkonsentrasi hanya pada Timur Laut, Pantai Barat, dan Florida-rute yang permintaannya tinggi, dan itu mudah untuk melemahkan daya harga dari saingan. JetBlue terbang terutama untuk bandara menengah yang tidak menangani lalu lintas udara terlalu banyak. JetBlue mencoba untuk mengoperasikan jumlah maksimum yang mungkin dari penerbangan per hari. Rata-rata turn-around time adalah 35 menit, yang sebanding dengan Southwest dan jauh lebih rendah dibandingkan dengan maskapai penerbangan layanan penuh (FSAs), yang memakan waktu satu jam atau lebih untuk berbalik. JetBlue terbang hanya dengan model point-to-point penerbangan, menghindari model hub-and-spoke yang digunakan oleh sebagian besar operator lain. JetBlue menggunakan tiket elektronik ekstensif. Biasanya, lebih dari 70 persen tiket sudah dipesan melalui situs Web perusahaan penerbangan itu. Otomasi dan pemanfaatan teknologi yang efektif lebih membantu mengurangi biaya. JetBlue adalah maskapai penerbangan pertama yang memperkenalkan cockpits tanpa kertas, di mana pilot dilengkapi dengan laptop untuk akses petunjuk penerbangan dan membuat perhitungan yang diperlukan sebelum lepas landas. Ini mengurangi antara 15 dan 20 menit di lepas landas. JetBlue juga salah satu maskapai penerbangan pertama di Amerika Serikat yang memungkinkan penandaan otomatis bagasi check-in dan elektronik.
Culture JetBlue juga salah satu maskapai penerbangan yang memiliki tenaga kerja non-serikat. Manajemen puncak mencoba untuk menciptakan suasana keluarga seperti di maskapai ini. JetBlue mencari sikap positif dalam karyawannya, karena mereka sering dipanggil untuk melakukan hal-hal di luar deskripsi pekerjaan mereka. Namun JetBlue sering menghargai karyawannya dengan bonus dan program bagi hasil. Inisiatif itu didorong, dan semua karyawan bebas untuk memberi ide untuk mengurangi biaya dan meningkatkan operasi. Karena budaya kerja yang positif, ketika pelanggan terbang di JetBlue, mereka terkesan dengan energi serta sikap karyawan. JetBlue juga keluar dari cara-cara umum untuk menghindari merepotkan pelanggan. JetBlue juga menghindari overbooking flight. Ketika ada penundaan, penumpang diberitahu dari awal dengan baik. Growth & Expansion JetBlue didirikan ketika saat paling bergejolak dalam sejarah penerbangan sipil di Amerika Serikat. 11 September 2001, serangan teroris telah memukul hard industry dan salah satu maskapai besar telah juga masuk ke perlindungan kebangkrutan, atau berada di ambang kebangkrutan. Pada tahun 2001, JetBlue berencana meluncurkan IPO untuk membiayai rencana ekspansi. JetBlue adalah salah satu maskapai penerbangan pertama yang mengambil pendekatan proaktif untuk meningkatkan keamanan pada pesawat. Itu adalah maskapai nasional pertama yang memasang anti peluru, pintu kokpit dibaut pada pesawat, bahkan sebelum FAA mengamanatkan penggunaannya. Maskapai ini juga memasang layar di kokpit sehingga pilot bisa melihat apa yang terjadi di kabin penumpang. Segera setelah serangan September 2001, manajemen JetBlue mengidentifikasi rute maskapai penerbangan lain yang telah mengurangi kapasitasnya. Misalnya, sebagian besar maskapai besar telah mengurangi penerbangan mereka dari New York ke Florida. JetBlue meningkatkan layanannya ke Florida, menambahkan tujuh penerbangan baru per minggu pada rute ini dalam beberapa bulan. JetBlue juga memesan tiga pesawat baru A-3320 pada tahun 2001. Pada April 2002, JetBlue meluncurkan IPO 5.870.000 saham, mengumpulkan dana $ 158 juta. Tahun itu, JetBlue mulai beroperasi dan ekspansi di Pantai Barat, menggunakan Los Angeles sebagai pusat kedua.
Pada akhir tahun 2002, JetBlue mengakuisisi 100 persen kepemilikan dari LiveTV, perusahaan yang dipertahankan dalam penerbangan saluran satelit TV, sebesar $ 41 juta tunai dan sebesar $ 39 juta utang. Memulai program loyalitas pelanggan, TrueBlue, pada pertengahan-2002, mengumpulkan hampir 40.000 anggota pada akhir tahun. Pada tahun 2002, biaya JetBlue per mil per kursi yang tersedia (CASM) adalah 6,43 sen, lebih rendah dari semua perusahaan penerbangan besar di Amerika Serikat, yang melaporkan rata-rata 9,58 CASM sen. Pada tahun 2003, JetBlue memesan jet regional Embraer 100-190 dengan harga $ 3 miliar, dengan pilihan sebanyak 100 pesawat untuk melayani rute yang lebih regional sebagai bagian dari pesawat terbang ekspansi. Yang pertama pesawat Embraer mulai beroperasi pada Oktober 2005. Pada tahun 2003, JetBlue mendapat izin untuk membangun terminal baru di bandara JFK, memberikan 26 gerbang lebih. Pada tahun 2004, JetBlue mengumumkan bahwa mereka berencana untuk mengambil pengiriman baru Airbus A320 setiap tiga minggu dan mempekerjakan lima awak per hari sepanjang tahun. Selama tahun 2004, JetBlue berkinerja baik pada metrik operasi banyak, dengan faktor penyelesaian 99,4 persen, tertinggi kinerja tepat waktu dari 81,6 persen di industri, dan mishandlings bagasi paling sedikit 2,99 per 1.000 pelanggan naik. CASM perusahaan juga tetap lebih rendah dari rata-rata industri pada 6,10 sen. Pada akhir 2004, JetBlue terbang ke 30 tujuan, termasuk satu tujuan internasional -Republik Dominika diluncurkan tahun itu. Namun, pada kuartal keempat tahun 2004, JetBlue mencatat adanya penurunan drastis dalam keuntungan. JetBlue mengumumkan laba bersih sebesar $ 2,3 juta dibandingkan dengan $ 19,54 juta pada kuartal yang sama tahun sebelumnya. Penurunan pendapatan ini disebabkan beban usaha meningkat sebagai hasil dari kenaikan harga bahan bakar. Maskapai ini mengakhiri tahun dengan penghasilan bersih sebesar $ 46 juta, pada pendapatan sebesar $ 1,2 milyar. Setelah ini, JetBlue diakui sebagai "perusahaan penerbangan besar" oleh DOT. Turbulent Times Kinerja JetBlue di semua kuartal 2005 adalah jauh lebih buruk dibandingkan pada kuartal yang sesuai tahun 2004, dan pada kuartal keempat tahun 2005, mencatat rugi kuartalan untuk pertama kalinya sejak IPO. JetBlue mengakhiri tahun dengan kerugian tahunan
pertamanya sebesar $ 20 juta pada pendapatan sebesar $ 1,7 miliar. Margin operasi perusahaan penerbangan itu turun menjadi 2,8 persen dari 8,8 persen pada tahun 2004. Statistik kinerja JetBlue juga menunjukkan tren menurun, dan pada tahun 2005, catatan kinerja perusahaan penerbangan itu turun menjadi 71,4 persen, lebih rendah dari hampir seluruh maskapai besar di Amerika Serikat. Turbulensi berlanjut ke 2006, dan JetBlue mengumumkan kerugian pada kuartal pertama tahun itu. Masalah JetBlue dikaitkan dengan kombinasi beberapa faktor internal dan eksternal. Rising Fuel Cost Harga bahan bakar di seluruh dunia mengalami peningkatan mendadak pada tahun 2004. Di antara sektor-sektor yang terkena dampak terburuk adalah penerbangan. Bahan bakar adalah beban terbesar kedua dalam operasi sebuah maskapai penerbangan setelah tenaga kerja di AS, dan biasanya dibentuk antara 10 persen dan 14 persen dari biaya operasional sebuah maskapai penerbangan. Namun, setelah kenaikan harga, pangsa dibiaya operasional menjadi lebih dari 20 persen. Pada tahun 2005, harga bahan bakar meningkat hampir 50 persen selama 2004. Tapi saat harga bahan bakar mendorong biaya operasional, JetBlue tidak mampu meningkatkan harga secara signifikan. Meningkatnya jumlah LCC di industri penerbangan, dan upaya dari FSAs untuk mengambil pangsa pasar dari LCC telah menyebabkan penurunan tarif ratarata. Harga rata-rata untuk penumpang bisa terbang per mil turun lebih dari 10 persen antara 2000 dan 2006. Ditambahkan, JetBlue telah melakukan perlindungan nilai hanya 20 persen dari kebutuhan bahan bakar untuk tahun 2005 di $ 30 per barel, dibandingkan dengan 42 persen pada tahun 2004. Pada tahun 2005, bahan bakar dibentuk hampir 30 persen dari biaya operasi JetBlue, dibandingkan dengan 14,4 persen pada tahun 2002. Ini melampaui 33 persen pada tahun 2006. Industry Factors Pada periode antara 2001 dan 2003, ketika pertumbuhan JetBlue berada di puncak, sebagian besar maskapai besar di Amerika Serikat menderita efek buruk dari serangan 11 September. JetBlue telah memanfaatkan melemahnya pesaing untuk meningkatkan pertumbuhan sendiri. Namun, tahun 2004-2005, banyak perusahaan penerbangan yang beroperasi di bawah Bab 11 (adalah bab dari Kode kebangkrutan Amerika Serikat, yang
memungkinkan reorganisasi berdasarkan hukum kepailitan Amerika Serikat)
mulai
merebut kembali pangsa pasar. Maskapai ini mampu melemahkan persaingan dengan menawarkan tarif yang sangat rendah, mengambil keuntungan dari perlindungan hukum kepailitan. JetBlue juga menghadapi persaingan dari LCC seperti Soutwest, AirTran, Amerika West, Spirit Airlines (Spirit), dan Frontier Airlines (Frontier). Meskipun tidak satupun dari maskapai penerbangan menawarkan jenis pelayanan yang sama seperti JetBlue, semua dari mereka mapan di negaranya, dan memiliki basis pelanggan setia. Southwest terutama memiliki biaya terendah bahkan di antara LCC, dan sangat populer di kalangan penumpang yang bersedia untuk memilih layanan penerbangan dengan tiket murah. AirTran dan Spirit mengoperasikan dua kelas dalam penerbangan dan penumpang bisnis ditargetkan berhasil dengan tarif mereka. Dengan pengecualian dari Southwest dan Spirit, semua LCC juga menawarkan beberapa bentuk hiburan dalam penerbangan, meskipun AirTran adalah maskapai penerbangan lain yang hanya menawarkannya gratis. Internal Factors Ketika JetBlue pertama kali mulai beroperasi, mereka telah menggunakan pesawat baru dan alat kelengkapan, yang tidak memerlukan biaya banyak dalam hal pemeliharaan. Namun, beberapa tahun kemudian, sebagai armada tua, biaya pemeliharaan mulai muncul. Dalam upaya untuk membedakan dirinya dari pesaingnya, JetBlue juga terus menambahkan yang baru dalam layanan penerbangannya. Pada tahun 2003, maskapai ini mengubah konfigurasi dari pesawat A-320, dengan membuat pesawat lebih nyaman bagi penumpang, juga menurunkan kapasitas pendapatan produktif JetBlue. Pada tahun 2005, JetBlue mengupgrade televisi sandarannya. Pada saat yang sama, maskapai ini juga dilengkapi dengan radio satelit XM, dan meningkatkan ukuran tempat sampah overhead pada pesawat. Masalah lainnya adalah masalah yang dialami JetBlue dengan pesawat barunya Embraer-190 yang mulai beroperasi pada akhir 2005. JetBlue menghadapi banyak gangguan dalam mengintegrasikan pesawat baru ke dalam operasinya. Dimulai dari, pesawat Embraer diserahkan dua minggu terlambat dari jadwal, yang menyebabkan penundaan penerbangan beberapa penerbangan. Kedua, karyawan JetBlue tidak memiliki
keakraban dengan pesawat. Ketiga, Embraer-190 memiliki beberapa masalah teknis yang menyebabkan beberapa penerbangan tertunda dan secara signifikan menurunkan tingkat pemanfaatan pesawat JetBlue. Menurut pendapat beberapa analis, JetBlue terlalu optimis dalam menempatkan suatu pesanan besar untuk pesawat Embraer sebelum dicoba. Setelah dua kerugian berturut-turut pada kuartal terakhir tahun 2005 dan kuartal pertama tahun 2006, beberapa analis mulai membandingkan JetBlue dengan People Express Airlines, sebuah maskapai penerbangan berbiaya rendah yang dioperasikan di Amerika Serikat antara 1981 dan 1987. The Return to Profitability Plan Pada bulan April 2006, segera setelah mengumumkan kerugian kuartal pertama, Neeleman dan Barger mengumumkan rencana pemulihan untuk JetBlue yang disebut rencana "Return to Profitability" atau RTP. Tujuan utama dari RTP adalah optimasi pendapatan, manajemen peningkatan kapasitas, pengurangan biaya, dan mempertahankan komitmen untuk memberikan layanan berkualitas tinggi pada setiap penerbangan. Sebagai bagian dari tujuan optimasi pendapatan, JetBlue mengumumkan bahwa mereka akan mengurangi jumlah penerbangan jarak jauh dan mengalihkan fokus kembali ke rute pendek-menengah. JetBlue juga mengatakan bahwa akan menawarkan tiket yang lebih sedikit pada harga yang sangat rendah dan tiket lebih di tingkat tarif menengah pada semua rute untuk meningkatkan campuran tiket dalam pendapatan. Tarif rata-rata diperkirakan akan meningkat menjadi paling tidak sebagiannya menggambarkan kenaikan harga bahan bakar. JetBlue juga berkomitmen untuk melakukan pengawasan yang cermat dari praktek manajemen produksi untuk memastikan itu tidak mengorbankan pendapatan untuk meningkatkan faktor muatan. Mencoba untuk meningkatkan faktor muatan memberi penekanan pada operasi sebuah maskapai penerbangan dan juga yang menyebabkan penundaan. Sebagai perusahaan penerbangan mencoba untuk mendapatkan penumpang sebanyak mungkin, bahkan menit sebelum keberangkatan pesawat yang dijadwalkan. RTP juga berkomitmen JetBlue dalam mengelola kapasitas yang lebih baik dengan memotong rute yang tidak menguntungkan, dan menambahkannya pada permintaan rute
yang tinggi. Selama tahun 2006, JetBlue menambahkan hanya 21 persen kapasitas, bukan 28 persen yang diproyeksikan sebelumnya. JetBlue juga mengalami peningkatan fokus pada manajemen biaya. Maskapai ini berhasil mengendalikan biaya distribusi dengan pencapaian 80 persen dari pemesanan melalui website-nya pada tahun 2006-yang tertinggi di industri penerbangan Amerika Serikat. Ini juga menerapkan beberapa inisiatif untuk menghemat bahan bakar dan meningkatkan efisiensi bahan bakar, terutama dengan menggunakan mesin single-engine taxi techniques, memanfaatkan kekuatan unit darat, dan mengidentifikasi cara untuk menghilangkan kelebihan berat badan dari pesawat. Pada akhir 2006, JetBlue mengumumkan akan menghapus satu baris lebih banyak kursi dari pesawat A-320, sehingga jumlah kursi keseluruhan turun menjadi 150. Selain itu, JetBlue juga menempatkan lebih banyak awak dalam upaya untuk meningkatkan efisiensi dan berusaha untuk mengurangi karyawan penuh-waktu per pesawat dari sebelumnya. Penghapusan satu baris kursi yang diizinkan JetBlue, setiap penerbangan yang diopeerasikan dibantu dengan tiga pembantu, bukan empat, seperti peraturan federal memerlukan satu pramugari untuk setiap 50 penumpang. JetBlue juga perlahan mulai mempekerjakan orang untuk posisi non-operasional. Praktek penjadwalan penerbangan yang lebih baik juga diimplementasikan untuk mengontrol biaya. JetBlue mulai mengisi daya untuk beberapa layanan premium. RTP mulai menunjukkan hasil pada akhir 2006. Pada kuartal keempat tahun 2006, JetBlue membukukan laba US $ 17 juta pada pendapatan $ 633 juta dibandingkan dengan kerugian sebesar $ 42 juta pada kuartal yang sama tahun sebelumnya. Para analis telah memperkirakan perusahaan akan kembali ke profitabilitas (kemampuan menghasilkan laba) hanya pada kuartal pertama tahun 2007. The Customer Service Fiasco Bahkan ketika kinerja keuangan mulai menunjukkan tanda-tanda perbaikan, JetBlue menghadapi krisis lain pada Februari 2007, ketika badai salju melanda daerah Norteast dan Midwest Amerika Serikat, menjadikan operasi penerbangan itu ke dalam kekacauan. Karena JetBlue melakukan praktek tidak pernah membatalkan penerbangan, bahkan ketika badai es yang menimpa dan maskapai dipaksa untuk menjaga beberapa
penerbangan untuk tidak melakukan penerbangan, itu harusnya bisa diatasi dengan menelepon penumpang. Karena itu, penumpang tetap menunggu di bandara untuk lepas landas. Dalam beberapa kasus, penumpang yang sudah naik pesawat mereka terus menunggu di landasan selama beberapa jam dan tidak diperbolehkan untuk turun. Dalam satu contoh ekstrim, penumpang terdampar di bandara JFK selama 11 jam. Bahkan setelah badai dibersihkan, JetBlue berjuang untuk bangkit kembali sebagai maskapai penerbangan. Penerbangan yang dibatalkan telah membuat sistem kacau, yang tidak siap untuk menghadapi pembatalan. Sistem database yang buruk manajemen perusahaan penerbangan itu mengakibatkan masalah utama dalam pelacakan dan lapisan atas pilot dan awak pesawat yang berada dalam batas-batas peraturan federal untuk mengoperasikan penerbangan dilanjutkan. Selain itu, penundaan dan pembatalan telah menyebabkan krisis bagasi, dengan beberapa penumpang kehilangan bagasi mereka. Maskapai itu telah memberikan semua penumpangnya pengembalian dana penuh jika penerbangan mereka dibatalkan, atau rebook mereka mereka dalam penerbangan baru, yang ditambahkan ke komplikasi. Maskapai ini telah membatalkan hampir 1.200 penerbangan dalam beberapa hari setelah badai dan butuh beberapa hari usaha untuk kembali. Kegagalan itu dilaporkan menelan biaya JetBlue $ 30 juta (termasuk tiket pengembalian uang untuk penerbangan dibatalkan, voucher perjalanan penerbitan, dan untuk biaya tambahan, seperti mempekerjakan awak lembur). Menyimpang dari kerugian finansial, kehilangan goodwill diharapkan jauh lebih serius untuk JetBlue. Secara tradisional, JetBlue telah memiliki salah satu tingkat terendah dari keluhan konsumen yang diajukan dengan DOT. Hal ini juga menyebabkan peringkat tinggi pada layanan pelanggan. Tapi setelah kegagalan, Business Week, sebuah majalah bisnis terkemuka, menarik JetBlue dari daftar dari Customer Service Champs, yang diterbitkan awal tahun 2007. JetBlue telah memegang tempat no.4 pada daftar yang disusun dari tanggapan konsumen dari paruh pertama 2006. Beberapa analis merasa bahwa JetBlue telah mengambil filosofi terlalu jauh karena telah gagal membuat sistem yang diperlukan untuk mendukung pertumbuhan yang cepat.
Menyusul, surat permintaan maaf kegagalan JetBlue diterbitkan dalam New York Times dan USA Today, dan di tempat-tempat lain. Menurut analis, penanganan JetBlue dari peristiwa setelah krisis adalah mungkin untuk menebusnya di mata publik. Jajak pendapat beberapa konsumen dilakukan setelah krisis 2007 Februari juga menunjukkan bahwa popularitas JetBlue dengan penumpang terus tetap tinggi. Krisis dan dampak yang diharapkan untuk menempatkan beban pada keuangan JetBlue sudah tegang. Tapi JetBlue berhasil kembali ke profitabilitas pada kuartal kedua tahun 2007, setelah kerugian kuartal pertama sebesar $ 22 juta.
[Terjemahan Bahasa Indonesia] Ketika kebanyakan orang berpikir bahwa teknologi informasi, software dan hardware b e r k e m b a n g secara cepat. Sementara hal itu sangat penting, proses IT yang baik, terutama untuk mereka guna selama masa krisis, dan pada keadaan yang penting.
Yang
paling penting adalah hal itu perlu ditempatkan sebelum dan bukan setelah mereka diperlukan. Sebagai contoh, pada bulan february 2007, ketika Jet Blue Airways dipaksa untuk membatalkan lebih dari 1000 jadwal penerbangan setelah terjadi badai salju. “Suatu Ketika, kami tidak mempunyai cukup karyawan atau anggota kru yang terlatih di kantor untuk sistem reservasi, jadi kami mengirim orang ke bandara untuk membantu. Mereka tidak dilatih untuk benar-benar menggunakan sistem komputer. Jadi kita akan proses sekarang di mana kita akan aktif melatih para pekerja. ” kata juru bicara Eric Brinker. Maskapai didiskon juga dalam proses memperluas kemampuan para pekerja dalam hal pemesanan sehingga mereka dapat meningkatkan inbound. “Kami pada dasarnya memberikan yang terbaik,” kata Brinker. “Kami sedang bekerja dengan sebuah sistem untuk dapat secara otomatis memberitahukan kepada mereka lebih baik dengan melakukan panggilan telepon.” Di tengah krisis, Jet Blues departemen TI mengembangkan sebuah database yang memungkinkan tim penjadwalan penerbangan untuk meningkatkan multitasking. “Mereka menerima banyak panggilan telepon dari pelanggan, dan kami menciptakan sebuah database untuk menyimpan keberadaan pelanggan kami. Kemudian informasi tersebut akan disinkronkan dengan informasi pelanggan yang berada di sistem utama,” Brinker kata. “Sekarang, selama situasi cuaca, penerbangan kami dan anggota penerbangan dapat menghubungi kami dan memberi kami lokasi di mana mereka berada, dan kita dapat mulai membangun kembali penerbangan immediately
menggunakan
alat
ini
Kami
melakukannya dengan referensi silang di mana. para awak kapal mengatakan mereka dibandingkan tempat computer kata mereka, yang tidak selalu sinkron. ” Brinker mengatakan maskapai itu pernah mengalami krisis penuh sebelum, jadi itu tidak diperlukan untuk menggunakan jenis database. “Sistem, yang dikembangkan dalam 24 jam dan diimplementasikan di tengah krisis JetBlue, kini telah diimplementasikan sebagai sistem penuh-waktu,” katanya. “Ini adalah nyata di balik layar perbaikan untuk kedua anggota kru kami dan pelanggan,” katanya. JetBlue juga meningkatkan cara berkomunikasi dengan pelanggan, termasuk mendorong keluar peringatan penerbangan
otomatis untuk pelanggan melalui e-mail dan perangkat mobile. Bahkan tampaknya proses yang lebih kecil dan kurang kritis dapat memiliki konsekuensi dari besarnya besar di dunia yang saling terkait di mana kita hidup. Pada bulan September 2007, dalam sidang oleh Komite House Urusan Veteran, anggota parlemen belajar tentang kegagalan sistem terjadwal yang mencatat aplikasi kunci di 17 Administrasi Veteran (VA) fasilitas medis untuk sehari. Dr Ben Davoren, direktur informatika klinis untuk San Francisco VA Medical Center, ditandai pemadaman sebagai “ancaman teknologi yang paling signifikan untuk keselamatan pasien VA yang pernah dimiliki.” Namun shutdown tumbuh dari perubahan sederhana dalam prosedur manajemen yang tidak benar diikuti. Perubahan kecil tercatat berakhir menjatuhkan aplikasi pasien primer di 17 pusat medis VA di California Utara. Rinciannya terkena betapa menantang itu adalah untuk efek perubahan besar dalam organisasi yang kompleks ukuran VA Kantor Informasi & Teknologi (OI & I). Dimulai pada Oktober 2005 dan awalnya dijadwalkan akan selesai pada Oktober 2008, “reformasi” dari organisasi TI di VA yang terlibat beberapa tujuan substansial. Sebagai bagian dari upaya reformasi, VA adalah mengalihkan kontrol lokal dari operasi TI infrastruktur untuk daerah pusat pengolahan data. Secara historis, masing-masing 150 atau lebih pusat-pusat medis dijalankan oleh VA memiliki
sendiri
layanan
TI,
otoritas anggaran
sendiri,
dan
staf sendiri, serta
kemandirian berkaitan dengan bagaimana infrastruktur TI berevolusi. Semua keputusan tentang TI dibuat antara seorang pejabat TI kepemimpinan lokal dan direktur bahwa pusat medis tertentu. Sementara yang dibuat di tempat staf TI responsif terhadap kebutuhan lokal, itu membuat standardisasi di situs hampir mustahil di berbagai bidang seperti administrasi keamanan, infrastruktur dan pemeliharaan, dan pemulihan bencana. Pada pagi hari tanggal 31 Agustus 2007, staf di pusat-pusat medis di seluruh California utara memulai hari kerja mereka dengan cepat menemukan bahwa mereka tidak bisa masuk ke sistem pasien mereka. Aplikasi pasien primer, Vista dan CPRS, tiba-tiba menjadi tidak tersedia. Vista, yang merupakan singkatan dari Sistem Informasi Kesehatan Veteran dan Arsitektur Teknologi, adalah sistem VA untuk menjaga catatan kesehatan elektronik. CPRS, Sistem Komputerisasi Rekam Pasien, adalah suite aplikasi klinis yang memberikan pandangan di-the-board catatan kesehatan masing-masing veteran. Sistem real-time untuk pengecekan sistem, sistem pemberitahuan untuk memperingatkan dokter dari peristiwa penting, dan sistem pengingat klinis. Tanpa akses ke Vista, dokter, perawat, dan lain-lain
tidak mampu untuk menarik catatan pasien. “Ada banyak perhatian pada tanda-tanda dan gejala dari masalah dan sangat sedikit perhatian pada apa yang sangat sering langkah pertama yang Anda miliki dalam mendahulukan sebuah insiden TI, yang adalah apa hal terakhir yang harus diubah dalam lingkungan ini „”kata Direktur Eric Raffin. Fasilitas medis yang terkena dampak langsung diimplementasikan rencana kontingensi lokal mereka, yang terdiri dari tiga tingkatan: yang pertama dari mereka adalah gagal-lebih dari Data Center Sacramento ke Denver Data Center, menurut Bryan D. Volpp, kepala asosiasi staf dan klinis informatika. Volpp diasumsikan bahwa data center di Sacramento akan pindah ke tingkat pertama dari cadangan-beralih ke pusat data Denver. Itu tidak terjadi. Pada hari itu, situs Denver tidak tersentuh oleh pemadaman sama sekali. Ke-11 situs yang menjalankan di daerah yang mempertahankan operasi normal mereka sepanjang hari. Jadi mengapa tidak kita membuat tim Raffin keputusan untuk gagal ke Denver? “Apa tim di Sacramento ingin menghindari adalah menempatkan pada risiko 11 lokasi yang tersisa di lingkungan Denver, fasilitas yang masih beroperasi tanpa gangguan. Masalahnya bisa saja perangkat lunak terkait,” kata Raffin. Dalam hal ini, masalah mungkin telah menyebar ke fasilitas VA Denver, juga. Karena kelompok Sacramento tidak bisa pin point masalah, mereka membuat keputusan untuk tidak kegagalan. Greg Schulz, analis senior di The Penyimpanan I / O Group, mengatakan kerentanan utama dengan mirroring adalah persis apa Raffin ditakuti. “Jika saya korup salinan utama saya, maka saya adalah cermin rusak. Jika saya memiliki salinan di St Louis dan salinan di Chi cago dan mereka mereplikasi secara real time, mereka berdua rusak, mereka berdua dihapus “itu sebabnya salinan point-in-waktu diperlukan., Schulz terus. “Aku memiliki segalanya harus kembali ke negara yang dikenal.” Menurut Volpp, “Gangguan sangat mengganggu operasi normal kita, terutama dengan rawat inap dan rawat jalan dan farmasi.” Kurangnya catatan elektronik dicegah penduduk di putaran mereka dari mengakses grafik pasien untuk meninjau hasil hari sebelum atau tambahkan perintah. Perawat tidak bisa menyerahkan depan satu beralih ke lain melalui Vista, karena mereka terbiasa. Pembuangan harus ditulis dengan tangan, sehingga pasien tidak menerima daftar normal instruksi atau obat, yang biasanya diproduksi secara elektronik. Volpp mengatakan bahwa dalam beberapa jam pemadaman tersebut. “Sebagian besar
pengguna mulai merekam dokumentasi mereka di atas kertas,” termasuk resep, pesanan laboratorium, bentuk persetujuan dan tanda-tanda vital dan pemutaran. Ahli Jantung tidak bisa membaca EKG, karena mereka biasanya Ulasan online, juga tidak bisa mereka memesan, update, atau menanggapikonsultasi. Di Sacramento, kelompok akhirnya pegangan pada apa yang terjadi menyebabkan outage ini. “Satu tim meminta perubahan harus dibuat oleh tim lain, dan tim lainnya membuat perubahan,” kata Raffin. Ini melibatkan konfigurasi port jaringan, tetapi hanya sejumlah kecil orang tahu tentang hal itu. Lebih penting, kata Raffin, “permintaan perubahan yang sesuai belum selesai.” Masalah prosedural berada di jantung masalah. Kami tidak memiliki dokumentasi yang kami harus memiliki, “katanya Jika dokumentasi untuk mengubah port telah ada, Rollin mencatat, „yang akan menyebabkan kita untuk sangat cepat memberikan beberapa korelasi acara:. Lihatlah jam, lihatlah ketika sistem mulai menurun, dan kemudian berhenti dan menyadari apa yang kita benar-benar dibutuhkan untuk melakukan perubahan- perubahan kembali keluar, dan sistem akan memiliki kemungkinan dikembalikan sendiri dalam waktu singkat.” Menurut Evelyn Hubbert, seorang analis di Forrester Research Inc, pemadaman yang melanda VA tidak jarang. “Mereka tidak membuat berita halaman
depan
karena
memalukan.” Kemudian, ketika sesuatu terjadi, katanya, “itu efek domino yang lengkap Sesuatu turun., Sesuatu yang lain turun. Itu sayangnya khas untuk banyak organisasi.” Sependapat Schulz “Anda dapat memiliki semua software terbaik, semua hardware terbaik., ketersediaan tertinggi, Anda dapat memiliki orang-orang terbaik, “kata Schulz. “Namun, jika Anda tidak mengikuti praktek-praktek terbaik, Anda dapat membuat semua itu tidak berguna.”
Case Study Questions 1. Eric Brinker of JetBlue noted that the database developed during the crisis had not been needed before because the company had never experienced a meltdown. What are the risks and benefits associated with this approach to IT planning? Provide some examples of each. Jawaban: Kasus JetBlue Airways diketahui bahwa sebuah perusahaan penerbangan seperti JetBlue masih memiliki kekurangan di bidang operation management dan crisis management. Perusahaan mengalami kegagalan dalam mengatur jadwal penerbangan, dimana JetBlue membatalkan sebanyak 1000 jadwal penerbangan setelah terjadinya badai salju. Kejadian seperti ini seharusnya tidak terjadi jika perusahaan memiliki sebuah sistem yang mampu membuat perencanaan penjadwalan dan penanganan kondisi ekstrem pada lingkungan sekitar. Namun perusahaan belum menerapkan
teknologi
sistem
informasi
melalui
sistem databade penerbangan jetBlue secara optimal. Perusahaan menganggap belum perlu melakukan pengembangan database dikarenakan perusahaan belum pernah mengalami kondisi sangat buruk seperti penundaan jadwal penerbangan sebelumnya. Penundaan ini meyebabkan puluhan ribu calon penumpang yang sudah akan berangkat tidak dapat diberangkatkan karena ketidaksiapan Jetblue dalam kondisi krisis seperti ini, sedangkan pada saat itu pihak JetBlue juga belum menerapkan sistem reservasi untuk mendukung re-booking pesawat serta tidak didukung dengan sistem dispatcher untuk penjadawalan ulang rute dalam waktu yang cepat. Solusi pada saat itu adalah pembuatan database crew dilakukan dengan manual dengan cara pihak off air operator JetBlue menguhubungi crew nya ataupun crew yang menghubungi off air operator untuk mengupdate lokasi mereka dan disesuaikan dengan sistem dispatcher mereka dimana beberapa data sudah tidak akurat lagi. Dengan melakukan hal ini maka dengan cepat dan tepat petugas dapat dengan pasti mengetahui lokasi dari seluruh crewnya dan dapat cepat pula menghubungi mereka untuk bertugas kembali disaat cuaca sudah membaik. Hal ini sangatlah beresiko dimana input dilakukan dalam kondisi krisis dan dilakukan secara manual serta untuk proses pengupdatean data dilakukan melalui sambungan telepon. Dalam hal ini, pelaksanakan pembuatan database ini juga mempunyai resiko juga karena
tentunya tidak melalui proses Modeling and Analytic Capability yang sesuai dan tanpa reporting yang lengkap karena sebelumnya tidak ada dalam perencanaan mereka untuk sistem tersebut. Namun setelah terjadinya kekacauan jadwal penerbangan setelah terjadinya badai salju tersebut baru disadari bahwa sistem teknologi informasi yang baik pada sebuah perusahaan penerbangan sangat diperlukan. Penggunaan teknologi
informasi
(IT,
software dan
hardware) pada perusahaan pada dasarnya adalah bertujuan untuk mengalokasikan serta mengefektifkan sumber daya yang tersedia (resource) seperti human dan suatu sistem sehingga dapat berkolaborasi atau berintegrasi sehingga menghasilkan sinergi yang utuh dan berkesinambungan guna menghasilkan keuntungan yang optimal dengan pengeluaran yang dapat diperhitungkan (reasonable dan visible). Perusahaan perlu melakukan perbaikan dalam sistem database untuk meningkatkan kinerja perusahaan, dimana sistem sebelumnya masih diproses secara manual dengan cara pihak off air operator JetBlue menguhubungi crewnya ataupun crew yang menghubungi off air operator untuk mengupdate lokasi mereka dan disesuaikan dengan sistem dispatcher mereka dimana beberapa data sudah tidak akurat lagi. Penerapan sistem yang lebih baik maka dengan cepat dan tepat, petugas dapat secara pasti mengetahui lokasi dari seluruh crewnya dan dapat cepat pula menghubungi mereka untuk bertugas kembali disaat cuaca sudah membaik. Pengambilan langkah ini sangat tepat, tahapan pertama dalam langkah perencanaan IT adalah menggunakan sumber data yang tepat dan benar untuk memudahkan IT process mendukung kebutuhan bisnis perusahaan. Sumber data ini diambil langsung dari pelanggan dimana petugas pengumpul data menghubungi pelanggan atau sebaliknya. Ketika data terkumpul dengan baik maka sistem apapun yang akan menggunakan data ini sebagai sumbernya tidak akan menghasilkan sesuatu yang tidak berguna, sehingga keputusan untuk melakukan penerbangan mana dan route kemana dengan crew yang mana akan diambil dengan cepat, tepat dan efektif. Contohnya jika cuaca disuatu tempat sudah membaik dan tujuan dari penerbangan itu sudah membaik pula, maka pesawat dapat diterbangkan, dengan begitu crew yang ada disekitar daerah tersebut dapat dipanggil untuk bekerja. Setelah kondisi buruk tersebut terjadi perusahaan JetBlue melakukan perbaikan sistem informasi yang merupakan tuntutan setiap perusahaan pada saat ini guna meningkatkan pelayanan sebelum flight sampai post flight services terhadap para customer. JetBlue
mengimplementasikan full-time system dan melakukan perbaikan terhadap personil. JetBlue kemudian juga melakukan perbaikan terhadap bagaimana mereka berkomunikasi dengan customernya. Perbaikan system ini menghasilkan beberapa keuntungan diantaranya meminimumkan waktu respon terhadap layanan pelanggan. Pengembangan sistem database yang baik membuat pelanggan akan menjadi lebih mudah dalam menggunakan layanan yang ditawarkan perusahaan. Sebagai contoh pada perusahaan penerbangan ini digunakan untuk mengingatkan jadwal keberangkatan/reservasi antar perusahaan dan pelanggan melalui email yang dapat di install pada gadget (Mobile Phone, Smart Phone, Blackberry, IPhone, IPad, dsb) sehingga akan memuaskan pelanggan, meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan sehingga dapat meningkatkan keutungan kepada perusahaan kedepannya.
2. With Hindsight, we now know that the decision made by Eric Raffin of the VA not to fail over to the Denver site was the correct one. However, it involved failing to follow established backup procedures. With the information he had at the time, what other alternatives could he have considered? Develop at least two of them. Jawaban: Perubahan adalah sesuatu yang sangat berat, apalagi jika melibatkan dalam skala yang sangat besar. Dalam kasus VISTA system di VA mengalami gangguan di site. Pada awalnya Eric Raffin melihat permasalahan ini hanya pada software saja dan tidak terkait kedalam sistem informasi keseluruhan. Dengan asumsi jika permasalahan ada di software maka dengan sistem yang tersinkronisasi dengan baik maka file yang rusak dari primary computer akan terduplikasi ke secondary computer, demikian seterusnya. Oleh karena itu Eric Raffin tidak melakukan backup data ke Denver site hal tersebut dilakukan dengan maksud agar tidak mengganggu site-site dibawah Denver. Saat tim di Sacramento segera melakukan troubleshooting dengan melakukan backup data untuk file read only di server ataupun tapping dari PC local untuk mengamankan database pasien yang tersimpan didalamnya, ternyata Eric Raffin lengah bahwa dia tidak mendapatkan data perubahan apa saja yang telah dilakukan terakhir kali sebelum masalah ini terjadi. Terdapat beberapa aspek yang dapat dilakukan untuk perusahaan yang menghadapi menjemen perubahan, diantaranya :
a. Melakukan pengembangan secara menyeluruh terhadap teknologi informasi yang saat ini digunakan yaitu kontrol atau monitoring sistem TI dan database yang semula dilakukan secara lokal diubah menjadi sistem TI regional atau global. b. Memperbaiki kualitas sumber daya manusia yang menjadi pengelola melalui kegiatan pelatihan maupun pergantian. Hal ini dilakukan untuk memperbaiki pelaksanaan pengelolaan sistem. Selain itu, penyatuan semua tim untuk menjalan pekerjaan dengan pihak luar atau dalam sendiri merupakan hal yang penting. c. Melakukan perubahan dalam struktur organisasi perusahaan (VA) dari proses lokal menjadi proses data terpusat di regional. Seperti halnya yang kita ketahui bahwa VA mempunyai IT Service, bagian yang berwenang untuk pengalokasian dana dan IT Staff agar terciptanya perubahan yang maksimal dan cepat. d. Mengantisipasi ancaman dari kompetitor, agar terciptanya suatu perubahan yang lebih terdepan dan transparan.
3. A small, undocumented change resulted in the collapse of the VA system, largely because of the high interrelationship between its applications. What is the positive side of this high degree of interconnection, and how does this benefit patients? Provide examples from the ease to justify your answer. Jawaban: High degree interconnection dapat diartikan sebagai hubungan secara langsung (interkoneksi) antara dua atau lebih system IT dengan tujuan berbagi data atau sumber sumber informasi lainnya. Pada dasarnya interkoneksi dapat dipaparkan dalam 4 bagian life-cycle, yaitu: 1. Planning the Interconnection Semua pihak harus menjabarkan dan mengevalusi semua aspek teknikal, keamanan dan administrasi yang relevan serta membuat perjanjian dengan pengatur manajemen, operasi dan kegunaan interkoneksi ini.
2. Establishing the Interconnection Kelompok interkoneksi akan melakukan mengembangan dan pelaksanaan interkoneksi pada tahap ini. Termasuk dalam tahap ini adalah menjalankan atau melakukan konfigurasi yang berhubungan dengan keamanan.
3. Maintaining the Interconnection Kelompok
interkoneksi
akan melakukan perawatan untuk menjamin kelancaran
hubungan yang telah berjalan. Hal ini untuk menjamin semua sistem yang dibuat berjalan dengan baik dan aman. 4. Disconnected the Interconnection Satu
atau
lebih
dari
anggota
interkoneksi
ini
dapat
melakukan pemutusan
hubungan. Pemutusan hubungan interkoneksi ini harus dilakukan dengan perencanaan yang matang agar tidak mengganggu sistem dari pihak lainnya. Dalam kondisi emergency semua anggota interkoneksi dapat melakukan pemutusan system interkoneksi secepatnya, tanpa perencanaan. Dalam kasus system VA, interkoneksi terjadi melalui integrasi system yang dimiliki. Dimana VA menggunakan 2 aplikasi utama TI untuk pasien, yaitu Vista dan CPRS. VISTA atau Veteran Health Information Sytem and Technology Architecture merupakan aplikasi sistem TI yang digunakan untuk memantau hasil rekaman kesehatan pasien secara elektronik. Sedangkan CPRS atau the Computerized Patient Record System merupakan perangkat aplikasi kesehatan yang memberikan rekaman data-data kesehatan yang saling terkait dari para Veteran. Untuk mendapatkan data-data dari CPRS, petugas harus masuk ke aplikasi VISTA. Dengan terintegrasinya kedua system tersebut, dokter, suster dan petugas lainnya dapat mengambil data-data rekaman kesehatan pasien yang diperlukan. Selain itu, dokter dapat melakukan diagnosa penyakit dari pasien secara lebih tepat dan lebih cepat. Melalui system ini juga petugas kesehatan dapat memperoleh informasi- informasi penting yang diperlukan bagi proses penyembuhan dan perawatan pasien, seperti informasi real time mengenai jadwal kunjungan pasien yang dirawat, waktuwaktu khusus untuk pemeriksaan dan juga jadwal check up rutin bagi pasien.
Real World Activities 1. Go Online and search for reports on the aftermath of these two incidents. What consequences, financial and otherwise, did the two
organizations
face?
What
changes, if any, were implemented as a result of these problems? Prepare a report and present your findings to the class. Jawaban: Konsekuensi keuangan JetBlue setelah kejadian tersebut: 1. Melakukan pergantian CEO menjadi Dave Barger, dengan pengalaman 18 tahun di Continental Airlaine dan New York Air. 2. Harga saham JetBlue turun 35% dari USD 16 menjadi dibawah USD 10. 3. Mempekerjakan Chief Operating Officer, beberapa tenaga ahli marketing/pemasaran dan operasi untuk memperbaiki manajemen. 4. Pelatihan kepada 1.300 karyawan untuk dapat mengatasi keadaan darurat. 5. Problem untuk mengembalikan kepercayaan calon penumpang untuk menggunakan JetBlue lagi dengan memberikan pelayanan yang terbaik. 7. Walau hanya 10.000 orang yang terkena impact dari kejadian tesebut, dibandingkan dengan 18,5 juta penumpang setiap tahunnya, JetBlue tetap harus membayar “customer bill of right”.
Dalam perjanjian itu, penumpang berhak mendapatkan
voucher sebesar USD 100 untuk keterlambatan lebih dari 1 jam dan voucher tiket gratis jika terlambat selama lebih dari 2 jam. 8. Pelajaran yang dapat ditarik
dari pengalaman ini adalah menginformasikan kepada
penumpang untuk tidak datang ke airport jika ada bencana seperti itu dan tidak membiarkan penumpangnya boarding dan masuk dalam pesawat. Setelah kejadian di Veterans Administration computer systems terputus, Veterans Administration harus menyewa perusahaan luar untuk meninjau kembali contingency plan dari Veterans Administration. Perbaikan yang dilakukan yaitu : 1. Read only access dari Vista harus diatur kembali agar tier kedua provisi fallback dapat berjalan walaupun dalam situasi seperti dalam kasus ini. 2. Resiko migrasi dari server bermasalah ke tier pertama dari system cadangan di region berbeda harus diperlajari lebih lanjut. 3. Mengawasi dan mengatur lebih ketat untuk manajemen perubahan dan konfigurasi begitu pula dengan penyebaran dari perangkat diseluruh region.
4. Menggunakan system server farm yang melayani hanya sejumlah kecil rumah sakit (misalnya: 6 rumah sakit, tidak seperti region 1 yang membawahi 17 rumah sakit). Pendekatan ini juga akan memudahkan untuk memfokuskan tenaga pada restarting perlayanan setelah terjadinya kegagalan dimasa akan datang. 5. Solusi
yang
dilakukan
agar tetap
melayani
pasiennya
adalah
menggunakan data yang ada di local computer dan kemudian diprint untuk mengisi dengan status baru. Karena system yang sudah centralize maka pemasukan data kembali setelah system kembali normal akan memakan waktu, tenaga dan dana yang tidak sedikit. Permasalahan yang terjadi adalah perubahan pada konfigurasi network port untuk server yang menyediakan akses bersama antara fasiltas-fasilitas veterans administration. Hal ini mengakibatkan ketidaksamaan antara kecepatan server di region 1 dengan kecepatan dari switch telekomunikasi.
Jika karena satu port yang salah konfigurasi ini dapat menjadi
menyebab kelumpuhan sistem
maka dapat dipastikan perencanaan network veterans
administration ini tidak dilakukan dengan tepat. 2. Search the internet for examples of problems that companies have had their IT processes. Break into small groups with your classmates to discuss your findings and what solution you can propose to help organizations avoid the problems you discovered. Jawaban: Setelah digegerkan oleh kasus Bank Century beberapa waktu lalu, kali ini Indonesia kembali digegerkan dengan pembobolan dana nasabah Citibank. Direktorat Tindak Pidana Ekonomi danKhusus Badan Reserse dan Kriminal (Bareskrim) Polri menahan tersangka Inong Malinda Dee berusia 47 tahun yang menjabat sebagai Senior Relationship Manager di Citibank, karena diduga melakukan tindak pidana perbankan dan pencucian uang dari uang nasabah yang dipegangnya. Dana nasabah itu lalu dialirkan ke berbagai rekening milik Malinda maupun perusahaan. Salah satu perusahaan yang menerima aliran dana itu yakni PT Sarwahita Global Management. Pejabat Citibank yang diduga turut terlibat mendirikan PT Sarwahita Global Management (SGM) bersama Malinda Dee telah diberhentikan sementara waktu oleh pihak Citibank. Pejabat tersebut adalah Reniwaty Hamid. Sementara itu, dua orang lainnya yang juga diduga turut mendirikan PTSarwahita Global Management yakni Gesang Situmorang
dan Dennis Roy Sangkilawang sudah tidak lagi menjadi pejabat Citibank. Gesang telah pensiun sementara Dennis telah mengundurkan diri. Polri menetapkan status saksi pada Reniwati Hamid dalam kasus pencucian uang dengan tersangka Malinda Dee. Polri mengaku masih fokus kepada Malinda dan belum membidik direksi PT Sarwahita lainnya. Malinda dilaporkan oleh Citibank karena adanya pengaduan atau keluhan tiga nasabah bank tersebut yang kehilangan uang, sehingga total kerugian sementara yang dialami tiga nasabahsebesar Rp16,6 miliar. Wanita yang lahir di Pangkal Pinang pada 5 Juli 1965, sudah 20 tahun bekerja di bank milik Amerika Serikat dan telah tiga tahun melakukan aksi kejahatan perbankan tersebut. Citibank mengakui terbongkarnya dugaan kejahatan pembobolan dana nasabah oleh Malinda Dee bukan temuan audit internal perusahaan tapi laporan nasabah. Direktur Kepatuhan Citibank Yesica Effendi menceritakan kronologi terbongkarnya kasus ini bermula pada 9 februari 2001 di mana seorang nasabah menanyakan kepada Malinda Dee tentang berkurangnya dana pada rekening oleh transaksi yang tidak dikenali. Kepala Divisi Hubungan Masyarakat(Kadiv Humas) Polri, Irjen Pol Anton Bachrul Alam mengatakan modus yang dilakukan Malinda dengan sengaja telah melakukan pengaburan transaksi dan pencatatan tidak benar terhadap beberapa “slip transfer”. Seorang “teller” Citibank yang berinisial D telah ditetapkan sebagai tersangka dan dua kepala “teller” Citibank Landmark yang berinisial W dan N sudah dimintai keterangan, sementara pihakpihak yang diduga terlibat kasus ini juga terus dikejar. Sedangkansaksi-saksi yang telah diperiksa hingga kemarin ada 25 orang. Anton merinci saksi-saksi itu tigaorang nasabah Citibank yang melaporkan aksi Malinda ke bank, 18 karyawan Citibank, dan sisanya berasal dari PT Sarwahita Global Management. Malinda mengatakan, Citibank telah menampung dana pencucian uang nasabah Malinda selama10 tahun dan selama itu para atasan Malinda di Citibank cabang Landmark sangat mengetahui apa yang dilakukan Malinda terhadap uang nasabahnya. Pasalnya Malinda menjadi perpanjangan tangan nasabah untuk mencuci uang tabungan tersebut. Malinda akan menawarkan jasa lain dengan memindahkan rekening nasabah ke bisnis lain seperti asuransi dan produk Citibank lainnya. Pencucian uang nasabah ke bisnis lain, nasabah akan mendapatkan keuntungan. Kartu identitas (KTP) lebih dari satu jadi sarana Malinda Dee melancarkan aksi penggelapan dana nasabah dan pencucian uang yang dipraktikkan di delapan bank dan dua perusahaan asuransi. Kepala Pusat Pelaporan dan Analisis Transaksi
Keuangan (PPATK) Yunus Husein mengatakan, pihaknya menemukan 28 transaksi mencurigakan dengan rekening atas nama Malinda Dee, tersangka penggelapan uang Citibank dan pencucian uang.Yunus Husein sebelumnya membenarkan ada eks pejabat yang ‘dikerjai’ Malinda. Namun, sang eks pejabat yang kini telah pensiun itu tidak melapor ke polisi. Sementara itu, Kapolri Jenderal Pol Timur Pradopo memilih merahasiakan identitas sang eks pejabat itu. Berdasarkan keteranganPolri, ada 3 nasabah Malinda yang menjadi korban. Mereka sudah menjalani pemeriksaan. Polri juga pernah menyampaikan total uang yang dikuras, untuk sementara mencapai Rp 17 miliar. Polri juga sudah menyita 4 mobil mewah dan rekening milik Malinda senilai Rp 11 miliar. Malinda dijerat pasal pencucian uang dan penggelapan. Mobil mewah masing-masing mobil, Ferrari merah seri F430 Scuderria, Mercedez Benz warna putih dengan seri E350 dua pintu dan Ferrari merah bernopol B 125 Dee seri California dan telah dititipkan di Rumah Penitipan Barang Sitaan (Rupbasan). Mobil disita dari apartemen Pacific Place dan di Capital Residence, mungkin ada satu mobil yang dikejar yakni Alphard. Selain itu, diduga Malinda juga memiliki tiga unit apartemen salah satunya di SCBD. Baik mobil mewah dan apartemen milik Malinda dibeli secara kredit Penyelesaian : Bank Indonesia (BI) menyatakan telah menghentikan untuk sementara (suspend) penghimpunan nasabah baru di segmen prioritas Citibank Indonesia (Citi Indonesia), yaitu Citigold Wealth Management Banking (Citigold). Hal itu dilakukan sebagai sanksi administratif atas kasus pembobolan dana nasabah senilai Rp 17 miliar oleh seorang relationship manager (RM) bernama Melinda Dee (MD) alias Inong Malinda. “Kami sudah melakukan berbagai tindakan untuk mengkaji masalah ini, termasuk mengenakan sanksi. Saat ini Citigold sudah di-suspend untuk penghimpunan nasabah baru. Namun nasabah lama dan transaksinya tetap berjalan,” kata Gubernur BI Darmin Nasution dalam Rapat Dengar Pendapat di Komisi XI Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) di Jakarta, Rabu (6/4). Vice President Customer Care Citi Indonesia Hotman Simbolon mengakui, pihaknya memang sudah menghentikan penghimpunan nasabah baru Citigold sesuai permintaan BI. Selain karena adanya praktek kolusi untuk membobol dana nasabah, sanksi tersebut juga diberikan atas kelalaian Citi Indonesia melakukan rotasi untuk karyawannya. Berdasarkan
permintaan BI, bank harus melakukan rotasi secara berkala untuk menghindarkan potensi fraud. “Memang kami tidak melakukan rotasi RM kami, karena sangat tidak mudah memindahkan portofolio nasabah dari RM satu ke RM lainnya. Selain itu, banyak nasabah yang ditangani MD tidak bersedia dipindahkan ke RM selain MD,” jelas Hotman. Darmin mengatakan, suspend tersebut belum diketahui kapan akan dicabut, karena masih menunggu hasil review BI dan penyelidikan pihak Kepolisian. Jika ditemukan bukti-bukti lainnya yang semakin memberatkan, kata dia, sanksinya bisa berbeda dan bisa lebih berat. Sebagai contoh, pencabutan izin bisnis private banking/priority banking. BI juga telah memanggil Chief Country Officer Citi Indonesia Shariq Mukhtar dan pejabat-pejabat terkait. Selain itu, surat pembinaan atau teguran juga telah diberikan agar tidak kembali merugikan nasabah. Dalam surat itu, BI juga meminta Citi Indonesia melakukan perbaikan internal control, sekaligus meminta penghentian penghimpunan nasabah prioritas baru. “Kasus di Citibank ini terjadi terutama karena tidak bekerjanya internal control. Supervisi oleh atasan juga tidak optimal. Mereka juga tidak mengimplementasikan rotasi karyawan secara berkala. Selain itu, dual control tidak dilaksanakan sesuai dengan prosedur dan informasi yang baik kepada nasabah tidak berjalan,” papar Darmin. Deputi Gubernur BI S Budi Rochadi dan Deputi Gubernur BI Halim Alamsyah samasama menegaskan bahwa, jika terbukti melanggar ketentuan yang berlaku, manajemen Citi Indonesia bisa di-fit and proper test ulang. Namun Halim telah mengakui, terdapat prosedur yang dilompati dalam kasus transfer dana tersebut. Hal itu berarti terjadi penyalahgunaan wewenang oleh MD. Terkait pengawasan BI secara umum terhadap individu bank masing-masing, kata Darmin, salah satu potensi risiko yang perlu dicermati adalah operasional, terutama standard operational procedure (SOP), sumber daya manusia (SDM), dan sistem informasi. “Untuk pengawasan terhadapnya, terutama perilaku pegawai dan kelemahan SOP, secara berkala BI me-review hasil assesment terhadap laporan pihak audit internal bank maupun eksternal, yaitu kantor akuntan publik,” jelas Darmin. Priority Banking Rawan Sebelumnya, Peneliti Eksekutif Direktorat Penelitian dan Pengaturan Perbankan (DPNP) BI Ahmad Berlian mengatakan, priority banking memang cukup rawan karena dalam
segmen itu, nasabah menuntut kemudahan, sehingga menimbulkan peluang untuk berbuat kejahatan. Sebab itu, BI tengah melakukan kajian untuk menetapkan guidelines bagi segmen tersebut. “Banyak hal yang harus disempurnakan, apakah membatasi jumlah RM, memberikan edukasi lebih banyak kepada nasabah, atau transparansi produk-produk yang ditawarkan. Setiap orang harus sadar apa yang dia beli dan bank wajib men-declare tingkat risikonya,” jelas Ahmad. Dia juga tidak memungkiri potensi segmen tersebut digunakan sebagai pencucian uang (money laundering), kendati BI telah mengaturnya dalam Peraturan Bank Indonesia (PBI) tentang anti pencucian uang dan pembiayaan terorisme. Namun, kata Ahmad, justru banyak pelaku pencucian uang yang tidak memilih segmen priority banking dan lebih memilih segmen perbankan biasa.
