Jaarverslag 2013 Stichting de Wielborgh
Inhoudsopgave 1.
Ambitie
02
2.
Voorwoord
03
3.
Profiel van de organisatie
04
3.1
Algemene identificatiegegevens
04
3.2
Structuur van het concern
04
3.3
Kerngegevens
06
3.4
Samenwerkingsrelaties
07
4.
Bestuur, toezicht, medezeggenschap
10
4.1
Normen voor goed bestuur
10
4.2
Medezeggenschapsorganen
10
5.
Algemeen beleid
12
5.1
Visie, strategie en meerjarenbeleid
12
5.1.1. Een blik op de toekomst
13
5.2
Risicoparagraaf
14
5.3
Algemeen beleid in het verslagjaar
15
6.
Financieel beleid
18
Pagina 1 van 18
1| Ambitie Ouder worden hoort bij het leven Wij zijn dé organisatie in Dordrecht die u ondersteunt in uw dagelijks leven; om het u gemakkelijker en aangenamer te maken. Wij bieden u vijf sterren servicediensten waarbij goede zorg vanzelfsprekend is. Onze dienstverlening is er maximaal op gericht u zoveel mogelijk regie over uw eigen leven te laten behouden. Hierbij voelen we ons te gast bij u thuis en zijn we gastvrij als u bij ons bent. U komt graag bij ons, omdat we u kennen als persoon en omdat we u behandelen als mens; met uw eigen wensen en behoeften.
Wij vervullen de rol van servicemakelaar waarbij we de regie voeren tussen uw vraag en het aanbod van de verschillende zorg- woon– en welzijnsorganisaties. We geven dit geheel vorm in een lerende organisatie waar medewerkers zich ontwikkelen. Het is onze ambitie dat u als eerste aan De Wielborgh denkt; omdat u voelt en ervaart dat wij uw vraag ter harte nemen.
Vijf sterren, vertaald in kernwaarden: Gericht op Zelfstandigheid Persoonlijk en Lokaal Verantwoordelijk en Betrouwbaar Bekwaam Kwalitatief en Veilig
Pagina 2 van 18
2| Voorwoord Voor u ligt het jaarverslag van stichting de Wielborgh over het jaar 2013. Met dit verslag geven wij openheid van zaken, zoals u dat van ons gewend bent. U leest in hoofdlijnen over het werk dat de Wielborgh in 2013 heeft verzet. Aanvullend bieden wij u inzicht in wat wij belangrijk vinden: kwaliteit, medezeggenschap, maatschappelijk ondernemen én het welbevinden van onze klanten. Tevens bieden wij u een doorkijkje naar een aantal van onze doelstellingen in 2014. Immers de jaarcycli gaan doorlopend in elkaar over. Het jaar 2013 was wederom enerverend voor de organisatie, haar klanten en haar medewerkers & vrijwilligers. Veranderingen die in 2012 zijn ingezet, werden verder geïmplementeerd. Denkt u hierbij aan het inzetten van de nieuwe afdeling marktstrategie & innovatie, de start van het planbureau en de uitvoering van het management development traject van de teammanagers. In het laatste kwartaal noopte recente ontwikkelingen en toekomstige bezuinigingen het managementteam tot het inzetten van een reorganisatie. De plannen zijn gemaakt in 2013 en besproken met de belanghebbenden. In 2014 hebben deze plannen hun beslag gekregen. Vlak na de besluitvorming omtrent de reorganisatie werd onze directeur/bestuurder onverwacht getroffen door ziekte. Het managementteam heeft onder leiding van de bestuurder ad interim de plannen uitgewerkt en geïmplementeerd.
Pagina 3 van 18
3|
Profiel van de organisatie
3.1.
Algemene identificatiegegevens
Naam verslagleggende rechtspersoon
Stichting de Wielborgh
Adres Postcode + plaats Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina
Beverwijckstraat 49 3311 GB Dordrecht 078 – 649 21 11 41118216
[email protected] www.wielborgh.nl
3.2.
Structuur van het concern
Een van de kernwaarden van de Wielborgh is zelfstandigheid. Dit uit zich in haar visie op klanten en in de structuur van de organisatie. De Wielborgh is een unieke en gastvrije organisatie met vier woonzorgcomplexen in Dordrecht, te weten het Stadswiel, Sterrenwiel, Waterwiel en Polderwiel. Zij levert daarnaast thuiszorg aan ouderen in geheel Dordrecht vanaf de Prinsemarij. De directeur/bestuurder leidt de stichting onder auspiciën van de Raad van Toezicht. Wegens ziekte van de bestuurder in het laatste kwartaal van 2013 is er een interim bestuurder aangesteld. In een directe lijn onder de directeur/bestuurder staan de manager zorg en de manager wonen en welzijn die ieder de betrokken teammanagers aansturen. Daarnaast hebben zitting in het managementteam de manager markstrategie & innovatie en de bestuurssecretaris die beiden een eigen team aansturen.
Pagina 4 van 18
Besturingsmodel De besturingsfilosofie van de Wielborgh kenmerkt zich door korte lijnen, transparantie, een zorgvuldige besluitvorming en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Dit laatste aspect verlangt wel de aanwezige, zorgvuldige bewaking van zorg-, plannings- en beleidscycli. In 2013 is de strategische beleidscyclus herzien en is voor het eerst met een kaderbrief gewerkt ter voorbereiding van het jaarplan 2014.
De platte organisatie is ingedeeld in de volgende niveaus: Raad van Toezicht, directeur/bestuurder, managementteam, teammanagers, medewerkers.
De directeur/bestuurder zit tevens het managementteam voor. Het managementteam bespreekt locatieoverstijgende onderwerpen, bereidt beleid voor en stelt dit vast, en bewaakt de voortgang van het jaarplan door middel van een evaluatie viermaal per jaar.
Managers zijn integraal verantwoordelijk voor hun taakgebied. Voor de manager zorg is dit de geleverde zorg en huishouding. Voor de manager wonen en welzijn betreft dit het welzijnsaanbod (eten, drinken & ontmoeten en de vrijwilligers), maar ook facilitaire zaken en inkoop. De manager marktstrategie & innovatie is verantwoordelijk voor de positionering van de Wielborgh, de interne & externe communicatie en innovatie. De bestuurssecretaris is verantwoordelijk voor het kwaliteitssysteem en beleidsvorming op diverse terreinen en ondersteuning van het managementteam, bestuurder en de diverse raden. Teammanagers zijn medeverantwoordelijk voor het eindresultaat van de locaties waar zij werkzaam zijn.
Medezeggenschapsstructuur Binnen de besturingsstructuur van de Wielborgh wordt medezeggenschap op waarde geschat. De verschillende raden zijn dan ook een belangrijke gesprekspartner en partij in het toetsen van het voorgelegde beleid. Zij komen allen op voor de belangen van de doelgroep die zij vertegenwoordigen. Zie paragraaf 3.2 voor meer informatie over de Cliëntenraad en Ondernemingsraad.
Vrijwilligersraad Vrijwilligerswerk wordt steeds belangrijker in de samenleving. Vrijwilligers binnen de Wielborgh zijn een onmisbare ondersteuning en hebben zij een duidelijke toegevoegde waarde voor de zorg- en dienstverlening aan de klant. Zij hebben dan ook de status van onbetaalde medewerkers. Iedere vrijwilliger maakt afspraken voor zijn vrijwilligerswerk en deze afspraken leggen wij vast in een contract.
Pagina 5 van 18
Vanuit de overheid wordt vrijwilligerswerk ook actief gestimuleerd in het kader van de participatiesamenleving. De Wielborgh bekijkt in het kader van het in 2013 vastgestelde beleid Informele Zorg wat andere en nieuwe mogelijkheden zijn voor vrijwillige inzet. Dit vindt uiteraard plaats in goed overleg met de Vrijwilligersraad. De Vrijwilligersraad behartigt de belangen van alle vrijwilligers. De Vrijwilligersraad is een gekozen en adviserend orgaan. De manager Wonen & Welzijn is als afgevaardigde van het MT aanwezig bij de vergaderingen. In 2013 zijn diverse onderwerpen met de Vrijwilligersraad besproken. Onder andere het beleid Informele Zorg (de rol van vrijwilligers in de zorg), het afschaffen van de 10% kortingsregeling voor vrijwilligers, de verkiezingen, de beleidsdagen op 9 oktober en de reorganisatieplannen hebben de revue gepasseerd. Ook zijn het vrijwilligersbeleid en het reglement van de Raad besproken. Aan de hand van deze documenten is de Raad actief aan de slag gegaan met haar rol en taken.
3.3.
Kerngegevens
3.3.1.
Kernactiviteiten en nadere typering
Vanuit onze jarenlange ervaring weten wij dat zelfstandig wonen en de mogelijkheid om langdurig de regie over het eigen leven te behouden voor ouderen in hoge mate bepalend is voor de kwaliteit van leven. De Wielborgh heeft een onmiskenbare visie op de combinatie van wonen, zorg en welzijn voor ouderen. Klanten wonen zelfstandig in één van de vier woonzorgcomplexen of elders in Dordrecht. De woonzorgcomplexen, het Stadswiel, het Sterrenwiel, het Waterwiel en het Polderwiel fungeren als een sociabel ontmoetingspunt voor alle ouderen: klanten van de woonzorgcomplexen, maar ook ouderen uit de wijk. De zelfstandigheid, de wensen en de rol van de klant zijn bepalend. De thuiszorg die wij bieden is daaraan ondersteunend. Ontmoeting tussen klanten, medewerkers, familie en bezoekers vormt de essentie. De Wielborgh biedt thuiszorg in de vier woonzorgcomplexen en in de diverse wijken in Dordrecht. Dit loopt van het verlenen van huishoudelijke hulp, enkelvoudige zorg tot en met complexe verzorging en verpleging. Ook levert de Wielborgh begeleiding in groepsverband (dagverzorging) of op individuele basis. Voor diensten die de Wielborgh niet zelf ‘in huis’ heeft, is er een samenwerkingsverband met andere organisaties. Op het Waterwiel is dagverzorging aanwezig voor drie dagen in de week. Ook is er op het Waterwiel een appartement ten behoeve van kortdurend verblijf, zogenaamde herstelzorg. Naast zorg worden aanvullende diensten geboden zoals advies & ondersteuning van ouderenadviseurs, café-restaurants, een gevarieerd activiteitenaanbod, een thuiszorgwinkel op locatie het Sterrenwiel en internetcafés.
Pagina 6 van 18
3.4.
Samenwerkingsrelaties
Essentieel voor een professionele en zelfstandige organisatie als de Wielborgh zijn de juiste samenwerkingsrelaties. In het verslagjaar is daar dan ook veel aandacht aan besteed. In deze paragraaf worden enkele partners uitgelicht. Uiteraard is de lijst met samenwerkingsrelaties vele malen langer. Op reguliere basis hebben MT-leden externe overleggen en nemen zij deel aan relevante netwerkbijeenkomsten. In het bijzonder aandacht voor de verstevigde samenwerking met het Spectrum. Een wijkgerichte benadering vormt de kern bij de dienstverlening aan de diverse doelgroepen.
Zorgkantoor Waardenland Met het Zorgkantoor is op regelmatige basis contact. Tijdens deze overleggen stellen partijen elkaar op de hoogte van relevante beleidsontwikkelingen, maken wij productieafspraken en worden subsidieregelingen voorgelegd. In 2013 is weer gewerkt volgens de zorginkoop-cyclus. De Cliëntenraad is hierbij betrokken om de tevredenheid en betrokkenheid te toetsen. De Wielborgh is zich wel gaan voorbereiden op een andere zorginkoop de komende jaren vanwege diverse bezuinigingen en de overheveling van de verzorging & verpleging naar de Zorgverzekeringswet.
Gemeente Dordrecht Sinds de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) is een goede verstandhouding en intensieve samenwerking met de gemeente Dordrecht nog belangrijker geworden. De directeur/bestuurder neemt deel aan de door de gemeente geïnitieerde Stuurgroep AWBZ-Wmo aangaande de betreffende decentralisatie. Daarnaast vormt de Sociale Dienst Drechtsteden een belangrijke partner met het oog op het leveren van huishoudelijke hulp en vanaf 2015 begeleiding. Met beide stakeholders wordt intensief gesproken over innovaties in het sociale domein. Zo neemt de Wielborgh sinds begin 2013 actief deel aan de pilot in Sterrenburg in het kader van de decentralisatie van de AWBZ naar de Wmo.
Woningcorporaties Zelfstandig wonen maakt een essentieel onderdeel uit van het welbevinden van de klant. De Wielborgh hecht veel waarde aan samenhang in aanbod en diensten. Een goede afstemming en verstandhouding met de woningbouwcorporaties is daarom van groot belang. Met Trivire en Woonbron is er een nauwe en goede samenwerking. De directeur/bestuurder van de Wielborgh heeft overleg met de bestuurders van de woningcorporaties. In het vierde kwartaal van 2013 is met Trivire een traject van gezamenlijke visievorming gestart. Het doel is om samen een visie te ontwikkelen op de toekomst van totaalconcepten op het gebied van wonen, zorg en welzijn.
Pagina 7 van 18
DVVD (Directeuren Verpleging en Verzorging Drechtsteden) In dit overlegorgaan houden zorgorganisaties elkaar op de hoogte van de eigen ontwikkelingen en worden er eventueel gezamenlijke acties ingezet. Een voorbeeld hiervan is het project Arbeidsmarkt en Zorg. De directeur/bestuurder van de Wielborgh heeft na twee jaar de voorzittershamer overgedragen en is lid geworden van de agendacommissie. Een goede samenwerking met andere zorgaanbieders uit de regio is van grote waarde om samen krachten te bundelen en kennis te delen.
Stichting Drechtzorg De Wielborgh is lid van de Stichting Drechtzorg en de directeur/bestuurder is sinds 2013 bestuurslid. In deze stichting zijn alle zorgaanbieders, van ziekenhuis, geestelijke gezondheidszorg tot thuiszorgorganisatie uit de regio vertegenwoordigd. Het doel van de stichting is om ketenzorg te bieden en het gezamenlijk bevorderen van de samenhang, continuïteit en doelmatigheid in de regionale gezondheidszorg. De Wielborgh neemt actief deel aan het Netwerk Palliatieve Zorg Waardenland wat door Stichting Drechtzorg is opgericht om de kwaliteit van palliatief terminale zorgverlening te verbeteren. Zo hebben we deelgenomen aan de werkgroep inzake het oprichten van Café Doodgewoon.
Het Spectrum In 2010 is gestart met het uitvoeren van alarmopvolging in een aantal complexen van Het Spectrum. De Wielborgh levert sinds 2011 zorg en huishoudelijke hulp aan klanten van Het Spectrum in de beschermde woonvormen. In het verslagjaar is de samenwerking verder uitgebreid en hebben verkenningen plaatsgevonden op welke gebieden beide organisaties elkaar kunnen versterken. Het Spectrum heeft begin 2014 in het kader van de eerder genoemde Pilot Sterrenburg de dagbehandeling van de Sterrenlanden naar het Sterrenwiel verhuisd. Daarnaast werkt de Wielborgh met Het Spectrum en Woonbron samen om in de Klockelaer een goed aanbod van diensten te kunnen creëren in samenwerking met de actieve groep vrijwilligers aldaar. De teams van de thuiszorg van de Wielborgh hebben hun intrek genomen in de Prinsemarij, de nieuwe locatie van Het Spectrum. Daar wordt gewerkt aan een nauwe samenwerking in het gezondheidscentrum.
Met het Parkhuis en Het Spectrum heeft de Wielborgh een samenwerkingovereenkomst ten behoeve van het Ontmoetingscentrum Dordrecht (OCD) op het Stadswiel. Dit samenwerkingsverband is gericht op mensen met dementie én hun mantelzorger. Het OCD is een plaats om lotgenoten te ontmoeten en sociale contacten op te doen. Sinds januari 2011 is het OCD officieel van start en heeft één lid van het MT zitting in de stuurgroep.
Pagina 8 van 18
Bonniers Zorg In 2013 is de Wielborgh een samenwerkingsovereenkomst met Bonniers Zorg aangegaan in het kader van alarmopvolging. Klanten van Bonniers Zorg kunnen gebruik maken van de professionele alarmopvolging van de Wielborgh.
Albert Schweitzer Ziekenhuis Het ziekenhuis is een belangrijke samenwerkingspartner voor de Wielborgh. Veelal zijn er contacten met het transferbureau. In het afgelopen jaar is actief met het ziekenhuiscontact gezocht om te verkennen wat de samenwerkingsmogelijkheden zijn bij het organiseren van ziekenhuisverplaatste zorg en de levering van onplanbare zorg in de thuissituatie.
ANBO ANBO en Stichting de Wielborgh werken reeds geruime tijd samen en hebben in april van het verslagjaar een intentieverklaring ondertekend. Met het opstellen van een gezamenlijke intentieverklaring beogen de twee organisaties hun samenwerking op een zo doelmatig mogelijke wijze te continueren. De gezamenlijke missie is het gezamenlijk leveren van een bijdrage aan de zelfstandigheid en het welzijn van 50 plussers in Dordrecht, door de eigen kracht van senioren te stimuleren en mensen op wijkniveau en op hun eigen kracht met elkaar te verbinden.
Pagina 9 van 18
4|
Bestuur, toezicht en medezeggenschap
4.1.
Normen voor goed bestuur
De Zorgbrede Governancecode is een samenbundeling van moderne en breed gedragen opvattingen in de zorg over goed bestuur, toezicht en verantwoording. De Wielborgh onderschrijft de uitgangspunten van de code die ingrediënten levert voor professionalisering, transparantie en verantwoording. Elementen uit de code als de aanstelling van een externe accountant en de scheiding tussen uitvoerende en toezichthoudende functies zijn duidelijk bij de Wielborgh verankerd.
Het interne, toezichthoudende orgaan van de Wielborgh is een professionele en efficiënte raad. Op een betrokken wijze stuurt en geeft de Raad van Toezicht advies. In het najaar van 2013 is de Raad uitgebreid van drie naar vijf leden. Zij hebben allen een verschillende, maatschappelijk relevante en professionele achtergrond. Geen van de leden hebben op enige wijze binding met de Wielborgh, anders dan uit hoofde van het lidmaatschap van de raad. De Raad van Toezicht is lid van de NVTZ en gaat te werk conform de afspraken van dit lidmaatschap. De leden van de Raad ontvangen een onkostenvergoeding voor hun werkzaamheden; het lidmaatschap wordt gezien als een vrijwillige functie.
De Raad van Toezicht heeft in het verslagjaar de volgende besluiten genomen en goedkeuring gegeven aan: Jaarrekening 2012. Maatschappelijk verslag 2012. Aftreedrooster. Vervanging bestuurder door interim bestuurder Besluit inzake eigen risicodragerschap modernisering ziektewet. Begroting en jaarplan 2014 (inclusief reorganisatieplan)
4.2.
Medezeggenschaporganen
Cliëntenraad De Cliëntenraad bestaat uit twee leden per locatie en de Thuiszorg. Aanvullend is daar de onafhankelijke voorzitter. De Wielborgh ziet de Cliëntenraad als volwaardige gesprekspartner om samen tot eenzelfde doel te komen: een tevreden klant! Conform het reglement vergadert de Cliëntenraad beurtelings tijdens een interne vergadering en een overlegvergadering met de directeur/bestuurder.
Pagina 10 van 18
Tijdens de overlegvergaderingen brengt de directeur/bestuurder de Cliëntenraad op de hoogte van relevante ontwikkelingen en de stand van zaken omtrent onderwerpen als beleid, kwaliteit en veiligheid, en begroting. Gemaakte onkosten die voor de uitoefening van de taken nodig zijn, worden vergoed. Daarnaast kan de Cliëntenraad terugvallen op de nodige personele ondersteuning, financiële middelen en scholing, zodat de leden hun functie optimaal kunnen uitoefenen. Begin 2013 is er een nieuwe voorzitter gestart.
Over de volgende onderwerpen is in 2013 gesproken, is goedkeuring en/of advies gegeven: Jaarverantwoording 2012
Stand van zaken jaarplan 2013
Studiedagen Cliëntenraad.
Organogram
Beleid informele zorg
Jaarplan inclusief reorganisatieplan 2014
Kwaliteitsgegevens, vragenlijst en rapportage CQ
Begroting 2014
Meldcode ouderenmishandeling
Prijsverhogingen café-restaurant.
Traject zorginkoop + controle extra gelden langdurige zorg
Ondernemingsraad De Ondernemingsraad van de Wielborgh bestaat uit een voorzitter, secretaris en vijf leden. Zij kijken kritisch mee en denken na over de ontwikkelingen binnen de Wielborgh die voor de medewerkers van belang zijn. In 2013 hebben er extra overleggen plaatsgevonden om de in 2012 ingezette organisatieverandering goed te kunnen monitoren. Ook in 2014 vinden extra overleggen plaats inzake de reorganisatie. Over de volgende onderwerpen is in 2013 gesproken, is goedkeuring en/of advies gegeven: Scholingsdagen OR, folder OR en werkplan OR
Advies over modernisering ziektewet
2013 Management Development traject teammana-
Kaderbrief, jaarplan en begroting 2014 Advies over reorganisatie
gers Gevolgen Wmo voor medewerkers huishouding Instemming verzuimbeleid
Planbureau
Sociaal plan (dit heeft uiteindelijk geleid tot een goedgekeurde sociale paragraaf op 3 april 2014)
Samenwerking Het Spectrum Plan van aanpak terugdringen verlofuren Plan Thuiszorg Klachtenregeling/vertrouwenscommissie PREZO
Pagina 11 van 18
5|
Algemeen beleid
5.1.
Visie, strategie en meerjarenbeleid
De Wielborgh is een aanbieder in de Drechtsteden die er toe doet. De relatie met andere aanbieders evenals met de gemeente Dordrecht is goed. Al bijna 20 jaar heeft de Wielborgh het scheiden van wonen & zorg toegepast. Ook is de Wielborgh gedurende die tijd een financieel gezonde organisatie geweest en voor medewerkers een aantrekkelijke werkgever. Naast het verlenen van thuiszorg zijn ook vele serviceproducten ontwikkeld en vervullen de vier wielen een belangrijke plek in de wijk. De Wielborgh wil de bereikbaarheid en beschikbaarheid van zorg zo dicht als mogelijk bij de klant organiseren. Herkenbaar en zichtbaar zijn is hiervoor belangrijk en het kunnen beschikken over infrastructuur noodzakelijk. Met de vier wielen midden in de wijken wordt deels aan deze voorwaarde voldaan. Daarnaast worden locaties als Sta-Pal (samen met Trivire), de Klockelaer en de Prinsemarij verder ontwikkeld als centra in de wijk. Kenmerkend voor al deze locaties is het ontmoeten en de nauwe samenwerking met diverse partners. Hierbij speelt ketenzorg een belangrijke rol. Diensten moeten goed op elkaar aansluiten in het belang van de klant en in het belang van efficiënte werkprocessen.
De Wielborgh is en blijft een thuiszorgorganisatie en de financiering van de zorg ondergaat momenteel grote veranderingen. Tarieven worden fors verlaagd en indicaties worden verscherpt. Er zijn kortom minder middelen beschikbaar voor serviceproducten en de eigen kracht en het sociale netwerk van de burger dienen beter benut te worden. Voor het eerst in jaren wordt de Wielborgh geconfronteerd met forse budgetkortingen vanaf 2014. Daarnaast blijven de inkomsten op servicediensten binnen de dienst Wonen & Welzijn al geruime tijd achter en lopen de kosten op. Het is tot op heden niet gelukt om de ingeschatte groei waar te maken.
De Wielborgh is reeds geruime tijd bezig om zich op haar toekomst voor te bereiden. Toch zijn dit kortingen waarbij ook wij niet ontkomen aan een forse reorganisatie die ingezet is in 2014. De Wielborgh wil echter blijven investeren in de kwaliteit van de zorg en dienstverlening aan haar klanten en zich ook als werkgever blijven inzetten voor een goed personeelsbeleid.
Pagina 12 van 18
5.1.1.
Een blik op de toekomst
Doelstellingen voor de komende jaren zijn:
Leveren van kwalitatief goede zorg aan onze klanten;
Goede werkgever voor onze medewerkers;
Betrouwbare partner in de samenwerking.
In feite vormen de tweede en derde doelstelling voorwaarden om kwalitatief goede zorg te leveren. In deze tijd van verandering op verandering, zowel intern als extern, is het niet gemakkelijk om meerjarenbeleid te maken. Er zijn immers veel variabelen. De Wielborgh doet er echter alles aan om datgene wat beïnvloedbaar is ook daadwerkelijk te beïnvloeden. Met andere woorden, wat kunnen we zelf anders doen of nieuw ontwikkelen? Innovatie van diensten, maar ook van werkprocessen blijft erg belangrijk.
De nabije toekomst staat voor de Wielborgh in het teken van de reorganisatie. Diverse onderdelen van de plannen hebben hun beslag gekregen. De impact op medewerkers, vrijwilligers en klanten mag echter niet onderschat worden. Hier hebben we veel aandacht voor en we bespreken de voortgang van de plannen met alle belanghebbenden en vragen actief om hun mening.
De komende periode staat tevens in het teken van de veranderende inkooptrajecten. Met de Sociale Dienst Drechtsteden zitten we aan tafel in het kader van een bestuurlijke aanbesteding inzake de begeleiding die vanuit de AWBZ naar de Wmo overgaat per 1 januari 2015. Hoe de inkoop van verzorging en verpleging bij de zorgverzekeraar eruit gaat zien is nog niet duidelijk. Ook hier proberen we zo goed als mogelijk op te anticiperen. Het staat buiten kijf dat een strakke sturing op financiën en doelmatigheid een speerpunt is. Kwaliteit van zorg en diensten dient daarbij echter van een hoog niveau te blijven. In de randvoorwaardelijke sfeer betekent dit inzetten op een goedlopende ICT-organisatie en de implementatie van het EKD (elektronisch klantdossier) in 2014 en 2015. In de uitvoering betekent dit verdere investering op deskundigheidsbevordering in de zorg door het opzetten van een verpleegkundig team en het implementeren van het beleid leertraject. Doelmatigheid betekent ook goed kijken naar de kwaliteitsmetingen en een goede voorbereiding op externe audits middels een efficiënt en effectief intern auditsysteem. Dit alles dient bezien te worden in het licht van het wijkgericht werken, het aanhalen en uitnutten van diverse samenwerkingsverbanden en de strategische beslissingen in het kader van “wat doen we nog wel en wat niet meer”.
Pagina 13 van 18
5.2.
Risicoparagraaf
Om uiteindelijk onze doelstellingen van tevreden klanten, medewerkers en een gezonde bedrijfsvoering te kunnen behalen, is het belangrijk om eventuele risico’s in kaart te brengen. Zonder uitputtend te willen zijn, volgen onderstaand een aantal risico’s met daarbij maatregelen die wij nemen.
Risico
Te nemen maatregelen
Bezuinigingen (afname inkomsten
Doelmatig inrichten werkprocessen. Voortdurend met Zorgkantoor,
& onvoldoende
gemeente en andere partners in gesprek. Resultaten duidelijk
investeringsruimte) en/of
communiceren. Zoeken naar andere inkomstenbronnen.
partners die niet willen participeren in onze projecten Hoge kosten overhead
Continue monitoring van de kosten waarbij steeds de afweging wordt gemaakt van de noodzaak. Verkennen mogelijkheden van samenwerking.
Hoog ziekteverzuim
Uitvoeren verzuimbeleid. Bespreken, afspreken, aanspreken.
Afname aantal klanten.
Investeren in marketing en PR (onderscheidend vermogen onder de
Onvoldoende bekendheid bij
aandacht brengen). Sluiten van strategische allianties.
potentiële klanten en verwijzers. Ontwikkelingen Wmo
Doorlopend in gesprek met gemeente blijven. Ontwikkelingen Wmo volgen. Alternatieve diensten ontwikkelen.
Onrust onder medewerkers over
Investeren op goed werkgeverschap. Investeren op ontwikkelbare
toekomstige ontwikkelingen,
competenties. Conform afspraken uitvoering geven aan
weerstand tegen verandering
mobiliteitsplan. Adequate informatievoorziening en communicatie en indien nodig tijdig werving op vastgestelde competenties.
Deskundigheidsniveau
Werkgroep leertraject. Uitvoering geven aan opleidingsplan. Werving
medewerkers onvoldoende om
van verpleegkundigen.
gestelde doelen te behalen De organisatie kent een ad hoc
Borgen strategische beleidscyclus. Tijdige evaluaties jaarplannen in MT
stijl van beleid implementeren
en met teammanagers.
waarbij periodieke evaluatie onvoldoende geborgd is
Pagina 14 van 18
5.3.
Algemeen beleid in het verslagjaar
Algemeen beleid Het verslagjaar stond in het teken van de uitvoering van de in 2012 ingezette organisatieverandering. De afdeling marktstrategie & innovatie is opgestart (zie verder), de functie van bestuurssecretaris is ingezet en op locaties is de nieuwe functie van locatiesecretaresse toegevoegd. Het management informatiesysteem is ontwikkeld en geïmplementeerd. De teammanagers zijn gestart met een management developmenttraject en dit is begin 2014 afgerond. Ontwikkeling van medewerkers en dus ook van teammanagers en MT vormt echter blijvend een thema binnen de organisatie. In 2013 is het planbureau opgezet en gedurende het jaar heeft het planbureau de planning/roostering van alle teams overgenomen. De werkwijze wordt verder verfijnd om processen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen.
De locaties van de Wielborgh hebben sinds de opening altijd een wijkfunctie gehad. In 2013 heeft de Wielborgh een expliciete visie op wijkgericht werken ontwikkeld, in samenwerking met Het Spectrum. Met diverse stakeholders is deze visie gedeeld om de benodigde randvoorwaarden te kunnen realiseren en actief partners te betrekken. Om de locaties optimaal in te zetten als wijkcentra zijn meerdere partners onontbeerlijk.
De Wielborgh heeft tot in 2011 jaarlijks beleidsdagen georganiseerd voor alle medewerkers. De opzet van deze dagen is besproken en er zijn nieuwe ideeën ontwikkeld. Helaas hebben deze zogenoemde Inspiratiedagen in 2013 nog niet plaatsgevonden. Zij worden georganiseerd in het najaar van 2014.
Zorg De organisatieverandering die in 2012 is ingezet, gevolgd door de reorganisatie een jaar later laten onverlet dat investering in deskundige en kwalitatief hoogstaande zorg belangrijk is en blijft. Begin 2013 is het plan Thuiszorg geïmplementeerd. Deskundige medewerkers in kleine teams leveren zorg op maat aan de klant in de wijken van Dordrecht. Er is actief gestuurd op het efficiënt inzetten van zorgmedewerkers. Eind 2013 is een start gemaakt met het opzetten van een verpleegkundig team. De werving en selectie vindt in 2014 plaats. Deskundigheidsbevordering was een speerpunt in het verslagjaar. Door middel van een werkgroep is het beleid leertraject ontwikkeld en is in 2013 een start gemaakt met de implementatie hiervan. De Wielborgh wil op een effectieve en efficiënte wijze leerlingen opleiden tot bekwame en gemotiveerde medewerkers.
Pagina 15 van 18
De werkgroep palliatieve zorg is in 2013 weer bij elkaar gekomen en heeft de checklist terminale zorg ontwikkeld. In 2014 wordt deze geïmplementeerd. Scholing is een speerpunt en tevens de samenwerking met vrijwilligers van het Hospice van Het Spectrum. Ook deze zaken worden in 2014 verder uitgezet.
Wonen & Welzijn In het verslagjaar heeft het team Wonen & Welzijn hard gewerkt aan het efficiënter vormgeven van de café-restaurants op basis van de resultaten van het In voor Zorg! traject van 2011/2012. De kosten moesten omlaag en de opbrengsten omhoog. Helaas heeft dit niet geleid tot het benodigde resultaat, waarna eind 2013 besluiten zijn genomen voor de reorganisatie. Uitgangspunt blijft dat de Wielborgh aanvullend op thuiszorg welzijnsdiensten levert. Dat betekent dat de restaurantfunctie, informatiefunctie en het activiteitenaanbod blijven bestaan. Zij gaan anders georganiseerd worden.
De teams medewerkers huishouding zijn in 2013 overgeheveld van de discipline Zorg naar Wonen & Welzijn. Medewerkers HO+ bleven nog onderdeel uitmaken van de zorgteams. Begin 2014 zijn zij ook overgegaan naar Wonen & Welzijn. Gedurende het verslagjaar is veel aandacht geweest voor de onzekerheden ten aanzien van huishoudelijke ondersteuning en de consequenties daarvan voor medewerkers. Er zijn informatiebijeenkomsten geweest. Ook klanten zijn geïnformeerd.
In het verslagjaar is het beleid Informele Zorg vastgesteld. Er is vervolgens een werkgroep geformeerd om een plan van aanpak op te stellen. Wegens de reorganisatieplannen heeft de werkgroep vertraging opgelopen en is deze in januari 2014 weer verder gegaan met de opdracht. Zij zullen gevoed worden door een klankbordgroep van leden van de Cliëntenraad en Vrijwilligersraad.
Marktstrategie & Innovatie Per 1 maart 2013 is de manager Marktstrategie & Innovatie gestart bij de Wielborgh. De nieuwe afdeling is in het verslagjaar aan de slag gegaan met onder andere een intern en extern communicatieplan en een marketingplan. Tevens is er een plan opgesteld voor het herzien van de website en wordt iedere zes weken een digitale nieuwsbrief naar alle medewerkers en vrijwilligers verstuurd. Tevens is in 2013 de nieuwe huisstijl en slogan vastgesteld waarna nieuwe brochures besteld konden worden. Het team M&I houdt zich bezig met het ontwikkelen van nieuwe concepten en diensten. In 2014 wordt er een nieuw servicepakket ontwikkeld. Vanuit een samenwerkingsverband met onder andere de Rotary rijdt sinds 2013 de BoodschappenPlusBus rond in Dordrecht met diverse activiteitenmogelijkheden voor klanten.
Pagina 16 van 18
De ouderenadviseurs van de Wielborgh maken ook onderdeel uit van het team M&I. Zij staan nog steeds klaar voor de klanten en potentiële klanten van de Wielborgh en doen dit op een mobiele wijze. Er worden spreekuren gehouden op de locaties van de Wielborgh.
Kwaliteit Het team Beleid & Kwaliteit heeft in het verslagjaar gewerkt op basis van een jaarplan. Vier maal heeft er een kwaliteits MT plaatsgevonden. In 2014 wordt deze opzet herijkt. De gevoerde kwaliteitsgesprekken vormen samen met de uitslagen van de CQ-index de onderlegger voor PREZO-verbeterplannen in de teams. Eind september vond de externe audit voor PREZO plaats en hebben het Stadswiel, Sterrenwiel, Polderwiel en de Thuiszorg het Gouden PREZO keurmerk behaald. Het Waterwiel is in maart 2014 opnieuw opgegaan voor het keurmerk en heeft eveneens het Gouden PREZO keurmerk behaald. Ook is in het verslagjaar de Risico Inventarisatie en Evaluatie uitgevoerd en getoetst. De benodigde maatregelen en acties worden in 2014 ingezet.
P&O Bij de implementatie van de organisatieverandering is er een mobiliteitsplan opgesteld. Ook de daaropvolgende reorganisatie is voorzien van een Sociale Paragraaf. Deze is in april 2014 vastgesteld. De medewerkers van de afdeling P&O zien toe op en dragen zorg voor een goede en zorgvuldige naleving hiervan. In het verslagjaar is het verzuimbeleid herzien. In het eerste kwartaal van 2013 was het verzuim alarmerend hoog. Het herziene beleid is gecommuniceerd met medewerkers en vormde tevens een onderdeel van het MD traject van de teammanagers. Het verslagjaar is afgesloten met een verzuimcijfer van 6,55%, net boven de target van 6%. Het scholingsplan is opgesteld in 2013 en door diverse omstandigheden uiteindelijk goedgekeurd in 2014. P&O heeft eveneens actief bijgedragen aan het eerder genoemde beleid leertraject. Tenslotte is in het afgelopen jaar het overkoepelende HRM beleid vastgesteld. De komende jaren wordt hard gewerkt aan de invulling en uitvoering van de diverse onderdelen van dit beleid.
Pagina 17 van 18
6|
Financieel beleid
Het resultaat voor 2013 is € 825.009,= negatief, dit resultaat wordt beïnvloed door de opgenomen voorziening van frictiekosten van € 594.000,=. Het resultaat uit de gewone bedrijfsvoering is € 231.009,= negatief. De reorganisatievoorziening betreft een verplichte voorziening om de verplichtingen en kosten die voortvloeien uit het reorganiseren van het bedrijfsonderdeel Wonen en Welzijn te kunnen voldoen. De ingezette maatregelen met betrekking tot de reorganisatie moeten bijdragen aan een gezond financieel resultaat in 2014. Doelmatigheid is een speerpunt zoals reeds eerder is aangegeven. Ook het sturen op een laag ziekteverzuim draagt bij aan de verlaging van de kosten. De resultaten van de diverse inkooptrajecten zijn nog niet helder en zijn gezien de vele variabelen ook nog niet goed in te schatten. Het is daartoe van belang met diverse scenario’s te werken.
In het jaarplan 2014 en de bijbehorende begroting hebben we de plannen met betrekking tot het financieel beleid vastgelegd.
Voor meer informatie omtrent de resultaten van 2013 verwijzen wij u naar de jaarrekening op www.jaarverslagenzorg.nl
Pagina 18 van 18
