samen
maken
wij
rond
het
Jaarplan 2014 Stichting de Wielborgh
Inhoudsopgave Inleiding 1. Situatieschets
pagina 05
2. Zorg
pagina 08
2.1 Vergroten van deskundigheid 2.2 De rol van de keten 2.3 Werken met kleinere teams 2.4 Toekomst dagbestedingsaanbod en kortdurend verblijf
pagina 08 pagina 09 pagina 09 pagina 10
3. Wonen & Welzijn
pagina 11
3.1 Welzijn 3.2 Huishoudelijke ondersteuning 3.3 Informele zorg: vrijwilligers en mantelzorgers
pagina 11 pagina 12 pagina 13
4. Marktstrategie & Innovatie
pagina 14
4.1 De klant aan het woord 4.2 Zichtbaarheid en bereikbaarheid 4.3 Samenwerking
pagina 14 pagina 14 pagina 15
5. Personeelsbeleid
pagina 16
5.1 Goed werkgeverschap 5.2 Waarden 5.3 Passende en doelmatige formatie m.b.v. een professioneel planbureau 5.4 Verzuimmanagement
pagina 16 pagina 16 pagina 17 pagina 17
6. Kwaliteit
pagina 18
6.1 Rol team Beleid & Kwaliteit 6.2 PREZO 6.3 Metingen
pagina 18 pagina 18 pagina 18
7. Bedrijfsvoering
pagina 19
8. Risico-inventarisatie
pagina 20
9. Doelstellingen 2014
pagina 21
Zorg Wonen & Welzijn Marktstrategie & Innovatie Personeelsbeleid Beleid & Kwaliteit Bedrijfsvoering
pagina 21 pagina 22 pagina 23 pagina 24 pagina 25 pagina 25
10. Projecten 2014
pagina 26
Organogram Verklarende woordenlijst
Pagina 2 van 28
Ambitie Ouder worden hoort bij het leven Wij zijn dé organisatie in Dordrecht die u ondersteunt in uw dagelijks leven; om het u gemakkelijker en aangenamer te maken. Wij bieden u vijf sterren servicediensten waarbij goede zorg vanzelfsprekend is. Onze dienstverlening is er maximaal op gericht u zoveel mogelijk regie over uw eigen leven te laten behouden. Hierbij voelen we ons te gast bij u thuis en zijn we gastvrij als u bij ons bent. U komt graag bij ons, omdat we u kennen als persoon en omdat we u behandelen als mens; met uw eigen wensen en behoeften. Wij vervullen de rol van servicemakelaar waarbij we de regie voeren tussen uw vraag en het aanbod van de verschillende zorg- woon– en welzijnsorganisaties. We geven dit geheel vorm in een lerende organisatie waar medewerkers zich ontwikkelen. Het is onze ambitie dat u als eerste aan De Wielborgh denkt; omdat u voelt en ervaart dat wij uw vraag ter harte nemen.
Vijf sterren, vertaald in kernwaarden: Gericht op Zelfstandigheid Persoonlijk en Lokaal Verantwoordelijk en Betrouwbaar Bekwaam Kwalitatief en Veilig
Pagina 3 van 28
Inleiding Voor u ligt het jaarplan 2014 als onderdeel van de strategische beleidscyclus van de Wielborgh. Uitgangspunten uit de kaderbrief vormen de basis voor dit document. Deze kaderbrief is afgelopen jaar voor het eerst opgesteld en is in juli aan teammanagers en managementteam gepresenteerd. Het jaarplan geeft richting aan ons handelen door middel van vastgestelde doelstellingen. Binnen de Wielborgh geven (team)managers en stafafdelingen inhoud en uitvoering aan deze doelen via eigen deelplannen. Hier wordt indien relevant naar verwezen. Uiteraard geven we ons beleid vorm in nauwe samenwerking met de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad en de Vrijwilligersraad. Deze Raden stellen ieder zelf hun jaarplan en jaardoelen op. Leidend voor de Wielborgh is de ambitie die wij eind 2012 met elkaar hebben vastgesteld en vertaald in vijf kernwaarden (zie vorige pagina). Dat is wat wij willen realiseren en in 2014 slaan wij weer de handen ineen om een stap dichter bij de verwezenlijking van deze ambitie te komen. Terugblik Het jaarplan van 2013 stond in het teken van optimaliseren en innoveren. Het in 2012 ingezette verandertraject is afgelopen jaar verder geïmplementeerd. Onderdelen hiervan zijn bijvoorbeeld de inzet van het centraal planbureau, de functie van locatiesecretaresse en het management developmenttraject van de teammanagers. In de zomer is tevens gestart met een nieuwe strategische beleidscyclus om alle zaken die wij inzetten een duidelijke kop en een staart te geven met daarboven eenzelfde stip op de horizon voor iedereen. In het najaar zijn vier van de vijf onderdelen voorgedragen voor het gouden PREZO-keurmerk. Een fantastisch resultaat dat handvatten geeft om te blijven verbeteren. De resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek in het voorjaar van 2013 vielen echter tegen en laten ons goed zien waar we mee aan de slag moeten. Het team Marktstrategie & Innovatie is afgelopen jaar van start gegaan en heeft diverse resultaten geboekt op het gebied van netwerken, marketing en beleidsvorming. Het beleid informele zorg is vastgesteld en vormde in 2013 de basis voor de werkgroep die verschillende acties in heeft gezet en nog in gaat zetten voor en door vrijwilligers en mantelzorgers. Dit is slechts een kleine greep uit de resultaten die we geboekt hebben. Wij gaan 2014 op deze weg verder met minstens zoveel vastberadenheid, positieve energie en ambitie. Leeswijzer Na een korte beschrijving van de interne en externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de Wielborgh, wordt in de hoofdstukken 2, 3 en 4 ingegaan op de wijze waarop wij onze dienstverlening vormgeven voor onze klanten in 2014. De hoofdstukken 5 tot en met 8 gaan vervolgens in op de randvoorwaarden die nodig zijn om onze doelen te kunnen bereiken en de eventuele risico’s waarop geanticipeerd moet worden. We sluiten het jaarplan af met een overzicht van de doelstellingen en de projecten. Achterin vindt u nog het organogram en een verklarende woordenlijst.
Pagina 4 van 28
1. Situatieschets De zorg- en welzijnsector is in beweging. Zelfs zodanig dat het soms moeilijk is door de bomen het bos nog te zien. In dit hoofdstuk schetsen we in hoofdlijnen externe en interne ontwikkelingen die van belang zijn voor een goede strategiebepaling voor de Wielborgh. Doelmatige zorg en de rol van de burger De financiële houdbaarheid van de zorg is in het geding. We hebben als sector de opdracht om meer met minder middelen te doen. Dat wil zeggen dat we processen doelmatiger in moeten richten. Daarnaast zijn het stimuleren van zelfredzaamheid en inzetten van eigen netwerken stokpaardjes van de overheid die de consumptie van zorgbudgetten moeten verminderen. De afhankelijkheid van burgers is echter nog niet aan het verminderen en zal het komende jaar nog tot veel onrust leiden. De behoefte aan contact in de wijk, informatie over voorzieningen en het begeleiden, coachen en ondersteunen van zorgvragers zal toenemen. Het in beeld brengen, organiseren en daadwerkelijk inzetten van informele zorg zal de komende tijd een taak zijn waar zorg- en welzijnsorganisaties nog een belangrijke (ondersteunende) rol in hebben. Zorgvragers, mantelzorgers maar ook professionals zullen met elkaar een omslag moeten maken naar een andere manier van kijken en werken. De gevolgen van de veranderingen in de Wmo worden door onze klanten al ervaren. Het verminderen van huishoudelijke ondersteuningsuren is een feit en de volgende stappen zijn in voorbereiding. De ervaring leert echter wel dat we niet altijd goed kunnen varen op de genomen kabinetsbesluiten. Dat wil zeggen dat het nog onduidelijk blijft op welke wijze precies de bezuinigingen in de zorg merkbaar worden. Maar dat zij doorgevoerd worden is een feit. In het afgelopen jaar heeft de Wielborgh een actieve rol gespeeld in de samenwerking met de gemeente. Met ambtenaren, wethouders en raadsleden is gesproken over de toekomst van de ouderenzorg in het algemeen en de nieuwe taken van de gemeente Dordrecht in het bijzonder. De Wielborgh heeft veel geïnvesteerd in informatievoorziening voor sleutelfiguren binnen de gemeente. In 2014 zetten we deze actieve rol zeker door met als doel voor onze gezamenlijke klanten een kwalitatief goed aanbod neer te kunnen blijven zetten op een doelmatige wijze die past binnen de uitgangspunten van de (lokale) overheid. Klanttevredenheid In het licht van bezuinigingsmaatregelen zouden we de afgenomen tevredenheid van klanten deels kunnen plaatsen. De resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek van 2013 laten een beeld zien dat minder gunstig is ten opzichte van 2011. Naast externe invloeden zoals de bezuinigingen in de Wmo betekent dit ook wel degelijk dat we er niet altijd voldoende in zijn geslaagd in te spelen op wensen en behoeften van onze klanten. Dit betekent op alle fronten handen uit de mouwen, maar met name: in gesprek met de klant. Een professionele werkhouding en een hoog deskundigheidsniveau zijn daarbij onontbeerlijk. De wijk – alleen samen maken we het rond Pagina 5 van 28
Het afgelopen jaar heeft de Wielborgh voor het eerst in een lange geschiedenis een afname ervaren van het aantal geleverde diensten, niet alleen op het gebied van welzijn maar ook in de zorg. Deze daling heeft een direct negatief effect gehad op de productieafspraken voor 2014. Het vermoeden is dat klanten minder gebruik maken van voorzieningen door de stijging van de eigen bijdrage voor de zorg en een besteedbaar inkomen dat daalt. Bereikbaarheid en toegankelijkheid zijn belangrijke waarden voor de Wielborgh. Het bieden van goede kwaliteit, innoverend vermogen en samenwerken zijn daarbij belangrijke kerncompetenties. De nadruk op samenwerking neemt toe. Niet alleen wordt dit extern ingegeven door bijvoorbeeld gemeente en Zorgkantoor, ook intern neemt deze behoefte toe om zo kennis en kracht te bundelen en de klant een integraal aanbod op maat aan te kunnen bieden. Zorg en diensten dichtbij de klant en de klant dichtbij de zorg en diensten. Een belangrijk uitgangspunt voor het wijkgericht werken. De wijkgerichte aanpak is niet alleen actueel, maar ook noodzakelijk voor een toekomstbestendige bedrijfsvoering en sluit naadloos aan bij de koers van de Wielborgh: de binnenwereld volgt de buitenwereld. Onze woonzorgcomplexen zijn unieke ontmoetingsplaatsen en maken een integraal aanbod in de wijk mogelijk. Door de wijkgerichte aanpak is de Wielborgh in staat kwalitatief goede zorg en welzijnsdiensten te leveren aan klanten in Dordrecht in samenwerking met partners in de wijk (zie ook paragraaf 4.3). Deze samenwerking levert efficiencyvoordelen op en draagt bij aan het behalen van de groeidoelstellingen van de Wielborgh. In 2014 dient wijkgericht werken een kerncompetentie van de gehele Wielborgh te zijn waarbij betreffende medewerkers beschikken over competenties als ondernemerschap, samenwerken, durf en resultaatgerichtheid. Belangrijk daarbij is dat er gestuurd wordt op een nauwe en transparante samenwerking binnen de “kerngroep” van sleutelfiguren per locatie. Voor een uitdieping van het thema wijkgericht werken zie de notitie Wijkgericht werken (team M&I, augustus 2013). Ook in de jaarplannen van de teams M&I en Wonen & Welzijn worden doelstellingen in dit kader en op het gebied van de samenwerking tussen deze twee teams nader uitgewerkt. Samenwerking met Het Spectrum Zoals gezegd kan onze positie versterkt worden als partners in de keten, andere maatschappelijke organisaties en ondernemers uit de wijk hun krachten bundelen. De Wielborgh investeert in samenwerking met diverse partners. In 2013 heeft de samenwerking met Het Spectrum zich verder ontwikkeld tot die van een “preferred partnership” en zijn op verschillende onderdelen mogelijkheden verkend. In 2014 wordt de samenwerking met Het Spectrum verder verstevigd op inhoud. Het uitgangspunt voor ons partnership is het vergroten van de meerwaarde voor de klanten van beide organisaties. Op basis van synergie in denken en doen van de medewerkers van de organisaties moet het aanbod verbreden en de ketengedachte (nog) meer gestalte krijgen. De samenwerking zal voor medewerkers en vrijwilligers van de organisaties de mogelijkheden van zelfontplooiing vergroten. Vergroting van de effectiviteit en efficiency op verschillende onderdelen zijn afgeleide doelen. Zo ook de mogelijkheid voor andere partijen om met een breed denkende en handelende partner samen te werken. Pagina 6 van 28
Naar een warme zakelijkheid De expertise van de Wielborgh wordt geleverd door onze medewerkers. Deze ondervinden direct de gevolgen van de keuzes van de overheid in het algemeen en de keuzes van de Wielborgh in het bijzonder. Door veranderingen in de huishoudelijke ondersteuning, het stagneren van de groei en de opdracht tot meer doelmatigheid, wordt er een enorm appel gedaan op de motivatie en inzet. Daarnaast heeft het verandertraject binnen de Wielborgh ook het een en ander teweeg gebracht bij medewerkers. Ook voor 2014 staat er een aantal ingrijpende maatregelen op de agenda. Verandering betekent per definitie onrust. Een meer zakelijke benadering van organisatieprocessen en meer sturen op resultaten en doelmatigheid waarbij we elkaar aanspreken op zaken, vergt gewenning van medewerkers en van leidinggevenden. In 2013 is het Management Development traject voor de teammanagers gestart, waarbij is ingezet op het verbeteren en verstevigen van leidinggevende competenties. Ieder team moet terug kunnen vallen op een teammanager die voldoet aan de eisen die de organisatie heeft vastgesteld. In 2014 wordt dit traject conform gemaakte afspraken afgerond. Tot slot Genoemde interne en externe ontwikkelingen vragen van ons als organisatie een andere manier van werken. Er is een cultuuromslag nodig om de ingezette organisatiestructuur goed te benutten en te kunnen anticiperen op maatschappelijke veranderingen. Dit proces gaat natuurlijk niet van de een op de andere dag en vraagt voortdurende aandacht en focus van iedereen, waarbij steeds een toetsing aan de uitgangspunten van de organisatie plaats moet vinden. Het is aan de organisatie om deze uitgangspunten voor 2014 goed en duidelijk te communiceren binnen en buiten de Wielborgh. Onze ambitie (zie pagina 3) vormt nog steeds het uitgangspunt van onze plannen. Dat wil zeggen dat het concept van de Wielborgh blijft bestaan uit het leveren van kwalitatief goede zorg in combinatie met een gevarieerd aanbod ten aanzien van welbevinden. Dit concept blijft leidend voor alle doelen die wij onszelf stellen (zie hoofdstuk 9). De locaties van de Wielborgh (dat wil zeggen de vier Wielen, maar ook nieuwe, deels nog te ontwikkelen, ontmoetingspunten) vormen de spil in de wijk als het gaat om ontmoeting, informatievoorziening en ondersteuning. In hoofdstuk drie wordt hier verder op ingegaan. De geschetste ontwikkelingen in dit hoofdstuk laten zien dat we ons bewegen in een complex speelveld met afnemende middelen. De Wielborgh wil met een duidelijke visie en helder beleid een toekomstbestendige organisatie neerzetten waarbinnen we blijven investeren op kwaliteit. Juist wanneer we voor de uitdaging staan om met minder middelen meer te doen, is een investering op kwaliteit van belang. Met als uiteindelijke doel om een organisatie neer te zetten die in staat is flexibel op veranderingen in te spelen.
Pagina 7 van 28
2. Zorg In 2013 heeft de zorg voor het eerst in een lange geschiedenis van groei te maken gehad met stagnatie en zelfs op bepaalde onderdelen afname van zorguren. Ook hebben we geconstateerd dat de klanttevredenheid ten opzichte van 2011 is afgenomen. Daarnaast vraagt de toenemende complexiteit binnen de ouderenzorg – mede doordat mensen langer zelfstandig thuis blijven wonen- om een hoger deskundigheidsniveau binnen de Wielborgh. Met deze en reeds genoemde ontwikkelingen in het vorige hoofdstuk in het achterhoofd, formuleren wij hier de speerpunten voor de zorg in 2014. Om onze doelen te kunnen bereiken is samenwerking binnen en buiten de organisatie onontbeerlijk. De ontwikkelingen binnen de teams Wonen & Welzijn en de activiteiten die het team Marktstrategie & Innovatie inzetten, zijn dan ook nauw verbonden met onderstaande speerpunten en dragen bij aan een zo groot mogelijke groeidoelstelling in 2014. Bij iedere stap die wij zetten in het realiseren van onze doelstellingen werken wij steeds toe naar ons hoofddoel, namelijk het verhogen van de tevredenheid van onze klanten. 2.1 Vergroten van deskundigheid Binnen de Wielborgh werken we in eerste instantie aan het verhogen van de deskundigheid met betrekking tot de basiszorg, daarna aangevuld op het gebied van dementiezorg en palliatief terminale zorg. Professionele zorg moet worden geleverd door professionele medewerkers. De rol van informele zorg gaat daarnaast toenemen. Dit maakt het belangrijk om hier duidelijk beleid op te voeren en betrokkenen goed te informeren (zie verder hoofdstuk 3). In 2014 wordt de inzet van vrijwilligers in de zorg in samenwerking met de Vrijwilligersraad uitgewerkt. Informele zorgverleners zullen steeds meer en nauwer samenwerken met de zorgteams. Teammanagers zorg spelen een belangrijke rol in de inzet van vrijwilligers bij individuele klanten en hebben zich als doel gesteld deze inzet in 2014 te vergroten waar mogelijk. -
Ontwikkeling van een verpleegkundig team In 2014 wordt een verpleegkundig team samengesteld. De verpleegkundige fungeert als spil en heeft als taak zowel de diverse zorgprocessen als de deskundigheid binnen de zorgteams naar een hoger niveau te tillen. Zij draagt bij aan het verbeteren van de communicatie met andere disciplines en ketenpartners (denk aan dementie en palliatief). De verpleegkundigen hebben coördinerende taken, spelen een trekkersrol in de bekwamingscyclus en deskundigheidsbevordering van medewerkers in de zorg. Zij ondersteunen bij het werken in kleinere teams (zie paragraaf 2.3). Randvoorwaardelijk is voldoende aanwas en behoud van verpleegkundigen. Bij de ontwikkeling van dit verpleegkundig team wordt bekeken wat de mogelijkheden zijn om dit samen met Het Spectrum vorm te geven.
-
Professionaliseren leertraject leerlingen In het afgelopen jaar heeft de werkgroep leertraject een plan geschreven om het traject voor leerlingen en stagiaires in de zorg te professionaliseren. Dit plan wordt in 2014 geïmplementeerd. Dat betekent een eenduidige werkwijze en een juiste positionering van Pagina 8 van 28
het leertraject en de betrokkenen. Daarnaast wordt gekeken naar een passend aantal leerlingen en het professionaliseren van werkbegeleiding. Zo wordt er inhoud gegeven aan aantrekkelijk werkgeverschap voor leerlingen. -
Bekwamingen medewerkers Daarnaast wordt er een werkgroep samengesteld om de bekwaamheden en vaardigheden in kaart te brengen en om een plan van aanpak te realiseren voor het verbeteren van de deskundigheid van de medewerkers zorg en huishoudelijke ondersteuning.
-
Opleidingsprogramma Door uitvoering te geven aan het opleidingsplan 2014 kunnen we samen werken aan onze doelstellingen. Bejegening en gastvrijheid zijn speerpunten evenals een professionele werkhouding. In het licht van klanttevredenheid zijn dit zeer belangrijke zaken waar blijvend aandacht voor dient te zijn. In een organisatie waar meer gestuurd wordt op resultaten en waarbinnen we elkaar aanspreken hierop (de warme zakelijkheid) verwachten wij van medewerkers dat zij in staat zijn feedback te geven en te ontvangen en dat zij een professionele werkhouding hanteren. Om medewerkers voldoende handvatten mee te geven dient hiertoe scholing en coaching plaats te vinden. De scholing en training is een onderdeel van het opleidingsprogramma van de hele organisatie. Dit onderdeel wordt gecentraliseerd en ter coördinatie ondergebracht bij de afdeling P&O (zie hoofdstuk 5).
2.2 De rol van de keten De Wielborgh neemt actief deel aan het netwerk palliatieve zorg Waardenland en werkt nauw samen met de Keten Dementie in de regio. Het is belangrijk dat gemaakte afspraken in de ketens in de hele organisatie bekend zijn en nageleefd worden. In 2014 dient een beleid omtrent dementiezorg ontwikkeld en geïmplementeerd te worden. Daarnaast willen we met betrekking tot deskundigheidsbevordering meer gebruik maken van de kennis en kunde bij ketenpartners. Hierin zoeken wij actief de samenwerking met Het Spectrum. Daarnaast wordt nauw samengewerkt met Het Spectrum inzake inzet van vrijwilligers bij palliatieve zorg thuis. De meerwaarde van ketenzorg komt eveneens tot uiting in het gezondheidscentrum, gevestigd in de Prinsemarij. De teams van de Thuiszorg zijn hier half 2013 naar toe verhuisd, mede om de samenwerking met diverse zorgaanbieders verder vorm te kunnen geven. In het komende jaar willen we deze samenwerkingsafspraken verder verstevigen om zo een meerwaarde voor de klanten in de wijk te kunnen bieden. 2.3 Werken met kleinere teams De resultaten uit klanttevredenheidsmetingen maken dat we het werken met kleinere teams in 2014 verder willen uitwerken. In 2013 is de Thuiszorg reeds gestart met een splitsing. Ook op de locaties gaan we deze ontwikkeling doorzetten, op een manier die aansluit bij de wensen van de klant. Ook voor medewerkers zien wij een meerwaarde door met kleinere teams te gaan werken. Er is meer ruimte voor zelfstandigheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheden. Pagina 9 van 28
In de zomer van 2013 zijn beide teams van de Wielborgh Thuiszorg zoals reeds aangegeven verhuisd naar de Prinsemarij teneinde een begin te maken met een wijkgerichte organisatie. Dit vormt een onderdeel van het Plan van aanpak Thuiszorg nieuwe stijl. In 2014 wordt verder vormgegeven aan dit plan, onder andere door het realiseren van drie teams. 2.4 Toekomst dagbestedingsaanbod en kortdurend verblijf Binnen de productieafspraken voor 2014 is er nog ruimte voor de exploitatie van de dagverzorging en het kortdurend verblijf op het Waterwiel. Dat betekent echter dat in dit jaar de mogelijkheden en onmogelijkheden voor de toekomst verkend moeten worden. Er wordt een plan opgesteld waarin voor het kortdurend verblijf ook de mogelijkheden voor bijvoorbeeld het bieden van palliatieve zorg opgenomen worden. Het Ontmoetingscentrum Dordrecht op het Stadswiel blijft ook in het komende jaar nog in zijn huidige vorm bestaan. Samen met het Parkhuis en Het Spectrum onderzoeken we de mogelijkheden voor continuïteit waar we de gemeente als partner ook bij betrekken.
Pagina 10 van 28
3. Wonen & Welzijn 3.1 Welzijn Welzijn vormt een onlosmakelijk onderdeel van het concept van de Wielborgh, zoals in hoofdstuk 1 omschreven is. Dit is ook terug te lezen in onze ambitie. Diverse maatregelen zijn de afgelopen jaren ingezet om meer grip op de processen te krijgen, meer te kunnen doen om de café-restaurants van de Wielborgh te profileren, het urgentiebesef bij alle collega’s goed te injecteren om zodanig de resultaten van de welzijnsdiensten positief te beïnvloeden. Met als uiteindelijk doel een financieel gezond onderdeel dat kwalitatief goede diensten kan leveren. Tot op heden hebben alle genomen maatregelen niet voldoende resultaat opgeleverd. De groei in het resultaat van de café-restaurants stagneert en het resultaat loopt zelfs terug op sommige locaties. In combinatie met de krappere financiële afspraken met het Zorgkantoor voor de zorg, betekent dit dat we niet ontkomen aan stevige ingrepen en bijstellen van doelstellingen op (zeer) korte termijn. Wel degelijk zijn er stappen gezet aan de kostenkant en heeft dit een verlaging op diverse posten gebracht (met name op inkoop) echter onvoldoende om de trend van de laatste jaren om te buigen. Het uitgangspunt blijft dat welzijnsdiensten bij het concept van de Wielborgh horen, het zijn belangrijke waarden voor onze klanten. Het vraagt echter fundamentele keuzes in inrichting en organisatie om dit aanbod te kunnen blijven bieden aan onze klanten met een gezonde bedrijfsvoering. Dat wil zeggen dat we op een andere manier gaan kijken naar het vormgeven van de plintfuncties (begane grond) op de locaties, waarin samenwerking met andere partners een belangrijk item is. Dit jaar merken we als geen jaar hiervoor de directe gevolgen van de veranderingen in de zorg en de hierdoor nog grotere urgentie in wonen en welzijn om te komen tot een gezonde bedrijfsvoering. De gevolgen van de veranderingen in de WMO worden door de klanten en HO(+) medewerkers van de Wielborgh al ervaren. In combinatie met de overige bezuinigingen die ons allemaal raken, betekent dit dat de portemonnee van onze klanten steeds minder gevuld is. Onze klant wordt steeds kritischer waar deze zijn dalende budget aan kan en wil besteden, met als voor de hand liggende consequentie dat de klant nog eerder zal korten op uitgaven in onze café-restaurants dan voorheen. Dit maakt een positieve ontwikkeling van de omzetten in de café-restaurants met handhaving van al onze inspanningen op korte termijn niet realistisch. Dit alles naast andere zaken die de mening van de klant beïnvloeden als prijsperceptie, klantgerichtheid, assortiment en kwaliteit. Het managementteam heeft een aantal besluiten genomen ten aanzien van het welzijnsaanbod. Zo zullen er wijzigingen optreden in de openingstijd van de keukens. We willen de ruimtes van de restaurants dynamisch en innovatief exploiteren met behoud van de mogelijkheid van eten en drinken en met de nadruk op ontmoeting. Dat wil zeggen dat we het concept van uitsluitend een café-restaurantfunctie willen loslaten en gaan kijken op welke andere manieren de ruimtes benut kunnen worden. Dit willen we op een zodanige manier vormgeven dat we flexibel in
Pagina 11 van 28
kunnen spelen op kansen in de markt en vragen van klanten. We onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om samen te werken met Het Spectrum in het kader van maaltijdvoorziening. Er blijft een activiteitenaanbod bestaan voor onze klanten. Ook hierbij gaan we bekijken hoe dit op een andere wijze gecoördineerd en uitgevoerd kan worden. Samenwerking met partners is hier essentieel om elkaars aanbod aan te laten sluiten. Vanuit de Wielborgh willen we daarbij wel de regiefunctie behouden. Concreet betekent dit dat de functie van activiteitencoördinator op de locaties komt te vervallen. De Wielborgh kiest ervoor om het aanbod van activiteiten centraal te organiseren en onder te brengen bij het team Marktstrategie & Innovatie. Ook de informatiefunctie gaan we op een andere manier organiseren en de functie van informatrice gaat verdwijnen, evenals de informatiebalies zoals we ze nu kennen. Een goede telefonische bereikbaarheid is uiteraard wel onontbeerlijk. Door te werken met een nieuw systeem van frontoffice en backoffice kunnen taken efficiënter verdeeld worden en blijft de klant adequaat antwoord op vragen krijgen. Ook krijgen de informatiezuilen een uitbreiding in het aantal functionaliteiten zodat zij beter benut worden. Daarnaast wordt bekeken wat de mogelijkheden zijn van de inzet van gastvrouwen, -heren en vrijwilligers. In het jaarplan Wonen & Welzijn worden deze keuzes verder uitgewerkt evenals de te doorlopen processtappen. We zijn ons bewust van de consequenties van de keuzes voor medewerkers, omdat met name in de loonkostencomponent veranderingen moeten optreden. Het principe van de juiste medewerker met de juiste competenties werkzaam op de juiste plaats is erg belangrijk. De Wielborgh heeft goed werkgeverschap hoog in het vaandel zoals ook blijkt uit de zorgvuldigheid waarmee het traject voor medewerkers huishouding gelopen wordt. Ook in het traject rondom de veranderingen in welzijn zullen we steeds nauw samenwerken met de Ondernemingsraad en medewerkers tijdig en adequaat informeren. 3.2 Huishoudelijke ondersteuning In 2013 hebben we veel aandacht besteed aan de ontwikkelingen in de huishoudelijke ondersteuning. Duidelijk is geworden dat deze voorziening in 2014 nog doorgang blijft vinden. Vanaf 2015 zal dit hoogstwaarschijnlijk niet meer het geval zijn, uitsluitend voor burgers die onder een bepaalde inkomensgrens vallen. We blijven komend jaar onze medewerkers en klanten tijdig en adequaat informeren. Doelstellingen zijn dat er een efficiënte inzet van de juiste medewerkers plaatsvindt en dat de klanten tevreden zijn over de dienstverlening. Hierbij wordt steeds op een zorgvuldige wijze de samenwerking gezocht met de zorgteams.
Pagina 12 van 28
3.3 Informele zorg: vrijwilligers en mantelzorgers In de tweede helft van 2013 is de werkgroep Informele zorg opgericht met als taak het beleid informele zorg te implementeren in nauwe samenwerking met de vrijwilligersraad en andere betrokkenen. 2014 zal in het teken staan van een verdere implementatie en borging van het beleid. Mantelzorgers worden van steeds groter belang. De Wielborgh wil een rol spelen bij de ondersteuning van deze mensen. Medewerkers moeten in staat zijn goed met mantelzorgers te communiceren zodat de dienstverlening aan de klant goed aansluit. De implementatie van het beleid informele zorg is niet alleen van toepassing op wonen & welzijn, maar juist ook meer en meer op de zorg. Bekeken wordt welke mogelijkheden er zijn voor vrijwilligers bij individuele klanten en waar hier de grenzen liggen. De uitvoering van dit beleid moet leiden tot een optimale balans tussen de inzet van formele en informele zorgverleners. Het staat daarnaast buiten kijf dat de groep vrijwilligers uitgebreid moet worden om onze klanten te kunnen blijven ondersteunen, met name met welzijnsdiensten. Een wervingsplan voor vrijwilligers wordt in 2014 geïmplementeerd. We hebben daarnaast geconstateerd dat de Wielborgh vrijwilligers vaak te eenzijdig inzet. Ook op andere vlakken kunnen vrijwilligers een waardevolle bijdrage leveren. De ontwikkeling en uitvoering van deze plannen vindt in nauwe samenwerking met de Vrijwilligersraad plaats.
Pagina 13 van 28
4. Marktstrategie & Innovatie Het team Marktstrategie & Innovatie is in het afgelopen jaar gestart met als doel de Wielborgh beter op de kaart te zetten en de binnenwereld met de buitenwereld te verbinden en vice versa. Het komend jaar wordt het team verder geprofessionaliseerd. Op deze wijze investeren we in kwaliteit om zo aan onze groeidoelstellingen te werken. Klanten moeten ons weten te vinden, partners moeten tevreden zijn over de samenwerking en financiers moeten goed weten wat wij doen en daaraan bij willen dragen. Om deze doelstellingen te behalen ondersteunt het team M&I de teams zorg en Wonen & Welzijn. Bij het in gesprek gaan met de klant bijvoorbeeld, of de informatievoorziening. De afgelopen jaren is duidelijk naar voren gekomen dat er een hiaat zit tussen het imago dat de Wielborgh wil uitstralen en het beeld dat klanten, mantelzorgers en verwijzers (en soms ook medewerkers) van de organisatie hebben. Het is belangrijk dat eenieder feilloos weet waarvoor men terecht kan bij de Wielborgh. De Dordtenaar moet bij het horen van de naam Wielborgh een positief gevoel krijgen en de vijf sterren van onze organisatie direct herkennen. 4.1 De klant aan het woord De klant speelt de hoofdrol in de ambitie van de Wielborgh. We werken dan ook hard aan het verhogen van de tevredenheid en het samenstellen van een optimaal dienstenpakket. Om dit te kunnen doen is er één ding heel belangrijk: dialoog met de klant. Pas als we in gesprek gaan en blijven komen we erachter welke waarden de klant heeft, welke beelden er leven en naar welke beleving men op zoek is. Het team M&I is in 2013 reeds gestart met het aangaan van deze gesprekken met de klant (of toekomstige klant) en zal dit in 2014 voortzetten door hierbij de teams te ondersteunen. De kwaliteitsgesprekken vormen hiervoor een belangrijke bron. 4.2 Zichtbaarheid en bereikbaarheid De dienstverlening van de Wielborgh moet in heel Dordrecht bekend zijn bij potentiële klanten, mantelzorgers en verwijzers. We gaan in 2014 werken aan de inrichting van een frontoffice en backoffice. De functie van ouderenadviseur blijft hierin bestaan, maar wordt los van de locaties georganiseerd, teneinde maximaal de buitenwereld binnen te kunnen halen. Voor klanten behouden we daarmee korte lijnen met een goede bereikbaarheid. Voor de bedrijfsvoering levert dit mogelijkheden voor besparingen op. Het proces van aanmelding van de klant tot aan de inhuizing wordt in kaart gebracht. Hierbij worden inhuizingscriteria, de rol, taken en verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de ouderenadviseurs en de teammanager zorg bepaald. Er wordt daarnaast gewerkt met een nieuwe huisstijl waarbij we steeds eenduidig en herkenbaar naar buiten treden. De activiteiten in het kader van PR en marketing van onze dienstverlening zijn vastgelegd in een intern en extern communicatieplan en een marketingplan van het team Marktstrategie en Innovatie. Pagina 14 van 28
4.3 Samenwerking Het is reeds eerder benoemd in dit jaarplan, samenwerking is essentieel om onze dienstverlening aan klanten op een goede wijze voort te zetten. Het past binnen onze ambitie om in deze samenwerking zoveel als mogelijk de regierol en de rol van servicemakelaar te hanteren. Niet alles willen wij zelf uitvoeren, maar verbinding tussen partijen en klanten is erg belangrijk. Er worden diverse strategische allianties gesloten met partners zoals Het Spectrum, de gemeente, Yulius, Aafje, het Parkhuis, MEE, de ANBO, ASVZ, VVV Dordrecht, Trivire, Woonbron, Vivenz en diverse lokale ondernemers. De pilots in de Klockelaer en Stapal worden in 2014 geëvalueerd waarnaar bekeken wordt op welke manier we deze werkwijze met betrekking tot de wijkfunctie verder door kunnen voeren.
Bovengenoemde doelstellingen worden verder uitgewerkt in het jaarplan van Marktstrategie & Innovatie.
Pagina 15 van 28
5. Personeelsbeleid 5.1 Goed werkgeverschap Ook in 2014 werken we aan het beschikken over en behouden van voldoende en bekwaam personeel. Het vormgeven van een helder werving- en selectiebeleid met een arbeidscommunicatieplan en een gedegen introductiebeleid zijn daartoe speerpunten in 2014. Maar ook wordt in het komend jaar het verloop- en exitbeleid herzien evenals de functioneringsen beoordelingssystematiek. Conform onze besturingsfilosofie blijven we sturen op hoofdlijnen door de verantwoordelijkheid zo laag als mogelijk in de organisatie te leggen. Dit betekent dat we met elkaar resultaatafspraken maken en vervolgens sturen op te behalen prestaties die we afgesproken hebben. Teammanagers en medewerkers worden in 2014 vroeg betrokken bij de strategische beleidscyclus die afgelopen jaar is opgezet en komend jaar zal worden bijgesteld. Aan het einde van het eerste kwartaal van 2014 wordt het Management Development traject met de teammanagers conform planning en afspraak afgerond en is duidelijk welke teammanagers op competenties passen op de functie. In overleg met P&O wordt door de managers uitvoering gegeven aan het mobiliteitsplan dat eind 2012 is opgesteld. De Wielborgh hecht veel waarde aan goed werkgeverschap. Zeker in tijden van veranderingen vinden we het belangrijk dat medewerkers goed geïnformeerd worden en dat er met oog voor de mens zaken doorgevoerd worden. Dit ontslaat ons echter niet van de noodzaak een aantal besluiten door te voeren die consequenties voor medewerkers hebben. Zorgvuldigheid in trajecten en het samen zoeken naar alternatieven spelen dan een rol. Uitgangspunt is het steeds objectief beoordelen welke competenties de Wielborgh als organisatie nodig heeft om de stappen te zetten naar een toekomstbestendige situatie. Het creëren van ontwikkelmogelijkheden en het investeren daarin behoort dan tot de mogelijkheden. Scholing van medewerkers is verder vastgelegd in het opleidingsplan 2014 en het meerjarenopleidingsbeleid dat opgesteld wordt in het komende jaar. Het verbeteren van het leerklimaat en het professionaliseren van het leertraject zijn speerpunten. Hiertoe komt de coördinatie van het opleidingsprogramma bij P&O te liggen. We zijn ons er bewust van welke effecten veranderingen op medewerkerstevredenheid kunnen hebben. Er is wel voor gekozen om conform planning in het eerste half jaar van 2014 een tevredenheidsonderzoek uit te zetten waarbij we streven naar een gemiddeld cijfer van 7.3. De resultaten worden zowel Wielborgh-breed als per teammanagers verwerkt in verbeterplannen die samen met teams worden opgesteld. 5.2 Waarden De Wielborgh heeft naast haar ambitie ook kernwaarden vastgesteld. Ieder mens leeft volgens bepaalde waarden. Wij vinden het belangrijk dat de waarden van onze medewerkers aansluiten bij de kernwaarden van de organisatie en op deze manier verweven zijn in het dagelijks werk. Pagina 16 van 28
Het is daartoe belangrijk om een heldere vertaling te maken van deze kernwaarden naar gedrag van medewerkers en vrijwilligers dat we graag willen zien. Daar kunnen we immers met elkaar over in gesprek gaan. Het is gebleken dat deze verwachtingen nog onvoldoende helder zijn. Wanneer we de waarden op een goede manier weten te vertalen naar onze medewerkers en vrijwilligers, kunnen we daar doorlopend in investeren en vormen we op deze manier ambassadeurs voor de Wielborgh. Deze heldere vertaling van de kernwaarden wordt vervolgens opgenomen in de uitwerking van het scholingsbeleid, het interne en externe marketingbeleid, de werving en selectie en het personeelsbeleid in zijn totaliteit. 5.3 Passende en doelmatige formatie met behulp van een professioneel planbureau Het afgelopen jaar is het centraal planbureau ingesteld. De praktijk liet zien dat het sturen op een efficiënte planning/roostering niet eenduidig georganiseerd kon worden omdat goede stuurinformatie op formatie ontbrak. De inzet van personeel moet passend zijn bij de zorgvraag van de klant. Er is reeds een start gemaakt met het verkennen van de formatie-vraag. Momenteel is er onvoldoende grip op de formatie. In 2014 wordt een eenduidige definitie van de begrippen formatie en productiviteit vastgesteld en wordt het centraal planbureau geoptimaliseerd zodat er aan het eind van het jaar vooruit gepland kan worden, onder andere door het automatiseren van werkprocessen. Om dit goed te kunnen doen, is besloten om te investeren in een leidinggevende op het planbureau met als uiteindelijke doel kosten te drukken door een meer doelmatige inzet van personeel. Belangrijk is dat we de balans tussen werk en privé voor medewerkers behouden. Door het opzetten van een flexpool, eventueel in samenwerking met Het Spectrum, werken we aan een gezonde flexibele schil om schommelingen in formatie op te kunnen vangen. 5.4 Verzuimmanagement De verzuimtarget is vastgesteld op 6% Wielborgh-breed. Hiertoe wordt voor ieder team een subtarget vastgesteld. Het in 2013 geïmplementeerde verzuimbeleid wordt ook in het komende jaar gehanteerd en nauwlettend gevolgd. Teneinde een goed verzuimmanagement te kunnen uitvoeren is het belangrijk inzicht te hebben in de omvang van frequent verzuim en de omvang van langdurig verzuim. Bovenstaande doelstellingen worden verder uitgewerkt in het jaarplan P&O en door de werkgroep formatie.
Pagina 17 van 28
6. Kwaliteit 6.1 Rol team Beleid & Kwaliteit Vanuit het team worden lijnfunctionarissen van de teams zorg en wonen & welzijn ondersteund bij kwaliteitsverbetering, beleidsontwikkeling en strategievorming. In 2013 is dit nieuwe team van start gegaan met als hoofddoel de voorbereidingen voor de PREZO-audit. Het komend jaar is het zaak om toe te werken naar zoveel als mogelijk de kwaliteitsborging in de lijn te leggen. Hiertoe is een structurele ondersteuning nodig bij het interpreteren, analyseren en verwerken van kwaliteitsgegevens en de daarop volgende acties teneinde klanttevredenheid te vergroten. 6.2 PREZO In het najaar van 2013 zijn het Stadswiel, Sterrenwiel, Polderwiel en de Thuiszorg voorgedragen voor het gouden PREZO-keurmerk. Voor het Waterwiel volgt een tweede audit aan het begin van 2014. Vanuit het team Beleid & Kwaliteit wordt ondersteund bij de borging van het PREZO kwaliteitssysteem via de werkgroepen op locatie. De resultaten van de in 2013 gehouden CQindex (klanttevredenheidsonderzoek) dienen verwerkt te worden in de verbeterplannen, zo ook de aandachtspunten die uit de auditrapportages naar voren komen. Daarnaast werkt het team Beleid & Kwaliteit aan een vertaling van de PREZO-normen voor wonen & welzijn. Een speerpunt voor het komende jaar is het daadwerkelijk ontwikkelen en implementeren van een intern auditteam. Op deze wijze zijn medewerkers in staat om op een gestructureerde wijze met ondersteuning van het team beleid & kwaliteit tussentijds elkaar te toetsen. We gebruiken het komend jaar ook om onze visie op kwaliteitsdenken te herijken door te evalueren wat de PREZO-systematiek ons brengt en te bekijken of dit alles omvat wat de Wielborgh belangrijk vindt. 6.3 Metingen Binnen de Wielborgh voeren we diverse (al dan niet verplichte) metingen uit om onze kwaliteit in kaart te brengen. Met het in 2013 ingevoerde Management Informatie Systeem (MIS) kunnen managers en teammanagers beter sturen op resultaat. Kwaliteitsgegevens zijn echter nog niet in dit systeem opgenomen. Komend jaar wordt relevante stuurinformatie op het gebied van kwaliteit in het MIS opgenomen. Hierbij nemen we eveneens onder de loep welke zaken we gedurende een jaar meten. We gaan kritisch bekijken welke gegevens ons ondersteunen bij kwaliteitsontwikkeling en welke gegevens onvoldoende sturingsinformatie bieden en dus geen toegevoegde waarde hebben. Bovenstaande wordt verder uitgewerkt in het jaarplan Beleid & Kwaliteit.
Pagina 18 van 28
7. Bedrijfsvoering Uitgangspunt voor de bedrijfsvoering van de Wielborgh is het behouden van een financieel gezonde organisatie die binnen de begroting blijft. Om dit te kunnen bereiken hebben we onderstaande afspraken gemaakt. Realiseren van de resultaatafspraken op een doelmatige wijze Aan de gemaakte productieafspraken met het Zorgkantoor ligt een aantal uitgangspunten ten grondslag teneinde de doelmatigheid van de geleverde zorg te verhogen. Zo dient de Wielborgh toe te werken naar een maximale uitnutting van indicaties van 65%. Ook zijn er duidelijke afspraken gemaakt over een goedkopere productmix, dat wil zeggen de verhouding persoonlijke verzorging, verpleging en begeleiding die wij kunnen leveren. Door de nachtzorg in beeld te brengen en anders te organiseren is het mogelijk doelmatiger te werken. Tevens wordt gestuurd op een efficiënte formatie in relatie tot de zorgvraag zoals reeds in hoofdstuk 5 is weergegeven. Hier is veel besparing te realiseren. Daarnaast wordt in de café-restaurants gestuurd op een nog efficiëntere wijze van inkoop. We sturen maandelijks op het nakomen van deze afspraken. Het managementinformatiesysteem (MIS) vormt hier een belangrijk instrument bij. Kosten in beeld Daarnaast wordt gestuurd op kostenbesparing en vindt er een continue monitoring op overhead plaats. Hierbij is het van belang steeds de benodigde investering in kwaliteit mee te wegen. Projecten die ingezet worden, dienen kostendekkend te zijn en voorzien te worden van een risicoanalyse en plan van aanpak zodat de haalbaarheid getoetst kan worden. Maatregelen zoals genoemd in dit jaarplan die komend jaar ingezet gaan worden, kosten ook geld. Dit zijn zogenaamde frictiekosten. Deze kosten worden van tevoren nauwkeurig in beeld gebracht met een onderliggend plan. Zij vormen geen onderdeel van de reguliere exploitatie. Begrotingscyclus In 2013 is een stap verder gezet met een andere begrotingscyclus. Conform de kaderbrief hebben managers en teammanagers de benodigde informatie aangeleverd bij de controllers. Het proces is nog niet optimaal verlopen. De ervaringen van dit traject worden meegenomen in een aanpassingen van de cyclus voor 2014. Belangrijk hierbij is dat kaders op tijd helder zijn en dat er ruim de tijd wordt geboden. We willen daarnaast meer en meer werken met vooruitkijken middels scenario’s en risicomanagement.
Pagina 19 van 28
8. Risico-inventarisatie Om uiteindelijk onze doelstellingen van tevreden klanten, medewerkers en een gezonde bedrijfsvoering te kunnen behalen, is het belangrijk om eventuele risico’s in kaart te brengen. Zonder uitputtend te willen zijn, volgen onderstaand een aantal risico’s met daarbij maatregelen die wij nemen.
Risico
Te nemen maatregelen
Bezuinigingen (afname inkomsten
Doelmatig inrichten werkprocessen. Voortdurend met Zorgkantoor,
& onvoldoende investeringsruimte)
gemeente en andere partners in gesprek. Resultaten duidelijk
en/of partners die niet willen
communiceren. Zoeken naar andere inkomstenbronnen.
participeren in onze projecten Hoge kosten overhead
Continue monitoring van de kosten waarbij steeds de afweging wordt gemaakt van de noodzaak. Verkennen mogelijkheden van samenwerking.
Hoog ziekteverzuim
Uitvoeren verzuimbeleid. Bespreken, afspreken, aanspreken.
Afname aantal klanten.
Investeren in marketing en PR (onderscheidend vermogen onder de
Onvoldoende bekendheid bij
aandacht brengen). Sluiten van strategische allianties.
potentiële klanten en verwijzers. Ontwikkelingen Wmo
Doorlopend in gesprek met gemeente blijven. Ontwikkelingen Wmo volgen. Alternatieve diensten ontwikkelen.
Onrust onder medewerkers over
Investeren op goed werkgeverschap. Investeren op ontwikkelbare
toekomstige ontwikkelingen,
competenties. Conform afspraken uitvoering geven aan mobiliteitsplan.
weerstand tegen verandering
Adequate informatievoorziening en communicatie en indien nodig tijdig werving op vastgestelde competenties.
Deskundigheidsniveau
Werkgroep leertraject. Uitvoering geven aan opleidingsplan. Werving van
medewerkers onvoldoende om
verpleegkundigen.
gestelde doelen te behalen De organisatie kent een ad hoc stijl
Borgen strategische beleidscyclus. Tijdige evaluaties jaarplannen in MT
van beleid implementeren waarbij
en met teammanagers.
periodieke evaluatie onvoldoende geborgd is
Pagina 20 van 28
9. Doelstellingen 2014 Onderstaande doelstellingen zijn een afgeleide van hetgeen in de hoofdstukken hiervoor is weergegeven. Gezamenlijk dragen de doelstellingen bij aan het verhogen van de tevredenheid van de klanten, van de medewerkers en vrijwilligers en aan een gezonde bedrijfsvoering. Samenvattend zijn onze Wielborgh-brede speerpunten: Investeren in kwaliteit Vaker in gesprek met de klant Uitbouwen van zichtbaarheid en regierol in de wijk Kansen zien en benutten Ambitie en kernwaarden zijn tastbaar Op basis van dit jaarplan wordt een werkplan opgesteld dat ieder kwartaal in het MT geëvalueerd wordt. In dit werkplan wordt een tijdsplanning opgenomen. Daarnaast worden doelen verder uitgewerkt in reeds eerder genoemde deelplannen. DOELSTELLINGEN ZORG Thema
Doel
Activiteiten
Klanttevredenheid
Er wordt klantgerichte zorg geleverd vanuit kleine wijkteams
Verhogen deskundigheid
Implementatie verpleegkundig team
De Wielborgh Thuiszorg heeft in 2014 drie wijkteams en groeit toe naar 4 wijkteams in 2015 Op de locaties wordt eveneens toegewerkt naar het werken in kleinere teams. Er wordt uitvoering gegeven aan het plan Thuiszorg. Taken en verantwoordelijkheden verpleegkundige worden in het 1e kwartaal 2014 vastgesteld. Taken en verantwoordelijkheden van het verpleegkundig team worden in samenwerking met Het Spectrum in het 2e kwartaal 2014 vastgesteld. De bekwamingscyclus wordt herijkt en geborgd binnen de organisatie. Verbeteren van de communicatie en het vastleggen van afspraken. Verdere uitwerking van het gezondheidscentrum in de Prinsemarij. De Wielborgh is actief vertegenwoordigd in de ketens palliatief en dementie. Wielborgh-breed wordt gewerkt conform vastgesteld beleid palliatief terminale zorg en afspraken met het netwerk palliatieve zorg waardenland. Er wordt een protocol opgesteld voor de inzet van vrijwilligers in de palliatieve zorg Er wordt dementiebeleid ontwikkeld en geïmplementeerd. Ontwikkelen van een aantal scenario’s teneinde het derde kwartaal 2014 een keuze te kunnen maken.
Scholing/training Ketenzorg
Samenwerking met andere disciplines/ketenpartn ers verbeteren Verstevigen positie in de keten
Toegang Toekomst dienstdagbesteding en verlening kortdurend verblijf DOELSTELLINGEN WONEN & WELZIJN
Pagina 21 van 28
Verantwoordelijk MT-lid Manager Zorg
Manager Zorg
Manager Zorg Manager Zorg
Bestuurssecretaris
Manager Zorg
Thema
Doel
Activiteiten
Klanttevreden heid
Alle medewerkers wonen & welzijn zijn doordrongen van en worden aangestuurd op klantgerichtheid en resultaatgerichtheid. Er vindt een intensieve samenwerking plaats tussen teammanagers wonen & welzijn en diverse sleutelfiguren op de locatie Budgetneutraal organiseren caférestaurants
Er wordt uitvoering gegeven aan het jaarplan wonen & welzijn
Verantwoordelijk MT-lid Manager Wonen & Welzijn
Er wordt uitvoering gegeven aan het jaarplan wonen & welzijn
Manager Wonen & Welzijn
De plintvoorzieningen van de locaties worden ingericht conform de plannen vanuit teams W&W en M&I. Inzet van medewerkers aan laten sluiten op vraag klant. Openingstijden keukens aanpassen. Opheffen huidige functie activiteitencoördinator
Manager Wonen & Welzijn
Gezonde bedrijfsvoering
Efficiënt inrichten welzijnsdiensten
Informele zorg
Veiligheid
De Wielborgh anticipeert op de veranderingen rondom HO en HO+ Implementatie beleid informele zorg
Blijvend ontwikkelen van de Vrijwilligersraad Alarmering op de locaties werkt adequaat
Activiteitenaanbod Wielborgh-breed organiseren Toegankelijkheid en informatievoorziening in frontoffice/backoffice-systeem organiseren De facilitaire zaken bij de Wielborgh zijn in beeld gebracht (werkprocessen en kosten) en verantwoordelijkheden zijn belegd (onder andere ICT). Doelmatige inzet medewerkers huishouding op juiste indicaties Klanten en medewerkers worden tijdige en adequaat geïnformeerd Er wordt een vervangend aanbod ontwikkeld op basis van behoeften van klanten Uitvoering geven aan plan informele zorg en acties werkgroep informele zorg Uitbreiding van het aantal vrijwilligers Vrijwilligers en mantelzorgers worden betrokken Vrijwilligers werken conform waarden en normen Wielborgh Het reglement wordt geëvalueerd en aangepast aan de huidige ontwikkelingen. Plan voor vervanging apparatuur alarmering is gereed en wordt in samenwerking met Trivire uitgevoerd conform afspraken.
Pagina 22 van 28
Manager Wonen & Welzijn Manager M&I Manager Wonen & Welzijn Manager Wonen & Welzijn Manager Wonen & Welzijn Manager Wonen & Welzijn Manager M&I Manager Wonen & Welzijn
Manager Wonen & Welzijn Manager Wonen & Welzijn
DOELSTELLINGEN MARKTSTRATEGIE & INNOVATIE Thema
Doel
Activiteiten
Toegankelijkheid, bereikbaarheid
Klanten in de diverse wijken van Dordrecht weten de Wielborgh te vinden en weten voor welke dienstverlening zij bij ons terecht kunnen. In gesprek met de klant/dialoog Toename naamsbekendheid Wielborgh Relatiebeheer
Brochures van alle diensten zijn beschikbaar, up to date en voldoen aan de huisstijl (kwartaal 1) Website is vernieuwd en biedt klanten en medewerkers diensten op het gebied van activiteiten, bedrijfsinformatie en ontwikkelingen (kwartaal 2) Uitvoering geven aan extern communicatieplan
Positionering
Wijkgericht werken
Bijdrage aan productontwikkeling informele zorg Het concept wijkgericht werken vormt het uitgangspunt en wordt verder uitgewerkt
Ouderenadviseurs zijn werkzaam binnen netwerk van zorgpartners met korte lijnen naar verwijzers Gezonde bedrijfsvoering
Exploitatie van nieuwe initiatieven is kostendekkend
Doelmatig inrichten werkprocessen
Verantwoordelijk MT-lid Manager M&I
Ondersteunen teams wonen & welzijn en zorg Uitvoering geven aan marketingplan Sociaal/maatschappelijke, culturele en economische relatiekaarten zijn geïmplementeerd (kwartaal 1)
Manager M&I
Er worden registraties bijgehouden van contacten, onderhoud netwerken en participatie in buurt, gemeente en regionale activiteiten. Van klanten is bekend waar zij vandaan komen, met welke behoefte en hoe zij in contact met de diensten van de Wielborgh zijn gekomen (kwartaal 3) De Wielborgh beschikt over een divers aanbod van service-, gemaks- en ondersteunende diensten. Het pakket levert de klant direct voordeel (kwartaal 3) Uitvoering geven aan plan wijkgericht werken Er worden functionele strategische allianties met partners gesloten Contracten en overeenkomsten met wijkpartners zijn gereed voor juli 2014 De samenwerking met Het Spectrum wordt verder vormgegeven op inhoud Volledig doorvoeren frontoffice/backoffice gedachte waarbij alle diensten van de ouderenadviseurs centraal aangeboden worden met een maximale toegankelijkheid voor de klant (kwartaal 1) Het competentieprofiel van de adviseur wordt aangevuld met kennis en vaardigheden op het gebied van wijkopbouwwerk (kwartaal 4) Rond de zomer loopt voor beide pilots (Sta-Pal en de Klockelaer) de experimenteerperiode af en moet duidelijk zijn of de Wielborgh met deze vorm van Wijkgericht werken op beide locaties kan doorgaan. Mogelijkheden van nieuwe geldstromen worden onderzocht In samenwerking met Het Spectrum en andere partners in de wijk worden functies en rollen van professionals gedeeld om in gezamenlijkheid tot een optimale uitnutting van subsidiegelden en middelen te komen. Functie van inhuizingsmakelaar (kwartaal 1)
Manager M&I
Pagina 23 van 28
Manager M&I
Manager M&I
Manager M&I
Bestuurssecretaris Manager M&I
Manager M&I
Manager M&I
DOELSTELLINGEN PERSONEELSBELEID Thema
Doel
Activiteiten
Goed werkgeverschap
De medewerkerstevreden heid neemt toe
Er wordt minimaal een 7,3 behaald in het MTO. Op basis van de uitkomsten worden verbeterplannen opgesteld door TM en de opvolging daarvan wordt gemonitord. Er vindt zorgvuldige en adequate communicatie met medewerkers plaats over in te zetten maatregelen. Mogelijkheden van digitale communicatie met medewerkers worden verkend en ingezet. Er worden inspiratiedagen georganiseerd Er vindt implementatie en monitoring plaats van de resultaten van de Risico-inventarisatie en –evaluatie die in 2013 heeft plaatsgevonden. De 5 sterren kernwaarden zijn vertaald in gedrag en opgenomen in scholingsbeleid, marketingbeleid en personeelsbeleid. Afronden MD traject teammanagers conform afspraken en borging van de ontwikkeling Uitvoering geven aan afspraken in verzuimbeleid
Een goede en veilige werkomgeving Eisen die gesteld worden aan medewerkers zijn helder
Ontwikkeling medewerkers & professionalisering scholing
Beschikken over voldoende en bekwaam personeel
Het verzuim komt eind 2014 uit op maximaal 6% Professionaliseren van onderdelen van het personeelsbeleid Medewerkers worden in de gelegenheid gesteld zich te ontwikkelen, zijn van waarde en kunnen een bijdrage leveren aan de organisatiedoelen Professionalisering leertraject Werving & Selectie
Passende en doelmatige formatie
Herzien W&S beleid, introductiebeleid, functionerings- en beoordelingssystematiek Er wordt gewerkt conform afspraken in het scholingsplan In kwartaal 1 2014 is het meerjarenopleidingsplan gereed In kwartaal 4 2014 is het scholingsplan voor 2015 gereed
Verantwoordelijk MT-lid Allen
Manager M&I
Bestuurssecretaris Bestuurssecretaris Manager W&W en Zorg Allen
Bestuurssecretaris i.s.m. P&O Bestuurssecretaris i.s.m. P&O
Er wordt uitvoering gegeven aan het plan van de werkgroep leertraject Er wordt een arbeidsmarktcommunicatieplan geschreven Aantrekken en behouden verpleegkundigen
Manager Zorg i.s.m. P&O Bestuurder i.s.m. P&O
Professionalisering planbureau door middel van automatisering en het aanstellen van een hoofd planbureau Opzetten flexpool in samenwerking met Het Spectrum
Manager Zorg
Pagina 24 van 28
DOELSTELLINGEN BELEID & KWALITEIT Thema
Doel
Professionalise Borgen strategische ren beleidscyclus in combinatie met planning en controlcyclus Kwaliteit Monitoring van de kwaliteit van dienstverlening vindt op gestructureerde wijze plaats
Uitvoering geven aan geplande metingen
Activiteiten Uitvoering geven aan plan beleid & kwaliteit Meerjarenbeleidsplan is gereed 1e kwartaal 2014 Kwaliteitshandboek is up to date en wordt adequaat gebruikt door medewerkers Borging PREZO en uitkomsten externe audit Perspekt Realiseren van een intern auditteam Monitoren opvolging verbeteracties vanuit CQi Ondersteuning lijn bij interpreteren en analyseren kwaliteitsgegevens Ieder kwartaal vindt er een kwaliteits-MT plaats op basis van het verbeterregister Er wordt gemiddeld een 8 gescoord op de uitkomsten van de kwaliteitsgesprekken. Kwaliteitsgegevens worden opgenomen in MIS Uitvoering geven aan plan beleid & kwaliteit Uitvoering geven aan plan beleid & kwaliteit
Verantwoordelijk MT-lid Bestuurssecretaris
Bestuurssecretaris
Bestuurssecretaris
DOELSTELLINGEN BEDRIJFSVOERING Thema
Doel
Activiteiten
Gezonde bedrijfsvoering
De Wielborgh is een financieel gezonde organisatie
De financiële gezondheid en doelstellingen worden door middel van het MIS en P&C gemonitord Behalen productieafspraken Zorgkantoor Café-restaurants behalen resultaatafspraken Er wordt een groei van 5% behaald op zorg De uitnutting van indicaties is gemiddeld 65% conform afspraken met het Zorgkantoor Behalen productmix conform afspraak zorgkantoor Continue monitoring op overheadkosten In kwartaal 4 wordt een besluit genomen over het benodigde aantal fte locatiesecretaresse. Definitie productiviteit, formule voor formatie en verhouding vast/flexibel zijn vastgesteld. Uitgangspunten vaststellen voor begroting 2015 Nachtzorg in beeld en doelmatig organiseren Het MIS wordt optimaal gebruikt als sturingsmiddel De begrotingscyclus wordt verfijnd Er wordt gewerkt met scenario’s + risicomanagement De werkprocessen van de administratie en het secretariaat worden vastgelegd Verwachtingen en mogelijkheden van de diverse systemen zijn in kaart gebracht en naar alle gebruikers gecommuniceerd.
De doelmatigheid wordt verhoogd
De formatie is afgestemd op de vraag van de klant Monitoring
Er vindt een optimale monitoring van resultaten plaats
Het primair proces optimaal ondersteund door ICT toepassingen
Pagina 25 van 28
Verantwoordelijk MT-lid Managers i.s.m. controller
Bestuurssecretaris i.s.m. controller
Bestuurssecretaris i.s.m. controller Managers i.s.m. controller
Manager Wonen & Welzijn i.s.m. controller
10. Projecten 2014
Project Alarmering & deck telefoons op de vier locaties Elektronisch Klantdossier Zorg op afstand Automatisering
Opzetten systeem frontoffice en backoffice
Doelstelling Goed werkende apparatuur zodat klanten veilig kunnen wonen en medewerkers prettig kunnen werken Projectplan gereed teneinde in 2015 te kunnen implementeren Visie op zorg op afstand geformuleerd en pilot samen met Het Spectrum uitgevoerd Alle ICT-applicaties in beeld met bijbehorende werkprocessen, gebruikers en verantwoordelijken. Automatisering planning en roostering ten behoeve van het planbureau Moderniseren communicatiemogelijkheden met medewerkers. Adequaat netwerk Klantgericht systeem van bereikbaarheid en informatievoorziening dat efficiënt ingericht is ten aanzien van de bedrijfsvoering
Pagina 26 van 28
Verantwoordelijk MT-lid Manager Wonen & Welzijn
Bestuurssecretaris Bestuurssecretaris Manager Wonen & Welzijn i.s.m. controller
Manager M&I
Pagina 27 van 28
Verklarende woordenlijst Backoffice Bekwamingscyclus Competentie CQ-index Exploitatie Formatie Frontoffice HO HO+ Informele zorg Ketenzorg
Management development Ontmoetingscentrum Dordrecht Overhead Palliatief terminale zorg Preferred partnership PREZO Synergie Wmo
Afdelingen en medewerkers die ondersteuning bieden aan de dienstverlening, maar zelf geen direct klantcontact hebben Cyclus waarbinnen de bij- en nascholing van verzorgende en verpleegtechnische handelingen verzorgd wordt. Vaardigheid Consumer Quality index: kwaliteitsmeting vanuit klantperspectief Uitbating, draaiende houden Personeelssterkte Verzamelnaam voor afdelingen en systemen met direct klantcontact Huishoudelijke ondersteuning Huishoudelijke ondersteuning plus (ondersteuning op de regie) Zorg die onbetaald en niet beroepshalve wordt verricht Zorg waarin de verschillende schakels van zorgverlening (van verschillende zorgaanbieders) op elkaar zijn afgestemd, zodat een samenhangend aanbod ontstaat, gericht op de behoeften van de klant Ontwikkeling van leidinggevende kwaliteiten Dagbesteding voor mensen met beginnende dementie en hun mantelzorgers Bedrijfskosten die niet direct met de productie te maken hebben Zorg in de laatste levensfase Voorkeurssamenwerkingspartner Kwaliteitssysteem PREstaties in de ZOrg Verhoogde werking door combinatie/samenwerking van verschillende middelen/personen Wet Maatschappelijke Ondersteuning
Pagina 28 van 28
