Jaarplan 2015
Stichting de Wielborgh
Inhoudsopgave Inleiding I.
Situatieschets en focus
pagina 05
II.
Speerpunten Bedrijfsvoering
pagina 08
III.
Speerpunten Zorg
pagina 10
IV.
Speerpunten Wonen & Welzijn
pagina 12
V.
Speerpunten Markstrategie & Innovatie
pagina 14
VI.
Speerpunten Personeelsbeleid
pagina 16
VII.
Speerpunten Kwaliteit & Communicatie
pagina 17
VIII.
Risico-inventarisatie
pagina 19
Verklarende woordenlijst
Pagina 2 van 21
Ambitie Ouder worden hoort bij het leven Wij zijn dé organisatie in Dordrecht die u ondersteunt in uw dagelijks leven; om het u gemakkelijker en aangenamer te maken. Wij bieden u vijf sterren servicediensten, vertaald in kernwaarden, waarbij goede zorg vanzelfsprekend is. Onze dienstverlening is er maximaal op gericht u zoveel mogelijk regie over uw eigen leven te laten behouden. Hierbij voelen we ons te gast bij u thuis en zijn we gastvrij als u bij ons bent. U komt graag bij ons, omdat we u kennen als persoon en omdat we u behandelen als mens; met uw eigen wensen en behoeften. Wij vervullen de rol van servicemakelaar waarbij we de regie voeren tussen uw vraag en het aanbod van de verschillende zorg- woon– en welzijnsorganisaties. We geven dit geheel vorm in een lerende organisatie waar medewerkers zich ontwikkelen. Het is onze ambitie dat u als eerste aan De Wielborgh denkt; omdat u voelt en ervaart dat wij uw vraag ter harte nemen.
Vijf sterren, vertaald in kernwaarden: Gericht op Zelfstandigheid Persoonlijk en Lokaal Verantwoordelijk en Betrouwbaar Bekwaam Kwalitatief en Veilig
Pagina 3 van 21
Inleiding Voor u ligt het jaarplan 2015 van de Wielborgh. We hebben gekozen voor een zo bondig mogelijk geheel. Er is namelijk veel werk aan de winkel, op basis van een duidelijke focus willen we met name gaan doen. Wij realiseren ons terdege dat er een gigantische opdracht ligt. De slagen die we in 2015 met elkaar kunnen slaan, zijn cruciaal voor de Wielborgh. De Wielborgh, die nog steeds de ambitie nastreeft die u op de vorige pagina heeft kunnen lezen. We leggen de lat hoog bij datgene wat we willen bereiken. Dit sterkt ons in de gedachte dat er een aantal noodzakelijke stappen gezet moet worden om die ambitie te verwezenlijken. We realiseren ons ook dat we deze opdracht niet alleen kunnen volbrengen. De Wielborgh is nog steeds een unieke organisatie, maar met alle ontwikkelingen die te lezen zijn in hoofdstuk 1 hebben we een sterke partner nodig om de toekomst het hoofd te kunnen bieden. De Wielborgh staat voor zorg en welzijn, maar wordt alleen gefinancierd als thuiszorgorganisatie. Wij maken ons in 2015 hard voor het behoud van het concept. We werken echter ook scenario’s uit waarbij de welzijnscomponent geen onderdeel meer van de organisatie uitmaakt. De Wielborgh moet op alles voorbereid zijn. Om op die manier continuïteit van zorg voor haar klanten en werkgelegenheid voor haar medewerkers zoveel als mogelijk te kunnen behouden binnen de nieuwe financiële kaders. De uitdaging voor 2015 wordt ook hoe we in een jaar van zeer strakke financiële sturing op een beperkt budget, toch op onderdelen kunnen ontwikkelen en zelfs innoveren. Stilstand is immers achteruitgang. In deze roerige tijden blijven we tenslotte met elkaar het uitgangspunt bewaken dat het in onze branche in het algemeen en bij de Wielborgh in het bijzonder altijd over mensen gaat. Over klanten, over medewerkers, over vrijwilligers. Dat motiveert ons des te meer om– binnen de mogelijkheden die de snelheid waarmee de overheid zaken invoert ons biedt – de veranderingen die we inzetten en de maatregelen die we moeten treffen met veel aandacht en zorgvuldigheid uit te voeren.
Dordrecht, november 2014
Pagina 4 van 21
I. Situatieschets en focus Per 1 januari 2015 verandert er veel in de zorg. Grote delen van de hervormingen van de langdurige zorg krijgen dan hun beslag. Dit gaat gepaard met forse bezuinigingen. De overheid zet in op meer eigen verantwoordelijkheid van de burger en een grotere inzet van diens sociale netwerk. De impact van deze veranderingen op klanten, maar ook op bedrijfsprocessen is ontzettend groot. De urgentie is hoog om tijdig te anticiperen op de veranderingen en de bijbehorende consequenties. Een transformatie binnen de organisatie, maar ook binnen de maatschappij is daarbij hard nodig. De Wielborgh heeft vanaf eind 2013 en in 2014 haar zorgproductie zich zien stabiliseren en zelfs zien dalen. Daarnaast zien we weinig groeimogelijkheden in de markt, onder ander vanwege de hoge doorlooptijd van klanten. De overheveling van verpleging & verzorging vanuit de AWBZ naar de Zvw met daarbij een forse korting op het volume, maakt dat het perspectief op een toename van volume in 2015 nihil is. We kunnen daarnaast constateren dat de zorg binnen de locaties van de Wielborgh nog teveel op intramurale leest geschoeid is, terwijl we volledig extramuraal gefinancierd zijn. In de praktijk betekent dit dat er personeelsuren worden ingezet die niet altijd vergoed worden. Dit kost de Wielborgh geld. In hoofdstuk III wordt hier verder op ingegaan. Eind 2013 is met het oog op de op dat moment bekende ontwikkelingen een eerste reorganisatie ingezet in Wonen & Welzijn welke grotendeels volgens plan is uitgevoerd maar nog niet voldoende financieel resultaat heeft opgeleverd. In hoofdstuk IV wordt hier verder op ingegaan. Deze externe en interne ontwikkelingen hebben geleid tot een verslechtering van de financiële positie van de Wielborgh waarvan aangenomen kan worden dat deze in de nabije toekomst niet gemakkelijk te keren is. We wachten echter niet af, en hebben ingezet op meerdere oplossingsrichtingen. Daarbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen de korte en langere termijn. Feit is dat ver vooruit kijken in de zorgbranche momenteel bijzonder lastig is. Visie- en beleidsvorming worden sterk beïnvloed door de krappe financiële kaders. Eind 2014 zijn diverse maatregelen ingezet om op korte termijn kostenbesparingen te realiseren. Tevens is de basis gelegd voor een tweede reorganisatie. Scenario’s op de langere termijn worden uitgewerkt voor het op een andere wijze organiseren van de welzijnsdiensten, het positioneren van de thuiszorgteams los van de locaties, invulling geven aan de structuur van aansturing en het doorontwikkelen van aanvullende dienstverlening (en daarmee aanvullende geldstromen) zoals servicepakket, particuliere zorg enzovoort. Onderstaande uitgangspunten zijn van belang in 2015. Pagina 5 van 21
a. Samenwerking De Wielborgh wil vanuit de historie haar zaken graag zelf oplossen. Zowel de kansen die zich in de buitenwereld voordoen als de noodzaak vanuit de binnenwereld hebben er echter toe geleid dat we al enige jaren een nauwe samenwerking met Het Spectrum hebben ontwikkeld, naar tevredenheid van beide partijen. Een nauwe samenwerking alleen is echter niet voldoende. De Wielborgh heeft besloten dat in 2015 een geformaliseerde samenwerking wordt aangegaan met een partner die voor de Wielborgh het beste resultaat oplevert ten aanzien van continuïteit van dienstverlening en werkgelegenheid voor medewerkers. Welke partner dit wordt en hoe die samenwerking eruit komt te zien, wordt in de loop van 2015 duidelijk. Los van dit partnerschap blijven de interne speerpunten die in dit jaarplan benoemd worden onontbeerlijk voor een gezond voortbestaan van de Wielborgh. Wel kan het zijn dat een geformaliseerde samenwerking invloed heeft op een aantal speerpunten (bijvoorbeeld qua tijdspad of prioritering) en dat deze gedurende 2015 herijkt moeten worden. Daarnaast blijft de samenwerking met diverse partners die in de wijken plaatsvindt voortbestaan, mits de Wielborgh deze regierol vanuit de Gemeente toegewezen krijgt met de bijbehorende middelen. Op dat moment wordt de regierol in een aantal wijken uitgebreid, aangevuld met de wijkverpleegkundige rol die VGZ de Wielborgh heeft gegund in de wijken Noordflank en Stadspolders. De samenwerking met de Gemeente en de zorgverzekeraar VGZ wordt verder geïntensiveerd om de consequenties van de veranderingen in 2015 goed te monitoren en met elkaar in gesprek te blijven over de juiste oplossingen. Tenslotte wordt de intensieve samenwerking met de woningcorporaties Trivire en Woonbron voortgezet en worden zij betrokken in de toekomstplannen van de Wielborgh en bekijken we samen hoe we een toekomstbestendig concept neer kunnen zetten op een zakelijke en financieel gezonde wijze. b. Kostenbeheersing en efficiency In het vierde kwartaal van 2014 zijn reeds diverse maatregelen ingezet om op korte termijn kosten te besparen. Parallel aan die maatregelen is de basis gelegd voor plannen om een efficiencyslag te maken zowel in de zorgprocessen als aan de welzijnskant. De begroting voor 2015 gaat uit van een forse kostenbeheersing en kan dan ook alleen maar worden gerealiseerd door een strakke sturing op formatie en overige kosten. Hier wordt in hoofdstuk II verder op ingegaan.
Pagina 6 van 21
c. Flexibilisering De Wielborgh wil een organisatie zijn die in staat is continu mee te bewegen met veranderingen. Om dit te kunnen doen is de reeds genoemde cultuurverandering noodzakelijk, maar ook een flexibel ingerichte organisatie. Alleen met een goed georganiseerde flexibele schil en heldere uitgangspunten rondom strategische personeelsplanning kan de organisatie snel inspelen op veranderingen van buitenaf of veranderingen in de zorgvragen van de klant. Begin 2015 wordt hier – eventueel samen met een externe deskundige – invulling aan gegeven.
Zoals in het voorwoord reeds werd aangeven, staan we voor een bijzonder grote opdracht. Om de juiste resultaten te bereiken is een cultuurverandering noodzakelijk. Zowel medewerkers als klanten zullen moeten wennen aan nieuwe uitgangspunten en een andere manier van werken. Uit het medewerkerstevredeheidsonderzoek van 2014 blijkt dat medewerkers het lastig vinden om veranderingen door te voeren. De reorganisatie van de welzijnsdiensten heeft laten zien dat het ook voor klanten niet makkelijk is om te gaan met veranderingen. Dat betekent dat we extra aandacht en energie gaan geven aan de cultuuromslag. Binnen die cultuurverandering willen we wel de grote betrokkenheid van medewerkers behouden en de juiste verbinding tussen collega’s bevorderen. In 2014 zijn we gestart gesprekken met medewerkers te voeren over het gevoel van trots en ieders drijfveren om zijn of haar werk te doen. Die gesprekken willen we in 2015 ook voortzetten, deze zijn juist belangrijk in een tijd waarin zoveel verandert. Ook worden daarbij in teamverband de verbeterpunten uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek meegenomen.
Pagina 7 van 21
II. Speerpunten bedrijfsvoering Onderstaande speerpunten worden verder uitgewerkt in het jaarplan 2015 van de administratie. Bewaken productieplafond en budget Voor 2015 is met de zorgverzekeraar een productieplafond overeengekomen. Dat wil zeggen dat er een adequate monitoring op geleverde productie plaats moet vinden, zodat het plafond niet overschreden wordt. Tegelijkertijd moeten we sturen op het voorkomen van onderproductie. Per 1 januari 2015 vindt de indicatiestelling voor de verpleging en verzorging thuis (= de aanspraak wijkverpleging conform de Zorgverzekeringswet) plaats door verpleegkundigen van de zorgaanbieders. Eind 2014 heeft de Wielborgh deze werkwijze uitgewerkt, zijn verpleegkundigen geschoold en zijn heldere afspraken gemaakt met alle betrokkenen. Deze nieuwe vorm van indicatiestelling (het bepalen van de toegang tot zorg) vraagt voor 2015 ook een strakke monitoring (zowel op volume als op kwaliteit van zorgplannen bijvoorbeeld). De klantenadministratie en afdeling financiën spelen hierbij een belangrijke rol. Ten tijden van het schrijven van dit jaarplan was de monitoringsset van de zorgverzekeraar nog niet bekend. Deze wordt uiteraard meegenomen in de werkprocessen binnen de Wielborgh. Om goed en tijdig te kunnen sturen is accurate financiële informatie nodig die zo snel als de werkprocessen het toelaten beschikbaar dient te zijn. Het management informatiesysteem (MIS) wordt zodanig verder ingericht dat de teammanagers en managers in staat zijn om bovenstaande sturing uit te voeren. Vanuit de afdeling financiën wordt met scenario’s gewerkt, zodat niet alleen achteruit maar ook vooruit gekeken wordt. De controllers hebben een signalerende functie naar bestuurder en MT. Net als in 2014 zijn voor 2015 in de begroting zogenaamde frictiekosten opgenomen voor de reorganisatie. De afdeling financiën speelt een belangrijke rol bij het bewaken van dit budget. Tenslotte moet de ingezette overhead bij de Wielborgh in balans zijn met de voorgenomen plannen in dit jaarplan. Hier wordt vanuit de afdeling financiën nauwlettend op gestuurd. Formatie volgt productie Uitgangspunt voor 2015 is het strak sturen op formatie. De geleverde productie moet de basis vormen voor het aantal personeelsuren dat ingezet wordt. Teneinde goed te kunnen sturen op formatie, wordt gewerkt met een duidelijke definitie van productieve en nietproductieve uren in de zorg en een gerelateerde doelstelling (50% productiviteit voor verpleegkundigen en 75% productiviteit voor overige medewerkers in de zorg). Ook wordt in samenwerking met het planbureau ingezet op het ontwikkelen van een flexibele schil. Dit Pagina 8 van 21
vormt een onderdeel van de strategische personeelsplanning die geprofessionaliseerd wordt. Elektronisch KlantDossier (EKD) Door middel van het invoeren van het EKD vindt een goede koppeling plaats tussen de zorgvraag, de gemaakte afspraken met de klant, de ingezette personeelsuren en de uitbetaalde uren. Ook is door de auditoren van Perspekt bij de PREZO-audit aangegeven dat een EKD een grote meerwaarde heeft voor de kwaliteit van zorg (en dan met name met betrekking tot de communicatie, overdracht en werkbaarheid). De implementatie van het EKD heeft echter nog behoorlijk wat voeten in de aarde en brengt ook risico’s met zich mee. Deze risico’s zijn in kaart gebracht. Volgens planning vindt de implementatie in het eerste half jaar van 2015 plaats. De koppeling met andere systemen vindt eveneens in 2015 plaats. Anticiperen op 2016 Ook vindt in 2015 nauw overleg plaats met Gemeente en zorgverzekeraar over de uitwerking van de veranderingen, maar eveneens dient met deze partners vooruit gekeken te worden naar 2016. Van groot belang is dat tijdig duidelijkheid komt over de vereisten rondom de inkoop en uitvoering van zorg voor 2016 (begeleiding & huishoudelijke ondersteuning in de Wmo en verpleging & verzorging in de Zvw). Hier dient de Wielborgh zeer alert op te zijn. Zeker ook gezien het feit dat de inkoop van verpleging en verzorging vanaf 2016 per verzekeraar plaats gaat vinden. Het werken met scenario’s is in dit licht extra van belang.
Pagina 9 van 21
III. Speerpunten Zorg Onderstaande speerpunten zijn verder uitgewerkt in het plan Zorg voor 2015. Efficiency vergroten Eind 2014 is een start gemaakt met het in kaart brengen en optimaliseren van het totale zorgproces teneinde een aantal efficiencyslagen te kunnen maken. In 2015 loopt dit proces door en onderstaande zaken vormen daar een onderdeel van. De rollen en verantwoordelijkheden van de contactverzorgende, dagverantwoordelijke en verpleegkundige worden hierbij helder omschreven en op elkaar afgestemd. Taken waar geen financiering tegenover staat, worden niet meer uitgevoerd. Deze maatregel is reeds eind 2014 ingezet. Klanten gaan meer zaken zelf organiseren wat de zelfredzaamheid bevordert. Veel klanten zijn echter bepaalde dienstverlening gewend en zullen deze bevordering van zelfredzaamheid anders ervaren. Binnen de mogelijkheden van de Wielborgh en in samenwerking met andere partijen wordt ingezet op een vergrote inzet van vrijwilligers (zie hoofdstuk IV). Zeker voor klanten met een beperkt of ontbrekend eigen netwerk voorzien wij problemen, die wij aankaarten bij de gemeente en zorgverzekeraar. De producten nachtzorg en professionele alarmopvolging op de locaties worden anders georganiseerd waardoor minder inzet van personeelsuren (formatie) benodigd is. Uitgangspunt is dat de Wielborgh een volledig extramurale organisatie is en dat de processen als zodanig worden ingericht. Voor de nachtzorg betekent dit dat er waarschijnlijk niet op alle locaties een medewerker in de nacht aanwezig zal zijn. Ongeplande nachtzorg (calamiteiten) wordt conform de huidige werkwijze van de waakdienst georganiseerd. Dit geldt ook voor calamiteiten overdag op de locaties. De oude werkwijze zorgt voor veel verstorende momenten tijdens het reguliere zorgproces. Deze wijzigingen hebben op een aantal klanten een behoorlijke impact. Hierover worden gesprekken gevoerd en de overgang wordt zorgvuldig ingezet. Ook wordt de Cliëntenraad nauw betrokken bij dit proces. Het resultaat van deze maatregelen en de in 2014 ingezette maatregelen kan in bepaalde situaties zijn dat klanten niet meer zelfstandig in de locaties kunnen blijven wonen. In combinatie met de huidige wachtlijsten voor intramurale organisaties voorzien wij hier problematische situaties. Het is buitengewoon jammer dat juist van de beschutte setting niet meer optimaal gebruik gemaakt kan worden. De problematiek van individuele klantsituaties en de meerwaarde van woonvormen zoals die van de Wielborgh zullen wij blijvend onder de aandacht brengen van de gemeente en de zorgverzekeraar.
Pagina 10 van 21
Deskundigheid verhogen In 2014 is gestart met het inrichten van een verpleegkundig team om de deskundigheid binnen de zorgteams te verhogen. Binnen de Wielborgh wordt tot op heden met name laagcomplexe zorg geleverd. Voor de toekomstbestendigheid en de positionering van de Wielborgh in Dordrecht is het van groot belang dat de deskundigheid verhoogd wordt en we in staat zijn ook hoogcomplexe zorg te leveren. Binnen het verpleegkundig team wordt tevens de verantwoordelijkheid voor de indicatiestelling gelegd. De verpleegkundigen zijn eindverantwoordelijk voor het opstellen van een adequaat zorgleefplan dat voldoet aan de eisen van de verzekeraar en de certificerende instantie en eveneens goed werkbaar is in de praktijk. Wel is bij het opstellen van de begroting voor 2015 besloten dat het verpleegkundig team uit 2 FTE minder bestaat dan oorspronkelijk gepland. Het komend jaar zal blijken wat de impact hiervan is op de snelheid en kwaliteit van de deskundigheidsbevordering. Informele zorg Eind 2013 is bij de Wielborgh reeds een start gemaakt met het ontwikkelen van een beleid informele zorg. De nadruk die vanuit de overheid gelegd wordt op de inzet van mantelzorg en vrijwilligers naast de eigen kracht van de burger, versterkt de noodzaak van dit beleid. In 2014 is een actieplan opgesteld om de inzet van informele zorg te verstevigen. Eind vorig jaar hebben gesprekken met diverse klanten plaatsgevonden om de inzet van mantelzorgers te vergroten. In 2015 zullen verpleegkundigen deze gesprekken voeren in het licht van de indicatiestelling. Medewerkers worden ondersteund bij gesprekstechnieken en bij het bevorderen van de samenwerking met mantelzorgers en vrijwilligers. Tenslotte worden de mogelijkheden verkend om modules voor mantelzorgers te ontwikkelen, waarbij zij in staat gesteld worden bepaalde zorg die zij leveren op een verantwoorde wijze uit te voeren. Verantwoord voor de klant, maar zeker ook voor de mantelzorger zelf teneinde overbelasting te voorkomen. In hoofdstuk IV leest u meer over het vrijwilligersbeleid. Klanttevredenheid Het verhogen van de klanttevredenheid is jaarlijks een speerpunt. De hervormingen en de bezuinigingen in 2015 hebben ongetwijfeld invloed op de tevredenheid van onze klanten. Voor klanten is het lastig om de landelijke maatregelen los te zien van de individuele zorgverlening. Door steeds met onze klanten in gesprek te blijven, hen te voorzien van goede informatie en hen zo nodig door te verwijzen naar bijvoorbeeld de gemeente of de verzekeraar willen wij duidelijkheid verschaffen. In 2014 is op een aantal locaties en in de thuiszorg gestart met het werken in kleinere teams naar aanleiding van uitkomsten van klanttevredenheidsonderzoeken (teveel verschillende medewerkers over de vloer). Door te werken in kleinere teams nemen deze wisselingen af. Tot op heden verloopt deze nieuwe manier van werken naar tevredenheid en dit zal in 2015 verder geïmplementeerd worden. De resultaten kunnen gemeten worden in het klanttevredenheidsonderzoek (CQ-index) dat in 2015 uitgevoerd gaat worden.
Pagina 11 van 21
IV. Speerpunten Welzijn Het jaar 2014 heeft voor het team Welzijn in het teken gestaan van de noodzakelijke reorganisatie. Team Welzijn is financieel gezien nu een stuk gezonder maar nog niet volledig gezond en zeker niet hersteld. De actualiteit en resultaten na de reorganisatie laten zien dat we nog steeds moeten blijven werken aan optimaliseren van processen en inrichting van het team qua formatie en functies. Onderstaande speerpunten zijn voor 2015 benoemd. Deze speerpunten zijn in het plan Welzijn verder uitgewerkt. Centraal aansturen team huishoudelijke ondersteuning Duidelijk is geworden dat vanuit de Sociale Dienst Drechtsteden (SDD) geen veranderingen plaatsvinden in de financiering in 2015 en wellicht ook niet in 2016. Eind 2014 is binnen de Wielborgh de basis gelegd voor een nieuwe wijze van aansturing van het team huishoudelijke ondersteuning. Door de aansturing centraal vorm te geven, kan doelmatigheidswinst behaald worden. Tevens wordt het product huishouding op deze wijze losgekoppeld van de overige welzijnsdiensten en daarmee duidelijker zichtbaar en herkenbaar. We streven ernaar zo min mogelijk wijzigingen aan te brengen voor de klant. Door 1 centraal telefoonnummer te hanteren zijn zowel voor de klant als voor de medewerker de communicatielijnen kort. De klanten op de locaties zullen wel moeten wennen aan het feit dat ze met hun vragen niet meer bij een contactpersoon op de locatie terecht kunnen. Deze werkwijze doet echter wel meer recht aan de extramurale organisatie die we zijn. In kwartaal 1 van 2015 wordt veel aandacht besteed aan een duidelijke communicatie naar de klant en heldere afspraken met medewerkers. Doelmatigheid ontmoetingsruimtes en activiteitenaanbod vergroten In de begroting voor 2015 zijn we uitgegaan van de huidige organisatie van de ontmoetingsruimtes en het activiteitenaanbod. Wel is in 2014 het besluit genomen dat de aansturing van de medewerkers plaatsvindt door twee in plaats van vier teammanagers. Het financiële resultaat dient minimaal conform begroting te zijn. Door diverse acties in te zetten willen we echter werken aan een geheel financieel gezonde exploitatie. Door in 2015 het concept wijkgericht werken verder te ontwikkelen en in te richten willen we onderstaande resultaten behalen: - Genereren van meer “traffic” (onder andere door de aanwezigheid van meer partners in de locaties) en daarmee meer omzet en resultaat - Delen van de (huisvestings)kosten met partners - Ontwikkelen van de rol van teammanager naar een regierol indien de gemeente akkoord gaat met ons voorstel wijkgericht werken - Focus op meer structurele activiteiten die omzettechnisch goede resultaten opleveren. Te denken valt aan themadiners en bijeenkomsten voor de wijk.
Pagina 12 van 21
Vrijwilligersbeleid De professionaliseringsslag in de organisatie van de vrijwilligers binnen de Wielborgh in het kader van het toenemend belang van vrijwillige inzet is een belangrijk speerpunt. Met het vervallen van de functie van ouderenadviseur (zie hoofdstuk 5) willen we actief inzetten op het inrichten van een informatiefunctie door vrijwilligers. We realiseren ons heel goed voor welke opdracht we staan om dit tot een goed resultaat te brengen met de weinige beschikbare middelen. De programmacoördinator speelt een belangrijke rol bij de aansturing en de binding van de vrijwilligers. Brandveiligheid en Bedrijfshulpverlening In 2014 is reeds een start gemaakt met de heroriëntatie op de organisatie van de bedrijfshulpverlening en de brandveiligheid op de locaties. Ook dit heeft te maken met het verder doorvoeren van de daadwerkelijke extramuralisering. Door de jaren heen heeft de Wielborgh ook verantwoordelijkheden van de woningcorporaties hierin overgenomen. Wij willen dit weer zuiver organiseren. In 2015 wordt hier verder vorm aan gegeven en worden de verantwoordelijkheden van de Wielborgh, de woningcorporatie en de klant goed vastgelegd en gecommuniceerd. Klanttevredenheid verhogen De reorganisatie bij welzijn in het afgelopen jaar heeft impact gehad op de tevredenheid van onze klanten. Men heeft moeten wennen aan datgene wat er niet meer was of wat op een andere manier is ingevuld. In 2015 werken we verder aan het herstellen van de relatie met onze huidige klanten en het opbouwen van een relatie met onze nieuwe klanten. We nemen onze klanten tijdig en op een duidelijke manier mee in de nieuwe ontwikkelingen die plaatsvinden. Daarbij leren we van de ervaringen die we tijdens de afgelopen reorganisatie hebben opgedaan. De Cliëntenraad speelt hierbij een belangrijke rol. We betrekken deze Raad tijdig en op een zorgvuldige wijze. De leden van de Raad hebben aangegeven een actieve rol in de informatievoorziening naar de klant te willen vervullen. Dit stellen we zeer op prijs.
Pagina 13 van 21
V. Speerpunten Marktstrategie & Innovatie Het team Marktstrategie & Innovatie (M&I) is in 2013 gestart met als doel de Wielborgh beter op de kaart te zetten en de binnenwereld met de buitenwereld te verbinden en vice versa. Er is een nieuwe huisstijl ontwikkeld, de website is vernieuwd, nieuwe brochures zijn geproduceerd en er zijn voorbereidingen getroffen voor nieuwe servicepakketten. Het wijkcentrum Sta-Pal is ingezet als pilot en in de zomer van 2014 opgenomen in de reguliere bedrijfsvoering van de Wielborgh. Daarnaast heeft M&I een wezenlijke rol gespeeld in de ontwikkeling van het concept wijkgericht werken en de profilering hiervan in het algemeen en de Wielborgh in het bijzonder naar de gemeente Dordrecht. Ouderenadviseurs hebben gewerkt binnen het netwerk van zorg- en welzijnspartners met korte lijnen naar de verwijzers. Tevens is een inhuizingsmakelaar gestart in samenwerking met Het Spectrum. Kijkend naar absolute aantallen heeft er echter geen groei van klanten plaatsgevonden, het aantal is gestabiliseerd. Samen met diverse (externe) ontwikkelingen eind 2014 heeft dit geleid tot het besluit de afdeling M&I op te heffen. Voor een aantal medewerkers heeft dit boventalligheid tot gevolg en een aantal functies worden elders in de organisatie ondergebracht. Speerpunten die ondanks het verdwijnen van de afdeling M&I opgepakt moeten worden in 2015 staan hieronder beschreven en zijn verder uitgewerkt in het plan 2015 van M&I. Wijkgericht werken verder ontwikkelen De behoefte aan beschutte woonvormen zal toenemen als gevolg van het verdwijnen van verzorgingshuizen. Hier willen we op inspelen door de kracht van ons concept in combinatie met het wijkgericht werken concept te benutten. Dit doen we door een regierol (wijkmanagement) te vervullen om zo vraag en aanbod voor kwetsbare en hulpbehoevende inwoners vanaf 18 jaar te verbinden. Dit heeft dus betrekking op het verbinden, niet op het ook daadwerkelijk leveren van diensten. Hierin moet steeds een keuze gemaakt worden wat wij zelf doen en wat partners doen. Voorzieningen die we hebben moet zichzelf kunnen onderhouden samen met partners. Subsidie-onafhankelijk werken is het streven. Zie verder ook het pamflet wijkgericht werken 2.0. Het ontwikkelen van het concept wijkgericht werken is uitsluitend mogelijk indien financiële middelen beschikbaar zijn vanuit de gemeente en/of andere partners. Voor de Wielborgh is het niet langer haalbaar dergelijke initiatieven uit eigen middelen te financieren. Per 1 januari 2015 heeft de Wielborgh 1,5 FTE wijkverpleegkundige segment 1 gegund gekregen vanuit de zorgverzekeraar VGZ voor de wijken Noordflank en Stadspolders. Dit zijn wijkverpleegkundigen die onafhankelijk van de zorgorganisaties een signalerende en preventieve rol in de wijk vervullen (een zogenaamd “white label”). Ten tijde van het schrijven van dit jaarplan wordt onderzocht of het mogelijk is aan te sluiten bij de bestaande
Pagina 14 van 21
Zichtbare Schakel ten behoeve van een goede invulling hiervan. Zoveel als mogelijk wordt in de uitwerking aangesloten bij het concept wijkgericht werken. Positionering en zichtbaarheid Wielborgh verstevigen Gebleken is dat het van groot belang is onderhoud te plegen op bestaande netwerken, contacten met de gemeente en verzekeraar en woningcorporaties. Tevens wordt met alle andere (netwerk)partners contact onderhouden. Gezamenlijk werken we aan een toekomstbestendig concept voor kwetsbare burgers met een ondersteuningsvraag. Informatiefunctie borgen De rol van de ouderenadviseur is door de hervormingen, maar ook door de verwachte bezuinigingen drastisch veranderd. Een rol die de afgelopen jaren van zeer grote meerwaarde is geweest voor zowel de klanten als de Wielborgh. Helaas komt deze functie binnen de organisatie per 1 januari 2015 te vervallen. Een groot deel van de taken wordt elders in de organisatie geborgd. Hiervoor is in december 2014 een plan opgesteld. De informatiefunctie (“vraagbaak”) richting klanten, maar ook richting medewerkers komt voor een deel te vervallen. Tijdens de transitieperiode waarbij taken overgeheveld worden en de functie van de ouderenadviseur uiteindelijk ophoudt te bestaan, is het zaak naar klanten deze overgang zorgvuldig te begeleiden. Dit is extra van belang in een tijd waarin veel verandert voor de klant. De lessen uit de transitie van wonen en welzijn hebben aangetoond dat vooral voor de klanten ongunstige bijeffecten kunnen ontstaan en dat er tijd nodig is om de nieuwe vorm te kunnen accepteren. De Wielborgh streeft ernaar een wijkgerichte informatiefunctie in te richten op de locaties, aansluitend bij onze visie op wijkgericht werken. Hier zouden vrijwilligers een grote rol bij kunnen vervullen. Hierbij nemen we de ervaringen met betrekking tot de reorganisatie van Wonen & Welzijn mee, waarbij vrijwilligers eveneens een grote rol was toebedeeld. Een goede koppeling met de regierol in de wijk (wijkmanagement) is belangrijk evenals een goede training van de vrijwilligers over de verscheidenheid aan vragen die zij kunnen verwachten en hoe door te verwijzen. Of de Wielborgh daadwerkelijk invulling gaat geven aan deze informatiefunctie is afhankelijk van de besluitvorming van de gemeente Dordrecht over de beschikbare financiële middelen.
Pagina 15 van 21
VI. Speerpunten Personeelsbeleid Onderstaand de speerpunten uit het personeelsbeleid voor 2015. Deze zijn verder uitgewerkt in het jaarplan PO&O (personeel, organisatie & opleiden) 2015. Ondersteuning en advies De diverse plannen die in 2015 uitgevoerd gaan worden hebben impact op het personeelsbeleid in het algemeen en onze individuele medewerkers in het bijzonder. De afdeling PO&O speelt een belangrijke rol bij de advisering bij deze plannen. Dit betreft niet alleen zaken als het Sociaal Plan en flexibele inzetbaarheid van medewerkers, maar zeer zeker ook de algehele cultuuromslag binnen de organisatie. PO&O bewaakt de noodzakelijke processen en procedures op het gebied van bijvoorbeeld verzuim en arbeidsvoorwaardelijke aangelegenheden en geeft het managementteam en teammanagers gevraagd en ongevraagd advies. Daarnaast wordt een aantal regelingen herijkt en in overleg met de OR vastgelegd. Te denken valt aan regelingen voortvloeiend vanuit instroom, doorstroom en uitstroom en de consequenties van de nieuwe wet Werk en Zekerheid. Daar waar medewerkers geraakt worden in hun arbeidsvoorwaardelijke rechten heeft de afdeling PO&O een ondersteunende rol zowel naar de medewerker als naar de organisatie toe. Gezien de veranderingen in het komend jaar zowel in organisatorisch opzicht als in het licht van de reeds benoemde cultuuromslag, zal daar het zwaartepunt binnen de werkzaamheden van PO&O liggen. Deskundigheidsbevordering optimaliseren De gewenste verhouding van het aantal BBL-leerlingen is gerealiseerd en gestabiliseerd naar de toekomst toe. Op deze manier is er een evenredige verhouding van praktijkopleiding, werkbegeleiding en de verwachte uitstroom van BBL naar een functie op het juiste niveau binnen de Wielborgh. Daarbij wordt de kwaliteit van begeleiding en het niveau van deskundigheidsbevordering gewaarborgd conform de door Calibris vastgestelde norm. Opleidingen worden organisatiebreed gepland conform een opleidingsbeleidsplan voor de middellange termijn. Hierbij worden budget en doelstellingen bewaakt en wordt tijdig bijgestuurd door de opleidingscoördinator. Deskundigheid in aansturing van medewerkers is hierbij eveneens van groot belang. De afdeling PO&O zal in 2015 de gesprekscyclus (ten aanzien van ontwikkeling en functioneren) opnieuw vaststellen en in nauwe samenwerking met de (team)managers implementeren. Doelmatigheid bevorderen Subsidiemogelijkheden en samenwerkingsmogelijkheden om kosten te besparen worden optimaal benut en bewaakt. Vanuit de afdeling P&O wordt de organisatie ondersteund om de verzuimkosten zo laag als mogelijk te houden. De verzuimtarget is voor 2015 vastgesteld op 5%.
Pagina 16 van 21
VII. Speerpunten Beleid, Kwaliteit & Communicatie Onderstaande speerpunten worden verder uitgewerkt in het jaarplan van deze afdeling. Ondersteuning Het team beleid, kwaliteit & communicatie ondersteunt de lijn met diverse zaken zoals onder andere het EKD, beleid informele zorg, de monitoring van effecten van de hervormingen, de monitoring van diverse plannen voor 2015 en het inkooptraject. Tevens voorziet het team de teammanagers en het managementteam van gevraagd en ongevraagd advies en ondersteunt zij bij het bewaken van de voortgang van de diverse reorganisatieplannen. Onderhoud kwaliteitssysteem Eind 2014 is besloten de onderhoudende werkzaamheden van PREZO tijdelijk stop te zetten. In 2015 pakken we dit weer actief op en bekijken we samen met teammanagers wat een goede en efficiënte werkwijze hiervoor is, zodat we in het najaar van 2015 klaar zijn voor de tweede tussentijdse audit van Perspekt. In 2014 is een start gemaakt met de visievorming op kwaliteitsmanagement en het effectief maar ook efficiënt meten van bepaalde indicatoren, bijvoorbeeld door dit “real time” te doen. In 2015 zijn weinig middelen beschikbaar om dit verder te ontwikkelen. In combinatie met veranderende kwaliteitseisen vanuit de Inspectie, de zorgverzekeraar, het zorgkantoor en de gemeente maakt dat een herijking wel degelijk van belang is. Dit vergt creativiteit met middelen en ureninzet van het team beleid, kwaliteit en communicatie. De zogenaamde zorginhoudelijke indicatoren (ZI) als onderdeel van de Normen voor Verantwoorde Zorg zijn overgenomen door de Inspectie die onder andere stuurt en controleert op handhygiëne. Dit is geborgd in onze protocollen, maar zal in de dagelijkse uitvoering goed bewaakt moeten worden. Tevredenheid In 2015 voert de Wielborgh weer een klanttevredenheidsonderzoek uit (CQ-index). We streven ernaar dat de resultaten minimaal hetzelfde zijn als in 2013. Wat de impact van de hervormingen en bezuinigingen echter is op de tevredenheid is nog niet te voorspellen. In 2014 hebben de teammanagers verbeterplannen opgesteld. In 2015 wordt verder uitvoering gegeven aan de door de teammanagers opgestelde verbeterplannen. PR en communicatie Ten aanzien van communicatie en PR zetten we in op het reguliere onderhoud van communicatiemiddelen voor direct klantcontact. Daarnaast is een speerpunt de communicatie bij de reorganisatie, zodat klanten en medewerkers goed en tijdig op de hoogte zijn. De uitgave van het magazine Wiel wordt in 2015 niet meer voortgezet. Stabiele formatie van het team Pagina 17 van 21
In verband met getroffen maatregelen eind 2014 is het contract van de kwaliteitsfunctionaris niet verlengd. Met het gelijktijdig vertrek van de bestuurssecretaris staat de continuïteit van het team onder druk. Afhankelijk van de besluitvorming rondom de samenwerkingspartner wordt bepaald hoe het team er in 2015 verder uit komt te zien. Eind 2014 is een overdrachtsdossier opgesteld waarin is weergegeven bij wie taken (tijdelijk) zijn belegd.
Pagina 18 van 21
VIII. Risico-inventarisatie Om uiteindelijk onze doelstellingen van tevreden klanten, medewerkers en een gezonde bedrijfsvoering te kunnen behalen, is het belangrijk om eventuele risico’s in kaart te brengen. Zonder uitputtend te willen zijn, volgen onderstaand een aantal risico’s met daarbij maatregelen die wij nemen. Deze worden verder uitgewerkt in de diverse deelplannen van de verschillende afdelingen. Omschrijving risico
Impact op organisatie
Waarschijnlijkheid
1 = laag 2 = midden 3 = hoog
1 = laag 2 = midden 3 = hoog
Hoogte risico
Ontoereikend budget
3
Frictiekosten a.g.v. reorganisatie zijn hoog
Wegvallen zorginfrastructuurgelden
3
9
3
3
9
3
2
6
3
2
6
3
3
9
Hoge huurlasten
Onvoldoende tijd om veranderingen door te voeren
Daling aantal klanten en/of aantal zorgminuten
Klanten met een zwaardere zorgvraag kunnen niet meer in de locaties blijven wonen
3
2
6
2
3
6
Pagina 19 van 21
Toelichting/maatregelen
Op alle budgetten is gekort voor 2015. De financiële middelen voor welzijn zijn zeer onzeker. Maatregelen: reorganisatie is ingezet, werkprocessen worden geoptimaliseerd. Gesprekken met financiers over risico’s en consequenties. Gebleken is bij de vorige reorganisatie dat de kosten fors kunnen zijn en soms langer doorlopen dan is ingeschat. Maatregelen: strakkere sturing op de kosten. Er is een overgangsregeling voor de komende twee jaar. Maatregelen: monitoring van de ontwikkelingen, contact met zorgkantoor en verzekeraar. De huurprijs van de vierkante meters is fors. Maatregelen: onderhandelingen met de woningcorporaties over prijs. Andere organisaties mee laten delen in huur van ruimtes. Ruimtes afstoten. Hervormingen vinden per 1 januari 2015 plaats. Maatregelen: goede planning in de diverse plannen. Aandacht binnen MT voor prioritering van werkzaamheden. Maatregelen: goede sturing op kwalitatief goede zorg en dienstverlening. Klanten voorzien van goede informatie. Contacten met verwijzers verstevigen. De wachtlijsten in de intramurale zorg vormen een complicerende factor. Maatregelen: goede informatievoorziening, voeren van gesprekken met klanten en mantelzorgers. Goede aansluiting met intramurale voorzieningen behouden.
Omschrijving risico
Impact op organisatie
Waarschijnlijkheid
1 = laag 2 = midden 3 = hoog
1 = laag 2 = midden 3 = hoog
Hoogte risico
Leegstand in de locaties 2 Weinig ruimte voor risicospreiding in productportfolio
3
2
3
4
9
Krappe bezetting managementteam 3
3
9
3
2
6
3
2
6
3
2
6
Hoog ziekteverzuim
Veranderbereidheid binnen de organisatie is laag
Deskundigheidsniveau onvoldoende Verpleegkundig team niet op orde (kwalitatief en kwantitatief)
Onvoldoende vrijwilligers om welzijnsdiensten te ondersteunen Onvoldoende inzet mantelzorgers
Maatregelen: nieuwe werkwijze inhuizing wordt in 2015 ingevoerd. Gesprekken met woningcorporaties. Maatregel: verkennen van mogelijkheden tot samenwerking. Zowel de functie van manager M&I als die van bestuurssecretaris worden in (de loop van) 2015 niet vervangen. Maatregelen: strakke taakverdeling, duidelijke prioritering, goede inrichting ondersteunende diensten, op onderwerp externe expertise inroepen. Maatregelen: voortzetten van verzuimbeleid, preventieve acties inzetten om overbelasting te voorkomen, uitvoeren arbo-beleid. Er vinden doorlopend gesprekken plaats met medewerkers om de urgentie uit te leggen. Zie plan zorg en PO&O
3
2
6
3
3
9
3
Onvoldoende PR/marketing
Toelichting/maatregelen
3
2
6
2
6
Imagoschade 3
2
Pagina 20 van 21
6
Maatregelen: monitoring van plan “toegang tot zorg” en tussentijdse evaluatie binnen verpleegkundig team, met andere zorgaanbieders en de verzekeraar. Zie plan Welzijn en M&I. Maatregelen: uitvoering beleid informele zorg, ondersteuning medewerkers bij gespreksvoering, signalen en consequenties van ontbrekende mantelzorg aangeven bij gemeente en verzekeraar. Zie plan M&I voor een goede overdracht en borging van de PR-activiteiten. Bezuinigingen en reorganisatie hebben impact op de beeldvorming. Zo ook de maatregelen die we treffen om ons intramurale image af te laten nemen. Maatregelen: goede informatievoorziening en klachtbehandeling.
Verklarende woordenlijst AWBZ
Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten. Per 1 januari 2015 wordt dit de Wlz (Wet langdurige zorg) en worden verpleging en verzorging overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet.
BBL-leerlingen
Beroepsbegeleidende leergang (werken en leren)
CQ-index
Consumer Quality (letterlijk vertaald: consumenten kwaliteit); tweejaarlijks verplicht klanttevredenheidsonderzoek op basis van een vastgestelde vragenlijst.
Efficiency
Doelmatigheid
Formatie
Het aantal personeelsuren dat ingezet wordt
PREZO
Prestaties in de Zorg (keurmerk)
Traffic
Letterlijke vertaling: verkeer. Heeft in dit geval betrekking op de hoeveelheid bezoekers op een locatie
White label
Letterlijke vertaling: wit merk. Bedoeld wordt dat het merkloos is, onafhankelijk, niet aan een organisatie verbonden.
Zvw
Zorgverzekeringswet (hier valt verpleging en verzorging thuis onder per 1 januari 2015 conform de aanspraak wijkverpleging)
Pagina 21 van 21
