Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Van harte welkom Training “Meten moet!”
Casper van der Most
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Professionele organisatie Meten Analyseren Plannen Verbeteren Reviews
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Inhoud training Grip krijgen op de prestaties van de organisatie Door: o Meetbaar maken en meten van de prestaties op diverse gebieden o Aansluiting van de prestatie indicatoren bij de taken en verantwoordelijkheden o Opzetten van performance management
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Aanleiding voor verandering o Ontoereikende klantgerichtheid o Ongerichte projecten o Immobiele medewerkers o Achterblijvende kwaliteit
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Begrippenkader o Planning
Besturing
Effectiviteit
(Worden de goede zaken ondernomen?)
(Doeltreffend)
o Control
Effiency
Beheersing
(Worden die zaken goed ondernomen?)
(Doelmatig)
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Begrippenkader o Kritieke succesfactor: “Wat moet ik goed doen om de gestelde doelen te realiseren?”
o Prestatie-indicator: “Hoe weet ik of en in hoeverre ik die doelen realiseer?”
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn Financieel PERSPECTIEF Wat vinden financiers /aandeelhouders belangrijk?
Eindresultaten Wat vinden financiers en het eigen management belangrijk?
1. Financieel 1.1 Budgetrealisatie 1.2 Winstgevendheid Kostenbeheer (direct/indirect) 1.3 Prijs/prestatie 2. Operationeel (efficientie/effectiviteit): 2.1 Lage Doorlooptijden 2.2 Hoge Bezettingsgraad 2.3 Hoge Productiviteit
Intern/Organisatie PERSPECTIEF Wat is essentieel in de primaire bedrijfsprocessen?
6. Personeelsmgmt 6.1 Toegeruste medewerkers - adequaat personeelsbeleid, - bevorderen van deskundigheid, - hoge betrokkenheid medewerkers
7. Primair proces 7.1 Stabiel en beheerst voortbrengingsproces - besturing en beheersing, releasemanagement - procesverbetering, doorlichten, auditting
8. Middelenmgmt 8.1 Integraal capaciteitsmanagement - financiele planning en control - interne informatiehuishouding - kennismanagement
Waardering door medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? Waardering door klanten Wat vinden klanten belangrijk?
3. Waardering Personeel 3.1 Personeelstevredenheid Enquête: inhoud werk, arbeidsomstandigheden, stijl leidinggeven, collegialiteit & samenwerken, communicatie & kennisoverdracht, persoonlijke ontwikkeling, arbeidsvoorwaarden, kwaliteit en verbeteren
4. Waardering Klant 4.1 Klanttevredenheid: Enquête 4.2 Tijdigheid
9. Leiderschap & Cultuur 9.1 Samenwerking op continue verbetering gerichte team-samenwerking
9.2 Hoge betrokkenheid leiding stimuleren, inspireren
5. Tevredenheid maatschappij 5.1 Leveranciers 5.2 Arbeidsmarkt 5.3 Opleidingsfaciliteiten 5.4 Gemeenschapsactiviteiten, Milieu
Klant PERSPECTIEF Op welke kritische factoren beoordelen klanten ons?
Processen Hoe beheersen en verbeteren we processen?
Middelen Hoe kunnen we middelen optimaal inzetten?
Leiderschap & Cultuur Hoe inspireert het management tot verbetering?
10. Strategie & Beleid 10.1 Gezamenlijke Kennisontwikkeling ICT-Infrastructuur (architectuur, klantvraag, portfolio)
Waardering door maatschappij Wat vindt de omgeving belangrijk?
Medewerkers Hoe kunnen we kennis ontplooien?
10.2 Gezamenlijke Kennisontwikkeling Organisatie/Bedrijfsvoering 10.3 Open Communicatie 10.4 Periodieke evaluatie resultaten
Strategie & Beleid Hoe komt beleid tot stand?
Innovatief/Verbeter PERSPECTIEF Waardoor zijn we in staat in de toekomst te verbeteren/leren?
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Analyse managementinformatie o
Managementrapportage gebruikt als verantwoordingsinstrument Niet om sturen
o
Sterk financieel gericht Zegt dus alleen iets over het verleden resultaat
o
Onvolledige informatie Structurele informatie over klant, tevredenheid, kwaliteit personeel, motivatie en tevredenheid
o
Onvoldoende strategische relevantie » Strategie onvoldoende geconcretiseerd naar lagere niveaus
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Aanbevelingen o
Neem niet-financiële informatie in de rapportage op
o
Formuleer doelstellingen op basis van de strategie, en vertaal die in kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren
o
Voer prestatiemanagement in
o
Formuleer de rol van het managementteam bij sturing van resultaten en betrek het managementteam bij de ontwikkeling van prestatie-indicatoren
o
Maak de verbetering van de managementrapportage een integraal onderdeel van een cultuur van zelfverbetering
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Ontwikkelingen op het gebied van managementrapportage o Driedimensionaal boekhouden o Koppeling tussen value based management en prestatieindicatoren o Koppeling tussen kwaliteitsraamwerken en prestatieindicatoren
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Driedimensionaal boekhouden o
Inzicht in toekomstige resultaten
o
Verleden, heden en toekomst
o
Consequenties van ontwikkelingen, doorberekenen door het jaar heen.
o
Bijvoorbeeld: nieuw cao per @, toename ziekteverzuim, stijging huur etc.
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Koppeling tussen Value based management en prestatie-indicatoren o
Kritisch kijken naar investeringen of activiteiten of deze wel voldoende waarde toevoegen aan de organisatie.
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Koppeling tussen kwaliteitsraamwerken en prestatie-indicatoren o
Koppelen van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren aan het implementatietraject van het kwaliteitsraamwerk.
o
Deze specifieke indicatoren rapporteren in de managementrapportage.
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Voorbeeld Kritische succesfactor: o KLANTENSERVICE (kwalitatief)
o Prestatie indicator 1 Herhaalaankopen o Prestatie indicator 2 Tevreden klanten • Prestatie indicator 3 Afhandelingstijdstip klachten
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Ontwikkelingsmethodiek Volgende vragen beantwoorden: • Wat is het eindresultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd? • Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd? •
Dit eindresultaat levert een zogenaamde resultaat KSF
• • •
Vervolgens worden de volgende vragen beantwoord: Wat heb ik per se nodig om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren? Wat heb ik per se nodig om de cruciale bedrijjfsactiviteit succesvol te kunnen uitvoeren?
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Ontwikkelingsmethodiek Volgende vragen beantwoorden: • •
Waarmee meet ik het resultaat van de kritische succesfactor? Waarmee kan ik het resultaat van de kritische succesfactor afzien?
•
Het antwoord op deze vragen levert direct de prestatie-indicator op
•
De prestatie-indicator kan veelal goed worden gedefinieerd als een verhoudingsgetal of als percentage (met teller en noemer)
•
Bijvoorbeeld 1% was (10 klachten op 1000 klanten)
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Voorbeeld Doelstelling: Beter ontplooien en Benutten van personeel
Resultaat KSF Gekwalificeerd personeel Prestatie-indicatoren: Behaalde persoonlijke doelstellingen Mismatchen tussen functies en personeelsleden Trainingsuren per personeelslid Opleidingsniveau personeelsbestand Inspannings KSF: Training personeel
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Kwaliteitscriteria • • • • • • •
Doelstellingen: Een doelstelling moet een activiteit beschrijven die leidt tot het gewenste eindresultaat Een doelstelling moet concreet zijn (dus geen vage bewoordingen) Een doelstelling moet actief zijn, door het opnemen van een werkwoord (bijvoorbeeld: “verhogen van …..”) Een doelstelling moet betrekking hebben op het verantwoordelijkheidsgebied van degene waarvoor de doelstelling wordt ontwikkeld De doelstellingen moeten elkaar onderling niet tegenspreken, ze mogen niet conflicterend zijn Het aantal doelstellingen moet gelimiteerd blijven (richtaantal: 5- 10)
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Kwaliteitscriteria • • • • • • •
Kritische succesfactoren: Elke doelstelling moet tenminste een resultaat KSF en ten hoogste twee inspannings KSF’en worden gemeten Voor elke kritische succesfactor mag een maximum van drie prestatie indicatoren worden ontwikkeld Kritische succesfactoren moeten niet alleen financiële informatie bevatten maar ook niet financiële informatie, om een gebalanceerd beeld te krijgen voor elke doelstelling Een kritische succesfactor is een kwalitatief begrip dat op kwalitatieve wijze beschrijft hoe een doelstelling kan worden gemeten. (dus niet aantal tevreden klanten maar klanttevredenheid De kritische succesfactor is duidelijk, kort, en kan maar op een manier worden geïnterpreteerd De kritische succesfactor beschrijft alleen wat er wordt gemeten, niet wat de richting of waarde van het resultaat moet zijn
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Kwaliteitscriteria • •
• • •
Prestatie-indicatoren De definitie van een prestatie-indicator moet kort, simpel en compleet zijn, op een manier dat de prestatie-indicator maar op een manier kan worden geïnterpreteerd. De prestatie-indicator moet in de praktijk meetbaar zijn. De definitie van een prestatie-indicator bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer: percentages geven over het algemeen meer informatie dan absolute getallen. De definitie van een prestatie-indicator bevat een frequentie (tijdseenheid) waarmee de indicator moet worden gemeten en gerapporteerd.
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Kwaliteitscriteria •
Normen
•
De normen voor een prestatie-indicator moet realistisch zijn: een manager moet weten dat de norm haalbaar is. De norm voor een prestatie-indicator bevat een bepaalde spreiding waarbinnen het resultaat moeten vallen. De norm voor een prestatie-indicator wordt samen met de manager die verantwoordelijk is voor de prestatie-indicator in kwestie bepaald, zodat het draagvlak voor de norm wordt vergroot.
• •
Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn
Rapportage lay-outontwikkeling •
Er wordt een rapportage lay-out gemaakt. Deze lay-out moet de mogelijkheid bieden om, naast het weergeven van resultaten op de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, er ook analyses en acties in op te nemen.
•
Zie voorbeeld van een definitie document
