Jaarverslag 2010 SCHOOLBESTUUR L&E

Jaarverslag Schoolbestuur L&E 2010

Jaarverslag 2010 SCHOOLBESTUUR L&E

Schoolbestuur L&E Noorderstraat 13 9989 ZG WARFFUM Telefoon: 0595-424955 Fax: 0595-425131 E-mail: [email protected] Website : www.lauwerseneems.nl


INHOUDSOPGAVE JAARVERSLAG 2010 Inleiding 1 Bestuursverslag 1.1 Algemene informatie 1.2 Onderwijs, leerlingen en ouders 1.3 Personeel 1.4 Omgeving en maatschappij 1.5 Financiële resultaten en gevoerde financiële beleid 1.6 Bestuurssamenstelling 1.7 Bestuurskantoor & management 1.8 (Gemeenschappelijke) Medezeggenschapsraad 1.9 Organogram bestuur, management en medezeggenschap 1.10 Horizontale en verticale verantwoording 1.11 Good Governance 1.12 In control statement 1.13 Samenvatting jaarrekening 2010 2

Sector Primair Onderwijs 2.1 Koersplan 2009-2013 2.2 Primair proces 2.3 Management en besturing 2.4 Personeelsmanagement 2.5 Middelenmanagement 2.6 Risicomanagement 2.7 Samenvatting exploitatie 2.8 Toekomstparagraaf

3

Voortgezet Onderwijs 3.1 Visie en Koers 3.2 Primair proces 3.3 Activiteiten 2010 3.4 Management en besturing 3.5 Personeelsmanagement 3.6 Middelenmanagement 3.7 Risicomanagement 3.8 Samenvatting exploitatie 3.9 Toekomstparagraaf

4

Bestuur en Financiën 4.1 Samenvatting exploitatie 4.2 Treasury

5

Private middelen

Bijlagen: A: Overzicht scholen B: Het managementmodel Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) C: Kengetallen financiële positie en exploitatieresultaat D: Samenvatting exploitatiebegroting 2011 E: Overzicht effectenportefeuille F: Jaarrekening 2010 (incl. controleverklaring)

1


Inleiding Formeel gezien bestaat Schoolbestuur L&E uit twee schoolbesturen; Schoolbestuur L&E (Noord Groningen), statutair: Schoolbestuur voor primair en voortgezet onderwijs tussen Lauwers en Eems, stichting) en Schoolbestuur L&E Uithuizermeeden en Godlinze, statutair: Schoolbestuur voor Neutraal primair onderwijs tussen Lauwers en Eems, stichting. Laatstgenoemde stichting is bevoegd gezag van neutrale basisschool De Sterren in Uithuizermeeden en een nevenvestiging in Godlinze. In praktische zin wordt er gewerkt als één geheel. Daar waar de wet- of regelgeving dat niet toestaat is er voor beide besturen een aparte uitwerking. Schoolbestuur L&E (Noord Groningen) is bevoegd gezag van 22 basisscholen en 1 school voor voortgezet onderwijs met 4 vestigingen. In dit jaarverslag worden per sector in resp. hoofdstuk 2 en 3 de onderwijskundige doelstellingen, het personeelsmanagement en de besteding van middelen ten aanzien van de huisvestingsplanning, het inventarisbeheer en de materiële exploitatie getoetst aan de doelen en activiteitenplannen zoals gesteld in het jaarplan en de begroting 2010. Bestuursbrede en meer algemene informatie is opgenomen in hoofdstuk 1. De verantwoording van Bestuur en Financiën, waaronder Treasury is beschreven in hoofdstuk 4. Tot slot een toelichting op de private middelen in hoofdstuk 5. De opzet van het jaarverslag is in de lijn van het veranderend toezicht, zoals dit is gepresenteerd door de Inspectie van het Onderwijs in het kader van de Wet op het Onderwijstoezicht (WOT). Een belangrijk uitgangspunt van de WOT is dat de onderwijsinstellingen zelf door een systematisch opgezette kwaliteitszorg de kwaliteit van hun onderwijs bewaken. In de bijlage is het “Rapport inzake de jaarrekening” gepresenteerd, welke onderdeel uit maakt van het jaarverslag 2010. Het rapport bestaat uit een balans per 31 december 2010 en een exploitatierekening over de periode 1 januari tot en met 31 december 2010, welke beide zijn voorzien van de benodigde specificaties en toelichtingen. Wij presenteren hierbij het jaarverslag 2010. Aldus vastgesteld in de vergadering van het bestuur van Schoolbestuur L&E op …………………… 2011.

Ir. J. Millekamp, directeur-bestuurder

2


1

Bestuursverslag

1.1

Algemene informatie

Tweeduizendtien was in lijn met de traditie van de scholen van Schoolbestuur L&E een dynamisch en ondernemend jaar. In onze scholen voor basis- en voortgezet onderwijs wordt in twee lagen gewerkt aan scholing en talentontwikkeling. De ene laag is de laag van de leerlingen de andere is de laag van degenen die het onderwijs geven en leerlingen begeleiden. De maatschappij is constant in beweging. Onze leerkrachten bewegen op een actieve en proactieve manier daarin mee, bieden de leerlingen kansen, werken op basis van effectieve en efficiënte pedagogischdidactische uitgangspunten en methoden en staan midden in de maatschappij.

1.2

Onderwijs, leerlingen en ouders

Schoolbestuur L&E vindt de samenwerking met en de betrokkenheid van de ouders op wat er in de scholen voor hun kinderen gebeurt erg belangrijk. In het hoofdstuk van resp. primair en voortgezet onderwijs leest u op welke wijze beleid uitgevoerd en uitgedragen wordt.

1.3

Personeel

Schoolbestuur L&E is werkgever van bijna 350 personeelsleden en daarmee één van de grotere werkgevers in Noord Nederland. Naast de verantwoordelijkheid van goed onderwijs heeft L&E ook de verantwoordelijkheid van goed werkgeverschap. In het jaarverslag van zowel de sector primair als voortgezet onderwijs te lezen dat integraal personeelsbeleid een belangrijk aandachtspunt is.

1.4

Omgeving en maatschappij

Onze scholen hebben ook in 2010 op allerlei manieren hun dorpen en soms zelfs daarbuiten betrokken bij hun (feestelijke) activiteiten. De scholen staan midden in de samenleving. De regionale kranten publiceren zeer regelmatig over de verschillende activiteiten. Meer hierover leest u in het verslag van de betreffende sector.

1.5

Financiële resultaten en gevoerde financiële beleid

De verantwoording van de baten en lasten wordt boekhoudkundig in vijf onderdelen geregistreerd; Primair Onderwijs (PO), Voortgezet Onderwijs (VO), Bestuur, Financiën en Private Middelen (schoolbankrekeningen). Het bestuur van Schoolbestuur L&E heeft altijd al gestreefd naar een gezonde bedrijfsvoering met de wetenschap dat een weerstandsvermogen noodzakelijk is om de risico‟s die een „onderneming‟ met een omvang van ruim 3.300 leerlingen, bijna 350 personeelsleden en meer dan 25 schoolgebouwen met relatief kleine scholen op te vangen.

3


1.6

Bestuurssamenstelling

Het Stichtingsbestuur van Schoolbestuur L&E werd in 2010 gevormd door de volgende personen: Naam

Functie

Dhr. mr. G.A.F.P. Giunta d‟ Albani

Voorzitter

Mevr. mr. T.A. Greven-Arnoldus

Secretaris

Dhr. R.J. Brands

Penningmeester

Mevr. drs. A.I. Sijpkens-Luitjens

Lid

Dhr. H. Boerhof

Lid

Dhr. H. Welp

Lid

Dhr. H.H. Boer

Lid

1.7

Bestuurskantoor & management

Voor de dagelijkse bestuurlijke werkzaamheden voor het primair en voortgezet onderwijs en voor de contacten met het dagelijks bestuur heeft het bestuur de heer ir. J. Millekamp als directeurbestuurder aangesteld. Mevrouw H.A. Tanis-Vreugdenhil is bestuurssecretaris. Directie sector primair onderwijs Sectordirecteur Naam

Functie

Mevr. H.I. Aalfs

Sectordirecteur tot 1 augustus 2010

Dhr. K. Parent

Adjunct-sectordirecteur

Directeuren van de scholen Naam

Functie

Dhr. A. Osinga

Directeur obs Brunwerd – Uithuizen en directeur van obs Usquert te Usquert

Mevr. F. de Lang

Directeur obs Jansenius de Vries – Warffum tot 1 aug. 2010

Mevr. B. Meinema

Directeur obs Klinkenborg – Kantens en directeur obs Daltonschool De Schutsluis - Oldenzijl

Mevr. D. Tempel

Directeur obs De Kromme Akkers – Garnwerd

Mevr. S. Sietsema

Directeur obs Lydinge – Leens, directeur obs Solte Campe - Zoutkamp, directeur obs Akkerwinde – Ulrum en obs De Getijden – Pieterburen

Mevr. M. Luimstra

Directeur obs Mathenesseschool – Rasquert, directeur obs De Holm – Den Andel en per 1 aug.2010 directeur obs Jansenius de Vries – Warffum

Dhr. F. van der Zee

directeur obs De Wierde – Adorp

Mevr. R. Vaartjes

Directeur obs De Octopus – Eenrum

Mevr. J. Meijer

Directeur obs Onnema – Zandeweer

Dhr. J. Lesman

Directeur obs Roodschoul – Roodeschool en directeur van nbs De Sterren – Uithuizermeeden en nevenvestiging Godlinze

Mevr. G. Geluk

Directeur Samenwerkingsschool Op Wier – Ezinge

Dhr. J. Rosema

Directeur obs De Tiggeldobbe – Winsum en directeur obs De Negen Wieken - Winsum 4


Naam

Functie

Mevr. J. Ettes

Directeur Jenaplanschool obs De Weerborg - Wehe den Hoorn en directeur basisschool Mandegoud Kloosterburen

Directie sector voortgezet onderwijs De sector voortgezet onderwijs, Het Hogeland College, heeft drie vestigingen. De sectordirecteur voortgezet onderwijs is de rector van Het Hogeland College. De rector vormt samen met de conrectoren de schoolleiding: Naam

Functie

Mevr. L.G. de Haan

Rector (sectordirecteur) alle afdelingen

Dhr. R. van der Veen

Conrector bovenbouw afdeling atheneum-havo, Warffum tot 1 augustus 2010, daarna ad interim ingevuld door een externe

Mevr. E.J. Holsteijn

Conrector onderbouw afdeling atheneum-havo, Warffum

Dhr. G.K. Vlak

Conrector afdeling vmbo-lwoo (dalton), Uithuizen

Dhr. T. Nanninga

Conrector afdeling vmbo-lwoo (dalton), Wehe den Hoorn tot 1 augustus 2010 ad interim, daarna in eigen dienst

1.8

(Gemeenschappelijke) Medezeggenschapsraad

Primair onderwijs Iedere school heeft één vertegenwoordiger in de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR). Het dagelijks bestuur bestaat uit: Naam

Functie

Dhr. R. de Jong

Voorzitter (ouder)

Mevr. J. Benning

Secretaris (personeelslid)

Mevr. H. Wolters

Lid (personeelslid)

Dhr. R. Bonder

Lid (ouder)

Iedere afzonderlijke basisschool heeft een MR, bestaande uit vertegenwoordigers van het personeel en ouders. Voortgezet onderwijs Het voortgezet onderwijs (Het Hogeland College) heeft één medezeggenschapsraad (MR), waarvan de zestien gekozen leden de diverse geledingen binnen de school vertegenwoordigen: 6 leden van het onderwijzend personeel, 2 leden door het onderwijsondersteunend personeel, 4 ouders en 4 leerlingen, waarvan 1 vacature. Het dagelijks bestuur in 2010: Naam

Functie

Dhr. H. Hoek

Voorzitter (ouder)

Dhr. P. van Dijk

Voorzitter personeelsgeleding (personeelslid)

Dhr. H.B. van Aurich

Secretaris (personeelslid)

5


1.9

Organogram bestuur, management en medezeggenschap algemeen bestuur

vcpo

federatiebestuur

GMR / PO

directeur-bestuurder

sectordirectie PO

LMT

sectordirecteur VO (rector)

DO PO directeuren

/ 23 locaties

teamvergadering per locatie

MR per locatie

MR / VO

BDO conrectoren 3 locaties

teamvergadering per locatie

1. Bestuur en directeur-bestuurder voeren overleg over het besturen van de gehele organisatie en onderhouden, onder andere via het Gemeenschappelijk orgaan (G.O.), het contact met de gemeenten. 2. De directeur-bestuurder is voorzitter van het managementoverleg (LMT = leidinggevend management team) tussen hem en de sectordirecteuren. In deze driehoek wordt in beginsel overlegd over het integrale management van de organisatie en de integrale beleidsontwikkeling voor respectievelijk primair onderwijs (PO) en voortgezet onderwijs (VO) evenals over organisatie brede afstemming. 3. De sectordirecteur VO overlegt met de conrectoren VO over het management van de sector VO en de beleidsontwikkelingen daarbinnen (BDO). 4. De sectordirectie PO overlegt met de directeuren in het Directie Overleg Primair Onderwijs (DOPO). 5. De directeuren leiden het overleg op schoolniveau. 6. De taken en verantwoordelijkheden van de schooldirecteuren, de sectordirecteur en de directeur-bestuurder zijn vastgelegd in het directiestatuut (managementstatuut). 7. De medezeggenschap is op schoolniveau en bovenschools vertegenwoordigd. De afzonderlijke PO-scholen kennen een medezeggenschapsraad (MR), waarin de lokale schoolbelangen worden behartigd. Bovenschools zijn de afzonderlijke medezeggenschapsraden voor PO vertegenwoordigd in de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR). Hier worden de PO organisatie brede onderwerpen behandeld.

6


In Ezinge en Kloosterburen is er sprake van een bijzondere situatie. Beide scholen zijn samenwerkingsscholen en hebben bestuurlijke elementen die afwijken van de andere scholen. 1. Samenwerkingsschool Op Wier. Deze school valt rechtstreeks onder het schoolbestuur L&E en heeft een federatiebestuur, waarin twee vertegenwoordigers van VCPO en twee van Schoolbestuur L&E zitting hebben. Het federatiebestuur is voor een aantal in de statuten omschreven aspecten van het schoolbeleid de gesprekspartner van de schooldirecteur. De school heeft een identiteitscommissie, die met de directeur (het schoolbestuur) spreekt over zaken die identiteitszaken betreffen, zoals de lessen voor levensbeschouwing en feesten. 2. Basisschool Mandegoud te Kloosterburen. Deze school is ontstaan na de fusie van de christelijke, katholieke en openbare school en heeft eveneens een identiteitscommissie. 3. Formeel gezien bestaat Schoolbestuur L&E uit twee schoolbesturen; Schoolbestuur voor primair en voortgezet onderwijs tussen Lauwers en Eems - stichting en het Schoolbestuur voor Neutraal primair onderwijs tussen Lauwers en Eems - stichting. In praktische zin wordt er gewerkt als één geheel. Daar waar de wet- of regelgeving dat niet toestaat is er voor beide besturen een aparte uitwerking.

1.10

Horizontale en verticale verantwoording

Alle organisaties, zo ook onderwijsinstellingen, bestaan en opereren binnen een bepaalde omgeving. Deze omgeving beïnvloedt de organisatie, maar andersom beïnvloedt de organisatie op haar beurt de omgeving ook. Met andere woorden, er zijn verschillende belanghebbenden binnen de omgeving van de organisatie die beïnvloed worden door de activiteiten die zij uitvoert. Deze belanghebbenden worden ook wel stakeholders genoemd. Binnen het onderwijs is een aantal belanghebbenden ofwel stakeholders te benoemen die voor iedere onderwijsinstelling aanwezig zijn. Deze belanghebbenden kunnen worden onderverdeeld in interne en externe belanghebbenden. Het is van belang dat de belanghebbenden geïnformeerd worden over wat de huidige activiteiten en toekomstplannen zijn van de onderwijsinstelling, zodat zij kunnen inschatten wat voor invloed deze activiteiten en plannen mogelijk op hen en op de instelling kunnen hebben. Belanghebbenden hoeven niet per se als individuen te worden benaderd; zij kunnen zich ook gezamenlijk opstellen in een belanghebbend orgaan zoals bijvoorbeeld een MR. Hieronder worden deze interne en externe belanghebbenden genoemd, waarbij ook wordt ingegaan op hoe met deze groepen wordt gecommuniceerd en hoe de verantwoording naar de belanghebbenden vanuit de onderwijsinstelling plaatsvindt. Interne belanghebbenden Onder interne belanghebbenden worden verstaan de belanghebbenden binnen de organisatie die beïnvloed worden door datgene wat de organisatie doet. Binnen onderwijsinstellingen kunnen de volgende belanghebbenden c.q. stakeholders worden onderscheiden: Leerlingen interne horizontale verantwoording Personeel interne horizontale verantwoording Personeelsgeleding (G)MR interne horizontale verantwoording Bestuur interne verticale verantwoording Met de interne belanghebbenden wordt hoofdzakelijk gecommuniceerd door middel van bijeenkomsten (werkoverleg, vergaderingen), nieuwsbrieven, (school)jaarplannen en een schoolgids. De verantwoording tegenover instanties als de GMR en het bestuur vindt hoofdzakelijk plaats door middel van vergaderingen met bijbehorende vergaderdocumenten.

7


Externe belanghebbenden Externe belanghebbenden zijn personen of partijen van buiten de onderwijsinstellingen die direct of indirect worden beïnvloed door de activiteiten van de instelling of die anderzijds belang hebben bij de prestaties die de onderwijsinstelling levert. De belangrijkste externe Belanghebbenden zijn: Ouders/verzorgers externe horizontale verantwoording MR & GMR externe horizontale verantwoording Samenwerkingspartners externe horizontale verantwoording Ministerie van OCW externe verticale verantwoording CFI externe verticale verantwoording De communicatie met en verantwoording naar de externe belanghebbenden wordt voornamelijk gedaan door middel van officiële documenten zoals jaarverslagen en jaarplannen en nieuwsbrieven. De communicatiekanalen variëren van de website van de school tot schoolgidsen en publieksvriendelijke versies van het jaarverslag. Tevens vindt de verantwoording naar belanghebbendenorganen zoals de (G)MR plaats via vergaderingen en bijeenkomsten, net zoals dit het geval is bij de interne belanghebbenden. Klachtrecht Leerlingen van de school, ouders of voogden/verzorgers van die leerlingen en personeelsleden die zich in hun belang getroffen achten door gedragingen, handelingen en beslissingen van medeleerlingen, personeelsleden of andere bij de school betrokkenen, of die zich gekwetst voelen door een benadering die zij niet op prijs stellen, kunnen zich daarover te allen tijde beklagen. De informatie over klachtenprocedure bij Schoolbestuur Lauwers & Eems wordt jaarlijks gepubliceerd via de schoolgids en is eveneens te vinden op de website. Het Hogeland College kent een Algemene Klachtenregeling en een Klachtenregeling ongewenste intimiteiten. De school is tevens aangesloten bij een Landelijke Bezwarencommissie. In 2010 heeft één personeelslid een beroep op deze laatste commissie gedaan. De klachtenprocedure van de sector Primair Onderwijs is te vinden in de centrale schoolgids. In 2010 zijn geen klachten binnen gekomen. 1.11

Good Governance

Eind 2010 heeft Schoolbestuur L&E het traject afgerond om te komen tot een wijziging van de bestuurlijke structuur van de organisatie. Dit mede in verband met de vastgestelde wet “Goed onderwijs, goed bestuur”, waarin de scheiding van bestuur en toezicht is opgenomen. Schoolbestuur L&E heeft na zorgvuldige overwegingen besloten de structuur aan te passen volgens het „one-tier‟ model. Door deze bestuurlijke herstructurering komt Schoolbestuur L&E tegemoet aan de opdracht uit de nieuwe wetgeving en wordt de verplichte scheiding tussen besturen en toezicht houden in de organisatie vorm gegeven. In het „one-tier‟ model zijn bestuur en toezicht functioneel gescheiden. Essentieel daarbij is dat het college van toezichthouders onafhankelijk van de bestuurder hun toezichthoudende functie uitoefenen. De uitvoerende en toezichthoudende bestuurders werken in de praktijk als een Raad van Toezicht en een College van Bestuur. De statuten zijn aangepast, bijbehorende regelingen en procedures zijn opgesteld. Met ingang van 1 januari 2011 zijn er zes toezichthoudende bestuursleden en vanaf 1 januari 2012 vijf. De toezichthouders worden geschoold en begeleid in hun nieuwe rol, taken en verantwoordelijkheden.

8


1.12

In control statement (ICS)

Kenmerkend voor governance codes is dat de leiding van de organisatie een uitspraak doet over de effectiviteit van de interne beheersing; dus over de mate waarin de organisatie in control is. Een „In Control Statement‟ is de verantwoording door het Bestuur over de kwaliteit van de bedrijfsvoering en de interne beheersing van de processen. De wijziging van de bestuurlijke structuur en de toenemende aandacht voor de governance en het „in control‟ zijn bij onderwijsinstellingen, zijn voor Schoolbestuur L&E redenen geweest om in gesprek te gaan met extern deskundigen om in de toekomst te komen tot een In Control Statement (ICS) met als doel: • het afleggen van verantwoording, zowel intern als extern, over de kwaliteit van het interne beheersingsysteem; • het expliciet maken van de verantwoordelijkheden van het management, waardoor belangen van belanghebbenden worden beschermd; • het continu verbeteren van het interne beheersingsysteem ten behoeve van een effectieve en efficiënte realisatie van de doelstellingen van de organisatie. 1.13

Samenvatting jaarrekening 2010

Vanaf boekjaar 2010 is een voorziening BAPO niet meer mogelijk en dienen de BAPO lasten in de exploitatie opgenomen te worden. In de jaarrekening 2010 is de BAPO als een stelselwijziging opgenomen. De BAPO-voorziening valt hiermee vrij ten gunste van het eigen vermogen. Schoolbesturen hebben de mogelijkheid om voor de uitgestelde BAPO een bestemmingsreserve op te bouwen. Het bestuur van Lauwers en Eems heeft echter besloten om geen bestemmingsreserve op te gaan bouwen. Vanwege de stelselwijziging in de jaarrekening is de stand van de algemene reserve en de voorzieningen niet meer conform de vastgestelde jaarrekening 2009. Oorzaak hiervan is dat de gewijzigde BAPO regeling retrospectief toegepast dient te worden, wat betekent dat de vergelijkende cijfers van 2009 aangepast dienen te worden aan de huidige geldende regeling. In het onderstaande overzicht is de balanspositie op 31 december 2009 (na stelselwijziging) en op 31 december 2010 weergegeven. Voor een toelichting op de precieze cijfers (voor afronding) wordt verwezen naar de bijgevoegde jaarrekening. Activa (x € 1.000,-)

Vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa

2010 €

Passiva

Eigen vermogen 2.247 Algemene reserve 9.057 Privaat 11.304

2010 €

2009 €

14.716 676 15.392

14.996 676 15.672

755 28 3.649

936 43 4.254

Totaal activa 19.823 20.905 Totaal passiva 19.823 Tabel 1: Balanspositie Schoolbestuur L&E op 31 december 2009 en 2010

20.905

Vlottende activa Vorderingen Liquide middelen

2.172 4.963 7.135

2009 €

1.132 11.556 12.689

1.400 Voorzieningen 8.201 Langlopende schulden 9.601 Kortlopende schulden

Onderscheid publiek en privaat (voor 31-12-2005) Binnen het gedeelte van de algemene reserve die betrekking heeft op de sector Primair onderwijs van het schoolbestuur kan onderscheid worden gemaakt tussen publieke middelen en private middelen (rijksmiddelen tot 31-12-2005). Met dit onderscheid worden niet de private middelen bedoeld die op de balans staan onder private middelen. 9


Deze private middelen op de balans betreffen middelen die door onder andere ouderraden zijn binnengehaald en waar deze ouderraden ook zeggenschap over hebben. Deze middelen vallen formeel onder de verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag, die echter de volmachten heeft gegeven aan de schooldirecteuren en of ouders. Het onderscheid wat in deze paragraaf wel wordt bedoeld heeft betrekking op de middelen die op 31-12-2005 al binnen het Schoolbestuur voor de sector Primair Onderwijs aanwezig waren. Dit is de periode voor de start van de lumpsum. Financiële middelen die voor deze datum in het bezit waren van het Schoolbestuur mogen vrij worden besteed. Dit geldt niet voor de publieke middelen (rijksmiddelen) die zijn ontvangen na 31-12-2005. Voor de sector Voortgezet Onderwijs is deze splitsing niet noodzakelijk, aangezien hier een grotere vrijheid van de besteding van de middelen aanwezig is. Samenvattend exploitatieresultaat op bestuursniveau In het onderstaande overzicht is een samenvatting opgenomen van het exploitatieresultaat per sector. Hierbij is de realisatie van 2009 opgenomen na stelselwijziging BAPO. Voor een toelichting op de precieze cijfers (voor afronding) wordt verwezen naar de bijgevoegde jaarrekening. Samenvatting bestuur

Baten

Lasten

(incl. financiële baten en lasten) (bedragen * € 1.000)

2010 €

2010 €

Primair Onderwijs Voortgezet Onderwijs Bestuur Financiën Private Middelen

Realisatie Begroting Realisatie 2010 €

2010 €

2009 €

11.745 9.420 44 653 532

11.727 10.246 53 117 532

18 -826 -9 536 0

-242 -476 0 321 0

597 -183 -20 1.497 21

Saldo exploitatie 22.394 Tabel 2: Exploitatieresultaat per sector

22.675

-281

-397

1.912

Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen van het Schoolbestuur L&E ultimo 2010 kan als volgt worden weergegeven: (bedragen * Vermogen 2010 Vermogen Baten Weerstands€ 1.000) 31-12-2009 Resultaat 31-12-2010 2010 vermogen PO 5.148 18 5.166 11.745 43,98% VO 9.419 -826 8.593 9.420 91,22% Bestuur 430 -9 421 44 n.v.t. Financiën 0 536 536 653 n.v.t. Privaat 676 0 676 532 n.v.t. Totaal 15.672 -281 15.392 22.394 68,73% Tabel 3: Weerstandsvermogen L&E * Vermogen op 31-12-2009 na resultaatbestemming Financiën 2009 en de stelselwijziging BAPO. ** Vermogen op 31-12-2010 voor resultaatbestemming Financiën 2010 De toekomstige onttrekkingen aan het vermogen VO heeft voor een groot deel betrekking op de nieuwbouw- en verbouwplannen van Het Hogeland College. De geschatte kosten voor Het Hogeland College van deze plannen bedragen € 4,5 miljoen. Na deze investering van 4,5 miljoen euro en uitgaande van het vermogen ultimo 2010 van 15,4 miljoen euro resteert er een buffer van € 10,9 miljoen euro voor Schoolbestuur L&E.

10


Om te concluderen of Schoolbestuur L&E de risico‟s op korte en lange termijn op kan vangen dienen eveneens de exploitatietekorten, beschreven in de concept meerjarenbegroting, opgenomen te worden. Voor de komende vier jaren betreft dit voor de sectoren een cumulatief tekort van 0,3 miljoen euro, wat leidt tot een buffer van 10,6 miljoen euro. Indien we dit bedrag uitdrukken op basis van de totale baten in 2010 dan geeft dit een weerstandsvermogen van 47,3%. Hierbij is het uitgangspunt dat de 4,5 miljoen euro in één keer ten laste van het eigen vermogen wordt gebracht. Het ministerie van OCW hanteert de volgende schaal ter beoordeling van het vermogen: Weerstandsvermogen kleiner dan 10%

mogelijk te weinig reserves – kan duiden op een risicovolle situatie

Weerstandsvermogen tussen 10 en 40%

in het middengebied zit het waarschijnlijk wel goed, maar dat hoeft niet zo te zijn

Weerstandsvermogen groter dan 40%

de kans is groot dat de financiële reserves te hoog zijn

Tabel 4:

Beoordeling weerstandsvermogen vanuit ministerie van OCW (Bron: Reservepositie bevoegde gezagen VO, kenmerk VO/F/2007/2051)

Kapitalisatiefactor De commissie Don heeft een aanbeveling gedaan richting het ministerie OCW omtrent het financieel beoordelingskader. Hierbij hebben ze een nieuw financieel kengetal gepresenteerd, de kapitalisatiefactor. Essentieel en nieuw in de benadering van de Commissie Don is dat men in eerste instantie uitgaat van de kapitaalbehoefte, waarbij de bepaling van de vermogensbehoefte secundair is. Concreet betekent dit dat men in eerste instantie kijkt naar de debetzijde van de balans en niet naar de samenstelling van het vermogen. Uitgangspunten in de beoordeling van de financiële positie van schoolbesturen zijn de volgende twee beheerszaken: 1. Vermogensbeheer: de verantwoordelijkheid van een instelling om haar kapitaalsbehoefte te bepalen en vervolgens te financieren; 2. Budgetbeheer: de capaciteit om tegenvallers op korte en middellange termijn op te vangen. In dat kader vindt de commissie het noodzakelijk om een risicoanalyse en meerjarenbegroting op te stellen. ad 1 Vermogensbeheer De eerste stap in het vermogensbeheer is het bepalen van de kapitaalbehoefte. Belangrijk in dit verband is de kapitalisatiefactor: totaal passiva/totale baten (TP/TB). Hierbij wordt nog onderscheid gemaakt tussen de berekening exclusief en inclusief gebouwen en terreinen (onderdeel MVA). De volgende signaleringsgrenzen heeft de Commissie Don vastgesteld: Kapitalisatiefactor PO/VO (excl. gebouwen en terreinen): ondergrens geen, bovengrens 3560% (van groot naar klein bestuur); Kapitalisatiefactor PO/VO (incl. gebouwen en terreinen) en kapitalisatiefactor BVE, HBO en WO: geen grenzen aangegeven: nader onderzoek noodzakelijk. Om een bestuur te kunnen categoriseren in groot en klein zijn de volgende uitgangspunten geformuleerd. Groot: 8 miljoen in het PO en 12 miljoen jaarlijkse baten in het VO; Klein: 5 miljoen in het PO en 6 miljoen jaarlijkse baten in het VO. De commissie geeft aan dat binnen deze twee categorieën lineair geëxtrapoleerd moet worden om de bovengrens te bepalen. Voor Schoolbestuur L&E betekent dit een bovengrens van 35% bij de sector PO en ongeveer 48% bij de sector VO. Doordat binnen een gezamenlijk bestuur (VO en PO) uitgegaan wordt van het grootste onderdeel, geldt de signaleringsgrens van het PO, te weten 35%. 11


Een kapitalisatiefactor ver boven de bovengrens kan, volgens de commissie, duiden op het niet of niet efficiënt benutten van het kapitaal van de stichting in het vervullen van haar taken. Voor Schoolbestuur L&E is de kapitalisatiefactor (exclusief gebouwen en terreinen) berekend. In 2009 en 2010 bedraagt deze factor respectievelijk 87,4% en 86,1%. De kapitalisatiefactor ligt boven de grens van grote besturen. Door de verwachte negatieve exploitatieresultaten voor de komende jaren en de nieuw- en verbouwactiviteiten van de sector VO zal de kapitalisatiefactor dalen richting 65% (op basis van de baten 2010). Uitgangspunt in deze berekening is dat het bedrag van 4,5 miljoen euro in één keer ten laste van het eigen vermogen gebracht wordt, wat leidt tot een lagere totale passiva op de balans. De tweede stap in het vermogensbeheer is het bepalen hoe de kapitaalbehoefte moet worden gefinancierd. Of deze behoefte nu met eigen vermogen of vreemd vermogen wordt gefinancierd vindt de commissie secundair. Wel is er een minimumgrens (geen bovengrens vastgesteld) voor het eigen vermogen. ad 2 Budgetbeheer De kapitalisatiefactor van 35% (norm) voor Schoolbestuur L&E kan onderverdeeld worden in drie verschillende percentages: 1. Materiële vaste activa (exclusief gebouwen en terreinen) 17,5% 2. Bufferliquiditeit 5,0% 3. Transactieliquiditeit 12,5% Een belangrijk onderdeel bij het budgetbeheer is de inschatting van het risico dat het schoolbestuur loopt. De liquiditeit, die voor het totale risico moet worden aangehouden, heet de bufferliquiditeit. Het totale risico wordt ingeschat voor PO en VO op 10% van de jaarlijkse baten voor kleine besturen en 5% voor grote besturen. Voor Schoolbestuur L&E geldt een bufferliquiditeit van 5%. De belangrijkste risico‟s, waarvoor volgens de commissie Don een financiële buffer nodig is, zijn: aantal leerlingen kwaliteit onderwijs personeel organisatie huisvesting inventaris en apparatuur politiek bestuurlijke achtergrond Volgens de commissie zijn een viertal risico‟s niet beheersbaar en kunnen niet worden voorzien: leerlingaantallen instabiliteit bekostiging onvolledige indexatie bekostiging financiële gevolgen arbeidsconflicten Voornamelijk de eerste drie genoemde punten zijn de afgelopen periode aan de orde in Nederland en specifiek Noord-Nederland. Voor Schoolbestuur L&E kunnen de volgende middelen worden gekoppeld aan de drie onderdelen van budgetbeheer (circa € 7,8 miljoen, op basis van de baten 2010): 1. Materiële vaste activa (exclusief gebouwen en terreinen) € 3.900.000,2. Bufferliquiditeit € 1.100.000,3. Transactieliquiditeit € 2.800.000,Het uitgangspunt van de commissie Don is dat schoolbesturen kapitaal niet „onnodig‟ mogen oppotten, maar dat zij het kapitaal moeten investeren in de onderwijskwaliteit. Op grond van bovenstaande motivatie is Schoolbestuur L&E van mening dat er geen sprake is van onnodige oppotting. 12

Jaarverslag Primair Onderwijs L&E 2010

2

Sector Primair Onderwijs

In deze sectie van het jaarverslag wordt verantwoording afgelegd over het kalenderjaar 2010 van Schoolbestuur L&E, sector Primair Onderwijs. In dit deel komt het strategische beleid, het gevoerde beleid en de financiën over 2010 aan bod. Eveneens zijn de risico‟s voor de sector in beeld gebracht en is vooruitgeblikt naar toekomstige ontwikkelingen binnen de sector Primair Onderwijs (PO).

2.1

Koersplan 2009-2013

De gezamenlijke missie van de sector Primair Onderwijs is het bieden van algemeen toegankelijk en kwalitatief hoogstaand onderwijs met het doel kinderen maximale ontwikkelingskansen te bieden. Deze missie wordt gedragen binnen al onze scholen. Onze scholen verschillen in grootte, situering, leerling-populatie, historie en onderwijsconcept. Verschillen tussen scholen mogen. Sterker nog: L&E stimuleert dat de scholen een eigen gezicht en profiel hebben of deze ontwikkelen. Tegelijkertijd willen we dat onze scholen samen optrekken en krachten bundelen. Ons motto daarbij is: „sterk door samenhang in verscheidenheid‟. Net zoals scholen verschillen, doen kinderen dat ook. Waar alle kinderen in overeenkomen is hun natuurlijke drang tot leren en ontwikkelen. Afstemming van het onderwijs hierop is cruciaal voor hun ontwikkeling en onderwijssucces. Dat geldt vooral voor de basisvaardigheden taal, lezen en rekenen/wiskunde. Hierbij wil Schoolbestuur L&E toonaangevend zijn in de regio door uitdagende en vernieuwende initiatieven te stimuleren en door een aantrekkelijk partner te zijn voor (potentiële) leerlingen en hun ouders. De hoofdlijnen van het strategische beleid van Schoolbestuur L&E, de sector Primair Onderwijs, zijn beschreven in het Koersplan 2009-2013. In het koersplan heeft het schoolbestuur, samen met de scholen, zeven centrale ambities geformuleerd. De eerste twee ambities vormen de kern van ons streven. Deze kernambities kunnen wij echter niet waarmaken zonder de overige vijf ondersteunende en voorwaardelijke ambities. Onderstaand is een beschrijving van de zeven ambities gegeven: 1. Bij ons gaat het om elk kind Onze scholen sluiten in het onderwijs aan bij de verschillen tussen kinderen. Wij hebben vertrouwen in de wil van kinderen om zich te ontwikkelen. De behoeften van het zich ontwikkelende kind zijn uitgangspunt voor het handelen van onze leraren. 2. Resultaten tellen De scholen werken aan een brede algemene leerlingresultaten voor taal, lezen en rekenen.

vorming

van

hun

leerlingen

met

hoge

Om bovenstaande kernambities te kunnen realiseren is een organisatie-, leer- en ontwikkelklimaat in de scholen nodig, waarin kinderen en personeel zich optimaal kunnen ontwikkelen. Hiervoor zijn in het Koersplan 2009-2013 vijf voorwaardelijke en ondersteunende ambities vastgesteld: 3. Wij hebben oog voor iedereen Op school komen we tegemoet aan de basisbehoeften van leerlingen, leraren en ouders: autonomie, competentie en relatie.

13


4. Ons personeel inspireert De leraren in de scholen zijn inspirerend en stimulerend ten opzichte van de aan hun zorg toevertrouwde leerlingen. Wij streven naar een hoge kwaliteitsstandaard voor de leraren op het terrein van effectieve instructie, klassenmanagement en betrokkenheid bij kinderen. 5. Wij zijn ondernemend Onze schooldirecteuren zijn inspirerend en stimulerend ten opzichte van het team waaraan zij leidinggeven. Zij zijn sterke onderwijskundige leiders en bewaken de onderwijskwaliteit. 6. Ouders zijn onze partners Ouders zijn de natuurlijke partners in de schoolse ontwikkeling van kinderen. De schoolteams betrekken ouders actief bij het onderwijs en de ontwikkeling van hun kind(eren). 7. Wij houden onze kwaliteit hoog Wij streven naar een L&E-eigen kwaliteitssysteem, passend bij onze kernambities en ingericht op alle niveaus van de organisatie: leerling, leraar, groep, school, sector en bestuur.

2.2

Primair Proces

In deze paragraaf wordt het primaire proces van de sector Primair Onderwijs beschreven. De focus ligt hierbij op de opbrengsten en resultaten over 2010, kwaliteitszorg en zorgsystemen, waardering en tevredenheid en samenwerkingspartners in het primaire proces. 2.2.1

Ontwikkeling leerlingaantal

Inzicht in de ontwikkeling van het aantal leerlingen is belangrijk. Het primaire proces is namelijk gericht op het bieden van algemeen toegankelijk en kwalitatief hoogstaand onderwijs aan deze leerlingen. Eveneens is het leerlingaantal één van de belangrijkste bekostigingsvariabelen in de Rijksmiddelen. In deze paragraaf is de ontwikkeling van het aantal leerlingen van de afgelopen jaren beschreven. In de risico paragraaf (paragraaf 2.6.1) wordt de verwachte ontwikkeling in het leerlingaantal en de bijbehorende risico‟s behandeld. In onderstaande tabel is de ontwikkeling van de gerealiseerde leerlingaantallen per 2005 inzichtelijk gemaakt. Hierbij geldt dat het leerlingaantal op 1 oktober 2010 het leerlingaantal is dat aanwezig is in schooljaar 2010-2011. Aangezien het ministerie van OCW een t-1 systematiek hanteert is het leerlingaantal op 1 oktober 2010 leidend voor de bekostiging voor schooljaar 20112012. In de tabel is eveneens de leerlingaantallen van NBS De Sterren opgenomen. Leerlingaantal per 1 oktober 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Onderbouw PO 1052 1060 1064 1038 1035 975 Bovenbouw PO 1076 1063 1057 1053 1029 1059 Totaal L&E Primair Onderwijs 2128 2123 2121 2091 2064 2034 NBS De Sterren 99 97 84 72 73 71 Totaal L&E (inclusief NBS De Sterren) 2227 2220 2205 2163 2137 2105 Tabel 5: Ontwikkeling leerlingaantal onderbouw en bovenbouw 2005 tot en met 2010 De sector Primair onderwijs heeft op teldatum 1 oktober 2010 2105 leerlingen. Van dit aantal vertegenwoordigen 975 leerlingen de onderbouw (4 tot en met 7 jaar) en 1059 leerlingen de bovenbouw (8 jaar en ouder). Tabel 5 laat een jaarlijkse daling in het leerlingaantal zien.

14


Opvallend is de continue daling van het aantal leerlingen in de onderbouw vanaf 2006, terwijl het aantal leerlingen in de bovenbouw fluctueert. Hieruit concluderen we dat de aanwas van nieuwe leerlingen niet voldoende is om de uitstroom te compenseren. In tabel 6 is de ontwikkeling van de gemiddelde schoolgrootte vanaf 2004 gepresenteerd.

Gemiddelde schoolgrootte Tabel 6:

2005 2006 2007 2008 2009 2010 101 101 100 98 97 96

Ontwikkeling gemiddelde schoolgrootte (incl. NBS De Sterren)

Uit bovenstaande cijfers blijkt dat de gemiddelde schoolgrootte vanaf 2006 een dalende trend laat zien. De gemiddelde schoolgrootte is laag (96 leerlingen in 2010) en ligt ruim onder de 145 leerlingen die in de bekostiging als grens wordt gezien van kleine scholen. Verhoudingsgewijs hebben wij veel kleine scholen. 2.2.2

Opbrengsten en resultaten

In het Koersplan 2009-2013 hebben we vanuit de kernambities een aantal specifieke doelen benoemd die in 2013 behaald moeten zijn. De doelstellingen zijn mede gebaseerd op de nulmeting van de onderwijskundige resultaten in 2007 en 2008. Het gaat om de volgende meetbare doelen: 1. Elke school behaalt 90-95% voldoende opbrengsten op het terrein van (voortgezet) technisch lezen; 2. Elke school vergroot gericht de woordenschat van kinderen; 3. Elke school behaalt ten minste 75% voldoende opbrengsten op het terrein van begrijpend lezen ten opzichte van de jaarlijks vastgestelde CITO-norm (zowel tussentijds als eindresultaten); 4. Elke school werkt gericht aan een positieve attitude voor lezen; 5. Elke school behaalt ten minste opbrengsten op het terrein van rekenen (en wiskunde) die 25% hoger liggen dan de nulmeting. In 2013 zal de eindmeting van bovenstaande doelstelling plaatsvinden. Jaarlijks wordt vanuit het leerlingvolgsysteem ParnasSys de resultaten op het gebied van rekenen en wiskunde, technisch lezen, begrijpend lezen en spelling weergegeven. Op basis van deze resultaten hebben in 2010 resultaatgerichte gesprekken plaatsgevonden met de schooldirecteuren en de onderwijskundig medewerker van het bestuursbureau. In 2011 zal in de resultaatgerichte gesprekken meer gefocust worden op de hierboven genoemde ambitiedoelstellingen. Eveneens wordt hiermee de plan-do-check-act cyclus gevolgd, waarin continue kwaliteitsverbetering bewerkstelligd wordt. Deze manier van werken sluit aan bij het Managementmodel Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) waarmee binnen het L&E bestuur gewerkt wordt. Voor een nadere toelichting op dit model wordt verwezen naar bijlage B. Uit de onderzoeken van de onderwijsinspectie blijkt dat in 2010 vier scholen de inspectienorm niet hebben behaald. De overige achttien scholen vallen binnen het basistoezicht van de inspectie. De vier scholen hebben het predicaat „zwak‟ van de onderwijsinspectie gekregen. Concreet betekent dit dat zij onder verscherpt toezicht van de inspectie staan. In nauwe samenwerking met de schooldirecteuren en de onderwijsinspectie wordt getracht de kwaliteit van het onderwijs op de betreffende scholen te verhogen. De sectordirectie en de directie van de betreffende scholen zullen, met behulp van externe ondersteuning en de inspectie, een plan van aanpak opstellen om de betreffende scholen weer onder het basistoezicht te krijgen. Het afgelopen jaar is al extra aandacht besteed aan onderwijskundige resultaten en op de wijze waarop deze verbeterd kunnen worden. Op bovenschools niveau wordt de kwaliteit van het onderwijs blijvend gemonitord. Om inzicht te geven in de ontwikkeling van de basisvaardigheden taal, lezen en rekenen/wiskunde over de schooljaren is tabel 7 opgenomen. 15

2009/2010

2008/2009

2007/2008

2006/2007

2005/2006

2004/2005


Rekenen en Wiskunde

3,65

3,40

3,31

3,30

3,34

3,26

Technisch Lezen

2,90

2,86

2,88

2,97

3,11

3,49

Begrijpend Lezen

3,45

3,42

3,33

3,18

3,15

2,99

Spelling

3,15

3,15

3,12

3,09

3,13

2,97

< Tabel 7:

2

2

3

3

4

4

5

Tussenresultaten sector Primair Onderwijs per schooljaar (incl. NBS De Sterren)

In de bovenstaande tabel zijn de gemiddelden van al onze tweeëntwintig scholen op de vier vakgebieden gepresenteerd. De tussenresultaten worden gescoord op basis van een 5-punts normering. De bijbehorende waardering is hierbij oplopend van < 2 tot 5: onvoldoende, matig, voldoende en goed. Geconcludeerd kan worden dat de leerlingen op onze tweeëntwintig scholen ten opzichte van schooljaar 2008-2009 minder goed presteren op rekenen en wiskunde, begrijpend lezen en spelling. De uitgezette acties op het gebied van technisch lezen werpen zijn vruchten af. In deze resultaten is een stijgende lijn waar te nemen. In onderstaande paragraaf gaan we in op de activiteiten die hebben bijgedragen en bij gaan dragen aan de onderwijskwaliteit. 2.2.3

Subsidietrajecten taal, rekenen en opbrengstgericht werken

Om de kernambities en voorwaardelijke ambities, zoals omschreven in het Koersplan 2009-2013, te verwezenlijken is het van belang om te investeren in de taal, lezen en rekenen. Goed taal- leesen rekenonderwijs vormt namelijk de basis van het cognitieve proces. Hierdoor worden de ontwikkelingskansen voor kinderen in het onderwijs en in de samenleving groter. Vanaf schooljaar 2008-2009 participeren wij in de taal en reken-pilots, welke zijn geïnitieerd vanuit het ministerie van OCW. In 2009 zijn de eerste stappen gezet middels de jaarlijkse L&E dag en meerdere scholings- en trainingsbijeenkomsten voor directeuren en leerkrachten. In 2010 is een vervolg gegeven aan de pilots door onder andere de L&E dag. Aan de hand van het centrale thema, „Reken op Taal‟, zijn op deze dag verschillende workshops gegeven en gevolgd door onze medewerkers. Onderwerpen die in deze workshops naar voren kwamen waren onder andere opbrengstgericht werken met groepsplannen, datamuur, taalinteresse en -interactie door Structureel Coöperatief Leren, connect lezen, directe instructie met behulp van het digibord, professionele leergemeenschappen en adaptief onderwijs. In de taalpilot participeren zeventien van onze scholen, welke het verbeteren van de taal/leesprestaties en het verhogen van de motivatie van kinderen op het gebied van taal tot doel nastreven. Vijf van onze scholen delen mee in de rekenpilot. Naast de ambitie dat elke school 25% hogere opbrengsten op het terrein van rekenen (en wiskunde) ten opzichte van de nulmeting haalt, dient op elk van deze vijf scholen in 2011 de rekenresultaten met 15% verbeterd te zijn. Vanuit het ministerie wordt er steeds meer nadruk gelegd op het taalen rekenonderwijs. Omdat de gemiddelde beheersing van de basiskennis en basisvaardigheden van leerlingen en studenten in Nederland op het gebied van taal en rekenen onder de maat is heeft de minister in april 2010 het Wetsvoorstel referentieniveaus Nederlandse taal en rekenen aangenomen. Het betreft een sectoroverstijgende wet, die aansluiting van het onderwijs tijdens de leerloopbaan van leerlingen en studenten tot de entree in het hoger onderwijs wil bewerkstelligen, om zodoende de doorlopende leerlijnen te waarborgen. 16


In het Referentiekader staat beschreven wat leerlingen op verschillende momenten in hun schoolloopbaan op het gebied van taal en rekenen moeten kennen en kunnen. Voor schooljaar 2010-2011 is per leerling een bedrag van € 15,50 beschikbaar gesteld om een impuls te kunnen geven aan het taalen rekenonderwijs. De subsidie valt onder de bestemmingsbox taal en rekenen. Deze subsidie is in 2010 als doelsubsidie op de balans geplaatst en zal in 2011 ingezet worden voor activiteiten die bijdragen aan de verbetering van ons taal- lees en rekenonderwijs. Sterk gerelateerd aan de ontwikkeling op het gebied van taal en rekenen is het opbrengstgericht werken. Opbrengstgericht werken is het systematisch en doelgericht werken waardoor we een klimaat scheppen waarin een leerling zich maximaal kan ontwikkelen. Een kind wil van nature leren en zich ontwikkelen en door ons te richten op de leeropbrengsten van onze leerlingen krijgt ieder kind de mogelijkheid om te presteren naar zijn of haar (cognitieve) mogelijkheden. In 2010 zijn stappen gezet om het opbrengstgerichte werken binnen onze organisatie te verstevigen. Zo heeft de sectordirectie de werkgroep kwaliteitszorg ingesteld, die het kwaliteitshandboek heeft ontwikkeld. Daarnaast hebben schooldirecteuren scholing gevolgd en hebben er opbrengstgerichte gesprekken tussen de sectordirectie en de schooldirecties plaatsgevonden. Eveneens zijn er scholingsbijeenkomsten voor leerkrachten in een aantal scholenclusters geweest, waarbij de gedachtegang van opbrengstgericht werken in relatie tot de taalen/of rekenontwikkeling in de praktijk is gebracht. Door dergelijke bijeenkomsten wordt bewuster omgegaan met opbrengsten, is de kennis om resultaten te analyseren vergroot en zijn de signaleringsvaardigheden met betrekking tot de resultaten verbeterd. Met andere woorden, Schoolbestuur L&E heeft door de gehele organisatie een omslag gemaakt in de manier van werken en denken. 2.2.4

Kwaliteitszorg

Met kwaliteitzorg binnen ons bestuur wordt het cyclische proces bedoeld waarin doelstellingen worden bepaald, resultaten worden gehaald en gemeten, de kwaliteit wordt bewaakt en geborgd en waarin noodzakelijke verbeteringen worden doorgevoerd. Het opbrengstgericht werken binnen ons schoolbestuur draagt bij aan de kwaliteit van onze organisatie. Naast de in de vorige paragraaf genoemde activiteiten op het gebied van opbrengstgericht werken, hebben de sectordirectie en de schooldirecteuren het afgelopen kalenderjaar gewerkt aan een meer resultaatgericht schooljaarplan. Daarnaast hebben we dit kwaliteitszorg- en planningsinstrument verbonden met de kwaliteitszorg op onze scholen en de taalen rekenprojecten. De verbinding is gecreëerd door het opnemen van een voor iedere school geldend bovenschools deel in de schooljaarplannen. Aan de hand van de schooljaarplannen en de resultaten zullen door de sectordirectie in 2011 resultaatgerichte gesprekken met de schooldirecteuren gevoerd worden. Onder kwaliteitszorg verstaan we ook de kwaliteit aan zorg die we leerlingen bieden. Zo heeft Schoolbestuur L&E bovenschoolse zorgcoördinatoren die ter ondersteuning zijn voor al onze scholen. Daarnaast heeft elke school een intern begeleider (IB‟er), welke zorg draagt voor de leerlingenzorg op de school. Zo adviseert de intern begeleider de leraren in de planvorming en uitvoering van de leerlingenzorg en heeft zij hierin een sturende taak. Om ook op onze kleine scholen de kwaliteit en de leerlingenzorg te kunnen waarborgen is in 2009 gestart met de pilot „Onderwijsteam de Marne‟. Op de scholen die participeren in de pilot is een meerscholige IB‟er aanwezig. Deze IB‟er is aangesteld voor de leerlingenzorg van het gehele onderwijsteam. De ervaringen die we met deze meerscholige IB‟er hebben opgedaan zullen als vertrekpunt dienen voor de toekomstige structuurinvulling.

17


2.2.5

Doorstroom naar voortgezet onderwijs

Eén van de indicatoren waarmee de onderwijsinspectie de kwaliteit van het onderwijs beoordeeld is het advies van de scholen aan leerlingen over het vervolgonderwijs. De inspectie richt zich op de vraag of leerlingen hun schoolloopbaan vervolgen op het niveau dat verwacht mag worden op grond van hun kennis, vaardigheden, motivatie en werkhouding. Dit zijn elementen waar op schoolniveau door leerkrachten de adviezen voor leerlingen worden gebaseerd. In tabel 8 is de ontwikkeling in de definitieve keuzes voor vervolgonderwijs per onderwijssoort weergegeven. 2007

2008

2009

2010

2007 in % 25% 28%

2008 in % 30% 27%

2009 in % 30% 30%

Vmbo 68 78 76 62 Vmbo tl (mavo) 75 69 76 65 Havo VWO, (Gymnasium en Atheneum) 128 111 101 120 47% 43% 40% Totaal 271 258 253 247 100% 100% 100% Tabel 8: Ontwikkeling doorstroming naar het voortgezet onderwijs 2007-2010

2010 in % 25% 26% 49% 100%

Een groot deel van onze leerlingen stroomt door naar de Havo, het VWO of het Gymnasium. Vanaf 2007 is verhoudingsgewijs een daling in deze doorstroom waar te nemen, waarna het zich weer herstelt in 2010. De doorstroom percentages zijn redelijk conform de landelijke doorstroom percentages (zie tabel 9). Vergelijkende cijfers voor 2010 zijn niet beschikbaar.

Vmbo Vmbo tl (mavo)

2007 in % 29% 29%

2008 in % 28% 29%

2009 in % 27% 29%

Havo VWO, (Gymnasium en Atheneum) 42% 43% 44% Totaal 100% 100% 100% Tabel 9: Landelijke ontwikkeling doorstroming naar het voortgezet onderwijs volgens de adviesbevraging van de inspectie (bron: De staat van het onderwijs: onderwijsverslag 2009/2010, april 2011) 2.2.6

Waardering en tevredenheid

In het kalenderjaar 2010 heeft het Schoolbestuur een instrument aangeschaft om de waardering en tevredenheid van ouders, leerlingen en het personeel te kunnen meten. De uitvoering van het onderzoek zal in 2011 gestalte krijgen. De uitkomsten van het onderzoek worden gebruikt ter voorbereiding op de nieuwe schoolplanperiode. Het meten van de waardering en tevredenheid van de diverse geledingen vindt in een cyclus van vier jaar plaats. 2.2.7

Samenwerking

Door samenwerking met andere partijen kunnen de ontwikkelingsmogelijkheden voor onze leerlingen vergroot worden en kan de kwaliteit van het onderwijs en onze organisatie verbeterd worden. De noodzaak tot samenwerking wordt steeds duidelijker als we de terugloop in het aantal leerlingen in het gehele voedingsgebied in ogenschouw nemen. Met omliggende organisaties (vier schoolbesturen en 1 kinderopvangorganisatie) is in 2010 naar oplossingen gezocht voor het behoud van kwalitatief sterke onderwijsvoorzieningen in de krimpgebieden. Dit heeft uiteindelijk geleidt tot het experiment „geïntegreerde kindvoorziening‟. Dit experiment beoogt te onderzoeken hoe het onderwijs in Noord-Groningen in de toekomst kwalitatief goed, betaalbaar en bereikbaar blijft, ook bij een dalend aantal 0 tot 12 jarigen. 18


Het experiment maakt deel uit van het Interbestuurlijk - en Provinciaal Actieplan Bevolkingsdaling en is een samenwerking tussen gemeenten, schoolbesturen, kinderopvang en de provincie Groningen. De resultaten van het experiment worden onderdeel van de woon- en leefbaarheidsplannen in de regio Eemsdelta en de gemeente De Marne. Naast het experiment „geïntegreerde kindorganisatie‟ vindt door de sectordirectie afstemming plaats met het Openbaar Primair Onderwijs Midden Drenthe over de onderwijsteams. Ervaringen over de ontwikkelingen van de onderwijsteams worden hierin uitgewisseld. In een aantal bijeenkomsten zijn de succesfactoren, de leermomenten en knelpunten besproken. Met een afvaardiging van dit schoolbestuur is eveneens geparticipeerd op de krimpbeurs. Met schoolbestuur Marenland vindt uitwisseling van expertise plaats. De medewerker van Marenland met huisvesting in de portefeuille is op tijdelijke basis één dag per week werkzaam op het bestuursbureau. Op deze wijze worden ervaringen uitgewisseld en wordt de kennis op het gebied van huisvesting binnen de sector vergroot. Daarnaast is één van onze directeuren betrokken in de kwaliteitsaudit van Marenland. Samenwerking vindt ook plaats met Het Hogeland College, zowel in praktische als inhoudelijke zin. Structureel vindt afstemming plaats op het gebied van zorg, zoals dyslexie, (hoog)begaafdheid en de ontwikkeling naar passend onderwijs. Ook vindt bij de overgang van leerlingen binnen het primair onderwijs naar voortgezet onderwijs een intensieve overdracht plaats. In 2011 zullen de schooldirecties van Het Hogeland College en de sector Primair Onderwijs de afstemming omtrent doorlopende leerlijnen oppakken. Eén van de projecten die samen met Het Hogeland College wordt vormgegeven is de plusklas. Afstemming vindt ook plaats doordat er structureel overleg is tussen de sectordirectie PO, de sectordirectie VO en het bestuur.

2.3

Management en besturing

De scholen binnen de sector primair onderwijs worden in de dagelijkse praktijk aangestuurd door een directeur. De sector als geheel valt onder de verantwoordelijkheid van de sectordirecteur Primair Onderwijs. Met name op schoolniveau zijn ontwikkelingen gaande om de directiestructuur te veranderen. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn de garantie van de kwaliteit en betaalbaarheid van het onderwijs in onze scholen. 2.3.1

Inrichting organisatiestructuur

De inrichting van de organisatie is zodanig dat het ondersteunend is aan de ambities die gesteld zijn in het Koersplan, het in kan springen op interne- en externe ontwikkelingen en dat het wijzigingen in de regelgeving op kan vangen. In 2009 is vanuit een werkgroep, gevormd door een aantal schooldirecteuren en de sectordirecteur, een voorstel gedaan over de inrichting van de bovenschoolse structuur. Uitgangspunt in het voorstel is het streven naar een efficiënte, effectieve en krachtige bureauorganisatie, welke de druk vanuit het ministerie op de onderwijskwaliteit en de financiën op kan vangen en verder kan ventileren de organisatie in. Voorgesteld is om te gaan werken met één sectordirecteur en één adjunct-sectordirecteur. Ondersteuning op het gebied van financiën, personeel, secretarieel en administratie zal hierbij aanwezig zijn. In 2010 heeft de GMR haar instemming gegeven voor het invoeren van het voorstel en is de structuur vastgesteld. De uitwerking van het voorstel heeft in 2010 echter niet plaatsgevonden. Vanwege het vertrek van de sectordirecteur vervult de adjunct-sectordirecteur deze werkzaamheden ad interim. Ter ondersteuning is een extern interim-sectordirectielid in de arm genomen. Op het moment van schrijven is de vacature van sectordirecteur reeds vervuld.

19


2.3.2

Scholen en het onderwijsteam

De organisatiestructuur binnen de sector Primair Onderwijs was in het verleden gebaseerd op de verschillende afzonderlijke (kleine) schoollocaties. Om de gewenste lerende cultuur te stimuleren is per augustus 2009 op vier scholen (Lydinge, Solte Campe, Akkerwinde en De Getijden) een pilot gestart met een onderwijsteam. Het onderwijsteam houdt in dat één team van onderwijsprofessionals het onderwijs verzorgt voor meerdere (3 à 4) schoollocaties. Daarmee is de basis van de organisatiestructuur niet langer meer de fysieke schoollocatie, maar het locatieoverstijgende onderwijsteam. Het team bestaat uit een groep professionals, waaronder specialisten op het gebied van bijvoorbeeld taal, rekenen, IB, cultuur, zorg en ICT. Het team wordt aangestuurd door een inspirerende en competente, integraal verantwoordelijke school-/teamleider. Het doel van het onderwijsteam is door een efficiënte en effectieve inzet van het beschikbare personeel de natuurlijke mobiliteit en het verandervermogen te vergroten, de kwaliteit van ons onderwijs te verbeteren, de ervaren werkdruk te verlagen, de professionaliteit binnen onze organisatie te waarborgen en te verhogen, de arbeidstevredenheid te verbeteren en de betaalbaarheid en instandhouding van kleine scholen te vergroten. Uit de Evaluatie Onderwijsteam blijkt dat de pilot onderwijsteam overwegend als positief wordt ervaren. Dit heeft voornamelijk te maken met de toenemende professionaliteit als gevolg van een herverdeling van het takenpakket van de directeur. De directeur houdt zich meer dan voorheen bezig met het onderwijskundige beleid van de scholen. Ook de samenwerking tussen de scholen werkt kwaliteitverhogend. „Good practice‟ wordt onderling uitgewisseld. Wanneer we kijken naar de vooraf gestelde doelen voor het onderwijsteam dan kan geconcludeerd worden dat het afgelopen jaar een forse stap richting het behalen van deze doelen is gezet: 1. Behouden/verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs en kwaliteitsverbetering door samenwerking en uitwisseling van kennis en ervaringen; 2. Professionalisering van schoolteams; 3. De bereikbaarheid van scholen in plattelandsgebieden behouden of vergroten en vergroten van de klassenformatie; 4. Kwetsbaarheid van „kleine teams en scholen‟ verkleinen. In 2011 neemt het bestuur, in overleg met de GMR, een beslissing over de voortzetting van het onderwijsteam De Marne. Naar aanleiding van de positieve evaluatie van het onderwijsteam De Marne bekijkt de sectordirectie of het concept onderwijsteam uitgebreid gaat worden. Het toekomstbeeld is namelijk nog steeds om alle scholen deel te laten uitmaken van een onderwijsteam. Er zal een gebiedskaart ontwikkeld worden, waarin logische clusters kunnen worden gevormd. Bij het ontstaan van een directievacature zal deze vacature door de sectordirectie betrokken worden bij de mogelijke vorming van een onderwijsteam.

2.4

Personeelsmanagement

De in het Koersplan omschreven ambities zijn kaderstellend geweest voor de doelstellingen en geplande activiteiten in 2010. In onderstaande paragrafen zijn de resultaten van de doelstellingen en activiteiten op het personele gebied geformuleerd. Tevens wordt aandacht besteed aan de samenstelling van het personeelsbestand.

20


2.4.1

Convenant LeerKracht van Nederland

Met het Convenant LeerKracht van Nederland wil de overheid het lerarenberoep versterken, de professionaliteit in de schoolorganisatie verhogen, betere salariëring voor onderwijzend personeel bewerkstelligen en de werkdruk verlagen. Om invulling te geven aan dit convenant is de sectordirectie per 1 augustus 2010 gestart met de herstructurering van het functiebouwwerk binnen de sector PO. Dat wil zeggen de nieuwe opbouw van de leraarfuncties LA en LB. De sectordirectie heeft, in overleg met de GMR, besloten om geen gebruik te gaan maken van LC- functies. In tabel 10 is daarom voor 2011 3% extra LB-functies opgenomen in plaats van 1% LC-functies (voor 2014 betreft dit 6% extra LB functies). In tabel 10 zijn eveneens de streefdoelen per jaar in percentages opgenomen. Daarbij zijn ook de baten en lasten opgenomen die bij de invoering van de functiemix horen. De scholen worden in de bekostiging van het ministerie voor slechts 75% van de meerkosten gecompenseerd. In onderstaande tabel is aan de batenkant al rekening gehouden met de reeds verwerkte bekostiging in de personele lumpsum, vandaar dat de percentages afwijken van 75%. Hierbij dient vermeld te worden dat er onzekerheid bestaat over de daadwerkelijke bekostiging vanuit het ministerie. 2011

2012

2013

2014

Schaal LA

81%

73%

65%

54%

Schaal LB

19%

27%

35%

46%

Extra lasten

€ 45.000

€

110.000

€

171.000

€ 229.000

Extra Baten

€ 20.000

€

58.000

€

104.000

€ 147.000

€ 67.000

€ 82.000

Eigen rekening Tabel 10:

€ 25.000

€ 52.000

Functiemix in percentages en bijbehorende baten en lasten

In 2011 zal de sectordirectie medewerkers benoemen in de LB functie. Daarnaast zal de werkgroep „gesprekkencyclus‟ invulling geven aan de nieuw in te richten gesprekkencyclus en zal de sollicitatieprocedure verder uitgewerkt worden. 2.4.2

BAPO

In 2010 heeft het ministerie van OCW de regelgeving omtrent de BAPO (Bevordering Arbeidsparticipatie Ouderen) gewijzigd. Vanaf verslagjaar 2010 dienen de BAPO-lasten verwerkt te worden als periodelasten, waarbij geen sprake is van opbouw van een voorziening. Consequentie van deze ministeriële regeling is dat de gevormde voorziening voor de toekomstige BAPO-lasten vrijvalt ten gunste van het eigen vermogen. Dit is eveneens van toepassing op de zogenoemde spaar-BAPO. De tweede consequentie is dat alle BAPO-lasten in de exploitatie opgenomen moeten worden. In het najaar 2010 heeft, vanwege deze gewijzigde regelgeving, een bestuursbrede inventarisatie plaatsgevonden van de BAPO-lasten voor de komende 5 jaar. Hoofdconclusie uit dit onderzoek is dat de BAPO-lasten hoger zijn dan de 2% lumpsum vergoeding voor BAPO vanuit het ministerie van OCW. Om dit financieel probleem op te vangen is door de sectordirectie gekozen voor een gefaseerde oplossing, welke het probleem in een termijn van drie jaar oplost. In 2010 bedragen de BAPO lasten € 217.700 (4,53 fte).

21


2.4.3

L&E Academie

De professionaliseringsactiviteiten voor de schoolleiders en het personeel worden onderbracht in de L&E Academie. In 2010 heeft de sectordirectie stappen gezet in verdere professionalisering van het personeel door de jaarlijkse L&E dag (zie paragraaf 2.2.3), scholing van personeel in combinatie met de ontwikkelingen op het gebied van taal, rekenen en opbrengstgericht werken, coaching van schooldirecteuren, scholing van locatiecoördinatoren en het vormen van een kweekvijver voor (potentiële) schoolleiders. In deze kweekvijver wordt gerichte scholing voor schoolleiders aangeboden. In 2010 heeft de sectordirectie de laatste voorbereidingen afgerond en hebben er intakegesprekken plaatsgevonden met kandidaten voor de kweekvijver. In maart 2011 zal gestart worden met de kweekvijver. In 2010 heeft eveneens een aantal personeelsleden gebruik gemaakt van de lerarenbeurs. 2.4.4

Personeelssamenstelling

In onderstaande tabellen is de leeftijdsopbouw van de personeelsleden binnen de sector Primair Onderwijs opgenomen. Hierbij is eveneens een verdeling naar geslacht en naar functiecategorie gemaakt over de afgelopen jaren. Tevens is in tabel 13 het aantal leerlingen per fulltime-equivalent (fte) functiecategorie opgenomen om de ontwikkeling van het aantal fte te verduidelijken. In de tabellen is zowel personeel in vaste dienst als personeel met een tijdelijke aanstelling opgenomen. De peildatum van de weergegeven kengetallen is 31 december. In de personele getallen van de schooldirectie is de inzet van de schooldirecteur van NBS De Sterren niet meegenomen. Deze schooldirecteur staat op de payroll van sector Primair Onderwijs, maar wordt voor helft van de loonkosten en formatie (0,5 fte) verantwoord in de jaarrekening van Schoolbestuur L&E Uithuizermeeden en Godlinze. Vanaf het schooljaar 2009-2010 is deze directeur namelijk vanuit Schoolbestuur L&E verantwoordelijk voor NBS De Sterren.

DIR OP OOP Totaal Tabel 11:

31-dec-06 31-dec-07 31-dec-08 31-dec-09 31-dec-10 20,38 15,52 17,03 15,97 12,12 138,25 139,45 135,48 132,45 128,69 5,9 5,58 6,01 6,01 5,23 164,53 160,55 158,52 154,43 146,04 Ontwikkeling formatie 2006-2010 per functiecategorie (peildatum 31 december)

Tabel 11 laat op totaal niveau jaarlijks een daling in de formatieve inzet zien. In de directieformatie is in 2010 de ontwikkeling van meerscholige directeuren en de pilot onderwijsteam waar te nemen. De schooldirectie heeft de afgelopen jaren bewust geanticipeerd op de daling van het leerlingaantal door eveneens de formatieve inzet in het onderwijzend personeel te laten dalen. Op deze wijze gaat de formatieve inzet niet uit de pas lopen met het aantal leerlingen op onze scholen en wordt de druk op de exploitatie niet groter. Totaal Totaal Leeftijd Mannen Vrouwen Totaal % 2010 2009 2008 % 2009 0 - 24 0,16 3,28 3,44 2% 2,30 2% 2,51 25 - 34 9,38 21,67 31,04 21% 33,10 19% 29,09 35 - 44 1,32 24,17 25,49 17% 28,52 18% 27,45 45 - 54 7,00 39,04 46,04 32% 65,88 31% 47,54 55 - 59 11,32 19,26 30,59 21% 19,64 22% 34,22 > 60 2,69 6,74 9,43 6% 9,08 9% 13,62 Totaal 31,87 114,16 146,04 100% 154,43 158,52 100% Tabel 12: Overzicht formatie per leeftijd en geslacht (peildatum 31 december)

% 2008 1% 21% 18% 42% 12% 6% 100%

Uit tabel 12 blijkt dat zo‟n 60% van het personeelsbestand ouder is dan 45 jaar. Dit kan in de komende jaren leiden tot een stijging van de kosten voor het opnemen van BAPO-verlof. 22


Personeelsleden kunnen vanaf 52 jaar namelijk BAPO-verlof opnemen, waarvan de werkgever ruim 60% van de kosten draagt. Het ministerie hanteert als vergoeding voor deze BAPO-kosten 2% van de personele lumpsum. Uit berekeningen is gebleken dat deze 2% niet toereikend is om deze loonkosten van BAPO-verlof te betalen. Zie hoofdstuk 2.4.2 voor nadere informatie omtrent de BAPO situatie bij L&E sector Primair Onderwijs. Ratio’s per LL 31-dec-06 31-dec-07 31-dec-08 31-dec-09 31-dec-10 DIR 104,17 136,66 122,78 129,24 167,95 OP 15,36 15,21 15,34 15,58 15,81 OOP 359,83 380,11 347,92 343,43 389,24 Tabel 13: Ontwikkeling ratio aantal leerlingen per functiecategorie (peildatum 31 december) De anticipatie op het dalend leerlingaantal door uitstroom van onderwijzend personeel is terug te zien in de ontwikkeling van bovenstaande ratio‟s. Het aantal leerlingen per fte OP blijft over de jaren heen redelijk constant. Vanaf 2009 is een sterke daling in de ratio aantal leerlingen per fte directie. Deze ontwikkeling heeft te maken met de dalende formatieve inzet in 2010 wegens de inzet van meerscholige directeuren. 2.4.5

Verwachte uitstroom in de komende vijf jaren in aantallen fte

In onderstaande tabel staat de verwachte uitstroom van natuurlijk verloop in de komende jaren. Hierin is een scheiding gemaakt in twee groepen personeelsleden. Voor personeelsleden die voor 1950 geboren zijn geldt dat zij nog gebruik kunnen maken van de FPU-regeling. De verwachting is dat zij gemiddeld op 63-jarige leeftijd met FPU gaan. Voor de personeelsleden die na 1949 geboren zijn geldt het ABP-keuzepensioen. Hiervoor is de verwachting dat zij op 65-jarige leeftijd uitstromen. Door de wijziging in de pensioenregeling wordt in de jaren 2013 en 2014 geen natuurlijk verloop verwacht. Categorie OP OOP Directie Totaal Tabel 14:

2011

2012

1,61 4,19 0,33 0 0 1 1,94 5,19 Verwachte uitstroom 2011-2015

2013

2014

2015

Totaal

0 0 0 0

0 0 0 0

2,30 0 0 2,30

8,10 0,33 1,00 9,43

Uit tabel 14 is af te lezen dat in de komende vijf jaar een natuurlijk verloop te verwachten is van ruim 9 fte, waarvan 8 fte betrekking heeft op onderwijzend personeel.

23


2.4.6

Functiebouwwerk

In het onderstaande schema is het functiegebouw per 31 december 2010 weergegeven. Functieschaal Aantal Percentage 01 3,33 2% 04

0,43

06 07 DA DB DC LA LB Totaal Tabel 15: 2.4.7

0%

0,81 1% 0,65 0% 6,12 4% 2,00 1% 1,00 1% 128,69 88% 3,00 2% 146,04 100% Functiebouwwerk per 31 december 2010

Gewogen Gemiddelde Leeftijd per 1 oktober Landelijke GGL L&E PO GGL

2006 2007 2008 2009 2010 Tabel 16:

40,28 40,21 40,14 40,14

41,88 42,40 42,68 42,83 42,75 Gewogen gemiddelde leeftijd 2006-2010

Uit tabel 16 blijkt dat de gewogen gemiddelde leeftijd (GGL) van de sector Primair Onderwijs de afgelopen jaren redelijk stabiel is geweest. Tevens is te zien dat de GGL van de sector hoger is dan de landelijke GGL. Deze constatering resulteert in een nadelig effect in de beschikbare middelen voor personele inzet. De vergoeding per leerkracht vanuit het ministerie van OCW is namelijk gebaseerd op de gemiddelde personeelslast van de gehele sector primair onderwijs. Gezien de relatief hoge gemiddelde leeftijd van ons personeelsbestand is onze gemiddelde personeelslast hoger dan de bekostiging GPL vanuit het ministerie. De leeftijdsafhankelijke component in de bekostiging compenseert niet volledig de hogere gemiddelde personeelslast. In paragraaf 2.6.2 is nadere informatie omtrent de bekostiging GPL opgenomen. Gezien de opbouw van het personeelsbestand (tabel 12) is de verwachting dat de gewogen gemiddelde leeftijd de komende jaren zal stijgen. Oorzaak hiervan is de verwachte daling in het leerlingaantal waardoor er geen formatie beschikbaar komt voor jonge leerkrachten. 2.4.8

Instroom en uitstroom personeel

In de onderstaande tabel is het verloop van het personeelsbestand gedurende het verslagjaar weergegeven. Aantal personen Aanvang verslagjaar In dienst Uit dienst Einde verslagjaar Tabel 17: Instroom en uitstroom personeel kalenderjaar 2010

In fte 211 10 22 199

154,43 4,89 13,28 146,04

24


2.4.9

Verzuimgegevens

In grafiek 1 is de ontwikkeling van zowel het landelijke verzuimcijfer als de verzuimpercentages van L&E sector Primair Onderwijs opgenomen.

Verzuimpercentage

Ontwikkeling verzuimpercentages 10,00% 9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00%

Landelijke PO Zv1 L&E PO Zv1 L&E PO Zv2

2006

2007

2008

2009

2010

Jaar Grafiek 1:

Ontwikkeling verzuimpercentage (bron landelijke cijfers: „Nota: Werken in het onderwijs 2011‟)

Zv1 geeft het verzuimpercentage inclusief verzuim langer dan een jaar weer, terwijl Zv2 het verzuimpercentage exclusief verzuim langer dan een jaar behelst. In de jaren 2006 en 2007 was het verzuimpercentage hoog te noemen. Gezien het verschil tussen de percentages L&E PO Zv1 (inclusief ziekte > 1 jaar) en L&E PO Zv2 (exclusief ziekte > 1 jaar) in de jaren 2007 tot en met 2009 kan er geconcludeerd worden dat er een aantal langdurige zieken binnen de organisatie aanwezig waren. In 2008 en 2009 zijn daarom door de sectordirectie acties ondernomen om het verzuim terug te dringen. Deze acties hebben geresulteerd in een verdere daling van het verzuimpercentage en minder langdurige zieken binnen de organisatie. Vanaf 2008 bevindt het verzuimpercentage van L&E sector Primair Onderwijs zich onder het landelijk gemiddelde. In 2010 vindt een lichte stijging plaats van het verzuimpercentage waarmee het zich richting het landelijk gemiddelde begeeft. De landelijke cijfers over het kalenderjaar 2010 zijn op dit moment nog niet bekend en zijn hierdoor niet verwerkt in de grafiek. In 2010 is een aantal activiteiten uitgevoerd met betrekking tot het terugdringen van verzuim. Zo hebben een aantal schooldirecteuren en locatiecoördinatoren de training Leiderschapsrollen gevolgd, om op deze wijze de kennis en vaardigheden op het gebied van verzuim en re-integratie te vergroten. Daarnaast is door de sectordirectie een teamcoaching traject op een school ingezet en is in 2010 een andere bedrijfsarts gecontracteerd. Tevens is in 2010 een externe ingezet op een traject dat gericht is op het coachen van schooldirecteuren. Deze coaching van schooldirecteuren dient ter voorbereiding op hun specifieke rol in de krimp situatie van de organisatie. In 2010 heeft Schoolbestuur L&E meegedaan aan het project „PO actief‟, waarbij een aantal van onze medewerkers hebben geparticipeerd in een werkbelevingsonderzoek. Naar aanleiding van dit onderzoek zijn risico‟s geïnventariseerd en zijn acties geïnitieerd voor de individuele medewerker.

25


Vervangingsfonds De kosten van ziektevervanging kunnen schoolbesturen declareren bij het Vervangingsfonds. Het Vervangingsfonds bekijkt jaarlijks wat de verhouding is tussen de betaalde premie van het schoolbestuur en de gedeclareerde kosten over het betreffende schooljaar. Indien de declaratie hoger is dan de betaalde premie aan het Vervangingsfonds dan leidt dit tot het betalen van een boete, een zogeheten malus. De verhouding betaalde premie en gedeclareerde kosten over het schooljaar 2009-2010 was voor het derde achtereenvolgende jaar gunstig, waardoor geen malus is betaald aan het Vervangingsfonds. Uit de cijfers van onderstaande tabel blijkt eveneens dat vanaf 2007-2008 het gedeclareerde bedrag daalt. Cursusjaar

Premie %

Premie

Declaratie

2001-2002

6,75%

336.355

318.008

94,6%

0

2002-2003

6,75%

362.783

478.167

131,8%

85.771

2003-2004

6,75%

368.327

538.171

146,1%

92.614

2004-2005

6,75%

380.790

417.176

109,6%

23.121

2005-2006

8,60%

454.038

491.838

108,3%

24.685

2006-2007

8,83%

400.804

569.315

142,0%

89.290

2007-2008

7,85%

405.710

403.690

99,5%

0

2008-2009

7,98%

447.328

404.991

90,5%

0

2009-2010

7,98%

445.349

364.866

81,9%

0

Tabel 18:

2.5

Verhouding

Malus

Premie en declaratie Vervangingsfonds 2001-2002 t/m 2009-2010

Middelenmanagement

Eén van de interne, beheersbare factoren van het managementmodel Instituut Nederlandse Kwaliteit is het middelenmanagement (zie bijlage B). Hiermee wordt het management van financiële middelen, materialen, apparatuur, gebouwen, technologie en beschikbare informatie bedoeld. Al deze zaken zijn ondersteunend aan het primaire proces van onze organisatie. Meerjarenperspectief In het voorjaar van 2010 heeft de sectordirectie een meerjarenperspectief gepresenteerd waarin een aantal belangrijke keuzes is opgenomen. Deze keuzes zijn noodzakelijk om in de komende jaren een financieel gezonde organisatie te blijven. Het opstellen van dit meerjarenperspectief is het gevolg van het structurele tekort aan financiële middelen voor het materiële component in de exploitatie. Drie structurele problemen zijn debet aan deze tekortkoming op materieel: 1. Uit onderzoek in opdracht van het ministerie van OCW blijkt dat vanaf de invoering van de lumpsum in 2006 de bekostiging op huisvesting structureel niet dekkend is voor de lasten. 2. Vanwege de daling in het leerlingaantal stijgt de „kostprijs‟ per leerling. De materiële bekostiging daalt, terwijl de vaste lasten van de gebouwen blijven. 3. Schoolbestuur L&E vindt het van cruciaal belang om aan te sluiten bij onderwijskundige ontwikkelingen. Voornamelijk de ontwikkelingen in het gebruik van ICT en digitale communicatiemiddelen maken dat zij tot de primaire behoefte zijn gaan behoren. De bekostiging vanuit het ministerie is vanaf 2006 niet aangepast op deze ontwikkelingen, wat een negatief effect heeft op de exploitatie van L&E. Ondanks de achterblijvende bekostiging blijft het schoolbestuur investeren in deze ontwikkelingen, vanwege de toegevoegde waarde op de kwaliteit van het onderwijs.

26


In 2010 heeft de sectordirectie middelenmanagement, namelijk:

-

-

-

-

een

aantal

activiteiten

uitgevoerd

op

het

gebied

van

Medegebruik ruimtes. In 2010 zijn afspraken gemaakt rondom het medegebruik van schoolruimtes. Er is een commercieel tarief en een publiek tarief ingesteld, waardoor medegebruikers eveneens een deel van de schoonmaak betalen. In 2011 zullen de afspraken rondom medegebruik verder uitgebreid en vastgelegd worden. Schoonmaak. In 2010 zijn afspraken gemaakt omtrent de schoonmaak. Te denken valt hierbij aan minder frequente schoonmaak, medegebruikers betalen mee aan de schoonmaak en leegstaande lokalen worden niet schoongemaakt. Door het maken van dergelijke afspraken is het mogelijk gemaakt om in de begroting 2011 de schoonmaakkosten conform de bekostiging op te nemen. Bouwactiviteiten. De uitvoering van de ingebruikname van extra groepsruimtes en kinderopvangruimte op obs De Wierde is afgerond. Omtrent de mogelijke multifunctionele accommodatie (MFA) in Uithuizen (obs Brunwerd) zijn nog steeds gesprekken gaande. Er is nog geen definitieve keuze gemaakt in de mogelijkheden van een dergelijke MFA. Wegens bezuinigingen bij de gemeente is het overleg met de gemeente over de uitvoering van bouwplannen in Pieterburen (De Getijden) uitgesteld. Het plan is om hier in samenwerking met de peuterspeelzaal en de kinderopvang een nieuwe accommodatie te betrekken. Subsidie binnenklimaat. De sectordirectie heeft er voor gekozen om niet te participeren in de subsidieaanvraag voor het binnenklimaat. Onder andere vanwege de hoogte van de cofinanciering die hiervoor noodzakelijk is.

2.6

Risicomanagement

De in 2008 uitgevoerde risicobeoordeling heeft tot doel gehad het verkrijgen van inzicht in het risicoprofiel, het risicomanagement en het gewenste weerstandsvermogen per sector en voor het gehele Schoolbestuur L&E. In het voorjaar van 2010 is deze risicoanalyse opnieuw tegen het licht gehouden. Bestaande en nieuwe inschattingen van risico‟s zijn in onderstaande paragrafen weergegeven. 2.6.1

Externe ontwikkelingen

De voornaamste externe ontwikkelingen, welke risico‟s voor de organisatie met zich meebrengen, zijn in onderstaande paragraaf opgenomen. Demografische situatie In Noord-Groningen is, net als in de rest van de provincie Groningen en andere specifieke delen van Nederland, sprake van een sterke bevolkingsdaling. Het aantal kinderen in ons gebied zal het komende decennium met circa 20% dalen, met name in de kleinere dorpen. Ook nu is al een daling waarneembaar. De leerlingaantal daling zal tot gevolg hebben dat de kleinere scholen nog kleiner zullen worden. Niet alleen ons schoolbestuur ervaart hiervan de gevolgen, ook de schoolbesturen van de andere denominaties ervaren hetzelfde, evenals kinderopvang en peuterspeelzalen. In veel dorpen sluiten winkels en andere voorzieningen. Als schoolbestuur moeten we anticiperen op deze ontwikkeling om de kwaliteit van ons onderwijs te kunnen handhaven.

27


In de onderstaande tabel is de ontwikkeling van de toekomstige leerlingaantallen gevisualiseerd.

Onderbouw PO Bovenbouw PO Totaal L&E Primair Onderwijs

NBS De Sterren

2010

2011

2012

2013

975 1059 2034 71 2105

940 1073 2013 56 2069

910 1097 2007 54 2061

878 1088 1966 53 2019

Totaal L&E (inclusief NBS De Sterren) Tabel 19: Leerlingaantal 2010 en prognose leerlingaantal 2011 t/m 2013

Gezien de ontwikkeling van de leerlingaantallen kunnen we concluderen dat op totaalniveau een jaarlijkse daling optreedt. Deze ontwikkeling betekent een groot risico voor de sector PO. Verhoging verantwoordingsplicht Jaarlijks moet Schoolbestuur L&E verantwoording afleggen aan de onderwijsinspectie over de kwaliteit van het onderwijs. Meer en meer komt er nadruk te liggen op het afleggen van verantwoording en met name op de leerresultaten. Door deze verhoging van de verantwoordingsplicht wordt de plan- en werkdruk van de sectordirectie, de medewerkers van het bestuursbureau en de schooldirecteuren verhoogt, waardoor de focus op het primaire proces in het gedrang komt. Doorgaande leerlijnen afstemming derden Met de invoering van de referentieniveaus, de wet Onderwijskansen door Kwaliteit en Educatie (Wet OKE) en het toezicht van de Onderwijsinspectie is er nadruk gekomen op doorgaande leerlijnen en afstemming met voorschoolse organisaties, zoals peuterspeelzalen en kinderdagverblijven, en de scholen voor voortgezet onderwijs. Voor de scholen betekent dit afstemming van de inhoudelijke leerlijnen en overdracht van de individuele leerling-gegevens. De school is hiermee nog nadrukkelijker een schakel geworden in de ontwikkelingsketen van kinderen. Zorgafstemming Met de komst van het Centrum voor Jeugd en Gezin en de ontwikkeling van Passend Onderwijs, waarbij voor alle leerlingen de kansen op de beste ontwikkeling centraal staan en waarbij voor elk kind een passende onderwijsplek gevonden moet worden, zal de school een spilfunctie vervullen in de zorgafstemming. De school is het centrum waar alle kinderen komen en heeft een laagdrempelige functie voor ouders in de contacten met professionals. Afstemming met andere organisaties en een heldere taakverdeling zijn hierbij van groot belang. Intern begeleiders kunnen ontlast worden door niet schoolgerelateerde problematiek van leerlingen of hun ouders met een gerust hart aan andere zorgverleners over te dragen. Invoering functiemix Om het beroep van leerkracht te versterken en aantrekkelijker te maken, wordt de functiemix in de periode van 2010-2014 ingevoerd. Binnen een schoolbestuur en binnen een school moet onderscheid gemaakt worden in de functie van leerkracht en moet er uiteindelijk in een bepaalde verhouding dit onderscheid worden ingevoerd. Een schoolbestuur moet beleid maken op de invulling van deze functies, zowel inhoudelijk als kwantitatief. Hieraan zijn diverse randvoorwaarden gesteld door de overheid. Ongeveer 25% van de meerkosten van de functiedifferentiatie komt voor rekening van de sector Primair Onderwijs waardoor, voornamelijk in meerjarig perspectief, financiële druk op de exploitatie ontstaat. Hierbij dient vermeld te worden dat vanuit het ministerie geen duidelijkheid gegeven wordt over de (toekomstige) bekostiging.

28


Vermindering overheidsbijdragen De recessie heeft eveneens zijn weerslag op het onderwijs. Ook het onderwijs heeft te maken met overheidsbezuinigingen. De stijging van de loonkosten wordt al niet meer (volledig) gecompenseerd middels de Rijksbekostiging. De invoering van de functiemix, waarbij een deel van de leraren hoger gesalarieerd moeten worden, zal ook voor een deel uit de huidige exploitatie van de scholen gefinancierd moeten worden. Naast de expliciete kortingen op de lumpsum, zoals de bezuiniging van het totale budget van bestuur en management, de bezuiniging op de groeiregeling, de ophanden zijnde bezuiniging op Passend Onderwijs en onderwijsachterstanden, alsmede het tekort in de materiële bekostiging, ontwikkelingen als krimp en afnemende subsidies vanuit de lokale overheid, is er ook sprake van een „sluipende‟ bezuiniging. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat de personele bekostiging ieder jaar meer lijkt achter te lopen op de personele lasten, wat steeds grotere gevolgen heeft op de begroting van de scholen. Op deze wijze dient er steeds meer gekort te worden op de personele formatie (bron: Personele kosten en personele bekostiging: een wereld van verschil!, maart 2011). Concurrentie Het bestuur ondervindt de effecten van concurrentie met het bijzonder onderwijs. Er is een constante lijn waar te nemen ten opzichte van de deelnemings- en belangstellingspercentages waardoor dit risico waarschijnlijk niet gelijk grote gevolgen zal hebben. Door de daling van het aantal leerlingen in de gehele regio zal er echter steeds meer druk ontstaan bij scholen en besturen om leerlingen te interesseren voor de eigen scholen. Lokaal Educatieve Agenda In de gemeenten waarin Schoolbestuur L&E onderwijs verzorgt is onvoldoende uniformiteit en regie wat betreft de invulling van de lokale educatieve agenda en regionale activiteiten met betrekking tot Passend Onderwijs. Dit maakt het complex om eenduidige afspraken te maken en gerichte activiteiten te ontwikkelen. Eveneens is nog onzeker welke effecten de in totaal 300 miljoen euro verwachte besparing op Passend Onderwijs met zich meebrengen, waardoor het maken van afspraken extra bemoeilijkt wordt. Onderwijsgebouwen De groepsafhankelijke baten van het ministerie, die voor gebouwonderhoud, energie, tuinonderhoud en schoonmaak zijn lager dan de vaste kosten voor het beheer van de gebouwen. Vooral de energielasten en onderhoudslasten zijn fors hoger dan de baten. Zowel lokaal als landelijk is het complex om deze financiering van de gebouwen in balans te krijgen en te houden. Landelijk zal pas in 2011 de financiering worden geëvalueerd en wellicht worden aangepast. Lokaal zal er een langdurig accommodatiebeleid met de gemeenten afgesproken moeten worden om de vaste lasten voor onderwijshuisvesting voor alle denominaties terug te dringen. Hoge kosten leerlingenzorg Er is een trend waar te nemen dat steeds meer leerlingen extra begeleiding nodig hebben. De scholen ontvangen alleen extra middelen voor onderwijsachterstanden en leerling gebonden financiering. De middelen die hiervoor beschikbaar zijn blijken in veel gevallen niet toereikend, omdat ook veel leerlingen die niet onder deze indicaties vallen toch meer specifieke begeleiding nodig hebben. In hoeverre de bekostiging op achterstandsgebieden en de leerling gebonden financiering bespaart blijven van bezuinigingen is nog onzeker. 2.6.2

Interne ontwikkelingen

Een aantal interne ontwikkelingen spelen een rol in de hantering van risico‟s binnen onze organisatie. In onderstaande paragraaf zijn puntsgewijs deze ontwikkelingen opgenomen.

29


Kwetsbaarheid kleine scholen Van de tweeëntwintig scholen zijn achttien kleiner dan 145 leerlingen, de norm die het ministerie hanteert voor een kleine scholen toeslag. Elf scholen hebben minder dan 75 leerlingen. De kwetsbaarheid van deze scholen is een belangrijk aandachtspunt, niet alleen de exploitatie van deze scholen, maar vooral ook de onderwijskwaliteit door relatief kleine teams, veel combinatiegroepen en lastige splitsingen van groepen. Onderzoek in opdracht van de staatssecretaris door de onderwijsinspectie in 2009 liet zien dat in de provincie Groningen het aantal zeer zwakke basisscholen 2% hoger is dan het landelijke gemiddelde. Voor het aantal zwakke scholen geldt dat deze 1% boven het landelijke gemiddelde ligt. Eén van de oorzaken ligt gelegen in de relatief gezien vele kleine scholen in de provincie Groningen. Vergelijken we het percentage zwakke scholen van ons scholenbestand met de noordelijke basisscholen, dan is het percentage zwakke scholen van ons scholenbestand (18%) in lijn met het percentage zwakke noordelijke basisscholen (17%). Taken directie kleine school Doordat de directie van relatief kleine scholen vaak meerdere taken heeft buiten haar directietaken voeren zij werkzaamheden uit die niet bij hun inschalingniveau behoren. Ook het aansturen van het team in combinatie met lesgevende of andere taken blijkt steeds lastiger doordat er steeds meer verwacht wordt van de schoolleiding. Beperkte instroom/doorstroom Doordat er binnen de organisatie weinig uitstroom is en er tevens een daling van het aantal leerlingen is, worden geen nieuwe leerkrachten aangenomen. Hiermee is een natuurlijke input en actuele kennis van pedagogische - en didactische ontwikkelingen geen automatisme meer in de teams en zal dit op een andere wijze georganiseerd moeten worden. Strategisch personeelsbeleid Het personeelsbeleid en de professionalisering zal op strategisch niveau verder doorontwikkeld moeten worden om te voldoen aan de verwachtingen van leerkrachten en de wettelijke verplichtingen, zoals opgenomen in het Convenant LeerKracht. Competenties personeel en directie De uitgezette koers en de door de politiek aangekondigde onderwijskundige ontwikkelingen stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteiten en competenties van het personeel en het management. Er zal nadrukkelijk in moeten worden gezet op het blijven ontwikkelen en professionaliseren van personeel en management. Verzuim personeel Het risico van verzuim is voor een deel te ondervangen doordat kosten die worden gemaakt met het vervangen van ziek personeel gedeclareerd kunnen worden bij het Vervangingsfonds. Hoge declaraties brengen wel een malus met zich mee. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de continuïteit van het Vervangingsfonds al langer openlijk ter discussie wordt gesteld waardoor het schoolbestuur in de toekomst waarschijnlijk volledig financieel verantwoordelijk wordt voor het verzuim. Veel verzuim betekent tevens veel wisselende gezichten voor de klas en een gevaar voor de continuïteit en kwaliteit. Staat van gebouwen De huidige staat van de gebouwen is niet in alle gevallen in overeenstemming met de onderwijskundige ambities van het schoolbestuur.

30


Staat infrastructuur ICT, elektra en klimaatbeheersing Ook hier geldt dat de ambities van het schoolbestuur lastig realiseerbaar zijn met in een aantal gevallen verouderde infrastructuur. 2.6.3

Weerstandsvermogen

In de risicoanalyse 2008 is vastgesteld dat, op basis van de ingeschatte risico‟s, een weerstandsvermogen van 30% wenselijk is. Dit weerstandsvermogen is onderverdeeld in 25% bufferfunctie en 5% investeringsruimte. Op basis van de bijgestelde risico-inschatting, ten tijde van het jaarverslag 2009, is geconcludeerd dat de benodigde bufferfunctie met 5% verhoogd moet worden. Het benodigde weerstandsvermogen bedraagt hierdoor 35%. Het weerstandsvermogen van de sector PO ultimo 2010 kan als volgt worden weergegeven. (bedragen * € 1.000) Reserves ultimo 2009* Resultaat 2010 Stand reserves ultimo 2010 Baten 2010 Weerstandsvermogen %

5.148 18 5.166 11.745 44%

* Doordat de regelgeving met betrekking tot BAPO is gewijzigd, is de stand van de algemene reserve en voorzieningen niet meer conform de vastgestelde jaarrekening 2009. De gewijzigde BAPO regeling is retrospectief toegepast, waardoor de vergelijkende cijfers van 2009 zijn aangepast middels een stelselwijziging. Ultimo 2010 bedraagt het weerstandsvermogen 44% (berekend exclusief rente toevoeging over 2010 vanuit het resultaat van onderdeel Financiën). Gerelateerd aan het minimaal vereiste weerstandspercentage is de conclusie dat ultimo 2010 het weerstandsvermogen van de sector PO toereikend is om de ingeschatte risico‟s op korte en lange termijn op te vangen.

2.7

Samenvatting exploitatie

In dit hoofdstuk zijn de gewijzigde regelgeving en de exploitatie 2010 opgenomen. Eveneens is een verschillenanalyse tussen de begroting 2010 en de exploitatie 2010 gegeven. Het exploitatieresultaat 2010 bedraagt € 18.100. Dit is een verschil ten opzichte van de begroting van € 260.300 positief. Samengevat hebben de wijzigingen plaats gevonden op de volgende posten: Baten 1. Personele lumpsum 2. LGF 3. Personeel- en arbeidsmarktbeleid budget 4. Vrijval van balans Inzet OOP 5. Vergoeding ID baan vanuit de gemeente 6. WSNS gelden 7. Vergoeding VVF voor extern personeel 8. Vergoeding VVF voor personele trajecten 9. Vergoedingen gemeenten 10. Diverse projectsubsidies

€ € € € € € € € € €

49.000 74.300 54.400 -/- 22.000 25.500 37.100 88.000 -/- 17.000 27.000 23.300

31


11. Overig Totale baten

€ €

-/- 2.500 337.100

Lasten 12. Lonen en salarissen 13. Saldo BAPO 14. Cursuskosten 15. Extern personeel 16. Werving personeel 17. Bedrijfsgezondheidszorg 18. Dotatie voorziening jubileum 19. Vrijval voorziening jubileum 20. Klein onderhoud 21. Nutsvoorzieningen 22. Schoonmaakbedrijf 23. Leermiddelen 24. Website 25. Deskundigenadvies 26. Marketing 27. Overig Totale lasten

€ € € € € € € € € € € € € € € € €

45.800 64.000 -/- 66.900 143.900 19.000 -/- 28.100 -/- 22.000 -/- 17.900 103.000 29.600 -/- 31.300 -/- 47.000 -/- 15.600 -/- 15.900 -/- 26.100 -/- 57.700 76.800

Financieel resultaat

€

0

Totaal resultaat 2.7.1

€ 260.300

Gewijzigde regelgeving

Zoals reeds vermeld in hoofdstuk 2.4.2, is de regelgeving omtrent de BAPO gewijzigd. Vanaf boekjaar 2010 is een voorziening BAPO niet meer mogelijk en dienen de BAPO lasten in de exploitatie opgenomen te worden. In de jaarrekening 2010 is de BAPO als een stelselwijziging opgenomen. De BAPO-voorziening valt hiermee vrij ten gunste van het eigen vermogen. Schoolbesturen hebben de mogelijkheid om voor de uitgestelde BAPO een bestemmingsreserve op te bouwen. Het bestuur van Lauwers en Eems heeft echter besloten om geen bestemmingsreserve op te gaan bouwen. Een andere belangrijke wijziging in de regelgeving 2010 is dat de aanlevering van de leerlingtelling met ingang van het schooljaar 2010/2011 is gewijzigd. Reden hiervan is de invoering van het onderwijsnummer en de aansluiting op BRON.

32


2.7.2

Verschillenanalyse begroting & exploitatie 2010

In onderstaande tabel is een vergelijking opgenomen tussen de begroting en realisatie 2010. Een verschillenanalyse wordt vervolgens per onderdeel gegeven. Begroting & resultaat 2010 (x € 1.000)

Begroting 2010 €

Realisatie 2010 €

Verschil €

10.793 567 47

10.967 747 31

174 180 -17

Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten

9.367 300 956 1.027

9.489 272 1.057 909

122 -28 101 -118

Resultaat financiën

0

0

0

-242

18

260

Rijksbijdragen Overige overheidsbijdragen Overige baten

Exploitatieresultaat Tabel 20:

Vergelijking begroting 2010 met de realisatie 2010

Rijksbijdragen De Rijksbijdragen zijn toegenomen door een aanpassing van de bekostigingsvariabelen op basis van premiewijzigingen, de CAO, de intensivering van het convenant Leerkracht. Daarnaast zijn er baten binnengekomen voor de compensatie bekostiging gewichtenregeling. Naast de verhoging van de bekostigingsvariabelen waren er in 2010 meer LGF leerlingen dan begroot. Eveneens zijn de bekostigingsvariabelen van het personeel- en arbeidsmarktbeleid door de versleuteling van de kleine scholen toeslag uit de voormalige vergoeding Bestuur en Management. Daarnaast is de afdracht van NBS De Sterren hoger dan begroot. Vanwege de onzekerheid omtrent de vergoeding Bestuur en Management is ten tijde van het opstellen van de begroting 2010 deze niet meegenomen. De bijdrage van de impulsgebieden is met € 324 verhoogd naar € 1.666 per leerling, het bedrag is op de balans geplaatst om in te gaan zetten in 2011. Deze vergoeding stelt het ministerie beschikbaar voor scholen binnen de vastgestelde postcodegebieden met inwoners met veel lage inkomens en/of uitkeringen. In 2010 zijn baten binnengekomen voor taal en rekenen, die vallen onder de bestemmingbox. Ten slotte zijn er minder materiële baten binnen gekomen voor een visueel gehandicapte leerling en is er een vrijval van de balans geweest voor de inzet van onderwijsondersteunend personeel. Samengevat betreffen het de volgende posten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Personele lumpsum Compensatie bekostiging gewichtenregeling Leerling gebonden financiering Personeel- en arbeidsmarktbeleid budget Bijdrage Bestuur & Management Vrijval van balans Inzet OOP Vergoeding materiële kosten Cultuureducatie Materiële vergoeding visueel gehandicapte leerling Totaal

€ € € € € € € € € €

49.000 19.000 74.300 54.400 3.000 -/- 22.000 400 -/- 2.900 -/- 1.500 173.700

33


Overige overheidsbijdragen De toename van de overige overheidsbijdragen ten opzichte van de begroting wordt veroorzaakt door hogere vergoedingen vanuit de gemeenten, hogere vergoedingen vanuit het Vervangingsfonds VVF, hogere baten op de Weer Samen Naar School gelden (WSNS), lagere vrijval van de subsidie inzake het plusprogramma en een aantal subsidies vanwege projecten. Samengevat betreffen het de volgende wijzigingen ten opzichte van de begroting 2010: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Vergoeding ID baan vanuit de gemeente WSNS gelden Vergoeding VVF voor extern personeel Vergoeding VVF voor personele trajecten Subsidie Techniek Vergoedingen gemeenten Vrijval subsidie plusprogramma Diverse projectsubsidies

€ € € € € € € €

25.500 37.100 88.000 -/- 17.000 4.500 27.000 -/- 8.400 23.300

Totaal

€

180.000

Overige baten De overige baten zijn € 17.000 lager dan begroot. De wijzigingen op de begroting zijn de lagere verhuuropbrengsten (-/- € 6.600) en de lagere baten begroot in de schoolbegrotingen (-/€ 10.000). Personele lasten De lonen en salarissen over kalenderjaar 2010 vallen hoger uit dan begroot. Het betreft hier wijzigingen in de WGA premie, een aantal premiewijzigingen op basis van het Actieplan LeerKracht en wijzigingen in een aantal premies m.b.t. de werkgeverslasten. Daarnaast is meer formatieve inzet gepleegd dan gepland in de begroting 2010. De hogere inzet bij het onderwijzend personeel wordt verklaard door inzet vanwege knelpunten, meer LFG leerlingen waardoor meer formatie ingezet kan worden en door de vrijgekomen financiële middelen vanuit de herstructurering van de schooldirectie bij het onderwijsteam in te zetten voor OP formatie. De lagere formatie op directie ligt gelegen in de wijzigingen in de directiestructuur vanwege het onderwijsteam en het vertrek van de sectordirecteur in de loop van 2010. Eveneens zijn de lasten hoger vanwege het opnemen van de BAPO lasten in het exploitatieresultaat. De overige personele lasten zijn niet in lijn met de begroting. De grootste veroorzakers hierin zijn de vervallen dotatie aan de voorziening BAPO, de lagere cursuskosten vanwege een dubbel opgenomen bedrag in de begroting 2010 (€ 66.000) en de overschrijding op extern personeel vanwege ondersteuning directie en door meer inhuur op schoolniveau. Een deel van de kosten van extern personeel is gedeclareerd bij de vervangingsfonds (€ 88.000). In onderstaand overzicht is de opbouw van de overschrijding op extern personeel opgenomen. Inhuur extern personeel PO

Ondersteuning administratie Ondersteuning directie Scholen Slim Zorg/leerlingbegeleiding Schoolbegrotingen Onvoorzien/overig

Begroot € 39.500 € 13.500 € € 12.000 € 118.000 € 11.200 € 25.000 € 219.200

€ € € € € € € €

Realisatie 11.500 148.500 72.000 11.000 113.000 3.000 4.000 363.000

€ € € € € € € €

Verschil 28.000135.000 72.000 1.0005.0008.20021.000143.800

VVF/vergoeding €

88.000

€

88.000

34


Daarnaast zijn de wervingskosten van personeel hoger dan begroot door met name de procedure voor de werving van de sectordirecteur. Eveneens zijn er lagere lasten op de reis- en verblijfkosten, bedrijfsgezondheidszorg, op de overige personele lasten, schoonmaakpersoneel en is er geen dotatie aan de voorziening jubileum gedaan. Samengevat betreffen het de volgende posten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Lonen en salarissen BAPO Cursuskosten Extern personeel Werving personeel Reis- en verblijfkosten Bedrijfsgezondheidszorg Overige personele kosten Schoonmaakpersoneel Dotatie voorziening BAPO Dotatie voorziening jubileum Vrijval voorziening jubileum Totaal

€ € € € € € € € € € € € €

45.800 218.000 -/- 66.900 143.900 19.000 -/- 9.200 -/- 28.100 -/- 5.200 -/- 1.200 -/- 154.000 -/- 22.000 -/- 17.900 122.200

Afschrijvingen De afschrijvingen zijn € 28.000 lager dan begroot onderwijsleerpakketten en ICT, vanwege het doorschuiven

door

lagere

investeringen

in

Huisvestingslasten De huisvestingslasten zijn toegenomen ten opzichte van de begroting. De post klein onderhoud is met name vanwege de eigen bijdrage van de nieuwbouw De Wierde toegenomen (€ 95.000). Tegenover deze lasten staan de baten BSO middelen nieuwbouw De Wierde. Daarnaast wordt op de energiekosten overschreden vanwege verschuivingen tussen boekingen en vindt er een onderschrijding plaats op de schoonmaakkosten. Samengevat betreffen het de volgende posten: 1. 2. 3. 4.

Klein onderhoud Nutsvoorzieningen Schoonmaakbedrijf Diversen Totaal

€ € € € €

103.000 29.600 -/- 31.300 -/- 600 100.700

Overige instellingslasten De lagere overige instellingslasten worden voornamelijk veroorzaakt door de lagere lasten op leermiddelen. De realisatie over kalenderjaar 2010 ligt in lijn met de ontwikkeling van de lasten op leermiddelen over de afgelopen jaren. Daarnaast zijn er minder kosten voor de website, minder inzet van externe partijen voor deskundigenadvies, lagere lasten op culturele vorming en lagere lasten op de overige onderwijskosten vanwege met name het niet realiseren van lasten voor projecten op de plusbegroting 2010. Op de post marketing vindt een onderschrijding plaats vanwege het tweemaal begroten van het tevredenheidonderzoek in 2010. Daarnaast zijn er nog een aantal posten waar overschrijding of onderschrijding op plaats vindt. Samengevat betreffen het de volgende posten: 1. 2. 3. 4.

Leermiddelen Website Bijdrage onderwijsbureau Deskundigenadvies

€ € € €

-/- 47.000 -/- 15.600 10.200 -/- 15.900 35


5. 6. 7. 8.

Marketing Culturele vorming Overige onderwijskosten Diversen Totaal

€ -/- 26.100 € -/- 7.900 € -/- 6.300 € -/- 9.600 € -/- 118.200

Financiën Het financiële resultaat over 2010 van Schoolbestuur L&E op bestuursniveau zal naar rato van de gemiddelde inbreng van de liquide middelen gedurende het jaar door middel van de resultaatbestemming verdeeld word naar de sectoren.

2.8

Toekomstparagraaf

Vanuit de ambities genoemd in het Koersplan en vanuit interne en externe ontwikkelingen zijn door de sectordirectie in het jaarplan 2011 doelstellingen en activiteiten benoemd voor het komende jaar. In deze paragraaf zal hierop voortgeborduurd worden en is beschreven welke ontwikkelingen zich in de komende periode voor gaan doen. De in dit hoofdstuk opgenomen activiteiten en ontwikkelingen hebben onder andere geresulteerd in de begroting 2011, welke is opgenomen in bijlage D. Per interne en beheersbare factor van het INK model zijn in onderstaande paragraaf de toekomstplannen opgenomen. 2.8.1

Ontwikkelingen sector Primair Onderwijs

Primair proces In de komende periode zal binnen de gehele sector gefocust worden op het opbrengstgericht werken. Voor 1 augustus 2011 hebben alle scholen het resultaatgerichte schooljaarplan en het schooljaarverslag gereed. Aan de hand van de hierin genoemde doelstellingen en activiteiten en aan de hand van de uiteindelijke resultaten vinden resultaatgerichte gesprekken tussen de schooldirecteuren en de sectordirectie plaats, maar ook gesprekken tussen de schooldirecteuren en de teams. In 2011 zal door de sectordirectie eveneens aandacht besteedt worden aan uniformering van een aantal zaken. Hierbij moet gedacht worden aan de toetskalender, een Cotan gecertifeerd instrument voor sociaal emotionele ontwikkeling, de invoering van onderwijskundige resultaten in het leerlingvolgsysteem ParnasSys en een gespreksformat voor de schooldirecteuren en leerkrachten om de resultaten van leerlingen met de ouders te bespreken. Daarnaast zal het kwaliteitszorgsysteem geïmplementeerd worden en vinden er externe kwaliteitsaudits plaats. Management en besturing De ontwikkeling in het onderwijsteam concept zullen doorgezet worden en in 2011 zal het bestuur een besluit nemen over het vormen van meerdere onderwijsteams. Eveneens zullen we ons richten op de intensivering van de samenwerking met de peuterspeelzalen/kinderopvang en met Het Hogeland College. Onderwerpen als in- en doorstroom van leerlingen, uitwisseling van vacatures en het creëren en waarborgen van doorlopende leerlingen komen hierbij ten sprake. Daarnaast worden samenwerkingsmogelijkheden met andere schoolbesturen verkend om de ontwikkelingskansen van leerlingen en het bieden van kwalitatief goed onderwijs in Noord Groningen te blijven waarborgen.

36


Personeel Verdere uitrol van de functiemix zal in de komende periode plaatsvinden, evenals de hiermee samenhangende gesprekkencyclus, benoemingscriteria en de sollicitatieprocedure. Middels de L&E Academie zullen professionaliseringsactiviteiten van schoolleiders, IB‟ers en leerkrachten hoog op de prioriteiten lijst staan. Middelen In de komende periode wordt verdere invulling gegeven aan het meerjarenperspectief. Acties hierbij zijn het bewerkstelligen van gezamenlijk inkoop van middelen onderwijs leerpakket, gezamenlijke afspraken omtrent licenties en onderhoud ICT en het maken van een analyse van de reproductiekosten om op deze wijze eventuele besparingen te kunnen realiseren. Daarnaast zal het ingezette energiebeleid geëvalueerd worden en zal met andere partijen gekeken worden naar investeringen in de schoolgebouwen om deze onderhouds- en energievriendelijker te laten functioneren. Zoals reeds aangegeven zal de focus voornamelijk liggen op mogelijke bezuinigingen op het materiële gedeelte van de exploitatie om op deze wijze tekorten terug te dringen en meer ruimte te creëren voor personele inzet en het verhogen van de onderwijskwaliteit.

37

Jaarverslag Voortgezet Onderwijs L&E 2010

3 3.1

Voortgezet Onderwijs – Het Hogeland College Visie en Koers

In de Visie en Koers hebben we een viertal centrale thema‟s geformuleerd. Deze centrale thema‟s zijn als volgt geformuleerd: 1. Het Hogeland College wil een veilig en warm klimaat bieden; 2. Het Hogeland College wil erkende ongelijkheid op het gebied van leren in een uitdagende en inspirerende omgeving; 3. Het Hogeland College wil een open school zijn; 4. Het Hogeland College wil werken vanuit een professionele cultuur. De vier centrale thema‟s vanuit Visie en Koers vormen samen met de wettelijk verplichte onderwijsvernieuwingen de basis voor de jaarplannen en de activiteiten die hieruit voortvloeien. De schoolleiding werkt aan de samenhang tussen de strategische doelen en de jaarlijkse activiteitenplannen, met de daarbij behorende financiële afwegingen. Deze samenhang heeft geresulteerd in een balans tussen wat de leiding van de school wenst, en hoe zij sturing wil geven aan realisatie van deze doelen. Het directieteam maakt bewuste keuzes tijdens de jaarlijkse planvorming en stelt zich open om resultaten achteraf te toetsen en de leerpunten te doorgronden. De jaarlijkse verantwoording van de geplande doelstellingen en activiteiten vindt in het jaarverslag plaats. De tien strategische doelstellingen van Het Hogeland College luiden: 1.

Wij willen een school zijn waar leerlingen, ouders en personeel zich gekend en erkend voelen.

2.

Wij willen een school zijn die het onderwijs stoelt op de kernbegrippen: cultureel, intellectueel, technologisch en ondernemend.

3.

Wij willen een school zijn die individueel talent maximaal uitdaagt.

4.

Wij willen een school zijn die zich richt op individuele leerling-, studie- en loopbaanbegeleiding.

5.

Wij willen een school zijn die de nieuwste ICT-toepassingen en communicatiemogelijkheden inzet.

6.

Wij willen een school zijn met een uitstekend imago in de hele regio.

7.

Wij willen een school zijn met bij ons onderwijs passende huisvesting en moderne faciliteiten.

8.

Wij willen een school zijn die zich richt op de buitenwereld en wij willen omgekeerd ook deze buitenwereld in onze school halen.

9.

Wij willen nadere samenwerking zoeken binnen de onderwijskolom met scholen voor primair onderwijs en scholen die vervolgopleidingen aanbieden.

10. Wij willen een kwaliteitsschool zijn met bekwaam en professioneel handelend personeel. De Visie en Koers en de strategische doelstellingen vormen de basis voor de schoolbrede activiteitenplannen en de activiteitenplannen op vestigingsniveau. De activiteitenplannen komen tot stand in de dialoog met de teams. De strategische doelstellingen en het beleid zoals geformuleerd in Visie en Koers is in 2010 tijdens de beleidsdagen getoetst. Uitkomst van deze beleidsdagen is dat de tien strategische doelen nog steeds van kracht zijn, maar dat per vestiging verschillende prioriteiten in deze doelstellingen bestaan. De huidige Visie en Koers zal jaarlijks getoetst worden door de directie op de actualiteit en borging van de visie op onderwijs en onze organisatie.

38


De strategische doelstellingen zijn uitgewerkt op basis van de resultaatgebieden onderwijs, leerlingen en ouders, personeel en maatschappij/omgeving. Op basis van de gewenste resultaten worden hiervoor personeel en middelen ingezet. De noodzakelijke faciliteiten voor het nastreven van de doelstellingen in 2010 worden verantwoord in het jaarverslag 2010. De directie wil werken vanuit het volgende model.

Bestuursvisie Sturing door directeurbestuurder/ rector

Visie en Koers Veilig en warm klimaat Erkende ongelijkheid Open school Professionele cultuur

Strategie managementteam rector en conrectoren

Pedagogische doelen Onderwijskundige en didactische doelen Verbinding met de maatschappij Professionele medewerkers

Onderwijs resultaten leerlingen

Strategie per vestiging Conrectoren en coördinatoren

Activiteitenplan per vestiging door de teams

Uitvoering docenten, OOP en leerlingen

Leren en verbeteren Vanuit dit model wordt duidelijk dat er een „getrapte‟ „leiding/sturing‟ is: de directeur-bestuurder aan de rector, de rector aan de conrectoren, de conrectoren aan de coördinatoren, de conrector en coördinatoren aan docenten en onderwijsondersteunend personeel, de docenten aan de leerlingen. Van belang hierbij is congruent en consistent gedrag, dat gebaseerd is op de vier kernwaarden uit Visie en Koers.

39


3.2

Primair proces

3.2.1

Ontwikkeling leerlingaantallen

Het aantal leerlingen op de teldatum 1 oktober 2010 is 1212 leerlingen, waaronder 13 vavo (voortgezet algemeen volwassenenonderwijs) leerlingen. Deze aantallen zijn, inclusief de leerling aantallen van de afgelopen schooljaren, in beeld gebracht in onderstaande tabel. Vestiging / teldatum 1 oktober

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

Havo-vwo Warffum

654

667

667

681

692

Vmbo Uithuizen

364

388

364

372

360

Vmbo Wehe den Hoorn

149

132

141

165

160

Totaal inclusief vavo

1167

1187

1172

1218

1212

5

8

15

20

13

1162

1179

1157

1198

1199

Vavo Totaal exclusief vavo Tabel 21:

Ontwikkeling leerlingaantal per schooljaar per vestiging

Voor het schooljaar 2010-2011 is het aantal leerlingen, exclusief vavo, ten opzichte van schooljaar 2009-2010 stabiel. Een opvallende constatering omdat het voedingsgebied een dalende prognose voorspelt (zie hoofdstuk 3.7.1). Het aantal havo/vwo leerlingen in Warffum stijgt ten opzichte van vorig jaar. Dit is conform de ontwikkeling die waar te nemen is over de schooljaren 2006-2007 tot en met schooljaar 2009-2010. Ondanks deze ogenschijnlijke positieve ontwikkeling is er een duidelijke trend waarneembaar, namelijk een dalende instroom in het brugjaar havo/vwo. De stijging in het havo/vwo is te danken aan een toename van de zij-instroom, zowel doorstroom vanuit de TL PLUS naar de havo binnen de school als de instroom in havo 4 vanuit andere scholen (zie tabel 22). 2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

Interne zijinstroom

11

7

15

17

21

Externe zijinstroom

8

11

12

18

17

Totaal zijinstroom

19

18

27

35

38

Tabel 22:

Interne – en externe instroom 2006/2007 tot en met 2010/2011

In het jaarplan 2010 hebben we geconcludeerd dat de zij-instroom in havo 4 steeds meer een structureel karakter krijgt en dat deze instroom in het schooljaar 2010-2011 meegenomen wordt in de berekening. De totale zij-instroom blijft vanaf 2006-2007 tot en met 2010-2011 stijgen. De interne zij-instroom (doorstroom) vanuit vmbo 4 laat sinds 2006-2007 een duidelijk stijgende lijn zien. De externe zij-instroom vanuit andere scholen (vmbo 4 en havo 3) stijgt in de afgelopen jaren, waarbij zich het afgelopen jaar een stabilisatie voordoet. In tabel 23 is de instroom vanuit het basisonderwijs gepresenteerd voor de schooljaren 2006-2007 tot en met schooljaar 2010-2011. Uit deze cijfers valt te concluderen dat de instroom vanuit het openbaar basisonderwijs naar het havo en vwo dalende is. De totale instroom in het brugjaar van afgelopen schooljaar is 28 leerlingen lager dan in 2009-2010.

40


In het licht van het afnemende potentieel aantal leerlingen in het voedingsgebied (zie hoofdstuk 3.7.1) is dit een te verwachten gevolg. Deze ontwikkeling is zowel waarneembaar in het havo-vwo als in het vmbo. Deze ontwikkeling is belangrijk voor ons meerjarenbeleid. Jaarlijks laten we een leerlingprognose opstellen om hierbij vroegtijdig te kunnen anticiperen op deze veranderende omstandigheden. Instroom leerlingen vanuit basisonderwijs

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

vmbo

havo/ vwo

vmbo

havo/ vwo

vmbo

havo/ vwo

vmbo

havo/ vwo

vmbo

havo/ vwo

Openbaar onderwijs

67

73

86

72

76

83

75

62

71

57

Protestants/christelijk/ Katholiek onderwijs

28

41

30

47

36

28

39

46

34

38

5

2

5

4

3

0

7

2

2

2

Neutrale basisschool Speciaal onderwijs Totaal per stroming

0

0

0

0

0

0

3

0

2

0

100

116

121

123

115

111

124

110

109

97

Totaal per jaar

Tabel 23: 3.2.2

226

224

226

234

206

Instroom leerlingen vanuit basisonderwijs per stroming en per schooljaar

Onderwijsresultaten

Om onze leerlingen zo goed mogelijk onderwijs te geven, hun de mogelijkheid te bieden om het maximale uit zichzelf te halen en om ze zo goed mogelijk klaar te stomen voor een plaats in de maatschappij zijn de vier centrale thema‟s ontwikkeld in de Visie en Koers. Eén van de mogelijkheden om de ontwikkeling van onze leerlingen te meten zijn de leerling-resultaten. In onderstaande tabel is daarom per onderwijssoort de slagingspercentages van de afgelopen jaren bij Het Hogeland College weergegeven. Ter vergelijking zijn eveneens de landelijk gemiddelde slagingspercentages opgenomen. Opleiding

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Vwo landelijk HHC

94 95

94 100

93 90

92 79

92 100

91 90

89 84

Havo landelijk HHC

92 82

90 92

89 95

89 93

89 83

87 84

85 85

Vmbo TL Landelijk HHC

95 93

94 97

95 96

99 93

94 96

94 95

94 92

Vmbo KB BB landelijk HHC

93 97

95 97

96 99

94 99

97 93

95 100

95 98

Tabel 24:

Ontwikkeling slagingspercentages per onderwijssoort 2004-2010

Overall gekeken kunnen we concluderen dat de slagingspercentages van Het Hogeland College rond het landelijk gemiddelde liggen. Inspectiebezoek In oktober 2010 heeft de onderwijsinspectie een Tussentijds Onderzoek gehouden naar de TL afdeling. Naast gesprekken met de directie, docenten, leerlingen en het zorgteam, heeft de onderwijsinspectie een serie lessen bezocht.

41


Het eindoordeel van de inspectie was zeer positief. Gezien de vorderingen die de school gemaakt heeft en het positieve eindoordeel acht de inspectie een tweede bezoek in mei 2011 niet meer nodig. Met name het pedagogisch en didactisch handelen van de docenten werd als positief beoordeeld. Van de negen negatieve scores in 2009 zijn zeven weggewerkt, een uitstekende prestatie. Twee aandachtspunten, die in zo‟n korte tijd moeilijk weg te werken zijn, blijven over. Het betreft hier differentiatie en borging van de toetsen. Het predikaat „zeer zwak‟ is door het positieve oordeel komen te vervallen.

3.3

Activiteiten 2010

Binnen de strategische kaders, welke zijn geformuleerd in Visie en Koers, hebben de vestigingen een hoge mate van autonomie en kunnen zij hun eigen prioriteiten stellen in de strategische doelstellingen en de invulling hiervan. Vanuit de jaarlijkse beleidsdagen ontwikkeld elke vestiging haar eigen activiteiten voor het komende kalenderjaar. Hierbij zijn de landelijke en regionale ontwikkelingen in acht genomen. Naast de HHC brede activiteiten, die gelden voor de gehele organisatie, zijn in het jaarplan 2010 concrete doelstellingen en actiepunten per vestiging geformuleerd. Voor zowel de HHC brede activiteiten als de vestiging specifieke activiteiten zijn de resultaten over kalenderjaar 2010 weergegeven in onderstaande paragrafen 3.3.1

HHC breed activiteiten 2010

Kwaliteitsbeleid Het kwaliteitsbeleid van Het Hogeland College is er primair op gericht leerlingen zo goed mogelijk onderwijs te bieden, waarbij niet de drang naar prachtige beleidsplannen ons leidt, maar de drang om in de klas uitvoering te geven aan die plannen. In 2009 is het proces beschreven voor dit kwaliteitsbeleid met de daarbij behorende kwaliteitskalender. In 2010 is het gehele proces geïmplementeerd. Op basis van het uitgangspunt dat de uitvoering in de klas bepalend is voor de opbrengsten en de kwaliteit ervan, hebben we een grotere focus gelegd op het verzamelen en evalueren van de onderwijsopbrengsten vanuit het leerlingvolgsysteem op leerlingen groepsniveau. Ook is gebruik gemaakt van de opbrengstenkaarten en kwaliteitsonderzoeken van de inspectie en van een eigen intern kwaliteitsonderzoek. De bevindingen zijn met de teams en docenten besproken en vormen de onderlegger voor verbeteracties per afdeling of leerjaar. De verbeteracties zijn terug te vinden in de afdelingsplannen. Eind 2010 is een tevredenheidonderzoek uitgevoerd onder leerlingen, ouders en personeel. In het algemeen geldt dat zowel de leerlingen, ouders als het personeel tevreden tot zeer tevreden zijn over Het Hogeland College. De scores liggen hoger dan die van de landelijke referentiegroepen en komen daarmee overeen met de vorige tevredenheidpeiling. Daarnaast is in 2010 aangesloten bij het project „Vensters Voor Verantwoording‟. Hiermee wordt via een aantal belangrijke graadmeters het reilen en zeilen van scholen verantwoord en hebben scholen de mogelijkheid om zich te vergelijken met andere scholen. Bovenstaande evaluatie van het kwaliteitsbeleid houdt in dat de in 2010 gestelde doelen op dit gebied zijn gerealiseerd.

42


Teamleren Het in 2008 als een pilot gestarte Teamleren heeft in 2010 inmiddels op alle afdelingen van het Hogeland College een plek gevonden. Docenten ondernemen op de verschillende vestigingen activiteiten om hun professionaliteit te vergroten, veelal binnen het proces van teamleren, maar ook daarbuiten. Hierbij proberen we een steeds betere verbinding te maken tussen de schooldoelen, de individuele kwaliteiten en de persoonlijke ontwikkeling van onze docenten. Het teamleren en de professionele ontwikkeling vormt daarmee een onderdeel van het Integraal Personeelsbeleid en van de professionele cultuur. De in 2010 gestelde doelen van het teamleren zijn grotendeels bereikt, hoewel (nog) niet alle docenten hieraan deelnemen. Deels heeft dit te maken met de omvangrijkheid van het project (niet alles en iedereen kan tegelijk) en deels heeft dit te maken met het principe van de „erkende ongelijkheid‟, als verwoord in onze Visie en Koers. Niet elke docent vindt het principe van het teamleren zijn vorm van leren. Binnen het kader van de professionele en schoolontwikkeling wordt hier met deze docenten over gesproken. Taal- en rekenbeleid In 2010 is een stuurgroep ingesteld voor het taalen rekenbeleid. Uitgangspunt voor de stuurgroep is geweest dat taal en rekenen in alle vakken een rol spelen. Daar vloeit uit voort dat alle docenten taalen rekenbewustheid moeten ontwikkelen. De stuurgroep heeft daarvoor een plan opgesteld, waarbij schoolbreed wordt ingezet op samenwerking tussen de verschillende vakgroepen. Hoewel het plan een schoolbrede basis heeft, zal het vestigingspecifiek worden uitgevoerd vanwege de verschillen tussen de opleidingen en de niveaus. In de plannen zijn de referentieniveaus voor taal en rekenen overigens betrokken. Hoewel er nog geen meetbare resultaten zijn van het taalen rekenbeleid menen we een belangrijke stap voorwaarts te hebben gemaakt met de schoolbrede plannen. In 2011 komen de eerste resultaten. De kwaliteitsubsidie VO is in 2010 ingezet voor zowel bovenstaande activiteiten en beleid als de vestiging specifieke activiteiten, welke bijdragen aan de verbetering van ons taalen rekenonderwijs. Voor de vestiging specifieke activiteiten over 2010 verwijzen we naar de onderstaande paragrafen. Erkende ongelijkheid, Zorgbeleid en Passend Onderwijs Het Hogeland College wil erkende ongelijkheid op het gebied van leren in een uitdagende en inspirerende omgeving. Deze koersuitspraak is ook richtinggevend voor het algemene zorgbeleid en de individuele leerlingenzorg en –begeleiding op Het Hogeland College. Naast het eigen beleid op het gebied van individuele leerlingenzorg is het landelijk verplicht te voldoen aan de invoering van Passend Onderwijs, hetgeen betekent dat elk kind onderwijs krijgt dat het beste bij zijn of haar talenten en beperkingen past. In 2010 is het Hogeland College samen met de partners van het samenwerkingsverband RSNOWG gestart met de beleidsvoorbereiding. Hoofddoelstelling is het passend onderwijs integreren in processen en systemen van Het Hogeland College. Om te komen tot een passend onderwijszorgarrangement hebben wij als school de voorbereidingen getroffen om per vestiging een zorgprofiel vast te stellen. Met andere besturen is overleg gevoerd over een dekkend aanbod. Mocht een school een bepaald arrangement niet zelf in huis hebben, dan is het noodzakelijk om er voor te zorgen dat, in samenwerking met ander besturen die dit arrangement wel kunnen aanbieden, de betreffende leerling geplaatst kan worden. In het kader hiervan is in 2010 het zorgprofiel voor de vestiging Uithuizen al vastgesteld, voor Warffum en Wehe-den Hoorn zal dit plaatsvinden voor 1 april 2011. Verder zijn in 2010 de acties vastgesteld die in 2011 moeten plaatsvinden om in 2012 een goede start te kunnen maken met het Passend Onderwijs. De voorgenomen beleidsvoorbereiding is hiermee ruim voldoende tot stand gekomen.

43


Maatschappelijke stage (MAS) Als voorbereiding op de schoolbrede invoering van de maatschappelijke stage heeft Het Hogeland College in 2009 het stappenplan „invoering maatschappelijke stage‟ vastgesteld. In dit plan zijn de stappen beschreven die de school zet om tot een duurzame implementatie van MAS te komen. De stappen zijn achtereenvolgens besluitvorming, voorbereiding, uitvoering en evaluatie. In 2010 hebben we het besluit genomen over hoe verder te gaan met de plannen voor de voorbereiding en uitvoering. Omdat vanuit het ministerie een grote onzekerheid omtrent de MAS regeling was, hebben we voorzichtig gehandeld in de plannen. Deze opstelling bleek gerechtvaardigd gezien de daling van het oorspronkelijk aantal uren voor de maatschappelijke stage en de vergoeding per leerling (naar 60 uur per leerling opleiding en € 60 vergoeding per leerling). Het risico van deze gewijzigde regeling en bekostiging was gedekt door geen structurele inzet te plegen op de maatschappelijke stage. Dit uit zich in de eerste helft van 2011 in de voorbereiding van een sobere, maar kwalitatief goede implementatie van de maatschappelijke stage. Het doel is om de maatschappelijke stage te integreren in de huidige onderwijsconcepten en te laten aansluiten bij bestaande projecten. Hierbij proberen we de reeds bestaande vrijwillige activiteiten binnen en buiten de school zoveel mogelijk te betrekken. 3.3.2

Activiteiten 2010 Warffum (havo/vwo/vwo-plus met Latijn)

Het schooljaar 2010-2011 is gestart met de vorming van werkgroepen. In deze werkgroepen participeren docenten die, onder leiding van een coördinator of conrector, zich bezig houden met een aantal speerpunten. In onderstaande paragraaf worden activiteiten en resultaten van deze speerpunten over 2010 benoemd. Onderwijsontwikkeling De werkgroep „Havo Excellent‟ heeft zich georiënteerd op het programma “Havisten Competent” door onder andere contacten met scholen die met dit programma werken. Het HACO-programma (Havisten Competent) bestaat uit meerdere programmalijnen die ten doel hebben de havo-leerling op maat te bedienen en zijn talenten maximaal tot ontwikkeling te laten komen. Door het programma worden de lessen afwisselender, komen er meerdere vaardigheden binnen een les aan bod, kan de leerling zijn eigen leerproces beter sturen en leren leerlingen probleemoplossend te werken samen met andere leerlingen. De motivatie van de havo-leerling wordt hierdoor verbetert en er vindt een betere aansluiting plaats met het HBO. In 2011 zal besloten worden of het programma gevolgd gaat worden. De werkgroep Taal en Rekenen houdt zich bezig met het verder ontwikkelen van het taalen rekenbeleid. Er worden toetsen afgenomen om het niveau van de leerlingen te bepalen en ervaring op te doen. De leden van de werkgroep bereiden (een) studiemiddag(en) voor alle docenten in 2011 met als doel taal en rekenbewustwording binnen alle vakken te bevorderen. In 2010 is in het vwo-plus programma van de onderbouw Filosofie als vast onderdeel van de masterclasses opgenomen. Daarnaast is in het schooljaar 2010-2011 het aanbod van kunstvakken in de onderbouw gewijzigd. In alle drie de leerjaren worden nu de vakken handvaardigheid, tekenen, drama en muziek aangeboden. Maatschappelijke stage De werkgroep Maatschappelijke Stage heeft er voor gekozen om MaS aan te laten sluiten bij het huidige aanbod in de onderbouw. De bestaande onderbouwprojecten worden uitgebreid met MaS dagen waarbij de activiteiten passen binnen het programma van de projecten. In de bovenbouw kunnen de leerlingen MaS activiteiten binnen de school uitvoeren of zelfstandig activiteiten buiten school zoeken.

44


Binnen de school kunnen de leerlingen als lid van de leerlingenraad, lid van de leerlingenvereniging Advendo, als tutor voor de brugklassers, meewerken aan de Creatieve Werkweek, bijles geven aan onderbouwleerlingen, enz. hun maatschappelijke stage uitvoeren. Verbeteren organisatie De communicatie met docenten en leerlingen is dit jaar via Teletop verder uitgebreid en is het onderdeel van de dagelijkse communicatie geworden. Daarnaast vindt de absentenregistratie uitsluitend digitaal plaats. Mentoraat en decanaat versterken In 2010 zijn er drie werkgroepen gevormd die zich met mentoraat en decanaat bezighouden: mentoraat onderbouw, mentoraat bovenbouw en oriëntatie op studie en beroep. Uitgangspunt bij deze speerpunten is het tevredenheidsonderzoek. Helderheid over de rol van de mentor, de decaan en de samenwerking tussen beide waar het gaat over de keuze van leerlingen voor profielen en vervolgopleidingen zijn onderwerpen die binnen de werkgroepen aan de orde zijn gekomen en waar in 2011 vervolgacties voor zijn gepland. Zorg verstrekken In 2010 zijn vanuit de handelingsplannen richtlijnen opgesteld over hoe om te gaan met zorgleerlingen. Via speciale bijeenkomsten zijn docenten geïnformeerd over de aanpak van zorgleerlingen. In 2011 zal, in het kader van het Passend Onderwijs, het zorgprofiel van de vestiging Warffum worden vastgesteld. Leerlingenparticipatie Leerlingenparticipatie is, op basis van initiatieven van de leerlingenraad, in 2010 bevorderd door het instellen van tutoren uit de bovenbouw voor de eerste klassen. Deze tutoren maken de nieuwe leerlingen wegwijs op de school, participeren in activiteiten van het kennismakingskamp, worden ingezet bij activiteiten van „hun klas‟ en helpen tijdens mentoruren. Aan het eind van het schooljaar 2010-2011 vindt de evaluatie van deze werkwijze plaats. Professionalisering In 2010 heeft meer dan de helft van de docenten deelgenomen aan het professionaliseringstraject „Teamleren‟. Daarnaast is er een pilot geweest, waarbij docenten een portfolio- of panelgesprek met hun leidinggevende hebben gevoerd. Doel van deze gesprekken was om van elkaar te leren. Eveneens is in 2010 gebruik gemaakt van video interactie. In 2011 wordt gestart met een gesprekkencyclus waar het portfolio onderdeel van uit gaat maken. Personeelsplanning Het eerste gesprek van de gesprekkencyclus is het ontwikkelgesprek. Tijdens dit gesprek komen de plannen van de docenten aan de orde, worden ambities duidelijker en wordt inzicht verschaft in de uitstroom van docenten. In 2010 heeft het natuurlijk verloop van docenten niet tot problemen geleid in de invulling van vrijgekomen formatie. Extra vak In 2010 zijn gesprekken gevoerd met derde klassers die overwegen om een extra vak te volgen. De wensen van de leerlingen zijn in overleg met de mentoren en decanen besproken. De gesprekken en analyse hebben geresulteerd in een criterium voor het opnemen van een extra vak.

45


3.3.3

Activiteiten 2010 Uithuizen (vmbo. Tl-plus en lwoo)

Daltononderwijs verder versterken In 2010 is het daltononderwijs verder versterkt via het „Teamleren‟. Teamleren vindt plaats in twee groepen. De eerste groep bestaat uit docenten die al meerdere jaren deel uit maken van het Teamleren en die werken in de vorm van een docentenwerkplaats. In de docentenwerkplaats ontwerpen deelnemende docenten lessen, werkwijzen, projecten en workshops voor de eigen onderwijspraktijk. Zo werken ze aan de verbetering van het daltononderwijs en de vergroting van hun vakmanschap. Praktisch en doelgericht: vandaag ontwerpen, morgen gebruiken in de klas. De tweede groep leerde o.l.v. van een externe deskundige om kritisch naar hun eigen lessen te kijken. Daarnaast bezochten docenten elkaars lessen, vonden feedback sessie plaats en waren er intervisie bijeenkomsten waarin video opnames van lessen werden bekeken en besproken. Aan de hand van het eigen portfolio zijn in 2010 portfoliogesprekken met docenten gevoerd. De docenten van de eerste groep hebben een panelgesprek gevoerd. Aan het einde van dit gesprek kregen zij te horen in hoeverre ze pedagogisch en didactisch competent zijn. Het onderzoek naar de mogelijkheid voor langere lessen is afgrond. De voorlopige conclusie is dat de invoering van een 60-minuten rooster te veel negatieve gevolgen heeft, bijv. voor vakken die twee lesuren per week hebben. Mentoraat versterken Als gevolg van vele andere activiteiten van de mentoren (o.a. maatschappelijke stage) is er weinig aandacht besteed aan een meer specifieke invulling van het mentoraat in de LWOO klassen. In 2010 is echter wel het vaardighedenonderwijs verder ontwikkeld, waarbij gebruik gemaakt is van de methode Aardig Vaardig. Deze methode onderscheidt zich van andere methodes, doordat de uitwerking van het didactische concept specifiek is gericht op de verschillende leerlingenniveaus en op de verschillen in leerstijlen tussen leerlingen. Met name het onderdeel „keuzebegeleiding‟ biedt veel mogelijkheden voor een betere aansluiting met de studie- en beroepskeuze activiteiten van de decaan. In 2011 zal het werken met deze methode worden geëvalueerd. TL-Plus Ten aanzien van TL plus zijn de leerlingen in 2010 gestart met een digitale portfolio, waardoor zij na vier jaar een goed gevulde bewijzenmap hebben aangelegd. Zaken als de projectwerken en verdiepingsdagen worden hierin verwerkt. Vakkenintegratie In 2010 is een onderzoek gedaan naar de methodes die bij Mens & Maatschappij worden gebruikt en is besloten om de komende jaren met deze methodes verder te werken. Het is niet gelukt om tot een concrete invulling te komen van het leergebied Natuur en Techniek. Na het realiseren van de nieuwbouw en de invoering van Techniek breed wordt het opzetten van het leergebied N&T weer opgepakt. Leerlingenparticipatie In de prima functionerende leerlingenraad is in 2010 gesproken over het rookbeleid, het oprichten van een schoolclub, de gang van zaken in de kantine en het aantal schoolfeesten. Ook dit jaar hebben leerlingen een bijdrage geleverd aan het organiseren van buitenschoolse activiteiten, o.a. bij de organisatie van de Anders Dan Anders Dagen. Onder begeleiding van een extern bureau is het traject Peermediation gestart. Peermediation is een manier van conflicten oplossen. Leerlingen leren om peermediation toe te passen bij ruzies tussen leerlingen. Zij begeleiden als neutrale bemiddelaar. 46


Het is een training volgens het train-de-trainersmodel: docenten leren in deze training hoe zij leerlingen kunnen trainen om peermediator te worden. De school kan het jaar erop zelf deze training uitvoeren zonder inbreng van buitenaf. Leerlingen die in conflict met elkaar zijn, hebben baat bij een neutrale derde partij die hen helpt een voor beide partijen aanvaardbare oplossing te zoeken. Bij bemiddeling door leerlingen spelen twee (daarvoor getrainde) leerlingen die neutrale rol. Deze wijze van werken sluit aan bij onze centrale ambitie „Het bieden van een veilig en warm klimaat‟ en zal in 2011 worden voorgezet. Maatschappelijke stage In 2010 zijn de volgende pilots met betrekking tot de maatschappelijke stage uitgevoerd: - Leerlingen LWOO door de school georganiseerde werkdagen (Groninger Landschap, Oude Groninger Kerken, De Mieden, NH-kerk Uithuizen enz.) - Projecten voor alle leerlingen (Bedreigd bestaan, Ceres, Recycling enz.) Aan het einde van het schooljaar was er een projectweek voor alle 1e en 2e klassers die in het teken stond van MAS. In 2011 zullen de maatschappelijke stages op de leest van deze pilots worden geschoeid. Internationalisering In het kader van het Comeniusproject ging een groep leerlingen en docenten uit Uithuizen naar Schmiedefeld in Thüringen, waar het eerste Comenius-treffen plaatsvond in het kader van dit internationaliseringproject. Het thema van het project is 'Old Trades', oude beroepen. Dit thema zal de komende 1,5 jaar door de deelnemers uit de diverse landen (Duitsland, Spanje, Italië, Bulgarije en Nederland) worden belicht. In mei 2011 komen de leerlingen en docenten uit de andere landen een week lang naar Uithuizen. Daar zal dan het thema vanuit 'Gronings perspectief' ondermeer vanuit het thema „Bedreigd Bestaan‟ worden bekeken. 3.3.4

Activiteiten 2010 Wehe-den Hoorn (vmbo, TReC en lwoo)

Binnen en buitenschools leren Kenmerkend voor het onderwijs in Wehe-den Hoorn is dat er zowel binnen- als buitenschools leren is. Er worden voor de leerlingen veel activiteiten georganiseerd. Leerlingen ondernemen regelmatig activiteiten buitenschools (bijv. NEMO Amsterdam, A-Kerk, Klooster Aduard, Hongarije, Berlijn, Augustfehn, Londen) zodat ze de schoolse theorie kunnen verbinden met de praktijk. Ook op school worden veel activiteiten georganiseerd, zoals de talentenjacht, vakantiebeurs, lunch voor ouders, workshops voor NOVO, verkiezing van de Kanjer en Stagiaire van het jaar. TreC- Toerisme Recreatie en Cultuur doorontwikkelen In augustus 2010 is het vierde jaar van TreC (Toerisme, Recreatie en Cultuur) gestart. In 2011 zullen de eerste leerlingen examen doen in de sector Commercie en Dienstverlening, zoals de opleiding officieel heet. In mei 2010 brachten de zes leerlingen van deze sector een bezoek aan een school in Sajokaza (Hongarije). De organisatie van de reis was in handen van deze leerlingen en ter plekke gaven ze workshops aan de Hongaarse leerlingen. Dit is een prachtig voorbeeld van de opleiding TreC waarbij de persoonlijke ontwikkeling, initiatief nemen en het organiseren van activiteiten centraal staat. Bij TReC is er sprake van continue onderwijsontwikkeling, doordat het materiaal door de docenten zelf ontwikkeld dient te worden, vanwege het feit dat het een nieuwe opleiding betreft. In 2010 is in het kader van deze opleiding ook gestart met activiteiten vanuit het project Ondernemende Jongeren en Local Identity. Het doel van dit project is de jongeren ondernemender maken, wat gerealiseerd wordt in samenwerking met een aantal regionale ondernemers. Leerlingen voeren klussen uit voor de ondernemers en omgekeerd verzorgen de ondernemer workshops op de school.

47


Onderwijskundige verbeteringen In 2010 is veel tijd en energie gestopt in enkele onderwijskundige verbeteringen. Allereerst kreeg het onderwerp activerende didactiek veel aandacht. Het doel hiervan is dat de leerlingen tijdens de les in een actieve rol gezet worden zodat het leerrendement vergroot wordt. Verder zijn vestigingbrede afspraken gemaakt omtrent de opbouw van een les conform een vast format. Elke les heeft een kop, romp en staart, wat duidelijkheid schept voor de leerlingen. Tevens is het Daltononderwijs in 2010 verder ontwikkeld. De invulling van de Daltonuren is nu gerelateerd aan de vakgebieden waar de meeste leerlingen moeite mee hebben, namelijk, Talen en Exact. In de projectklassen werken de leerlingen met Daltontaken die ze gedurende deze uren kunnen uitvoeren. In 2010 is verder gestart met meer differentiatie in de klas door te variëren in tempo, aanbod en opdrachten. In het Praktijkgebouw is o.a. veel tijd besteed aan de vormgeving van Techniek Breed. Dit programma gaat vanaf het cursusjaar 2011-2012 van start. Het doel hiervan is dat de techniekvakken meer samenhang krijgen. Leerlingen gaan bij Techniek Breed meer vanuit grote gehelen werken (zoals bijv. techniek in en om het huis). Hierdoor leren de leerlingen dat er verbindingen bestaan tussen de verschillende technische onderdelen. De bestaande techniekvakken zullen aangevuld wordt met Installatie- en Electrotechniek. Professionalisering team In 2010 heeft het hele team meegedaan aan het Teamleren. Onder leiding van een externe deskundige leerden de docenten om kritisch naar hun eigen lessen te kijken. Als onderdeel van het Teamleren bezochten de docenten elkaar lessen, werden zij getraind in het geven en ontvangen van feedback en werd er tijdens plenaire sessies video-opnames van lessen bekeken en besproken. Elke docent heeft een portfolio samengesteld, dat centraal stond tijdens het portfoliogesprek dat met iedereen gevoerd is. Eveneens hebben alle docenten een panelgesprek met de conrector gevoerd. Aan het einde van dit gesprek kregen de docenten te horen in hoeverre ze pedagogisch en didactisch competent zijn. Zorg versterken Vanaf 2010 zijn de uren voor de zorgleerlingen anders ingezet. Er zijn drie zorgdocenten die elk een groep leerlingen hebben waarmee ze wekelijks contact hebben. Daarnaast zijn er wekelijks ondersteuningslessen voor leerlingen die moeite hebben met o.a. Talen en Exact. Het zorgteam komt wekelijks bij elkaar om de vorderingen van de leerlingen te bespreken. De andere docenten worden één maal per twee maanden bijgepraat over de bijzonderheden van de leerlingen. Voor elke zorgleerling is een handelingsplan geschreven, waarvan de gegevens van de leerlingen worden bij gehouden in het leerlingvolgsysteem. Kwaliteitsbeleid Naar aanleiding van het inspectiebezoek in 2009 is een Plan van Aanpak geschreven. Dit plan is gebaseerd op de bevindingen van de inspectie, de resultaten van het tevredenheidonderzoek en de eigen wensen en ambities. Het plan is in het voorjaar van 2010 met de inspectie besproken en afgestemd. Het Plan van Aanpak bestond uit de onderdelen: Differentiatie, Activerende didactiek, Leren, Team, Opbrengst en Niveau. Elk onderdeel van het plan bestaat uit concrete acties met een tijdspad. De stand van zaken is in 2010 regelmatig met het team besproken en de inspectie werd op de hoogte gehouden via een schoolportfolio. Voor het resultaat van de interventies en het oordeel van het inspectiebezoek wordt verwezen naar hoofdstuk 3.2.2.

48


3.4

Management en besturing

Het directieteam van Het Hogeland College bestaat uit een rector en vier conrectoren en is belast met het geven van leiding aan de school en de beleidsontwikkeling, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie. Tot het eind van het schooljaar 2010-2011 wordt de functie conrector bovenbouw vestiging Warffum door een ad interim vanuit een externe partij ingevuld. Vanaf schooljaar 20112012 is het de intentie om weer een conrector in dienst te nemen. De rector heeft de algehele leiding en is verantwoordelijk voor de strategische beleidsvoering en voor het ontwikkelen en uitvoeren van het beleid. De conrectoren geven integraal leiding aan hun vestiging of afdeling. De conrectoren hebben naast deze integrale verantwoordelijkheid allen één of meer beleidsportefeuilles. Hierbij worden de volgende portefeuilles onderscheiden: Personeelsbeheer Onderwijszaken havo-vwo Onderwijszaken vmbo ICT Kwaliteitsbeleid Internationalisering Op de verschillende vestigingen is tevens een aantal docenten werkzaam die coördinerende werkzaamheden verrichten met betrekking tot de dagelijkse gang van zaken. Verder is er onderwijs ondersteunend personeel ter ondersteuning van het primaire proces. In 2010 is in samenspraak met de conrector ad-interim bovenbouw havo-vwo de organisatiestructuur van de vestiging Warffum onder de loep genomen. In 2011 zal deze verder doorgesproken worden mede in het licht van de schoolbrede organisatie. Planning en control In paragraaf 3.1 wordt benadrukt vanuit welk model de directie wil werken. Er is hierbij sprake van een „getrapte‟ leiding/sturing, waarbij congruent en consistent gedrag wordt getoond, gebaseerd op de vier kernwaarden uit Visie en Koers. Door het strak neerzetten van de planning en control cyclus is er meer transparantie en duidelijkheid over de uit te voeren taken en wie, wanneer, welke rol daarin heeft. Hierdoor kan, in combinatie met het financieel beleid, tijdig worden ingespeeld op interne en externe ontwikkeling en kan beter gestuurd worden op de resultaten. Risico‟s binnen de organisatie worden hierdoor verminderd. Instrumenten van de gehanteerde planning en control cyclus bij Het Hogeland College zijn onder andere Visie en Koers, het jaarplan en begroting, de meerjarenbegroting, integrale managementrapportages en het jaarverslag met de jaarrekening. De planvorming en daarmee samenhangende personele en financiële consequenties komen tot stand in de vestigingen in dialoog tussen de directie, coördinatoren en teams. Deze dialoog binnen de gehele organisatie beoogt eveneens een sterkere verbinding tussen bestuur, rector, conrectoren, coördinatoren, mentoren, teams en medezeggenschap, met uiteindelijk zicht op de kwaliteit van de school, de ambities, resultaten, bedrijfsvoering en de optimalisatie van voorgaande zaken. In 2011 zal, als onderdeel van de planning en control cyclus, het financiële beleid van Het Hogeland College geanalyseerd en voor de middellange en lange termijn geactualiseerd worden.

49


3.5

Personeelsmanagement

Onderwijs is het belangrijkste proces binnen onze organisatie. Alle processen binnen Het Hogeland College dienen dan ook ter ondersteuning van dit proces. Niet alleen de docenten, maar ook de andere medewerkers binnen de organisatie hebben een belangrijke rol hierin. In het jaarplan 2010 zijn doelstellingen en activiteiten geformuleerd op personeelsgebied. Op deze doelstellingen en activiteiten zijn eveneens de vier centrale thema‟s uit Visie en Koers, die in paragraaf 3.1 zijn verwoord, van toepassing. In de onderstaande paragrafen zijn de resultaten van de doelstellingen en activiteiten geformuleerd en wordt eveneens aandacht besteed aan de samenstelling van het personeelsbestand. 3.5.1

Integraal personeelsbeleid

In 2009 is Het Hogeland College gestart met de voorbereiding van het invoeren van een integraal personeelsbeleid, gericht op drie ontwikkelingslijnen: 1. Ontwikkeling en inrichten van het integraal personeelsbeleid; 2. Personeelsontwikkeling, gericht op individuele en teamontwikkeling voor zowel docenten, management als onderwijs ondersteunend personeel als vervolg op de professionaliseringactiviteiten zoals hierboven benoemd; 3. Het ontwikkelen, vastleggen en consequent uitvoeren van de personeelsinstrumenten en spelregels, zoals het functiebouwwerk, de benoemingen van docenten volgens het Convenant Leerkrachten en de uitgangspunten voor de verdere professionalisering van docenten. Bovenstaande ontwikkelingslijnen zijn gericht op het neerzetten van het principe „de juiste persoon, op de juiste plek, op de juiste tijd‟, ook wel strategisch HRM genoemd. In 2009 is met een brede vertegenwoordiging van het personeel een „ bouwplan‟ gemaakt voor het vormgeven van het integraal personeelsbeleid van Het Hogeland College. In 2010 is naar aanleiding van dit „bouwplan‟ een brede personeelsvertegenwoordiging in vier groepen aan het werk gegaan met de vier belangrijkste thema‟s zoals die door het personeel zijn benoemd, namelijk; Professionele cultuur; Loopbaanbeleid; Gesprekkencyclus; Werk. Deze werkgroepen hebben een advies geformuleerd aan de directie. Het advies van de werkgroep Loopbaan heeft in goed overleg met de (P)MR geleid tot het invoeren van het nieuwe functiebouwwerk en het uitvoeren van de functiemix. Op basis van het advies van de werkgroep Gesprekkencyclus heeft de directie een voorstel geformuleerd over de wijze waarop deze cyclus zou kunnen plaatsvinden. Omdat de organisatiestructuur nog onderdeel vormt van gesprek, is hier, eveneens in goed overleg met de (P)MR, gekozen voor een voorlopige regeling van anderhalf jaar. Daarna wordt de situatie opnieuw bekeken. Het advies van de werkgroep Werk zal in de loop 2011 nader worden uitgewerkt en dat van de professionele cultuur vormt onderdeel van een doorgaand proces binnen de school. Naast deze werkgroepen is er nog een aparte werkgroep voor het OOP in het leven geroepen omdat deze groep ten opzichte van het OP een eigen positie heeft in de school, die anders onvoldoende uit de verf zou komen. Het advies van deze werkgroep wordt in 2011 afgerond. Om het personeelsbeleid goed handen en voeten te kunnen geven zijn er trainingen voor functionerings- en portfoliogesprekken geweest voor directie en coördinatoren. Dit behoeft nog nadere aandacht in 2011, evenals de verdere uitwerking van het personele handboek. 50


3.5.2

Actieplan LeerKracht

In 2008 is het Actieplan LeerKracht ingevoerd. Enkele speerpunten uit dit convenant zijn het versterken van het lerarenberoep, het ontwikkelen van meer professionele scholen, het invoeren van een betere beloning voor leraren en werkdrukverlaging. Concrete maatregelen zijn bijvoorbeeld het verkorten van de salarisschalen, het invoeren van een scholingsfonds en het benoemen van meer medewerkers in hogere docentfuncties, de zogenoemde functiedifferentiatie. Met ingang van het jaar 2010 zullen scholen volgens deze landelijke richtlijnen, de zogenaamde functiemix, docenten dienen te benoemen vanuit LB naar LC en LD functies. In 2009 heeft Het Hogeland College een start gemaakt met het in kaart brengen van de gevolgen van het Actieplan LeerKracht. Bij de invoering van de functiemix is er voor gekozen om dit breed binnen Het Hogeland College met docenten en de directie te bespreken. De uitgangspunten en het beleid van de functiemix en de gesprekkencyclus zijn tot stand gekomen binnen het proces van ontwikkeling integraal personeelsbeleid. In 2010 heeft de PMR ingestemd met de geformuleerde uitgangspunten en het beleid van de functiemix en de gesprekkencyclus. Met de toedeling van 3 fte LC en 5,5 fte LD functies in 2010 voldoet Het Hogeland College aan de streefdoelstelling 2011. In september 2011 zal door de sectordirectie gecontroleerd worden of met het dan aanwezige personeelsbestand de doelstellingen in het kader van het functiemix gerealiseerd zijn. 3.5.3

BAPO

In 2010 heeft het ministerie van OCW de regelgeving omtrent de BAPO (Bevordering Arbeidsparticipatie Ouderen) gewijzigd. Vanaf verslagjaar 2010 dienen de BAPO-lasten verwerkt te worden als periodelasten, waarbij geen sprake is van opbouw van een voorziening. Consequentie van deze ministeriële regeling is dat de gevormde voorziening voor de toekomstige BAPO-lasten vrijvalt ten gunste van het eigen vermogen. Dit is eveneens van toepassing op de zogenoemde spaar-BAPO. De tweede consequentie is dat alle BAPO-lasten in de exploitatie opgenomen moeten worden. In het najaar 2010 heeft, vanwege deze gewijzigde regelgeving, een bestuursbrede inventarisatie plaatsgevonden van de BAPO-lasten voor de komende 5 jaar. Hoofdconclusie uit dit onderzoek is dat de BAPO-lasten hoger zijn dan de 2% lumpsum vergoeding voor BAPO vanuit het ministerie van OCW. Om dit financieel probleem op te vangen is door de sectordirectie gekozen voor een gefaseerde oplossing, die het probleem in een termijn van drie jaar moet oplossen. Uitgangspunt hierbij is dat de jaarlijks opgenomen BAPO-rechten en de hierdoor vrijkomende formatie vrijwel niet wordt ingevuld. In de praktijk zal per situatie bekeken worden welke acties ondernomen moeten worden. In 2010 bedragen de BAPO lasten € 467.100. Het betreft hier € 391.300 aan regulier BAPO (6,97 fte) en € 75.800 aan uitgestelde BAPO (1,35 fte). De begrote dotatie aan de voorziening BAPO bedraagt in 2010 € 150.000, maar komt vanwege de gewijzigde regelgeving te vervallen. Per saldo geeft dit over 2010 een extra last van € 317.100.

51


3.5.4

Personeelssamenstelling

In de onderstaande tabel is per functiecategorie de ontwikkeling van het aantal fulltime-equivalent (fte) weergegeven. Hierin is zowel personeel in vaste dienst als personeel met een tijdelijke aanstelling opgenomen. Eveneens is het aantal externe personeeleden werkzaam bij Het Hogeland College gepresenteerd. De peildatum van de weergegeven kengetallen is 31 december. 31-dec-06 DIR

31-dec-07

31-dec-08

31-dec-09

31-dec-10

5,00

5,00

4,00

4,00

4,00

OP

80,01

85,85

86,73

91,77

87,48

OOP

15,38

15,99

15,55

16,75

15,25

Totaal

100,39

106,84

106,28

112,52

106,73

Extern

5,20

4,50

5,00

6,60

7,75

105,59

111,34

111,28

119,12

114,49

Totaal Tabel 25:

Ontwikkeling formatie 2006-2010 per functiecategorie (peildatum 31 december)

Uit bovenstaande gegevens is af te lezen dat we de afgelopen jaren, in combinatie met de groei in de leerlingaantallen, een groei hebben gehad in het personeelsbestand, maar dat deze vanaf 2010 licht dalend is. Het Hogeland College kiest er in een aantal gevallen voor om personeel niet zelf in dienst te nemen maar de loonkosten te verlonen via een uitzendbureau. Het aantal externen groeit ten opzichte van het personeel in eigen dienst. De stijging in het extern personeel wordt veroorzaakt door de inzet op tijdelijke projectformatie en om risico‟s van de verwachte leerlingaantal daling op te kunnen vangen. Daarnaast is te concluderen dat op 31 december 2009 het aantal fte OP sterk gestegen is ten opzichte van voorgaande jaren, waarna het op 31 december 2010 weer daalt naar het „oude‟ niveau. Oorzaak van deze stijging op 31 december 2009 is de hoeveelheid formatie die op dat moment vervangen werd, waardoor op de peildatum 31 december een hoger aantal OP formatie waar te nemen is. Daarnaast is ten opzichte van 31 december 2009 een aantal personeelsleden met BAPO verlof uit dienst getreden. Aangezien op dit BAPO verlof al formatie was ingezet, was er voor 2010 geen extra formatieve inzet nodig. In tabel 26 is de verdeling van het aantal fte naar leeftijd en geslacht opgenomen. Eveneens is het aantal fte per leeftijdscategorie over 2008 en 2009 weergegeven. Leeftijd 0

Mannen Vrouwen

Totaal

% 2010

Totaal 2009

Totaal 2008

% 2009

% 2008

- 24

0,00

1,42

1,42

1%

0,58

0

1%

0%

25 - 34

6,54

6,68

13,22

12%

13,47

10,5

12%

10%

35 - 44

8,65

7,75

16,40

15%

16,34

15,59

15%

15%

45 - 54

20,16

10,17

30,34

28%

27,41

36,97

24%

35%

55 - 59

23,46

7,99

31,45

29%

32,05

30,29

28%

29%

7,86

6,05

13,91

13%

22,67

12,93

20%

12%

66,68

40,06

106,73

100%

112,52

106,28

100%

100%

> 60 Totaal Tabel 26:

Ontwikkeling formatie per leeftijd en geslacht (peildatum 31 december)

Uit tabel 26 blijkt dat 70% van het personeelsbestand ouder is dan 45 jaar. Dit kan in de komende jaren leiden tot een stijging van de kosten voor het opnemen van BAPO-verlof. Personeelsleden kunnen vanaf 52 jaar namelijk BAPO-verlof opnemen, waarvan de werkgever ruim 60% van de kosten draagt.

52


Het ministerie hanteert als vergoeding voor deze BAPO-kosten 2% van de personele lumpsum. Zoals in hoofdstuk 3.5.3 reeds is vermeld, is deze 2% niet toereikend om de loonkosten van BAPOverlof te betalen. Personeel met een tijdelijke aanstelling in eigen dienst DIR

OP

OOP

Onbevoegden

-

1,44

-

Leraar in opleiding

-

1,50

-

Ter vervanging

-

0,24

0,60

1e aanstelling

-

4,94

-

>65 jaar

-

0

-

Tijdelijke uitbreidingen

-

3,42

-

Totaal

-

11,54

0,60

Tabel 27: 3.5.5

Omvang tijdelijke contracten (peildatum 31 december 2010)

Functiebouwwerk

In het onderstaande schema is het functiegebouw per 31 december 2009 en 2010 weergegeven. Het betreft hier de functies die in het kader van de FUWA Voortgezet Onderwijs zijn beschreven en vastgesteld. Voor de functiemix wordt door het ministerie niet gekeken naar de functieschaal maar naar de bezoldigingsschaal met een onderscheid tussen de LB, LC en LD schaal. Bij Het Hogeland College is een aantal docenten met een LB functie aanwezig die bezoldigd worden in een hogere schaal. Uit onderstaande tabel is de benoeming van personeel in de LC en LD functies af te lezen. Het betreft hier de eerste benoemingsronde in het kader van de functiemix. Tabel 28 is inclusief de omvang van de tijdelijke contracten uit tabel 27. Functie

Aantal fte 31-12-2009

Functie

Aantal fte 31-12-2010

1

1,25

1

1,25

2

0,80

2

0,60

3

0,80

3

0,50

4

5,00

4

5,00

5

1,00

5

1,00

6

4,00

6

3,00

7

1,00

7

1,00

8

1,90

8

1,90

9

1,00

9

1,00

13

3,00

13

3,00

15

1,00

15

1,00

LB

59,51

LB

48,55

LB schaal 11 oud

6,28

LB schaal 11 oud

LB schaal 12 oud

1,13

LB schaal LD

13,00

4,35 13,38

LB schaal LD

11,06

LC

LC

10,90

LC schaal LD

1,86

1,98

LD

6,35

0,91

Totaal

LC schaal LD LD Totaal

106,73

112,52

Tabel 28: Functiegebouw Het Hogeland College (peildatum 31 december)

53


3.5.6

In- en uitstroomcijfers

In hoofdstuk 3.5.4 concludeerden we dat het 70% van het personeelsbestand ouder is dan 45 jaar. Gezien deze constatering zullen in de komende vijf jaar meerdere personeelsleden gaan stoppen met werken. Om een beeld te krijgen hoeveel mensen in de komende jaren waarschijnlijk zullen uitstromen, is in onderstaande tabel de verwachte uitstroom opgenomen. Hierin is een scheiding gemaakt in twee groepen personeelsleden. Voor personeelsleden die voor 1950 geboren zijn geldt dat zij nog gebruik kunnen maken van de FPU-regeling. De verwachting is dat zij gemiddeld op 63-jarige leeftijd met FPU gaan. Voor de personeelsleden die na 1949 geboren zijn geldt het ABP-keuzepensioen. Hiervoor is de verwachting dat zij op 65-jarige leeftijd uitstromen. Door de wijziging in de pensioenregeling wordt in de jaren 2013 en 2014 geen uitstroom verwacht. Omdat nog onduidelijk is hoe de eventuele verhoging van de AOW-leeftijd naar 67 jaar zal plaatsvinden, is nog niet gerekend met een leeftijd van 66 of 67 jaar waarop iemand stopt met werken. 2011

2012

2013

2014

2015

Totaal

OP

4,17

3,21

0,00

0,00

4,93

12,31

OOP

0,60

0,00

0,00

0,00

1,00

1,60

DIR

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Totaal

4,77

3,21

0,00

0,00

5,93

13,91

Tabel 29:

Verwachte uitstroom 2011-2015 door natuurlijk verloop

In de komende twee jaar is door natuurlijk verloop een uitstroom in het onderwijzend personeel van ruim 7 fte te verwachten. Dit is ruim 8% van het totale bestand onderwijzend personeel op peildatum 31 december 2010. Gezien de daling van het leerlingaantal zal per vertrekkend personeelslid terughoudend gekeken worden naar de mogelijkheden tot invulling van de vrijgevallen formatie. In de onderstaande tabel is het verloop van het personeelsbestand gedurende het verslagjaar weergegeven. Het betreft hier het personeel in eigen dienst. Aantal personen

In fte

135

112,52

Aanvang verslagjaar In dienst

11

4,86

Uit dienst

15

10,65

131

106,73

Einde verslagjaar Tabel 30: 3.5.7

Instroom en uitstroom personeel kalenderjaar 2010

Verzuimgegevens

Met het vervallen van het Vervangingsfonds voor het voortgezet onderwijs per 1 januari 2006 heeft Het Hogeland College er voor gekozen om eigenrisicodrager te worden voor de kosten van vervanging. In 2011 zal, na vijf jaar voeren van eigenrisicodragerschap, een evaluatie plaatsvinden. In grafiek 2 is de ontwikkeling van zowel het landelijke verzuimcijfer als de verzuimpercentages van Het Hogeland College opgenomen.

54


Verzuimpercentage

Ontwikkeling verzuimpercentages 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00%

Landelijke VO Zv1 L&E VO Zv1 L&E VO Zv2 2006

2007

2008

2009

2010

Jaar Grafiek 2:

Ontwikkeling verzuimpercentage (bron landelijke cijfers: „Nota: Werken in het onderwijs 2011‟)

Zv1 geeft het verzuimpercentage inclusief verzuim langer dan een jaar weer, terwijl Zv2 het verzuimpercentage exclusief verzuim langer dan een jaar behelst. De ontwikkeling van het verzuimpercentage van Het Hogeland College laat een negatieve ontwikkeling zien. Vanaf 2009 is er een stijging te zien naar een verzuimpercentage van 6,85% in 2010 (Zv1). Het effect van het hoge verzuim in 2010 is terug te vinden in de overschrijding op de post extern personeel in de exploitatie. Voor 2010 is een bedrag geraamd van € 85.000 voor ziektevervanging door extern personeel (zie paragraaf 3.8.2). De werkelijke kosten over 2010 bedragen echter € 276.000. In de periode 2006-2009 liggen de verzuimpercentages van Het Hogeland College onder het landelijke gemiddelde. Ondanks het gegeven dat de landelijke verzuimcijfers over 2010 nog niet bekend zijn, is de verwachting dat het verzuimpercentage van Het Hogeland College in 2010 boven het landelijke gemiddelde gaat liggen. Het verschil tussen de percentages L&E VO Zv1 (inclusief ziekte > 1 jaar) en L&E VO Zv2 (exclusief ziekte > 1 jaar) duidt op langdurige ziekte binnen de organisatie. Het Hogeland College is bezig de oorzaken van het hoge ziekteverzuim in 2010 te onderzoeken en wil dan passende maatregelen nemen om deze in de toekomst proberen te voorkomen.

3.6

Middelenmanagement

In deze paragraaf wordt ingegaan op de ontwikkelingen op het gebied van middelen. 3.6.1

Schoolmateriaal

Sinds het schooljaar 2009-2010 worden schoolboeken gratis verstrekt aan de leerlingen. Het Hogeland College ontvangt daarvoor een vergoeding van het ministerie van OCW. Gezien de regelgeving dient er een Europees aanbestedingstraject voor de schoolboeken gevolgd te worden. Het Hogeland College is aan het onderzoeken of bij de nieuwbouw een andere verhouding kan komen tussen schoolboeken en digitale middelen waarbij gedacht wordt aan een grotere inzet van digitaal lesmateriaal. Daar is op dit moment nog geen besluit over genomen. Zodra dit besluit genomen is zal het proces van Europese aanbesteden in gang worden gezet. 55


Tot zolang wordt gewerkt met het lopende contract voor uitbesteding van schoolboeken. Op dit moment heeft Het Hogeland College haar boekenfonds uitbesteed aan de firma Iddink. 3.6.2

ICT

Het Hogeland College wil voorop lopen op ICT gebied en we willen die zo goed mogelijk integreren in onze onderwijsconcepten en daarmee een positieve bijdrage aan de leerresultaten van de leerlingen leveren. In 2010 zijn we gestart met het principe van Vier-in-balans. Dit principe houdt een evenwichtige inzet in van vier bouwstenen: visie, kennis, digitale leermiddelen en infrastructuur. De zienswijze dat er naast de beschikbaarheid van bouwstenen voor succesvol gebruik van ICT tegelijkertijd ook sprake dient te zijn van leiderschap en samenwerking, wordt kortweg aangeduid met Vier-inbalans-plus. In de ICT-plannen voor de nieuwbouw is uitgegaan van bovenstaand principe. We hebben daarbij ontdekt, dat er geen standaardoplossing is voor bijv. de infrastructuur waarover scholen zouden moeten beschikken of de vereiste deskundigheid van leraren. Keuzes zijn onderling van elkaar afhankelijk. Snelle ontwikkelingen op ICT gebied en de financiële kaders waarbinnen we de ICT plannen dienen uit te voeren zijn eveneens van belang in het keuzeproces. In 2010 is een aantal keuzes gemaakt met betrekking tot de infrastructuur en wel op een zodanige manier dat er nog „keuzeruimte‟ is als daadwerkelijk tot uitvoering wordt overgaan. Verder heeft er een oriëntatie op digitaal lesmateriaal plaatsgevonden, hebben we de elektronische leeromgeving verder geïmplementeerd en is de rol van de leerlingenadministratie en –volgsysteem hierbij in kaart gebracht. Digitale communicatie via de e-mail en Teletop speelt een steeds belangrijkere rol in de communicatie. In 2011 zal aandacht besteed worden aan het optimaliseren van het gebruik van de website. 3.6.3

Huisvesting

Het Hogeland College verkeert in de gelukkige omstandigheid om zowel in Warffum als in Uithuizen nieuwbouw te kunnen realiseren. De inrichting van het schoolgebouw oefent invloed uit op de leerprestaties. Een leer- en werkvriendelijk ingerichte omgeving draagt bij aan de onderwijskwaliteit. In de geplande nieuwbouwprojecten wordt deze visie uitgevoerd, uiteraard binnen de vastgestelde financiële kaders. Dit is wel een punt van aandacht, want bouwprojecten hebben de neiging uit te dijen. Aan de ontwerpen van de nieuwe gebouwen is in 2010 hard gewerkt. In Warffum aan de nieuwbouw en aan de veranderingen van het bestaande praktijkgebouw om het geschikt te maken voor de exacte en de kunstvakken van havo-vwo. In Uithuizen werd het ontwerp gemaakt voor de nieuwe techniekhal, voor de uitbreiding van het huidige gebouw met Zorg & Welzijn en voor de vernieuwing van een gedeelte van het gebouw met onder andere een nieuwe ontvangsthal. In 2010 is de definitieve planning van de nieuw- en verbouwactiviteiten gemaakt: Intrek in tijdelijke huisvesting Warffum in voorjaar 2011; Start nieuwbouw en verbouwing locatie Uithuizen in voorjaar 2011.; Intrek in tijdelijke huisvesting Uithuizen in zomer 2011; Realisatie nieuwbouw Uithuizen in augustus 2012; Start nieuwbouw Warffum in voorjaar 2011 en realisatie 2012; Vernieuwing praktijkgebouw Warffum start augustus 2012 en realisatie voorjaar 2013.

56


3.7

Risicomanagement

Uit de in 2008 uitgevoerde risicobeoordeling blijkt dat Het Hogeland College een hoger risicoprofiel heeft dan gemiddeld. De staat van de gebouwen (hoewel deze bij de gereedkoming van de nieuwbouw in 2013 een andere status zal hebben) , de demografische situatie van de regio, de opbouw van het personeelsbestand en onderwijskundige wijzigingen vormen de belangrijkste risico‟s. Daarnaast zijn de risico‟s van belang die voortkomen uit: de onzekerheid met betrekking tot benodigde financiële middelen en de invloed van de concurrentie. Ten opzichte van de gemaakt risicobeoordeling in 2008 zijn er twee belangrijke risico‟s bijgekomen. Ten eerste laat het aantal potentiële leerlingen in het voedingsgebied van Het Hogeland College voor de komende jaren een dalende trend zien. De aanwas van nieuwe leerlingen zal waarschijnlijk niet voldoende zijn om de uitstromende aantallen te compenseren. Door de verwachte daling van het aantal leerlingen zal eveneens de bekostiging vanuit het Rijk afnemen en zal de exploitatie onder druk komen te staan. Ten tweede heeft het ministerie van OCW aangekondigd te gaan bezuinigen in het onderwijs. Genoemd kunnen worden de ingezette bezuinigingen op Passend Onderwijs en de Leerling Gebonden Financiering. 3.7.1

Externe ontwikkelingen

Een aantal externe ontwikkelingen zijn van belang in relatie tot de risico‟s binnen onze organisatie. In onderstaande paragraaf zijn puntsgewijs de ontwikkelingen opgenomen. Demografische situatie Gezien de ligging van de school in een relatief dun bevolkte regio brengt dit grote risico‟s met zich mee. Een extern bureau heeft de ontwikkeling van het voedingsgebied van Het Hogeland College (gemeenten Eemsmond, De Marne en Winsum) in kaart gebracht. Deze ontwikkeling is in grafiek 3 weergegeven.

Ontwikkeling voedingsgebied volgens prognose - index 2010 140 130

2010 = waarde 100

120 110 100 90

Eemsmond

80

De Marne

70

Winsum

60 50 40

Grafiek 3:

Ontwikkeling voedingsgebieden (gebaseerd op bevolkingsprognose van de Provincie Groningen)

De geschetste ontwikkeling van het voedingsgebied laat zien dat op termijn vooral het potentieel aan leerlingen in de gemeenten Winsum en Eemsmond afneemt. In tabel 31 zijn de geprognosticeerde leerlingaantallen tot en met schooljaar 2014-2015 voor Het Hogeland College doorberekend. 57


Werkelijk

Prognose

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Havo-vwo Warffum

680

649

627

620

619

Vmbo Uithuizen

359

334

328

313

303

Vmbo Wehe den Hoorn

160

163

162

154

154

1199

1146

1117

1087

1076

Totaal aantal leerlingen Tabel 31:

Geprognosticeerde leerlingaantallen HHC exclusief vavo.

Op basis van deze leerlingaantallen is te concluderen dat het aantal leerlingen in het vmbo in Uithuizen zal dalen met 16% tot schooljaar 2014-2015 ten opzichte van het schooljaar 2010-2011. Het leerlingaantal in Warffum zal met bijna 9% dalen en in Wehe den Hoorn met 5%. De verwachte daling in het leerlingaantal zorgt voor een verhoging van de risico‟s voor Het Hogeland College. In 2011 zal door een extern bureau een uitgebreide prognose en analyse van de ontwikkeling van het aantal leerlingen gemaakt worden. Hierin worden zaken als het potentieel aan leerlingen in het voedingsgebied en de ontwikkeling van het marktaandeel van Het Hogeland College meegenomen. Concurrentiepositie Het Hogeland College ondervindt de effecten van concurrentie van andere scholen in de omgeving en in de stad Groningen. Deze profileren zich evenals Het hogeland College dat doet door ondermeer onderwijsvernieuwing en onderwijskwaliteit. Dit risico is van invloed op de onderscheidende waarde van de vernieuwende projecten van Het Hogeland College en daarmee de aantrekkelijkheid voor leerlingen. Om de concurrentiepositie te versterken zullen de huidige onderwijs- en organisatieontwikkelingen doorgezet worden. De verwachting is dat de nieuw- en verbouw in Uithuizen en Warffum een positief effect heeft op de leerlingaantallen. Ook zal gezocht worden naar een intensievere samenwerking met het primair onderwijs, zowel binnen het eigen bestuur als andere schoolbesturen. Vermindering overheidsbijdragen Met het oog op de huidige economische situatie heeft de overheid besloten om ook te bezuinigen op het onderwijs. Zo is ingezet op een bezuiniging van 300 miljoen euro op Passend Onderwijs en zal naar verwachting ook minder middelen voor de Leerling Gebonden Financiering beschikbaar zijn. Daarnaast blijkt in vrijwel de gehele sector de materiële bekostiging onvoldoende te zijn om de bestaansmissie van het voortgezet onderwijs naar behoren te kunnen uitvoeren. Om te sturen op een dekkende begroting worden de negatieve resultaten op materieel gebied namelijk ingebracht op het personele gedeelte. Kortweg houdt het resultaat hiervan in dat er minder „handen‟ in en voor de klas beschikbaar zijn. 3.7.2

Interne ontwikkelingen

Een aantal interne ontwikkelingen speelt een rol in de hantering van risico‟s binnen onze organisatie. In onderstaande paragraaf zijn puntsgewijs deze ontwikkelingen opgenomen. Staat gebouwen, inventaris en ICT middelen Als belangrijkste risico gold in 2008 de staat van gebouwen, inventaris en ICT middelen. De ambitie die spreekt uit de onderwijsvernieuwende en de ICT projecten was lastig realiseerbaar in een verouderd gebouw met verouderde inventaris en ICT infrastructuur. Daarnaast is dit risico van invloed op het onderwijsproces en de materiële exploitatie.

58


Dit risico is bij Het Hogeland College in een ander licht komen te staan gezien de huidige nieuw- en verbouw en is deels beheerst door alvast te zorgen voor een betere ICT-infrastructuur die meegenomen kan worden naar de nieuwbouw. In 2013 zal bij de gereedkoming van de nieuwbouw dit risico een andere status krijgen. Personeelsbestand In paragraaf 3.5.4 is reeds geconcludeerd dat de gemiddelde leeftijd van ons personeelsbestand relatief hoog is. Op middellange termijn brengt dit naar verwachting extra kosten voor BAPO met zich mee en wellicht een toename van het ziekteverzuim, zoals we die het afgelopen jaar al zagen. Het financiële risico van deze ontwikkeling wordt via een gefaseerde oplossing in formatief opzicht ondervangen (zie 3.5.3). Een tweede risico dat zich aandient met de huidige opbouw van het personeelsbestand is de uitstroom verwachting. In de komende twee jaar zal zo‟n 8% van het onderwijzend personeel via natuurlijk verloop uitstromen. Onderwijsvernieuwingen We willen als scholengemeenschap voorop lopen op zowel onderwijskundig als ICT gebied en nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen zo optimaal mogelijk integreren in onze onderwijsconcepten. Wij zijn er namelijk van overtuigd dat dit een positieve bijdrage kan leveren aan het leer- en werkklimaat en hiermee aan de leerresultaten van leerlingen. Eveneens kan dit onze concurrentiepositie verstevigen. De financiële druk op de exploitatie die deze ontwikkeling met zich meebrengt, zorgt voor een verhoogd financieel risico. Verhoging verantwoordingsplicht Vanuit het ministerie wordt de druk op schoolbesturen vergroot door hogere eisen te stellen aan de verantwoording. Er komt een sterkere nadruk op de verantwoording van de leerresultaten en de financiën. Hierdoor wordt de plan- en werkdruk van de directie verhoogd, waardoor de focus op het primaire proces in het gedrang kan komen. 3.7.3

Weerstandsvermogen

In de risicoanalyse 2008 is de jaarlijkse reservebuffer vastgesteld, onderverdeeld in de algemene reserve en de bestemmingsreserve. De conclusie uit de risicoanalyse is dat de algemene reserve van Het Hogeland College 25% van de jaarlijkse exploitatie (totale baten) dient te bedragen. Daarnaast bleek het aanleggen van een bestemmingsreserve van omstreeks 65% van de jaarlijkse totale baten gewenst. Deze reserve dient om de aankomende jaren verbeteringen te kunnen realiseren ten gunste van de kwaliteit van het onderwijs. De bestemmingsreserve is op te splitsen in een nieuwbouw/herprofilering (55%), onderwijs/omgeving (5%) en een personeelscomponent (5%). Het weerstandsvermogen van de sector VO ultimo 2010 kan als volgt worden weergegeven. (bedragen * € 1.000) Reserves ultimo 2009* Resultaat 2010 Stand reserves ultimo 2010 Baten 2010 Weerstandsvermogen %

9.419 -826 8.593 9.420 91,2%

* Doordat de regelgeving met betrekking tot BAPO is gewijzigd, is de stand van de algemene reserve en voorzieningen niet meer conform de vastgestelde jaarrekening 2009. De gewijzigde BAPO regeling is retrospectief toegepast, waardoor de vergelijkende cijfers van 2009 zijn aangepast middels een stelselwijziging.

59


Ultimo 2010 bedraagt het weerstandsvermogen 91,2% (berekend exclusief rente toevoeging over 2010 vanuit het resultaat van onderdeel Financiën). Betrekken we hierbij de investeringen in de nieuw- en verbouwplannen van € 4,5 miljoen (in één maal ten laste gebracht van het eigen vermogen), het cumulatief tekort van 1,1 miljoen euro op de exploitatie voor de komende vijf jaren beschreven in de concept meerjarenbegroting (exclusief de toegestane overschrijdingen), dan leidt dit tot een weerstandsvermogen van 31,8% (berekend exclusief eventuele rente toevoegingen). Gerelateerd aan het minimaal vereiste weerstandspercentage op basis van de uitgevoerde risicoanalyse is de conclusie dat ultimo 2010 het weerstandsvermogen van de sector VO toereikend is om de ingeschatte risico‟s (inclusief de nieuw en verbouw) op korte en lange termijn op te vangen.

3.8


In dit hoofdstuk zijn de gewijzigde regelgeving en de exploitatie 2010 opgenomen. Eveneens is een verschillenanalyse tussen de begroting 2010 en de exploitatie 2010 opgenomen. Het exploitatieresultaat van Schoolbestuur L&E sector Voorgezet Onderwijs uit de gewone bedrijfsvoering luidt € 826.000 negatief. Dit is € 350.000 negatiever dan begroot (-/- € 476.000). Hieronder zijn de posten opgenomen waarop de grootste verschillen zijn waar te nemen. In paragraaf 3.8.2 is een uitgebreidere verklaring van de verschillen gegeven. Baten 1. Bijstelling bekostigingsvariabelen 2. Leerling Gebonden Financiering 3. Subsidie maatschappelijke stage 4. Bijdrage 2009 RSNOWG 5. Diverse baten Totale baten

€ € € € € €

129.000 12.500 -/- 52.000 14.600 13.800 117.900

Lasten 6. Hoger loonkosten directie, OP & OOP 7. Vervanging eigen personeel 8. Niet ingezette kosten plusprogramma 9. Saldo BAPO 10. Uitkeringen 11. Cursuskosten 12. Extern personeel 13. Overige personele kosten 14. Dotatie voorziening jubileum 15. Klein onderhoud 16. Tuinonderhoud 17. Schoonmaakkosten 18. Leermiddelen 19. Deskundigenadvies 20. Reproductiekosten 21. Kantoorbenodigdheden 22. Diverse lasten Totale lasten

€ € € € € € € € € € € € € € € € € €

123.400 130.000 -/- 196.400 317.100 -/- 45.900 -/- 47.800 276.000 30.800 -/- 24.500 -/- 31.100 -/- 11.200 -/- 15.100 27.600 -/- 24.100 -/- 12.100 -/- 13.300 -/- 16.000 467.400

Financieel resultaat

€

0

Totaal resultaat

€ -/- 349.500 60


3.8.1

Gewijzigde regelgeving

Zoals reeds vermeld in hoofdstuk 3.5.3, is de regelgeving omtrent de BAPO gewijzigd. Vanaf boekjaar 2010 is een voorziening BAPO niet meer mogelijk en dienen de BAPO lasten in de exploitatie opgenomen te worden. In de jaarrekening 2010 is de BAPO als een stelselwijziging opgenomen. De BAPO-voorziening valt hiermee vrij ten gunste van het eigen vermogen. Schoolbesturen hebben de mogelijkheid om voor de uitgestelde BAPO een bestemmingsreserve op te bouwen. Het bestuur van Lauwers en Eems heeft echter besloten om geen bestemmingsreserve op te gaan bouwen. Een andere belangrijke wijziging in de regelgeving dat in 2010 heeft plaatsgevonden is dat de aanlevering van de leerlingtelling met ingang van het schooljaar 2010/2011 is gewijzigd. Reden hiervan is de invoering van het onderwijsnummer en de aansluiting op BRON. Na lange tijd van onduidelijkheid is na overleg met diverse accountantskantoren duidelijk geworden hoe de zogeheten „kasschuif VO‟ in de financiële administratie over boekjaar 2010 verwerkt dient te worden. Het uitgangspunt is dat de rijksbijdrage verwerkt dient te worden in het jaar waarop deze betrekking heeft. Voor 2010 houdt dit in dat er een hogere rijksbijdrage toegekend wordt dan in eerste instantie beoogd is en dat voor 2011 een lagere rijksbijdrage toe wordt gekend, waarbij er geen sprake is van een overlopende post (RJ 660.301). De verhoging van de GPL per 1 januari 2011, welke in 2010 wordt uitgekeerd, wordt dus verwerkt in de baten van 2010. 3.8.2

Verschillenanalyse begroting & exploitatie 2010

In onderstaande tabel is een vergelijking opgenomen tussen de begroting en realisatie 2010. Een verschillenanalyse wordt vervolgens per onderdeel gegeven. Begroting & resultaat 2010 (x € 1.000)

Begroting 2010 €

Realisatie 2010 €

Verschil €

Rijksbijdragen Overige overheidsbijdragen Overige baten

9.201 48 50

9.291 72 54

90 24 3

Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten

7.689 186 580 1.319

8.258 191 519 1.275

568 5 -62 -44


0

0

0

-476

-826

-350

Exploitatieresultaat Tabel 32:

Vergelijking begroting 2010 met de realisatie 2010

Rijksbijdragen De Rijksbijdragen zijn toegenomen door een aanpassing van de bekostigingsvariabelen op basis van premiewijzigingen, de CAO, de kasschuif regeling (zie paragraaf 3.8.1) en de intensivering van het convenant Leerkracht. Het grootste deel van de stijging van de bekostigingsvariabelen is gerelateerd aan de stijging van de lonen en salarissen. In 2010 is een niet begroot bedrag van € 9.500 ontvangen ter bestrijding van vroegtijdige schoolverlaters. Deze prestatiesubsidie is op de balans geplaatst om in 2011 vroegtijdig schoolverlaten te voorkomen door o.a. in te zetten op intensieve leerlingbegeleiding.

61


Eveneens niet begroot is de verlofsubsidie die ontvangen is voor de vervanging van personeelsleden die een studie volgen. In 2010 is het aantal LGF leerlingen gestegen, waardoor er € 12.500 meer aan LGF ontvangen is. De vergoeding van de maatschappelijke stage is lager geworden vanwege de wijziging in de bekostigingsvariabelen en doordat € 30.000 op de balans is gezet voor de integratie van de maatschappelijke stage in onze onderwijsconcepten en organisatie, die in 2011 zal plaatsvinden. De reguliere materiële bekostiging is lager vanwege het lagere leerlingaantal dat bekostigd wordt dan begroot. Vanwege de aanpassing van de bekostigingsvariabelen is de bate voor het lesmateriaal verhoogd. Samenvattend betreffen het de volgende posten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Bijstelling bekostigingsvariabelen Verrekening uitkeringskosten Leerling Gebonden Financiering Subsidie maatschappelijke stage Verlofsubsidie 2010 Bekostiging lesmateriaal Reguliere materiële instandhouding Totaal

€ € € € € € € €

129.000 -/- 4.400 12.500 -/- 52.000 6.100 6.900 -/- 7.600 90.500

Overige overheidsbijdragen De overige overheidsbijdragen zijn hoger dan begroot vanwege het ontvangen van de niet begrote afrekening voor het project Ceres. Daarnaast is een bijdrage van het Regionaal Samenwerkingsverband vo/svo Noord- Oost- en West-Groningen ontvangen, welke niet begroot was. Het betreft hier een bijdrage over 2009, maar welke ontvangen is in 2010. Eveneens is er een bedrag van € 2.000 ontvangen vanwege het project Comenius. 1. 2. 3.

Bijdrage 2009 RSNOWG Project Ceres Bijdrage van derden Totaal

€ € € €

14.600 7.400 2.000 24.000

Overige baten De overige baten zijn hoger dan begroot door met name de hogere verhuuropbrengsten. Daarnaast is de post „ouderbijdrage/lesgelden‟ lager dan begroot. Samenvattend betreffen het de volgende posten: 1. 2.

Verhuuropbrengsten Ouderbijdrage/lesgelden Totaal

€ € €

3.800 -/- 400 3.400

Personele lasten De personele lasten kunnen onderverdeeld worden in de lonen en salarissen en in de overige personele lasten. Onder de overige personele lasten vallen onder andere de cursuskosten, extern personeel, bedrijfsgezondheidszorg en schoonmaakpersoneel in eigen dienst. Lonen en salarissen De loonkosten zijn met name gestegen door een stijging van de prijsvariabelen. Het betreft hier de WGA premie, een aantal premiewijzigingen op basis van het actieplan Leerkracht van Nederland en wijzigingen in een aantal premies met betrekking tot werkgeverslasten. Naast de stijging in deze prijsvariabelen, welke grotendeels gecompenseerd zijn door de Rijksbijdragen, is eveneens de formatieve inzet van belang. De formatieve wijzingen in 2010 ten opzichte van de geplande inzet in begroting 2010 zijn: 62


-

Onderwijzend personeel; 0,71 fte meer ingezet dan begroot; Onderwijs ondersteunend personeel; inzet aantal fte conform begroting 2010; Directie; 0,08 fte meer ingezet dan begroot;

De verhoogde inzet van de directie heeft te maken met wijzigingen in het directiebestand. Het directielid voor de bovenbouw te Warffum is vanaf september 2010 uit dienst, terwijl hij voor het gehele kalenderjaar opgenomen is in de begroting. Vanaf 1 augustus 2010 staat het directielid van Wehe den Hoorn op de loonlijst bij L&E in plaats van externe. De overlap van de maand augustus verklaart de 0,08 fte verschil t.o.v. de begroting en het verklaart tevens een deel van de hogere loonkosten. Naast de loonkosten van directie, OP en OOP zijn in 2010 loonkosten geweest voor de vervanging van met name ziek personeel. Deze vervangingskosten worden op drie verschillen grootboekrekeningen geboekt. Daarentegen zijn de vervangingskosten op één grootboekrekening (extern personeel, € 85.000) begroot. De (ziekte) vervanging door personeel in eigen dienst worden onder de lonen en salarissen geboekt (€ 130.000). De vervangingskosten van onderwijzend personeel en de vervangingskosten van schoonmaakpersoneel door extern personeel worden behandeld bij de overige personele lasten. Een gedeelte van deze vervangingskosten (zwangerschapsvervanging) wordt gecompenseerd door de uitkeringen die ontvangen worden van het UWV. Dit betreft voor 2010 een bedrag van € 63.900. Het totale bedrag aan vervanging dat overschreden wordt op de begrote € 85.000 ten behoeve van extern personeel voor vervanging, kan na resultaatbestemming onttrokken worden van de personele reserves. In de begroting 2010 zijn loonkosten voor het investeringsprogramma onderwijskwaliteit opgenomen. Deze investeringsprogramma heeft ten doel om de onderwijskwaliteit van Het Hogeland College te verhogen. Onder de lasten kant van de investeringsbegroting valt zowel formatie die regulier in de formatie aanwezig is, als formatie die nog ingezet mag worden maar nog niet aanwezig is. In 2010 mocht voor een bedrag van € 196.400 nog formatie ingezet worden, maar gezien het verwachte negatieve exploitatieresultaat is dit niet gerealiseerd. De investeringsplannen in het reguliere onderwijsprogramma 2010 zijn wel gerealiseerd. Gezien de gewijzigde BAPO regelgeving (zie paragraaf 3.5.3) zijn de loonkosten BAPO opgenomen in het exploitatieresultaat onder de post lonen en salarissen. In 2010 bedragen de BAPO lasten € 467.100. Het betreft hier € 391.300 aan regulier BAPO (6,97 fte) en € 75.800 aan uitgestelde BAPO (1,35 fte). De dotatie BAPO komt met de gewijzigde regeling te vervallen. Naast bovenstaande wijzigingen ten opzichte van de begroting 2010 is er sprake geweest van correctie op de aanspraken vakantie-uitkeringen over 2009 en 2010. Samenvattend betreffen het de volgende wijzigingen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Hogere loonkosten directie, OP & OOP Vervanging ziekte door eigen personeel Niet ingezette kosten plusprogramma Opname BAPO lasten in exploitatie Uitkeringen Aanspraken vakantie-uitkeringen Totaal

€ € € € € € €

123.400 130.000 -/- 196.400 467.100 -/- 45.900 5.300 483.500

63


Overige personele lasten De onder- en overschrijdingen van de overige personele lasten worden voornamelijk veroorzaakt door bewuste bijsturing op de cursuskosten, de forse overschrijding op extern personeel zijnde voor ziektevervanging, de hogere overige personele kosten vanwege advocaatkosten en niet geheel vergoed worden van de vavo leerlingen in de lumpsum én de niet gerealiseerde dotatie aan de voorziening BAPO vanwege nieuwe regelgeving (€ 150.000). De kosten van de bedrijfsgezondheidszorg zijn hoger dan begroot vanwege een bestuurlijk afgesloten arbeidsongeschiktheidsverzekering die niet begroot was. Eveneens zijn de kosten van het schoonmaakpersoneel in eigen dienst hoger dan begroot vanwege gemiddeld 0,25 fte meer inzet over 2010 en door wijzigingen in de CAO. Daarnaast is een lagere dotatie voorziening jubilea gerealiseerd door de vrijval van rechten van vertrokken personeel. Met name de overschrijding op het extern personeel heeft geleid tot een overschrijding op de overige personele lasten. Het betreft hier een overschrijding op het begrote bedrag van € 276.000. Om zicht te krijgen op de opbouw van deze overschrijding is onderstaand overzicht opgenomen. Inhuur extern personeel OP Directie (extra inhuur conrector) Vervanging Projecten (Local Identity)

Samenvattend betreffen het de volgende wijzigingen: 1. Cursuskosten 2. Extern personeel 3. Reiskosten 4. Werving personeel 5. Bedrijfsgezondheidszorg 6. Overige personele kosten 7. Schoonmaakpersoneel 8. Dotatie voorziening BAPO 9. Dotatie voorziening jubileum Totaal

Begroot 250.000 115.000 85.000 0

Realisatie 348.000 172.000 166.000 40.000

Verschil 98.000 57.000 81.000 40.000

450.000

726.000

276.000

€ € € € € € € € € €

-/- 47.800 276.000 -/- 7.600 -/- 11.800 12.100 30.900 7.500 -/- 150.000 -/- 24.500 84.800

Afschrijvingen De afschrijvingen in 2010 zijn € 5.200 hoger dan begroot. Dit wordt met name veroorzaakt door de aanschaf van laptops voor (vervangend) personeel en door eerdere uitbreiding en vervanging van active boards. Huisvestingslasten De huisvestingslasten zijn € 62.000 lager dan begroot voor 2010. Door bewuste sturing in het kader van de nieuwbouw zijn de lasten op klein onderhoud en tuinonderhoud lager dan begroot. Eveneens zijn de geplande lasten van schoonmaak lager dan begroot door o.a. het niet uitvoeren van een grote schoonmaak i.v.m. de nieuwbouw. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Klein onderhoud Tuinonderhoud Nutsvoorziening Schoonmaakkosten Publiek rechtelijke heffingen Betaalde huren Totaal

€ € € € € € €

-/- 31.100 -/- 11.200 -/- 500 -/- 15.100 -/- 1.900 -/- 1.800 -/- 61.600 64


Overige instellingslasten De overige instellingslasten zijn € 44.400 lager ten opzichte van de begroting 2010, ondanks de hogere lasten op leermiddelen. Doordat de kosten per boekenpakket hoger zijn dan begroot en doordat er meer pakketten zijn afgenomen dan geraamd zijn de lasten op de post leermiddelen hoger uitgevallen. Op klein inventaris is vanwege de huisvestingssituatie en vanwege zicht op een negatiever exploitatieresultaat dan begroot bewust op minder uitgaven gestuurd. Dit geldt eveneens voor de posten kantoorbenodigdheden en representatiekosten. De reproductiekosten zijn lager dan begroot vanwege de aftrek NIC 2006-2008. Gezien het verwachte negatievere exploitatieresultaat dan begroot is eveneens bezuinigd op deskundigenadvies. Op een aantal posten vinden er kleine over- en onderschrijdingen ten opzichte van de begroting plaats. Deze zijn opgenomen onder punt 9, diversen. Samenvattend betreffen het de volgende posten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Leermiddelen Klein inventaris ICT Reproductiekosten Kantoorbenodigdheden Deskundigenadvies Representatiekosten PR & Marketing Diversen Totaal

€ € € € € € € € € €

27.600 -/- 9.900 9.300 -/- 12.100 -/- 13.300 -/- 24.100 -/- 9.500 -/- 11.200 -/- 1.200 -/- 44.400

Financiële baten In de begroting 2010 is een nul resultaat op de financiën geraamd, voor zowel de baten als de lasten een bedrag van € 5.700. De gerealiseerde rentebaten over 2010 bedragen € 3.400. De gerealiseerde rentelasten bedragen eveneens € 3.400. Het financiële resultaat over 2010 van Schoolbestuur L&E op bestuursniveau zal naar rato van de gemiddelde inbreng van de liquide middelen gedurende het jaar 2011 doormiddel van de resultaatbestemming verdeeld word naar de sectoren.

3.9

Toekomstparagraaf

In het jaarplan 2011 hebben we ambities en beleidsvoornemens vastgesteld voor het komende jaar. De vier centrale thema‟s uit Visie en Koers vormen samen met de wettelijke verplichte (onderwijs)vernieuwingen de kaders voor de jaarplannen. In de jaarplannen worden de strategische doelstellingen uit Visie en Koers uitgewerkt in Het Hogeland College brede activiteitenplan en in het activiteitenplan per vestiging. De uitwerking van de toekomstige activiteiten van Het Hogeland College breed in onderstaande paragrafen beschreven. Voor de locatie specifieke activiteiten wordt verwezen naar het jaarplan en begroting 2011. De in deze paragraaf opgenomen activiteiten en ontwikkelingen hebben, naast de vestiging specifieke activiteiten, geresulteerd in de begroting 2011 (zie bijlage D). 3.9.1

Ontwikkelingen Het Hogeland College breed

Voor de komende periode is een aantal Het Hogeland College schoolbrede activiteiten gepland. Samengevat wordt op de volgende ontwikkelingen de focus gelegd.

65


Onderwijskundige ontwikkelingen Het Hogeland College zal in de komende periode gericht zijn op het verhogen van het niveau van het taalen rekenonderwijs, om daarmee de kwaliteit van het totale onderwijs in het vmbo en havo-vwo te verhogen. Alle docenten van Het Hogeland College zullen over enkele jaren taalen rekenbewust moeten zijn en dit bewustzijn ook moeten integreren in hun eigen lessen en vakgebied. Daarnaast streeft het Het Hogeland College naar erkende ongelijkheid op het gebied van leren in een uitdagende en inspirerende omgeving. Met name activiteiten op het gebied van Passend Onderwijs zullen in de komende jaren geïntegreerd worden binnen de organisatie om deze koersuitspraak over erkende ongelijkheid te versterken. In 2011 zal organisatie breed de kaders voor de maatschappelijke stage uitgewerkt worden en deze zullen uiteindelijk leiden tot integratie van de maatschappelijke in de huidige onderwijsconcepten en bestaande projecten. Hierbij zal gepast gehandeld worden vanwege de onzekerheid omtrent de bezuinigen vanuit het ministerie en de effecten van deze bezuinigingen. Kwaliteitsbeleid Ons kwaliteitsbeleid is er primair op gericht leerlingen zo goed mogelijk onderwijs te bieden. Met deze focus op de kwaliteit onderwijs proberen we te zorgen dat „eruit gehaald wordt wat erin zit‟. Dit geldt voor zowel voor onze leerlingen als voor de medewerkers van Het Hogeland College. Op alle vestigingen zal er een voortzetting van de dialoog over resultaten gevoerd worden, zal er blijvend deelgenomen worden aan het project Vensters voor Verantwoording en zal het kwaliteitshandboek vastgesteld en geactualiseerd worden. Integraal personeelsbeleid en professionalisering In 2008 zijn we, onder begeleiding van een externe onderwijsondersteunende instelling, een pilot professionalisering gestart. Inmiddels ondernemen docenten op alle drie de vestigingen van Het Hogeland College verschillende activiteiten om de professionaliteit te vergroten. De ingezette activiteiten in de afgelopen jaren zullen de komende periode doorgezet worden, waarbij gedacht kan worden aan; het concept „teamleren‟ verder implementeren, vakmanschap voor de klas versterken, het trainen van zelfreflectie en trainen in geven en ontvangen van feedback. In 2009 is Het Hogeland College gestart met de voorbereiding van het invoeren van een integraal personeelsbeleid. Het strategische Human Resource Management (HRM) bij Het Hogeland College, die het principe van „de juiste persoon, op de juiste plek, op de juiste tijd‟ volgt, wordt gekenmerkt door vier belangrijke thema‟s. Deze vier thema‟s behelzen; professionele cultuur, loopbaanbeleid, gesprekkencyclus en werk. Activiteiten die voortvloeien uit deze thema‟s zijn de verdere invoering van de functiemix, de gesprekkencyclus ten uitvoer brengen, blijvende training op het gebied van HRM, het opstellen van een personeelshandboek en het in kaart brengen van de instroom en uistroom van personeel voor de komende jaren in relatie met het meerjarenformatiebeleid, scholing en werving & selectie. Financieel beleid We streven ernaar om goed onderwijs te geven in een financieel gezonde organisatie. Gezien de externe en interne ontwikkelingen komt er steeds meer druk op onze exploitatie te staan. In 2011 zal daarom een Het Hogeland College brede allocatiemodel opgezet worden, zullen de (financiële) gevolgen van de huisvestingsituatie in kaart gebracht worden en zal getracht worden om de kosten van de gratis schoolboeken op het bekostigingsniveau te brengen.

66


PR- en Marketing Gezien de ontwikkelingen in het voedingsgebied, de dalende trend in het leerlingaantal en de concurrentiepositie van Het Hogeland College zal in de komende jaren meer gefocust worden op PR en marketing. Zo zal er een onderzoek gedaan worden naar het marktaandeel en de keuzes van leerlingen en ouders in samenwerking met het Primair Onderwijs binnen ons bestuur. ICT en digitale communicatie Als scholengemeenschap willen wij voorop lopen op ICT gebied en deze zo optimaal mogelijk integreren in onze onderwijsconcepten. We zijn daarom bezig met het opstellen van een meerjarig ICT plan op basis van vier-in-balans-plus. In de komende periode zal daarom onderzocht worden welke financiële kaders omtrent ICT we hebben, zal de infrastructuur ICT ingepast worden in ons onderwijs en onderwijsconcepten, zullen afspraken gemaakt worden omtrent digitale communicatie en zullen de ICT vaardigheden van docenten, directie en onderwijsondersteunend personeel in kaart worden gebracht. Dit alles mede in het kader van de nieuw- en verbouw. Nieuw- en verbouw Het Hogeland college is op dit moment druk bezig met de nieuw- en verbouw activiteiten in Warffum en Uithuizen. In 2008 heeft in Wehe den Hoorn al een ingrijpende vernieuwing in het gebouw plaatsgevonden. Als de nieuwbouw in Warffum en Uithuizen in 2013 gerealiseerd is, dan zijn de accommodaties optimaal toegerust voor de toekomstige (onderwijskundige) ontwikkelingen.

67

Jaarverslag Bestuur en Financiën L&E 2010

4

Bestuur en Financiën

4.1


Naast de sectoren Primair en Voortgezet Onderwijs is er een verantwoording voor de baten en lasten van het onderdeel Bestuur en Financiën. Onder Bestuur en Financiën vallen onder andere de organisatie en het beheer van de bestuursbrede zaken vanuit het bestuurskantoor in Warffum. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om de contracten met dienstverlenende organisaties op het gebied van financiële en personele administratie, deskundigheidsadvies, ondersteuning en facilitering van het bestuur, ondersteuning bij calamiteiten, stimulering van nieuwe activiteiten en het beheer van de financiële middelen. De aansturing hiervan geschiedt door de directeur-bestuurder, ondersteund door de bestuurssecretaris. In deze paragraaf wordt het resultaat van het onderdeel Bestuur en Financiën nader geanalyseerd. 4.1.1

Bestuur

Het resultaat van het Bestuur over 2010 is licht negatief. De begroting is sluitend geraamd. Zowel de sector Primair Onderwijs, als de sector Voortgezet Onderwijs dragen bij aan de personele en materiële kosten van het bestuur. De bijdragen zijn opgenomen als negatieve kosten onder de personeelslasten. Kalenderjaar 2010 is het eerste volledige jaar waarin het bestuur en de sector Primair Onderwijs in het vernieuwde bestuurskantoor is gehuisvest. De sector Primair Onderwijs draagt bij in de kosten voor het gebruik van de kantoorruimte. 4.1.2

Financiën

De effecten (beleggingsportefeuille) worden gewaardeerd tegen de verkrijgingsprijs of lagere marktwaarde op de balansdatum. De waarde van de obligaties van Schoolbestuur L&E bedraagt per 31 december 2010 € 4.934.220. Het gerealiseerde resultaat op Financiën is hoger dan begroot. Met name de koerswinst op de obligaties van € 166.000 heeft bijgedragen aan deze hogere realisatie. Vanuit de in de begroting opgenomen bedragen voor „overige instellingslasten‟ zijn uitgaven gedaan voor o.a. deskundigenadvies voor de begeleiding van de wijziging van de bestuursstructuur, PR & Marketing voor de publieksversie van het jaarverslag, het jaarbericht 2009, en overige onderwijskosten, waaronder de inzet van een extern projectleider voor onderwijskwaliteit.

4.2

Treasury

De financiële middelen van het weerstandsvermogen worden beheerd conform het opgestelde treasury statuut. Dit treasury statuut is in 2010 conform de aangescherpte Regeling Beleggen & Belenen 2010 aangepast. Er geldt onder meer dat de organisaties waarbij belegd wordt tenminste een AA-rating van minimaal twee rating-bureaus dienen te hebben indien de looptijd van de belegging drie maanden of langer bedraagt. Indien de looptijd korter dan drie maanden bedraagt dient er tenminste een A-rating afgegeven te zijn. De nominale inleg moet gegarandeerd zijn op de expiratiedatum (hoofdsomgarantie). Daarnaast dient de uitgevende partij in de Europese Economische Ruimte (EEG) gevestigd te zijn en onder toezicht te staan. Bij het beleggingsbeleid laat het treasury comité zich adviseren door een DSI gecertificeerde beleggingsadviseur, die per kwartaal schriftelijk rapportage verstrekt, waarin de waardeontwikkeling van de effectenportefeuille nauwlettend wordt gevolgd en geanalyseerd.

68

Jaarverslag Bestuur en Financiën L&E 2010

Overzicht en analyse van de huidige liquiditeits- en risicopositie De asset mix ofwel de verdeling van het belegd vermogen over de twee vermogenscomponenten bepalen het totale risico van de portefeuille van het Schoolbestuur L&E. De verdeling van de portefeuille per 31 december 2009 en 2010 is als volgt. Beleggingscategorie Obligaties Liquiditeiten Totaal Tabel 33:

Percentage 2010

Bedragen 2010

Percentage Bedragen 2009 2009 31,6% 5.017.714 45,1% 7.610.000 68,4% 10.880.313 54,9% 9.248.000 100% 15.898.027 100% 16.858.000 Portefeuille L&E per 31 december 2009 en 31 december 2010

Het risicoprofiel bij deze verdeling is “zeer defensief”. Bij het treasurybeleid voor het jaar 2010 zijn de liquide middelen tegen een gunstige rente, zonder enig risico en direct opvraagbaar gehouden. Gezien de lage rendementsverwachting zijn begin 2010 de middelen in het Robece Insitutioneel Grantie Fonds verkocht. De overige beschikbare middelen zijn ondergebracht in obligaties en obligatieproducten conform de „Regeling Beleggen & Belenen door instellingen voor onderwijs en onderzoek‟. Een aantal titels, die niet aan de Regeling voldeden, is hierdoor verkocht. De vrijgekomen bedragen zijn grotendeels herbelegd in obligaties die wel voldoen aan de Regeling en deels toegevoegd aan de liquiditeiten. Vanwege de in de komende jaren benodigde liquide middelen i.v.m. nieuwbouw en onderwijsinvesteringen is een groot deel van de vrijgekomen bedragen niet herbelegd. Realisatie opbrengsten De gerealiseerde opbrengsten van coupons, dividend en rente liggen per saldo lager dan de prognose. De couponopbrengsten zijn conform de prognose. De rentebaten zijn lager uitgevallen dan de prognose vanwege de verlaagde rentevergoeding naar 1,9%, welke conform de ontwikkelingen op de rentemarkten in 2010 is. Het contante dividend over 2010 valt eveneens lager uit dan de prognose. De 10-jaars rente bleek in 2010 gemiddeld ca. 2,8% in plaats van de geprognosticeerde 3,75% te bedragen. Samen met de 1,5% rente kwam de dividendrente in 2010 uit op 4,3%. Gezien de bodemvergoeding van 5% is het effect van de zeer lage 10-jaars rente beperkt gebleven. De waardeontwikkeling van de beleggingsportefeuille (effectenportefeuille en beleggings-rekening) over 2010 bedroeg 3,16% tegenover 16,5% over 2009, het jaar van herstel na de kredietcrisis in 2008.

69

Jaarverslag Private middelen L&E 2010

5

Private middelen

De private middelen bestaan uit de opbrengsten van bijvoorbeeld inzamelingsacties, fancy fairs en bijdragen voor schoolreizen. Kenmerkend voor deze middelen is dat deze bijeengebracht zijn door bij de scholen betrokken leerlingen, ouders en leerkrachten. De private middelen vallen formeel gezien onder verantwoording van het schoolbestuur. De middelen staan op diverse bankrekeningen, waarvoor het schoolbestuur volmachten heeft afgegeven aan de schooldirecteur en/of ouders. De schooldirectie is in de praktische uitvoering verantwoordelijk voor de inzet van de middelen. Om de omvang van de private middelen te bepalen wordt gebruik gemaakt van centrale registratie bij zowel de sector Primair Onderwijs als de sector Voortgezet Onderwijs. Gelet op het doel waarvoor de middelen bijeen gebracht zijn, de betrokkenheid van ouders en leerkrachten en de praktische bedrijfsvoering heeft Schoolbestuur L&E besloten de private middelen als apart onderdeel in de jaarrekening te verantwoorden. De omvang en het verschil tussen inkomsten en uitgaven, het zogenoemde resultaat, op de private middelen is inzichtelijk, maar dient niet betrokken te worden bij de vaststelling van het resultaat per school. De middelen blijven ten allen tijde beschikbaar voor de individuele school. De inzet van de middelen vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de schooldirectie.

70

Jaarverslag Bijlage L&E 2010

Bijlage A:

Overzicht scholen

Brinnr Schoolnaam

Adres

Postc.

Plaats

Telefoonnr.

Website

03DF

OBS Kromme Akkers

Hunzeweg 68

9893 PD

GARNWERD

0594-628000

www.krommeakkers.nl

03DG

OBS Klinkenborg

Pastorieweg 6

9995 PN

KANTENS

0595-551788

www.obsklinkenborg.nl

03EI

OBS Usquert

Burg. Geerlingstraat 2

9988 SC

USQUERT

0595-423690

www.obsusquert.nl

03FQ

OBS De Holm

De Streekweg 41

9956 PN

DEN ANDEL

0595-425080

www.obsdeholm.nl

04HV

9964 AK

WEHE DEN HOORN

0595-572228

www.obsdeweerborg.nl

06AL

Openbare Jenaplanschool De Weerborg De Rochefortstraat 14 Samenwerkingsschool voor openbaar en christelijk onderwijs Ezinge Schoolstraat 28

9891 BE

EZINGE

0594-628001

www.opwier.nl

06AO

OBS Onnema

Onnemaweg 1

9997 NG

ZANDEWEER

0595-433344

www.obsonnema.nl

06DD

OBS Mathenesse

Meijmaweg 9 a

9955 VC

RASQUERT

0595-423825

www.obsmathenesse.nl

07GX

OBS Lydinge

9965 RE

LEENS

0595-572257

www.obslydinge.nl

08FW

OBS De 9 Wieken

Het Hooge Heem 1

9951 BT

WINSUM

0595-441269

www.de9wieken.nl

09GB

OBS Tiggeldobbe

Zadelmakerij 6

9951 JM

WINSUM

0595-441831

11IV

Daltonschool De Schutsluis

Oldenzijlsterweg 6

9986 XM

OLDENZIJL

0595-464313

www.tiggeldobbe.nl www.daltonschooldeschutsl uis.nl

11UJ

OBS Roodschoul

Ripperdahof 2

9983 PX

ROODESCHOOL

0595-413394

www.obsroodschoul.nl

12ED

OBS Brunwerd

M.J. Bultenastraat 8

9981 JB

UITHUIZEN

0595-432148

www.brunwerd.nl

15CG

NBS de Sterren UHM

Willem de Mérodelaan 5

9982 LK

UITHUIZERMEEDEN

0595-412802

www.nbsdesterren.nl

15CG

NBS de Sterren Godlinze

Peperstraat 8

9908 PE

GODLINZE

0596-581278

www.nbsdesterren.nl

18EG

OBS De Wierde

Kleine Straat 8

9774 PN

ADORP

050-3061261

www.obsdewierde.nl

18GA

OBS Jansenius de Vries

Westervalge 5

9989 EB

WARFFUM

0595-422330

www.janseniusdevries.nl

18HF

Samenwerkingsschool Mandegoud

Halsemastraat 6

9977 SE

KLOOSTERBUREN

0595-481747

www.mandegoud.nl

18LG 18MU

OBS Solte Campe

De Schuit 11

9974 NA

ZOUTKAMP

0595-401566

OBS Akkerwinde

Haarweg 1

9971 BN

ULRUM

0595-402020

www.soltecampe.nl www.obsakkerwindeulrum. nl

19KB

OBS De Octopus

Hunse 2

9967 PS

EENRUM

0595-492080

www.octopuseenrum.nl

19LH

Montessori Basisonderwijs De Getijden

Frederiksoordweg 26d

9968 AL

PIETERBUREN

0595-528520

www.degetijden.nl

J.S. van Weerdenstr.18a

71


Brinnr Schoolnaam

Adres

Postc. Plaats

16ZK

Het Hogeland College - Vestiging Warffum

A.G. Bellstraat 2

Warffum

0595-425005 www.hogeland.nl

16ZK

Het Hogeland College - Daltonvestiging Uithuizen

J. Cohenstraat 25

Uithuizen

0595-431236 www.hogeland.nl

16ZK

Het Hogeland College - Daltonvestiging Wehe den Hoorn

Mernaweg 18

Wehe den Hoorn 0595-571605 www.hogeland.nl

16ZK

Het Hogeland College - Praktijkgebouw Warffum

Bekemalaan 42

Warffum

16ZK

Het Hogeland College

Postbus 10 - 9989 ZG Warffum

Telefoonnr.

Website

0595-422021 www.hogeland.nl www.hogeland.nl

72


Bijlage B:

Het Managementmodel Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)

Als methodiek voor het formuleren van een heldere visie op de organisatie heeft het INK een managementmodel ontwikkeld. Het eerste deel „Organisatie‟ omvat de interne, beheersbare factoren: Leiderschap, Strategie & Beleid, Medewerkers, Middelen en Processen. Voor het tweede deel „Resultaat‟ zijn als outputfactoren benoemd: Waardering door medewerkers, Waardering door leerlingen en ouders, Waardering door gemeenten en als laatste - als een soort overkoepelende outputfactor - Eindresultaten.

personeelmanagement

leiderschap

beleid & strategie

middelenmanagement

organisatie

waardering medewerkers

management van processen

waardering leerlingen

eindresultaten

waardering gemeenten

resultaat

Resultaten Wanneer een organisatie uitstekend presteert of „excelleert‟ op deze gebieden, zijn de resultaten daarvan „zichtbaar‟ binnen de vier velden die samen de „resultaten‟-kant van het INK-model vormen. Aan de hand van deze velden wordt geïnventariseerd wat we meten, welke doelen er zijn gesteld, hoe we de prestatie van de organisatie vergelijken met die van anderen en daarbij het monitoren van de meetresultaten. Waardering door medewerkers Aan de basis van het succes van de organisatie staat medewerkerstevredenheid. Immers, medewerkers bepalen hoe er met het onderwijs wordt omgegaan, hoe de lessen worden uitgevoerd, hoe efficiënt en effectief de organisatie met haar middelen omgaat en uiteindelijk hoe tevreden de leerlingen, docenten en gemeenten zijn. Waardering door leerlingen Klanttevredenheid is de cruciale factor. Er zal onderzocht moeten worden wat de achterliggende behoeften van de (potentiële) leerling zijn en niet alleen naar datgene wat de leerling zegt te willen. Uitkomsten van klanttevredenheidsmetingen zijn bij uitstek het vertrekpunt voor verbeteracties. En continue verbetering leidt uiteindelijk tot excellentie. Naast afnemerstevredenheid is ook de tevredenheid van leveranciers een bepalende factor voor het resultaat van de organisatie. Immers, een groot deel van het ondernemings-resultaat wordt verdiend aan de inkoopzijde. Waardering door de gemeenten De maatschappelijke rol van organisaties wordt steeds belangrijker. Het Schoolbestuur L&E heeft niet alleen met leerlingen te maken, maar ook in toenemende mate met de gemeenten en de samenleving. Een tweede aspect van „waardering door de maatschappij‟ is de maatschappelijke rol of functie die de organisatie vervult.

73


Eindresultaten Uiteindelijk leidt al het voorgaande tot een eindresultaat: de mate waarin de realisatie van de organisatiedoelstellingen wordt bereikt. Hierin worden zowel de kwalitatieve, onderwijskundige en personele processen beschreven en beoordeeld. Uiteraard zijn ook de financiële resultaten beschreven en beoordeeld.

74


Bijlage C:

Kengetallen financiële positie en exploitatieresultaat

Kengetallen financiële positie en exploitatieresultaat Primair Onderwijs Financiële positie PO

2010

2009

Definitie

Begroting (x € 1.000) Exploitatie (x € 1.000)

-242 18

-355 597

Begrote exploitatieresultaat Gerealiseerde exploitatieresultaat

2010 80,79% 2,32% 9,00% 7,74%

2009 78,21% 2,02% 7,46% 7,29%

Definitie Personele lasten t.o.v. totale baten Afschrijvingslasten t.o.v. totale baten Huisvestingslasten t.o.v. totale baten Overige instellingslasten t.o.v. totale baten Totale lasten t.o.v. totale baten

Ratio lasten t.o.v. de totale baten Ratio personele lasten Ratio afschrijvingen Ratio huisvestingslasten Ratio overige instellingslasten Ratio totale lasten Ratio lasten t.o.v. de totale lasten Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige instellingslasten Totale lasten

99,85% 94,98% 2010 80,92% 2,32% 9,01% 7,75% 100%

2009 82,34% 2,12% 7,85% 7,68% 100%

Definitie Personele lasten t.o.v. totale lasten Afschrijvingslasten t.o.v. totale lasten Huisvestingslasten t.o.v. totale lasten Overige instellingslasten t.o.v. totale lasten Totale lasten t.o.v. totale lasten

Kengetallen financiële positie en exploitatieresultaat Voortgezet Onderwijs Financiële positie VO

2010

2009

Definitie

Begroting (x € 1.000) Exploitatie (x € 1.000)

-476 -826

-311 -183

Begrote exploitatieresultaat Gerealiseerde exploitatieresultaat

2010 87,7% 2,0% 5,5% 13,5%

2009 80,4% 1,9% 6,2% 13,4%

108,8%

102,0%

Definitie Personele lasten t.o.v. totale baten Afschrijvingslasten t.o.v. totale baten Huisvestingslasten t.o.v. totale baten Overige instellingslasten t.o.v. totale baten Totale lasten t.o.v. totale baten

Ratio lasten t.o.v. de totale baten Ratio personele lasten Ratio afschrijvingen Ratio huisvestingslasten Ratio overige instellingslasten Ratio totale lasten Ratio lasten t.o.v. de totale lasten Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten

2010 80,6% 1,9% 5,1%

Overige instellingslasten Totale lasten

12,4% 100%

2009 Definitie 78,9% Personele lasten t.o.v. totale lasten 1,9% Afschrijvingslasten t.o.v. totale lasten 6,1% Huisvestingslasten t.o.v. totale lasten 13,2% Overige instellingslasten t.o.v. totale lasten 100% Totale lasten t.o.v. totale lasten

75


Bijlage D: Samenvatting exploitatiebegroting 2011 Samenvatting exploitatiebegroting 2011 Primair Onderwijs Baten

3.1 3.2 3.5

Rijksbijdragen Overige overheidsbijdragen en -subsidies Overige baten Totaal baten

Lasten

4.1 4.2 4.3 4.4

Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten Totaal lasten Saldo baten en lasten

Realisatie 2010

Begroot 2011

10.967.002 746.769 30.870

11.052.547 398.521 25.966

11.744.641

11.477.034

Realisatie 2010

Begroot 2011

9.488.754 272.229 1.056.718 908.859

9.631.481 245.657 876.567 918.529

11.726.560

11.672.234

18.081

-195.199

Toegestane overschrijding formatie 2010-2011 Toegestane overschrijding standaardisatie ICT

73.500 50.000

Toegestane overschrijding BAPO

71.699

Subtotaal toegestane overschrijdingen Regulier resultaat 2011

0

195.199

18.081

0

76


Samenvatting exploitatiebegroting 2011 Voortgezet Onderwijs

Baten

3.1 3.2 3.5


Lasten

4.1 4.2 4.3 4.4

Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten Totaal lasten Saldo baten en lasten

5 Resultaat financiën Totaal resultaat

Realisatie 2010

Begroot 2011

9.291.348 72.045 53.526

9.286.444 15.000 48.900

9.416.919

9.350.344

Realisatie 2010

Begroot 2011

8.257.702 191.290 518.777 1.274.662

7.800.558 184.206 593.539 1.188.240

10.242.431

9.766.543

-825.512

-416.199

Realisatie 2010

Begroot 2011

0

0

-825.512

-416.199

Toegestane overschrijdingen BAPO ISK medewerker Plusprogramma Subtotaal toegestane overschrijdingen Regulier resultaat

139.500 62.000 138.940 0

340.440

-825.512

-75.759

77


Samenvatting exploitatiebegroting 2011 Bestuur (ABB) Baten

3.1 3.2 3.5

Realisatie 2010

Begroot 2011

0 22.650 21.000

0 18.150 20.000

43.650

38.150

Realisatie 2010

Begroot 2011

-152.646 26.290 9.998 169.365

-163.500 27.700 13.800 160.150

Totaal lasten

53.007

38.150

Saldo baten en lasten

-9.357

0


Lasten

4.1 4.2 4.3 4.4

Personeelslasten* Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten

* = saldo van personele lasten en bijdragen van de sectoren PO en VO. De bijdragen zijn als negatieve last opgenomen. Samenvatting exploitatiebegroting 2011 Financiën Baten

3.1 3.2 3.5

Realisatie 2010

Begroot 2011

Rijksbijdragen Overige overheidsbijdragen en -subsidies Overige baten

0 0 0

0 0 0

Totaal baten

0

0

Realisatie 2010

Begroot 2011

0 0 0 96.246

10.000 0 0 95.000

96.246

105.000

Saldo baten en lasten

-96.246

-105.000


631.934

420.000

Totaal resultaat

535.688

315.000

Lasten

4.1 4.2 4.3 4.4

Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten Totaal lasten

5

78


Bijlage E: Overzicht effectenportefeuille

79


Bijlage F: Jaarrekening 2010 (incl. controleverklaring)

80

Jaarverslag 2010 SCHOOLBESTUUR L&E

Recommend Documents