Jaarplan 2015 Inleiding Het afgelopen jaar heeft The Colour Kitchen belangrijke stappen gemaakt. Het was een jaar vol veranderingen, het bouwen van structuur en groei. The Colour Kitchen wordt langzaamaan ‘volwassen’. Onze businesscase is helder geworden en daarmee zijn de mogelijkheden duidelijk zichtbaar voor ons, maar ook voor onze stakeholders. We hebben in 2014 stilgestaan bij onze processen, onze doelen en vooral ook bij onze basis. Wat willen we bereiken, wat willen we uitstralen en wie willen we zijn. Het businessplan dat is geschreven voor de jaren 2014/2015/2016 geeft goed aan waar onze focus komt te liggen, welke resultaten we willen behalen en welke uitdagingen we aan moeten pakken. In dit jaarplan benoemen we concreet welke doelen we nastreven voor 2015 en geven we richting aan de manier waarop we deze doelen willen behalen. Dit plan wordt onze leidraad voor onze organisatie voor het komende jaar.
Doelen algemeen ● In 2015 behalen we een omzet van ruim 4,5 miljoen euro in de horeca en cateringactiviteiten. ● In 2015 geven we minimaal 120 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een nieuwe kans. ● In 2015 bestaat 15% van onze formatie uit mensen met een (voormalige) afstand tot de arbeidsmarkt. ● In 2015 behalen we een winst voor belasting in de horeca- en cateringactiviteiten van minimaal 4% ● In 2015 behaalt minimaal 70% van de ingestroomde leerlingen een diploma op niveau 1 of 2. ● In 2015 stroomt minimaal 45% van de ingestroomde leerlingen door naar betaald regulier werk. Hieronder hebben we de onze maatschappelijke, commerciële, operationele en financiële doelen voor 2015, per resultaatgebied, in detail beschreven. En in beknopte vorm de acties en activiteiten beschreven die we waar voor zullen inzetten. Een uitgebreide beschrijving van onze strategie vind je ons businessplan.
The Colour Kitchen- www.thecolourkitchen.com
1
Maatschappelijk management Doelen & Acties
sociaal Eind 2015 hebben we een instrument ontwikkeld voor het meten van onze impact / ons sociaal rendement. ● afronding onafhankelijke impactmeting Labyrinth - met definiëring van de indicatoren op basis waarvan we onze impact kunnen meten ● SROI meting of kosten/baten analyse (of een soortgelijke analyse) van onze huidige business case is gedaan Eind 2015 hebben we in alle gemeentes waar we gevestigd zijn werkafspraken met maatschappelijke opdrachtgevers voor de instroom van mensen uit de participatiewet. ● medio 2015 hebben we een nieuwe overeenkomst met de Gemeente Utrecht ● innovatieve samenwerkingsovereenkomsten met o.a.praktijkscholen worden gemaakt Eind 2015 hebben we ons landelijke werkgeversnetwerk uitgebreid naar 200 werkgevers met minimaal 35 gegarandeerde werkplekken.
kwalitatief Medio 2015 hebben we ons jobcoachbeleid volledig geoptimaliseerd en gestandaardiseerd. Medio 2015 hebben we een gestandaardiseerd aanbod van begeleidingsprogramma’s op maat. We zullen in 2015 ons re-integratie aanbod uitbreiden en ook andere programma’s aanbieden. Hierbij hebben we als doel om 10% van onze leer-werkplekken op andere manieren in te vullen. In grote lijnen denken we vooral in het diversificeren van ons aanbod in termen van: ● kortere programma’s aanbieden; ● programma’s voor andere doelgroepen aanbieden; ● intensiteit van begeleiden aanpassen; ● kennis element aanpassen; ● individuele programma’s (IRO) aanbieden; ● participatie en sociale activeringsprogramma’s aanbieden. Eind 2015 hebben we onze opleidingsprogramma’s geoptimaliseerd op basis van de resultaten van het impact onderzoek van Labyrinth.
The Colour Kitchen- www.thecolourkitchen.com
2
financieel In 2015 genereren we een omzet uit nieuwe maatschappelijke producten en diensten van 180.000 euro. ● Beoogde omzet jobcoaching van minimaal 80.000 euro met een marge van in ieder geval 40%. ● Omzet uit detachering van docenten en leerlingen groeit naar ongeveer 100.000 euro. ● We bieden ruimte in nieuwe samenwerkingsafspraken voor prestatiecontracten en daarmee creëren we meer kansen voor resultaatfinanciering In 2015 zorgen we voor een daling in de kostprijs van onze maatschappelijke programma’s van in ieder geval 5%. ● efficiëntere inzet van praktijkbegeleiding ● productiviteit leerlingen kapitaliseren ● daling van de overheadkosten ten behoeve van de programma’s ● volume van leerlingen verhogen per project/locatie In 2015 gaan we experimenteren met nieuwe financieringsvormen voor de uitvoering van onze maatschappelijke programma’s (prestatieafspraken, social impact bonds, etc) In 2015 werven we minimaal 200.000 euro uit particuliere fondsen.
Commercieel management Doelen & Acties
sociaal Eind 2015 dragen alle partners (opdrachtgevers, leveranciers etc) van TCK concreet bij aan de maatschappelijke programma’s van TCK ● alle nieuwe opdrachtgevers betalen de opdrachtgeversbijdrage ● alle bestaande opdrachtgevers stellen hun netwerk beschikbaar voor de maatschappelijke programma’s (stage, excursies, kennis, relatie) ● alle leveranciers zijn lid van de TCK Business Club en sponsoren (in natura of financieel) onze maatschappelijke programma’s
kwalitatief Eind 2015 zijn communicatie processen en Public Relations geprofessionaliseerd en gestructureerd ● standaardiseren van presentaties, lezingen en workshops TCK voor commerciële doeleinden ● oplijnen tekstschrijver, tevens vaste social media ‘specialist’ ● neerzetten van eerste Business Club/Family Event, april 2015 The Colour Kitchen- www.thecolourkitchen.com
3
● communicatie processen worden opgesteld en geborgd in de backoffice ● continuïteit aanbrengen in media aandacht voor TCK ● continuïteit in interactieve social media beleid door TCK Wij willen de naamsbekendheid van TCK verder vergroten, waarbij transparantie en het nemen van een voorbeeldrol belangrijke speerpunten zijn. We zullen hierin zoeken naar manieren die het best bij ons passen, informerend, prikkelend, maar zeker ook fun. Social media en traditionele media spelen hierbij een belangrijke rol. Onze externe communicatie vraagt komend jaar dan ook vooral om verdere structurering en standaardisatie. Daarnaast willen wij meer structurele en gerichte aandacht gaan geven aan PR. We gaan het TCK verhaal, het sociaal ondernemen en het sociaal ondernemen verdienmodel, in het bijzonder actief op podia, workshops en bijeenkomsten uitdragen. Het thema is heel actueel en veel bedrijven en instellingen zijn op zoek naar kennis, ervaring en/of samenwerking met succesvolle voorbeelden. Naar gemeenten in Nederland kunnen wij de Business Case, ‘Social Impact Gemeente Utrecht’ en het onderliggende samenwerkingsmodel met Rabobank Foundation en EY, actief gaan uitdragen TCK wordt regelmatig als autoriteit op gebied van sociaal ondernemen neergezet door externe stakeholders. We kunnen dit als organisatie in onze eigen communicatie ook nog beter benutten. Eind 2015 is onze landelijke inkoop volledig geüniformeerd en geprofessionaliseerd. ● Opstellen uniforme criteria voor lokale leveranciers en producenten op financieel, kwalitatief en sociaal gebied.
financieel Omzet groei in catering/horeca activiteiten in 2015 van minimaal 1,9 miljoen euro (=xx%) ● Opstart van minimaal 4 nieuwe locaties in 2015 (waaronder: Exploitatie Boerderij Langerlust, Rabobank Nederland in Utrecht) ● advisering bedrijven/ instellingen voordat sprake is van mogelijkheid exploitatie door TCK ● In de markt zetten van het kenniscentrum TCK (zie ook de beschrijving van onze dienst Kenniscentrum in het businessplan), wat moet leiden tot adviesinkomsten van minimaal 100.000 euro en extra inkomsten in onze business club. ● Business Club inkomsten groeien naar in ieder geval 30.000 euro.
Operationeel management Doelen & Acties
sociaal Aan het einde van 2015 wordt de werkdruk als minder groot ervaren ● de medewerkers beoordelen de werkdruk minimaal met een 6,5 ● ziekteverzuim is teruggebracht naar 5% The Colour Kitchen- www.thecolourkitchen.com
4
● verloopcijfer is maximaal 10 %
Acties/subdoelen t.b.v. dit thema Einde Q1 2015 hebben we een vernieuwde werving en selectieprocedure waarin we in staat zijn bepaalde risico’s in kaart te brengen en mensen te vinden die meer passend zijn bij de functie. Belangrijk voor de toekomst van TCK is dat we meer balans in de teams gaan creëren. Dit betekent een verhouding van jonge/junior en meer senior mensen. Hierbij is focus op de lange termijn belangrijk en reëel naar risico’s en mogelijke kosten kijken. Ziekteverzuim en verloop kosten onze organisatie ook veel geld. Het investeren is wat meer senior professionals lijkt op korte termijn een grotere investering, maar dit verdient zich op lange termijn terug. Daarnaast brengt het type werk met zich mee dat we mensen aantrekken die vallen binnen het ‘risicoprofiel’ voor hoge uitval (met spanningsklachten/burnout). Het is dus ook belangrijk dat we in het selectietraject hier rekening mee houden en tools ontwikkelen om risico’s te kunnen inschatten. Medio 2015 ligt er een actieplan om intern een aantal zaken op te pakken die de werkdruk kunnen verlagen Er zijn al een aantal onderwerpen aangepakt om de werkdruk te verlagen, echter is dit nog niet voldoende gebleken. Zaken die we in 2015 moeten/kunnen oppakken zijn: ● professionaliseren (taken en verantwoordelijkheden duidelijk maken en cultuur bestendigen waar we elkaar op deze verantwoordelijkheden kunnen aanspreken) ● inwerkprogramma’s nog meer optimaliseren ● meer samenwerking creëren tussen teams onderling, wat backup groter maakt ● ‘aandachtscoördinator’ die HRM zaken structureel gaat borgen binnen de locaties ● backbone structuur nog verder uitbouwen, zodat kader helder zijn, acties minder tijd kosten en ondersteuning aanwezig is (bv bedrijfsbureau). ● zelfvertrouwen vergroten van professionals (door inzet middelen als training, 360 graden feedback, enz.)
kwalitatief Einde Q2 2015 hebben we een visie op MVO uitgewerkt (organisatie breed) waarin duidelijk onze handelswijze beschreven staat alsmede een actieplan voor de komende 5 jaar.
financieel In 2015 dalen de totale personele kosten alsmede de totale inslagkosten in 2015 naar respectievelijk naar gemiddeld 55% en 28% van de cateringomzet.
Acties/subdoelen t.b.v. dit thema The Colour Kitchen- www.thecolourkitchen.com
5
1 januari 2015 wordt er gestart met een nieuw rapportage en begrotingsmodel Passend bij de nieuwe organisatiestructuur wordt er ook een nieuw rapportagemodel gebouwd. Dit rapportagemodel verschilt met het oude model op de volgende punten: ● er komt een interne rapportage en een rapportage voor de opdrachtgever (overigens met dezelfde informatie, maar anders vormgegeven) ● alle locaties krijgen vergelijkbare targets. Er kunnen directiekeuzes worden gemaakt waar de locatie op locatieniveau een ‘bijdrage’ voor ontvangt, zodat rendementen met elkaar kunnen worden vergeleken. ● er komt een totaalrapportage/scorecard die elke maand wordt rondgestuurd waar prestaties worden afgezet tegen target, zodat iedereen kan zien hoe andere locaties het doen. ● er komt een opbouw in detailniveau in rapportages, locatieniveau, regioniveau en landelijk. ● er komt een rapportage voor zowel horeca/catering als maatschappelijke activiteiten op regioniveau. 1 januari 2015 is ROI (APG e.d) volledig ingericht en worden alle faciliteiten benut (zoals roosteren, inkoopmodule) In ROI kan op dagbasis gestuurd worden op winstniveau als alle faciliteiten benut worden en tevens kengetallen worden ingevoerd. Dit geeft de managers veel meer inzicht in financiële stand van zaken en prognoses op locaties. Bewustwording gaat zorgen voor een daling in de kosten.
Financieel management Doelen & Acties Medio 2015 zijn alle financiële processen in kaart gebracht en geoptimaliseerd
Acties/subdoelen t.b.v. dit thema financieel management wordt vooralsnog voor een groot deel door de bestuurders van de diverse entiteiten gevoerd met ondersteuning van een extern administratiekantoor. De financiële processen zijn nog niet (volledig) gestandaardiseerd. Hier valt nog veel te halen. Zaken die we in 2015 gaan oppakken: ● fiatteringsysteem invoeren ● procedures geschreven ● facturatiemodule geoptimaliseerd Einde Q2 2015 is de cockpit volledig ingericht Er is een begin gemaakt met een visuele cockpit waar we zowel intern als naar onze opdrachtgevers zichtbaar kunnen maken hoe we ervoor staan (t.o.v. target) door middel van meters. Die kunnen in het groen, oranje of rood staan en laten in een opslag zien hoe een locatie/regio presteert. The Colour Kitchen- www.thecolourkitchen.com
6
Organisatie & Ontwikkeling Doelen & Acties Medio 2015 is de TCK totale organisatie gereorganiseerd. ● De integrale organisatie is juridisch vorm gegeven in Q1 2015; nieuwe BV’s zijn opgericht, activiteiten en contracten zijn overgenomen, aandeelhouders zijn toegetreden. ● Professionals zijn geplaatst in de juiste BV onder nieuw arbeidsvoorwaardenpakket. ● Een nieuw arbeidsvoorwaardenpakket is samengesteld voor alle professionals. ● Professionals voelen zich betrokken en gehoord in het veranderingsproces Voor het realiseren van de reorganisatie wordt er per 1 januari 2015 een projectmanager aangesteld. Hij/zij zal de kar gaan trekken op bovenstaande doel te bereiken. De projectmanager moet zorgen voor een gedegen veranderingsproces binnen de organisatie, waarbij professionals de benodigde aandacht krijgen en de operationele processen regulier doorgang moeten kunnen vinden. De projectmanager wordt gedurende een periode van een half jaar 2 dagen in de week ingezet.
The Colour Kitchen- www.thecolourkitchen.com
7
