Jaarplan 2014 en begroting

Jaarplan 2014 en begroting 2014-2018

Datum 16 december 2013

Versienummer

RvC 16 december 2013

Inhoudsopgave

Voorwoord

3

1 1.1 1.2 1.3 1.4

De koers van Wooncompagnie in 2014 De koers van Wooncompagnie De volkshuisvesting staat voorop Heldere opvattingen en duidelijke keuzes Een betrouwbare en flexibele organisatie

5 5 6 10 12

2

Prestatieafspraken 2014

14

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Financiële positie Wooncompagnie Het financieel beleidskader Exploiteren Verkopen Investeringen Financiering Waarderen

17 17 17 20 21 22 24

4

Huurbeleid

26

5 5.1 5.2 5.3

Risico's en onzekerheden Risicomanagement Wet- en regelgeving Vennootschapsbelasting

28 28 28 29

6 6.1 6.2

Scenarioanalyse Gevoeligheidsanalyse Scenario’s

30 30 31

7

Kengetallen (enkelvoudig) Meerjarenbegroting 2014-2023

32

8

Geconsolideerde balans

37

9

Geconsolideerde winst- en verliesrekening

39

10

Geconsolideerd kasstroomoverzicht

40

BIJLAGE 1

BEHEERKOSTENOVERZICHT 2014

42

Jaarplan 2014 en begroting 2014-2018 2

Voorwoord Voor u ligt het Jaarplan 2014 en de meerjarenbegroting 2014-2018 van Wooncompagnie. De basis ervoor is gelegd in de Kaderbrief 2014, die in juni 2013 het startsein vormde voor het opstellen van de jaarplannen door de verschillende bedrijfsonderdelen. De Kaderbrief vormt de schakel tussen het Koersdocument en het Jaarplan van Wooncompagnie. Het Koersdocument benoemt op hoofdlijnen de prestatiedoelen voor de middellange termijn, de Kaderbrief stelt vervolgens de vraag welke acties in het komend jaar gaan bijdragen aan deze doelen en de Jaarplannen van de bedrijfsonderdelen en van Wooncompagnie geven op die vraag het antwoord. In het voorliggende plan is de opzet van het Koersdocument zodoende goed herkenbaar. De invulling van de vijf centrale volkshuivestingsdoelen komt aan bod, evenals de invulling van de vijf basisprincipes die richting geeft aan onze aanpak. In 2014 gaan we die lijn verder aanscherpen aan de hand van de discussies die we onder de noemer ‘Wooncompagnie 2020’ met elkaar voeren. Onder die noemer ontwikkelen we Wooncompagnie verder als een onafhankelijke en zelfbewuste organisatie die haar bewoners ondersteunt bij het vorm geven van hun woonsituatie. Inhoudelijk bekeken wordt 2014 een echt bouwjaar, waarin een omvangrijke productie van de grond komt. Dat gaat geheel in tegen het ‘landelijk gemiddelde’ en past dus goed bij Wooncompagnie. Toch is ook bij Wooncompagnie 2014 een jaar waarin de omslag van bouwen naar ontwikkelend beheren verder gestalte krijgt. Deels in samenhang daarmee, zal de dynamiek op de woningmarkt steeds minder worden veroorzaakt door de oplevering van nieuwbouwwoningen en ontwikkelen we daarom andere manieren om vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar te laten aansluiten. Intern wordt 2014 in ieder geval het jaar van Woody: de overgang naar Dynamics Wonen als platform voor veel van onze automatisering. Die overgang omvat veel meer dan een verandering van software. Het is ook een kans om onze manier van werken eens kritisch onder de loep te nemen en waar mogelijk te vereenvoudigen. Maar het is vooral een majeure inspanning voor de hele organisatie. De begroting maakt duidelijk dat Wooncompagnie over een solide financiële basis blijft beschikken. Die basis stelt ons in staat om inhoud te geven aan een kernonderdeel van onze missie: zorgen voor betaalbare woningen voor mensen met een bescheiden inkomen. In tegenstelling tot haar brancheorganisatie, heeft Wooncompagnie nooit afstand genomen van haar verantwoordelijkheid op het punt van de betaalbaarheid. Die verantwoordelijkheid staat continu op de agenda, niet alleen in deze periode van inkomensterugval en stijgende huren. Vanzelfsprekend krijgt zij nu wel bijzondere aandacht. De begroting laat zien dat Wooncompagnie in staat is om de ontwikkeling van de huren beheerst te laten verlopen. In de begroting is aan de inkomstenkant gerekend met een inflatievolgende verhoging van de huursom. Die exercitie laat zien dat Wooncompagnie financieel gezien in staat is om de jaarlijkse huurstijgingen te beperken, de streefhuren naar beneden bij te stellen of extra te investeren in woonlastenbeperkende energiemaatregelen. De keuze tussen deze maatregelen, of misschien wel de mix ervan, wordt in het eerste kwartaal van 2014 voorbereid. Genoeg te doen dus!

John Hendriks directeur-bestuurder

3

1

De koers van Wooncompagnie in 2014

Achtereenvolgens vatten we de hoofdlijn van het Koersdocument kort samen (1.1), waarna we de invulling van de volkshuisvestingsdoelen (1.2), basisprincipes (1.3) en organisatieaspecten (1.4) in 2014 presenteren.

1.1

De koers van Wooncompagnie

Wooncompagnie is een maatschappelijke onderneming op het gebied van wonen. We beheren ruim dertienduizend woningen, verspreid over een groot deel van de provincie Noord-Holland, met bezit op het platteland en in de centrumgemeenten Purmerend en Schagen. In de visie van Wooncompagnie blijft er behoefte aan een gevarieerde sociale huursector, die goede en betaalbare woningen biedt aan mensen die op de woningmarkt weinig te kiezen hebben. Omdat ze een laag inkomen hebben of een bijzondere woonbehoefte, bijvoorbeeld verbonden aan een zorgvraag. We zijn dan ook overtuigd van het belang van een volwaardige sociale huursector, die bewoners een betrouwbare huisbaas biedt en waar besluiten niet winstgedreven maar bij voorrang maatschappelijk gemotiveerd zijn. Onze missie luidt als volgt: “Wooncompagnie verhuurt betaalbare woningen aan mensen met een bescheiden inkomen of een bijzondere woonbehoefte en werkt samen met bewoners en partners aan aangenaam wonen op het Noord-Hollandse platteland” In het werk van Wooncompagnie staat de volkshuisvesting voorop. Onze kerndoelstellingen zijn: 1. 2. 3. 4. 5.

Wooncompagnie heeft tevreden bewoners Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod van goede kwaliteit Wooncompagnie zorgt voor geschikte woonruimte voor mensen met een zorgbehoefte Wooncompagnie draagt bij aan een aangename woonomgeving

In de snel veranderende omgeving waarin Wooncompagnie werkt, kunnen we steeds minder ‘voorgeprogrammeerd’ handelen. Steeds vaker staan we voor dilemma’s of zijn we genoodzaakt bij te sturen vanwege onvoorziene omstandigheden. Juist dan moeten we besluiten nemen die passen bij de koers van Wooncompagnie en voorkomen dat we meewaaien met de wind van dat moment. Daarbij hanteren we de volgende basisprincipes: 1. 2. 3. 4. 5.

We betrekken onze bewoners bij de keuzes die we maken, zodat we adequaat inspelen op de vragen en verwachtingen van onze huidige en toekomstige klanten. We geven invloed aan onze belanghouders, zodat we goed geworteld zijn in de lokale samenleving en weten wat daar speelt. We leggen meer accent op het beheren (en waar nodig transformeren) van de bestaande woningportefeuille dan op het realiseren van nieuwbouw. We doen recht aan de toenemende verschillen binnen ons werkgebied en bieden maatwerkoplossingen voor specifieke vraagstukken. We besluiten met kennis van de omstandigheden en zicht op de resultaten en risico’s.

In de besturingsfilosofie van Wooncompagnie staan de netwerkbenadering, integraal management en resultaatverantwoordelijke organisatie-eenheden centraal. Tegelijk blijft Wooncompagnie een herkenbare organisatie met een uitgesproken visie op volkshuisvesting. Om de samenhang te versterken, zetten we vier instrumenten in:

5

1. Eenduidige werkprocessen (rond verhuur, verkoop, strategisch portefeuillebeleid enzovoorts) zorgen ervoor dat op een efficiënte manier een geborgde kwaliteit wordt geleverd. Veel processen hebben een cyclisch karakter, waarin ‘het stokje van de een aan de ander’ wordt doorgegeven. Op die processen, die als het ware een draad door de organisatie rijgen, leggen we een sterker accent. 2. Een overkoepelende strategie geeft aan welke doelstellingen Wooncompagnie wil bereiken en op welke ondernemingswijze dat gebeurt. Het koersdocument bevat de hoofdlijn, die op een herkenbare manier wordt uitgewerkt in plannen en projecten. 3. Vooraf gedefinieerde eindresultaten geven aan waar de managers van de bedrijfsonderdelen verantwoordelijkheid voor nemen. Ze worden vastgelegd in outputafspraken die zijn opgesteld in wisselwerking tussen het bestuurlijk centrum (kaderbrief, jaardoelen organisatie, financiële kaders) en de bedrijfsonderdelen (jaarwerkplan, ontwikkelingen en verwachtingen in de omgeving). 4. Houding en gedrag van medewerkers passen bij onze kernwaarden (betrouwbaar, nuchter, transparant en benaderbaar) en zorgen ervoor dat onze organisatie optimaal flexibel kan functioneren. De bijbehorende gedragsvaardigheden: omgevingsbewust, samenwerken en resultaatgericht.

1.2

De volkshuisvesting staat voorop

Gesorteerd naar de vijf volkshuisvestingsdoelstellingen uit het koersdocument, volgen hierna de voornaamste bewegingen die we in 2014 in gaan zetten. Wooncompagnie heeft tevreden bewoners De bewoners nemen ons de maat. Zij bepalen of ze de kwaliteit van de woning en van de dienstverlening voldoende vinden. We meten periodiek het tevredenheidsoordeel en streven naar verbetering van achterblijvende rapportcijfers. Op dit prestatieveld zetten we in 2014 de volgende koers uit:  Het oordeel van de bewoners over de kwaliteit van de dienstverlening wordt gemeten door KWH. Sinds de invoering van KWH 2.0 (begin 2012) scoren wij gemiddeld een 7,8 voor de vier belangrijkste onderdelen (Klantcontact, Verhuizen, Onderhoud en Klachten behandelen). Een achterblijvende score is die van het afhandelen van klachten. Hierin scoren wij een 6,5 (overigens een score die in vergelijking met andere deelnemende corporaties nog goed te noemen is).  In 2014 willen we tenminste het huidige niveau van de tevredenheidscores behouden. Om het KWH-label te behouden moet gemiddeld een 7,0 worden gescoord. In 2014 zullen wij samen met de SHO bepalen hoe hoog we de lat voor Wooncompagnie leggen.  Met het digitale klantvizier van KWH hebben de vestigingen ‘realtime’ inzicht in de meest actuele scores, wat ons in staat stelt snel en adequaat bij te sturen en eventueel nazorg te verlenen. Via de ‘signaalfunctie’ worden wij geattendeerd op slechte scores. Het WIP belt deze huurders op om ‘nazorg’ te leveren.  Naast de reguliere KWH-metingen gaan wij een aantal ‘after sales’-metingen introduceren. Hierbij denken we onder meer aan het structureel meten van de klanttevredenheid bij keukenplaatsingen en bij het kopen van een woning van Wooncompagnie. Dit zal ons helpen bij het maken van keuzes in het niveau van dienstverlening (bijvoorbeeld mate van keuzevrijheid bij keukens) of procesverbeteringen, zodat woningen sneller worden verkocht aan een tevreden klant.  In 2014 zal de functionaliteit van ons ‘self service portaal’ verder worden uitgebreid en verbeterd, zodat bewoners zelf en naar eigen wens ‘zaken kunnen doen’ met Wooncompagnie. Om flinke stappen te kunnen zetten zal een overstap van leverancier worden overwogen.  Ook op het gebied van woonruimteverdeling worden in 2014 stappen gezet. Het verdeelsysteem in de Kop van Noord-Holland zal verder gestroomlijnd, vereenvoudigd en transparanter worden. In 2014 is die beweging in het werkgebied van vestiging Purmerend nog niet aan de orde. Daar bereiden we ons echter wel al voor op de wijze waarop we de woonruimtebemiddeling willen organiseren op het moment dat de regionale huisvestingsverordening wordt herzien en het contract met WoningNet afloopt.

6

Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen We willen dat ook mensen met een bescheiden inkomen op de woningmarkt reële keuzemogelijkheden hebben. Dat vereist een voorraad betaalbare huurwoningen van voldoende omvang en ook voldoende verspreid over ons werkgebied. Het vereist ook dat er uit die voorraad voldoende woningen beschikbaar komen voor nieuwe verhuur. Op dit prestatieveld zetten we in 2014 de volgende koers uit:  De betaalbaarheid staat onder grote druk. Enerzijds omdat ook onze huurders geconfronteerd worden met de gevolgen van de crisis anderzijds door de hogere woonlasten (huurverhoging en harmonisatie). In het najaar van 2013 staat de betaalbaarheid van het wonen op de agenda van het overleg met de SHO. Eén van de onderleggers is het woonlastenonderzoek dat in het najaar van 2013 door de Woonbond wordt uitgevoerd.  In de meerjarenbegroting (zie verderop) is op het punt van het te voeren huurbeleid gerekend met een terughoudend basisscenario, waarin de huursom jaarlijks met het inflatiepercentage stijgt. Wooncompagnie kiest daarmee voor een gematigd huurprijsbeleid. Daarbinnen is nog geen keuze gemaakt voor de precieze uitwerking. Die kan de vorm krijgen van een inflatievolgende huurverhoging bij de jaarlijkse ronde maar ook van een boveninflatoire huurverhoging met verlaging van de streefhuren. In het eerste geval wordt de lastenstijging van zittende huurders beperkt maar stijgen de huren bij mutatie relatief fors. In het tweede geval is die harmonisatiesprong minder groot en stijgen de huren bij zittende bewoners meer maar bereiken zij wel sneller het gewenste streefhuurniveau. In een derde variant worden de baten van een boveninflatoire huurverhoging ingezet om extra energiebesparende maatregelen door te voeren, die tot uiting komen in lagere woonlasten. Combinaties van deze drie varianten zijn ook mogelijk. In het eerste kwartaal van 2014 worden deze varianten verder uitgewerkt.  Het nieuwe streefhuurbeleid dat in 2013 is vastgesteld, heeft in het werkgebied van de vestiging Purmerend een gunstiger resultaat dan het oude beleid, maar de huren worden nog steeds bij mutatie fors verhoogd. In het werkgebeid van de vestiging Schagen komt met de introductie van het nieuwe streefhuurbeleid door harmonisatie bij mutatie de betaalbaarheid onder druk te staan. Vooral in de kern Schagen lijkt een huur onder € 600 maar beperkt beschikbaar te komen. De vestiging Schagen zal dit zorgpunt nauwlettend blijven volgen.  In het werkgebied van de vestiging Schagen is in de hoofdkernen de vraag naar huurwoningen meer dan voldoende maar in een aantal kleinere kernen in het buitengebied is de vraag beperkter. Dit leidt nog niet tot structurele leegstand, wel moeten sommige woningen vaker worden geadverteerd. De vestiging Schagen zal voor lastig te verhuren woningen in 2014 groepsbezichtigingen introduceren om huurderving te beperken.  Het terug in verhuur nemen van een aantal interim complexen zal in het noordelijk deel van ons werkgebied het daadwerkelijk beschikbare verhuuraanbod op niveau moeten houden. Een aantal interim complexen in Middenmeer zal na een beperkte renovatiebeurt weer terug in verhuur worden genomen. Hetzelfde voornemen geldt voor een aantal interim woningen op Lelypark. Met de beperking van de instroom bij zorgcomplexen lijkt er voldoende vraag te zijn naar bestaande seniorenwoningen in de directe omgeving van een zorgcomplex.  Waar in het werkgebied van de vestiging Schagen de mutatiegraad naar verwachting in 2014 redelijk overeind blijft (6,5%), zien we in het zuidelijk werkgebied dat de mutatiegraad de laatste paar jaar erg laag is (5%). Doordat er in 2013 veel woningen aan de verkooplijst zijn toegevoegd komen er nog minder woningen beschikbaar voor verhuur. Daar bovenop komt nog eens dat meer ouderen niet meer naar het verzorgingshuis kunnen. De vestiging Purmerend hoopt in 2014 een mutatiegraad van 5% te halen, maar dat zou lager kunnen uitvallen.  Om er voor te zorgen dat er toch voldoende (betaalbare) woningen vrijkomen, zal in 2014 verder gezocht worden naar nieuwe instrumenten. Eén van de mogelijkheden is de introductie van huurcontracten voor specifieke jongerencomplexen waarmee geborgd kan worden dat de huur na het bereiken van de 23-jarige leeftijd op de streefhuur kan worden gebracht. Dit wordt gecombineerd met het handhaven van de inschrijving als woningzoekende, zodat de verhuisbereidheid toe zal nemen. Daarnaast denken we aan mogelijkheden om ouderen (huurders van Wooncompagnie) die 7





wel willen verhuizen naar een meer passende woning, voorrang te geven bij de verdeling. Dat zou bv. kunnen bij de oplevering van een nieuw project als Heel Europa. Om de dynamiek op de woningmarkt te stimuleren wil vestiging Schagen de mogelijkheid handhaven dat woningzoekenden met een laag middeninkomen (€33.000-€43.000) kunnen reageren op vrijkomende huurwoningen vanaf €575. Ook huurders met een inkomen vanaf €43.000 moeten kunnen blijven reageren op vrijkomende huurwoningen. De vestiging wil de 10% ‘vrije’ toewijzingsruimte hiervoor inzetten. Die ruimte was in 2013 echter enige tijd nodig om herhuisvestingskandidaten te kunnen huisvesten. De ontwikkeling van de vrije ruimte wordt in 2014 maandelijks bewaakt en zonodig tijdelijk bijgesteld. Dat gebeurt in overleg tussen de beide vestigingen. Om de doorlooptijd van te verkopen woningen, die het goed doen op de startersmarkt (<€160.000), te verkorten worden in 2013 verbetervoorstellen uitgewerkt die in 2014 volledig worden geïmplementeerd. Dit in combinatie met de kortingsregeling voor huurders en de Starterslening (die we in 2014 beter gaan promoten).

Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod van goede kwaliteit De verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze doelstelling is belegd bij het bedrijfsonderdeel Vastgoed. De koers voor de komende jaren krijgt op drie punten accent:  Alle woningen voldoen aan een vooraf omschreven basiskwaliteit.  Wooncompagnie werkt aan een ‘vraagbestendige’ woningvoorraad.  De energieprestaties van de woningvoorraad worden verbeterd. Op dit prestatieveld zetten we in 2014 de volgende koers uit:  In 2014 vindt de implementatie plaats van de hernieuwde basiskwaliteit in combinatie met het programma van eisen bestaande bouw. Daarnaast zal het eerste deel van de woningvoorraad door middel van conditiemeten in kaart worden gebracht.  Om de samenstelling van de woningvoorraad af te stemmen op de toekomstige vraag worden in 2014 complexbeheerplannen opgesteld. Ze zijn een afgeleide van de gebiedsvisies, die op hun beurt weer samenhangen met de (van de wensvoorraad afgeleide) transformatieopgave voor de woningvoorraad. Met de complexbeheerplannen geven we invulling aan het tactisch niveau binnen het portefeuillemanagement.  Afdeling Vastgoed stelt in 2013 overkoepelend duurzaamheidsbeleid op, dat in 2014 wordt geïmplementeerd. Dit beleid geeft invulling aan de koers van Wooncompagnie waarin duurzaamheidsbeleid primair moet bijdragen aan reductie van de woonlasten voor een zo groot mogelijke groep bewoners.  Wat betreft de energieprestatie is het Convenant Energiebesparing Huursector leidend. De doelstelling is om een B-label te hebben als gemiddeld energielabel in 2020. Omdat deze doelstelling kan conflicteren met de betaalbaarheid van de woningvoorraad zal in 2014 intern worden verkend op welke wijze de doelstelling kan worden behaald zonder dat dit leidt tot duurdere woningen. Wooncompagnie zorgt voor geschikte woonruimte voor mensen met een zorgbehoefte Onze grootste opgave ligt in de bestaande voorraad. We willen dat mensen ook met een zorgvraag zo lang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen. Daarom maken we een steeds groter deel van onze voorraad ‘zorggeschikt’ en werken we intensief samen met zorgaanbieders. Op dit prestatieveld zetten we in 2014 de volgende koers uit:  Op dit veld ligt voor Wooncompagnie wellicht de grootste uitdaging voor de komende jaren. De ontwikkelingen in de zorg volgen elkaar in snel tempo op. Het scheiden van wonen en zorg en de beperking van de instroom in zorgcomplexen vanaf zorgzwaartepakket-4 zal in toenemende mate gevolgen hebben. Voor wat betreft het zorgvastgoed hebben wij die in 2013 in kaart gebracht en de risico’s besproken met de betrokken zorgpartijen. Eind 2013 is een plan van aanpak op complexniveau gereed en dat plan komt in 2014 tot uitvoering.  Vestiging Schagen schat in dat vraag en aanbod van voor senioren geschikte woningen redelijk in evenwicht zijn maar dat in een aantal kernen de vraag naar de bestaande seniorenwoningen toe zal nemen. Vooral als deze in de directe omgeving van een zorgcomplex liggen. Met Woonzorggroep 8







Samen onderzoekt de vestiging de mogelijkheden van transformatie van bestaande zorgcomplexen. Samen heeft een behoorlijk afbouw van haar capaciteit op het programma staan. Mogelijk dat hierin appartementen gerealiseerd kunnen worden, waarbij extramurale zorg geleverd kan worden. In combinatie met onze seniorenwoningen kunnen mogelijk comfortabel wonen zones gerealiseerd worden. In kernen waar geen zorgcomplex aanwezig is, kan een zorgsteunpunt en ontmoetingsplek dit ‘comfort’ mogelijk bieden. Vestiging Schagen zal dit concept in 2014 samen met de partners concreet uitwerken. Vestiging Purmerend heeft de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met het opplussen van seniorenwoningen. Met subsidie van de gemeente Purmerend zijn ook veel seniorencomplexen beter toegankelijk gemaakt, maar de reguliere woningen zijn daarin niet meegenomen. Grote investeringen in een individuele woning zijn vaak kapitaalvernietiging omdat aanpassingen na verhuizing van de bewoner weer ongedaan moeten worden gemaakt. Daarom bekijken we in 2014 of Wooncompagnie een aantal aanpassingen kan aanschaffen die eenvoudig naar een volgende woning kunnen worden verhuisd en om deze reden dus meerdere malen kunnen worden ingezet. Uitgangspunt is eigen initiatief vanuit de bewoner en financiering via een eigen bijdrage (huurverhoging) of via het gemeentelijke WMO-budget. Nu ouderen niet meer zo eenvoudig naar een verzorgingshuis/verpleeghuis kunnen zal, zeker op het platteland, het isolement toenemen. De voorzieningen zijn niet dichtbij. Samenwerking op deze terreinen met zorg- en welzijnsinstellingen is dan ook van belang. Om te zorgen dat ouderen, onafhankelijk van waar ze wonen, toch de nodige zorg kunnen krijgen. Met Wonen Plus zal worden gekeken naar een intensievere samenwerking op dit punt. Het gaat daarbij niet alleen om ouderen, ook de gehandicapten en de psychiatrische patiënten verliezen vaak hun dagbesteding en hun kansen om intramuraal te wonen. Zij blijven dus veel langer deel uitmaken van de wijk. Ontmoetingsplekken zijn hierbij van groot belang. De samenwerking met zorg- en welzijn zal zich daar op richten. Op grote schaal bouwen voor senioren met zorg is onwenselijk en risicovol. Niet alleen financieel maar ook omdat ‘de oudere’ niet bestaat en we eigenlijk nog maar weinig weten over de woonwensen van de nieuwe generatie senioren. Wel heeft Wooncompagnie de ambitie om minimaal één nieuw concept in ontwikkeling te nemen. Door de afdeling Middelen & Bedrijfsvoering zullen nieuwe financiële kaders voor (des)investeringen in maatschappelijke huisvesting worden opgesteld.

Wooncompagnie draagt bij aan een aangename woonomgeving We willen dat onze bewoners zich thuis voelen in hun buurt. Daarom bemoeien we ons waar nodig ook met het voorzieningenniveau, de openbare ruimte en de omgang tussen bewoners. Maar met een aantal kanttekeningen. Het oordeel over de vraag of het ergens aangenaam wonen is, ligt niet bij Wooncompagnie maar bij de bewoners. In de buurten die om aandacht vragen gaan we niet ‘zomaar’ aan de slag maar zoeken we een medeverantwoordelijke opdrachtgever maken we afspraken over de aanpak en te behalen resultaten. Op dit prestatieveld zetten we in 2014 de volgende koers uit:  Wooncompagnie voerde tot dusver met de leefbaarheidsmonitor Lemon periodiek onderzoek uit naar de vraag hoe de bewoners de leefbaarheid van hun buurt ervaren. Vanuit kostenoverwegingen stoppen we daarmee en gaan we gebruik maken van de zogenaamde Leefbaarometer. Waar Lemon de perceptie van bewoners meet, hanteert de Leefbaarometer exacte gegevens zoals opleiding, werkloosheid, inkomen, bevolkingssamenstelling, geweldsmisdrijven, woninginbraken, woningbestand, voorzieningen etc. Voor dit instrument zijn geen additionele onderzoeken nodig, maar kunnen wij op hoofdlijnen zien hoe een wijk of kern zich ontwikkelt.  Uit de Lemon-onderzoeken bleek een grote mate van tevredenheid over de leefbaarheid in de regio. Het wegtrekken van voorzieningen uit kleine kernen is een aandachtspunt, wat vooral ervaren wordt door oudere bewoners. Met het wegvallen van de winkel om de hoek, vervalt vaak ook een belangrijke ontmoetingsplaats. Dit wordt deels opgevangen door de inzet van vrijwilligers van WonenPlus(Welzijn) en lokale initiatieven van met name dorpsraden.  Daar waar het minder dreigt te gaan trekken wij samen met bewoners, gemeenten, dorpsraden en partners op. Proactief de wijk in gaan en met bewoners in gesprek gaan en daar waar nodig aanspreken is de beste aanpak. Hierbij fungeren alle medewerkers die in de wijk actief zijn als ogen en oren. De contacten met de dorpsraden zullen ook in 2014 worden voortgezet omdat deze raden de 9





1.3

kennisspecialisten bij uitstek zijn. Voor vestiging Purmerend wordt het wijkgericht werken verder geïntroduceerd. Ook in 2014 is er bij de vestigingen budget beschikbaar voor leefbaarheidsprojecten. Die moeten aan een aantal criteria voldoen, waaronder initiatief en actieve betrokkenheid van bewoners, geen directe verantwoordelijkheid van een andere partij, directe baat voor huurders van Wooncompagnie, meerjarig ‘rendement’, inzet van meerdere partijen en een relatie met wonen, zorg of welzijn. In 2014 zal vestiging Schagen prioriteit geven aan projecten die ‘ontmoeting’ faciliteren in kleine kernen. Bij dit alles geldt dat inspanningen van Wooncompagnie in het kader van de leefbaarheid vanuit de bewoners moet komen. Ze worden door Wooncompagnie van harte ondersteund maar tegelijk willen we op dit punt echt een omslag maken: we gaan als corporatie niet meer bedenken wat er allemaal in het belang van de leefbaarheid is, maar sluiten ons aan bij individuen en groepen die zélf verantwoordelijkheid willen nemen voor de kwaliteit van hun woonomgeving. In 2014 zoeken we inspirerende voorbeelden elders in het land en starten we in ons eigen werkgebied tenminste twee pilots.

Heldere opvattingen en duidelijke keuzes

Op de vijf basisprincipes uit het koersdocument van Wooncompagnie zetten we in 2014 de volgende beweging in: We betrekken onze bewoners bij de keuzes die we maken, zodat we adequaat inspelen op de vragen en verwachtingen van onze huidige en toekomstige klanten. De koers voor 2014 luidt als volgt:  In de afgelopen jaren is de kwaliteit van onze participatie gemeten middels het KWHParticipatielabel. Daarnaast heeft de Woonbond de participatie bij onze samenwerkende huurdersorganisaties de Huko en de Vijfhoek (hierna SHO) onderzocht. De uitkomsten zijn gebruikt om met de SHO in gesprek te gaan om de participatie toekomstbestendig te maken. Wooncompagnie heeft een voorstel uitgewerkt met een nieuwe structuur, waarbij de participatie op drie niveaus vorm wordt gegeven en er voor thema’s tijdelijke ‘denktanks’ geformeerd worden.



De SHO wil vast houden aan de huidige structuur en biedt alleen ruime voor aanpassingen op lokaal niveau en het inzetten van denktanks/themagroepen. Dit zijn de onderdelen waar de huidige huurdersvertegenwoordiging formeel geen zeggenschap in heeft en ook geen rol in speelt. Wooncompagnie respecteert de mening van de SHO, maar de vestigingen willen graag starten met een Huurders/Klantenraad als onafhankelijk klankbordgroep voor Wooncompagnie en de SHO die adviezen uitbrengt op verschillende beleidsonderwerpen. De Klantenraad functioneert naast de bestaande structuur van SHO en huurdersverenigingen.

10

We geven invloed aan onze belanghouders, zodat we goed geworteld zijn in de lokale samenleving en weten wat daar speelt. De koers voor 2014:  Bij Wooncompagnie doen we wat onze omgeving van ons verwacht. ‘Belanghoudersmanagement’ wordt daarom steeds belangrijker. Overleg met belanghouders is tot op heden te veel ad hoc en kent te weinig structuur. Die gaan we in 2014 aanbrengen.  Gemeenten zijn en blijven voorname partners van Wooncompagnie. In 2014 vinden er weer gemeenteraadsverkiezingen plaats, waardoor er weer nieuwe raadsleden komen die soms slechts beperkte kennis hebben van de volkshuisvesting en van Wooncompagnie. Voor de raads- en collegeleden zullen we bijeenkomsten organiseren om hun kennis op niveau te brengen en hen te informeren over de koers van Wooncompagnie.  We zorgen ervoor dat we in alle gemeenten waar we actief zijn over actuele prestatieafspraken beschikken. Leidend voor de afspraken is een actuele gemeentelijke woonvisie. We worden graag betrokken bij de opstelling daarvan. Bij het maken van prestatieafspraken kiezen we voor een samenwerkingsmodel, waarbij Wooncompagnie met open boeken opereert.  De belangrijkste welzijnspartners van Wooncompagnie zijn WonenPlus (Purmerend) en WonenPlusWelzijn (Schagen). Beide organisaties worden door Wooncompagnie in 2014 financieel en anderszins ondersteund. We streven ernaar de samenwerking verder te intensiveren.  Met de zorgpartners wordt in 2014 overleg gevoerd van de in 2013 uitgevoerde inventarisatie van de gevolgen van de scheiding tussen wonen en zorg. Dat leidt tot afspraken op complexniveau (over de toekomstige invulling en exploitatie) en bij de strategische partners tot het gezamenlijk ontwikkelen van een langetermijnvisie.  De kadernotitie maatschappelijke huisvesting en maatschappelijk vastgoed wordt in 2014 geactualiseerd. We leggen meer accent op het beheren en transformeren van de bestaande woningportefeuille dan op het realiseren van nieuwbouw. De koers voor 2014:  In 2013 zijn we gestart met het project Vastgoed 2020. Aanleiding voor dit project is de veranderende omgeving van Wooncompagnie, die onmiskenbaar gevolgen heeft, ook voor de afdeling vastgoed. De doelstelling van het project is het formuleren van een visie op de toekomst van de afdeling vastgoed met als horizon 2020, inclusief de organisatorische inrichting. Oftewel: hoe richten we het bedrijfsonderdeel vastgoed in rondom de thema's beleidsadvisering, technisch beheer en opdrachtgeverschap & investeren? Het project bestaat uit twee fases. Fase 1 bestaat uit het formuleren van de visie en fase 2 bestaat uit het beschrijven van de organisatievorm. Fase 1 wordt in 2013 afgerond, fase 2 in 2014.  Gelet op de omvang van de projecten in de bestaande bouw zal de samenwerking tussen vastgoedbeheer en vastgoedontwikkeling verder vorm worden gegeven. Projecten worden gezamenlijk opgepakt om gebruik te maken van elkaars kennis en kunde. Het proces ‘Verbetering bestaand bezit’ wordt in 2013 geïmplementeerd en door middel van de meerjarenonderhoudsbegroting wordt aangegeven op project- of complexniveau op welke manier de balans verschuift van ontwikkelen naar beheren.  In het vastgoedonderhoud wordt levensduurverlenging een steeds belangrijker element, waarbij een koppeling wordt gemaakt met eventuele energiebesparende maatregelen om te voldoen aan het convenant over energiebesparing.  Dit soort projecten heeft een lange doorlooptijd en is zeer arbeidsintensief, waarbij goede informatie aan en begeleiding van bewoners cruciaal is. De renovatie van het complex 5220 wordt in 2014 geëvalueerd en de leerpunten worden meegenomen bij volgende projecten.

11

We doen recht aan de toenemende verschillen binnen ons werkgebied en bieden maatwerkoplossingen voor specifieke vraagstukken. De koers voor 2014:  De verschillen tussen de werkgebieden van de vestigingen worden markttechnisch steeds groter. Dit leidt tot verschillen in woonruimteverdeling, maar heeft recent ook geleid tot verschillen in streefhuurbeleid. Krimp, ontgroening, vergrijzing, arbeidsmarkt, arbeidsmigranten, monopoliepositie zijn allemaal thema’s die om verschillende oplossingen vragen.  De beide vestigingen werken nauw samen en leren zoveel als mogelijk van elkaar. We zien de afgelopen periode dat er ook verschillende keuzes worden gemaakt als het gaat om openstellingstijden en inrichting van functies. Dat geeft de vestigingen een grotere handelingsvrijheid en biedt meer ruimte voor maatwerkoplossingen. Die lijn zetten we in 2014 door.  Vastgoed rondt in 2014 haar verkenning naar een ‘standaardwoning’, inclusief het bijbehorende inkooptraject en een nieuw programma van eisen voor nieuwbouw af. Hierdoor kunnen de stichtingskosten worden verlaagd. Tegelijkertijd wordt binnen de vastgestelde IRR’s (rendementseis) onderzocht welke mogelijkheden er zijn om de woonlasten te verlagen. We besluiten met kennis van de omstandigheden en zicht op de resultaten en risico’s. De koers voor 2014:  Het opstellen van gebiedsanalyses, als onderdeel van de cyclus van het voorraadbeleid, zorgt ervoor dat besluitvorming plaatsvindt op basis van actuele informatie. Vastgoed is hierbij trekker, in overleg met de vestigingen.  Intensivering van de samenwerking en kennisdeling met de zorgpartners is nodig om scherp zicht te krijgen op de ontwikkelingen op het raakvlak van wonen en zorg.  Vastgoed richt zich in 2014 op het verbeteren van het vastleggen en actualiseren van vastgoedinformatie en het doorrekenen van vastgoedstrategieën. Daarnaast wordt in samenwerking met M&B een business case opgesteld voor het implementeren van marktwaarde verhuurde staat, en wordt in samenwerking met S&B de behoefte op het punt van woningmarktinformatie ingevuld.  Het risicomanagementsysteem wordt in 2014 een vast onderdeel van de planning & controlcyclus.  Projectmatig werken (resultaatgericht, op basis van vooraf benoemde doelstellingen) wordt in 2014 meer de regel dan de uitzondering.

1.4

Een betrouwbare en flexibele organisatie

Wat betreft het functioneren van de organisatie, wordt 2014 een jaar waarin we ons op eigen kracht voorbereiden op de toekomst. De organisatie staat er goed voor, presteert naar behoren en is sterk en gezond. Er is geen aanleiding tot grote ingrepen zoals een reorganisatie of het gedwongen afscheid nemen van collega’s. Vanuit die positie ontwikkelen we Wooncompagnie verder. Langs de volgende lijn:  Een speerpunt is het vergroten van de efficiency en het verminderen van de kosten. In de Kaderbrief 2014 is een besparingsdoelstelling neergelegd van € 1 miljoen. Die is nodig om terug te gaan naar het genormeerde bedrag aan bedrijfskosten van € 1.100 per gewogen verhuureenheid. De voorliggende begroting laat zien dat dit doel gehaald gaat worden. Dat betekent overigens niet dat de nadruk op kostenbewustzijn daarmee voorlopig weer over is. Zoals het Koersdocument dat aangeeft, gaat het hier om “eeuwigdurende speerpunten: we zijn er nooit mee klaar”. In dat verband wordt de bedrijfskostennorm de komende jaren niet voor inflatie gecorrigeerd, waarmee nieuwe jaarlijkse besparingsopgaven ontstaan.  In 2014 stappen we over op een nieuw ICT-platform dat onze belangrijkste kritische bedrijfsprocessen ondersteunt: Dynamics Wonen. Wooncompagnie werkt sinds 2004/2005 met de Cegeka Omega Suite als primair bedrijfsinformatiesysteem. Sinds het gebruik zijn periodiek veranderingen in de applicaties doorgevoerd en nieuwe functionaliteiten geïntroduceerd. Cegeka heeft nu de keu-

12



 

ze gemaakt om over te gaan op een nieuw platform: Dynamics van Microsoft. Wij gaan in die beweging mee onder de naam WooDy: Wooncompagnie op Dynamics. De aanleiding voor deze overstap is meervoudig. Op dit moment hebben we een forse lijst aan ICT projecten, die vaak onderling afhankelijk zijn. Het managen ervan vraagt veel tijd en we doen dingen onnodig dubbel. De overstap naar Dynamics zorgt ervoor dat we sneller en tegen lagere kosten updates kunnen doorvoeren en nieuwe functionaliteiten toevoegen. De Dynamics-variant waar wij voor kiezen gaat uit van de zogenaamde best practice: de processen die in de praktijk het beste blijken te werken. Op basis daarvan heeft Cegeka het platform gebouwd. Door daarbij aan te sluiten worden we gedwongen om scherp naar onze eigen processen te kijken en te zoeken naar mogelijkheden voor verdere optimalisatie. Die operatie is van waarde op zich. WooDy zal in 2014 veel tijd en energie van de organisatie vragen. Het is cruciaal dat we dit project de prioriteit geven die het verdient. Ook in 2014 besturen we de organisatie vanuit de netwerkgedachte. In die besturingsfilosofie scheiden we denken en doen zo min mogelijk, delen we ongevraagd kennis met elkaar, besluiten we op basis van argumenten en leggen we verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Juist in deze tijd zijn deze principes belangrijk. Want hoewel het verhogen van de efficiency en het verlagen van de kosten speerpunten zijn, mag de nadruk daarop niet leiden tot een overmaat aan centralisatie en standaardisatie. Juist nu zijn diversiteit en lokale ‘regelruimte’ hard nodig.

Het voorliggende jaarplan is ambitieus en realistisch tegelijk. Toch zijn er risico’s om rekening mee te houden.  Hebben wij met een slanke bezetting en de extra werkzaamheden die de implementatie van Dynamics Wonen met zich meebrengt, voldoende tijd en capaciteit beschikbaar om meer te doen dan de dagelijkse werkzaamheden?  Is de stuurinformatie die wij nodig hebben voor beheersing van onze processen tijdig beschikbaar en betrouwbaar?  Trekt de koopmarkt voldoende aan om de realisatie van de verkoopdoelstelling mogelijk te maken?  Is er voldoende budget beschikbaar om het noodzakelijke planmatig onderhoud uit te kunnen voeren, zodat woningen veilig en ‘comfortabel’ verhuurd kunnen worden?  Zijn de woningen nog wel betaalbaar of komen meer huurders in betalingsproblemen?  Zijn wij in staat onze goede reputatie als sociale verhuurder stand te houden met een verdere stijging van huren en uitbreiding van de verkoopportefeuille?  Komt de relatie met gemeenten onder druk te staan nu onze investeringscapaciteit is teruggebracht?  Komt de relatie met de huurdersorganisatie onder druk te staan als wij blijven aan sturen op aanpassingen in de participatiestructuur? Deze vragen kunnen we niet vooraf met zekerheid beantwoorden. Dat hoeft ook niet, want we hebben de zekerheid dat onze organisatie in staat is om – waar en wanneer nodig - een passend antwoord te geven.

13

2

Prestatieafspraken 2014

Wooncompagnie heeft voor 2014 de navolgende collectieve prestatieafspraken vastgesteld. De prestatieafspraken zijn onderverdeeld in volkshuisvestingsdoelen, strategische doelen, het functioneren van de organisatie en de financiële kaders en sluiten daarmee aan bij het Koersdocument 2013-2016. NR

Prestatie-indicator

Omschrijving

Norm

VOLKSHUISVESTINGSDOELEN Wooncompagnie heeft tevreden bewoners 1.

Kwaliteit dienstverlening

Continue meting tevredenheidsoordeel bewoners door KWH

7,8 en voor 1 juli norm afgesproken met SHO

2.

Digitale dienstverlening

Bewoners kunnen zoveel mogelijk contactmomenten Toename bezoekers self 24/7 digitaal zelf afhandelen en, moeten dus het self service portal service portal weten te vinden

Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen

3.

Huurverhogingen

4.

Streefhuren

5.

Verdeling

6.

Voorraad

Overeenstemming met SHO over huurronde juli, ontwikkeling meetmethode huurtoeslaggebruik Streefhuurprijzen weerspiegelen balans tussen kost- Afname verschil tussen prijs, betaalbaarheid en populariteit (aanpassing werkelijke huursom en streefhuren na komst nieuw WWS) streefhuursom Toename aantal nieuwe Er komen voldoende goedkope en betaalbare woningoedkope en betaalbare gen beschikbaar voor verhuur aan woningzoekenden huurcontracten Eind 2014 > X betaalbaVoldoende goedkope woningen binnen het woningre en Y goedkope wobezit, ook op termijn ningen Beheerste huurprijsontwikkeling (af te meten aan instemming SHO) en beperking gebruik huurtoeslag (waarvoor we een meetmethode nodig hebben)

Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod van goede kwaliteit 7.

Basiskwaliteit

Alle woningen voldoen aan een vooraf gedefinieerde Eind 2014 kwaliteit basiskwaliteit gemeten van 1/3e bezit

8.

Onderhoud

Uitvoering onderhoudsjaarplan conform planning

> 90% gereed

9.

Voorraadtransformatie

Aanpassing huidige woningvoorraad richting wensvoorraad 2025, af te meten aan afname verschil tussen beide

Voor 1-7-2014 transformatieopgave uitgewerkt

10.

Energieverbruik

Woningvoorraad heeft in 2020 gemiddeld een energie-index van 1,25

Gemiddelde energie index ultimo 2014: 1,66

11.

Nieuwbouw

Oplevering nieuwbouwproductie volgens planning

Realisatie-index 100% (249 woningen)

Verkoop

Aantal te verkopen huurwoningen tenminste 100 (voorzichtigheidshalve is in de begroting slechts rekening gehouden met de verkoop van 50 woningen)

Sloop

Aantal te slopen woningen conform begroting

12.

13.

Realisatie-index 100% (100 woningen)

Realisatie-index 100%

14

NR

Prestatie-indicator Omschrijving Norm Wooncompagnie zorgt voor geschikte woonruimte voor mensen met een zorgbehoefte

14.

Woningaanpassing

Ontwikkelen vraaggestuurde aanpak waarin senioren Voor 1-7-2014 actieplan hun woning ‘leeftijdsgeschikt’ kunnen laten maken gereed

15.

Wonen met zorg en welzijn

Samen met zorg/welzijnpartners zorgbehoevende huurders zelfstandig thuis laten wonen

Voor 1-7-2014 actieplan gereed

16.

Verhuizen op maat

Ontwikkelen instrumenten om senioren te verleiden te verhuizen naar een beter passende woning

Invoering 1e helft 2014

Wooncompagnie draagt bij aan een aangename woonomgeving 17.

Leefbare buurten

Periodieke analyse uitkomsten Leefbaarometer

3e kwartaal 2014

Invoering nieuwe vormen van bewonersparticipatie

Instelling themagroep en adviesraad

STRATEGISCHE DOELEN Bewoners beter betrekken 18.

Participatievormen

Invloed voor belanghouders 19.

Gemeenten, zorgaanbieders, welzijnsorganisaties

Maatschappelijke belanghouders waarderen onze aanpak en onze prestaties

Oordeel in visitatie tenminste een 7,0

Van ontwikkelen naar beheren 20.

Planvorming

Voor tenminste 50% van de complexen met een levensduur < 10 jaar is een initiatiefbesluit genomen

> 50%

Recht doen aan verschillen 21.

-

-

-

Met kennis van de omstandigheden 22.

Maatschappelijke kosten/ batenafweging

Introductie van beoogde maatschappelijke effecten in besluitvorming over investeringsvoornemens

Uiterlijk in 3e kwart. 2014

FUNCTIONEREN VAN DE ORGANISATIE 23.

Processen

Succesvolle implementatie WooDy

< 31-12-2014

24.

Formatie

Slanke en flexibele personeelsformatie

Max. 1 fte per 100 vhe

25.

Verzuim

Ziekteverzuim bedraagt maximaal 4%

< 4%

26.

Cultuur

Introductie accountability leiderschapsteam

Succesvolle uitvoering strategisch project

27.

Organisatie

Externe beoordeling van het functioneren en presteren van Wooncompagnie

Visitatie afgerond voor 1-7-2014

FINANCIELE KADERS 28.

Operationele kasstroom

Operationele kasstroom ten minste gelijk aan begroting 2014

ICR >1,5 (>1,8 in 2017) DSCR >0,6 (>1,0 in ‘17)

29.

Verkoopkasstroom

Netto verkoopkasstroom bestaand bezit (na aftrek terugkoop tussenvorm) ten minste gelijk begroting

> Begroting 2014

30.

Investeringskasstroom

Investeringskasstroom bestaand bezit en nieuwbouw huur lager dan of gelijk aan begroting 2014

< Begroting 2014

15

NR

Prestatie-indicator

Omschrijving

Norm

31.

Bedrijfslasten

Netto bedrijfslasten zijn lager dan of gelijk aan de begroting

Max. € 1.100 per (gewogen) verhuureenheid

32.

Onderhoud

De onderhoudslasten zijn lager of gelijk aan de begroting

Maximaal € 1.250 per (gewogen) verhuureenheid

33.

Rentekosten

Rentepercentage uitgevoerd financieringsplan ten hoogste gelijk aan gemiddeld renteniveau in 2014

(rente transacties / renteniveau 2014) < 1

34.

Schuldpositie

Schuld per verhuureenheid max. € 35.000, loan to value max. 25% leegwaarde (90% WOZ-waarde)

< € 35.000 Maximaal 25% LTV

35.

36.

Vermogenspositie

Financierbaarheid

Vermogen is voldoende om te kunnen voldoen aan de eisen van de externe toezichthouder waarmee Wooncompagnie te allen tijde blijft vallen onder ‘regulier toezicht’ en geen ‘verscherpt toezicht’. Verkrijgen van een bbb- of hoger van het WSW waarmee wij faciliteringsvolume krijgen voor zowel herfinanciering als de groei van de leningportefeuille.

N.t.b. 1

Faciliteringsvolume voor zowel herfinanciering als groei van de leningportefeuille.

1

Het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) verwacht de beleidsregels eind november 2013 definitief vast te stellen en medio december te publiceren. In de beleidsregels beschrijft CFV hoe zij financieel toezicht houdt op woningcorporaties. Daarnaast beschrijft ze haar beleid omtrent de sanerings- en projectsteun, de saneringsheffing, en ook de uitwerking van de adviestaken. 16

3 3.1

Financiële positie Wooncompagnie Het financieel beleidskader

Wooncompagnie heeft een stevige financiële positie met een bewezen bedrijfsmodel, dat ook in de toekomst voldoende ruimte biedt om de volkshuisvestelijke doelen te realiseren. Maar net als andere bedrijven hebben we wel te maken met externe factoren die van grote invloed zijn op onze financiële positie. Actuele voorbeelden zijn de sanerings- en verhuurdersheffingen, die een gezamenlijke negatief effect hebben van ruim € 13,4 miljoen in 2018. Het is zodoende van groot belang te sturen op een integrale financieel model. Wooncompagnie heeft een financieel beleidskader geformuleerd bestaande uit een kader voor de kasstromen, de vermogensontwikkeling, resultaat- en rendementsdoelstellingen, het rendement op investeringen en de leningportefeuille. Wooncompagnie streeft naar continu inzicht in deze onderdelen en de bijbehorende risico’s. Daartoe wordt regelmatig de meerjarenbegroting geactualiseerd en worden gevoeligheidsanalyses uitgevoerd.

3.2

Exploiteren

Belangrijk is dat de exploitatiekasstroom zodanig is dat de rentelast en aflossingen hieruit kunnen worden voldaan plus een extra ruimte voor het realiseren van onze volkshuisvestelijke doelen, waaronder nieuwe investeringen. De exploitatiekasstromen monitoren wij aan de hand van het rentedekkingsgetal (ICR) en rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR). Het is niet voldoende om alleen te monitoren, maar wij willen ook proactief sturen als het gaat over de exploitatiekasstromen. Dat doen we door alle kansen op het gebied van het optimaliseren van de exploitatiekasstroom te bestuderen en goed overwogen beslissingen te nemen. Aan de hand van de herziening van het huurbeleid (zie hoofdstuk 4) en het realiseren van de nodige besparingen op het gebied van de netto bedrijfslasten en onderhoudslasten sturen we actief op de exploitatiekasstroom.

17

Netto bedrijfslasten We streven naar een klantvriendelijke organisatie die in staat is haar diensten efficiënt te leveren. In 2014 gaan we in dat kader € 1 miljoen besparen op de netto bedrijfslasten. Aan de hand van deze besparingsmaatregelen kunnen we de bedrijfskosten onder de norm van €1.100 per gewogen verhuureenheid brengen. De komende drie jaar bevriezen we dit normbedrag (niet indexeren).

Bedrijfslasten per gvhe (x € 1,-) 1.500 1.250 1.000 750 500 250 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Streefniveau

Te hoog kostenniveau

Zakelijke lasten

Overige bedrijfslasten

We vinden het als maatschappelijke organisatie onze plicht om de bedrijfslasten zo laag mogelijk te houden, zodat wij zoveel mogelijk van onze middelen kunnen besteden aan onze volkshuisvestingstaken. De voorliggende begroting laat zien dat dit doel gehaald gaat worden. De norm ligt vast tot en met 2016 en zal pas vanaf 2017 worden geïndexeerd. Door de besparing van € 1 miljoen in 2014 komen de netto bedrijfslasten onder het streefniveau te liggen. In 2014 bedragen de netto bedrijfslasten € 15 miljoen. Dat is gelijk aan € 1.097 per gewogen verhuureenheid. In 2018 stijgt de netto bedrijfslasten tot € 1.164 per gewogen verhuureenheid. De stijging komt voor een grote deel door de ontwikkeling van de zakelijke lasten. Ondanks de bevriezing van de overige bedrijfslasten, stijgen de zakelijke bedrijfslasten met gemiddelde 2% per jaar. Onderhoudslasten De onderhoudslasten zijn de grootste uitgavenpost die de exploitatiekasstroom kan beïnvloeden. We sturen actief op deze post. In de Kaderbrief 2014 is een taakstellend onderhoudsbudget opgenomen van € 1.250 per gewogen verhuureenheid per jaar. De komende drie jaar bevriezen we dit normbedrag (niet indexeren).

18

De onderhoudswerkzaamheden in de meerjarenonderhoudsbegroting 2014-2023 moeten dusdanig gepland worden dat aan de norm per gewogen verhuureenheid per jaar kan worden voldaan. De reden hiervoor is dat we de pieken uit de onderhoudsbegroting willen halen en hierdoor een gelijkmatiger kasstroom verloop bewerkstelligen. De ingerekende onderhoudsbegroting voldoet nog niet volledig aan de norm van € 1.250 per gewogen verhuureenheid per jaar. Het gemiddelde van de jaren 2014 t/m 2018 is op dit moment nog € 1.347. De onderhoudskosten voor het jaar 2014 zouden € 1.284 bedragen. In 2014 zal de technische staat (conditie) van 2/3 van het bezit van Wooncompagnie zijn gemeten. Op basis van deze meting zullen verdere besparingsmogelijkheden op het onderhoud worden gezocht, om op het niveau van € 1.250 te krijgen. Rentedekkingsgetal (ICR) Wooncompagnie vindt het van groot belang om een ‘gezonde’ operationele kasstroom te hebben zodat de financierbaarheid gegarandeerd blijft. Hiertoe wordt ondermeer gestuurd op het rentedekkingsgetal. Het rentedekkingsgetal dient jaarlijks minimaal 1,4 te zijn, zodat aan de norm kan worden voldaan van het WSW. Wooncompagnie heeft de ambitie om dit kengetal in de komende jaren verder te verbeteren tot minimaal 1,8. Hiermee blijft er ook op termijn voldoende ruimte om te kunnen investeren en risico’s op te vangen.

Het rentedekkingsgetal geeft aan hoe vaak de, per saldo verschuldigde, rente uit de operationele kasstroom kan worden betaald. Met de huidige berekeningswijze stijgt het rentedekkingsgetal van 1,7 in 2014 tot 1,8 in 2018, waarmee Wooncompagnie aan haar streefniveau voldoet. In de nieuwe methode van het WSW2 houdt men de rente op projecten en de geactiveerde productie buiten de operationele kasstroom. Met de berekening op basis van de nieuwe WSW systematiek stijgt het rentedekkingsgetal van 1,6 in 2014 tot 1,7 in 2018.

2

Het WSW heeft in 2013 haar risicobeoordelingsmodel aangepast. Hierbij zijn nieuwe definities vastgesteld van de financiële

ratio’s (Solvabiliteit, Loan to value, ICR, DSCR en Dekkingsratio). In deze begroting is reeds rekening gehouden met deze nieuwe definities.

19

Rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR) Dit getal geeft aan of er voldoende operationele kasstromen worden gegenereerd om de rente en aflossingen te kunnen betalen. Wooncompagnie stuurt ook op het rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR). De DSCR behoort minimaal 1,0 te bedragen. Daarnaast wil Wooncompagnie in alle jaren kunnen voldoen aan de eisen van het WSW.

Door een aflossingspiek in de eerste jaren lukt het niet om de werkelijke DSCR op of boven de 1,0 te houden. Indien verkoopopbrengsten worden meegenomen in de DSCR dan kan vanaf 2016 worden voldaan aan deze eis ofwel vanaf 2016 is de operationele kasstroom samen met de verkoopkasstroom toereikend om aan de rente- en aflossingsverplichtingen te kunnen voldoen. De DSCR op basis van 2% aflossingsfictie is hoger dan die op grond van werkelijke aflossingen, omdat deze uitgaat van terugbetaling in 50 jaar. Het WSW heeft inmiddels haar risicobeoordelingsmodel aangepast en heeft de oude methode, gebaseerd op de 2% fictie, losgelaten. De nieuwe methodiek van het WSW gaat uit van de gemiddelde resterende levensduur van de activa. Op basis van deze hernieuwde berekeningswijze kan Wooncompagnie in alle jaren voldoen aan de gestelde ondergrens (1,0) van het WSW.

3.3

Verkopen

Naast de volkshuisvestelijke argumentatie om te verkopen zijn de verkoopopbrengsten ook vanuit financieel perspectief van groot belang. Wooncompagnie werkt met een vastgestelde verkoopvijver en duidelijke spelregels over het proces en de waarde waartegen wordt verkocht. De directie heeft in augustus 2013 de verkoopvijver verruimd tot 4.487 verhuureenheden. Dit geeft Wooncompagnie meer potentie en verhoogt de kansen voor het behalen van de nodige middelen vanuit ons verkoopprogramma.

20

Verkopen Wooncompagnie heeft de ambitie jaarlijks minimaal € 12 miljoen aan verkoopopbrengsten (kasstroom) te realiseren. De absolute ondergrens bedraagt € 7miljoen.

18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

Kasstroom opbrengst verkoop bestaand bezit (x € 1.000,-)

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Ondergrens Wooncompagnie Bandbreedte Streefniveau Verkoopopbrengst bestaand bezit

In de rekenexercitie van de meerjarenbegroting hebben we rekening gehouden met de verkoop van 50 woningen per jaar. Dat is bijna de helft van de realisatie die Wooncompagnie heeft behaald de afgelopen jaren. Rekeninghoudend met de ontwikkelingen in de markt hebben we vanuit voorzichtigheid gekozen voor deze lage norm. Voor 2014 hebben we rekening gehouden met een verkoopkasstroom van € 7 miljoen. We verwachten de komende jaren hogere inkomsten uit verkoop (totaal circa € 14 miljoen), rekeninghoudend met de realisatie in de voorgaande jaren en de genomen maatregelen, maar in onze begroting zijn we uit gegaan van een bescheiden verkoopprogramma. Wooncompagnie is, met voldoende zekerheid, in staat minimaal € 7 miljoen per jaar aan kasstromen te realiseren uit de verkoop van woningen. Dit zou, in combinatie met de middelen uit de exploitatiekasstroom, voldoende moeten zijn om onze investeringsambitie voor 75% uit eigen middelen te financieren.

3.4

Investeringen

De investeringen van Wooncompagnie in nieuwe huurwoningen, ‘maatschappelijk vastgoed’, ‘maatschappelijke huisvesting’ en het bestaand bezit (bijvoorbeeld energetisch) zijn in de afgelopen jaren sterk toegenomen. Wooncompagnie beschikt over een kwalitatief en kwantitatief kader, op basis waarvan investeringsbeslissingen worden genomen. Als onderdeel van het kwantitatieve kader wordt per type vastgoed en doelgroep jaarlijks rendementseisen vastgesteld, Internal Rate of Return (zie besturingsgids).

21

Investeringskasstroom

Rekeninghoudend met ons voorraadbeleid en de gerealiseerde investeringen de afgelopen jaren is een norm afgesproken per jaar. Voor de periode 2013-2022 geldt een norm van € 25 miljoen per jaar voor de totale investeringskasstroom.

Investeringskasstroom (x € 1.000,-) 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 -

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Streefniveau Te hoog investeringsniveau Bestaand bezit Nieuwbouw T.d.v. van de exploitatie 10 jaarsgemiddelde (excl tdv)

Het accent wordt in de komende jaren verschoven van nieuwbouw naar investeren in de bestaande woningvoorraad. Voor de periode 2013-2022 wordt vanwege reeds aangegane verplichtingen van de kaderbrief afgeweken en geldt een totaalbedrag voor investeringen van maximaal €260 miljoen. De investeringen in nieuwbouw en bestaand bezit zijn voor 2014 begroot op nagenoeg hetzelfde niveau als 2013 en bedragen circa € 59 miljoen. Op basis van de huidige prognoses bedraagt het gemiddelde investeringsniveau tussen 2013 en 2022 € 25,7 miljoen.

3.5

Financiering

In het financieringsbeleid wordt afstemming gezocht tussen de looptijden van de leningportefeuille en rentevast periodes enerzijds en de exploitatieduur van het bezit anderzijds. Wooncompagnie streeft naar een leningportefeuille met een lage rentevoet, lange duration en een redelijke mate van vrijheid/stuurbaarheid. Lenen met een korte looptijd is in veel gevallen goedkoper maar vanwege de risico’s (beschikbaarheid en prijs van herfinanciering) kiest Wooncompagnie hier niet voor. Jaarlijks voert het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) een integrale beoordeling uit van de financiële positie van Wooncompagnie. Het WSW heeft verklaard dat Wooncompagnie conform artikel 8 van het reglement deelneming voldoet aan de eisen van kredietwaardigheid. Wooncompagnie blijft een kapitaalintensieve instelling die te maken heeft met significante financiële risico’s. Daarom heeft Wooncompagnie haar bedrijfsvoering gericht op het beheersen van deze risico’s en is er veel aandacht voor treasurymanagement. We zijn continu onze financieringspositie en risico’s aan het monitoren aan de hand van de Leningportefeuille in relatie tot waarde (LTV) en het Renterisico.

22

Leningportefeuille in relatie tot waarde (LTV) Bij nieuwe investeringen is de regel dat maximaal 25% van de leegwaarde met leningen mag worden gefinancierd. Het restant van de investering moet uit de verkoop- en operationele kasstroom komen.

Loan to Value (LTV) drukt de financiering uit in een percentage van de waarde van het bezit. Dit is een richtinggevend kengetal, van belang voor de continuïteit op lange termijn. De totale leningportefeuille stijgt in 2015 tot € 523 miljoen. De LTV op basis van de leegwaarde ontwikkelt zich van 23% in 2011 tot 28% (2015). Vanaf 2018 daalt de LTV weer onder de 25% tot 20% in 2023. Het WSW stuurt ook op de LTV. De LTV die wordt gebruikt door het WSW is gebaseerd op de balanswaarde (bedrijfswaarde). De LTV mag maximaal 75% zijn in de WSW methodiek. Hieraan kan in alle jaren worden voldaan. Daarnaast beoordeelt het WSW ook de dekkingsratio. Dit kengetal geeft de verhouding aan tussen het schuldrestant ten opzichte van het bij het WSW ingezette onderpand (zekerheidswaarde). De norm die hierbij gehanteerd wordt is 50%. Aan deze norm kan Wooncompagnie (per gemeente) in alle jaren voldoen. Renterisico Wooncompagnie bewaakt actief het renterisico. Wooncompagnie hanteert een norm van maximaal 15% in het treasurystatuut die afhankelijk is van de contante 10-jaars swaprente. Op het moment van samenstellen van deze begroting bedroeg de 10-jaars swaprente 2,03% waarmee de norm voor het renterisico 10% wordt.

23

Als gevolg van de omvangrijke investeringsportefeuille en aflossingen in de komende jaren kan in 2014 en 2015 bij een gelijkblijvende 10-jaars swaprente niet worden voldaan aan de norm uit het treasurystatuut. De norm van 10% kan als streng worden worden beschouwd. Het WSW beoordeelt het renterisico van de bestaande leningen- en derivatenportefeuille op basis van een norm van 15%. In 2015 en 2016 zal de WSW-norm voor het (portefeuille)renterisico worden overschreden. Dit is met name het gevolg van de opslagherziening op basisrenteleningen en de aflossingen in die jaren. Indien naast de kasstromen uit de bestaande portefeuille ook de overige kasstromen worden betrokken, het zogenaamde ‘bedrijfseconomische renterisico’, is het risicovolume in 2014 het hoogst. Om het renterisico in de jaren 2014, 2015 en 2016 te verlagen en om aan de norm van het treasurystatuut en het WSW te kunnen voldoen kunnen bijvoorbeeld fixe leningen worden aangetrokken. Daarnaast kunnen renteconversies ‘forward’ overeengekomen worden. Tevens kunnen ‘forward start’ leningen aangetrokken worden. Wooncompagnie gaat op korte termijn besluiten welke maatregelen zullen worden genomen om het renterisico onder de norm te brengen.

3.6

Waarderen

Voor Wooncompagnie is de ontwikkeling van de waarde van het bezit van groot belang voor ons bedrijfsmodel. Het gebruiken van een eenduidige en realistische waarderingsmethodiek is voor ons financieel sturingsmodel ook cruciaal. Wooncompagnie waardeert haar sociaal bezit op dit moment nog op basis van de bedrijfswaarde. Voor het commercieel bezit vindt waardering plaats tegen de marktwaarde in verhuurde staat. Voor de vergelijking met collega corporaties en andere vastgoedbedrijven en de beoordeling van het directe rendement, verdient het integraal toepassen van een marktwaardebegrip als basis eveneens de voorkeur. Wooncompagnie is voornemens om als onderdeel van het doorontwikkelen van het assetmanagement ook de marktwaardering te gaan toepassen. We streven naar een gezonde balans tussen de ontwikkeling van de leningsportefeuille en de ontwikkeling van de waarde van ons bezit. Dat wordt gemonitord aan de hand van de Loan to value (zie paragraaf 3.5), solvabiliteit en de ratio schuld per gewogen verhuureenheid. Solvabiliteit Als ondergrens voor het vermogen op basis van de hiervoor genoemde waardering geldt een solvabiliteitspercentage van 30%. Het WSW hanteert een norm van 25% bij waardering op basis van de bedrijfswaarde. Daarnaast moet het weerstandsvermogen op basis van de volkshuisvestelijke bedrijfswaarde3 voldoen aan de ondergrens die door het Centraal Fonds wordt gesteld.

3

De volkshuisvestelijke bedrijfswaarde is de gepresenteerde bedrijfswaarde van ons bezit herrekend op basis van de uitgangspunten van het Centraal Fonds Volkshuisvesting. 24

De solvabiliteit is in 2013 flink gedaald door het inrekenen van de verhuurdersheffing. Desondanks blijft de solvabiliteit alle jaren voldoen aan de gestelde ondergrens van het WSW. Wooncompagnie streeft naar een solvabiliteit van minimaal 30%. Leningportefeuille We sturen op een maximale schuld van € 35.000 per gewogen verhuureenheid.

Dit richtinggevende kengetal is van belang voor de continuïteit van Wooncompagnie op de lange termijn. De totale leningportefeuille is toegenomen van € 29.000 per gewogen verhuureenheid in 2000 tot circa € 38.000 in 2015. De gemiddelde schuld per gewogen verhuureenheid neemt in de jaren daarna af tot € 31.500 in 2023, als gevolg van fors afnemende investeringen. Het absolute financieringsniveau per verhuureenheid is relatief laag maar vergt wel aandacht. Vermogen Wooncompagnie is voornemens om meer te gaan sturen op vermogen en het rendement dat op dit vermogen wordt behaald. Absolute vermogensomvang moet te allen tijde tenminste gelijk zijn aan de risicobuffer (minimaal noodzakelijke risicovermogen) vermeerderd met het beslag op het vermogen vanuit de voorgenomen investeringen.

De verhuurdersheffing heeft geleid tot een forse afname van het totale vermogen. In de voorliggende begroting gaat Wooncompagnie er vanuit dat het economisch offer op basis van het bestaand beleid ongewijzigd blijft en de totale huursom niet meer dan met inflatie zal worden verhoogd. Consequentie hiervan is dat Wooncompagnie vanaf 2013 vrijwel geen vrij vermogen meer heeft. 25

4

Huurbeleid

In deze meerjarenbegroting is op het punt van het te voeren huurbeleid gerekend met een terughoudend basisscenario. In dat scenario stijgt de huursom jaarlijks met het inflatiepercentage. Dat betekent dat we in deze meerjarenbegroting uitgaan van een gematigder huurstijging dan in de voorgaande begroting. Daarin werd, vanwege de op dat moment aangekondigde verhoging van de verhuurdersheffing, gerekend met een reële huurstijging van inflatie + 1%.

Huurverhoging 5,0%

4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% -1,0%

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Reguliere huurverhoging (%)

Huurverhoging renovatie (%)

Huurverhoging harmonisatie (%)

De ontwikkelingen in het afgelopen jaar geven echter aanleiding om uit oogpunt van betaalbaarheid de huurstijgingen zo beperkt mogelijk te houden. De ontwikkeling van de huren (gemiddeld stijgend) laat een ander beeld zien dan de ontwikkeling van de inkomens van de huurders (gemiddeld dalend). Deze tegengestelde ontwikkeling zorgt op individueel niveau voor te hoge woonlasten en zorgt er tevens voor dat zowel onze huurders als onze exploitatie steeds meer afhankelijk worden van huurtoeslag. Beheersing van de huurprijsontwikkeling is daarom een speerpunt voor Wooncompagnie. Een sobere en risicomijdende investeringsstrategie en een verdere reductie van de netto bedrijfslasten creëren daarvoor de financiële ruimte. Het inflatievolgende scenario laat zien dat Wooncompagnie in staat is om te kiezen voor een gematigd huurprijsbeleid. Daarbinnen is nog geen keuze gemaakt voor de precieze uitwerking. Die kan de vorm krijgen van een inflatievolgende huurverhoging bij de jaarlijkse ronde maar ook van verlaging van de streefhuren.

Woningen per huurklasse (in aantallen) 14.000 13.000 12.000 11.000 10.000 9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Goedkoop

Betaalbaar

Duur tot huurtoeslaggrens

Duur boven huurtoeslaggrens

26

Scenarioverkenningen laten zien dat een jaarlijks inflatievolgende huurstijging op termijn een vergelijkbare huurprijsopbouw oplevert als een jaarlijks boveninflatoire huurverhoging met gelijktijdige verlaging van de streefhuren. In het eerste geval wordt de lastenstijging van zittende huurders beperkt maar stijgen de huren bij mutatie relatief fors. In het tweede geval is die harmonisatiesprong minder groot en stijgen de huren bij zittende bewoners meer maar bereiken zij wel sneller het gewenste streefhuurniveau. In een derde variant worden de baten van een boveninflatoire huurverhoging ingezet om (niet in de huurprijs te verrekenen) extra energiebesparende maatregelen door te voeren, die tot uiting komen in lagere woonlasten. Combinaties van deze drie varianten zijn ook mogelijk. In het eerste kwartaal van 2014 worden deze varianten verder uitgewerkt. De uiteindelijke vormgeving ervan, wordt mede bepaald door de ontwikkelingen in de regelgeving. Wooncompagnie geeft de voorkeur aan een huursombenadering, waarbinnen de streefhuren leidend zijn en de jaarlijkse huurverhoging een afspiegeling is van de afstand tussen de huidige huur en de streefhuur. Woningen met een grote afstand tussen de actuele en gewenste huur krijgen dan een hogere huurstijging dan woningen waarbij de huur al (bijna) op streefniveau is. Naar het zich laat aanzien, wordt in het rijksbeleid vanaf 2015 de mogelijkheid geboden om met een dergelijke huursombenadering te gaan werken. Daaraan voorafgaand wordt het woningwaarderingstelsel (WWS) herzien, ondermeer door daarin een groter gewicht toe te kennen aan de WOZ-waarde van de woning. Deze herziening van het WWS wordt in 2014 uitgewerkt en zal voor Wooncompagnie tenminste aanleiding geven tot een technische herziening van het streefhuurbeleid (‘omrekenen’). Vermoedelijk zullen we die noodzakelijke technische herziening aangrijpen om ook inhoudelijk te kijken naar de effecten en uitwerking van het streefhuurbeleid. Verder is er in 2014 voor de laatste maal de mogelijkheid om de hoogte van de jaarlijkse huurverhoging inkomensafhankelijk te maken. In deze omstandigheden zal Wooncompagnie een huurbeleid ontwikkelen dat vermoedelijk in de richting gaat van een gematigde, generieke huurverhoging in juli 2014, een herziening van het streefhuurbeleid begin 2015 en vervolgens een uitrol van de huursombenadering. Het inflatievolgende scenario uit de voorliggende meerjarenbegroting biedt, zoals gezegd, de financiële basis om dat op een verantwoorde manier en met oog voor de woonlasten te doen. Wat betreft de rekentechnische uitgangspunten: als vertrekpunt zijn de huurstanden per ultimo 2012 gehanteerd en daarbij is rekening gehouden met de verwachte effecten van sloop, nieuwbouw en verkoop. Voor de huurharmonisatie is rekening gehouden met het in 2013 vernieuwde streefhuurbeleid en een verwachte mutatiegraad van 5% (exclusief mutatie bij verkoop en/of projecten). Voor huurderving hanteert Wooncompagnie een norm van 1%. Echter voor 2013 is rekening gehouden met 1,5% huurderving en voor 2014 met 1,25%. Als gevolg van een groot aantal leegstaande renovatiecomplexen (met name in Middenmeer), is het inrekenen van een norm van 1% voor deze jaren niet realistisch. Daarnaast is er voor sloopcomplexen rekening gehouden met een extra huurderving vanaf 5 jaar voorafgaand aan de sloop (oplopend van 20% tot 95%).

27

5 5.1

Risico's en onzekerheden Risicomanagement

De onzekerheden waarmee de corporatiesector wordt geconfronteerd zijn de afgelopen periode sterk toegenomen. Niet alleen de economische crisis, maar ook de ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving zorgen voor deze toename. Binnen Wooncompagnie is de aandacht voor risico’s en interne beheersing in de afgelopen jaren sterk toegenomen. Voor ons is risicomanagement een binnen de gehele organisatie ingebed, proactief en continu proces, waarbij vanuit een gemeenschappelijk referentiekader op gestructureerde wijze wordt omgegaan met het beheersen van risico’s in relatie tot de organisatie- en beleidsdoelstellingen. In onderstaand figuur is een overzicht van de grootste risico’s opgenomen. Dit overzicht is in 2013 geactualiseerd op basis van de laatste inzichten. In dit overzicht is onderscheid aangebracht tussen de interne en externe risico’s. Daarnaast zijn de risico’s gegroepeerd per categorie. Voor elk van deze risico’s is de kans, impact (in euro’s) en de prioritering in kaart gebracht.

5.2

Wet- en regelgeving

De ‘Herzieningswet Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting’ is nog steeds niet definitief vastgesteld. In deze begroting is dan ook geen rekening gehouden met deze wet. Wel is rekening gehouden met het Woonakkoord 2013. Op grond van dit politieke akkoord zijn verschillende maatregelen doorgevoerd die een materiële impact hebben op de financiële positie van Wooncompagnie.  De verhuurdersheffing is (ten opzichte van het Regeerakkoord) verlaagd tot € 1,7 miljard. De heffing wordt berekend over een percentage van de WOZ waarde, en loopt op van 0,014% (€ 23 per vhe) in 2013 tot 0,536% (€ 861 per vhe) in 2017. Wooncompagnie gaat in de jaren na 2017 uit van 0,536% + inflatie.  De mogelijkheid tot een inkomensafhankelijke huurverhoging wordt in 2014 gecontinueerd, waarbij het mogelijk is om de huur voor huurders met een inkomen tot € 33.000 te verhogen met 1,5% extra boven inflatie, voor huurders met een inkomen tussen de € 33.000 en € 43.000 is dat 2% boven inflatie en voor huurders met een inkomen boven de € 43.000 is dat 4% boven inflatie. Wooncompagnie kiest op dit punt uit oogpunt van betaalbaarheid voor een terughoudend beleid. Meer hierover, zie hoofdstuk 4 Huurbeleid.

28





Het Kabinet komt voor het einde van 2014 met een wetsvoorstel om het systeem van jaarlijkse inkomensafhankelijke huurverhogingen te vervangen door een systeem met een jaarlijkse huursom, in overleg met de sector. Deze huursombenadering wordt in 2015 ingevoerd. Het voorstel om als grondslag voor de maximaal redelijke huur 4,5% van de waarde op basis van de wet waardering onroerende zaken (WOZ) te hanteren is vervallen. Er ligt inmiddels een alternatief voorstel om het woningwaarderingsstelsel aan te passen, door een grotere waarde voor de WOZ-component op te nemen.

5.3

Vennootschapsbelasting

Voor de vennootschapsbelasting is in deze begroting, vanuit voorzichtigheid, geen rekening gehouden met de vorming van een fiscale onderhoudsvoorziening en het afwaarderen van de fiscale boekwaarde naar lagere actuele waarde. Gevolg hiervan is dat in de meerjarenbegroting rekening wordt gehouden met ruim € 68 miljoen te betalen vennootschapsbelasting in 2014 tot en met 2023 variërend van € 5,3 miljoen in 2014 tot € 8,4 miljoen in 2023. Wooncompagnie heeft een globale berekening gemaakt voor de vorming van een fiscale voorziening onderhoud per 31 december 2013. Uit de berekeningen volgt dat Wooncompagnie over de periode 2012 t/m 2023 een besparing op de vennootschapsbelasting kan realiseren van ca. € 41 miljoen. In de jaren 2013 t/m 2017 behoeft dan geen belasting betaald te worden, terwijl het oorspronkelijk te betalen bedrag ad. € 2 miljoen in 2012 kan worden verrekend met het verlies in 2013. In deze begroting is de fiscale onderhoudsvoorziening nog niet meegenomen, eerst zullen intern de gegevens (gedetailleerde meerjarenonderhoudsbegroting) op orde moeten worden gebracht. Wooncompagnie is van plan dit in de loop van 2014 op te pakken en in overleg met de fiscalist en de Belastingdienst af te stemmen. Wooncompagnie gaat de fiscale boekwaarde vooralsnog niet af waarderen naar lagere actuele waarde. De belastingdienst accepteert een afwaardering alleen indien de actuele waarde meer dan 10% afwijkt van de waarde op 1 januari 2008 (fiscale openingsbalans). De WOZ waarde van het bezit van Wooncompagnie is gemiddeld slechts 7% gedaald in de periode tot en met 1 januari 2013. Tenslotte zou de afwaardering, bij toekomstige waardestijgingen, weer geheel of gedeeltelijk terug genomen moeten worden. Het belasting verlagende effect is dan maar van tijdelijke aard. VPB last

Resultaat voor belastingen conform W&V (enkelvoudig) Resultaat voor belastingen conform W&V (wooncompagnie holding BV)

2011 x € 1.000

2012 x € 1.000

2013 x € 1.000

2014 x € 1.000

2015 x € 1.000

2016 x € 1.000

2017 x € 1.000

2018 x € 1.000

-41.158

-7.892

-211.416

-1.346

14.771

19.704

18.721

12.306

137

-1.125

1.662

116

30

1

5

99

Afschrijvingen op materiële vaste activa

30.680

31.355

Overige waardeveranderingen immateriële vaste activa en vastgoedportefeuille

28.630

24.534

25.285

26.606

27.633

28.951

28.633

2.546-

19.647

21.744

7.925

4.677

5.345

12.296

899-

2.274

192.886

27.258-

28.148-

27.220-

28.585-

28.958-

Herinvesteringsreserve

8.463-

5.762-

5.743-

524-

836-

627-

532-

465-

Herbestedingsreserve

31.867-

-

-

-

-

-

-

-

861

819

867

789

902

971

Niet-gerealiseerde waardeveranderingen vastgoedportefeuille

Onderhoud / verbetering

587-

67

Toegerekende rente mva i.o.

547

930

216

169

154

117

97

104

Vogelaarheffing / saneringssteun

790

258

2.957

2.260

2.313

1.564

801

801

10.731

9.469-

3.650-

-

-

-

29.562

17.107

231.708

22.495

8.880

6.932

6.978

13.382

-11.459

8.090

21.954

21.265

23.681

26.637

25.704

25.787

-2.911

2.013

5.478

5.306

5.910

6.649

6.416

6.437

Overige correcties Permanente en tijdelijke veschillen Belastbaar bedrag VPB

-

-

29

6

6.1

Scenarioanalyse

Gevoeligheidsanalyse

Een vast onderdeel van de planning- en controlcyclus is het uitvoeren van gevoeligheidsanalyses, waarbij de kans wordt onderzocht dat het vermogen en/of het rentedekkingsgetal niet binnen de gestelde bandbreedte blijven. Bij de gevoeligheidsanalyse worden scenario’s gesimuleerd met wisselende macro-economische parameters (prijsinflatie, looninflatie, korte en lange rente, bouwindex, onderhoudsindex en marktindex). In de simulatie worden 200 scenario’s doorgerekend. De Best case vertegenwoordigt het beste scenario en Worst case het slechtste scenario. 95% VaR markeert de grens van 95% van de scenario’s (95% van de scenario’s liggen boven deze grens). Wanneer het scenario 95% VaR gelijk is of hoger dan de gestelde ondergrens, valt met redelijke mate van zekerheid te zeggen dat we aan de gestelde ondergrens zullen voldoen. Solvabiliteit Waar in 2012 de solvabiliteit nog op 40% lag, ligt door het inrekenen van de verhuurdersheffing, de solvabiliteit in het basisscenario per 2013 op 30%. In 2014 en 2015 daalt de solvabiliteit tot licht onder de gestelde ondergrens van 30%, waarna de solvabiliteit weer stijgt en boven de gestelde ondergrens blijft. Het macro-economische risico tot 2018 (verschil 95% VaR ten opzichte van het basisscenario) op basis van deze meerjarenbegroting bedraagt 6,6%. De 95% VaR komt in 2018 uit op een solvabiliteit van 26,4% Er is enige kans dat over de 1e vijf jaar Wooncompagnie niet aan haar gestelde ondergrens zal voldoen, dit zullen we nauwlettend in de gaten houden.

Rentedekkingsgetal In het basisscenario ligt het rentedekkingsgetal tot en met 2015 rond de 1,7. Vanaf 2016 ligt de ICR alle jaren boven de gestelde ondergrens van 1,8. Dit streefniveau is nodig om voldoende ruimte in de operationele kasstroom te houden voor investeringen. De 95% VaR ligt net onder de ondergrens echter in alle jaren ruim boven de ondergrens van het WSW (1,4). Wooncompagnie zal in de komende jaren continu de ontwikkeling van de operationele kasstroom en het rentedekkingsgetal blijven monitoren zodat tijdig kan worden bijgestuurd.

30

6.2

Scenario’s

Ten behoeve van de meerjarenbegroting zijn twee alternatieve scenario’s doorgerekend. In deze paragraaf geven wij deze scenario’s weer: (1) +1,5% huurverhoging boven inflatie, (2) scenario WSW. (1) +1,5% huurverhoging boven inflatie: het voornemen van Wooncompagnie is om een inflatievolgend huurbeleid te hanteren, dit is dan ook ingerekend in het basisscenario. Om weer te geven wat een eventuele extra huurverhoging van 1,5% boven inflatie Wooncompagnie aan ruimte biedt, hebben wij dit in een alternatief scenario uitgewerkt. (2) scenario terugkoop woningen: Wooncompagnie heeft tot 2013 als aanvullende verkoopvorm woningen verkocht onder Koopgarant voorwaarden. Deze verkoopvorm brengt een terugkoopplicht met zich mee. Wooncompagnie heeft zichzelf daarom in het verleden een plafond opgelegd van maximaal 600 uitstaande woningen verkocht onder voorwaarden, dat eind 2012 is bereikt. Vanaf 2013 wordt geen aanvullende verkoopvorm met een terugkoopplicht gehanteerd, waardoor de terugkoopverplichting de komende jaren langzaam zal gaan afbouwen. Omdat de terugkoopverplichting een substantieel onderdeel is van ons balanstotaal hebben wij een alternatief scenario uitgewerkt. Het scenario gaat er vanuit dat in één jaar, 25% van de onder voorwaarden verkochte woningen teruggekocht wordt en in de verhuur wordt genomen. In 2013 is het rentedekkingsgetal van scenario (1) gelijk aan het basisscenario, dit komt doordat Wooncompagnie in 2013 wel gebruik heeft gemaakt van een huurverhoging boven inflatie. De jaren daarna loopt het rentedekkingsgetal van scenario (1) uit op het basisscenario. Door de hogere huuropbrengsten, wordt het in scenario (1) steeds eenvoudiger om de renteverplichtingen vanuit de operationele kasstroom te kunnen voldoen. Scenario (2) laat geen significante afwijking zien van het basisscenario. Het rentedekkingsgetal ligt bij dit scenario alle jaren tussen de 0,02 en 0,03 lager. De maximale schuld per woSchuld per VHE (x € 1.000) ning stijgt tot 2015 door het 40,00 hoge investeringniveau vanuit 38,00 de nieuwbouwportefeuille. 36,00 Doordat er vanaf 2015 minder 34,00 geïnvesteerd wordt in nieuw32,00 bouw, zal er ook minder geld 30,00 aangetrokken hoeven te wor28,00 den. De schuld per verhuur2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 eenheid zet hierdoor een daStreefniveau Te hoog financieringsniveau Basis Extra 1,5% huurverhoging lende trend in en zal in 2020 Terugkoop woningen het streefniveau bereiken van een maximum schuldenlast van € 35.000 per gewogen verhuureenheid. In Scenario (2) ligt de schuld per verhuureenheid € 2.000 hoger. De terug te kopen woningen brengen in 2013 eenmalig een extra investering met zich mee van circa € 20 miljoen.

31

7

Kengetallen (enkelvoudig) Meerjarenbegroting 2014-2023

32

33

34

35

8

Geconsolideerde balans

Door de focus meer te leggen op investeringen in bestaand bezit en minder op investeringen in nieuwbouw, neemt de post materiële vaste activa in ontwikkeling vanaf 2014 af. De post verkocht onder voorwaarden betreft de terugkoopverplichting van woningen verkocht onder koopgarant. Deze verkoopvorm is stopgezet vanaf 2013. De terug te kopen woningen worden regulier of met een starterslening weer doorverkocht, waardoor de terugkoopverplichting in de komende jaren zal afnemen.

37

De voorziening verlieslatende contracten zal in de loop der jaren afnemen als gevolg van de lagere nieuwbouwportefeuille. Dit effect vertaalt zich ook in de langlopende schulden, vanaf 2015 dalen de schulden. Doordat er minder geïnvesteerd wordt in nieuwbouw, zal er ook minder geld aangetrokken hoeven te worden. De verplichtingen onroerende zaken verkocht onder voorwaarden hangt samen met de post verkoop onder voorwaarden (materiële vaste activa). Zie de toelichting op de activa.

38

9

Geconsolideerde winst- en verliesrekening

Geconsolideerde Winst & Verliesrekening (bedragen x € 1.000) 2013

2014

2015

2016

2017

2018

77.800

81.822

86.446

89.715

92.499

94.306

1.213

1.233

1.254

1.276

1.299

1.324

Netto verkoopresultaat vastgoedportefeuille

13.996

8.105

8.700

8.340

8.400

8.560

Wijzigingen voorraad vg bestemd voor verkoop en oh projecten

-1.002

-673

247

57

4

0

1.152

1.205

1.205

1.205

1.205

1.205

Bedrijfsopbrengsten Huuropbrengsten Vergoedingen

Geactiveerde productie tbv eigen bedrijf Overige bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten

921

727

740

754

768

784

94.081

92.419

98.592

101.347

104.175

106.179

Bedrijfslasten Afschrijvingen (im)materiële vaste activa en vastgoedportefeuille

-32.643

-32.411

-33.979

-35.240

-35.068

-34.276

Overige waarde veranderingen

-7.063

-24.993

-12.927

-4.875

-1.405

-16.286

Salarissen

-6.905

-6.851

-6.851

-6.851

-7.021

-7.232

-999

-1.020

-1.020

-1.020

-1.046

-1.077

-1.313

-1.295

-1.295

-1.295

-1.327

-1.367

Kosten onderhoud

-17.221

-16.391

-17.334

-15.772

-18.032

-19.416

Overige bedrijfslasten

-15.666

-21.118

-23.021

-23.606

-24.279

-24.724

Totaal bedrijfslasten

-81.810

-104.079

-96.427

-88.659

-88.178

-104.378

Resultaat uit verhuuractiviteiten

12.271

-11.660

2.165

12.688

15.997

1.801

-34.053

1.420

5.637

6.656

3.976

9.878

-34.053

1.420

5.637

6.656

3.976

9.878

Sociale lasten Pensioenlasten

Niet-gerealiseerde waardeveranderingen vastgoedportefeuille Niet gerealiseerde waarde veranderingen Rentebaten

321

240

270

267

272

267

Rentelasten

-16.595

-17.652

-18.513

-19.239

-19.227

-19.743

Derivaten Financiele baten en lasten Resultaat uit bedrijfsuitoefening voor belastingen Vennootschapsbelasting Jaarresultaat

-2.935

-2.304

-1.789

-1.424

-1.168

-594

-19.209

-19.716

-20.032

-20.396

-20.123

-20.070

-40.991

-29.956

-12.230

-1.052

-150

-8.391

-5.089

-5.309

-5.891

-6.604

-6.400

-6.405

-46.080

-35.265

-18.121

-7.656

-6.550

-14.796

De huuropbrengsten zijn over alle jaren inflatie volgend ingerekend. Waar we in voorgaande jaren (tot aan de meerjarenbegroting 2013) nog rekening hielden met gemiddeld 100 woning verkopen per jaar, is deze verwachting door de huidige slechte woningmarkt uit voorzichtigheidsoogpunt, naar beneden bijgesteld. Net als in de meerjarenbegroting 2013 zijn de opbrengsten uit verkoop gebaseerd op 50 woningen per jaar. De grote mutatie waardeveranderingen vastgoedportefeuille in 2013 is het gevolg van het inrekenen van de verhuurdersheffing. Dit heeft een groot effect op de bedrijfswaarde van het bestaande bezit.

39

10

Geconsolideerd kasstroomoverzicht

40

41

BIJLAGE 1 BEHEERKOSTENOVERZICHT 2014 BEDRIJFSKOSTENOVERZICHT (BEDRAGEN x € 1,-) 2. Salarissen 4001 - Bruto salarissen 4002 - Pensioenpremie 4003 - Sociale lasten 4005 - Ontv ziekengeld/wao 4006 - Mutatie voorziening vakantie uren 4007 - Mutatie reservering vakantiegeld 4008 - Mutatie voorz jubilea 3. Inhuur derden 4004 - Uitzendkrachten 4324 - Dienstverlening derden 4. Overige personeelskosten 4009 - Mutatie voorz loopbaanbudget 4010 - Reis en verblijfkosten 4011 - XXX Kosten opleidingen (tm 2010) 4012 - Vergoedingen volgens cao 4013 - Vergoedingen buiten cao 4014 - Arbodienst 4016 - Verzekering personeel 4017 - Werving personeel 4018 - Afdelingsbudget 4019 - Loonheffing spaarloon 4020 - Opl scholingsbudg <1500 4021 - Opl scholingsbudg >1500 4022 - Opl loopbaanbudg 4025 - Vest budg maatsch dg 4090 - Belaste attenties 4091 - Kerstpakketten 4092 - Personeelsuitjes 4099 - Overige personeelskosten 5. Huisvestingskosten 4102 - Huur gebouwen 4103 - Onderhoud gebouwen 4104 - Energie kosten gebouwen 4105 - Schoonmaak gebouwen 4106 - Belasting en verzekering gebouwen 4107 - Beveiliging gebouwen 4108 - Containerkosten 4199 - Overige kosten gebouwen 6. Bestuurskosten 4201 - Vergoedingen bestuur 4203 - Overige kosten bestuur 4204 - Directie kosten huurderskoepel 4206 - Directie kosten KWH 4207 - Directie kosten SWZW 4208 - Directie kosten OR 4209 - Directie kosten Contributie Aedes 4210 - Directie kosten representatie 4211 - Directie kosten pers ver 4213 - Directie kosten visitatie 4250 - Directie kosten onvoorzien

Middelen & Strategie & Vestiging Vestiging Directie Bedrijfsvoering Beleid Vastgoed Purmerend Schagen Eindtotaal 340.468 1.642.472 797.707 1.859.880 2.317.789 2.107.247 9.065.563 253.526 1.229.858 594.305 1.385.628 1.728.193 1.582.586 6.774.096 48.762 235.590 113.902 265.583 329.339 301.354 1.294.530 38.180 185.211 89.500 208.669 260.257 238.330 1.020.147 -8.187 -15.023 -23.210

1.500

595.884

1.500 30.855

595.884 89.780

3.363

52.944

1.224

100.000 75.000 25.000 22.460 -61.414 24.679

91.500 91.500 81.914

100.389

87.867

33.278

32.271

37.274

7.344

4.166

5.747

1.725

3.075 20.571 8.000

225

1.875

162 35.000 6.000 1.500 1.575

1.667 0

13.237 15.500

6.108 6.000

12.967 22.000

3.526 0 22.676 28.200

150 0 10.000 10.000 5.450

1.250

1.050

1.150

2.350

2.050

3.750

1.800

3.450 353.000 -27.000 100.000 95.000 72.000 25.000 45.000 28.000 15.000

7.200

5.000 6.150

475.000 40.000 5.000 100.000 35.000 40.000 5.000 100.000 0 10.000 40.000 100.000

788.884 75.000 713.884 413.265 -61.414 183.809

18.643 35.000 6.000 1.500 12.001 0 77.226 79.700 8.000 0 10.000 15.000 27.800 353.000 -27.000 100.000 95.000 72.000 25.000 45.000 28.000 15.000 475.000 40.000 5.000 100.000 35.000 40.000 5.000 100.000 0 10.000 40.000 100.000

42

BEDRIJFSKOSTENOVERZICHT (BEDRAGEN x € 1,-) 7. Algemene kosten 4301 - Bankkosten 4302 - Portikosten 4303 - Telefoonkosten 4304 - Kantinekosten 4305 - Drukwerk en kantoorbenodigheden 4306 - Contributies/abonnementen 4307 - Publiciteit voorlichting kosten 4308 - Woningtoewijzing 4320 - Kosten externe controle 4321 - Juridische kosten 4322 - Advieskosten 4323 - Ontwikkelingskosten 4325 - Energieprestatie - adviezen 4330 - Kosten automatisering 4333 - Trevin 4341 - Onderhoudskosten inventaris 4343 - Exploitatiekosten vervoermiddelen 4344 - Verbruik klein materiaal 4345 - Kleine aanschaffingen 4347 - Service meldkamer 4399 - Overige algemene kosten 8. Doorberekend aan interne projecten en derden 4801 - Doorber kosten Bouwcompagnie 4802 - Doorber kosten huismeester Schagen 4803 - Doorber kosten tuinman Schagen 4805 - Doorber kosten groepsmaatschappijen 4811 - Doorber dienstverl aan derden 9. Niet planmatig onderhoud 6010 - Dekking vakgroep (zie opmerking) 6400 - Serviceverzoeken 6410 - Mutatie onderhoud 6420 - Keukenvervanging 6430 - Aanpassing WMO 6440 - Preventief onderhoud 6450 - Standaardkwaliteit 6480 - Onderhoudskosten buiten Pharos 6490 - Renovatie badkamer 10. Planmatig onderhoud 6520 - Ongepland planmatig onderhoud 6530 - Asbestverwijdering 6535 - Asbest PO 6615 - Planmatig OHD Pharos PO 6616 - Contract OHD Pharos PO 6617 - SPB maatregelen 6618 - Energetische maatregelen 6619 - Audits & advisering 6620 - Projecten VG 7801 - Bijdrage VVE 6601 - Doorber planmatig onderhoud 6901 - Afrondingsverschillen PO

Middelen & Strategie & Vestiging Vestiging Directie Bedrijfsvoering Beleid Vastgoed Purmerend Schagen Eindtotaal 66.000 719.744 282.000 915.000 202.000 108.500 2.293.244 50.000 50.000 92.000 92.000 175.000 175.000 140.000 140.000 80.000 40.000 120.000 5.000 9.210 15.000 21.500 500 51.210 150.000 5.000 7.000 8.000 170.000 130.000 50.000 180.000 55.000 55.000 5.000 15.000 20.000 25.000 30.000 30.000 125.000 50.000 95.450 15.000 42.000 202.450 0 15.000 15.000 494.084

300.000 12.308.251 120.000 100.000 100.000 7.665.039 2.375.582

494.084 0 80.000 276.000 17.000 22.000 18.000 10.500 -1.244.806 -1.071.306 -30.000 -30.000 -15.000 -98.500 4.101.000 -1.200.000 2.822.000 728.000 681.000 50.000 250.000 410.000 60.000 300.000 12.308.251 120.000 100.000 100.000 7.665.039 2.375.582

466.324 65.000 1.010.366

466.324 65.000 1.010.366

-101.435 507.375

-101.435 507.375

0 80.000 270.000

6.000

2.000 0

1.000 -40.000

2.000

7.000 10.000 18.000

7.500 -1.128.806 -1.071.306

0 10.000 10.000

-76.000 -30.000 -30.000

-15.000 -25.000

-57.500 300.000

1.853.000 -527.000 1.400.000 325.000 325.000 30.000 100.000 200.000

-16.000 1.948.000 -673.000 1.422.000 403.000 356.000 20.000 150.000 210.000 60.000

43

BEDRIJFSKOSTENOVERZICHT (BEDRAGEN x € 1,-) 11. Maatschappelijk ondernemen 7601 - Leefbaarheid vestiging Schagen 7602 - Leefbaarheid vestiging Purmerend 7605 - Maatschappelijk ondernemen Schagen 7606 - Maatschappelijk ondernemen Purmerend 7608 - Wonen/Zorg/Welzijn Schagen 7609 - Wonen/Zorg/Welzijn Purmerend 7620 - Verg Soc Plan huurdervereniging 7901 - Overige kosten vhe's in expl 12. Overige bedrijfslasten 7002 - Belastingen vhe's in expl 7003 - Verzekering vhe's in expl 7302 - Servicekn cv variabel 7720 - Mutatie voorziening klanten/huurders 7801 - V.v.e.'s 7903 - Overige kosten algemeen Sub: 2 - Planmatig onderhoud 13. Afschrijvingen 4101 - Afschrijving gebouwen 4340 - Afschrijving inventaris 4342 - Afschrijving vervoermiddelen 4348 - Afschr programma- en apparatuur

Directie

Middelen & Strategie & Bedrijfsvoering Beleid Vastgoed

5.856.585 4.399.844 252.742 1.029.000 175.000

Vestiging Vestiging Purmerend Schagen Eindtotaal 0 155.000 185.000 340.000 100.000 100.000 75.000 75.000 5.000 5.000 25.000 25.000 80.000 80.000 55.000 55.000 0 0

225.000

225.000

300.000

300.000

643.000 408.000 93.000 142.000

6.081.585 4.399.844 252.742 1.029.000 175.000 225.000

943.000 408.000 93.000 142.000 300.000

44