Jaargang 3, nr. 1 september magazine. infrastructurele netwerken in Europa. Themanummer: assetmanagement

Jaargang 3, nr. 1 – september 2010

.magazine

infrastructurele netwerken in Europa

Themanummer: assetmanagement

Inhoudsopgave

HubHolland.Magazine, jaargang 3, nr. 1 – september 2010

4 Een integrale aanpak

22 Werken aan het spoor wordt steeds leuker

Jenne van der Velde

Interview met Anthonie Bauer

7 Het rendement van goed onderhoud

24 Innige samenwerking op de luchthaven

Interview met Siebe Riedstra

Andre Welberg

9 Draagvlak met dank aan de nekaldietmof

26 Oude patronen doorbreken

Harry van Breen, Anton Janssen

Hans de Jonge

27 Een voorzienende blik

Interview met Jan Peters

30 Cultuuromslag in de haven

Interview met Paul de Beijer en Annemarie Burgemeester

11 Scoren met assetmanagement

Interview met Theo van de Gazelle

13 Manager van alles

Paulien Herder, Els van Daalen

32 Het wapentuig op orde

John Stavenuiter

35 Slanke masten voor de Randstad

16 Denk vooruit maar plan met mate

Geert Dewulf, Andreas Hartmann, Daan Schraven

Bob Okhuijsen, Kees Koreman

37 Assetmanagement naar een hoger plan tillen 38 Van alle markten thuis

Willem Verbaan

18 ‘De klant wordt er beter van’

Interview met Bert van der Els

Abonneer u kosteloos op HubHolland.Magazine

Illustratie omslag en middenpagina’s: Marjolein Luiken.

Wilt u HubHolland.Magazine een of twee keer per jaar ontvangen en zit u nog niet in ons bestand? Stuur een e-mail met uw naam, de naam van uw organisatie en de adresgegevens aan: [email protected].

Er gaan jaarlijks miljarden om in assetmanagement. Talloze eigenaren, beheerders en uitvoerders vormen met elkaar een complex netwerk dat zorgt voor de instandhouding en verbetering van onze infrastructuur. Illustrator Marjolein Luiken heeft deze complexiteit in beeld weten te vatten. Zoek naar de relaties in de verschillende hubs en laat de cijfers eens tot u doordringen.

Redactioneel

D

e infrastructuren die we in Nederland decennia geleden hebben aangelegd, zijn voor een groot deel aan vervanging of onderhoud toe. Tegelijkertijd valt met onderhoud weinig eer te behalen – een nieuwe snelweg levert meer positieve aandacht op dan het vervangen van asfalt. Toch kunnen we onze infrastructuren niet laten verloederen: ze vormen de ruggengraat van de samenleving, en daarmee tevens van de Nederlandse hubs. Dat betekent dat we voor enorme inspanningen staan, en enorme uitgaven. We zullen slimme keuzes moeten maken, want er worden ook nog eens nieuwe eisen gesteld aan onze infrastructuur. Strengere eisen op het gebied van veiligheid bijvoorbeeld en de roep om verduurzaming van onze energievoorziening. We kunnen de problemen niet langer voor ons uitschuiven. Het uitstellen van onderhoud betekent dat we straks decennia lang op achterstand zullen staan. Een grote piek in onderhoudswerkzaamheden is eenvoudigweg niet op te vangen. De overlast voor de samenleving zal te groot zijn en we zullen er niet voldoende gekwalificeerd personeel voor hebben – laat staan de financiële middelen. Vanwege de urgentie én de relatieve ‘onzichtbaarheid’ van dit probleem, wijden we deze HubHolland volledig aan assetmanagement. Dat is het begrip dat steeds meer in zwang raakt voor het inzichtelijk en beheersbaar maken van dit soort vraagstukken. Assetmanagement staat voor

een integrale aanpak, waarbij kosten, risico’s en prestaties in samenhang worden afgewogen. In dit magazine laten we asseteigenaren aan het woord, assetbeheerders en marktpartijen. Tekenend is de taakverschuiving tussen deze partijen, waarbij marktpartijen steeds vaker verantwoordelijkheid dragen voor de beschikbaarheid van infrastructuur. Daarnaast leest u hoe onderzoeks- en onderwijsinstellingen tegen assetmanagement aan kijken. Het is een relatief nieuw gebied, waar allerlei soorten kennis met elkaar worden verbonden. Dat vraagt om gekwalificeerde mensen, met een bredere basis dan alleen techniek – ook juridische, organisatorische, bestuurskundige en financiële aspecten spelen een rol. Jenne van der Velde, topadviseur Asset Management van Rijkswaterstaat, treedt op als gastredacteur van dit HubHolland.Magazine. Zijn jarenlange ervaring op het gebied van assetmanagement en zijn visie op de toekomst hebben dit magazine de dynamiek gegeven die HubHolland zoekt. Daarnaast is Telli van der Lei, onderzoeker aan de TU Delft, van onschatbare waarde geweest bij het mogelijk maken van dit magazine. We wensen u veel leesplezier! Judith Schueler Hoofdredacteur HubHolland.Magazine

Colofon Gastredacteur: Jenne van der Velde i.s.m. Telli van der Lei

Contactgegevens:

Redactie: Erwin Bleumink, Paulien Herder, Lena Shafir,

HubHolland.Magazine

Henk Visée, Joost van der Vleuten, Maarten van der Vlist

p.a. Next Generation Infrastructures

Hoofdredacteur: Judith Schueler

Jaffalaan 5

Eindredacteur: Roy van de Graaf

2628 BX Delft

Ontwerp: www.shafir-etcetera.com

T 015 27 85416

Ondersteuning: Hilda Verwest-Sinnema

[email protected]

Drukwerk: DeltaHage bv

www.hubholland.eu

HubHolland.Magazine wordt ondersteund door Next Generation Infrastructures, Rijkswaterstaat en het ministerie van Economische Zaken.

4

Themanummer: Assetmanagement

Een integrale aanpak Jenne van der Velde is topadviseur Asset Management bij Rijkswaterstaat. Voor dit HubHolland.Magazine was hij gastredacteur.

D

e komende jaren zijn grote delen van onze infrastructuur aan vervanging of renovatie toe. Dat gegeven – in combinatie met een vergrijzende bevolking, de effecten van de kredietcrisis, de roep om duurzaamheid en veranderende verwachtingen van infrastructuur – vraagt om een integrale benadering: assetmanagement.

Jenne van der Velde Het economische en maatschappelijke leven wordt steeds afhankelijker van de wijze waarop de infrastructuur functioneert. Zonder kan gewoonweg niet. Een dag zonder stroom is bijna ‘dodelijk’. Een dag sneeuw leidt tot ‘verkeersinfarcten’ op spoor en wegen, en vragen uit de Tweede Kamer. Als de oorzaak ligt bij natuurverschijnselen dan wordt het nog geaccepteerd, maar niet als het komt door slecht gepland, ongepland of achterstallig onderhoud. Een groot deel van de infrastructuur is na de Tweede Wereldoorlog aangelegd, met een grote aanlegpiek in Geld ‘besparen’ op korte de jaren zestig en van de vorige termijn is gemakkelijk. Op zeventig eeuw. Grootschalige lange termijn kost het in nieuwe aanleg vindt stand houden van de infra- nauwelijks meer plaats. De komende structuur dan echter meer jaren zijn grote delen van onze infrastrucgeld tuur dan ook toe aan vervanging en/of grootschalige renovatie. Er gaat veel geld om in het beheren en onderhouden van de infrastructuur. En door de veroudering nemen de kosten voor onder-


houd alleen maar toe. Ook is het beheer en onderhoud vaak onzichtbaar. En het wordt nog te vaak ervaren als een kostenpost. De veroudering van de infrastructuur gaat langzaam. Geld ‘besparen’ op korte termijn is dan gemakkelijk. Op lange termijn kost het in stand houden van de infrastructuur dan echter meer geld en is de overlast van de herstelwerkzaamheden groter. Om dit te voorkomen moeten we steeds beter in beeld brengen wat er aan infrastructuur is en hoe deze functioneert, nu en in de toekomst. Je moet weten wat de infrastructuur nog wel kan presteren en wat niet meer, en zorgen dat het juiste beheer en onderhoud wordt gedaan op die momenten dat dit niet leidt tot overmatige overlast. Essentieel hierbij is dat bij onderhoud de juiste dingen worden gedaan en dat dit gekoppeld is met de (gebruiks)functies. Dit kan met assetmanagement.

Gezamenlijke afweging Er zijn veel definities van assetmanagement in omloop. In essentie komt het erop neer dat assetmanagement de vertaalslag maakt van de strategische langetermijndoelen naar de dagelijkse activiteiten. Hierbij worden kosten, prestaties en risico’s met elkaar afgewogen en vastgelegd in kaders. Om dit soort afwegingen te kunnen doen moet bekend zijn: • wat de functie en vereiste prestatie is van het netwerk (nu en in de toekomst), • welke infrastructuur daarbij nodig is, • wat de status is van de infrastructuur, • hoe de infrastructuur presteert van moment tot moment.

5


Assetmanagement vervult een belangrijke rol bij het halen van de strategische doelen én bevordert de efficiency van beheer en onderhoud door de jaren heen. Hoe beter de prestaties in beeld zijn, des te nauwkeuriger en transparanter kunnen de strategische keuzes worden gemaakt en doorvertaald naar beleid. Ook is het dan makkelijker overleg te voeren met de andere infrabeheerders en zelfs op het hoogste niveau afwegingen te maken (hoeveel geld steken we in wegen of spoorwegen?). Dit laatste is belangrijk bij het maken van keuzes. Door het toepassen van assetmanagement wordt uiteindelijk het beheer professioneler, beter én goedkoper.

Verschillende stadia Dit magazine biedt een overzicht van wat er in Nederland op het terrein van assetmanagement aan de gang is. Er komen asseteigenaren aan het woord, assetmanagers, dienstverleners, onderzoekers en docenten. Samen geven de artikelen zicht op hoe assetmanagement wordt toegepast en welke verschillende ontwikkelingsstadia er zijn. Dit varieert van organisaties die druk bezig zijn met het invoeren van assetmanagement (Havenbedrijf Rotterdam) tot bedrijven die al bezig zijn met de volgende stappen (TenneT, Enexis en Liander). Met name bij de energiebedrijven is goed te zien dat zij al langere tijd bezig zijn en een visie hebben voor de toekomst. Zij laten dan ook zeer praktische voorbeelden zien van wat assetmanagement betekent voor hun organisatie. Asseteigenaar Siebe Riedstra vertelt namens het ministerie van Verkeer en Waterstaat

hoe hij zijn rol ziet en wat hij verwacht van assetmanagement. Assetmanagement schept volgens hem de voorwaarden voor goed netbeheer.

Er zijn hoge verwachtingen van wat met assetmanagement allemaal mogelijk is. Dat schept ook verplichtingen Daarna komen twee assetmanagers van grote Nederlandse infrastructuren aan het woord: Anthonie Bauer (ProRail) en Theo van de Gazelle (Rijkswaterstaat). Zij maken duidelijk dat ze dankzij assetmanagement hun werk professioneler, beter en goedkoper kunnen uitvoeren. En het wordt ook nog eens leuker! Ook dienstverleners vertellen hun verhaal, zoals Bert van der Els van bouwconcern Heijmans, een van de marktpartijen die in dit veld werkzaam zijn. Hij benadrukt hoe iedereen beter wordt van assetmanagement. Andere partijen die aan het woord komen zijn onder meer Andre Welberg (Imtech) en Hans de Jonge (Iter Fidelis). Omdat assetmanagement een relatief nieuw vakgebied is, hebben we aan een aantal universiteiten en opleidingsinstituten gevraagd wat hun visie is. Er is een nieuw vakgebied aan het ontstaan, waar hoogwaardig onderzoek en onderwijs voor nodig zijn. Betere afstemming van initiatieven zou de nu nog aanwezige versnippering tegengaan. Zeer positief is dat alle auteurs en geïnterviewden bevestigen dat assetmanagement hen helpt hun eigen uitdagingen te managen.

4

HubHolland.Magazine, jaargang 3, nr. 1 – september 2010 hubholland magazine 5

hub-

holland magazine 5

6


allemaal mogelijk is. Dat is positief, tegelijkertijd schept het ook verplichtingen. En niet te vergeten een cultuuromslag. Er moet anders gedacht worden. Die ontwikkelingen moeten zeker doorgaan en ook daarbij kunnen en moeten de infrabeheerders elkaar helpen. Om nog meer rendement uit assetmanagement te halen is het noodzakelijk over de grenzen van Nationale competitie is goed om de eigen netwerken heen te kijken en op elkaar scherp te houden, maar de hoger niveau samen werkelijke concurrentie vindt plaats te werken. De diverse planningen van onin internationaal verband derhoud op elkaar afstemmen. Samen plannen maken voor toekomstig onElkaar helpen derhoud, integrale gebiedsvisies – Met het invoeren van assetmanageallemaal nog meer vanuit de gebruiment is iedereen op de goede weg. kers gedacht. Iedereen wil en iedereen vindt het Een andere opgave is het op niveau belangrijk. Er zijn hoge verwachtinbrengen van het onderzoek en ondergen van wat met assetmanagement Wat opvalt is dat vooral de assetmanagers nu nog druk bezig zijn met het oplossen van de eigen problemen. Structurele samenwerking en afstemming komen nog maar mondjesmaat voor, en dan vooral op operationeel niveau. Het gezamenlijk langjarig plannen en afwegen van de activiteiten gebeurt nagenoeg nog niet, terwijl hier veel geld te verdienen is.

wijs. Versnippering dreigt en we zijn allemaal zoekende. Infrabeheerders kunnen veel duidelijker kenbaar maken wat hun vragen en uitdagingen zijn en afspraken maken waar de kennis te beleggen. Ook moeten meer mensen gaan kiezen voor een baan in het onderhoudsveld, op alle niveaus. Assetmanagement is een vakgebied waar techniek samenkomt met andere disciplines, zoals bedrijfskunde, bestuurskunde, communicatie en rechten. Dat maakt het een aantrekkelijk vakgebied – en niet alleen voor mannen.

Meer rendement Dit alles moet het mogelijk maken om: • de onderhoudsgolf de komende jaren op de juiste wijze het hoofd te bieden, • ondanks de vergrijzing toch voldoende mensen aan het werk te hebben in dit vakgebied, • als maatschappij optimale keuzes te maken, • en daardoor te blijven functioneren als een maatschappij met een hoogwaardige infrastructuur. Kortom, assetmanagement biedt de mogelijkheden om het rendement van infrastructuur te vergroten. <

De A2 bij ’s-Hertogenbosch.

6 hubholland magazine


7


Het rendement van goed onderhoud

V

eel weggebruikers – en ook betrokken ingenieurs – zouden het liefst zien dat er nooit file staat. Maar dat is onbetaalbaar. De eigenaar van het Nederlandse vaar- en wegennet kijkt vooral naar doelmatigheid. Wat is de toegevoegde waarde van iedere euro?

Siebe Riedstra is secretarisgeneraal op het ministerie van Verkeer en Waterstaat.

Interview met Siebe Riedstra Elke ochtend begint voor Siebe Riedstra met het scannen van teletekst. Daarna zijn de vier dagbladen en de knipselkrant aan de beurt. Er gaat geen dag voorbij of de Nederlandse infrastructuur is in het nieuws. ‘Dat is het aardige van werken op het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Het raakt mensen. Iedereen heeft er een mening over’, vertelt

‘Er is nog veel wat we niet weten’ secretaris-generaal Riedstra op het departement. Nederland heeft niet alleen 16 miljoen voetbalcoaches, maar net zoveel filebestrijders. ‘Sommige mensen vinden dat er nooit file mag zijn, maar dat is onbetaalbaar. Het is dezelfde kwestie als bij de Albert Heijn: hoe kun je de rijen voor de kassa’s beperken en wat kost het om geen enkele rij meer te hebben?’ Technici die aan infrastructuur werken hebben een drive om perfectie na te streven. Zij zouden het liefst geen rijen zien. Maar voor de hoogste ambtenaar van het departement draait het om doelmatigheid. Wat is het rendement van elke euro die het ministerie uitgeeft? Wat is de toegevoegde waarde voor het wegennet, het spoor, de vaarwegen, dijken en duinen. Hoeveel

levert een investering op aan mobiliteit, veiligheid, welzijn en een beter milieu. Voor de asset-owner gaat het om de totale kosten-batenanalyse. Assetmanagement is daarbij het denkmodel. ‘Het lost an sich geen problemen op. Maar het model schept wel de voorwaarden voor goed netwerkbeheer.’

Lintjes knippen Bij het oplossen van problemen zou vroeger de keuze misschien eerder zijn gevallen op het aanleggen van een nieuwe weg, tunnel of brug. ‘Investeren in extra capaciteit is voor een bestuurder ‘Bij alle netwerken zijn we aantrekkelijk’, zegt Riedstra. Het is aardig bezig met een inhaalslag’ voor ministers om lintjes te knippen en nieuwe wegen, tunnels, bruggen, spoorlijnen te openen. Beheer en onderhoud zijn veel minder ‘sexy’. Een likje verf, reparaties aan wegdek en rails, of het vervangen van grote delen van bijvoorbeeld een brug zijn minder spectaculair, maar vaak net zo effectief. 4


hubho huine 7

8


De laatste vijf à tien jaar is veel geïnvesteerd in beheer en onderhoud van de bestaande infrastructuur. Het is een ontwikkeling waar vooral de vorige minister van VenW, Karla Peijs, op heeft ingezet. Zij had als motto: houwen vóór bouwen. Hoe belangrijk het verzorgen van bestaande infrastructuur is, bleek afgelopen winter toen de wissels op het spoor vastvroren. De beheerders waren niet bij de les doordat ze vrijwel geen ervaring met deze weersomstandigheden hadden. ‘De winter gaf aan hoe kwetsbaar ons netwerk is. Als we nalatig waren geweest met onderhoud en beheer op de weg en het spoor, dan was het pas echt heel vervelend geworden.’ Het is de druk van de gebruiker van het Nederlandse netwerk die leidend is voor het beleid van het ministerie. ‘We behandelen de gebruiker als klant. Het houdt ons scherp en maakt ons zakelijker.’ Ook marktpartijen zorgen voor een grotere zakelijkheid dan voorheen. ‘Ondernemingen worden op winst afgerekend. Zij geven op hun beurt ook een impuls aan beheer en onderhoud.’

Weten wat je hebt Voor het nemen van de juiste beslissingen, is het belangrijk over de feiten te beschikken. ‘Je moet weten wat je hebt’, stelt Riedstra. Dat lijkt een open deur, want wegen, spoorlijnen en dijken liggen er vaak zo lang dat velen denken dat ze weinig verrassingen zullen opleveren. ‘Maar er is nog veel wat we niet weten. Zo zijn we er pas

de afgelopen vijf jaar nog beter achter gekomen welke effecten het intensieve gebruik van bruggen en wegen door het toegenomen aantal zwaardere vrachtwagen heeft.’ Alles is continu in beweging. Het

‘Assetmanagement an sich lost geen problemen op. Maar het schept wel de voorwaarden voor goed netwerkbeheer’ gebruik, de belasting, de bodem, de infrastructuur zelf, maar ook de eisen op het gebied van veiligheid, snelheid, mobiliteit en milieu. Het is de ambitie van het ministerie om in 2012 transparant te kunnen maken wat de kosten van prestaties zijn. Wat betekent één extra voertuig van een bepaald type per kilometer op de weg, of een vaartuig op een vaarroute, voor de kosten voor het beheer? Of wat zijn de kosten aan onderhoud van die ene extra trein op het spoor? ‘Bij alle netwerken zijn we bezig met een inhaalslag. Dat is nodig. Al was het maar omdat je dan als opdrachtgever nog betere afspraken kunt maken met de uitvoerders en beheerders.’

Sensor in de dijk Innovaties kunnen helpen bij het verkrijgen van inzicht. ‘Moderne technische middelen stellen ons beter in staat om permanent de vinger aan de pols te houden’, zegt Riedstra. Hij verwijst naar de inspectie van de dijken


die voor volgend jaar op het programma staat. Vanouds gaan inspecteurs op pad om echt te kijken hoe de dijken en dammen erbij liggen. ‘Maar nu zijn we in staat om met sensoren de dijken te inspecteren.’ De vraag is of de bezuinigingen geen roet in het eten zullen gooien. Maar een krimpende begroting is voor topambtenaar Riedstra ook een uitdaging. ‘Het wordt nog spannender als de middelen schaarser zijn. Soms kunnen bezuinigingen zelfs inspirerend zijn. Het dwingt ons om nog inventiever te zijn.’ Dat geldt ook voor een andere schaarste die zich over enkele jaren zal aandienen: de personeelstekorten. ‘Na 2015 zullen grote groepen medewerkers vertrekken door de vergrijzing. We concurreren nu al op de arbeidsmarkt met de ICT-sector. Daarom werken we als departement samen met de TU Delft en TNO in een Expertise Centrum. Alleen zo kunnen we de kennis voor de toekomst behouden.’ Voor slimme toepassingen heeft Riedstra, ondanks bezuinigingen, altijd grote belangstelling. Zeker als we hiermee grote problemen kunnen oplossen. Met groot enthousiasme verwijst hij naar het nieuwe beheer van bruggen en sluizen in Zeeland. ‘Dat gebeurt op afstand op één centraal punt. Dankzij ICT behalen we met minder mensen dezelfde kwaliteit.’ <– Tjitske Lingsma

9


Draagvlak met dank aan de nekaldietmof

E

en zorgvuldige analyse van stroomstoringen leidde naar één component: de nekaldietmof. De druk was groot om alle nekaldietmoffen meteen te vervangen; toch slaagde Liander erin een slimmere oplossing te vinden. Een succesverhaal, dat het draagvlak voor assetmanagement sterk vergrootte.

Harry van Breen, Anton Janssen In 2001, toen Liander assetmanagement introduceerde, bleek dat een sterke stijging van het aantal storingen te wijten was aan één specifieke component. Ongeveer eenderde van de gemiddelde storingsduur per jaar werd veroorzaakt door een bepaald type kabelverbinding: de nekaldietmof. Dit triggerde een diepgaand onderzoek waarbij meerdere partijen betrokken waren: Liander, KSANDR en de TU Delft. Hoofdvragen waren: waarom falen zoveel van deze nekal-

dietmoffen? En: is het mogelijk om voor de nog duizenden nekaldietmoffen in het net het toekomstig faalgedrag te voorspellen? Uiteindelijk bleek dat de isolatiedikte per individuele mof sterk uiteen liep. Aangezien de isolatiedikte van grote

Niet toegeven aan de interne roep om actie vergde een sterke ruggengraat invloed is op de restlevensduur, was daarmee de oorzaak van het relatief hoge storingscijfer gevonden. De meeste moffen waren al op leeftijd, dus het was duidelijk dat er snel actie moest komen. Maar welke actie? De oplossing lag in het ‘persen’ van de kabels, en daarmee de moffen. Bij persen wordt de kabel losgekoppeld van het net en onder een hoge gelijkspanning gezet om te testen of deze

Harry van Breen is strateeg bij Alliander. Anton Janssen is manager Extern & Risicomanagement.

niet kortsluit. Slaan de moffen tijdens de test niet door, dan zijn ze als voldoende vast te beschouwen voor de komende jaren. Faalt een mof bij zo’n pers, dan wordt deze direct vervangen. Dit persprogramma startte in 2002 en is nu al bijna acht jaar aan de gang. Het heeft ervoor gezorgd dat de gemiddelde jaarlijkse uitvalsduur als gevolg van nekaldietmofstoringen tot ongeveer de helft is gedaald. Hoe kosteneffectief is zo’n maatregel nu? Om dat vast te stellen kunnen we kijken naar de maatschappelijke waardering van storingsonderbrekingen. Uit onderzoek blijkt dat een consument er 0,23 euro voor over heeft om één minuut storingsonderbreking te voorkomen. Het persprogramma kost op dit moment 0,03 euro per minuut. Een succesverhaal. Het was en is in alle opzichten een project waarbij meerdere assetmanagement-tools en -technieken onmisbaar waren. Ten tijde van de introductie heeft dit project veel draagvlak gegenereerd voor assetmanagement. 4

Nekaldiet.


10


Parameters analyseren Toch was het destijds niet eenvoudig. Bij het analyseren van de storingscijfers was het een hele puzzel om een trend te ontdekken. Storingscijfers verschillen van jaar tot jaar flink en er zijn vele parameters in het geding. Er waren indringende analyses nodig, gebaseerd op feiten, om uit te vinden dat eenderde van de jaarlijkse uitvalduur toe te schrijven was aan één specifieke component. Het was bekend dat deze component relatief vaak faalde, maar niet wat de impact daarvan was. Achterhalen waarom een specifieke component faalt is een wetenschap. Er is indertijd veel onderzoek gedaan: • destructief laboratoriumonderzoek op moffen die uit het veld waren gehaald, • omgevingsinvloeden op faalstatistiek (buitentemperatuur, type grond, waterpeil), • gebruiksgegevens (belasting, belastingprofiel, spanningsprofiel, transiënten).

die duizenden nekaldietmoffen vervangen. Niet toegeven aan deze interne roep om actie vergde een sterke ruggengraat. Essentieel bij deze onderzoeken waren de databases, met daarin zowel statische als dynamische gegevens (dus van componenten en storingen). Daarmee begint goed assetmanagement. Bij het definiëren van de faalkans en de oorzaken was een combinatie van technische kennis over verouderingsprocessen, kabeldesign, praktijkervaring en statistiek onontbeerlijk. Assetmanagement bracht partijen en kennis samen, waardoor goede analyses mogelijk werden. Bij het definiëren van de oplossing, het persprogramma, was het transparant hebben en het wegen van oplossingsvarianten van toegevoegde waarde. Het maakte veel discussie overbodig en heeft de organisatie mogelijk behoed voor een andere, suboptimale, oplossing, zoals het preventief vervangen van alle nekaldietmoffen.

Databases zijn de basis

Societal asset management

De doorlooptijden van dit soort onderzoeken is relatief lang. En aangezien de kortsluitingen door bleven gaan, was er veel druk om direct actie te ondernemen, oftewel: meteen al

Er zijn talloze uitdagingen voor assetmanagement in de toekomst. Zo is er een tendens waarbij het assetmanagementproces heilig wordt verklaard ten koste van de inhoud. Een belangrijke

Grootste netbeheerder van Nederland Liander, een onderdeel van Alliander, beheert elektriciteits- en gasdistributienetten in de provincies Friesland, Noord-Holland, Flevoland, Gelderland en een groot deel van Zuid-Holland. Met een marktaandeel van ruim een derde van de aansluitingen (huishoudens en MKB) is Liander de grootste netbeheerder van Nederland. Voor assetmanagement bestaat binnen Liander sinds 2001 een speciale afdeling Meer dan honderd medewerkers houden zich bezig met alle beheer- en onderhoudsbeslissingen betreffende het elektriciteits- en gasnetwerk.


uitdaging voor assetmanagement is dan ook inhoudelijke (technische) kwaliteit combineren met administratieve verantwoording. Sectorspecifiek heeft Liander te maken met de transitie naar duurzame energie, iets wat wij als netbeheerder willen faciliteren. Hoe groot de impact daarvan op de netten zal zijn is echter onzeker. Een mogelijke opkomst van zonnepanelen en HRe-ketels betekent een dalende vraag, elektrische auto’s en airconditioning leiden tot een hogere vraag en warmtepompen zorgen voor een verschuiving van elektriciteit naar gas. Hoe kunnen we investeringen doen voor de komende vijftig jaar als de eisen voor de komende tien à twintig jaar al onzeker zijn? Aan assetmanagement de uitdaging om het netwerk betrouwbaar, schoon en betaalbaar te houden gedurende de energietransitie. Sectoroverstijgend is de meest fundamentele verandering de opkomst van Societal Asset Management (SAM). Bij SAM neemt de assetmanager niet besluiten op basis van organisatiedoelstellingen, hij neemt ze samen met de maatschappij op basis van maatschappelijke waarden. Op termijn gaat de Nederlandse maatschappij over op maatschappelijk gestuurd infrabeheer, waarbij SAM een belangrijke rol zal spelen. <

Monteurs van Liander aan het werk.

11


Scoren met assetmanagement

V

eel bewindspersonen vinden nieuwe infrastructuur interessanter, omdat ze daarmee kunnen scoren. Maar voor Rijkswaterstaat zijn onderhoud en beheer topprioriteit. Assetmanagement maakt het Rijkswaterstaat mogelijk om nóg professioneler te werken.

Interview met Theo van de Gazelle ‘Vol trots kijk ik om me heen als ik door Nederland reis. Ik zie wat een prachtig netwerk we hebben en wat onze dienst doet.’ Aan het woord is Theo van de Gazelle, plaatsvervangend directeur-generaal van Rijkswaterstaat. Ook het stoere jack dat aan de kapstok in zijn kantoor hangt, weerspiegelt die trots. Het is een veiligheidsjas in fel geel en oranje die weginspecteurs van Rijkswaterstaat dragen als zij zich op de weg begeven om te zorgen dat het verkeer blijft doorrijden, veiligheid te bevorderen en op te treden bij incidenten. Het symboliseert het belang en de veelzijdigheid van Van de Gazelle’s organisatie. Topprioriteit voor Rijkswaterstaat is beheer en onderhoud zodat het bestaande netwerk op orde is, zegt hij. ‘Dat heeft echter een wisselende politieke en bestuurlijke belangstelling.’ Een bewindspersoon scoort minder met bestaande infrastructuur. Van de Gazelle: ‘Daarom moeten we zorgen dat ze bij bijzondere projecten voor groot onderhoud ook politiek kunnen scoren met media-aandacht. We begrijpen dat bewindspersonen zichtbaar moeten zijn.’

Gezond verstand Al 212 jaar heeft Rijkswaterstaat de zorg voor het netwerk van Nederland. ‘Heel vroeger

gebeurde dat volgens de JBF-methode. Op z’n Jan Boeren Fluitjes. Ook wel de gezond-verstandmethode genoemd. Al in de vorige eeuw zijn grote stappen gezet met het invoeren van rationeel wegbeheer. Maar met assetmanagement kan de organisatie haar taken nog professioneler, beter en goedkoper uitvoeren’, zegt Van de Gazelle. Voor Rijkswaterstaat betekent dat niet alleen het managen van de ‘hardware’ (wegen, vaarwegen, dijken, dammen en duinen), maar ook van het gebruik van die assets zoals het aantal auto’s dat over de weg gaat, of de schepen die door een kanaal varen, het afvoeren of juist tegenhouden van water. Van de Gazelle noemt assetmanagement daarom ook wel een ‘mindset’: een bepaalde manier van kijken. In 2008 is Rijkswaterstaat begonnen met het systematisch doorvoeren van assetmanagement om beheer, onderhoud en aanleg nog beter op elkaar af te stemmen. De eerste stap is het in beeld brengen van het areaal. ‘Weten wat we hebben.’

Theo van de Gazelle is plaatsvervangend directeurgeneraal van Rijkswaterstaat.

‘We zorgen dat bewindslieden bij projecten voor groot onderhoud ook politiek kunnen scoren. We begrijpen dat ze zichtbaar moeten zijn’ Inmiddels is negentig procent van het netwerk in kaart gebracht. Tevens moet Rijkswaterstaat de kwaliteit ervan vaststellen. ‘We moeten weten hoe het netwerk erbij ligt en hoe goed het onderhoud is. Hier moeten we nog wel een slag maken.’ Die input is van belang voor het onderdeel dat de assetmanager aanduidt als ‘risicogestuurd beheer en onderhoud’. Via deze methode 4


hubholagazine 11

12

Themanummer: Assetmanagementt

bepaalt Rijkswaterstaat wanneer iets moet worden opgeknapt of vervangen. De organisatie bekijkt daarbij het gehele netwerk, analyseert wat de functie is van een bepaald onderdeel en maakt een inschatting van de risico’s mocht dat onderdeel haperen of kapot zijn. De methode is voor het eerst binnen

‘Marktpartijen moeten een goede boterham verdienen, anders gaan ze het op een andere manier terughalen’ Rijkswaterstaat toegepast op de stormvloedkeringen in Nederland. Maar tot verbazing van Van de Gazelle leek de nieuwe aanpak in plaats van goedkoper, duurder te worden en waren er meer mensen voor nodig. ‘Dit kan niet waar zijn’, dacht hij. Hij riep zijn staf en adviseurs bijeen. ‘Met een nieuw model gaan mensen altijd stapelen’, legt hij uit. Ze willen nieuwe elementen invoeren en stapelen die bovenop de oude activiteiten die eigenlijk niet meer nodig zijn. ‘Inmiddels blijkt dat na een kleine impuls het beheer en onderhoud inderdaad met een kleinere personeelsbezetting gedaan kan worden.’

Afsluiting voor niks Een andere belangrijke pijler in het model is het verbeteren van de Service Level Agreements (SLA’s). Rijkswaterstaat maakt met deze SLA’s aan het departement duidelijk wat er aan beheer en onderhoud kan worden geleverd en wat de kosten daarvan zijn. Bovendien wordt van het agentschap verwacht dat het ministerie hierbij ook keuzes krijgt voorgelegd. Als er bijvoorbeeld vijftig miljoen euro minder beschikbaar is, wat wordt dan geschrapt in beheer en onderhoud en wat zijn daarvan de consequenties? De volgende pijler is de relatie met de markt. Vroeger deed Rijkswaterstaat het ontwerp en de uitvoeringsplanning van de nieuwe infrastructuur zelf. Tot er vanuit de markt een steeds grotere druk kwam om ook die zaken te mogen doen. ‘Die push kwam ons goed uit want het apparaat moest kleiner en de werkpakketten namen toe.’ Inmiddels beperkt Rijkswaterstaat zich tot het geven van functionele speciﬁ caties en het bepalen van de kaders. Ook nieuw is dat in de contracten is vastgelegd hoe bedrijven dienen om te gaan met weggebruikers. Dat betekent: geen ﬁ les, geen projecten die uitlopen en ook geen gesloten rijstroken als er niet aan gewerkt wordt, want dan lijkt de afsluiting voor niks. De informatie-

stelling uit proefschrift

Een ondernemer streeft naar een zo hoog mogelijk rendement tegen een zo laag mogelijk risico, terwijl risk management het ondernemerschap uit een onderneming haalt. – Harry van Breen, TU Delft 2005



voorziening moet goed zijn. Parkeerplaatsen moeten schoon en veilig zijn. ‘Maar hóe ze dat doen, dat maakt ons niks uit. Als het maar gebeurt’, aldus Van de Gazelle.

Contracten gunnen De nieuwe zakelijkheid is echter ook een zaak van geven en nemen. Rijkswaterstaat heeft geleerd om niet altijd de bedrijven met de laagste offerte te selecteren voor een opdracht. ‘Je moet de markt wat gunnen. Voorheen gunden we contracten op basis van prijs, maar dan krijg je alleen prijsvechters. Nu gebeurt dat op basis van prijs en kwaliteit. Marktpartijen moeten een goede boterham verdienen, anders gaan ze het op een andere manier terughalen. Ook moeten ze de ruimte krijgen toe te groeien naar de nieuwe opdrachtnemersrol.’ Terwijl Rijkswaterstaat het assetmanagement nog beter in de vingers wil krijgen, houdt het agentschap ook al rekening met bezuinigingen. ‘Wij zullen aangeven wat we dan niet meer kunnen doen. Want het is een illusie om te denken dat alles gewoon door kan gaan. Bezuinigingen zullen gevolgen hebben voor de kwaliteit van onze netwerken en de dienstverlening aan de gebruiker.’ <– Tjitske Lingsma

13


Manager van alles

A

ssetmanagers moeten op allerlei vakgebieden thuis zijn: organisatorisch, juridisch, economisch. Ze moeten verstand hebben van lifecycle costing en risk management. Zodat ze buiten de strikt technische grenzen van onderhoud kunnen treden en een asset in zijn totale context bezien.

Paulien Herder, Els van Daalen Assetmanagement zorgt ervoor dat nieuwe infrastructuur, zoals de elektrische auto of een windpark op zee, waarvoor aanpassingen nodig zijn in de huidige infrastructuur, kunnen plaatsvinden zonder dat de kwaliteit van de huidige infrastructuur eronder lijdt. Men heeft de kennis om vervanging en onderhoud te sturen vanuit de strategie van de organisatie. Dit betekent dat de assetmanagers van vandaag steeds meer vraagstukken op organisatorisch, juridisch en economisch vlak mee moeten nemen in hun overwegingen. Belangrijk is hierbij dat binnen de organisatie kennis verzameld wordt met betrekking tot de risico’s, levensduur, vervangbaarheid of uitbreidbaarheid van de eigen assets, informatie die langetermijnplanning mogelijk maakt.

Asset-intensieve organisaties hebben in toePaulien Herder is hoognemende mate mensen nodig die zijn opgeleraar Engineering leid in vaardigheden als lifecycle costing en Systems Design in risk management, maar juist ook mensen die Energy and Industry en de interactie begrijpen van de complexe techwetenschappelijk directeur nische systemen met hun omgeving. Binnen van Next Generation verschillende universiteiten en hogescholen Infrastructures. wordt nu nagedacht hoe in deze behoefte Els van Daalen is voorzien kan worden. universitair hoofddocent De faculteit Techniek, Bestuur en Sectie Beleidsanalyse en Management (TBM) van de TU Delft bijdirecteur Onderwijs van de voorbeeld biedt verschillende BSc- en MScfaculteit TBM aan de TU opleidingen aan waarbij studenten technische Delft. bestuurskunde systemen in interactie met hun omgeving leren begrijpen. De opleidingen richten zich op analyse, ontwerp en management van infrastructuren, hubs, en diensten op het raakvlak van de publieke en private sector (MSc Systems Engineering, Policy Analysis and Management). Voorwaarde hierbij is dat technisch-bestuurskundige De beste technische studenten aandacht hebben oplossing is niet altijd de voor zowel techniek als voor de economische en bestuur- gewenste lijke aspecten die hiermee samenhangen. De beste technische oplossing is immers niet altijd de gewenste. Nu we zien dat ook in het beheer en onderhoud van de infrastructuren in Nederland de omslag naar een multi-disciplinaire kijk wordt gemaakt, wordt de inbreng van technisch-bestuurskundigen in dit veld steeds belangrijker.

Institutionele randvoorwaarden Recent hebben we bijvoorbeeld met studenten ontwerpen gemaakt voor een synthesegashub voor het Rotterdamse havengebied. Deze zal verschillende infrastructuren met

4


hubholland magazine 13

14


elkaar verbinden via de ‘common carrier’ synthesegas (een mengsel van waterstof en koolstofmonoxide): elektriciteit, aardgas en de industriële (olie-)infrastructuur. Het ontwerp omvatte het fysieke systeem, zoals installaties, pijpen en pompen, waarbij we rekening hielden met de totale levenscyclus van de infrastructuur. Dat gold de keuzes van apparatuur (onderhoudbaarheid), de topologie van het netwerk (uitbreidbaarheid), een marktsysteem voor de verhandeling van het synthesegas, contracten en convenanten voor de aanleg en het onderhoud, en een ontwerp voor een besluitvormingsproces dat past bij de technische en institutionele eigenschappen van de ontworpen hub. Bij de technische opties zijn er randvoorwaarden op institutioneel vlak: de keuze van deelnemers aan de infrastructuur bepaalt bijvoorbeeld de te kiezen synthesegassamenstelling. En bij de institutionele opties zijn er technische randvoorwaarden. Zo heeft de snelheid waarmee installaties

kunnen worden opgestart of afgeschakeld invloed op de te kiezen contractvorm en -duur. Vanzelfsprekend zullen ook de verschillende infrastructuren die samenkomen in de hub randvoorwaarden

We passen nieuwe contractvormen toe zonder goed inzicht te hebben in de werking en de mogelijke negatieve effecten op termijn aan elkaar stellen met betrekking tot ontwerp en onderhoud. Het ontwerp van een aardgasgestookte elektriciteitscentrale verandert bijvoorbeeld door de beschikbaarheid van een alternatieve brandstof als synthesegas.

Conceptuele fase Om de mensen die worden opgeleid te voorzien van innovatieve methoden en technieken, die toepasbaar zijn in

complexe hubs, vindt er fundamenteel en toegepast onderzoek plaats op diverse plekken in Nederland. Zo wordt er op de faculteit TBM en binnen het bredere onderzoeksprogramma Next Generation Infrastructures (NGInfra) breed onderzoek gedaan naar strategisch assetmanagement van infrastructuren. In een toonaangevend internationaal netwerk van assetmanagement-onderzoekers ligt de focus op het begrijpen, modelleren en ontwerpen van complexe infrastructuren en hun interacties, om ze daarmee flexibeler, duurzamer en intelligenter te maken. De onderzoekers hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het integreren, verbeteren en uitbreiden van betrouwbaarheids- en onderhoudbaarheidsmodellen in energie-, wegen rail-infrastructuren. Daarbij ontwikkelden we RAM-modellen (reliability, availability and maintainability) die al zijn te gebruiken in de conceptuele fase van het ontwerpproces voor nieuwe assets. Dit levert aantoonbare besparingen op in de totale levenscycluskosten van de asset, maar het bleek ook dat het inbrengen van de onderhoudskennis en -data in de ontwerpfase voor veel organisaties nog een organisatorische brug te ver is. Met het steeds meer verbonden raken van de verschillende infrastructuren (denk bijvoorbeeld aan het verweven van de weginfrastructuur met de elektriciteitsnetten bij elektrisch rijden) en de toenemende

Spelsimulaties helpen om de gevolgen van nieuwe contractvormen beter te begrijpen.



15


sectoren kennis met elkaar kunnen delen en strategische onderzoeksvragen kunnen uitzetten. Ook vinden de onderzoeksresultaten hun weg naar de nieuwe assetmanagers in opleiding via de BSc- en MSc-opleidingen van diverse universiteiten en hogescholen.

Interactie tussen assets

Werk aan een elektriciteitsvoorziening.

mogelijkheden tot het verzamelen van gegevens (bijvoorbeeld via RFID-tags in de assets) wordt de uitdaging om van deze informatie ook daadwerkelijk nuttige kennis te maken, steeds groter.

Spelsimulaties Naast de technische uitdagingen moeten we ook de effecten onderzoeken van nieuwe contractvormen, zoals PPP (publiek-privaat partnership), op het gedrag van partijen. Voor wegbeheerders en aannemers hebben we dit onderzocht via internationaal vergelijkende studies en spelsimulaties. De algemeen heersende veronderstelling is dat deze nieuwe contractvormen leiden tot meer flexibiliteit, meer innovatie en lagere kosten. De resultaten van het onderzoek waren echter alarmerend: we passen nieuwe contractvormen toe zonder echt goed inzicht te hebben in de werking hiervan en in de mogelijke negatieve effecten op de langere termijn, zoals verslechterende wegkwaliteit, mogelijke

collusie in de sector en hogere kosten. Met behulp van een spelsimulatie over het aanbesteden van wegonderhoud, Road Roles, hebben we verschillende doelgroepen in de aannemerswereld en overheid aan den lijve laten ondervinden wat innovatief aanbesteden van het wegonderhoud kan betekenen voor de kosten, de uitkomsten en het strategisch gedrag in de sector. Via de NGInfra Academy, het opleidingsinstituut van NGInfra, en via in-company trainingen en masterclasses worden de laatste bevindingen en resultaten direct overgedragen naar het veld. Daarnaast beheert NGInfra het landelijk platform voor assetmanagement, waarin assetmanagers uit alle

Voor de toekomst verwachten we dat goed assetmanagement steeds belangrijker zal worden. Naarmate infrastructuren meer verweven raken en Nederland ook een groeiend aantal belangrijke hubs huisvest, is het van levensbelang om buiten de strikt technische grenzen van onderhoud te treden, en een asset in zijn bestuurlijke en institutionele omgeving én in interactie met andere assets te bezien. Met zulk strategisch assetmanagement kunnen we in Nederland grote kostenbesparingen realiseren. Wanneer wij onze infrastructuren en hubs toekomstbestendig willen maken is het belangrijk dat de gehele levenscyclus van de asset al in de ontwerpfase aandacht krijgt en dat de technische focus in het vakgebied zich verbreedt naar een multidisciplinaire kijk op ontwerp, aanleg en onderhoud van onze infrastructuren en hubs. <


De haalbare economische levensduur van een component neemt toe met de leeftijd van de bewuste component. – Harry van Breen, TU Delft 2005


h

16


Denk vooruit maar plan met mate

O

ptimale interventieplanning bij het wegennet vraagt om een integraal beslissingsproces. Allerlei soorten beslissingen en diverse soorten informatie komen aan het begin van de besluitvorming bij elkaar. Toch is niet alles te plannen.

Geert Dewulf is hoogleraar Planning and Development. Andreas Hartmann is universitair docent en Daan Schraven is promovendus. Ze zijn alle drie verbonden aan het Department of Construction Management and Engineering, Universiteit Twente

Geert Dewulf, Andreas Hartmann, Daan Schraven Nederland staat bekend om zijn dichte en intensief gebruikte weginfrastructuur. Deze vormt een vitale verbinding tussen steden en mensen. Het is dus van groot belang voor het functioneren van de Nederlandse economie dat we het web van wegen goed beheren, onderhouden en – zodra nodig – vervangen. Publieke wegbeheerders, zoals gemeenten, provincies en Rijkswaterstaat, beseffen steeds meer dat een optimale interventieplanning om een integraal beslissingsproces vraagt: assetmanagement. Zij proberen zo vroeg mogelijk de gevolgen van een inter-

ventieplanning te identificeren. Hiermee komen de factoren die van invloed zijn op de afweging aan de voorkant van het besluitvormingsproces bij elkaar. Denk hierbij aan zaken als risico-inschatting, toestandsinformatie, budget, doelstellingen en prestatiemeting. Het idee hierachter is onder meer om onverwachte gebeurtenissen voor te blijven, door vooruit te plannen en voorspellingen te doen over bijvoorbeeld het toekomstig schade-

Men onderschat vaak de complexiteit en dynamiek die inherent zijn aan de integrale benadering van assetmanagement beeld op wegen. Het afwegen en bepalen van interventiemaatregelen is nu vaak nog een statisch en lineair proces. Men onderschat vaak de complexiteit en dynamiek die inherent zijn aan de integrale benadering van assetmanagement.

Cyclisch of correctief onderhoud De besluitvorming rond weginfrastructuur kent vele soorten beslissingen, die onderling samenhangen. Daarbij horen afwegingen over de plaats, tijd, soort en de reden van interventies. Een wegbeheerder kan bijvoorbeeld kiezen voor renovatie, groot onderhoud of levensverlengende maatregelen. Hij kan onderhoud plegen aan enkele objecten, trajecten of hele netwerken. Hij kan interventies

Spoedreparatie aan het wegdek tijdens de vorstperiode afgelopen winter. Foto Luuk van der Lee / HH.



17


cyclisch, toestandsafhankelijk of correctief uitvoeren. Deze keuze beïnvloedt mede de uitwerking van wegkwaliteit, filedruk, onderhouds- en maatschappelijke kosten. Complexiteit van de besluitvorming ontstaat niet alleen door het aantal beslissingen maar ook doordat het nodig is verschillende soorten informatie aan elkaar te koppelen. Dat leidt vaak niet tot een eenduidige keuze. Zo zeggen bijvoorbeeld de meting van de stroefheid van wegen en de visuele inspectie van schadebeelden op zich nog niets over beleidsdoelen, en de bijdrage van onderhoud aan het bereiken van die beleidsdoelen of de totale performance van de organisatie. De technische beeldvorming is een momentopname. Een grote renovatie kan achteraf onnodig blijken te zijn geweest, en kleine correcties – een onderschatting van het probleem – kunnen leiden tot dweilen met de kraan open. Veelal leidt dit tot een discussie over de juiste interventieplanning – binnen een publiek agentschap maar ook met andere belanghebbenden, zoals omwonenden, weggebruikers, milieuactivisten en transportbedrijven. Een dergelijk verschil in belangen bemoeilijkt eenduidige interventiebeslissingen.

Permanent zoeken naar balans Het bepalen van de interventiestrategie is ook een dynamisch proces. Vaak zijn gemaakte keuzes niet definitief. Het is constant zoeken naar een balans tussen de gewenste prestaties, de ingeschatte risico’s en de verwachte kosten. Externe factoren, zoals weersomstandigheden, economische en technologische

ontwikkelingen, beïnvloeden de toestand van infrastructuur en leiden tot aanpassingen in onderhoudsbeleid en budget. Een goed voorbeeld hiervan is de recente vorstschade. De strenge winter van december 2009 heeft geleid tot schrikbarende kostenposten bij publieke wegbeheerders, die niet waren gebudgetteerd. Spoedreparaties leidden tot versnelde aanpassingen van de interventiestrategie. Ondertussen had de financiële crisis geleid tot krappere budgetten voor de interventieplanning. Zoals de meeste westerse landen staat Nederland voor een enorme investeringsopgave in (beheer en onderhoud van) infrastructuur. Door de grote impact op de economie en het maatschappelijk leven is het van groot belang om te kijken naar de samenhang van infrastructuurinterventiemaatregelen, onderhoudsituatie en beleidsdoelstellingen. Assetmanagement helpt om tot een integrale besluitvorming te komen door vooruitkijkend belangrijke informatie te verzamelen over toestand, prestatie, kosten en doelen, en door deze informatie aan elkaar te koppelen, voor het opstellen van de interventieplanning.<

Actiegericht onderzoek Assetmanagement is een van de speerpunten van de afdeling Construction Management and Engineering van de Universiteit Twente. Het onderzoek is ondergebracht in het Program Infrastructure Management Excellence (PrIME) en heeft een sterk actiegericht karakter. Onderzoekers en de praktijk werken hierbij samen om te komen tot praktijkoplossingen en wetenschappelijke inzichten. Een belangrijk aandachtspunt is tevens het opleiden van assetmanagers. Hiervoor is het pakket Infrastructure Management ontwikkeld, dat een onderdeel is van de 3TU-opleiding Construction Management and Engineering.



18


‘De klant wordt er beter van’

D

ankzij assetmanagement zullen aannemers langer en nauwer betrokken blijven bij de netwerken die ze bouwen. Ze nemen immers ook onderhoud, service en beheer voor hun rekening. Volgens bouwbedrijf Heijmans wordt iedereen daar beter van.

Bert van der Els is vicevoorzitter van de Raad van Bestuur van bouwconcern Heijmans.

Interview met Bert van der Els Lange tijd werkte Bert van der Els, vicevoorzitter van de Raad van Bestuur van Heijmans, voor grote buitenlandse ondernemingen. Hij woonde in landen als Zweden en Japan. Tijdens de internationale fases in zijn loopbaan zag hij het assetmanagement furore maken. Olie- en gasconcerns die onderhoud en beheer van hun installaties overlieten aan speciale bedrijven. In Nederland behoorde chemieconcern DSM ‘Als er elke week storin- tot de early adopters. Inmiddels ontwikkelt gen zijn, doordat je te ook Heijmans zich tot veel techniek inbouwt, de groep van bedrijven niet alleen bouwen, veroorzaak je hoge kosten die maar ook zorg dragen en veel ongemak’ voor de periode daarna. ‘Vroeger had elk ziekenhuis een eigen onderhoudsploeg. In de afgelopen tien jaar is dat totaal veranderd.’ Heijmans doet inmiddels onderhoud, service en beheer van gebouwen en installaties bij meerdere ziekenhuizen. Pas nog leverde het concern het nieuwe ministerie van Financiën op. ‘We hebben niet alleen het gebouw neergezet, maar ook een contract gesloten voor 25 jaar service en onderhoud van de installaties.’



Duurder bouwen, goedkoper gebruik Van der Els legt uit wat assetmanagement voor een bedrijf als Heijmans betekent. ‘Ik kreeg ooit een prachtig ontwerp voor een ziekenhuis te zien. Tot bleek dat we ook de opdracht verwierven om het onderhoud te doen. We zijn toen gaan kijken hoe vaak onderdelen statistisch gezien kapot gingen. Als er elke week storingen zijn, doordat je te veel techniek inbouwt, veroorzaak je hoge kosten en veel ongemak. Toen we ons dat realiseerden, werd het toch een ander plaatje. De bouw van het ziekenhuis werd wat duurder, maar uiteindelijk werd het gebouw in het gebruik beduidend goedkoper.’ Aannemers gaan anders denken door assetmanagement. ‘Als je ook de verantwoordelijkheid hebt voor het in stand houden van een gebouw of van


infrastructuur, voegt dat een andere dimensie toe aan je werk als ingenieur.’ Van der Els spreekt van een ‘integrale aanpak’. ‘Je moet ook echt meedenken met de doelen van de opdrachtgever. Dat kan goede zorg zijn, maar ook mobiliteit.’ Het model werkt pas optimaal als de partijen open zijn over doelen, mogelijkheden en beperkingen. Ze zullen vertrouwen in elkaar moeten hebben om het beste resultaat te boeken.

Aparte tak van sport Sinds vier jaar komt ook bij infrastructuur het assetmanagement op gang. ‘Heijmans loopt hier voorop’, zegt Van der Els. ‘Ook al staan we nog maar aan het begin. Het is pionieren en zoeken naar vormen.’ Op dit moment beheert en onderhoudt het concern onder andere een rondweg in Harderwijk, het droge areaal van Rijkswaterstaat in Zeeland en de verkeersinfrastructuur van Rijkswaterstaat Groningen en Drenthe. Maar ook een volledige woonwijk in Amersfoort. Infrastructuur is beslist een aparte tak van sport. ‘Hoe manage je dat in een zeer dichtbevolkt land waar netwerken zeven dagen per week 24 uur per dag beschikbaar moeten zijn? Alles verandert, beweegt en muteert permanent. Onderhoud zal altijd dagen nachtwerk zijn.’

Investeren in studenten Assetmanagement betekent ook dat dienstverlenende bedrijven hun medewerkers moeten trainen om anders te kijken en dat ze nieuw personeel moeten aannemen. Van der Els ziet hier wel problemen. ‘Het aantal mensen dat een technisch vak beheerst, zal in Nederland voorlopig nog beperkt zijn. En we kampen nu al met een gebrek aan gekwalificeerde mensen.’ De oplossing ziet hij in het perfect organiseren van het werk, zodat mensen efficiënt kunnen

19

worden ingezet. Ook is er nog een wereld te winnen door meer vrouwen aan te trekken. ‘Ik ben geschrokken van hoe weinig dames er in de bouw en infra werken. We hebben zestien miljoen Nederlanders en de helft is niet voor onze sector beschikbaar.’ Hoe anders was dat in Zweden, dat een land is waar de technische sector groter is, met veel vrouwen. Van der Els wijst erop dat het Zweedse gezinnen ook gemakkelijker wordt gemaakt mee te doen in het arbeidsproces. ‘Bedrijven en scholen zijn verplicht tussen de middag een warme maaltijd te serveren. Als mensen naar ‘Je kunt klanten alleen huis gaan, heeft iedereen hebben en houden als al warm gegeten.’ Ook zal Nederland echt je voor de toekomst met meer moeten investeren ze meedenkt’ in technisch onderwijs. Van der Els schrikt niet terug voor onorthodoxe methoden: ‘Om studenten aan te moedigen voor techniek te kiezen zullen we moeten toezeggen dat mensen met een technisch beroep, van vmbo- tot universitair niveau, de eerste drie jaar geen belasting hoeven te betalen. Als we het echt willen, moeten we het tekort ook echt oplossen.’ Waarom zet het bedrijf in op het verwerven van opdrachten die zo’n lange looptijd hebben? ‘Tot voor kort dachten veel aannemers vooral aan scoren op de korte termijn. Maar klanten komen er natuurlijk vanzelf wel achter als het na oplevering tegenvalt. Je kunt klanten alleen hebben en houden als je voor de toekomst met ze meedenkt.’ Bovendien, zegt hij, Heijmans startte al in 1923. ‘Omdat we altijd aan de lange termijn denken, bestaan we nog steeds. Een marathon is leuker dan een sprintje.’<


hub19

22


Werken aan het spoor wordt steeds leuker

P

roRail betrekt steeds meer overwegingen bij het plannen van onderhoud: van technische overwegingen en kostenfactoren tot omgevingseffecten en communicatie. Dat maakt het werk veelzijdiger en leuker.

Anthonie Bauer is directeur assetmanagement van ProRail.

Interview met Anthonie Bauer Een of twee maal per week reist hij met de trein. ‘Het is een prima product. Maar ik ben iemand die zegt: het kan altijd beter.’ Aan het woord is Anthonie Bauer, directeur assetmanagement van ProRail, dat namens het Rijk verantwoordelijk is voor aanleg, onderhoud, beheer en veiligheid van het spoorwegnet – tegen een ‘fatsoenlijke’ prijs, onder strikte voorwaarden.

‘Vooral op die zachtere factoren kunnen we ons nog ontwikkelen. Tegelijk blijven de harde gegevens bepalend voor ons succes’ De divisie van Bauer levert de infrastructuur: de architectuur van beton, staal en apparatuur. ‘Dat ligt er nu allemaal goed bij. De nadruk ligt daarom niet meer alleen op beton en staal, maar ook op de effecten ervan.’ Deze nieuwe focus betekent dat ProRail ook toe is aan een ander werkmodel. Een halfjaar geleden werd de term inframanagement vervangen door assetmanagement, om aan te geven dat het bij het optimaliseren van het netwerk niet alleen gaat om de spoorverbinding zelf, maar ook om



veiligheid, gedrag, beleving en overlast. Hoe belangrijk deze zaken zijn, blijkt uit het eerste speerpunt dat Bauer noemt: veiligheid. ‘Het wordt bijvoorbeeld steeds drukker op het spoor, waardoor de spoorbomen langer dicht zijn. Het risico wordt dan groter dat mensen snel tussen de bomen door slingeren om er nog even door te komen, waardoor er doden kunnen vallen.’ ProRail is daarom actief bezig met gedragsbeïnvloeding, onder andere door de inzet van vijftig opsporingsambtenaren langs het spoor. Europese en Haagse regelgeving dwingen deze aandacht ook af. ‘Bij het voorkomen van ongelukken hebben we steeds meer te maken met eisen vanuit Brussel en Den Haag’, aldus Bauer. Maar veiligheid is ook beleving. ProRail moet er tevens voor zorgen dat mensen zich op stations veilig voelen. Met een andere inrichting of meer gerichte schoonmaak werkt ProRail aan een groter veiligheidsgevoel. Ook hoog op de agenda staan geluidsreductie en maatregelen die moeten voorkomen dat mensen bij het spoor zelfmoord plegen.

Betalen voor slijtage Een tweede speerpunt bij assetmanagement is: kosten en levensduur. Het kost jaarlijks ruim een miljard euro om het Nederlandse spoor in stand te houden. De vervoerders, zoals NS en Connexxion, betalen ongeveer een kwart van dit bedrag, gebaseerd op de slijtagekosten. Het Rijk betaalt grofweg de rest. Als ‘owner’ bepaalt de overheid de hoofdlijnen voor het spoor. ‘Aan ons de taak om aan

23


die nachten nog maar heel kort. De laatste treinen rijden tot na twaalven en de eerste treinen beginnen al weer rond vier uur. Overdag werken aan het spoor levert vertragingen en uitval op. ‘We rekenen uit wanneer het goedkoper is om de laatste trein te schrappen zodat het onderhoud in één nacht kan worden uitgevoerd.’ Het zijn dit soort alternatieven die Bauer en zijn team ontwikkelen. Spoorpartijen kunnen op basis daarvan hun strategische keuzes maken.

‘Gezien de hoeveelheid sneeuw hadden we problemen moeten voorkomen. Het lag niet aan het vakmanschap, maar aan de alertheid’ te geven dat de ene keuze bijvoorbeeld twintig procent meer kost dan de andere keuze. Maar ook om met alternatieven en oplossingen te komen. Als je zou willen dat iedereen zich altijd honderd procent veilig voelt op een station, hangt daar natuurlijk een prijskaartje aan.’ Spoorwerkzaamheden vormen een interessante uitdaging. ProRail heeft de verplichting het spoor 99,53 procent van de tijd beschikbaar te hebben. Dat betekent dat 0,47 procent tijdelijk buiten gebruik mag zijn: 0,26 procent voor onderhoud, en nog eens 0,21 procent door storingen en calamiteiten. Wanneer moeten de werkzaamheden dan plaatsvinden? Nachtwerk kost veertig procent meer. Bovendien zijn

Vrouwelijk werk

Het nadenken over ‘differentiatie’ is een derde speerpunt van de directeur assetmanagement. ProRail kan aangeven wat de consequentie is als het product in Zutphen en Winterswijk hetzelfde moet zijn als op de lijn Amsterdam-Utrecht, waar tweehonderd treinen per dag rijden. Of wat het financiële verschil is tussen een traject waar een trein maximaal 250 kilometer of 150 kilometer per uur rijdt. En wat de gevolgen zijn van metro, trein en goederenvervoer in één baan. ‘Aan elke keuze zijn kosten verbonden.’ Als Bauer naar de toekomst kijkt, verwacht hij voor ProRail geen problemen met het werven van personeel. ‘Het werk hier wordt alleen maar uitdagender en leuker. Als ik het zo mag formuleren: de meer “vrouwelijke” kanten zoals omgevingseffecten en communicatie worden voor een maatschappelijk product als het spoor belangrijker.’ ProRail kan op dat punt veel winnen.

De organisatie wordt in het algemeen met een 6,6 gewaardeerd. ‘Vooral op die zachtere factoren kunnen we ons nog ontwikkelen. Tegelijk blijven de harde gegevens bepalend voor ons succes.’

Communicatiecrisis Neem afgelopen winter. Op 17 december liep het treinverkeer in grote delen van het land vast door sneeuwval en vastgevroren wissels. ‘Gezien de hoeveelheid sneeuw hadden we dat moeten voorkomen. Het lag niet aan het vakmanschap, maar aan de alertheid’, aldus Bauer. ProRail had zich onvoldoende voorbereid. ‘Het was niet alleen een operationele, maar ook een communicatieve crisis. Het waren verschrikkelijke dagen. Ook al ging het daarna best goed, terwijl het nog twee maanden slecht weer is geweest, toch heeft die wintercrisis een enorme deuk gegeven.’ De ervaring heeft geleid tot een scala aan maatregelen. Niet alleen wordt er fors geïnvesteerd in techniek, ook in verbeterde organisatie en communicatie. Toch doet Nederland het niet slecht. Als Bauer kijkt naar de rangorde in Europa, blijkt het Nederlandse spoor net achter koploper Zwitserland te staan. ‘Als we ons echt willen laten inspireren, gaan we naar Japan. Japan is steengoed. Maar het systeem is ook zeventig procent duurder. Met gepaste trots kijk ik naar ons spoor. Wij een zeer dicht bereden land. Maar we kunnen nog veel beter.’ <– Tjitske Lingsma


hubho

24


Innige samenwerking op de luchthaven

O

vergaan op assetmanagement vergt een nauwe strategische samenwerking met marktpartijen. Schiphol heeft er nu een aantal jaren ervaring mee: Imtech draagt zorg voor alle infrastructurele bedrijfsmiddelen rondom de vluchtafhandeling. Lessons learned, verwoord door de marktpartij.

Andre Welberg is directeur van Imtech Infra Asset Management, dat multidisciplinaire oplossingen biedt (elektrotechnisch, mechanisch en ICT) voor de infrastructurele markt. De organisatie levert totaaloplossingen bestaande uit producten, systemen en diensten.

Andre Welberg

Schiphol is een belangrijk knooppunt van Nederland, met een infrastructuur die 24 uur per dag 7 dagen per week beschikbaar moet zijn. De onderhoudsorganisatie Airfield Maintenance Services (AMS) is verantwoordelijk voor het blijven functioneren van Schiphol. In 2006 heeft AMS, Door de transformatie van dat een onderdeel is van Schiphol Neonderhoud naar asset- derland, de ambitie management veranderen de geformuleerd om een transformatie kerntaken. Er vindt een door te voeren van verschuiving plaats naar onderhoud naar marktpartijen assetmanagement als besturingkader. Binnen dit kader moeten niet alleen de kosten over de levensduur van de assets worden bewaakt, maar ook de opbrengsten, zoals beschikbaarheid, betrouwbaarheid, productiviteit en benuttingsgraad. Het gaat hierbij om voorzieningen als start- en landingsbanen, taxibanen, dienstwegen, verschillende kunstwerken maar ook zaken als verlichte routeborden, baanverlichting en verlichtingsmasten.



Drie percelen Door de transformatie van onderhoud naar assetmanagement veranderen de kerntaken van AMS. Er vindt een verschuiving plaats naar marktpartijen, waarbij de onderhoudsorganisatie AMS een regievoerende rol gaat innemen. Dit vraagt naast de uitvoering van het beheer en onderhoud om een transformatie binnen de betrokken organisatie op het gebied van competenties, vaardigheden, rolverdeling, taken en verantwoordelijkheden. Deze verplaatsen zich en richten zich nu op het monitoren en regisseren van de onderhoud, renovatie- en nieuwbouwactiviteiten. Dit heeft geresulteerd in een aanbestedingsproces waarbij de infrastructurele bedrijfsmiddelen zijn opgesplitst in drie percelen: vluchtafhandeling (airside), vliegtuigafhandeling (airside) en bereikbaarheid (landside). Vanaf 1 januari 2007 is de combinatie Imtech Infra en Dura Vermeer Infra verantwoordelijk voor perceel 1: vluchtafhandeling. Met andere woorden: voor uitvoering van onderhoud, renovatie en nieuwbouw aan de start- en landingsbanen. Het contract voorziet in een groeimodel van de traditionele opdrachtgeveropdrachtnemerrelatie naar een strategische samenwerking en partnership.

Dilemma’s onderkennen Assetmanagement heeft raakvlakken met de mens, in termen van menselijke assets, de financiële wereld, in termen van financiële assets, informatie-assets en maatschappelijke assets.

25


Juist door het assetmanagement op deze wijze te positioneren wordt duidelijk dat het draait om een integrale aanpak en samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Hierbij is een goede afstemming tussen de verschillende vakgebieden noodzakelijk, met één gemeenschappelijke taal. Zo zijn er inmiddels algemene definities geformuleerd voor begrippen als: kosteneffectiviteit, beschikbaarheid, betrouwbaarheid en benuttingsgraad. Ook is het belangrijk dat het management dilemma´s tijdig onderkent, zoals: • angst om autonoom te blijven vs. angst om autonomie te verliezen, • zakelijk arrangement vs. samen- werkingsverband, • vorm en inhoud vs. formering en proces, • zorgvuldige analyse vs. vertrouwen en gevoel.

Twee kaders

heid bij opdrachtgever en opdrachtnemer over nulsituatie-assets, eenduidige levenscyclusbenadering bij ontwerp, bouw en onderhoud, het vaststellen van onderhoudsstandaarden en een eenduidige invulling van FMECA’s (Failure Mode en Effect Criticality Analysis).

Voor een juiste overgang naar de assetmanagement-werkwijze moeten betrokken partijen twee kaders ontwikkelen: een organisatorisch en een technisch kader. Binnen het organisatorische kader zijn de volgende punten van belang: duidelijkheid Goed assetmanagement vraagt over de ambitie (waarom?), om een integrale samenwerking de samenwerkingsvorm tussen betrokken partijen waar(wat?), het samenwerkingsproces (hoe?) en de bij sprake is van een optimale performance. De rolverde- ketenintegratie ling moet duidelijk zijn. Goed assetmanagement vraagt om een Vanuit de vastgestelde kritische succesintegrale samenwerking tussen betrokfactoren is het van belang om goede, ken partijen waarbij sprake is van een meetbare kritische performance-indioptimale ketenintegratie. Verder is de catoren te benoemen. Opdrachtgever vertaling van het tactisch beheer naar én opdrachtnemer moeten daarvoor de uitvoering van het beheer en ondermedewerkers met de benodigde comhoud binnen het assetmanagementpetenties en vaardigheden inzetten. model van cruciaal belang. Vertrouwen Vanuit het technisch kader zijn de volis een belangrijke sleutel tot succes. < gende punten van belang: eenduidig-

Imtech onderhoudt de start- en landingsbanen op Schiphol.


hubhollan magazine 25

26 26


Oude patronen doorbreken

O

pdrachtnemers zien hun rollen en verantwoordelijkheden verschuiven – van uitvoerder naar beheerder, waarbij ze verantwoordelijkheid dragen voor het beschikbaar houden van de infrastructuur. Maar ook opdrachtgevers staan voor nieuwe uitdagingen.

Hans de Jonge is algemeen directeur van Iter Fidelis, een van de toonaangevende bedrijven in de Benelux op het gebied van risicogestuurd infrastructuurassetmanagement. Iter Fidelis werkt voor diverse grote aannemers, Rijkswaterstaat, provincies en gemeenten.

Professioneel opdrachtgeverschap

Hans de Jonge Zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers in de infrastructuur moeten inspelen op grote veranderingen in de sector. Decennialang lagen de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast. Maar die verschuiven. Dat leidt tot veranderingen voor opdrachtgevers en opdrachtnemers – voor zowel hun werkwijze en interne organisatie, als hun onderlinge samenwerking en verhoudingen. Hetzelfde geldt trouwens voor ingenieursbureaus en andere adviseurs, die hun processen, structuur, cultuur en oriëntatie op de oude verhoudingen hebben gebaseerd. Voor de opdrachtnemers betekent de verandering dat hun rol verschuift van uitvoerder, die een gedetailleerd omschreven object maakt en oplevert, naar beheerder, die verantwoordelijk is voor beschikbaarheid van infrastructuur en doorstroming. De uitdaging van de opdrachtnemer is om de slag te maken van een technisch georiënteerde doener naar een op het proces georiënteerde assetmanager, die zich

kan inleven in de belangen van de opdrachtgever en zijn klanten en die een volwaardige gesprekspartner is over de prestaties en het functioneren van de infrastructuur. Een voorbeeld is de Tweede Coentunnel, die is aanbesteed op basis van een DBFM-contract (Design, Build, Finance, Maintain).

De opdrachtnemer heeft de veranderingen van rollen goed onderkend en laat zich ondersteunen bij het in stand houden van het bestaande systeem en

Een professioneel opdrachtgever overziet de risico’s die verbonden zijn met ontwerp, realisatie en instandhouding sinds kort bij het opzetten, implementeren, uitvoeren en borgen van het ontwerpproces. Dat gebeurt op basis van Systems Engineering, waarbij het functioneren van het systeem over de gehele levenscyclus centraal staat. Opdrachtgevers staan voor een enorme uitdaging om ‘professioneel opdrachtgeverschap’ waar te maken. Een professionele opdrachtgever kent de functies die vervuld moeten worden, de eisen, wensen en randvoorwaarden die daarbij gelden. Een professionele opdrachtgever kan projecten helder uitvragen, kan aanbeste-


dingsprocessen soepel laten verlopen, en kan de gegadigden voorzien van de informatie die nodig is om een realistische, toekomstvaste aanbieding te maken. Bovendien overziet een professioneel opdrachtgever de risico’s die verbonden zijn met ontwerp, realisatie en instandhouding van het project, en kan hij inschatten wie dit het beste kan beheersen. Dat is wezenlijk anders dan in detail een technische oplossing uitvragen. Voor succes in deze omgeving is bij zowel opdrachtgever als opdrachtnemer een goed projectmanagement van groot belang. De aanwezigheid van een projectdirectie die volhardt in het neerzetten van een op beschikbaarheid georiënteerde projectorganisatie is een kritische succesfactor voor het welslagen van dit soort contracten. Risicogestuurd assetmanagement is dan ook tachtig procent van het moderne projectmanagement. Anders blijven oude patronen regeren, en die helpen assetmanagement niet verder. <

27


Een voorzienende blik

O

ver twintig jaar is er een grote vervangingspiek. Daarnaast zal de verduurzaming voor grote veranderingen gaan zorgen: decentrale opslag van elektriciteit en – dankzij de elektrische auto – een verdubbeling van het gebruik. Allemaal redenen om vooruit te kijken bij het plannen van de energievoorziening.

Interview met Jan Peters ‘Bij Enexis zitten de assets vooral onder de grond’, vertelt Jan Peters, directeur Asset Management. ‘Kabels voor elektriciteit en leidingen voor aardgas. We halen de elektriciteit van de bovengrondse hoogspanningsnetten op zo’n honderd plekken naar beneden en transporteren het voornamelijk onder de grond tot in de meterkast. Daarnaast transporteren we gas.’ In tegenstelling tot bijvoorbeeld TenneT, dat hooguit tienduizend kilometer bovengrondse lijnen heeft, heeft Enexis veel

assets. ‘Wij hebben 167 duizend kilometer Jan Peters is directeur Asset kabel onder de grond liggen en 75 duizend Management bij Enexis en bovengrondse stations. Bij Enexis komt voorzitter van het Kabels- en assetmanagement in de volle breedte aan de Leidingenoverleg (KLO) in orde, zowel optimalisatie van onderhoud en Nederland. vervanging als toekomstgerichte investeringen. Beheer en uitbreidingen worden dus integraal en samen geanalyseerd.’ ‘Infrastructuur werkt faciliterend voor de economie’, legt Peters uit. ‘Vijfentwintig jaar geleden heb ik ontwikkelingswerk gedaan in Afrika. Ik ben betrokken geweest bij de oprichting van een waterkrachtcentrale. Enkele jaren geleden ben ik met mijn dochter terug- We realiseren ons dat we gegaan om te kijken hoe onze nek moeten uitsteken deze ervoor staat. De waterkrachtcentrale is niet om tijdig de laadinfra- meer in bedrijf. Waar zie structuur voor de elektrische je dat het wel goed gaat? auto te realiseren Dat is op plekken waar onderwijs, vervoer en de elektriciteitsinfrastructuur als basis voor economische ontwikkeling in orde zijn. Daar start de vooruitgang’.

Waarde creëren voor anderen Afghanistan lijkt een ander voorbeeld waar onderwijs, wegen elektriciteitsinfrastructuur schromelijk tekort schieten. Peters: ‘Je ziet dat de ontwikkeling achter blijft, er is niets wat waarde creëert voor anderen. Wanneer afhankelijkheden en waardengeneratie door infrastructuur groter zijn, kun je samen optrekken. Dat is goed voor de vooruitgang.’ ‘Onze ondergrondse infrastructuur gaat vijftig tot honderd jaar mee. We willen niet alleen leren van het verleden maar proberen ook vijftig jaar vooruit te kijken. De energie-


4

28


voorziening ziet er dan anders uit. We gaan CO2 afvangen, energie besparen en inzetten op duurzame energie.’ ‘Wanneer je doel een CO2-arme energievoorziening is, kun je als consument geen aardgas blijven verbranden in huis en geen fossiele brandstoffen blijven gebruiken voor de auto. Andere mogelijkheden zijn dan: grootschalige centrales met CO2-afvang, groen gas en waterstof, windparken op zee, decentrale opwekking via zonnepanelen of zonne-energie uit de Sahara.’ ‘Energie uit duurzame bronnen is echter niet continu beschikbaar; zoals het er nu naar uitziet moet je het vooral decentraal opslaan. Tevens hebben we meer elektriciteit nodig. Wanneer we allemaal elektrisch zouden rijden verdubbelt het elektriciteitsverbruik per huishouden en wordt er vijftig procent minder fossiele brandstof gebruikt. Voor deze duurzaam opgewekte elektriciteit zal

meer transport van elektriciteit nodig zijn en voor dit transport heb je meer infrastructuur nodig. Als Enexis zijn we daarom voortrekkers van elektrisch vervoer. We realiseren ons dat we onze nek moeten uitsteken om tijdig de laadinfrastructuur voor de elektrische auto, de Mobile Smart Grid, te realiseren.’

Nu stoppen met onderhoud ‘Er is geen kortetermijnsucces in deze branche’, zegt Peters. ‘Je zou nu kunnen stoppen met het onderhoud, mensen naar huis sturen, minder investeren en op deze wijze geld besparen. De kwaliteit van de netten blijft echt wel een aantal jaren goed. De achteruitgang is heel geleidelijk en wordt pas na tien of twintig jaar zichtbaar. Op dat moment vergt een correctie ook weer tien à twintig jaar.’ Optimalisatie op korte termijn leidt er dus toe dat over tien jaar de kwaliteit minimaal tien jaar lang beneden de huidige norm zal liggen. Dit is niet

direct corrigeerbaar, omdat voor een te omvangrijk vervangingsprogramma onvoldoende personeel te werven is. ‘Op dit moment profiteert de samenleving van de investeringen uit het verleden, betaald door onze ouders. Het vervangen van deze infrastructuur kondigt zich aan. Als we niet proactief aan de slag gaan, zullen onze kinderen zowel de vervangingsinvesteringen moeten bekostigen, als de extra investeringen van de verduurzaming.’

Handen tekort ‘Samen met enkele collega’s hebben wij in 2004 een langetermijnmodelstudie gedaan. In de jaren vijftig en zestig is er een piek met veel aanleg geweest. Veel daarvan zal in de komende decennia aan vervanging toe zijn. De piek komt over twintig jaar.’ Volgens Peters is in de afgelopen twintig jaar op productiviteit en efficiency gestuurd, veelal geholpen door schaalvergroting. ‘De leeftijd van het vervangend personeel is nu gemiddeld vijftig jaar. Wanneer we niets doen hebben wij over twintig jaar niet de mensen om deze vervangingen te doen; dan komen wij handen tekort.’ ‘Wij zijn het eerste bedrijf geweest dat op extra capaciteit stuurt en de vervangingen elk jaar met tien procent verhoogt. Op die manier kunnen de uitvoerende organisatie en de in te schakelen aannemers zich geleidelijk organiseren voor het groeiende werkvolume. Toen we vijf jaar geleden startten met vervangen, bedroeg het tempo minder dan twee procent

Elektrische auto bij een oplaadpunt van Enexis.


29


van het totale aantal assets. Dit zou voldoende zijn bij een verwachte assetleeftijd van tweehonderd jaar, maar zo lang gaan ze natuurlijk niet mee.’

Sturen op risico

zich door het inventariseren van andere behoeften in de toekomst, zoals de verduurzaming van de energievoorziening. Deze heeft grote invloed op de rol van onze infrastructuur. De vierde fase is risicobeperking gericht op de toekomst.’ Ook wat betreft die toekomst is

Peters heeft een duidelijke visie op assetmanagement: ‘Ik zie vier fasen. De eerste fase, conservatief assetmanagement, Als we niet proactief aan de slag impliceert vooral het maximaal uitstellen gaan, zullen onze kinderen zowel van investeringen en de vervangingsinvesteringen onderhoud. Gedurende een vijftal jaren is dit erg moeten bekostigen, als de extra succesvol. Vervolgens investeringen van de verduurkomt het risicogestuurd assetmanagement, zaming waarbij met name naar de actuele risico’s van Peters helder. ‘Op dit moment is kwaliteit en veiligheid wordt gekeken er onvoldoende langetermijnbeleid. en het optimum tussen onderhoud en De file-problematiek los je ook vervanging. In de derde fase probeer niet zomaar op, daar moet een je vooruit te kijken: wat gebeurt er langetermijnvisie aan te pas komen. op termijn met de kwaliteit en de Wat belangrijk is voor onze kinderen veiligheid bij extrapolatie van het moet los staan van de politiek, die huidige beleid? Hieruit volgt dan kijkt uiteindelijk slechts vier jaar waar je vandaag aan moet beginnen vooruit. Daarom vergt het een om over twintig jaar nog goed gekwalificeerde toezichthouder. Alles te zijn. De vierde fase kenmerkt

privatiseren is geen oplossing; dan overheerst ook veelal het belang op korte termijn. Kijk maar naar de banken. Het risicomanagement was onvoldoende degelijk en onvoldoende gericht op de lange termijn.’ ‘Onze grootouders hebben de netwerken gebouwd. De eerste elektriciteit die ze transporteerden was schrikbarend duur, er was een laag verbruik en er waren relatief weinig gebruikers, maar wel een landelijk dekkende infrastructuur. Later hebben we geprofiteerd van de sterke infrastructuur, omdat we de mogelijkheid hadden het verbruik op te voeren.’ ‘De weg naar duurzaamheid willen we allemaal, maar dan het liefst goedkoper dan vuile energie.’ Maar ook voor duurzame energie is visie en durf nodig, consistentie en vasthoudendheid. Peters heeft inmiddels een elektrische auto. Op de vraag hoeveel kilometer deze rijdt op één accu antwoord hij: tweehonderd. ‘We gaan het ermee doen en één voor één alle obstakels overwinnen.’ < – Telli van der Lei



Het feit dat prijsvechters in de luchtvaart een veilig product kunnen leveren geeft aan hoe ver de voortgang in onderhoudsmanagement is in die sector. – Arjen Zoeteman, TU Delft 2004

Inspecties beïnvloeden de kennis over de toestand van een object, maar niet de toestand zelf. Daarom moeten inspecties niet als onderhoudsacties gezien worden, maar als een onderdeel van het beheerssysteem. – MaartenJan Kallen, TU Delft 2007

HubHolland.Magazine,jaargang 3, nr. 1 – september 2010



30


Cultuuromslag in de haven

A

ssetmanagement bij het Havenbedrijf Rotterdam kenmerkt zich door een levenscyclusbenadering. Het gaat om de gehele keten, van klantvraag via beheer en onderhoud tot aan sloop en vervanging. Dit heet Asset Lifecycle Management.

Paul de Beijer is hoofd Management Infrastructuur van het Havenbedrijf Rotterdam N.V. Annemarie Burgemeester is maintenance engineer Management Infrastructuur van het Havenbedrijf Rotterdam N.V.

Interview met Paul de Beijer en Annemarie Burgemeester

‘Onze visie is dat we Asset Lifecycle Management (ALM) toepassen op kapitaalintensieve assets met een langere levensduur’, vertelt Paul de Beijer, hoofd Management Infrastructuur van het Havenbedrijf Rotterdam (Hbr). ‘Een voorbeeld zijn de kademuren, waarop vanuit het beheeraspect kathodische bescherming ‘Een van de uitdagingen is dat is aangebracht. zijn de we in een commerciële fase al Daartoe risicovolle genadenken over het beheer en bieden bepaald onderhoud, hetgeen soms tot en zijn de assets getoetst op tegenstrijdigheden leidt’ levensduurverwachting. Op 75 procent van de kademuren bleek kathodische bescherming wenselijk.’ ALM gaat over de samenwerking in de gehele keten van klantvraag tot sloop, om met elkaar te streven naar een optimaal resultaat: kwalitatief en financieel. Er zijn vier fases: 1. concept en ontwerp 2. aanschaf bouw en opstart 3. gebruik en onderhoud 4. sloop en vervanging De Beijer: ‘Voor de optimalisatie van het beheer en onderhoud hanteren we het Value Driven Maintenance (VDM) model.



Daarom zeggen we ook wel: PM@HbR + VDM = ALM. Projectmanagement bij het Havenbedrijf Rotterdam en Value Driven Maintenance zijn samen Asset Lifecycle Management.’

Onderhoud afstemmen Vanuit een visiedocument benoemt het HbR initiatieven, die het bedrijf waar van toepassing omzet in projecten. Zo loopt er momenteel vanuit fase 3 “gebruik en onderhoud” een optimalisatieproject aangaande kpi’s op de assets. Een ander voorbeeld is de pilot ALM op het project containertransferium Alblasserdam. ‘Bij dit project bevinden we ons in fase 1: concept en ontwerp’, vertelt Annemarie Burgemeester, maintenance engineer van het Hbr. ‘Een van de uitdagingen is dat we in een commerciële fase al nadenken over het beheer en onderhoud, hetgeen soms tot tegenstrijdigheden leidt.’ Waar het HbR zich meer van bewust aan het worden is, is het toepassen van het juiste onderhoud afgestemd op de levensfase waarin de asset zich bevindt, en dat in combinatie met de afspraken met de klant. Een voorbeeld is het toepassen van ALM op een kademuur.

31


Opspuiten van Maasvlakte 2, een uitbreiding van de Rotterdamse haven. Foto Mirande Phernambucq / HH.

Kennis borgen

De constructie van een kademuur wordt mede afgestemd op het gebruik (soort schepen die afmeren, soort goederen etc.). Contracten van kademuren worden voor een langere periode gesloten (25 jaar), terwijl de technische levensduur van een kademuur nog veel langer kan zijn. In zo’n periode van 25 jaar verandert de omgeving, bijvoorbeeld de grootte van de schepen, waardoor er andere functionele eisen gelden voor een kademuur. Deze nieuwe inzichten brengen veranderingen teweeg in de gehele ALM-keten. ‘Hiermee komen we op de kernwaardes van het ALM-visiedocument, namelijk een optimale balans verkrijgen tussen prestaties, kosten, duurzaamheid en opbrengsten’, zegt De Beijer.

Volgens De Beijer speelt aan de voorkant van het proces, tijdens de commerciële fase, een heel andere dynamiek dan bij beheer of projecten. ‘Toch betrekken we de projectafdeling en de beheerafdeling er wel meteen bij. Middels “beheer(st) ramen” levert bijvoorbeeld Beheer kademuren input ten behoeve van budgetvaststelling. Projectmanagers worden immers afgerekend op budget en tijd, dus het is zaak het budget aan de voorkant goed vast te stellen zodat beheeraspecten zijn meegenomen.’ ALM vraagt om multidisciplinaire teams. Teams waarin ook mensen zitten die kennis meebrengen vanuit andere delen van de levenscyclus. Dit is belangrijk omdat aan de voorkant van het proces, bij het concept en ontwerp, de meeste keuzevrijheid ligt. Keuzes in dit stadium bepalen de gebruiks- en onderhoudskosten voor de rest van de levenscyclus. Mede

vanwege deze cultuuromslag heeft het HbR ervoor gekozen dit project zelf te leiden en met eigen mensen in te vullen, zodat een gedegen borging van kennis gewaarborgd is. Beiden vinden ze de organisatieverandering die ALM met zich meebrengt een uitdaging. Het betreft het inrichten van een projectgestuurde organisatie. De huidige lijnorganisatie wordt deels gekanteld tot een matrixorganisatie. ‘Binnen HbR gaan we een ketenbenadering toepassen, zodat we duidelijker zien wie de interne klant is en welke eisen deze heeft’, aldus De Beijer. ‘Dit moet resulteren in aangescherpte service level agreements.’ ‘Een andere uitdaging’, vertelt Burgemeester, ‘is het onderzoeken of een norm het HbR kan helpen in de verdere implementatie van ALM, zoals een PAS-55 of de NEN 2767. Om dit voor het HbR te bepalen neemt HbR deel aan een project om de PAS-55 om te zetten naar een internationale ISO-norm.’ <– Telli van der Lei

Assets van het havenbedrijf Het Havenbedrijf Rotterdam (HbR), dat het Rotterdamse haven- en industriecomplex ontwikkelt, beheert en exploiteert en verantwoordelijk is voor het scheepvaartverkeer, is een belangrijke Nederlandse hub: jaarlijks wordt er in de haven zo’n vierhonderd miljoen ton goederen overgeslagen. De bijbehorende assets hebben dan ook een waarde van bijna drie miljard euro, terwijl de exploitatiekosten zo’n honderd miljoen euro per jaar bedragen. De assets van het HbR zijn zeer divers – er zijn 32 soorten – met elk een specifieke aanpak. Voorbeelden zijn: kademuren, glooiingen, kunstwerken, wegen, buitenruimten, een baggerspeciedepot, groenvoorzieningen, nog uitgeefbare terreinen, Meetnet Rotterdam, patrouillevaartuigen, radarposten, verkeerscentrales, vastgoed, pontons en de waterbodem (peilen en baggeren).



32


Het wapentuig op orde

S

inds 2007 is Defensie bezig om haar assets ‘in control’ te krijgen: het zogeheten Wapen Systeem Management (WSM). Dat heeft gevolgen voor de vereiste competenties van medewerkers, de opleidingen en zelfs het type organisatie. Bruikbare lessen voor infrastructuur.

John Stavenuiter is oprichter van de Asset Management Control (AMC) Research Foundation. Hij werkte jarenlang bij Defensie, onder meer als hoofd Engineering en hoofd Systeemmanagement.

John Stavenuiter Hoe krijg ik de beste waar voor mijn geld? Dat is een vraag die iedereen zich wel eens stelt maar die voor grote technische systemen lastig te beantwoorden is – en steeds lastiger te beantwoorden Ook bij assetmanagewordt, door de groeiende ment zal duurzaamheid technische complexiteit die systemen. een steeds belangrijkere van Een fregat, een vliegtuig, of een spoorlijn heeft een rol gaan spelen aankoopprijs, die min of meer bekend is. Maar wat kost dat kapitaalgoed gedurende zijn levenscyclus en in hoeverre voldoet dit aan de wensen van de eigenaar? Daarbij komt dat door de technologische ontwikkelingen en verregaande automatisering onze afhankelijkheid van kapitaalintensief materieel steeds groter wordt en het dus zaak wordt dit op kosteneffectieve wijze te managen. Het verkrijgen en houden van grip op ‘capital assets’ is inmiddels een specifieke onderzoeks- en bedrijfsdoelstelling geworden. Bij hogescholen en universiteiten zien we dat dit langzaam maar zeker wordt opgepakt vanuit de technische en bedrijfskundige hoek. En bij overheden en bedrijfsleven is een trend waarneembaar



dat de bedrijfsvoering steeds meer gericht wordt op het materieellogistieke proces en dat daarvoor de functie assetmanagement is geïntroduceerd. Tijdens de gestage economische groei in de afgelopen decennia was er een explosieve toename van ‘capital assets’ waar te nemen. Toen al werd onderkend dat het managen van deze bezittingen wel eens de grootste zorg voor de toekomst zou kunnen worden. Dit lijkt nu bewaarheid, zeker na de recessie van afgelopen jaar. De vraag naar professionals in assetmanagement groeit dan ook gestaag. Maar over welke competenties hebben we het en hoe zijn die te verwerven?

Meer grip Binnen het Asset Management Control Centre (AMC) doen we hier gestructureerd onderzoek naar. Dit onderzoek is primair gebaseerd op de elementaire systeemkunde. Dit houdt in dat we niet alleen naar de technische installatie of het fysieke bouwsel kijken, maar ook naar het materieellogistieke proces daaromheen – en dat over de gehele levenscyclus van een asset. Vanaf 2007 is de Defensie Materieel Organisatie intensief bezig haar assetmanagement ‘in control’ te krijgen door de militaire variant ‘Wapen Systeem Management’ (WSM) in te voeren. Doel hiervan is om binnen de gestelde kwaliteitseisen de vereiste beschikbaarheid van het (wapen)systeem te realiseren tegen de laagst mogelijke levensduurkosten. Om systeemprestaties, gebruik en instandhouding te optimaliseren is een goede onderlinge afstemming van alle opera-

33


tionele en logistieke activiteiten een vereiste, alsmede een goede balans tussen korte- en langetermijndoelstellingen. De afgelopen drie jaar is dan ook hard gewerkt aan het verkrijgen van meer grip op budgetten, actoren, processen en logistieke producten en diensten, waarbij ook veel aandacht is besteed aan betere afstemming met de operationele behoefte. Met behulp van een website waarop alle relevante informatie wordt gepubliceerd en een Life Cycle Management plan, bestaande uit een ‘roadmap’ en een systeemmodel, kan de systeemmanager nu veel beter de schaarse middelen inzetten en afstemmen. Inmiddels is het WSM als integrale assetmanagement-aanpak binnen heel Defensie doorgevoerd, maar dan wel naar de vereiste mate van perfectie per (wapen)systeem. Op basis van een systeemanalyse wordt bepaald in welke categorie een asset behoort en

daarop wordt dan ook het niveau van WSM bepaald.

K3-concept: kennis, kunde, kassa WSM bij Defensie invoeren vroeg onder meer om: • relevante, meetbare performanceindicatoren, • borging van kennis en kunde, • systeemplannen en instandhoudingsplannen, • juiste balans tussen in- en uitbesteden, • voldoende kosteninzicht. Om dit te bereiken is er voor WSM een intensief opleidingsprogramma ontwikkeld, dat naadloos aansluit op de WSM functie-eisen. Eenvoudig is dit niet, want ook bij defensie zijn er afdelingen met grote werkdruk waarvan het management stelt: ‘Kennisverbreding is mooi, maar kost te veel productiecapaciteit!’ Om hieraan tegemoet te komen is het zogenaamde K3-concept

ontwikkeld: kennis, kunde, kassa. De essentie van deze aanpak is dat betrokkenen vooraf afspreken om welke productieverbetering het gaat en welke competenties daarvoor nodig zijn. Onder begeleiding van de docent streeft men er al naar de productieoutput te vergroten, waardoor de terugverdienperiode wordt verkort en de return on investment vergroot.

Materieelgerichte organisatie De ultieme assetmanagementaanpak, zoals geïmplementeerd bij Defensie, vraagt om een materieelgerichte organisatie, die feitelijk haaks staat op de staande organisatie, zoals men ook ziet bij projecten matrixorganisaties. Zoals bekend vragen dit soort organisaties ook weer specifieke competenties van de actoren die daarin opereren. Binnen AMC zijn daarom de volgende assetmanagement-specialisaties expliciet onderkend: • systeemmanagement, • informatiemanagement, • procesmanagement, • teammanagement. Om deze competenties in de juiste mate te verwerven zijn er via het AMC Centre verschillende opleidingen te volgen op mbo-, hboen wo-niveau. In totaal meer dan honderd verschillende lesmodulen die met elkaar een doorlopende leerweg vormen. 4

Nederlands defensiematerieel in Afghanistan. Foto Cynthia Boll / HH.


a

34


Uitgebreid kennispakket

Daarnaast is er ook een duidelijke doorontwikkeling waarneembaar van maintenance managementopleidingen naar het bredere vakgebied assetmanagement. Spelers die hun sporen daarin verdiend hebben zijn ondermeer de Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO), Hogeschool Utrecht en de Hogeschool Zeeland. Bij de technische universiteiten ziet men ook langzaam maar zeker een ontwikkeling in deze richting. Zo is het mogelijk om bij de TU’s van Eindhoven, Delft en Twente kortlopende studies te volgen op bepaalde gerelateerde vakgebieden. Daarnaast zijn er nog de vele ‘losse’ cursussen die worden verzorgd door verschillende specialistische consultancy- en/of adviesbureaus. Dit betreft vrijwel alleen deeltijd- en contractonderwijs. In het reguliere onderwijs is er op dit gebied nog weinig voorhanden, behalve dan enkele modules bij onder meer de HU en HZ. Inmiddels wordt hier onder andere vanuit het World Class Maintenance-programma aan gewerkt.


Assetmanagement heeft dermate veel aspecten in zich dat het vrijwel niet (meer) door één enkele persoon kan worden afgedekt. In 2008 is hier op Europees niveau studie naar gedaan, waar met name het lectoraat Integraal Ontwerpen van de Hogeschool Utrecht een belangrijke bijdrage aan heeft geleverd. Hieruit valt af te leiden dat vele actoren een bijdrage moeten leveren om assetmanagement tot een succes te maken. Realiserend dat er zoveel verschillende disciplines bij assetmanagement betrokken zijn, is het vrij logisch dat de EuroMaint-studie uitkomt op een uitgebreid kennispakket voor de maintenance manager van de toekomst. In vervolg op de EuroMaint-studie en het feit dat op masterniveau al heel veel aanwezig is binnen Nederland, hebben de Hogeschool Utrecht en het AMC Centre een gezamenlijk voorstel uitgewerkt om te komen tot een International Master op MSc-niveau. Omdat dit soort ideeën niet uniek zijn is de verwachting dat er snel ook met andere onderwijs- en onderzoeksinstellingen, uit binnen- en buitenland, kan worden samen-gewerkt.

Eco-efficiency Ook bij assetmanagement zal duurzaamheid een steeds belangrijkere rol gaan spelen. Sterk stijgende

HubHolland.Magazine,jaargang 3, nr. 1 – september 2010

energiekosten, te verwachten CO2emissiekosten en de toenemende maatschappelijke verantwoordelijkheid vragen om een onderhoudsaanpak die verder gaat dan integratie met de operationele bedrijfsvoering alleen. Assetmanagement is daarbij de aanpak waarbij de totale kosten en baten over de gehele levensduur in beschouwing worden genomen. Dat betekent dat er ook op ‘eco-efficiency’ moet worden gestuurd. Bij een losstaande technische aanpak loopt dit al snel tegen vele organisatorische grenzen aan, zoals ‘dit is niet mijn taak’ en ‘ons budget is niet toereikend’. Een meer integrale aanpak en betere onderlinge afstemming bieden dan verdere mogelijkheden tot optimalisering en het verbeteren van de kosteneffectiviteit, waarbij ook de ‘eco-efficiency’ een steeds grotere rol zal gaan spelen. Daarnaast werkt de AMC Research Foundation mee aan onderzoeksprogramma’s naar de relatie tussen bijvoorbeeld milieubelasting en bedrijfseconomisch rendement. Zo is op basis van een Life Cycle Assessment, in een aantal stappen van grof naar fijn, te bepalen wat de normwaarden zijn en waar de eerste winsten te behalen zijn. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen of het zinvol en haalbaar is om assetmanagement in de toekomst ook van prestatie-indicatoren te voorzien die aangeven wat de milieubelasting is van een installatie en wat dat dan kost. Met andere woorden hoeveel ‘eco-euro’s’ zijn er direct, maar ook over de gehele lifecycle, te betalen of te verdienen?<

35


Slanke masten voor de Randstad

O

m de elektriciteitsvoorziening ook in de druk bevolkte Randstad op peil te houden werkt TenneT aan de ontwikkeling van een nieuwe hoogspanningsmast. Deze heeft een smallere magnetische zone. Installatie van de mast is goedkoper dan transport onder de grond maar duurder dan bij een traditionele mast.

Bob Okhuijsen, Kees Koreman Assetmanagement is binnen TenneT volgens het Angelsaksische assetmanagement-model georganiseerd. In dit model hebben de asset-owner, de assetmanager en de diverse serviceproviders ieder een eigen rol. Zo is de asset-owner van TenneT door EZ aangewezen als netbeheerder; deze stelt de strategie op voor het hoogspanningsnet met daarbij behorende kaders en targets. De assetmanager maakt binnen de kaders vervolgens voorstellen voor de aanleg en onderhoud van het Nederlandse netwerk. Op zijn beurt geeft de assetmanager weer opdracht voor uitvoer, beheer en onderhoud aan een van de serviceproviders, intern of extern. Met de Wet Onafhankelijk Netbeheer (WON) is in 2008 het beheer van de regionale elektriciteitstransportnetten van 110 kiloVolt en hoger overgedragen aan TenneT. Om de leveringszekerheid in de toekomst te garanderen en transportcapaciteit ten behoeve van nieuwe productie-initiatieven te faciliteren, moet er worden geïnvesteerd in een goede en efficiënte energie-infrastructuur. Er worden nieuwe ondergrondse en bovengrondse hoogspanningslijnen, verbindingen en stations aangelegd. Zo ook in de Randstad.

Dit vergt voor het dichtbevolkte gebied in de Randstad meer inpassingvermogen, het in kaart brengen van veiligheidsrisico’s, onderzoek en afweging van planologische maatregelen en een zorgvuldig strategisch omgevingsmanagement. Dit zijn belangrijke taken en verantwoordelijkheden waar assetmanagement in het project Randstad 380 volop mee bezig is. Binnen dit project is er specifiek voor de Randstadring een innovatieve hoogspanningsmast bedacht, de Wintrack.

Bob Okhuijsen is manager Risico- & Portfoliomanagement bij TenneT TSO BV. Kees Koreman is onderhoudsstrateeg bij de afdeling Asset Management.

Ontworpen voor vijftig jaar Het is de eerste keer dat een complete hoogspanningslijn van 380 kV is ontworpen met een smallere magnetische zone. Deze lagere magnetische velden zijn een voordeel in een dichtbevolkt gebied waar het alternatief bestaat uit een nog kostbaardere ondergrondse aanleg. De eerste uitdaging was om een architectonisch goede en slanke mast te ontwerpen. De Uiteindelijk is het aan de mast is een rechte ijzeren ministeries van Econopaal zoals deze bij windmische Zaken en VROM molens wordt gebruikt. De isolatoren waar de om de definitieve keuze kabels aan hangen zijn te maken van kunststof, terwijl de isolatoren van de huidige hoogspanningsmasten in veel gevallen van glas zijn. In tegenstelling tot de huidige hoogspanningsmasten heeft de mast geen armen waaraan de isolatoren en draden hangen; deze hangen rechtstreeks aan de mast en dus dichter bij elkaar, waardoor het magnetisch veld kleiner is. De tweede uitdaging was om de masten

4



36


onderhoudsarm te ontwerpen. Het beheer en onderhoud van de mast is anders dan bij de gebruikelijke hoogspanningsmasten. De mast zelf leent zich er niet voor om permanente bordessen aan te hangen. Daarom komen er plekken waarin tijdelijke bordessen aangebracht kunnen worden en een hijsbalk. Zo is het toch mogelijk om iedere zes jaar een inspectie uit te voeren op roestvorming, functioneren van de isolatoren, afwezigheid van kortsluiting en toestand van de draden. De Wintrackmast is ontworpen voor vijftig jaar, vergelijkbaar met de al bestaande hoogspanningsmasten. De Wintrackmast is echter duurder om neer te zetten. Met name de buisconstructies vergen veel materiaal om de krachten te kunnen weerstaan die op de buis werken. Traditionele hoogspanningsmasten zijn lichter en bevatten minder ijzer en zijn goedkoper om te plaatsen.

Publiek geld

Prioriteren in de portfolio

De stichtingskosten van de mast zijn de dominante kosten over de gehele levenscyclus van de hoogspanningsmast. Ze zijn minimaal 1,5 keer die van de gebruikelijke hoogspanningsmasten. Het is daarom de vraag of er in de toekomst enkel Windtrackmasten geplaatst zullen worden. Bij het plaatsen van hoogspanningsmasten gaat het om publiek geld. TenneT heeft als taak de goedkoopste oplossing te kiezen die in een situatie realiseerbaar is. Wat de optimale mast is, is afhankelijk van de situatie. Men zou ervoor kunnen kiezen om deze masten alleen toe te passen op plaatsen waar een smaller magnetisch veld noodzakelijk is, zoals in de dichtbevolkte Randstad. In de projecten Zuidwest 380 en Noordwest 380 gaat men daarom voorlopig uit van de Windtrack. Uiteindelijk is het aan de ministeries van Economische Zaken en VROM om de definitieve keuze te maken.

Om de betrouwbaarheid van het net op het huidige hoge peil te handhaven moet TenneT de komende jaren alle zeilen bijzetten. Zoals het Windtrack-voorbeeld illustreert wordt er flink gebouwd aan het landelijke hoogspanningsnet, maar tegelijkertijd zijn delen van ons net al meer dan veertig jaar oud. Daarom zal er veel geld en mankracht gestoken moeten worden in het vervangen, renoveren en vernieuwen van de bestaande netwerkstructuur. Daarnaast ligt er voor assetmanagement een grote uitdaging om adequaat te reageren op de toenemende vraag naar verduurzaming van de energievoorziening, door het aanleggen van een goede infrastructuur en transportfaciliteiten. Ten slotte zal assetmanagement in de enorme lijst aan projecten voor het bouwen, onderhouden en beheren van stations en verbindingen, meer dan ooit moeten prioriteren. Dit gebeurt op basis van prestaties van de assets, risico’s en kosten. Assetmanagement moet beslissen welke projecten er in 2010 voorgaan en welke worden uitgesteld. Het nemen van besluiten welke projecten we (voorlopig) niet doen, is moeilijk. Hiermee is in 2010 een eerste verantwoorde stap gezet, door middel van weging op basis van objectieve criteria. <

De Wintrack is een hoogspanningsmast die specifiek voor de Randstadring is ontworpen.



hubh

37


Assetmanagement naar een hoger plan tillen Op verscheidene plaatsen in Nederland zijn initiatieven ontstaan om kennis en ervaringen met elkaar te delen. Zo kan assetmanagement verder professionaliseren.

NGInfra Asset Management Platform

W

elke assetmanagement-methoden en -technieken zijn toepasbaar in verschillende sectoren, op welke systeemniveaus en in welke fasen van de levenscyclus? Welke internationale ontwikkelingen zijn er op het gebied van assetmanagement in wetenschap en praktijk? Deze en andere vragen – én de antwoorden – komen aan bod tijdens de netwerkbijeenkomsten en masterclasses van het Next Generation Infrastructures Asset Management Platform. Het Asset Management Platform biedt een neutrale plek waar betrokkenen

World Class Maintenance

D

rie jaar geleden is vanuit ZuidwestNederland een programma gestart met als doel de onderhoudssector van kapitaalintensieve goederen verder te professionaliseren en op wereldniveau te brengen: het programma World Class Maintenance (WCM). Het programma omvat vijf sectoren: de procesindustrie, infrastructuur, energieproductie en distributie, maritiem en

 Telli van der Lei is postdoc en beheerder van het NGInfra Asset Management Platform. Lex Besselink is directeur Program Office World Class Maintenance.

en Carnegie Mellon University in de VS, en het Cooperative Research Centre for Integrated Engineering Asset Management in Australië. Het platform is lid van toonaangevende academische netwerken en medeoprichter van organisaties op het gebied van assetmanagement, bijvoorbeeld: EURENSEAM European Network for Strategic Engineering Asset Management en ISEAM International Society of Engineering Asset Management. Het platform staat open voor deelname van assetmanagers en serviceproviders van de Nederlandse infrastructuren die geïnteresseerd zijn om kennis en kunde te delen met collega’s uit andere sectoren. <

assetmanagement-kennis uit praktijk en wetenschap kunnen delen. Leden van dit platform zijn 35 assetmanagers uit verschillende infrastructuursectoren als: gas en olie, elektriciteit, spooren (vaar)wegen, drinkwater, waterbeheer, telecommunicatie alsmede verschillende serviceproviders. Sinds 2007 zijn er diverse bijeenkomsten geweest. Het platform biedt masterclasses, cursussen en trainingen en het is een onafhankelijk academisch kenniscentrum op het gebied van strategisch assetmanagement binnen Nederland. Het zet onderzoek uit in Nederland en daarbuiten, en onderhoudt daartoe een groot internationaal netwerk van gerenommeerde technische universiteiten en onderzoekscentra als MIT

– Telli van der Lei

luchtvaart. Daarbij is het de bedoeling excellent onderwijs aan te bieden, werkgelegenheid te creëren, duurzaamheid te verbeteren, innovatie te bevorderen en uiteindelijk de opgebouwde onderhoudskennis te exporteren. Zo initieert WCM bij bedrijven en onderwijs- en kennisinstellingen innovatieve projecten. Verder coördineert het WCM diverse business development-trajecten, zoals het open inrichten van een maintenance valuepark in Terneuzen, Woensdrecht en Tilburg.

Gebaseerd op de goede resultaten van de afgelopen jaren is er nu een vijfjarige innovatieagenda opgesteld. Via assetmanagement kan het thema onderhoud aan de directietafels ter sprake komen, maar dan moet de uitkomst wel zijn hoe het mogelijk is kostenreductie en performanceverbetering te realiseren over de gehele levensduur van een asset. Assetmanagement kan zo de ingrediënten aandragen om op een gefundeerde wijze tot besluiten en prioriteiten te komen. <– Lex Besselink


e 37

38


Van alle markten thuis

A

Willem Verbaan is lector Vastgoedeconomie aan de Hogeschool van Amsterdam. De ambitie van dit lectoraat Vastgoedeconomie is de ontwikkeling van een onderzoeksprogramma voor duurzame gebiedsontwikkeling.

ssetmanagement betekent een integratie van ontwerpen, bouwen en beheren – begrippen die in het opleidingenveld nog vaak gescheiden zijn. Tijd voor meer interdisciplinaire opleidingen.

en waardebehoud (of eventueel waardevermeerdering) zijn daarbij kernbegrippen. Assetmanagement speelt in op een algemene trend dat de aandacht verschuift van bouwen naar beheren.

Willem Verbaan

Onderhoudswerkers herscholen

Assetmanagement wordt gedefinieerd in de Angelsaksische standaard PAS-55 als het ‘het optimaal beheren van fysieke bedrijfsmiddelen en de daarmee verbonden prestaties, risico’s en investeringen teneinde het kunnen realiseren van de targets van het bedrijfsplan en de doelstellingen van het bedrijfsplan’. De relatie naar de targets van het bedrijfsplan is cruciaal. Te vaak wordt assetmanagement gedomineerd door een overmaat aan techniek. Assetmanagement speelt in op meerdere niveaus: technisch (hoe?), tactisch (wat en wie?) en strategisch (waarom). Zoals veel businessDe beeldvorming is voor de concepten is assetvooral instroom van studenten van management ontstaan vanuit de groot belang.Gezamenlijk petrochemie. De investeringen zijn zullen we hard aan het hier majeur, met een imago moeten werken eisen stellend productieproces. Voor de energiesector geldt eigenlijk hetzelfde: kapitaalintensief en een langlopend exploitatiemodel. Publieke en semi-publieke infrabeheerders kunnen hiervan leren. Maar ook van diverse Angelsaksische landen. In toenemende mate onderkent men dat assetmanagement de facilitering van het primaire proces betreft. Zorgen dat je apparaat de juiste performance levert. Efficiency



Bij universiteiten zien we diverse initiatieven rondom assetmanagement. En ook enkele hogescholen zijn begonnen dit nieuwe speelveld te betrekken. Het gehele speelveld is nogal verdeeld. En eigenlijk ligt hier een opgave voor het gehele opleidingenspectrum, dus ook het middelbaar onderwijs. Deze opgave betreft niet alleen de uitstroom van nieuwe studenten elk jaar, maar net zo goed de herscholing van alle onderhoudswerkers. Er zijn met een goede en juiste invulling van het concept assetmanagement veel kosten te besparen, door betere prestaties en anders gealloceerde kosten. Opleiden loont dus. Tijd voor de opleidingensector om de handen ineen te slaan. Assetmanagement wordt vooral gepropageerd in de wereld van infrastructuur, wegen, waterwegen, spoor, utiliteitsnetten en dergelijke. Het is denkbaar deze ontwikkeling door te zetten naar het vastgoed. We zien dat bij veel grote DBFMO-projecten (Design, Build, Finance, Maintain, Operate) de betekenis van assetmanagement cruciaal is. De kern van het businessmodel is een concessie waarbij de infraprovider de beschikbaarheid garandeert gedurende een lange contractperiode. Is de beschikbaarheid verstoord, bijvoorbeeld door een verkeerde onderhoudsplanning, dan volgt een penalty op de beschikbaarheidsfee. Maar ook zonder outsourcing is assetmanagement voor de infrabeheerder de grote opgave.

39


de ontwikkeling van een gezamenlijke minor.

Veranderende competenties

onderhoudswerk heeft bij veel mensen geen populair imago.

Voor onderwijsinstellingen is het zaak deze ontwikkelingen strak te blijven volgen en het curriculum hierop aan te passen.

Beheerskaders ontwerpen In de keten van ontwerpen, bouwen en beheren van assets neemt het beheer momenteel nog een ondergeschikte rol in. De grote uitdaging werd vroeger vooral bij de bouw ervaren. Dit beeld is snel aan het verdwijnen. De beheerskaders worden eigenlijk al in de ontwerpfase bepaald.Tot op heden zijn deze drie kernbegrippen in de opleidingen nog vaak gescheiden. Assetmanagement vraagt dus om meer interdisciplinaire opleidingen. De nieuwe contractvormen vragen om langdurige relaties tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. De tijds horizon verschuift naar de totale levensduur van het asset; de nieuwe termen worden Total costs of ownership (TCO) en wellicht zelfs Total Values of Ownership (TVO).

Waardenstromen worden essentieel in dit nieuwe businessmodel, met ook aangepaste financieringsconstructies. In zo’n setting krijgt ook de wens tot verduurzaming een logischer plaats. Risicomanagement wordt een essentieel onderdeel van assetmanagement. Voor een hogeschool betekent dit dat delen van diverse studierichtingen bij elkaar gebracht moeten worden. Voor de Hogeschool van Amsterdam zal maintenance een kernthema in het nieuwe programma in het domein Techniek worden. Diverse studierichtingen kunnen hiervan profiteren, zoals aviation, civiel en economie, door

Het bedrijfsleven legt de behoefte aan kennis over assetmanagement steeds scherper bij de opleidingscentra op tafel. De concepten zelf veranderen echter ook, de datasystemen veranderen en de risicoprofielen veranderen. Het gaat dus tevens om de veranderende competenties. Veel bedrijven hebben de weg naar de opleidingscentra al gevonden. En steeds vaker wordt er gewerkt aan gezamenlijk onderzoek, bijvoorbeeld met stageplaatsen en afstudeerders. Vanuit de hogescholen proberen wij de contacten met het bedrijfsleven te intensiveren, via adviesraden en dergelijke. Die brug blijkt voor de invulling van het curriculum onmisbaar te zijn. Ten slotte is er de beeldvorming van het beroep onderhoudswerker. Die beeldvorming is voor de instroom van studenten van groot belang. Gezamenlijk zullen we hard aan het imago moeten gaan werken. <


Verhoging van de logistieke kosten door improductieve uitgaven wordt verspilling, zodra zij de grens van het onvermijdelijke overschrijdt [onderzoekscommissierapport ‘Doelmatigheid van ’s Rijks werven’, 1885]. Door toepassing van LCM-systems is deze constatering nu meetbaar gemaakt. – John Stavenuiter, TU Delft 2002


Hét event over de trends in infrastructuur systemen!

InfraTrends

19 mei 2011 serious gaming

infrastructuur efficiency

creatieve sessies

improving by understanding

2015

trends

visionair

seminar forum

sprekers

2020

onconventioneel innovatie simulatie

2025

Voor meer informatie en updates: www.nextgenerationinfrastructures.eu

Jaargang 3, nr. 1 september magazine. infrastructurele netwerken in Europa. Themanummer: assetmanagement

Recommend Documents