Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení" Ing.Milan Burša,MBA

„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"

Ing.Milan Burša,MBA

Řízení změny - definice Řízení změn (change management) je metodologie, proces či odborná disciplína, která má usnadnit a urychlit průběh změn tím, že seskupuje zdroje v daném čase tak, aby bylo možné efektivně realizovat zvolenou strategii a urychlit získání výnosů z vložených investic (ukazatel ROI - return on investment). Je to založeno na identifikaci rozdílu mezi tím, "co je" a tím "co má být".


Řízení změny Systematické řízení změn je proces zavedení změny, komunikace změny a vytvoření akčních plánů zahrnujících management a konečné uživatele, kterými se realizují změny a zmírní jejich důsledky. Toto úsilí zahrnuje konečné uživatele, jejich vedoucí a topmanažery, kteří prosazují změnu.


Řízení změny Jakákoliv změna nebo inovace působí na organizaci a její zaměstnance ve třech hlavních oblastech: - procesy - firemní kultura - organizační struktura. Smyslem tohoto úsilí je dosáhnout určitých podnikových cílů Ing.Milan Burša,MBA

Proces plánování změny Není jednorázovým aktem, ale je permanentním procesem odehrávajícím se na různých rozhodovacích úrovních

Kde jsme nyní ? Kam bychom měli dojít ? Jak se tam chceme dostat ?


Proces plánování změny • Odehrává se v dílčích krocích při respektování následujících základních otázek :

• Čeho se má dosáhnout ?

• Co se má dělat a Jak ?

Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

Proces plánování změny • Kdo bude projekt řídit, organizovat a realizovat ? • Za KOLIK má být projekt realizován ? • Jakými prostředky ? • Jaká rizika je nutné uvažovat ?


6.3.2010

Aktéry změny • Iniciátor změny – přichází s vizí nutnosti změny • Konstruktér změny – navrhuje způsob, jak změnu provést • Realizátor změny – uskutečňuje vlastní změnu • Uživatel změny – využívá důsledků změny • Investor změny – poskytuje finanční prostředky k uskutečnění změny Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

Fáze změny Identifikování potřeby změny Rozhodování o uskutečnění změny Zpracování návrhu změny Realizace činností pro navození změny Fixování nového stavu Vyhodnocování dosažené změny Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

Modely řízení změn Lewinův model

Beerův model Shawův model


6.3.2010

Beerův model Šesti-stupňový proces na dosažení efektivní změny: 1. mobilizovat závazky ke změně prostřednictvím společných diagnóz 2. vyvinout společnou vizi způsobu organizování


6.3.2010

Beerův model 3. podpořit shodu, schopnost a závazky ke společné vizi 4. rozšířit v podniku vědomí o změně 5. institutionalizovat změny skrze oficiální strategie podniku 6. monitorovat a provádět nutné úpravy dle potřeb podniku


6.3.2010

Shawův model Změna je vnímána jako komplexní, ale také jako evoluční Výchozím bodem jeho modelu je situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze


6.3.2010

Mechanismus změny v podniku může být někdy "komplikovaný" a v určitém rozsahu pracuje opačně než Lewinův model Není vhodné považovat současný stav (status quo) za přiměřený výchozí bod, některé podniky nepředstavují statické entity Prostředky ke změně jsou spíše již vlastní danému systému a vycházejí najevo až když se systém přizpůsobí prostředí Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

Řízení změny – Lewinův model Základní fáze procesu změny: A) Rozmrazení (unfreezing) • •

Změna chování, lidé jsou připraveni na změnu Vytvoření nerovnováhy B) Změna (change)

•

Jsou realizovány nové věci C) Zmrazení (refreezing)

•

Změna je ochotně akceptována


6.3.2010

Strategická analýza Analýza silového pole Vytvoření modelu Identifikace agenta změny Identifikace intervenčních polí Intervence vlastní změny Verifikace dosažených výsledků

Obr.1- Etapy procesu

Strategická analýza Analýza obecného okolí (SLEPT, PEST) Analýza interních faktorů (finance, firemní kultura)

Analýza oborového okolí (Porter) Firemní strategie (corporite, business, funkční strategie)

Kritické zhodnocení: SWOT analýza (slabé, silné stránky, hrozby, příležitosti)


6.3.2010

Analýza silového pole (ASP) ASP představuje nástroj, pomocí kterého analyzujeme situaci a tím identifikujeme faktory podporující proces změn a faktory blokující proces změn

Faktory podporující proces změn

Rovnovážný stav dané situace

Faktory blokující proces změn Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

Důvody pro detailní analýzu  Osobní síly – představují osobní vazby, vztahy, názory, emoce, pocity slabosti atd.

 Vztahové síly – představují skupinové vazby na různých úrovní:státní orgány, samospráva, jednotlivá oddělení, týmy, skupiny

 Systémové síly - představují faktory, které formují prostředí včetně politických, sociálních, ekonomických, lokálních a kulturních Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

Nastavení parametrů změny

ANALÝZA WT faktory

Analýza silového pole

Nastavení parametrů budoucího stavu (Jsou cílem procesu a budou předmětem kontroly)


6.3.2010

Identifikace agenta změny  Agent změny je klíčová osoba mající dostatek manažerských znalostí,dovedností,zkušeností a pravomocí prosazovat a efektivně řídit

 Má zodpovědnost za realizaci, není však vykonavatel


6.3.2010

Nejčastější chyby manažera změny  Přílišné uspokojení  Neschopnost vytvořit dostatečně silný tým

 Podcenění síly vize  Podcenění role a úlohy lidských zdrojů


6.3.2010

Nejčastější chyby manažera změny  Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství  Zanedbání potřeby pevného zakotvení ve firemní kultuře  Nedostatečná komunikace a nedůslednost v prosazování změn  Nepravidelný monitoring dosažených cílů


6.3.2010

Rezistence vůči změnám Osobní rezistence  zvyky

a stereotypy  závislosti  strach neznámého  obecná nechuť ke změnám  ekonomické důvody  obava o vlastní existenci

Institucionální rezistence  neformální vztahy  organizační struktura  omezené zdroje  vázané investice

Rezistence vůči organizačním změnám


6.3.2010

Rizika plynoucí ze změny Vysoká

Vysoká akceptace očekávaných změn

Průměrná akceptace očekávaných změn

Průměrná akceptace očekávaných změn

Nízká akceptace očekávaných změn

Nespokojenost se současným stavem

Nízká

Nízké


Vysoké

Schéma č.1

Podle výše uvedeného schématu č.1 je možné zaměstnance rozdělit do tří skupin Zaměstnance jichž se změna dotkne minimálně a zároveň jim nevyhovuje stávající stav. Budou ochotni spolupracovat Lidé s průměrnou akceptací změn – budou ochotni přijmout proces změn i když musíme počítat s určitou pasivitou Zaměstnance spokojené se současným stavem a každá výraznější změna může ohrozit jejich pozici – budou pasivní a brzdou či blokátorem procesu změn


6.3.2010

Role nositelů změny  Vrcholový a střední management lze považovat za hlavního aktéra procesu a implementace změn  Manažeři na nejvyšší úrovni řízení odpovídají za formulování strategie,její realizaci, určují obsah a směr změny, pověřují jednotlivce nebo skupiny odpovědné za dílčí kroky vedoucí ke změně Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

Role nositelů změny 1. Iniciace změn

2. Implementace změn

3. Adaptace


6.3.2010

1. Fáze – INICIACE ZMĚNY – představuje úplný začátek změny – určení vize apod.(vrcholový managament)

2. Fáze – IMPLEMENTACE – rozhodnuto o procesu změn, je nutné vytýčit hlavní cíle, strategii k jejich dosažení, stanovení časového harmonogramu, měřitelnost (SMART), kontrola

3. Fáze – ADAPTACE – v této fázi dochází k naplnění procesu změnu, jejímu zmrazení


6.3.2010

Fáze implementace změny

Časový harmonogram Rezervy   Klíčové body

3 fáze procesu změny podle Lewina Rozmrazení   Vlastní změna  Zmrazení stavu

Implementační technika Intervence   Participace  Přesvědčování  Donucování


6.3.2010

Př.Intervenční oblast – Zaměstnanci - management

Fáze rozmrazení

••snížení počtu zaměstnanců

Fáze změny • všeobecná

akceptace nového konceptu změny

• vytvoření nového manažerského týmu

• určení agentů změny, vytvoření skupin,týmů

• nová filosofie zaměřená na roli každého zaměstnance

• vytváření neformálních spolupracujících skupin


Fáze zmrazení • prezentace všech zaměstnanců v souvislosti s novou firemní kulturou ••průběžné vzdělávání všech zaměstnanců “Učící zaměstnanců-“Učící se organizace“ ••vysoká hmotná zainteresovanost manažerských funkcí

6.3.2010

Úskalí řízení změny  Namísto sdílení vize se realizují izolovaně nikoliv komplexně „operační“ projektové plány  Změny chápány technokraticky bez vztahu k motivaci, rezistenci a schopnostem lidí  Lidé jsou kontrolováni ne motivováni  Konflikty se skrývají , neřeší, tlumí  Komunikace se nestává výzvou - chybí brainstorming Pozn. Ing.Andrej Kopčaj „Řízení proudu změn“ Energetizace lidí – Alexandr Makedonský


6.3.2010

Zhodnocení dosažených výsledků procesu změny Plánované výsledky jsou specifikovány (SMART). Údaje jsou průběžně monitorovány Celkové výsledky, které mají být dosaženy jsou uvedeny jako tzv.model budoucího stavu Dílčí úseky a jejich parametry jsou uvedeny v rámci bloku implementace

Reálný stav porovnáváme s klíčovými parametry v daném časovém horizontu (banchmarking) V případě zjištěných odchylek musí být provedena korekce (vodorovná šipka)

Konečný stav by neměl být příliš odlišný od stavu plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být řešeny v průběhu procesu implementace

Závěr Prosazení a úspěšná implementace změn vyžaduje vždy: a) změnu chování a jednání lidí b) dosažení rovnováhy ve firemním prostředí


6.3.2010

Strategická změna – předpoklady úspěchu  Stanovení vize, komunikace a strategie k dosažení cílů  Motivace, angažovanost TOP managementu - musíme táhnout všichni za jeden provaz


6.3.2010

Strategická změna – předpoklady úspěchu  Motivace cílové skupiny ( Donucení)  Komunikace napříč o prospěšnosti změny  Monitoring a pravidelné vyhodnocování


6.3.2010

Předpoklady úspěchu implementace změny  Schopnost iniciování změny a její soustavné podpory  Rezistence vůči změně je nevyhnutelná a proto musí být předpokládána a řízena  Odpor proti změnám nelze chápat jako chybu, jestliže se objeví, neznamená to něčí chybu


6.3.2010

Předpoklady úspěchu implementace změny

 Změnu je nutné chápat jako proces, ve kterém je třeba tolerance vůči nejasnostem

 Vydání direktiv, není předpokladem úspěšné implementace


6.3.2010

Rizika implementace  Změna je už ze své podstaty rizikovou záležitostí  Není problém, změnu naplánovat, ale je problém ji zavést a udržet  Nedostatečně definované cíle změny


6.3.2010

Rizika implementace  Manažeři změny nezvládnou uřídit velké množství požadavků na změny  Těžko ovlivnitelné vlivy externího (interního) prostředí  Silné bariery a rezistence vůči změně  Nedostatečná propagace změn PR Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

Motivace procesu změnu Základním a nezbytným krokem k motivaci je zabránit (eliminovat) demotivaci Lidé chtějí a potřebují být uznáni za zvláštní úsilí Očekávají je a je to jasný důkaz zájmu o jejich práci Odměna je jenom symbolem této skutečnosti


VŘ ZP – MA 23/01/08

Systém odměňování  Je přehledný a jasný, navázaný na cíle  Pokrývá dostatečně potřeby lidí (kolektivní ocenění, individuelní ocenění, mimořádné ocenění)


VŘ ZP – MA 23/01/08

Systém odměňování  Formální odměny – dopředu stanovené – soutěžení, kontrola, vyhodnocení  Nefinanční odměna – věcný dar, plaketa, diplom  Mimořádné nefinanční odměny pro jednotlivce nebo týmy (zahraniční zájezd)


VŘ ZP – MA 23/01/08

Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci)

„Cílem je podat srozumitelnou informaci všem

zaměstnancům k připravovaným změnám=co je cílem změny, čeho chceme dosáhnout, synergické efekty“ tj.:

 Zabránění šíření poplašných zpráv, dezinformací atd.  Pozitivní očekávání v souvislosti s chystanými změnami


6.3.2010

Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci)  Eliminovat obavy z budoucího vývoje  Zajištění zájmu o aktivní účast na přípravě a realizaci změn  Zvýšení pocitu sounáležitosti a důležitosti účastí na změně


6.3.2010

Postoje lidí ke změnám Uskutečňování změn závisí na ochotě přijímat a uskutečňovat změny. Rozlišujeme 3 skupiny lidí: a) pozitivní postoj ke změnám – jsou změnám nakloněni – vítají změny,pociťují uspokojení, se změnami souhlasí a přijímají je b) neutrální postoj – změnu nevítají, ale nejsou proti, přijímají změnu proto, že to chtějí jejich nadřízení a spolupracovníci, pokud nesouhlasí, nedávají to najevo

Postoje lidí ke změnám c) negativní postoj – nesouhlasí, dávají to výrazně najevo, kritizují, změnu jsou ochotni akceptovat pouze je-li nařízena – přijímají ji s odporem


6.3.2010

Důvody odporu ke změnám  preference stability před změnou  strach z neznámého  nedostatek znalostí a nutnosti změny  nedůvěra k pracovníkům, kteří změnu zavádějí


6.3.2010

Důvody odporu ke změnám  preference osobních zájmů před podnikovými. Tyto důvody se mohou vyskytovat u každého pracovníka

 u manažera navíc: – obava z neúspěchu – odmítání z toho, na co přišel sám – neochota řešit nepopulární problémy


6.3.2010

Alternativní přístup

Manažerský model Beyond-Budgeting Jde o nadrozpočtový nebo mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky. K tomu se podnikové hierarchie přebudovávají na zákaznicky orientované a v sítích působící decentralizované týmy


6.3.2010

Alternativní přístup Strnulé formy řízení a plánování orientované na časové periody (měsíc, čtvrtletí, atd.) se nahrazují adaptivními manažerskými procesy. Jde o změnu paradigmatu a manažerského modelu. Odstranění tradičního rozpočtování není cílem této změny nýbrž jejím důsledkem


6.3.2010

12 PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU Organizačně řídící principy: 1.Blízkost k zákazníkům: učiňte všechny zaměstnance odpovědnými za spokojenost zákazníků a nevytvářejte k tomuto účelu žádné hierarchie. 2. Sítě: vybudujte štíhlé sítě odpovědných týmů, nevytvářejte k tomu žádné centralizované funkce


6.3.2010

DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU 3. Odpovědnost: zajistěte, aby každý zaměstnanec a vedoucí pracovník začal myslet a jednat jako podnikatel. Nepřipusťte, aby zaměstnanci sloužili fixnímu plánu

4. Autonomie: přeneste na týmy volnost a možnost jednat, neomezujte v tom zaměstnance


6.3.2010

DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU

5. Představa hodnot: vytvořte systém rámcové regulace založené na jasných a srozumitelných hodnotách a cílech. Neurčujte však žádné detailní úkoly a finanční rozpočty 6. Transparence: vytvořte otevřené a čestné informační systémy, které zobrazují pravdu neboli skutečný stav organizace a jejího okolí. Neomezujte přísun informací podle hierarchických úrovní Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

Principy řízení procesů: 7.Cíle: stanovujte relativní cíle pro neustálé zlepšování výkonnosti, nevyjednávejte žádné fixní dohody o výkonnosti 8.Odměňování: odměňujte úspěch na základě relativní výkonnosti a nepoužívejte pro vykazování a hodnocení úspěchu žádné fixní cíle. 9.Plánování: plánujte aktivity jako kontinuální, nerozpočtujte žádná čísla pro fixní časové úseky


6.3.2010

Principy řízení procesů 10.Kontrola: orientujte kontrolu na relativní indikátory výkonnosti a trendy. Nepoužívejte pro kontrolu odchylky od fixních plánovaných veličin 11.Zdroje: poskytujte zdroje podle potřeby. Nepoužívejte žádné roční rozdělování rozpočtovaných finančních čísel koordinujte aktivity dynamicky. Nepoužívejte žádné roční plánovací cykly

12.Koordinace:


6.3.2010

REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 1. Iniciování (inicializace) : vytvoření povědomí o problémech spojených s fungováním dosavadního modelu, vytvoření naléhavosti změny, úsilí změnit paradigma v myšlení managementu a zaměstnanců, představení potenciálu nového paradigmatu, získávání lidí pro nový model, nastínění vize budoucí úspěšnosti firmy, vytvoření silné shody všech na nutnosti uskutečnění změny


6.3.2010

REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 2. Komunikace: vybudování dostatečně silné koalice zastánců a podporovatelů nového modelu. Tato koalice pak bude prosazovat a podporovat realizaci změny modelu. Na podporu změny je účelné vytvořit pocit sounáležitosti všech při uskutečňování přechodu k novému modelu


6.3.2010

REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 3. Návrh: vytvoření propracovaného návrhu nového modelu, který by se mohl stát základem smysluplné diskuse, kladení a zodpovídání otázek 4. Realizace: do realizačního procesu je nutné zapojit co nejvíce lidí z celé organizace. Při realizaci nejde o žádný falešný perfekcionismus, nýbrž spíše o získávání, spirant a vyhodnocování zkušeností. Na základě toho pak lze přizpůsobit návrh modelu i postup realizace


6.3.2010

REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 5. Neustálé zlepšování: v realizaci je třeba systematicky pokračovat do té doby, než je nový model v organizaci náležitě zakotven a zakořeněn. Pak je nutné model a jeho fungování neustále zdokonalovat a prohlubovat tak, aby si organizace udržela a upevnila získanou konkurenční výhodu.


6.3.2010

HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE

Organizace se otáčí kolem zákazníků a nikoli jako dosud kolem produktů. Od statických hierarchií se přechází k pružným sítím autonomních jednotek


6.3.2010

HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE

Tak například Sensual Handelsbanken, trvale vysoce zisková skandinávská banka, se soustřeďuje na spokojenost zákazníků místo na dřívější cíle, jako například podíl na segmentech trhu. V této bance neexistují žádné centrálně řízené kampaně na podporu nabízených produktů. Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

HLAVNÍ TÉMA: DECENTRALIZACE Banka nehodnotí úspěšnost produktů, ale místo toho důsledně sleduje ziskovost zákazníků. Rozhodování je přeneseno vždy na tu úroveň, na které lze rozhodnout nejrychleji a s největší znalostí. Ti, kdo nabízejí zákazníkům produkty banky, musí přizpůsobovat nabídku požadavkům zákazníků, nikoli směrnicím funkčních útvarů. Organizační struktura banky se blíží ploché, decentralizované organizaci.


6.3.2010

ZÁKAZNÍK NA PRVNÍM MÍSTĚ Převzít a realizovat nový manažerský model je strategická změna, kterou není snadné uskutečnit. Pořadí priorit je stanoveno takto: Péče o zákazníka na základě jeho potřeb je na prvním místě. Následuje podnik, pak tým a nakonec jednotlivec poradce. V odměňování neexistuje žádná zainteresovanost na dodržení fixního rozpočtu. Jediné, co existuje, je systém podílů všech partnerů na úspěšnosti celé firmy.


6.3.2010

Závěr Mnozí jsou toho názoru, že zavádění nového modelu "Beyond Budgeting" přináší příliš velké riziko neúspěchu. Neuvědomují si však, že mnohem větší riziko spočívá v tom, držet se zuby nehty tradičního modelu "Příkaz - kontrola" a myslet si, že s modelem z 19. století lze úspěšně zvládat výzvy 21. století.


6.3.2010

Závěr Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka nezní zda, nýbrž kdy změníme dosavadní manažerský model firmy. Odpověď je jednoduchá: čím dříve začneme, tím lépe. K zásadní změně manažerského modelu doba skutečně uzrála.


6.3.2010

Děkuji Vám za pozornost

Seznam literatury a zdrojů 1.Vlastní práce ze studia MBA, B.I.B.S. Brno,2000 – 2002 2. Strategické řízení, Keřkovský, Vykypěl, Praha 2002, ISBN 80-7179-578-X 3. Moderní přístupy k řízení, Keřkovský, Praha 2001, ISBN 80 -7179-471-6 4. Firemní strategie, Košťan, Šuleř, Praha 2002, ISBN 80 – 72226-657-8 5. Řízení změn ve firmě, Drdla, Rais, Praha 2001, ISBN 80-7226-411-7 6. Rozvoj strategie řízení změny, Prokop, ČVÚT Praha,2007, skripta 7. Web Miloše Tomana, experta na problematikou řízení, firemní strategie a marketing 8. Internet, iHned.cz, Řízení změn a formování postojů 9. Internet, businessconsulting.cz 10. Internet, vzdelavani.esf-fp.cz 11. Souček, Marek: Strategie úspěšného podniku, ISBN 80-85780-93-3, MONTANEX, Ostrava, 1998.

Balanced Scorecard(BSC) • BSC – neboli systém vyvážených ukazatelů, je systém řízení a měření výkonnosti společnosti. • Základní myšlenkou je zaměřit společnost na takové ukazatele, které hrají důležitou roli při naplňování strategie a strategických cílů

Finanční ukazatele

Vize a strategie

Zákazník

Inovace, učení se, rozvoj Perspektivy BSC

Interní procesy

C H A R A K T E R IS TIK A O R G A NIZ A C E P S P P O H O N Y

A N A L Ý ZA O K O L Í OB E C NÉ OK OL Í S L E P T A N A L ÝZA

A N A L Ý ZA V N IT Ř N ÍC H FA K T O R Ů

S O U Č AS N Á S T R AT E G IE V IS IO N C OR P OR AT E B U S IN ES S F U N K T IO N A L

OB OR OVÉ OK OLÍ M. POR TER

S W O T A N A LÝ ZA

S IL N É S T R Á N K Y P Ř ÍL E ŽIT O S T I

S L AB É S T R Á N K Y H R O ZB Y

NÁ V R H Y OBC HO D NÍ S T R AT E G IE

ZÁ VĚ R Y A D O P O R U Č E N Í

Hrozba vstupu nových konkurentů

Vyjednávací síla dodavatelů

Konkurenční prostředí

Hrozba substitutů

Porterův model

Vyjednávací síla zákazníků

• •

•

• • •

SMART je souhrn pravidel, která určují, jakým způsobem mají být cíle vyjádřeny tak, aby bylo možné na závěr vyhodnotit, zda jich bylo dosaženo nebo ne. Měly by tedy být: S – specicifické a konkrétní, to znamená, že by měly být přesně popsány. Pokud jsme schopni si odpovědět na otázku, co je předmětem a daným problémem, potom jsme toto kritérium specifičnosti splnili. M – měřitelné, kvantifikovatelné, což nám umožňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat průběh a stupeň plnění. Zde si můžeme například položit otázku, jak poznáme, že jsme byli úspěšní. A – akceptovatelné pro všechny, kterých se jakýmkoliv způsobem týkají. R – reálné a realizovatelné, z hlediska všech potřebných zdrojů. Položme si otázku, jestli vůbec můžeme tohoto cíle dosáhnout s tím, co máme. T – termínované, tedy stanovit požadovaný termín plnění.

SMART • SMART cíle Na začátku studia je velmi důležité si stanovit studijní cíle, nejlépe s vašim lektorem, které musí být tzv. SMART. Specific Measurable Agreed Realistic Timebound

SWOT analýza

Silné stránky – S (strenghts)

Slabé stránky – W (weaknesses)

Příležitosti – O

Hrozby – T

(opportunities)

(threats)

Portfoliová matice trhu Růst trhu V y s o k ý

N í z k ý

Hvězdy

Dojné krávy

Vysoký podíl na trhu

Problémové děti

PSI

Nízký relativní podíl

Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení" Ing.Milan Burša,MBA

Recommend Documents