Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Studijní obor: Manažersko-ekonomický
ŘÍZENÍ JAKOSTI
Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Doc. Ing. Pavel Žufan, PhD.
Stanislav Grela
Brno, květen 2008
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Pavla Žufana PhD. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.
V Brně dne 28. května 2008
_______________________ vlastnoruční podpis autora
2
Poděkování Zde bych rád poděkoval doc. Ing. Pavla Žufanovi PhD. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. za poskytnuté informace a konzultace.
3
Anotace Předmětem bakalářské práce „Řízení jakosti“ je analýza procesu implementace norem AQAP (českých obranných standardů v českém znění) do společnosti B.O.I.S. - FILRY, spol. s r.o. V první části bakalářské práce jsem se zaměřil zejména na popsání vývoje systému jakosti. Vyzvedl jsem zde nejen významné osobnosti, které se přičinili o vytvoření systému jakosti, ale i důležitá historická data. Přiblížil jsem také podstatu českých obranných standardů. V následující části jsem se zaměřil především na profil společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. včetně charakterizování základních principů řízení jakosti ve společnosti. Podstatou vlastní práce byla analýza implementace českých obranných standardů do vybrané společnosti, jako nadstavba k již existujícímu systému jakosti. Zvláštní pozornost jsem věnoval možným problémům při zavádění ČOS. V závěru jsem zhodnotil systém řízení jakosti ve společnosti a přínosy zavedení nadstavby ČOS.
Annotation The analysis of the implementation process of AQAP norms (Czech Defence Standards in Czech translation) to the B.O.I.S. - FILRY, Ltd. company is the subject of the bachelor work „Quality system“. I focused mainly on the description of the quality system development in the first part of the bachelor work. I pointed out not only the influential persons who set to the quality system establishment but also important historical dates. I brought attention to the principles of the Czech Defence Standards. I introduced the B.O.I.S. - FILTRY, Ltd. company including the characterization of the basic quality system principles in the following part. The analysis of the Czech Defence Standards´ implementation as a system upgrade in the chosen company was the heart of the own work. I paid special attention to potential problems in the Czech Defence Standards´ implementation. I evaluated the quality management system in the company and the benefits of the Czech Defence Standards´ implementation.
4
Obsah 1
ÚVOD
8
2
JAKOST – FENOMÉN DNEŠNÍ DOBY
10
2.1
Pojem jakost a kvalita
10
2.2
Jakost v historickém kontextu
11
2.2.1 Vývoj jakosti
11
2.2.2 Osobnosti rozvoje jakosti
14
2.2.3 Koncepce managementu jakosti
15
2.2.4 Řízení jakosti v České republice
16
2.3
18
Normy ISO
2.3.1 Všeobecně o normách ISO
18
2.3.2 ČSN EN ISO 9000:2001 Systémy management jakosti – Základy, zásady a slovník
20
2.3.3 ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy management jakosti
22
2.3.4 ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy management jakosti
23
2.4
České obranné standardy
23
2.4.1 Všeobecně o ČOS
23
2.4.2 Druhy AQAP
24
5
2.4.3 ČOS EN 051618 AQAP 2000 Zásady NATO pro integrovaný systémový přístup k jakosti v průběhu životního cyklu
26
2.4.4 ČOS EN 051648 AQAP 2105 Požadavky NATO na plány jakosti
26
2.4.5 ČOS EN 051622 AQAP 2110 Požadavky NATO na ověřování jakosti při návrhu, 26
vývoji a výrobě
2.4.6 ČOS EN 051626 AQAP 2120 Požadavky NATO na ověřování jakosti při výrobě 27 2.4.7 ČOS EN 051630 AQAP 2130 Požadavky NATO na ověřování jakosti při kontrole a
2.5
zkouškách
27
Management jakosti v životním cyklu produktu
27
2.5.1 Etapy životního cyklu
28
2.5.2 Procesy životního cyklu
28
2.5.3 Charakteristika procesů
28
2.5.4 Rozdělení procesů
29
3
CÍL PRÁCE A METODIKA
32
4
VLASTNÍ PRÁCE
33
4.1
Představení společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o.
33
4.2
Postup budování systému jakosti dle AQAP norem
36
4.2.1 Politika jakosti
36
4.2.2 Systém managementu jakosti
40
4.2.3 Požadavky na dokumentaci
42
6
4.2.4 Řízení dokumentace
53
4.2.5 Odpovědnost managementu
54
4.3
Specifické problémy při zavádění systému jakosti
55
5
DISKUZE
57
6
ZÁVĚR
59
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
60
PŘÍLOHY
62
7
1
ÚVOD
S jakostí jakožto synonymum pro kvalitu se v posledních letech setkáváme na trhu stále častěji. Řada podnikatelských subjektů (výrobců i poskytovatelů služeb) je za účelem přežití na trhu a odolání tlaků konkurence nucena nabízet stále kvalitnější produkty/služby. Požadavek vyšší kvality je nejen výsledkem rostoucí konkurence na trhu, ale souvisí také se vstupem České republiky do Evropské unie. V současné době se domácí trh stává součástí trhu evropského, tedy trhu vyspělejšího, s vysokými požadavky na kvalitu. Tlak na kvalitu je tedy zřejmý, a to nejen z konkurenčního hlediska, ale i současný zákazník klade stále vyšší nároky na kvalitu kupovaného výrobku/služby. Zda si to uvědomujeme či ne, jakost se stala nedílnou součástí každodenního života a lze konstatovat, i fenoménem dnešní doby. Jedním ze způsobů, jak zvyšovat kvalitu nabízeného produktu/služby je zavedení systému řízení jakosti podle mezinárodních norem ISO řady 9000. Výrobek/služba od výrobce, který již systém jakosti zavedl, zaručuje vysokou kvalitu. Implementace systému jakosti v podniku přispěje k definování vzájemných vztahů ve všech činnostech, které se přímo podepíší na kvalitě výsledného produktu. Podniky s již zavedeným systémem jakosti dosahují všeobecně lepších hospodářských výsledků a v mnoha případech je lze označit za leadery na trhu. Systém managementu jakosti zaručuje v konečné fázi nejen kvalitní výrobek, ale pozitivně se projevuje i prostřednictvím spokojených zákazníků. Zákazník si je u podniku se zavedeným managementem jakosti jistý, že se ve všech fázích produktu udělalo vše pro jeho spokojenost, což se potažmo odrazí v zákaznické důvěře (opakovaným nákupem). Přesto že je celý proces implementace systému jakosti do podniku časově i finančně náročný, postupem doby se jednoznačně projeví jeho pozitivní přínosy. Jedná se nejen o snížení výrobních nákladů, ale i vyšší ekonomickou efektivnost.
8
Za účelem zvýšení kvality nabízeného výrobku či poskytované služby se v podnicích kromě mezinárodních norem ISO řady 9000 zavádí i různé nadstavby k již zavedeným ISO normám (např. STANAG, AQAP, apod.). Tyto standardy buď nahrazují, nebo rozšiřují existující normy či zavádí zcela nový systém jakosti kompatibilní se sférou podnikání. Od roku 1999, kdy Česká republika jako 17. člen vstoupila do Severoatlantické aliance (NATO), vyplynuly pro státní správu i organizace podnikající v této sféře nové nároky v oblasti kvality.
9
2
JAKOST – FENOMÉN DNEŠNÍ DOBY
2.1
Pojem jakost a kvalita
V novodobé historii, kterou můžeme časově ohraničit zhruba od začátku 20. století, byla jakost definována různorodě a definice jakosti prošla řadou změn. Lze vyzvednout alespoň některé z nich: •
Jakost je vhodnost pro použití. (Joseph M. Juran)
•
Jakost je shoda s požadavky. (Phil Crosby)
•
Jakost je schopnost produktu uspokojit zákazníkovy potřeby.
(Norma ISO 8402 z roku 1986) [7, s. 11-12] V současnosti se používá definice jakosti z normy ČSN EN ISO 9000:2001 – Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník: [6] Jakost je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků. Inherentním znakem se rozumí vlastní, vnitřní znak objektu, o jehož jakost se jedná. Norma uvádí i rovnocenné synonymum pro jakost: kvalita. Jakost produktu/služby lze vyjádřit souborem charakteristických znaků a vlastností, které jsou označovány jako charakteristiky jakosti: •
Charakteristiky kvantitativní (měřitelné), které představují velikosti znaku vyjádřené v různých jednotkách, např. teplota 12,5 °C, hmotnost 0,528 kg, vzdálenost 2,74 km, počet 13 kusů, index způsobilosti procesu 1,317;
• Charakteristiky kvalitativní (neměřitelné), které nejsou v převážně většině vyjádřeny číselně, a proto se používá slovní označení, např. spektrální barvy (červená, modrá), druhy technických kovů, (ocel, měď, mosaz) nebo účast na
10
přednášce (nízká, hojná). Někdy se však kvalitativní charakteristiky označují i písmennými symboly. Mohou se také označit čísly, ale tato čísla v tomto případě nepředstavují velikosti veličiny, jsou to pouze symboly. [7, s. 11-12] Kvalita se v dnešní době nepojí pouze s nabízenými výrobky či službami, nýbrž se stává nedílnou součástí všech fází výrobního procesu, který končí distribucí nabízeného produktu k zákazníkovi. Dobrá image firmy se nevytváří pouze samotným kvalitním výrobkem, ale i dalšími přímo souvisejícími aktivitami. Pozornost výrobce by se měla obracet i na kvalitu služeb spojených se samotným prodejem produktu (profesionalita, vstřícnost, informovanost, individuální péče o zákazníka, atd.). V posledních letech zkoumají zákazníci nejen charakteristiky samotného produktu/služby, ale jejich pozornost se obrací i na firmu, resp. její přičinění k ochraně životního prostředí či jiné pozitivní sociálně ekonomické přínosy pro okolí. Kvalita a její neustálé zlepšování se tak stává měřítkem udržitelného rozvoje.
2.2
Jakost v historickém kontextu
Je zřejmé, že se jakost stala fenoménem dnešní doby. Její kořeny však sahají až do samotného prvopočátku lidstva. V průběhu několika století se stala synonymem pro kvalitu. K jejímu rozvoji přispěla řada významných osobností.
2.2.1 Vývoj jakosti Historie jakosti sahá až do prvopočátku lidstva. Od chvíle, kdy si člověk zručný (Homo habilis) začal zhotovovat první nástroje k lovu, bylo jeho záměrem vytvořit kvalitní loveckou pomůcku. Ta měla splňovat jeho představy o lovecké zbrani s určitými charakteristikami (lehká, přesná, dobře uchopitelná, atd.).
11
Ve středověku zaznamenala jakost dalších pokroků. Kvalita výrobků už nebyla hlídána jen náhodně, nýbrž řemeslnickými cechy. Ty ji regulovaly různými nařízeními. Model řemeslné výroby se zakládal na tom, že výrobce byl v bezprostředním kontaktu s výrobkem. Byl přítomen ve všech fázích výrobního procesu a při jakékoliv nesrovnalosti mohl výrobek kdykoli modifikovat. To v konečném důsledku zaručovalo poměrné přesné přetvoření původních představ zákazníka do konečného výrobku. Druhá polovina 18. století s sebou přinesla průmyslovou revoluci, která znamenala průlom v chápání jakosti. V této době se rozvinula hlubší dělba práce, která znamenala, že dělníkzhotovitel výrobku už nebyl v přímém kontaktu se zákazníkem. Jeden dělník byl pověřen pouze vymezenými činnostmi na výrobku a po jejich splnění předal výrobek ve výrobním procesu dále. Takto byl narušen princip celistvosti. Proto bylo nutné zavést systém kontrol, který by zaručoval dodržování jakosti. Ve 20. století se produkce výrazně zvýšila, což znamenalo i vyšší nároky na kontrolu jakosti výrobků. Proto se z dělnických profesí vyčlenily specifické funkce kontrolorů, kteří zaručovali kvalitu výrobku. Ve většině případů se jednalo o nejzkušenější dělníky. [9] Druhá světová válka přinesla větší požadavky na kvalitu ve výrobě, ale i vyšší produkci. Zvýšená poptávka spolu s navýšením požadavků na kvalitu vyústily k nárůstu objemu výroby a sériovosti. Větší pozornost byla věnována zejména na technickou kontrolu vstupů a výstupů. V této době se objevují i prví statistické metody od Američanů Rominga a Shewharta. Po druhé světové válce se významně do procesu zdokonalování kontroly jakosti zapojilo Japonsko. Společnosti v Japonsku jako první pochopily význam kvality jako konkurenční výhody na trhu a rozšířily statistické řízení procesů i do dalších oblastí, a to např. do předvýrobních etap. E. Deming a J. Juran položili v Japonsku základ prvních systémů řízení jakosti nazývaný CWQM (Company Wide Quality Management). Hlavní myšlenkou bylo zavedení systému řízení jakosti do všech činností podniku. V 70. letech 20. století dochází ke změně situaci na trhu. Nabídka převyšuje nad poptávkou a konkurenční boj trhu sílí. Tato situace nutí řadu výrobců obracet svoji pozornost ke kvalitě jakožto jedné z konkurenčních výhod. Řízení jakosti se začíná objevovat ve všech
12
fázích cyklu výrobku, tedy i předvýrobních a povýrobních. Existující CWQM je přepracován a vzniká koncepce TQC (Total Quality Control). Ta je později nahrazena TQM (Total Quality Management), která se cílevědomě zaměřuje na usměrňování procesů. Tato koncepce si při řízení jakosti vyžadovala zapojení všech oblastí v podniku do výrobního procesu. Za garance jakosti výrobku představovala pouze splnění požadavků poptávky, které se však neustále měnily. Jedná se tedy spíše o dynamickou koncepci. Ve vývoji jakosti představuje rok 1987 významný mezník. V této době byly představeny normy ISO řady 9000, jejichž základním principem je dokumentace všech podnikových procesů. V současné době jsou ISO normy celosvětově používány k zaručení jakosti. Další vývoj managementu jakosti se bude zřejmě ubírat cestou k udržitelnému rozvoji, péči o životní prostředí a bezpečnost, který řeší GQM (Global Quality Management). [17]
Tab. č. 1 Vývoj systémů řízení jakosti [6]
13
2.2.2 Osobnosti rozvoje jakosti Řada vynikajících osobností přispěla významnou měrou k rozvoji jakosti zejména po druhé světové válce. Dr. Edwards Dening sehrál významnou roli v obnově japonského průmyslu po válce, kde si získal představitele tohoto odvětví pro myšlenku jakosti. Dr. Dening se tak stal jednou z vůdčích osobností rozmachu Japonska jako průmyslové velmoci. Dokonce japonská národní cena pro jakost nese jako projev úcty jeho jméno – Demingova cena; prof. Joseph M. Juran je znám jako nástupce a pokračovatel E. Deninga v japonské misi. Je mimo jiné i zakladatelem první výzkumné a poradenské základny pro řízení jakosti – Jurinova ústavu; Dr. Genichi Taguchi se zasloužil o praktické využívání metod navrhování experimentů (DOE) a upozornil na úzký vztah úrovní jakosti a ekonomickými ztrátami z důvodu špatné jakosti – Taguchiho ztrátová funkce; Phil Prosby je považován za hlavního propagátora myšlenky, že péče o jakost není ztrátová záležitost, ale naopak představuje pozitivní přínosy pro společnost. Je mimo jiné znám i jako zachránce státního projektu rozvoje dálkových raket Pershing americké vlády, kdy projektu hrozilo pozastavení kvůli problémům s jakostí; prof. Dr. Walter Masing, který se do historie zapsal jako jeden z prvních zakladatelů EOQ. Byl odborníkem především na jakost elektronických řídicích systémů a přispěl k rozvoji výuky problematiky jakosti na německých školách. U nás k významným osobnostem, které přispěli k rozvoji systému řízení jakosti, patří především: Prof. RNDr. František Egermayer, DrSc. se věnoval aplikací statistických metod do systému řízení jakosti již ve 30. letech 20. století ve Škodových závodech v Plzni. Ve druhé polovině 20. století byl jedním ze zakladatelů Československé společnosti pro jakost
14
i jejím předsedou. Kromě toho otevřel postgraduální studium jakosti na ČVUT v Praze. V pozdějších letech se stal předsedou Celostátní odborné skupiny pro jakost; PhDr. Anežka Žaludová se věnovala systému řízení jakosti již po druhé světové válce. Zabývala se především řízením jakosti s použitím statistických metod, a to hlavně ve strojírenství. Mimo jiné je i zakladatelkou Ústřední komise ČSVTS pro jakost, Komitétu pro jakost a spolehlivost, ČSJ a i její zásluhou se podařilo nadvázat styky se zahraničními odborníky z vyspělých států. [15]
2.2.3 Koncepce managementu jakosti v Evropě a ve světě Úspěchy, které byly zaznamenané v Japonsku, vedly i ostatní společnosti k větší pozornosti řízení jakosti. Průmyslové společnosti zejména v 70. letech začaly obracet pozornost na řízení jakosti v širším pojetí a v této době začínají vznikat první modely managementu jakosti. Tyto změny jsou patrné zejména v prominentních sektorech jako letectví a kosmonautika, automobilovém a elektrotechnickém průmyslu, kde jsou formulovány podnikové a odvětvové standardy, které určují požadavky na kvalitu. Jmenovat můžeme AQAP pro NATO, VDA či QS pro automobilový průmysl i QSF pro letectví. Tyto mezinárodní normy jsou však neustále zdokonalovány a upravovány na základě výsledků technického pokroku či úrovně výroby. Počátkem 80. let byla Mezinárodní organizací pro normalizaci – ISO zřízena technická komise ISO/TC 176. V roce 1987 byly přijaty normy řízení jakosti ISO řady 9000, vypracované touto komisí. Přijaté standardy byly zapracovány do národních systémů norem ve většině průmyslově vyspělých zemích. V letech 1994 a 2000 byly revidovány. V poslední revizi byly požadavky ustanovené normami zásadně orientované na plnění požadavků zákazníka a řízení i zlepšování procesů. V praxi byla jako záruka dodržování stanovených standardů v organizacích zavedena certifikace. Provádí ji specializované agentury, které na základě podrobného šetření
15
v organizaci vydají certifikát. Ten může sloužit i pro informovanost zákazníka, který má tak jistotu, že se ve společnosti udělalo vše pro jeho spokojenost. V řadě společností se zavádí i filozofie TQM – Total Quality Management. Jedná se spíše o způsob myšlení o vytčených cílech podniku, procesech a lidech. Zaměřuje se i na otázky etiky a podnikové kultury. Koncem minulého století byl Evropskou nadací pro řízení jakosti představen a do praxe zaveden nový model excelence – EFQM. Tento model byl jako nástroj řízení jakosti, především zlepšování manažerských praktik, doporučen jak do podnikatelské tak i do veřejné sféry. Tento model slouží jako hodnotící prvek při posuzování řízení jakosti v podnicích v soutěži o Evropskou cenu jakosti. Kromě toho je tento model aplikován a využíván v mnoha dalších evropských zemích v soutěžích o národní ceny jakosti. V zámoří je na podobných principech udělována Baldridgeova cena jakosti a v Japonsku cena Demingova. Pozornost problematice řízení jakosti je věnována i v Evropské unii. Pro zvýšení evropské konkurenceschopnosti byla podpora jakosti zařazena v roce 1993 do Bílé knihy „Rozvoj, konkurenceschopnost a zaměstnanost“ a tato iniciativa byly schválena i radou ministrů. Byly vypracované a přijaté dokumenty „A European Quality Promotion Policy for Improving European Competitiveness“ a „Benchmarking the Competitiveness of European Industry“. Tyto dokumenty byly následně přijaty v členských státech EU a staly se tak základem jejich politik řízení jakosti. V roce 1998 byla ve Francii (Paříži) na Evropském konventu jakosti podepsaná „Evropská charta kvality“. [15]
2.2.4 Řízení jakosti v České republice V České republice se řízení kvality ve smyslu výše uvedených koncepcí dostalo ke slovu až v 90. letech. Iniciátory byly zahraniční společnosti, které při obchodním styku s českými společnostmi
požadovaly důkazy,
že
dodavatelé
16
pečují
o
kvalitu
nabízeného
produktu/služby a její řízení probíhá v souladu s praxí zavedenou v zahraničí. K doložení zmíněných požadavků sloužila certifikace podle norem ISO. Tato situace podnítila zavádění ISO norem u velké části tuzemských společností, a to prakticky ve všech odvětvích. Nejčastěji se však jednalo o obory automobilového průmyslu, elektrotechniky, stavebnictví a potravinářství. Revize norem ISO, která proběhla v roce 2000, měla za důsledek zavádění těchto standardů i do společností poskytujících služby, ba dokonce i se systémy řízení jakosti začaly v posledních letech implementovat do oborů závodního a veřejného stravování, cestovního ruchu či správy budov. Lze odhadovat, že v České republice již více než 7 000 firem zavedlo řízení jakosti a úspěšně prošlo certifikací. Postupem času však jen naplňování norem ISO nestačilo jako záruka jakosti a mnohé společnosti začaly přecházet k filozofii TQM. V roce 1995 byl představen Program Ceny České republiky za jakost, který vychází z modelu TQM a soutěže o evropskou cenu jakosti. V roce 2001 udělila Česká vláda tomuto programu statut Národní ceny ČR za jakost. Tento model se tak stal metodickým návodem pro mnoho firem a dnes slouží jako kritérium pro posuzování jakosti. Mimo výše uvedeného programu u nás existují i další aktivity, které podporují zavádění systému řízení jakosti do firem. Tyto aktivity mají právní či dobrovolný charakter. Jedná se zejména o: •
Akreditace – jako oficiální uznání přiznává způsobilost akreditovanému subjektu (certifikační
organizace,
laboratoř,
apod.)
vykonávat
specifickou
činnost
(certifikaci výrobků, systému jakosti, kalibraci, atd.). U nás je touto pravomocí pověřen Český institut pro akreditaci (ČIA); •
Značky shody – vychází ze Zákona č. 22/1997 Sb. o technických požadavcích na výrobky. Potvrzují, že výrobek, hodnocený podle požadavků stanovených v zákoně, odpovídá stanoveným požadavkům;
17
• Značky jakosti – se udělují po splnění stanovených transparentních požadavků určených sdruženími výrobců či distributorů (např. Czech Made). Úloha státu v řízení jakosti se začíná viditelněji projevovat až v 90. letech. V roce 2000 byla vládou ČR přijata „Národní politika rozvoje jakosti“, která zformulovala vztah státu k potřebám rozvoje jakosti. Stát se na základě tohoto dokumentu angažuje hlavně ve dvou oblastech, a to: •
V ochraně veřejných zájmů – kde je zapotřebí optimalizovat legislativu a další související činnosti, jako např. inspekce či práci dozorových orgánů;
• V podpoře podnikatelských subjektů – cílem se vytvoření vhodných podmínek pro růst aktivit, které směřují k vyšší podnikatelské úspěšnosti, růstu jakosti domácí výroby, její lepší uplatnění na zahraničních trzích, atd. [15]
2.3
Normy ISO
2.3.1 Všeobecně o normách ISO International Organization for Standardization (ISO) je mezinárodní organizace, jejíž hlavním cílem je vývoj a sjednocování standardů. Byla založena v roce 1947. Původně fungovala jako síť národních institutů pro normalizaci se sídlem v Ženevě. Tato nevládní organizace zaujímá významný mezník mezi veřejným a soukromým sektorem. Na jedné straně stojí řada institucí, které jsou řízeny buď vládou anebo jsou součástí vládní struktury dané země. A na druhé straně se nachází ostatní členové, kteří působí v soukromé sféře a jsou zřízeny průmyslovými sdruženími. ISO tedy působí jako paralelní organizace, která nabízí řešení splňující požadavky jak obchodu a širších potřeb společnosti, tak i invertorů a uživatelů. Česká republika je v ISO zastoupena Českým normalizačním institutem.
18
Normy ISO 9000 se řadí mezi nejpoužívanější standardy a staly se respektovaným mezinárodním návodem pro plnění požadavků trhu na kvalitu. Normy ISO 9000 jsou tvořeny čtyřmi mezinárodními standardy, které upravují řízení kvality a implementaci norem do společností všech oborů, výroby i služeb. Tab. č. 2 Vývoj norem ISO řady 9000 [17]
19
Obr. č. 1 Schéma revize norem ISO řady 9000 [17]
PODROBNÉ NÁVODY PRO VYBRANÉ AKTIVITY
2.3.2 ČSN EN ISO 9000:2001 Systémy management jakosti – Základy, zásady a slovník V tomto standardu se nachází základy a zásady systému řízení jakosti a terminologie systému managementu jakosti. Používá se k objasnění používaných termínů v systému řízení jakosti a jejich vzájemných vazeb. Kromě toho tato norma popisuje metodologii vymezení definic jakosti. V roce byla provedena revize norem ISO 9000, která vychází z osmi zásad řízení jakosti a to:
20
•
Zaměření na zákazníka – v současné době se od společností očekává dokonalé porozumění svého zákazníka, aby tak mohly nabízené produkty co nejvíce přiblížit jejich požadavkům, ba je i předčit;
•
Vedení – pracovníci ve vedoucích funkcích prosazují jednotnost cílů a směrů organizace. Jednou z jejich hlavních náplní je vytvoření a udržení vhodného interního prostředí, ve kterém mohou být pracovníci plně zapojeni do dosahování stanovených cílů organizace;
•
Zapojení zaměstnanců – správnou motivací vedoucích pracovníci jsou všichni zaměstnanci zapojeni do chodu organizace a jejich schopnosti i dovednosti jsou plně využity;
•
Procesní přístup – za účelem dosažení požadovaného výsledku se třeba, aby všechny činnosti a související zdroje byly řízeny jako proces;
•
Systémově orientovaný přístup k řízení – organizace dosáhne lepších výsledků při zefektivnění výrobního procesu. Toho lze dosáhnout identifikováním, porozuměním a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému;
•
Neustále zlepšování – neustálé zlepšování výkonnosti společnosti by mělo být jejím trvalým cílem;
•
Přístup k rozhodování zakládající se na faktech – proces efektivního rozhodování by měl být založen na analýze údajů a informací (hospodářský výsledek let minulých, současný trend na trhu, atd.);
•
Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy – dodavatelsko-odběratelské vztahy přináší obou stranám užitek, proto by mělo být v zájmu obou stran vytvářet symbiotický vztah.
21
Výše uvedené zásady managementu jakosti tvoří jádro systému řízení jakosti. Jsou však nezávazného charakteru, pouze doporučujícího. Závaznými se stávají až v okamžiku, kdy se dodavatel v obchodní smlouvě s odběratelem zaváže aplikovat některé z norem ISO, musí tuto normu dodržovat.
Obr. č. 2 Model procesně orientovaného systému managementu jakosti [17]
Obecné požadavky
Obecné požadavky
QMS
Nepřetržitý cyklus zdokonalování managementu jakosti
2.3.3 ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy management jakosti Schopnost organizace plnit požadavky žadatele, různých předpisů či interní požadavky na zefektivnění fungování je hodnocena normou ISO 9000:20001. V této normě jsou zakotveny požadavky systému managementu jakosti, které jsou používány organizacemi pro smluvní účely s dodavateli a zákazníky či certifikaci.
22
2.3.4 ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy management jakosti V této normě je uveden návod především na neustálé zdokonalování výkonnosti a efektivnosti celé organizace. Je využíván zejména top managementem ve snaze neustálého zvyšování výkonnosti organizace.
2.4
České obranné standardy
2.4.1 Všeobecně o ČOS Činnosti ozbrojených sil NATO jsou uskutečňovány na základě politických rozhodnutí. Jejich prioritním posláním je zajišťování obrany společenství členských států. Jedním ze způsobů, jak snížit náklady na obranné systémy a zabezpečit vzájemnou obranyschopnost, je úzká spolupráce mezi členskými státy NATO a Partnerstvím pro mír (PfP). [1, s. 6] V roce 1999 vstoupila do NATO i Česká republika a stala se tak 17. členem této aliance. Se vstupem do Severoatlantické aliance vyvstala nová kritéria nejen pro českou armádu v oblasti bezpečnosti, ale i společnosti, podnikající v této sféře. [16] Jakost obranných systémů, které zahrnují integrovaný hardware, software, příslušenství, osoby a zásadní procesy, sehrává proto klíčovou úlohu. Obranyschopnost závisí v převážné míře právě na jakosti obranných systémů. V této souvislosti se zavedením integrovaného přístupu v průběhu celého životního cyklu uvádí jako klíč k dosažení požadované jakosti. [1] Zavádění českých obranných standardů (viz příloha č. 3) vydaných Ministerstvem obrany České republiky, které jsou kompatibilní se standardy NATO (AQAP, STANAG, atd.), představuje jak pro průmysl, tak i pro státní správu velkou výzvu. Cílem implementace nových standardů je navrhnout způsobilé produkty, stanovit a využívat účinné procesy a předcházet tak nedostatkům. Tomu odpovídá i potřeba udržování a zdokonalování schopností a znalostí státních zaměstnanců, pracovníků agentur i velitelství NATO. Skvělá
23
znalost procesů managementu jakosti, průmyslové praxe a postupů i technické znalosti související s produktem jsou klíčem k efektivnímu provedení. [1, s. 8]
2.4.2 Druhy AQAP Členské státy NATO na společné schůzi o pořizování obranného materiálu všechny přistoupily k základnímu dokumentu STANAG 4107. Tento dokument se týká „vzájemného uznávání státního ověřování jakosti a používání AQAP“ a ustanovuje pravidla pro delegování činností SOJ.
Obr. č. 3 Dokumenty managementu jakosti používané v NATO
Podle rozsahu působnosti rozlišujeme dva druhy AQAP, a to:
24
•
Smluvní druh – kritéria pro použití těchto standardů jsou stanovena v AQAP 2009 a poskytují návod pro vhodný výběr použitelných požadavků na řízení jakosti ve vztahu ke smlouvě: [1, s. 19, 20] °
AQAP 2110, 2120 a 2130 jsou založeny na normách ISO řady 9000:2000;
°
AQAP 2131 a 2105 nejsou založeny na použití mezinárodní normy;
°
AQAP-150 a AQAP-160 jsou použitelné pro použití softwaru. AQAP-150 (2. vydání) není založena na použití mezinárodní normy. AQAP-160 je založena na ISO/IEC 12207 a ISO 9001.
•
Směrnicový druh – tyto směrnice jsou naopak uplatňovány pro zaměstnance, kteří nejsou zodpovědní za přípravu smlouvy, uskutečnění, dozor či vyhodnocení shody systému řízení jakosti dodavatele s AQAP. Mimo jiné přispívá i ke shodě interpretace požadavků mezi dodavateli a pracovníky SOJ a mezi NQAA v případě, že SOJ je prováděno na základě STANAG 4107. Tento druh AQAP je podložen následujícími směrnicovými druhy AQAP: [1, s. 20] °
AQAP 2009 „Směrnice NATO pro použití publikací AQAP řady 2000“;
°
AQAP-159 „Směrnice NATO pro použití AQAP-150“ byla vyvinuta, aby poskytla návod k AQAP-150;
°
AQAP-169 „Směrnice NATO pro použití AQAP-160“ byla vytvořena k poskytnutí základních informací, výkladu a návodu pro použití AQAP-160. Návod na interpretaci objasňuje model AQAP-160 i koncepci standardu;
°
AQAP 2070 „Proces vzájemného státního ověřování jakosti v NATO“ poskytuje návod na provádění státního ověřování jakosti v podmínkách STANAG 4107 a podporuje harmonizaci postupů při státním ověřování jakosti v členských státech, úřady i velitelstvím NATO;
25
°
AQAP 2050 „Model NATO pro hodnocení projektů“ specifikuje návod pro posuzování projektů.
Nejpodstatnější jsou AQAP smluvního druhu. Standardy tohoto druhu požadují po dodavateli předložení objektivního důkazu, že má vytvořen a udržován systém řízení jakosti.
2.4.3 ČOS EN 051618 AQAP 2000 „Zásady NATO pro integrovaný systémový přístup k jakosti v průběhu životního cyklu“ Tento standard stanovuje zásady pro přístup k jakosti v průběhu životního cyklu produktů, které jsou součástí aktivizačního postup v členských státech NATO. Určují se jím i pozice jednotlivých účastníků celého cyklu, včetně jejich odpovědnosti za provádění státního ověřování jakosti.
2.4.4 ČOS EN 051648 AQAP 2105 „Požadavky NATO na plány jakosti“ Výše uvedený standard definuje požadavky na vytváření a na obsah plánů jakosti u dodávek, kde se uplatňuje státní ověřování jakosti. Vytvořený plán a jeho jednotlivé kapitoly přímo korespondují s požadavky AQAP 2110/2120/2130 a normou ČSN EN ISO 9001:2001.
2.4.5 ČOS EN 051622 AQAP 2110 „Požadavky NATO na ověřování jakosti při návrhu, vývoji a výrobě“ Tento standard zavádí do praxe požadavky na systém řízení jakosti subjektů a organizací, vůči kterým byla povinnost zavedení a dodržování systému managementu jakosti uplatněna smluvně či u nich vyplývá z jiného požadavku. Požadavky standardu jsou zavedeny jako nadstavba NATO nad normu ISO 9001:2001. Byly vydány jako česká verze AQAP 2110 a současně je výše uvedený standard jedním z dokumentů, zavádějících požadavky STANAG 4107 v České republice.
26
2.4.6 ČOS EN 051626 AQAP 2120 „Požadavky NATO na ověřování jakosti při výrobě“ Tímto standardem se zavádějí požadavky na implementaci systému řízení jakosti subjektů a organizací, vůči kterým se tato povinnost uplatňuje smluvně. Kromě toho se vztahuje i na organizace, u kterých povinnost zavést a udržovat vyplývá z jiného požadavku. Požadavky tohoto standardu jsou nadstavbou NATO nad normu ISO 9001:2000. Byl vydán jako česká verze AQAP 2120 a stal se tak jedním z dokumentů, které zavádějí požadavky STANAG 4107.
2.4.7 ČOS EN 051630 AQAP 2130 „Požadavky NATO na ověřování jakosti při kontrole a zkouškách“ Standardem zavádí požadavky na implementaci systému managementu jakosti subjektů a organizací, u kterých je tato povinnost uplatňována smluvně. Vztahuje se také na organizace, u kterých povinnost zavést a udržovat vyplývá z jiného požadavku. Požadavky tohoto standardu jsou nadstavbou NATO nad normu ISO 9001:2000. Byl vydán jako česká verze AQAP 2130 a stal se tak jedním z dokumentů, které zavádějí požadavky STANAG 4107.
2.5
Management jakosti v životním cyklu produktu1
Řízení jakosti ve společnosti se zabývá všemi podnikovými procesy i jednotlivými etapami životního cyklu produktu. Správnou volbou nástrojů lze docílit zefektivnění celého procesu, snížení nákladů a současně lepší odezvy u zákazníka.
1
V této souvislosti se pod pojmem produkt chápe systém managementu jakosti.
27
2.5.1 Etapy životního cyklu Životní cyklus systému – od koncepce až po vyřazení – je rozčleněn na několik etap. Ty jsou přesně vymezené a zahrnují aktivity podniku směřující k vymezenému cíli. Konec každé etapy lze chápat jako určitý milník, tedy časový bod vhodný pro rozhodování.
2.5.2 Procesy životního cyklu V jednotlivých etapách životního cyklu existují procesy, které mohou být využity v celé společnosti. Od účastníků životního cyklu se očekává aktivní zapojení do všech činností v organizaci, tj. stanovování, dokumentování, udržování a zlepšování efektivity i hospodárnost procesu. V některých případech se v organizacích zavádějí v závislosti na struktuře, záměrech a strategii mezinárodní normy, které slouží k přizpůsobení příslušných procesů. V odborné literatuře existují různé definice podnikových procesů. Davenport a Short definují podnikové procesy následovně: „Soubor logicky propojených úkolů prováděných za účelem dosažení stanoveného výstupu.“ Pall definuje procesy jako: „Logickou organizaci lidí, materiálu, energie, vybavení a postupů do pracovních činností určených k dosažení stanovených cílů.“
2.5.3 Charakteristika procesů U podnikových procesů rozeznáváme zejména dvě důležité charakteristiky: •
Procesy mají zákazníky – což znamená, že na konci procesů se objeví stanovené výstupy, které směřují ke svým příjemcům;
•
Procesy překračují bariéry v organizaci – znamená to, že procesy se odehrávají na více úrovních a tím procházejí skrze hranice jednolitých jednotek organizační struktury.
28
Kromě tohoto rozdělení lze rozlišovat i procesy autonomní nebo kooperující. Proces lze označit za autonomní, pokud nemůže být ovlivňován či ovlivňovat jiný současně probíhající proces (např. sdílení současných či trvalých dat s jiným procesem v systému). Na druhé straně proces ovlivnitelný či ovlivňující jiný současně probíhající proces v systému se nazývá kooperující. Nejen vlastnosti procesů, ale i atributy (např. role, náklady, ukazatele výkonu, atd.) charakterizují jednotlivé procesy v podniku. Při změně v procesech v organizaci lze prostřednictvím rolí měnit i organizační strukturu. Podobným způsobem můžeme sledovat a vyhodnocovat i změny nákladů jednotlivých činností či celých procesů. Měření ukazatelů výkonnosti je použitelné i v procesu neustálého zdokonalování procesů. [8]
2.5.4 Rozdělení procesů A
Klíčové procesy
Tento typ procesů je kritický pro fungování organizace a jsou v přímém vztahu k externím zákazníkům. V převážné většině se jedná o primární aktivity hodnotového řetězce. Klíčové procesy jsou snadno popsatelné a jejich pozměnění bude mít pozitivní dopad na zvýšení konkurenceschopnosti a postavení organizace na trhu. Příkladem klíčového procesu může být uspokojení poptávky. B
Podpůrné procesy
Tyto procesy mají interní zákazníky a jejich úlohou je podporovat klíčové procesy. Jsou snadno definovatelné. Mají však vliv spíše na interní efektivitu organizace. Příkladem podpůrných procesů je správa lidských zdrojů. C
Procesy obchodní sítě
Již z názvu vyplývá, že tyto procesy překračují hranice podniku a dotýkají se dodavatelů, zákazníků i obchodních partnerů. Na rozdíl od předchozích procesů jsou procesy obchodní
29
sítě složitější a hůře definovatelné. Jakékoliv změny v těchto procesech se však okamžitě projeví v konkurenceschopnosti podniku. D
Manažerské procesy
Pomocí manažerských procesů organizace plánuje, organizuje a řídí zdroje. Mají přímý dopad na vnitřní efektivitu. Stejně jako procesy obchodní sítě jsou i tyto procesy značně složité. [17] Edwards a Peppard však definují čtyři kritické druhy podnikových procesů. Jsou odvozeny z produktově a tržně orientovaných složek podnikové strategie. Jedná se o: A
Konkurenční procesy
Vycházejí ze současného základu konkurence. Pokud se podnik rozhodne rychle uvést na trh svůj nový produkt, procesy v organizaci odpovídají tomuto záměru. B
Procesy infrastruktury
Tyto procesy vytvářejí předpoklady budoucího úspěšného podnikání v daném oboru. Předpoklady se rozumí např. lidské zdroje, postupy či nové technologie, které sehrávají významnou roli v konkurenční strategii.
C
Klíčové procesy
I když nejsou tyto procesy přímo základem konkurenčního soupeření, sehrávají důležitou úlohu. Slouží k tomu, aby se podnik vůči ostatním subjektům na trhu neocitl v nevýhodné pozici. Jedná se např. o minimální podmínky pro vstup na daný trh či procesy nařízené vládní legislativou. Klíčové procesy jsou oceňovány zainteresovanými osobami. Těmito osobami rozumí Edwards a Peppard nejen zákazníky, ale i dodavatele, zaměstnance či akcionáře.
30
D
Opěrné procesy
Tento typ procesů lze nalézt v každé organizaci. Jedná se o soubory úzce propojených aktivit, které směřují k vyšší efektivnosti podniku. I když jsou prováděny, na rozdíl od klíčových procesů nejsou oceňovány zainteresovanými osobami. V podstatě se nejedná o procesy ve smyslu podpory zákazníka, i když opěrné procesy ostatní charakteristiky procesu splňují. Pro managament představují funkcionální přínos, zejména efektivitu a specializaci. Jako příklad lze uvést administrativu, která je nutná pro bezproblémový chod konkurenčních, infrastrukturních a klíčových procesů.
31
3
CÍL PRÁCE A METODIKA
Cílem bakalářské práce je analyzovat implementaci nadstavby AQAP do společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o., tzn. i navrhnout možné řešení problémů souvisejících se zaváděním systému. V současné době již společnost při výrobě svých produktů aktivně využívá normy ISO řady 9000. Vzhledem ke specifickému zaměření společnosti – vývoj a výroba maskovacích prostředků, prodyšných NBC ochranných oděvů, speciálních vzduchových filtrů a zahraničního obchodu s vojenským materiálem – a současnému trendu zvyšování kontroly jakosti na trhu se vyžaduje zavedení standardů kompatibilních s mezinárodními vojenskými normami NATO. Top management společnosti přistoupil k rozhodnutí implementovat vojenské normy NATO, a to konkrétně AQAP, které při správném dodržení primárních kroků implementace a dalších navazujících kroků zaručí požadovanou úroveň kvality nabízených výrobků. Při teoretické tvorbě systému managementu jakosti jsem vycházel z českých obranných standardů kompatibilních s normami AQAP 2000 „Zásady NATO pro integrovaný systémový přístup k jakosti v průběhu životního cyklu“ a AQAP 2105 „Požadavky NATO na plány jakosti“. Při implementaci systému managementu jakosti do praxe jsem čerpal zejména z normy AQAP 2110 „Požadavky NATO na ověřování jakosti při návrhu, vývoji a výrobě“, AQAP 2120 „Požadavky NATO na ověřování jakosti při výrobě“ a AQAP 2130 „Požadavky NATO na ověřování jakosti při kontrolách a zkouškách“. Metodika zpracování bakalářské práce je založena standardních metodických postupech plynoucích ze základních myšlenkových operací. Základem je analýza (rozbor celku na dílčí části) popisovaných skutečností a jejich vazeb. Srovnáním jsem porovnal společné znaky a rozdíly mezi nimi. Indukci, úsudek postupující od konkrétního případu k zobecnění, dedukci, úsudek ubírající se opačným směrem (od obecné skutečnosti ke konkrétnímu případu) i syntézu jsem využil zejména v závěrečné části bakalářské práce.
32
4
VLASTNÍ PRÁCE
4.1
Představení společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o.
Společnost B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. byla založena v roce 1991. Její jádro tvoří odborníci s dlouholetou praxí v oblasti výzkumu a vývoje netkaných textilií, filtrace a ochrany proti zbraním hromadného ničení. Aktivity společnosti se postupně vyvíjely a nyní je lze rozdělit do následujících nosných oblastí: •
Vývoj a výroba maskovacích prostředků;
•
Vývoj a výroba prodyšných NBC ochranných oděvů;
•
Vývoj a výroba speciálních vzduchových filtrů;
•
Provádění zahraničního obchodu s vojenským materiálem.
Společnost se pyšní vysokou odbornou úrovní svých pracovníků. Prosazuje komplexní přístup k řešení problémů a spolupráci s řadou specializovaných pracovišť v České republice i zahraničí. Dlouholetá spolupráce s předními specialisty v oboru vytvářejí dobré předpoklady pro dosažení vysoké kvality výrobků i služeb, vedoucí k hlavnímu cíli společnosti, kterým je rostoucí počet spokojených zákazníků. V posledních letech se společnost rozhodla více prosadit v oblasti obchodu s vojenským materiálem. Rozšířila nabídku svých produktů a nyní dokáže uspokojit náročné zákazníky širokou nabídkou multispektrálních maskovacích pokryvů, termorohoží, maskovacích převleků či NBC ochranných oděvů. S požadavky odběratelů a za účelem zvýšení konkurenceschopnosti se top management společnosti rozhodl zavést ČOS (kompatibilní s mezinárodními normami NATO) jako nadstavbu k již existujícím normám ISO 9001:2000.
33
Vzhledem ke schvalování státního rozpočtu v závěru roku a po schválení sněmovnou dochází k následnému rozpisu a přidělení finančních prostředků jednotlivých rezortů tedy i Ministerstva obrany a konkretizací na požadované nákupy výrobků a služeb. Tím dochází ke zkrácení času pro zajištění a realizaci zakázky s delší průběžnou dobou. Proto společnost B.O.I.S. – FILTRY, spol. s r.o. přijala rozhodnutí a od roku 2004 hospodaří v hospodářském roce tj. od 1.4. 200x – do 31.3.200x.
34
Obr. č. 4 Organizační a řídící struktura B.O.I.S. – FILTRY, spol. s r.o. [14]
4.2
Postup budování systému jakosti dle AQAP norem
4.2.1 Politika jakosti Politiku jakosti lze chápat jako nástroj vedení organizace v oblasti řízení a zajišťování jakosti. Vyjadřuje základní strategii top managementu, a proto je jí věnováno náležité pozornosti. Vrcholový management firmy B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. deklaruje politikou jakosti svůj závazek vůči všem zainteresovaných subjektům2 plnit stanovené normy v oblasti řízení jakosti a zajišťovat tak požadovanou úroveň kvality nabízených produktů. Postup tvorby politiky jakosti – vypracování vize společnosti – v sobě zahrnuje několik důležitých kroků. V první řadě se jedná o definování strategických záměru společnosti a vypracování SWOT analýzy (silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby). Podniková politika jakosti, se kterou by měli být obeznámeni všichni zaměstnanci, by měla v sobě zahrnovat: prezentaci společnosti, popis hlavních činností, strategické cíle podniku i způsob dosažení vytčených cílů. Kromě toho by se zde měl objevit způsob zapojení nejen top managementu v systému řízení jakosti, ale i všech ostatních zaměstnanců a způsob aktualizace systému řízení. Politika jakosti společnosti je každoročně rozpracovaná do konkrétních cílů jakosti pro jednotlivá oddělení společnosti. Ředitelé těchto oddělení následovně zpracují podklady pro stanovení cílů jakosti na příslušný kalendářní rok (do 1. února každého roku). Zaměření na zákazníka – cílem společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. je, aby dokázala pružně reagovat na aktuální požadavky zákazníků a jiných zainteresovaných subjektů na trhu. Proto je nutné systematicky stanovovat požadavky zákazníků a
2
V této souvislosti se jedná především o zaměstnance společnosti, odběratele, dodavatele i pracovníky SOJ a další.
36
implementovat je do systému řízení jakosti ve společnosti. Neustálou péči o zákazníka v podobě rozpoznání jejich aktuálních i budoucích požadavků, jejich pochopení a následná implementace do podnikových procesů zaručí spokojenost zákazníků. I vzhledem k charakteru oblasti působení společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. – vývoj a výroba speciálních produktů pro vojenskou činnost, obchod s vojenským materiálem – je neustálé monitorování nových požadavků zákazníka a trendů na trhu nezbytné. Koncepce systému managementu jakosti – zformulovaná koncepce řízení jakosti je postavená na zakomponování celého systému do všech dílčích činností ve společnosti a jejím neustálém zlepšování. Procesy managementu jakosti – procesní přístup je z hlediska zabezpečení fungování celého systému managementu jakosti ve společnosti rozhodující. Zajištění spokojenosti zákazníka tj. naplnění jeho požadavků a získání jeho věrnosti je syntézou všech činností vstupujících do procesů. [13] Mezi nejdůležitější procesy ve společnosti patří: •
Leadership a stanovení strategie;
•
Ekonomické procesy (management financí a výsledky hospodaření);
•
Marketing a prodej;
•
Nákup a subdodávky;
•
Řízení provozu.
37
Obr. č. 5 Princip procesů systému managementu jakosti [11]
Cíle jakosti – definované cíle jakosti společnosti vychází z podnikatelské strategie. Tyto cíle jsou neustále hodnoceny z hlediska naplnění aktuálních požadavků zainteresovaných subjektů. Pro bezproblémový chod při plnění vytyčených cílů společnosti je nutné, aby s nimi byli seznámeni i zaměstnanci. Obr. č. 6 Rozpad cílů jakosti dle oblasti zaměření společnosti B.O.I.S –FILTRY, spol. s r.o. [14]
38
Plánování systému řízení jakosti – smyslem plánování celého systému je zajištění fungování systému řízení jakosti tak, aby byly naplněny stanovené cíle společnosti. Plánování systému jakosti vychází zejména z plánování procesů a dalších činností, které mají vliv na úroveň kvality nabízených produktů. Pozornost je třeba věnovat především plánování zlepšování systému managementu jakosti na základě získaných interních (vnitřní kontrolní systém) informací i těch z vnějšího prostředí (zákazník). [13] Plán jakosti musí splňovat dvě následující požadavky: 1. Popsat a dokumentovat požadavky systému managementu jakosti „specifické pro smlouvu“, které jsou nezbytné k uspokojení požadavků smlouvy. Ve smlouvě lze uvést i odkaz na systém managementu jakosti celé firmy, pokud je to vhodné. 2. Popsat a dokumentovat plánování realizace produktu ve smyslu požadavků na jakost produktu, potřebných zdrojů, požadovaných řídících činností (ověřování, validace, monitorování, kontrola, zkoušení). Deklarace vrcholového managementu – politika jakosti vyjadřuje základní strategii top managementu společnosti v oblasti řízení a zajišťování jakosti. Základní směr politiky jakosti společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. se orientuje na pět hlavních skupin zainteresovaných stran, které jsou znázorněny v Obr. č. 7. Jakost-kvalita je chápána jako vlastnost nabízeného produktu/služby a je posuzována cílovými skupinami z hlediska plnění jejich požadavků. Dosažení požadované jakosti je klíčovou úlohou, a proto je celý systém managementu jakosti pravidelně a systematicky vedením přezkoumáván.
39
Obr. č. 7 Základní směr politiky jakosti společnosti B.O.I.S. – FILTRY, spol. s r.o. [10]
4.2.2 Systém managementu jakosti Pro efektivní fungování systém managementu jakosti je nutné začlenění systému do řízení celé společnosti, a to v návaznosti na: •
Podnikatelskou strategii (strategický princip);
•
Procesní pojetí prvků systému (princip procesů);
•
Aktuální i budoucí požadavky zákazníků i zainteresovaných stran (princip zákazníka);
• Neustálé zdokonalování procesů i systému řízení jakosti jako celku (princip zpětné vazby). Pro vybudování integrovaného systému managementu jakosti ve společnosti je nutné dodržovat následující zásady:
40
1. Organizace musí stanovit, řídit a provádět procesy3 za účelem efektivního stanovení a dosažení vytyčených cílů. 2. Hardware, software, vzájemné působení lidí a další prvky jsou sjednoceny do systému a sladěny s odpovídajícími vědními obory dle působení společnosti. 3. Zájmy všech zainteresovaných stran na průběhu životního cyklu jsou vzaty do úvahy, a to včetně přírodního prostředí. Související potřeby jsou převedeny do vhodných funkčních a technických požadavků. 4. Účastníci životního cyklu používají obecný rámec a terminologii k vytvoření a řízení sytému. 5. Proces managementu jakosti a související činnosti jsou nepřetržitě zaměřeny na produkty a všechny procesy životního cyklu. [1] Při implementaci norem AQAP do společnosti jako nadstavby k již existujícímu systému řízení jakosti používající standardy ISO 9001:2000 je nutné brát v potaz zvláštní požadavky NATO. Tyto zvláštní požadavky doplňují aktuální znění ISO norem. Při zavádění systému managementu jakosti do společnosti se vyžaduje, aby dodavatel vytvořil, dokumentoval, uplatňoval, posuzoval a zlepšoval efektivní a ekonomický systém. Toto lze dokázat dokumentací z procesů posuzování společnosti. [4] Mezi systémem managementu jakosti a procesy ve společnosti existuje příčinná souvislost. [1] Základem systému řízení jakosti jsou výkonné procesy strategického významu, na které navazují řídící procesy. Řídící procesy pak v uzavřeném kruhu systému umožňují efektivní provádění procesů výkonných (viz Obr. č. 5). Pro zavedení systému řízení jakosti podle norem AQAP ve společnosti B.O.I.S.- FILTRY, spol. s r.o. je nutné:
3
Proces je soubor vzájemně souvisejících činností a zdrojů, které přeměňují vstupy na výstupy. Jsou-li související zdroje a činnosti řízeny jako proces, je požadovaný výsledek dosažen mnohem efektivněji.
41
•
Identifikovat procesy potřebné pro systém managementu jakosti;
•
Určit posloupnost a vzájemné působení těchto procesů;
•
Určit kritéria a metody požadované pro zajištění efektivního fungování a řízení určených procesů;
•
Zajistit dostupnost informací pro zajištění fungování procesů systému a pro jejich monitorování;
• Měřit, monitorovat a analyzovat tyto procesy a uplatnit opatření nezbytná pro dosažení předem vytyčených cílů společnosti a přispět tak k procesu neustálého zdokonalování. [1]
Obr. č. 7 Schéma řízení jakosti ve společnosti B.O.I.S. – FILTRY, spol. s r.o. [10]
4.2.3 Požadavky na dokumentaci Manažer jakosti (ve společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. je to Asistent jakosti) je zodpovědný za dokumenty a záznamy zavedeného systému managementu jakosti. Plán
42
jakosti musí obsahovat popis udržování a řízení požadavků na dokumentaci, včetně politiky jakosti, cílů jakosti, příručky jakosti, postupů, záznamů i dalších dokumentů. Vytvořený seznam dokumentů musí být všem zaměstnancům i dalším subjektům k dispozici. [2] Dokumentace systému řízení jakosti zahrnuje: •
Podnikatelskou strategii;
•
Politiku jakosti a vytyčené cíle;
•
Příručku jakosti;
•
Dokumentované postupy požadované normou AQAP 2110 při tvorbě a zavádění systému managementu jakosti a další dokumenty, které zaručí efektivní plánování, fungování a řízení procesů (směrnice, opatření a nařízení společnosti, pracovní postupy, externí dokumenty, apod.);
• Záznamy požadované normou AQAP 2110. Na Obr. č. 8 je znázorněné rozdělení dokumentů ve společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. do několika vrstev. Obr. č. 8 Hierarchie dokumentů společnosti B.O.I.S. – FILTRY, spol. s r.o. [11]
43
Zpracování podnikové strategie – společnost B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. má zpracovanou strategii, ve které se odráží nejen dlouhodobé pro období 3-5 let, ale i významné krátkodobé
cíle podniku.
Následně jsou
tyto
cíle
vyhodnocovány,
aktualizovány, popřípadě vytvořeny nové. Strategie je pravidelně dle aktuálního vývoje společnosti aktualizována. Jedním z primárních úkolů vedení společnosti i vedoucích manažerů na jednotlivých úrovních je aktivním způsobem podílet se na implementaci vypracované strategie a obeznámit s ní ostatní zaměstnance. Politika jakosti a vytyčené cíle – byla stanovena top managementem a odpovídá strategii společnosti. Představuje celkové záměry a směr působení společnosti v oblasti jakosti. Vhodnost současné politiky jakosti je ověřována při přezkoumání celého systému řízení jakosti vedením společnosti. S politikou jakosti jsou všichni zaměstnanci seznámeni a její platné znění je jim průběžně sdělováno. Vytyčené měřitelné cíle jakosti jsou definovány v souladu se strategií společnosti. Příručka jakosti – je nadřazeným dokumentem systému řízení jakosti ve společnosti a je nadřazena všem ostatním dokumentům vztahujícím se k systému řízení jakosti. V příručce jsou definovány postupy a způsoby, jakými společnost naplňuje požadavky národních i mezinárodních norem. Dále je zde zakomponován obecný popis opatření nutných k fungování celého systému. Tento dokument také stanovuje vztahy mezi jednotlivými prvky systému řízení jakosti, a to zejména vazby mezi jednotlivými procesy celého systému. Management konfigurace - je pomocný proces, který po dobu životního cyklu projektu (od návrhu, přes vývoj, výrobu, provoz, údržbu a servis až k likvidaci) stanovuje a sleduje parametry prvků konfigurace tak, aby poskytovala úplný přehled o aktuálních funkčních a fyzických znacích položek konfigurace a o způsobu, jakým byly tyto znaky stanoveny ve specifikacích, tj. změnové řízení. Management konfigurace jako soubor technických a organizačních
činností
zahrnuje:
identifikování
vykazování stavu konfigurace, prověrky konfigurace.
44
konfigurace,
řízení
konfigurace,
Dokumentované postupy – společnost B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. definovala v rámci systému řízení jakosti následující procesy: [11] 1. Leadership a stanovení strategie společnosti – manažer jakosti a marketingu ve společnosti navrhuje na základě aktuálního vývoje na trhu aktualizaci Politiky jakosti i Cílů jakosti. Poté je přezkoumána efektivnost procesů QMS. Aktualizovanou podobu systému managementu jakosti pak manažer předloží valné hromadě společníků. Přezkoumání QMS se provádí dle požadavků vedení společnosti minimálně 1x ročně a porady zaměřené účelově na jakost probíhají 4x ročně. V průběhu roku však může manažer jakosti informovat vedení společnosti na pravidelných jednáních formou předložené zprávy o fungování systému managementu jakosti. 2. Zapojení zaměstnanců a komunikace – správný chod systému managementu jakosti si vyžaduje neustálou a pružnou komunikaci. Interní komunikace mezi pracovníky, resp. mezi nadřízenými a podřízenými ve společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. probíhá formou písemnou (elektronická pošta) či přímým kontaktem (porady vedení společnosti či porady na úrovni jednotlivých organizačních složek). Jakékoliv námitky k fungování systému řízení jakosti lze písemně předat řediteli daného oddělení. Ten má jako vedoucí pracovník povinnost tento podnět předat vedení společnosti na následující poradě. Zde je námět projednán. Přínosné podněty zaměstnanců jsou dále projednány a popřípadě zapracovány do systému. Zamítnuté náměty jsou vráceny předkladateli s písemným odůvodněním zamítnutí. Pro podání námitky k efektivnosti systému lze využít i ústní formu podání, a to na poradě zaměstnanců daného oddělení s vedoucím pracovníkem. Komunikace nejen uvnitř společnosti, ale i s ostatními zainteresovanými stranami je velmi důležitá. Proces nepřetržité výměny informací od všech zúčastněných stran slouží
45
k zapracování všech zájmů stran již v prvních etapách životního cyklu. Tímto aktivním přístupem lze předejít problémům, které nastávají v pozdějších etapách4. Požadavky stran obsažených v obdržených informacích musí být dokumentovány, čímž se zajistí, že: • Produkty a služby pro ozbrojené síly jsou vyvíjeny, vyráběny a poskytovány v souladu s požadavky smlouvy cenově příznivým způsobem; • Služba dané společnosti se vykonává tak, že do úvahy se berou i nežádoucí účinky z působení společnosti (člověk a příroda, atd.); • Všem účastníkům procesu životního cyklu jsou vytvořeny podmínky pro vykonání
jejich
práce
(výrobci,
pracovníci
obsluhy
technického
zabezpečení, apod.). Každý z účastníků musí tedy rozvíjet efektivní vzájemné vztahy a dialog s ostatními tak, aby vzal do úvahy všechny možnosti, zjistil, že došlo k výměně všech důležitých informací. [3] 3. Řízení dokumentace – ve společnosti je definován postup, kterým se řídí veškerá dokumentace (v papírové i elektronické podobě). Platnost a přístupnost dokumentů a záznamů je řízena odpovědným pracovníkem. Kromě interních dokumentů společnost vychází společnost i z externích dokumentů, které jsou identifikovány, průběžně aktualizovány a řízeně distribuovány. 4. Lidské zdroje – odborná způsobilost zaměstnanců sehrává významnou úlohu v systému řízení jakosti. Společnost má vypracován plán zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců a pravidelními školeními se ji snaží udržovat. Splnění plánu zvyšování a udržování kvalifikace pracovníků je následně projednán na pravidelných ročních poradách vedení společnosti. 4
Lze jmenovat zejména nadbytečnou nákladnou údržbu a likvidaci.
46
Vedení společnosti v souladu s mírou předpokládaných výkonů definovaných v podnikové strategii zjišťuje, popř. doplňuje počty zaměstnanců v jednotlivých profesích. Potřeby počtu zaměstnanců jsou předkládány na jednáních top managementu společnosti s vedoucími pracovníky jednotlivých organizačních složek. Vedení společnosti vymezuje dle charakteru činností a profesí jednotlivých pracovníkům pracovní náplň. Obsahem náplní je popis konkrétních pravomocí a odpovědností pracovníků. Pro dělníky ve výrobním oddělení vojenského materiálu vyplývá popis jejich pracovní náplně z kvalifikace a pracovního zařazení. Za výběr pracovníků pro jednotlivá oddělení jsou zodpovědní vedoucí pracovníci daných organizačních složek, kteří dále zodpovídají za správnou činnost jimi řízeného oddělení. Při výběru nových pracovníků se manažeři rozhodují na základě dosažených teoretických i praktických znalostí daného uchazeče. Zatímco vedoucí pracovníci na jednotlivých odděleních zodpovídají za bezproblémový chod, kompletní agendu všech zaměstnanců řídí personalista společnosti (v B.O.I.S. – FILTRY, spol. s r.o. ekonomický ředitel). Každý zaměstnanec má zřízenou osobní složku, která podává informace o jeho dosaženém vzdělání, výcviku a zkušenostech. Společnost věnuje pozornost neustálému zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců, a to formou pravidelných školení. Zejména při vývoji a výrobě vojenského materiálu je odborná kvalifikace pracovníků nezbytná. Plán školení je zanesen do plánu společnosti na daný kalendářní rok. 5. Finanční management a výsledky hospodaření – při sledování výkonnosti společnosti je podniková strategie převedená do kvantitativních ukazatelů. Naplňování těchto ukazatelů je porovnáváno se stanoveným ročním plánem. Na pravidelných poradách jsou výsledky podnikání pečlivě kontrolovány. Roční plán společnosti je vypracován pro období hospodářského roku. Je základním řídícím dokumentem společnosti, a proto je jeho schválení valnou hromadou společníků
47
vyžádáno. Při výskytu připomínek některého ze společníků, musí být předkládaný roční plán přepracován a znovu předložen, s již zapracovanými připomínkami. Součástí ročního plánu je i kvantitativní vyjádření nákladů na jakost, např. certifikace, školení, metrologie, apod. 6. Marketing a prodej – pracovníci marketingového oddělení vypracují analýzu situace na trhu. Do ní podrobně zapracují nejen aktuální požadavky zákazníků a jiných subjektů na trhu, ale i směr budoucího vývoje na trhu (změny preferencí zákazníku, nové technologie ve vývoji a výrobě vojenského materiálu, apod.). Požadavky na trhu jsou odraženy v Plánu prodeje. Následně je sestaven Roční plán prodeje, který je rozpracován na jednotlivé měsíce a dle potřeby aktualizován (změny v cenové politice, apod.). Vhodnými marketingovými nástroji se pracovníci marketingového oddělení snaží oslovit definovanou cílovou skupiny na trhu. Evidence zákazníků společnosti je pak vedena v informačním systému. Před zavedením zákazníka do informačního sytému je zákazník prověřen (např. zda je solventní, atd.). Tento informační systém slouží k analýze zákazníků (plnění jejich závazků vůči společnosti, množství i cena odebraného produktu, atd.). Zakázky jsou z pohledu výrobních možností, nároků na požadovaný produkt přezkoumány vedoucími pracovníky. Mezi jednotlivými pracovišti (Brno, Blansko) existuje úzká spolupráce zaručující efektivní chod společnosti. Závěrečný dokument – kupní smlouva – přezkoumá manažer společnosti, který kontroluje všechny její náležitosti. Po schválení smlouvy je se zákazníkem uzavřena smlouva o koupi. Právní náležitosti smlouvy stvrdí obě strany svým podpisem. 7. Nákup a subdodávky – ve společnosti jsou řádně stanoveny postupy platné pro provádění nákupu a subdodávky. Na základě ročního plánu jsou stanoveny požadavky na nákup potřebného materiálu. Zpravidla se nákup produktů/služeb řídí následujícími kritérii: plynulost dodávky, objem
48
dodávek, flexibilita, kvalita, cena, rychlost reakce na poptávku, atd. Návrh kupní smlouvy včetně technických podmínek stanoví požadavky na nakupovaný produkt a dodavatele. Po vyhodnocení požadavků a připomínek obou smluvních stran je vybrána nejvýhodnější nabídka. Vyhodnocení dodavatelů materiálu se provádí jedenkrát ročně. Podkladem mohou být i záznamy z měsíčních přejímek dodacích listů či faktur. O výsledcích hodnocení dodavatelů zpracuje obchodní ředitel záznam, který obsahuje opatření pro dosažení požadované úrovně dodávaného materiálu či služeb. 8. Řízení provozu – společnost působí v několika oblastech podnikání (vývoj a výroba maskovacích prostředků, vývoj a výroba prodyšných NBC ochranných oděvů, zahraniční obchod s vojenským materiálem a jiné). Součástí řízení provozu je i stanovení odpovědnosti za identifikaci neshodného produktu, následné přijetí opatření k jeho nápravě i kroky k prevenci. Do procesu je nutno zahrnout údržbu používaných strojů a zařízení včetně záznamů o údržbě. Norma AQAP 2110 Požadavky NATO na ověřování jakosti při návrhu, vývoji a výrobě navíc při řízení neshodného produktu požaduje po dodavateli vydání a zavedení postupů, které identifikují, řídí a vylučují neshodný produkt. Následně musí společnost oznámit ZSOJ a/nebo nabyvateli neshody a opatření k nápravě (pokud nebude dohodnuto jinak). Veškerá přepracování, opravy a pokyny pro použití v daném stavu musí být pro ZSOJ a/nebo nabyvatele přijatelná. V případě, že společnost jako dodavatel zjistí, že dodávaný produkt je nevhodný pro zamýšlené použití nabyvatelem, musí mu to ihned oznámit a musí s ním koordinovat provádění činnosti směřující k nápravě. [3] Strategický plán společnosti určuje požadavky na suroviny, lidské zdroje a kapacitu. Rozhodujícím kritériem jsou však požadavky zákazníka. Tyto údaje pak slouží ke zpracování Plánu výroby, který je dále rozdělen na jednotlivé měsíce a střediska. Vedení společnosti provádí analýzu potřeb zdrojů. Dbá na to, aby přiřazování zdrojů probíhalo tak, aby byly stanovené úkoly splněny v požadovaných termínech, ceně, objemech a kvalitě.
49
9. Kontrola a přezkoumání SMJ – kontrola jednotlivých bodů procesů je součástí řízení provozu. Vedení společnosti proto v pravidelných intervalech provádí přezkoumání funkčnosti systému managementu jakosti. Cílem této kontroly je soulad SMJ s potřebami společnosti, zajištění kontinuity a efektivnosti systému. Proces kontroly SMJ ve společnosti zahrnovat především: • Analýzu a posouzení možností zlepšení jednotlivých oblastí systému; • Analýzu potřeb změn systému managementu jakosti; • Posouzení vhodnosti a naplnění politiky jakosti i vytyčených cílů; • V případě aktualizace systému, vyhlášení jeho aktualizace; • Analýzu připomínek, stížností; • Analýzu opatření přijatých k nápravě neshodných produktů; • Vhodnost prezentovaných preventivních opatření. Vstup pro přezkoumání systému – od všech vedoucích pracovníků společnosti se očekává aktivní přístup k procesu přezkoumání, a to sdělováním a přípravou podkladů pro tuto činnost za oblast, za kterou jsou přímo zodpovědní. Záznamy o přezkoumání vstupů, majících vztah ke smlouvě, musí být dle požadavků normy AQAP 2110 Požadavky NATO na ověřování jakosti při návrhu, vývoji a výrobě k dispozici ZSOJ a/nebo nabyvateli. [3] Zahrnují informace o: °
Výsledcích auditu;
°
Zpětné vazbě od zákazníka;
°
Výkonnosti procesu a shodě produktu;
°
Preventivních opatření a opatření k nápravě;
50
°
Doporučení pro zdokonalení systému;
°
Jakýchkoliv změny, které by mohly systém ovlivnit.
Výstup z přezkoumání – je provedena analýza předložených informací a dále jsou zformulovány závěry a opatření. Všechny informace jsou zapsány do záznamu. Tyto záznamy stejně tak jako přezkoumání vstupů musí být dle požadavků normy AQAP 2110 Požadavky NATO na ověřování jakosti při návrhu, vývoji a výrobě k dispozici ZSOJ a/nebo nabyvateli. Ovlivnění jakosti produktu nebo celého SMJ musí být dodavatelem příslušným stranám oznámeno. Jakékoliv navrhované činnosti vyplývající z výstupu přezkoumání, které by mohly ovlivnit shodu produktu s požadavky smlouvy, musí být oznámeny. Výstupem jsou především opatření týkající se: °
Zlepšení efektivnosti celého SMJ a dílčích procesů;
°
Zlepšení produktu dle požadavků zákazníka. [13]
10. Měření a monitorování – monitorování procesů ve společnosti je prováděno systematicky, aby bylo možné ověřit shodu dosažených výsledků se stanovenou politikou jakosti a jejími cíly. Výsledky z měření slouží jako podklad pro neustálé zdokonalování SMJ. Vedení společnosti spolu s odpovědnými pracovníky stanovili základní ukazatele, na základě kterých se měření provádí (podíl neshodných produktů, průběžný čas procesu, dostupnost produktu pro zákazníka, náklady na proces, atd.). Kromě monitorování procesů se ve společnosti provádí i monitorování produktu za účelem sladění jeho charakteristik s požadavky zainteresovaných stran. Výsledky všech měření a monitorování jsou zaznamenávány a jsou sledovány odpovědným pracovníkem společnosti. 11. Nápravná a preventivní opatření – společnost zjišťuje spokojenost svých zákazníku, provádí analýzu trhu, hodnotí výkonnost procesů a po prověření provádí opatření z podnětů zaměstnanců ke zlepšení.
51
Odpovědný pracovník na úrovni, kde byla zjištěna neshoda, je povinný provést okamžitou nápravu. Ve spolupráci s manažerem jakosti, který definuje neshodu, se provede záznam o neshodě, její příčina. Dále manažer navrhne, dle stupně závažnosti neshody, opatření k trvalé nápravě. Také záznamy o reklamacích od zákazníků jsou pravidelně projednávány na poradách. Po dohodě se zákazníkem a po přehodnocení kvality produktu se umožní používání tohoto neshodného produktu (slevou, přeřazením do kategorie nižší kvality, apod.). Při přeřazení neshodného výrobku je však dále nutné koordinovat jeho další použití se zákazníkem. 12. Neustálé zlepšování systému – proces neustálého zdokonalování SMJ je zakotveno v podnikové strategii. V současné době, kdy se podnikatelské subjekty na trhu snaží získat více konkurenčních výhod na svou stranu, je objevování nových cest a zjišťování jak daleko se společnost nachází od „dokonalosti provedení“ jedním z řešení. Pro zlepšení fungování kritické oblasti je nutné nejdříve posoudit dílčí procesy celého systému. Toto posuzování lze provádět třemi postupy, které jsou definovány v AQAP 2000 Zásady NATO pro integrovaný systémový přístup k jakosti v průběhu životního cyklu: •
První stranou (interní či sebeposouzení);
•
Druhou stranou (zákazník);
•
Třetí stranou (nezávislé certifikační orgány).
Právě zpětná vazba z těchto posuzování (analýza oblastí ve vlastní organizaci, kde jsou identifikovány možnosti, benchmarking, posuzování procesů) může sloužit k zlepšování výkonnosti SMJ. 13. Audity jakosti – poznatky z provedených auditů ve společnosti slouží k posouzení efektivnosti celého SMJ i pro identifikování příležitostí pro zlepšování. Interní audit je prováděn manažerem jakosti formou pohovorů s určenými pracovníky. Předmět auditů
52
je stanoven na základě důležitosti daných činností a znalosti existujících či předpokládaných problémů a závěry z nich jsou projednány na poradách jakosti. Mimořádné audity systému jsou prováděny, pokud jsou zjištěny závažné kvalitativní či systémové problémy. Externí audit je prováděn certifikačním orgánem. Dokumenty – na této úrovni se ve společnosti nachází dokumenty typu vnitřní řády, směrnice či pracovní postupy při výrobě vojenského materiálu. Řád představuje vnitřní normu, která definuje procesy uvnitř společnosti. Pro správnou formulaci řádu je nutné, aby se na jeho vzniku ve společnosti podíleli všichni zaměstnanci (např. Organizační řád, Pracovní řád, Mzdový řád, apod.). Směrnice je oproti řádu zpravidla formulovaná jako vnitřní norma pouze jedné z organizačních složek společnosti. Popisuje tedy proces v rámci této konkrétní jednotky. Pracovní postup je dokument, který obsahuje podrobný popis již konkrétní činnosti. Záznamy – do této kategorie spadají veškeré zápisy z porad, jednání, kontrol a další, které souvisí s činností společnosti, jednotlivých organizačních jednotek.
4.2.4 Řízení dokumentace Dokumenty společnosti jsou k dispozici jak v elektronické podobě, tak i v tištěné. Postupy pro řízení jak interní tak externí dokumentace jsou zpracovány, zdokumentovány a jsou k dispozici všem zaměstnancům. Zdokumentované postupy, definovaná pravidla pro vydání dokumentu, provedení identifikace, zajištění distribuce v potřebném rozsahu, stažení zastaralých výtisků z oběhu, archivaci i skartaci. Při vyžádání jakéhokoliv interního dokumentu společnosti např. státní správě či veřejnosti je poskytnuta kopie daného dokumentu. Evidenci o výdeji provede zodpovědný pracovník zápisem do určeného formuláře. Přebírající ztvrdí příjem vyžádaného dokumentu svým podpisem.
53
Postupy pro řízení dokumentace se vztahují i na záznamy o jakosti. Tyto dokumenty poskytují záznamy o funkčnosti systému managementu jakosti a prokazují shodu produktu, procesu či činnosti s předepsanými požadavky, vyplývající ze zavedených norem. Jmenovitě norma AQAP 2110 Požadavky NATO na ověřování jakosti při návrhu, vývoji a výrobě zadává dodavateli povinnost poskytnout ZSOJ a/nebo nabyvateli nezbytný přístup k záznamům, které souvisí se smlouvou, a to ve formě odsouhlasené s ZSOJ a/nebo nabyvatelem. [3]
4.2.5 Odpovědnost managementu Vypracování a implementace systému managementu jakosti je zodpovědností vedení společnosti. Kromě toho se top management velkou měrou podílí na vypracování politiky jakosti, definování cílů jakosti, přezkoumání dostupnosti zdrojů a v neposlední řadě zajišťuje dostupnost zdrojů potřebných pro plnění vytyčených cílů. Odpovědnost a pravomoci – ve společnosti jsou definovány rozsahy pravomoci, odpovědností a pracovních povinností pro všechny funkce, které ovlivňují jakost produktu. Pracovníci zapojení do jednotlivých procesů disponují takovými pravomocemi, aby mohli plnohodnotně přispět k naplnění cílů jakosti. Představitel vedení – je jmenován vrcholovým vedením společnosti. Představuje klíčovou postavu v celém SMJ. Jeho hlavním úkolem je vytvoření, zavedení, udržování a neustálé zlepšování systému managementu jakosti.
54
4.3
Specifické problémy při zavádění systému jakosti
Již před zahájením procesu implementace systému managementu jakosti podle mezinárodních norem NATO, jmenovitě AQAP, fungoval ve společnosti B.O.I.S. FILTRY, spol. s r.o. systém řízení jakosti dle norem ISO řady 9000 (první certifikace provedena v 6/2001). Cílem této práce bylo popsat vývoj procesu implementace SMJ dle norem NATO jako nadstavby k již existujícímu systému. Vojenské standardy dbají především na úzký vztah dodavatele, ZSOJ nebo nabyvatele ve vztahu ke kvalitě poskytovaného produktu. Společnost je na základě vojenských standardů povinna poskytnout záznamy procesů systému, jednotlivé interní dokumenty apod. jak ZSOJ tak i nabyvateli. Zvláštní pozornost je věnována kvalitě produktu a jakékoliv odchylce od původně nabízeného produktu pro výrobky, jejíchž nekvalita může bezprostředně ohrozit životy vojáků. V tomto směru jsou v AQAP jasně definovány postupy, kterými se musí společnost řídit. Jakékoliv neshody produktů musí být ošetřeny a následně jejich nový stav projednán s nabyvatelem, který musí být i patřičným způsobem obeznámen dodavatelem o případné změně funkčnosti nabízeného produktu. V případě AQAP norem se jedná o specifické standardy, které stanovují požadavky pro společnosti podnikající ve vojenském oboru. Samostatná implementace normy AQAP byla zavedena v rámci SMJ dle požadavků na doplnění norem ISO řady 9000 v jednotlivých kapitolách o požadavky (viz příloha č. 1) skupin AQAP 2110 (ČOS 051622). Po zavedení systému a při následných dozorových auditech se ukázalo jako problematické zapracování celého systému norem AQAP do systému ISO vzhledem k tomu, že specifické certifikační orgány nezajímá vše, ale v rozhodující míře jen oblast jim příslušející, problematická je i nepružnost při promítání změn a pochopení požadavků a důsledků při nevojenské a vojenské výrobě. Uplatnění postupu dle norem AQAP ještě není ve všech případech vojenské výroby, ale jen tam, kde je to smluvně požadováno. Provedené změny mají vliv na efektivitu dozorových a recertifikačních auditů dle norem ISO a AQAP. V případě
55
společnosti B.O.I.S. – FILRY, spol. s r.o. se jedná pro normy ISO o akreditovaný certifikační orgán TZÚ s.p. Brno a v případě AQAP o Úř OSK SOJ.
56
5
DISKUSE
V souhrnu lze tedy říct, že z pohledu společnosti byla implementace logický nezbytný vývojový krok v souladu se záměry společnosti podstatně rozšířit podnikatelské aktivity na vojenskou oblast a současně legislativní nutná podmínka. V první fázi bylo logické zakomponovat nadstavbu do exitujícího systému, následně se však ukázalo vzhledem k měnícím se vnějším i vnitřní podmínkám toto přehodnotit a upravit. Toto vyústilo v přepracování do současného stavu, to je dokumentované úpravy příručky jakosti a vytvoření samostatné směrnice SSJ 8.2 Management konfigurace. Na této změně jsem se svými názory a připomínkami podílel. Přispěly k tomu i mé znalosti získané v průběhu studia i účast na několika seminářích o dané problematice, které jsem absolvoval. Péče o jakost jako jednu z konkurenčních výhod společnosti by se měla stát neodmyslitelnou součástí každého z podnikatelských subjektů. Nejzákladnějším krokem k zavedení systematické péče o jakost v podnicích působících na trhu s vojenským materiálem je certifikace dle vojenských norem AQAP. Tyto normy zaručují naplnění specifických požadavků na kvalitu nabízeného produktu/služby. Samotná implementace systému managementu jakosti dle vojenských standardů nezaručí úspěch společnosti i loajalitu zákazníků, ale je nezbytným předpokladem pro zapojení společnosti do mezinárodních zbrojních projektů. Také pravidelné přezkoumání celého systému i jeho dílčích procesů je nutné k zjištění funkčnosti systému. SMJ je postaven na procesu neustálého zlepšování. Jedním ze způsobů jak zaručit vysokou kvalitu nabízeného produktu je rozšířit řady odborných pracovníků pro jakost i v řadách výrobního oddělení. Takto lze předejít možným neshodám produktu. Platí, že čím dříve jsou neshody v raných fázích cyklu odhaleny, tím nižší jsou náklad potřebné na jejich pozdější odstranění.
57
Hlavním důvodem zavedení systému managementu jakosti dle vojenských standardů bylo posílení konkurenčních výhod společnosti vůči konkurenci na trhu a zaručení požadované úrovně jakosti nabízených produktů.
58
6
ZÁVĚR
Ve své bakalářské práci jsem se věnoval vojenským standardům a jejich implementaci ve společnosti B.O.I.S. - FILTRY, spol. s r.o. Již před zahájením zavedení vojenských norem do SMJ byla řada procesů ve společnosti v souladu s normami ISO řady 9000. Cílem mé práce bylo na konkrétním příkladu demonstrovat zavedení systému managementu jakosti dle vojenských standardů, které zavádí specifické požadavky na produkty vojenského charakteru. V roce 2005 bylo společnosti uděleno osvědčení jakosti dle norem AQAP (viz příloha č. 2) na dobu 3 let (do 31.10.2008). V rámci neustálého zlepšování SMJ byla připravena pro dozorový audit TZÚ s.p. Brno a recertifikační audit Úř OSK SOJ úprava systému na jednodušší a pružnější formu zapracování dokumentace systému AQAP. Systém AQAP byl zpracován jako samostatná směrnice SSJ 8.2 Management konfigurace s propojením s příručkou jakosti formou samostatného dodatku (viz příloha č. 4). Jako důkaz správně implementovaného a aktualizovaného SMJ lze očekávat udělení osvědčení, resp. prodloužení jeho platnosti v definovaných oblastech a rozšíření oblastí působnosti o další činnosti.
59
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] AQAP 2000 „Zásady NATO pro integrovaný systémový přístup k jakosti v průběhu životního cyklu“ (ČOS 051618) [2] AQAP 2105 „Požadavky NATO na plány jakosti“ (ČOS 051648) [3] AQAP 2110 „Požadavky NATO na ověřování jakosti při návrhu, vývoji a výrobě“ (ČOS 051622) [4] AQAP 2120 „Požadavky NATO na ověřování jakosti při výrobě“ (ČOS 051626) [5] AQAP 2130 „Požadavky NATO na ověřování jakosti při kontrolách a zkouškách“ (ČOS 051630) [6] ČSO EN ISO 9000:2000 Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník [7] JANEČEK, Z. Jakost – potřeba moderního člověka. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004, s. 11-12 ISBN 80-02-01687-4 [8] KAVAN, M. Výrobní a provozní management. Praha: Grada, 2002, ISBN 80-247-0199-5 [9] POŠVÁŘ, Z. a kol. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004, s. 126 ISBN 80-7157-748-0 [10] Organizační řád – interní dokument společnosti B.O.I.S.-Filtry, spol. s r.o. [11] Příručka jakosti – interní dokument společnosti B.O.I.S.-Filtry, spol. s r.o. [12] www.army.cz/mo/oos/cos.html [13] http://www.bajtservis.cz/index.php?id=politika [14] http://www.bois-filtry.cz/o-firme.html
60
[15] www.citellus.cz [16] http://www.czech.cz/cz/ceska-republika/historie/vstup-ceske-republiky-do-nato/ [17] www.iso.cz
61
PŘÍLOHY Příloha č. 1: Výběr z ČOS 051622 Příloha č. 2: Osvědčení firmy B.O.I.S.-Filtry, spol. s r.o. Příloha č. 3: České obranné standardy Příloha č. 4: Vyvolané změny v Příručce jakosti
62
