UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN OPLEIDING LICHAMELIJKE OPVOEDING EN BEWEGINGSWETENSCHAPPEN Academiejaar 2013 - 2014
!
IS SAMENWERKING EEN GOEDE MANAGEMENTKEUZE IN FUNCTIE VAN SPORTPROMOTIE? Een vergelijkende studie naar de organisatie van sportkampen georganiseerd door gemeentelijke sportdiensten met en zonder samenwerking
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in de Lichamelijke Opvoeding en de Bewegingswetenschappen
Door: Yolan Bal en Jens De Neve Promotor: Prof. Dr. Annick Willem Begeleider: Lies Dobbels
VOORWOORD Na de keuze voor de optie sportmanagement als afstudeerrichting binnen de opleiding lichamelijke opvoeding en bewegingswetenschappen, waren we beiden vastbesloten om het onderwerp van onze scriptie binnen dit vakgebied te selecteren. Uiteraard hadden we enkele verwachtingen gekoppeld aan deze masterproef. De thesistitel over samenwerking in het Vlaamse sportlandschap sprak ons meteen aan. Zoals het merendeel van de jongeren hebben wij vroeger ook vele sportkampen gevolgd tijdens de schoolvakanties. Tegenwoordig fungeren we zelf als monitoren op deze sportkampen. Daarnaast behoort het opstarten van een eigen onderneming om sportevenementen te organiseren tot een mogelijk toekomstperspectief. Kortom deze titel lag in lijn met onze interesses. Bovendien is de term ‘samenwerking’ een intrigerende term. De ontdekkingsreis doorheen de literatuur was voor ons een eerste interessante ervaring. Het opzoeken en lezen van de artikels verschafte ons de nodige relevante informatie. Het verdiepen in de literatuur motiveerde ons des te meer en bevestigde onze keuze voor het onderwerp. De daaropvolgende dataverzameling, waarbij we in contact kwamen met ervaren sportfunctionarissen, gaf ons inzicht in de visies en werking van de sportdiensten in Vlaanderen. Het bereiken van onze eindbestemming, die bestond uit het samenbrengen van de literatuur en de resultaten, gaf ons enorm veel voldoening. Wij zouden graag van deze gelegenheid gebruik maken om iedereen te bedanken die ons geholpen heeft bij het tot stand komen van deze scriptie. In eerste instantie willen wij de respondenten bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek. Daarnaast zijn wij ook Prof. Dr. Annick Willem erkentelijk omdat zij ons de kans gaf dit onderzoek te mogen uitvoeren. In het bijzonder willen wij Lies Dobbels bedanken voor haar constructieve feedback en de begeleiding doorheen het onderzoeksproces. Als laatste willen we ook Katrien Naessens bedanken voor het nalezen van deze thesis. !
Jens De Neve & Yolan Bal
! II!
ABSTRACT Bij de organisatie van sportkampen, door de gemeentelijke sportdiensten in Vlaanderen, is een duidelijk verschil merkbaar in de organisatiestructuur. Bepaalde sportdiensten opteren ervoor om de sportkampen autonoom te organiseren, terwijl anderen hiervoor beroep doen op externe partners. Het doel van dit onderzoek is na te gaan of samenwerking een betere managementkeuze is in de aanleiding naar de organisatie van sportkampen. Deze scriptie vertrekt vanuit de structuur van de sportdiensten, waarna de eigenschappen en de organisatie van de sportkampen verder worden uitgediept. Vervolgens wordt het begrip ‘samenwerking’ beschreven en gelinkt aan de samenwerkingsverbanden die de sportdiensten aan gaan. Om de onderzoeksvraag, namelijk, “Is samenwerking in functie van sportpromotie een goede managementkeuze?”, te kunnen beantwoorden, wordt vertrokken van de term ‘effectiviteit’. Dit is de mate waarin de vooropgestelde doelen bereikt worden en tevens een goede basis om de werking van een organisatie te evalueren. Twee verschillende organisatiestructuren worden vergeleken, bijgevolg is er gekozen voor twee overeenkomstige modellen. Voor de sportdiensten, die niet samenwerken, wordt gebruik gemaakt van de Competing Values Approach (Quinn & Rohrbaugh, 1983). Anderzijds hanteren we het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009), om de belangrijkste factoren van de samenwerkende gemeenten te bekomen. Aanvullend werden ook een aantal factoren van Mandell & Steelman (2003) toegevoegd, die naar ons mening relevant waren voor het onderzoek. Om de data te verzamelen is er gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews, zodat we op een flexibele manier informatie verkregen van de sportfunctionarissen. Uit de resultaten is een onderscheid merkbaar betreffende de vooropgestelde doelstellingen van de sportkampen, waarbij deze meer uitgesproken zijn bij de gemeenten met externe samenwerkingen. De samenwerkende organisaties kunnen een uitgebreider aanbod presenteren. Daarnaast kunnen deze sportdiensten genieten van de expertise en knowhow van
desbetreffende
partners.
De
meest
gerapporteerde
doelstelling
bij
beide
organisatiestructuren is de doorstroom naar sportclubs. De overheersende manier van evalueren is verschillend tussen beide organisatiestructuren. In tegenstelling tot de gemeenten die niet samenwerken, houden de samenwerkende ! III!
gemeenten meer rekening met de taakomgeving (Slack & Parent, 2006 in Parent & Harvey, 2009). Voor wat betreft de gemeenten die niet samenwerken is het opmerkelijk dat de interne communicatie binnen de sportdienst heel vlot verloopt, daarentegen komen communicatiefouten frequenter voor tussen de actoren van de samenwerkingen. We stellen vast dat beide organisatiestructuren voor- en nadelen hebben. De soorten samenwerkingen variëren tussen een coördinatie met onderbreking en een coalitie (Mandell & Steelman, 2003). Algemeen kan geconcludeerd worden dat samenwerking een goede manier is om sportkampen aan te bieden in Vlaanderen. De voornaamste voordelen situeren zich op het vlak van het aanbod, de taakomgeving, de werkkrachten en de evaluatie.
Daarnaast
kenmerkt
samenwerken
met
sportclubs
zich
door
een
gemeenschappelijk doel, wat bevorderend is voor de samenwerking. Daarentegen blijkt de communicatie bij de samenwerkende sportdiensten nadelig te zijn. We kunnen besluiten dat de sportclubs zich profileren als de beste partners om mee samen te werken in de aanleiding naar een sportkamp.
! IV!
LIJST VAN BIJLAGEN Bijlage 1: Vragenlijst sportdiensten met samenwerking Bijlage 2: Vragenlijst sportdiensten zonder samenwerking Bijlage 3: Coderingsschema Nvivo 3a. Competing Value Approach van Quinn & Rohrbaugh (1983) 3b. Partnership Model van Parent & Harvey (2009) 3c. Contextuele factoren van Mandell & Steelman (2003) Bijlage 4: Bedankingsmail naar de respondenten
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! V!
INHOUD Voorwoord ............................................................................................................................................. II Abstract ................................................................................................................................................ III Lijst van bijlagen ................................................................................................................................... V Inhoud ...................................................................................................................................................VI Inleiding............................................................................................................................................. VIII I.!
Literatuurstudie!......................................................................................................................!1! 1.! Situering!.............................................................................................................................!1! a.!
Structuur van een sportdienst!.....................................................................................................!1!
b.! Eigenschappen van sportkampen!...............................................................................................!2! c.!
Organisatie van een sportkamp!..................................................................................................!3!
2.! Samenwerking!....................................................................................................................!4! a.!
Definitie van samenwerking!.......................................................................................................!4!
b.! Samenwerking in Vlaanderen!....................................................................................................!5! c.!
Ontstaan van samenwerking!.......................................................................................................!7!
d.! Soorten samenwerking!...............................................................................................................!7! 3.! Effectiviteit!.........................................................................................................................!9! a.!
Definitie van effectiviteit!...........................................................................................................!9!
b.! Effectiviteit van een organisatie!.................................................................................................!9! c.!
Effectiviteit van een samenwerking!.........................................................................................!11! 1.!
Antecedenten!......................................................................................................................!14!
2.! Management van een samenwerking!...................................................................................!15! 3.! Evaluatie van een samenwerking!.........................................................................................!18! d.! De link tussen de modellen van Parent & Harvey en het CVA-model!.....................................!19! II.! Methodologie!.........................................................................................................................!21! 1.! Methode!...........................................................................................................................!21! 2.! Populatie!..........................................................................................................................!21! 3.! Procedure!.........................................................................................................................!22!
! VI!
a.!
Ontwikkeling van de vragenlijsten!...........................................................................................!22!
b.! Dataverzameling!......................................................................................................................!23! c.!
Data analyse!.............................................................................................................................!24!
III.! Resultaten!.............................................................................................................................!25! 1.! Organisaties zonder samenwerking!.................................................................................!25! a.!
Rational Goal Model!................................................................................................................!25!
b.! Open system model!..................................................................................................................!28! c.!
Internal process model!.............................................................................................................!31!
d.! Human relations model!............................................................................................................!33! 2.! Organisaties met samenwerking!......................................................................................!35! a.!
Antecedenten!............................................................................................................................!36!
b.! Management!.............................................................................................................................!42! c.!
Evaluatie!..................................................................................................................................!48!
IV.! Discussie!................................................................................................................................!51! V.! Bibliografie!............................................................................................................................!59! VI.! Bijlagen!.................................................................................................................................!64!
! VII!
INLEIDING In het Vlaamse sportlandschap organiseren de gemeentelijke sportdiensten activiteiten voor de bevolking, om zoveel mogelijk inwoners aan het sporten te krijgen. Deze activiteiten vallen onder de noemer ‘sportpromotie’ en omvatten onder andere evenementen, lessenreeksen en sportkampen (Van Poppel, 2013). De focus van deze studie ligt op sportkampen, die als voornaamste doel het kennismaken met diverse sporttakken hebben. Daarnaast fungeert een sportkamp ook als opvang tijdens schoolvakanties (Bloso Over Bloso). Een sportkamp kan beschouwd worden als een vorm van een gezondheids-gerelateerd programma. In de literatuur is een gamma studies terug te vinden over de effectiviteit van gezondheids-gerelateerde programma’s (Anderson-Butcher et al., 2013; Zakocs & Edwards, 2006; Cramer et al., 2006). Sommige sportdiensten kiezen er voor om de sportkampen zelfstandig te organiseren terwijl anderen opteren voor samenwerking. De partners kunnen enerzijds gemeentelijke diensten en anderzijds externe organisaties zijn. Onder de externe organisaties worden non-profit en commerciële organisaties verstaan (Vos & Scheerder, 2013). Overheidsinstanties
werken
steeds
meer
samen
met
externe
partners.
Deze
samenwerkingsverbanden op vlak van sport worden aangegaan ten voordele van de gemeenschap (Parent & Harvey, 2009; Vos & Scheerder, 2013). In de literatuur zijn verschillende managementmodellen over de samenwerking tussen organisaties terug te vinden. Bijgevolg is de effectiviteit van een organisatie één van de basisconstructen in het management en de organisatietheorie. Aangezien de bestaande literatuur over effectiviteit van samenwerking zich focust op gezondheids-gerelateerde programma’s, kunnen we stellen dat ons onderzoek nuttig is en dus zal bijdragen tot de wetenschappelijke literatuur over samenwerkingen in de sport. “Is samenwerking in functie van sportpromotie een goede managementkeuze?”, is de vraag die deze scriptie behandelt. Deze vergelijkende studie focust op overheidsinstanties die al dan niet samenwerken met externe partners voor de organisatie van sportkampen in de zomervakantie. De sportdiensten die wel en niet samenwerken worden geanalyseerd om
! VIII!
vervolgens
te
concluderen
welke
de
kritische
succesfactoren
voor
een
samenwerkingsverband zijn. Deze scriptie bestaat uit vier hoofdstukken. De ‘Literatuurstudie’ is het eerste hoofdstuk. Initieel geeft dit hoofdstuk een beeld van de sportpromotie in Vlaanderen. Vervolgens wordt samenwerking gedefinieerd, de samenwerking in Vlaanderen toegelicht en de soorten samenwerking beschreven tussen de sportdiensten en hun partners. Als laatste onderdeel komt de effectiviteit van een organisatie en samenwerkingsverband aan bod. Het volgende hoofdstuk, ‘Methodologie’, beschrijft de onderzoeksmethode. Hierbij worden de populatie, het meetinstrument, de dataverzameling en de dataverwerking toegelicht. In het hoofdstuk ‘Resultaten’, worden de uitkomsten van het onderzoek per factor weergegeven. Finaal worden deze resultaten vergeleken in het hoofdstuk ‘Discussie’ en wordt de onderzoeksvraag beantwoord.
! IX!
I.
LITERATUURSTUDIE
1.
SITUERING
Sportkampen aanbieden is een vorm van sportpromotie en wordt zowel uitgevoerd door clubs, federaties en gemeenten (Bloso - Over Bloso; Bloso - Subsidiering). Dit onderzoek focust op de sportkampen die georganiseerd worden door een gemeentelijke sportdienst omdat sportpromotie een beleidstaak is van alle gemeenten (Decreet Sport voor Allen beleid, 2007).
a.
STRUCTUUR VAN EEN SPORTDIENST
Binnen elke gemeente is er een ‘ambachtelijk’ contactpunt voor sport, waarbij het soort contactpunt varieert tussen de gemeenten (Van Poppel, 2013). De meeste gemeenten (69%) beschikken over een sportdienst, waarin één of meerdere personeelsleden (bijvoorbeeld: diensthoofd, sportfunctionaris, sportpromotor en/of sportbeheerder) tewerkgesteld zijn. De regel hierbij is ‘hoe hoger het aantal inwoners van de gemeente, hoe meer uitgesproken het aandeel van de sportdienst’ (Van Poppel, 2013). Niet elke gemeente beschikt over een autonome sportdienst als contactpunt inzake sport. In sommige gevallen (23%) is de sportdienst een onderdeel van een ruimer geheel; deze behoort dan meestal tot de cluster ‘vrije tijd’ of de dienst ‘welzijn’. In de minderheid van de gevallen (7%) maken zij deel uit van combinatiediensten, dit houdt in dat één ambtenaar inhoudelijk verantwoordelijk is voor verschillende beleidsdomeinen. De resterende 1% van de gemeenten heeft slechts één medewerker, die geen verantwoordelijkheid draagt, als contactpunt voor de bevolking van de gemeente. De laatste jaren (2007-2010) is er, vooral in de grootstedelijke gebieden, een trend dat een sportdienst vaker onderdeel uitmaakt van een ruimere dienst (Van Poppel, 2013). Onder grootstedelijke gebieden worden de centrumsteden Gent en Antwerpen verstaan met een aantal specifieke randgemeenten. De randgemeenten van Gent zijn: Evergem, Destelbergen, Melle, Merelbeke en De Pinte. Zwijndrecht, Hemiksen, Schelle, Niel, Aartselaar, Edegem, Kontich, Lint, Hove, Morsel, Boechout, Wommelgem en Wijnegem zijn de randgemeenten van Antwerpen. Verwacht wordt dat de trend tot clustering zich zal verder zetten door de invoering van de beleids- en beheerscyclus, die vanaf 1 januari 2014 in werking is getreden. “Het beleidsveld sport kan samen met de beleidsvelden ! 1!
cultuurcentrum, bibliotheek en openluchtrecreatie het beleidsdomein ‘vrije tijd’ vormen“ (Leroy, 2010, p. 19).
b.
EIGENSCHAPPEN VAN SPORTKAMPEN
Sportpromotie en evenementenbeleid behoren tot de beleidsprioriteiten van een gemeente (Overlegplatvorm Sport voor Allen, 2012). Een gemeentelijke sportdienst organiseert tal van promotionele activiteiten waaronder lessenreeksen, grootschalige evenementen en sportkampen (Van Poppel, 2013). In het ‘Cijferboek lokaal sportbeleid 2011-2013’, waar 276 gemeenten (84%) aan deel hebben genomen, zijn er enkele nuttige cijfergegevens omtrent sportkampen in een gemeente vermeld: •
89% van de sportdiensten heeft sportkampen georganiseerd in 2010. Dit is een toename van 4% ten opzichte van 2007.
•
72% van de sportkampen wordt autonoom door een sportdienst georganiseerd.
•
Indien een samenwerking wordt aangegaan gebeurt dit vooral met sportclubs (56%), private partners (41%) of andere gemeentelijke diensten (26%) (figuur 1: organisatievorm van sportkampen; Van Poppel, 2013).
•
Vooral in de gemeenten van kleinstedelijke gebieden zoals Aarschot, Beveren, Lokeren, Ronse, Sint-Truiden, Waregem en Zottegem worden sportkampen autonoom georganiseerd. In dergelijk gebied wordt er voornamelijk een samenwerking met private partners aangegaan, alsook een samenwerking met een andere gemeentelijke dienst.
•
Gemeenten waar de onbebouwde ruimte overheerst, gaan het minst een samenwerking met een club aan om een sportkamp te organiseren.
•
79,09% van de gemeenten geeft aan een intergemeentelijke samenwerking te hebben in functie van de organisatie van sportkampen.
Figuur 1: Organisatievorm van sportkampen (Van Poppel, 2013) ! 2!
c.
ORGANISATIE VAN EEN SPORTKAMP
Om een sportkamp efficiënt te laten verlopen en tot een goed einde te brengen, dient een sportdienst zich te focussen op een goede organisatie van het kamp. Wijnen & Storm (2007) beschrijven zes fasen die de organisatie van een evenement, in dit geval een sportkamp, moet doorlopen. De eerste fase van een evenement is de initiatiefase. Deze fase wordt in de theorie beschreven als het aangeven van de na te streven doelen. Vanuit de literatuur kunnen vier doelstellingen voor sportkampen onderscheiden worden. Een eerste doelstelling focust op het creëren van gezondheidsvoordelen, zoals het gewichtsverlies bij obese kinderen (Gately et al., 2000). De tweede doelstelling is de psychosociale ontwikkeling van een kind. Een studie waarbij een correlatie tussen een hoog level van fysieke activiteit en een positief zelfbeeld is gevonden (Strauss et al., 2001) bevestigen Petitpas et al. (2005), die stellen dat sport als middel kan gebruikt worden om positieve ervaringen op te doen die in andere contexten nuttig kunnen zijn. Onderzoek van Anderson-Butcher et al. (2013) bewijst dat de deelnemers van sportkampen hun atletische competentie toeneemt na deelname aan het kamp. Het versterken van het sportieve en atletische vermogen is dus een voorlaatste doelstelling van sportkampen. Een laatste studie over sportkampen, waar niet gefocust wordt op vaardigheden of gezondheid maar op vrije tijd, brengt aan het licht dat sportkampen een alternatief kunnen bieden tegen verveling tijdens de zomervakantie (Chin & Phillips, 2004). De volgende fase is de definitiefase waar de verschillende eisen, wensen en prestaties zo concreet mogelijk worden geformuleerd. Het plan van aanpak in deze fase beperkt zich tot het uitschrijven van de verschillende stappen in een globale tijdsindeling. Enkele globale onderdelen zijn: promotie voeren, offertes aanvragen voor extra materiaal, praktische regelingen (bijvoorbeeld: inschrijven van de deelnemers), zoeken van lesgevers en het opstellen van een draaiboek. Hoe het sportkamp er moet uitzien en de specifieke planning van het kamp, komt aan bod in de derde fase van Wijnen & Storm (2007): de ontwerpfase. In een technische ‘breakdown’ wordt voor elk aspect van de organisatie een plan opgemaakt dat gevolgd moet worden door de organisatoren.
! 3!
De technische ‘breakdowns’ van de ontwerpfase worden in de voorbereidingsfase verder uitgediept in praktische realiseerbare taken, de zogenaamde ‘work breakdowns’. Deze fase is zeer belangrijk om het sportkamp te laten slagen. Een goede communicatie en coördinatie tussen alle betrokken partijen is hier aangewezen. Wanneer er besloten wordt om samen te werken met een externe partner, zoals een sportclub of een private partner (Van Poppel, 2013), is het belangrijk dat in deze fase één van de betrokken partijen de supervisie opneemt en handhaaft. Wanneer de vorige fasen naar behoren worden uitgewerkt moeten de organisatoren in de realisatiefase niets nieuw meer uitdenken, toevoegen of aanpassen. Na afloop van het sportkamp is het gebruikelijk dat in de nazorgfase de deelnemers, vrijwilligers, lesgevers en organisatoren bedankt worden voor hun medewerking en mogelijkheid tot feedback bestaat.
2.
SAMENWERKING
Om de organisatie van de sportkampen in hun gemeente tot een goed einde te brengen, kiezen sommige sportdiensten er voor om een samenwerking aan te gaan, terwijl andere sportdiensten de kampen zelfstandig organiseren. Om het concept ‘samenwerking’ in deze context voldoende te duiden, is het essentieel dat organisatorische samenwerking gedefinieerd wordt. Daarna volgt een beschrijving van het ontstaan en de soorten samenwerking.
a. De
DEFINITIE VAN SAMENWERKING bespreking
begint
bij
het
benoemen
van
de
verschillende
soorten
samenwerkingsverbanden. Vervolgens worden een aantal definities uit de literatuur aangehaald. In de managementliteratuur zijn verschillende benamingen te vinden voor de samenwerking tussen organisaties. Deze houden onder meer partnerschappen, coalities, joint ventures en netwerken in (Mandell & Steelman, 2003).
! 4!
In een studie over de determinanten van samenwerking (Babiak, 2009; Babiak, 2007, p. 339), is de volgende definitie gebruikt voor een inter-organisatorische relatie (IOR): “a voluntary, close, long-term, planned strategic action between two or more organizations with the objective of serving mutually beneficial purposes in a problem domain“. Voorts zijn er binnen de literatuur een aantal definities van het begrip partnerschap terug te vinden, die onderling afwijken (Boutin & Le Cren, 2004; in Parent & Harvey, 2009). In dit onderzoek wordt volgende definitie gehanteerd: “A dynamic relationship among diverse actors, based on mutually agreed objectives, pursued through a shared understanding of the most rational division of labor based on respective comparative advantages of each partner. A partnership encompasses mutual influence, with a careful balance between synergy and respective autonomy, which incorporates mutual respect, equal participation in decision making, mutual accountability and transparency” (Brinkerhoff, 2002, p. 21). Een partnerschap kan als volgt omschreven worden: een dynamische relatie tussen diverse actoren, op basis van wederzijds overeengekomen doelstellingen, waarbij de organisaties doelen nastreven door middel van een gezamenlijk inzicht in de meest rationele verdeling van arbeid, op basis van specifieke voordelen van elke partner (Brinkerhoff, 2002). Parent & Harvey (2009) nemen aan dat partnerschappen tussen twee of meer organisaties de volgende samenwerkingsvormen kunnen inhouden: strategische allianties, interorganisatorische relaties, netwerken, geïnstitutionaliseerde samenwerkingsverbanden (joint ventures), collaboraties en consortia. De termen samenwerking, samenwerkingsverband, partnerschap en inter-organisatorische relatie worden in deze thesis gebruikt om de interactie tussen organisaties te beschrijven.
b.
SAMENWERKING IN VLAANDEREN
Intern De Vlaamse overheid heeft de bevoegdheid over dertien beleidsdomeinen (financiën en begroting; bestuurszaken; economie, wetenschap en innovatie; onderwijs en vorming; e.a.). Sport valt onder het beleidsdomein Cultuur, Jeugd, Sport en Media (CSJM). Binnen en tussen de beleidsdomeinen kunnen gemeenten samenwerken; dit valt onder de noemer ‘interne samenwerking’ en wordt niet opgenomen in dit onderzoek. Het samenwerken met ! 5!
andere beleidsdomeinen biedt een voordelige situatie voor elke deelnemende partij. Een samenwerking tussen de sport- en jeugddienst binnen een gemeente is bijvoorbeeld gebruikelijk om het vakantieaanbod efficiënter te promoten en aan te pakken. Een gezamenlijke brochure, inschrijving en opvang zijn enkele voordelige voorbeelden (Van Poppel, 2013). Een samenwerking met de dienst ‘onderwijs’ is gebruikelijk voor het genereren van lesgevers, het regelen van busvervoer, het gebruik van de sportinfrastructuur van een school en om promotie te kunnen maken (Van Poppel, 2013). Extern ! Op gemeentelijk niveau worden drie grote groepen aanbieders van ‘breedtesport’ onderscheiden: de openbare sector, het maatschappelijk middenveld en de vrije markt. Scheerder (2011; in Vos & Scheerder, 2013, p. 4) definieert breedtesport als volgt: “De fysiek actieve variant van vrijetijdssport, die veelal aanzien wordt als tegenpool van de elitesport”. Elk van bovenstaande aanbieders heeft zijn sterke punten in een samenwerking. In de openbare sector vervullen gemeentelijke sportdiensten de hoofdrol. Daarnaast nemen de sportverenigingen in het maatschappelijk middenveld de hoofdrol rol op. Tot slot worden commerciële settingen aanzien als de spelers in de vrije markt. De doelstellingen van de sportaanbieders zijn verschillend. Een gemeentelijke sportdienst stelt het algemeen maatschappelijk welzijn voorop, terwijl een sportvereniging het meeste belang hecht aan sociale voordelen en de vrije markt gekenmerkt wordt door het winstobjectief (Vos & Scheerder, 2013). Het middenveld en de vrije markt vervullen een gelijkaardige rol, namelijk het aanbieden van producten en diensten. Publieke aanbieders combineren deze taak vaak met die van regisseur van het lokale sportlandschap (Vos & Scheerder, 2011; in Vos & Scheerder, 2013). De vervaging van de grenzen tussen publieke, non-profit en commerciële organisaties ligt aan de basis van de toenemende populariteit van de inter-organisatorische samenwerking (Vos & Scheerder, 2013). Gemeenten gaan samenwerkingsverbanden opzetten met nonprofit en commerciële organisaties om op die manier hun sportbeleid te realiseren (Vos & Scheerder, 2013). Volgens Alexander, Thibault & Frisby (2008) wordt een samenwerking vanuit de openbare sector met een organisatie van de vrije markt liefst vermeden uit schrik voor privatisering. Daarnaast houdt de gedachte dat organisaties van de vrije markt, die vooral een winstoogmerk hebben, hen ook tegen (Alexander, Thibault & Frisby, 2004; Vos ! 6!
& Scheerder, 2013). Wanneer de overheid samen werkt met het maatschappelijk middenveld of de vrije markt zal de overheid doorgaans de belangrijkste functie vervullen, doordat deze de bevoegdheid heeft om bepaalde sociale problemen te behandelen (Agranoff, 2003).
c.
ONTSTAAN VAN SAMENWERKING
De toenemende relaties tussen organisaties is een evidentie binnen de publieke, private en non-profit sector (Mandell & Steelman, 2003; Zakocs & Edwards, 2006; Babiak, 2007; Vos & Scheerder, 2013; Turrine et al., 2010). In de realiteit ontstaan de meeste samenwerkingen door initiatieven vanuit de overheid (bijvoorbeeld: een gemeentelijke sportdienst) die voorzien in financiële middelen (Williams, 2005).
d.
SOORTEN SAMENWERKING
Om een theoretisch beeld te construeren van de verschillende soorten samenwerking en om deze te situeren, is er nood aan een duidelijke onderverdeling tussen de verschillende structuren. In de literatuur zijn verscheidene manieren terug te vinden waarop de soorten samenwerkingsverbanden worden verdeeld. Kagan (1991; in Selden et al., 2006) presenteerde een continuüm tussen coöperatie en integratie van diensten. Tussen beide extremen definieerde Kagan (1991; in Selden et al., 2006) coördinatie en collaboratie. Keast et al. (2007) en McNamara (2012) legden een alternatieve onderverdeling voor. Zij maakten gebruik van een ‘relatie-gebaseerde’ benadering met coöperatie, coördinatie en collaboratie als hoofdzakelijke concepten. Coöperatie wordt gedefinieerd als de meest gefragmenteerde vorm van samenwerking en collaboratie als de meest verbonden samenwerkingsvorm. Coördinatie bevindt zich dan tussen deze twee uiteinden. In dit onderzoek wordt beroep gedaan op de onderverdeling van Mandell en Steelman (2003), omdat deze het meest uitgesproken is. De graad van verbintenis, het aan- of afwezig zijn van een gemeenschappelijk doel, de mate van onderlinge afhankelijkheid en de structuur van samenwerking zijn de belangrijkste kenmerken die gebruikt zijn bij het tot stand komen van deze opdeling. Een samenwerking tussen organisaties bezit specifieke karakteristieken. De minste samenhang, tussen twee of meer organisaties, wordt ‘coördinatie met onderbreking(en)’ genoemd. Daar tegenover is een ‘netwerk’ de vorm waarbij de samenwerking tussen organisaties het hoogst is. Tussen deze twee uitersten zijn er nog drie categorieën: tijdelijke samenwerking, permanente en/of regelmatige coördinatie en coalitie (Mandell & Steelman, 2003). ! 7!
(1) Een coördinatie met onderbrekingen bestaat uit een samenwerking waar er weinig interactie is en de verplichtingen naar elkaar toe beperkt zijn. Het omvat slechts enkele activiteiten met weinig gedeelde middelen. (2) Een tijdelijke samenwerking lijkt sterk op een coördinatie met onderbrekingen maar verschilt op het vlak dat het opgericht is voor een beperkte periode. De samenwerking stopt wanneer het doel is bereikt. (3) Een permanente en/of regelmatige coördinatie is formeel geregeld en vertaalt zich in een samenwerking voor een beperkt aantal activiteiten om meestal een gemeenschappelijk doel te bereiken. (4) Een coalitie komt tot stand bij het ondernemen van onderling afhankelijke en strategische acties, de doelen zijn beperkt in omvang. Alle acties gebeuren binnen de organisaties of houden in dat er een sequentiële of simultane activiteit is van de deelnemende organisaties. Formele overeenkomsten domineren meestal de relaties en elke organisatie wijst een significante hoeveelheid middelen toe aan de samenwerking. Het risico van de samenwerking is relatief laag omdat minder middelen gedeeld worden ten opzichte van een netwerk. De samenwerkingsvormen van gezondheids-gerelateerde programma’s, en dus van sportkampen, zijn hoofdzakelijk coalities (Zakocs & Edwards, 2006).
Deze
soort
gemeenschapscoalities
zijn
populair
geworden
om
gezondheidsproblemen op lokaal niveau aan te pakken (Zakocs & Edwards, 2006). (5) Een netwerk of netwerkstructuur is getypeerd door een brede missie en gezamenlijke acties die onderling strategisch afhankelijk zijn. In vergelijking met coalities zijn de taken meer uitgesproken. Dit gaat gepaard met een relatief groot risico voor de betrokken organisaties, aangezien de afhankelijkheid van de andere partner(s) zeer groot is (Mandell & Steelman, 2003). Bovenvermelde vijf verschillende types van inter-organisatorische overeenkomsten zijn puur theoretisch maar in praktijk zijn de verschillen vaak miniem. Een netwerk kan bijvoorbeeld identiek lijken aan een coalitie, desondanks zal de samenwerking in een coalitie ophouden wanneer het doel bereikt is, terwijl netwerken een onbepaalde levensduur hebben. In de praktijk is het mogelijk dat een overlap tussen de verschillende types voorkomt en een evolutie naar een nieuw type ontstaat doorheen de tijd (Mandell & Steelman, 2003). ! 8!
3.
EFFECTIVITEIT
Om te evalueren opdat de vooropgestelde doelen bereikt zijn dient de effectiviteit van het sportkamp onderzocht te worden. Een organisatie wordt geacht effectief te werken. In wat volgt wordt effectiviteit eerst gedefinieerd. Vervolgens komt de effectiviteit van één organisatie en de effectiviteit van organisaties die samenwerken aan bod.
a.
DEFINITIE VAN EFFECTIVITEIT
In de literatuur zijn verschillende definities van effectiviteit terug te vinden (Vos & Scheerder, 2013; Baruh & Ramalho, 2006 en Eydi, 2013). De effectiviteit of doeltreffendheid is de verhouding tussen de vooropgestelde doelen en de bereikte effecten in de samenleving (Ibrahim, 2013). Met andere woorden de effectiviteit heeft steeds betrekking op uitkomsten en resultaten.
b.
EFFECTIVITEIT VAN EEN ORGANISATIE
De theorieën over de effectiviteit bestaan al sinds het ontstaan van organisaties. Een organisatie is steeds op zoek naar hoe zij effectiever en efficiënter kan werken (Mouzas, 2006). De effectiviteit van een organisatie is bijgevolg één van de basisconstructen in het management en de organisatietheorie (Baruh & Ramalho, 2006; Eydi, 2013). Daarnaast is efficiëntie, net zoals effectiviteit, een belangrijk concept bij het beoordelen van organisaties en hun functioneren (Vos & Scheerder, 2013). Efficiëntie heeft betrekking op het proces en wordt beschreven als volgt: “met zo weinig mogelijk middelen, maximale resultaten boeken.” (Vos & Scheerder, 2013, p. 52). Het begrip ‘effectiviteit’ is reeds door meerdere onderzoekers benaderd (Babiak, 2007; Quinn & Rohrbaugh, 1983; Cramer et al., 2006; Baruh & Ramalho, 2006), waaruit diverse modellen en methoden ontstaan zijn (Balduck, 2009; Sowa et al., 2004). De verscheidene modellen en methoden met hun gerelateerde criteria reflecteren de verschillende waarden en voorkeuren van organisaties (Balduck, 2009; Quinn & Rohrbaugh, 1983; Cramer et al., 2006). Desondanks de vele onderzoeken veronderstellen we dat er nog onenigheid bestaat over de effectiviteit van een organisatie en hoe dit best gemeten wordt. Het gebrek aan een universele definitie versterkt deze assumptie (Baruh & Ramalho, 2006; Eydi, 2013). Aangezien effectiviteit doelmatig werken beoogt, is het van belang om het doel duidelijk te formuleren (Parent & Harvey, 2009). Het hoofddoel voor commerciële organisaties is in vele gevallen gebaseerd op economische of financiële criteria. Voor non-profit organisaties ! 9!
en overheidsinstanties is dit het nastreven van hun missie. De missie van de laatstgenoemde organisaties focust zich op menselijke en sociale uitkomsten (Baruh & Ramalho, 2006; Eydi, 2013). Factoren Om
de
effectiviteit
van
het
management
van
sportkampen, georganiseerd door één organisatie, na te gaan wordt gebruik gemaakt van een multidimensionele aanpak, het ‘Competing Value Approach’ (CVA) model
!
(Balduck, 2009; Quinn & Rohrbaugh, 1983). Dit model focust zich op drie dimensies. De eerste dimensie is de organisatorische focus, bestaande uit enerzijds een interne focus, wat neerkomt op de ontwikkeling van de mensen in de organisatie. En anderzijds een externe focus die de ontwikkeling van de organisatie in de
Afbeelding 1: CVA-model
omgeving weerspiegelt. Een tweede dimensie is gerelateerd aan de organisatiestructuur, dit beschrijft het belang van flexibiliteit versus het belang van controle. In de derde en laatste dimensie komen de resultaten van de organisatie aan bod. Onder resultaten worden, naast de eindresultaten, ook de noodzakelijke tussendoelen die nodig zijn om tot het eindresultaat te komen, verstaan. Elke dimensie vertegenwoordigt een waarde die invloed uitoefent op de criteria van effectiviteit. Een combinatie van de organisatorische focus en de organisatiestructuur levert vier modellen op (afbeelding 1: CVA-model). Het eerste model is het ‘Rational goal model’ dat de nadruk legt op de identificatie van de doelen om de prestaties te meten (Eydi, 2013). Het ‘Open system model’, is het tweede model. Kenmerkend voor dit model is het aantrekken van middelen en het onderhouden van een harmonieuze relatie met de omgeving om de gewenste resultaten te kunnen leveren en behalen (Ibrahim et al., 2013; Balduck, 2009). Het derde model, het ‘Internal process model’, benadert de dynamiek tussen de leden van de organisatie. Vertrouwen, eerlijkheid, een geïntegreerd systeem en goeie prestaties behoren tot dit model. Een geïntegreerd systeem is een systeem, waarvan de verschillende componenten in samenhang zijn ontwikkeld, zodat gegevens onderling uitgewisseld kunnen worden. Het vierde en
! 10!
laatste model is het ‘Human Relations model’. De sfeer tussen, de opleiding en tevredenheid van de personeelsleden zijn belangrijke effectiviteitcriteria (Balduck, 2009). Ibrahim et al. (2013), hebben met hun onderzoek aangetoond dat de effectiviteit van een organisatie afhankelijk is van volgende factoren: human resources, interactie binnen de organisatie, productiviteit, collegialiteit, planning, stabiliteit van de organisatie, flexibiliteit en de middelen van een organisatie. Al deze factoren komen uitgebreid aan bod in het CVA-model van Quinn & Rohrbaugh (1983). Levels Het CVA-model kan toegepast worden op twee levels. Het ‘programma level’ gaat dieper in op de specifieke service of interventie dat door de organisatie geleverd wordt (Sowa et al., 2004). Balduck (2009) definieert het ‘programma level’ als het ‘sportniveau’ of het niveau waarop de sportieve prestaties, in dit onderzoek de sportkampen, worden beoordeeld. Met ‘management level’ worden enerzijds de karakteristieken die de organisatie beschrijven en anderzijds de acties van managers bedoeld (Sowa et al., 2004). Het ‘programma level’ wordt in mindere mate behandeld terwijl het ‘management level’ centraal staat in dit onderzoek. De sportdienst is de organisatie voor het organiseren van sportkampen, waarbij de sportfunctionaris de rol van manager vervult.
c.
EFFECTIVITEIT VAN EEN SAMENWERKING
Ondanks het toenemend aantal samenwerkingen in de publieke sector, zorgen ongeschikte managementstructuren en –processen voor een toename van de kosten van de samenwerking. Daarenboven nemen de kansen op een langdurige, wederzijds voordelige, relatie af (Babiak, 2007; Frisby et al., 2004). Turrine et al. (2010) hebben de effectiviteit van samenwerking beschreven als de effecten, de uitkomst, de impact en de voordelen die voortkomen uit de samenwerking. Verder kunnen samenwerkende organisaties meer groeien dan individuele organisaties op vlak van efficiëntie, tevredenheid van de klanten, toegenomen rechtmatigheid, aanwerven van middelen en gereduceerde kosten (Oliver, 1990). Shonk & Bravo (2010) halen aan dat het beoordelen van de effectiviteit bij samenwerking complexer is dan het bepalen van de effectiviteit in een organisatie die niet samenwerkt. Enerzijds omdat de effectiviteit afhangt van verschillende factoren en er geen mogelijkheid bestaat om de resultaten van deze factoren te vergelijken met een bepaalde standaard ! 11!
(Babiak, 2007). Anderzijds ontbreekt er een algemeen meetinstrument om de effectiviteit na te gaan (Cramer et al., 2006; Turrine et al., 2010). Om een waardevolle samenwerking te onderhouden, is een evaluatiemechanisme aangewezen om het resultaat te meten en om de bijdrage van beide partners in kaart te brengen. Wanneer de verwachtingen van een partner niet ingelost worden, kan er op basis van het evaluatiemechanisme een einde gemaakt worden aan de samenwerking (Babiak, 2007). Om de effectiviteit van een samenwerkingsverband te evalueren, wordt een tweeledige indeling gebruikt: het interne functioneren (proces) en de externe veranderingen (outcome) die beide de samenwerking verwezenlijken (Head, 2008). In dit onderzoek ligt de focus op het interne functioneren, wat onder meer de omvang, de communicatie, de werving en de kwaliteit inzake de samenwerking bevat (Zakocs & Edwards, 2006). Provan & Milward (1995) stellen dat de effectiviteit toeneemt wanneer organisaties gaan samenwerken. Levels Zoals alle organisaties zijn ook partnerschappen actief op verschillende levels. Deze zijn door verscheidene auteurs beschreven (Shonk & Bravo, 2010; Head, 2008; Mandell & Keast, 2008). Als de evaluatie van de effectiviteit op deze verschillende levels gebeurt, brengt dit verscheidene voordelen met zich mee. Aan de ene kant wordt de impact van de verschillende perspectieven bekeken op verschillende niveaus en aan de andere kant kunnen interacties blootgelegd worden (Mandell & Keast, 2008). Mandell & Keast (2008) hebben een onderscheid gemaakt tussen drie niveaus: het omgevingsniveau, het organisatieniveau en het operationele niveau. Het omgevingsniveau slaat op het feit dat er een wisselwerking is tussen de organisaties. Het is nodig om aandacht te schenken aan sociale, politieke en economische aspecten buiten de organisatie. Het organisatieniveau bestaat uit een aantal structurele karakteristieken die Mandell & Steelman (2003) opdelen in drie groepen: de oriëntatie van de leden, de oriëntatie van de organisaties en de beoogde organisatorische prestaties. De oriëntatie van de leden verwijst naar de probleemoriëntatie van de leden en hun toewijding aan de doelen. De manier waarop de leden georganiseerd zijn refereert naar de sterkte van de verbinding tussen de partners en de inspanning van de leden. Wat een samenwerking hoopt te bereiken, omvat
! 12!
de complexiteit van het doel en inspanningsgraad van de leden ten voordele van de bereikte status of de veranderingen (Mandell & Steelman, 2003). Met het operationele niveau worden de individuele interacties van de werknemers bedoeld tijdens de uitvoering van de activiteiten. Het organisatieniveau en het operationele niveau komen respectievelijk overeen met het management en het programma level, van het CVA-model (Sowa et al., 2004; Balduck, 2009). Factoren Een aanzienlijk deel van de bestaande literatuur over samenwerking focust op de redenen waarom organisaties gaan samenwerken (Gulati, 1995; uit Shonk & Bravo, 2010). Het model van Parent & Harvey (2009) is een specifiek theoretisch model dat gebruikt wordt wanneer samenwerkingsverbanden, in functie van sport, worden aangegaan door overheidsinstanties. Dit onderzoek naar de effectiviteit van samenwerkingen vertrekt vanuit dit model, omdat het allesomvattend is. Het bespreekt zowel de antecedenten, het management en de evaluatie van samenwerking (figuur 2: Partnership Model).
Figuur 2: Partnership Model van Parent & Harvey (2009)
! ! 13!
1.
ANTECEDENTEN
In dit onderdeel wordt dieper ingegaan op de drijfveren, die aan de basis liggen van de het ontstaan, van een samenwerking. De typerende karakteristieken voor het ontstaan van partnerschappen zijn: het doel van het project, de omgeving, de aard van elke partner, de motieven van het partnerschap, de complementariteit van de partners en de planning van het partnerschap. Deze kenmerken zijn essentieel voor het succes van partnerschappen (Parent & Harvey, 2009). Allereerst is een doel voor de samenwerking tussen de organisaties onmisbaar. Soms is het voorafgaand aan de samenwerking al bepaald, het kan zich ook ontwikkelen tijdens de samenwerking (Waddock, 1988; in Parent & Harvey, 2009). In de publieke non-profit sector werken organisaties samen aan een gemeenschappelijk doel. In de profitsector daarentegen bestaat het doel eerder uit de verbetering van bedrijfseigen prestaties (Mandell & Steelman, 2003). Een organisatie is een open systeem (Scott 2000; in Parent & Harvey, 2009) dat beïnvloed wordt door haar omgeving. Slack & Parent (2006; in Parent & Harvey, 2009) hebben een onderscheid gemaakt tussen de algemene omgeving (politieke, demografische, economische, sociaal-culturele, juridische, ecologische en technologische dimensies) en de taakomgeving (klanten, leden en fans; lokale verenigingen, buurtverenigingen en leveranciers, regelgevende instanties en gemeenten; atleten, groepen, medewerkers en vrijwilligers; concurrenten). Een manier om de omgeving van de organisatie in kaart te brengen is de SWOT-analyse (Chappelet & Bayle, 2005; Chelladurai, 2005; Slack & Parent, 2006; in Parent & Harvey, 2009; Vos & Scheerder, 2013). Intern worden de sterkten en zwakten beschreven. Extern kijkt de organisatie naar de bedreigingen en kansen die zich voordoen. Economische of sociale voordelen zijn vaak de motieven om een samenwerking aan te gaan (Mandell & Steelman, 2003). De motieven kunnen onderling verschillend zijn maar moeten, onafhankelijk van het soort doel, wederzijds voordelig zijn (Parent & Harvey, 2009). De belangen van de organisaties in de samenwerking moeten vertaald worden in een gemeenschappelijk doel, visie en missie van de samenwerking. Een zekere vorm van complementariteit is vereist bij de vorming van een samenwerking. De uitdaging voor de samenwerking is één samenhangend geheel creëren tussen ! 14!
verschillende types van organisaties, die over hun eigen perspectieven en bestuur beschikken (Parent & Harvey, 2009; Mandell & Steelman, 2003). Het laatste antecedent is de planning. Deze bestaat uit een aantal onderdelen: de werkelijke aard van de samenwerking, het creëren van rollen en verantwoordelijkheden en de ontwikkeling van het beleid, de normen en de richtlijnen van het partnerschap (Parent & Harvey, 2009; Mandell & Steelman, 2003). Het is optimaal om de planning gezamenlijk op te stellen, op lokaal niveau, tussen organisaties die een gemeenschappelijk doel hebben (Parent & Harvey, 2009). In de praktijk zijn de meeste samenwerkingen opgestart vanuit de overheid, waar reeds bepaalde regels en werkwijzen gelden (Chaskin, et al. 2001), waardoor een partnerschap eerder via een top-down benadering tot stand komt (Parent & Harvey, 2009). Door het bestuur worden de regels opgesteld om de samenwerking dagelijks aan te sturen (Agranoff, 2003). Naast de antecedenten van Parent & Harvey (2009) speelt de factor geschiedenis (Mandell & Steelman, 2003) een rol bij het ontstaan van samenwerkingen. Hoe beter de relatie doorheen de samenwerking, hoe vlotter de samenwerking in de toekomst zal verlopen. Bijvoorbeeld: de organisatoren zullen minder moeten focussen op het overeenstemmen van de doelstellingen (Mandell & Steelman, 2003).
2.
MANAGEMENT VAN EEN SAMENWERKING
Het management van een samenwerking is het tweede onderdeel van het model dat Parent & Harvey (2009) beschrijven. Ze maken een opdeling tussen de eigenschappen, de communicatie en de besluitvorming. De eigenschappen van een partnerschap maken deel uit van de kenmerken die formele en informele relaties van elkaar onderscheiden (Mohr & Spekman, 1994). Binnen deze eigenschappen worden volgende aspecten opgesomd: de toewijding, de coördinatie, het vertrouwen,
de
organisatie-identiteit,
de
wederkerigheid,
de
synergie
en
de
personeelsbezetting. De bereidheid van de partners om inspanningen uit te oefenen ten behoeve van de relatie wordt toewijding genoemd (Mohr & Spekman, 1994). Bijvoorbeeld: de organisaties doen inspanningen om in de toekomst de relatie met hun partner te versterken. De coördinatie heeft betrekking tot de activiteiten van de organisaties, zodat de doelstellingen kunnen bereikt worden (Mohr & Spekman, 1994). Het omsluit het afbakenen van de grenzen en de ! 15!
verwachting van de partijen dat de andere zal realiseren (Kauser & Shaw, 2001). In de literatuur wordt het belang van het vertrouwen meerdere keren aangehaald, omdat dit aan de basis ligt van een efficiënte samenwerking (Agranoff, 2003; Mandell & Keast, 2008; Parent & Harvey, 2009). Elke organisatie heeft zijn eigen identiteit. Brinkerhoff (2002, p. 23) beschrijft deze eigenschap als “hetgene dat onderscheidend en duurzaam is voor een specifieke organisatie”. Dit beduidt de kernwaarden, de missie en de idealen van de organisatie, welke cruciaal zijn voor het succes op lange termijn van de samenwerking (Parent & Foreman, 2007). Het organisatorisch leren slaat op de evolutie welke doorheen de samenwerking plaatsvindt en onmisbaar is voor het bereiken van de doelen (Caloghirou et al., 2003). Tussen de organisaties is er een wederzijdse afhankelijkheid of mutualiteit; deze houdt de respectievelijke rechten en verantwoordelijkheden, van elke organisatie aan de andere, in (Brinkerhoff 2002). Het is de behoefte om een wederzijds voordelig doel na te streven. Alhoewel deze gepaard gaat met onder meer een inkrimping van de autonomie en een grotere kost voor het management, gaat Babiak (2007) ervan uit dat de organisaties de voordelen van mutualiteit hoger inschatten dan de nadelen die het met zich meebrengt. Synergie beschrijft de mate waarin de partners hun perspectieven, kennis en expertise succesvol combineren (Lasker et al., 2001). Volgens het principe dat “het geheel meer is dan de som van de onderdelen” (Shannon 1998; in Lasker et al., 2001), wordt verwacht dat een partnerschap met een hoge graad van synergie, innovatiever en effectiever zal functioneren (Lasker et al., 2001). De samenwerking tussen verschillende organisaties is complexer dan in één organisatie (Mandell & Steelman, 2003). Door die reden is er nood aan uitstekend personeel om de samenwerking goed te laten verlopen. Er zijn drie factoren die deel uitmaken van de communicatie binnen de samenwerking: de kwaliteit, de hoeveelheid informatie die de partners met elkaar delen en de mate van deelname aan het opstellen van doelen en planning van de samenwerking. Het delen van informatie dient kwalitatief te zijn, dit houdt de volgende zaken in: tijdig, accuraat, toereikend, volledig en waarheidsgetrouw. Kwalitatief informatie delen zorgt ervoor dat de partners van elkaar op de hoogte zijn (Parent & Harvey, 2009). Verder is het belangrijk om op een kritische manier (vaak) bedrijfseigen informatie te communiceren naar de partner. Dit draagt bij tot een toename van het vertrouwen tussen de partners (Ospina & Yaroni, 2003). Deelname aan het opstellen van de doelen en de planning is het laatste onderdeel van de communicatie. Gezamenlijke planning, in het geval van een partnerschap, kan enerzijds zorgen voor het afstemmen van wederzijdse verwachtingen. ! 16!
Anderzijds kan het ook concreet afbakenen wat de partners moeten verrichten om deze verwachtingen in te lossen (Parent & Harvey, 2009; Vos & Scheerder, 2013). Het laatste onderdeel van het management is de besluitvorming, bestaande uit: de structuur, de conflicten, het machtsevenwicht en het leiderschap. Om op een behoorlijke manier samen te werken, moeten de partners een correcte besluitvormingsstructuur selecteren. Deze besluitvormingsstructuur moet aanpasbaar zijn in functie van de, mogelijk wijzigende, omgeving (Kikulis, 2000; in Parent & Harvey, 2009). In de non-profit sector is competitie met andere organisaties minder van belang (Vos & Scheerder, 2013). De voorkeur gaat uit naar een besluitvormingsstructuur die een horizontale samenwerking, capaciteitsuitbreiding, autonomie en duurzaamheid bevordert. Bij elk partnerschap kunnen conflicten ontstaan als gevolg van belangrijke beslissingen. Daar deze bijna onvermijdelijk zijn bij samenwerkingen tussen organisaties, is het belangrijk om goede technieken te gebruiken om problemen op te lossen (Parent & Harvey, 2009), het uitdiepen van deze technieken behoort echter niet tot de scope van dit onderzoek. Eén van de typologieën van Boutin & Le Cren (2004; in Parent & Harvey, 2009) verdeelt de partnerschappen op basis van machtsverschillen. Top-down (bureaucratisch), bottom-up (gedecentraliseerd) en gecoördineerde partnerschap zijn de drie vormen van de machtsverdeling. Mandell & Steelman (2003) en Lasker et al. (2003) beweren dat in organisaties
eerder
een
verticale,
top-down,
benadering
centraal
staat
terwijl
partnerschappen uit horizontale samenwerkingsverbanden bestaan. De idealistische visie, waarbij elke actor equivalent is aan de andere, is volgens Tomilson (2005), tegengesteld aan de praktijk, waar frequent machtsrelaties voorkomen. De uitdaging is om de machtsverhoudingen op een geschikte manier te beheren. Babiak (2007, p. 341) omschrijft onevenwichtigheid, op het vlak van macht, als asymmetrie: “een reflectie van het verlangen of potentieel om controle uit te oefenen over een andere organisatie of de middelen van deze organisatie”. Onder asymmetrie behoren zowel het uitoefenen als het afstand doen van controle. De positie van de organisaties in de markt en hun strategische meerwaarde in de relatie bepalen de vorm van de machtsrelatie in de samenwerking (Todeva & Knoke, 2005). Daarom is er een perceptie dat organisaties, die meer economische of politieke macht bezitten, de sleutelfiguren zijn inzake beslissingen nemen (Isaac, 2004; in Babiak, 2007). Het laatste kenmerk van de besluitvorming is leiderschap. ! 17!
Effectief leiderschap in een samenwerking wordt gezien als een belangrijke dimensie voor het nemen van beslissingen en het goed functioneren van een partnerschap (Parent & Harvey, 2009). Leiderschap in een samenwerkingsverband onderscheidt zich van leiderschap in een traditionele organisatievorm en moet mee evolueren met de organisatie (Parent & Harvey, 2009). Om te voorkomen dat de functionaliteit van de samenwerking wordt afgeremd of de effectiviteit van de samenwerking vermindert, moet gebruik gemaakt worden van actief leiderschap en de correcte leiderschapsstijl (Ainsworth, 2011). Agranoff (2003) stelt dat sterke partners die vaak meer kennis, financiële middelen en dergelijke hebben hun macht zullen gebruiken om druk te zetten wanneer er tot consensus moet gekomen worden.
3.
EVALUATIE VAN EEN SAMENWERKING
Een stap, die vaak over het hoofd wordt gezien, is de evaluatie van de prestaties van organisaties die samenwerken. Dit is belangrijk om de samenwerking toekomstgericht te verbeteren (Parent & Harvey, 2009). Daar de sportkampen jaarlijks georganiseerd worden is het aangewezen om de samenwerking te evalueren. Volgens Boutin & Le Cren (2004; in Parent & Harvey, 2009) zijn er vijf types van partnerschap evaluatie. Allereerst is er de procesevaluatie; het voortdurende evalueren van resultaten. Het tweede type is impactevaluatie; de evaluatie van korte-termijn effecten van een programma of project op kennis, attitudes en gedragingen van een bepaalde populatie. De mate waarin de samenwerking de objectieven (doelen) bereikt is het derde type; de uitkomstevaluatie. Formatieve evaluatie is het vierde type waarbij de onmiddellijke feedback, die wordt verkregen tijdens een activiteit, welke zal helpen om het project of programma van de samenwerking te verbeteren en te verfijnen, zodat het zijn gewenste uitkomsten bereikt. Voorgaande types van evaluatie beduiden de wederkerige link tussen het management en de evaluatie van het partnerschap. Het laatste type, summatieve evaluatie, toont de resultaten van de samenwerking aan het einde van het project of programma (Parent & Harvey, 2009).
! 18!
d.
DE LINK TUSSEN HET MODEL VAN PARENT & HARVEY EN HET CVA-MODEL
Om de vergelijking te kunnen maken tussen twee verschillende organisatiestructuren is er geopteerd om twee modellen met gelijkaardige criteria tegenover elkaar te plaatsen (tabel 1: factoren effectiviteit). Op deze manier is het mogelijk om de effectiviteit van beide organisatiestructuren, met of zonder samenwerking, te beschrijven en te vergelijken. Model Management model
CVA-model (Q&R
Contextuele factoren
Factoren
(P&H 2009)
1983)
(M&S 2003)
Algemene omgeving
x
x
x
Taakomgeving
x
x
x
Bestuur
x
x
Coördinatie
x
x
Communicatie
x
x
Deelname
x
x
Evaluatie
x
x
Leiderschap
x
x
Personeel
x
x
Planning
x
x
Probleemoplossing /cohesie
x
x
Projectdoel
x
x
Toewijding / bereidheid
x
x
Geschiedenis
x
x
Motief
x
x
Beslissingsbevoegdheid
x
Complementariteit
x
Informatie deling
x
Machtsbalans
x
Mutualiteit
x
Organisatorische identiteit
x
Organisatorisch leren
x
Structuur
x
Synergie
x
Vertrouwen
x
Wederkerigheid
x
Culturele verschillen
x
Regels & richtlijnen
x
Tabel 1: factoren effectiviteit ! 19!
Algemeen kan gesteld worden dat beide modellen (Partnership Model en Competing Value Model) holistische modellen zijn waarbij gemeenschappelijke criteria tegenover elkaar kunnen worden geplaatst. Samenwerken met een partner impliceert een meer uitgesproken organisatiestructuur met specifieke kenmerken waarbij de communicatie en besluitvorming cruciale items vormen (Parent & Harvey, 2009). Zoals Turrine et al. (2010) stellen kan samenwerken de mogelijkheid geven om een hogere graad van effectiviteit te bereiken. Dit houdt onder andere in dat de voordelen, zoals meer efficiëntie en het aanwerven van middelen (Turrine et al., 2010), meer uitgesproken zijn. Desondanks brengt samenwerken een aantal nadelen, zoals het inboeten aan autonomie (Babiak, 2007) en het voor komen machtsverschillen (Tomilson, 2005), met zich mee die niet over het hoofd mogen gezien worden (Babiak, 2007).
! 20!
II.
METHODOLOGIE
1.
METHODE
Dit onderzoek zijn vertrekt van de onderzoeksvraag “Is samenwerking in functie van sportpromotie een goede managementkeuze?”. Bijgevolg werden kwalitatieve gegevens verzameld, via semi-gestructureerde interviews. Semi-gestructureerde interviews bieden het voordeel dat er gedetailleerde informatie kan verzameld worden en extra gegevens kunnen ingewonnen worden door dieper in te gaan op de antwoorden van de respondent. Daarentegen is het mogelijk dat de interviewer de geïnterviewde beïnvloedt en kunnen de bevindingen zelden gegeneraliseerd worden (Van Tuyckom; Vos en Scheerder, 2013). Op basis van een vooraf uitgewerkte leidraad werd het interview afgenomen. Deze heeft een houvast geboden tijdens het interview en vormt de rode draad bij de dataverwerking (Vos & Scheerder, 2013). Indien mogelijk werd dieper in gegaan op de antwoorden van de respondenten.
2.
POPULATIE
In het ‘Sport voor allen’-beleid, hebben de verschillende actoren (sportdiensten, scholen, overheden, etc.) hun eigen verantwoordelijkheden. Het sportbeleid kan maar effectief uitgevoerd worden wanneer de actoren samenwerken. In Vlaanderen gebeurt deze samenwerking echter beperkt en ad hoc (Van Poppel, 2013). In de veronderstelling dat grotere gemeenten, die over het algemeen over een ruimere sportdienst beschikken, met meer personeelsleden, beter georganiseerd zijn en dus beter samenwerken (Van Poppel, 2013), werden enkel gemeenten met meer dan 20.000 inwoners bevraagd. Dit komt overeen met 89 gemeenten volgens de gegevens van FOD Economie op 1 januari 2011. 78 gemeenten hebben geantwoord op deze eerste bevraging over samenwerken. Deze werden opnieuw bevraagd over de organisatie van de sportkampen in hun gemeente. 66 gemeenten die in totaal 897 sportkampen organiseren, hebben hierop gereageerd. Uit dit laatste aantal is er, via ‘SPSS 21 software’, een at random steekproef genomen van 150 sportkampen en dit in 38 gemeenten. Tijdens het laatste telefonisch contact is de deelname aan dit onderzoek,!van de resterende gemeenten, bevraagd. Zes gemeenten hebben afgehaakt, mogelijks omwille van praktische redenen. De overige 32 gemeenten hebben een vragenlijst ontvangen, bedoeld voor de deelnemers van de sportkampen, waarvan zes gemeenten at random geselecteerd werden voor het uittesten ! 21!
van de vragenlijst. Uit zestien gemeenten (62%) zijn er voldoende antwoorden verkregen om verder te analyseren.
3.
PROCEDURE
In het eerste, beschrijvend deel, van het onderzoek werd kwantitatieve en kwalitatieve informatie verzameld. De kwantitatieve gegevens werden bevraagd om inzicht te verwerven in de omvang van de sportdiensten en de sportkampen. Verder werden specifieke criteria met betrekking tot het organiseren van een sportkamp (Parent & Harvey, 2009; Mandell & Steelman, 2003; Balduck, 2009), op verschillende levels (Mandell & Keast, 2008) bevraagd, aan de hand van gerichte vragenlijsten, voor de sportdiensten met en zonder samenwerkingen. De levels, die voorkomen bij het organiseren van sportkampen, zijn: het omgevings-, het organisatie- en het operationeel niveau (Mandell & Keast, 2008). In het tweede deel, het vergelijkend onderzoek, werd de kwalitatieve informatie via ‘Nvivo 10’ tegenover elkaar gezet.
a.
ONTWIKKELING VAN DE VRAGENLIJSTEN
Aangezien in dit onderzoek twee verschillende organisatiestructuren voorkomen, zijn er twee vragenlijsten ontwikkeld, deels overlappend, voor gemeenten met en zonder samenwerking. Vragenlijst voor sportdiensten met samenwerking Initieel werd er een vragenlijst opgesteld voor gemeenten met samenwerking (bijlage 1), die dienst heeft gedaan als interviewschema. Er zijn verschillende auteurs die de criteria voor een effectieve samenwerking hebben beschreven en gestructureerd in de literatuur, zoals het Internal Coalition Effectiveness (ICE)-instrument (Cramer et al., 2006) en het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009). Deze vragenlijst is gebaseerd op het Partnership Model van Parent & Harvey (2009) waarbij elke vraag peilt naar ten minste één criteria van het model van Parent & Harvey (2009) en de contextuele factoren van Mandell & Steelman (2003) (tabel 1). De vragenlijst bestaat uit drie delen, waarvan het eerste deel algemene vragen bevat die zowel aan de sportdiensten met als zonder samenwerking gesteld werden. Een voorbeeldvraag is: “Waarop baseren jullie zich bij de keuze van het soort sportkamp?”. ! 22!
Het tweede deel gaat dieper in op de samenwerking, bijvoorbeeld: “Hoe is de samenwerking met de partner ontstaan?”. Tot slot werden nog drie bijvragen voorzien als bijkomende informatie, zoals: “Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de sportkampen in het bijzonder?”. Vragenlijst voor sportdiensten zonder samenwerking Door het gebrek aan een model met gemeenschappelijke criteria, die zowel voorkomen in de organisaties met als zonder samenwerking, heeft de Competing Values Approach (CVA-model) (Quinn & Rohrbaugh, 1983; Balduck, 2009) dienst gedaan als basis voor de vragenlijst voor gemeenten zonder samenwerking (tabel 1). Het eerste deel van de vragenlijst bestaat uit dezelfde algemene vragen als in de vragenlijst voor gemeenten met samenwerking. Aan de hand van aspecten, die zowel van belang zijn voor de sportdiensten met én zonder samenwerking, werd het tweede deel van de vragenlijst hieraan aangepast. Dit tweede deel gaat dieper in op een sportdienst die zelfstandig te werk gaat (bijlage 2). De drie bijvragen werden behouden. Het tweede deel in beide vragenlijsten is onderling verschillend maar peilt naar dezelfde criteria, zodat deze later met elkaar kunnen vergeleken worden.
b.
DATAVERZAMELING
De zestien gemeenten, waarvan negen sportdiensten samenwerken en vijf sportdiensten niet samenwerken, werden in het begin van februari 2014 telefonisch gecontacteerd. Veertien ervan werden in de daaropvolgende periode geïnterviewd en de twee andere sportfunctionarissen konden door persoonlijke redenen niet participeren aan het onderzoek. Tijdens het eerste telefonisch contactmoment werd het onderzoek gekaderd en een afspraak gemaakt om face-to-face of via de telefoon het interview af te nemen. Vijf gemeenten werden face-to-face geïnterviewd en de overige negen gemeenten werden telefonisch bevraagd. Bij de afname van het interview werd gestart met een toelichting van het onderzoek en werd de toestemming gevraagd om het interview op te nemen met een dictafoon, met de bedoeling om deze later te kunnen verwerken. Bij de aanvang van het interview werd de leidraad gevolgd. Om het gesprek vloeiend gaande te houden werd ingespeeld op de antwoorden van de sportfunctionarissen. Op deze manier werden de vragen niet altijd in chronologische volgorde beantwoord, maar dit resulteerde in een optimaal gesprek waarbij ! 23!
relevante informatie werd verkregen. Om de betrouwbaarheid tijdens het afnemen van de interviews te garanderen, werd regelmatig overleg gepleegd tussen de onderzoekers. Op deze manier werden de respondenten op consistente wijze bevraagd. De gemiddelde duur van een interview bij samenwerkende sportdiensten bedroeg 46 minuten, terwijl de gemiddelde de duur bij niet-samenwerkende sportdiensten 25 minuten bedroeg.
c.
DATA ANALYSE
Nadat de interviews werden afgenomen en opgenomen met een dictafoon, werden de interviews volledig uitgetypt in een ‘Word’ document om vervolgens alles te implementeren in het programma ‘Nvivo 10’. De interviews werden letterlijk uitgetypt, waardoor de interne validiteit gewaarborgd werd. ‘Nvivo 10’ werd gebruikt voor de verwerking van de resultaten. Alle antwoorden kregen een label (bijlage 3). Bijvoorbeeld, een antwoord met betrekking tot de politieke invloed bij het organiseren van sportkampen kreeg het label ‘politiek’. De betrouwbaarheid van het coderen werd gemaximaliseerd doordat de onderzoekers consequent overleg pleegden.
! 24!
III. RESULTATEN De antwoorden worden in analogie met het CVA-model van Quinn & Rohrbaugh (1983), het model van Parent & Harvey (2009) en de contextuele factoren van Mandell & Steelman (2003) gerapporteerd. Antwoorden, die peilen naar overeenkomstige criteria, worden gecombineerd om de antwoorden te kunnen beschrijven en te vergelijken. De antwoorden op de vragen die gerelateerd zijn aan de criteria van het ‘CVA-model’ (Quinn & Rohrbaugh, 1983) hebben enkel betrekking op de vijf sportdiensten die niet samenwerken. Daarnaast hebben de resultaten betreffende de criteria van het ‘Partnership model’ van Parent & Harvey (2009) en de factoren van Mandell & Steelman (2003), betrekking op de negen sportdiensten die samenwerken. Ter verduidelijking komt telkens, per criterium, de interpretatie aan bod. Vervolgens wordt deze onderbouwd met één of meerdere citaten van de respondenten.
1.
ORGANISATIES ZONDER SAMENWERKING
a.
RATIONAL GOAL MODEL
Projectdoel De vijf respondenten zijn het eens dat kennismaking met sport een doelstelling is die moet bereikt worden aan de hand van de sportkampen. “De doelstelling is om de kinderen te laten kennismaken met zoveel mogelijk sporten. Waaronder de klassieke sporten en nu ook dan af en toe een uitzondering. Een specialere sport. Maar meestal wordt het grotendeels toegelegd
op de sporten die binnen de
gemeente aangeboden worden.” (Respondent 13, 2014) Drie
respondenten
willen
een
doorstroming
creëren
naar
de
sportclubs.
“Zoveel mogelijk kinderen laten kennismaken met zoveel mogelijk sporttakken zodat ze nadien een goede keuze kunnen maken welke sporttak hun het best ligt en/of welke sportclub hun het best ligt. Dus we willen de kinderen laten kennis maken met zoveel mogelijk verschillende sporttakken en met zoveel mogelijk verschillende sportclubs uit onze gemeente.” (Respondent 4, 2014) Voor twee respondenten is het aanzetten tot bewegen een doelstelling. Eén respondent gaf aan dat kwantiteit een doelstelling is, waarbij ze zoveel mogelijk deelnemers willen bereiken. ! 25!
Eén respondent haalde het belang van kwaliteit aan bij het aanbieden van sportkampen. Eén respondent rapporteerde dat een sportkamp een vorm van opvang is. “En de ouders rekenen er ook op, we moeten daar ook niet flauw over doen, voor verschillende ouders is het sportkamp nog altijd een hele fantastische goed maar goedkope opvang.” (Respondent 4, 2014) Drie respondenten vermeldden dat de doelstellingen bepaald worden van hoger hand, via het schepencollege. Daarnaast verklaarde één respondent dat de schepen inspraak heeft bij het vastleggen van de doelstellingen, maar dat deze al gedurende lange tijd onveranderd zijn. “Die worden bepaald in samenspraak met de schepen. Maar dat is al een paar jaar hetzelfde eigenlijk.” (Respondent 13, 2014) Tot slot bevestigde een andere respondent de uitspraak over de stabiliteit van de doelstellingen. “Eigenlijk moet ik daar eerlijk in zijn en zeggen, wij hebben ondertussen 28 of 29 jaar sportkampen en die doelstellingen die zijn, zeker in het kader van het sportbeleidsplan, regelmatig heel uitgebreid besproken geweest, maar het is niet zo dat we dat nu nog jaarlijks bijsturen en verfijnen. Dat is niet zo.” (Respondent 4, 2014) Planning Net zoals bij sportdiensten die samenwerken, maken sportdiensten die niet samenwerken ook
gebruik
van
enkele
stappen
om
hun
doelstellingen
te
bereiken.
Eén respondent gaf aan een vergadering te houden met de monitoren aan het begin van de sportweek om praktische afspraken te maken. Alle respondenten maken gebruik van een draaiboek bij de organisatie van de sportkampen. “We hebben een uitgebreid draaiboek waarin alle doelen beschreven staan. De timing, de programma’s, de monitoren, alle gegevens.” (Respondent 13, 2014) Vier respondenten gaven aan dat ze beroep doen op lokale clubs bij het aanbieden van hun sportkampen.
! 26!
“Wij proberen zoveel mogelijk samen te werken met lokale sportclubs. Hun trainers die bij ons sportkampen komen geven. En door dat te realiseren heb je meteen al een band, de gastjes leren meteen al de trainers van de club kennen en hebben daardoor eventueel wel meer zin om in september in een bepaalde club te stappen.” (Respondent 9, 2014) Eén respondent houdt rekening met trends bij de keuze van de sportkampen. Vier respondenten gebruiken een gevarieerd aanbod om de kinderen te laten kennismaken met sport. “Badminton, handbal, balsporten, voetbal, natuurexploratie, kajakkampen, klimkampen, tenniskampen een grote mix van alles. Heel vaak gecombineerd met omnisport maar ja wij proberen daar zeer gevarieerd in te zijn in het aanbod.” (Respondent 9, 2014) Evaluatie •
Impactevaluatie
Drie respondenten maken geen gebruik van een specifiek evaluatiemechanisme, maar ontvangen wel op een informele manier informatie over de doorstroom. “Normaal bevraag ik, maar met de drukte wordt dat wel eens vergeten, na de zomer de clubs waar we mee samenwerken of dat zij inderdaad kinderen hebben kunnen rekruteren uit onze kampen.” (Respondent 5, 2014) Twee respondenten haalden aan dat niets gemeten wordt betreffende doorstroom. “Nee, niet concreet dat wij achteraf een effectmeting doen of dat wij gaan van wie is er nu doorgestroomd, zo ver gaan we daar nog niet in.” (Respondent 4, 2014) •
Uitkomstevaluatie
Twee respondenten doen een evaluatievergadering op het einde van het sportkamp. Eén respondent maakt gebruik van een enquête om het sportkamp te evalueren. De andere respondent doet dit op een informele manier. “Na elke week hebben wij een bijeenkomst met de monitoren en dan wordt er wel eens, meer informeel, maar er komen wel altijd interessante dingen uit.” (Respondent 9, 2014)
! 27!
•
Formatief
Eén respondent, die alleen in staat voor de organisatie, gaf aan zichzelf te evalueren bij de organisatie. “Op zich ben ik de enige die de organisatie doet. Dus ik volg dat voor mezelf op dat alles op tijd klaar is.” (Respondent 13, 2014) Eén respondent gaf aan het sportkamp dagelijks te evalueren. “En dat is elke dag om vier uur evaluatie met de monitoren van kijk we hebben dat gezien en daar is er iemand in de fout gegaan, dit vonden we zeer knap, dat heb je heel goed gedaan, dat moet je morgen toch anders doen; dus die worden constant bijgestuurd.” (Respondent 4, 2014) •
Summatief
Twee respondenten zeiden dat ze rekening houden met het vorige jaar. “Zo of zo kan beter, ik probeer die [uitkomstevaluaties] te verzamelen, die gaan mee naar een eindvergadering en dan zetten wij onze doelen voor volgend jaar, waar we zeggen dat zijn verbeterpunten.” (Respondent 9, 2014)
b.
OPEN SYSTEM MODEL
•
Motieven contra samenwerking
Twee respondenten zullen geen samenwerking aangaan in de nabije toekomst. De redenen hiervoor zijn verdeeld. Eén respondent beschikt over een eigen systeem om monitoren op te leiden. De andere sportdienst werd in het verleden tegen gehouden door politieke redenen. •
Bereidheid
Twee respondenten gaven, toen er gevraagd werd naar de bereidheid om samen te werken in de toekomst, aan dat ze reeds met sportclubs samen werken en dat er oog is op het uitbreiden hiervan. Eén van die twee respondenten vertelde dat het daarentegen op het vlak van management niet de bedoeling is om samen te werken.
! 28!
Eén respondent heeft in het verleden nog nooit samengewerkt. Maar deze zou wel bereid zijn om dit te doen. “Voor ons komt meer tijd vrij en moesten we willen uitbreiden dan is het ook makkelijk om aan die externen ineens door te vragen van kijk wij zouden graag die vakantie ook willen en niet dat ik ineens twee maand extra werk daaraan.” (Respondent 13, 2014) Algemene omgeving •
Politiek
Drie respondenten gaven aan dat de politiek geen of bijna geen invloed heeft op de werking van de sportdienst. “In […] krijgen we enorm veel vrijheid om ons eigen beleid of eigen keuzes te bepalen. Daar [beleid en politieke keuzes] hebben we niet echt veel last van eigenlijk.” (Respondent 9, 2014) Twee
respondenten
bevestigden
dat
ze
wel
politieke
invloed
ondervinden.
“Alles moet goedgekeurd worden door het college. En het zou kunnen -dit hebben we nog niet gehad- dat we een keer zouden kunnen teruggefloten worden dat er een kamp teveel kost.” (Respondent 5, 2014) Twee respondenten ondervonden tot op heden geen invloed van de nieuwe beleids- en beheerscyclus. Twee respondenten rapporteerden dat de beleids- en beheerscyclus wel een invloed heeft beïnvloedt, meer bepaald op financieel vlak. Eén respondent haalde aan dat samenwerkingen gestimuleerd worden door de nieuwe beleids- en beheerscyclus. “Financieel sowieso, en bij ieder financieel aspect zijn dan actieplannen maar das nog allemaal vrij nieuw hoor. Ze willen nu meer dat sportkampen toch betaalbaar blijven en de onkosten ook nog break-even blijven.” (Respondent 7, 2014) Taakomgeving Eén
respondent
houdt
geen
rekening
met
clubs
in
de
omgeving.
Maar deze voegde wel het volgende toe over :
! 29!
“Wij kijken naar de bezetting en wij proberen regionaal een beetje een spreiding te hebben. Zodat we niet altijd in dezelfde regio zitten en niet altijd hetzelfde geven … Wij houden alleen rekening met de omgeving voor de variatie van de kampen naar deelnemers toe.” (Respondent 5, 2014) Twee respondenten houden rekening met de accommodatie van de clubs in de buurt. “Nu aan de sporthal van [...] daar ligt ook een tennisclub aan waarvan we de velden kunnen gebruiken plus een omnisportveldje buiten, petanque banen, ...” (Respondent 13, 2014) Alle respondenten hebben gemeen dat de sportkampen door gaan in de eigen sporthallen waar ze over beschikken. Twee van deze respondenten vertelden ook dat de sportkampen gespreid werden over de sporthallen in de verschillende deelgemeenten. “We hebben heel veel deelgemeenten. En bijna iedere deelgemeente heeft een sporthal dus dat kan […] zijn, […], […] of hier in de tennishal. Dus er is keuze genoeg maar we moeten kijken naar hoe de bezetting is van de sportclubs.” (Respondent 7, 2014) Promotie •
Drukwerk
Alle respondenten maken gebruik van afgedrukte promotie, dit gebeurt hoofdzakelijk via nieuwsbrieven, stadsmagazines, reclameborden en folders. Eén respondent haalde aan dat het drukwerk nog steeds het belangrijkste promotiekanaal is in hun gemeente. Een andere respondent vindt de afgedrukte promotie een betere manier om informatie te verspreiden dan het gebruik van een facebook-pagina. “We vinden het logisch dat iedereen het in de brievenbus krijgt, het boekje waar alle info instaat denk dat dat vaker gelezen wordt dan dat de mensen op facebook zouden gaan opzoeken of wij iets organiseren.” (Respondent 9, 2014) 60% van de respondenten die niet samenwerken maakt promotie via scholen.
! 30!
“En we beginnen altijd met flyers bij de scholen te verdelen. We tellen het aantal leerlingen per klas en per school en zo krijgt ieder kind dan het aanbod.” (Respondent 7, 2014) •
Mailing
80% van de respondenten verspreidt nieuwsbrieven aan de hand van e-mails. “Wat we ook doen, de laatste jaren zijn we daar heel intensief mee bezig, dat is het verzamelen van emailadressen van ouders en wij sturen de aankondiging door naar het privé-emailadres van de ouders om te zeggen van kijk dan is er een sportkamp en vanaf die dag, vanaf dat uur kan je online inschrijven en dan zetten we de kraan open.” (Respondent 13, 2014) •
Sociale Media
Alle respondenten maken gebruik van facebook. Drie respondenten rapporteerden dat ze dit ook gebruiken als middel om monitoren te rekruteren. “We hebben een facebookpagina, dus daar wordt dat ook op vermeld. Maar dat is voor mijn part meer voor mensen te vinden als monitor dan dat we het als kanaal gebruiken naar de ouders.” (Respondent 9, 2014) •
Website
Alle respondenten maken promotie voor de sportkampen via hun website.
c.
INTERNAL PROCESS MODEL
Communicatie Eén van de respondenten benadrukte dat een vlotte communicatie bijdraagt aan de goede werking binnen de sportdienst. “Ik denk op dit moment, door het feit dat we met een klein team zijn, we zijn met 3. Communiceren we intern wel zeer goed, mijn deur staat altijd open. Dus bij ons wordt er binnen en buiten gegaan. Als er dingen snel moeten opgelost worden, dan zeg ik tegen mijn mensen stuur mij a.u.b. geen mail, kom gewoon binnen en vraag dat even. En dan kan je verder werken want anders blijven dingen liggen.” (Respondent 9, 2014)
! 31!
•
Informatie deling
Twee respondenten gaven aan dat een vlotte communicatie mogelijk is binnen de sportdienst. Waarvan één respondent benadrukte dat iedereen op de hoogte is van wat er zich afspeelt in de organisatie. “Wij weten wie dat wat doet en zij weten wie wat doet van ons. Wij gaan naar de juiste persoon. Iedereen weet wie wat doet en bij wie dat je terechtkomt.” (Respondent 5, 2014) •
Duidelijkheid taakverdeling
Vier respondenten gaven aan dat de taakverdeling in de sportdienst, bij de voorbereiding van het sportkamp, duidelijk afgebakend is. Twee respondenten toevoegde dat ze flexibel omgaan met de taakverdeling en indien nodig invallen voor elkaar. “Van ons is dat goed afgebakend. Ik doe dan het meeste van de organisaties, maar de administratie gebeurt hier door anderen, dat is goed afgebakend. Ook een back-up als ik er niet ben of omgekeerd.” (Respondent 5, 2014) Drie respondenten bevestigden dat de taakverdeling, tijdens de uitvoering van het kamp, voor de monitoren heel duidelijk is, waarbij voorafgaand aan het sportkamp vergaderd wordt. “En één week voor de start van het kamp doen wij een vergadering met alle monitoren waarin wordt vastgelegd wie welke dag wat zal geven, wie waarvoor instaat. Dus dat wordt wel duidelijk gecommuniceerd.” (Respondent 14, 2014) Staffing •
Uitvoerend personeel
Alle respondenten zijn het er over eens dat de voorkeur uitgaat naar monitoren die eerder al lesgegeven hebben op de sportkampen. Alle respondenten vulden ook aan dat nieuwe monitoren, op jaarlijkse basis, toe stromen. Eén respondent houdt rekening met clubs in de omgeving om beroep te doen op hun lesgevers.
! 32!
“Wij streven daar [dezelfde monitoren] wel naar, maar dat hangt van de monitoren af of ze beschikbaar blijven jaar na jaar. Ik heb hier vaste getrouwen die al een aantal jaar meedraaien dat zijn ondertussen twintigers maar ja als het beroepsleven lonkt is het niet altijd evident zal ik maar zeggen.” (Respondent 9, 2014)
d.
HUMAN RELATIONS MODEL
Staffing •
Organisatorisch personeel
Twee respondenten gaven aan met voldoende personeel te zijn om de sportkampen te organiseren, terwijl één respondent aanhaalde tijdens de zomerperiode een extra werkkracht te kunnen gebruiken. “Het zou misschien wel handig zijn om tijdens de kampen zelf iemand te hebben. Want nu ja, we zijn met twee op de sportdienst maar eigenlijk zit ik bijna heel de zomer bij de sportkampen. Bij de voorbereiding daarvan, waardoor ander werk wat achterop komt. Dus het zou goed zijn mocht er iemand de kampen tijdens de dingen aan handen en niet aan kwaliteit.” (Respondent 13, 2014) Als antwoord op de vraag “Waar zou volgens u nog meer op moeten ingezet worden?”, haalde een aantal respondenten aan dat meer personeel nuttig zou zijn ten voordele van de werking van de sportdienst. “Wat meer personeel, of één iemand meer, zodanig dat we meer tijd hebben om ons te verdiepen in bepaalde zaken. Nu is dat allemaal wel opgemaakt en beredeneerd. Ik werk nu maar 4/5, maar moet ik hetzelfde doen als ik op 5/5 deed en komt er nog meer bij.” (Respondent 5, 2014) •
Uitvoerend personeel
Vier respondenten zeiden dat ze beroep doen op gediplomeerde lesgevers die als monitor fungeren tijdens de sportkampen. Onder gediplomeerden worden volgende mensen verstaan: bewegingsanimators, personen in het bezit van een VTS-diploma, regentaten lichamelijke opvoeding, licentiaten lichamelijke opvoeding en studenten lichamelijke opvoeding.
! 33!
“Bewegingsanimator dat is toch wel het minimum, en de meeste zijn regentaat of zelf licentiaat LO.” (Respondent 7, 2014) Eén respondent vertelde dat naast gediplomeerde, niet-gediplomeerde met de nodige ervaring aangesteld worden om les te geven. “Wij maken eerst de keuze voor gediplomeerden, maar niets zegt dat iemand die niet gediplomeerd is ook niet aan zijn trekken kan komen om hier sportkampen te geven.” (Respondent 5, 2014) Eén respondent gaf aan dat het personeel van de sportdienst ook zelf actief is bij het geven van sportkampen. Eén respondent gaf aan dat jongeren vanaf zestien jaar ingeschakeld worden op de sportkampen. “Wij hebben ook jongere lesgevers, die bijvoorbeeld zestien jaar zijn, die ook willen beginnen kampen geven. Die stellen wij dan aan als co-lesgevers.” (Respondent 5, 2014) Eén respondent deelde mee een eigen systeem hebben om monitoren op te leiden en op deze manier een eigen diploma te voorzien. Deze monitoren hebben hoofdzakelijk een ondersteunende functie en zijn niet bevoegd om specifieke sporten te geven, tenzij ze expert zijn in hun sporttak. “Wij hebben ons eigen diploma. Wij organiseren een eigen opleiding, elk jaar in de paasvakantie, en het zijn die monitoren die bij ons de opleiding gevolgd hebben die komen in aanmerking om bij ons monitor te zijn.” (Respondent 4, 2014) •
Vrijwilligers
Laatstgenoemde respondent maakt continu gebruik van vrijwilligers. In deze gemeente worden de monitoren zelf opgeleid. “Dat zijn gasten vanaf zeventien jaar worden ze daar voor uitgenodigd om die monitorenopleidingen te volgen en dat zijn er elk jaar toch een 60, 70, 80 nieuwe die instromen, die de opleiding volgen, en daarom hebben wij altijd een poule van net iets meer dan 200 monitoren waar wij beroep op kunnen doen, die wij kunnen inschakelen op het moment dat we ze nodig hebben voor het begeleiden van kinderen tijdens sportkampen. ! 34!
Maar ook voor alle andere zaken, maar voor onze sportkampen specifiek maken wij gebruik van onze eigen monitoren.” (Respondent 4, 2014) Vier
respondenten
maken
hoofdzakelijk
gebruik
van
monitoren,
waarbij
vrijwilligerscontracten vermeden worden. “Wij werken met een monitorencontract, vrijwilligers zou ik dat niet noemen want die zitten onder contract bij de [...]. Het is natuurlijk zo dat we af en toe wel mensen hebben die eens een initiatie komen geven die in iets goed zijn en dat we dat in onze omnisport verwerken. Die worden dan wel vaak op vrijwillige basis betaald. Omdat dat maar voor twee uurtjes is ...” (Respondent 9, 2014) Twee respondent vermeldden dat de kortdurende initiatiesessies tijdens het kamp op basis van vrijwilligerscontracten betaald worden. “Soms wel, onze vaste monitoren worden niet via vrijwilligerscontract aangesteld, maar soms laten we zo wat experten komen in hun vakgebied om een bepaalde sport te geven. Die komen dan maar een dag of een paar uur en die worden wel via een vrijwilligerscontract aangesteld. Dat zijn er meestal maar één of twee per kamp.” (Respondent 13, 2014)
2.
ORGANISATIES MET SAMENWERKING
Culturele verschillen Sportclubs en private organisaties vormen de hoofdzakelijke partners voor alle sportdiensten. Acht van de negen respondenten werken samen met sportclubs. Een minderheid van die respondenten werkt samen met partners die voornamelijk gericht zijn op het maken van winst. Daarnaast werkt één respondent samen met Vlabus voor de rekrutering van lesgevers en één respondenten met een culturele partner. “Voor sportkamp circustechnieken werken wij met een circusschool samen, dat zal dan ook eerder een profit-organisatie zijn.” (Respondent 1, 2014) “En het moment dat we heel specifiek een kamp geven. Bijvoorbeeld: rond volleybal dan is het nogal dikwijls de club dan, omdat wij met de sportdienst niet echt heel specifiek een sport willen aanbieden, wij blijven ruim, breed. En als het echt basketkampen zijn dan is dat de club die daarin mee organiseert dan is dat meestal vanaf het tweede en derde ! 35!
leerjaar tot hoger tot secundair. Dat zijn heel specifieke basketkampen, volleybalkampen, handbalkampen maar dat is echt de club die dat in handen neemt.” (Respondent 6, 2014) “Laat ons zeggen acht tot tien met de schakel dat is het cultuurcentrum hiervan, waarmee we dus combinatiekampen geven.” (Respondent 12, 2014)
a.
ANTECEDENTEN
Gemeenschappelijk doel Vijf van de negen respondenten heeft één of meerdere gemeenschappelijk(e) doel(en) met de partner waarmee ze samenwerken. ‘Kwalitatief begeleiden’ en ‘de promotie van sport’ zijn de meest voorkomende gemeenschappelijke doelen die allebei de actoren nastreven. Eén respondent gaf beide gemeenschappelijke doelen aan. Twee respondenten haalden kwalitatief begeleiden en twee andere respondenten de promotie van sport aan als gemeenschappelijk doel. Daarnaast gaf één respondent aan dat doorstroom een gemeenschappelijk doel, tussen de sportclubs en de sportdienst, is. “Uiteindelijk is hun doelstelling, van al die verschillende partners, eigenlijk ook om die mensen in beweging te krijgen, naar een bepaalde sport toe te leiden. Om iets aan te bieden in de vakantie die leuk en die met sport te maken heeft, afhankelijk van de partner. Eigenlijk hebben zij ook die doelstelling.” (Respondent 6, 2014) Eén respondent, die samenwerkt met een profit partner, gaf aan geen gemeenschappelijk doel te hebben, omdat de partner een winstoogmerk heeft. “Dat kan ik niet direct zeggen. Het doel voor hen is geldwinning, dus ik weet dat niet direct. Daar kan ik geen antwoord op geven.” (Respondent 10, 2014) Projectdoel Naast het gemeenschappelijk doel van de samenwerking, werd ook het doel van het sportkamp zelf bevraagd. Elke respondent haalde meerdere projectdoelstellingen aan. Acht respondenten rapporteerden een doorstroming naar een club als één van de doelstellingen van de sportkampen.
! 36!
“Wij werken samen met enerzijds de sportclubs om daar de doorstroming in te creëren en dat kinderen de sportweken leuk vinden en dat ze achteraf die club binnen kunnen om de sport verder te beoefenen.” (Respondent 2, 2014) “.. en liefst bij een […] sportclub om achteraf de stap te verkleinen en de doorstroming van die sportclub te bevorderen.” (Respondent 8, 2014) Vervolgens behoort ‘kwaliteit aanbieden’, bij zeven van de negen samenwerkende respondenten, tot één van de doelstellingen. “Vooral onze kwaliteit behouden. Omdat de mensen daar toch heel tevreden van zijn, van de kwaliteit die wij bieden. Ik denk dat dat vooral onze prioriteit is. Ik denk dat als de kwaliteit goed is, dan volgt de rest ook wel allemaal.” (Respondent 1, 2014) “Zoveel mogelijk jongeren op een kwalitatief hoogstaand niveau sport aanbieden tijdens de zomervakanties.” (Respondent 8, 2014) Daarnaast gaven zes respondenten aan dat het aanzetten tot bewegen behoort tot één van de doelstellingen van de sportkampen. “Plus ook zoveel mogelijk mensen te blijven aanzetten om daar naartoe te komen en inderdaad te sporten en te bewegen en in actie te zijn. Hopelijk levenslang te blijven sporten.” (Respondent 2, 2014) Eén gemeente vormde hierbij de uitzondering, doordat in desbetreffende sportdienst sportkampen autonoom georganiseerd worden door de lokale sportclubs. “We hebben hier onze sportclubs zelf die de kampen organiseren voor hun eigen sport. Ook als initiatie enzovoort dus doorstroming, dat is niet echt één van ons doelstellingen.” (Respondent 10, 2014) Drie actoren rapporteerden dat sportkampen gebruikt worden om kinderen kennis te laten maken met verschillende sporten. “Het initiëren, het kennismaken met een aantal sporten waar je kinderen eigenlijk de kans geeft om -zonder zich direct te moeten binden of zware lidgelden moeten gaan betalen- op een leuke manier kennis te maken met verschillende sporten.” (Respondent 2, 2014) Tot slot vermeldden drie respondenten dat het sportkamp gezien wordt als een opvang ! 37!
tijdens vakantieperiodes. “Dus ouders staan de laatste jaren te kijken voor veel dagkampen met opvang, wij hebben daar ook op ingespeeld. Ze willen hun kindjes van 7u30 tot 18u ergens naartoe brengen. Een vorm van opvang die toch ingevuld wordt op een leuke manier, daar komt het op neer. Dat ze niet gewoon stil zitten maar bezig zijn.” (Respondent 6, 2014) Algemene omgeving •
Politiek
Bij elk van de respondenten is de politieke invloed nihil. Toch worden enkele richtlijnen meegegeven vanuit het politieke beleid en moeten bepaalde zaken goedgekeurd worden door het gemeentebestuur. “Ik zit hier ook in een […] met […] waar dat ik ook een stuk politiek verplicht wordt om […]
een
aanbod
te
hebben
dat
ook
divers
is.”
(Respondent
2,
2014)
“Wij stellen het beleidsplan op. De politiek heeft ook altijd wel een beetje een richting die ze willen uitgaan, maar eigenlijk moet ik zeggen hier laten ze ons ons ding doen.” (Respondent 3, 2014) Daarbij aansluitend is de invloed van de nieuwe beleids- en beheerscyclus (BBC), die vanaf 1 januari 2014 in werking zal treden, bevraagd geweest. Hierbij antwoordde de helft van de respondenten dat de BBC geen invloed zal hebben op de sportkampen en twee respondenten dat ze moeten besparen op de sportkampen. •
Sociaal
Bij zes respondenten wordt een sociaal tarief voorzien voor kansengroepen, zodat deze ook kunnen deelnemen aan de sportkampen. “Omnio’s of nu heet dat dan het verhoogd tarief, die eigenlijk 70% korting krijgen op de deelnameprijs. Uiteraard wordt dat ook wel bewaakt in de zin dat we niet in een te hoog aantal. We willen zien dat we een mix behouden, zodat we het ook financieel gezond kunnen houden voor ons. Daar zit wel een maximum aantal op. Maar tot op heden hebben we dat nog niet overschreden dus dat zit goed.” (Respondent 2, 2014)
! 38!
Taakomgeving Alle respondenten gaven aan gebruik te maken van hun eigen accommodatie om de sportkampen te laten doorgaan. Andere gemeenten hebben verschillende sporthallen onder hun beheer. “Ja, wij hebben zelf drie zwembaden, veertien sporthallen, drie openluchtaccommodaties en een atletiekterrein.” (Respondent 8, 2014) Zeven sportfunctionarissen gaven aan dat ze rekening houden met de accommodatie van clubs uit de buurt bij de keuze van hun sportkampen. “Ja, aangezien het de sportclubs zelf zijn die dus de praktische organisatie van het kamp doen, vallen die meestal terug op de accommodatie waar ze normaal gebruik van maken.” (Respondent, 8, 2014) “… vooral qua accommodatie en knowhow van sommige sporten en monitoren, daarvoor rekenen wij op de partner.” (Respondent 3, 2014) Drie sportfunctionarissen hebben aangegeven ook schoolinfrastructuur te gebruiken voor de sportkampen. Daarnaast worden ook cultuurcentra, klimzalen, maneges of ontmoetingscentra gebruikt voor de sportkampen. Een ander aspect van de taakomgeving is de concurrentie uit de omgeving. Eén respondent gaf aan geen concurrentie te willen voeren met andere organisaties uit de buurt. “… ook tenniskampen geven we juist in de deelgemeenten waar ze het een beetje moeilijk hebben bijvoorbeeld we hebben hier twee sterke tennisclubs… wij gaan geen sportkamp geven in hun plaats.” (Respondent 12, 2014) Aard van de partners •
Motieven
Iets meer dan de helft van de negen respondenten werkt samen voor de accommodatie en het materiaal van de partner. Ongeveer de helft van de respondenten werkt samen om een breder gamma te kunnen aanbieden en voor de expertise die de partner heeft. Twee respondenten haalden aan samen te werken om de werkbelasting te doen afnemen.
! 39!
“...vooral qua accommodatie en knowhow van sommige sporten en monitoren, daarvoor rekenen wij op de partner.” (Respondent 3, 2014) “Veel breder aanbod. Veel breder, je kan veel meer aanbieden aan je bevolking doordat je met iedereen samenwerkt en het gecentraliseerd is in één boekje.” (Respondent 6, 2014) •
Complementariteit
Zes respondenten gaven aan afhankelijk te zijn van de partner. Desondanks zou het in sommige gevallen wel lukken om de sportkampen te organiseren zonder partner maar dan zouden die moeten inboeten aan kwaliteit, materiaal, lesgevers en aanbod. “Wij zouden dat zelf kunnen doen, maar dan zouden we bijvoorbeeld tennis hier in onze sporthal moeten geven want niet echt ideaal is. De sfeer in een clubs is anders. Dus het zou wel kunnen voor sommige sporten, maar we prefereren om het daar in de specifieke accommodaties te doen op de plaats van de privé-partner.” (Respondent 3, 2014) “De knowhow voor de uitvoering zelf naar lesgevers en materiaal ook. De ervaring die zij hebben en de lesgevers die zij kunnen aanleveren. Die wij niet kunnen aanleveren. En zij hebben ons nodig voor financiële steun maar ook ledenwerving, erkenbaarheid, promotie. Denk dat we het dan goedkoper kunnen aanbieden ja. Maar ik denk naar aantal lesgevers dat we er dan niet gaan geraken.” (Respondent 8, 2014) Slechts één respondent vermeldde sportkampen zonder problemen te kunnen organiseren zonder partner. Partnership planning Om bovenstaande doelstellingen te kunnen bereiken gaven de sportdienst aan volgens een bepaalde strategie of planning te werken. Vier respondenten gaven aan laagdrempelig te zijn op verschillende vlakken, enerzijds door de prijs van het kamp te drukken en anderzijds door de sporten op een toegankelijke manier aan te bieden. “De prijs wordt laag gehouden. Dat is rond de 55 euro voor een week. Kleutersportkamp is 45 euro voor een week. Het paardrijdkamp is dan natuurlijk, dat kost iets meer, rond de 70 euro voor de week. Er zijn kortingen mogelijk met een sportpas: 10%, 15%. Eén of twee of drie kinderen 20%. En zo kan je dus meer korting krijgen. Ik denk dat dat het ! 40!
belangrijkste is. We werken ook samen met het sociale huis, […] dat is voor mensen die al begeleiding krijgen voor hun budgetten te beheren enz. Via hun is ook korting mogelijk.” (Respondent 11, 2014) De meerderheid van de respondenten rapporteerden dat samenwerken deel uitmaakt van de planning om de doelstellingen te bereiken. “… in juli en augustus kunnen de clubs naar ons komen en dan in september kunnen de kinderen dan gratis de hele maand naar de clubs toegaan om daar dan nog eens kennis te maken en dan te beslissen om dan eventueel in te stappen in de clubwerking.” (Respondent 11, 2014) Drie respondenten houden rekening met trends en sporten die populair zijn op een bepaald moment. Zeven van de negen respondenten wil door de samenwerking het aanbod uitbreiden. Dit gebeurt enerzijds via omnisportkampen, waarbij meerdere sporten binnen een kamp aan bod komen. Anderzijds zijn er sportdiensten die opteren om veel verschillende kampen aan te bieden waarbij één sport centraal staat. •
Type of partnership
De sportdiensten gaan, in de meerderheid van de gevallen, zelf opzoek gaan naar de partner. Zeven respondenten antwoordden dat zij initieel zelf op zoek zijn gegaan naar de partners. “Wij hebben een prijs gevraagd aan drie verschillende organisaties die samenwerken met sportdiensten daarvoor en dan hebben we hen gekozen om mee samen te werken. Na de vakantie krijgen wij dan een factuur van die partner en dan wordt die betaald.” (Respondent 10, 2014) Twee respondent van de zeven vermeldden daarbij dat de partner doorheen de jaren vragende partij was geworden. “Voor de sportclubs zelf is dat in het begin de vraag van de sportdienst uit geweest naar de sportclubs om sportkampen te organiseren. Maar gezien het succes van onze sportkampen de laatste jaren komen sportclubs zelf al eens aankloppen om samen te werken met ons.” (Respondent 6, 2014)
! 41!
•
Bestuur
Het bestuur staat in voor het opstellen van regels en richtlijnen voor de organisatie van de sportkampen. Onder het bestuur valt bijgevolg ook het uitstippelen van het beleid en het bepalen van de doelstellingen. Bij twee gemeenten worden de partners betrokken bij het opstellen van hun doelstellingen. Twee respondenten gaven aan dat de Raad van Bestuur (van de vzw in de sportdienst) het beslissingsorgaan is inzake het bepalen van de doelstellingen van de sportkampen. Drie andere respondenten gaven aan dat de sportdienst de doelstellingen bepalen. Bij het ontstaan van de samenwerking moeten bepaalde zaken overeen gekomen worden. Dit kan op een formele of informele manier. Vijf respondenten maken gebruik van een afsprakennota. Dit varieert tussen een echte overeenkomst tot een document waarin concrete afspraken worden vermeld. Drie respondenten zijn de samenwerking aangegaan zonder formaliteiten. “Het is mondeling, geen schriftelijke. Het is informeel. We hebben eigenlijk niets op papier, dat ze zich ergens engageren.” (Respondent 12, 2014) Geschiedenis Algemeen onderscheiden zich drie categorieën betreffende de duur van de samenwerking. Drie van de negen respondenten werken al langer dan twintig jaar samen. Terwijl vier respondenten aangaven tussen de tien en twintig jaar samen te werken. Tot slot zijn er twee respondenten die minder dan tien jaar met de partner(s) samenwerken.
b.
MANAGEMENT
Kenmerken •
Toewijding
Het merendeel van de respondenten gaf aan dat de partners voldoende bereid zijn te presteren naar het best van hun vermogen om de relatie met de partner te optimaliseren. Vier respondenten waren het eens dat het aantal samenwerkingen constant moet blijven. Drie van deze respondenten vulden dit aan met het feit dat er eventueel nog ruimte was om andere samenwerkingen aan te gaan.
! 42!
“Ik denk toch minstens behouden. Ik denk dat wij voor de moment een vrij compleet aanbod hebben, maar er is altijd nog ruimte. Ik zeg nu iets, als er een nieuwe sporttak komt in […], er is altijd ruimte voor andere sportkampen erbij te halen.” (Respondent 1, 2014) Vijf respondenten antwoordden dat ze, indien mogelijk, de samenwerkingen willen uitbouwen. “Als het kan, uitbouwen. Als er nieuwe partners komen op de markt. Ik denk dat nu bijna met alle privépartners dat er hier zijn in […] samen werken.” (Respondent 3, 2014) •
Coördinatie
Alle respondenten gaven aan dat zij de eindverantwoordelijkheid hebben van het organiseren van de sportkampen. Bijgevolg zijn zij ook de contactpersoon voor de deelnemers. Twee respondenten vermeldden daarbij dat, wanneer de coördinatie ter plaats gebeurt door de partner, zij zelf als tussenpersoon fungeren tussen de deelnemers en de partner. •
Duidelijke taakverdeling
Alle respondenten doen beroep op de partners voor het rekruteren van de lesgevers. Het grootste deel van de partners zijn daarnaast ook verantwoordelijk voor de invulling van het programma en het organiseren van het kamp zelf. De taak van de sportdienst bestaat voornamelijk uit het voeren van promotie, het inschrijven van de deelnemers en het afsluiten van verzekeringen. De taakverdeling is duidelijk afgebakend voor de sportdiensten en de partner(s). •
Vertrouwen
De meerderheid van de respondenten rapporteerden vertrouwen te hebben in de partner opdat zij hun taak naar behoren zullen uitvoeren. Desondanks gaf het grootste deel van hen aan dit toch te controleren. “Wij zullen ook altijd de sportweken gaan bezichtigen of zelfs sommige opstarten en afsluiten… Als je geen vertrouwen hebt, dan stopt de samenwerking, maar uw vertrouwen wordt ook wel voor een stuk afgetoetst omdat je evalueert.” (Respondent 2, 2014)
! 43!
•
Organisatorisch leren
78% van de respondenten gaf aan dat ze uit de samenwerking geleerd hebben. “Constant. Geleerd heb en nog leer. Over alles. Manier van communiceren met mensen, manier van omgaan met monitoren, klachtenbehandeling, financieel, opstellen van overeenkomsten, bijsturing. Voor mij is alles aan dit goed geweest.” (Respondent 2, 2014)
•
Mutualiteit
Het merendeel van de respondenten gaf aan afhankelijk te zijn van de partner. Ze vullen elkaar aan op vlak van accommodaties, expertise in een sport of kwalitatieve lesgevers. “Naar mijn gevoel wel. Je kan altijd zeggen van niet, je kan uiteraard verder zonder. Als ik […] terug als voorbeeld neem: als die wegvallen zou ik wel verder kunnen. Ik ga wel andere oplossingen zoeken, eventueel andere partners zoeken. maar je hebt elkaar nodig. Ik zeg het wij hebben er voor gekozen om het in regie te geven voor een stuk, dan wil dat zeggen dat je die mensen nodig hebt.” (Respondent 2, 2014) •
Synergie
Zeven respondenten vinden dat ze elkaar goed aanvullen, binnen de samenwerking, om een succesvol sportkamp te realiseren. “Ja, sowieso. Want vooral qua accommodatie en knowhow van sommige sporten en monitoren, daarvoor rekenen wij op de partner.” (Respondent 3, 2014) “Ja natuurlijk. De knowhow voor de uitvoering zelf naar lesgevers en materiaal ook. De ervaring die zij hebben en de lesgevers die zij kunnen aanleveren. Die wij niet kunnen aanleveren. En zij hebben ons nodig voor financiële steun maar ook ledenwerving, erkenbaarheid, promotie ...” (Respondent 8, 2014) Eén respondent gaf aan de partner niet echt nodig te hebben. “Echt de partner nodig niet, er zijn nog andere sportdiensten die de kampen gewoon zelf organiseren, dus dat zou mogelijk zijn, maar wij hebben nu gewoon de keuze gemaakt om samen te werken. Vooral naar materiaal toe en de verloning van monitoren enzovoort, dat is makkelijk als zij dat kunnen doen. Hier in onze gemeente ligt dat nogal wat moeilijker ! 44!
dus vandaar dat wij ervoor gekozen hebben om samen te werken. En omgekeerd: zij hebben verschillende klanten dus zij kunnen ook zonder ons. Moesten wij nu geen klant zijn, het is niet dat wij hun enige klant zijn.” (Respondent 10, 2014) Staffing •
Organisatorisch personeel
Twee respondenten gaven aan extra werkkrachten nodig te hebben tijdens de drukkere periodes. Eén respondent speelt hierop in door een jobstudent te gebruiken die dan de functie van sportpromotor op zich neemt tijdens de zomervakantie. “Een extra sportpromotor zou heel handig zijn. In de zomervakantie neem ik altijd nog een jobstudent aan, want de sportpromotoren moeten ook met verlof kunnen gaan, dus dan zitten we al met één iemand minder.” (Respondent 3, 2014) Daarnaast gaven zeven respondenten aan, organisatorisch gezien, met voldoende personeel te zijn. •
Uitvoerend personeel
Alle respondenten rapporteerden dat ze de voorkeur geven aan gediplomeerde lesgevers om de kwaliteit van de sportkampen te garanderen. Hiervoor doen ze beroep op bachelors en masters lichamelijke opvoeding, al dan niet in opleiding, en lesgevers met een diploma van de ‘Vlaamse Trainerschool’ (VTS-diploma) of een bepaalde ervaring in een sporttak. Twee respondenten gaven aan de diploma’s niet op te vragen maar kijken wel naar ervaring en een bepaalde minimum leeftijd. Drie respondenten schakelen jongeren in als hulpmonitor bij een gediplomeerde lesgever. 67% van de respondenten gaf aan meestal met dezelfde monitoren te werken, aangevuld met nieuwe lesgevers. “Wij volgen de tabel van Bloso, waarin alle diploma’s beschreven zijn, maar wij hebben er zelf nog twee aan toegevoegd. ‘Geen diploma’, jonge gasten vanaf zeventien jaar mogen ze dat bij ons doen. Die zetten we dan bij een ervaren lesgever, die dan wel een diploma heeft, en zo worden die ook geprikkeld en we proberen die ook te prikkelen om dan een diploma te halen ...” (Respondent 3, 2014)
! 45!
•
Vrijwilligers
Er wordt vanuit de sportdienst geen beroep gedaan op vrijwilligers bij het organiseren van sportkampen. Uit de antwoorden blijkt dat een vrijwilligersvergoeding meestal gebruikt wordt vanuit de sportclubs, voor het aanstellen van lesgevers of initiators. Communicatie •
Kwaliteit
De communicatie met betrekking tot het organiseren van sportkampen, verloopt op drie manieren: in rechtstreeks overleg, telefonisch contact of via mail. De meest gerapporteerde organisatorische problemen zijn communicatiefouten. “We hadden een mail naar één van onze partners gestuurd, want dat doen we altijd naar alle clubs en alle partners, en die hadden daar niet op geantwoord. […] was van de constatatie dat ze niet meededen, maar ze wouden wel meedoen maar ze stonden niet in onze programmatie.” (Respondent 3, 2014) •
Informatie deling
De informatie, die gedeeld wordt, is uitsluitend gevoelige informatie van de deelnemers en wordt bij elke respondent gedeeld met de monitoren. “Als er dingen zijn dat ze echt moeten weten, dan geven we wel een telefoontje of zetten we op mail. Als we melding krijgen van een kindje met epilepsie, dan is het belangrijk dat we dat doorgeven naar de partner.” (Respondent 12, 2014)
•
Deelname
Drie respondenten vermeldden de partners te betrekken bij het opstellen van de doelstellingen of althans overleg te plegen. Besluitvorming •
Besluitvormingsstructuur
De organisatiestructuur van de samenwerkingen is niet uitgesproken, daardoor zijn er geen beduidende resultaten die naar dit kenmerk peilen. ! 46!
•
Conflictoplossing
Alle respondenten gaven aan in eerste instantie overleg te plegen met de kampverantwoordelijke of de partner wanneer zich problemen op het kamp voordoen. Tijdens het kamp zelf vormt de kwaliteit van de lesgevers bij drie respondenten het meest voorkomende probleem. •
Machtsbalans
Alle respondenten gaven aan inspraak te hebben in de samenwerking. Meer dan de helft van deze respondenten stellen dat de sportdienst de meeste inspraak heeft. “Zeker ja, want het zijn wij die bepalen. Als het niet meer is naar onze normen, dan gaan we ze ook afstoten en is de samenwerking gedaan. We hebben de monopolie van … het laatste woord.” (Respondent 6, 2014) •
Leiderschap
Zes respondenten haalden aan dat zij de meeste invloed hebben in de samenwerking. “Wij. Als er discussies zijn of er moeten dingen bijgestuurd worden zijn het wij die beslissen. Of door dat in overleg te doen maar ja, in sommige gevallen... bijvoorbeeld: als clubs tekortkomen in opvang vooraf bijvoorbeeld, dan wijzen wij hun terecht. Of bijvoorbeeld: het opsturen van het programma vooraf, als ze dat niet doen dan wordt er achteraf geen winst uitbetaald.” (Respondent 8, 2014) Eén respondent gaf aan minder invloed te hebben (ten opzichte van de andere sportdiensten). Dit ligt aan de manier waarop zij samenwerken. “Wij zijn natuurlijk wel de klanten, dus als wij dat vragen aan hen gaan zij natuurlijk wel in de mate van het mogelijke proberen rekening mee te houden en mee te gaan. Zoals ik zeg met die prijzen enzovoorts... Als wij zeggen dat de samenwerking dan eventueel zou stoppen, dan kijken zij wel wat ze daaraan kunnen doen natuurlijk.” (Respondent 10, 2014)
! 47!
c. •
EVALUATIE Procesevaluatie
Wanneer er problemen zijn op het sportkamp gaat de verantwoordelijke sportfunctionaris ter plaatse om de nodige stappen te ondernemen, indien de problemen niet opgelost kunnen worden door de kampverantwoordelijke. “Ja we volgen dat toch wel, gedurende die weken, van kortbij op. Er zijn toch 2 mensen constant rondrijden en gaan kijken of dat allemaal wel vlot verloopt.” (Respondent 8, 2014) “We hebben er al gehad, met Idee Kids bijvoorbeeld, vaak net afgestudeerden of zelfs nog in studie waar dat wij zeggen ‘sorry’, die moeten onmiddellijk vervangen worden’. En dat gebeurt dan ook wel.” (Respondent 2, 2014) •
Impactevaluatie
Er worden geen formele metingen gedaan die peilen naar de projectdoelstelling ‘doorstroming’. Enkele respondenten gaven wel aan deze doelstelling op informele wijze te weten te komen. “Af en toe vragen we dat op, maar dan niet echt in een onderzoek, maar dan gewoon persoonlijk.” (Respondent 3, 2014) •
Uitkomstevaluatie
Vijf van de negen van de respondenten gaven aan het projectdoel ‘kwaliteit’ formeel te evalueren. Dit gebeurt aan de hand van enquêtes onder de vorm van evaluatieformulieren, waarbij de lesgevers en de activiteiten bevraagd worden. Daarentegen evalueert zeven van de negen respondenten het sportkamp op informele wijze aan de hand van reacties van ouders en kinderen. “Dus op het einde van elk sportkamp krijgt elk kind een evaluatieformulier dat ze mogen invullen: wat ze leuk vonden, wat ze minder leuk vonden en ook wat hun wensen zijn, wat ze graag ooit nog eens zouden willen doen. En daar proberen wij dan, in de mate van het mogelijke, gevolg aan te geven.” (Respondent 11, 2014)
! 48!
Eén respondent gaf aan de clubverantwoordelijke formeel te betrekken bij de evaluatie van het sportkamp door middel van een evaluatieformulier maar voegde toe dat deze evaluatie geen verplichting is. •
Formatieve evaluatie
Acht van de negen respondenten controleert het sportkamp door ter plaatse te gaan. “Ja we volgen dat toch wel, gedurende die weken, van kortbij op. Er zijn toch twee mensen constant rondrijden en gaan kijken of dat allemaal wel vlot verloopt.” (Respondent 8, 2014) •
Summatieve evaluatie
Eén respondent doet na elke zomervakantie een evaluatie van de samenwerking. “Ja, ook in die enquêtes zijn er vragen naar tevredenheid en ook naar de lesgevers en, bijvoorbeeld, als mensen niet tevreden zijn over een lesgever van buitenaf van Bloso. Dan kijken we daar wel naar. We zitten samen na gans de periode en bekijken dan de enquêtes en dan trekken we wel conclusies daaruit.” (Respondent 12, 2014) Promotie •
Drukwerk
Alle respondenten gebruiken afgedrukte promotiekanalen zoals folders, nieuwsbrieven of een magazine van de stad of gemeente. 33% van de respondenten die samenwerken gaf aan geen bedeling van folders te doen naar scholen. Eén respondent verklaarde dit niet meer te doen omdat de sportkampen telkens volzet zijn. •
Mailing
Drie van de negen respondenten maken gebruik van mailing naar mensen die reeds geregistreerd zijn uit voorgaande sportkampen. •
Social Media
Facebook wordt door alle respondenten gebruikt, maar niet allemaal even actief. Vijf van de negen respondenten gebruiken dit kanaal om de start van de inschrijvingen aan te kondigen. Bij één gemeente is de facebook account gekoppeld aan hun Twitter account. ! 49!
•
Website
De sportkampen worden in bijna alle gevallen door de sportdiensten op de website van de stad of de gemeente gepubliceerd. Daarnaast beschikken minder dan de helft van de respondenten over een online-inschrijvingssysteem.
! 50!
IV.
DISCUSSIE
In dit luik worden de resultaten van het kwalitatief onderzoek met betrekking tot de sportdiensten, die al dan niet samenwerken, tegenover elkaar gezet en verder uitgediept. Figuur 3 geeft een overzicht van het model waarbij de karakteristieken, die in dit onderzoek het meest opvallend bleken, uitgelicht worden (vette druk). Hiervan worden de meest opmerkelijke criteria met betrekking tot de antecedenten, het management en de evaluatie, besproken. Uiteindelijk wordt de vooropgestelde onderzoeksvraag beantwoord: “Is samenwerking in functie van sportpromotie een goede managementkeuze?”. Tot slot wordt een algemeen besluit gevormd en worden er aanbevelingen voor vervolgonderzoek geformuleerd.
MANAGEMENT!
ANTECEDENTEN! •
!
•
•
Doelstelling! o Gemeenschappelijk! doel! o Projectdoel! Omgeving! o Algemene!omgeving! o Taakomgeving! Aard!van!de!partner! o Motieven! o Complementariteit! Partnership!planning! o Type!partnership! o Bestuur!
!
•
•
•
!
Kenmerken! o Bereidheid! o Coördinatie! ! Taakverdeling! o Vertrouwen! o Organisatorisch!identiteit! o Organisatorisch!leren! o Mutualiteit! o Synergie! o Personeel! ! Organisatorisch! personeel! ! Uitvoerend!personeel! Communicatie! o Kwaliteit! o Informatie!deling! o Deelname! Beslissingsbevoegdheid! o Structuur! o Probleemoplossing! o Machtsbalans! o Leiderschap!
EVALUATIE! !
!
Type!evaluatie! o Proces! o Impact! o Uitkomst! o Formatief! o Summatieve!!
Figuur 3: Partnership Model van Parent & Harvey (2009) - aangepast volgens onderzoeksresultaten
ANTECEDENTEN In de literatuurstudie is de indeling van Vos & Scheerder (2013) reeds aangehaald (p. 15), die de openbare sector (sportdienst), het maatschappelijk middenveld (sportclubs) en de vrije markt (private organisaties) beschrijven. Tussen deze drie organisatievormen kan samenwerking voorkomen.
Onder private organisaties worden in dit onderzoek
fitnesscentra, klimzalen, tennisclubs, manèges, circusscholen, indoor ski-pistes en ! 51!
organisaties die sportkampen organiseren zoals Jespo, V-formation, Sportinatics en Idee Kids verstaan. Naast de gemeenten die samenwerken, doen bijna alle gemeenten (vier van de vijf), die in een eerder onderzoek hebben aangegeven niet samen te werken, wel beroep op sportclubs om hun projectdoelstellingen, zoals de ‘doorstroom’ van de deelnemers naar sportclubs, te bereiken. Mandell & Steelman (2003) omschrijven deze vorm van samenwerking als “coördinatie met onderbrekingen”, de minst sterke vorm van samenwerken. Deze wordt gekenmerkt door een beperkt aantal activiteiten en weinig gedeelde middelen tussen de actoren. Bij gemeenten, die aangaven niet samen te werken maar toch beroep doen op sportclubs, gebeurt het organiseren integraal door de sportdienst. Daarentegen geven de gemeenten, die in een vorig onderzoek rapporteerden samen te werken, een deel van de organisatie uit handen. Deze samenwerkingsvormen komen overeen met drie andere types, die Mandell & Steelman (2003) beschrijven, namelijk: een tijdelijke samenwerking, een permanente of regelmatige coördinatie en een coalitie. Een gemeenschappelijk doel, formele en informele overeenkomsten zijn karakteristieken die in tenminste één van deze samenwerkingsvormen voor komen. In de praktijk komt vaak een overlap voor tussen verschillende types (Mandell & Steelman, 2003). We stellen deze overlap ook vast in dit onderzoek. Het organiseren van sportkampen wordt verondersteld effectief te zijn. Zoals Turrine et al. (2010) beschrijven, wordt van een samenwerkingsverband verwacht dat zij meer kunnen evolueren dan een individuele organisatie. ‘Effectiviteit’ staat in deze scriptie voor ‘doeltreffendheid’. Bijgevolg wordt de bespreking gestart met het eerste antecedent: de ‘doelstellingen’. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen het ‘gemeenschappelijk doel’ van de samenwerking en het ‘projectdoel’ van het sportkamp. Parent & Harvey (2009) halen aan dat een gemeenschappelijk doel belangrijk is voor de samenwerking. Mandell & Steelman (2003) stellen dat in de non-profitsector de partners aan een gemeenschappelijk doel werken, terwijl de doelen in de profitsector vaak verschillen. Vanuit ons onderzoek, stellen we vast dat, bij de samenwerking tussen de openbare sector en de vrije markt, vaak een gemeenschappelijk doel ontbreekt. Eén respondent geeft aan deze overschrijdende samenwerkingsvormen liefst te ontwijken maar dat deze onvermijdelijk zijn. Alexander, Thibault & Frisby (2008) merken op dat een samenwerking met de profitsector liefst vermeden wordt door de openbare sector.
! 52!
Ook de sportkampen worden georganiseerd met bepaalde doelstellingen voor ogen. Twee van de vier doelstellingen uit de literatuurstudie (p.12) komen terug in de antwoorden van de respondenten. Het sportieve en atletische vermogen (Anderson-Butcher et al., 2013) wordt respectievelijk gestaafd door de doelstelling ‘kwaliteit’. De vrije tijd (Chin & Phillips, 2004) komt overeen met het kennismaken met sport, het aanzetten tot sporten en de kwalitatieve opvang. Het merendeel van de respondenten stelt het kennismaken met en het aanzetten tot sporten voorop. De doorstroming naar een sportclub is voor twaalf van de veertien respondenten een belangrijke aanvullende projectdoelstelling. De doorstroming wordt gestimuleerd door gebruik te maken van de accommodatie en de trainers om zo de stap naar een sportclub te verkleinen. Om de doelstellingen te kunnen behalen, moeten onder andere de mogelijkheden en de beperkingen van de omgeving in rekening worden gebracht (Chelladurai, 2005). De beperkte politieke invloed op het organiseren van de sportkampen is opvallend. Desondanks geven vier van de veertien respondenten aan door de nieuwe beleids-en beheerscyclus de sportkampen te moeten organiseren met minder financiële middelen. Procentueel gezien stellen we vast dat de gemeenten die niet samenwerken (40%) meer moeten besparen in tegenstelling tot gemeenten die wel samenwerken (22%), ten gevolge van de nieuwe BBC. Lokale sportclubs worden niet aangegeven als een bedreiging. Eén respondent benadrukte geen sportkampen te organiseren indien een andere organisatie een soortgelijk sportkamp aanbiedt. Dit bevestigt volgende vaststelling vanuit de literatuur: in de non-profit sector is competitie met andere organisaties minder van belang (Vos & Scheerder, 2013). We merken op dat sportdiensten die samenwerken meer rekening houden met de taakomgeving en onder meer een uitgebreider aanbod kunnen aanbieden. Waarom werken sportdiensten samen? Door met partners van de vrije markt samen te werken kunnen sportdiensten ook sporten aanbieden die specifieke accommodatie en/of materiaal behoeven. Hiermee worden enerzijds manèges, klimmuren, tennishallen en circusscholen en anderzijds organisaties zoals Jespo, Idee Kids en Sportinatics, die over uitzonderlijk materiaal beschikken, bedoeld. Naast de accommodatie en het materiaal van de partner is de expertise van de partner nog een belangrijke reden die aan de basis ligt van de samenwerking. Deze expertise komt de doelstelling betreffende de kwaliteit van de sportkampen ten goede. Specifieke accommodaties, het materiaal en de expertise van de ! 53!
partner zijn de drie voornaamste motieven waarom de sportdiensten gaan samenwerken met de partners. Op deze manier worden de doelstellingen ‘kwaliteit’ en ‘uitgebreid aanbod’ bereikt. De motieven waarom sportdiensten samenwerken verschillen met de vooropgestelde doelstellingen, desondanks kunnen deze verschillen voordelig zijn voor beide partijen (Parent & Harvey, 2009). We nemen waar dat de sportdiensten die samenwerken goede motieven hebben in functie van hun doelstellingen. Daarentegen halen de sportdiensten die niet samenwerken twee motieven aan waarom niet wordt samengewerkt, namelijk: het beschikken over een eigen opleidingssysteem voor monitoren en de politieke invloed. Vos & Scheerder (2013) vermelden dat samenwerkingen tussen de openbare sector en het maatschappelijk middenveld of de vrije markt nog steeds toenemen. Alle respondenten zijn het eens dat de samenwerking minstens moet behouden worden. Vijf van deze negen respondenten willen indien mogelijk meer samenwerkingsverbanden aan gaan. Dit is in lijn met de literatuur. We suggereren dat samenwerking vanuit de openbare sector met lokale sportclubs een onmisbare schakel is in de toestroom naar een goed sportkamp. MANAGEMENT Beide actoren van een samenwerking worden geacht naast elkaar te opereren (Mandell & Steelman, 2003; Lasker et al., 2003). Toch komen machtsverschillen in de besluitvormingsstructuur geregeld voor (Tomilson, 2005). Dit is ook het geval bij sportdiensten die samenwerken. Zo blijkt uit dit onderzoek dat de spelers uit de openbare sector de bepalende rol vervullen. De verklaring hiervoor is het feit dat overheidsinstanties meer economische of politieke macht bezitten (Isaac, 2004; Agranoff, 2003). Het is positief dat meer dan de helft van de respondenten die samenwerken, gebruik maken van formaliteiten om de afspraken van de samenwerking vast te leggen. Op deze manier kunnen onduidelijkheden vermeden worden. Formaliteiten zijn kenmerkend vanaf de derde samenwerkingsvorm van Mandell & Steelman (2003); een permanente en/of regelmatige coördinatie. Parent & Harvey (2009) beschrijven dat een duidelijke afbakening van de taken bijdraagt tot een goede samenwerking. Bij de organisaties die samenwerken is door het merendeel aangegeven dat deze afbakening duidelijk is. De taken van de sportdiensten zijn hoofdzakelijk promotie voeren, verzekeringen afsluiten en het inschrijven van de deelnemers. Daarnaast fungeren zij ook als eindverantwoordelijke van het sportkamp. ! 54!
Facebook is klaarblijkelijk het meest gebruikte sociale medium voor de promotie van de sportkampen. Daarnaast wordt het ook gebruikt om lesgevers te rekruteren door sportdiensten die niet voor samenwerking opteren. Een aantal gemeenten zetten de stap naar een online-inschrijvingssysteem.!We gaan er van uit dat ze op deze manier efficiënter kunnen werken en de werkuren beter kunnen invullen. Zo bevestigt één respondent tijdens de inschrijvingsperiode te moeten inspringen voor de manuele verwerking van de inschrijvingsdocumenten. De taak van de partners houdt vooral het werven van de monitoren en het ter beschikking stellen van de accommodatie in. Een consequentie van de afhankelijkheid van een partner is een verminderde autonomie (Parent & Harvey, 2009). Gemeenten, die niet samenwerken, moeten alle taken zelf invullen maar ook dit verloopt vlot. Tegen de verwachtingen in, zijn de vragen over het personeel op organisatorisch niveau (sportfunctionarissen en -promotoren) initieel gelijkaardig beantwoord door de sportdiensten die al dan niet samenwerken. De meeste gemeenten geven aan over voldoende personeel te beschikken maar het is opvallend dat, bij gemeenten die niet samenwerken, meer nood is aan een extra werkkracht tijdens de zomerperiode. Een samenwerking of een jobstudent aanwerven zou de vraag naar extra werkkrachten kunnen oplossen, zonder dat een VTE moet aangenomen worden. Algemeen zijn de samenwerkende en niet samenwerkende sportdiensten het eens dat de monitoren over een bepaald diploma of een bepaalde ervaring moeten beschikken. Parent & Harvey (2009) halen aan dat het kwalitatief informatie delen belangrijk is voor beide partijen van de samenwerking. Op vlak van communicatie is er een duidelijk verschil vast te stellen. De gemeenten die niet samenwerken, beschikken over een vlottere communicatie doordat de werknemers zich in hetzelfde bureau bevinden of dicht bij elkaar gelokaliseerd zijn. De samenwerkende sportdiensten hebben eerder via mail of telefonisch contact met de partners. Dit kan communicatiefouten met zich meebrengen die leiden tot misverstanden of problemen. We nemen waar dat het kwalitatief delen van informatie moeilijker verloopt bij organisaties die samenwerken. Om een kwalitatief sterk sportkamp aan te bieden in een samenwerkingsverband, is het belangrijk om vertrouwen te hebben in de partner (Agranoff, 2003; Mandell & Keast, 2008; Parent & Harvey, 2009). Bij de gemeenten die niet samenwerken is het vertrouwen in het personeel groot. De meerderheid van de samenwerkende sportdiensten geeft ook aan vertrouwen te hebben in de partner. Dit wordt eveneens afgeleid uit de duur van de samenwerking, die doorgaans tien jaar of meer bedraagt. ! 55!
EVALUATIE Desondanks het vertrouwen in de partner voeren de sportdiensten systematisch controle uit op de sportkampen, dit draagt bij tot de formatieve evaluatie ervan. Slechts één respondent evalueert de samenwerking op het einde van de zomerperiode op summatieve wijze. Zoals Parent en Harvey (2009) vermelden wordt het evalueren vaak vergeten, maar is het belangrijk om de samenwerking te verbeteren met oog op de toekomst. In tegenstelling tot gemeenten die niet samenwerken, wordt bij gemeenten die wel samenwerken regelmatiger gebruik gemaakt van formele evaluatie op basis van zelf ontwikkelde evaluatieformulieren. Het schriftelijk verzamelen van feedback, waarbij op anonieme wijze input verkregen kan worden, is een betere manier om de werking te optimaliseren ten opzichte van het voeren van informele gesprekken. Het is opvallend dat ‘kwantiteit’ een doelstelling is die slechts één keer wordt aangehaald, door een niet-samenwerkende sportdienst, terwijl deze door alle gemeenten gemeten wordt. Daarentegen is de ‘doorstroom’ naar sportclubs een doelstelling waar kwantitatieve gegevens voor nodig zijn om te kunnen evalueren. Indien de doorstroming geëvalueerd wordt, gebeurt dit uitsluitend op een informele manier. Eén respondent, die onder andere samenwerkt met sportclubs, creëert en evalueert daarnaast de ‘doorstroom’ op een alternatieve manier. Deze maakt gebruik van een specifiek systeem om de ‘doorstroom’ te stimuleren en/of kinderen rechtstreeks te laten aansluiten bij een sportclub. Gedurende een maand kunnen de kinderen bij de sportclubs gratis proeflessen volgen, om zo in contact te komen met bepaalde sporttakken en kennis te maken met de sportclubs. De sportdienst meet nadien hoeveel deelnemers zich inschrijven in de sportclub.
! 56!
CONCLUSIE Uit dit onderzoek komen enkele kritische succesfactoren om een sportkamp te organiseren met een partner naar voor. In eerste instantie is een gemeenschappelijk doel en een formele overeenkomst tussen beide partijen aangewezen. Om de kwaliteit van het kamp te garanderen is het noodzakelijk om over voldoende organisatorisch personeel te beschikken. De efficiëntie van een online-inschrijvingssysteem draagt bij tot een vlottere administratieve verwerking van de inschrijvingen. Tot slot wordt de formele evaluatie van sportkampen aanbevolen. Algemeen gesteld, brengt de managementkeuze om al dan niet samen te werken, voor- en nadelen met zich mee. Samenwerkende sportdiensten kunnen een uitgebreider en kwalitatief sterker aanbod aanbieden, houden meer rekening met de taakomgeving, hebben minder nood aan extra werkkrachten tijdens drukke periodes en evalueren het projectdoel vaker op een formele wijze in tegenstelling tot de sportdiensten die niet samenwerken. Het specifiek samenwerken met sportclubs kenmerkt zich bovendien door minstens één gemeenschappelijk doel. Mogelijke gemeenschappelijke doelen zijn het promoten van sport, het aanbieden van kwaliteit en de doorstroming naar een sportclub, welke de samenwerking bevorderen. De nadelen die voorkomen bij samenwerkende sportdiensten zijn communicatiefouten tussen beide actoren van de samenwerking. Daarenboven verloopt de interne communicatie bij niet samenwerkende sportdienst heel vlot. Algemeen kan gesteld worden dat samenwerken in functie van sportpromotie, meer specifiek het aanbieden van sportkampen, een goede managementkeuze is. Om uitspraken te doen over de effectiviteit van de sportkampen in Vlaanderen is verder empirisch onderzoek nodig. Het is aangeraden om naar de toekomst toe kwantitatieve gegevens te verzamelen om zo de effectiviteit van de sportkampen na te kunnen gaan. Wij kunnen geen uitspraken doen over de werking van de sportdiensten betreffende de effectiviteit van sportkampen. Tot slot is de evaluatie van de vooropgestelde doelstellingen een stap die tot op heden niet systematisch wordt gedaan, dit is echter een essentiële factor om de effectiviteit te kunnen nagaan. Aangezien verwacht wordt dat een organisatie steeds streeft om doelgericht te werken, blijkt uit ons resultaten dat de sportdiensten hier in de toekomst meer aandacht aan moeten schenken. Onder vorm van een hypothese zou dit verder getoetst kunnen worden.
! 57!
Er zijn enkele beperkingen waar aandacht aan besteed moet worden bij de interpretatie van de resultaten. Voor dit onderzoek werd gebruikt gemaakt van semi-gestructureerde interviews als leidraad voor de dataverzameling. Daardoor is eenzelfde vraag soms verschillend geïnterpreteerd door de respondenten en bleven sommige criteria onbeantwoord. Verder heeft de diversiteit van de respondenten ook een invloed op de antwoorden. Tijdens dit onderzoek zijn geen partners van de sportdiensten bevraagd. Door de beperkte sample van dit kwalitatief onderzoek kunnen de resultaten niet gegeneraliseerd worden, zij het dat er wel een aantal tendensen kunnen worden uitgehaald. Achteraf bleken meer sportdiensten samen te werken met sportclubs dan vooraf vastgesteld, bij een eerdere bevraging, voorafgaand aan dit onderzoek. De interviews zijn echter afgenomen op basis van deze informatie. Het doel van deze scriptie is om de sportdiensten in Vlaanderen, die al dan niet samenwerken voor de organisatie sportkampen, te analyseren. Aan de hand van deze analyse zijn een aantal kritische succesfactoren, voor de samenwerking tussen sportdiensten en externe partners, van het model van Parent & Harvey (2009) uitgelicht.
! 58!
V.
BIBLIOGRAFIE!
Agranoff, R. (2003). Leveraging Networks: A guide for Public Managers Working across Organizations. School of Public and Environmental Affairs, 1-44. Ainsworth, D. (2011). Inter-organizational Network. Sacramento: Valley Vision. Alexander, J. A., Comfort, M. E., Weiner, B. J., & Bogue, R. (2001). Leadership in collaborative community health partnerships. Nonprofit Management and Leadership, 12 (2), 159-175. Anderson-Butcher, D., Iachini, A., Riley, A., Wade-Mdivanian, R., Davis, J., & Amorose, A. J. (2013). Exploring the impact of a summer sport-based youth development program. Evaluation and Program Planning, 37, 64-69. Babiak, K. (2007). Determinants of interorganizational relationships: The case of a Canadian nonprofit sport organization. Journal of Sport Management, 21 (3), 388-376. Babiak,
K.
M.
(2009).
Criteria
of
effectiveness
in
multiple
cross-sectoral
interorganizational relationships. Evaluation and program planning, 32 (1), 1-12. Balduck, A.-L. (2009). Ghent University, Vlerick Leuven Gent Management School , 7-31. Balduck, A.-L. (2009). In Balduck, Effectiveness in Sport on Micro and Meso Management Level (pp. 7-31). Gent: Universiteit Gent. Baruh, Y., & Ramalho, N. (2006). Communalities and Distinctions in the Measurement of Organizational Performance and Effectiveness across For-Profit and Nonprofit Sectors. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35 (1), 39-65. Bloso
-
Over
Bloso.
(n.d.).
Opgeroepen
op
24
3,
2014,
van
24
3,
2014,
van
http://www.bloso.be/OverBloso/Pages/default.aspx Bloso
-
Subsidiering.
(n.d.).
Opgeroepen
op
http://www.bloso.be/Subsidiering/sportfeds_VSF_OSV/Begeleidingeninformatie/FO_Spor tkampen/Pages/FOSportkampen.aspx Boutin, G., & Le Cren, F. (2004). Le partenariat: Entre utopie et réalité. Montréal, Canada: Editions Nouvelles .
! 59!
Brinkerhoff, J. M. (2002). Governmentჼnonprofit partnership: A defining framework. Public Administration and Development, 22 (1), 19-30. Caloghirou, Y., Hondroyiannis, G., & Vonortas, N. S. (2003). The performance of research partnerships. Managerial and Decision Economics, 24 (2), 85-89. Chaskin, R., Brown, P., Venkatesh, S., & Vidal, A. (2001). Building community capacity. NY: Aldine de Gruyter. Chin, T., & Phillips, M. (2004). Social Reproduction and Child-Rearing Practices: Social Class, Children's Agency, and the Summer Activity Gap. Sociology of Education, 77 (3), 185-210. Cramer, M. E., Atwood, J. R., & Stoner, J. A. (2006). Measuring Community Coalition Effectiveness Using the ICE Instrument. Public Health Nursing, 23 (1), 74-87. Decreet Sport voor Allen beleid. (2007, 5 4). Opgeroepen op 11 4, 2013, van http://www.isbvzw.be/_uploads/ISB_vzw/downloads/Decreet_Sport_voor_Allen_beleid_0 90307___Staatsblad_040507.pdf Eydi, H. (2013). Confirmatory Factor Analysis of the Sport Organizational Effectiveness Scale According Competing Value Framework. Universal Journal of Management, 1 (2), 83-92. Frisby, W., Thibault, L., & Kukilis, L. (2004). The organizational dynamics of undermanaged partnerships in leisure service departments. Leisure studies, 23 (2), 109-126. Gately, P., Cooke, C., Butterly, R., Mackreth, P., & Carroll, S. (2000). The effects of a children's summer camp programme on weight loss, with a 10 month follow-up. International Journal of Obesity, 24, 1445-1453. Head, B. W. (2008). Assessing network-based collaborations. Public Management Review, 10 (6), 733-749. Ibrahim, A., Hamatineghad, M., Ramezanineghad, R., & Eydi, H. (2013). Organizational Effectiveness of Iraq Sport Federations. Sport management international journal, 9 (1), 70-85.
! 60!
Kauser, S., & Shaw, V. (2001). International strategic alliances: The impact of behavioral characteristics on success. Journal of Euro-Marketing, 10 (1), 71-98. Keast, R., Brown, K., & Mandell, M. (2007). Getting The Right Mix: Unpacking Integration Meanings and Strategies. International Public Management Journal, 10 (1), 933. Lasker, R. D., & Weiss, E. S. (2003). Broadening Participation in Community Problem Solving: a Multidisciplinary Model to Support Collaborative Practice and Research. Journal of Urban Health: Bulletin of the New York Academy of Medicine, 80 (1), 14-45. Lasker, R. D., Weiss, E. S., & Miller, R. (2001). Partnership Synergy: A Practical Framework for studying and strenghtening the Collaborative Advantage. New York Academy of Medicine, 79 (2), 179-205. Leroy. (2010). Beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, OCMW's en de provincies. 162. Mandell, M. P., & Keast, R. (2008). Evaluating the effectiveness of interoranizational relations through networks. Public Management Review, 10 (6), 715-731. Mandell, M. P., & Steelman, T. A. (2003). Understandig what can be accomplished trough interorganizational innovations. Public Management Review, 197-224. McNamara, M. (2012). Starting to Untangle the Web of Cooperation, Coordination, and Collaboration: A Framework for Public Managers. International Journal of Public Administration, 35 (6), 389-401. Mohr, J., & Spekman, R. (1994). Characteristics of partnership success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques. Strategic Management Journal, 15 (2), 135-152. Mouzas, S. (2006). Efficiency versus effectiveness in business networks. Journal of Business Research, 59, 1124-1132. Oliver, C. (1990). Determinants of interorganizational relationships: Integration and future directions. Academy of Management Review, 15, 241-265.
! 61!
Ospina, S., & Yaroni, A. (2003). Understanding cooperative behavior in labor management cooperation: A theory-building exercise. Public Administration Review, 63 (4), 455-471. Overlegplatvorm Sport voor Allen. (2012). Actieplan Sport voor Allen 2012-2014. 3-4. Parent, M. M., & Foreman, P. O. (2007). Organizational image and identity management in large-scale sporting events. Journal of Sport Management, 21 (1), 15-40. Parent, M., & Harvey, A. (2009). Towards a Management Model for Sport and Physical activity Community-based Partnerships. 1 (9), 23-45. Petitpas, A. J., Cornelius, A. E., Van Raalte, J. L., & Jones, T. (2005). A Framework for Planning Youth Sport Programs That Foster Psychosocial Development. The Sport Psychologist, 19 (63-80). Provan, K. G., & Milward, B. H. (1995). A preliminary theory of interorganizational network effectiveness: A comparative study of four community mental health systems. Administrative Science Quarterly, 40, 1-33. Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29 (3), 363377. Selden, S. C., Sowa, J. E., & Sandfort, J. (2006). The Impact of Nonprofit Collaboration in Early Child Care and Education on Management and Program Outcomes. Public Administration Review, 412-425. Shonk, D. J., & Bravo, G. (2010). Interorganizational Support and Commitment: A Framwork for Sporting Event Networks. Journal of Sport Management, 24 (3), 272-290. Sowa, J. E., Colman Selden, S., & Sandfort, J. R. (2004). No Longer Unmeasurable? A Multidimensional Integrated Model of Nonprofit Organizational Effectiveness. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 33 (4), 711-728. Strauss, R. S., Rodzilsky, D., Burack, G., & Colin, M. (2001). Psychosocial Correlates of Physical Activity in Healthy Children. Arch Pediatrics (55), 897-902. Todeva, E., & Knoke, D. (2005). Strategic Allicances and Models of Collaboration. Management Decision, 43 (1), 123-148. ! 62!
Tomilson. (2005). Idealistic and pragmatic versions of the discourse of partnership . Organization Studies, 26 (8), 1169-1188. Turrine, A., Cirstofoli, D., Frosini, F., & Nasi, G. (2010). Networking literature about determinants of network effectiveness (Vol. 88). Public Administration. Van Poppel, M. (2013). Cijferboek lokaal sportbeleid 2011-2013. Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media, Brussel. Vos, S., & Scheerder, J. (2013). De eigenheid van het sport- en beweegmanagement in de lage landen. In Sport- en Beweegmanagement in de lage landen (pp. 20-47, 52-89). Academia Press. Waddock, A. S. (1988). Building successful social partnerships. Sloan Management Review, 29 (4), 17-23. Walton, E. J., & Dawson, S. (2001). Managers' perceptions of criteria of organizational effectiveness. Journal of Management Studies, 38 (2), 173-199. Williams, A., Labonte, R., Randall, J. E., & Muhajarine, N. (2005). Establishing and sustaining community–university partnerships: A case study of quality of life research. Critical Public Health, 15 (3), 291-302. Zakocs, R. C., & Edwards, E. M. (2006). What explains community coalition effectiveness? A review of literature. American Journal of Preventive Medicine, 30 (4), 351-365.
! ! !
! 63!
VI.
BIJLAGEN
! 64!
Bijlage 1: Vragenlijst sportdiensten met samenwerking Kaderen onderzoek en vragen 1) Onderzoeksvraag kaderen 2) Goedkeuring vragen voor het opnemen met digicorder Met welke partners werken jullie samen bij de organisatie van de sportkampen? Organisatie
Contactgegevens
Sportpartners Sociale partners Gezondheidspartners Andere partners ALGEMEEN / Operationeel niveau
1. Welke gemeente? 2. Aantal mensen in de sportdienst (promotor, beleid, administratie,…)? 3. Aantal inwoners van de gemeente/stad? 4. Aantal sportkampen? 5. Aantal deelnemers aan de sportkampen(ZOMERKAMPEN)? 6. Duur sportkampen? (# dagen + # uur/dag) 7. Wanneer worden sportkampen georganiseerd, welke vakanties? 8. Totaal aantal sportkampen? 9. Welk soort sportkamp(en)? Sportspecifiek? (omnisport, balsport, danskamp, …) 10. Wat is de doelstelling van de sportkampen? ( break even/winst, doorstroming naar sportclubs, ontwikkeling van het kind,…) (Project purpose/goal, DoelmodelCVA) 11. Op welke manier realiseren jullie deze (doelstellingen vorige vraag) doelstellingen? (Planning, Doelmodel CVA) 12. En hoe gaan jullie dit na? Wordt er iets gemeten? Hoe meten jullie dit? (Type evaluatie, Controle) 13. Waarop baseren jullie zich bij de keuze van het soort sportkamp? Wordt hiervoor rekening gehouden met de omgeving? Sportclub in de buurt, vraag uit de omgeving, willekeurig,… (Environment, Flexibiliteit) 14. Hoe verloopt de externe communicatie/promotie? Welke mediakanalen gebruiken jullie? (Communicatie – Resource acquisition ) 15. Aantal vrijwilligers tijdens het sportkamp + vergoeding? (Task environment, Open system) 16. Monitors : bepaald diploma of ervaring? Elk jaar nieuwe, … (Task environment , Stabiliteit - Intern process model) 17. Waar gaat het kamp door? Is dit dezelfde plaats waar de sportclub traint? Hoeveel sporthallen, grootte (# basketvelden)? Accommodatie/middelen (Environment, Resource acquistion )
!
Context:
1. Hoe is de samenwerking met de partners ontstaan? Wie nam initiatief? Wanneer is ze ontstaan? Hoelang werkt u hier al? (indien samenwerking langer bestaat) (History) 2. Zijn jullie actief op zoek gegaan naar de partners of hebben zij de eerste stap gezet, of kwam initiatief van bovenaf ? (Type of partnership) Hoe is de samenwerking tot stand gekomen? 3. Hoe ging het verder na initieel contact? Wat is er verder ondernomen? (Governance) 4. Hoe gaan jullie dit evalueren? (Evaluatie) CONTEXT + MANAGEMENT
1. Waarom werken jullie samen met de partners? Welke doelen willen jullie bereiken met de samenwerking. (Purpose, Organizational identity) 2. Wat is het gemeenschappelijk doel van de samenwerking? (Motive) 3. Wat is de meerwaarde van het samenwerken voor jullie? (Motive) 4. Wat is de taak van de sportdienst? Wat is de taak van de partners? (Coordination) 5. Is de taakverdeling voor iedereen duidelijk? Zijn de taken duidelijk afgebakend? (Coordination) 6. Wie neemt de coördinerende rol op zich in de samenwerking ? (Coordination, Type of partnership) 7. Met welke soort organisaties werken jullie samen? (Profit vs non-profit, privaat, publiek) (Cultural differences between partners; Nature of the partners) 8. Is de samenwerking formeel of informeel. Zijn er schriftelijke overeenkomsten (contracten) gemaakt? (Regulations) 9. Hoe afhankelijk is de samenwerking/organisatie van het beleid en politieke keuzes. Merken jullie het verschil tussen de huidige en de vorige politieke verantwoordelijken(bvb schepen van sport, ? (Political context- General Environment) 10. Zal de nieuwe beleids- en beheerscyclus(vanaf 2014) impact hebben op de organisatie van sportkampen? Bijdrage van de overheid die wijzigt? Meer samenwerkingen gestimuleerd?(Political context- General Environment) 11. Wie heeft er het meest invloed in de samenwerking:de sportdienst of de partners (Leadership) 12. Heeft u het gevoel dat u genoeg inspraak heeft in de samenwerking (Power balance)? 13. Wie bepaalt er welke doelstellingen moeten behaald worden? (Decision making, structure) 14. Betrekken jullie actief de partners bij het opstellen van de doelstellingen en hoe jullie die doelstellingen concreet gaan invullen?(Communication, Participation) 15. Op welke manier wordt er overleg gepleegd met de partner? (Vergadertechnieken) Hoe verloopt dit? Vlot? Sfeer? (Quality communication) 16. Hebben jullie elkaar nodig om elkaars doelstellingen te bereiken? Kan het project uitgevoerd worden zonder de financiële steun of andere materiële inbreng van de partners? (Interdependence(Babiak), Mutuality, Partner complementarity and fit, Synergie) 17. Hoe worden conflicten opgelost bij de uitwerking van het sportkamp? Is er een bepaalde strategie om problemen op te lossen? Stemming, 1 eindverantwoordelijke, gulden middenweg,… (Conflict resolution) !
18. Hebben jullie er vertrouwen in dat de partners hun taken tot het best van hun mogelijkheden vervult? (Trust) 19. Hoelang werken jullie reeds samen met de partner? (Trust) 20. Wordt er gevoelige informatie gedeeld met de partners? (Information sharing, Trust) 21. In welke mate delen jullie andere kennis en informatie met de partners die op zich wel relevant is voor de partners? (Information sharing) 22. Heb je het gevoel dat je veel info kan inwinnen en kan geven aan de samenwerking? (Organizational learning, Information sharing) 23. Zijn er zaken die je geleerd hebt door samenwerking met de partner? (Organizational learning) 24. Willen jullie in de toekomst jullie samenwerking uitbouwen of inkrimpen? (Commitment) meer of minder inzetten op de samenwerking? (Sustainability) 25. Hebben jullie de indruk dat de partners voldoende financiële, materiële of personeels-inbreng doen (binnen de grenzen van hun mogelijkheden) in de samenwerking om het sportkamp te laten slagen? (Commitment) 26. Beschikken jullie over de juiste mensen om de doelstellingen van sportkampen te halen? Ook om samen te werken? (Staffing) Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de sportkampen in het bijzonder? Moeilijkheden Wat is volgens jullie het belangrijkst als je kinderen wil stimuleren om te sporten? Waarop zou volgens jullie nog meer moeten op ingezet worden om de werking te verbeteren? Mogen wij u nog contacteren in de toekomst mochten we nog vragen hebben? Bedankt voor uw medewerking!
!
Bijlage 2: Vragenlijst sportdiensten zonder samenwerking Kaderen onderzoek en vragen 1) Onderzoeksvraag kaderen 2) Goedkeuring vragen voor het opnemen met digicorder ALGEMEEN
1. Welke gemeente? 2. Aantal mensen in de sportdienst (promotor, beleid, administratie,…)? 3. Aantal inwoners van de gemeente/stad? 4. Aantal sportkampen? 5. Aantal deelnemers aan de sportkampen? 6. Duur sportkampen? (# dagen + # uur/dag) 7. Wanneer worden sportkampen georganiseerd, welke vakanties? 8. Totaal aantal sportkampen? 9. Welk soort sportkamp(en)? Sportspecifiek? (omnisport, balsport, danskamp, … ) 10. Wat is de doelstelling van de sportkampen? ( break even/winst, doorstroming naar sportclubs, ontwikkeling van het kind,… ) (Project purpose/goal, DoelmodelCVA) 11. Op welke manier realiseren jullie de doelstellingen ? (Planning, Doelmodel CVA) 12. En hoe gaan jullie dit na? Wordt er iets gemeten? Hoe meten jullie dit? (Type evaluatie, Controle) 13. Waarop baseren jullie zich bij de keuze van het soort sportkamp? Wordt hiervoor rekening gehouden met de omgeving? Sportclub in de buurt, vraag uit de omgeving, willekeurig,… (Environment, Flexibiliteit) 14. Hoe verloopt de externe communicatie/promotie? Welke mediakanalen gebruiken jullie?(Communicatie – Resource acquisition ) 15. Aantal vrijwilligers tijdens het sportkamp + vergoeding? (Task environment, open system) 16. Monitors : bepaald diploma of ervaring? Elk jaar nieuwe, … (Task environment , Stabiliteit Intern process model) 17. Waar gaat het kamp door? Hoeveel sporthallen, grootte? Accommodatie/middelen (Environment, Resource acquistion ) CONTEXT
1. Is er oog op samenwerking(en) in de toekomst? (Readiness) 2. Hebben jullie een actieplan opgesteld met doelen, timing? (Governance, Organizational Planning) 3. En hoe gaan jullie dit evalueren? (Evaluatie, Controle) CONTEXT + MANAGEMENT
1. Wie heeft de meeste invloed/bevoegdheid bij de organisatie van een sportkamp? (Leadership, Control) 2. Hoe worden de doelstellingen bepaald? En wordt er besproken hoe jullie die doelstellingen concreet gaan invullen? (Communicatie, Participatie, Communicatie ) 3. Wie is de eindverantwoordelijke van het welslagen van het sportkamp? Wat als iemand zijn taak niet doet? (Responsibility) !
4. Is de taakverdeling voor iedereen duidelijk? Zijn de taken duidelijk afgebakend? (Coordination, Information management) 5. Hoe afhankelijk is de samenwerking van het beleid en politieke keuzes. Merken jullie het verschil tussen de huidige en de vorige politieke verantwoordelijken? (Political context-Environment-Open system) 6. Zal de nieuwe beleids- en beheerscyclus(vanaf 2014) impact hebben op de organisatie van sportkampen? Bijdrage van de overheid die wijzigt? Meer samenwerkingen gestimuleerd?(Political context-Environment- Open system) 7. Wie bepaalt er welke doelstellingen moeten behaald worden? (Decision making, Structure) Hoe worden conflicten opgelost bij de uitwerking van het sportkamp? Is er een bepaalde strategie om problemen op te lossen? Stemming, 1 eindverantwoordelijke, gulden middenweg,… (Conflict resolution, Cohesie) 8. Beschikken jullie over de juiste mensen om de doelstellingen van sportkampen te halen? (Staffing, Human resource development) 9. Hebben jullie in het verleden al samengewerkt met andere organisaties bij het organiseren van sportkampen? Waarom wel/niet? (History) Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de sportkampen in het bijzonder? Moeilijkheden Wat is volgens jullie het belangrijkst als je kinderen wil stimuleren om te sporten? Waarop zou volgens jullie nog meer moeten op ingezet worden om de werking te verbeteren?
Mogen wij u nog contacteren in de toekomst mochten we nog vragen hebben? Bedankt voor uw medewerking!
!
Bijlage 3: Coderingsschema Nvivo a. Competing Value Approach van Quinn & Rohrbaugh (1983) Name
Sources
References
Created On
Created By
Modified On
Modified By
Human relations model
0
0
20-03-2014 9:41
JDN
20-03-2014 9:41
JDN
0
0
24-03-2014 13:17
JDN
19-03-2014 14:45
JDN
Personeel Organisatorisch
5
23
24-03-2014 13:17
JDN
4-04-2014 11:21
Y.B.
Uitvoerend personeel
3
3
24-03-2014 13:17
JDN
31-03-2014 10:07
Y.B.
Kwaliteit
5
13
24-03-2014 13:17
JDN
24-04-2014 11:18
Y.B.
Internal process model
0
0
20-03-2014 9:41
JDN
20-03-2014 9:41
JDN
Communicatie
2
2
20-03-2014 9:46
JDN
31-03-2014 10:11
Y.B.
Deelname
2
2
20-03-2014 9:46
JDN
4-04-2014 11:09
Y.B.
Informatie Deling
2
3
20-03-2014 9:46
JDN
31-03-2014 10:22
Y.B.
Kwaliteit
0
0
20-03-2014 9:46
JDN
26-03-2014 16:35
Y.B.
Duidelijkheid taakverdeling
5
9
20-03-2014 10:03
JDN
4-04-2014 11:12
Y.B.
Evaluatie Projectdoel
3
4
20-03-2014 9:53
JDN
4-04-2014 11:08
Y.B.
Formeel (enquête)
3
5
27-03-2014 9:39
Y.B.
24-04-2014 11:12
Y.B.
Informeel
3
4
20-03-2014 9:53
JDN
24-04-2014 11:13
Y.B.
Niet gemeten
2
2
20-03-2014 9:53
JDN
31-03-2014 9:56
Y.B.
Staffing
!
Staffing
0
0
20-03-2014 10:10
JDN
24-03-2014 13:20
JDN
1
1
20-03-2014 10:10
JDN
31-03-2014 10:07
Y.B.
5
7
20-03-2014 10:10
JDN
24-04-2014 11:18
Y.B.
0
0
20-03-2014 9:42
JDN
20-03-2014 9:42
JDN
Bereidheid
5
8
26-03-2014 16:52
Y.B.
24-04-2014 16:01
Y.B.
Flexibiliteit
1
1
20-03-2014 9:44
JDN
26-03-2014 16:22
Y.B.
Politiek
5
9
27-03-2014 10:00
Y.B.
4-04-2014 11:14
Y.B.
BBC
5
6
27-03-2014 10:02
Y.B.
4-04-2014 11:14
Y.B.
2
3
20-03-2014 9:49
JDN
4-04-2014 11:00
Y.B.
2
3
20-03-2014 9:49
JDN
4-04-2014 11:04
Y.B.
Andere
1
1
26-03-2014 16:19
Y.B.
4-04-2014 11:00
Y.B.
Eigen accomodatie
4
9
26-03-2014 16:19
Y.B.
4-04-2014 11:04
Y.B.
Vrijwiliggers
5
7
20-03-2014 9:49
JDN
4-04-2014 11:02
Y.B.
3
4
26-03-2014 16:23
Y.B.
31-03-2014 10:02
Y.B.
Afgedrukt
6
10
26-03-2014 16:23
Y.B.
4-04-2014 11:02
Y.B.
Mailing
4
5
26-03-2014 16:23
Y.B.
4-04-2014 11:01
Y.B.
Sociale media
6
8
26-03-2014 16:23
Y.B.
4-04-2014 11:02
Y.B.
Website
5
5
26-03-2014 16:23
Y.B.
4-04-2014 11:02
Y.B.
0
0
19-03-2014 16:28
JDN
19-03-2014 16:28
JDN
Uitvoerend personeel Stabiliteit Open system model
Taakomgeving Accommodatie van clubs uit de buurt
Promotie
Rational goal model !
Planning
5
14
20-03-2014 9:46
JDN
4-04-2014 11:13
Y.B.
Evaluatie vorig jaar
2
3
20-03-2014 9:46
JDN
31-03-2014 10:18
Y.B.
laagdrempelig
0
0
20-03-2014 9:46
JDN
19-03-2014 10:57
JDN
samenwerking
4
6
20-03-2014 9:46
JDN
31-03-2014 10:09
Y.B.
Trends
1
3
20-03-2014 9:46
JDN
26-03-2014 16:42
Y.B.
uitgebreid aanbod
4
8
20-03-2014 9:46
JDN
4-04-2014 11:20
Y.B.
1
2
20-03-2014 9:47
JDN
4-04-2014 11:10
Y.B.
2
3
20-03-2014 9:47
JDN
31-03-2014 10:25
Y.B.
3
5
20-03-2014 9:47
JDN
27-03-2014 15:55
Y.B.
Doorstroming
3
4
20-03-2014 9:47
JDN
31-03-2014 9:52
Y.B.
Kennismaken met sport
5
9
20-03-2014 9:47
JDN
4-04-2014 10:59
Y.B.
Kwaliteit
2
3
20-03-2014 9:47
JDN
4-04-2014 11:20
Y.B.
Opvang
1
1
27-03-2014 9:41
Y.B.
4-04-2014 10:59
Y.B.
Projectdoel Aanzetten tot bewegen Deelname doelstellingen
!
bepalen
b. Partnership Model van Parent & Harvey (2009) Name
Sources
References
Created On
Created By
Modified On
Modified By
Antecedenten
0
0
19-03-2014 15:05
JDN
17-05-2014 16:13
JDN
0
0
19-03-2014 14:38
JDN
19-03-2014 15:11
JDN
1
1
19-03-2014 15:17
JDN
7-04-2014 14:55
Y.B.
0
0
7-04-2014 14:55
Y.B.
7-04-2014 14:45
Y.B.
Ja
7
11
7-04-2014 14:55
Y.B.
23-04-2014 16:51
Y.B.
Nee
1
1
7-04-2014 14:55
Y.B.
31-03-2014 11:36
Y.B.
3
9
19-03-2014 15:22
JDN
7-04-2014 14:55
Y.B.
Cultureel
2
2
19-03-2014 15:22
JDN
18-04-2014 19:02
JDN
Private organisaties
9
12
19-03-2014 15:22
JDN
18-04-2014 18:50
JDN
Sportclubs
8
11
19-03-2014 15:22
JDN
18-04-2014 19:02
JDN
Vlabus
1
1
26-03-2014 13:21
Y.B.
26-03-2014 13:22
Y.B.
0
0
19-03-2014 14:31
JDN
7-04-2014 14:55
Y.B.
Doel partner
5
8
26-03-2014 13:15
Y.B.
4-04-2014 13:29
Y.B.
Doel samenwerking
1
2
19-03-2014 14:25
JDN
4-04-2014 13:29
Y.B.
6
8
19-03-2014 13:31
JDN
31-03-2014 15:55
Y.B.
Aard van de partners Complementariteit & passend Afhankelijkheid partners
Culturele partners
van
verschillen
de
tss
Motief
Accommodatie materiaal
!
en
Breder aanbod
5
9
19-03-2014 13:33
JDN
4-04-2014 15:36
Y.B.
Expertise
5
10
19-03-2014 13:31
JDN
4-04-2014 15:36
Y.B.
Minder werk
3
4
26-03-2014 13:12
Y.B.
4-04-2014 15:35
Y.B.
Gemeenschappelijk doel
7
9
19-03-2014 13:37
JDN
4-04-2014 15:37
Y.B.
meerwaarde
7
13
19-03-2014 13:37
JDN
31-03-2014 16:06
Y.B.
1
3
19-03-2014 14:17
JDN
19-03-2014 14:20
JDN
0
0
19-03-2014 14:59
JDN
19-03-2014 14:59
JDN
9
15
19-03-2014 11:29
JDN
4-04-2014 16:11
Y.B.
9
12
19-03-2014 13:52
JDN
4-04-2014 15:42
Y.B.
1
1
19-03-2014 11:44
JDN
31-03-2014 11:36
Y.B.
Geen rekening houden
1
1
24-03-2014 15:58
JDN
24-03-2014 15:59
JDN
Taakomgeving
1
2
19-03-2014 14:59
JDN
31-03-2014 15:48
Y.B.
7
9
19-03-2014 11:30
JDN
4-04-2014 14:57
Y.B.
Andere
6
11
24-03-2014 16:07
JDN
4-04-2014 14:58
Y.B.
Eigen accomodatie
9
18
24-03-2014 16:06
JDN
4-04-2014 14:58
Y.B.
Vrijwiliggers
8
10
19-03-2014 15:01
JDN
4-04-2014 14:51
Y.B.
0
0
19-03-2014 15:18
JDN
31-03-2014 15:58
Y.B.
7
8
19-03-2014 14:30
JDN
4-04-2014 15:33
Y.B.
4
5
19-03-2014 14:35
JDN
4-04-2014 15:46
Y.B.
Omgeving Algemene omgeving Politiek Beleids- en beheerscyclus Sociaal
Accommodatie van clubs uit de buurt
Partnership planning Governance Deelname !
bepalen
doelstellingen Deelname Communicatie
5
6
19-03-2014 15:30
JDN
23-04-2014 15:10
Y.B.
7
16
19-03-2014 14:33
JDN
4-04-2014 16:10
Y.B.
laagdrempelig
5
9
19-03-2014 10:57
JDN
23-04-2014 13:18
Y.B.
samenwerking
9
15
19-03-2014 10:58
JDN
4-04-2014 15:51
Y.B.
Trends
3
4
19-03-2014 11:34
JDN
31-03-2014 13:36
Y.B.
uitgebreid aanbod
7
10
19-03-2014 10:58
JDN
4-04-2014 15:00
Y.B.
3
4
19-03-2014 15:20
JDN
31-03-2014 15:31
Y.B.
7
9
19-03-2014 14:35
JDN
4-04-2014 14:33
Y.B.
Aanzetten tot bewegen
6
7
19-03-2014 14:35
JDN
4-04-2014 14:34
Y.B.
Doorstroming
9
13
19-03-2014 14:35
JDN
4-04-2014 14:31
Y.B.
Kennismaken met sport
3
4
19-03-2014 14:35
JDN
23-04-2014 13:05
Y.B.
Kwaliteit
7
11
19-03-2014 14:35
JDN
4-04-2014 14:29
Y.B.
Opvang
4
4
28-03-2014 13:35
Y.B.
4-04-2014 13:06
Y.B.
4
4
19-03-2014 14:26
JDN
17-05-2014 16:13
JDN
Formeel (enquete, ...)
6
10
24-03-2014 16:23
JDN
23-04-2014 13:15
Y.B.
Informeel
7
9
19-03-2014 11:04
JDN
23-04-2014 13:13
Y.B.
Niet gemeten
4
4
19-03-2014 11:03
JDN
4-04-2014 13:15
Y.B.
4
7
19-03-2014 14:27
JDN
17-05-2014 16:13
JDN
Planning
Type partnership Projectdoel
Evaluatie Projectdoel
Evaluatie Samenwerking
!
Management
0
0
19-03-2014 15:15
JDN
17-05-2014 16:13
JDN
0
0
19-03-2014 14:21
JDN
19-03-2014 14:21
JDN
Informatie Deling
9
18
19-03-2014 14:42
JDN
23-04-2014 17:03
Y.B.
Kwaliteit
8
9
19-03-2014 14:02
JDN
4-04-2014 15:51
Y.B.
Decision Making
0
0
19-03-2014 15:30
JDN
19-03-2014 15:30
JDN
Leiderschap
7
10
19-03-2014 14:38
JDN
4-04-2014 14:26
Y.B.
Machtsbalans (inspraak)
9
16
19-03-2014 14:38
JDN
4-04-2014 15:43
Y.B.
Probleemoplossing
9
13
19-03-2014 14:02
JDN
4-04-2014 16:02
Y.B.
Structuur
7
9
19-03-2014 15:33
JDN
26-04-2014 16:23
JDN
Kenmerken
0
0
19-03-2014 15:25
JDN
19-03-2014 15:25
JDN
Bereidheid
7
7
19-03-2014 14:43
JDN
23-04-2014 15:43
Y.B.
Coördinatie
0
0
19-03-2014 14:23
JDN
19-03-2014 14:23
JDN
Coordinerend rol
9
14
19-03-2014 13:45
JDN
4-04-2014 16:00
Y.B.
Duidelijkheid taakverdeling
7
7
19-03-2014 13:45
JDN
23-04-2014 15:51
Y.B.
Taakverdeling
1
1
19-03-2014 13:41
JDN
27-03-2014 10:49
Y.B.
Taak partner
10
23
19-03-2014 13:42
JDN
4-04-2014 15:40
Y.B.
Taak sportdienst
10
22
19-03-2014 13:42
JDN
23-04-2014 16:16
Y.B.
Mutualiteit
6
6
19-03-2014 15:27
JDN
23-04-2014 16:50
Y.B.
Organisatorisch Leren
9
16
19-03-2014 14:42
JDN
4-04-2014 16:07
Y.B.
Communicatie
!
Staffing
0
0
19-03-2014 14:44
JDN
19-03-2014 14:45
JDN
Personeel Organisatorisch
8
11
19-03-2014 14:33
JDN
4-04-2014 16:13
Y.B.
Uitvoerend personeel
2
2
19-03-2014 14:45
JDN
4-04-2014 14:51
Y.B.
Kwaliteit
9
19
19-03-2014 14:45
JDN
24-04-2014 8:48
Y.B.
Stabiliteit
7
8
19-03-2014 14:45
JDN
24-04-2014 8:48
Y.B.
Synergie
6
6
19-03-2014 15:27
JDN
23-04-2014 16:50
Y.B.
Vertrouwen
8
19
19-03-2014 14:39
JDN
7-04-2014 14:45
Y.B.
Duur
6
8
19-03-2014 14:39
JDN
4-04-2014 16:09
Y.B.
Taakvervulling
5
6
19-03-2014 14:39
JDN
31-03-2014 16:21
Y.B.
3
5
19-03-2014 14:36
JDN
17-05-2014 16:13
JDN
Afgedrukt
9
20
19-03-2014 14:36
JDN
4-04-2014 14:49
Y.B.
Mailing
3
5
19-03-2014 14:36
JDN
4-04-2014 14:48
Y.B.
Sociale media
8
12
19-03-2014 14:36
JDN
4-04-2014 14:50
Y.B.
Website
8
16
19-03-2014 14:36
JDN
4-04-2014 14:49
Y.B.
Promotie
!
c. Contextuele factoren van Mandell & Steelman (2003)
!
Name
Sources
References
Created On
Created By
Modified On
Modified By
Culturele verschillen tss partners
0
0
19-03-2014 14:37
JDN
19-03-2014 14:37
JDN
Cultureel
0
0
19-03-2014 14:37
JDN
19-03-2014 13:50
JDN
Private organisaties
2
3
19-03-2014 14:37
JDN
4-04-2014 15:51
Y.B.
Sportclubs
0
0
19-03-2014 14:37
JDN
19-03-2014 13:51
JDN
Duurzaamheid
0
0
19-03-2014 14:43
JDN
19-03-2014 14:43
JDN
Ok
4
4
19-03-2014 14:43
JDN
26-04-2014 8:37
Y.B.
Uitbouwen
7
9
19-03-2014 14:43
JDN
26-04-2014 8:37
Y.B.
Geschiedenis
4
4
19-03-2014 14:29
JDN
4-04-2014 11:18
Y.B.
Duur
10
11
19-03-2014 14:09
JDN
4-04-2014 16:04
Y.B.
Ontstaan
11
24
19-03-2014 13:16
JDN
4-04-2014 16:10
Y.B.
Overeenkomst
0
0
19-03-2014 14:38
JDN
19-03-2014 13:19
JDN
Formeel
6
10
19-03-2014 14:38
JDN
26-04-2014 10:21
Y.B.
Informeel
4
5
19-03-2014 14:38
JDN
26-04-2014 10:21
Y.B.
Bijlage 4: Bedankingsmail naar de respondenten
Beste, Bedankt voor de deelname aan ons onderzoek betreffende de organisatie van sportkampen. Wij zijn volop bezig met de dataverwerking. Vanaf augustus 2014 zullen de resultaten te verkrijgen zijn. Indien u hier in geïnteresseerd bent, gelieve te mailen naar
[email protected],
[email protected] of
[email protected] . Wij spelen jullie graag onze bevindingen door. Om ons onderzoek te vervolledigen hadden wij graag nog volgende gegevens van u ontvangen: -… Nogmaals bedankt! Met vriendelijke groeten Jens De Neve en Yolan Bal Studenten Master in de Lichamelijke Opvoeding & Bewegingswetenschappen Optie: Sportmanagement Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Universiteit Gent
!
