Is de ontevredenheid van zorginstellingen terecht? Hans ter Brake OIZ, Ede, 9 november 2010
Agenda zorginstelling, zorgorganisatie, zorgbedrijf ... zorgonderneming Terecht? Begrijpen we elkaar? Business case! Maatwerk vs. Pakket Bob vs. ERP II Processen vs. Functies Bevindingen onderzoek
OIZ
Terecht?
Maar ... begrijpen we elkaar?
En ... projecten zijn verschillend!
)
Dé business case a. b. c. d.
Landingsalternatief invasie Bedreiging scheepsroute Evacuatie Britse soldaten Bevrijding eiland Navarone
Antwoord C Enkele duizenden Britse militairen zitten vast op het eiland Keros. Ze hebben geen voedsel en voorraden meer en het is slechts een kwestie van tijd voordat ze door de Duitsers gedood of gevangengenomen zullen worden. Hun enige hoop ligt bij een reddingsoperatie vanuit zee. De Britse marine is vastbesloten de soldaten van het eiland te redden. Het probleem is dat ze door een nauwe zeestraat vlakbij het eiland Navarone moeten passeren. Op Navarone staan twee Duitse radargeleide superkanonnen. De nauwkeurigheid van de kanonnen is zo groot dat geen enkel schip de zeestraat kan passeren of de kanonnen beschieten. De kanonnen staan opgesteld in een grot in een berg met een overhangende rotsrichel, zodat het onmogelijk is om de stelling te bombarderen met vliegtuigen. De geheime dienst verzint een plan: een groep saboteurs wordt samengesteld om binnen zes dagen de kanonnen op te blazen.
Eisen aan de business case Algemeen
Niet alleen financieel resultaat
• Ambitie van het (top-)management
1.Proceswinst
• Urgentiebesef / Noodzaak
2.Gezondheidswinst
• Teamsamenstelling en -inbreng
3.Servicewinst
• Verander-traject/management
4.Organisatiewinst
• Communicatie / draagvlak
5.Strategische winst
• Samenstelling samen met IT-partner
6.Financiële winst
• Opbrengst realiseren met IT-partner
• Korte termijn successen genereren • Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen (tempo) • Nieuwe benaderingen verankeren in structuur, processen en cultuur .
Business case systematiek
Maatwerk vs. Pakket
Klant specifiek maken
a. b. c. d.
Universele tooling Blauwdrukken Op maat realiseren Op maat integreren
a. b. c. d.
Beperkte keuzevrijheid Proven solution Standaard koppelingen Afstemming met werkprocessen
BoB vs. ERP II
BoB vs. ERP II BoB
ERP II
Karakteristieken: • Specifieke oplossingen • Experts op het betreffende materiegebied • Veelal gericht op organisatie-eenheden (vertikaal) • Specifieke managementinformatie • Veel koppelingen nodig • Modulair / Vervangbaar • Goed of steeds beter koppelbaar • Specifiek opleiding, gebruik, beheer en support
Karakteristieken: • Oplossing voor alle bedrijfsprocessen • Veel functionaliteit – moet bij implementatie worden toegespitst • Geïntegreerd: hergebruik van gegevens en functies • Procesgericht (horizontaal) • Integrale managementrapportages • Best practices voor processen • Geen interne koppelingen nodig • Integraties met externe systemen en web standaard aanwezig (platform)
Geschikt voor organisaties: • Veel toegepast in NL gezondheidszorg • IT-strategie per afdeling • IT-aanpak per afdeling • Steeds beste prijs/prestatie verwerven • “Kan prima uit de voeten met ... “ • ERP niet haalbaar ... organisatie, prijs, implementatie
Geschikt voor organisaties: • Veel ingezet in industrie, doet daar primair proces • In gezondheidszorg gericht op bedrijfsvoering, bijna niet primair proces • IT-strategie op organisatieniveau • Ambitieus op betere procesondersteuning over afdelingsgrenzen heen • Dynamiek in processen integraal ondersteund vanuit workflow-engine
Processen vs. Functies
Bevindingen (1) zorginstelling, zorgorganisatie
-> zorgbedrijf
Terecht? Begrijpen we elkaar? Business case! Maatwerk vs. Pakket BoB vs. ERP II Processen vs. Functies
-> klant komt van rechts! -> kan (altijd) beter -> samen! -> zorg is “verpakket” -> trend naar ERP II -> standaard processen
Bevindingen (2) Aspect
Conclusie onderzoek
Oplossingsrichtingen
Verhouding
• Klant heeft ondergeschikte en afhankelijke positie
Projectbeheersing
• Klant heeft weinig te vertellen
• Business case met leveranciers samen ontwikkelen
• Lang niet alles wordt dichtgetimmerd • Tijdens een project wordt minder dan 10% volgens afspraak gedaan Projectresultaat
Conclusies
• Er is weinig aan te doen dat projecten uitlopen;
• Meer procesgericht denken, aanschaffen en implementeren
• Beide partijen zijn hier debet aan
• Best practices documenteren en hergebruiken (standaardiseren)
• Er wordt weinig gedaan met de mogelijkheid om van fouten te leren
• Standaardiseren …
• Er wordt weinig geleerd van fouten • Misfit tussen vraag en aanbod • Leverancier biedt pakket
Oorzaak kloof
• Verandermanagement professionaliseren
• Vraagmacht ontwikkelen • Conference room pilot: proces én systeem
• Klant wenst maatwerk
• Pakketten -> ERP II. Je weet wat je krijgt en hoe het (samen) werkt
• Wensen van de klant niet helder en niet consistent. (interne en externe oorzaken)
• Projectaanpak (Prince2) professionaliseren
• Leverancier levert voornamelijk pakketten en heeft te weinig oog voor de wensen van de klant: Het kan niet anders!?
• Business value samen realiseren
Bevindingen (3) Ik denk dat geen van de leveranciers zich wil laten aanleunen dat ze niet zorgvuldig kijken naar de wensen van de klanten. Pakketten en ERP II worden functioneel rijker. Maatwerk verdwijnt. Maar, tijdens de implementatie moet de organisatie wel (zelf) het gat invullen tussen wat het product “standaard” kan (functies) en wat de organisatie er mee gaat doen (proces). Vertrekpunt zijn de gestandaardiseerde processen. Voor onze dienstverlening hebben we een aantal verbeterpunten, waar in feite alle leveranciers aan zouden moeten werken:
• cocreatie, business case, delen van best practices • methodisch, planmatig en kostenbewust
