Inzake uw zaken Strategische valkuilen

www.inzakeuwzaken.nl

Inzake uw zaken Strategische valkuilen 5 Weet hoe integer uw agent is.

Twee derde van de fraude- en corruptiegevallen begint bij een zakenpartner.

6 Verborgen kampioen

AWL Techniek maakte een anticyclische groeisprong met laserlassen.

8 Werknemersparticipatie

verkleint de kans dat waardevolle medewerkers opstappen en het bindt afgestudeerde ondernemers.

10 Nieuw automatiserings­

systeem VluchtelingenWerk Nederland zorgde voor kostenbesparingen en gaf nieuwe inzichten in hoe haar netwerk in te zetten.

Vaste rubrieken 5 Nieuwsfeiten 8 Ondernemerszaken 10 Belastingnieuws 12 Keerzijde Statistiek Trainingsaanbod/ the Academy Publicatie

Juni 2014 #2

‘Zeker in dit digitale tijdperk kunnen kleine vernieuwers grote markten veroveren of nieuwe voor zichzelf creëren.’

2

inzake uw zaken #1 2013

‘Google kent de inhoud van mijn koelkast beter dan AH’ Hoofdeconoom van PwC Jan Willem Velthuijsen

De houdbaarheidsdatum van strategieën, en de daarop gebaseerde verdien- en businessmodellen, neemt af. Daarom is het belangrijk dat ondernemingen zich bewust zijn van de eigen kwetsbaarheid en de durf hebben om businessmodel en organisatie ter discussie te blijven stellen.

De strategische omgeving waarin bedrijven ondernemen is lastig te voorspellen, meedogenloos, nieuwe ontwikkelingen voltrekken zich snel en hebben een grote impact op alle schakels in de waardeketen. Als strategieadviseur en (deeltijd)wetenschapper ziet de chief economist van PwC Jan Willem Velthuijsen steeds meer bewijzen dat stapsgewijze vernieuwing alleen niet meer volstaat voor bedrijven. Als voorbeeld noemt hij de keuze van de VS voor schaliegas en schalieolie. Een paar jaar geleden nog presenteerden de Amerikanen dit als een mogelijkheid om langer toe te kunnen met de slinkende voorraden aan fossiele brandstoffen in eigen bodem. Nu zorgt dit energiealternatief voor wereldwijde verschuivingen in het energie- en geopolitieke landschap en heeft het indirect invloed op de internationale concurrentiepositie van veel Nederlandse maakbedrijven. ‘Dit voorbeeld laat zien hoe een beslissing aan de ene kant van de wereld onverwachte veranderingen elders veroorzaakt’, licht Velthuijsen toe. ‘De VS zijn hiermee voor hun energievoorziening minder afhankelijk van olie- en gasleveranties uit het Midden-Oosten en Rusland. Dat heeft gezorgd voor meer interne oriëntatie in de Amerikaanse politiek. Een economisch gevolg is dat banken en pensioenfondsen nu hun investeringen in potentiële probleemregio’s beperken of terughalen en dat bedrijven zich afvragen of ze er zaken moeten doen. Maar de beschikbaarheid van goedkoop schaliegas werkt ook door op andere economische terreinen. De concurrentiepositie van Amerikaanse maakbedrijven op de wereldmarkten is door hun lagere energiekosten verbeterd. Ook zie je dat om deze reden steeds meer uitbestede activiteiten terugkeren naar de VS omdat het nu loont dichterbij huis te produceren. Zo worden ook investeringen in Nederland door Amerikaanse ondernemingen teruggetrokken. Bovendien was het gevolg een wereldwijde daling van de steenkoolprijs. Tot voor kort waren de Amerikaanse elektriciteitsbedrijven de grootste afnemer van kolen, nu moet het overschot tegen lagere prijzen in de rest van de wereld worden afgezet. In Nederland leidde dit tot een nadelige situatie: door het aanbod van goedkope steenkool zijn veel oude, eigenlijk al afgeschreven energiecentrales weer in gebruik genomen of is de voorgenomen

sluiting ervan uitgesteld. En vervolgens worden veel schonere, maar door hun investeringskosten duurdere gascentrales noodgedwongen stilgelegd. Mede door de afschrijvingen op deze nu niet renderende overcapaciteit ligt de kostprijs van elektrici­ ­teit in Nederland op het moment hoger dan in de meeste andere exportlanden die we op de wereldmarkten tegenkomen. Zo’n verandering in de VS zorgt dus ervoor dat energieafhankelijke Nederlandse ondernemingen een kostennadeel hebben op hun exportmarkten door hun hogere energierekening. Ook hebben zij te maken met scherper op de prijs concurrerende Amerikaanse tegenhangers en naar nieuwe afnemers zoekende maakbedrijven uit de vroegere lagelonenlanden. Ik denk niet dat veel ondernemers en bestuurders deze samenhang van strategische effecten hebben voorzien toen ze voor het eerst over de winning van schaliegas in de VS hoorden.’

Houdbaarheidsdatum van uw strategie Het uitstippelen van een duurzame langetermijnstrategie is altijd al een complexe aangelegenheid geweest met een hoog afbreukrisico. Maar in het huidige tijdvak is het ontwikkelen en uitvoeren van een onderscheidend langetermijnplan een bijna onmogelijke opgave. ‘Het is een gegeven dat de houdbaarheidsdatum van strategieën afneemt, en daarmee dus ook van daarop gebaseerde verdien- en businessmodellen’, constateert Velthuijsen. ‘Dit heeft te maken met de sterk toegenomen verwevenheid van economieën en ketens. Maar ook met het steeds vaker voorkomen van zogeheten disruptive innovations. Dit zijn vernieuwingen op markten en in de technologie die vraag en aanbod veranderen omdat ze het gedrag van gebruikers blijvend veranderen. Zulke innovaties blijven vaak lang onder de radar. Dit omdat ze zich stapsgewijs voltrekken en ondernemingen op hun beurt zo gefocust zijn op hun dagelijkse operatie dat ze soms de ogen sluiten voor zaken die niet onmiddellijk hun business lijken te raken. Het gevolg is dat de early adapters op het moment van doorbraak een vaak niet meer in te halen voorsprong hebben. In zo’n situatie redt schaalvoordeel alleen de achterblijvers niet meer. In dit digitale tijdperk kunnen kleine vernieuwers grote markten veroveren of nieuwe voor zichzelf creëren. Lees verder op pagina 4 >

#2 2014 inzake uw zaken

3

‘De winnaars van de economie van morgen ontwikkelen nu al grensverleggende oplossingen voor de zorg-, transport-, voedings- en communicatiebehoeften van die vele miljarden meer koopkrachtige wereldburgers en bouwen netwerken op in de economische centra waar straks de meeste groei vandaan komt.’ Bedrijven die zich onvoldoende bewust zijn van dit gevaar, en daardoor nalaten om zich voortdurend af te blijven vragen of ze wel al hun strategische uitdagingen kennen, kunnen hun marktvoorsprong verspelen. Wie had verwacht dat Nokia zijn positie als marktleider op het gebied van mobiele telefonie zou verspelen? Maar omdat de Finnen te lang vasthielden aan de telefoonfunctie van hun apparaten en te laat inzagen dat de consument met zijn handheld overal wil kunnen communiceren, filmen, fotograferen en internetten, waren ze te laat met de overstap naar de smartphone. Zo’n overvalscenario kan vrijwel elke onderneming treffen. Google weet méér van wat er in mijn koelkast staat dan AH. Uitzend- en detacheringsbureaus hebben tegenwoordig net zoveel last van digitale vacaturesites als van conjuncturele schommelingen. En doordat robots nu slimmer en goedkoper zijn, wordt het voor Nederlandse maakbedrijven weer lonend om uitbesteed werk naar Nederland terug te halen. De hogere personeelslasten worden bij een slimme inzet van beschikbare technologie meer dan voldoende gecompenseerd.’

Ingrijpende aanpassingen Veel van deze innovaties wortelen in de megatrends (zie het kader hieronder) die de komende jaren de richting van de economische groei zullen bepalen en die vragen om andere concepten en proposities. Over zo’n vijftien jaar woont twee derde van de zorgbehoevende wereldburgers in steden, en vragen grondstoffen- en voedselschaarste en klimaatverandering om nieuwe antwoorden van zowel de publieke als de private sector. Dit zorgt voor een verschuiving van het zwaartepunt van de economische activiteiten van het westen naar de BRIC-landen (en verder). Hierdoor komt Nederland Distributieland steeds decentraler te liggen. ‘De winnaars van de economie van morgen ontwikkelen nu al oplossingen voor de zorg-, transport-, voedings- en communicatiebehoeften van die miljarden meer koopkrachtige wereldburgers en bouwen netwerken op in de economische centra waar straks de meeste groei vandaan komt.’ Dit vraagt om ingrijpende aanpassingen van verdien- en business­ modellen, ketens en de wijze waarop overheden economische activiteiten stimuleren. Velthuijsen wijst erop dat de meeste innovaties beginnen bij de wijze waarop de wereldwijde digitalisering zal worden benut om nieuwe producten, concepten en diensten vorm te geven, organisaties en netwerken te organiseren, en de communicatie met afnemers verder te stroomlijnen. ‘De noodzaak van een digitale transformatie loopt als een rode draad door al deze ontwikkelingen heen. In de economie draait het om verbinden, transparant zijn en meerwaarde-toevoegende informatie

weten te halen uit de veelheid aan data waar iedereen – consumenten en organisaties – over beschikt.’ Een goed voorbeeld van digitale vernieuwing is internet of things, dat het mogelijk maakt dat machines, (huishoudelijke) apparaten en instrumenten door een koppeling aan het internet zelf onderhoudsschema’s bijhouden, storingen melden en opdrachten geven voor reparaties of servicebeurten. Uiteraard heeft dit gevolgen voor de betrokken ketens, met name voor de onderhouds- en installatiebedrijven daarin. Of denk aan het zich snel ontwikkelende 3D-printing. ‘Big Data zal de wijze waarop we informatie vergaren en bijvoorbeeld bedrijven aansturen, en controleren, ingrijpend veranderen. Gen sequencing (het in kaart brengen van DNA-strengen, red.) zorgt voor een versnelling van de research in biotechnologie en farmacologie en maakt het binnenkort mogelijk dat we de genetische aanleg van mensen, maar ook van planten en dieren, goed genoeg leren kennen om daar betrouwbare prognoses aan te kunnen koppelen. Dat zal mogelijk ook weer voor veranderingen zorgen waarvan we de omvang en impact nu nog niet weten.’

Hoe te reageren? Dit alles roept de vraag op: hoe zorg ik in mijn onderneming ervoor dat we de voor ons belangrijke trends wel tijdig doorzien? Belangrijk is dat men zich bewust is van de eigen kwetsbaarheid en de durf heeft om businessmodel en organisatie ter discussie te blijven stellen. Velthuijsen: ‘Daarvoor moet de organisatie zich ervan bewust zijn dat succes nu geen enkele garantie is voor het onderscheidend vermogen van straks. Men moet dus een ondernemende cultuur creëren, waarin mensen worden uitgedaagd, experimenten omarmen en vragen blijven stellen. Dwarsdenkers moeten daarom worden gekoesterd, en grotere bedrijven moeten innovatieallianties aangaan met kleinere spelers die dichter bij een vernieuwing staan. Ondernemers zouden zich moeten realiseren dat een langetermijnplanning richting moet geven en geen doel op zich is. Vasthouden aan een successtrategie uit het verleden, kan achterstand veroorzaken. Daarnaast is de voorbeeldfunctie van de leiders belangrijk. Blijven zij roepen dat ze alles al hebben gezien en dat ook deze storm wel weer zal overwaaien, dan roepen ze het onheil over zichzelf af. Dat kan niemand zich meer veroorloven in deze tijden van snelle veranderingen.’ Wilt u reageren? [email protected]

Megatrends in 2030 volgens PwC: 1. D  emografie. Er moeten 8,3 miljard wereldburgers worden gevoed, verzorgd, opgeleid en werk worden geboden. In de westerse wereld (plus Japan) is 40% ouder dan vijftig jaar en profiteert men gemiddeld 25 jaar of langer van oudedagvoorzieningen als pensioenen en geriatrische hulp. 2. Verstedelijking. 60% van de wereldbevolking woont in stedelijke gebieden. Deze concentratie vraagt om nieuwe oplossingen voor een volgende generatie van grootstedelijke problemen op het gebied van transport, voedselvoorziening, communicatie en leefbaarheid. 3. Grondstoffenschaarste en klimaatverandering. Er is in 2030 50% meer energie nodig, de behoefte aan schoon (drink)water stijgt met 40% en de vraag naar voedsel met 35%. Makkelijk bruikbare fossiele bronnen zijn bijna uitgeput, in sommige delen van de wereld is een tekort aan vitale grondstoffen en aardmaterialen, schoon drinkwater is een schaarste-artikel en klimaatverandering en verstedelijking zorgen

4

inzake uw zaken #2 2014

ervoor dat er te weinig geschikte grond is voor intensieve landbouw en veeteelt. 4. Verschuiving van de economische groei. Onder druk van bovenstaande ontwikkelingen verschuift het zwaartepunt van de wereldeconomie van de westers georiënteerde wereld (VS, Europa en Japan) naar de BRIC-landen plus vervolgens de rest van Azië, Zuid-Amerika en Afrika. Het gezamenlijke BBP van de niet-westerse economieën is dus dubbel zo groot als dat van hun westerse concurrenten. 5. Extreme digitalisering. Wereldwijd zijn er 50 miljard mobiele informatiedragers (smartphones, tablets, phablets et cetera) in omloop. Elke wereldburger heeft gemiddeld zes apparaten waarmee data en informatie kunnen worden opgehaald en uitgewisseld. Dit versterkt nog eens de toch al extreme digitalisering van organisaties, netwerken, producten en diensten.

Weet hoe integer uw agent is Twee derde van de fraude- en corruptiegevallen begint bij zakenpartner Jaarlijks verdampt 1.200 miljard euro aan economische waarde door fraude- en corruptiegevallen van zakenpartners. Het moederbedrijf wordt vaak aansprakelijk gesteld bij naïef beleid. Gericht onderzoek naar zakenpartners (‘Third Party Compliance’) wordt daarmee alleen maar noodzakelijker. onderneming te weinig heeft gedaan om misbruik door haar zakenpartners te voorkomen.

veelal andere zakenmores. Daar ben je dus vaak wel gedwongen om plaatselijk goed ingevoerde vertegenwoordigers in de arm te nemen als interface. Daarmee neemt het risico op integriteitsschendingen toe.‘ Een tweede verklaring is de onbekendheid van bedrijven met dit fenomeen. ‘Voor veel bestuurders en managers houdt hun integriteitsbeleid op bij de muren van de eigen organisatie. Wat daarbuiten gebeurt, is voor rekening van de mensen die we daarvoor inhuren, horen we vaak bij onze intakegesprekken als we een incident moeten onderzoeken. Men weet vaak niet dat in veel landen het wettelijke beginsel van de ketenaansprakelijkheid wordt toegepast; het moederbedrijf is aansprakelijk voor alle zaken die namens haar en voor haar rekening worden gedaan. De opgelegde boetes zijn bovendien soms zo hoog dat ze het voort­­ bestaan van de onderneming in gevaar kunnen brengen. In sommige landen dreigt zelfs gevangenisstraf voor verantwoordelijke bestuurders, bijvoorbeeld in de VS, waar men door de Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) tot twintig jaar kan krijgen. Daarbij komt dat de Amerikanen een heel brede definitie hanteren van wat onder hun jurisprudentie valt in dit soort zaken. Alleen al het feit dat een gewraakte betaling via een Amerikaanse bank is gelopen, kan aanleiding zijn om tot vervolging over te gaan. De Britse UK Bribery Act is overigens vergelijkbaar streng en kent ook een ketenaansprakelijkheid. Maar ook in Nederland zijn de sancties op corruptie en fraude aangescherpt. Zo kan een bedrijf dat aantoonbaar heeft omgekocht, of namens wie ís omgekocht, met ingang van volgend jaar een boete tot tien procent van de jaaromzet worden opgelegd.’

veroorloven om geen aandacht hieraan te besteden’, vindt Third Party Compliancespecialist Iyer. ‘En heel belangrijk: zorg voor een deugdelijk preventiebeleid. Justitiële autoriteiten kijken bij hun onderzoeken steeds meer of een verdacht bedrijf wel voldoende heeft gedaan om een incident te voorkomen. Er wordt heel anders aangekeken tegen een dossier waarin een bedrijf voldoende zogeheten adequate procedures heeft getroffen om fraude of omkoping te voorkomen, dan wanneer men in het verleden niets heeft gedaan op dit punt en min of meer is overvallen door de gebeurtenissen. In de huidige zakelijke omgeving wordt zulke naïviteit afgestraft. Ook door de wetgever. Maar een bedrijf dat meewerkt aan een onderzoek en kan laten zien dat er toch voldoende preventiemaatregelen zijn getroffen, komt in aanmerking voor een behoorlijke korting op de boete als het dan toch nog eens mis gaat.’ Een goede aanpak is een stapsgewijze aanpak. De eerste stap is het maken van een integriteitsscan. ‘Voor elke zakelijke partner moeten eigenlijk een plausibiliteitsonderzoek – hoe groot wordt de kans geschat dat iemand over de schreef gaat, en voor welke situaties geldt dat in het bijzonder? – en een antecedentenonderzoek – hoe ziet de integriteits-cv van iemand eruit? – worden gedaan. In het te voeren integriteitsbeleid moet speciale aandacht zijn voor de rol van zakenpartners en de alertheid van de eigen organisatie moet op dit punt worden vergroot. Organiseer daarom eens in de zoveel tijd workshops rond integriteits­ dilemma’s en vraag ook externen om daaraan deel te nemen. Bij het overnemen van een dochterbedrijf in het buitenland raden we aan om een integrity due diligence uit te laten voeren. Want je koopt tenslotte vooral de kwaliteit van het management, en is dat management wel waar het zich voor uitgeeft? Dat kan ook in andere opzichten heel verhelderende uitkomsten opleveren.’ Al met al is de bewustwording dat de zakenpartners een groot integriteitsrisico kunnen inhouden, vaak al genoeg om een sluitend preventiebeleid vorm te geven, is de ervaring van André Mikkers en Sujatha Iyer. ‘Help uw zakenpartners om op het rechte pad te blijven.’

Twee sprekende voorbeelden van corruptieen fraudegevallen uit het nieuws. In Argentinië loopt een strafzaak tegen een Nederlands bedrijf dat ervan wordt verdacht een ambtenaar van buurland Uruguay te hebben omgekocht om een concessie te krijgen voor een groot baggerproject in de grensrivier tussen beide landen. Of juister, de directeur van een lokaal dochterbedrijf wordt van de omkoping verdacht. Maar omdat het moederbedrijf juridisch eindverantwoordelijk is, moet ook de Nederlandse directie zich verantwoorden. In het andere geval, dat van een beurs­­­ genoteerde bouwer van offshore-installaties, lijkt het niet zover te zullen komen. Een zich als klokkenluider presenterende informant tipte de autoriteiten dat namens het bedrijf optredende agenten zich in Brazilië en enkele Afrikaanse landen schuldig zouden hebben gemaakt aan ‘ongepaste verkooppraktijken’. Maar een inmiddels afgerond tegen­­­ onderzoek door een betrokken Braziliaanse partij toonde aan dat ‘niets onoorbaars is gebeurd’. Hoe het ook afloopt, de schade zal fors zijn voor het bedrijf. De compliance officer gaf aan al meer dan tien miljoen euro te hebben uitgegeven aan advocaatkosten. Bovendien is een (papieren) veelvoud van dat bedrag aan beurswaarde verloren gegaan en is de kans aanwezig dat het bedrijf wordt uitgesloten van overheidsopdrachten. Want alleen de kwade geur van betrokkenheid bij een omkopings- of fraudeaffaire is soms al genoeg om op een zwarte lijst van omkopers en fraudeplegers te worden geplaatst. Zeker als daarbij wordt vastgesteld dat de betrokken

De twee affaires hebben met elkaar gemeen dat mensen van buiten de eigen onderneming een cruciale rol speelden. In het ene geval is een lokale directeur de hoofdverdachte, in het andere geval richtte de verdenking zich op de optredende verkoopagenten namens het bedrijf. Opvallend genoeg is dit gebruikelijk bij grensoverschrijdende omkopings- en fraudezaken. Uit onderzoek van de International Chamber of Commerce blijkt dat twee derde van de geregistreerde fraudeen corruptie-incidenten direct of indirect veroorzaakt wordt door zakenpartners. En aangezien de totale economische schade door fraude en corruptie wereldwijd op zo’n 1.800 miljard euro wordt geschat, verdampt jaarlijks dus zo’n 1.200 miljard euro aan economische waarde omdat zij de grenzen van het zuiver en eerlijk zakendoen onvoldoende kennen of niet respecteren. Is dat op zich al een reden voor onder­­­ nemingen om kritisch naar de integriteit van hun agenten, lokale directeuren, juridische vertegenwoordigers en/of distributeurs te laten kijken, Sujatha Iyer en André Mikkers van Forensic Services binnen PwC zien meer dwingende redenen om dit te doen. ‘Allereerst speelt de mondialisering een rol. Ook middelgrote en kleinere ondernemingen vestigen zich tegenwoordig buiten Europa of zetten een deel van hun export af in opkomende markten. In zulke landen gelden

Nieuwsfeiten

Vermindering lastendruk niet altijd voordeliger

Vreemdgaan is slecht voor de productie

Het wil nog steeds niet lukken met het verminderen van de regeldruk voor het bedrijfsleven. Nu waarschuwt toezichthouder Actal ervoor dat wijzigingen in weten regelgeving, bedoeld om de administratieve lasten voor bedrijven te verminderen, soms het tegenovergestelde effect hebben. Omdat ze daarvoor kennissystemen moeten aanpassen, extra advieskosten moeten maken en bedrijfsprocessen dienen te veranderen, blijken de initiële kosten van veel aanpassingen voor bedrijven vaak hoger dan de verwachte opbrengsten van de ingrepen. Actal rekent voor dat bij 111 van de voor versimpeling in aanmerking komende 384 wetten, regels en algemene maatregelen van bestuur geen aantoonbaar kostenvoordeel wordt geboekt. Niet aanpassen is dan dus voordeliger.

Vreemdgaan blijkt ook de arbeidsproductiviteit negatief te beïnvloeden. Door een online-datingsite voor ‘tweede liefdes’ is gevraagd naar wanneer en hoe lang ze met hun minnaars of minnaressen communiceren. Wat blijkt? Overspelige geliefden doen dit vooral tijdens werktijd en ze zijn gemiddeld 1,17 uur per dag kwijt aan het onderhouden van hun liefdescontacten.

1.200 miljard euro schade

Stapsgewijze aanpak De noodzaak van Third Party Compliance wordt daarmee alleen maar groter. Het gericht onderzoeken of een zakenpartner ook is voor wie hij zich uitgeeft, of zijn handelen in overeenstemming is met de plaatselijke wetten en regels en de internationaal gangbare zakenmores, en natuurlijk: of de opvattingen over eerlijk zakendoen overeenkomen met die van de opdrachtgever en of men zich houdt aan diens richtlijnen, is voor veel internationaal actieve ondernemingen inmiddels een vast onderdeel geworden van hun compliance beleid. ‘Eigenlijk kan een internationaal actief bedrijf zich niet meer

Meer informatie: [email protected]

#2 2014 inzake uw zaken

5

Verborgen kampioen in verbindingstechnologie AWL Techniek: groeien door laserlassen De Nederlandse maakindustrie laat kansen liggen op het gebied van laserlassen, concludeert PwC in het rapport Laserlassen verdient een boost*. De vraag naar hoogwaardige laserlastechnologie is volgens de onderzoekers groot. De high-end procesindustrie ziet laserlassen als een onmisbare verbindingstechnologie. Het draagt bij aan het versnellen van het proces, is in staat om diverse en complexe materiaalsoorten te verbinden en is bewezen kosten­­efficiënter. Dat biedt kansen, want Nederland heeft een rijke traditie op het gebied van lastechniek. Maar de onderzoekers constateren ook dat veel maakbedrijven de overstap naar nieuw beschikbare technologieën maar mondjesmaat maken. Zo gebruiken nog maar dertig tot veertig Nederlandse maakbedrijven de toch al ruim een kwart eeuw geleden geïntroduceerde laserlastechnologie. AWL Techniek is een van de weinige succesvolle voorbeeldbedrijven. Een portret.

De potentie van laserlassen ‘Lassen is een cruciale fase in het productieproces’, vertelt dga Piet Mosterd van AWL Techniek in Harderwijk. Hij verbaast zich er dagelijks over dat het belang van een goede en innovatieve las niet door iedereen in de maakindustrie wordt gezien en op waarde geschat. Tegelijk is hij er dankbaar voor, want mede daardoor is zijn onderneming Europees marktleider in automated welding geworden: het ontwikkelen en verkopen van gerobotiseerde (laserlas-) systemen. ‘Aan het eind van de productielijn zorgt onze verbindingstechnologie ervoor dat alle geproduceerde componenten tot één geheel worden gesmeed. Door ons krijgt het eindproduct zijn vorm. Dat luistert nauw. Gebruikte systemen moeten continu beschikbaar zijn – uitval betekent dat een gehele productielijn stilvalt en dat kost onze klanten veel geld. De systemen moeten nauwkeurig

de automotive-bedrijven die met onze systemen werken. Een terugroepactie kost vele miljoenen. Dat is een grote verantwoordelijkheid.’

Groot in verbindingstechnologie

werken, en verschillende materiaalsoorten in steeds wisselende samenstellingen en met verschillen in hardheid met elkaar kunnen verbinden. Bovendien moet de kwaliteit van een lasverbinding aan de hoogste veiligheidseisen voldoen en moet het systeem melden als iets niet volgens protocol verloopt en vervolgens de fout opsporen. Als AWL Techniek leveren we namelijk vooral aan de automotive-industrie. Een foute las kan daar catastrofale gevolgen hebben. Niet alleen voor de gezondheid van de inzittenden, maar ook voor de reputatie en balans van

AWL Techniek werd vijftig jaar geleden opgericht als een constructiebedrijf in traditionele lasvormen. Nu is het bedrijf uitgegroeid tot een van die verborgen Nederlandse kampioenen die wereldwijd excelleren in hun specialisme. ‘De kracht van AWL Techniek is altijd geweest dat we thuis zijn op alle terreinen van de verbindingstechniek: weerstand-, boog- en laserlassen, profiellassen, lijmen en koude verbindingen. Dat koesteren we, want alleen als je weet waar je vandaan komt, kun je de juiste koers naar de toekomst uitstippelen. Maar de laatste tien jaar hebben we onze focus verlegd, onder meer naar de rol van innovatieve aanbieder van gerobotiseerde laserlassystemen. We richten ons daarmee op de markten waar de hoogste kwaliteitseisen worden gesteld aan het las- en assemblageproces. Zestig procent van onze omzet komt nu daarvandaan’, zegt Mosterd, die 42 jaar geleden als leerling de onderneming binnenstapte waarvan hij na een managementbuy-out nu dga is. Door de keuze voor laserlassen en een aangescherpte marktfocus heeft AWL Techniek de afgelopen jaren een anticyclische groeisprong gemaakt. Waar andere lasbedrijven door de malaise in de bouw en andere delen van de maakindustrie moeten knokken om te overleven, laat AWL Techniek over de afgelopen drie jaar een gemiddelde omzetgroei zien van vijftien procent (naar een verwachte ruime zestig miljoen euro in 2014) en groeide het werknemersaantal met ruim honderd naar 350 medewerkers. Bovendien is fors geïnvesteerd in de uitbreiding van de productievestiging in Tsjechië en is het bedrijf bezig om in China de eerste productiefaciliteit buiten Europa te realiseren. AWL Techniek ontving diverse prijzen voor de ondernemingsprestaties.

Nieuwsfeiten

Den Haag ontdekt ook Verborgen Kampioenen

‘Alleen als je weet waar je vandaan komt, kun je de juiste koers naar de toekomst uitstippelen.’

‘Voor mij is AWL Techniek het bewijs dat innovatief ondernemen niet hoeft te betekenen dat je per se met iets geheel nieuws en grensverleggends moet komen’, vindt Marc Sandelowsky, als bedrijfsadviseur van PwC gespecia­­liseerd in innovatieprocessen en een van de opstellers van het rapport over de marktkansen van laserlassen (zie intro) waaraan ook AWL Techniek meewerkte. ‘Op zich is laserlassen al een kwart eeuw oud. Maar de kracht van AWL Techniek is dat ze het concept steeds op tijd hebben weten te verrijken met nieuwe toepassingen. Dat ze de markten erbij hebben gezocht die behoefte hebben aan hun oplossingen en ook bereid zijn om ervoor te betalen. Bovendien weten ze wat ze in eigen huis moeten doen en welke kennis en expertise ze beter kunnen inkopen. Door zich vooral op de automotive sector te richten, waardoor ze méér en eerder dan hun concurrenten weten naar welke toegevoegde waarde men daar op zoek is, heeft AWL Techniek voor zichzelf een zeer waardevolle niche gecreëerd.’

Vijf jaar vooruit Zelf denkt Piet Mosterd dat AWL Techniek zich vooral onderscheidt doordat het oplossingen biedt die zijn klanten een technologische voorsprong geven op de concurrentie. ‘Systemen als de onze worden gemiddeld in vijf tot zeven jaar afgeschreven, en ze moeten gedurende de gehele terug­­­verdientijd dan ook toegevoegde waarde bieden om een mooie return on investment te laten zien. We moeten nú dus kunnen leveren wat pas over vijf jaar de norm is in de industrie. Dat betekent dat we moeten weten welke kwaliteits- en duurzaamheidseisen onze afnemers de komende jaren gaan stellen. Dat vraagt om een grondige kennis van de industrie aan wie je levert. Hoe zal de snelheid van hun processen zich de komende jaren ontwikkelen? Welke procestechnologie zullen ze voor en na onze systemen gaan inzetten? Welke materialen zullen straks worden gebruikt? Wat dat laatste betreft, in de geavanceerde auto-industrie wordt nu al volop gewerkt met versterkte composietmaterialen. Dat is gunstig voor het gewicht van de auto – en dus voor brandstofverbruik, uitstoot en belastingheffing – en het is weer- en roestbestendig en veiliger. Voor ons betekent het dat we in staat moeten zijn om metaalsoorten te verbinden met composiet, aluminium en wat er zoal nog meer wordt uitgevonden. Met laserlassen kan dat.’ Een andere ontwikkeling is dat veel basiscomponenten identiek zijn en volgens standaardprotocollen worden geproduceerd op door merkproducenten en toeleveranciers gezamenlijk opgezette productieplatformen.

Het gevoerde stimuleringsbeleid voor ondernemingen moet zich – veel meer dan nu het geval is – richten op het versterken van de ecosystemen van groeibriljanten of Verborgen Kampioenen. Tot die conclusie komt de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) in een advies aan de Ministeries van EZ en OCW. Met groeibriljanten/Verborgen Kampioenen worden enkele duizenden bedrijven (meest klein en middelgroot) bedoeld die door hun innovatieve vermogens en creativiteit een bijzondere niche op de wereldmarkten bezetten en daardoor een bovengemiddeld hoge (door)groeicapaciteit hebben. Door voor hen een internationaal georiënteerde en op open innovatie gerichte ondernemingscultuur te creëren, waarin financiers, kennis- en onderzoeksinstellingen en overheden gezamenlijk optrekken om de doorlooptijd van de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten te versnellen en de kosten te beperken, zouden de beschikbare stimuleringsgelden volgens de gezaghebbende adviesraad veel doelmatiger worden ingezet dan nu het geval is. Niet alleen ontstaan zo innovatiekernen, de voorlopers trekken in hun groei ook de rest van de waardeketen mee.

6

inzake uw zaken #2 2014

‘Door de keuze voor laserlassen en een aan­ gescherpte marktfocus heeft AWL Techniek de afgelopen jaren een anticyclische groeisprong gemaakt.’

‘Het is moeilijk voor een middelgroot bedrijf daar een voet tussen de deur te krijgen. Maar als dat je lukt, dan heb je natuurlijk een fantastische marktpositie. Dat vraagt wel om nog meer specialisatie. Zo hebben we de laatste jaren ook veel geïnvesteerd in het puntlassen en lijmen van aluminium carrosserieonderdelen. Daarom hebben we recent vier systemen kunnen leveren aan zo’n wereldwijd samenwerkingsplatform; twee in Duitsland, één in de VS en één in Zuid-Afrika. Recent zijn we benaderd om mee te denken over de constructie van een nieuwe bodemplaat voor BMW. Onze partners – de toeleveringsbedrijven van BMW en BMW zelf – willen dus dat hun lasmachine­ bouwer al in de aanbestedingsfase meedenkt over hoe de productie straks zo efficiënt en kosteneffectief mogelijk is in te richten. Dat is logisch, want de marges in de automotive sector zijn dun. Elke tijds- en efficiencywinst die je kunt boeken, betekent direct concurrentievoordeel voor de waardeketen waarvan je deel uitmaakt. Autofabrikanten en hun toeleveranciers verdelen maar een paar procent winst per auto. Onze propositie is dus erop gericht hen te helpen hun productieproces te versnellen, betrouwbaarder te maken en zo kosten te besparen.’

DNA-verdunning Nu heeft het ooit bescheiden AWL Techniek uit Harderwijk een positie veroverd als preferred supplier bij grote toeleveringsbedrijven als Magna, Benteler, Jaguar en Landrover. ‘We zijn actief in een uiterst professionele omgeving. Onze klanten zijn heel veeleisend en verwachten van ons dat we met ze meegroeien en meedenken.’ AWL Techniek is bezig aan een opmerkelijke schaalsprong, en Piet Mosterd ziet in zijn bedrijf ook wel wat zorg­­­­ wekkende gevolgen van deze ontwikkeling. ‘De afgelopen jaren zijn we wel heel erg snel gegroeid. Dat leidt tot “DNA-verdunning”. De instroom van nieuwe mensen, de uitbreiding van het directieteam en de introductie van een professioneel managementinformatiesysteem zijn belangrijk en noodzakelijk om de groei te kunnen managen. Daarom hamer ik er de laatste maanden op dat we nooit mogen vergeten dat we zover zijn gekomen omdat we in de kern een hardwerkend en dicht op de markt staande bouwer van lasmachines zijn. En dat moet zo blijven.’

Piet Mosterd (AWL Techniek) en Marc Sandelowsky (PwC).

Meer informatie: www.awl.nl of [email protected] Het rapport kunt u downloaden via: www.pwc.nl/publicaties

Inspirerende leiders veranderen beter

Het recht om even onbereikbaar te zijn

Juist nu de concurrentieverhoudingen mede worden bepaald door het vermogen van organisaties om te kunnen blijven (mee)veranderen, is het een teleurstellende constatering: slechts bij twee op de vijf ingezette strategische koerswijzigingen werd het afgelopen jaar het beoogde doel verwezenlijkt. Bij de rest bleef het bij goede voornemens of stokte de implementatie van de plannen halverwege. De belangrijkste oorzaak zit in de stijl van leidinggeven, oordeelt Randstaddochter Yacht op basis van een onderzoek waaraan een representatieve groep bestuurders en topmanagers van organisaties-intransitie deelnam. Bij de mislukkingen bleef men volharden in een directieve leiderschapsstijl – ‘daar moeten we heen en zo-en-zo komen we daar’. Maar veranderen lukt volgens de onderzoekers alleen als de leiders op inspirerende wijze het voorbeeld geven van de beoogde verandering(en) en hun medewerkers enthousiast weten te maken voor de gekozen koers. En dat laatste vraagt om open gesprekken en luisteren naar wat er op de werkvloer leeft.

Nu de mobiele revolutie steeds meer de indeling van onze werkdag bepaalt, overwegen ondernemingen om een ‘recht op onbereikbaarheid’ in te voeren. Dit naar het voorbeeld van het innovatieve Duitse automerk BMW, dat als eerste bedrijf in Europa afspraken heeft gemaakt met werknemers over tijden op de werkdag waarop ze geen e-mails hoeven te lezen en hun telefoon onbeantwoord mogen laten. BMW zegt zo de arbeidsproductiviteit te verhogen (eigen onderzoek toonde aan dat de gemiddelde kantoormedewerker 1,5 tot 2 uur per dag kwijt is aan telefoontjes en e-mails, waarvan zeker driekwart geen onmiddellijke aandacht vereist) en de kans op een burn-out (een belangrijke verzuimoorzaak) te verkleinen. Bovendien zouden tijdelijk onbereikbare werkkrachten scherper, geconcentreerder en creatiever zijn.

#2 2014 inzake uw zaken

7

Comeback van het werknemersaandeel Herontdek de voordelen van werknemersparticipatie Werknemersparticipatie verkleint de kans dat waardevolle medewerkers opstappen en bindt afgestudeerde ondernemers omdat zij zich voor alles ondernemer voelen. Het kan tegenwoordig fiscale voordelen bieden, maar de overweging moet passen in de bedrijfsfilosofie.

Onlangs vroeg een in life sciences gespecialiseerd bedrijf Janet Visbeen van PwC om advies. De zeer kennisintensieve start-up heeft enkele bijzondere whizzkids in huis (‘de next Marc Zuckerbergs’) en de oprichters vreesden dat het geijkte arbeidsvoorwaardenpakket alleen op den duur niet aantrekkelijk genoeg zou zijn om deze toptalenten aan zich te blijven binden. Vooral omdat concurrerende farmaceutische bedrijven dit ook weten en bereid zijn diep in de buidel te tasten voor een transfer. ‘We hebben daarom een vorm van werknemersparticipatie geïmplementeerd’, vertelt de beloningsspecialiste van PwC. ‘Dat sluit aan bij wat hun professionals willen. Deze voelen zich veelal ondernemende wetenschappers en willen dus ook – in ieder geval voor een deel – beloond worden door mede-eigenaar te worden. Daarom hebben we voor hen de mogelijkheid gecreëerd om aandelen in het bedrijf te kopen, gebruikmakend van de wettelijke en fiscale faciliteiten die dit tegenwoordig veel aantrekkelijker maken. Op deze manier is het binnenhouden van talent betaalbaar voor een bedrijf, zeker als het zich nog in een ontwikkelfase bevindt.’

Werknemersparticipatie is terug van weggeweest. Onder druk van discussies over het destabiliserende effect van bonussen en opties waren ook de aandelenprogramma’s voor medewerkers wat uit de gratie geraakt. Deze werden beschouwd als instrumenten van zelfverrijking en bij veel mensen bestond er twijfel of ze nog wel bijdroegen aan het vergroten van de betrokkenheid en loyaliteit van werknemers. Ook bij werkgevers.

Recent publiceerden onderzoekers van de Erasmus Universiteit de uitkomsten van een representatieve enquête waaruit bleek dat bijna twee derde van de ondervraagde managers en bestuurders van ondernemingen en instellingen overweegt de komende jaren voor werknemersparticipatie te kiezen. Een opmerkelijke uitkomst, want nog maar vier procent biedt hun personeelsleden ook al daadwerkelijk de mogelijkheid om aandelen te kopen. Janet Visbeen ziet deze kentering in de waardering van aandelenprogramma’s voor medewerkers ook. Net als de onderzoekers onderkent zij een aantal marktbewegingen die het aantrekkelijk(er) maken om bestaande aandelen-koopprogramma’s af te stoffen of om alsnog ervoor te kiezen. ‘Sommige bedrijven herontdekken werknemersparticipatie omdat ze er een middel in zien om hun eigen onderneming makkelijker te kunnen verkopen. Met name voor bedrijven die nog worden geleid door de oprichters uit de babyboomgeneratie, kan dit inderdaad een interessante optie zijn. Ze hebben vaak moeite om geschikte opvolgers te vinden en dan is het verkopen van – een deel van – de aandelen aan de medewerkers een uitweg. Als het personeel bereid is om een stuk van het bedrijf te kopen, stappen banken ook weer makkelijker in en tegen gunstiger voorwaarden. Werknemersparticipatie verkleint de kans dat waardevolle medewerkers opstappen – zeker als er een lock-up periode van vijf jaar of langer is bedongen.’ Een andere overweging om tot herinvoering te besluiten, is dat het aandelenplan wordt ingezet om toptalenten in huis te halen en te houden (zoals in het voorbeeld) of om een versterking van het management mogelijk te maken.

Ondernemerszaken

Hogere kartelboetes

Bestuurders en toezichthouders bij fraude

Volgens een recent ingediend wetsvoorstel mag de Autoriteit Consument & Markt (ACM) straks vier maal hogere boetes opleggen aan ondernemingen die zich schuldig maken aan kartelafspraken. Is de maximale boete nu nog 10% van de jaaromzet, als de wet door het parlement wordt bekrachtigd is dat 10% van de omzet over de voorgaande vier jaren. Achterliggende gedachte van de strafverzwaring is dat een bij een kartel betrokken bedrijf door hogere prijzen en marktafscherming vaak meerdere jaren onterecht voordeel heeft genoten.

Bestuurders en toezichthouders van stichtingen en instellingen in de semipublieke sector (zoals scholen, ziekenhuizen, woningcorporaties en goededoelenorganisaties) wachten bij geconstateerde overtredingen van de integriteitsregels zwaardere sancties. Ontslag wordt vereenvoudigd en ze kunnen aansprakelijk worden gesteld voor eventueel geleden schade door de organisatie waar ze (mede)verantwoordelijk voor zijn. Daarmee geldt straks voor de private en semipublieke sector eenzelfde harde anti-fraudelijn.

Terug van weggeweest

8

inzake uw zaken #2 2014

‘Door afgestudeerde onder­nemers de kans te bieden om mede-eigenaar te worden, wordt de middel­ grote of kleinere onder­ neming een interessantere partner voor deze categorie veelgevraagde talenten.’

‘De laatste optie is interessant voor familiebedrijven die een groeispurt maken en tot de conclusie komen dat het voor de continuïteit belangrijk is dat er versterking van buiten komt. Om aantrekkelijk te zijn voor het toptalent op de arbeidsmarkt moeten ze dan wel iets extra’s kunnen bieden, en dan blijkt het aanbieden van de mogelijkheid om zich in te kopen een goede keuze. Ondernemingen vissen steeds meer in dezelfde vijver. Iedereen wil afgestudeerde ondernemers in huis halen. Door ze de kans te bieden om mede-eigenaar te worden, wordt de middelgrote of kleinere onderneming een interessantere partner voor deze categorie veelgevraagde talenten. Dat komt doordat de nu instromende generatie een heel andere kijk heeft op hun loopbaanontwikkeling. Ze voelen zich voor alles ondernemer en willen ook graag zo behandeld worden. Bovendien koesteren ze hun persoonlijke vrijheid en willen ze medezeggenschap in de onderneming die ze helpen opbouwen. Nu al zie je dat grotere bedrijven klagen over de concurrentie in de war for talent van kleine, innovatieve bedrijven die dit spel begrepen hebben. Onlangs nog hoorde ik van een hr-functionaris van een grote onderneming dat de door hen gewenste toptalenten steeds vaker kiezen voor een kleiner bedrijf dat ze de kans biedt om mede-eigenaar te zijn, of zich in ieder geval zo te voelen.’

Flex-bv en lucratieve belangregeling Een andere verklaring voor de herontdekking van werknemers­participatie is dat er tegenwoordig handzame (en niet al te dure) oplossingen beschikbaar zijn voor enkele van de zaken die het kopen van aandelen door werknemers in het verleden nog zo kostbaar en bewerkelijk maakten. Door gebruik te maken van de enkele jaren geleden geïntroduceerde vennootschapsvorm van de flex-bv kunnen veel bezwaren op het gebied van medezeggenschap worden ondervangen. ‘Vooral directeuren-grootaandeelhouders zijn huiverig om hun monopolie op het beslissingsrecht prijs te geven en deze voortaan te moeten delen met hun werknemers. Ook al hebben deze een minderheidsbelang. Maar dankzij de vennootschapsconstructie van de flex-bv kan een onderneming nu ervoor kiezen – uiteraard in samenspraak met de betrokken werknemers – aandelen zonder stemrecht uit te geven. Dat kun je bij een flex-bv gewoon in de statuten vastleggen. Daarmee is misschien wel de grootste drempel weggenomen. Ook in organisatorisch opzicht. Vroeger moest je het stemrecht nog in een stichting onderbrengen, compleet met bestuur, statuten en de verplichting om elk jaar een ledenvergadering uit te schrijven. Door de flex-bv ertussen te schuiven als vehikel voor de personeelsparticipaties, heb je al deze verplichtingen niet meer. Overigens kun je het medezeggenschapsprobleem ook omzeilen door de uitgifte van winstdelende obligaties of van certificaten. Dat werkt net zo goed, zeker in combinatie met afspraken over een heel strak dividendbeleid. In het laatste geval worden vooraf vaste afspraken gemaakt over de hoogte van het dividend dat wordt uitgekeerd, en deze afspraak moet jaarlijks door de aandeelhoudersvergadering worden herbevestigd. Zo kun je afspreken dat maximaal tien tot vijftien procent van de jaarwinst aan de aandeelhouders wordt uitgekeerd en dat de rest wordt gebruikt om te investeren en als versterking van het eigen vermogen.’ Een tweede ‘innovatie’ op participatiegebied is de eigenlijk voor de private equitysector ontwikkelde lucratief

belangregeling. Door deze in te zetten wordt het kopen van aandelen in de onderneming waar ze werken ook fiscaal nog eens aantrekkelijker gemaakt voor medewerkers. ‘Feitelijk biedt deze regeling aandeelhoudende personeelsleden dezelfde rechten als de aanmerkelijk belangregeling. Uitgekeerde dividenden worden met maximaal 25 procent belast in box II.’

Ken uw organisatie-DNA Is werknemersparticipatie daarmee voor veel onder­­­nemingen (en hun medewerkers) een veel aantrekkelijkere optie geworden, toch waarschuwt Janet Visbeen dat de uiteindelijke beslissing door alle partijen zeer weloverwogen moet worden genomen en met in achtneming van verwachte ontwikkelingen in de toekomst. ‘Dit is een veel te zwaar middel om alleen maar in te zetten vanwege een fiscaal voordeel of – zoals ik ook wel hoor – als compensatie voor een loonmatiging. Het moet passen in de bedrijfsfilosofie, in hoe men de organisatie straks ziet en welke mensen daarbij horen. Pas als goed daarover is nagedacht en men het DNA van de onderneming kent, kan de best passende participatievorm worden gekozen. Zo niet, blijf dan gewoon bij de aloude winstdelingsregeling.’ Maar, voegt ze daar onmiddellijk aan toe, in aanleg is werknemersparticipatie wel een van de beste belonings- en loyaliteit verhogende instrumenten die ze kent. ‘Het past ook in deze tijd. Bedrijven stappen steeds meer af van de aloude divisiestructuur en organiseren zich in netwerken. Straks stuurt een kleine kern een heel grote flexibele schil aan. Met werknemersparticipatie doet men alvast de nodige ervaring op met zelfstandige en ondernemende werknemers.’ Meer informatie [email protected]

Do’s • D  e participatievorm moet passen bij de strategie van de organisatie; • Maak deelnemers langetermijnaandeelhouders met lock-up periodes van vijf jaar of langer; • Het management moet regelmatig rapporteren over de (verwachte) waardeontwikkeling; • Creëer een soort clublidmaatschap rond het participatieprogramma; • Maak gebruik van de flex-bv en de lucratief belangregeling; • Bouw zo veel mogelijk garanties in voor een stabiele koersontwikkeling van het aandeel; • Verleid uw toptalenten om aandelen te kopen in het bedrijf; • Verplicht opstappers om hun aandelen aan te bieden.

Don’ts • Z  et geen werknemersparticipatieprogramma op in een bedrijf met een onzekere toekomst; • Doe het nooit uit bedrijfseconomische motieven alleen; • Voorkom grote koersfluctuaties van het aandeel; • Kies er niet voor om uitsluitend fiscale redenen.

Beloningen bestuurders en topmanagers

Innovatiepot voor MKB verruimd

Meer bedrijfsverkopen met achtergestelde leningen

Het kabinet heeft ingestemd met een wetsvoorstel dat bedrijven van vijftig of meer werknemers dwingt om advies in te winnen bij hun or over de hoogte van topsalarissen. De or moet (vermoedelijk) vanaf medio 2015 worden geïnformeerd over de verhouding tussen het salarisniveau aan de top en dat van de werknemersschalen. Hun advies hoeft niet te worden opgevolgd, maar de aanvraag op zich betekent wel dat bedrijven voortaan inzage moeten geven in de hoogte en samenstelling van de beloningen van bestuurders en topmanagers. Later komt ook de Europese Commissie nog met een voorstel om het beloningsbeleid van ­bestuurders transparanter te maken. Onduidelijk is nog in hoeverre de Nederlandse wetswijziging hierop aansluit of vooruit loopt.

Om de samenwerking tussen kleinere en middelgrote bedrijven bij innovatieprocessen te stimuleren, is 32 miljoen euro subsidie vrijgemaakt. Dat is een verdubbeling ten opzichte van 2013. Bovendien is nog eens 8 miljoen euro extra beschikbaar gesteld voor zogenoemde crossovers, projecten waaraan bedrijven uit verschillende sectoren en regio’s deelnemen. De subsidie­ toekenning (door agentschap.nl) wordt bovendien niet langer bepaald door het principe ‘wie het eerst komt, het eerst maalt’, maar door de kwaliteit van het onderzoeksvoorstel.

De door de crisis haast stilgevallen verkoop van bedrijven trekt voorzichtig weer aan. Alleen wordt vaker gekozen voor een andere vorm van financiering, zo bleek uit een vergelijkend onderzoek van een bedrijvenmakelaar. Vooral bij familiebedrijven is de achter­ gestelde lening populair; bij vrijwel alle geregistreerde transacties werd soms tot de helft van de verkoopwaarde op deze wijze gefinancierd. Als reden wordt opgegeven dat anders geen aanvullende bankfinanciering kan worden verkregen. Opvallend detail: de leningen worden vrijwel allemaal verstrekt door de verkopende partij, meestal een familielid van de koper. Deze blijft dus finan­ cieel afhankelijk van het wel en wee van het verkochte bedrijf.

#2 2014 inzake uw zaken

9

Digitale vlucht naar voren Passende automatiseringsoplossing voor VluchtelingenWerk Nederland De invoering van een nieuw automatiseringssysteem leverde naast kosten­ besparingen nieuwe inzichten op in hoe haar netwerk effectiever en efficiënter in te zetten en te stroomlijnen is. VluchtelingenWerk Nederland (VWN) wilde vooral kosten reduceren, zaken centraliseren en meer eenheid en transparantie brengen in de informatievoorziening en -uitwisseling tussen het ondersteunende landelijke bureau en de regiokantoren. Dat lukte. Maar grote bijvangst was dat het nieuwe systeem voor nieuwe inzichten zorgde in hoe VWN het potentieel en de capaciteit van het netwerk effectiever en efficiënter kan inzetten en de ondersteuningsorganisatie kan stroomlijnen. ‘Natuurlijk wisten we van tevoren al dat in onze organisatie sprake is van versnippering’, leggen manager Han Baartmans en senior ICT-adviseur Leo Hart uit. ‘Maar dat op sommige gebieden zó langs elkaar heen werd – en voor een deel wordt – gewerkt, was ook voor ons een verrassing. Nu de techniek niet langer kan worden aangevoerd als excuus voor het eigen falen of dat van de organisatie, wordt steeds duidelijker dat het niet alleen onze IT was

die onnodige ballast van vaak historisch zo gegroeide weeffouten met zich meesleepte. Dat geldt ook voor de organisatie zelf. De bevindingen van het implementatietraject hebben de al eerder in gang gezette reorganisatie meer richting en nieuw elan gegeven. Einddoel van dit alles is om als ondersteuningsorganisatie onze mensen in het veld zo te kunnen ontzorgen dat ze meer tijd en energie kunnen besteden aan de kerntaken van deze organisatie: het begeleiden van mensen met een vluchtelingenstatus bij een goede integratie in de Nederlandse samenleving en het behartigen van hun belangen in een asielprocedure.’

Informatiegevoelig Het complexe en voor belangenverstrengeling gevoelige takenpakket was voor VWN al langer een reden om zich af te vragen of het bestaande informatiesysteem nog wel voldeed en of de kwaliteit van de

informatievoorziening en -opslag paste bij de steeds zwaardere eisen die de diverse gebruikersgroepen daaraan stelden. Vluchtelingenwerk is heel informatiegevoelig; de hele hulpverleningsketen (VWN-professionals, -vrijwilligers en partijen met wie ze samenwerken: juridische dienstverleners, begeleiders van asielzoekerscentra en IND, justitie, COA en toezichthouders) moet realtime kunnen beschikken over gegarandeerd betrouwbare informatie en ook in staat zijn om deze te delen. Ook is de informatie­ behoefte breed en divers. VWN moet uiteraard alles weten over de status van individuele vluchtelingen, maar ook over juridische procedures en jurisprudentie in binnen- en buitenland. En partijen moeten toegang hebben tot digitale dossiers (zonder de vertrouwelijkheid te schaden) en er moeten voortgangsrapportages worden bijgehouden. Bovendien speelt er een verantwoordingsprobleem. Omdat VWN voor haar inkomsten afhankelijk is van een overheidsbijdrage én van particuliere giften (donateurs en PostcodeLoterij) is het zaak dat beide inkomstenstromen strikt gescheiden worden gehouden en dat over de besteding ervan zorgvuldig verantwoording wordt afgelegd. ‘Het feit dat we ook voor de overheid werken, mag niet ten koste gaan van onze onafhankelijkheid op het gebied van de belangenbehartiging.’

Lappendeken ontwarren

Steun en toeverlaat VluchtelingenWerk Nederland (VWN) is de steun en toeverlaat van de circa negentienduizend vluchtelingen die jaarlijks naar Nederland komen om asiel aan te vragen en hopen hier een nieuw bestaan te mogen opbouwen. Opgericht in de jaren tachtig van de vorige eeuw begon VWN als een vrijwilligersorganisatie, met overal in het land steunpunten voor opvang en begeleiding. Maar gaandeweg kwamen daar meer taken bij. Zo is VWN tegenwoordig ook verantwoordelijk voor de begeleiding van asielzoekers in de AZC’s en voert ze integratieprogramma’s uit. In opdracht van en voor rekening van de overheid. Al met al groeide VWN uit tot het huidige netwerk van twaalf op zelfstandige basis opererende regiokantoren, ondersteund door een staf van circa 550 professionals en met lokaal zo’n 6.000 vrijwilligers.

Belastingnieuws.nl

10 inzake uw zaken #2 2014

Toen ook de toenmalige accountant een kritische kanttekening plaatste bij de kwaliteit van de informatievoorziening binnen VWN, kregen Baartmans en Hart van algemeen directeur Dorine Manson de opdracht en het vertrouwen de lappendeken van naast elkaar gebruikte informatiesystemen te ontwarren en te vervangen door een centrale oplossing. ‘Ons uitgangspunt was tweeledig’, herinnert Baartmans zich. ‘Allereerst moest ook in de informatievoorziening een duidelijke scheiding worden aangebracht tussen onze hoofdtaken: de begeleiding

van mensen in de asielprocedure als semi-overheidstaak en de belangenbehartiging van vluchtelingen in hun strijd met de staat. Dat konden we niet voldoende in de oude situatie. Daarnaast wisten we dat er veel laaghangend fruit kon worden geoogst door een einde te maken aan de versnippering en de kracht van onze centrale inkoop beter te benutten. Met die doelen voor ogen zijn we naar PwC gestapt met de vraag om ons verder te helpen.’ Een bij dit soort adviesprojecten standaard uitgevoerde vraaganalyse door ICT-consultant Ronnie Martinek en zijn team onderschrijft de bevindingen van de stafmedewerkers van VWN. ‘Met name het onafhankelijkheidsargument woog zwaar, zo bleek ons uit interviews met gebruikers en IT’ers. Bovendien speelt dit alles in een omgeving waar niet iedereen eenzelfde professionele achtergrond of dezelfde organisatorische ambities heeft. Het was dan ook duidelijk dat voor een nieuwe ICT-architectuur moest worden gekozen én dat we heel omzichtig te werk dienden te gaan bij de ontwikkeling en implementatie van het nieuw te kiezen ICT-model.’

De weg ernaar toe De weg ernaartoe bleek inderdaad net zo belangrijk als de architectuur en de functionaliteiten van de gekozen oplossing. ‘De keuze voor het ons best passende systeem was niet het meest complexe deel van de operatie’, herinneren Baartmans en Hart zich. ‘Vanaf het begin stond voor ons vast dat we, qua technologie, voor een centrale oplossing op basis van proven technology en open source zouden gaan. Door te centraliseren, creëren we meer eenheid binnen de organisatie en kunnen we inkoop- en onderhoudskosten reduceren. We wilden als organisatie geen risico’s lopen met innovatieve toepassingen die zich nog niet bewezen hebben. Open source past bij het maatschappelijk middenveld. Ook zijn we liever niet afhankelijk van wat de leverancier van een besturingssysteem ons voorschrijft en willen we zelf over de broncode van onze applicaties beschikken.’

HR-arrest: juridisch aandelenkapitaal is geen lening

Fiscus moet rente op rente vergoeden

De Hoge Raad heeft onlangs duidelijk gemaakt wanneer en onder welke voorwaarden een moedermaatschappij aandelenkapitaal aan een dochter mag verstrekken zonder dat dit door de belastinginspecteur als een lening wordt beschouwd. Binnen veel bedrijven is het een gangbare praktijk om bijvoorbeeld voor investeringen aan dochterbedrijven aandelenkapitaal beschikbaar te stellen. Maar daaraan worden vaak zoveel voorwaarden verbonden, dat veel belastinginspecteurs dit als een (verkapte) lening beschouwen en dit fiscaal als zodanig

Als u of uw bedrijf lang moet wachten op een teruggave van belastingen, dan heeft u niet alleen recht op heffingsrente, maar ook op een wettelijke rentevergoeding over deze rente. Tot die conclusie komt de Advocaat-Generaal (A-G) bij de Hoge Raad. Een conclusie van de A-G houdt in circa driekwart van de gevallen stand voor de Hoge Raad.

behandelen. Zij zien de opbrengsten van de lening als rente, en niet als dividend waarop de deelnemingsvrijstelling van toepassing is. In twee verschillende procedures heeft de Hoge Raad nu duidelijkheid geschapen, namelijk dat de civielrechtelijke vorm van een geldverstrekking bepaalt of die geldverstrekking fiscaal wordt gezien als eigen vermogen of als een geldlening. Onder omstandigheden zijn uitzonderingen op deze regel mogelijk.

De uiteindelijk geselecteerde basis­­­oplossing bestaat uit een met PwC ontwikkeld centraal ICT-basispakket. Sinds begin dit jaar heeft elke medewerker en elke vrijwilligersgroep van VWN een kastje (ThinClient) op het bureau staan dat alle functionaliteiten biedt in een volgens de laatste encryptievoorschriften beveiligde ICT-omgeving. Eén centrale server voedt de kastjes en voor ondersteuning van de financiële en administratieve processen maken ze gebruik van een cloud-toepassing. Het web-based systeem is toegankelijk voor alle typen mobiele informatiedragers. In de buurt van de werkplekken zijn speciale hotspots gecreëerd voor individuele toegang tot het internet om de kans op digitale inbraken tot een minimum te beperken. Omdat advocaten graag faxen, zijn er ook digitale faxen aan het systeem gekoppeld.

‘Het resultaat is een heel stabiel en gemakkelijk op te schalen hybride systeem’, verduidelijkt Martinek. ‘Er is gekozen voor het goedkoopst mogelijke en makkelijk te vervangen maatwerk; alleen het cliëntvolgsysteem is speciaal voor VWN ontwikkeld.’ Was de keuze voor de best passende oplossing dus relatief eenvoudig, de implementatie én het overtuigen van de regiokantoren om mee te doen aan de automatiseringsslag eiste meer tijd en energie. Baartmans en Hart: ‘Daarom hebben we bewust gekozen voor een franchisemodel. We zijn niet in staat de twaalf zelfstandige regiokantoren dwingend iets op te leggen. Daarom hebben we ze de keuze gelaten: doe met ons mee of ga op de oude voet verder. Maar we konden ze wel duidelijk maken dat we ze een veel betere kwaliteit konden aanbieden tegen

aanzienlijk lagere kosten. We zijn de uitrol begonnen bij enkele regiokantoren om zo een best practice op te bouwen en de rest mee te krijgen.’

Structurele besparing Dat sloeg aan. Inmiddels is het overgrote deel van het VWN-netwerk overgestapt op het nieuwe informatiesysteem en wordt het enthousiasme van de gebruikers gevoed door de gerealiseerde kostenbesparingen. PwC rekende voor dat de jaarlijkse ICT-kosten zo’n 250 euro per gebruiker zijn gedaald. Opgeteld komt dat neer op een besparing van 1,6 miljoen euro per jaar, waarvan een derde deel door minder personeels- en onderhoudskosten. Bovendien kon VWN op jaarbasis een half miljoen aan telefoonkosten besparen door over te gaan op een VoIP-systeem en eenzelfde bedrag door alle

bestaande abonnementen te vervangen door een centrale afspraak te maken met een aanbieder en het centraal inkopen van de toestellen. Al met al een zeer prettige bijkomstigheid in een organisatie die altijd met een gebrek aan middelen worstelt, noemt directeur Dorine Manson dat. Han Baartmans benadrukt nog eens dat er meer (organisatie)winst gloort. ‘Voordeel is dat je nu precies weet waar de schoen wringt en dat je dus het tempo van de implementatie en harmonisatie veel beter kunt bepalen. Onze volgende opdracht is om de organisatie te helpen de mogelijkheden van het systeem beter te gaan benutten.’

Meer informatie: [email protected] of [email protected]

‘De bevindingen van het implementatietraject hebben de al eerder in gang gezette reorganisatie meer richting en nieuw elan gegeven.’

Han Baartmans (VWN), Leo Hart (VWN) en Ronnie Martinek (PwC).

Ken de weg naar de innovatiebox Veel innovatieve bedrijven laten na om gebruik te maken van een lager effectief vennootschapsbelastingtarief in de innovatiebox. Vooral middelgrote en kleinere ondernemingen laten hier kansen liggen. Deels uit onwetendheid, deels omdat ze de route te omslachtig vinden. Dit laatste is niet altijd terecht. Voor deze bedrijven bestaat bovendien een administratief vriendelijke, forfaitaire regeling voor de innovatiebox. Met name het aantonen dat een zelf ontwikkeld immaterieel bedrijfsmiddel als een innovatie moet worden beschouwd

(een voorwaarde om in aanmerking te komen voor de fiscale tegemoetkoming) wordt als een drempel gezien. Daarnaast geldt nog een ‘verdiencriterium’ voor het zelf ontwikkelde immateriële bedrijfsmiddel. De behaalde voordelen moeten in belangrijke mate hun oorzaak vinden in aan het bedrijf verleende octrooien of WBSO-bedrijfsmiddelen. In veel gevallen is deze drempel ten onrechte, vinden geraadpleegde belastingdeskundigen van PwC. Als eerder voor zo’n bedrijfsmiddel bijvoorbeeld al subsidie is toegekend in het

kader van de WBSO, heeft de aanvrager recht op een zogeheten WBSO-beschikking. Deze beschikking geldt voor de Belastingdienst als voldoende bewijs voor het innovatieve karakter van een onderneming of specifiek project. Met een vaststellingsovereenkomst kunt u vooraf zekerheid verkrijgen of de innovatiebox van toepassing is. In zo’n overeenkomst leggen aanvrager en inspecteur zich vast op een percentage van de winst dat als innovatief voordeel mag worden beschouwd. Over dit deel van de winst wordt in de innovatiebox

een effectief tarief van maximaal 5% vennootschapsbelasting geheven. Per saldo kan het de moeite dus wel waard zijn.

#2 2014 inzake uw zaken 11

Keerzijde

Ontwikkel jezelf bij the Academy

De generatiekloof in het familiebedrijf verkend

Bent u op zoek naar stimulerende, praktische trainingen en cursussen over een veelheid aan relevante, actuele onderwerpen? Hier vindt u een selectie van de geplande trainingen in de komende maanden.

Colofon Inzake uw zaken is het relatieblad van PwC en verschijnt vier keer per jaar. Artikelen mogen alleen met de toestemming van de redactie worden overgenomen. Bronvermelding is verplicht. Deze publicatie is uitsluitend

Dat het overdragen van het familiebedrijf aan een volgende generatie een gevoelige kwestie is, weten we al langer. Stapels onderzoeken zijn erover geproduceerd en allemaal komen ze tot twee hoofdverklaringen voor het feit dat twee op de vijf bedrijfsoverdrachten slecht aflopen: men is te laat begonnen met de zoektocht naar een geschikte opvolger of er kon geen geschikte financiering worden gevonden. Alleen over de dieper liggende psychologische oorzaken van de overdracht van macht en middelen van de ondernemende ouder aan zijn of haar kinderen, zeggen die onderzoeken meestal geen woord. Maar juist daarin ligt volgens ons de sleutel om de vele gevoeligheden rond de overdracht van een familiebedrijf beter te begrijpen. Dit was de aanzet tot het rapport Bridging the Gap: handing over the family business to the next generation*. Een verkenning van de begripskloof tussen overdragende en ontvangende generaties, gebaseerd op diepgravende interviews met vertegenwoordigers van familiebedrijven en hun beoogde opvolgers in twintig landen. Rode draad van de bevindingen is dat aan beide zijden van de generatiekloof het effect ervan nog altijd niet goed wordt begrepen of domweg ontkend. Belangrijkste oorzaak is een groot verschil in opleiding en ambitie tussen oudere en jongere generaties. Vooral de bedrijfspioniers uit de arme wederopbouwjaren (vaak selfmade, opgegroeid in een verzuilde maatschappij zonder sociale mobiliteit) ervaren het hebben van een bedrijf heel anders dan hun kinderen. Zij voelen zich minder verwant met de onderneming, vinden het soms niet logisch het stokje over te nemen (20%) en als ze dan toch instappen, is het wat hen betreft maar tijdelijk (34%). Hoe anders denken hun ouders: ze vinden dat hun kinderen schatplichtig aan hen en de rest van de familie zijn om hun levenswerk door dik en dun voort te zetten. Door deze gapende verschillen in opvatting komt een gesprek over wederzijdse verwachtingspatronen maar zelden tot stand, laat staan dat daar conclusies aan worden verbonden. Dat is een nog altijd schromelijk onderschatte conflicthaard. Het feit dat de generaties X en Y (die nu aan de beurt zijn) doorgaans een welvarender jeugd hebben gehad, hoger zijn opgeleid (14% heeft een academische graad, 34% deed een studie op hbo-niveau) en digital natives zijn, zorgt ook ervoor dat ze vaak revolutionaire plannen hebben met de onderneming als ze het dan toch voor het zeggen hebben. Zo kondigt 80% een professionaliseringsslag aan en ruim de helft wil grondig reorganiseren in de organisatie en het productassortiment. Hun motivatie daarvoor is overigens niet altijd even rationeel. Van de groep die wil professionaliseren, geeft 88%, na enig doorvragen, aan dat ze een grote druk voelen om zich te laten zien. Het voldoen aan het verwachtingspatroon is voor hen soms belangrijker dan zorgvuldig rentmeesterschap, zo proef ik hier en daar. Ik zei u al: er komt meer kijken bij een bedrijfsoverdracht. Door Peter Jongerius, accountant en voortrekker van de praktijk voor Familiebedrijven

* U kunt het onderzoek Bridging the Gap:handing over the family business to the next generation downloaden via www.pwc.nl/familiebedrijven.

12

inzake uw zaken #2 2014

Nieuw schoolgebouw? Hoe zit het met de btw?

10 september

opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden

Accounting for Tax Directors

11 september

Fiscale leergang voor de zorg

16 september

IFRS masterclass module 9 Btw-training - Verdieping btw-actualiteiten Werkkostenregeling

18 september

geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen.

23 september

PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op

2 oktober

www.pwc.com/structure voor meer informatie.

Voor data, meer informatie en het verdere trainingsaanbod verwijzen wij u naar: www.pwc.nl/academy.

© 2014 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2014.06.01.20.70 Redactieadres PwC

Statistiek

Erik Poolman

Rijker door mondialisering

T 088 792 54 09

Postbus 90351 1006 BJ Amsterdam F 088 792 96 07

Ondanks de doemverhalen die de ronde doen, heeft de mondialisering u het afgelopen decennium rijker gemaakt. Door de toename van de wereldhandel, nam het reële bruto binnenlands product per hoofd van de bevolking toe met 890 euro naar 28.920 euro. Daarmee staan we in de middenmoot van best verdienende exportlanden. Landen

gemiddelde toename BBP per capita in euro’s 1990-2011

1. Finland

1.500

2. Denemarken

1.490

3. Japan

1.470

4. Duitsland

1.200

5. Zwitserland

1.190 890

12. Nederland 380

24. VS

Hoofdredactie Hans Kops Eindredactie Erik Poolman Redactieraad Jan Boom (voorzitter) Dieter van den Bemt Joris van de Kerkhof Erik Poolman Jan-Hendrik Schretlen Adriaan Smits Beeldredactie Mireille Capiau Corrector Wim Don Opmaak

Bron: Prognos AG/ Bertelsmann Stiftung 2014

Richard Volbeda Fotografie Amke

Publicaties www.pwc.com/nextgen

Bridging the gap: Handing over the family business to the next generation

Next Generation Survey 15 April 2014

Jean-Pierre Jans Friso Spoelstra

Bridging the gap Handing over the family business to the next generation De resultaten van nieuw onderzoek door PwC, waarbij we hebben gesproken met zo’n 200 next generation familieleden in 21 landen, heeft geleid tot deze publicatie. In dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar de kwestie van de opvolging: hoe zijn familiebedrijven van plan dit te organiseren, hoe ziet de volgende generatie dit, en welke uitdagingen komen gezinsleden tegen in de uitvoering van deze overgang?

Druk Verweij Printing Mijdrecht Heeft u naar aanleiding van de inhoud van deze uitgave vragen, dan kunt u een e-mail sturen naar de redactie: [email protected]. Adres onjuist? Bij fouten in de tenaamstelling, adressering of bij wijzigingen, stuurt u de adresdrager met de verbeterde gegevens aan: PwC Antwoordnummer 46440 1060 WD Amsterdam Volg PwC www.pwc.nl/actueel http://twitter.com/pwc_Nederland LinkedIn: onder Groups: PwC NL

Er blijken bij opvolging drie gaps duidelijk naar voren te komen: • De generatiekloof tussen de huidige generatie en de generatie in de wacht; • De geloofwaardigheidskloof die de volgende generatie ervaart bij het zichzelf bewijzen binnen het familiebedrijf; • De communicatiekloof tussen ouders en kinderen die op iedere leeftijd kan ontstaan, zelfs in de succesvolste bedrijven. De bedrijven die opvolging goed organiseren, plannen een aantal jaren vooruit – idealiter 5 tot 7 jaar van tevoren – in combinatie met open gesprekken die rollen, verantwoordelijkheden, en planning bespreekbaar maken. U kunt het onderzoek downloaden via www.pwc.nl/familiebedrijven.