Inzake uw zaken Pas op voor nieuwe Hollandse ziekte

www.inzakeuwzaken.nl

Inzake uw zaken Pas op voor nieuwe Hollandse ziekte 5 Grondstoffenschaarste is

een onderschat probleem. Hoe zorgt u ervoor dat dit probleem van nu om te buigen is tot een strategisch voordeel straks?

6 Meer greep op fiscale risico’s. Humares zocht naar een roadmap op grond waarvan zij de juiste route kon uitstippelen naar meer fiscale zekerheid.

8 Amsterdam ArenA exporteert kennis over stadionbouw en -exploitatie naar onder andere Brazilië.

10 De eigenzinnige kijk op

ondernemen is de stille kracht achter de Andus Group. Focus op het bedrijf, niet op de cijfers.

Vaste rubrieken 4 Nieuwsfeiten 6 Ondernemerszaken 10 Belastingnieuws.nl 12 Keerzijde Statistiek Trainingsaanbod/ the Academy Publicatie

Juni 2013 #2

Arnoud Boot is de meest geciteerde en ook invloedrijkste econoom van Nederland. Vanuit het faculteitsgebouw voor Economie van de Universiteit van Amsterdam bereidt hij zijn colleges voor als hoogleraar Ondernemingsfinanciering & Financiële Markten en voert hij de directie over het mede door hem opgerichte Amsterdam Centre of Corporate Finance. Daarnaast is Arnoud Boot als kroonlid van de SER en de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) de belangrijkste economische adviseur van de regering en is hij voorzitter van de Bankraad van De Nederlandsche Bank.

2

inzake uw zaken #1 2013

Jan Willem Velthuijsen is chief economist van PwC en deeltijdhoogleraar. Velthuijsen kent Boot nog uit de tijd dat hij als wetenschappelijk docent in dezelfde kamer aan zijn proefschrift werkte. Later aanvaardde hij een benoeming als (deeltijd)hoogleraar Finance & Control aan de Rijksuniversiteit Groningen en hij is partner Economic Consulting van PwC. Twee topeconomen die vanuit verschillende perspectieven naar de economische werkelijkheid kijken en toch tot verrassend unanieme conclusies komen.

‘We verlengen zelf onze problemen’ Topeconomen Arnoud Boot en Jan Willem Velthuijsen over economisch herstel

De Nederlandse burger heeft nog te weinig vertrouwen in onze economische toekomst en houdt daarom de hand op de knip. Daar zit de kern van wat, als we niet oppassen, wel eens een nieuwe Hollandse ziekte kan worden, constateren Arnoud Boot en Jan Willem Velthuijsen in een tweegesprek.

Het zijn verwarrende tijden, ook voor economen als Arnoud Boot en Jan Willem Velthuijsen. Toch zijn ze het opvallend eens over de dieperliggende oorzaak van onze crisisproblemen en waarom we in Nederland van dip naar dip blijven rennen. Arnoud Boot: ‘Structureel staat de economie er goed voor. Een meerderheid van de bedrijven heeft sterke balansen en verder is onze concurrentiepositie sterk. Helaas wordt het consumentenen producentenvertrouwen ondermijnd door een unieke en zeer procyclische cocktail, met als ingrediënten een onzekere huizenmarkt, onder druk staande pensioenen, een terughoudende bankensector en een door haar aanhoudende bezuinigingsplannen ook al procyclisch reagerende overheid. Daardoor zitten we in een neerwaartse spiraal. We verliezen koopkracht en de binnenlandse bestedingen blijven achter. Dat probleem exporteer of bezuinig je niet zomaar even weg.’ Jan Willem Velthuijsen: ‘Dit is een ander type crisis. Eerdere periodes van economische krimp waren een gevolg van een verstoring van de arbeidsmarkt en te hoge overheidsuitgaven. Maar de huidige stagnatie wordt primair veroorzaakt door een financieringsprobleem. Daarom werken de bekende recepten niet.’

Arnoud Boot: ‘Dat klopt. Onze arbeidsinkomensquote (het aandeel van de arbeidskosten in de bruto toegevoegde waarde, red.) ligt nog altijd op een beheersbaar niveau. Er heerst een grote arbeidsrust. Met alleen een Sociaal Akkoord krijg je de boel dus niet aan de gang. Hoewel ik wel hoop dat het zal bijdragen aan bestendiging van de arbeidsrelaties.’ Velthuijsen: ‘Het is heel tegenstrijdig. In aanleg zijn we een van de meest concurrerende economieën van Europa. In theorie zouden we er dan ook sneller bovenop moeten zijn dan de meeste van de ons omringende landen. Maar dat gebeurt niet. Waarom? Ons vertrouwen bevindt zich op het niveau van dat van de grootste probleemlanden, en daarmee ook onze investerings­bereidheid. Feitelijk verlengen we zelf onze problemen.’ Boot: ‘Op de vertrouwensindex staan we op het niveau van een land als Spanje, dat toch echt veel grotere economische problemen heeft.’ Velthuijsen: ‘Coen Teulings had gelijk toen hij tijdens zijn afscheid als directeur van het Centraal Planbureau zei dat de Nederlandse economie in het verkeerde kwadrant zit.’ Boot: ‘Het goede nieuws is weer dat dit een nationaal probleem is, dat we dit dus ook zelf kunnen oplossen. We zijn niet van Europa afhankelijk voor het herstel van onze economische groei.’

Underperformer

‘Het goede nieuws is weer dat dit een nationaal probleem is, dat we dit dus ook zelf kunnen oplossen. We zijn niet van Europa afhankelijk voor het herstel van onze economische groei.’

De Nederlandse economie is een opvallende underperformer. Terwijl onze grootste handelspartner Duitsland sinds 2008 in totaal zes procent groeide en ook België nog een plusje scoorde van twee procent, maakt Nederland sindsdien een pas op de plaats. Daarmee liepen we volgens het jaarverslag van de Raad van State een geschatte tien procent economische groei mis. En omdat de overheidsuitgaven op het niveau van vóór de crisis bleven, snoepen de collectieve uitgaven een steeds groter deel van het BBP op en loopt de staatsschuld op. Voeg dat bij de vaststelling dat Europa haar centrumpositie in de wereldhandel kwijtraakt en dat Nederland daar als exportland extra onder te lijden heeft, en de huidige malaise en de bezuinigingsdriften van het zittende kabinet zijn goeddeels verklaard. Maar daarmee is het plaatje niet compleet. Lees verder op pagina 4 >

#2 2013 inzake uw zaken

3

‘De opbrengsten uit de export moeten ons de tijd geven voor een geïntegreerde aanpak van de woningmarkt, het bankwezen en de pensioensector.’

Want onze uitgangspositie is eigenlijk heel gunstig. Gunstiger in ieder geval dan van veel andere Europese landen. Dankzij het grote overschot op de betalingsbalans hebben we nog steeds een triple A-rating op de kapitaalmarkt, de export doet het bovengemiddeld goed, we zijn wereld­­ recordhouder arbeidsproductiviteit, we staan in de top vijf van innovatiefste economieën van de EU en we hebben een aantrekkelijk vestigingsklimaat en een hoog welvaartspeil. Maar het probleem is dat we ondanks al deze voordelen nog te weinig vertrouwen hebben in onze economische toekomst en daarom de hand op de knip houden. Daar zit de kern van wat, als we niet oppassen, wel eens een nieuwe Hollandse ziekte kan worden, constateren beiden.

Nationale genenpakket V.: ‘Het zit in ons nationale genenpakket om pessimistisch te zijn over onze mogelijkheden. Maar dat negativisme is nu ons grootste economische probleem.’ B.: ‘We slepen natuurlijk wel een veel te hoge schuldenlast met ons mee. De banken hebben te hoge schulden, de huishoudens idem dito. Dat moet terug. De spaarquote trekt aan, goed, maar daardoor valt tegelijkertijd veel vraag weg. Alleen export is niet de oplossing, hoewel het overschot op de lopende rekening prettig is; bedrijven sparen nu acht procentpunten en huishoudens vier procentpunten van het nationaal inkomen. Alleen de overheid loopt uit de pas – zij komt vier procent tekort.

‘We moeten eerst de reële economie weer aan de gang krijgen door de binnenlandse vraag op peil te brengen.’ Maar het herstel van dat tekort zou in deze omstandigheden geen prioriteit moeten krijgen. We moeten eerst de reële economie weer aan de gang krijgen door de binnenlandse vraag op peil te brengen.’ V.: ‘Eerst moet de daling van de huizenprijzen tot staan worden gebracht. Ik voel in dat opzicht wel voor de suggestie van de SER om voor meer aanbieders, zoals pensioenfondsen en verzekeraars, op de hypotheekmarkt te zorgen. Meer concurrentie vergroot de financieringsmogelijkheden en drukt de hoogte van de hypotheekrente. Internationaal gezien ligt deze in Nederland nu te hoog. En een economische wetmatigheid leert dat één procent lagere hypotheekrente zorgt voor vijf procent hogere huizenprijzen.’ B.: ‘We moeten ook wel op zoek naar grensverleggende oplossingen, want we kunnen de vertrouwenscrisis niet “wegexporteren”. Bovendien is ons huidige exportpakket niet zonder risico’s. Twee derde blijft binnen de EU. En dat terwijl de grootste toekomstige groei de komende jaren wordt verwacht in de BRIC-landen, de rest van Azië en later Afrika. We moeten oppassen dat we de boot niet missen in deze groeiregio’s. Gebeurt dit wel, dan hapert de enige groeimotor en hebben we een veel groter

Nieuwsfeiten

4

inzake uw zaken #2 2013

probleem. Want de opbrengsten uit de export moeten ons de tijd geven voor een geïntegreerde aanpak van de woningmarkt, het bankwezen en de pensioensector.’

Volatiliteit Beide economen vinden dat er snel beter inzicht moet komen in de volatiliteit van de economie. Boot werkt mee aan een onderzoek daarnaar. ‘Nu zie je dus dat over de hele linie – woningmarkt, banken, overheden, pensioenfondsen en woningcorporaties – procyclisch wordt gereageerd, waardoor de neerwaartse trend wordt versterkt’, stelt hij. Als voorbeeld noemt hij de pensioenfondsen, waarvan enkele in de problemen kwamen omdat er wel erg rigide moest worden vastgehouden aan het voldoen aan de dekkingsgraden tegen een lage rekenrente. Daardoor moet op uitkeringen worden gekort of worden pensioenpremies verhoogd. ‘Dat gaat dan weer ten koste van de koopkracht. En omdat het hier om de hoeksteen van onze toekomstige inkomenszekerheid gaat, is ook het consumenten­ vertrouwen er nog eens extra negatief door beïnvloed. In dit licht bezien is het interessant om je af te vragen of ons kapitaaldekkingssysteem (de verplichting om een reserve aan tegoeden in kas te hebben voor opgebouwde pensioenrechten, red.) in de huidige economische realiteit nog wel zo’n voordeel is. In de invulling die wij eraan geven – bijstorten of de premies verhogen als een fonds onder de dekkingsgraad zakt – legt het een extra druk op de besteedbare gelden. Het macro-economische effect van een omslagstelsel (de uitkeringen van de pensioengerechtigden worden gefinancierd uit de afdrachten van de werkenden nu, red.) is dan vergelijkbaar. En het argument dat je daarmee de steeds zwaardere pensioenlast van een ouder wordende bevolking te veel op de schouders van jongere generaties legt, kun je ook anders uitleggen. Want bij een kapitaaldekkingssysteem moeten zij toch ook voor de winsten zorgen waaruit het uit te keren rendement op de beleggingen moet worden gehaald.’ V.: ‘Daarmee speel je in ieder geval wel een enorm investeringspotentieel vrij. Als je de pensioengelden meer gaat zien als een middel om te investeren in de toekomst van het land, waarin de meeste van je huidige en toekomstige deelnemers tenslotte wonen en bestaan, wordt het ook makkelijker om de mogelijkheden voor pensioenfondsen en verzekeraars te verruimen om meer in eigen land te kunnen investeren. Nu wordt nog vaak te krampachtig vastgehouden aan oude afspraken over de beleggingsmix en risicospreiding.’ B.: ‘Dan moet wel eerst het governance-probleem worden opgelost. Er is een breed wantrouwen tegen bestuurders en hun vermogen om de juiste beslissingen te nemen, zeker tegen hen die actief zijn in de publieke en semipublieke sector. In zo’n klimaat is het moeilijk om de grensverleggende oplossingen erdoor te krijgen die we nodig hebben.’ V.: ‘Toch moet het. We moeten op zoek naar dertig procent groei de komende tien jaar. Hoe ik daaraan kom? Je hebt drie procent groei per jaar nodig om ons huidige welvaartspeil te handhaven, te kunnen blijven investeren in de concurrentiekracht van de economie en om de hoog oplopende zorgkosten door een vergrijzende bevolking te kunnen blijven betalen.’ B.: ‘Dáár ligt onze uitdaging voor een echt duurzaam herstel.’

Wilt u reageren: [email protected]

Man-vrouwbesturen zorgen voor betere resultaten

Nederland verliest vertrouwen in haar leiders

Het werd al langer vermoed, maar het is nu ook aangetoond: ondernemingen zijn beter af als ze geleid worden door een gemengd team van manne­lijke en vrouwelijke ondernemers en managers. In totaal 500 ondernemers (350 mannen en 150 vrouwen) van vooral middelgrote en kleinere onder­nemingen werden ondervraagd en tevens werden de resultaten van hun bedrijven tegen het licht gehouden. De uitkomst was dat bedrijven met een of meer vrouwen in de top significant betere resultaten behaalden en alerter reageerden op crisisomstandigheden.

De kern van onze economische problemen is een afnemend consumenten- en producentenvertrouwen. Maar de 2013-editie van de Edelman Vertrouwensindex toont aan dat over de hele linie sprake is van een vertrouwenscrisis. Zo daalde de geloofwaardigheid van de overheid in de ogen van een representatieve groep Nederlanders in twee jaar tijd van 73 procent naar 61 procent. Nergens in Europa werd een zo sterke daling geconstateerd. Maar ook het geloof in de integriteit en roervastheid van de leiders in het bedrijfsleven slonk; van 73 procent naar 59 procent.Opvallend is dat ook het geloof in de oprechtheid van ngo’s daalde: naar 57 procent.

De verklaring ligt volgens de onderzoekers in het gegeven dat mannelijke ondernemers beter zijn toegerust voor het doorschakelen bij groei. Ze delegeren beter, houden vast aan targets en kunnen zich beter focussen op een doel op de langere termijn. Vrouwen zijn eerlijker tegenover zichzelf en hun omgeving bij het inschatten van kansen en risico’s en hebben minder moeite ermee om terug te schakelen als het eens wat minder gaat. Conclusie: een team van geschikte mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden behaalt betere resultaten.

Hoe schaars zijn uw grondstoffen? Resource scarcity: een onderschat strategisch probleem De meeste Nederlandse maakbedrijven hebben nog geen antwoord op hun grootste strategische uitdaging: de onvermijdelijke schaarste aan grondstoffen, (aard)metalen en materialen. Maar hoe is dit probleem van nu om te buigen tot een strategisch voordeel straks? Terwijl in het buitenland gemiddeld meer dan de helft van de productieondernemingen het resourceprobleem tot strategische priori­teit Nummer Eén heeft verklaard en druk werkt aan de invulling van schaarstescenario’s, is in Nederland nog maar een vijfde van de grondstofafhankelijke onder­nemingen zover. Deze pijnlijke omissie bleek uit een internationaal PwC-onderzoek* en werd recent herbevestigd door nieuw onderzoek. Daarbij werd ook duidelijk dat inmiddels twee derde al met schaarsteproblemen te maken heeft gehad. ‘We lopen internationaal achter bij het voorkomen van resource scarcity, zeker middelgrote en kleinere ondernemingen’, erkent Hans Schoolderman van PwC, die zich als partner Sustainability & Responsible Governance onder meer bezighoudt met vraagstukken over het duurzaam (her-) inrichten van waardeketens. ‘Zeker in vergelijking met onze grootste handelspartner Duitsland. Vrijwel alle bedrijven zijn er bezig om hun afhankelijkheid van schaarse materialen en grondstoffen te verminderen. De businesscase van Puma, de eerste producent van schoenen die zijn ontworpen om te kunnen worden hergebruikt als basismateriaal voor een volgende productgeneratie, wordt alom bewonderd en steeds vaker gekopieerd. In ketens worden gesloten kringlopen georganiseerd. Voor Nederlandse productiebedrijven – in het bijzonder exporterende toeleveranciers – is dit een verontrustende ontwikkeling. Niet alleen moeten ze voor hun continuïteit op de langere termijn een schaarsteagenda opstellen, het is ook nodig om niet buitenspel te worden gezet in voor hun afzet belangrijke ketens in binnen- en buitenland. Daarom is het de hoogste tijd dat men ook in Nederland

prioriteit gaat geven aan het ontwikkelen van een eigen antwoord op de naderende schaarstedreiging. En dus aan onze toekomstige rol in responsible supply chains.’

Onvermijdelijke schaarste De naderende schaarste aan aardmetalen, basismaterialen en (sommige) landbouw­ producten is onvermijdelijk. Naast het harde gegeven dat de meeste van onze fossiele bronnen in hoog tempo uitgeput raken, proberen steeds meer landen geopolitiek voordeel te behalen met hun grondstoffen- en landbouwvoorraden. China bijvoorbeeld, dat – na een dispuut met buurland Japan over de nationaliteit van enkele eilandjes – lang de export van het voor de batterijenproductie vitale aardmetaal iridium tegenhield. Een derde factor is dat de internationale milieu­regels steeds strenger worden en dat daardoor wereldwijd de winning van veel grondstoffen duurder en minder aantrekkelijk wordt. Deze drie ontwikkelingen samen zorgen er weer voor dat de prijzen van veel commodities de komende jaren zullen (blijven) stijgen, om ten slotte een niveau te bereiken waarop wel gezocht moét worden naar alter­­­­ natieven om te kunnen blijven concurreren. Het is dan ook eerder een noodzaak dan een keuze voor (maak)bedrijven een beleid te ontwikkelen dat erop is gericht hun afhankelijkheid van schaars geachte grondstoffen en basismaterialen zo snel mogelijk af te bouwen, benadrukt Schoolderman nog maar eens. ‘De internationale concurrentieverhoudingen worden er straks mede door bepaald.’ Maar daarmee dient zich een nieuw vraagstuk aan: hoe geef ik invulling aan een strategische grondstoffenagenda? Ofwel: hoe kan ik het probleem van nu ombuigen tot een strategisch voordeel straks?

Stapsgewijs Een stapsgewijze aanpak is een voorwaarde om een zo complex strategisch vraagstuk met succes te lijf te gaan, weet duurzaamheidsexpert Schoolderman uit ervaring. ‘De fout die bij veranderprocessen vaak wordt gemaakt, is dat men te veel ineens wil. Men wil in één keer een reuzenstap maken en gunt zich te weinig tijd voor het transitieproces. Dat werkt niet. Je moet je organisatie bij de hand nemen en de winst van de ene stap gebruiken om de volgende te kunnen voorfinancieren. Zo creëer je draagvlak en een sluitende businesscase.’ De logische beginstap van de PwC-aanpak is dan ook om als afnemer eerst te analyseren van welke grondstoffen een onderneming het afhankelijkst is, kijkend naar de bestaande productie- en leveringsprocessen, en bij welke de kans het grootst is dat de aanvoer ervan op termijn opdroogt. ‘Wat is de impact op de onderneming als we straks niet meer geleverd krijgen? Welke zijn in dat opzicht onze meest kritische stoffen en uit welke landen zijn deze afkomstig? Kennen we de politieke risico’s en zijn deze beheersbaar? Zo nee, zijn er alternatieve bronlanden denkbaar? Hoe ziet de waardeketen eruit van de meest kwetsbare commodities en welke partijen hebben het voor het zeggen? Hoe kunnen we daar invloed op uitoefenen, alleen of met bijvoorbeeld branchegenoten? Hoe trouw zijn de huidige leveranciers trouwens? Hebben deze laatste partijen zelf wel een plan om met toekomstige schaarste af te rekenen? ‘Deze en nog veel meer vragen moeten al in de beginfase van het strategische heroriëntatieproces worden gesteld. En de uitkomsten moeten niet alleen als basis dienen voor een grondstoffenstrategie, ze moeten ook worden geïntegreerd in het bestaande risicomanagement. Want het schaarsterisico zal altijd blijven bestaan.’ Ook moet in deze fase het bestaande contractenportfolio kritisch tegen het licht worden gehouden. Hoe lang is de looptijd van de leveringscontracten van kritische grondstoffen en halffabricaten? Wat is daar­­in geregeld over mogelijke wanprestatie? Wie is aansprakelijk voor de eventuele schade? Hoe stevig zijn de leveringsgaranties van mijn huidige leveranciers en welke zekerheden kunnen we zelf geven aan onze afnemers? Begrijpen onze inkopers het belang van leveringszekerheid of kiezen ze nog vooral op prijs? En: is het verstandig om aan stock piling te doen, het opbouwen van extra buffervoorraden van basis­producten waarvan we verwachten dat ze straks schaars of te duur zullen worden? Als de bestaande risicosituatie voldoende in kaart is gebracht, dan is het tijd om aan structurele oplossingen te gaan werken. Te beginnen met het onderzoeken van de mogelijkheden om de lopende productieprocessen efficiënter in te richten. ‘Door hier vanuit een ander perspectief naar te kijken, dienen zich vrijwel altijd wel verbetermogelijkheden aan.’

van substituten; het al in de ontwerpfase nadenken over hergebruik of het verder aanpassen van het maakproces. Maar ook strategische kwesties moeten op een heel andere manier worden benaderd. ‘Grote ondernemingen vragen zich op dit moment af of ze niet aan ketenverkorting moeten doen, dus feitelijk hun leverancier overslaan om zelf dichter bij de bron te zitten en zo meer invloed te kunnen uitoefenen. Voor middelgrote bedrijven is dit meestal geen optie, maar ze kunnen bijvoorbeeld wel overwegen om iets dergelijks op te zetten met branche- of sectorgenoten. Breek in ieder geval de discussie hierover open’, stelt Schoolderman, die enkele retailketens hierover adviseert. Een ander punt is om samen met de vaste leveranciers op te trekken bij het opstellen van toekomstscenario’s. ‘Stel je daarbij niet afhankelijk op, maar ga ervanuit dat zij je met een probleem opzadelen dat alleen samen kan worden opgelost. Crossfunctionaliteit is toch een voorwaarde om met werkbare oplossingen te kunnen komen. Grondstoffenschaarste is niet alleen een logistiek en sourcingprobleem, het heeft ook juridische, fiscale en politieke effecten die om een oplossing vragen.’ Pas als de schaarsterisico’s duidelijk zijn, de productie qua grondstoffen- en energieverbruik efficiënter is ingericht en er gericht wordt gezocht naar ‘grondstofzekere’ producten en andere samenwerkingsvormen, dan is het tijd om naar echte kringloopoplossingen te kijken. Schoolderman is ervan overtuigd dat hier de toekomst ligt. Zeker voor de innovatieve voorlopers. ‘Als we onze kaarten vanaf nu goed leren uitspelen, kunnen we als Neder­land een blijvend concurrentievoordeel scheppen. Zo zijn we een van de grootste afvalproducenten ter wereld. En juist hergebruikt afval is de belangrijkste grondstof van morgen. We beschikken bovendien over een dicht netwerk van gescheiden afvalinzameling, en we hebben een overcapaciteit op het gebied van duurzame verwerking. Het ontbreekt alleen nog aan partijen die uit hergebruikt afval hoogwaardige producten maken die aansluiten bij de steeds meer op duurzaamheid gebaseerde vraag. Maar ook dat is een kwestie van lange adem. Om dit te illustreren gebruik ik vaak het voorbeeld van KLM. Toen het vijf jaar geleden aankondigde dat het zijn vliegtuigen wilde laten vliegen op uit oud frituurvet herwonnen biobrandstof, werd het uitgelachen. Nu vliegt KLM eens per week naar New York op hergebruikt frituurvet en kan het bedrijf de internatio­nale aandacht voor deze innovatie niet aan. De reputatiewinst verdient de investering intussen dubbel en dwars terug. En KLM is niet langer alleen afhankelijk van de beschikbaarheid van dure kerosine.’

Innovatieprocessen

*Minerals and Metals Scarcity in Manufacturing: the ticking timebomb’ (dec 2011) – een samenvatting is te downloaden via www.pwc.com/ resourcescarcity.

Parallel daaraan moeten duurzame innovatie­ processen worden opgezet. Daarbij moet het niet alleen gaan om het ontwikkelen

Voor meer informatie: [email protected]

Aanscherping Reach probleem voor chemicaliën verwerkend middenbedrijf Per 1 juni wordt de Europese chemiewet Reach aangescherpt. Nu geldt nog dat fabrikanten, verwerkers en importeurs van chemische stoffen alleen een geproduceerde of geïmporteerde lading van 1.000 ton of meer in het kader van Reach moeten laten testen en registreren. Vanaf deze datum geldt dit ook voor hoeveelheden vanaf 100 ton. Met ingang van 2018 moet alles boven een ton voldoen aan de Reachregels. Dit raakt vooral de kleinere en middelgrote schakels in de chemieketen. Met de verlaging van de tonnagenorm worden straks ook de

kleinverbruikers geconfronteerd met sterk oplopende kosten door Reach. Deze bedragen namelijk per registratiedossier al gauw 40.000 euro. Niet alleen is het voldoen aan de testcriteria kostbaar, er moet ook kennis worden gedeeld om een onnodige herhaling van (dier)proeven te voorkomen. In veel gevallen ontbreekt het middelgrote onder­ nemingen aan de schaalgrootte om een dergelijke kennisintensieve maatregel op eigen kracht te kunnen volbrengen en hebben ze ook niet de mogelijkheden om

deze extra kosten elders in de keten (deels) terug te verdienen. Branche­organisatie VNCI waarschuwt dan ook ervoor dat de aanscherping veel bedrijven in de EU de kop kan kosten. Het in Nederland verantwoordelijke ministerie van Infrastructuur en Milieu is in reactie op deze noodkreet een onderzoek gestart naar de effecten voor middelgrote en kleinere ondernemingen. Wordt vervolgd.

#2 2013 inzake uw zaken

5

Op zoek naar fiscale risico’s Meer greep op fiscale risico’s voor Humares De operationele en inhoudelijke risico’s van de interne fiscale organisatie kunnen de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen. De T3M-scan bracht voor Humares het gehele compliancegebouw in kaart en beoordeelde de volwassenheid van de gebruikte systemen. Humares gaf opdracht om een MRI-scan te laten maken van de kwaliteit van de eigen fiscale organisatie en van de manier waarop verantwoording wordt afgelegd over belastingvraagstukken. Dit was niet omdat ze een belastingprobleem heeft, integendeel zelfs, de snelgroeiende personele dienstverlener onderhoudt een prima relatie met de belastingdiensten waarmee ze te maken heeft. De dieperliggende reden was een andere. Het internationaal opererende Humares gelooft in de kracht van een decentrale organisatie en legt daarom zo veel mogelijk verantwoordelijkheden bij het management van de werkmaatschappijen en bij de mensen die hen daarbij vanuit het hoofdkantoor in Vlissingen ondersteunen. ‘Maar om dat te kunnen doen én om als bestuurders en commissarissen voldoende greep te kunnen houden op processen en controlemechanismen, moet je het volledige risicoprofiel van een organisatie kennen en alle mogelijke onzekerheden kunnen uitsluiten’, legt financieel directeur Kees Boot uit. ‘De laatste jaren hebben we op dit vlak een grote professionaliseringsslag gemaakt. Maar van één risicoaspect waren we minder zeker: onze fiscale organisatie. Dus ik was snel om toen Dieter van den Bemt van PwC ons een methodiek voorstelde om in een relatief korte tijd een kritische momentopname te maken van het fiscale plaatje van onze Nederlandse organisatie en hoe de verschillende taken en verantwoordelijkheden daarin zijn verdeeld. En met mij de rest van de raad van bestuur.’

Risicobeheer Ondanks de aanhoudend mooie resultaten groeide binnen de onderneming de afgelopen jaren het besef dat het risicoprofiel van de onderneming steeds complexer werd. Dit komt door de huidige omvang, de keuze voor een multidisciplinaire marktbewerking en de internationale schaal waarop wordt geopereerd.

Ondernemerszaken

‘We zijn actief in een internationale omgeving die veel organisatorische flexibiliteit vraagt en korte beslislijnen. Om dat in alle lagen van de organisatie goed te kunnen organiseren en greep te houden op de operatie, moet je in een decentrale organisatie als Humares wel een strak risicomanagement voeren.’ De kwaliteit van het gevoerde risicobeheer beschouwt Humares dan ook als een kerncompetentie en het wordt daarom regelmatig kritisch doorgelicht. Daarbij was aan het licht gekomen dat men nog te weinig wist van de operationele en inhoudelijke risico’s van de interne fiscale organisatie. Toch een onzekerheidsfactor die de continuïteit van de organisatie op den duur in gevaar kan brengen. ‘Kees en ik raakten hierover in gesprek’, vertelt PwC-belastingadviseur Dieter van den Bemt. ‘Toen heb ik hem voorgesteld aan collega Frans Cremers en het door PwC ontwikkelde T3M-model. Aan de hand hiervan kun je in korte tijd een betrouwbare scan maken van de compliance van de fiscale functie en van de verbetermogelijkheden die er zijn. Voor zowel de belastingaangifte als de organisatie eromheen.’

Roadmap T3M staat voor Tax Management Maturity Model. Het is een doorontwikkelde versie van het Tax Control Framework dat een paar jaar geleden werd geïntroduceerd als kader voor een afspraak over Horizontaal Toezicht met de fiscus: in ruil voor de garantie dat een onderneming greep heeft op haar fiscale risico’s, geeft de inspecteur belastingzekerheid vooraf. Maar het actuele T3M-model is volgens specialist Frans Cremers ook geschikt als analyse-instrument van het fiscale risicomanagement. En is eventueel uit te breiden tot een scan van het gehele compliancegebouw (zie ook het kader). ‘We werken volgens een methodiek die de zorg­­­­ vuldigheid en de betrouwbaarheid van de processen meet en aangeeft waar nog fiscale optimalisatiemogelijkheden

Onstuimige groeier Ook in deze tijd groeit Humares nog onstuimig. Vijfendertig jaar geleden opgericht als een onderneming voor het uitzenden, detacheren en werven en selecteren van vooral maritiem personeel, is het bedrijf uitgegroeid tot wat Boot een ‘internationale multispecialist’ noemt. ‘We leveren tegenwoordig hoogwaardig specialistisch tijdelijk personeel aan opdrachtgevers in de hightechindustrie, de maritieme en offshore-sector en de energiesector. Niet alleen in Nederland, maar ook in onze twaalf andere vestigingslanden. Door deze spreiding zijn we minder gevoelig voor cyclische bewegingen’, vertelt de CFO van Humares. ‘We bemiddelen nu voor zo’n vierduizend flexwerkers, die door hun internationale achtergrond en oriëntatie overal ter wereld inzetbaar zijn en over bijzondere kennis en vaardigheden beschikken waar veel vraag naar is – en zal blijven bestaan. Daarnaast schuiven we op in de keten van de voor buitenstaanders moeilijk betreedbare markten die we bedienen. Zo leveren we sinds een paar jaar cateringdiensten voor de offshore-markt. Wel op een Humares-manier: gemanaged door een kok met maritieme ervaring. Wij zorgen voor de koks en het voedsel en regelen de gehele logistiek.’ Door deze brede propositie steeg de omzet in het toch voor de uitzendbranche dramatische jaar 2012 naar ruim 120 miljoen euro (een plus van twintig procent) en bleef het driehonderd medewerkers tellende Humares zeer winstgevend.

liggen. De momentopname die zo wordt gemaakt, geeft onze opdrachtgevers meer inzicht en houvast. Ook kan het in- en extern als benchmark worden gebruikt. Daarnaast kunnen de uitkomsten van nut zijn bij de beslissing of van Horizontaal Toezicht gebruikgemaakt gaat worden. Bij Humares speelt dat laatste overigens (nog) niet; we zijn door hen gevraagd te helpen hun fiscale risico’s eerst beter te kunnen mitigeren.’ Of zoals Kees Boot zegt: ‘We wilden een roadmap hebben op grond waarvan we de juiste route konden uitstippelen naar meer fiscale zekerheid.’ De eerste stap die bij Humares werd gezet, is dat Cremers en enkele van zijn collega’s diepte-interviews hielden met medewerkers van de financiële functie. De gang van zaken bij de inzameling en verwerking van voor de belasting­ aangifte belangrijke data werd aan de hand van de uitkomsten in kaart gebracht, en vervolgens werd gevraagd wie verantwoordelijk is voor welk aspect. De verzamelde bevindingen werden vergeleken met de geanonimiseerde best practices van vergelijkbare bedrijven in binnen- en

‘We wilden een roadmap hebben op grond waarvan we de juiste route konden uitstippelen naar meer fiscale zekerheid.’

Harder optreden tegen malafide bedrijven Met ingang van dit jaar is de controle verscherpt op bedrijven (en burgers) die de arbeids- en sociale wetten overtreden. Ook zijn de sancties verzwaard. Bij het vaststellen van illegale arbeid kan de Inspectie SZW voortaan een boete van 12.000 euro per werknemer (was 8.000 euro) opleggen. Bovendien kan een bedrijf, waar herhaaldelijk misstanden worden geconstateerd, voor een maximale periode van drie maanden worden stilgelegd. Deze aanscherpingen zijn mogelijk omdat de Wet Aanscherping handhaving en sanctiebeleid SZW van kracht is geworden. Inmiddels heeft de Inspectie SZW aangekondigd in ‘verdachte sectoren’ als asbestsanering, de land- en tuinbouw, tankopslag, de bouw en het uitzendwezen extra scherp te gaan controleren.

6

inzake uw zaken #2 2013

buitenland en vervolgens geanalyseerd volgens de T3M-methodiek. ‘Per saldo zijn we daar niet slecht uitgekomen’, herinnert Boot zich met nog zichtbare opluchting. ‘Op het gebied van de loonbelasting hebben we onze zaken bijvoorbeeld keurig voor elkaar, zo bleek. En dat is een bijzondere prestatie, omdat we in zoveel landen met verschillende belastingregimes en arbeidsvoorwaarden actief zijn. Feitelijk bleken we operationeel alleen op het gebied van de btw-aangifte een probleem te hebben. Het was onduidelijk wie nu precies verantwoordelijk was voor welk deel. We beschikten niet over een centraal aanspreekpunt voor al onze btw-zaken, zowel binnen Nederland als grensoverschrijdend. Daardoor liepen we een vergroot risico op btw-gerelateerde conflicten met de fiscus of om slachtoffer te worden van bijvoorbeeld carrouselfraude. We hebben daarom onmiddellijk orde op zaken gesteld en een btw-coördinator aangesteld.’ Maar ook in de fiscale strategie werden interessante verbetermogelijkheden ontdekt. Omdat zulke informatie nu eenmaal tot de bedrijfsgeheimen moet worden gerekend, is Kees Boot begrijpelijkerwijs terughoudend om over dit deel van de scanbevindingen al te zeer uit te wijden. Maar wel wil hij kwijt dat hij het als een groot voordeel beschouwt dat de uitgangspunten van het te voeren fiscale beleid nu zijn vastgelegd én door collega-bestuurders en commissarissen zijn omarmd. ‘Er is nu vastgelegd dat we als onderneming, die sociaal verantwoord ondernemerschap hoog in het vaandel heeft staan, de grenzen van wat fiscaal mogelijk is níet zullen opzoeken. Voor ons dus geen fiscale constructies die formeel toegestane belastingontwijking inhouden. Dat lijkt een open deur, maar is het niet. Ook als het ons eens tegenzit, kan niemand roepen dat we meer aan fiscal engineering hadden moeten doen. Dat geeft je als financieel verantwoordelijke bestuurder meer rust en comfort.’

‘Er is nu vastgelegd dat we als onder­neming, die sociaal verantwoord ondernemerschap hoog in het vaandel heeft staan, de grenzen van wat fiscaal mogelijk is níet zullen opzoeken.’

Zeemeeuw-syndroom Kees Boot is positief over de praktische toepasbaarheid van het T3M-model. ‘Heel belangrijk voor ons was dat de doorlooptijd van het hele onderzoek beperkt is. Binnen enkele weken ontvingen we concrete resultaten en kregen we advies hoe we deze het beste konden implementeren. Bovendien werd de organisatie er niet al te zwaar door belast. Vooraf hadden we de vrees dat we in de praktijk niet veel zouden kunnen met de bevindingen. Maar dankzij het gebruikte analysemodel was daar geen sprake van. Bovendien denkt PwC met ons mee over hoe we de verbeterpunten kunnen invoeren. Bij Humares zijn we altijd huiverig geweest om externe adviseurs in te huren. Ze lijden te veel aan wat we hier het “zeemeeuw-syndroom” noemen: ze komen krijsend aanvliegen, schijten de boel vol, en hup, ze vertrekken weer. Daar is dit maal geen sprake van.’ Concluderend vindt de financiële man van Humares dat hij en zijn collega-bestuurders nu ook de fiscale risico’s van hun onderneming beter op het netvlies hebben en dat dankzij de T3M-aanpak de organisatie zich meer bewust is geworden van de onzekerheden die ook daar spelen. ‘Ons risicoplaatje is voorlopig weer rond.’

Wilt u meer weten over T3M of C3M? [email protected], [email protected] of [email protected]

V.l.n.r. Dieter van den Bemt, Kees Boot (Humares) en Frans Cremers

Van T3M naar C3M Het gebruikte T3M-model is een instrument om de compliance van de fiscale functie en haar omgeving door te lichten. Daarnaast is het de basis voor een controlemodel dat organisaties in staat stelt om op een door de toezichthouder(s) geaccepteerde manier zelf verantwoording af te leggen over hun fiscale risico’s en hoe ze deze mitigeren. Een voorwaarde om gebruik te kunnen maken van de mogelijkheid van Horizontaal Toezicht. Van daar is het maar een stap naar een model dat het gehele compliancegebouw in kaart brengt en de volwassenheid van alle gebruikte controle- en risicosystemen beoordeelt. Denk hierbij aan de compliance op andere bedrijfsprocessen zoals IT, HR, Legal, et cetera. Het Compliance Management Maturity Model (C3M)

mag dan ook met recht de grote broer van T3M worden genoemd. In de praktijk zal blijken dat organisaties die met T3M hebben gewerkt, op termijn ook voor C3M zullen kiezen, verwacht initiatiefnemer en mede-­ ontwikkelaar Eelco van der Enden van PwC. ‘In een steeds kritischer wordende samenleving zullen onder­­ nemingen voor alle wet- en regelgeving die hen raakt meer zekerheden willen inbouwen. Weet men zeker waaraan moet worden voldaan, voldoet men inderdaad aan al deze regels en wetten en hoe risicogevoelig zijn de gebruikte monitoring- en risicosystemen? C3M geeft op al deze vragen antwoorden. Bovendien is het een mooi instrument om dwarsverbanden inzichtelijk te maken voor het beheersen van de verschillende rapportage­­ verplichtingen die de organisatie heeft naar toezichthouders toe.’

BIZ permanent De steunregeling voor initiatieven die erop gericht zijn een bedrijventerrein of winkelgebied te verbeteren en te verduurzamen, krijgt een permanent karakter. Minister Kamp van EZ heeft aangekondigd dat de resultaten met de Bedrijven Investeringszones- (BIZ-)regeling zo gunstig waren dat tot deze stap is besloten. In het kader van Bedrijven Investeringszones-regeling (BIZ-regeling) kunnen ondernemingen in een zelfde postcodegebied ondersteuning krijgen bij het maken van gezamenlijke afspraken over onder meer afvalinzameling, hergebruik van energie en producten, energieopwekking, werknemersvervoer en beveiliging. De regeling kan daarnaast worden gebruikt om aan alle (dus ook de onwillige) ondernemers een gemeentelijke heffing op te leggen als bijdrage aan de kosten. #2 2013 inzake uw zaken

7

ArenA does Brasil Amsterdam ArenA exporteert kennis over stadionbouw en -exploitatie

Henk Markerink (Amsterdam ArenA) en Anita Nijboer.

Onlangs was Henk Markerink eregast bij de opening van de Arena Fonte Nova in de Braziliaanse stad Salvador. Bij de wereldkampioenschappen voetbal volgend jaar is dit misschien wel een van de speelsteden van Oranje. De algemeen directeur van de Amsterdam ArenA dankt deze eervolle uitnodiging aan het feit dat bij het ontwerp, de bouw en de inrichting van het multifunctionele voetbalstadion gebruik is gemaakt van de kennis en praktijkervaring van het adviesteam van ‘zijn’ stadion. Bovendien is afgesproken dat Amsterdam ArenA Advisory en zuster Amsterdam ArenA Operations de Brazilianen ná het WK zullen bijstaan bij het management van het sterk op de eigen ArenA gelijkende stadion. Deze bijzondere Braziliaanse connectie staat niet op zichzelf. Eerder al waren de Amsterdamse stadionadviseurs betrokken bij de realisatie van de Grémio Arena in het zuidelijker gelegen Porto Alegre en bij de bouw van een vergelijkbare multifunctionele venue in Natal, een andere WK-speelstad. Een vierde opdracht staat op stapel. Ook beschikt Amsterdam ArenA over een eigen uitvalsbasis in hoofdstad Brasilia, vanwaar een voormalige vliegtuigverkoper van Fokker de belangrijkste groeimarkt van sportstadions voorbewerkt. ‘Onze focus ligt op het moment op Brazilië. Volgend jaar worden hier de wereldkampioenschappen voetbal gehouden en twee jaar later de Olympische Spelen. Tel daarbij op dat het een snelgroeiende economie

Ondernemerszaken

Het eerste multifunctionele voetbalstadion ter wereld blijkt een praktijklaboratorium waar grens­verleggende en ook elders toepasbare oplossingen worden ontwikkeld. Daarnaast zorgt de internationale adviespraktijk van Amsterdam ArenA voor veel (duurzame) spin-offeffecten. is, en het is wel duidelijk dat dit land ook voor ons heel interessant is’, legt Henk Markerink uit in zijn directiekantoor onder de overkapping van de roemruchte voetbaltempel in Amsterdam Zuidoost. ‘Het mooie van onze business is dat we meebewegen met de internationale agenda voor sportevenementen. Elke vier jaar worden er ergens in de wereld nieuwe wereldkampioenschappen gehouden, en tussendoor zijn er EK’s, Africa Cups of de strijd om de Zuid-Amerikaanse voetbalbeker. Plus dan nog de Olympische Spelen. Voor elk van deze evenementen worden nieuwe stadions gebouwd of bestaande gerenoveerd volgens de eisen van vandaag. Wij lopen voorop in deze nauwelijks voor economische cycli gevoelige adviesmarkt.’

Kracht uit zwakte Zoals zo vaak het geval is, komt de kracht van Amsterdam ArenA voort uit haar aanvankelijke zwaktes. De bouw van de nieuwe thuishaven van Ajax ging gepaard met veel problemen, net als de eerste exploitatiejaren. Door de nooit eerder in een voetbalstadion beproefde dakconstructie bleef de kwaliteit van de grasmat jarenlang een nationaal discussiestuk. Net zoals de keuzes om skyboxen en businessseats te verkopen, een eigen betaalsysteem te ontwerpen en de financiering in een publiek­­­­­­private vorm te gieten waarin naast de gemeente Amsterdam het beursgenoteerde Ajax en

de certificaathouders deelnemen. Maar door de jaren heen is gebleken dat het eerste multifunctionele voetbalstadion ter wereld een praktijklaboratorium is waar grensverleggende en ook elders toepasbare oplossingen worden ontwikkeld. Zo is de grasmat inmiddels door voetballers uitgeroepen tot beste van Nederland, kopieert Feyenoord voor de nog te verwezenlijken Nieuwe Kuip het Amsterdamse exploitatie- en financieringsmodel en worden er in de Amsterdam ArenA nu meer non-voetbalevenementen gehouden dan voetbalwedstrijden. Henk Markerink, die als externe deskundige eerst de bouwdirectie voerde over het project en daarna werd gevraagd om stadiondirecteur te worden, herinnert zich: ‘We wilden veel ineens. Het was nog de tijd dat je met je kinderen niet naar een voetbalwedstrijd in een kooi van prikkeldraad durfde. In de Amsterdam ArenA is al in de ontwerpfase rekening gehouden met multifunctionaliteit; naast vaste bespeler Ajax moesten ook andere inkomstenbronnen kunnen worden aangeboord. Daarom moest het stadion qua toegankelijkheid, gastvrijheid, hygiëne, duurzaamheid, akoestiek en nog veel meer een nieuwe standaard zetten. Dat kan natuurlijk niet zonder aanloopproblemen en kinderziekten. Die hebben we dan ook volop gehad. Maar we hebben ervan geleerd en we zijn er beter uitgekomen. Nu staat er een stadion dat zowel wat het

Het risicodragend kapitaalkanaal voor de technologiesector is de laatste jaren voor een deel drooggevallen. Banken en pensioenfondsen stellen minder kapitaal beschikbaar aan private equityfondsen én eisen zwaardere risicogaranties. Hierdoor is het voor bedrijven die geld nodig hebben voor #2 2013 inzake uw zaken #1

Voorbeeldfunctie als businessmodel Zozeer zelfs, dat Henk Markerink en zijn collega-bestuurders er bijna tien jaar geleden een eigen adviespoot op baseerden. ‘Het liep storm met adviesaanvragen van stadiondirecties en toernooi­ organisaties van over de hele wereld. Al die rondleidingen en presentaties kostten ons op den duur zoveel tijd, dat we besloten om er een adviesproduct van te maken waar we geld voor konden vragen. Dat is Amsterdam ArenA Advisory geworden. Recent hebben we daar Amsterdam ArenA Operations aan toegevoegd; met deze poot helpen we stadiondirecties bij het ontwikkelen en uitvoeren van een goed

Fund of fund voor techno-doorstarters Er is een ‘fund of fund’ opgericht om veelbelovende technologie­ bedrijven aan voldoende risicodragend kapitaal te helpen om te kunnen groeien. Het ministerie van EZ stelt 150 miljoen euro garantievermogen beschikbaar om participatiebedrijven te bewegen weer actiever te worden in vervolgfinanciering voor dit segment.

8

concept als het exploitatiemodel betreft wereldwijd wordt gezien als hét voorbeeld van een hedendaags multifunctioneel voetbalstadion.’ Deze constatering wordt van harte gedeeld door Anita Nijboer, die als fiscaal adviseur de al uit de woelige beginjaren stammende vertrouwensband tussen de exploitatiemaatschappij van de Amsterdam ArenA en PwC voortzet. ‘Ik vind dit een mooi voorbeeld van een initiatief dat tegen de stroom van kritiek in is uitgegroeid tot een succesmodel waar nu in binnen- en buitenland met bewondering naar wordt gekeken en waar men graag van wil leren. De ArenA is een iconisch Nederlands exportproduct geworden.’

investeringen in een volgende ontwikkelfase van een product of dienst in een zich snel ontwikkelende technologie extra moeilijk om nog risicodragend kapitaal te vinden. Door nu een garantiebedrag beschikbaar te stellen als basis voor meer risicovolle deelnemingen, hoopt EZ de investeringsbereidheid van kapitaalverstrekkers een impuls te geven. Inmiddels hebben zich al vijftien participatiemaatschappijen met concrete financieringsplannen gemeld voor deze vorm van ondersteuning.

‘Nu staat er een stadion dat zowel wat het concept als het exploitatiemodel betreft wereldwijd wordt gezien als hét voorbeeld van een hedendaags multifunctioneel voetbalstadion.’

‘De Amsterdam ArenA is het moeder­schip van heel veel ArenA’s elders.’ exploitatiemodel. Desnoods nemen we ze de gehele exploitatie uit handen, net zoals de Schiphol Groep doet door bijvoorbeeld het management over te nemen van een terminal van de internationale luchthaven van New York. ‘Inmiddels dragen onze adviesactiviteiten al fors bij aan de toegevoegde waarde van onze eigen stadionexploitatie en zorgen ze ervoor dat het ArenA-concept nu wereldwijd navolging krijgt. De Amsterdam ArenA is het moederschip van heel veel stadions elders.’ De zeventien adviseurs en een wisselend aantal lokale krachten (meest Brazilianen) van Amsterdam ArenA Advisory & Operations hebben inderdaad al een indrukwekkend trackrecord opgebouwd. Naast de in de aanhef van dit verhaal genoemde Braziliaanse activiteiten, is meegedacht over en meegetekend aan de bouw van onder meer de Schalke Arena in Gelsenkirchen en vier EK-stadions in Polen en Oekraïne. Ook liggen er adviesverzoeken uit China

en India voor de renovatie van stadions, en dienen zich naar verluidt ook aantrekkelijke kansen aan in het bouw- en voetbalgekke Midden-Oosten. ‘Vaak maakt men bij de bouw of verbouw van stadions dezelfde fout. Ondanks alle goede voornemens gaat de meeste beschikbare denk- en menskracht naar het maar op tijd klaar krijgen van een stadion. Daardoor wordt onvoldoende aandacht besteed aan de vraag wat er daarna mee gebeurt. Is het dan ook nog wel geschikt in de bestaande vorm en capaciteit, of zal het straks het grootste deel van het jaar bij gebrek aan geschikte bespelers en voldoende publiek leeg komen te staan? Dat laatste zie je veel gebeuren. In Zuid-Afrika bijvoorbeeld zijn veel WK-stadions white elephants geworden. Omdat van tevoren niet goed is nagedacht over een tweede leven, staat daar nu een miljardeninvestering stof te vergaren. Zulke probleemstadions effenen voor ons de markt. Wij weten hoe belangrijk het is om al in de conceptuele fase de basis te leggen voor een echt multifunctioneel gebruik van een venue, en hoe je de exploitatie kunt bijsturen als de economische omstandigheden wijzigen of een breder draagvlak nodig is.’

Spin-offeffecten Daarbij komt dat de internationale adviespraktijk van Amsterdam ArenA voor veel spin-offeffecten zorgt. Zo dankt

het onlangs voor een recordbedrag van 130 miljoen euro verkochte dance & entertainmentbedrijf ID&T haar internationale doorbraak voor een groot deel aan de aantrekkelijkheid van het totale ArenA-concept. Stadionbeheerders en boekingsbureaus zagen het succes van dansfeesten als Sensation White in de ArenA en vroegen Duncan Stutterheim en zijn staf om iets dergelijks in hun net gerealiseerde of vernieuwde stadions te organiseren. Het in crowd control-oplossingen gespecialiseerde Nederlandse bedrijf InControl Simulation Solutions bedacht en ontwikkelde het toegangssysteem en zorgde voor een publieksveilige routing door het stadion. Datzelfde doen ze nu ook voor de WK-stadions in Porto Alegre en Rio de Janeiro. De ontwikkelaars van de grasmat in de ArenA worden overal gevraagd waar een dak een natuurlijk groeiverloop in de weg zit. Nog los van de economische impulsen die hier vanuit gaan, vindt Henk Markerink dat op deze manier ontwikkelingswerk wordt gedaan volgens de door dit kabinet gekoesterde wens dat moet worden meegewerkt aan het tot stand komen van een duurzame maatschappelijke infrastructuur ter plaatse. ‘Neem Brazilië. Wij helpen onze opdrachtgevers er ook stewards op te leiden tot toekomstige gastheren en gastvrouwen. De meeste kandidaten zijn afkomstig uit de favela’s (sloppenwijken, red.) van de grote steden. Door ze op te leiden, bied

je hen maatschappelijk perspectief en ontwikkelkansen.’ Een ongedacht neveneffect was het mailtje dat Henk Markerink enige tijd geleden ontving van het stadsbestuur van Macapá, een mijnbouwstad aan de monding van de Amazone. Net als zoveel ambitieuze bestuurders in groeikern Brazilië droomt men daar ervan hun stad op de kaart te zetten door er een aansprekende ArenA te laten bouwen. Maar tijdens de verkennende gesprekken kwam meer los. ‘Macapá was in de Gouden Eeuw een belangrijke stapelplaats voor hout en ijzererts van de VOC. Er blijken dan ook al sinds 1615 intensieve contacten te zijn met Nederland, onder meer met de toenmalige VOC-kamer in Enkhuizen. Daarom hebben we recent een delegatie ontvangen. We hebben ze meegenomen naar Enkhuizen en hun ons gezamenlijke VOC-verleden laten zien. Ik ben er zeker van dat als dat stadion er komt, wij een belangrijke rol bij de realisatie ervan gaan spelen. Minstens zo leuk is dat de Brazilianen via ons ook in contact zijn gekomen met specialisten op het gebied van afvalverwerking. Als mijnstad heeft Macapá een groot afval- en milieuprobleem. Nu ze gezien hebben hoe het ook kan, willen ze dat Nederlandse bedrijven hen gaan helpen met de oplossing. Zo zie je dat er veel moois kan ontstaan in én door een stadion.’ Voor meer info: www.amsterdamarena.nl of [email protected]

Ontbreken opvolgers kost banen en bedrijven Van de 60.000 bedrijven die jaarlijks verdwijnen, is ruim een derde nog gezond genoeg om succesvol door te kunnen draaien. Maar omdat de veelal grijze ondernemers geen geschikte opvolger kunnen vinden, besluiten ze noodgedwongen de deuren te sluiten. Jaarlijks gaat daarmee 2 miljard euro aan opgebouwde goodwill en ander ondernemerskapitaal verloren en nog eens 80.000 arbeidsplaatsen. Dit rekende het Kenniscentrum Innovatie & Business van de Hogeschool Utrecht uit in opdracht van de Kamers van Koophandel. De voor de hand liggende aanbeveling: startende ondernemers moeten meer oog hebben voor het potentieel van bestaande ondernemingen en moeten worden gestimuleerd iets passends bestaands over te nemen dan iets nieuws te beginnen. #2 2013 inzake uw zaken

9

Focus op het bedrijf, niet op de cijfers De eigenzinnige groei van de Andus Group De eigenzinnige kijk op ondernemen is de stille kracht achter de Andus Group. Ook in deze tijden van tegenwind blijft de groep doorgroeien en actief op het overnamepad, maar stelt zich wel altijd de vraag of er een ‘klik’ is met de over te nemen onderneming zelf.

De Andus Group van Tom van Rijn is geen partij voor wie groei een doel op zich is en die zich daarom elk jaar opnieuw moet afvragen hoe ze groei kunnen bijkopen. ‘Op de langere termijn werkt dit meestal niet. Er zijn genoeg voorbeelden van bedrijfsconglomeraten die met succes kralen aan het rijgen waren, totdat enkele van hun overnames niet direct aan de winst bijdroegen en ze aankopen moesten blijven doen om maar te kunnen compenseren. Vanaf dat moment gaat het fout. Want ook de koper wil de prestaties van het over te nemen bedrijf dan te rooskleurig zien en de verwachte synergievoordelen aandikken. Als we als Andus een deal doen, dan moeten we een klik hebben met de over te nemen onderneming zelf. Dat betekent dat als je door het bedrijf loopt, je meteen begrijpt waaraan geld wordt verdiend en waaraan niet, en hoe de overname bijdraagt aan een hogere winstpotentie. Daarom betalen we de intrinsieke waarde voor onze overnames. Waarom zouden we in zo’n geval geld neerleggen voor goodwill? Dat is een compensatie voor de winst die men pas over een paar jaar denkt te zullen maken. Maar het feit dat die winst nú niet wordt gemaakt, is de reden waarom de onderneming beter af is met ons.’ Groepsdirecteur Wiebe van den Elshout, valt hem bij: ‘We willen als Andus Group niet worden neergezet als een groep van bedrijven die tegen de trend in investeert in de Nederlandse maakindustrie. We investeren als we kansen zien, ongeacht de economische omstandigheden. Soms duurt het een paar jaar voordat de vonk overspringt. Maar gebeurt dit, dan moet je ook snel durven en kunnen handelen.

Belastingnieuws.nl

En of dat nu cyclisch of anticyclisch wordt gevonden, interesseert ons minder.’

Stille kracht De eigenzinnige kijk op ondernemen van zijn directeur-grootaandeelhouder is de stille kracht achter de opmerkelijke opmars van de Andus Group. Voor de buitenwacht is wel duidelijk dat de creatie van de twaalf werkmaatschappijen en meer dan duizend vaste werknemers en 220 miljoen euro omzet tellende groepsonderneming voor een belangrijk deel op zijn conto moet worden geschreven. ‘Tom is de spil waar veel om draait’, vinden accountants Remco de Roy en Erwin van Heugten van PwC. ‘Hij bepaalt het groeitempo en de cultuur van de groep ademt zijn persoonlijkheid; de in de schaduw opererende ondernemer die wars is van te veel onnodige organisatorische ballast en vertrouwt op zijn eigen intuïtie. De Andus Group is volgens zijn visie op ondernemen opgezet en georganiseerd. Dicht bij de basis blijven en met korte beslislijnen. De focus ligt op het leveren van meerwaarde. Dat zit in de genen van deze groep.’ De ontstaansgeschiedenis van de Andus Groep begint in de jaren tachtig op de Nederlandse Antillen. De net afgestudeerde werktuigbouw- en bedrijfskundige Tom van Rijn zoekt als assistent-handelscommissaris van EZ naar andere uitdagingen. Hij grijpt vervolgens met beide handen de kans aan om de Antilliaanse dochteronderneming van een Zwitserse producent van leidingsystemen te verzelfstandigen en te kopen. Van Rijn bouwt de onder­­­­neming uit tot een middelgroot installatiebedrijf met een respectabele klantenlijst en veel ervaring in

de Midden- en Zuid-Amerikaanse energieen industriemarkten. Bovendien legt hij er de basis voor zijn ondernemingsfilosofie. ‘In mijn Antilliaanse periode had ik het privilege om voor grote klanten als Shell te mogen werken. Zulke bedrijven stellen zich heel rationeel en professioneel op. Als je erin slaagt een probleem voor ze op te lossen, heb je de business. Maar de volgende keer moet je zelf met een oplossing komen voordat ze een probleem hebben. Dat trekt me. In zo’n werkrelatie worden de groei­­­ mogelijkheden hooguit begrensd doordat je niet meer in staat bent te leveren waaraan je klanten behoefte hebben of de kwaliteit waar ze om vragen. Een van onze belangrijkste succesfactoren is sindsdien onze keuze van de klant. Voor welke klanten wil je wel werken en voor welke niet? Dat is de kernvraag die we bij alle werkmaatschappijen van de Andus Group centraal stellen. Als groep van technische dienstverleners moeten we blijven meegroeien met de vraag van onze klanten, meest grote industriële ondernemingen, energieproducenten en zelfscheppende industriële bedrijven. Ze moeten niet alleen bij dat ene loket terecht kunnen dat ze al kennen, maar we moeten hun vertrouwen in de relatie met ons ook via andere producten en diensten te gelde weten te maken. Dat is wat alle bedrijven onder deze houdstermaatschappij bindt.’ Nadat de Antilliaanse eersteling was verkocht, keerde Van Rijn terug naar Nederland en werd (na eerst nog een oceaanoversteek per zeilboot en een deelneming in een vloerenbedrijf) de resterende opbrengst geïnvesteerd in de aankoop van enkele staalconstructiebedrijven.

Dezelfde klantgroepen Van Rijn en Van den Elshout geven grif toe dat er niet altijd sprake is van een optimale synergie. Althans niet op het eerste gezicht. ‘De synergie zit in het feit dat ze dezelfde klantgroepen bedienen. Niet iedereen ziet of begrijpt dat. Toen we een bod uitbrachten op het beursgenoteerde Gouda Vuurvast moesten we dit bij de AFM komen toelichten. Ze vonden het vreemd dat we in ons bidbook geen aandacht besteedden aan de synergetische inverdieneffecten. Maar dat is voor ons van ondergeschikt belang.

Uitstel werkkostenregeling Staatssecretaris Weekers van Financiën heeft de verplichte invoering van de werkkosten­ regeling met een jaar uitgesteld tot 1 januari 2015. In een brief aan de Tweede Kamer schreef Weekers dat hij het uitstel wil benutten om de regeling te vereenvoudigen en de invoering minder kostbaar te maken voor betrokken ondernemingen. In de huidige opzet was het bepalen van wat nu precies tot de vrije ruimte van 1,5% van de loonsom (in 2013) behoort en wat niet, volgens veel fiscalisten en hun opdrachtgevers net zo complex en

10 inzake uw zaken #2 2013

Al snel bleek de combinatie van klantenfocus en kostenrationalisatie ook daar te werken, en konden vervolgstappen worden gezet. ‘We volgen het liefst de keten waarin onze bedrijven actief zijn. Toen we greep hadden op de markt voor staal­­­constructies, gingen we op zoek naar bedrijven die passen in de groeistrategie. En zo verder. Nu sturen we vanuit de holding een heel scala van activiteiten aan: we hebben een bedrijf dat heel bijzondere scheepsschroeven en schroefbladen produceert (Van Voorden), we zitten in de vuurvaste stenen en beton (Gouda Refractories), we leveren boven­­­ leidingen voor treinen (Armada Rail) en buitenmeubilair en routeborden voor de inrichting van stations (Armada Mobility). Daarnaast bouwen we bruggen en sluizen (HSM Steelstructures) en offshoreplatforms (HSM Offshore), produceren we roest­­­ vrijstalen procesequipment (FIB Industries) en nemen we industriële staalbouw­ projecten aan (Rijndijk Construction). Het geheel is een breed platform van technische dienstverleners waar onze klantengroep met veel van zijn problemen terecht kan.’

duur als de oude regeling met 29 afzonderlijke afspraken. Vereenvoudiging en meer trans­­­ parantie zijn dan ook hard nodig. Daarnaast geeft het ondernemingen meer tijd om de overstap voor te bereiden. Uit onderzoek bleek dat tot dusver nog maar twintig procent van de organisaties in Nederland klaar is voor de werkkosten­regeling.

Wij nemen een bedrijf over omdat we een structurele bijdrage verwachten aan onze winstgevendheid en dus aan de continuïteit van de groep. Soms laten we zelfs synergievoordeel schieten omdat we vinden dat we anders de vrijheid van onze werkmaatschappijen te veel inperken.’ De eigenzinnigheid van de Andus Group blijkt ook op andere vlakken. Zo gaat de Andus Group zelden of nooit in op een overnamesuggestie van externe mergers & acquisitions-specialisten. ‘De meeste kijken naar wat we al hebben en baseren daar hun voorstellen op’, vindt Van den Elshout. Maar ook werd na de overname van een staalconstructiebedrijf besloten niet meer direct voor aannemers te werken. Het kwam Andus op veel kritiek uit die hoek te staan. Van Rijn: ‘Ze waren ons als klanten vaak te wispelturig, waardoor wij onnodige leveringsproblemen kregen en te veel druk legden op onze organisatie. Daarnaast voorzagen we dat de bouwketen er straks heel anders uit zou zien. Maar het was wel een lastig dilemma; we zetten daarmee wel driekwart van onze potentiële klanten buiten de deur. Aan de andere kant zouden we ons helemaal kunnen richten op de nog resterende klanten en ervoor zorgen dat we voor hen van meer toegevoegde waarde zouden zijn. Ook nu de bouw op een dieptepunt zit, maken we door deze gewaagde keuze nog winst in dit deel van onze portfolio. Terugkijkend durf ik te zeggen dat we meer succes hebben gehad door op zijn tijd “nee” te zeggen dan door alles maar aan te pakken. Als ondernemer en onderneming moet je het lef hebben om soms iets niet of niet meer te doen.’ Een laatste punt waarop de Andus Group afwijkt van wat gebruikelijk is in de (maak) industrie en technische dienstverlening, is de locatiekeuze en hoe deze moet bijdragen aan het spreiden van de ondernemingsrisico’s. Gevraagd of het hoofdkantoor bewust in Eindhoven, het hart van de Nederlandse techno-industrie, is geplaatst, lacht Van Rijn. ‘Welnee, we woonden hier al in de buurt en ik wil zo min mogelijk tijd verliezen met woon-werkverkeer. Sterker nog, we hebben helemaal geen klanten in deze regio.’ Wel is gezorgd voor een zo goed mogelijke wereldwijde spreiding van de groepsactiviteiten, zij het dat ook hier niets vastligt in al te rigide wetmatigheden. ‘Het waait altijd wel ergens’, weet de zeezeiler Van Rijn uit ervaring. ‘Het is de kunst om te zorgen dat je daar dan bent en goed voor de wind ligt.’

Voor meer informatie: www.andusgroup.com of [email protected] of [email protected]

‘Als ondernemer en onderneming moet je het lef hebben om soms iets niet of niet meer te doen.’

Wiebe van den Elshout (Andus), Remco de Roy (PwC), Tom van Rijn (Andus) en Erwin van Heugten (PwC)

Maar éénmaal zorgtaks voor dga met meerdere bv-banen

Gebruik de forfaitaire regeling

Er is een eind gekomen aan de onzekerheid bij veel dga’s over de hoogte van hun zorgtaks na de invoering van de Wet uniformering loonbegrip begin dit jaar. Omdat de omschrijving van het daarin gehanteerde loonbegrip ruimte liet voor interpretatie, was lang onzeker wat dit nu precies zou betekenen voor directeuren-grootaandeelhouders die bij meerdere van hun bv’s op de loonlijst staan. De discussie spitste zich toe op de vraag of zij bij al hun arbeidsbetrekkingen een volledige en inkomensafhankelijke bijdrage in het kader van de Zorgverzekeringswet moesten

Wilt u als ondernemer gebruikmaken van de innovatiebox? Sinds 2013 is speciaal voor middelgrote en kleinere onder­nemingen voor de toepassing van deze box een forfaitaire regeling ingevoerd. Voor het vaststellen van het deel van de winst die is behaald met de zelfontwikkelde immateriële activa of uit het S&O-werk, kunt u in bepaalde gevallen gebruikmaken van die forfaitaire regeling. Dan wordt 25 procent van de winst belast in de innovatiebox. Wel geldt een maximum van 25.000 euro. Is in werkelijkheid méér winst toerekenbaar aan de innovatie-

afdragen. Dat zou voor velen betekenen dat ze jaarlijks niet de maximaal verschuldigde 2.873 euro aan premies kwijt zijn, maar een veelvoud ervan. Staatsecretaris Weekers heeft nu laten weten dat dga’s maar eenmalig mogen worden belast tot aan het hiervoor genoemde plafond. Te veel betaalde premies zullen volgend jaar worden terugbetaald.

box, dan ligt het niet voor de hand om te kiezen voor deze forfaitaire regeling. Wilt u weten of deze forfaitaire regeling op u van toepassing is? Neem dan contact op met uw adviseur.

#2 2013 inzake uw zaken 11

Colofon

Keerzijde

Statistiek

Schaliegas raakt ons allemaal

Achterblijvende productiviteitsgroei

van PwC en verschijnt vier keer per

Lang hoorde Nederland bij de Europese voorhoede als het gaat om de gemiddelde productiviteitsgroei. Maar nu het effect van herintredende vrouwen en van de innovatie van nieuwe technologie in het arbeidsproces afvlakt, zakken we geleidelijk af naar de achterhoede. Mede omdat veel werknemers door de rigide arbeidsmarkt te lang blijven hangen in relatief improductieve sectoren.

toestemming van de redactie worden

We beleven op het moment een schaliegas­ revolutie. Vooral in de VS wordt het winnen en exploiteren van op grote diepte in leisteenlagen opgeslagen olie en gas met grote energie aangepakt. Nu al is dit Nieuwe Goud goed voor zo’n tien procent van de totale energiebehoefte van de nog altijd grootste economie ter wereld, en verwacht wordt dat in 2020 minstens een kwart van de auto’s, bedrijven en huishoudens in de VS gevoed zal worden door deze onverwachte uitbreiding van de fossiele wereldvoorraad. Nu zult u zeggen, goh Peter, waarom moet jij hier als accountant nu iets van vinden? Wel, de snel aan kracht winnende schaliegaskoorts zal op de langere duur ook effecten hebben op de concurrentiekracht van uw onderneming. Nu al wordt een voorhoede van onze voortvarendheidintensieve bedrijven geconfronteerd met Amerikaanse concurrenten die hun lagere energiekosten dankzij schalie-energie gebruiken om een prijzenslag te ontwikkelen op de mondiale markten. Feike Sybesma van DSM waarschuwde daar onlangs nog voor. Vergelijkbare Europese bedrijven betalen volgens hem al twee tot drie keer meer voor energie dan hun Amerikaanse concurrenten. En daar blijft het niet bij. Geïnspireerd door dit concurrentievoordeel geven namelijk ook andere landen voorrang aan de winning van schaliegas en -olie (zoals China en Rusland) of gaan ze op zoek naar andere alternatieve bronnen. Een voorbeeld is Japan, dat onlangs met succes een proefboring deed naar ‘brandbaar ijs’ (in ijskristallen opgeslagen olie en gas) op de bodem van de zee. De Japanners denken over vijf jaar op commercieel verantwoorde wijze energie te kunnen winnen uit ijsconcentraties. Al met al wordt steeds duidelijker dat de beschikbaarheid van goedkope(re) energie en van voldoende grondstoffen een beslissende factor is in het internationale concurrentiespel. En ook wordt duidelijk dat we in Europa hard op weg zijn om hierbij de boot te missen. Let wel, ik pleit er niet voor om een grootschalige winning van schaliegas in dichtbevolkt Europa versneld mogelijk te maken en alle bezwaren ertegen maar van tafel te vegen. Maar ik vind wel dat we snel moeten komen tot een uniform Europees energie- en grondstoffenbeleid. Op het gebied van energievoorziening en grondstoffenschaarste vaart elk EU-land nu nog een eigen koers. Op de dag dat Duitsland kernenergie afzwoer, kondigde Frankrijk de bouw van nieuwe centrales aan. En omdat Duitsland zover op de rest vooruit loopt bij de productie van duurzaam opgewekte elektriciteit, frustreert de export van gesubsidieerde goedkope Duitse groene stroom de investeringsbereidheid in een energietransitie in de buurlanden. Nu steeds duidelijker wordt dat we ons dit alles niet meer kunnen permitteren, moet die gemeenschappelijke energieagenda er komen. Tegelijkertijd moet u als ondernemer in actie komen en orde op zaken stellen in uw bedrijf. Ondernemingen moeten snel minder energieafhankelijk worden en hun grondstoffencyclus sluitend maken. Dat is niet alleen een investering in de eigen duurzaamheid, maar ook in het internationale concurrentievermogen.

Peter Jongerius, accountant en voortrekker van de praktijk voor private ondernemingen

Inzake uw zaken is het relatieblad

inzake uw zaken #2 2013

overgenomen. Bronvermelding is verplicht. Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder

Landen

nader professioneel advies te hebben

productiviteitsgroei in % BBP van 1990 tot en met 2010

ingewonnen. PwC verwijst naar de Nederlandse

Italië

0,8

Nederland

1,3

firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op

België

1,4

Duitsland

1,7

VS

2

Zweden

2,2

Finland

2,45

www.pwc.com/structure voor meer

2,45% Finland

1,3%

informatie. © 2013 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2013.06.01.20.66 Redactieadres PwC Erik Poolman Postbus 90351 1006 BJ Amsterdam

Nederland

T 088 792 54 09 F 088 792 96 07

Bron: Eurostat (2013)

Hoofdredactie Hans Kops Eindredactie Erik Poolman

Ontwikkel jezelf bij the Academy Bent u op zoek naar stimulerende, praktische trainingen en cursussen over een veelheid aan relevante, actuele onderwerpen? Hier vindt u een selectie van de geplande trainingen in de komende maanden.

Redactieraad Jan Boom (voorzitter) Dieter van den Bemt Radboud de Groot Joris van de Kerkhof Erik Poolman

Risicomanagement • Managing black swans through war gaming • Uw organisatie zichtbaar in control, het vernieuwde COSO-model • Kwantificering van niet-financiële risico’s

Jan-Hendrik Schretlen

24 september 17 oktober 3 juni en 2 december

Adriaan Smits Beeldredactie Mireille Capiau Corrector Wim Don

Accounting • IFRS masterclasses 2013

20 juni en 19 september

Gezondheidszorg • Wegwijs worden in de bekostiging GGZ-sector • Basistraining bekostiging in de VVT

Opmaak Richard Volbeda

24 september 26 september

Voor data, meer informatie en het verdere trainingsaanbod verwijzen wij u naar: www.pwc.nl/academy.

Fotografie Amke Roger Cremers Gerry Hurkmans Jean-Pierre Jans Druk Verweij Printing Mijdrecht Heeft u naar aanleiding van de inhoud

Publicaties

van deze uitgave vragen, dan kunt u een e-mail sturen naar de redactie: [email protected].

www.pwc.nl

Toegang tot fiscale voordelen Investeringsfaciliteiten 2013

Investeringsfaciliteiten 2013 Mogelijk kunt u uw voordeel doen met de maatregelen die zijn genomen om ondernemerschap en innovatie extra te stimuleren of kunt u profijt hebben van enkele doorgevoerde admini­ stratieve vereenvoudigingen. Zo is de aanvraagprocedure voor bepaalde faciliteiten een­ voudiger geworden. Daarnaast zijn sommige regelingen echter versoberd.

De faciliteiten zijn op hoofdlijnen beschreven waardoor u een goed overzicht krijgt van de belangrijke aandachtspunten. Ook zijn in deze publicatie de voornaamste wijzigingen ten opzichte van vorig jaar weer­gegeven, zodat u gemakkelijker kunt vergelijken. Deze publicatie kunt u bestellen via pwc.nl/publicaties.

12

jaar. Artikelen mogen alleen met de

Adres onjuist? Bij fouten in de tenaamstelling, adressering of bij wijzigingen, stuurt u de adresdrager met de verbeterde gegevens aan: PwC Antwoordnummer 46440 1060 WD Amsterdam Volg PwC www.pwc.nl/actueel http://twitter.com/pwc_Nederland LinkedIn: onder Groups: PwC NL