Inzake uw zaken Maakindustrie kiest weer voor Nederland

www.inzakeuwzaken.nl

Inzake uw zaken Maakindustrie kiest weer voor Nederland 5 Hoe kunnen private

bedrijven zich wapenen tegen de mogelijke schaarste aan commissarissen?

6

SMT Shipping zag al vroeg in dat cloud computing de netwerkorganisatie veel voordeel oplevert

8

Dunlop Protective Footware is een verborgen kampioen in het maken van maatwerklaarzen

10 De cultuur en de

onderliggende familiewaarden zijn de basis van alle keuzes die een familiebedrijf maakt

Vaste rubrieken 4 Nieuwsfeiten 6 Ondernemerszaken 10 Belastingnieuws.nl 12 Keerzijde Statistiek Trainingsaanbod/ the Academy Publicatie

Juni 2012 #2

Maakindustrie van vitaal belang Ineke Dezentjé Hamming, voorzitter FME-CWM

Het nieuwe boegbeeld van werkgeversorganisatie FME-CWM stelt vast dat de maakindustrie weer voor Nederland kiest. ‘De maakindustrie is de kennisfabriek van Nederland en is daarom van vitaal belang om ons uit de recessie te innoveren.’

De trend lijkt te zijn omgebogen dat maakbedrijven delen van hun processen en zelfs hun onderzoeken ontwikkelingsafdeling(en) naar lagelonenlanden verplaatsten. ‘We krijgen signalen dat steeds meer technologisch hoogwaardige ondernemingen terugkomen op hun besluit om voor hun innovatie vitale bedrijfsprocessen uit te wijken naar het buitenland. Ze kiezen ervoor om deze activiteiten weer te concentreren in Nederland. Belangrijke overweging is dat ze inzien dat de winst van lagere loon- en huisvestingslasten uiteindelijk niet opweegt tegen het nadeel dat ze niet meer volledig deel uitmaken van het Nederlandse ecosysteem voor de maakindustrie. Dat unieke kennis- en expertisenetwerk van specialistische toeleveranciers, kennisinstellingen en hoogtechnologische concurrentie is er namelijk mede verantwoordelijk voor dat onze technobedrijven overal ter wereld de interessantste en uitdagendste opdrachten binnenhalen. Nog altijd. Deze spijtoptanten zijn in meer opzichten goed nieuws voor de BV Nederland. Natuurlijk is het goed voor de werkgelegenheid. Maar een sterker technocluster betekent ook meer innovatiekracht. De maakindustrie is de kennisfabriek van Nederland en is daarom van vitaal belang om ons uit de recessie te innoveren. Want alleen als we slimmer blijven dan onze concurrenten behoudt Nederland zijn goede marktpositie in de Derde Industriële Revolutie die zich om ons heen voltrekt. Zonder een sterk technocluster lukt dat niet.’

‘Het is mijn belangrijkste opdracht om zo veel mogelijk barrières uit de weg te ruimen die een optimale kennisuitwisseling binnen het cluster in de weg staan en onze concurrentiekracht aantasten.’

Doorlichting Eind vorig jaar nam Ineke Dezentjé Hamming de voorzittershamer van FME-CWM over van Jan Kamminga. Als eerste technovrouw in de geschiedenis van de belangenorganisatie voor de Nederlandse maakindustrie, is de liberale ex-politica voortvarend van start gegaan. Zo gaf ze de opdracht om de strategie, missie en organisatie van het belangenbehartigingsapparaat in Zoetermeer door te lichten op de geschiktheid om meerwaarde te (blijven) leveren voor de aangesloten maakbedrijven. Sindsdien is een team van PwC onder leiding van William Smit actief om antwoorden te verzamelen. Daarnaast gebruikt ze haar

politieke en perscontacten om het Nederlandse poldermodel te doordringen van het grote belang van de technologische industrie voor ons welzijn en onze welvaart. ‘Dat belang wordt nog altijd niet voldoende onderkend. Ook niet in politiek Den Haag. Terwijl er in en om de maakindustrie 410.000 mensen werken, jaarlijks 90 miljard euro wordt omgezet en ruim driekwart van de ondernemingen op de uitvoer van hoogwaardige goederen en diensten is georiënteerd. En zonder een zelfscheppende industrie is er op den duur geen hoogwaardige dienstverlening meer. De maakindustrie is ook de motor van onze diensteneconomie.’ Dezentjé Hamming treedt aan op een moment dat later als een omslagpunt voor de sector zal worden gezien. De uitbestedingstrend topt af, terwijl de concurrentie op de internationale afzetmarkten steeds heftiger wordt. Nederlandse techno-ondernemers kwamen enkele jaren geleden nog vooral Europese (lees: Duitse) en Amerikaanse concurrenten tegen bij opdrachten die veel technologisch vernuft vereisen. Tegenwoordig moeten ze ook concurreren met Chinese, Indiase, Russische en zelfs Braziliaanse aanbieders. ‘Daarbij komt dat de conjunctuur op dit moment slecht is. Uit onze laatste kwartaalmeting blijkt dat in de eerste helft van het jaar de groei van de sector nul was. Gecombineerd met de politieke impasse waarin we op het moment verkeren, is dat natuurlijk een verontrustend signaal. Er bleek overigens ook uit dat de investeringen in innovatie met vijf procent wel op peil blijven. Gelukkig, want de enige duurzame uitweg uit de recessie is innoveren.’ Dezentjé Hammings kennismakingsrondje langs ondernemers heeft haar de afgelopen maanden nog eens daarvan overtuigd. ‘Daarom is het mijn belangrijkste opdracht om zo veel mogelijk barrières uit de weg te ruimen die een optimale kennisuitwisseling binnen het cluster in de weg staan en onze concurrentiekracht aantasten. Dat is niet alleen van belang voor de sector, het is een nationaal belang. Want nogmaals, een sterke maakindustrie maakt een sterk Nederland Exportland.’

Lees verder op pagina 4 > #2 2012 inzake uw zaken 3

Het roer om Nu zijn er ook nog wel wat hindernissen te nemen. Het eerste grote probleem is het schreeuwende tekort aan technisch geschoold personeel. Niet alleen vmbo-ers, maar ook mbo-ers, hbo-ers en academici. ‘Er is een direct tekort aan 60.000 gekwalificeerde arbeidskrachten. En gelet op de vergrijzingsgolf, die ook deze sector zwaar zal treffen, zal dit aantal de komende jaren alleen maar stijgen. Volgens de Human Capital Agenda (een prognose van de ontwikkelingen op de internationale arbeidsmarkten in de komende jaren, red.) moeten straks vier op de tien leerlingen voor techniek kiezen om aan de vraag te kunnen voldoen. Alleen in de opkomende markten, China en India voorop, wordt aan deze toekomstratio voldaan. Het roer moet dus om, te beginnen in het onderwijs. De interesse voor techniek moet leerlingen al in het basisonderwijs worden bijgebracht. En daar is nog wel wat te winnen. Ik hoorde onlangs van een grote ondernemer in de automotive-sector dat hij een schoolklas op bezoek had voor een rondleiding door zijn bedrijf. Op een zeker moment hoorde hij de begeleidende juffrouw tegen een kind zeggen: “Let nu maar goed op, want anders moet je je hele leven hìer werken…” En dat is een hoogtechnologisch bedrijf met een prachtige productenlijn. Zolang het vooroordeel bestaat dat werken met hoofd én handen vies is en minder perspectief biedt dan een kantoorbaan, verandert er niks.’ Daarnaast is er de slechte aansluiting van de ROC’s op de arbeidsmarkt. ‘Dat zijn leerfabrieken geworden die in veel gevallen het contact zijn kwijtgeraakt met de bedrijven die ze moeten bedienen. Een voorbeeld: iemand die zich wil laten omscholen tot lasser, moet op een ROC een verplichte veertien maanden lange cursus doorlopen. Terwijl hij of zij in drie maanden voldoende skills heeft om al mee te draaien in de praktijk. Maar omdat de bezoldiging nu eenmaal zo is vormgegeven dat het loont om mensen zo lang mogelijk binnen de muren te houden, houden de ROC’s vast aan zulke lange en theoretische programma’s.’ Moet de financiering van ROC’s dus worden gekoppeld aan de snelheid en kwaliteit van de uitstroom, de nieuwe technobaas vindt ook dat de schoolgebouwen 52 weken per jaar open moeten zijn en dat de onderzoeks- en leerfaciliteiten op elk moment toegankelijk moeten zijn voor ondernemingen in de regio. ‘Maak er volcontinue platformen van voor praktijkonderwijs en kennisuitwisseling. Waarom vasthouden aan schooltijden? De ROC’s zijn destijds ontstaan omdat de politiek meer grip wilde hebben

‘Ik daag de politiek uit om een duidelijk toekomstbeeld te schetsen van hoe ze onze eigen energie- en grondstoffenvoorziening de komende jaren ziet en aan welke alternatieven men de voorkeur geeft.’

Nieuwsfeiten

4 inzake uw zaken #2 2012

op de bedrijfsscholen. Nu zie je dat ondernemingen – uit onvrede over het aanbod – maar weer hun eigen bedrijfsscholen beginnen. Breng de voorzieningen dan in lijn met de praktijk, redeneer ik dan als pragmaticus. Bied de kennis en voorzieningen, die met gemeenschapsgeld zijn betaald, aan ter ondersteuning van zulke initiatieven. Daarmee voorkom je ook diploma-inflatie.’ Leer ook van de goede voorbeelden van omringende landen, raadt Dezentjé Hamming aan. ‘In Duitsland is de bedrijfsschool altijd blijven bestaan en daar is de belangstelling voor leerwerktrajecten onveranderd groot. Waarom? Azubi’s – een samentrekking van Auszubildende, vrij vertaald: gezel – van 18 jaar krijgen er gemiddeld duizend euro per maand. Hier is dat 580 euro. Trek dat op naar eenzelfde niveau. Als werkgevers de garantie krijgen dat ze daardoor op termijn voldoende aanwas binnenkrijgen, zullen ze daarmee instemmen. Een ander idee dat we zo snel mogelijk moeten overnemen: studenten techniek betalen er geen collegegeld.’

Cleantechagenda Ook pleit Dezentjé Hamming voor een Nationale Cleantechagenda. Mee op een handelsdelegatie naar Brazilië verbaasden zij en Melanie Schultz van Haegen (demissionair minister van Infrastructuur & Milieu) zich over de geweldige reputatie die Nederlandse bedrijven daar hebben op het gebied van onder meer afvalverwerking en klimaatbeheersing. ‘Daarin behoren we tot de absolute wereldtop. We moeten dat voordeel alleen beter gestructureerd uitbouwen. De markt voor schone technologieoplossingen is in 2020 wereldwijd de op een na grootste sector ter wereld. Alleen in Nederland gaat er dan al 25 miljard euro in om. Ik daag de politiek uit om een duidelijk toekomstbeeld te schetsen van hoe ze onze eigen energie- en grondstoffenvoorziening de komende jaren ziet en aan welke alternatieven men de voorkeur geeft. Dat geeft de industrie houvast bij de investeringsbeslissingen voor de komende jaren. Zo maak je van Nederland een proeftuin. We zijn al sterk in cleantech, maar we moeten nu alles op alles zetten om die voorsprong uit te bouwen. Want heb je de beste oplossingen, dan heb je de wereldmarkt. Bovendien zie je dat steeds meer buitenlandse opdrachtgevers bij hun keuze voor een aanbieder diens ecologische footprint en prestaties op MVO-gebied zwaarder laten meetellen. Als FME-CWM willen we wat dat betreft ook een voorbeeld zijn. Zo hebben we nu een samenwerking met het Wereld Natuur Fonds gesloten om met onze leden onderzoek te doen naar hoe we de CO2-uitstoot verder kunnen reduceren.’ Een derde obstakel wordt gevormd door concurrentievervalsende overheidsbemoeienissen. Zo geeft de Duitse bureaucratie wel een exportvergunning af voor röntgenapparatuur die naar een land met politiek instabiele buren wordt uitgevoerd en Nederland niet. Ook garandeert de Duitse staat exportkredietverzekeringen op een veel grotere schaal. ‘Ook dat moet worden gladgestreken. De maakindustrie moet in een level playing field opereren.’ Na een korte adempauze: ‘Ik beschouw het als mijn taak om de maakindustrie weer terug te brengen in het hart van héél ondernemend Nederland.’ Voor meer informatie over de strategische toekomst van de technologische industrie: [email protected]

Familiebedrijven willen meer overnemen

Commissaris gezocht Hoe private bedrijven zich wapenen tegen de komende schaarste Met de Wet bestuur en toezicht worden goede commissarissen schaarser. Commissarissenkenner Ruud Kok geeft tips hoe uw onderneming succesvol kan zijn bij de zoektocht. Goede commissarissen worden steeds zeldzamer. Zeker ook voor private ondernemingen en (semi)publieke instellingen. De aanleiding voor deze sombere constatering is de aankomende introductie van de Wet bestuur en toezicht. Daarin is bepaald dat het toezicht in Nederland dringend aan banden moet worden gelegd. Als de wet van kracht wordt, mogen commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen nog maximaal vijf commissariaten bekleden en een voorzittersrol telt dubbel. Met name deze maatregel kreeg veel kritiek vanuit ondernemend en toezichthoudend Nederland. Belangrijkste kritiekpunt is wel dat hij het beoogde doel voorbij schiet. Geprikkeld door de maatschappelijke verontwaardiging over een reeks schandalen die mede zouden zijn veroorzaakt door ontoereikend toezicht, wil de wetgever commissarissen dwingen om meer tijd en aandacht te besteden aan een commissariaat. Op zich een goed streven, vindt Ruud Kok, leider van de corporate governancepraktijk van PwC. Want de geloofwaardigheid en integriteit van het Nederlandse bedrijfsleven zijn gebaat bij een zorgvuldige uitoefening van het toezicht. Maar de wet schiet om meerdere redenen aan zijn doel voorbij. ‘De belangrijkste is wel dat op deze manier iedereen en alle situaties over één kam worden geschoren. Er wordt niet gekeken naar hoeveel tijd een commissariaat nu precies kost bij onderneming A, en hoeveel bij instelling B. Bovendien gaat de wet voorbij aan de opkomst van de beroepscommissaris. Deze functionaris heeft zich volledig vrijgemaakt voor de toezichthoudende rol. Hij of zij kan met professionele ondersteuning vermoedelijk wel meer commissariaten op een deugdelijke wijze invullen dan de wet nu toestaat.’ Maar ondanks de brede kritiek is de wet

nooit aangepast. Sterker nog, de wet geldt na een aanpassing eerder dit jaar vanaf de ingang (naar verwachting per 1 juli 2012) ook voor alle niet-beursgenoteerde ondernemingen met een raad van commissarissen. En daarmee worden deze ondernemingen met een nieuw vraagstuk opgezadeld: waar vind ik nog een geschikte commissaris? En hoe houd ik mijn goede toezichthouders aan boord?

de troonopvolgingsproblematiek in een familiebedrijf en actief daarbij te helpen. Private bedrijven moeten hun aantrekkelijkheden dan ook beter leren verkopen. Voordat ze een geschikte commissaris zoeken, moeten ze goed nadenken over welke issues de komende jaren gaan spelen in hun vennootschap en welke rol de toezichthouder daarin moet gaan spelen. Door op tijd deze vragen te stellen, doe je als directeur-grootaandeelhouder Calimerogevoel bovendien aan zelfonderzoek. Wil ik ‘Familiebedrijven maken zich hierover eigenlijk wel een raad van commissarissen, vreselijk ongerust’, weet een woordvoerster of kan ik het ook af met een minder van de Vereniging van Familiebedrijven. veeleisende raad van toezicht? Kies ik om De spoeling aan kwalitatief hoogwaardige de goede professionele redenen, of omdat toezichthouders wordt er volgens haar voor het bij een zekere schaalgrootte nu eenmaal dit type ondernemingen extra dun door. ‘Nu commissarissen wel moeten kiezen hoe ze hun gewoonte is? Realiseer ik me voldoende quotum aan commissariaten zullen verdelen, dat een commissaris ook de ruimte moet krijgen? Heb je als onderneming aan is de kans groot dat ze eerder voor een dergelijk zelfonderzoek gedaan, wees aansprekend beursfonds kiezen.’ Bovendien zou de bestaande vijver van commissarissen bij daar dan open over en communiceer niet-beursgenoteerde ondernemingen sneller je bevindingen aan de kandidaatcommissarissen. Ik ben ervan overtuigd dat worden leeggevist. ‘Kansrijke kandidaten zullen agressiever worden benaderd om over je daarmee je aantrekkelijkheid aanzienlijk kunt vergroten. Neem een familiebedrijf te stappen, en beursfondsen hebben dan een als Jumbo Supermarkten. Bij gelijksoortige sterkere onderhandelingspositie dan private ondernemingen ligt de feitelijke macht bedrijven.’ meestal bij aandeelhoudende familieleden, PwC-specialist Ruud Kok nuanceert dit maar sommige slagen er toch in om toppers laatste. Sterker nog, hij denkt dat ‘dit binnen te halen. Bij Jumbo wordt oprichter misplaatste calimerogevoel’ misschien wel en grootaandeelhouder Karel van Eerd de grootste bedreiging is van goed toezicht geflankeerd door Antony Burgmans (exin de private sector. ‘Deze ondernemingen CEO van Unilever), Wilco Jiskoot (ex-ABNstellen zich vaak te bescheiden op, en dat Amro) en Harry Bruijniks (directeur van wreekt zich extra hierbij. Want waarom zouden commissarissen altijd liever voor een Euretco). Ik denk dat menig beursfonds jaloers is op zo’n samenstelling van de raad beursfonds kiezen? Hun toezichthoudende van commissarissen. Jumbo realiseert zich rol is daar vaak heel specifiek. Ik hoor uit dat ze een maatschappelijke functie hebben die hoek geluiden van toezichthouders en dat ze daarom moeten investeren in een die vinden dat ze te weinig ruimte krijgen. goed toezicht.’ Ze klagen dat ze vooral met complianceaangelegenheden bezig zijn en minder aan strategische en organisatorische Grotere vijver vraagstukken toekomen. Voor hen kan het Naast deze tips voor een succesvolle een verademing zijn om mee te denken over zoektocht, wijst Ruud Kok er ook op

Minder patenten

EU laat tanden zien bij aanbesteding

dat private bedrijven een per saldo aantrekkelijker onderhandelingspositie hebben dan ze vaak zelf beseffen. ‘Ze kunnen het zich veroorloven om royaler te zijn. Zeker nu de beloning van bestuurders politiek en maatschappelijk onder vuur ligt, is de vergoeding van toezichthouders bij beursfondsen en publieke instellingen aan strikte normen gebonden. In de publieke sector geldt dat een commissaris van bijvoorbeeld een woningcorporatie niet meer dan tien procent van de beloning van de bestuursvoorzitter mag ontvangen. Omdat deze niet meer dan de Balkenendenorm mag krijgen, is de vergoeding maximaal 100 euro per uur. In dat opzicht hebben private bedrijven veel meer vrijheid. Benut deze dan ook. Zeker als je daarmee een commissaris kunt binnenhalen met een netwerk en ervaring die waarde toevoegen. In dat geval kan het een heel aantrekkelijke investering zijn om wat meer te bieden.’ Een ander advies is te vissen in een grotere vijver. ‘Zoek anders. Raden van commissarissen worden altijd verweten dat ze vnoor nieuwe leden nog te veel zoeken in het old boys network, maar dat geldt ook voor ondernemers die zelf op zoek gaan naar geschikte toezichthouders. Het liefst haalt men een voormalige CEO binnen. Nu kan zo iemand voor bepaalde situaties heel nuttig zijn. Denk bijvoorbeeld aan de pionier van een familiebedrijf die ervan moet worden overtuigd om taken en verantwoordelijkheden over te dragen. Maar je hebt niet alleen maar zwaargewichten nodig. Wil je het overnamepad op, dan heb je een commissaris nodig die kennis en ervaring heeft van fusies en overnames. Sta je voor een herfinanciering, dan kan een oud-bankier veel waarde toevoegen. Ga je uitbreiden in opkomende markten, dan moet je op zoek naar iemand met internationale marketingervaring. Bedenk dus vooraf aan welke competenties en (kennis)netwerken de onderneming de komende tijd behoefte zal hebben, en neem dat mee bij de samenstelling van een raad van commissarissen of toezicht. Durf het ook aan om een specialist van onder de vijftig te vragen. Desnoods iemand met minder bestuurlijke ervaring. En zoek een vrouw. Vrouwen zijn nog steeds ondervertegenwoordigd, en dat betekent dat veel geschikte vrouwelijke kandidaten nog “vrij” rondlopen. Bovendien sla je zo twee vliegen in één klap. Raden van commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen moeten in 2016 voor een derde bestaan uit vrouwen. Het zal een kwestie van tijd zijn dat ook deze maatregel gaat gelden voor private ondernemingen. Dan ben je deze slag in ieder geval voor.’

Wilt u meer weten over PwC’s commissarissen-programma’s? [email protected] of kijk op www.pwc.nl/corporate-governance

Familiebedrijven willen meer op het overnamepad. Uit een halfjaarlijks onderzoek van PwC onder tweehonderd private

laag zijn. Een goed moment dus om strategische acquisities te doen. De Groot plaatst wel een kanttekening. ‘Het is nog

Voor een kenniseconomie blijft onze kennisontwikkeling verontrustend ver achter. Vorig jaar werden weer minder

Als het aan EU-commissarissen Barnier en De Gucht ligt, laat de EU haar tanden zien op de aanbestedingsmarkt. Ze

bedrijven alleen vorig jaar al voor zeker 12 miljard euro aan potentiële opdrachten zijn misgelopen.

bedrijven blijkt dat een derde van de ondervraagde ondernemers aangeeft in 2012 een overname te willen doen. Een jaar eerder was dit nog een kwart. ‘Ze zitten op het vinkentouw om concurrenten in te lijven’, becommentarieert PwC-partner en onderzoeker Radboud de Groot. De potentiële kopers zeggen het voordeel te hebben dat ze over voldoende geduldkapitaal kunnen beschikken en daardoor minder afhankelijk zijn van de terughoudende kredietverlening door banken. Ook is er voldoende aanbod, waardoor hun onderhandelingspositie sterk is en de overnameprijzen relatief

maar de vraag of de deals ook loskomen. Het probleem is dat de verkopende partijen nog altijd een weinig realistische verwachting hebben van de opbrengst van hun bedrijf. Ze overvragen en daardoor ketsen veel deals nog af. Dat blijkt ook uit ons onderzoek: aan de koperskant verwacht maar 6% van de respondenten zijn bedrijf dit jaar van de hand te zullen doen.’

patenten aangevraagd. In 2011 registreerde de wereldwijde organisatie voor patenten (WIPO) 3500 aanvragen van Nederlandse ondernemingen en kennisinstellingen. Dat is 14% minder dan een jaar eerder. De registraties bij het European Patent Office (EPO) laten eenzelfde beeld zien. Van alle concurrerende kenniseconomieën noteert Nederland de laatste jaren de grootste daling bij het patenteren van grensverleggende en innovatieve vondsten en concepten.

dienden een voorstel in om bedrijven uit landen die Europese ondernemingen uitsluiten of benadelen bij de aanbesteding van hun overheidsopdrachten, op eenzelfde manier te behandelen. Met deze sanctie denken ze een stok achter de deur te hebben om protectionistische praktijken van met name China, de VS en Japan tegen te gaan. Ondanks dat met deze (en meer) landen een overeenkomst is gesloten over wederzijdse openstelling van publieke inschrijvingen, blijft het klachten regenen van Europese bedrijven die vinden dat ze geen eerlijke kans krijgen bij publieke inschrijvingen. Door ‘vriendjespolitiek’ zouden Europese

Het sanctiebeleid wordt wel aan strenge regels onderworpen. Lidstaten mogen niet-Europese bedrijven alleen uitsluiten van aanbestedingsprocedures na uitdrukkelijke toestemming van Brussel. Ook blijven aanbestedingen voor overheidsopdrachten tot 5 miljoen euro voor alle bedrijven toegankelijk. Het Europees Parlement beslist deze zomer over het voorstel.

Voor meer informatie over de PwC Private Company Barometer: www.pwc.nl/pwc-barometers

#2 2012 inzake uw zaken 5

‘Als middelgrote onderneming hebben we nu een werelddekking tegen beheersbare kosten.’

SMT Shipping kiest voor cloud computing Wereldwijde regie tegen beheersbare kosten SMT Shipping is een pionier in cloud computing. Als netwerkorganisatie avant la lettre zag de onderneming al vroeg in dat deze nieuwe evolutie van de informatietechnologie haar veel voordeel zal opleveren. Het grootste voordeel van de overstap naar cloud computing is voor Marcel Heijnsbroek toch wel dat iedereen die betrokken is bij SMT Shipping, zich tegenwoordig mede-eigenaar voelt van de voor het reilen en zeilen van de scheepvaartonderneming vitale informatie. In de oude situatie gebeurde het herhaaldelijk dat mensen op verschillende vestigingen dubbel werk verrichtten of achteraf verkeerde beslissingen namen omdat ze door de lappendeken aan systemen niet over alle gegevens konden beschikken. Nu werken collega’s en hun zakenpartners via een internetverbinding online in hetzelfde document, ongeacht waar of in welke tijdzone ze zich bevinden. Daardoor worden aantoonbaar minder fouten gemaakt. En omdat men (letterlijk) meer van elkaars werkzaamheden weet, is de afstemming beter en de besluitvorming zorgvuldiger. Hoe belangrijk dit is, blijkt ook bij de in Vlaardingen gevestigde inkoopafdeling van de wereldwijd actieve rederij. ‘We hebben 35 schepen in de vaart, meest bulkcarriers tot 40.000 ton. Zeker in de huidige marktomstandigheden in het zeetransport is het van vitaal belang dat bij de planning van onze operatie niets mis gaat en er geen tijd verloren gaat’, legt Heijnsbroek uit, verantwoordelijk voor de financiën en het informatiebeheer van SMT Shipping. ‘Elk uur dat een schip te laat in een haven aankomt of moet wachten op een reserveonderdeel, of de crew of de bevoorrading te laat arriveert, is een kostenpost die bij deze marges het verschil maakt tussen winst of verlies. Doordat we nu zijn overgestapt op cloud computing is de efficiëntie ook van dit deel van onze operatie aanzienlijk verbeterd. Bovendien hoeven we nu geen kosten meer te maken voor de aanschaf of het onderhoud van eigen servers, en betalen we alleen nog voor het gebruik van de in de cloud draaiende applicaties. Ook kunnen we onze capaciteitsbehoefte heel eenvoudig aanpassen aan de vraag. Een enkel telefoontje naar onze serviceprovider is genoeg om uit te breiden of juist af te slanken. De mogelijkheid van up- en downscaling geeft een heel comfortabel gevoel voor een onderneming met groeiplannen in een onzekere markt.’

Grenzeloos Ruim twintig jaar geleden opgericht door ondernemer pur sang Ton Voorham, ontwikkelde SMT Shipping zich in rap tempo tot een middelgrote rederij met een wereldomspannend netwerk van eigen vestigingen en joint ventures. Formeel is de hoofdzetel van het bedrijf gevestigd op Cyprus, maar het shipmanagement (zoals het bevrachten, bemannen en bevoorraden van de schepen) wordt ook vanuit de vestigingen in Nederland en Polen gedaan. Daarnaast onderhoudt het bedrijf dagelijks intensieve contacten met de over de wereldzeeën zwervende schepen van de eigen vloot en met de net nieuw opgestarte ondernemingen in de groeimarkten Brazilië en India. Dat vraagt al om een zeer intelligente informatiearchitectuur, en daarbij komt dat de aansturing van de onderneming grenzeloos is. CEO Mark Voorham houdt kantoor in New York, Marcel Heijnsbroek pendelt, als hij niet in het vliegtuig zit, tussen zijn thuiskantoor Nieuwkoop en het SMT-kantoor in het

Ondernemerszaken

Vlaardingse havengebied, en het visitekaartje van directeur-grootaandeelhouder Ton Voorham vermeldt adressen in Polen, Argentinië, Nederland en op Cyprus. ‘Het zit in onze genen om snel beslissingen te nemen en flexibel te zijn met de inzet van mensen en materieel. Tegelijkertijd is het een voorwaarde in de scheepvaartsector die wordt geconfronteerd met hoge energiekosten en dalende vrachttarieven. De kwaliteit en snelheid van de informatievoorziening zijn voor een onderneming als de onze dan ook extra belangrijk.’ Nu was SMT Shipping al eerder tot de conclusie gekomen dat het bestaande IT-bouwwerk niet langer voldeed. ‘Het werkte allemaal nog wel, maar het werd steeds duidelijker dat we aan het plafond van onze groeimogelijkheden zaten. Informatie-uitwisseling was maar beperkt mogelijk, vooral omdat feitelijk alle afdelingen nog een eigen systeem gebruikten en beheerden. Door al die verschillende silo’s werd het steeds moeilijker om er snel uniforme rapportages en managementinformatie uit te halen.’ Tot deze conclusie kwam ook PwC’s cloudspecialist Zouhair Taheri toen hij samen met collega Mark Tesselaar de automatisering van SMT Shipping de pols nam via een ICT Healthcheck. ‘Er was sprake van een sterke versnippering. Daardoor had de organisatie grote behoefte aan integratie, transparantie en standaardisatie. Maar door tijdgebrek én omdat men bang was voor een te tijdrovend en kostbaar implementatietraject, was daaraan nog niets gedaan.’

Evolutionair Het goede nieuws was dat de oplossing op dat moment al voor het grijpen lag: cloud computing. Deze vorm van informatieverwerking wordt als een evolutionaire verandering van de informatietechnologie beschouwd, doordat applicaties (en zelfs gehele infrastructuren) op via het internet benaderbare digitale platformen worden aangeboden. Door gebruik te maken van deze clouds hoeven ondernemingen en instellingen dus niet langer een eigen serverpark met eigen applicaties te beheren en te onderhouden. Er zijn meerdere voordelen voor de gebruikers, legt Zouhair Taheri uit. ‘Men betaalt voor het werkelijke gebruik en hoeft dus niet meer vooruit te betalen voor een licentie of voor het onderhoud van de infrastructuur. De gebruiker kan de benodigde IT-capaciteit ook veel makkelijker laten meebewegen met veranderingen in de vraag of van de eigen organisatie. Maar het grootste voordeel is dat de in veel organisaties optredende versnippering in betrekkelijk korte tijd en met relatief geringe investeringen aan te pakken is. Met cloud computing kan binnen een paar maanden een voor iedereen toegankelijke standaardoplossing worden aangeboden. Daar staat wel tegenover dat je je goed moet beseffen dat de ICT op afstand wordt geplaatst en dat ook de kwetsbaarheid van de informatievoorziening in sommige gevallen groter wordt. Zulke zaken moet je vooraf goed tegen elkaar afwegen.’ SMT Shipping was in ieder geval snel overtuigd. ‘De uitkomsten van de ICT Healthcheck door PwC onderstreepten voor ons nog eens de noodzaak dat we hard toe waren aan een herinrichting van ons IT-netwerk’, herinnert Marcel Heijnsbroek zich. ‘Natuurlijk hadden we al eens van cloud computing gehoord. Maar het was mij toen nog onduidelijk welke keuzes we daarbinnen zouden moeten maken, en vooral, met welke risico’s we rekening moesten houden en hoe we de beloofde voordelen het beste konden incasseren. Doordat nu een transitiepad voor ons is uitgestippeld, hebben we houvast en weten we precies welke investeringen in tijd en geld het ons kost. Het hielp ook om de rest van de organisatie en mijn mededirectieleden mee te krijgen en enthousiast te maken.’

BOOST

organisatielagen zitting. ‘Daarmee creëer je draagvlak en krijg je een duidelijker beeld van welke informatie men op enig moment nodig heeft om zijn of haar werk beter te kunnen doen. Mede ingefluisterd door onze adviseurs hebben we voor een stapsgewijze overgang gekozen. Voor niet-ingewijden is de cloud een complexe en onoverzichtelijke omgeving, en je moet er de weg weten voordat je te afhankelijk wordt.’ SMT Shipping stapte uiteindelijk op haar eerste wolk met het opzetten van een public cloud-oplossing. Dat houdt in dat een klein hoekje is afgehuurd van een bestaande en voor in beginsel iedereen toegankelijke cloud. SMT-medewerkers en hun zakenpartners van over de hele wereld hebben nu direct toegang tot alles waarvan SMT-ers en direct betrokkenen actuele kennis moeten hebben om hun dagelijkse werk beter te kunnen doen. ‘We beschouwen deze eerste toepassing als een vingeroefening. Door hiermee ervaring op te doen, kunnen we beter en sneller vervolgstappen zetten. Zo zijn we nu al vergevorderd met het selecteren van de voor ons type organisatie meest geschikte workflowapplicatie. Dat wordt een combinatie van een bestaande, in de cloud aangeboden oplossing en eigen maatwerk. De hele ontwikkeling ervan gebeurt in een cloudomgeving. Ook willen we straks de koppelingen van bestaande maatwerksystemen, die we voorlopig nog zullen aanhouden voor financiële en andere strikt vertrouwelijke informatie, via de cloud laten verlopen. Stapsgewijs migreren we onze complete informatievoorziening naar de cloud. Dat is ten minste de bedoeling.’ Om de vinger aan de pols te houden, is een nieuwe ICT Healthcheck in voorbereiding. ‘Juist omdat een optimale informatievoorziening in onze bedrijfsvoering zo belangrijk is, moet je zekerheden inbouwen. Bovendien willen we een nieuw groeipad uitzetten zodat onze strategie ook straks wordt ondersteund door IT’, vindt Marcel Heijnsbroek. ‘Vooralsnog zijn we ontzettend blij met ons verblijf in de cloud. Als middelgrote onderneming hebben we nu een werelddekking tegen beheersbare kosten. En de voordelen zullen alleen maar groter worden.’

Om de overstap in goede banen te leiden, werd een IT-stuurgroep opgericht. Deze kreeg heel toepasselijk de naam BOOST (Bringing Our Organization Smarter Together). Naast de genoemde PwC-ers namen daarin vertegenwoordigers van vrijwel alle vestigingen en

Voor meer informatie over cloud computing: [email protected] of [email protected]

Ook zorgen voor zzp-ers

Ideeënfabriek werkt

Een arrest van de Hoge Raad heeft de zorgplicht van ondernemingen ten opzichte van zelfstandigen zonder personeel aangescherpt. Het hoogste rechtscollege deed uitspraak in een procedure die was aangespannen door een zzp-er die bij een bedrijfsongeval bij een opdrachtgever zijn been verloor. Hij had geen arbeidsongeschiktheidsverzekering en stelde het bedrijf aansprakelijk waarvoor hij in opdracht werkte tijdens het ongeluk. De Hoge Raad gaf hem gelijk. Ze oordeelde dat hij in deze situatie dezelfde rechtsbescherming 6 inzake uw zaken #2 2012

Zouhair Taheri (l) en Marcel Heijnsbroek (SMT)

verdient als werknemers in loondienst. Daarmee is de zorgplicht van ondernemingen uitgebreid naar zzp-ers zonder arbeidscontract. Eerder was al bepaald dat tijdelijke krachten, die op contractbasis bij hen werken (zoals uitzendkrachten), eenzelfde rechtsbescherming genieten als vaste medewerkers. Voorwaarde is wel dat het werk van zzp-ers ook door het eigen personeel moet kunnen worden uitgevoerd. Zeer specialistisch werk valt dus niet onder de zorgplicht van de opdrachtgever.

Kennisinstelling TNO en het Ministerie van Economische Zaken ontwikkelden de Ideeënfabriek om de kenniskloof tussen wetenschap en bedrijfsleven te dichten. Kansrijk geachte ideeën en concepten worden op een jaarlijkse bijeenkomst door wetenschappers toegelicht en aangeprezen. Twaalf geïnteresseerde ondernemers kunnen door de Small Business Innovation Researchregeling tot 25.000 euro stimuleringspremie krijgen om een haalbaarheidsstudie te (laten) verrichten naar de door hen voorgestelde

innovatie. Bovendien krijgen ze technische ondersteuning van TNO. Uit dit dozijn worden ten slotte vier tot zes ondernemingen geselecteerd die ieder een haalbaar geacht idee of concept mogen uitwerken tot prototype. Daarvoor is nog eens 250.000 euro per onderneming beschikbaar. Om oneigenlijke concurrentie te voorkomen, is bepaald dat het intellectueel eigendom (patenten en dergelijke) bij TNO blijft en dat de betrokken ondernemingen het exclusieve recht krijgen om een doorontwikkeld idee in

Veel keuzemogelijkheden bij cloud computing Cloud computing kent vier verschillende vormen van dienstverlening. Bij Software as a Service (SaaS) worden applicaties aangeboden als een online dienst. Data as a Service (DaaS) is gericht op het in de cloud beheren en interpreteren van data, en bij Platform as a Service (PaaS) wordt de ontwikkeling van nieuwe (maatwerk)applicaties geheel of gedeeltelijk gedaan met in de cloud beschikbare instrumenten en bouwstenen. Bij Infrastructure as a Service (IaaS) wordt gebruikgemaakt van zowel software als hardware in de cloud. Dat is dan ook de meest vergaande toepassing. Daarnaast kunt u kiezen uit diverse cloudopties. De gangbaarste zijn de public cloud (meerdere afnemers hebben toegang tot hetzelfde digitale portaal) en de private cloud (een volledig voor derden afgeschermde cloud). De laatste oplossing is bij uitstek geschikt voor het delen en bewerken van vertrouwelijke informatie. Maar er zijn ook tussenvormen mogelijk. Wilt u meer weten over de voordelen en risico’s van cloud computing, lees dan onze publicatie Go4Cloud via www.pwc.nl/publicaties/go4cloud.jhtml

licentie op de markt te brengen. Ze dragen ook een vast percentage van de omzet af als tegenprestatie. De opzet werkt goed. In de vijf jaar dat de Ideeënfabriek nu actief is, zijn diverse wetenschappelijke plannen omgezet in succesvolle nieuwe producten. Zo is een beveiligingscamera met radartechnologie ontwikkeld en een webapplicatie om de aanvraag van bouwvergunningen te stroomlijnen.


Werklaarzen voor de groei Verborgen kampioen in maatwerklaarzen

‘Als Dunlop Protective Footware combineren we een wereldwijd bekend merk met zeer geavanceerde technologie en specifieke marktkennis op laarzengebied’, aldus Peter Traas en Allard Bijlsma, respectievelijk commissaris en bestuursvoorzitter van Dunlop Protective Footware. In veel opzichten voldoet het bedrijf aan de definitie van wat wel een Verborgen Kampioen wordt genoemd: een middelgroot bedrijf dat zich ontwikkelt tot internationaal marktleider. Het gemis aan schaalgrootte wordt gecompenseerd door zich te focussen op een marktsegment waarin de klantentrouw groot is en men méér wil betalen voor een product dat innovatief inspeelt op marktwensen. Vaak zijn deze ondernemingen met geduldkapitaal gefinancierd. ‘Veel van deze karakteristieken gaan op voor deze onderneming’, vindt Jan Boom, accountant en vertrouwensman van de directie en de commissarissen. ‘De grote kracht is dat ze denken en handelen als een kleine multinational. Ze hebben op tijd ingezien dat een technologische voorsprong alleen niet genoeg is, en dat je kwaliteit ook moet kunnen vermarkten. Met steun van de merknaam Dunlop is men daarin op een voorbeeldige manier geslaagd.’ De onderneming kent een lange en gedenkwaardige geschiedenis. Dunlop begon 107 jaar geleden als Hevea, producent van natuurrubberlaarzen. Het bedrijf kwam na veel omzwervingen (zowel voor wat betreft locaties als assortimentskeuzes) ten slotte terecht op de huidige locatie in Raalte, waar het in de hoogtijjaren meer dan zeshonderd medewerkers telde. Maar met de opkomst van pvc als basismateriaal voor laarzen en de verplaatsing van de productie naar lagelonenlanden, was er aan de onderkant van de markt voor werkschoenen geen plaats meer voor Hevea in de toenmalige vorm en met het assortiment van dat moment. Ook was er intussen een innovatieve spuittechniek ontwikkeld om laarzen te maken van schuimstructuur en had men buiten Nederland extra productiecapaciteit bijgekocht. Met steun van de toenmalige moeder Vredestein verkreeg men een productiebedrijf in Portugal. Ook was in die periode een – naar later bleek – pareltje in huis gehaald. In 1996 verwierf Hevea de laarzendivisie van het Britse Dunlop, en daarmee ook het recht om overal ter wereld dit bekende merk te voeren. Maar deze basis was nog niet voldoende om Hevea terug naar de top van de markt te brengen. Toen Vredestein na een strategische heroriëntatie besloot de laarzendivisie niet langer als kernactiviteit te beschouwen, werd Peter Traas door de commissarissen uitgenodigd de mogelijkheid van een management buy-out te onderzoeken.

De Dunloplaars De Dunloplaars vormt zich naar zijn gebruiker. Mede daardoor onderscheidt dit schoeisel zich van al die ettelijke duizenden pvclaarzen die wekelijks per container vanuit China en andere landen worden aangevoerd. ‘We kunnen voor elke werkomstandigheid een laars ontwikkelen die qua pasvorm, comfort en veiligheid de drager veel extra’s biedt.’ Om hun claim te onderbouwen, tonen Peter Traas en Allard Bijlsma een laars die speciaal is bedacht en ontwikkeld voor de visserij. De zool is opvallend hoog en heeft overdwars lopende inkepingen. Door het gebruikte materiaal (polyurethaan, een schuimstructuur) is de laarsschacht soepel en houdt de drager zelfs bij temperaturen tot vijftig graden onder nul warme voeten. ‘Dit is het resultaat van intensief overleg met vissers en vier weken testen in de praktijk met proefmodellen. Het zoolprofiel is op hun aanwijzingen zo ontworpen dat een net of kabel niet erin vast komt te zitten en dat uitglijden zo veel mogelijk wordt voorkomen. De laars heeft een ideale pasvorm, zodat mensen na een paar uurtjes staan niet vermoeid raken. Dat scheelt op de langere duur in het ziekteverzuim en in de productiviteit. Het product is ook olie- en zoutbestendig. Op deze manier zetten we een laars in de markt waarvan de koper weet dat er geen tweede van is. Op wereldschaal is het een heel interessante business.’ Peter Traas (l) en Allard Bijlsma

Ondernemerszaken


In tegenstelling tot andere aanbieders koos Dunlop voor een nichestrategie: innovatief maatwerk voor specifieke werkomstandigheden. Met succes: het bedrijf is Europees marktleider en wereldwijd het bekendste laarzenmerk voor professioneel gebruik.

Ontevreden over de werksfeer

Grondstoffen duurder en schaarser

Een op de drie Nederlandse werknemers vindt dat de sfeer op zijn of haar werk slecht is. Slechts 26% is tevreden en waardeert de arbeidsverhoudingen als inspirerend en uitdagend. Deze alarmerende uitkomst is echter in Europees verband nog niet eens zo’n slechte uitkomst. Uit het onderzoek van vacaturesite Stepstone onder achtduizend Europese werknemers blijkt namelijk dat in de rest van Europa gemiddeld 42% van de medewerkers ontevreden is over de sfeer op het werk. Met 50% is Duitsland koploper. Curieus, gezien het feit dat de Duitse economie bovengemiddeld goed presteert.

Een op de vijf Nederlandse productiebedrijven zegt een structureel tekort te hebben aan betaalbare grondstoffen en basismaterialen. En gezien de schaarste en de stijgende prijzen zal dit probleem bij gelijkblijvend beleid over vijf jaar zeker 40% treffen, waarschuwt de Nederlandse vereniging voor inkoopmanagers (Nevi). ‘De grondstoffenschaarste komt sneller op ons af dan we konden vermoeden.’ De oorzaak is meervoudig. Allereerst is er de uitputting van natuurlijke bronnen en landbouwgrond. Ook overtreft de vraag naar grondstoffen het aanbod door de sterk gestegen economische activiteit in de opkomende markten. Dat geldt zeker voor aardmineralen en andere schaarse basismaterialen.

Traas, een paar jaar eerder ingehuurd om de ‘achterkant’ van Hevea te stroomlijnen en in 2003 bestuursvoorzitter geworden, overtuigde private equity-partij Gilde Equity Management van de kansrijkheid van zijn plannen en werd zo mede-eigenaar. ‘Dat is nu acht jaar geleden. Mijn plan was helder. We moeten weg van de onderkant van de markt en ons positioneren met een kwaliteitsproduct in zakelijke afzetmarkten.’ Allard Bijlsma vult aan: ‘Vanouds was Hevea al groot in de agrarische markten en in de visserij. Onze strategie is steeds geweest om deze positie uit te bouwen, en daarnaast groter te groeien in de bouw, de winning van delfstoffen en de voedingsverwerkende industrie. Segmenten waar veiligheid en reinheid bovenaan staan, en men dus bereid is om méér te betalen voor een product dat op deze gebieden betere prestaties levert en onmiddellijk leverbaar is. De technologie om dit hoogwaardige maatwerk te leveren was al in huis, alleen moesten we de markt nog ervan overtuigen dat we deze ook kunnen gebruiken om laarzen te maken die exact inspelen op wat hun mensen nodig hebben.’

Verkoopkracht De overtuigingsslag begon met de keuze voor Dunlop boven Hevea als merk- en ondernemingsnaam, herinnert Traas zich. ‘Dat was aanvankelijk een intern lastig te verkopen keuze. Hevea is altijd een onderneming geweest met een unieke band met haar werknemers, en telt dan ook nog veel trotse Heveanen met een enorme betrokkenheid. Er is veel tijd en energie besteed om hen ervan te overtuigen dat Hevea als merk op de internationale markten niet de verkoopkracht heeft van Dunlop. Achteraf is het proces sneller verlopen dan gedacht. Onze mensen begrepen ook wel dat het roer om moest om deze onderneming

‘Door innovatief te blijven, investeren we in onze eigen onmisbaarheid op de werkvloer van onze klant. Dat is nog altijd de beste garantie voor continuïteit.’

weer een toekomst te geven. Dat dit onder de vlag van Dunlop beter zou lukken, was de meeste snel duidelijk na de eerste successen. Ook hebben we in deze fase enkele desinvesteringen gedaan. De opbrengst gebruikten we voor het verder verstevigen van het merk Dunlop. Bovendien konden we ons nu volledig daarop focussen.’ Als Dunlop Protective Footware begon de laarzenproducent vervolgens te bouwen aan een zeer specialistische positie in een tot dan toe nog onontgonnen marktniche. Volgens schattingen gaat er jaarlijks voor zo’n drie miljard euro wereldwijd om in zakelijk veiligheidsschoeisel. Hoeveel het aandeel van het Dunlopsegment daarbinnen bedraagt, laten Traas en Bijlsma liever in het midden. ‘Je moet de concurrentie niet wijzer maken dan ze is.’ Feit is dat de wereldmarkt van werklaarzen gretig is en bovendien niet gevoelig voor cyclische invloeden. ‘Dit is een product dat met onze invulling ervan onmisbaar is. We hebben onze R&D-inspanningen geïntensiveerd. Per segment verzamelen we end user insights (eindgebruikerswensen). Welk schoeisel heeft iemand nodig die bijvoorbeeld in de voedingsverwerkende industrie werkt? Aan welke hygiëne- en veiligheidsvoorschriften moet worden voldaan en hoe zorgen we ervoor dat ons product makkelijker schoon te maken is? Op al dit soort vragen verzamelen we antwoorden. Deze nemen we mee in het ontwerp van steeds weer nieuwe varianten. Door innovatief te blijven, investeren we in onze eigen onmisbaarheid op de werkvloer van onze klant. Dat is nog altijd de beste garantie voor continuïteit. Dat is voor ons alleen mogelijk omdat we heel specifiek kiezen in welke segmenten we actief zijn en focussen op een hoogwaardig product met aantrekkelijke marges en een daardoor te verdedigen concurrentiepositie.’

Anno 2012 Anno 2012 is Dunlop Protective Footware marktleider in Europa en telt het weer ruim driehonderd medewerkers. De meerderheid werkt bij het Portugese productiebedrijf en zo’n tachtig medewerkers zijn actief op de thuisbasis in Raalte. ‘We hebben onze ontwikkelen verkoopactiviteiten hier geconcentreerd. Dit is en blijft onze hoogwaardige kern.’ De aansturing van Dunlop is ook toe aan een volgende ontwikkelfase. Nu het productie- en ondersteunend apparaat een forse efficiëntieslag hebben gemaakt en de onderneming een gestage groei laat zien, acht Peter Traas de tijd rijp om een stapje terug te doen. ‘We hebben in vijftien jaar een enorme verbeterslag gemaakt. Dat is nu onderdeel geworden van de bedrijfsvoering. Tijd voor mij om een stapje terug te doen. Daarom is Allard gevraagd het stokje van me over te nemen. Hij heeft een achtergrond als industrieel ontwerper, en veel ervaring in leidinggevende functies, onder meer bij Philips, met het neerzetten en exploiteren van een merk in een internationale omgeving. Ik blijf als commissaris en medeaandeelhouder betrokken.’ ‘We kunnen onze positie in de waardeketen verder uitbouwen door de relatie van het merk met de afnemers nog te verstevigen. Te beginnen bij de grote Europese afzetmarkten’, besluit de in maart aangetreden nieuwe CEO. ‘Bovendien moeten we onze aanwezigheid buiten Europa versterken. Met name in Noord-Amerika en in de opkomende markten. Moet je eens indenken welke kansen daar liggen voor ons product.’ Wilt u meer weten? [email protected]

Daarbij komt dat steeds meer productielanden een restrictief exportbeleid voeren om hun eigen industrie te beschermen. Gevolg is een oplopende schaarste, waardoor de prijzen voor basisgrondstoffen de afgelopen jaren telkens zijn vervijfvoudigd. Om de bedrijfsvoering op de langere termijn zeker te stellen, moeten ondernemingen met voorrang een eigen grondstoffenstrategie ontwikkelen die is gebaseerd op transitie en zo veel mogelijk hergebruik, vindt Nevi.


Uw dna ontrafeld en verankerd De bestendige waarde van familiewaarden

Het kennen van het genenpakket van de onderneming is de basis voor het succesvol overdragen ervan op de volgende generatie. Recent onderzoek geeft nieuwe inzichten in hoe familiebedrijven tegen hun eigen familiewaarden aankijken.

Het onderscheidende vermogen van het familiebedrijf zit voor een groot deel in de familiegenen.

Een familiebedrijf heb je nooit voor jezelf. Bestuurders en dga’s zien zich als rentmeesters van de belangen van de generaties na hen. Ze beheren hun kapitaal met geduld, sturen op loyaliteit en wegen bij alle beslissingen de continuïteit van de onderneming mee. Maar daarmee dient zich ook een grote, en in veel familieondernemingen nog onvoldoende onderkende uitdaging aan: bestuurders en commissarissen van familiebedrijven moeten beter dan anderen in staat zijn om het cultureel erfgoed, waarover ze het tijdelijke vruchtgebruik hebben, te begrijpen en te beheren. Want het onderscheidende vermogen van het familiebedrijf zit voor een groot deel in de familiegenen, legt Olof Bik uit, voortrekker van de Responsible Governance-praktijk van PwC en initiatiefnemer van het eerste representatieve onderzoek in Nederland naar de stand van zaken van family value governance. ‘De oprichters hebben hun cultuur en gedragingen doorgegeven aan de generaties na hen, en zo verder. Hoe nu door de betrokken familie tegen ondernemen

Belastingnieuws.nl

Invoering Horizontaal Toezicht stokt De acceptatie van de belangrijkste fiscale innovatie sinds jaren, het Horizontaal Toezicht, verloopt trager dan gedacht. Nog maar 10% van de middelgrote bedrijven maakt gebruik van de mogelijkheid om vooraf afspraken te maken met de Belastingdienst over de kwaliteit van de interne controle en fiscale knelpunten. Op zijn beurt belooft de inspecteur in het kader van een ‘HT-convenant’ geen onverwachte controles meer uit te voeren en zich te houden aan gemaakte afspraken over de fiscale behandeling. Grootste knelpunt is volgens Eelco van den


en de onderneming wordt aangekeken en wat ze ervan verwachten, bepaalt hoe het bedrijf in de wereld staat en zaken doet, of wil doen. Maar ook hoe de relatie met de medewerkers is en hoe het financiële geduldkapitaal zal worden ingezet. Daarin ligt de innerlijke kracht van familiebedrijven.’ De cultuur en de onderliggende familiewaarden zijn de basis van alle keuzes die worden gemaakt, zegt Bik. ‘Ken je de familiewaarden niet, of realiseert men zich onvoldoende hoe belangrijk deze zijn in het genenpakket van de onderneming, dan staat dat haast garant voor mislukking of conflict. Ken je ze wel, of leer je ze beter kennen, dan laat je ze als bestuurder en commissaris vóór je werken en kun je ze later succesvol overdragen aan de generaties na jou. Dat laatste is van groot actueel belang, gezien het grote aantal familiebedrijven dat de komende jaren wordt overgedragen. De uitkomsten van ons onderzoek tonen aan dat leidinggevenden van familiebedrijven meer gerichte aandacht moeten besteden aan family value governance. Welke familiewaarden gelden binnen mijn organisatie en hoe kunnen we deze nog beter beheren, borgen en voor ons laten werken? Bovendien levert ons onderzoek veel aanknopingspunten om het eigen perspectief beter te begrijpen van waaruit men naar een cultuur kijkt.’

Basisprofielen bestuurders Olof Bik en zijn collega’s interviewden 93 bestuurders, commissarissen en dga’s van familiebedrijven over hun familiewaarden en hoe ze daar tegen aankijken en mee omgaan. Het resultaat is een onderzoek dat voor verrassend nieuwe inzichten zorgt. ‘Het is zover wij weten de eerste keer dat op deze indringende wijze is doorgevraagd naar een onderwerp dat doorgaans onder het containerbegrip “immateriële waarden” wordt gerangschikt. We zijn op basis van het verzamelde materiaal in staat geweest dilemma’s in kaart te brengen waarmee deze familiebedrijven worstelen en waarbij familiewaarden een vaak onvoldoende herkende hoofdrol spelen. Bovendien konden we zo typologieën van bestuurders opstellen die beschrijven door welke bril zij naar hun culturele omgeving kijken. Ook hebben we aanbevolen beleidslijnen geïdentificeerd.’ Een interessante uitkomst is dat vrijwel alle ondervraagde familiebedrijven worstelen met dezelfde dilemma’s. Zo speelt bijna overal het vraagstuk of de familietradities niet een volgende ontwikkelsprong in de weg staan. Net zoals het dilemma hoe je met inachtneming van het goede bestaande toch succesvol kunt innoveren. Ook bestaat er een spanningsveld tussen betrokkenheid en distantie. ‘Voor veel bestuurders is dat een terugkerend dilemma: hoe houd ik de betrokkenheid van de familie levend, zonder dat ze me doodknuffelen of alle ruimte voor ondernemen ontnemen?’ Een ander heet hangijzer is of men nog kan vertrouwen op de al zo lang bestaande ongeschreven regels of dat deze dienen te worden geformaliseerd. ‘Ga je alles vastleggen of laat je omwille van de lieve vrede het maar op zijn beloop? En hoe verhoudt dit zich met de steeds grotere transparantie die de buitenwacht vraagt?’ Het antwoord op deze uiterst gevoelige vraagstukken hangt mede af van de bril waardoor de verantwoordelijke bestuurders en commissarissen het thema bekijken en benaderen. Ruwweg herkent Bik drie basisprofielen van fami-

liebedrijfbestuurders. ‘Elk type heeft zijn sterke punten en zijn valkuilen. Door deze tijdig te onderkennen, voorkom je veel interne misverstanden. Overigens, in de praktijk is deze onderverdeling minder rigide. De gemiddelde ondernemer heeft meestal wel aspecten van meerdere types in zich.’ Het eerste archetype is dat van de bouwer. ‘De macher heeft veel dadendrang en pioniersdrift en is mede daardoor de grondlegger van de onderneming. Zijn of haar valkuil is voor te weinig draagvlak zorgen en de dialoog ontmoedigen. Een reeks van bouwers achter elkaar kan zeer funest zijn voor familiewaarden als loyaliteit en solidariteit. Het familiemotto “samen gaan we ervoor”, gedijt niet lang onder een dynastie van alleen maar bouwers.’ Dan is er de binder. ‘Die komt veel voor in de tweede en derde generatie en staat voor mensen die verbondenheid en een gemeenschappelijke richting centraal stellen. Het afbreukrisico is hier dat ze conflicten vermijden en te laat ingrijpen. Daarmee kan ook de zo belangrijke betrokkenheid van de familie bij het bedrijf in slaap worden gesust.’ Derde en laatste categorie is het bestuurderstype. De professionele manager die goede checks & balances op prijs stelt, maar bij wie het echte ondernemersvuur kan ontbreken. ‘De beslisser in het familiebedrijf doet er goed aan om eens in de zoveel tijd in de spiegel te kijken en bij zichzelf te rade te gaan tot welke type – of combinatie van typen – hij behoort. Als je daar een duidelijk(er) beeld van hebt, ben je ook beter in staat om de cultuur waarvan je deel uitmaakt beter te begrijpen en op waarde te schatten. Zonder zelfanalyse geen succesvolle borging van familiewaarden.’

Ga vervolgens na welke familiewaarden zijn verankerd in de traditie van het bedrijf en welke niet. Denk na over hoe je voor het onderscheidende vermogen van de onderneming vitale familiewaarden beter kunt borgen en vastleggen. ‘In veel gevallen kan het heel aantrekkelijk zijn om over het handhaven van de kernwaarden vaste afspraken te maken met de aandeelhoudende familieleden. Een familiestatuut is daarvoor een heel geschikt instrument.’ Alles overziend komt Olof Bik tot de conclusie dat familiebedrijven zich graag verdiepen in hun eigen waarden, maar daarbij niet gedwongen willen worden. Het opleggen van een code voor goed ondernemingsbestuur voor niet-publiek gefinancierde ondernemingen – waarover al zo lang wordt gediscussieerd – zou dan ook averechts uitpakken. ‘Familiebedrijven koesteren hun

Open dialoog

zelfbeschikkingsrecht misschien wel als hun belangrijkste waarde. Ze willen waardevolle dingen best vastleggen, als ze op hun eigen manier invulling eraan kunnen geven. En laten we eerlijk zijn: als ondernemingen naar eer en geweten leven en handelen naar de waarden die hen groot hebben gemaakt, en daar transparant over zijn en gestructureerd op sturen, dan is dat een vorm van governance die het beste past bij hun innerlijke kracht. De cultuur van het familiebedrijf zelf is dan de beste garantie dat de onderneming zo wordt aangestuurd dat de volgende generaties en direct-belanghebbenden er het meeste profijt van hebben.’

Op basis van het nu verzamelde materiaal is Olof Bik ervan overtuigd dat het voor familiebedrijven erg nuttig is om zich met enige regelmaat af te vragen welke familiewaarden tot de kernwaarden van de onderneming moeten worden gerekend (die gedragingen of cultuuruitingen die iedereen bindt en waaraan de buitenwacht familieleden en medewerkers herkent) en of daarin verschuivingen optreden. ‘Organiseer een open dialoog. Eerst met de familie, later met enkele sleutelfunctionarissen binnen het familiebedrijf en eventueel met andere stakeholders. Vraag ze welke zij als een specifieke waarde ervaren en of ze daarin de laatste tijd veranderingen zien of verwachten. Confronteer ze met de dilemma’s en vraag hoe zij zouden reageren. En hoe vinden zij dat het bedrijf zich hierin moet opstellen? Niet alleen actualiseer je zo de familiewaarden, je herijkt ze bovendien en blaast ze nieuw leven in. In de familiegesprekken waarbij ik tot nu toe betrokken ben geweest, valt me op hoe belangrijk het is dat iedereen zijn zegje kan doen. Het feit alleen al dat men de gelegenheid krijgt om gehoord te worden, zorgt voor meer verbondenheid. Vaak is het de eerste keer dat verschillende generaties samen praten over ambities en toekomstverwachtingen en de rol die het gezamenlijke familiebedrijf daarin speelt. De mate van openheid en openhartigheid van de gesprekken vormen overigens ook weer een interessante indicatie voor de heersende mores. Er zijn families die hierbij geen blad voor de mond nemen; er zijn er ook die heikele kwesties liever met de mantel der liefde bedekken.’

6 miljard aan niet-teruggevraagde btw Enden, partner bij PwC en docent aan Nyenrode, de onduidelijkheid over wat nu precies moet worden verstaan onder een deugdelijke interne fiscale organisatie. Daarom pleit hij voor een fiscale variant van de code-Tabaksblat voor goed ondernemingsbestuur. ‘De discussies stranden nog vaak op de vraag of het tax control framework van de onderneming wel voldoet aan de eisen van de Belastingdienst. Voer daarom een duidelijke standaard in over wat daaronder precies moet worden verstaan. En biedt ondernemingen de mogelijkheid om uit te leggen

waarom ze een van de standaard afwijkend tax control framework hebben. En hoe ze de komende jaren de benodigde stappen willen zetten. Daarmee breng je Horizontaal Toezicht binnen het bereik van veel meer bedrijven.’

Bedrijven die binnen de EU grensoverschrijdende zaken doen, laten jaarlijks ongeveer 6 miljard euro aan btw-teruggave liggen. Belangrijkste oorzaak is een gebrek aan uniforme btw-regels binnen de EU. Ook gaat het vaak om maar kleine bedragen, en zijn de factuureisen die worden gesteld aan teruggave op het eerste gezicht complex. Om deze redenen kiezen ondernemingen ervoor om ten onrechte betaalde btw niet terug te vragen. Of ze vergeten het domweg. Jammer, want in aanleg zijn de regels toch redelijk overzichtelijk. In principe is de partij

‘De beslisser in het familiebedrijf doet er goed aan om eens in de zoveel tijd in de spiegel te kijken en bij zichzelf te rade te gaan tot welke type hij behoort.’

Wilt u meer weten over onderzoek naar familiewaarden? [email protected]

Waken over waarde(n) De publicatie naar aanleiding van het onderzoek in Nederland over de stand van zaken van family value governance is getiteld: Waken over waarde(n) Sturen op cultuur en gedrag in het familiebedrijf. De publicatie kunt u downloaden via www.pwc.nl/ corporate-governance

Nieuw Belgisch familiaal holdingregime per 2012 die goederen of diensten uit Nederland exporteert naar een ander EU-land vrijgesteld van btw-heffing. Diensten zijn belast in het land waar de opdrachtgever is gevestigd. Voorwaarde om in aanmerking te komen voor de vrijstelling is dat afnemer en leverancier een btw-identificatienummer hebben. Ook moet de leverancier kunnen aantonen dat zijn goederen naar een ander EU-land zijn vervoerd en daar in goede orde zijn ontvangen. Door de interne controle op deze zaken aan te scherpen, kan veel van de btw-pijn vooraf worden verlicht.

Hiermee is de schenking van familiale ondernemingen en vennootschappen voortaan vrijgesteld van schenkingsrechten en de vererving ervan wordt onderworpen aan een vlak tarief van 3% (in rechte lijn en tussen echtgenoten en wettelijk samenwonende partners) of 7% (tussen andere personen). De nieuwe wetgeving voorziet in een specifieke bepaling voor holdingvennootschappen. De toepassing is namelijk gekoppeld aan de eis van rechtstreekse deelname van tenminste 30% in minimaal één kwalificerende

operationele dochteronderneming. Dit betekent dat vennootschapsstructuren met dubbele holdingvennootschappen moeten nagaan of het familiale holdingregime ook na 2012 nog van toepassing is. Op basis van de wet zijn er argumenten voorhanden om te verdedigen dat ook bij een dubbele holdingvennootschap, de structuur als dusdanig hiervoor in aanmerking komt, mits aan de overige wettelijke voorwaarden voor het gunstregime is voldaan. Voorzichtigheid blijft geboden. Neem voor meer informatie contact op met uw adviseur. #2 2012 inzake uw zaken 11

Colofon inzake uw zaken is het relatieblad van PwC en verschijnt vier keer per jaar. Artikelen mogen alleen met de toestemming van de redactie worden overgenomen. Bronvermelding is verplicht. Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies.

Keerzijde Investeer in uw grijs Nog maar weinig mensen vragen zich af hoe we ouder wordende medewerkers in hun latere loopbaanfase voldoende betrokken en productief kunnen houden om ook tot hun 66e (en later misschien wel tot hun zeventigste) van meerwaarde te zijn voor de onderneming of instelling. Terwijl dat de komende jaren de grote uitdaging is voor u als werkgever. Het antwoord op deze klemmende vraag begint met het uit de weg ruimen van enkele hardnekkige vooroordelen over de inzetbaarheid van ouderen. Zo is het in werkelijkheid veel beter gesteld met de fysieke en psychische gesteldheid van 50-plussers dan vaak wordt gedacht. Jongeren hebben bijvoorbeeld twee keer zoveel geestelijke problemen dan ouderen, zo blijkt uit onderzoek van de Raad voor de Volksgezondheid. Ook ligt het aantal verzuimmeldingen van de laatste groep volgens dezelfde bron per saldo lager. Maar het meest schadelijke misverstand is toch wel dat nog erg veel werkgevers vinden dat hun grijze medewerkers niet meer in beweging te krijgen zijn, dat hun kennis snel veroudert en dat ze zich verschansen in hun functies. Daardoor geven ze aantoonbaar minder uit aan trainingen en kennisonderhoud voor senioren. Ook wordt deze categorie medewerkers veelal uitgesloten van loopbaanontwikkelingsplannen en hebben ze alleen nog carrièrekansen in functies waarin ze vaak al jarenlang actief zijn. Het cynische gevolg is dat veel vijftigplussers zich door deze verwaarlozing gaan gedragen naar dat negatieve verwachtingspatroon. Ze verzuren en trekken inderdaad een scherm op rond hun werkplek. Dat is een gemiste kans voor beide partijen. TNO Arbeid onderzocht de relatie tussen de functie en de inzetbaarheid van meer dan 1400 oudere werknemers. De conclusie luidde dat mensen die op latere leeftijd naar een meer generieke functie doorstromen, bijvoorbeeld als deeltijdcoach of als coördinator, aanzienlijk productiever zijn dan collega’s die binnen hun specialisme actief zijn gebleven. Ook blijkt deze categorie werknemers sneller bereid om vitale kennis, kunde en ervaring over te dragen aan de leeftijdsgroepen na hen. De verklaring ligt voor de hand. Ouder wordende mensen hebben meer levenservaring en kunnen zich beter inleven in de werksituatie of de problemen van collega’s. Hun vermogen tot empathie compenseert dat ze in fysieke beroepen soms wat minder inzetbaar zijn of in kennisberoepen nieuwe ontwikkelingen trager tot zich nemen. Bovendien voelen ze zich niet langer gepasseerd en uitgerangeerd. Zeker als hun werkgever aangeeft in ze te geloven en dus in ze te willen blijven investeren. Nu is het natuurlijk ondoenlijk om al uw oudere werknemers een rol te geven als coach of coördinator. Maar het is, denk ik, wel een wijze les om te blijven investeren in de ontwikkeling van uw zilvergrijze generatie en een leeftijdsonafhankelijk personeelsbeleid te voeren. U bent immers nog jarenlang op elkaar aangewezen. En straks nog meer dan nu al het geval is. Peter Jongerius, accountant en voortrekker van de praktijk voor private companies

Statistiek

U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben

Top in food & nutrition

ingewonnen.

We laten kansen liggen in de opkomende markten. Nederland speelt een marginale rol op de ranglijsten van de belangrijkste handelspartners van de BRIC-landen, Brazilië, Rusland, India en China. Opvallend: de goede scores van België.

firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze member firms het wereldwijde PwC-netwerk. Elke member firm

Grootste handelspartners van Brazilië

Grootste handelspartner van India

in het netwerk is een afzonderlijke

Landen

Landen

handelspercentage

juridische entiteit en handelt voor eigen rekening en verantwoording en niet als

handelspercentage

1. VS

31

1. VS

25

2. Duitsland

14

2. Duitsland

12

3. Japan

8

3. Zuid-Korea

9

4. Zuid-Korea

7

4. Australië

8

niet verantwoordelijk of aansprakelijk

5. Frankrijk

5

5. VK

8

voor het handelen of nalaten van welke

6. Italië

5

6. België

7

van haar member firms dan ook, kan

7. Mexico

5

7. Japan

6

8. VK

5

8. Frankrijk

9. Nederland

4

9. Italië

10. Spanje

3

10. Nederland

4% Nederland

geen zeggenschap uitoefenen over hun

4% 5 4

Nederland

Grootste handelspartners van China

1. Duitsland 3. Nederland 4. Polen 5. Italië

6. Frankrijk

25

andere member firm. PwCIL verricht zelf geen diensten voor klanten. PwCIL is

Grootste handelspartner van Rusland 2. VS

vertegenwoordiger van PwCIL of enige

professioneel oordeel en kan hen op geen enkele manier binden.

4

© 2012 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2012.06.01.20.62

1. VS

29

9

2. Japan

15

Erik Poolman

8

3. Duitsland

11

Postbus 90351

8

4. Zuid-Korea

10

1006 BJ Amsterdam

7

5. Australië

6

T 088 792 54 09

6. Canada

4

8% Nederland 7

7. Japan

6

7. Frankrijk

4

8. Zuid-Korea

5

8. VK

4

9. België

4

9. Nederland

3

10. VK

4

10. Italië

3

Bron: ING, NFIA (2011)

Redactieadres PwC

F 088 792 96 07

3% Nederland

Hoofdredactie Hans Kops Eindredactie Erik Poolman Redactieraad Jan Boom (voorzitter) Dieter van den Bemt

Ontwikkel jezelf bij the Academy

Radboud de Groot Joris van de Kerkhof Erik Poolman

Bent u op zoek naar stimulerende, praktische trainingen en cursussen over een veelheid aan relevante, actuele onderwerpen? Hier vindt u een selectie van de geplande trainingen in de komende maanden.

Jan-Hendrik Schretlen Adriaan Smits Annietha Tigchelaar Beeldredactie

• BTW Internationaal • Beroepsethiek accountant bij zorgorganisaties, woningcorporaties en in de bouwsector • Werkkostenregeling in de publieke sector (2-daags) • Basistraining Bekostiging in de GGZ • Prinsjesdag 2012 • Fiscale leergang in de zorg (4 modules)

28 juni en 14 nov verschillende data in sept, okt en nov 5 juli en 27 september 17 september 19 en 20 september tussen sept en nov

Mireille Capiau Corrector Wim Don Ontwerp Paul van der Groen Daniëlle van Steenbergen Sabine Verschueren

Voor data, meer informatie en het verdere trainingsaanbod verwijzen wij u naar: www.pwc.nl/academy. Fotografie Gerry Hurkmans Jean-Pierre Jans Manon van der Zwaal

Publicatie Van heilige naar veilige huisjes De rol van de accountant in het financiële systeem van de toekomst

Druk Verweij Printing Mijdrecht Heeft u naar aanleiding van de inhoud van deze uitgave vragen, dan kunt u een e-mail sturen naar de redactie:

‘Accountants moeten zich de kritiek op hun functioneren aantrekken en actief werken aan de weg vooruit’, vindt Arjan Brouwer, director in de AVAS-praktijk van PwC. Hij is een van de vijf auteurs van het visiedocument Van heilige naar veilige huisjes, waarin zij pleiten voor vergaande hervormingen van het accountantsberoep en zo het maatschappelijke debat aangaan. Accountants moeten de discussie verder helpen, in plaats van een defensieve houding aan te nemen rondom voorstellen tot verandering of hun aandeel te bagatelliseren. Het is daarom tijd voor een nieuw stelsel van verslaggeving dat begrijpelijk en toegankelijk moet zijn voor verschillende groepen gebruikers. Ook moeten accountants, aldus de auteurs, zichzelf de vraag stellen hoe ze hun primaire functie relevanter kunnen maken en transparanter zijn over eigen prestaties. De buitenwereld ziet nu alleen de goedkeurende verklaring en vraagt zich af wat zo’n accountant verder allemaal uitspookt. Deze publicatie is te downloaden via www.pwc.nl/publicaties


‘PwC’ is het merk waaronder member

[email protected]. Adres onjuist? Bij fouten in de tenaamstelling, adressering of bij wijzigingen, stuurt u de adresdrager met de verbeterde gegevens aan: PwC Antwoordnummer 46440 1060 WD Amsterdam Volg PwC www.pwc.nl/actueel http://twitter.com/pwc_Nederland LinkedIn: onder Groups: PwC NL

Inzake uw zaken Maakindustrie kiest weer voor Nederland

Recommend Documents