Maakindustrie. Ontwikkelpaden voor servicebusiness

Maakindustrie

Ontwikkelpaden voor servicebusiness

Dit is een uitgave van het projectteam van Innovatie Zuid. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid.

www.innovatiezuid.nl

Colofon

Innovatie Zuid April 2013 Thema Maakindustrie: Ontwikkelpaden voor servicebusiness Samengesteld door Gerard Blom en Jac Goorden, Bicore Services Michel Weeda en Sam Helmer, NV Brabantse Ontwikkelings Maatschappij Inspiratie en inhoudelijke bijdragen Frank Marks en Leon Ramselaar, Praetimus Eindredactie Hans van Eerden, Van Eerden Tekst In opdracht van NV Brabantse Ontwikkelings Maatschappij NV Industriebank LIOF NV Economische Impuls Zeeland Syntens Dutch Institute World Class Maintenance Dutch Institute for Advanced Logistics Contactpersoon NV Brabantse Ontwikkelings Maatschappij Michel Weeda, [email protected] Concept en grafisch ontwerp Something New Djordi Luymes en Marc Buijs www.something-new.nl Oplage 450 exemplaren Rechten De uitgever kan op generlei wijze aansprakelijk worden gesteld voor enige eventueel geleden schade door foutieve vermelding in deze survey. © Copyright 2013, BOM. Niets aan deze uitgave mag worden overgenomen in welke vorm dan ook zonder nadrukkelijke toestemming van de uitgever. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid.

Innovatie Zuid - Survey Ontwikkelpaden voor servicebusiness

Inhoudsopgave Voorwoord

4

Waarom deze B2B Service Business Survey?

6

1.1

Mondiale ontwikkelingen, nieuwe benaderingen

7

1.2

Services bieden kansen

7

1

1.3

‘Service Business Acceleration’ programma

8

1.4

Doelgroep en doelstelling

9

1.5

Leeswijzer

9

2

Wat houdt servicebusiness in?

10

2.1

Transformatieproces

11

2.2

Service- versus productbusiness

11

2.3

Services in vele soorten en maten

12

3

Businesskansen met services

14

3.1

Rendementen onder druk

15

3.2

Potentie voor de maakindustrie

15

3.3

Zuid-Nederland hightech hart nationale maakindustrie

17

3.4

B2B servicebusiness grote kans

17

3.5

Uitgangspositie Zuid-Nederlandse hightech sector

18

4

Hoe servicebusiness in praktijk brengen?

20

4.1

Succesfactoren

21

4.2

Praktisch model voor transformatieproces op maat

21

4.3

Strategieën voor servicebusiness

23

4.4

Ontwikkelen van nieuwe services

25

5

Regio-onderzoek servicebusiness

28

5.1

Bedrijven in het onderzoek

29

5.2

Drijfveren voor servicebusiness

30

5.3

Barrières voor servicebusiness

32

5.4

Conclusie

33

6


34

6.1

Van kansen naar ontwikkelpaden

35

6.2

Service Business Models

36

6.3

Human Capital

37

6.4

Remote Services

38

6.5

The Service Factory

39

6.6

Co-servitization

40

7

Hoe nu verder?

42

7.1

Stappenplan voor benutting ontwikkelpad(en)

43

7.2

Het Service Business Acceleration programma

44

7.3

Aanbevelingen voor flankerende acties

44

7.4

Kennisbronnen

46

7.5

Ondersteuning

46

7.6

Referenties

47

Bijlage: Betrokken bedrijven

48


Voorwoord

4


De gouden driehoek: maakindustrie, servicelogistiek en onderhoud Sinds 2006 krijgt – vanuit Zuid-Nederland – de logistiek- en onderhoudssector een stevige impuls. Activiteiten worden geïnitieerd door onder meer het Dutch Institute for Advanced Logistics (Dinalog) en het Dutch Institute World Class Maintenance (DI-WCM). Dit in samenwerking met bedrijven, partnerorganisaties en onderwijs- en kennisinstellingen. In deze periode, en ook al in de decennia daarvoor, hebben de High Tech sector – met een sterke concentratie in de Brainport-regio – en ruimer beschouwd de gehele maakindustrie in Nederland niet stil gezeten. Prachtige producten, technische systemen en equipment zijn ontwikkeld, geproduceerd en verkocht. Klanten daarvoor bevinden zicht wereldwijd in zeer uiteenlopende eindmarkten, van aerospace, automotive, marine en offshore tot semicon-, healthcare- en agro&food-equipment en diverse andere eindproducten. We leven nu in een interessante tijd: de traditionele OEM’s (Original Equipment Manufacturers) – bedrijven die alles nog zelf ontwikkelen, produceren, assembleren en ook onderhouden – zijn met een lampje te zoeken. De supply chain is complex geworden, met talrijke kop-staartbedrijven die alleen nog R&D, sales, marketing en distributie verzorgen. Aansluitend zijn partnerships en ketensamenwerking van de grond gekomen – voor engineering, (sub)system development & production, servicelogistiek, software, ICT, installatie, financiering, inbedrijfname, onderhoud en aanverwante zaken. Een grote groep bedrijven hanteert inmiddels een businessmodel waarin service & onderhoudsactiviteiten in de komende jaren een significant deel (tot wel 40%) van de totale omzet gaan uitmaken. Het tijdperk van alleen geld verdienen met “product sales” is in veel sectoren voorbij. Bedrijven zonder internationale servicelogistiek- & onderhoudsproposities prijzen zich op termijn uit de markt, zo is mijn overtuiging. Innovaties in de bedrijfsvoering op product-, proces- en ketenniveau en nieuwe contractvormen zijn nodig; daarbij spelen de ketenpartners van OEM’s een belangrijke rol. Ik beveel u deze servicebusiness survey van harte aan. Ongetwijfeld kunt u veel leren van organisaties die ook in transitie zijn, al dan niet in totaal andere markten. Zoek elkaar op, werk samen, crosssectoraal waar mogelijk, en maak gebruik van de ondersteuning die u geboden wordt. Het goed sluiten van de driehoek – maakindustrie, servicelogistiek en onderhoud – geeft kracht en stabiliteit voor de toekomst van uw bedrijf en verstevigt de concurrentiepositie van Nederland! Aad Veenman Voorzitter Raad van Toezicht DI-WCM, boegbeeld topsector Logistiek en voorzitter Strategisch Platform Logistiek

“

Toekomstbestendige bedrijven verkopen geen producten meer,

“

maar bieden integrale oplossingen, inclusief onderhoud. Ineke Dezentjé Hamming-Bluemink / Voorzitter FME (bron: Maintenance Magazine, juni 2012)


5

1

6

Waarom deze B2B Service Business Survey?


1.1 Mondiale ontwikkelingen, nieuwe benaderingen De Zuid-Nederlandse maakindustrie geldt wereldwijd als hoogwaardig en competitief, met ASML, FEI Company, Damen Shipyards, DSM, Philips, Océ en Vanderlande Industries als sprekende voorbeelden. Maar in opkomende economieën ontwikkelen zich in hoog tempo geduchte concurrenten, die slagvaardig inspelen op de steeds hogere klanteisen aan prestaties en kosten van producten. Dit dwingt Westerse bedrijven tot continue – kostbare – innovatie, omwille van hun concurrentiepositie en rendement. Maar R&D-budgetten staan onder druk, ontwikkeltijden worden korter en klanten wensen meer keuzevrijheid. Op de oude voet doorgaan met technologische vernieuwing en productinnovatie is daarom niet reëel. Nieuwe benaderingen zijn noodzakelijk.

1.2 Services bieden kansen Grotere bedrijven anticiperen al op deze mondiale ontwikkelingen door naast hun producten ook services te leveren. Services maken – tegen relatief lage investeringen en met een korte time-to-market – maatwerkoplossingen en duurzame klantrelaties mogelijk, met een verbeterde klanttevredenheid en versterkte concurrentiepositie tot gevolg (zie bijgaande illustratie). Bovendien draagt servicebusiness doorgaans relatief meer bij aan de bedrijfswinst dan productbusiness (zie de diagrammen op de volgende pagina). Zo kunnen services een waardevolle toevoeging vormen aan het businessportfolio van een bedrijf.

Druk op productbusiness

Voordelen van services

Hogere klanteisen Productconcurrentie Kortere innovatietrajecten Druk op R&D-budgetten Meer keuzevrijheid

Hogere marges Maatwerkoplossingen Langetermijn-klantrelaties Snellere innovaties Lagere innovatiekosten

Services als antwoord op mondiale ontwikkelingen.

“

Voor hightech bedrijven wordt het in de toekomst steeds lastiger om geld te verdienen met de verkoop van systemen. Services zijn goed voor de omzet,

“

marges en concurrentiepositie.

Bas Assmann Manager Upgrades Marketing, FEI Company


7

Omzet

Winst

26% 46% 54% 74%

Service Business Unit

Service Business Unit

Aandeel van services in omzet en winst (bron: “The Service Revolution”, in: Deloitte Review, augustus 2007).

1.3 ’Service Business Acceleration’ programma Om in Zuid-Nederland te bereiken dat meer maakbedrijven succesvol servicebusiness gaan opnemen of uitbreiden in hun businessportfolio, is ‘Service Business Acceleration’ opgezet. Dit programma richt zich vanwege de doelgroep met name op business-to-business services (B2B); de B2B-markt verschilt wezenlijk van de business-to-consumer (B2C). Het programma omvat informatieve bijeenkomsten, bedrijvenclusters voor kennisdeling en -ontwikkeling en benchmark assessments1. Initiatiefnemers van het programma zijn de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, Industriebank LIOF, Economische Impuls Zeeland, Syntens, Dutch Institute World Class Maintenance (DI-WCM) en Dutch Institute for Advanced Logistics (Dinalog), met ondersteuning vanuit Innovatie Zuid.

“

Antwoorden op onze vragen met betrekking tot servicebusiness hoop

“

ik te vinden in het Service Business Acceleration programma. Wim Schilder / Sales director, Bosch Rexroth (bron: Maintenance Magazine, september 2012)

8


1.4 Doelgroep en doelstelling De primaire doelgroep van deze survey omvat maakbedrijven, OEM’s én toeleveranciers uit uiteenlopende sectoren en met verschillende omvang en service-ervaring. De survey biedt hen inzichten en handvatten om na te gaan of servicebusiness iets voor hen is, hoe zij die in praktijk kunnen brengen en hoe zij hindernissen kunnen overwinnen. Maar ook service providers die kansen zien in nieuwe productgerelateerde diensten, kunnen hun voordeel doen met dit overzicht. Tot de secundaire doelgroep behoren onderwijsinstellingen, die met hun onderzoek en onderwijs willen voorzien in de behoefte van bedrijven aan kennis en vakmensen. Overheden kunnen de inzichten in de survey gebruiken bij het afstemmen van hun economisch beleid op de behoeften van de industrie, ten behoeve van regionale economische groei en versterking van de concurrentiekracht.

1.5 Leeswijzer De survey biedt vertegenwoordigers van de primaire en de secundaire doelgroep elk wat wils aan inzichten en handvatten. Hoofdstuk 2: Wat houdt servicebusiness in? Toelichting aan de hand van definitie; de verschillen tussen producten servicebusiness; de diverse typen services. Hoofdstuk 3: Businesskansen met services Schets van de wijze waarop de maakindustrie via services de mondiale concurrentie het hoofd kan bieden en nieuwe attractieve business kan ontwikkelen. Hoofdstuk 4: Hoe servicebusiness in praktijk brengen? Modellen, tools en cases uit de literatuur die de lezer handvatten bieden om zelf de servicebusiness te ontwikkelen die past bij diens organisatie. Hoofdstuk 5: Regio-onderzoek servicebusiness Situatieschets en opiniepeiling voor een brede groep Zuid-Nederlandse bedrijven, bedoeld als interessante referentie voor de lezer om zich aan te spiegelen of lessen uit te trekken. Hoofdstuk 6: Ontwikkelpaden voor servicebusiness Vijf strategische ontwikkelpaden die elk een leidraad kunnen vormen voor bedrijven al naar gelang de eigen ambities, doelstellingen en situatie. Hoofdstuk 7: Hoe nu verder? Mogelijkheden voor ondersteuning en verdieping; handreikingen aan overheden en onderwijsinstellingen voor flankerende acties.


9

2

10

Wat houdt servicebusiness in?


2.1 Transformatieproces Het ontwikkelen van servicebusiness grijpt in op alle onderdelen van de onderneming. Men kan gerust spreken van een transformatieproces dat een bedrijf moet doorlopen. Dit proces wordt ook wel aangeduid met de op Engelse leest geschoeide term ‘servitization’. Over wat deze term precies inhoudt lopen de meningen uiteen. Bijgaande definitie – op basis van een brede inventarisatie van servitization-studies2 – is goed bruikbaar.

Definitie servitization Servitization is het transformatieproces waarin productbedrijven zich meer op services oriënteren en/of meer en betere services ontwikkelen, met als doel: aan de behoeften van de klant voldoen; de prestaties van de onderneming verbeteren; competitief voordeel realiseren.

2.2 Service- versus productbusiness Voor servitization is de ‘switch’ van productgericht naar klantgericht denken en doen essentieel. Servicebusiness verschilt op verscheidene aspecten essentieel van productbusiness (zie bijgaande tabel). De verschillen grijpen in op zowel het businessmodel als de organisatie van een onderneming.

Verschillen tussen service- en productbusiness. Focusgebied

Servicebusiness

Productbusiness

Focus

Klant

Product

‘Product’

Proceservaring

Fysiek

Waardecreatie

Bij klant

In eigen bedrijf

Succesfactoren

Relatie en ‘brand’

Technologie

‘Assets’

Mensen

Fysiek

Karakter verkoop

Relationeel

Transactioneel

Karakter business

Terugkerend (stabiel)

Incidenteel of cyclisch

Winstmarge

Relatief hoog

Relatief laag

Basis prijsstelling

Waarde voor klant

Kosten van product

Cultuurdrager

Service

Engineering

“

De bestaande systemen en processen in de organisatie zijn ingericht op productie. Workflow-management van services is daarin lastig. De uitdaging samen met verkoop is om services ook echt als product van betekenis te vermarkten, naast de grote bedragen

“

van nieuwbouw.

Jack op den Buijs Manager Operations Lifecycle Services, CSi Industries


11

2.3 Services in vele soorten en maten Vrijwel alle maakbedrijven leveren ‘beginning-of-life services’ als het installeren, testen en inbedrijfstellen van equipment. Vele leveren ook ‘lifetime services’ als spare parts, onderhoud en revisies. Deze ‘traditional lifecycle services’ (zie bijgaand schema) zijn direct productgerelateerd en worden geleverd volgens het traditionele businessmodel van het bedrijf. Dit geldt ook voor ‘enhanced technical services’ als ‘life extension services’, ‘end-of-life services’ en ‘third-party services’.

Business services

Enhanced technical services

Traditional life-cycle services

Consulting - Services - Planning - Development - Sales support

Financial services - Financing - Lease/rental - Sales - Insurance

Life extension services - Diagnosis/monitoring - Upgrade/retrofits - Modification/modemization - Optimization

Business process outsourcing - Out-tasking - Administrative services - Shared services

End-of-life services - Disposal - Recycling

Beginning-of-life services - Installation/field assembly - Commissioning/ramp-up and testing - Training

Operational process outsourcing - Equipment management - Performance/output guarantees - Operations

Indirectly product related Based on new business models

Third-party services - Competitors’ products - Related products or systems Directly product related

Lifetime services (maintenance, repair and operations) - Spare-parts supply - Inspection - Corrective maintenance (repairs and replacement) - Preventive maintenance - Overhauls

Based on traditional business models

Overzicht van servicebusinesses (bron: Boston Consultancy Group, september 2009).

Een minderheid van bedrijven biedt ook ‘business services’, waartoe ‘consulting services’, ‘financial services’, ‘business process outsourcing’ en ‘operational process outsourcing’ worden gerekend. Anders dan eerder genoemde diensten zijn business services niet direct productgerelateerd en ze zijn gebaseerd op een voor het bedrijf nieuw businessmodel. Ze vergen ook andere competenties.

“

Een financieel specialist gaat mee als het gesprek (met een klant, red.) gaat over het leasen van kantoorinrichting (door Ahrend te leveren, red.). Het is de bedoeling dat sales uiteindelijk vertrouwd raakt met de nieuwe diensten en wij ondertussen het

“

portfolio blijven uitbreiden.

12


Remon van Rijn / Manager marketing & communicatie, Ahrend (bron: Management Team, 26-03-2010)

Het schema met vormen van servicebusiness is voor een bedrijf bruikbaar bij het evalueren van het huidige serviceportfolio en het nadenken over het toekomstige portfolio. Het overzicht geeft echter geen strategische aanbevelingen over de services waarmee en in welke volgorde een bedrijf zijn serviceportfolio het beste kan uitbreiden. In Hoofdstuk 4 komen servicebusinessstrategieën wel aan bod.


13

3

14

Businesskansen met services


3.1 Rendementen onder druk De globalisering in de handel en industrie zet in hoog tempo door. In de opkomende economieën ontwikkelen steeds meer bedrijven zich tot internationale spelers, met verhevigde concurrentie op vrijwel alle geografische markten tot gevolg. In de hightech sector investeren Westerse bedrijven daarom fors in de ontwikkeling van nog betere producten. Hiermee het verschil maken met de mondiale competitie, dat wordt echter steeds lastiger. De hoge investeringen in productinnovatie zijn weliswaar nodig voor de concurrentiepositie van een onderneming, maar ze zijn niet voldoende voor het onderscheidend vermogen en dat zet de winstmarges onder druk. Bedrijven zoeken daarom ook andere paden om hun business rendabel te houden.

“

Onderscheidend vermogen zit in service

“

en niet zozeer in de verkoop van systemen. Aad Veldboer / Ondernemer, Alpas Hendrion (bron: Roadmap Service Logistiek, 2012)

Klanten van hightech maakbedrijven kopen producten die steeds beter zijn, maar ook complexer in gebruik en kostbaarder in aanschaf. Dat maakt het voor hen lastiger én belangrijker om optimaal rendement uit hun assets te halen in termen van performance en total cost of ownership. In hun besluitvorming over de aanschaf van producten verleggen klanten van maakbedrijven daarom de nadruk van kosten naar rendement. Zij verlangen van leveranciers ook na de aanschaf bijdragen aan het rendement van het product, bijvoorbeeld via services ter verhoging van de uptime en de opbrengsten en ter verlaging van de integrale lifecyclekosten van het product.

3.2 Potentie voor de maakindustrie De maakindustrie onderkent bij klanten de verschuivende aandacht naar het rendement van een aangeschaft product en realiseert zich dat die klanten daarom bepaalde services verwachten. Om hieraan tegemoet te komen, moeten maakbedrijven zich beter verdiepen in de behoeften van hun klanten. Wat zijn hun problemen, wie zijn de klanten van die klanten en wat willen zij? Voor veel maakbedrijven betekent dit een ander manier van denken, ‘customer centric’. Deze tendens geldt overigens voor de hele keten, dus ook voor de klanten van maakbedrijven, die zich op hun beurt meer moeten verdiepen in de behoeften van hún klanten. Volgens servicebusiness-experts vormt ‘customer centric’ denken zelfs de kern, het vertrekpunt, voor servitization.

“

Je zou kunnen zeggen dat we bakkerijmachines ontwikkelen en vermarkten. Maar wat we eigenlijk doen, is brood verkopen. We gaan namelijk altijd uit van het eindproduct. Welk brood wil onze klant maken? Het antwoord is bepalend voor

“

onze procestechnologische oplossing.

Hans Beumers / Hoofd Inkoop, WP Haton (bron: www.dh-group.nl/referenties)


15

Maakbedrijven zien, naast de noodzaak met services beter te voorzien in de wensen van de klant, voor zichzelf ook kansen om met services meer business te creëren tijdens de productlifecycle. Men baseert zich hierbij op twee constateringen (zie bijgaande figuur). Ten eerste is het economische waardepotentieel van services tijdens de lifecycle van bijvoorbeeld een auto – denk aan services op het vlak van onderhoud, financiering en verzekering – een veelvoud van de aanschafwaarde. In de tweede plaats is de installed base van producten, waarop services kunnen worden verleend, vele malen omvangrijker dan de jaarlijkse orderinname voor nieuwe producten. Bedrijven als Océ verkopen zelfs geen producten meer, maar plaatsen hun producten bij klanten en rekenen met hen af op basis van ‘pay per use’.

Service versus Product Opportunity 100%

Product sales versus Installed Base

5x

20x

5x

1/150

Network Admin Network Tech Support

Retail Service Operations

Yard Operations, Railroad Admin, Other

Network Equipment

Finance

1/125 Repair

75%

50%

New order intake / Installed base

Non-Productive Operations End User (downtime, file management, etc.)

1/100

Insurance

Train Operators

Dealer Operations

1/75

Infrastructure Used car Purchase

Administration

25%

1/50

Freigth Car Services

Technical Support

1/25

Locomotive Services

Desktop Hardware

New car Purchase

Locomotive

0% Personal Computers

Locomotives

Automotive

Civil Aircraft Tractors

Elevators

Locomotive Automotive

Businesspotentieel van services (bronnen: Harvard Business Review, 1999 (links); University of Cambridge, 2004).

Het omzetpotentieel van services is dus groot. Daar komt bij dat de marges op services vaak aanzienlijk hoger zijn dan die op producten (zie onderstaand diagram). Dit hangt samen met het feit dat voor het ontwikkelen en leveren van services doorgaans lagere investeringen nodig zijn dan voor producten. Bovendien gaat men voor de prijsstelling van services vooral uit van de marktwaarde, oftewel de prijs die in de markt gangbaar is of die klanten bereid zijn te betalen. Terwijl bij producten meestal de kosten met winstopslag het uitgangspunt voor prijsbeleid vormen.

Meer marges op services

Nieuwe producten Onderdelen Advies / training / installatie Onderhoud / reparatie / revisie 0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Services leveren hogere marges op (bron: Accenture-onderzoek, 2004).

16


14%

16%

18%

20%

3.3 Zuid-Nederland hightech hart nationale maakindustrie Het Topteam High Tech Systemen en Materialen (HTSM) noemt de maakindustrie de motor van de Nederlandse economie3. Met bedrijven als Philips, DAF, ASML, FEI, Marel, Thales, TomTom, Océ/Canon en Vanderlande Industries kent Nederland spelers van wereldformaat. Maar ook MKB-bedrijven als Roth & Rau, CSi Industries en Inalfa Roof Systems spreken mondiaal een woordje mee. De Nederlandse topsector HTSM heeft een groot aandeel (zie de cijfers voor 2010 in bijgaande tabel) in ons binnenlands product4 (€ 95 miljard = 8% aandeel) en de export (€ 41 miljard = 11%). TNO en CBS5 stellen dat de handelsbalans, werkgelegenheid, export en economische groei van Nederland vooral drijven op de bijdrage van de maakindustrie.

Kerncijfers topsector High Tech Systemen en Materialen, 2010 (bron: CBS, Monitor topsectoren, 2011). Focusgebied

High tech systemen en materialen waarvan Metaalindustrie Vervaardiging van machines en apparaten Vervaardiging van transportmiddelen Overig

Toegevoegde waarde

Uitvoer van goederen

R&D-uitgaven1 (eigen onderzoek)

Werkzame personen

Aantal bedrijven

Productie

absoluut

mln. euro

64.120

94.887

31.665

41.469

2.578

444

7.620

17.231

4.553

9.114

117

63

10.020

41.458

11.228

23.947

1.754

157

1.480

12.711

3.245

5.971

115

42

45.010

23.487

12.639

2.436

591

181

x 1.000 fte

) R&D-uitgaven zijn beschikbaar voor bedrijven binnen SBI-codes 01 t/m 82 met minimaal 10 werkzame personen.

1

Liefst 70% van de R&D-uitgaven en 60% van de octrooien zijn te vinden onder de grote rivieren6. De kracht van de regio schuilt in de hoge innovatiegraad van bedrijven, de hoge participatiegraad van MKB-bedrijven in innovatieprogramma’s, een goedopgeleide beroepsbevolking, de nauwe ‘triple helix’ samenwerking (tussen bedrijfsleven, overheid en onderwijs) en niet te vergeten de sterke toeleverketens. Bedrijven als VDL Groep, NTS-Group, Frencken, Neways en KMWE leveren een grote bijdrage aan het succes van eerder genoemde wereldspelers, mede door hun aandeel in de ontwikkeling van nieuwe technologie en producten. Met recht kan Zuid-Nederland daarom het hart van de nationale maakindustrie worden genoemd.

3.4 B2B servicebusiness grote kans Nederlandse hightech bedrijven realiseren nu gemiddeld 10% van hun omzet via diensten, zo blijkt uit de regio-inventarisatie (zie Hoofdstuk 4). Veel grote en middelgrote ondernemingen, als Philips Healthcare, Océ en Vanderlande Industries, zitten zelfs al op 20-30% of hoger. Men realiseert zich dat de klanttevredenheid en concurrentiepositie gebaat zijn bij het versterken en uitbreiden van het serviceportfolio. Verscheidene bedrijven hebben de verwachting of ambitie uitgesproken om hun servicebusiness in enige jaren tijd op te schalen naar 20-50% van hun omzet, met drie tot vijf keer zo hoge marges als met de verkoop van producten.


17

Dit impliceert een huidige landelijke productiewaarde uit services in de hightech sector van € 9,5 miljard (10% van € 95 miljard, zie bijgaande figuur). Bij een gelijkblijvend aandeel van services zal deze productiewaarde stijgen tot € 12,8 miljard in 2020, indien de overall landelijke productiedoelstelling van de topsector HTSM (€ 128 miljard) wordt gehaald. Gezien de verwachtingen en ambities van de bedrijven ligt een verdubbeling van het omzetaandeel van services van gemiddeld 10% naar 20% echter meer voor de hand. In dat geval zou de servicebusiness in de sector de komende jaren met nog eens € 16 miljard groeien!

Productie Nederlandse HTSM-sector € 144 mld Groei services: 10%

€ 128 mld Services: 10%

€ 95 mld

Kans Zuid-Nederland: € 8 miljard

Services: 10%

Producten: 90%

Producten: 80%

Cijfers 2010 Nederland

Ambitie 2020 Nederland

50% van Nederland

Kans 2020 Zuid-Nederland

De servicebusiness-kans voor Zuid-Nederland gekwantificeerd (gebaseerd op Topsectorplan HTSM, Monitor topsectoren (CBS, 2011) en interviews).

De Zuid-Nederlandse maakindustrie heeft een aandeel in de landelijke hightech productiewaarde van circa 50%. De verwachting is reëel dat de helft van de € 16 miljard extra groei van de landelijke servicebusiness, oftewel € 8 miljard, zal landen in Zuid-Nederland. Dit betekent voor de regio een grote impact op het vlak van bedrijvigheid, vestigingsklimaat, onderzoek, onderwijs en ‘last but not least’ werkgelegenheid. In combinatie met een verhoogde omzet per medewerker is in de Zuid-Nederlandse maakindustrie door groei van de servicebusiness een directe banengroei tot maar liefst 10% te verwachten op een huidig totaal van circa 200.000 fte’s.

3.5 Uitgangspositie Zuid-Nederlandse hightech sector Bovengeschetste micro- en macro-economische perspectieven vormen in Zuid-Nederland voor bedrijfsleven, overheid en onderwijs ruimschoots reden om nadrukkelijker te gaan inzetten op servicebusiness. Het ligt voor de hand om daarbij voort te bouwen op de regionale sterkten en kansen. Maar ook dient rekening te worden gehouden met de zwakten en bedreigingen, die er beslist zijn. Bijgaande SWOT-analyse is gebaseerd op diverse rapporten over servicesbusiness en de hightech maakindustrie7. De analyse maakt de regionale sterkten en zwakten inzichtelijk, afgezet tegen zowel kansrijke als bedreigende internationale ontwikkelingen. Op basis hiervan, en op grond van de drijfveren van bedrijven en de barrières die ze tegenkomen (Hoofdstuk 5), zijn in Hoofdstuk 6 ontwikkelpaden en aanbevelingen uitgewerkt. Deze kunnen voor bedrijven, overheid en onderwijs als leidraden dienen voor het ontwikkelen of ondersteunen van servicebusiness.

18


SWOT voor servicebusiness in Zuid-Nederland. Sterkten regionaal Bedrijven van wereldklasse in HTSM, met bijbehorende toeleverketens, onder meer in remote service. Topbedrijven al actief met servitization. Gunstige geografische ligging voor Europese dienstverlening. Open en flexibele mentaliteit, bereidheid samen te werken in bestaand ecosysteem. Goede en toegankelijke kennisinfrastructuur voor servicebusiness, via universiteiten, hogescholen en kennisinstellingen in en nabij de regio (ook Vlaanderen en Duitsland). Opleidingsniveau: technologisch, talen, aantrekkelijk voor hoogopgeleid talent.

Kansen internationaal

Zwakten regionaal Tekort aan vakbekwame technici bij bedrijven. Uitsluiting van oudere ervaren werknemers (45+) ten faveure van jonge ‘flexibele’ mensen. Relatief dure arbeid door hoge lonen. Fragmentatie bedrijfsleven, onderwijs, overheden: onbenutte synergiekansen. Conservatieve instelling: polderen, kortetermijndenken, naar binnen gekeerde visie. Sterk productgerichte R&D/engineering; te weinig budget en resources voor innovatie in serviceproposities en strategische klantontwikkeling. Kleine thuismarkt met geringe market pull voor nieuwe producten, diensten en technologie.

Bedreigingen internationaal

Focus grote bedrijven (zowel OEM’s als asset owners) op core business en kerncompetenties.

Verplaatsing maakindustrie én ontwikkelcentra met productkennis naar Azië.

Nieuwe competenties gevraagd voor innovaties en toenemende complexiteit in systemen.

Soepeler (handhaving van) weten regelgeving in opkomende economieën.

Verlaagde internationaliseringsdrempels voor dienstverlening door verbeterde bereikbaarheid, telecommunicatie en taal.

Investeringsklimaat: banken, zuinige overheid, veel durfkapitaal naar buitenland.

Verschuiving van investeringen in nieuwe systemen naar instandhouding (lifecycle enhancement) door toenemende concurrentie. Samenwerking voor gezamenlijke bediening servicebehoeften van internationale klanten. Cross-overs tussen financiële, ICT en hightech services netwerken.

Commoditisering van hightech producten en systemen. Economisch en technologiebeleid overheden versnipperd, inconsistent, kleingeestig. Argwaan over ICT (trust, performance). HR: dalend onderwijsniveau, terugloop studenten techniek, uitstroom ouderen.


19

4

20

Hoe servicebusiness in praktijk brengen?


4.1 Succesfactoren Het voorgaande hoofdstuk maakt duidelijk dat B2B servicebusiness grote kansen biedt voor de maakindustrie. Maar als het gemakkelijk was om die te ontwikkelen, hadden de meeste bedrijven dat natuurlijk allang gedaan. Uit uiteenlopende studies is een top-5 van succesfactoren afgeleid; zie bijgaande tabel. Evenzo zijn de risico’s vermeld die zich voordoen indien aan genoemde factoren niet wordt voldaan, maar ook de remedies om deze risico’s te ondervangen. De hoofdboodschap van de top-5 is dat het ontwikkelen van servicebusiness heel goed mogelijk is, maar dat een gestructureerde en zorgvuldige aanpak daarbij noodzakelijk is. Dit hoofdstuk biedt daarvoor praktische bouwstenen en handvatten, op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Top-5 succesfactoren van servicebusiness. Succesfactoren

Risico’s

Remedies

Service sluit goed aan op de behoeften van de klant.

De klant is ontevreden, met kans op weglopen of schadeclaim.

Propositie, zo mogelijk met de klant, afstemmen op diens behoeften.

Er is genoeg tijd en budget voor investeringen en ontwikkeling.

Investeringen vallen tegen, ten koste van andere zaken.

Stapsgewijs en selectief diensten ontwikkelen.

Medewerkers hebben de juiste mindset en competenties.

Bedrijfsprocessen zijn inefficiënt en leveren onvoldoende performance.

Medewerkers goed opleiden, betrekken en belonen.

Management geeft sturing en steun aan de medewerkers.

Er is onduidelijkheid over strategie, taken en support.

Heldere strategie uitwerken, 100% boardroom alignment.

Commerciële benefits zijn duidelijk en substantieel.

Er treden bedrijfsverliezen op, met in uiterste geval faillissement.

Business- en verdienmodel zorgvuldig uitwerken.

“

De transformatie naar een service-organisatie is uitdagend. Het vraagt een heldere visie, langetermijn-commitment en vernieuwde samenwerking tussen diverse afdelingen. Sleutel in deze transformatie is dat een productgerichte organisatie niet meer zonder service voor haar producten kan, maar een service-organisatie kan

“

ook niet zonder producten.

Tjarko Bouman / Director Customer Services Development, Vanderlande Industries

4.2 Praktisch model voor transformatieproces op maat Marks, Ramselaar, et al.2 hebben een brede inventarisatie van servicebusiness-studies gemaakt. Op grond daarvan hebben ze een ‘servitization maturity model’ ontwikkeld met praktische handvatten voor ondernemingen met servicebusiness-ambities (zie de tabel op de volgende pagina). Het model onderscheidt vier servitization maturity fasen (volwassenheidsfasen) met bijbehorende bedrijfstypologieën. Een bedrijf kan aan de hand hiervan vaststellen waar het nu staat. Uitgaande van de eigen context en ambities kan men vervolgens bepalen waar men naartoe wil groeien. Het is niet zo dat de ene fase beter is dan de andere.


21

Servitization maturity model in samenvatting (bron: Praetimus, 2012).

Company typology Pure product manufacturer Service business model

Value added manufacturer

Full service provider

Integrated solutions provider

‘Maintain’

‘Tune’

‘Manage’

‘Operate’

Sell products and sustaining product services

Sell enhanced product performance

Sell enhanced operational performance

Take over (parts of) operations and sell output

Life-cycle services + business services

Managed services + outsourcing

Life-cycle services

Commissioning + break - fix services

Organizational architecture Service metrics

Service revenue + gross margin

Service revenue + operating profit

Service revenue + operating profit

Contribution to customer profit

Service organization

Service is cost center

Service is profit center (cash cow)

Service is profit center (growth engine)

Service is business line of customer unit

Service processes

Focus on parts supply and field services

Value added services require pro-active approach in innovation, sales and delivery

Services extend to business and 3rd party services

OEM operates ‘customer’ facility

Focus on hard skills to sustain products

Focus on hard and soft skills to enhance products

Focus on hard and soft skills to support customers

Focus on customer value

Information for internal processes

Product lifecycle information

Operational information

Information for customer processes

Service skills

Service information

De maturity-fasen en bedrijfstypologieën zijn in het model uitgewerkt naar specifieke kenmerken aan de hand van zes hoofdaspecten: businessmodel, KPI’s (‘metrics’), organisatie, processen, vaardigheden en informatie. In een servitization-proces dienen deze hoofdaspecten alle in beschouwing te worden genomen. Aan de hand van de kenmerken van de fase waarin men zich bevindt of die men nastreeft, kan een bedrijf een plan van aanpak ontwikkelen voor het realiseren van zijn servicebusiness-ambities. Hieronder volgt een korte toelichting per bedrijfstypologie. Product Manufacturer (grootste groep bedrijven) Staat nog aan het begin van het ontwikkelen en leveren van services. De business bestaat hoofdzakelijk uit de verkoop van producten, aangevuld met inkomsten uit vooral beginning-of-life en ‘break-fix’ lifecycle services (zie het overzicht van vormen van servicebusiness in §2.3). Value Added Manufacturer (substantiële groep bedrijven) Levert naast traditionele lifecycle services ook enhanced technical services, zoals life extension services, end-of-life services en third-party services. De business bestaat naast producten voor een significant deel uit services gericht op de productperformance.

ASML staat 24/7 in contact met zijn systemen bij de klanten. Men kan continu de performance en staat van een systeem monitoren. Hierdoor kunnen eventuele defecten worden voorzien en kan preventief onderhoud tijdig worden ingepland. Tevens kunnen de instellingen en bediening van het systeem zodanig worden ingericht dat de systeemperformance maximaal is.

22


Full Service Provider (kleine groep bedrijven) Biedt naast lifecycle services en enhanced technical services ook business services, zoals professional, information en financial services ten behoeve van de operationele performance van de klant. De business bestaat veelal voor meer dan de helft uit services.

Het businessmodel van Océ is al jaren vooral gebaseerd op het pay-per-use principe, waarbij de productperformance op afstand nauw wordt gevolgd. De organisatie is hier helemaal op ingericht, wat betreft de bedrijfsprocessen en competenties van medewerkers. De servitization maturity is dan ook hoog.

Integrated Solutions Provider (enkele bedrijven) Neemt de verantwoordelijkheid voor processen bij klanten (deels) over, door het leveren van operating services en outsourcing services, op basis van resultaatafspraken met de klant. De hoofdmoot van hun omzet realiseren dergelijke bedrijven via dienstverlening.

“

Met onze diensten kunnen we voor klanten 15-20% kosten reduceren, een percentage dat – door het schaalvoordeel – toeneemt als we hetzelfde voor meer klanten doen. Het is belangrijk te beseffen dat de impact van diensten vele malen groter is dan de impact van een product. Zo dragen we meer verantwoordelijkheid sinds we het netwerk

“

van Vodafone beheren.

Nils de Baar / Hoofd Noord-Europese markt, Ericsson (bron: Management Team, 26-03-2010)

4.3 Strategieën voor servicebusiness Een bedrijf kan zijn servicebusiness uitbreiden door onder meer verbreding van het bereik, oftewel verlegging van de grenzen van het gebied waarbinnen het bedrijf services levert. Novay8 schetst hiervoor enkele strategieën. Uitbreiding services binnen de keten Services aanbieden die tot dusver door andere partijen in de keten worden geleverd, via partnering, overname of eigen ontwikkeling.

Thales en Damen Shipyards hebben gezamenlijke klanten: marines. Damen levert schepen en Thales levert daarvoor radarsystemen. Met hun gezamenlijke klanten bespreken zij samen de uitvoering van het onderhoud, dat marine-organisaties tot dusver vaak gewend zijn zelf te doen.


23

Uitbreiding services bij de klant Naast services die men al levert ook andere services bieden, op basis van de behoeften en problemen die men via observaties heeft vastgesteld bij de klant.

“

Met inspectie- en onderhoudscontracten bieden we onze klant de zekerheid dat deze noodzakelijke werkzaamheden op de juiste momenten uitgevoerd worden. Dit leidt tot een grotere betrouwbaarheid en hogere uptime van de kraan. Tevens kunnen we de aantallen adhoc reparaties, die onze interne processen op piekmomenten flink belasten, in betere banen leiden.” Peter van Schijndel Manager Services, Spierings Kranen

Uitbreiding ‘span of control’ en invloed Meer invloed en controle in de keten krijgen, bijvoorbeeld via het aangaan van allianties of het opzetten van een platform.

“

Wij beschikken over unieke apparatuur en expertise, waarmee we klanten kunnen aantrekken voor beproevingen. Ook concullega’s kunnen voor hun klanten gebruik maken van onze assets, wat ons naast kostenbesparingen ook andere businessvoordelen oplevert.” Erwin van Straten Manager MRO, Fokker Landing Gear

Voor het ontwikkelen van een nieuw, of het herontwerpen van een bestaand serviceportfolio onderscheidt Novay vier dimensies waarop bedrijven strategische keuzes kunnen maken. 1. Service standardization Configureerbare en goed reproduceerbare services, geleverd via efficiënte bedrijfsprocessen, resulteren meestal in lagere kosten, kortere levertijden, constante kwaliteit en hogere leverbetrouwbaarheid. Men kan echter ook kiezen voor maatwerkservices zonder bovengenoemde voordelen, maar met een sterkere klantrelatie. 2. Service permanency Doorlopende of cyclische services leveren stabielere inkomsten, meer businesscontinuïteit en duurzamere klantrelaties op dan services van transactionele aard. Toch kan men ook bewust kiezen voor het laatste, bijvoorbeeld een specialistische service waaraan behoefte is bij een brede doelgroep bedrijven in soms uiteenlopende sectoren. 3. Service orientation Met nadrukkelijk op de business van de klant georiënteerde services zetten veel bedrijven in op klantrelaties en toegevoegde waarde. Services die vooral zijn gebaseerd op de eigen resources, staan eerder bloot aan commoditisering en krimpende marges, tenzij die services voortbouwen op specifieke expertise en vaardigheden.

24


4. Service completeness Met gebundelde of geïntegreerde services kunnen de behoeften van klanten over een breder front worden vervuld (one-stop shopping), gericht op een grotere klanttevredenheid, meer lock-in en meer omzet per klant. Een tegenovergestelde strategie is het bieden van een unieke service met een voor de klant hoge toegevoegde waarde.

“

Tegenwoordig bieden we ook verschillende aanvullende diensten. Deze omslag maak je niet in een middag. Wij hebben er zelf acht jaar over gedaan. We zijn gestart met

onderzoek, door bijvoorbeeld met klantenpanels te kijken of ons product ook aansluit op hun behoefte... Het is onze strategie om de diensten in eerste instantie niet binnen ons

“

bedrijf te ontwikkelen, maar daarvoor relaties aan te gaan met gespecialiseerde bedrijven. Erik Roddenhof / Directeur Marketing, NUON Nederland (bron: Management Team, 26-03-2010)

4.4 Ontwikkelen van nieuwe services Voor maakbedrijven die enkel gewend zijn producten te ontwikkelen, is de overstap naar het ontwikkelen van services groot. Syntens, Innovatienetwerk voor ondernemers, heeft voor MKB-bedrijven het Diensten-Innovatiemodel9 ontwikkeld, een praktisch gereedschap bestaande uit zeven stappen (zie bijgaand schema). Syntens is een publieke organisatie met als taak MKB-ondernemingen te helpen bij innovatie – met dit model beoogt zij een leidraad aan ondernemingen te bieden voor discussie en besluitvorming over het ontwikkelen van diensten. Desgewenst kunnen bedrijven zich daarbij laten begeleiden door een adviseur van Syntens. Syntens Diensten-Innovatiemodel Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Stap 6

Stap 7

Ambitie en visie Drijfveren, Kerncompetenties, Trends en Ontwikkelingen

Dienstenanalyse Huidig pakket & Dienstenkarakter, Doelgroepen, Machtverhoudingen

Klanteninzichten Klantbeeld, Klantsysteem, Klantcommunicatie

Gewenste positie Klantverhouding, Klantwaarde

Belofte Opties, Verdienmodel, Keuzes

Concretisering dienstenconcept Propositie, Prijs, Proces

Van strategie naar praktijk Implementatie, Organisatie

Check met behulp van de zwarte en groene pijl of dit is wat de klant bedoelt. Zwarte pijl: klopt uw belofte nog steeds met uw ambitie? Groene pijl: is wat u gaat uitvoeren ook dat wat de klant verwacht(te)?


25

De zeven stappen van het model zijn logisch en begrijpelijk gekozen op basis van de ervaringen van Syntens-adviseurs bij het begeleiden van MKB-bedrijven op het pad van servicebusiness-ontwikkeling. In bijgaande tabel zijn de stappen uitgewerkt aan de hand van kernvragen en verduidelijkende vragen. De vragen spreken voor zich, maar niettemin kan een bedrijf er verstandig aan doen om een objectieve persoon van buitenaf erbij te betrekken, zoals een Syntens-adviseur of een commerciële consultant.

Uitwerking van de stappen van het Syntens Diensten-Innovatiemodel. 1. Ambitie en visie Onze drijfveren

Waarom diensteninnovatie? Wat wil ik ermee bereiken?

Onze kerncompetenties

Welke ideeën voor diensten heb ik al? Waar zijn wij als bedrijf goed in?

Trends en ontwikkelingen

Wat zien we om ons heen? Waar kunnen we ons onderscheiden?

2. Dienstenanalyse Wat doe ik nu?

Wat voor soort diensten bied ik de klant/doelgroep al aan?

Standaardisatie of maatwerk?

Bied ik diensten aan met een hoge of lage interactie met klanten?

Voor wie bied ik diensten?

Wat zijn huidige en potentiële doelgroepen?

Wat beteken ik voor hen?

Hoe belangrijk zijn mijn huidige producten en diensten voor mijn klant? Hoe afhankelijk is de klant van mij? Hoe zit dit voor mijn concurrenten?

3. Klantinzichten Wat speelt er bij mijn klanten?

Klantbeeld: berust dit bij mij op vooronderstellingen of feiten?

Zijn zij betrokken bij onze dienst?

Klantsysteem: wat zijn de de belangen en behoeften van alle betrokken partijen?

Wat zijn concrete behoeften bij mijn klanten?

Klantonderzoek: wat zijn echte feiten, verwachtingen en inspiratie bij de bron?

4. Gewenste positie Wat wil en kan ik betekenen voor mijn klant(en)?

Hoe wil ik dat de klant mij ziet, welke positie ambieer ik? Is dit, mede gezien de klantgesprekken, wenselijk en realistisch?

Wat levert dat mijn klant op?

Wat is het belang voor mijn klant? Wat brengt het zíjn klanten?

5. Belofte Wat wordt mijn belofte?

Wat ga ik waarmaken met mijn dienst?

Hoe kan ik deze waarmaken?

Welke dienstenconcepten kunnen we daarvoor bedenken? Welk dienstenconcept kiezen we, en waarom? En wat werken we uit?

Hoe kan ik er geld mee verdienen?

Wat wordt ons verdienmodel? Abonnement, lease, lidmaatschap, etc.?

Strookt dit nog met mijn belofte?

Strookt dit nog met de klanteninzichten? Met mijn ambities?

6. Concretisering dienstenconcept Propositie

Hoe noem ik mijn dienst? Hoe geef ik de kern van mijn propositie weer?

Prijs

Wat vraag ik voor mijn dienst? Op basis van welke toegevoegde waarde?

Proces

Hoe verloopt mijn dienstenproces? Hoe bied ik mijn dienst aan? Waar zitten de kritieke contactmomenten?

7. Van strategie naar praktijk

26

Implementatie

Hoe realiseren we onze dienst? Wat en wie hebben we daarvoor nodig en hoe komen we daaraan?

Organisatie

Hoe organiseren we onze dienst? Zijn we daarmee uniek, onderscheidend en niet-kopieerbaar? Zijn we continu bezig met verbeteren en innoveren? Met de klant erbij?



27

5

28

Regio-onderzoek servicebusiness

Innovatie Zuid--Survey SurveyOntwikkelpaden Ontwikkelpadenvoor voorservicebusiness servicebusiness Innovatie Zuid

5.1 Bedrijven in het onderzoek Hoofdstuk 3 betoogt dat er in Zuid-Nederland grote kansen liggen voor het ontwikkelen van servicebusiness. Maar hoe kijken ondernemers daar zelf tegenaan? Voor een goed beeld is er vanuit het Service Business Acceleration programma een regio-onderzoek uitgevoerd in de periode november 2011 tot september 2012. Er hebben één-op-één gesprekken, brainstormsessies en discussies plaatsgevonden met directieleden (50%), servicemanagers, maintenance managers en business developers van zestig Zuid-Nederlandse maakbedrijven. Het betreft zowel OEM’s (80%) als toeleveranciers (20%), van groot tot klein (zie bijgaand ringdiagram) en actief in meerdere sectoren (zie bijgaand staafdiagram). Bewust is deze heterogeniteit nagestreefd, ten behoeve van een breed beeld van het servicebusiness-potentieel in Zuid-Nederland.

17%

22%

16% 26% 19%

0 - 50 50 - 250 250 - 500 500 - 2000 2000+

Verdeling naar bedrijfsomvang (aantal medewerkers) (n=60).

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%

Other

Logistic ecquipment

Treatment equipment

Maritiem & offshore

ICT

Semicon

Health

Bouw & Infra

Automotive

Agrofood

Aerospace

0%

Verdeling naar industriesectoren (n=60).


29

De geografische verdeling van de betrokken bedrijven is minder heterogeen; zie bijgaand ringdiagram. Bijna de helft heeft zijn (hoofd)vestiging in Zuidoost-Brabant, vooral in en rondom Eindhoven en Helmond. Gezien het zwaartepunt van de Nederlandse hightech industrie in die regio wekt dit geen verbazing. Ook de aantallen betrokken bedrijven in de andere Zuid-Nederlandse regio’s zijn redelijk in proportie met de verdeling van hightech ondernemingen over Nederland.

2% 7% 17%

10%

15% 16%

24%

47%

10% 48%

19%

Nederland West-Europa Europa Wereld

Zeeland West & Midden Brabant Zuidoost Brabant Noordoost Brabant Limburg Overig

Geografische spreiding (n=60).

Geografische afzetmarkt (n=60).

Opvallend aan de groep is dat liefst 90% van de bedrijven zijn business niet alleen in Nederland heeft, maar ook – of juist – in het buitenland (zie bovenstaand ringdiagram voor de geografische afzetmarkten). Bovendien verkoopt bijna de helft van de bedrijven zijn producten, en in toenemende mate diensten, ook buiten Europa.

5.2 Drijfveren voor servicebusiness Resultaten uit eerder onderzoek Bij het eerder in deze survey al eens gememoreerde onderzoek naar servicebusiness bij bedrijven2 zijn de volgende vier hoofddrijfveren naar voren gekomen: 1. Klantverwachtingen: sterke drijfveer (ruim 80% van geïnterviewden) Bedrijven worden in toenemende mate uitgedaagd om de klant centraal te stellen en te voldoen aan diens veranderende behoeften en wensen (customer centricity). 2. Financiële motieven: sterke drijfveer (ruim 80% van geïnterviewden) Slinkende winstmarges op producten versterken de behoefte aan hogere inkomsten via services, die hogere marges opleveren, zeker in tijden van economische crisis. 3. Concurrentievoordeel: zwakke drijfveer (circa 50% van geïnterviewden) Services zijn een competitieve troefkaart geworden, ze zijn moeilijk te imiteren. 4. Marketingmotieven: theoretische drijfveer (minder dan 20% van geïnterviewden) Door services te leveren krijgen aanbieders meer inzicht in de behoeften van hun klanten en kunnen zij ook meer producten verkopen. Het regio-onderzoek had tot doel een breder beeld te creëren van drijfveren die representatief zijn voor de Zuid-Nederlandse maakindustrie.

30


Ambitieniveaus Bedrijven die nog aan het begin staan van betaalde dienstverlening, meestal MKB-bedrijven, streven binnen enkele jaren naar een servicebusiness van 10-25% van de omzet. Bij hen ligt de prioriteit in eerste instantie bij de omslag in de manier van denken en doen in hun organisatie. Ondernemingen die al langer services leveren, hebben voor hun servicebusiness ambities die uiteenlopen van 25 tot 50% van de omzet, met enkele uitschieters naar boven. Drijfveer nummer 1: de klant Drie op de vier bedrijven noemen de behoeften en verwachtingen van de klant als belangrijkste drijfveer voor servicebusiness (zie bijgaand staafdiagram). Hierbij doelt men niet alleen op klantwensen ten aanzien van nieuwe en aanvullende diensten, maar ook op andere leveringscondities, zoals een ‘performance-based’ businessmodel.

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Spreiding van business

Beheersbaarheid van services

Hefboom voor product sales

Business op nieuwe markten

Installed base uitnutten

Concurrentievoordeel

Meer 'recurring' business

Hogere winstmarges

Klantvraag/-verwachting

0%

Drijfveren voor servicebusiness (n=60).

Commerciële drijfveren Ruim de helft van de bedrijven ziet kansen om via services de business te versterken. Services leveren hogere marges op dan producten, soms drie tot vijf keer zo hoog. Ook verwacht men met services meer business te kunnen genereren in markten waar men al opereert, bijvoorbeeld met diensten gericht op de installed base in het veld. Omdat diensten lastiger te kopiëren zijn dan producten, verwachten bedrijven met services ook concurrentievoordeel te kunnen behalen. Voorts verwacht 20% van de bedrijven met services op voor hen nieuwe markten business te creëren, of extra productsales dankzij de hefboomwerking door services.


31

Verschillen in drijfveren Grote bedrijven hebben doorgaans een grotere service business maturity dan MKB-bedrijven, zo blijkt uit hun omzetaandeel van services en hun specifiekere servicebusiness-inspanningen. Dit komt doordat grote ondernemingen meestal al langer bezig zijn met services en het daarop inrichten van de organisatie. Ook op bedrijfstakniveau zijn dergelijke verschillen herkenbaar. In de mature luchtvaartsector ligt de service maturity hoger dan in de nog jonge solar industrie. De installed base is er groter en klanten hebben al veel ervaring met services over de hele productlifecycle. Bedrijven uit verschillende sectoren kunnen zodoende vaak veel van elkaar leren.

5.3 Barrières voor servicebusiness Resultaten uit eerder onderzoek De drijfveren zetten bedrijven in beweging, maar een remmende factor zijn de barrières waarmee zij zich zien geconfronteerd. Ook op dit vlak is al het nodige bekend uit eerder onderzoek: 1. Organisatorisch conflict: sterke barrière (ruim 80% van geïnterviewden) Groei van services nastreven met een businessmodel en organisatie-architectuur die zijn geënt op producten. 2. Onderschatting van sales: sterke barrière (ruim 80% van geïnterviewden) Klanten herkennen diensten niet als iets waarvoor betaald moet worden. Het verkoopproces van diensten is langduriger dan bij producten en er zijn andere beslissers bij betrokken. 3. Onvoldoende ‘outside-in’ oriëntatie: sterke barrière (ruim 80% van de geïnterviewden) Productbedrijven beschikken over onvoldoende kennis van het businessmodel van hun klant, kennen van oudsher een productcultuur en missen nog de vereiste klantoriëntatie. Bijgaand staafdiagram geeft de voornaamste barrières weer die uit het regio-onderzoek zijn gebleken.

6 5 4 3 2 1

Barrières bij servicebusiness, gerangschikt naar de hoogte (1 = laag, 5 = hoog) zoals door de bedrijven ervaren (n=60).

32


Informatie

Technologie

Klantperceptie

Service-efficiency

Cultuur in bedrijf

Businessmodel

Capabilities

Management

Klantfocus

0

Grootste uitdagingen: klantfocus, management en capabilities Als grootste servicebusiness-barrière komt de klantfocus binnen het bedrijf naar voren: het denken en handelen op basis van behoeften, wensen, businessmodel en achtergrond van de klant. Oftewel, in welke mate heeft men ‘customer centricity’ al goed in de vingers? Vrijwel even hoog scoort het management van een bedrijf, dat naast de traditionele productbusiness ook de servicebusiness moet aansturen, waarmee men veelal nog weinig bekend is. Een aparte ‘service champion’ of vers bloed in het management is vaak al een grote stap in de goede richting. Verder beschikken veel bedrijven over te weinig capabilities voor servicebusiness. Zij zullen hun mensen moeten opleiden, vakbekwame mensen aantrekken of anderszins een oplossing vinden. Belangrijke barrières: businessmodel, bedrijfscultuur en efficiënte processen Voor menig maakbedrijf is het een hele opgave om voor een dienst een businessmodel te ontwerpen dat voor het bedrijf rendabel is en voor de klant aantrekkelijk. Een andere belangrijke barrière is de cultuur in een bedrijf, een bekend maar ook ongrijpbaar begrip. Daarnaast staat service-efficiency in de bedrijfsorganisatie en -processen hoog gerangschikt als barrière – essentieel voor de winstgevendheid van de services zelf en de onderneming als geheel. Addertjes onder het gras: klantperceptie, informatie en technologie De perceptie door de klant is zeer bepalend voor de slaagkans van een nieuwe service, en verdient daarom bijzondere aandacht. Dit laatste geldt ook voor het verkrijgen van informatie over de gebruikspatronen van de klant en de performance en conditie van producten bij de klant. Deze informatie is van grote waarde voor de inrichting en opschaling van servicebusiness. Technologie kan goed van pas komen, zoals ICT ten behoeve van remote monitoring, diagnostics, maintenance en repair. Wel is het zaak om alert te zijn op bezwaren en wantrouwen van klanten hieromtrent.

5.4 Conclusie Het regio-onderzoek heeft nuttige inzichten opgeleverd over de ambities, drijfveren en ondervonden barrières bij een brede en diverse groep hightech maakbedrijven in Zuid-Nederland. Deze informatie vormt een aanvulling op de businesskansen en het macro-economisch perspectief voor servicebusiness, zoals omschreven in Hoofdstuk 3. Alles bij elkaar luidt de conclusie dat er in Zuid-Nederland een goede voedingsbodem bestaat voor een aanzienlijke groei van servicebusiness, met alle economische impact van dien. Weliswaar schetsen de onderzoeksresultaten naast drijfveren ook een flinke dosis hindernissen. Maar dat doet niets af aan de kansen voor de bedrijven. Sterker nog, ze geven aan waarop bedrijven alert moeten, maar ook kunnen zijn, om succesvol servicebusiness te ontwikkelen. Het volgende hoofdstuk beschrijft, op basis van de uitkomsten van het regio-onderzoek, ontwikkelpaden voor bedrijven. Deze ontwikkelpaden kunnen als leidraden dienen bij hun transformatieproces voor servicebusiness-ontwikkeling.


33

6

34


Innovatie Zuid--Survey SurveyOntwikkelpaden Ontwikkelpadenvoor voorservicebusiness servicebusiness Innovatie Zuid

6.1 Van kansen naar ontwikkelpaden Dit hoofdstuk beschrijft enkele ontwikkelpaden die bedrijven als leidraad kunnen gebruiken voor het succesvol ontwikkelen van servicebusiness. De paden zijn gebaseerd op de SWOT en de drijfveren en barrières uit de regio-inventarisatie (zie bijgaand schema).

Drijfveren

SWOT STERKTEN - Topspelers - Geografische ligging - Ecosysteem - Kennisinfrastructuur - Opleidingsniveau

KANSEN - Focus op core business - Van kosten naar waarde - Complexe systemen - Mondiaal bereik - Focus instandhouding

ZWAKTEN - Tekort technici - Hoge lonen - Kortetermijnfocus - Productfocus - Kleine thuismarkt

BEDREIGINGEN - Verplaatsing naar Azië - Commoditisering - Investeringsklimaat - Consistentie overheden - Techniekonderwijs

-

1. Service Business Models 2. Human capital Klantvraag/-verwachting 3. Remote Services Hogere winstmarges 4. The‘recurring’ Service Factory Meer business 5. Co-servitization Concurrentievoordeel Installed base uitnutten Business op nieuwe markt Hefboom productsales Beheersbaarheid services Spreiding van business

Ontwikkelpaden 1. 2. 3. 4. 5.

Service Business Models Human Capital Remote Services The Service Factory Co-servitization

Barrières -

1. Service Business Models 2. Human capital Klantvraag/-verwachting 3. Remote Services Hogere winstmarges 4. The‘recurring’ Service Factory Meer business 5. Co-servitization Concurrentievoordeel Installed base uitnutten Business op nieuwe markt Hefboom product sales Beheersbaarheid services Spreiding van business

Synthese van SWOT, drijfveren en barrières naar ontwikkelpaden.

De volgende ontwikkelpaden worden verderop in dit hoofdstuk uitgewerkt in termen van hun essentie, de sleutelaspecten en aanbevelingen voor implementatie: 1. Service Business Models: klantgericht ontwikkelen en versterken van servicebusiness 2. Human Capital: aansturen, faciliteren, opleiden en aantrekken van medewerkers 3. Remote Services: inrichten van goede en efficiënte bedrijfsprocessen voor services 4. The Service Factory: geavanceerd verwerven van informatie en leveren van diensten 5. Co-servitization: bundelen van krachten voor wereldwijde business development Elk van deze ontwikkelpaden is bedoeld als handvat voor het gestructureerd opzetten van servicebusiness in een bedrijf. Naar gelang de situatie en ambitie kan een bedrijf zijn eigen paden kiezen. Het ligt daarbij voor de hand om een combinatie van ontwikkelpaden ter hand te nemen. Het transformatieproces dat men moet doorlopen kent immers meerdere aspecten. Het motto is en blijft echter wel: kies realistische doelen en streef ze na via kleine, behapbare stappen.


35

6.2 Service Business Models Maakbedrijven hebben hun oorsprong in het ontwikkelen, produceren en verkopen van producten. In de loop der tijd zijn veel van hen ook lifecycle services gaan leveren (zie §2.3), zoals garantie, installatie, training, spare parts en reparaties. Meestal op basis van het businessmodel dat men al gebruikte voor de productbusiness. Hoogwaardiger enhanced technical services en business services vergen echter businessmodellen die zijn toegesneden op de servicebusiness. De in §2.2 geschetste verschillen tussen producten servicebusiness onderstrepen dit.

Praktijkvoorbeelden Bedrijven als Vanderlande Industries en Bosch Rexroth sluiten met klanten ‘performance based’ contracten af, met ‘rewards’ en ‘penalties’ naar gelang de prestaties van hun systemen bij de klant. TomTom, bij het grote publiek vooral bekend van de carkits voor navigatie, genereert inmiddels een groot deel van zijn omzet via de verkoop van verkeersinformatie, aan particulieren en grote afnemers. WP Haton, producent van bakkerijmachines, ontzorgt klanten met het Blue Value servicepakket voor een optimale performance van zijn machines.

Essentie Het ontwikkelen van servicebusiness start bij de behoeften van de klant. Die vormen de uitgangspunten voor de services die men aan klanten wil gaan leveren en het businessmodel dat men daarvoor wil hanteren. Een goed businessmodel beschrijft integraal de klanten, hun behoeften en die van hun klanten, de verkoop- en leveringskanalen, de servicefunctionaliteiten, de bedrijfsprocessen, de kosten en de leveringscondities. De huidige en beoogde servitization maturity (zie het model daarvoor in §4.2) bieden houvast bij het ontwerpen van een businessmodel.

Sleutelaspecten Klantfocus en klantperceptie Voor menig bedrijf is het een nieuwe uitdaging om zich meer te gaan verplaatsen in de klant, ook om grip te krijgen op diens perceptie van de services die hij afneemt of overweegt. Een combinatie van design thinking en co-creation is een waardevolle benadering voor het ontwikkelen van nieuwe services: samen met een ‘launching customer’, en met betrokkenheid van de vereiste collega’s, een reëel probleem op frisse wijze formuleren en dit creatief en ‘user centric’ oplossen.

Management Het businessmodel voor services vergt van het managementteam strategische afwegingen als: Services voor eigen installed base, of ook voor die van derden? Met nieuwe services komen, of bestaande kopiëren? Een breed pakket services, of enkele specifieke? Services in combinatie met producten verkopen, of los? Tailor-made services, of gestandaardiseerde? Zorgvuldige keuzes hierin maken is lastig maar belangrijk.

Verdienmodel Prestatiegerichte contracten winnen terrein, denk aan product-uptime-garanties, gekoppeld aan beloningen en/ of sancties. Voor bedrijven die dergelijke verdienmodellen willen invoeren is het aan te raden simulaties te doen. Daarmee kunnen ze vaststellen welke prestatiegaranties reëel zijn en of het verdienmodel rendabel zal zijn. Een traject met een ‘launching customer’ kan hier nuttig zijn, mede omdat dan ook de klant aan het verdienmodel kan wennen.

Aanbevelingen Maak heldere strategische keuzes ten aanzien van het servicebusinessmodel. Toets deze niet alleen intern, maar vooral ook met klanten, bij voorkeur met ’launching customers’. Bewaak de aannames in het businessmodel en stel deze bij waar nodig.

36


6.3 Human Capital Services zoals basaal onderhoud kunnen tegen lage investeringen worden ontwikkeld en in korte tijd geld opleveren. Want salesmedewerkers en installateurs beschikken vanuit de productbusiness vaak al over kennis van de klantbehoeften, producten en technologie. Hoogwaardige services zoals trainingen en advies, veelal gericht op complexere producten, vergen echter diepergaande kennis en competenties. Hiervoor, en voor verandering van de mindset, moeten medewerkers worden opgeleid of aangetrokken. Dit vergt inspanningen en investeringen die ver voor de baten uitgaan. Bovendien moet het management medewerkers anders gaan aansturen en faciliteren. Managers dienen zich de hiervoor benodigde kennis en competenties eigen te maken.

Praktijkvoorbeelden Ahrend laat salesmedewerkers en inhoudelijk specialisten samen optrekken naar klanten. WP Haton prent zijn ontwikkelaars in dat zij eigenlijk geen machines verkopen, maar brood. Bij FEI Company is een service technology director verantwoordelijk voor de synergie tussen services en technologie. Assembléon heeft op managementniveau technologie en marketing aan elkaar gekoppeld. NedTrain is weer met eigen opleidingen gestart, om zelf te voorzien in de behoefte aan vakbekwaam onderhoudspersoneel. Fokker Landing Gear breidt zijn servicebusiness uit met de inzet van mensen die speciaal daarvoor zijn vrijgemaakt of aangetrokken.

Essentie Servicebusiness grijpt in op alle bedrijfsonderdelen. Business developers hebben als taak servicebusinessmodellen te ontwerpen. Ontwikkelaars dragen zorg voor de serviceability van producten. De serviceafdeling moet hun hiertoe informatie aanleveren. Verkopers dienen zich sterker te richten op duurzame klantrelaties. Dit vraagt bepaalde (nieuwe) skills van mensen. ‘Hard skills’ voor het gebruik van informatietechnologie voor productmonitoring, of voor field engineering van almaar complexere producten. Maar ook ‘soft skills’ voor de intensievere en veranderde communicatie met klanten door salesmedewerkers en field engineers.

Sleutelaspecten Mindset van mensen Bij maakbedrijven is het denken en handelen van medewerkers vooral geënt op de productbusiness. Dit veranderen is geen eenvoudige opgave. Sommigen verzetten zich bewust of onbewust tegen verandering. Mensen kundig en enthousiast maken vergt tijd en doorzettingsvermogen. Energieke en tactvolle servicebusiness ‘champions’ en teams kunnen hierin een waardevolle rol vervullen.

Management In het veranderen van de mindset en skills van medewerkers heeft het management een cruciale rol. Besluiten over service development moet men overtuigend nemen, communiceren en nakomen. Ook wanneer het even wat moeilijker gaat. Juist dan hebben servitization champions en teams behoefte aan steun vanuit het management. Een ambivalente of twijfelende houding is funest.

Capaciteit Medewerkers moeten services bij aanvang vaak ‘erbij doen’. De resultaten vallen dan meestal tegen. Het risico is dat men dit als bewijs ziet dat servicebusiness niets voor het bedrijf is, met wegebbend enthousiasme als gevolg. Voor service development moet men mensen vrijmaken en hen beoordelen op een aangepaste set performance-indicatoren.


37

Competenties Om de vereiste competenties in huis te hebben, kan een bedrijf eigen mensen opleiden. Maar dit kost tijd en geld en de hoge werkdruk staat dit niet altijd toe. Een alternatief is het aantrekken van vakmensen, maar de krappe arbeidsmarkt speelt hier parten. Samenwerking met onderwijsinstellingen en overheden kan soelaas bieden.

Aanbevelingen Maak servicebusiness-capaciteit vrij voor het ontwikkelen en invoeren van services. Geef deze medewerkers steun, mandaat en budget vanuit het management. Zet een competentieplanning op voor de servicebusiness, over afdelingsgrenzen heen.

6.4 Remote Services Voor velen een herkenbare situatie: een service-engineer reist met een spare part naar de klant, om daar vast te stellen dat hij een ander spare part nodig heeft. Kostbaar en ineffectief, met nadelen voor zowel klant als leverancier. Een goede vraagintake, actuele informatie over het apparaat in kwestie, en een juiste diagnose van de benodigde ingreep en middelen hadden dit kunnen helpen voorkomen. Met de juiste technologieën en bedrijfsprocessen kunnen signalering, diagnostiek en ingreep grotendeels op afstand en daardoor eerder, effectiever en goedkoper gebeuren.

Praktijkvoorbeelden Grote bedrijven als ASML (chipmachines) en Maas International (vending machines) monitoren hun systemen in het veld ‘24/7’. Maar ook bedrijven als Assembléon (pick & place machines) en Stirling Cryogenics (cryogene systemen) doen dit. Het stelt hen in staat de performance van systemen bij klanten te volgen, tijdig preventief onderhoud te organiseren op basis van gebruiks- en/of slijtageindicatoren, en eventuele defecten te analyseren ten behoeve van adequate reparatie. Of ze kunnen op afstand defecten verhelpen, instellingen aanpassen en operators adviseren. Dit is voor hen essentieel om verantwoord prestatiecontracten te kunnen aangaan met klanten.

Essentie Met sensoren en ICT-middelen kan een bedrijf de configuratie, status en performance van zijn producten in het veld monitoren. Men kan dan tijdig onderhoudsbehoeften detecteren, performance-adviezen geven of upgrades voorstellen. Naast technologie zijn voor remote services ook de inrichting van werkprocessen en informatiesystemen van belang, onder meer voor een centrale intake van service requests en het organiseren van follow-up. De systemen moeten hiervoor zijn toegerust en medewerkers moeten ermee kunnen werken.

Sleutelaspecten Competenties en mindset De werkprocessen en informatiesystemen voor remote services vergen andere skills, zowel harde (technische) als zachte (communicatieve). Mensen hiervoor opleiden of aantrekken vereist tijd en geld. Het ontwikkelen van een juiste mindset vraagt aandacht en inzet van het management, bijvoorbeeld door voorlichting te geven over de wijzigingen en de voordelen.

Technologie Technologisch zijn er veel mogelijkheden, ook binnen een reëel financieel kader. Maar bij veel bedrijven en hun klanten is dit nog weinig bekend. Bovendien heerst er veel wantrouwen jegens nieuwe technologie, qua compatibiliteit, betrouwbaarheid en weten regelgeving. Kennisinstellingen hebben op deze gebieden veel kennis en voorbeelden beschikbaar.

38


Informatie Remote services bieden een groot potentieel voor servicebusiness gericht op de installed base bij klanten. Veel bedrijven weten echter niet goed welke producten met welke configuraties bij welke klanten staan. Deels doordat ze niet over de data beschikken, deels doordat de interne samenwerking en informatiesystemen te wensen overlaten.

Klantperceptie Om al eerder genoemde redenen staan klanten niet snel te springen om derden toegang te geven tot hun informatiesystemen en netwerk voor status- en performance-monitoring. Dus moet de klant diens voordelen bij remote monitoring en remote services duidelijk uitgelegd krijgen en nadrukkelijk bij de ontwikkeling en invoering worden betrokken. Dat kan zijn perceptie positief beïnvloeden.

Aanbevelingen Verken de mogelijkheden om met technologie en ICT klantvragen beter te kunnen adresseren. Onderzoek de perceptie van klanten en hun zorgen betreffende technologie en ICT. Zorg voor een structurele organisatie van de informatiestromen voor de servicebusiness.

6.5 The Service Factory Een klant wil graag weten wat hij mag verwachten van de waarde, kosten en levertijd van een service. Ook hecht hij veel waarde aan servicekwaliteit, de constantheid ervan en helderheid over de responstijd. Voor de aanbieder is de winstgevendheid van de service natuurlijk essentieel. Al deze aspecten heeft de industrie voor haar producten in de loop der tijd ondervangen door producteigenschappen en productie nauw te specificeren en te normaliseren. Toepassing van deze aanpak op de servicebusiness wordt wel aangeduid als ‘service productization’.

Praktijkvoorbeelden Philips Healthcare heeft zijn services uitgebreid gedocumenteerd in een servicecatalogus die online toegankelijk is. WP Haton geeft op zijn website een helder overzicht van zijn services. Beide bedrijven hebben hun bedrijfsprocessen ‘achter de website’ nauw hierop afgestemd, niet alleen met hard- en software, maar ook via goedgeëquipeerde medewerkers en gebruikersfora. Hierdoor bieden deze bedrijven duidelijkheid en meerwaarde naar hun klanten en houden zij een goede grip op de bedrijfsmatige organisatie van hun dienstverlening. Veel bedrijven, zowel 100% service providers als maakbedrijven, leiden hun services in banen via Service Level Agreements met klanten.

Essentie Service productization is het standaardiseren en industrialiseren van services. Standaardisering behelst de uitwerking van een pakket van standaard serviceconfiguraties, met eventueel specifieke ‘add-on’ keuzeopties. Dit maakt de klant duidelijk wat hij, hoe en wanneer, krijgt voor zijn geld. Een servicecatalogus bundelt dan het totaalaanbod aan services. Men spreekt ook wel van de industrialisatie van services: het zodanig inrichten van bedrijfsprocessen dat services geleverd kunnen worden volgens nauw omschreven kwaliteitsnormen, levertijden, prijzen en andere condities.


39

Sleutelaspecten Klantfocus Nadrukkelijk stilstaan bij de samenstelling van een goed pakket serviceconfiguraties, geeft een betere kijk op de waarde van de services voor klanten. Maar indien men daarbij te ver doorschiet, kan standaardisatie en industrialisatie van services ook leiden tot een verminderde aansluiting op de behoeften van de klant. Door voortdurend de klant als toetssteen te gebruiken, kan men dit voorkomen.

Competenties Bij klassieke serviceorganisaties ligt het gros van de taken bij de field engineers: klantcontact, intake, opdrachtovereenkomst, uitvoering en oplevering. Standaardisatie en industrialisatie leiden tot een verschuiving hierin: centrale intake, uniforme contracten en SLA’s, configuratiemanagement, remote diagnostics, etc. Bedrijfsbreed brengt dit andere vereisten met zich mee qua competenties en taken.

Klantperceptie De klant moet goed duidelijk gemaakt krijgen welke voordelen hij heeft bij standaardisatie. Hij kan immers het gevoel krijgen dat zijn specifieke behoeften nu minder goed worden vervuld dan toen hij nog maatwerk ontving. Daarbij verschuift een deel van de persoonlijke communicatie met de field engineer naar een in zijn perceptie ‘anonieme’ medewerker van de servicedesk. Dat kan de klant als achteruitgang ervaren.

Aanbevelingen Ontwikkel een heldere catalogusstructuur om de serviceconfiguraties in vast te leggen. Betrek klanten en medewerkers bij de inhoudelijke invulling van de catalogus en de communicatie erover. Implementeer processen voor het catalogusbeheer en het behouden van schaalvoordelen.

6.6 Co-servitization Van de bij de regio-inventarisatie betrokken bedrijven opereert 90% internationaal. Veeleisend onderdeel bij hun servicebusiness-ontwikkeling is het opzetten van een servicenetwerk, via eigen vestigingen in het buitenland en/of via businesspartners. De geografische markten van meerdere van deze bedrijven kennen veel overlap. Bovendien hebben hun producten, naast verschillen, veel gemeen op technologisch vlak. Gevoegd bij het tekort aan vakmensen en de beperkte investeringsruimte voor bedrijven, lijkt er een goede voedingsbodem te zijn voor samenwerking bij het opzetten van internationale servicenetwerken.

Praktijkvoorbeelden Vier infradienstverleners in Zuid-West Nederland in civiele, elektro- en onderwatertechnieken en de werktuigbouw zijn een samenwerking begonnen onder de naam Infra Combinatie Zuid-West. De betrokken bedrijven zijn Hollestelle, Istemewa, Noordhoek Diving en Van der Straaten. Zij stellen zich ten doel hun specialistische expertise te bundelen, zodat zij samen grote (inter)nationale multidisciplinaire projecten kunnen verwerven en uitvoeren. In Zeeland heeft een groep asset owners, technologieleveranciers, onderhoudsbedrijven en onderdelenproducenten de krachten gebundeld in het project World Class Windturbine Maintenance. Aanleiding is de onvrede van windturbine-eigenaren over de performance van hun assets. De samenwerking richt zich op conditiemonitoring en dataverwerking, tooling voor operators en field engineers, en contractvormen tussen asset owners en onderhoudsbedrijven.

40


Essentie Co-servitization, de gezamenlijke aanpak van servitization, kan variëren van het delen van werkwijzen en human resources tot het creëren van gezamenlijke servicebusiness. Interessante synergie is mogelijk met het opzetten van lokale joint ventures voor gezamenlijke serviceactiviteiten, zoals centrale intake van klantvragen of lokale inkoop van parts of field services. Dit geldt ook voor ‘shared asset management services’ voor verschillende producten van de betrokken partijen. Dichter bij huis kan men denken aan gezamenlijke trainingen en opleidingen voor medewerkers, mogelijk samen met een onderwijsinstelling of een particulier opleidingsinstituut. Een andere mogelijkheid is gezamenlijke internationale marketing.

Sleutelaspecten Klantfocus Behalve overeenkomsten qua ambities, klanten en technologieën, zijn er tussen partijen die willen gaan samenwerken per definitie ook verschillen. Het overbruggen van deze verschillen, die overigens beslist ook waardevol kunnen zijn, moet niet ten koste gaan van de aansluiting op de klantbehoeften. Het verdient daarom aanbeveling de samenwerking in stappen op te bouwen.

Management Bij het opzetten van samenwerkingen bestaat vaak het beeld dat met een gezamenlijk besluit van de directies van de partnerbedrijven de moeilijkste stap is gezet. Niets is echter minder waar, zo wijzen diverse alliantie-cases uit. Ook binnen de eigen organisatie moet de samenwerking worden ‘verkocht’ en ook ‘op de werkvloer’ dienen mensen met elkaar te willen en kunnen samenwerken.

Businessmodel Samenwerking kan qua businessmodellen het beste worden gericht op goed af te bakenen terreinen. Verschillen tussen de businessmodellen van de partnerbedrijven kunnen een lastige factor vormen voor de samenwerking. Zeker als een van de partners een model hanteert waarin producten en services nauw met elkaar verweven zijn.

Bedrijfscultuur en werkprocessen Sterke verschillen in mindset en werkprocessen kunnen flinke hindernissen vormen tussen medewerkers van de partnerbedrijven. Anderzijds kunnen deze verschillen mensen ook nieuwsgierig en enthousiast maken. Een doordachte keuze van te betrekken mensen en goede afspraken over de doelen en werkprocessen zijn dan ook van evident belang.

Aanbevelingen Maak vanuit de klantpropositie de strategische noodzaak voor samenwerking helder. Stel met partners in een vroeg stadium een gezamenlijk businessmodel vast en bewaak dat doorlopend. Ontwikkel een samenwerkingscultuur op alle niveaus en binnen alle afdelingen van de organisatie.


41

7

42

Hoe nu verder?


7.1 Stappenplan voor benutting ontwikkelpad(en) De ontwikkelpaden uit het vorige hoofdstuk bieden handvatten voor het in gang zetten binnen een bedrijf van een transformatieproces voor servicebusiness-ontwikkeling. Maar, ieder bedrijf is anders en moet zijn eigen doelen en aanpak bepalen. Dit kan via het volgende stappenplan. Dat geeft in vijf stappen aan welke vragen een bedrijf moet kunnen beantwoorden en via welke activiteiten het de antwoorden kan vinden. De klant en diens behoeften vormen het logische ‘customer centric’ vertrekpunt in dit stappenplan.

Stappen

Te beantwoorden vragen

Activiteiten

1. Noodzaak van services bepalen.

• Wat heeft onze klant nodig?

• Klantbehoeften helder maken.

• Wat houdt het in?

• Nader oriënteren op servicebusiness.

• Wat levert het ons op?

• Match met bedrijfsstrategie onderzoeken.

2. Intern servicebusinessproject starten.

• Wie is eindverantwoordelijk?

• Trekker in managementteam benoemen.

• Wie gaan het doen?

• Goed verankerd projectteam met juiste expertises opzetten.

3. Scope van het project bepalen.

• Waar staan we nu?

• Servitization maturity assessment doen.

• Wat is onze strategie?

• Strategische servicebusiness-ambities en -doelen bepalen.

• Op welke topics gaan we focussen?

• Ingrediënten uit ontwikkelpaden selecteren.

• Welke resultaten willen we?

• Concrete doelen stellen.

• Hoe gaan we die resultaten bereiken?

• Benodigde activiteiten vaststellen.

• Kunnen we het zelf, of zijn partners of peers nodig?

• Resources (intern en extern) analyseren.

• Wat hebben we nodig qua tijd, geld en mensen?

• Tijdpad en budget bepalen.

• Welk mandaat hebben we nodig?

• Commitment van managementteam vragen.

• Is het plan goed?

• Actieplan starten.

• Welke voordelen kan het programma ons bieden?

• Service Business Acceleration programma benutten.

4. Actieplan uitwerken.

5. Uitvoering in gang zetten.

Bij het opzetten en uitvoeren van het stappenplan kan men teruggrijpen op hulpmiddelen die eerder in deze B2B Service Business Survey zijn opgenomen, zoals: Het overzicht van vormen van servicebusinesses (§2.3) De top-5 succesfactoren (§4.1) Het servitization maturity model (§4.2) De servicebusiness-strategieën (§4.3) Het service-innovatiemodel (§4.4) De drijfveren en barrières voor andere bedrijven (Hoofdstuk 5) De strategische ontwikkelpaden (Hoofdstuk 6) Behalve van deze hulpmiddelen kunnen bedrijven ook gebruik maken van het Service Business Acceleration programma (zie §7.2). Op regionaal niveau kunnen zij wellicht baat hebben bij flankerende acties (§7.3). Daarnaast zijn er adressen waar men terechtkan voor specifieke kennis (§7.4) of ondersteuning (§7.5). En last but not least kunnen lezers met diepergaande belangstelling interessante bronnen raadplegen (§7.6).


43

7.2 Het Service Business Acceleration programma Om bedrijven de in Hoofdstuk 3 geschetste servicebusiness-kansen te helpen verzilveren, hebben de partners BOM, EIZ, LIOF en Syntens, in samenwerking met Dinalog en DI-WCM, het Service Business Acceleration programma opgezet. Dit programma richt zich op maakbedrijven waarvoor services van grote waarde kunnen zijn voor hun business en concurrentiepositie. Dit kunnen grote OEM’s zijn alsook bedrijven van uiteenlopende omvang in de toeleverketens. Door binnen het programma samen te werken met partijen op andere ketenposities of uit andere sectoren, kunnen bedrijven veel van elkaar leren en bovendien hun krachten bundelen.

Zuid-Nederland

B2B Service Business Survey

Community

bijeenkomsten gericht op inhoud en uitwisseling

Clusters

praktische clustertrajecten met bedrijven

Individueel

assessment, begeleiding, matchmaking

Service Business Acceleration programma.

Het programma is qua activiteiten als volgt opgebouwd (zie ook bijgaand schema): B2B Service Business Survey Dit betreft de onderhavige publicatie. Deze survey is bedoeld om een breed publiek van vooral ondernemers, maar ook overheden en onderwijsinstellingen, inzichten en praktische handvatten aan te reiken voor servicebusiness. Service Business community Bedrijven met ambities, ideeën of activiteiten op het vlak van servicebusiness kunnen toetreden tot een community. Deze komt ieder kwartaal bijeen rond een belangrijk servicebusiness-thema, met volop gelegenheid tot uitwisseling van kennis, ervaringen en ideeën. Clusterprojecten Deze projecten worden opgezet met kleine groepen bedrijven die soortgelijke servicebusinesskansen zien en daarbij gelijke barrières tegenkomen die men samen beter kan slechten. In een reeks workshops werken zij ieder aan hun eigen doel en actieplan. Individuele implementatie Bedrijven die servicebusiness willen opzetten of uitbreiden, kunnen via de partners in het Service Business Acceleration programma in contact komen met experts en kennisinstellingen. Ook een individueel servicebusiness-assessment is mogelijk.

7.3 Aanbevelingen voor flankerende acties Bedrijven kiezen natuurlijk in eerste instantie op grond van hun eigen belang voor eventuele deelname aan het Service Business Acceleration programma. Zij kijken echter ook naar het

44


gemeenschappelijk belang. In het regio-onderzoek hebben zij onderwerpen genoemd die ze belangrijk achten voor een regionale boost van servicebusiness, maar waarvoor zij zichzelf niet primair als trekker zien. Men verwacht dat onderwijsinstellingen en overheden daar een belangrijke rol kunnen spelen, middels flankerende acties. Dit betreft onderstaande onderwerpen. Internationale samenwerking Vooral de grote ondernemingen met wereldwijde (service)business hechten er veel waarde aan om op de hoogte te zijn en te kunnen profiteren van internationale ontwikkelingen en kennis op dit gebied. Voor hen is het in de eerste plaats zaak om aansluiting te vinden bij internationale initiatieven en vooraanstaande organisaties. Op dit vlak kunnen overheden en ontwikkelingsmaatschappijen veel betekenen, evenals organisaties zoals Dutch Institute World Class Maintenance, Dutch Institute for Advanced Logistics, Technology Services Industry Association en Association for Services Management International. Océ en enkele regionale stakeholders hebben enige jaren geleden Document Services Valley (DSV) opgezet. Dit incubator-initiatief is gericht op het stimuleren en ondersteunen van innovatie en start-up’s op het vlak van documentservices. DSV juicht regionale afstemming en samenwerking toe, maar vindt internationale samenwerking zo mogelijk nog interessanter. Overheden, ontwikkelingsmaatschapijen en intermediairs kunnen hieraan een belangrijke bijdrage leveren. Service-industriebenchmark Bedrijven vinden het waardevol om hun vorderingen en gekozen aanpak rond servitization te kunnen vergelijken met andere partijen, niet alleen in Nederland maar ook internationaal. Kennis- en onderwijsinstellingen kunnen hier een nuttige rol vervullen door een nationale, maar ook een grensoverschrijdende, benchmarkanalyse te verrichten. Dit al dan niet in samenwerking met collega-instellingen in het buitenland. Ondernemingen als FEI Company en Vanderlande Industries merken op dat het uitwisselen van ervaringen tussen met name niet-concurrerende bedrijven uitermate waardevol is. Dit staat toe dat men volledig open kan zijn naar elkaar. Het leereffect is hierdoor groot en het voorkomt dat men altijd zelf het wiel moet uitvinden. Aanvullend hierop is het voor hen zeer interessant om te kunnen beschikken over benchmark-informatie over bedrijven en kennis elders in de wereld. Service-onderwijs Bij vrijwel elk van de ontwikkelpaden in de survey is de ontwikkeling van competenties van medewerkers een belangrijk onderwerp. De bedrijven merken op dat zij dit weliswaar deels zelf kunnen organiseren, maar daarnaast de expertise en capaciteit van onderwijsinstellingen goed kunnen gebruiken. Overheden kunnen dit mogelijk ondersteunen. Onder regie van het World Class Maintenance Education Consortium heeft een groep ROC’s, hogescholen en universiteiten hun onderwijsprogramma op het vlak van maintenance verbeterd en op elkaar afgestemd. Universiteit Maastricht en RSM Erasmus Universiteit hebben samen met Océ/Canon, Philips en Vanderlande Industries een Executive Master Business Services opgezet. Deze twee prachtige voorbeelden van intiatieven in het onderwijs verdienen bredere navolging. Overheden kunnen hierin een stimulerende en ondersteunende rol vervullen.


45

Topsectorplannen Service-innovatie en servicebusiness worden in het HTSM-topsectorplan niet genoemd. In de media komt wel steeds meer aandacht voor deze onderwerpen en bij een brede groep bedrijven blijkt een goede voedingsbodem aanwezig. Daarom is het van belang dat servicebusiness ook in de topsectorplannen een volwaardige plek krijgt, bijvoorbeeld als één van de roadmaps daarin. Een nuttige rol in deze is weggelegd voor overheden en de topteams. De eerste aanbeveling aan overheden, ontwikkelingsmaatschappijen en onderwijsinstellingen luidt dat zij zich gaan beraden op hun rol voor bovengenoemde onderwerpen en op hun plan van aanpak – dit in overleg met een vertegenwoordiging van bedrijven.

7.4 Kennisbronnen Universiteiten, instituten en experts RSM Erasmus Universiteit & Universiteit Maastricht – Executive Master in Business Services: www.rsm.nl & www.postgraduate-maastrichtuniversity.nl Universiteit Maastricht – Service Science Factory: www.servicesciencefactory.com Universiteit Twente, Vakgroep OPM – Maintenance Engineering: www.utwente.nl/ctw/opm Technische Universiteit Delft, Faculteit EWI – Asset Management: www.ewi.tudelft.nl/en Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences: www.tue.nl Praetimus: www.praetimus.com Dutch Institute World Class Maintenance (DI-WCM): www.worldclassmaintenance.com Dutch Institute for Advanced Logistics (Dinalog): www.dinalog.nl Bij universiteiten is kennis van servicebusiness, maintenance en asset management veelal op diverse plekken aanwezig. Indien u daar specifieke kennis of personen zoekt, kunt u eerst contact opnemen met een partner van het Service Business Acceleration programma (zie §7.5). Brancheverenigingen Nederlandse Vereniging voor Service Management: www.nvsm.nl Technology Services Industry Association: www.tsia.com Association for Services Management International (AFSMI): www.afsmi.nl

7.5 Ondersteuning Adressen Voor nadere informatie en vragen over het Service Business Acceleration programma kunt u terecht bij vertegenwoordigers van de partners in dit programma: Michel Weeda, BOM: 088-8311120, [email protected] Charles Mevis, LIOF: 043-3280280, [email protected] Rutger van der Male, ImpulsZeeland: 0118-673580, [email protected] Johan de Jong, Syntens: 088-4440444, [email protected] Corina van Unen, DI-WCM: 076-5311090, [email protected] Paul Huijbregts, Dinalog: 076-5315300, [email protected]

46


7.6 Referenties Noten 1. BOM en partners, “Service Business Acceleration programma” (brochure), 2012. 2. F. Marks, L. Ramselaar, et al., “Servitization in product companies” (white paper), 2011. 3. Advies Topteam High Tech Systemen en Materialen, 2011. 4. CBS, “Monitor topsectoren”, 2011. 5. TNO & The Hague Centre for Strategic Studies, “Versterk het industriële hart”, 2011. 6. Brainport, “Brainport 2020: Top Economy, Smart Society”, 2011. 7. Afgeleid van rapporten van Topsector HTSM, Brainport, Praetimus, TNO/CBS, Innovatie Zuid e.a. 8. Novay, “Patterns in servitization”, 2012. 9. Syntens, “Diensten-Innovatiemodel: in zeven stappen naar een nieuwe dienst”, 2010. Overige literatuur F. Marks, L. Ramselaar, et al., “Servitization maturity model 2.0” (rapport), 2012. BOM en partners, “Roadmap Service Logistiek in Zuid Nederland”, 2012. “The right service strategies for product companies” (artikel), McKinsey Quarterly, 2006-1. “The Service Revolution” (artikel), Deloitte Review, augustus 2007. “At your service” (artikel), Management Team, maart 2010. “EU yearbook service innovation 2010-2011”, 2011. BOM, “Eindrapportage Life Cycle Management II”, 2011. Noventum, “Strategies and challenges in service management”, 2007.


47

Bijlage: Betrokken bedrijven De samenstellers van de survey danken de bedrijven in onderstaand overzicht voor hun inbreng tijdens de bijeenkomsten en workshops. Ook danken zij de partners van het Service Business Acceleration programma voor hun inbreng tijdens de stuurgroepmeetings en voor hun reviewwerk. Bijzondere dank gaat uit naar de personen die, door hun medewerking aan de interviews en door het reviewen van conceptversies, een grote bijdrage hebben geleverd aan de survey:

48

•

Jack op den Buijs, CSi Industries

•

Bas Assmann, FEI Company

•

Erwin van Straten, Fokker Landing Gear

•

Diederik de Loë, Océ / Document Services Valley

•

Sjannie Hulsman, Service Science Factory

•

Peter van Schijndel, Spierings Kranen

•

Tjarko Bouman, Vanderlande Industries

•

Ger Wientjens, Wientjens

Alfa Laval

Hotraco

ASML

Imtech

Assembléon

Inalfa Roof Systems

Atlas Copco

Jalema

BKL Engineering

Jentjens

Bosch Rexroth

Kusters Engineering

Camelo

Marel

Chronos

MECO Equipment Engineers

CSi Industries

Neways

DAF Trucks

NTS-Group

Damen Shipyards

Océ/Canon

De Roode Kikker

Oval Europe

Ecological Textiles

PANalytical

Ericsson

Philips Healthcare

FEI Company

PMB-UVA

Fokker Landing Gear

Prodrive

Fokkker Services

Roth & Rau

GDO

Siemens Nederland

GEA CFS

Sioux Remote Solutions

GEA Grasso

Smit Ovens

Heras

Sowecare

Holmatro

Spierings Kranen


Stirling Cryogenics

Vanderlande Industries

Stork Prints

VDL ETG

Swanenberg Hydraulic Systems

Venco Groep

Tennant

Vitelec

TMC

Wärtsilä

TomTom

Wientjens

Van Beek

WP Haton


49

50



51

52


52


Maakindustrie


Dit is een uitgave van het projectteam van Innovatie Zuid. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid.

www.innovatiezuid.nl

Maakindustrie. Ontwikkelpaden voor servicebusiness

Recommend Documents