Parels van de Nederlandse maakindustrie

Parels van de Nederlandse maakindustrie

NYFER Straatweg   BG BREUKELEN T  -  F  -  E [email protected] I www.nyfer.nl Dit onderzoek is uitgevoerd op initiatief en met ondersteuning van Van Lanschot Bankiers. De visies en conclusies weergegeven in dit rapport zijn die van NYFER en komen niet noodzakelijkerwijs overeen met die van de opdrachtgever. Ontwerp en zetwerk Quina design, Breukelen Drukwerk Hoonte Bosch en Keuning, Utrecht © auteursrecht NYFER, Breukelen, oktober  Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. ISBN    

Parels van de Nederlandse maakindustrie

Leo van der Geest Lars Heuts

Doelstelling NYFER NYFER doet toegepast-wetenschappelijk economisch onderzoek op een groot aantal beleidsterreinen. De resultaten daarvan worden ingebracht in het publieke debat over economie en samenleving. NYFER wil meten, analyseren en vergelijken om het sociaal- en financieel-economisch beleid op een hoger plan te brengen. Onderzoeksterreinen zijn arbeidsmarkt en sociale zekerheid, levensloop en pensioen, gezondheidszorg, onderwijs, kenniseconomie, stedelijke vernieuwing en ruimtelijke ontwikkeling, marktordening, regulering en mededinging, en financiële economie. Het onderzoek is multidisciplinair en combineert economische met historische en bestuurlijke inzichten. Veel onderzoek plaatst nationale ontwikkelingen in een breder, internationaal perspectief. Er is bijzondere aandacht voor een heldere presentatie.

Adviseurs • Prof. dr. Lans Bovenberg hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg en directeur van Netspar • Prof. dr. Harry Garretsen hoogleraar internationale economie aan de Utrecht School of Economics • Prof. dr. Ton Kreukels hoogleraar planologie aan de Universiteit van Utrecht • Prof. dr. ir. Jan van Ours hoogleraar arbeidseconomie aan de Universiteit van Tilburg, wetenschappelijk directeur van OSA en tevens verbonden aan wetenschapsinstituut CentER • Prof. dr. Sweder van Wijnbergen hoogleraar economie aan de Universiteit van Amsterdam • Prof. dr. Eduard Bomhoff Dean Faculty of Social Sciences and Education Director Business School van de University of Nottingham Malaysia

Woord vooraf Met groot genoegen presenteer ik u hierbij het onderzoeksrapport “Parels van de Nederlandse maakindustrie”. Het grootste geheim van het succes van de onderzochte parels blijkt permanente innovatie te zijn. Wie niet vernieuwt, betaalt een hoge prijs! Zoals ik laatst ook in mijn rede bij de opening van het Academisch jaar op de Universiteit van Tilburg verkondigde, is een hogere productiviteit essentieel wil Nederland, wil de EU, over een langere periode de economische groei laten uitstijgen boven het historisch gemiddelde. Innovatie blijkt de beste manier te zijn om de productiviteit te verhogen. Maar de gemiddelde uitgaven van de Nederlandse industrie aan R&D liggen op  van de omzet. Sommige ‘parels’ spenderen  van hun omzet aan innovatie. Voor u misschien net zo’n eyeopener als voor mij! Uit het onderzoek blijkt maar weer eens hoe belangrijk onderwijs is om een succesvolle (maak)industrie te behouden. De belangrijkste zorg voor het vestigingsklimaat in Nederland betreft de kwaliteit van het onderwijs en de geringe belangstelling voor techniek. Wij moeten in het algemeen meer in het onderwijs investeren. Ik ben er ook van overtuigd dat als het bedrijfsleven, de overheid en het onderwijs hun krachten bundelen er in korte tijd indrukwekkende prestaties geleverd kunnen worden. Van Lanschot hecht veel waarde aan dit onderzoek omdat aandacht vestigen op de maakindustrie en het uiteindelijke behoud van productiebedrijven in Nederland belangrijk zijn voor de economie als geheel – maar ook voor de uitstraling van ons land. Daarnaast is door onze oriëntatie op het familiebedrijf de maakindustrie een belangrijke zakelijke klantengroep van Van Lanschot. Er zijn ook overeenkomsten tussen Van Lanschot en de maakindustrie. Wij hebben beiden een focus op een specifieke markt, zetten de cliënt voorop, hebben de ambitie om de beste te zijn, gaan business partnerships aan met cliënten en vinden dat ondernemerschap leidend is. De maakindustrie is helemaal geen uitgestorven ras in Nederland. Integendeel, zij boekt indrukwekkende prestaties. Maar willen wij dit zo houden en deze bedrijven ook in Nederland behouden, dan zal de nodige aandacht aan innovatie en onderwijs besteed moeten worden. Floris Deckers, Voorzitter Raad van Bestuur Van Lanschot Bankiers

N

5

Inhoud Woord vooraf



Samenvatting en conclusies





Inleiding . Nederland deïndustrialiseert . Verplaatsing en economische dynamiek . Het imagoprobleem van de Nederlandse maakindustrie . Het innovatieproces . Doel van dit rapport . Selectie van de parels . Opzet van het rapport

       



“De beste van de wereld” – Streven naar marktleiderschap . Marktleider in draaideuren . Wat is marktleiderschap? . Psychologisch marktleiderschap . Leiderschap binnen een nichemarkt . Voor- en nadelen van marktleiderschap . Tot slot

      



“Wat wij kunnen, kan niemand anders” – Onderscheiden van de concurrentie . Bijzondere kwaliteiten . De waardeketen van Porter . De kerncompetentie van de parels . Tot slot

    

“Van gras tot glas” – Het belang van focus . De focus van bedrijven . Een smalle en diepe markt . Van breed naar smal . Het gevaar van specialisatie

    



. .

Een geografisch brede markt Tot slot

 



“Alles voor de klant” – Sterke klantenfocus als bron van succes . Betrokken bij de klant . Voordelen van klantgerichtheid . Wederzijdse afhankelijkheid . Samenwerken met de klant . Loyale klanten . Tot slot

      



“Trots en betrokkenheid” – De kracht van de bedrijfscultuur . Innovatie, veiligheid en loyaliteit . Wat is bedrijfscultuur? . Betrokkenheid leidt tot winst . Voordeel halen uit een familiale cultuur . Tot slot

     



“Innovatief vooroplopen” – Uitblinken door continu innoveren . Investeren in innovatie . Wat is innovatie? . De R&D-afdeling . Samenwerking met de onderzoekswereld . Vrijdagmiddagprojecten . Innovatie en imitatie . Tot slot

       



“Rondlopen met antennes” – Samenwerken met de omgeving . Het kennisnetwerk stimuleert innovatie . De diamant van Porter . Nauwe banden met kennispartijen . Samenwerking met andere bedrijven . De klant als bron van innovatie . Tot slot

      



“Duurzaam innoveren” – Inspelen op nieuwe markten . Problemen zien als kansen

 

. . . .

Marktgedreven innovatie Veiligheid boven alles Regelgeving als kans Tot slot

   

 “Geduldkapitaal” – Het belang van een langetermijnoriëntatie . Investeren in de lange termijn . Nadelen van kortetermijnvisie . Financiering om door te groeien . Een geschikte financiële partner . Groei van de parels . Tot slot

      

 “Alert op kansen” – Excelleren in ondernemerschap . Creativiteit, innovatie en vasthoudendheid . Eigenschappen van goede ondernemers . De keerzijde van sterk ondernemerschap . Ondernemerschap in Nederland . Tot slot

     



Lessen van de parels – Aanbevelingen voor de maakindustrie en het industriebeleid . Innovatie in Nederland . De onzekerheid van rendement . Een riskante markt . Te hoge kosten van innovatie . Gebrek aan financiering . Een tekort aan goed personeel . Interne organisatie als hindernis . Onvoldoende kennis . Regelgeving als knelpunt . Lessen voor de maakindustrie . Lessen voor het industriebeleid





Lijst van geïnterviewden





Literatuurlijst



          

Samenvatting en conclusies Dit onderzoek richt zich op tien zeer succesvolle bedrijven in de Nederlandse maakindustrie. Geen grote, beursgenoteerde ondernemingen, maar relatief onbekende bedrijven die niet elke dag de financiële pagina’s halen. De bedrijven hebben eigen producten waarmee zij erin geslaagd zijn op een specifieke markt spelers van wereldformaat of zelfs wereldmarktleider te worden. De bedrijven zijn in Nederlandse handen en concentreren een substantieel deel van hun productie en R&D in ons land. Zij hebben ook geen plannen om naar een lagelonenland te verhuizen. Integendeel, zij vinden dat Nederland uitstekende mogelijkheden biedt om succesvol te ondernemen en produceren. Hun internationale prestaties ondersteunen die opvatting. Het belangrijkste geheim van hun succes is permanente innovatie. Alle ‘parels’ in dit onderzoek zijn er diep van doordrongen dat zij continu moeten innoveren om hun positie op de wereldmarkt te behouden en verder te versterken. Hun drang tot innovatie blijkt uit hun investeringen in onderzoek en ontwikkeling: sommige parels besteden  van hun omzet aan R&D, terwijl de gemiddelde uitgaven van de Nederlandse industrie op  liggen. Binnen het innovatieproces werken de bedrijven nauw samen met hun klanten en toeleveranciers, die hen van nuttige feedback voor verdere innovatie voorzien. Ook door de intensieve contacten met universiteiten, technologische instituten en andere kennispartners slagen de bedrijven erin om hun concurrenten telkens voor te blijven. De langetermijnvisie die voor innovatie vereist is, stelt ook bijzondere eisen aan de financiering. ‘Geduldkapitaal’ is erg belangrijk voor de bedrijven in dit rapport. Alle onderzochte bedrijven zijn familieondernemingen of financieel zodanig gestructureerd dat leiding en eigendom nauw samenvallen. In familieondernemingen is de bereidheid om genoegen te nemen met beperkt rendement op korte termijn in afwachting van hoger rendement op langere termijn vaak groter dan bij beursgenoteerde ondernemingen. Hoewel het niet mogelijk is om op basis van onderzoek onder tien bedrijven algemeen geldende conclusies te trekken over de Nederlandse industrie als geheel,

N

11

laten de parels wel zien dat industriële productie in Nederland geen verloren zaak is. Integendeel, de onderzochte bedrijven bevestigen dat de industrie tot de meest dynamische, creatieve en vernieuwende sectoren van de Nederlandse economie behoort. Door inzicht te geven in hun werkwijze kunnen de parels andere ondernemers en industriële bedrijven inspireren om hun voorbeeld te volgen. Hieronder worden de belangrijkste bevindingen van het onderzoek in een aantal hoofdpunten samengevat. . De parels zijn afkomstig uit zeer diverse sectoren van de industrie en concentreren zich op heel verschillende producten: van draaideuren tot melkrobots en van zeiljachten tot ruimtevaarttechnologie. Bovendien combineren zij vaak heel verschillende technologieën. Dit wijst op de beperkingen van een aanpak die ‘sleutelgebieden’ probeert aan te wijzen waarop de Nederlandse industrie zich zou moeten richten. Het is – in beginsel – mogelijk in bijna elke sector de top te bereiken als er een sterk geloof is in eigen kunnen, een duidelijke visie op de eigen kerncompetenties en een heldere strategie om deze competenties, in aansluiting op behoeften in de markt, steeds verder te ontwikkelen. . Alle onderzochte bedrijven delen een sterke passie om uit te blinken in hun specifieke markt. Zij willen in hun nichemarkt tot de absolute top behoren, liefst de nummer één zijn in de wereld. Aan die positie ontlenen zij een gevoel van trots en dit duidelijke doel bepaalt hun handelen. Dat geldt niet alleen voor de leiding van het bedrijf maar voor alle medewerkers. . De parels zijn zich sterk bewust van hun kerncompetenties: datgene waarin zij zich onderscheiden van de concurrentie en wat niemand anders hen nadoet. Zij werken systematisch om die kerncompetenties verder te ontwikkelen. . De bedrijven concentreren zich op een heel specifieke, nauwkeurig afgebakende markt. Zij zoeken het in steeds verdergaande specialisatie op die markt en stoten bedrijfsonderdelen die daar onvoldoende aan bijdragen af. Binnen die nichemarkt ontwikkelen zij wel een breed palet aan producten om zo compleet mogelijk op alle behoeften van de klant in te kunnen spelen. . Behalve producten leveren de industriële bedrijven ook steeds meer diensten die klanten ondersteunen bij het gebruik van hun producten. Dit strekt zich 12

N

uit van onderhoud en installatie tot trainingsprogramma’s voor gebruikers, monitoring op afstand, regelmatige check-ups en optimalisatie van bedrijfsprocessen bij de klant. Deze dienstverlening maakt een beperkt maar groeiend deel van de omzet uit en is van groot belang om informatie te verzamelen over de toepassing van het product in de praktijk. Die informatie wordt weer gebruikt voor verdere verbetering van het product. . De parels concentreren zich op een smalle nichemarkt, maar zijn daarop wel wereldwijd actief. Bijna alle in dit rapport besproken bedrijven realiseren driekwart of meer van hun omzet in het buitenland (voor de Nederlandse industrie als geheel is de exportquote ). Voor de distributie van hun producten in het buitenland volgen de bedrijven een wisselende strategie: soms worden buitenlandse vestigingen geopend, soms wordt samenwerking gezocht met distributeurs of lokale partners. Per markt wordt bekeken wat de beste strategie is. In alle gevallen wordt zeer veel energie gestoken in het onderhouden van contacten met buitenlandse partners en het ‘opvoeden’ van lokale partners in de bedrijfsfilosofie. . De bedrijven in dit rapport stellen de klant in alle gevallen centraal. De bedrijven beschouwen hun klanten niet alleen als afnemers maar ook als zakenpartners van wie zij veel kunnen leren. De feedback van klanten is een rijke bron van innovatieve ideeën. De intensieve samenwerking met klanten betaalt zich daarnaast terug in de vorm van een hoge klantentrouw. . Veel parels zijn iets duurder dan hun directe concurrenten. Hun reputatie in de markt van betere kwaliteit, betere service of hogere betrouwbaarheid maakt dat zij zich dit prijsverschil kunnen permitteren. Het prijsverschil kan echter niet te groot zijn. Daarom besteden alle bedrijven ook zeer veel aandacht aan voortdurende verbetering van de efficiency en het slimmer inrichten van de productie. Daarmee vangen zij voor een deel hun hogere kosten voor onderzoek en ontwikkeling op. . De belangrijkste sleutel tot succes is innovatie. Alle bedrijven zijn daarvan sterk doordrongen. Terwijl de gemiddelde uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling (R&D) in de Nederlandse industrie op  liggen, besteden de parels soms wel  van hun omzet aan R&D. De parels zijn zich ervan bewust dat innovatie niet altijd gemakkelijk te sturen is en stimuleren de creativiteit onder

N

13

hun medewerkers op heel verschillende manieren. Kenmerkend is dat zij hun talentvolle medewerkers en onderzoekers veel vrijheid gunnen om nieuwe projecten te ontwikkelen of oplossingen voor problemen te bedenken. Maar als er eenmaal kansrijke oplossingen gevonden zijn, dan gaan zij heel gericht en planmatig te werk om die snel in nieuwe producten of processen om te zetten. Door een uitdagend werkklimaat te bieden weten bedrijven talentvolle medewerkers aan te trekken en aan zich te binden, waardoor de kennisbasis in de onderneming wordt geborgd. .De parels werken in hun innovatietrajecten nauw samen met kennis- en onderzoeksinstellingen. Zij nemen daarbij geen afwachtende houding aan, maar leggen actief contacten met externe onderzoekers en entameren zelf projecten die hen verder kunnen helpen om praktische oplossingen voor hun vragen te vinden. Aan ideeën is geen gebrek, soms wél aan de capaciteit en middelen om al die mogelijkheden uit te werken. Sommige bedrijven onderhouden ook contacten met buitenlandse universiteiten, maar door de afstand verloopt dit toch vaak moeizamer. Persoonlijk contact en snel kunnen schakelen zijn in de samenwerking van groot belang. .Slechts enkele bedrijven voeren een actief beleid om hun kennis te beschermen door het vestigen van patenten. Belangrijke redenen hiervoor zijn de hoge kosten van patenten en de uitgaven die verbonden zijn aan het verdedigen daarvan. Bovendien is de bescherming vaak niet afdoende tegen concurrenten die hun producten proberen te imiteren. Daarom proberen de parels de concurrentie ook steeds een stap voor te blijven met nieuwe en verbeterde technieken. .De bedrijven zijn zich er terdege van bewust dat hun concurrentievoorsprong van tijdelijke aard is. Stuk voor stuk hebben zij nieuwe producten in ontwikkeling (vaak in een vergevorderd stadium) die in de nabije toekomst nieuwe markten moeten ontsluiten of de positie op bestaande markten verder moeten verstevigen. .Innovatie is een kwestie van lange adem. Ontwikkelingstrajecten van meerdere jaren zijn geen uitzondering. Al die tijd is de kans op succes onzeker. Dat stelt hoge eisen aan de financiering. Er is veel behoefte aan ‘geduldkapitaal’, dat bereid is genoegen te nemen met beperkt rendement op de korte termijn 14

N

in afwachting van hoger rendement op langere termijn. Het besloten karakter van een familieonderneming – waarbij leiding en eigendom in één hand zijn – biedt daarbij voordelen boven financiering via de openbare kapitaalmarkt. In besloten familieondernemingen weegt continuïteit op lange termijn doorgaans zwaarder dan rendement op korte termijn. Alle parels zijn familieondernemingen of zijn financieel zodanig gestructureerd dat leiding en eigendom nauw samenvallen. .Vrijwel alle bedrijven in dit onderzoek hebben tijdens hun ontwikkeling een fase doorgemaakt waarin knelpunten in de financiering een rem vormden op de ontwikkeling. Banken zijn vaak niet bereid om krediet te verlenen voor innovatieve projecten waarvan de uitkomst onzeker is. In die fasen is soms samenwerking gezocht met externe partijen (private equity funds) om verdere expansie te financieren. De ervaringen hiermee zijn gemengd. Alle parels zijn van mening dat externe kapitaalverschaffers die een belang willen nemen in de onderneming, meer moeten inbrengen dan alleen een zak met geld. Kennis van de markt en goed begrip van het bedrijf en de sector zijn nodig om de kans op divergentie van belangen zo klein mogelijk te houden. Geen van de bedrijven is bereid om de zeggenschap uit handen te geven aan een externe financiële partij die een meerderheidsparticipatie zou willen nemen. .De parels zijn vol vertrouwen over hun mogelijkheden om door te groeien. De meerderheid van de onderzochte bedrijven heeft een expliciete groeidoelstelling. In de afgelopen vijftien jaar zijn verschillende parels met meer dan  per jaar gegroeid; het gemiddelde van de Nederlandse industrie lag in die periode onder de . .Ondernemerschap is een ander kenmerk van de bedrijven in dit rapport. In de meeste gevallen heeft een bevlogen ondernemer aan de wieg gestaan van het bedrijf of het bedrijf in een latere fase tot bloei gebracht. Ondernemerschap betekent risico’s nemen. Belangrijke beslissingen in het bedrijf worden niet genomen op basis van uitvoerige marktstudies of uitgebreide rapportages, maar op basis van de kansen die sleutelfiguren in het bedrijf zien. ‘Gevoel voor de markt’ is daarbij leidend. Alle bedrijven zijn zich ervan bewust dat er af en toe ook projecten worden gestart en ontwikkelingen worden ingezet die achteraf op een mislukking uitlopen. Als zo’n situatie zich voordoet, zijn de parels in staat daarvan snel afscheid te nemen.

N

15

.De parels letten goed op maatschappelijke trends en ontwikkelingen. Zij beschouwen die niet als een bedreiging maar als een kans. Dit rapport bevat voorbeelden van bedrijven die bijzonder hebben weten te profiteren van aanscherpingen in de milieuwetgeving, eisen op het gebied van dierwelzijn en voedselveiligheid, scherpe stijgingen in brandstofprijzen enz. .De bedrijven in dit onderzoek verwachten van de overheid geen rechtstreekse financiële steun. Wel verwachten zij een open oog en oor voor hun belangen. Zij hebben een sterke voorkeur om belangrijke delen van hun productie in Nederland te houden, maar zullen ook niet aarzelen om productie te verplaatsen als de vestigingsvoorwaarden hier onvoldoende aantrekkelijk worden. Hun belangrijkste zorgen voor het vestigingsklimaat in Nederland betreffen de kwaliteit van het onderwijs en de geringe belangstelling voor techniek. .Hoewel de parels zelf in meerderheid nog geen acute problemen ervaren met het aantrekken van gekwalificeerd personeel, zien zij daar wel steeds meer knelpunten opdoemen. Met name is er een tekort aan vakbekwaam technisch personeel op lbo- en mbo-niveau. Schoolverlaters beschikken over te weinig kennis en vaardigheden om snel inzetbaar te zijn op de werkplek. Ook veel leraren missen de voeling met de praktijk in industriële bedrijven. .Daarnaast zien zij als belangrijk knelpunt dat er bij veel jongeren (en hun ouders) te weinig besef is van de mogelijkheden van een carrière in de industrie. Ten onrechte wordt de industrie vaak geassocieerd met laagwaardig en laagbetaald werk. De maakindustrie biedt zeer veel boeiend en uitdagend werk voor jongeren die het willen maken. .Het overheersende beeld is dat er volop kansen zijn voor de maakindustrie in Nederland. Er is geen gebrek aan kennis, kapitaal en creativiteit. Als de industrie ergens last van heeft, is het de maatschappelijke onbekendheid en het gebrek aan trots over de prestaties die worden geleverd.

16

N

1

Inleiding

1.1 Nederland deïndustrialiseert Al jaren valt in kranten te lezen dat de industrie uit Nederland verdwijnt. Inderdaad daalt het aantal arbeidsplaatsen in de industrie steeds verder. Op het hoogtepunt van het industriële tijdperk, in de jaren na de Tweede Wereldoorlog, werkten ongeveer drie op de tien Nederlanders in de industrie. Dat percentage is inmiddels gedaald tot onder de . Ook het aandeel in de toegevoegde waarde neemt gestaag af. Van circa  in  is het inmiddels gedaald tot ongeveer  (zie figuur .). Deze deïndustrialisatie is geen typisch Nederlands fenomeen. In alle hoogontwikkelde economieën daalt het aandeel van de industrie in de toegevoegde waarde en werken er steeds minder mensen in de industrie. In de VS bijvoorbeeld, nog altijd de grootste exporteur van industriële producten ter wereld, vormt de industrie een kleiner onderdeel van de economie dan in ons land.1

Figuur 1.1

Het aandeel van de industrie in het bruto binnenlands product is in de periode 1995-2003 geleidelijk afgenomen (in %)

�� �� �� �� �� � � ����

����

����

����

��������� ���������������������������

����

����

����

����

����

���������������������������������������

Bron: gebaseerd op SEO, 2004 1

SEO, 2004: Trends in de industrie in 2004, p. 2-3.

N

17

Dat wil niet zeggen dat de industrie onbelangrijk is. Na de financiële en zakelijke dienstverlening is de industrie de grootste hoofdsector van de economie. Daarnaast neemt de industrie zo’n  van de export voor haar rekening en  van de investeringen in R&D.2 De industrie behoort daarmee nog altijd tot één van de pijlers van de Nederlandse economie.

1.2 Verplaatsing en economische dynamiek Een tweede element in de beeldvorming is dat steeds meer Nederlandse bedrijven hun activiteiten naar lagelonenlanden verplaatsen. Dat zou leiden tot structurele werkloosheid voor laaggeschoolden in Nederland. Hoewel er zeker bedrijven of bedrijfsonderdelen naar het buitenland verplaatst worden, is de angst voor het massaal wegtrekken van bedrijven overtrokken.3 Uit een enquêteonderzoek onder Nederlandse industriële bedrijven bleek dat slechts  van de respondenten de afgelopen jaren bepaalde bedrijfsactiviteiten heeft verplaatst. 4 Recent onderzoek van Deloitte wijst uit dat het tempo waarin banen naar het buitenland verdwijnen, afneemt.5 F

Box 1.1

Wat is maakindustrie?

De (maak)industrie omvat bedrijven die materialen tot nieuwe producten verwerken. Tot de maakindustrie worden de volgende bedrijfstakken gerekend: de voedings- en genotmiddelenindustrie, de textiel- en lederindustrie, de papierindustrie, uitgeverijen en drukkerijen, de aardolie-industrie, de chemische industrie, de rubber- en kunststofindustrie, de basismetaalindustrie, de metaalproductenindustrie, de machine-industrie, de elektrotechnische industrie, de transportmiddelenindustrie, en de hout-, meubel- en overige industrie. De tien bedrijven die in dit rapport worden besproken, behoren alle tot één van bovenstaande bedrijfstakken, met uitzondering van Koppert Biological Systems. Dit bedrijf, marktleider op het gebied van biologische gewasbescherming en natuurlijke bestuiving, wordt toch onder de maakindustrie geschaard, omdat de wijze waarop Koppert Biological Systems insecten, schimmels en bacteriën kweekt als een industrieel proces kan worden gekenmerkt.

CBS, 2005: Kennis en economie. R&D inspanningen in Nederland 2003, p. 15. CPB, 2005: Verplaatsing vanuit Nederland; SEO, 2004: Verplaatsing industrie: hoe erg is het? 4 Berenschot, 2004: Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland. 5 Deloitte, 2006: Made in Holland V. 2 3

18

N

Verplaatsing van bedrijvigheid is een normaal onderdeel van de economische ontwikkeling in een internationaal concurrerende omgeving (globalisering). Landen en bedrijven specialiseren zich steeds meer in producten en processen waar zij goed in zijn. Andere onderdelen worden verplaatst. Een dergelijke verplaatsing hoeft geen negatieve gevolgen voor de Nederlandse economie te hebben. Sterker nog, het kan bijdragen aan de verdere ontwikkeling daarvan. Door laaggeschoold en routinematig werk te verplaatsen naar lagelonenlanden kan ons land zich specialiseren in creatieve en kennisintensieve activiteiten met een hoge toegevoegde waarde.6 Daarnaast kan uitbesteding ertoe leiden dat bepaalde bedrijfsactiviteiten tegen lagere kosten worden verricht, waardoor de productiviteit van bedrijven verbetert. Dat leidt tot lagere prijzen voor de consument en hogere lonen voor werknemers. Wel kunnen er overgangsproblemen aan verplaatsing zitten. Op korte termijn verdwijnen er immers arbeidsplaatsen en het is niet zeker dat de ontslagen werknemers onmiddellijk elders aan de slag kunnen. Het verplaatsingsproces creëert dus onzekerheid. Om het overgangsprobleem op te vangen moet een economie concurrerend zijn en moet de arbeidsmarkt goed functioneren. Hoe beter het daarmee gesteld is, hoe gemakkelijker verschuivingen naar economische activiteiten met een hoge toegevoegde waarde plaatsvinden.

1.3 Het imagoprobleem van de Nederlandse maakindustrie Door de afkalving van de werkgelegenheid en de verplaatsing van bedrijfsonderdelen naar lagelonenlanden worstelt de Nederlandse maakindustrie al jaren met een imagoprobleem. Veel mensen hebben de indruk dat de industrie een verouderde sector is, die gedoemd is te verdwijnen. De belangstelling onder jongeren voor technische studies laat sterk te wensen over7, waardoor steeds meer industriële bedrijven problemen hebben om geschikt technisch personeel te vinden. Het negatieve imago van de maakindustrie in Nederland is zeker niet terecht. Integendeel, de sector behoort tot de meest dynamische onderdelen van de economie en er vinden ook de meeste innovatieve activiteiten plaats: zoals gezegd vindt 6 Daarbij is het natuurlijk wel van belang dat de winst aan banen met een hoge toegevoegde waarde (pro-

ductiviteit) voldoende is om het verlies aan banen met een lage toegevoegde waarde te compenseren. 7 Ministerie van OCW, 2003: Deltaplan Beta/Techniek.

N

19

het merendeel van de R&D in Nederland plaats in de maakindustrie. Vooral de elektrotechnische industrie en machine-industrie investeren veel in R&D.8 De R&D-uitgaven van industriële bedrijven zijn bovendien veel hoger dan die in andere sectoren (figuur .).9

Figuur 1.2

De R&D-uitgaven zijn in de industrie het hoogst (als % van het bbp)

�

�

�

�

�

�

� ����

����

����

���������

������������������������������� ���������������������������

����

����

����

����

����

����������������������������� �������������� ���������������������������������������

Bron: gebaseerd op SEO, 2004

1.4 Het innovatieproces Bedrijven zijn afhankelijk van een groot aantal verschillende factoren om succesvol te kunnen innoveren. Ten eerste moet een bedrijf beschikken over hoogwaardige kennis en technologie, voldoende kapitaal en betrokken en creatieve werknemers (inputfactoren). Binnen de onderneming zelf is het belangrijk dat er CBS, 2005: Kennis en economie. R&D inspanningen in Nederland 2003, p. 15-17. Dit komt deels door meetproblemen rond innovatieve activiteiten. Door de verschillende wijze waarop de industrie en de dienstensector innoveren, kunnen in de ene sector innovatieve activiteiten ten onrechte niet worden meegerekend, terwijl deze in een andere sector wel worden meegeteld. Verschillen tussen sectoren in het gemeten niveau van R&D-activiteit moeten dus met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden. SEO, 2004: Trends in de industrie in 2004. 8 9

20

N

creatieve personen aan het roer staan met voldoende ondernemingsgeest, visie en langetermijnoriëntatie. Ten derde is een bedrijf afhankelijk van factoren buiten de organisatie. Het (kennis)netwerk van bedrijven bijvoorbeeld is vaak een voorname bron van innovatie. Nauwe banden met universiteiten en onderzoeksinstellingen kunnen daarbij erg belangrijk zijn. Maar ook uit het contact met toeleveranciers en andere bedrijven komen vaak vernieuwende activiteiten voort. Ook moet een bedrijf in nauw contact staan met zijn klanten. Niet alleen wordt hierdoor duidelijk welke wensen zij precies hebben, ook vormen zij vaak een rijke bron van innovatieve ideeën. Door zich te focussen op een nichemarkt kan een onderneming unieke producten en kennis aan zijn klanten bieden die nergens anders te krijgen zijn. Tot slot kunnen regelgeving of maatschappelijke trends, bijvoorbeeld op het gebied van milieu, energie of veiligheid, een bron zijn van innovatieve activiteiten.

Figuur 1.3

Het innovatieproces

inputfactoren

kennis kapitaal arbeid

output-

onderneming

factoren

ondernemerschap

innovatie

kerncompetentie

concurrentievoordeel

visie/ strategie

economische prestaties (marktleiderschap)

focus

externe factoren � (regelgeving, maatschappelijke thema's)

markt/ klanten

(kennis) netwerk

�

Bron: NYFER

N

21

Vanuit hun kennis van de markt, ondernemerschap en visie ontwikkelen bedrijven bepaalde kerncompetenties waarmee zij zich onderscheiden van hun concurrenten. Daarmee creëren zij concurrentievoordelen, die ertoe leiden dat een potentiële klant eerder iets bij de betreffende onderneming zal kopen. Dat is de basis voor succesvolle bedrijven, die in sommige gevallen zelfs kan uitmonden in marktleiderschap.

1.5 Doel van dit rapport Met dit rapport wil NYFER tegenwicht bieden tegen de opvatting dat de industrie een ouderwetse sector is en dat industriële activiteiten in Nederland niet levensvatbaar (meer) zouden zijn. Dit onderzoek illustreert dat Nederland bedrijven kent die met hun product(en) zeer succesvol zijn en aan de wereldtop staan. En dat zijn niet alleen de bekende, grote beursgenoteerde ondernemingen zoals Philips, Unilever, DSM of AkzoNobel. Er zijn ook kleinere, veel minder bekende nichespelers die producten van wereldklasse maken. Wij noemen ze in dit rapport de ‘parels van de maakindustrie’. Dit zijn vaak buitengewoon innovatieve bedrijven die over bijzondere technische vaardigheden beschikken, precies weten wat er in hun markt leeft en waaraan hun klanten behoefte hebben, en voortdurend vooroplopen in het ontwikkelen van nieuwe concepten en oplossingen. Daarmee weten zij de concurrentie steeds weer af te troeven en hun reputatie in de markt als (technologisch) leider telkens weer te herbevestigen. Dit rapport wil aan de hand van concrete voorbeelden laten zien hoe deze ondernemingen erin slagen koplopers in hun markt te blijven.

1.6 Selectie van de parels In dit onderzoek worden tien zeer innovatieve bedrijven, verspreid over verschillende sectoren en Nederlandse regio’s, onderzocht. Daarbij gaat het om Nederlandse bedrijven, die aan de internationale top staan in hun specifieke markt, niet tot de grote multinationals behoren en waarbij leiding en eigendom nauw met elkaar verbonden zijn, dat wil zeggen dat zij niet aan de beurs genoteerd zijn. Nauwkeuriger geformuleerd voldoen de bedrijven aan de volgende vier selectiecriteria: Criterium  Het bedrijf is Nederlands. Het gaat dus om een in Nederland gevestigd bedrijf, dat geheel of grotendeels in Nederlandse handen is en ook een substantieel deel van de productie en R&D in Nederland verricht. 22

N

Criterium  Het bedrijf heeft een groot marktaandeel in zijn specifieke markt. Het bedrijf behoort ten minste tot de top  van Europa of de wereld. Criterium  De jaaromzet van het bedrijf moet tussen de  en  miljoen euro liggen. Criterium  Leiding en eigendom moeten in één hand zijn. Er kunnen andere partijen aandeelhouder zijn binnen de onderneming, zolang het meerderheidsbelang maar bij het bedrijf zelf ligt. Het gaat dus niet om beursgenoteerde ondernemingen.10

Tabel 1.1 Kenmerken van de tien parels

vestigingsplaats

belangrijkste product

jaaromzet 2005

Edam

draaideuren

€ 89 mln

725

Bradford Engineering Heerle

glovebox (ruimtevaart)

€ 7 mln*

68

Bronkhorst High-Tech Ruurlo

flowmeters

€ 32 mln

250

Joh. Enschedé

Haarlem

veiligheidsdrukwerk

€ 57 mln

450

Koppert Biological Systems

Berkel en Rodenrijs

biologische gewasbescherming

€ 50 mln

480

Lely Industries

Maassluis

melkrobot

€ 86 mln**

250

OTB Group

Eindhoven

in-line productiemachine solarcellen

€ 50 mln**

230

Paques

Balk

anaerobe waterzuiveringsinstallatie

€ 50 mln

300

Royal Huisman Shipyard

Vollenhove

luxe zeiljachten

€ 41 mln

355

VAF Instruments

Dordrecht

viscositeitsmeter

€ 16 mln

95

Boon Edam

werknemers

* Dit is het enige geselecteerde bedrijf dat niet voldoet aan het omzetcriterium ** Verwachte jaaromzet 2006

10

Alleen VAF Instruments voldoet niet aan criterium 4. Zie ook hoofdstuk 10.

N

23

1.7 Opzet van het rapport Hermann Simon beschrijft in zijn boek Verborgen Kampioenen hoe onbekende Duitse wereldmarktleiders op een specifieke markt de top hebben bereikt.11 Simon noemt negen kenmerken waarmee die bedrijven zich onderscheiden van de rest: () hun doel is marktleiderschap, () zij zijn actief op een smalle markt, () hun afzetmarkt is geografisch zeer breed, () zij staan in nauw contact met de klant, () de bedrijven innoveren voortdurend, () zij hebben een sterke concurrentiestrategie, () samenwerking met andere partijen is zeer belangrijk voor de bedrijven, () er wordt veel aandacht besteed aan de bedrijfscultuur en creativiteit binnen de eigen organisatie, en () de bedrijven hebben inspirerende leiders met visie. Ook voor de Nederlandse bedrijven in dit onderzoek hebben wij bekeken welke eigenschappen de onderzochte parels hebben. Veel van die karakteristieken komen overeen met de door Simon genoemde typerende aspecten. De hoofdstukken in dit rapport gaan elk in op één van de tien eigenschappen van de parels. Zo beschrijft hoofdstuk  de sterke gedrevenheid van de parels om marktleider te worden; de bedrijven in dit rapport willen vrijwel zonder uitzondering de allerbeste op hun gebied zijn. Het daaropvolgende hoofdstuk zet uiteen hoe belangrijk het onderscheidend vermogen van de bedrijven ten opzichte van hun concurrenten is. Hoofdstuk  bespreekt aan de hand van praktijkvoorbeelden hoe de parels zich focussen op één specifieke markt. Hoofdstuk  laat zien hoe belangrijk de klanten zijn als onderdeel van de bedrijfsstrategie en op welke manier in de praktijk met klanten wordt samengewerkt. Het daaropvolgende hoofdstuk gaat in op de sterke cultuur binnen de betreffende ondernemingen en de betrokkenheid van het personeel. Hoofdstuk  gaat in op de continue drang van de tien bedrijven om te innoveren; dit kan zijn op technologisch vlak, maar ook op procesmatig of organisatorisch vlak. Hoofdstuk  zet uiteen hoe belangrijk de parels het vinden om intensief samen te werken met andere partijen (onderzoeksinstellingen, universiteiten, toeleveranciers etc.). In het daaropvolgende hoofdstuk wordt vervolgens aangegeven dat inspelen op maatschappelijke trends of veranderingen in regelgeving een bijdrage kan leveren

11

24

Simon, 1997: Verborgen kampioenen.

N

aan het succes van de bedrijven. Hoofdstuk  gaat in op de langetermijnoriëntatie van de parels en hun bewuste keuze om langetermijngroei en continuïteit boven succes en rendement op korte termijn te stellen. Hoofdstuk  gaat in op het belang van ondernemerschap voor bedrijven om de top te kunnen bereiken. In het afsluitende hoofdstuk  wordt ingegaan op de knelpunten die de Nederlandse industrie ervaart en de manier waarop de parels met die problemen omgaan. Het hoofdstuk mondt uit in lessen voor industriële bedrijven en het industriebeleid van de Nederlandse overheid.

N

25

26

N

2 2.1

“De beste van de wereld” Streven naar marktleiderschap Marktleider in draaideuren Wel eens gelet op het merk van de draaideur als u een kantoorpand of winkel binnenloopt? In de meeste gevallen zult u de naam Boon Edam aantreffen. Dit bedrijf is namelijk wereldmarktleider op het gebied van draaideuren. Met een jaarlijkse productie van circa . draaideuren heeft het bedrijf een leidende positie op de wereldmarkt. De twee grootste concurrenten van Boon Edam fabriceren samen ongeveer de helft van de wereldmarktleider. Doelstelling van Boon Edam is het marktleiderschap in de toekomst te handhaven en versterken (zoals de marktpositie in China). Dit blijkt ook uit de bedrijfsmissie: ‘To be an independent and global firm leading in the worldwide market for entrance solutions’. Ook heeft Boon Edam, waar wereldwijd zo’n  mensen werkzaam zijn, ambitieuze plannen om de positie op de markt van beveiligingsproducten te verstevigen. Op die specifieke markt neemt Boon Edam momenteel de derde positie in Europa in. Het bedrijf wil binnen enkele jaren op zijn minst een plaatsje gestegen zijn, zodat het ook op het terrein van beveiliging bij toegang tot gebouwen of locaties marktbepalend kan worden. Ook andere bedrijven in dit rapport streven er uitdrukkelijk naar om marktleider te worden of te blijven. Zo stelt Koppert Biological Systems zich expliciet ten doel marktleider te zijn en blijven in biologische gewasbescherming, een doelstelling die ook bekend is bij alle medewerkers. Ook Paques en Lely Industries hechten bijzonder veel waarde aan hun positie van marktleider in respectievelijk de anaerobe waterzuivering en melkrobots.

N

27

Box 2.1

Van timmerbedrijf tot draaideurengigant

In 1873 begon de Firma G. Boon als timmerbedrijf in Amsterdam. Pas dertig jaar later fabriceerde het familiebedrijf zijn allereerste draaideur. Ondanks tevredenheid over het nieuwe product bleef Boon in de daaropvolgende decennia hoofdzakelijk een bouwbedrijf en waren draaideuren slechts een bijproduct. Na drie generaties Boon kwam het bedrijf in 1944 wegens het ontbreken van een opvolger in handen van de familie Huber. De nieuwe eigenaar besloot echter de oude naam van het bedrijf te handhaven. Onder de familie Huber werd de basis gelegd voor de huidige positie van Boon Edam. In de daaropvolgende decennia werd steeds meer nadruk gelegd op de productie van draaideuren. Onder leiding van Erik en Rob Huber werd in de jaren zestig en zeventig de afzetmarkt van draaideuren vergroot door bij bedrijven, architecten en andere mogelijke klanten langs te gaan en hen op de voordelen van een draaideur te wijzen. In 1970 vonden twee grote veranderingen plaats voor Boon. Het bedrijf besloot vanwege ruimtelijke belemmeringen vanuit Amsterdam naar zijn huidige locatie te verhuizen en veranderde tegelijk zijn naam in Boon Edam. Ook besloot het bedrijf, dat toen nog slechts elf medewerkers telde, zijn bouwactiviteiten te staken en zich voortaan alleen nog maar te concentreren op de productie van draaideuren. In de daaropvolgende jaren heeft Boon Edam zich toegelegd op de creatie van een Nederlandse markt voor draaideuren. Na marktleider te zijn geworden in Nederland, was ook de rest van de wereld aan de beurt. De jaren tachtig stonden in het teken van geografische groei en diversificatie: het bedrijf produceerde steeds meer draaideuren voor bedrijven over de landsgrenzen en varieerde het productenaanbod binnen zijn nichemarkt.

Figuur 2.1

De draaideur Duotour van Boon Edam

Bron: Boon Edam

28

N

Sinds de jaren negentig heeft Boon Edam zijn internationale status steeds verder versterkt door de vestiging van vele dochterbedrijven over de hele wereld. Met die internationale oriëntatie is het bedrijf inmiddels uitgegroeid tot wereldmarktleider op het gebied van draaideuren. Begin 2004 ontving Boon Edam ter gelegenheid van zijn 130-jarige bestaan en het 100ste productiejaar van draaideuren een koninklijke onderscheiding. Dit gaf het bedrijf het recht om zich voortaan Koninklijke Boon Edam te noemen.

2.2

Wat is marktleiderschap? De meest gangbare manier om marktleiderschap te definiëren is door te kijken naar het grootste marktaandeel. Het begrip marktleiderschap kan ook ruimer worden gehanteerd, bijvoorbeeld in termen van technologie, dienstverlening, kostprijs, vakmanschap en design.12 In figuur . worden verschillende vormen van marktleiderschap weergegeven.

Figuur 2.2

Vormen van marktleiderschap

marktaandeel

prijs

hoogste omzet

laagste kostprijs hoogste marge functionaliteit

technologie

gebruiksgemak efficiency klantenservice, snelle service

dienstverlening

gemak, nazorg gebruiksondersteuning, training

kwaliteit

12

design, vakmanschap betrouwbaarheid, prestige

Simon, 1997: Verborgen kampioenen, p. 28-29.

N

29

Boon Edam ziet zichzelf niet alleen als marktleider op basis van marktaandeel. Het bedrijf streeft ook naar leiderschap op de gebieden vakmanschap, design en uitmuntende klantenservice. Ook Koppert Biological Systems is naar eigen zeggen op meer terreinen marktleider, namelijk op het gebied van innovatie – de continue verbetering en vernieuwing van producten en productieprocessen – en technologie. Een bedrijf als Paques vindt technologisch marktleiderschap belangrijker dan leiderschap op basis van marktaandeel.

2.3 Psychologisch marktleiderschap Marktleiderschap op basis van marktaandeel is vaak het gevolg van het psychologische leiderschap dat bedrijven op hun markt hebben veroverd. Psychologische leiders hebben het grote voordeel dat zij de normen op de markt kunnen bepalen en de regels kunnen definiëren.13 Dat betekent dat een bedrijf het initiatief aan zijn zijde houdt, zelf met nieuwe soorten producten kan komen, en niet achter concurrenten of markttrends aan hoeft te hollen. Het belang van psychologisch leiderschap zien we ook terug in één van de doelstellingen van Boon Edam. De draaideurenfabrikant heeft ambitieuze plannen zijn positie op de markt van beveiligingsproducten te verstevigen. Door middel van kwaliteitsproducten en gerichte – in plaats van grootschalige – reclame wil Boon Edam zijn positie versterken binnen Europa en China. Een belangrijke reden dat het bedrijf nummer  of  van de Europese markt wil worden, is dat het bedrijf marktbepalend wil zijn.

2.4

Leiderschap binnen een nichemarkt Marktleiderschap is geheel afhankelijk van de manier waarop je een markt definieert. Zo is Royal Huisman Shipyard slechts één van de vele spelers in de wereld als het gaat om het bouwen van zeiljachten. In de nichemarkt van superluxe zeiljachten is het bedrijf echter één van de grootste spelers. Huisman moet het niet hebben van meest verkochte jachten of grootste clientèle: er worden gemiddeld slechts  á  zeiljachten per jaar vervaardigd. Veel meer moet het bedrijf het hebben van marktleiderschap in kwaliteit (prestige, vakmanschap, design) en dienstverlening (uitmuntende klantenservice). 13

30

Simon, 1997: Verborgen kampioenen, p. 31.

N

Ook de andere parels in dit onderzoek excelleren in een zeer specifieke markt. Koppert Biological Systems is een minuscule speler op de markt van bestrijdingsmiddelen voor de land- en tuinbouw; bedrijven die chemische bestrijdingsmiddelen produceren domineren wereldwijd. Binnen de nichemarkt van biologische gewasbescherming (insecten, schimmels, bacteriën) en natuurlijke bestuiving (hommels) is Koppert Biological Systems echter wereldmarktleider. Van de totale omzet van alle bedrijven op die specifieke markt (circa   miljoen), heeft het bedrijf uit Berkel en Rodenrijs zo’n  in handen. De enige grote concurrenten van het bedrijf zijn Biobest en Syngenta-Bioline.

Box 2.2

Boon Edam in het buitenland

Hoewel het hoofdkantoor van draaideurengigant Boon nog steeds in Edam staat, heeft het bedrijf inmiddels dochterondernemingen over de hele wereld. Momenteel heeft Boon Edam verkoop-, projectmanagement- en onderhoudsvestigingen in België, Ierland, Engeland, Noorwegen, Zweden, Duitsland, Frankrijk, Spanje, de VS, China en Japan. Het bedrijf heeft behalve in Nederland ook productiebedrijven in de VS en China. Daarnaast beschikt Boon Edam over een netwerk van exclusieve distributeurs dat meer dan 40 landen beslaat in Afrika, Azië, Australië, Europa en Noord- en Zuid-Amerika. Europa vormt verreweg de belangrijkste afzetmarkt voor het bedrijf.

Figuur 2.3

De beveiligingsbarrière Speedlane 900 van Boon Edam

Bron: Boon Edam

N

31

2.5

Voor- en nadelen van marktleiderschap Marktaandeel heeft een positief oorzakelijk verband met winstgevendheid.14 Zo geeft leiderschap op de markt voordelen in termen van kosten, marketing, communicatie en motivatie. Kostenvoordelen ontstaan door economies of scale bij de productie en effecten van de ervaringscurve. Ook op het gebied van distributie en marketing kunnen vaak kostenvoordelen worden gerealiseerd. Klanten hebben bovendien vertrouwen in een bedrijf dat marktleider is. Daarnaast kan een marktleider dankzij zijn reputatie standaarden stellen of beïnvloeden.

Box 2.3

De groeiontwikkeling van Boon Edam

De omzet van de draaideurenfabrikant lag in 1990 op een bedrag van circa € 18 miljoen. In de eerste helft van de jaren negentig was er sprake van een lichte stijging. In de tweede helft van het decennium zijn enkele distributeurs overgenomen met als gevolg dat de geconsolideerde omzet flink is toegenomen, namelijk tot een bedrag van bijna € 60 miljoen in 1999. Die stijging is ook deels te danken aan enkele productwijzigingen binnen Boon Edam. Tot en met 2001 is er sprake van een stijgende lijn, waarna een lichte dip inzette als gevolg van de economische recessie. In 2005 is de omzet van het bedrijf weer sterk toegenomen, namelijk van € 64,2 miljoen (in 2004) tot € 89 miljoen. Figuur 2.4 geeft een en ander weer.

Figuur 2.4

De omzet van Boon Edam is in vijftien jaar tijd bijna vijfmaal zo groot geworden (in mln. euro’s)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1990

1995

1999

2000

Bron: Boon Edam

14

32

Simon, 1997: Verborgen kampioenen, p. 31-32.

N

2001

2002

2003

2004

2005

Marktleiderschap als doel is voor bedrijven bovendien gemakkelijk te communiceren naar het eigen personeel; het is een eenvoudig concept dat door iedereen binnen het bedrijf begrepen wordt. De eenvoud en duidelijkheid van dit doel maken de communicatie ervan effectiever. Wanneer iedereen op de hoogte is van de hoofddoelstelling van het bedrijf, is het gemakkelijker om de neuzen dezelfde kant op te krijgen.15 Directievoorzitter Niels Huber van Boon Edam ziet de goede reputatie die je als bedrijf op de markt hebt als hét grote voordeel van marktleiderschap. Het goede imago trekt eerder klanten aan. Het is daarbij wel belangrijk dat je als bedrijf blijft investeren in je reputatie en die op peil houdt door goede producten en dienstverlening aan de klant te leveren. Gebeurt dat niet, dan kan een goed imago gemakkelijk weer verloren gaan. Algemeen directeur Jeroen Mes van Paques ziet de reputatie van het bedrijf en het technologisch marktleiderschap als een bron van inspiratie om verder te gaan op de ingeslagen weg.

Figuur 2.5

Het aantal medewerkers van Boon Edam is tussen 1990 en 2005 viermaal zo groot geworden

800 700 600 500 400 300 200 100 0 1990

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Bron: Boon Edam

15

Simon, 1997: Verborgen kampioenen, p. 41.

N

33

Volgens algemeen directeur Paul Koppert van Koppert Biological Systems zitten er echter niet alleen positieve aspecten aan het marktleiderschap. Concurrenten kunnen namelijk gemakkelijk bij een marktleider afkijken hoe bepaalde zaken aangepakt moeten worden. Het kan vaak lastig en prijzig zijn om bescherming te krijgen op de eigen producten door middel van patenten. Bedrijven als Lely Industries en Bronkhorst High-Tech, Europees marktleider in flowmeters, steken zeer veel energie in het vestigen en bewaken van patenten om hun positie als marktleider te beschermen.

“Marktleider kan ook marktlijder zijn”. Gerard de Groot, Marketing & Sales Director VAF Instruments

Tabel 2.1

Marktpositie van de tien parels product(en)

34

marktpositie marktaandeel

Boon Edam

draaideuren

1

70%

Bradford Engineering

glovebox voor space toepassingen

1

100%

zonsensoren

1 (EU)

70%

Bronkhorst High-Tech

flowmeters

1 (EU)

35%

Joh. Enschedé

postzegels (particuliere markt)

1

4%

Koppert Biological Systems

biologische gewasbescherming natuurlijke bestuiving

1 1

56% 54%

Lely Industries

melkrobot

1

65%

graslandmachines

6

7%

OTB Group

in-line productiemachine voor solarcellen

1

55%

Paques

anaerobe waterzuiveringsinstallatie

1

-

Royal Huisman Shipyard

luxe zeiljachten

Top 5

-

VAF Instruments

viscositeitmeter

1

60-65%

flowmeter voor maritieme sector olie-in-water monitor

1

30%

1

25%

N

2.6 Tot slot Niet elk bedrijf kan marktleider worden. Dat hoeft ook helemaal niet: de nr.  op een specifieke markt is vaak ook een zeer succesvol bedrijf. Maar het marktleiderschap geeft wel specifieke voordelen. Waar het om draait, is dat een bedrijf de wil heeft om te excelleren op zijn nichemarkt en alles in het werk stelt om de top te bereiken. Dat is in veel gevallen al de eerste stap naar succes.

N

35

36

N

3 3.1

“Wat wij kunnen, kan niemand anders” Onderscheiden van de concurrentie Bijzondere kwaliteiten VAF Instruments is een bedrijf dat zich al  jaar bezighoudt met de productie van flowmeters voor de maritieme sector. De historie van het bedrijf en de uitgebreide kennis van de scheepvaartindustrie zijn een belangrijk concurrentievoordeel van het bedrijf uit Dordrecht. VAF Instruments heeft door de jaren heen een sterke reputatie opgebouwd op het gebied van meet- en monitorsystemen. Een potentiële klant kiest eerder voor een betrouwbaar bedrijf met naamsbekendheid dan voor een onbekend bedrijf waarvan niet duidelijk is of het over twee jaar nog bestaat. Omdat zeeschepen bepaalde havens niet binnen mogen als zij geen betrouwbare rapportages kunnen overleggen van het percentage olie in het afvalwater bij het ontballasten van het schip, zijn kwalitatief hoogwaardige meters van vitaal economisch belang. Een ander concurrentievoordeel van VAF Instruments is de betrouwbare kwaliteit van de producten. Die kwaliteit is het resultaat van de hoogstaande technologie die gebruikt wordt en moeilijk kopieerbaar is voor concurrenten. Meters in scheepsmotoren moeten werken in een trillende, vervuilde omgeving en moeten daardoor aan zeer hoge eisen voldoen. Koreaanse bedrijven imiteren veelvuldig de producten van VAF Instruments, maar slagen er niet in om hetzelfde kwaliteitsniveau te behalen. De betrouwbaarheid van de productkwaliteit wordt versterkt door het belang dat het bedrijf hecht aan klantenservice. Door het grote netwerk van agentschappen is het voor het bedrijf mogelijk overal ter wereld goede service te verlenen. Naast de circa  verkoopagenten heeft VAF Instruments zo’n twintig serviceagenten die op strategische plaatsen worden ingezet in de wereld en getraind worden bij het bedrijf in Nederland.

Box 3.1

Specialist binnen de maritieme sector

VAF Instruments, gevestigd in Dordrecht, produceert vier soorten producten voor de maritieme sector. Het belangrijkste product is de viscositeitmeter, waarvan er jaarlijks 1.500 tot 1.700 worden gemaakt. Zo’n meter meet de viscositeit (stroperigheid, vloeibaarheid) van

N

37

olie in de motoren van schepen. Met dit product is VAF Instruments wereldmarktleider; het heeft een wereldmarktaandeel van 60-65%. De viscositeitmeter is goed voor eenderde van de omzet van het bedrijf. Het tweede product van VAF Instruments is de flowmeter, die al 60 jaar door het bedrijf wordt geproduceerd. Door de jaren heen is dit product – waarvan er jaarlijks zo’n 1.000 worden geproduceerd – wel vaker vernieuwd, bijvoorbeeld door middel van nieuwe accessoires. Binnen de maritieme sector heeft het bedrijf met dit product een marktaandeel van 30%. Een paar jaar geleden vond het omslagpunt plaats dat de viscositeitmeter belangrijker werd dan de flowmeter. Dat heeft het bedrijf geen windeieren gelegd, aangezien VAF Instruments nu de grootste winstmarge op zijn belangrijkste productlijn heeft.

Figuur 3.1

De verschillende producten van VAF Instruments

Bron: VAF Instruments

Ten derde produceert het bedrijf olie-in-water monitors, die de concentratie van olie in water meten en monitoren voor de scheepvaart. Met dat product – waarbij continu geïnnoveerd wordt – heeft het bedrijf een marktaandeel van circa 25%. Op jaarbasis worden er zo’n 150 stuks geproduceerd. VAF Instruments heeft als doel de komende jaren het marktaandeel te vergroten tot 35%, waardoor het bedrijf een leidende positie krijgt op die markt. Tot slot produceert het bedrijf uit Dordrecht een torsiemeter die momenteel een innovatieve ontwikkeling doormaakt. Een torsiemeter meet en monitort het energievermogen en –verbruik van scheepsmotoren. VAF Instruments wil in de toekomst een marktaandeel van 20-25% behalen met dat product.

38

N

De concurrentievoordelen van de parels in dit rapport kunnen zeer sterk uiteenlopen. Boon Edam dankt zijn marktleiderschap voornamelijk aan de kwaliteit en het design van de producten en de service die het bedrijf in de vorm van ‘nazorg’ biedt aan klanten. Op het gebied van design werkt het bedrijf samen met industrieel ontwerpers, architecten en de klant zelf. Een bedrijf als Joh. Enschedé heeft als concurrentievoordelen continue innovatie van de productlijn, het design van producten en de reputatie die het bedrijf door zijn lange historie heeft.

3.2 De waardeketen van Porter De bedrijven in dit rapport concurreren niet op kosten, maar op onderscheidend vermogen. Door het leveren van superieure prestaties op bepaalde gebieden onderscheidt een parel zich van de rest. In zijn bekende boek Competitive advantage beschrijft Michael Porter dat bedrijven die met hun product de markt willen veroveren, op de verschillende onderdelen van de ‘waardeketen’ concurrentievoordelen moeten zien te realiseren. De waardeketen van Porter omvat alle aspecten van de productie en de daarmee verbonden diensten (zie figuur .).

Figuur 3.2

De waardeketen van Porter

������������������� �������������������������

�������� ����������

�

��

�� �

���������������������� �����������

�������� ���������

���������� ��������� ���������� ���������

���������

�������

�

��

��

�

� ������������������

Bron: Porter, 1985

N

39

Aan de hand van de benadering van Porter kan worden onderzocht hoe de onderneming bij het specifieke product ‘waarde’ heeft weten te creëren door bijzondere kenmerken toe te voegen of een bijzondere combinatie van factoren tot stand te brengen. Sommige bedrijven betrekken bijvoorbeeld hun klanten rechtstreeks bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Andere ontwerpen unieke, gespecialiseerde machines waarmee klanten op efficiëntere wijze gebruik kunnen maken van het product. Zo levert Koppert Biological Systems naast biologische bestrijders ook zogenaamde verblazers voor de mijten, zodat telers eenvoudig de bestrijders kunnen inzetten. Uit een enquête onder  industriële bedrijven van Economisch Bureau ING blijkt dat zo’n  van de respondenten aangeeft actief te zijn op een markt waar het onderscheidend vermogen belangrijker is dan het concurreren op prijzen. Snelgroeiende bedrijven zijn in nog sterkere mate actief () op een markt waar het onderscheidend vermogen van bedrijven het belangrijkste is. 16 Figuur . geeft een en ander weer. 

Figuur 3.3

Industriële bedrijven zijn vaker actief op een markt waar het onderscheidend vermogen relevant is (in %)

�� �� �� �� �� �� �� �� �

����������������

���������������

�������������������������������������������������������������� ������������������

Bron: Economisch Bureau ING, 2005 16

40

Economisch Bureau ING, 2005: Industrie special 2005, p. 16.

N

Uit onderzoek van Simon blijken onder meer productkwaliteit, technologie/ innovatie, productlijn/systeemintegratie, service en levering belangrijke mogelijkheden voor concurrentievoordeel te zijn. Figuur . geeft verschillende concurrentievoordelen weer.

Figuur 3.4

Mogelijke concurrentievoordelen van bedrijven

merk/ imago

productkwaliteit

communicatie

technologie/ innovatie

productlijn/ systeemintegratie

klantrelaties

prijs/ prijsgarantie

kernproduct of -service

ecologie

service

maatwerk

kwaliteit voor geld

ontwerp/ styling levering

verkoop/distributie

Bron: gebaseerd op Simon, 1997

Om concurrentievoordelen te ontwikkelen en beschermen moet een bedrijf zijn concurrenten goed kennen. Wanneer een bedrijf goed op de hoogte is van de sterke en zwakke punten van de concurrentie, kan het de eigen strategie in zijn voordeel gebruiken. Slechts weinig parels beschikken over formele systemen voor het verzamelen van inlichtingen, maar door dicht bij hun concurrenten te blijven en hun voelhoorns uit te steken, begrijpen ze hen meestal goed.

3.3

De kerncompetentie van de parels Onderscheidend vermogen ontstaat doordat een bedrijf beschikt over bepaalde kerncompetenties waardoor het beter, sneller, goedkoper etc. werkt dan zijn

N

41

concurrenten. Prahalad en Hamel omschrijven kerncompetenties als de collectieve kennis binnen de organisatie van een bedrijf. Kerncompetenties zijn het bindmiddel van de activiteiten van een bedrijf en zijn tevens de motor voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijvigheid.17 De auteurs geven drie eigenschappen van kerncompetenties: 18 

. Een kerncompetentie kan toegang geven tot veel verschillende markten. . Een kerncompetentie moet zorgen voor duidelijke klantenvoordelen die verbonden zijn aan het eindproduct. . Een kerncompetentie moet niet zomaar te imiteren zijn door de concurrentie.

Box 3.2

Wereldwijd actief binnen de scheepvaart

VAF Instruments produceert bijna uitsluitend voor de zeescheepsvaart meet- en monitorsystemen (het maakt in beperkte mate ook flowmeters voor de industrie). Het bedrijf is over de hele wereld actief: Europa (40% van de omzet), Zuid-Amerika, het Midden-Oosten, het Verre Oosten en sinds enige tijd ook China. Zuid-Korea vormt de belangrijkste buitenlandse afzetmarkt voor VAF Instruments. De Chinese markt is evenals de Indiase en Vietnamese markt een groeimarkt. Sinds enige tijd heeft VAF Instruments een Chinese medewerker in dienst die zich puur focust op de Chinese markt. Dankzij betere communicatie met China, heeft het bedrijf nu een streepje voor op de concurrent. Volgens VAF Instruments duurt het ongeveer één tot twee jaar om de markt in een nieuw land te betreden. VAF Instruments maakt gebruik van agentschappen bij het betreden van nieuwe markten. Het bedrijf uit Dordrecht heeft circa 50 verkoopagenten en ongeveer twintig serviceagenten. De serviceagenten worden op strategische plaatsen in de wereld geplaatst en worden getraind bij VAF Instruments. Die wereldwijde service acht het bedrijf erg belangrijk. Om nieuwe klanten aan te trekken werkt het bedrijf ook via beurzen, folders, direct mails, voorbeeldprojecten en referenties. Omdat de scheepvaart een conservatieve sector is die niet snel zal overstappen op geheel nieuwe producten, beweegt VAF Instruments de markt tot snellere acceptatie van innovatieve producten door deze markt via grotere spelers, zoals motoren- en systeembouwers, te bewerken.

17 18

42

Prahalad en Hamel, 1990: ‘The core competence of the corporation’, p. 3-4 Idem, p. 6.

N

De kerncompetentie van VAF Instruments is het omzetten van gespecialiseerde kennis van meet- en monitorsystemen naar innovatieve producten voor de maritieme sector. Deze kerncompetentie heeft elk van de bovenstaande eigenschappen. De kennis van meet- en monitorsystemen voor de scheepvaart geeft toegang tot een brede markt. De specialistische producten van VAF Instruments bieden de klanten bovendien duidelijke voordelen. Tot slot zorgt de expertise van het bedrijf uit Dordrecht ervoor dat andere bedrijven de producten van VAF Instruments niet gemakkelijk kunnen namaken. Het bedrijf heeft veel Koreaanse concurrenten die zijn producten imiteren maar niet dezelfde kwaliteit behalen. Dat heeft volgens areamanager Maarten Jansen enerzijds te maken met de precisie en elektronica die VAF Instruments hanteert, anderzijds met de betere machines en materialen waarmee het bedrijf werkt.

Box 3.3

Overname van VAF Instruments

VAF Instruments is, hoewel in 1938 als familiebedrijf opgericht, pas sinds 1988 in handen van het huidige management. In de jaren zeventig en tachtig was het bedrijf in bezit van het grote concern ITT. In 1988 heeft het toenmalige management de aandelen van het bedrijf overgenomen. Die overgang van VAF Instruments van onderdeel van een groot bedrijf naar een klein bedrijf met familiale karaktertrekken heeft voor de nodige veranderingen gezorgd. Het bedrijf is naar eigen zeggen nu meer klantgericht geworden, heeft een platte organisatie met een open en enthousiaste sfeer gekregen, en durft meer te investeren in de ontwikkeling van nieuwe producten. Langetermijnvisie, innovatief bezig zijn en risico’s nemen kenmerken het huidige VAF Instruments. Niet alles was slechter in het ITT-tijdperk, aldus het bedrijf: het huidige management heeft van die periode geleerd een businessplanningcyclus op te stellen, te focussen op logistiek en een internationale oriëntatie te hebben.

Koppert Biological Systems heeft als kerncompetentie het vooroplopen in onderzoek naar en grootschalig produceren van biologische bestrijders. Met de biologische bestrijders beperkt het bedrijf zich niet tot een kleine afzetmarkt: de producten van Koppert Biological Systems zijn wereldwijd inzetbaar en niet alleen bruikbaar voor de groenteteelt, maar ook voor bijvoorbeeld de sierteelt. Ook in de vollegrondsteelten zijn toepassingen mogelijk. Ten tweede onderscheidt het bedrijf zich met zijn biologische gewasbeschermingsmiddelen van de ‘normale’ chemische middelen voor de tuinbouw; daardoor treffen telers geen

N

43

chemische residuen meer aan op hun gewas. De activiteiten van Koppert Biological Systems zijn bovendien niet zomaar te imiteren door concurrenten: het is moeilijk om op grote schaal biologische bestrijders te produceren.

“Insecten op grote schaal produceren kun je niet zomaar even leren. Niemand ter wereld produceert op zo’n grote schaal als wij.” Karel Bolckmans, Hoofd R&D Entomologie Koppert Biological Systems

Box 3.4

Klanten van VAF Instruments

De klanten van VAF Instruments bestaan uit reders, scheepswerven en ontwerpbureaus. Deze partijen hebben kennis van de producten en beslissen wat voor meet- en monitorsystemen op schepen nodig zijn. Ook moet het bedrijf rekening houden met systeembouwers, aangezien die het product van VAF Instruments uiteindelijk moeten integreren in het geheel. De markt van VAF Instruments is een echte relatiemarkt waardoor het erg belangrijk is om goede relaties met de klant te onderhouden. Het bedrijf uit Dordrecht besteedt hier dan ook bijzondere aandacht aan, bijvoorbeeld door middel van persoonlijke contacten. Het resultaat daarvan is dat VAF Instruments goed bekend is bij elke reder op de wereld.

De kerncompetentie van Lely Industries is het omzetten van uitgebreide agrarische kennis naar innovatieve producten voor de melkveehouderij. Het bedrijf biedt een totaalpakket aan de melkveehouder en heeft daardoor een grote afzetmarkt. Een innovatief product als de melkrobot biedt de klant grote voordelen: afhankelijk van de manier van gebruik door de melkveehouder kan de melkrobot voor een productiestijging van  tot  zorgen. De technologie die in de melkrobot zit, is ruim beschermd door patenten en bovendien moeilijk te kopiëren door concurrenten.

Box 3.5

Omzet en rendement van VAF Instruments

De omzet van VAF Instruments heeft van 1990 tot 2002 geschommeld tussen de € 10-12 miljoen. Vanaf 2002 is er sprake van een flinke omzetstijging die nog steeds voortduurt. Dat heeft onder meer te maken met de acquisitie van CSI Alarm Monitoring Systems in dat jaar. In

44

N

2003 profiteerde VAF Instruments van de introductie van de ViscoSense en de samenwerking met een voormalige concurrent. Het daaropvolgende jaar wordt gekenmerkt door de succesvolle introductie van de Mk 6 olie-in-water monitor. Figuur 3.5 geeft een en ander weer.

Figuur 3.5

Sinds 2002 heeft het bedrijf te maken met een flinke omzetstijging (x € 1.000)

18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Sinds 1990 heeft VAF Instruments geen verliezen gekend. Tussen 1993 en 1998 werd er jaarlijks een nettoresultaat van gemiddeld zo’n 9% geboekt. Na een lichte verslapping van enkele jaren behaalde VAF Instruments in 2004 en 2005 recordwinsten van 13% en 16,2%. Figuur 3.6 geeft een en ander weer.

Figuur 3.6

In 2004 en 2005 heeft VAF Instruments recordwinsten behaald (in %)

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Bron: VAF Instruments

N

45

3.4 Tot slot Het definiëren en uitbouwen van kerncompetenties is van grote strategische waarde voor elk bedrijf. Dat bepaalt immers waar het bedrijf bijzonder in is en zich van de concurrentie kan onderscheiden. Zonder concurrentievoordeel bestaat er voor (potentiële) klanten geen goede reden om een product bij het specifieke bedrijf aan te schaffen. De parels in dit rapport zijn continu bezig hun kerncompetenties verder te ontwikkelen.

46

N

4 4.1

“Van gras tot glas” Het belang van focus De focus van bedrijven De leus van Lely Industries luidt ‘van gras tot glas’, waarmee de core business van het bedrijf treffend wordt beschreven. De focus van het bedrijf ligt op een zeer specifieke markt, namelijk de (melk)veehouderij. Binnen die nichemarkt excelleert het bedrijf door de boer zo goed mogelijk op zoveel mogelijk terreinen te ondersteunen. Het Zuid-Hollandse Lely, opgericht in , is wereldmarktleider op het gebied van melkrobots en produceert tevens graslandmachines bestemd voor de (melk)veehouderij. Ook werkt Lely Industries samen met andere spelers in de veehouderij en biedt zo de veehouder een grote diversiteit aan producten. Daarnaast adviseert het bedrijf boeren over het ‘management’ van hun koeien.

“Wij willen ons met al die zaken bezighouden die het leven van onze klant (de boer) in financieel en/of sociaal opzicht verbeteren.” Martijn Boelens, Algemeen directeur Lely Industries

De focus op de (melk)veehouderij vindt zijn weerslag ook in het personeelsbeleid van Lely Industries. Een groot deel van de werknemers binnen het bedrijf heeft een agrarische achtergrond. Het voordeel daarvan is dat iedereen weet waar het bedrijf precies mee bezig is en dat door praktijkervaring innovatieve ideeën worden ontwikkeld voor de melkveehouderij. De R&D-afdeling van het bedrijf komt dan ook voor  met ideeën die gericht zijn op de melkveehouderij.

N

47

Box 4.1

De melkrobot van Lely

Lely Industries is onderdeel van de Lely Groep, die een omzet van € 172 miljoen en circa 650 medewerkers in dienst heeft. Lely Industries, gevestigd in Maassluis, is wereldmarktleider in melkrobots. Daarnaast ontwikkelt en produceert het bedrijf graslandmachines, bestemd voor de (melk)veehouderij. Met deze combinatie van producten biedt Lely Industries de melkveehouder een totaalpakket van ‘gras tot glas’. Met een marktaandeel van bijna 65% heeft Lely Industries een leidende positie op het gebied van melkrobots. De belangrijkste concurrent van het bedrijf is het Zweedse DeLaval. De melkrobot, die zo’n 100.000 kost, is het belangrijkste product van Lely Industries. Het product is goed voor tweederde van de jaaromzet van het bedrijf. De omzet komt voor 15-20% uit Nederland, de rest komt vooral uit de EU. Momenteel maakt de afzet van melkrobots – waarvan eind vorig jaar een nieuwe versie op de markt is gebracht – een groeifase van 60% per jaar door. De melkrobot zorgt, afhankelijk van het juiste gebruik door de boer, voor 10-15% productiestijging en is bedrijfseconomisch interessant voor bedrijven vanaf ongeveer 50 koeien.

Figuur 4.1

De melkrobot Astronaut van Lely Industries

Bron: Lely Industries

48

N

4.2 Een smalle en diepe markt Elke parel in dit rapport blinkt uit binnen een smalle markt, waarmee bedoeld wordt dat het bedrijf zich focust op slechts één gespecialiseerde markt of product. Bedrijven met een bredere markt lopen het risico dat de kwaliteit van het product en de intensieve betrokkenheid van het bedrijf bij dat product in het geding komen. Naast het feit dat de parels zich concentreren op een smalle markt, passen zij binnen die specifieke markt productdiversificatie toe zodat de bedrijven hun klanten op zo veel mogelijk terreinen kunnen bedienen. De parels hebben dus ook een diepe markt; diepte verwijst in dit geval naar het aantal varianten van één enkel product of naar de complete oplossing voor een probleem binnen een smal gedefinieerde markt.19 Volgens Peters en Waterman behalen bedrijven die diversificeren meer succes naarmate ze minder ver van hun oorspronkelijke markt afdwalen.20 Dat betekent dat bedrijven wel een diversificatiestrategie kunnen toepassen, zolang het diversificatie binnen de eigen smalle markt betreft.

Figuur 4.2

vleesveehouderij

De focus van Lely Industries ligt op een smalle en diepe markt

pluimveehouderij

melkveehouderij

akkerbouw

tuinbouw

breedte

melkrobot

grasharken

diepte

grasmaaiers

overige producten en diensten voor (melk) veehouderij

19 20

Simon, 1997: Verborgen kampioenen, p. 54. Peters en Waterman, 1982: Excellente ondernemingen, p. 37.

N

49

Figuur . geeft de smalle en diepe markt van Lely Industries weer. Ook de andere bedrijven kenmerken zich door een smalle en vaak diepe markt. Zo specialiseert Koppert Biological Systems zich in de kweek van insecten, schimmels en bacteriën voor biologische gewasbescherming, is Royal Huisman Shipyard een topper op het gebied van de luxe zeiljachten en is VAF Instruments marktleider op het gebied van meet- en monitorsystemen bestemd voor de zeescheepvaart.

Box 4.2

Graslandmachines van Lely Industries

Op de markt van graslandmachines (maaiers, schudders en harken) neemt Lely Industries de zesde plaats in op de wereldmarkt. De afdeling graslandmachines is goed voor eenderde van de omzet en het personeel. Een grote concurrent van Lely Industries op die markt is het Franse bedrijf Kuhn. Bij graslandmachines is het moeilijker om met nieuwe innovatieve ideeën te komen, omdat het meer om een uitontwikkeld product gaat dan de melkrobot. Toch heeft Lely ook daar innovaties gebracht zoals een modulaire maaibalk of de haaktand. Door goede service aan de klant te bieden, sterke netwerken te onderhouden en duurzame producten te maken met een hoge inruilwaarde probeert het bedrijf te concurreren. De doelstelling van Lely Industries is om de komende jaren op die markt tot de top 3 door te dringen.

Figuur 4.3

De Splendimo met een maaibreedte van ruim 9 meter

Bron: Lely Industries

50

N

4.3 Van breed naar smal Lely Industries heeft niet altijd die scherpe focus op de melkveehouderij gehad. Vóór de reorganisatie van het bedrijf in  hield Lely Industries zich namelijk ook bezig met machines voor de akkerbouw. Toen de melkrobot in de jaren negentig een steeds belangrijkere positie binnen het bedrijf innam, stond Lely voor de keuze om verder te investeren in de productontwikkeling voor de akkerbouw – waar de toegevoegde waarde minder duidelijk was – of om voor meer focus op de melkveehouderij en de succesvolle melkrobot te kiezen. Het was destijds een moeilijke keuze voor de directie van Lely Industries om de akkerbouwafdeling af te stoten, zeker omdat het bedrijf in het verleden groot is geworden met de productie van akkerbouwmachines. Maar achteraf blijkt die keuze toch een goede te zijn geweest. De reorganisatie van het bedrijf leidde er tevens toe dat de productie van onderdelen zoveel mogelijk werd uitbesteed aan andere bedrijven; alleen de assemblage zou in handen van Lely Industries blijven.

Box 4.3

Lely Industries als franchiseonderneming

De verkoop van producten van Lely Industries vindt voor een belangrijk deel plaats via importeurs, eigen vestigingen en franchisenemers die onder de naam Lely Center actief zijn. Deze franchisenemers mogen alleen producten van Lely Industries en niet-concurrentiegevoelige nevenproducten verkopen. Bij de keuze voor een franchisenemer stelt Lely verschillende eisen. Zo moeten de franchisenemers geloof in Lely’s producten hebben, moeten zij gecertificeerde servicemonteurs in dienst hebben en zijn zij verplicht verkoopupdates door te sturen naar Lely Industries. Ook de 24-uur service en de feedback van klanten verloopt via de franchisenemers. De Lely Center-faciliteiten verkopen naast het productenpakket van Lely Industries ook gebruiksartikelen voor de boerderij van Lely Consumables, een joint venture met CA FNZ.

Koppert Biological Systems heeft in het verleden ook een minder scherpe focus gehad dan heden ten dage het geval is. Voordat de pure focus lag op biologische gewasbescherming voor de tuinbouw, heeft Koppert Biological Systems ook insecten verkocht aan onder meer dierentuinen en particulieren. Ook Boon Edam bediende in het verleden een bredere markt, voordat het bedrijf zich is gaan toeleggen op de productie van draaideuren. In  besloot het bedrijf zijn bouwactiviteiten te staken en zich te concentreren op draaideuren.

N

51

4.4 Het gevaar van specialisatie Een sterke marktfocus kan de concurrentiepositie van een bedrijf enorm versterken. Door de afhankelijkheid van die smalle markt zullen bedrijven hun positie koste wat kost proberen te verdedigen. Die sterke afhankelijkheid van hun nichemarkt draagt echter ook risico’s met zich mee. Als zich om bepaalde redenen problemen voordoen op die specifieke markt, kan dat een enorme negatieve impact hebben op het bedrijf. Het gevaar van een sterke marktfocus werd in het geval van Boon Edam duidelijk toen in  ongelukken plaatsvonden met draaideuren in Duitsland en Japan. Hoewel het in beide gevallen een draaideur betrof van een andere fabrikant, hadden de ongelukken een verregaand effect op de Duitse en Japanse draaideurenmarkt. In Japan werden door de uitgebreide media-aandacht alle orders direct geannuleerd. In  begon de markt daar pas weer voorzichtig aan te trekken en werden weer offertes aangevraagd voor draaideurproducten.

Figuur 4.4

De omzet van Lely Industries is in tien jaar tijd enorm gegroeid (in miljoenen euro’s)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Bron: Lely Industries

“Specialisatie is goed, maar te veel specialisatie kan gevaarlijk zijn.” Niels Havermans, Adjunct-directeur Lely Industries Grassland Machines 52

N

De afhankelijkheid van een smalle markt kan ook een probleem voor een bedrijf worden wanneer een nieuwe concurrent die specifieke markt betreedt met een soortgelijk product met een veel lagere kostprijs.21 Ook de komst van een nieuw soort product dat het eigen product overbodig maakt of mindere waarde geeft is een groot gevaar voor de nichebedrijven. Alexander van der Lely, CEO van de Lely Group, vindt de focus van zijn bedrijf een sterk punt, maar ziet tevens in dat het gevaarlijk kan zijn om je als bedrijf specifiek te richten op één zeer succesvol product. Uiteindelijk is het voor een bedrijf belangrijk om een goede afweging te maken tussen focus en diversificatie.

Box 4.4

Innovatie binnen Lely

“Het zit in de wortels van Lely Industries om innovatief bezig te zijn”, aldus Alexander van der Lely, CEO van de Lely Groep. De Lely Groep heeft een apart bedrijf – Lely Technologies – dat zich continu bezighoudt met de ontwikkeling van nieuwe, innovatieve producten. Op de afdeling werken tien à vijftien personen die functioneren als ideeëngenerators. De engineers bij Lely Technologies en bij Lely Industries zijn in de meeste gevallen kinderen van melkveehouders; zij begrijpen de sector en hebben daarom vaak goede ideeën over die specifieke sector. Bewust worden er echter ook engineers gezocht zonder deze achtergrond om het out-of-the-box thinking te stimuleren, zodat er ook hele nieuwe ideeën ontstaan. Lely Technologies wordt strikt gescheiden gehouden van de rest van het bedrijf, om zo het innovatieve en creatieve proces bij de creatieve mensen te houden. In de productiefase moet veel gedisciplineerder worden gewerkt. Zodra het concept van een product geschikt is om te vermarkten, gaat Lely Industries hiermee verder aan de slag. Soms ontstaan er uit ideeën interessante spin-offs die buiten de core business van Lely Industries vallen en daarom worden uitbesteed aan andere bedrijven. “Je moet creatieve mensen met visie in dienst hebben en die mensen moet je ook de vrijheid geven en niet teveel aan regels houden die in een productiebedrijf wel nodig zijn.” Martijn Boelens, Algemeen directeur Lely Industries De bron van innovatie ligt behalve binnen de R&D-afdeling ook binnen de melkveehouderijen zelf. Lely Industries onderhoudt intensief contact met boeren en maatschappelijke organisaties en probeert tevens op afstand te kijken naar de klant. Vakliteratuur en op de hoogte zijn van wat er leeft binnen de onderzoekswereld zijn andere bronnen van innovatie.

21

Simon, 1997: Verborgen kampioenen, p. 60.

N

53

4.5 Een geografisch brede markt De sterke focus op een smalle markt gaat in het geval van de parels gepaard met een brede geografische markt. De bedrijven verkopen hun producten over de hele wereld door middel van eigen buitenlandse vestigingen, licentiehouders en/of distributeurs. Zo is Lely Industries actief binnen West-Europa, Scandinavië, Oost-Europa, de Verenigde Staten, Canada, Korea, Japan, Australië en NieuwZeeland. De verkoop vindt voor een belangrijk deel plaats via zusterondernemingen en franchisenemers (zie box .). Boon Edam is een bedrijf met veel eigen vestigingen in het buitenland. Het bedrijf heeft productiebedrijven in Nederland, China en de Verenigde Staten, verkoop- en serviceorganisaties in twaalf landen en gemachtigde distributeurs in meer dan veertig landen. In tegenstelling tot de draaideurenfabrikant heeft Royal Huisman Shipyard slechts één klein verkoop- en aftersaleskantoor in de VS. Het bedrijf heeft echter klanten over de hele wereld. Door hun wereldwijde activiteiten hebben de parels een veel hogere exportquote ( van de omzet) dan het gemiddelde Nederlandse bedrijf. In de meeste gevallen exporteren de bedrijven meer dan  van hun producten. Ten opzichte van de gemiddelde exportquote van de Nederlandse industrie () scoren de parels veel hoger (zie tabel .).

4.6 Tot slot De bedrijven in dit rapport zijn wereldwijd actief op een smalle, diepe markt waarbij zij in veel gevallen een totaalpakket aan hun klanten bieden. De focus op een nichemarkt leidt tot specialistische kennis en/of producten die nergens anders te krijgen zijn. Soms kan die specialisatie ook risico’s met zich meedragen.

54

N

Tabel 4.1

De exportquote van de parels is veel groter dan die van het gemiddelde industriële bedrijf in Nederland

Bedrijfsgrootte (werkzame personen)

Exportquote (%)

2-9

13

10-19

19

20-49

25

50-99

41

MKB (2-99)

28

GB (>99)

57

Totaal

46

Parels Boon Edam

75

Bradford Engineering

100

Bronkhorst High-Tech

93

Joh. Enschedé

55

Koppert Biological Systems Lely Industries OTB Group

>85 74 100

Paques

95

Royal Huisman Shipyard

95

VAF Instruments

95

Bron: deels gebaseerd op EIM, 2004

N

55

56

N

5

“Alles voor de klant” Sterke klantenfocus als bron van succes

5.1 Betrokken bij de klant “If you can dream it, we can build it”, zo luidt de leus van Royal Huisman Shipyard, één van de leiders op de wereldmarkt van luxe zeiljachten. Het geeft een goede afspiegeling weer van de missie van het bedrijf: de jachtenbouwer doet er inderdaad alles aan om zijn klanten tevreden te stellen. Royal Huisman Shipyard krijgt gemiddeld één of twee orders per jaar voor de bouw van luxe zeiljachten, waarvoor over het algemeen meer dan   miljoen moet worden neergeteld. Maar dan krijgt de klant ook wat. Het bedrijf werkt nauw samen met de klant, zodat diens vaak zeer specifieke wensen zo goed mogelijk kunnen worden ingewilligd. Tijdens de bouw van het jacht – die afhankelijk van de grootte wel vier jaar kan duren – komt de klant regelmatig naar de werf van Royal Huisman Shipyard in Vollenhove om te kijken of alles naar wens verloopt.

“De klant creëert het product, wij vervaardigen het.” Bert Loof, Directeur Royal Huisman Shipyard

Box 5.1

Expertise binnen de jachtenbouw

Royal Huisman Shipyard is gespecialiseerd in de bouw van luxe zeil- en motorjachten met een lengte van 25 tot 90 meter. Het bedrijf is één van de leidende partijen op de wereldmarkt van zeiljachten met dat formaat. Oorspronkelijk bouwde het bedrijf, opgericht in 1884, kleine bootjes voor de visserij in de Zuiderzee. Door de komst van de Afsluitdijk in 1932 verdween de visserij langzaam en besloot Huisman zich op een andere markt te richten: pleziervaartuigen. Vanaf 1945 begon Huisman langzaam de vorm te krijgen die het bedrijf nu heeft. Na een succesvolle periode waarin schepen voor de wedstrijdmarkt werden geproduceerd – waarvan een aantal grote internationale successen behaald hebben – heeft het bedrijf zich vanaf 1982 toegelegd op de bouw van luxe, snelle zeiljachten. Wolter Huisman, vader van de huidige directeur Alice Huisman, heeft een cruciale rol gespeeld in het succes van het bedrijf.

N

57

Momenteel staat de vierde generatie Huisman aan het hoofd van het bedrijf. Royal Huisman Shipyard, dat 355 medewerkers in dienst heeft, bouwt zijn jachten geheel op de eigen werf in het Overijsselse Vollenhove. De ontwerpen van de luxe jachten komen van internationale architecten en worden binnen het bedrijf ontwikkeld door een team van engineers. Binnen zijn jachten past Royal Huisman Shipyard vaak technologische innovaties toe. In 1984, het jaar dat het bedrijf honderd jaar bestond, heeft Royal Huisman Shipyard zijn koninklijke predicaat gekregen.

Figuur 5.1

Het zeiljacht Athena van Royal Huisman Shipyard heeft een lengte van 90 meter

Bron: Royal Huisman Shipyard

Ook de andere parels in dit onderzoek tonen een hoge mate van betrokkenheid bij hun klanten. “Wij excelleren in het kunnen bieden wat de klant vraagt en waar hij behoefte aan heeft”, zo stelt Niels Huber, directievoorzitter van Boon Edam. De wereldmarktleider in draaideuren werkt nauw samen met zijn klanten om het gewenste resultaat te kunnen leveren. Door goed te luisteren naar de wensen en eisen van de klant is het bedrijf in staat om advies op maat te leveren en ontstaat er een gerichte aanpak die voor elke situatie een oplossing kan bieden. Boon Edam vindt het erg belangrijk om toegevoegde waarde aan de klant te bieden. ‘Betrouwbaarheid’ en ‘loyaliteit’ zijn daarbij twee cruciale begrippen die het bedrijf graag uitdraagt naar de buitenwereld. 58

N

“De klant moet het gevoel hebben dat iedereen binnen het bedrijf voor hem klaar staat.” Alice Huisman, Directeur Royal Huisman Shipyard Een andere parel die continu nadenkt over oplossingen voor de klant is Lely Industries. Het bedrijf biedt zijn klanten een totaalpakket aan producten voor elk aspect van de melkveehouderij en probeert zo het leven van de boer en het welzijn van de dieren te veraangenamen. Dankzij de melkrobot krijgt de melkveehouder meer vrije tijd waardoor hij ook eens een keertje weg van het bedrijf kan.

5.2 Voordelen van klantgerichtheid Bedrijven met een sterke klantenfocus denken continu na over kansen om zo goed, snel en eenvoudig mogelijk aan de wensen van de klant te voldoen. Een onderneming maakt zich onmisbaar voor zijn klanten door voortdurend te innoveren in combinatie met feedback van de klant. Zodra er eenmaal een vaste relatie met klanten is, ontstaan er blijvende voordelen: klanten besteden meer geld aan een breder aanbod gedurende langere tijd bij het desbetreffende bedrijf. Hierdoor worden de bedrijven met een sterke klantenfocus beloond met veel kansen op winstgevende groei.22

Box 5.2

Nieuwe klanten aantrekken

Royal Huisman Shipyard probeert op verschillende manieren in contact te komen met potentiële klanten. Een belangrijk marketinginstrument van het bedrijf zijn boatshows; er zijn shows in Düsseldorf (Dui), Monaco (Fr), Fort Lauderdale (VS) en Moskou (Rus). Deze boatshows zijn bestemd voor bestaande klanten, maar ook voor architecten die samen met potentiële klanten kunnen bekijken hoe een jacht eruit komt te zien. Potentiële klanten kunnen op die manier ook in contact worden gebracht met tevreden klanten van het bedrijf. Op de boatshows worden vaak de eerste contacten gelegd waarbij potentiële klanten nadrukkelijk uitgenodigd worden om de werf van Royal Huisman Shipyard te bezoeken. Behalve de boatshows zorgen advertenties, mond-op-mond reclame en brochure- en boekmateriaal voor nieuwe klanten. Ook het familiekarakter van het bedrijf en het feit dat alles in eigen huis wordt gebouwd werken marketingtechnisch erg goed.

22

Vandermerwe, 2004: ‘Naar een werkelijke klantgerichtheid’, p. 8-9.

N

59

Zodra Royal Huisman Shipyard erin geslaagd is om een potentiële klant naar de werf in Vollenhove te trekken, is het bedrijf er nog niet. De uiteindelijke verkoop van een jacht kan in sommige gevallen bijzonder lang duren. In het verleden is de jachtenbouwer wel eens tien jaar bezig geweest met een klant, voordat er een project echt van start kon gaan. Aan de andere kant heeft Royal Huisman Shipyard ook wel eens een klant gehad aan wie binnen twee uur een jacht was verkocht. Het bedrijf richt zich vooral op de internationale markt. Met name Amerikanen en Duitsers kopen hun jachten bij Royal Huisman Shipyard. Hoewel zij momenteel 80% van de clientèle vormen, zijn er marktverschuivingen merkbaar. Zo krimpt de Duitse markt langzaamaan, terwijl de Russische markt steeds interessanter wordt voor het bedrijf.

5.3 Wederzijdse afhankelijkheid Vaak bestaat er een wederzijdse afhankelijkheid tussen een bedrijf en zijn klantenkring. Enerzijds zijn de parels werkzaam op een zeer specifieke nichemarkt waardoor zij over het algemeen steunen op een kleine groep klanten, anderzijds zijn die klanten aangewezen op het specialisme van de bedrijven. Deze onderlinge betrokkenheid zorgt voor een duurzame relatie tussen bedrijf en klant.23 Royal Huisman Shipyard is bijvoorbeeld afhankelijk van een kleine groep multimiljonairs wereldwijd, die het zich kan veroorloven om een zeiljacht van minimaal   miljoen te kopen. Die relatief kleine groep klanten is op haar beurt weer afhankelijk van de expertise van Royal Huisman Shipyard.

Box 5.3

Flinke personeelsgroei in vijftien jaar

Royal Huisman Shipyard had eind 2005 353 medewerkers in dienst. Dat is bijna een verdubbeling van het aantal medewerkers van 1990. De medewerkers van de jachtenbouwer zijn werkzaam op meerdere afdelingen, waaronder engineering, productie en ontwerp. Tot het personeel behoren onder meer elektromonteurs, calculators, timmerlieden, schilders, lassers en tekenaars. Tot het personeel worden ook de medewerkers van zusteronderneming Rondal gerekend. Royal Huisman Shipyard huurt naast het vaste personeel ook vaker extra productiekrachten in, bijvoorbeeld wanneer er arbeidskrapte ontstaat door een grote opdracht; dat extra personeel zorgt voor circa 20% meer productiecapaciteit. Het meeste ingeleende personeel komt via uitzendbureaus of andere bedrijven (bv. een specialistisch timmerbedrijf in Friesland). Figuur 5.2 geeft een en ander weer.

23

60

Simon, 1997: Verborgen kampioenen.

N

Figuur 5.2

Het aantal medewerkers is in vijftien jaar bijna verdubbeld

400 350 300 250 200 150 100 50 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Bron: Royal Huisman Shipyard

5.4 Samenwerken met de klant Zoals gezegd werkt Royal Huisman Shipyard nauw samen met zijn klanten bij de bouw van een jacht. Voordat er daadwerkelijk aan de bouw wordt begonnen, gaan verschillende designmanagers met de klant rond de tafel zitten om door te spreken hoe het jacht er precies uit moet komen te zien. Door middel van schaalmodellen probeert het bedrijf zijn klant te helpen bij zijn ontwerpkeuzes. Ook denken mensen van buiten de onderneming mee met de klant. Zo wordt er altijd samengewerkt met externe architecten en projectmanagers die de klanten bijstaan met advies.

“Wij proberen – waar mogelijk – oplossingen te bieden voor de moeilijke wensen van klanten in plaats van deze uit hun hoofd te praten.” Jan Bokxem, Designmanager Techniek Royal Huisman Shipyard

Dit voortraject kan soms moeilijk verlopen: zo kunnen klanten na een paar weken overleg weer van gedachten veranderen, waardoor het hele traject weer van voren af

N

61

aan kan beginnen. Ook al gaan de wensen van klanten soms bijzonder ver, Royal Huisman Shipyard verkoopt in principe geen ‘nee’. Wanneer iets om technische redenen onmogelijk blijkt te zijn, dan probeert het bedrijf toch zo dicht mogelijk in de buurt van de wensen van de klant te blijven. Door oplossingen te bedenken voor de uitdagende wensen van de klant ontstaan bovendien innovatieve activiteiten binnen het bedrijf (klantgedreven innovatie).

Box 5.4

De klant is koning

Veel klanten van de jachtenbouwer zijn bijzonder intensief bezig met de bouw van hun jacht. Sommige klanten komen maandelijks enkele dagen langs op de werf, andere klanten sturen elke dag een e-mail met vragen over het verloop van de bouw. Royal Huisman Shipyard stuurt zijn klanten desgevraagd wekelijks een mail met foto’s waarop te zien is hoe de bouw van hun jacht vordert. Het bedrijf doet alles voor zijn klanten, hoe extreem hun wensen ook zijn. Zo heeft het bedrijf in opdracht van een klant een driedaags congres georganiseerd dat speciaal gericht was op de ontwikkeling van zijn jacht. Daarbij waren er onder meer internationale experts op het gebied van milieu en energie uitgenodigd, met wie de klant ideeën kon uitwisselen. Een ander voorbeeld van extreme wensen heeft betrekking op het uitzonderlijke maatwerk dat Royal Huisman Shipyard levert. Terwijl het bedrijf veel soorten zeer luxe deurbeslag in het assortiment heeft, is er een klant geweest die zich ook op dat gebied per se wilde onderscheiden. Om die reden heeft de jachtenbouwer een nieuw soort deurbeslag ontwikkeld. Een andere klant hechtte erg veel waarde aan de veiligheid aan boord van het jacht. Uit angst voor piraterij wilde de klant graag spanning op de zeereling van zijn jacht of een brandslang met gloeiend heet water hebben. Deze wensen bleken echter moeilijk in te willigen. Ook was er een klant die zonnecellen als energiebron aan boord wilde. Hoewel dat momenteel technisch nog niet haalbaar is, is het jacht wel zo vormgegeven dat zonnecellen in de toekomst ingebouwd kunnen worden.

Net als de jachtenbouwer betrekt Bronkhorst High-Tech, Europees marktleider op het gebied van flowmeters, zijn klanten nauw bij de productontwikkeling. Volgens commercieel directeur Teus Bruggeman is klantgerichtheid hét onderscheidende vermogen van het bedrijf: “We gaan samen met klanten rond de tafel zitten en bieden oplossingen voor hun problemen. We zijn bereid voor een klant een product aan te passen of een totaal nieuw product te ontwikkelen.” De producten van 62

N

Bronkhorst High-Tech zijn allemaal maatwerk. Verkopers gaan ook bij elke nieuwe technologische ontwikkeling zelf naar de klanten toe om te vragen wat zij precies willen. Zodra klanten geïnteresseerd lijken te zijn, worden ook medewerkers van de R&D-afdeling erbij betrokken om de uitvoerbaarheid van de wensen van de klant te bespreken. Ook Koppert Biological Systems onderhoudt nauwe banden met de klant. Door korte lijnen met de praktijk te houden is het bedrijf goed op de hoogte van wat er leeft bij telers en wat deze precies zouden willen.

“De klant wordt helemaal deel van het proces. Hij draait mee in innovaties.” Jan Bokxem, Designmanager Techniek Royal Huisman Shipyard

Box 5.5

Het zusterbedrijf van Royal Huisman Shipyard

Naast de werf van Royal Huisman Shipyard ligt het bedrijf Rondal, dat 100% onderdeel is van de jachtenbouwer. Het bedrijf produceert masten en gieken, lieren, luiken, deuren en dekbeslag voor de zeiljachtenmarkt. Op het gebied van luiken heeft het bedrijf een marktaandeel van 30% op de jachtenmarkt. Rondal levert voor 30% aan zusterbedrijf Royal Huisman Shipyard, de rest is bestemd voor derden. Het bedrijf behaalt met zijn 75 medewerkers een omzet van circa € 7 miljoen. Circa tweederde van de productie is bestemd voor de export, voornamelijk naar Duitsland, Frankrijk, Finland en Engeland.

5.5 Loyale klanten Loyaliteit van klanten is erg belangrijk voor bedrijven. Behalve het aantrekken van nieuwe klanten moeten bedrijven zich intensief bezighouden met het behoud van bestaande klanten. In de meeste bedrijven neemt de winst per individuele klant namelijk toe naarmate deze langer bij het bedrijf blijft.24 Volgens Reichheld wordt het negatieve economische effect van het verliezen van een oudere klant niet opgevangen door de winst van een nieuwe klant. Dat heeft onder meer te maken met de acquisitie- en investeringskosten in nieuwe klanten en het verlies van mond-op-mond reclame door oudere klanten.25 24 25

Reichheld, 1996: The loyalty effect, p. 37. Idem, p. 42-48.

N

63

Box 5.6

Lopende projecten van Royal Huisman Shipyard

Jaarlijks krijgt Royal Huisman Shipyard opdrachten voor de bouw van één of twee nieuwe jachten. Omdat de bouw van een jacht vaak enkele jaren duurt, komt het voor dat er tegelijkertijd drie jachten worden gebouwd die elk in een andere ontwikkelingsfase zitten. Momenteel is het bedrijf bezig met de bouw van de Meteor, met een lengte van circa 50 meter, die in juni 2007 gereed zal zijn. Een ander jacht dat Royal Huisman Shipyard op dit moment bouwt, is de Ethereal, met een lengte van 58 meter, die eind 2008 klaar zal zijn.

Figuur 5.3

Het interieur van de in 2004 opgeleverde Athena

Bron: Royal Huisman Shipyard

De meeste bedrijven in dit rapport zijn een familiebedrijf of vertonen in ieder geval veel eigenschappen van zo’n soort onderneming. Het persoonlijke contact en de familietraditie zorgen voor een sterkere betrokkenheid van het bedrijf bij de klant.26 Bedrijven met een familiale cultuur komen ook vaak betrouwbaarder en stabieler over bij klanten. De loyaliteit van de klanten van Royal Huisman Shipyard is bijzonder groot. Zo heeft in de laatste twintig jaar ongeveer  van de klanten een nieuwe order geplaatst bij het bedrijf in Vollenhove. 26

64

Burggraaf en Flören, 2006: ‘Ondernemers, familiebedrijven en de waarde van en voor de regio’.

N

Box 5.7

Omzetontwikkeling van Royal Huisman Shipyard

Sinds 1990 kent de jachtenbouwer een gestage groei van zijn geconsolideerde omzet (inclusief de omzet van zusterbedrijf Rondal). Terwijl de omzet in 1990 meer dan € 12 miljoen bedroeg, is dat bedrag inmiddels ruim verdriedubbeld tot bijna € 41 miljoen. Ook in de jaren van de laatste recessie ging het Royal Huisman Shipyard voor de wind. In 2005 is de omzet echter licht gedaald (zie figuur 5.4).

Figuur 5.4

Continue groei voor Royal Huisman Shipyard sinds 1990*

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 * De piek in de omzet in het jaar 1997 kan verklaard worden doordat het omzetcijfer van Royal Huisman Shipyard voor dat jaar gebaseerd is op een periode van 18 maanden (het gevolg van een wijziging van het boekjaar). Uitgaande van een periode van 12 maanden zou dat betekenen dat de omzet in 1997 eigenlijk circa € 20,5 miljoen zou moeten bedragen.

5.6 Tot slot Elk bedrijf weet dat een sterke klantenfocus leidt tot klantbehoud en tot het aantrekken van nieuwe klanten. Alleen weet niet elke onderneming hoe er precies vorm moet worden gegeven aan die klantgerichtheid. De parels in dit rapport besteden ieder juist dat beetje éxtra aandacht aan hun klanten, onder meer door de klant nauw te betrekken bij de productontwikkeling en door een luisterend oor te zijn voor de problemen van de klant. Dat komt niet alleen de klant ten goede, maar ook het bedrijf zelf leert daarvan.

N

65

66

N

6

“Trots en betrokkenheid” De kracht van de bedrijfscultuur

6.1 Innovatie, veiligheid en loyaliteit De bedrijfscultuur van Joh. Enschedé, drukker van bankbiljetten, postzegels en commercieel drukwerk, omvat drie elementen die vooropstaan binnen het bedrijf en waar het zijn succes aan te danken heeft. Allereerst is continue innovatie een speerpunt van het bedrijf, al meer dan drie eeuwen lang. Die impuls om nieuwe, unieke producten te ontwikkelen ontstaat binnen het bedrijf zelf en door in samenspraak met klanten te kijken waar hun wensen liggen. Michel Vastenhout, directeur van de afdeling Joh. Enschedé Amsterdam, zegt hierover: “Een innovatieve geest zit in de cultuur van het bedrijf. Het bedrijf moet, kan en wil continu blijven innoveren.” Ook de bedrijfsleus wijst op het belang van innovatie binnen het bedrijf: ‘A tradition in innovation’. Een tweede aspect van de bedrijfscultuur van Joh. Enschedé is het belang van veiligheid. Joh. Enschedé heeft zich in zijn geschiedenis steeds meer ontwikkeld als drukkerij van waardepapieren en dat stelt natuurlijk hoge eisen aan de veiligheid. Niet alleen is het bedrijfsterrein in Haarlem zwaar beveiligd en hangen overal binnen het bedrijf camera’s, ook de beveiliging binnen de organisatie zelf wordt erg belangrijk geacht. Sollicitanten worden streng gescreend voordat zij aangenomen worden en moeten een cursus volgen met betrekking tot beveiliging. Het personeel van Joh. Enschedé is dus bijzonder goed doordrongen van een sterk veiligheidsbesef binnen het bedrijf. De beveiliging van het complex in Haarlem en het screenen van medewerkers enerzijds en het toepassen van beveiligde kenmerken in het drukproces (en ook in de dienstverlenende processen eromheen) anderzijds zijn twee ontwikkelingen die nauw met elkaar samenhangen en elkaar ook wederkerig versterken.

Box 6.1 De lange historie van Joh. Enschedé Joh. Enschedé is één van de oudste nog bestaande bedrijven in Nederland. Het bedrijf begon in 1703 onder de naam Izaak Enschedé als drukker van eenvoudig handelsdrukwerk. Het jaar

N

67

1737 stond in het teken van de aankoop van de Oprechte Haarlemsche Courant, enkele jaren later gevolgd door de aankoop van een lettergieterij. De Haarlemse krant zou tot 1910 door het bedrijf gedrukt worden. Aan het eind van de 18e eeuw begon het bedrijf – dat inmiddels Joh. Enschedé en Zonen heette – met een geheimdrukkerij en richtte het zich voor de eerste maal op beveiligingstechnieken. Vanaf 1814 zorgt Joh. Enschedé voor de druk van Nederlandse bankbiljetten en sinds 1866 houdt het bedrijf zich bezig met postzegeldruk. Nog steeds is de onderneming actief op de postzegel- en bankbiljettenmarkt.

Figuur 6.1

Joh. Enschedé produceert euro’s voor Nederland en vier andere landen

Bron: Joh. Enschedé

Sinds 2003 mag het bedrijf zich Koninklijke Joh. Enschedé noemen. Nog steeds is het een familiebedrijf, ook al staat er sinds 1991 geen telg van de familie Enschedé aan het hoofd. Wel zetelt er een Enschedé van de negende generatie in de Raad van Commissarissen van het bedrijf. De aandelen van Joh. Enschedé zijn voor 65% in handen van de familie, de resterende 35% zijn ondergebracht bij een investeringsmaatschappij.

De bedrijfscultuur van Joh. Enschedé omvat een derde element, namelijk loyaliteit. Die loyaliteit is niet alleen te merken in de houding van het personeel naar het bedrijf toe, maar ook andersom. Aan de ene kant blijven medewerkers bijzonder lang werken bij het bedrijf; het verloop is traag. Dat kenmerkt Joh. Enschedé 68

N

als een echt familiebedrijf: medewerkers voelen zich betrokken bij het bedrijf en zijn trots om deel uit te maken van de succesvolle historie van het bedrijf. In het verleden werkten complete families bij de drukker en ook nu nog werken er veel mensen wier (groot)ouders ook al bij Joh. Enschedé werkten. Aan de andere kant toont het bedrijf veel interesse in zijn werknemers. In het verleden bestond er een zeer hecht sociaal netwerk onder de werknemers, die bijvoorbeeld gezamenlijk in biljartclubs zaten. Joh. Enschedé regelde vroeger zelfs huizen voor sommige medewerkers en zorgde voor kinderopvang. Ook al hebben verzakelijking van het bedrijf en een grote reorganisatie in  ertoe geleid dat dit soort sociale netwerken minder sterk is geworden, het bedrijf voelt zich toch nog steeds heel nauw betrokken bij zijn personeel.

Box 6.2

Producten van Joh. Enschedé

Joh. Enschedé is opgesplitst in twee divisies: Security Print en Commercial Print & Media (in Amsterdam en Brussel). De divisies verschillen aanzienlijk van elkaar. De markt van postzegels en bankbiljetten (Security Print) is een volwassen markt. Op het gebied van postzegels is Joh. Enschedé als private onderneming wereldmarktleider met een marktaandeel van 4%. Hoewel veel nationale markten worden bediend door een staatsdrukkerij, is het bedrijf op die markt actief binnen 60 landen. De markt van bankbiljetten is een stabiele, licht groeiende markt. Door concurrentie met staatsbedrijven op de markt voor eurobiljetten zit Joh. Enschedé in een moeilijke positie binnen de EU. Er bestaat zelfs een kans dat het bedrijf zijn biljettenproductie – die nu goed is voor 25% van de omzet – verliest.

Figuur 6.2

Joh. Enschedé drukte in het verleden ook bankbiljetten voor de Javasche Bank

Bron: Joh. Enschedé

N

69

Aan de andere kant staat het commerciële drukwerk, waarmee Joh. Enschedé een top 10positie binnen Nederland heeft. Het gaat hierbij voornamelijk om het drukken van brochures, folders, jaarrapporten, e.d. die aan hoge kwaliteits- en veiligheidseisen moeten voldoen zoals jaarverslagen van beursgenoteerde ondernemingen. Het bedrijf is de laatste jaren echter ook steeds meer actief op de communicatie/media markt (zie box 6.3). Dat is een duidelijke groeimarkt. In het verleden had Joh. Enschedé ook nog een derde divisie, namelijk Identification. Dit onderdeel, dat onder meer paspoorten en rijbewijzen produceerde, is na een gezamenlijke joint venture periode enkele jaren geleden door Sdu gekocht.

6.2 Wat is bedrijfscultuur? Elk bedrijf heeft zijn eigen cultuur die de prestaties en daarmee de resultaten van de onderneming beïnvloedt. Simon definieert bedrijfscultuur als een geheel van doelen en waarden waar, idealiter, alle werknemers achter staan.27 Volgens Drucker wordt met de bedrijfscultuur de betrokkenheid in de hele onderneming bij enkele gemeenschappelijke doelstellingen en waarden bedoeld. “Zonder die betrokkenheid is er geen organisatie, maar alleen een meute. Het is de taak van het management om deze doelstellingen en waarden te doorgronden en vast te stellen, en een voorbeeld te geven.”28 Schein hanteert een andere definitie van bedrijfscultuur: “Een cultuur is de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren vooronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd”.29

Box 6.3

Cultuuromslag binnen Joh. Enschedé Amsterdam

De afdeling van Joh. Enschedé in Amsterdam heeft als kernactiviteit commercieel drukwerk, waaronder folders, brochures, jaarverslagen, kalenders, periodieken en posters. De laatste jaren verschuift het bedrijf zijn activiteiten echter steeds meer in de richting van de digitale media, zoals inter-, intra- of extranet en cd-roms. Het bedrijf biedt via internet platformen voor universiteiten en hogescholen (studiegidsen), rechtbanken, de financiële wereld en grote bedrijven als Shell en Corus. De Amsterdamse afdeling ziet zich dan ook steeds minder als drukker en steeds meer als communicatie/mediaspecialist. De overgang van traditionele drukkerij naar een bedrijf dat zich bezighoudt met digitale media heeft voor een cultuuromslag binnen de afdeling gezorgd. Van een vergrijzend bedrijf is de afdeling Amsterdam na 2000 een dynamisch en jong, kennisintensief bedrijf geworden. Die omslag verliep niet gemakkelijk: de plaats van de oude garde ambachtslieden werd voor een groot deel ingenomen door jonge ict-ers. Simon, 1997: Verborgen kampioenen, p. 179. Drucker, 1988: ‘Management and the worlds’ work’, p. 76. 29 Schein, 1999: De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. 27 28

70

N

Het succes van bedrijven hangt vaak nauw samen met de cultuur die er binnen de organisatie bestaat. Zo zorgt continue innovatie binnen Joh. Enschedé voor steeds weer nieuwe producten waarmee het bedrijf zich kan onderscheiden van zijn concurrenten. De focus op beveiliging van de drukker zorgt enerzijds voor hogere kosten, maar bezorgt Joh. Enschedé ook de naam van betrouwbaar en kwalitatief hoogwaardig bedrijf met expertise op het gebied van beveiliging.

6.3 Betrokkenheid leidt tot winst Zoals reeds aangegeven is betrokkenheid van de werknemers een belangrijk aspect van de bedrijfscultuur van Joh. Enschedé. Betrokkenheid is ook een belangrijk element binnen de bedrijfscultuur van Royal Huisman Shipyard. Medewerkers voelen zich trots op het vakmanschap dat door het bedrijf wordt geleverd. Dat blijkt ook tijdens bedrijfsdagen, als personeelsleden hun familieleden kunnen laten zien waar zij precies mee bezig zijn. Uit onderzoek van Hewitt en ISR blijkt dat bedrijven met zeer betrokken personeel meer winst maken. ISR verdeelt betrokkenheid in drie elementen: denken, voelen en handelen. Het is belangrijk dat iemand achter de doelen van de organisatie staat (denken), dat hij zich emotioneel verbonden voelt met het bedrijf waar hij werkt (voelen), en dat hij bereid is zich extra in te spannen voor het bedrijf en niet van plan is om bij het bedrijf weg te gaan (handelen).30 In het onderzoek van ISR werden in een periode van drie jaar  ondernemingen gevolgd. De twintig bedrijven met het hoogste percentage betrokken medewerkers werden vergeleken met de twintig bedrijven met het minst betrokken personeel. De netto- en brutowinst van de eerste categorie steeg met , terwijl de tweede categorie bedrijven te maken had met een winstdaling van . Uit het onderzoek van adviesbureau Hewitt bleek dat de aandeelhouders van bedrijven waar meer dan  van het personeel zeer betrokken is bij de onderneming, over een periode van vijf jaar  meer terugzagen van hun investering (total shareholder return: dividend plus koerswinst).31

30 31

Zie website ISR: www.isrinsight.com. Hewitt Associates, 2004: Employee engagement, p. 2.

N

71

6.4 Voordeel halen uit een familiale cultuur De parels in dit rapport zijn in de meeste gevallen een familiebedrijf of vertonen op zijn minst kenmerken van een familiebedrijf. Joh. Enschedé is verreweg het duidelijkste voorbeeld van een familiebedrijf: sinds de oprichting van het bedrijf in  hebben telgen van de familie Enschedé een rol van betekenis gespeeld binnen het bedrijf (momenteel zit de negende generatie in de Raad van Commissarissen). De trots op de eigen historie van het bedrijf blijkt uit het bedrijfsmuseum, dat tevens goed werkt als marketinginstrument. Andere parels die zich kenmerken als een echt familiebedrijf zijn Lely Industries waarbinnen inmiddels de tweede generatie Van der Lely actief is, en Royal Huisman Shipyard waar momenteel de vierde generatie aan het roer staat. Een bedrijfscultuur met een familiaal karakter kan een bedrijf enkele duidelijke concurrentievoordelen bieden. Aan de leiding van familiebedrijven staan vaak bevlogen ondernemers die voor betrokken medewerkers zorgen. Familiebedrijven beschikken bovendien over kennis en vaardigheden die goed worden beschermd binnen de familie. Ten derde kunnen familiebedrijven zich eenvoudig aanpassen aan veranderende omstandigheden, omdat zij flexibel zijn in tijd, werk en geld. Daarnaast heeft een familiebedrijf een langetermijnoriëntatie, waardoor meer wordt geïnvesteerd in langlopende innovatieve projecten met een onzeker toekomstig rendement dan bij bedrijven die rekening moeten houden met externe financiële partijen die vooral het rendement op korte termijn belangrijk achten. Stabiliteit is ook een positieve eigenschap van het familiebedrijf. De directie en andere sleutelfiguren zijn meestal al heel lang werkzaam bij het bedrijf, wat vertrouwen wekt bij de klant. Tot slot is het besluitvormingsproces bewust beperkt tot enkele sleutelfiguren, waardoor er binnen familiebedrijven snellere besluiten worden genomen.32 Uit onderzoek van Anderson en Reeb blijkt dat familiebedrijven over het algemeen even goed of zelfs beter presteren dan ‘gewone’ bedrijven. Zij veronderstellen daarnaast dat familiebedrijven waar een familielid aan het hoofd staat succesvoller zijn dan familiebedrijven zonder een familielid als CEO. Een oorzaak daarvan kan zijn dat de familie weet waar het bedrijf voor staat en dat betrokken familieleden zich als dienaars van de onderneming zien.33 Burggraaf en Flören, 2006: ‘Ondernemers, familiebedrijven en de waarde van en voor de regio’, p. 45-46. 33 Anderson en Reeb, 2003: ‘Founding-family ownership and firm performance’, p. 1324. 32

72

N

Box 6.4

De euro zorgt voor dalende omzet

In de periode 1990-2000 zag Joh. Enschedé zijn omzet zeer geleidelijk stijgen (met hier en daar een dal). Na een flinke piek in 2001 (ruim € 101 miljoen) – onder meer door de aanloopproductie van de euro’s – heeft zich een omzetdaling ingezet tot circa € 57 miljoen in 2005. Daarmee ligt de omzet net onder het niveau van 1990. Die daling komt vooral doordat het bedrijf na de eurointroductie tijdelijk met een lagere vervangingsvraag werd geconfronteerd. Daarna is het bedrijf op de exportmarkten geconfronteerd geworden met Europese staatsdrukkerijen die hun overcapaciteit op de exportmarkten tegen extreem lage prijzen trachten in te vullen.

Figuur 6.3

De totale omzet van Joh. Enschedé daalt sinds 2001 (x € 1.000)…

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Bron: Joh. Enschedé

Joh. Enschedé en twee Duitse drukkers zijn de enige private bedrijven op de eurobiljettenmarkt. Omdat staatsdrukkerijen circa vijf keer zoveel voor de productie van bankbiljetten ontvangen als Joh. Enschedé, is concurreren moeilijk voor het Haarlemse bedrijf. Om verandering in deze situatie teweeg te brengen besteedt het bedrijf veel aandacht aan lobbywerk in Nederland maar ook daarbuiten in Brussel en Frankfurt (hoofdzetel Europese Centrale Bank). In 2005 heeft het bedrijf de afdeling Banknotes geherstructureerd om ook lagere volumes bankbiljetten winstgevend te kunnen produceren. Joh. Enschedé heeft in de periode 1990-2005 te maken gehad met twee verliesperiodes. Zo behaalde het bedrijf in de jaren 1996-1997 en 2003-2004 negatieve nettoresultaten. Vooral het jaar 2004 was een slecht jaar: het bedrijf boekte een verlies van bijna € 15 miljoen. In 2005 behaalde Joh. Enschedé na enkele jaren weer een positief nettoresultaat (zie figuur 6.4).

N

73

Figuur 6.4

…maar in 2005 boekte het bedrijf weer een lichte winst (x €1.000)

10.000

5.000

0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 -5.000

-10.000

-15.000

-20.000 Bron: Joh. Enschedé

Meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven is een familiebedrijf en zelfs van de grotere bedrijven (> werknemers) is nog steeds ongeveer  een familiebedrijf.34 Hoewel er voordelen zitten aan een familiale cultuur, is dat nog geen garantie voor het succes van bedrijven. Het gaat er om dat je als bedrijf die potentiële concurrentievoordelen weet te pakken en integreert in het innovatieve karakter van het bedrijf. Daar zijn de parels bijzonder goed in geslaagd. Algemeen directeur Arie Piet van Joh. Enschedé noemt als duidelijke voordelen van het familiale karakter van zijn bedrijf de continuïteit die het nastreeft en de stabiele en betrouwbare reputatie die tevens commerciële waarde hebben. Ook de langetermijnvisie is een sterk punt van het familiebedrijf; daardoor kan het bedrijf innoveren zonder de verplichting meteen resultaten te boeken. Paul Koppert van Koppert Biological Systems noemt als voordeel van de familiale cultuur het gemeenschappelijk gevoel en de onderlinge band die het personeel met elkaar heeft. Wel kan daar volgens hem een risico aan zitten: de onderlinge band kan té goed zijn, wat het nemen van pijnlijke beslissingen bemoeilijkt. 34

74

Burggraaf en Flören, 2006: ‘Ondernemers, familiebedrijven en de waarde van en voor de regio’, p. 44.

N

Andere eigenschappen van het bedrijf die Koppert noemt zijn betrokkenheid, de bereidheid om hard te werken, gemoedelijkheid en laagdrempeligheid. Tevens heeft het bedrijf een langetermijnoriëntatie, wordt er eerder geherinvesteerd dan uitgekeerd, en is de rendementseis wat flexibeler bij een familiebedrijf. Volgens Arie Piet zitten er niet alleen voordelen aan het familiale karakter van Joh. Enschedé. De familiecultuur is in het verleden ook wel eens remmend geweest in de groeiontwikkeling van het bedrijf. De wapenspreuk van de familie Enschedé – ‘ne trop haut, ne trop bas’(niet te hoog, niet te laag) – spreekt volgens Piet dan ook boekdelen. Ook Koppert noemt één duidelijk nadeel van de familiale cultuur binnen zijn bedrijf: omdat iedereen wil meedenken over het beleid moet er veel overlegd worden binnen de familie.

6.5 Tot slot Het familiale karakter van de bedrijven in dit rapport is niet uniek: meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven is een familiebedrijf. Toch zijn de parels er beter in geslaagd dan het gemiddelde familiebedrijf om de karakteristieke elementen van een familiale bedrijfscultuur – langetermijnvisie, continuïteit en betrokkenheid – te integreren in de vooruitstrevende en innovatieve aard van de onderneming.

N

75

76

N

7

“Innovatief vooroplopen” Uitblinken door continu innoveren

7.1 Investeren in innovatie Bronkhorst High-Tech, opgericht in , is een bedrijf dat zijn concurrenten steeds een stap voor blijft doordat het continu blijft innoveren. Die innovatiedrang wordt onderstreept door twee belangrijke aspecten. Het bedrijf, Europees marktleider in flowmeters, heeft circa  medewerkers in dienst waarvan er maar liefst  op de R&D-afdeling van het bedrijf werken (bijna ). Ook het deel van de jaaromzet dat geïnvesteerd wordt in R&D en productontwikkeling (ongeveer ) bewijst het innovatieve karakter van Bronkhorst High-Tech. Continue innovatie speelt ook een grote rol bij de andere bedrijven in dit rapport. OTB Group heeft ook een vijfde van het personeel in de R&D werken en investeert eveneens ongeveer  in innovatieve activiteiten. Paques, wereldmarktleider op het gebied van anaerobe waterzuivering, heeft niet zoals Bronkhorst High-Tech een daadwerkelijke R&D-afdeling; R&D is eerder verspreid over alle linies. Door vaak nieuwe disciplines het bedrijf binnen te halen investeert Paques in innovatie.

Box 7.1

Europees marktleider in flowmeters

Bronkhorst High-Tech is gespecialiseerd in thermische massflowmeters en controllers, waarmee gas- en vloeistofstromen worden gemeten. In Europa is het bedrijf marktleider in die specifieke markt met een aandeel van bijna 35%. Behalve de Nederlandse concurrent Brooks Instruments en het bedrijf MKS zijn er binnen Europa nog circa tien kleinere partijen actief op die markt. Jaarlijks verkoopt Bronkhorst High-Tech zo’n 25.000 producten, waarvan 93% voor de export is bedoeld. Bronkhorst High-Tech besteedt alles uit in Nederland: alle onderdelen voor massflowmeters worden ingekocht. De productie van de meters bestaat uit assemblage, kalibratie en inspecteren. De belangrijkste sectorale afzetmarkten van het bedrijf zijn de automotive industrie, laboratoria (van universiteiten en bedrijven), de halfgeleidermarkt en de farmaceutische industrie. Duitsland is geografisch gezien de grootste afzetmarkt van Bronkhorst High-Tech.

N

77

Het bedrijf heeft sinds zijn oprichting altijd een gezonde ontwikkeling doorgemaakt, ondanks een kleine terugval tijdens de laatste recessie. In 2005 werd een totale omzet van ongeveer € 32 miljoen behaald.

Figuur 7.1

De El-Flow controller van Bronkhorst High-Tech

Bron: Bronkhorst High-Tech

7.2 Wat is innovatie? Innoveren is het sleutelbegrip voor bedrijven die aan de top willen komen en willen blijven. Het Centraal Bureau voor de Statistiek maakt onderscheid tussen technologische en niet-technologische innovatie. Technologische innovatie is het vernieuwen of sterk verbeteren van producten of productieprocessen. Niettechnologische innovatie bestaat uit vernieuwingen in de organisatie, strategie, marketing en het management van bedrijven en niet-technische (esthetische) 78

N

aanpassingen van producten.35 De drang tot innovatie ontstaat vaak uit de vraag of behoefte in de markt, uit ideeën opgedaan van klanten, door de aanwezigheid van concurrenten of uit ideeën vanuit het eigen bedrijf. Het innovatieve vermogen van een bedrijf wordt bovendien beïnvloed door de plaatselijke omgeving, die bepalend is voor de beschikbaarheid van middelen.36 Innovatie kan worden gedreven door de kennisontwikkeling (technology-push) en door de vraag vanuit de markt (demand-pull). In het geval van kennisgedreven innovatie besteden bedrijven veel aandacht aan R&D. Kennis over feiten en informatie (know-what) en kennis over principes en wetmatigheden (know-why) spelen hierbij een belangrijke rol. Bedrijven die kennisgedreven innoveren, werken vaak nauw samen met universiteiten en/of technologische instituten en hebben over het algemeen veel personeel met een wetenschappelijke opleiding. Bij marktgedreven innovatie is juist de toepassing van praktijkkennis het belangrijkst, waarbij het gaat om vaardigheden en competenties (know-how) en externe netwerken en (sociale) vaardigheden om daar effectief gebruik van te maken (know-who). In de praktijk is het onderscheid tussen beide innovatievormen niet zo scherp; veel bedrijven gebruiken een combinatie van beide.37

“Op het grensvlak van disciplines ontstaan nieuwe interessante dingen.” Ronald Mulder, Hoofd Technologie Paques

Box 7.2 Bronkhorst High-Tech in het buitenland Sinds de oprichting van Bronkhorst High-Tech in 1981 heeft het bedrijf zijn activiteiten in het buitenland gestaag zien toenemen. Zo werd in 1989 de eerste buitenlandse vestiging in Frankrijk geopend en acht jaar later werd een Duits bedrijf overgenomen dat sindsdien dienst doet als Bronkhorst High-Tech’s vestiging in Duitsland. In 2002 breidde Bronkhorst High-Tech uit met twee nieuwe buitenlandse filialen, namelijk in Engeland en Zwitserland. Ook heeft het bedrijf sinds kort een nieuwe vestiging in de Verenigde Staten (momenteel is dit filiaal nog niet operationeel). Bronkhorst High-Tech heeft buiten deze vestigingen ook talloze distributeurs verspreid over de hele wereld.

CBS, 2006: Het Nederlandse ondernemingsklimaat in cijfers 2006, p. 87-88. Simon, 1997: Verborgen kampioenen, p. 117. 37 AWT, 2005: Innovatie zonder inventie. 35 36

N

79

De bedrijven in dit rapport kenmerken zich door een sterk innovatief karakter. Door te innoveren hebben de parels de top van Europa of de wereld bereikt. De bedrijven beperken innovatie niet tot alleen de verbetering van hun producten, maar zien elk onderdeel van de organisatie als een mogelijkheid tot verbetering. Innovatie is voor deze bedrijven niet een serie belangrijke doorbraken die met lange tussenpozen en in afzonderlijke stappen plaatsvinden, maar een continu proces van verbetering.

7.3 De R&D-afdeling Een belangrijke bron van innovatie voor Bronkhorst High-Tech is de eigen R&Dafdeling. Daar werken, zoals gezegd, circa  mensen uit verschillende disciplines – fysica, elektronica, mechanica en software – samen in het productontwikkelingsproces. Doordat verschillende mensen uit specialistische vakgebieden of projectteams bij elkaar worden gezet, ontstaat een vorm van ‘kruisbestuiving’. In totaal houden zo’n  mensen zich bezig met de productontwikkeling.

“R&D-medewerkers zijn behoorlijk vrij, zolang het in dienst staat van het eindproduct.” Joost Lötters, Manager R&D Bronkhorst High-Tech

Circa vier maal per jaar overlegt de directie van Bronkhorst High-Tech samen met de R&D-manager, productiemanager en salesmanager. Tijdens dat overleg worden de voortgang en prioriteit van productontwikkelingsprojecten besproken. Projecten worden hierbij afgewogen op basis van de marktperspectieven en de uitvoeringstechnische kant. De R&D-afdeling heeft naast een jaarlijks onderzoeksplan ook maandelijkse planningen waarin concrete doelstellingen staan. Hierdoor werkt de afdeling efficiënter, sneller en kan zij tevens beter prioriteiten stellen. Ook veel andere parels hebben een eigen R&D-afdeling van formaat, waaronder Bradford Engineering, Koppert Biological Systems en OTB Group. Zoals reeds gezegd investeren Bronkhorst High-Tech en OTB Group  van hun omzet in R&D. VAF Instruments besteedt circa  van de omzet aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Dat is meer dan het gemiddelde van de Nederlandse industrie 80

N

(circa ). De R&D-activiteiten vinden voornamelijk binnen de eigen organisatie van de parels plaats. Ook al maken zij vaak gebruik van concepten die zijn ontwikkeld door universiteiten of onderzoeksinstellingen, die concepten worden uiteindelijk door de eigen R&D-afdeling doorontwikkeld tot een eindproduct.

“Innovatie begint met een zendingstocht binnen het bedrijf. Alleen het idee is niet voldoende, mensen moeten overtuigd worden.” Sjoerd Vellinga, Chief Engineer Paques

In totaal heeft het Nederlandse bedrijfsleven in  in totaal ruim   miljard besteed aan R&D. Van dat bedrag is , besteed aan onderzoek door de eigen R&D-afdeling; de rest werd uitbesteed aan andere bedrijven of instellingen. Uit figuur . blijkt dat het meest werd uitbesteed aan buitenlandse bedrijven. Bij universiteiten en (semi-)overheidsinstellingen zoals TNO kwam circa  terecht.

Figuur 7.2

R&D-uitbesteding door Nederlandse bedrijven in 2003

universiteiten 2,7%

buitenlandse organisaties 8,3%

(semi-)overheid* 3,2%

bedrijven 6,6%

uitgaven voor R&D met eigen personeel 79,3%

* (Semi-)overheidsinstellingen inclusief TNO en de Grote Technologische Instellingen Bron: CBS, Financiering van R&D in Nederland

N

81

7.4 Samenwerking met de onderzoekswereld Om succesvol te innoveren moet een bedrijf het innovatievermogen op orde hebben. Hierbij gaat het niet alleen om een op vernieuwing gerichte strategie en innovatieambitie en -competenties binnen de organisatie, maar ook om een netwerk waaruit ideeën en kennis voortkomen. Een rijke bron van innovatie voor Bronkhorst High-Tech zijn de nauwe banden met onderzoeksinstituten en universiteiten. R&D-medewerkers worden geacht om zich zowel intern met onderzoek bezig te houden als een extern netwerk op te bouwen, bestaande uit onderzoeksinstituten, universiteiten en/of toeleveranciers. Van de  R&D’ers richten tien mensen zich specifiek op universiteiten en bij vijftien mensen ligt de focus op het contact met toeleveranciers en kwaliteitsontwikkeling.

“Wij lokken creativiteit uit van kennispartijen en laten ons voeden door externe bronnen. Wij nemen geen starre maar een open houding aan, want je kunt altijd blijven leren.” Joost Lötters, Manager R&D Bronkhorst High-Tech

In de praktijk werkt Bronkhorst High-Tech veel samen met TNO, Universiteit Twente, TU Delft en TU Eindhoven. Ook wordt er samengewerkt met buitenlandse universiteiten, alhoewel dit vanwege het afstandsprobleem in beperktere mate gebeurt. De ene keer vindt het contact met deze partijen alleen plaats door middel van een lezing of beurs, de andere keer stuurt Bronkhorst High-Tech actief aan op onderzoeksprojecten of wordt het bedrijf om medewerking gevraagd door een universiteit. Het bedrijf werkt daarnaast samen met hogescholen in het zogeheten Innoleer-project. Doel van dat project is om studenten de mogelijkheid te bieden om ervaring op te doen binnen het bedrijf door vier dagen in de week te werken aan één specifiek project. Dat is niet alleen nuttig voor de studenten, maar ook voor Bronkhorst High-Tech.

82

N

Box 7.3

Estafetteloop

Universiteiten zijn een rijke bron van innovatieve ideeën voor Bronkhorst High-Tech. De samenwerking met universiteiten kent echter ook een minder positieve kant. Zo leveren deze instellingen vaak goede ideeën, maar testen zij de uitvoerbaarheid van die ideeën niet. Daardoor zit Bronkhorst High-Tech vaak alleen met een concept en verloopt het kennis-naar-de-markt proces moeizaam. Er ontbreekt dus een schakel tussen het idee dat door de universiteiten wordt geleverd en het omzetten van dat idee door Bronkhorst HighTech naar de praktijk. R&D-manager Joost Lötters omschrijft dit als een estafetteloop. De eerste estafetteloper (universiteiten) houdt zich bezig met de ontwikkeling van nieuwe ideeën, maar de tweede estafetteloper die het concept moet testen ontbreekt. De derde en vierde estafetteloper (Bronkhorst High-Tech) moeten daardoor de taak van de tweede

Figuur 7.3

De ‘estafetteloop’ van Bronkhorst High-Tech

�

�

�

�

�������������� �����������

������ �����������

������������� �����������

���������� �����������

��������������

�����

��������������������

� Bron: NYFER

7.5 Vrijdagmiddagprojecten R&D-medewerkers van Bronkhorst High-Tech mogen één dag per week aan eigen projecten werken, de zogeheten ‘vrijdagmiddagprojecten’. Het personeel krijgt die dag de vrijheid om met innovatieve zaken bezig te zijn, die niet één-opéén hoeven aan te sluiten op de activiteiten van Bronkhorst High-Tech. Wanneer blijkt dat medewerkers aan interessante projecten werken, stimuleert het bedrijf dat ook. Hierdoor ontstaat in de praktijk wel eens de afweging tussen het normale projectwerk en individuele projecten.

N

83

“De gevestigde orde kan een rem voor innovatie zijn. Dat moet je doorbreken.” Sjoerd Vellinga, Chief Engineer Paques

Ook binnen Paques vinden op soortgelijke wijze innovatieve activiteiten plaats. Het bedrijf noemt dat ‘illegale innovatie’, omdat het gaat om ongevraagde innovatie die ontstaat zonder formele toestemming in de tussenliggende uurtjes. De vrijheid van werknemers binnen Bradford Engineering, marktleider in gloveboxes voor bemande ruimtevaart, heeft in het verleden wel eens tot zeer nuttige innovaties geleid. Zo is de productie sneller en goedkoper geworden doordat creatieve werknemers betere tooling hadden ontwikkeld voor bepaalde machines.

“Structurering kan de innovatie binnen bedrijven belemmeren.” Ronald Mulder, Hoofd Technologie Paques

7.6 Innovatie en imitatie Parels en patenten Enkele bedrijven in dit rapport maken gebruik van patenten om hun producten te beschermen tegen kopieergedrag van concurrenten of nieuwe marktspelers. Dit werkt ook andersom: zo dekt Bronkhorst High-Tech zich door middel van patenten in tegen mogelijke beschuldigingen van namaakgedrag. Ook al patenteer je als bedrijf je eigen producten, kopieergedrag door concurrenten is nooit helemaal tegen te gaan. Omdat patenten slechts een beperkte bescherming bieden, moeten bedrijven de concurrent voorblijven door continu te blijven innoveren. Een bedrijf dat veel aandacht besteedt aan het patenteren van zijn producten is de Lely Groep. Al sinds de oprichting van het bedrijf waren de gebroeders Van der Lely ideeëngenerators van het bedrijf, die op agressieve wijze patenteerden. Ook nu zijn patenten nog steeds een zeer belangrijk aspect binnen Lely. Al jaren staat het bedrijf in de top  patenten van Nederland. Het bedrijf vraagt per jaar zo’n  à  patenten aan en alleen al op de melkrobot heeft Lely Industries honderden verleende patenten; in totaal heeft het bedrijf uit Maas84

N

sluis ongeveer . patenten. Elk patent wordt ieder jaar opnieuw onder de loep genomen om te bepalen of de kosten van patenteren nog tegen de opbrengsten opwegen.

Box 7.4

Bronkhorst High-Tech groeit geleidelijk

Het bedrijf uit Ruurlo heeft altijd een aanzienlijke groei gekend. In het jaar 2000 was er sprake van een flinke omzetstijging tot circa € 25 miljoen. De economische recessie zorgde ervoor dat de omzet in 2002 even daalde om vervolgens weer sterk toe te nemen. Figuur 7.4 geeft een en ander weer.

Figuur 7.4

Constante omzetgroei van Bronkhorst High-Tech (in %)

35 30 25 20 15 10 5 0 1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

Bron: Bronkhorst High-Tech

Lely Industries maakt gebruik van zo breed mogelijk benoemde patenten: de constructie van het product en alles daaromheen wordt gepatenteerd. Het is daarbij belangrijk ideeën en producten zo ruim mogelijk te beschrijven. Alleen zo heeft het nut om barrières te creëren voor de concurrentie, ook al is dit vaak maar van korte duur. Volgens algemeen directeur Martijn Boelens is de innovatiecyclus namelijk steeds korter aan het worden, met als gevolg dat je steeds sneller wordt ingehaald door de concurrent. De wereldmarktleider in melkrobots heeft tevens

N

85

een eigen patentenbureau waar in totaal dertien mensen werken, onder wie enkele octrooigemachtigden, rechercheurs en een tekenaar. Op een speciale patentenvergadering komen alle afdelingen bij elkaar en worden nieuwe ideeën, interessante ontwikkelingen en de nieuwe patenten van concurrenten besproken. Voor Koppert Biological Systems is het moeilijk een patent aan te vragen, aangezien het bedrijf levende organismen (insecten, schimmels, aaltjes) verkoopt. Zodra het bedrijf een nieuwe biologische bestrijder ontdekt heeft, bestaat er dan ook een groot risico dat concurrenten de bestrijder ook als product gaan verkopen. Om de concurrentie het alsnog moeilijk te maken heeft Koppert Biological Systems enkele patenten op het (grootschalige) productieproces van biologische bestrijders. Niet elke parel heeft patenten op zijn producten. Sommige bedrijven verkopen producten waarbij patenten geen nut hebben. Andere bedrijven vinden de effectiviteit van patentering te laag en proberen eerder hun concurrenten voor te blijven door continue innovatie. Ook de hoge kosten die aan patenten verbonden zijn, weerhouden bedrijven ervan om eigen producten te patenteren. De politiek ziet in dat de hoge kosten een knelpunt vormen voor veel bedrijven en staatssecretaris Van Gennip van EZ heeft plannen aangekondigd om de patentkosten te verlagen.

Patenten in Nederland In Nederland is het aantal patentaanvragen tussen  en  flink gestegen (zie figuur .). In  bedroeg het aantal aanvragen ., acht jaar later was dat aantal meer dan verdubbeld tot .. Het aantal toegekende patenten ligt een stuk lager: in  lag het aantal toegekende patenten op bijna .. Op internationaal niveau scoort Nederland bijzonder goed.38 Ons land nam in  een tweede positie in – na Zwitserland – als het gaat om het aantal aangevraagde patenten. Wat betreft het aantal toegewezen patenten scoort Nederland nog steeds zeer aanzienlijk met een vijfde plaats (zie figuur .)

38

86

Het gaat hier om het aantal patentaanvragen per honderdduizend inwoners.

N

Figuur 7.5

Patentaanvragen en toegewezen patenten in Nederland in de periode 1996-2004 (x 1.000)

�

�����

� � � � �

�����

�����

�

����� � � ����

����

����

���������

����

����

����

����

����

����

����������

Bron: SEO, 2005

Figuur 7.6

Nederland scoort internationaal gezien bijzonder goed op het gebied van patenten

����������� ��������� ������� ��������� ������ ���������� ����� ������ ��������� ������ ���������� �� ������� ��������� ���������������� ������ ����� ������ ��������� ������ �

��

��

���������������������������������

��

��

��

��

��

������������������������������

Bron: SEO, 2005

N

87

7.7 Tot slot Een sterke eigenschap van de parels is de drang om continu te blijven innoveren. De bedrijven in dit rapport investeren in vergelijking met de rest van de Nederlandse industrie aanzienlijk meer in R&D en werken nauw samen met kennispartijen, toeleveranciers en klanten om voortdurend nieuwe producten te ontwikkelen. Door continue innovatie slagen de parels erin de concurrentie steeds weer voor te blijven.

88

N

8

“Rondlopen met antennes” Samenwerken met de omgeving

8.1 Het kennisnetwerk stimuleert innovatie Koppert Biological Systems, wereldmarktleider op het gebied van biologische bestrijding en natuurlijke bestuiving in de tuinbouw, handhaaft zijn marktpositie evenals de andere parels door continue innovatie. Innovatie binnen het bedrijf is sterk afhankelijk van goede externe relaties met (internationale) wetenschappelijke onderzoeksinstituten en universiteiten. Dit kennisnetwerk is cruciaal voor Koppert Biological Systems omdat de meeste biologische bestrijders ontdekt worden door deze instellingen. Om het onderzoek te stimuleren investeert het bedrijf uit Berkel en Rodenrijs ook rechtstreeks in researchprojecten met universiteiten.

“Wij helpen de onderzoekswereld bij het vinden van financieringsbronnen. Daar hebben wij uiteindelijk ook voordeel van.” Karel Bolckmans, Hoofd R&D Entomologie Koppert Biological Systems

Ook voor een bedrijf als Paques, marktleider op het gebied van biologische waterzuivering, is het kennisnetwerk van groot belang. Het bedrijf werkt nauw samen met een groot aantal universiteiten en kennisinstellingen, waaronder de TU Delft, Wageningen Universiteit en het kennisinstituut Wetsus. Paques heeft tevens een technologische adviesraad waarin hoogleraren van die universiteiten zitting hebben. Zoals reeds in het vorige hoofdstuk is besproken, is het kennisnetwerk ook voor Bronkhorst High-Tech erg belangrijk.

Box 8.1

Wereldwijd actief in een nichemarkt

Net als de andere parels in dit onderzoek blinkt Koppert Biological Systems uit in een zeer smal marktsegment, namelijk biologische gewasbescherming en natuurlijke bestuiving in de land- en tuinbouw. Op die nichemarkt – waar in totaal circa 25 spelers actief zijn – is Koppert leider met een marktaandeel van circa 55%.

N

89

Het bedrijf heeft in totaal vier productgroepen: biologische gewasbescherming (insecten), natuurlijke bestuiving (hommels), handelsgoederen en microbiologische bestrijding (schimmels, bacteriën, aaltjes). Hoewel de tomatenteelt 70-80% van de afzetmarkt van Koppert Biological Systems vormt, richt het bedrijf zich de laatste jaren ook steeds meer op de sierteelt. Vanaf 1997 is Koppert Biological Systems zich gaan richten op microbiologie: een waardevolle en noodzakelijke aanvulling op het pakket biologische bestrijders. De afgelopen vijf jaar is de markt voor microbiologische bestrijding steeds sterker aan het groeien. Deze producten zijn voornamelijk bestemd voor de groente- en fruitmarkt.

Figuur 8.1

Omzet naar productgroep in 2005 ���

��

��� ���

�������������������������� �����������������

����������������������� ����������

Bron: Koppert Biological Systems

Ondanks de smalle markt waarbinnen Koppert Biological Systems actief is, is het bedrijf wel over de hele wereld verspreid. Zo zitten zij niet alleen in België, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Italië en Spanje, maar ook in landen als de Verenigde Staten, Canada, Mexico, Nieuw-Zeeland, Turkije en Slowakije. Koppert is zich momenteel ook aan het oriënteren op Noord-Afrika, China en Zuid-Amerika. Van de 480 medewerkers werken er zo’n 175 in Nederland, 100 in Slowakije – waar hommels geproduceerd worden voor de natuurlijke bestuiving van planten, groente en fruit – en 100 in Spanje; de rest is verspreid over de andere landen. In sommige landen vindt de verkoop plaats via distributeurs, zoals in Spanje, in andere landen verloopt de verkoop op directe wijze, bijvoorbeeld in Frankrijk, Engeland en de VS. De keuze tussen distributeurs of directe verkoop is afhankelijk van het land.

90

N

8.2 De diamant van Porter Om succesvolle prestaties op de markt te kunnen leveren is het van wezenlijk belang dat bedrijven actief zijn in een sophisticated bedrijfsomgeving. Dat houdt in dat de omgeving gunstige productievoorwaarden biedt, uitdaagt tot concurrentie en hoge eisen stelt aan de prestaties van de onderneming. Porter brengt de verschillende aspecten daarvan samen in zijn befaamde ‘diamant’ (zie figuur .). Uit het voorbeeld van Koppert Biological Systems blijkt dat het cruciaal voor een bedrijf is een sterk netwerk te creëren bestaande uit gerelateerd en ondersteunend bedrijfsleven. Dit hoeft niet alleen uit onderzoeks- en/of onderwijsinstellingen te bestaan. Ook nauwe banden met toeleveranciers, klanten of zelfs concurrenten zijn erg belangrijk.

Figuur 8.2

Porter’s diamant

Klimaat voor bedrijfsstrategie en concurrentie Klimaat dat de omvang van bedrijfsinvesteringen, typen ondernemingsstrategieen en de intensiteit van lokale concurrentie bepaalt

Factor-inputs De efficiency, kwaliteit en specialisatie van inputfactoren

Vraagvoorwaarden

- menselijke hulpbronnen - financiele hulpbronnen

Sophistication van de thuismarkt en de druk van lokale kopers om producten en diensten te verbeteren

- fysieke infrastructuur - admin. infrastructuur - informatie infrastructuur - wetensch. en techn. infrastructuur - natuurlijke hulpbronnen

Gerelateerd en ondersteunend bedrijfsleven De aanwezigheid en kwaliteit van lokale leveranciers en verwante bedrijven, en de staat van clusterontwikkeling

Bron: Porter, 1990

N

91

Netwerken helpen bij het initiëren en realiseren van innovaties. Volgens Hargadon en Sutton innoveren bedrijven hun producten of processen vaak op basis van bestaande kennis en toepassingen, aangevuld met nieuwe ideeën en inzichten van derden.39 Hoe groter en diverser het netwerk van een bedrijf is, hoe meer mogelijkheden er ontstaan om te innoveren. Uit een enquête van Economisch Bureau ING komen vijf soorten samenwerkingspartners naar voren, die belangrijk zijn bij de innovatieve activiteiten van industriële bedrijven. Brancheorganisaties blijken de belangrijkste samenwerkingspartner te zijn, gevolgd door adviescentra voor innovatie en onderzoeksinstituten. Figuur . geeft een en ander weer.

Figuur 8.3

Brancheorganisaties zijn de voornaamste samenwerkingspartner bij innovatieve bedrijvigheid van industriële bedrijven (in %)

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 brancheorganisaties

innovatieadviescentra

onderzoeksinstituten

toeleveranciers

universiteiten

Bron: Economisch Bureau ING, 2005

39

92

Hargadon en Sutton, 1997: ‘Technology brokering and innovation in a product development firm’.

N

Opvallend is dat de bedrijven in dit rapport veel rechtstreekser samenwerken met de uiteindelijke kennisleveranciers (onderzoeksinstituten, universiteiten) dan het gemiddelde van de Nederlandse industrie. Zij slaan de tussenstap van brancheorganisaties, innovatieadviescentra e.d. over. De grote meerderheid van industriële ondernemingen weet de rechtstreekse weg naar kennisinstellingen nog niet te vinden.

8.3 Nauwe banden met kennispartijen Zoals gezegd is de relatie met onderzoeksinstituten en universiteiten zeer belangrijk voor Koppert Biological Systems. Zij voeren het basisonderzoek (ontdekken van biologische bestrijders) uit, waar het bedrijf verder mee aan de slag kan. Zo is de nieuwste biologische bestrijder van Koppert – Swirski-mite genaamd – ontdekt door de Universiteit van Amsterdam; het basisonderzoek naar dit beestje begon al in . Proefstation Naaldwijk heeft vervolgens onderzocht op welke wijze deze biologische bestrijder op iets grotere schaal kon worden gekweekt. In het laatste onderzoeksstadium speelde de R&D-afdeling van Koppert Biological Systems een belangrijke rol. De afdeling heeft namelijk kweeksystemen ontwikkeld om de Swirski-mite op grote schaal te kunnen kweken. Het is overigens niet altijd zo dat het bedrijf pas zo laat in het productontwikkelingsproces instapt; de R&D-afdeling van Koppert Biological Systems zoekt zelf ook naar nieuwe soorten bestrijders.

Box 8.2

Koppert Biological Systems in het buitenland

Koppert Biological Systems heeft in totaal twaalf buitenlandse vestigingen, waarvan de coördinatie plaatsvindt vanuit het hoofdkantoor in het Zuid-Hollandse Berkel en Rodenrijs. Enkele vestigingen worden gerund door een lokale partner, namelijk in Canada, Turkije, Mexico en in de nabije toekomst Kenia. De controle van buitenlandse vestigingen vindt plaats door de directie zelf of de exportmanager door middel van bezoeken en rapportages. Het buitenland wordt voornamelijk via het eigen netwerk van Koppert Biological Systems betreden. Dit netwerk bestaat onder meer uit toeleveringsbedrijven en zaadbedrijven. Ook buitenlandse beurzen vergemakkelijken de toegang tot de buitenlandse markt. Daarnaast hebben telers vaak eigen studieclubjes, waardoor Koppert Biological Systems al bekendheid geniet in het buitenland. Koppert Biological Systems heeft de intentie zijn kennisintensieve onderzoek en logistiek in Nederland te houden. Een korte logistieke lijn is heel belangrijk voor het bedrijf, omdat de

N

93

producten – levende wezens – snel wereldwijd geleverd moeten kunnen worden. De levensduur van biologische bestrijders is circa anderhalve week als zij geen voedsel krijgen. Omdat ons land erg sterk is in logistiek, blijft het interessant om in Nederland te blijven. Vanwege klimaatomstandigheden maar ook om kostprijstechnische redenen moesten in het verleden sommige bedrijfsonderdelen verplaatst worden naar het buitenland. Zo is de hommelkwekerij van Koppert Biological Systems naar Slowakije verplaatst.

Figuur 8.4

De biologische bestrijder Spidex wordt uitgestrooid op een roos

Bron: Koppert Biological Systems

“Je moet rondlopen met antennes en kijken wat er leeft binnen de wetenschap.” Karel Bolckmans, Hoofd R&D Entomologie Koppert Biological Systems

Ook werkt Koppert Biological Systems in de praktijk wel vaker samen met TNO. Op dit moment ontwikkelen zij samen een manier om kweeksystemen op een andere wijze (vloeibaar) te produceren. Daarnaast is Koppert Biological Systems via TNO in contact gekomen met DMV Campina, waarmee het bedrijf een ander project heeft lopen. Beide partijen werken momenteel samen aan een nieuw product: een actieve stof in melk die kan worden ingezet als schimmelbestrijdingsmiddel. Koppert Biological Systems richt zich binnen deze samenwerking op het verkoop- en marketingonderdeel van het product. 94

N

Box 8.3

Eigen onderzoek door Koppert Biological Systems

Innovatie is een kernbegrip binnen Koppert Biological Systems. Het bedrijf heeft in Berkel en Rodenrijs een eigen onderzoekscentrum waar ongeveer 20 medewerkers continu bezig zijn met nieuwe biologische gewasbeschermings- en bestuivingsmethoden en werken aan verbeteringen van bestaande toepassingen. Koppert Biological Systems innoveert zowel aan de productontwikkelingskant als aan de proceskant. De R&D-afdeling van het bedrijf spitst zich toe op drie verschillende terreinen: entomologie (insecten en mijten), microbiologie en bestuiving. Op de afdeling entomologie werken tien medewerkers, de afdelingen microbiologie en bestuiving hebben respectievelijk zeven en drie medewerkers. Binnen de R&D-afdeling lopen specialisten per insect en per ‘sector’ rond. Er werken enerzijds landbouwingenieurs (kweekideeën) en anderzijds biologen (affiniteit met insecten). “Het is belangrijk actief onderzoek te doen naar dingen die nuttig op de markt zijn.” Karel Bolckmans, Hoofd R&D Entomologie Koppert Biological Systems De drie onderzoeksafdelingen houden zich niet bezig met het basisonderzoek. Dat wordt uitgevoerd door universiteiten of onderzoeksinstituten. Koppert Biological Systems financiert zulke projecten vaak deels of besteedt het basisonderzoek uit. De R&D-afdeling van Koppert Biological Systems richt zich op het vervolgonderzoek, dat zich onder meer toespitst op de mogelijkheid van praktijktoepassingen en grootschalige productie, en de geschikte combinatie tussen biologische bestrijder en chemische bestrijdingsmiddelen. De R&D-afdelingen van Koppert Biological Systems volgen een systematisch stappenplan in hun onderzoek. Zo bestaat het eerste onderzoeksstadium uit het onderzoeken van alle mogelijke eigenschappen van een insect/schimmel/bacterie. In het tweede onderzoeksstadium wordt onderzocht wat de effecten van het insect/schimmel/bacterie zijn in een klein nagebootst veld met planten. In het laatste stadium van het onderzoek wordt onderzocht hoe het ‘product’ van Koppert Biological Systems het in de praktijk doet in kassen bij de telers.

Koppert Biological Systems onderhoudt zijn kennisnetwerk voor een belangrijk deel door aan beurzen deel te nemen en congressen en lezingen bij te wonen. Niet alleen worden hierdoor bestaande contacten in stand gehouden, ook wordt het netwerk hierdoor steeds breder. Bovendien leveren zulke bijeenkomsten soms nieuwe ideeën of inzichten op die bruikbaar zijn voor het eigen bedrijf. De bedrijven in dit rapport slagen er bijzonder goed in om de kennis die zij via onderzoeksinstellingen en/of universiteiten vergaren, op de markt te brengen. Daar heeft de rest van het Nederlandse bedrijfsleven meer moeite mee, zo blijkt

N

95

uit figuur .. Ons land scoort internationaal gezien niet erg goed op het kennisnaar-de-markt proces. Het omzetaandeel van technologisch nieuwe en verbeterde producten geeft weer in welke mate er daadwerkelijk succesvol is geïnnoveerd. In Nederland is het omzetaandeel van nieuwe en verbeterde producten in de industrie tussen  en  gedaald van  tot . In / is dat percentage gedaald tot onder de .

Figuur 8.5

��

Het kennis-naar-de-markt proces loopt stroef in ons land

������������������������������� ������������������������

�� �� �� �� �� � ��

��

����

��

�� ����

��

�� ����� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

���������

Bron: CBS, 2006

8.4 Samenwerking met andere bedrijven Ook door samen te werken met andere partijen kunnen vooruitstrevende ideeën en/of bedrijvigheid ontstaan. Zo werkt Paques behalve met universiteiten ook nauw samen met bedrijven. Samen met Shell heeft het bedrijf een strategische alliantie opgezet. Paques levert in dit samenwerkingsverband zijn technologie voor de biologische ontzwaveling van aardgas. Omdat het bedrijf onbekend is met de aardgasmarkt en de spelers op die markt, wordt er samengewerkt met Shell.

96

N

Box 8.4

Projecten afwegen

De R&D-afdelingen moeten elk jaar een nieuw onderzoeksplan voorleggen aan de directie van Koppert Biological Systems. Samen met de directieleden wordt er dan bepaald wat er precies op R&D-terrein gaat gebeuren. Hierbij wordt steeds gekeken naar het kostenbaten-plaatje van mogelijke of reeds lopende projecten. De directie geeft de onderzoeksafdelingen veel ruimte om innovatief bezig te zijn. Nieuwe ideeën van medewerkers die op den duur niet slagen, worden niet afgestraft. Zo besluit de directie wel eens om de uitvoering van bepaalde R&D-projecten waar zij op voorhand nog niet zeker van zijn, eens een poosje aan te kijken.

Figuur 8.6

De biologische bestrijder Aphidius Colemani (rechts)

Bron: Koppert Biological Systems

Soms worden er harde beslissingen genomen en wordt een lopend project stopgezet. Ook al blijkt een bepaald beestje erg goed te werken als bestrijder, dan bestaat nog het risico dat het beestje niet op grote schaal kweekbaar is (en dus niet als product verkocht kan worden). In het verleden heeft Koppert Biological Systems wel vaker meegemaakt dat projecten uiteindelijk niet bleken te slagen. “We kappen met een project als het risico te groot is of als duidelijk wordt dat het te weinig gaat opbrengen.” Willem Ravensberg, Hoofd R&D Microbiologie Koppert Biological Systems

Ook toeleveranciers kunnen een bron van vernieuwende ideeën zijn. Bronkhorst High-Tech vindt het belangrijk om intensieve contacten met toeleveranciers te

N

97

onderhouden, omdat zij vaak met ideeën en tips voor verbetering komen. Het bedrijf betrekt op actieve wijze toeleveranciers bij zijn activiteiten, zodat ervaringen kunnen worden uitgewisseld.

8.5 De klant als bron van innovatie Een andere belangrijke bron van innovatie voor bedrijven zijn klanten. Dat blijkt ook uit onderzoek van EIM naar de rol van netwerken bij innovaties in het MKB.40 Koppert Biological Systems probeert zijn banden met de telers zo strak mogelijk te houden. Het bedrijf creëert korte lijnen met de praktijk door medewerkers naar de kassen van telers te laten gaan. Door te weten wat er leeft bij de klant en wat deze wil, weet het bedrijf precies waar onderzoek naar gedaan moet worden. Hierdoor ontstaat een goede kennistransfer naar de markt. Daarnaast kan Koppert Biological Systems door goed contact met telers alert reageren op bedreigingen van nieuwe plaaginsecten. Volgens Willem Ravensberg, hoofd R&D Microbiologie, wordt innovatie binnen het bedrijf voornamelijk gedreven door de markt. Omdat de tuinbouw in Nederland zelf zeer innovatief is, is de feedback van telers erg belangrijk voor Koppert Biological Systems. Zoals reeds eerder gezegd, werkt Royal Huisman Shipyard zeer nauw samen met zijn klanten. De jachtenbouwer ontwikkelt in overleg met de klant het jacht: elk product is maatwerk. Datzelfde geldt voor Bronkhorst High-Tech. Het bedrijf uit Ruurlo gaat bij elke nieuwe technologische ontwikkeling zelf naar de klanten toe om te vragen wat zij precies willen.

Box 8.5

Dalend aantal medewerkers bij Koppert Biological Systems

Koppert Biological Systems heeft momenteel een loopbaanbeleid dat erop is gericht vacatures zoveel mogelijk intern te vervullen. Het bedrijf wil hiermee bewerkstelligen dat kennis binnen de onderneming nog beter doorstroomt. Eind 2005 had Koppert Biological Systems 480 medewerkers, ongeveer 50 minder dan in de jaren 2002 en 2003. Dat heeft vooral te maken met de verhuizing van de hommelproductie naar Slowakije. Figuur 8.7 geeft een en ander weer.

40

98

EIM, 2005: De bron van vernieuwing. Rol van netwerken bij innovaties in het MKB.

N

Figuur 8.7 Aantal werknemers van Koppert Biological Systems daalt licht sinds 2002

600

500

400

300

200

100

0 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Bron: Koppert Biological Systems

8.6 Tot slot Innovatie kan plaatsvinden binnen de eigen R&D-afdeling van een bedrijf. De meeste parels kijken echter ook heel goed om zich heen en houden nieuwe technologische ontwikkelingen goed bij. Nauwe banden met universiteiten, hogescholen en onderzoeksinstellingen zijn om die reden van bijzonder groot belang. Samenwerking met andere bedrijven, toeleveranciers en/of klanten is vaak ook een rijke bron van innovatieve ideeën.

Box 8.6

Flinke omzetstijging van Koppert Biological Systems

Sinds 1994 maakt de marktleider in biologische bestrijders bijzonder goede tijden door. Tot en met 2005 was er sprake van een sterk opwaartse lijn. In 1994 bedroeg de omzet van Koppert Biological Systems nog bijna € 15 miljoen. Elf jaar later is dat bedrag meer dan verdrievoudigd, namelijk tot circa € 50 miljoen. Figuur 8.8 geeft een en ander weer. Uit figuur 8.9 blijkt dat het bedrijf sinds 2001 flink winst maakt. In het jaar 2002 en 2005 heeft het bedrijf echter een deel van zijn onroerend goed verkocht, wat de resultaten voor

N

99

die jaren positief beïnvloed heeft. Hiervoor gecorrigeerd zou het resultaat in 2002 nihil zijn en in 2005 circa € 1,5 miljoen. Dat betekent dat Koppert Biological Systems sinds 1999, een verliesgevend jaar, in werkelijkheid op geleidelijke wijze meer winst boekt.

Figuur 8.8

De omzet van Koppert Biological Systems stijgt gemiddeld met zo’n 21,6% per jaar (x €1 .000)

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0 1994

Figuur 8.9

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Ook de nettoresultaten van het bedrijf vertonen een positieve ontwikkeling (x €1.000)

2.000

1.500

1.000

500

0 1994

1995

1996

-500 Bron: Koppert Biological Systems

100

N

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

9

“Duurzaam innoveren” Inspelen op nieuwe markten

9.1 Problemen zien als kansen “Innovatie en ondernemerschap hangen binnen ons bedrijf zeer nauw samen”, zo zegt algemeen directeur Jeroen Mes van Paques. Het bedrijf uit het Friese Balk is wereldmarktleider op het gebied van anaerobe waterzuiveringsinstallaties. Door goed te kijken naar problemen die bedrijven hebben met hun afvalwater en daar technologisch hoogwaardige, duurzame oplossingen – ‘natural solutions’ – voor aan te bieden, komt het bedrijf tegemoet aan behoeften in een markt die zich snel ontwikkelt. Paques beschikt over unieke kennis van anaerobe zuivering van water en gas en bouwt installaties voor bijvoorbeeld bierbrouwerijen, papierfabrieken of leerlooierijen voor wie verontreinigd afvalwater een groot probleem is. Door continu te blijven innoveren is het Paques gelukt om steeds meer successen te behalen. Zo speelt het bedrijf met zijn technologische kennis van waterzuivering in op de toenemende schaarste aan schoon water, een belangrijk maatschappelijk probleem. Door de producten van Paques kan water namelijk worden gezuiverd en opnieuw worden gebruikt, of volledig gereinigd worden geloosd op het oppervlaktewater. Ook het feit dat steeds meer landen kiezen voor duurzame en milieuverantwoorde productiemethoden speelt het bedrijf met zijn biologische zuiveringsinstallaties in de kaart. Een ander belangrijk thema waarvan het bedrijf het belang al vroeg inzag, is de aandacht in de markt voor het produceren van duurzame energie uit afvalwater. Paques heeft zuiveringsinstallaties ontwikkeld die als bijproduct biogas produceren, een bron van duurzame energie. En dat levert grote kostenvoordelen op voor bedrijven met een zuiveringsinstallatie van Paques. Een bedrijf kan dus sneller de investering in het product van Paques terugverdienen.

N

101

Box 9.1

Wereldmarktleider anaerobe waterzuivering

Sinds het begin van de jaren tachtig houdt Paques, gevestigd in het Friese Balk, zich bezig met de productie van anaerobe zuiveringsinstallaties voor water en gas. Anaerobe zuivering vindt plaats op biologische wijze door middel van bacteriën. Op het gebied van anaerobe waterzuivering is Paques wereldmarktleider.

Figuur 9.1

In het anaerobe Biopaq-proces zetten bacteriën organische verontreinigingen uit industrieel afvalwater om in biogas

Bron: Paques

Jos Pâques, oprichter en oud-directeur van het bedrijf, begon in de jaren zeventig met de import van opslagsilo’s voor de landbouwsector. In 1978 koos hij voor een nieuwe markt: de bouw van vergistingsinstallaties. Dat bedrijf was de basis voor de huidige onderneming. Hoewel het begrip anaerobe zuivering al in de jaren zeventig – als gevolg van nieuwe wetgeving – in opkomst was, bouwde Paques in 1983 zijn eerste anaerobe waterzuiveringsinstallatie. Aanvankelijk waren alleen Paques en Gist-Brocades actief binnen die markt. Het voornaamste product van Paques is de anaerobe waterzuiveringsinstallatie (de BIOPAQ IC-reactor) waarmee 70% van de omzet wordt behaald. Andere markten waarop het bedrijf actief is, zijn (biologische) zandfiltratie en ontzwaveling van biogas, aardgas en raffinagegassen (beide circa 15%). De ontzwaveling van aardgas, een samenwerkingsverband van Paques en Shell, is een groeimarkt die nog slechts een klein onderdeel van het bedrijf vormt. Bij het bedrijf – dat een omzet heeft van circa € 50 miljoen – werken zo’n 300 mensen waarvan 100 in China.

102

N

Een ander bedrijf dat innovatief vermogen combineert met een sterk marktgevoel is Lely Industries. Het bedrijf, de marktleider in melkrobots, heeft als doel om innovatieve producten te ontwikkelen die inspelen op maatschappelijke trends. Zo moeten nieuwe producten een bijdrage leveren aan het milieu, dierenwelzijn en/of voedselveiligheid. Aart van ’t Land, adjunct-directeur Lely Industries voor Dairy Equipments, zegt hierover: “Je moet bieden waar behoefte aan is. Maatschappelijke inbedding is erg belangrijk binnen het bedrijf.” Ook wil Lely Industries een bijdrage leveren aan het welzijn van zijn klanten. Het is de missie van het bedrijf om de sociale en financiële situatie van de boer te verbeteren.

Box 9.2

Licentiepartners van Paques

Paques bewerkt zijn markten zowel op directe als indirecte wijze. In plaats van het installeren van talloze verkoopvestigingen over de hele wereld maakt het bedrijf veel gebruik van licentiepartners als distributiekanaal van zijn producten. Paques heeft circa 35 licentiepartners die producten met zijn technologie mogen verkopen op voorwaarde dat die bedrijven hardware onderdelen kopen van het Friese bedrijf. Die licentiepartners zijn verspreid over de hele wereld. “Het management van het netwerk van partners vergt weliswaar veel tijd en energie, maar is uitermate belangrijk voor het bedrijf.” Jeroen Mes, Algemeen directeur Paques De eerste licentie werd in 1984 verkocht aan een Oostenrijks bedrijf en vormde de basis voor het huidige netwerk. Veel partnerships gaan al heel wat jaren terug. Paques werkt met sommige partners, bijvoorbeeld in Brazilië, Spanje en Japan, al zo’n twintig jaar samen. Met het Braziliaanse bedrijf heeft Paques al ruim honderd installaties gebouwd. Er wordt daarom niet voor niets veel aandacht besteed aan het onderhouden van bestaande licentiepartnerships (door middel van trainingen, speciale licentiepartnerdagen en veel over-en-weer reizen). Bij de keuze voor een licentiepartner kijkt Paques of het desbetreffende bedrijf een dominante rol speelt binnen een bepaalde industriesector. Er wordt ook gekeken of het bedrijf in kwestie een ‘missie’ heeft om de producten van Paques te verkopen. Omdat Paques alleen de productonderdelen levert die essentieel zijn voor het zuiveringsproces, wordt er bovendien gekozen voor partners die de rest zelf kunnen bouwen.

N

103

Ook VAF Instruments combineert zijn technologische kennis en vaardigheden met een sterk bewustzijn van maatschappelijke ontwikkelingen. Het bedrijf is momenteel bezig met de ontwikkeling van een nieuw product dat de compressie van de as van scheepsmotoren meet. Dit nieuwe product speelt in op de energieproblematiek en hoge energieprijzen. De compressiemetingen moeten namelijk leiden tot een efficiënter brandstofverbruik en uiteindelijk tot een brandstofbesparing van . Dat is een bijzonder groot kostenvoordeel voor de zeescheepvaart.

Box 9.3

De klanten van Paques

De belangrijkste klanten van Paques zitten in de voedingsmiddelen-, papier- en bierindustrie; daarnaast zijn chemische bedrijven en destilleerderijen steeds vaker klant bij het bedrijf. Een belangrijk groeiend marktsegment is de municipale markt (behandeling van huishoudelijk afvalwater). Bij Paques werken branchemanagers die specifieke kennis hebben van een bepaalde industriesector. Het bedrijf verkoopt zijn producten over de hele wereld; 95% van de producten is bestemd voor de export. De belangrijkste afzetmarkt is de Europese Unie (55%), gevolgd door Azië incl. China (30%), beide Amerika’s (10%) en de rest van de wereld (5%). Het grote aandeel van China als afzetmarkt is te danken aan de eigen vestiging van Paques in Sjanghai sinds 1997. Directeur en mede-aandeelhouder van die vestiging is Wei Zhang, een Chinees die in het verleden bij Paques in Balk heeft gewerkt. Het management van de vestiging in Sjanghai bestaat voor 100% uit Chinezen, die in Nederland worden getraind.

9.2

Marktgedreven innovatie In de economische literatuur over innovatie wordt onderscheid gemaakt tussen de demand-pull theorie en de technology-push theorie. De eerste theorie benadrukt de grote invloed van de vraag op de mate en de richting van innovatieve activiteiten van ondernemingen. Volgens Schmookler en andere aanhangers van de demandpull theorie hebben technologische veranderingen binnen bedrijven een economisch karakter: de vraagkant op de markt beïnvloedt op doorslaggevende wijze de wenselijkheid en realisering van technologische innovaties.41 De technology-push theorie onderstreept juist de cruciale rol van wetenschappelijke en technologische kennis in technologische veranderingen bij bedrijven (Rosenberg; Dosi).42 Schmookler, 1966: ‘Invention and economic growth’. Rosenberg, 1974: ‘Science, invention and economic growth’; Dosi, 1988: ‘Sources, procedures and microeconomic effects of innovation’. 41 42

104

N

Bij Paques ontstaan innovatieve producten vaak, zoals in de vorige paragraaf is gebleken, door goed te kijken naar wat de markt vraagt en daarop in te spelen (demandpull). De unieke technologische kennis van Paques an sich leidt echter ook meer dan eens tot innovatieve producten (technology-push). Omdat het vermarkten van die producten soms een probleem bleek te zijn, streeft het bedrijf uit Balk steeds meer naar een betere koppeling tussen innovatie en markt (zie box .).

Box 9.4

Sterkere koppeling tussen innovatie en markt

Begin jaren negentig heeft Paques samen met andere bedrijven geïnvesteerd in een nieuwe technologie om op biologische wijze SO2 te verwijderen uit rookgassen bij energiecentrales. Ondanks jarenlange investeringen kon voor dit product maar moeilijk een markt gevonden worden en werd het op de plank gelegd. Nu pas zijn er vorderingen gemaakt met het vermarkten van dit product. “Er moet een balans worden gezocht tussen technologische mogelijkheden en onmogelijkheden enerzijds en (verwachte) behoeften in de markt anderzijds.” Jeroen Mes, Algemeen directeur Paques Paques heeft van die ervaring geleerd dat er een veel betere koppeling moet bestaan tussen de markt en technologie. Dit gebeurt door de commerciële afdeling van het bedrijf een belangrijkere rol te laten spelen bij het goedkeuren van productontwikkelingen. Wanneer een bepaald product niet te vermarkten is, dan wordt het project niet voortgezet. Ook staat de directie in vergelijking met vroeger eerder op de rem: mogelijke nadelen van een bepaald product worden sneller aan de kaak gesteld. De behoefte aan structuur binnen de koppeling tussen innovatie en markt binnen het bedrijf is sterk toegenomen de afgelopen jaren. Aan het eind van het jaar worden de plannen opgesteld voor de jaren erna, waarbij ook de marketing/sales mensen een belangrijke stem krijgen.

9.3

Veiligheid boven alles Behalve water, energie en duurzaamheid is ook veiligheid een belangrijk maatschappelijk thema waarop bedrijven hun beleid kunnen afstemmen. Beveiliging is, zoals in hoofdstuk  naar voren kwam, een wezenlijk onderdeel van de productlijn van Joh. Enschedé. Niet alleen is het bedrijfsterrein van het bedrijf in Haarlem zwaar beveiligd, ook intern staat veiligheid hoog in het vaandel. Elke medewerker van Joh. Enschedé wordt door en door gescreend en krijgt door middel van speciale trainingen een sterk veiligheidsbesef. Deze beveiligingsmaat-

N

105

regelen werken kostenverhogend, maar bieden ook toegevoegde waarde aan klanten omdat zij zorgen voor betrouwbaarheid en kwaliteit. Een ander bedrijf dat ook veel aandacht besteedt aan veiligheid is Boon Edam. Zo wil het bedrijf niet alleen op kwaliteit en design de concurrentie overtreffen, maar ook op het gebied van veiligheid.

Box 9.5

Samenwerking met kennispartijen

Paques werkt op verschillende manieren samen met een groot aantal universiteiten en kennisinstellingen, waaronder de TU Delft, Wageningen Universiteit en het kennisinstituut Wetsus. Ten eerste zijn er veel aio’s op universiteiten die werk doen voor Paques. Ten tweede werken er bij Paques circa tien technologen die projecten op universiteiten begeleiden; iedere werknemer heeft zijn eigen gespecialiseerde afdeling. Er werken circa vijftien gepromoveerden binnen Paques, die elk nauwe banden onderhouden met universiteiten. Tot slot heeft Paques een technologische adviesraad die onder meer bestaat uit hoogleraren van universiteiten.

9.4 Regelgeving als kans Het succes van bedrijven kan ook door een andere externe factor worden bepaald, namelijk door (inter)nationale regelgeving. Terwijl veel bedrijven zich storen aan strengere regels op het gebied van milieu, geluidhinder, schadelijke stoffen enz., heeft Paques nieuwe wetgeving altijd als een kans gezien voor verdere successen. Toen in de jaren zeventig, onder meer als gevolg van nieuwe, strengere wetgeving, anaerobe zuivering meer en meer in de belangstelling kwam te staan, was Paques één van de eerste bedrijven in de wereld die de mogelijkheden daarvan op de markt zag. Dit ondernemerschap en de visie om die mogelijkheden om te zetten in kansen, lagen daaraan ten grondslag. Nog steeds let Paques bewust op de wetgeving in landen, zodat het bedrijf hier meteen op kan inspelen. Sinds twee jaar bestaat in China strengere milieuwetgeving op het gebied van waterzuivering, waardoor er meer kansen zijn ontstaan voor de anaerobe waterzuiveringsinstallaties van Paques. Over het algemeen geldt: hoe strenger de milieuwetgeving, hoe groter de markt voor het bedrijf uit Balk. Inspelen op verwachte regelgeving kan echter zeer risicovol zijn. Terwijl het 106

N

bedrijf medio jaren ’ flink had geïnvesteerd in de ontwikkeling van vergistingsinstallaties voor gft-afval, zorgde uitblijvende besluitvorming van de overheid ervoor dat deze markt nooit tot ontwikkeling kwam.

Box 9.6

Ondernemerschap binnen Paques

Ondernemerschap gaat gepaard met visie, risico’s nemen, kansen pakken en ook toeval (zie hoofdstuk 11). In het geval van Jos Pâques gaan al deze vier elementen op. Zo kan het een beetje toeval genoemd worden dat de oprichter en oud-directeur van Paques op de markt van anaerobe zuiveringsinstallaties terecht is gekomen. Naar aanleiding van een Nederlands actualiteitenprogramma over biologische zuivering kwam hij namelijk op het idee om daarmee iets te gaan doen. Het vergt echter ondernemerschap om van enkel een idee ook een succes te maken. Jos Pâques greep de kans en had de visie om van anaerobe zuivering een succesvol product te maken. “De drijfveer voor ondernemerschap is de uitdaging om een prachtig product te ontwikkelen en het beste te zijn in de dingen die je doet.” Jos Pâques, Oprichter en oud-directeur Paques Om het product werkelijk tot een succes te maken moest Jos Pâques ook veel risico’s nemen. Eind 1982 werkten er ongeveer dertig mensen bij Paques, dat op dat moment bezig was met de omschakeling naar de nieuwe anaerobe techniek. Een mogelijke opdracht van een zuivelbedrijf uit Engeland was allesbeslissend voor het voortbestaan van het bedrijf. Op kerstavond kreeg Jos Pâques te horen dat de opdracht niet doorging, met als gevolg dat een maand later iedereen naar huis werd gestuurd. Hoewel het einde van het bedrijf al in zicht was, kreeg Pâques niet lang daarna plotseling een nieuwe opdracht waardoor het bedrijf van de ondergang was gered.

Een ander bedrijf dat zijn innovatieve activiteiten afstemt op scherpere regelgeving is Koppert Biological Systems. Zo verwacht de specialist in biologische gewasbescherming de komende jaren zijn marktpositie in Zuid-Europa te versterken als gevolg van steeds strengere controles op chemische residuen op groente en fruit. Supermarkten stellen steeds strengere eisen aan hun producten, waardoor een groeimarkt ontstaat voor biologische bestrijdingsmiddelen die nauwelijks residuen achterlaten. Ook het feit dat grote afzetmarkten als Engeland en Duitsland steeds milieukritischer worden, is een positieve ontwikkeling voor Koppert Biological Systems. VAF Instruments profiteert ook van strenge regelgeving, onder meer door het milieubelang van olie-in-water monitoring bij schepen. Het bedrijf heeft een spe-

N

107

ciale afdeling die de regelgeving in de gaten houdt. De nationale regelgeving per land wordt voor elk product apart bekeken. In het geval dat bepaalde regels worden aangescherpt kan dat leiden tot een gedeeltelijke aanpassing van producten.

Box 9.7

De ANNAMOX-reactor van Paques

Het ANAMMOX-proces is een recente doorbraak in het effectief en kostenefficiënt verwijderen van stikstof uit afvalwater. Door het kortsluiten van de stikstofcyclus verbruikt het proces ten opzichte van conventionele processen geen chemicaliën en tot 90% minder energie, terwijl het de CO2 uitstoot met maar liefst 88% vermindert.

Figuur 9.2

Bron: Paques

108

N

De ANNAMOX-reactor

9.5 Tot slot Om succesvol te innoveren is een goede combinatie van unieke (technologische) kennis en een vooruitziende blik op marktontwikkelingen onontbeerlijk. Een goede visie op maatschappelijke ontwikkelingen en regelgeving kan een belangrijke bijdrage vormen voor het succes van bedrijven. Door bijvoorbeeld de productlijn enigszins aan te passen of nieuwe markten te betreden die door strengere/mildere wetgeving niet interessant waren in het verleden, kan een bedrijf op innovatieve wijze inspelen op nieuwe ontwikkelingen.

N

109

110

N

10

“Geduldkapitaal” Het belang van een langetermijnoriëntatie

10.1 Investeren in de lange termijn Innovatie vereist over het algemeen een sterke langetermijnoriëntatie. Dat heeft directe gevolgen voor de financiering van bedrijven: er moet geïnvesteerd worden in projecten waarvan de resultaten onzeker zijn en die mogelijk pas jaren later winst gaan opleveren. Bradford Engineering, wereldmarktleider op het gebied van gloveboxes voor bemande ruimtevaart, is een goed voorbeeld van een bedrijf dat niet streeft naar rendement op de korte termijn, maar naar continuïteit op de lange termijn. De glovebox-projecten van Bradford Engineering hebben betrekking op ruimtemissies waarvan de lancering pas vele jaren later is gepland. De ontwikkeling van een nieuwe glovebox die uiteindelijk geïntegreerd moet worden binnen de spaceshuttle, kan dan ook gemakkelijk acht of negen jaar duren. Ook de andere parels streven eerder naar continue groei dan naar rendement op korte termijn. Paques bijvoorbeeld houdt zich momenteel bezig met de ontwikkeling van een zuiveringsinstallatie voor de bioethanol-markt. Daar is nu een hele kleine markt voor, maar Paques verwacht dat deze de komende jaren gaat groeien; binnen nu en vijf jaar zullen mogelijk zo’n honderd nieuwe fabrieken op die markt actief worden. Dit betekent dat veel geld in nieuwe technologieën wordt gestoken waarvan de uitkomsten onzeker zijn.

“Het is belangrijk om de kracht en de visie te hebben om niet te snel een streep door een project te zetten.” Jeroen Mes, Algemeen directeur Paques

Box 10.1

Marktleider in gloveboxes en zonsensoren

Bradford Engineering, gevestigd in het Noord-Brabantse Heerle, is opgericht in 1984 door Ed Voeten, vader van de huidige directeur van Bradford Engineering. Het bedrijf hield zich des-

N

111

tijds bezig met producten voor nucleaire power stations. Nadat deze markt minder populair werd na het Tsjernobyl ongeluk in 1986, besloot het bedrijf zich op een nieuwe markt te concentreren. Via het ministerie van EZ kwam het bedrijf in aanraking met de European Space Agency (ESA) in Noordwijk, waarvoor Bradford Engineering een kleine opdracht moest uitvoeren. Na verschillende nieuwe opdrachten kreeg het bedrijf eind jaren tachtig de taak om de USML-1 glovebox te ontwikkelen. De glovebox is een apparaat om onder extreme veiligheidseisen proeven in de ruimte te kunnen verrichten door astronauten. De eerste glovebox van Bradford Engineering ging in 1992 in een Amerikaanse spaceshuttle de ruimte in. Met de glovebox is het bedrijf in ieder geval wat betreft technologie en design wereldmarktleider. In 1994 zette Bradford Engineering een aparte bedrijfsdivisie op die onder meer componenten als flowmeters voor de ruimtevaart ontwikkelde. Tegenwoordig is deze afdeling goed voor meer dan de helft van de bedrijfsomzet. Ook is het bedrijf sinds enkele jaren bezig met de productie van zonsensoren, waarbij wordt samengewerkt met TNO. Op die markt is de combi TNO/Bradford Engineering inmiddels Europees marktleider.

Figuur 10.1

André Kuipers in actie met de Microgravity Science Glovebox van Bradford Engineering

Bron: Bradford Engineering

De Bradford groep, die momenteel bestaat uit de twee ondernemingen: Bradford Engineering (Microgravity Group en Components Group) en Bradford Instruments (spin-off projecten), behaalde in 2005 een jaaromzet van € 7 miljoen. De 68 medewerkers van het bedrijf hebben bijna allemaal expertise op het gebied van mechanica, elektronica en/of software. Zij houden zich voornamelijk bezig met productontwikkelingen en productie van componenten en subsystemen voor satellieten en bemande ruimtevaart (spaceshuttles en het International Space Station).

112

N

10.2 Nadelen van kortetermijnvisie Zoals reeds gezegd streven de meeste parels er niet naar om snel zoveel mogelijk rendement te halen, maar hebben zij continuïteit van groei als hoogste doel. Dat blijkt ook uit het feit dat verschillende parels weinig of geen dividend uitkeren, maar de winst herinvesteren in het bedrijf zelf. Daardoor ontstaat financiële ruimte om zich bezig te houden met innovatieve activiteiten. Uit een enquête onder meer dan  financiële directeuren van Amerikaanse bedrijven bleek dat  de uitgaven op het gebied van onder meer R&D en marketing zou willen verkleinen om bepaalde kortetermijn-winstdoelstellingen te behalen. De druk van financiële rapportages is daarbij een belangrijke factor. Meer dan de helft van de respondenten antwoordde bereid te zijn om nieuwe projecten te vertragen om een bepaalde winstdoelstelling te bereiken.43 Ook volgens Mauboussin zitten er negatieve aspecten aan een kortetermijnoriëntatie. Bedrijven met een korte horizon handelen volgens hem in veel gevallen regelrecht in tegen de belangen die spelen op de langere termijn. Bedrijven met een kortetermijnvisie herkennen de langetermijnsignalen niet.44

Box 10.2

Spin-offs van Bradford Engineering

De ruimtevaartsector is uitdagend, risicovol en stelt zeer hoge technologische eisen, maar biedt Bradford Engineering niet bijzonder veel rendement. Om die reden richt het bedrijf zich steeds meer op commerciële producten die een spin-off zijn van ruimtevaartproducten. Die spin-offs zijn inmiddels een belangrijk onderdeel binnen de Bradford groep geworden. Bradford Engineering heeft in de periode 2001 tot en met 2006 bewust substantieel geld gestoken in de verdere ontwikkeling van de Ozonizer, een spin-off van ozonsterilisatie-technologie, die kan worden toegepast binnen bijvoorbeeld tandartspraktijken. Bradford Instruments, een onderdeel van het bedrijf, zal dit product naar verwachting in 2007 naar de markt toe brengen. De kennis van gasbehandelingsystemen vormt de basis van de ontwikkeling van een ‘click and go’ hogedruktank voor waterstof. Samen met het bedrijf Formula Zero zal de tank in een brandstofcel-systeem geïntegreerd worden in een op waterstoftechnologie gebaseerde go-kart die de standaard zal vormen voor zero-emission racetechnologie. Op basis van die ervaringen (en de gevestigde records) zijn er mogelijkheden om de waterstoftechnologie toe te passen binnen toekomstige lange duur ruimtevaartmissies naar de Maan en Mars. Graham, Harvey en Rajgopal, 2005: ‘The economic implications of corporate financial reporting’, p. 15-16. Mauboussin, 2006: ‘Long-Term Investing in a Short-Term World’, p. 3. Mauboussin spreekt in dit geval over beursgenoteerde bedrijven. 43

44

N

113

10.3 Financiering om door te groeien Een knelpunt voor risicovolle innovatie-activiteiten is de financiering. Veel ondernemers hebben in het beginstadium van hun bedrijf problemen met het verkrijgen van een startkapitaal. Maar wanneer bedrijven eenmaal voorbij die beginfase zijn, kan een nieuw financieringsprobleem ontstaan. Groeiende bedrijven komen in een fase van het ontwikkelingsproces van een product terecht die een grootschaligere aanpak vereist en waarvoor veel moet worden geïnvesteerd. Een bedrijf gebruikt in eerste instantie eigen financiële middelen voor de verdere ontwikkeling van het product. Toch kan het moment komen dat er onvoldoende financiële middelen zijn om echt door te kunnen groeien. Een bedrijf kan dan externe financiële partijen inschakelen, zoals banken, participatiemaatschappijen of financiële partners.

Box 10.3

Op eigen kracht willen groeien

Bradford Engineering ervaart het als een groot probleem dat het afhankelijk is van de Nederlandse bijdrage aan het European Space Agency (ESA). Maar liefst 60-65% van de omzet van het bedrijf is afhankelijk van politieke beslissingen. In tegenstelling tot het bedrijf uit Heerle heeft de politiek vaak een kortetermijnvisie: investeringen in het bedrijfsleven moeten het liefst binnen de zittende kabinetsperiode resultaten opleveren. De politiek stelt zich bovendien geregeld de vraag welk maatschappelijk nut de activiteiten binnen de ruimtevaart hebben. Beide aspecten hebben een negatieve impact op de hoogte van de ruimtevaartbudgetten voor Bradford Engineering. Die afhankelijkheid van politieke beslissingen wil het bedrijf verlagen, zodat er meer perspectief en stabiliteit voor Bradford Engineering ontstaat. Het bedrijf wil het liefst op eigen kracht groeien. Op Europees gebied kan er de komende jaren ook van alles veranderen. Momenteel ligt de financiering van ruimtevaartprojecten vaak volledig in handen van de opdrachtgever. In de toekomst zorgt Europese regelgeving er naar alle waarschijnlijkheid voor dat deelnemende bedrijven 50% zelf moeten gaan investeren in risicovolle projecten. Hoewel Bradford Engineering de nodige problemen verwacht om dit telkens bijeen te krijgen, hoopt het bedrijf dit te financieren met de reserves die ontstaan door andere producten, zoals de Ozonizer of zonsensoren.

De meeste parels in dit rapport willen koste wat kost zelfstandig blijven door op z’n minst een meerderheidsbelang binnen het bedrijf te behouden. Zij hebben dan ook geen plannen om in zee te gaan met (nog) een financiële partner of 114

N

private equity partij. Minister Wijn van Economische Zaken sprak onlangs zijn zorgen uit over bedrijfsovernames door buitenlandse financiers. Dat zou volgens hem leiden tot een uittocht van kennis en hoofdkantoren, wat op den duur schadelijk zou zijn voor het midden- en kleinbedrijf als toeleverancier.45 Of private equity partijen werkelijk zulke negatieve effecten op de Nederlandse economie hebben, valt te betwijfelen. Zo blijkt uit onderzoek van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen en Ernst & Young dat meer dan de helft van de onderzochte bedrijven () aangaf zich sneller te ontwikkelen door een buyout. De gemiddelde uitgaven voor opleidingen, kapitaalgoederen, marketing en R&D stegen bovendien flink. Bij  van de bedrijven was het totale aantal werknemers na de buyout gestegen.46

Box 10.4 Klanten van Bradford Engineering De meeste klanten van Bradford Engineering komen uit Europa (80%), voornamelijk Engeland, Frankrijk en Duitsland. Andere buitenlandse markten zijn de Verenigde Staten en Japan (20%); enkele jaren geleden vormden die laatste landen nog de helft van de afzetmarkt. Tot de belangrijkste klanten behoren ESA, NASA, Astrium, EADS, Alcatel Alenia Space, The Boeing Company en IA Aerospace. Het bedrijf werkt nauw samen met de kennisinstituten TNO en NLR (Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium), het Nederlands Instituut voor Vliegtuigontwikkeling en Ruimtevaart (NIVR), de TU Delft, de TU Eindhoven en de TüV Rheinland/ Berlin-Brandenburg.

Uit een enquête van Economisch Bureau ING blijkt dat de belangrijkste financieringsbron van industriële bedrijven zowel het eigen vermogen als bancaire leningen zijn. Circa  van de bedrijven wendt zich tot andere externe financiële bronnen. Figuur . geeft een en ander weer.

45 46

NRC Handelsblad, 21 augustus 2006: ‘Wijn: zorgen over opkopen bedrijven’. NVP en Ernst & Young, 2004: Survey of the economic and social impact of buyouts in the Netherlands.

N

115

Figuur 10.2

Het eigen vermogen en bancaire leningen zijn de voornaamste financieringsbronnen van de industrie

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 eigen vermogen

bancaire lening

overig

Bron: Economisch Bureau ING, 2005

Bradford Engineering heeft sinds  een financiële partner, de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM), die een aandeel van ruim  heeft in het bedrijf uit Heerle. Met de opbrengst van die aandelenemissie heeft Bradford Engineering de Ozonizer verder kunnen ontwikkelen. Koppert Biological Systems had in het verleden ook niet de financiële middelen om door te kunnen groeien. Het management van dat bedrijf heeft toen besloten samen te werken met een partner uit Japan, namelijk Arysta.

Box 10.5

Herkomst van de naam Bradford

Ed Voeten begon in 1984 zijn bedrijf in de oude sokkenfabriek Bradford Socks aan de Bradfordstraat in Putte. Vanwege de internationale allure van die naam besloot hij de naam te houden en alleen het woord ‘Socks’ te vervangen door ‘Engineering’. Zelfs het logo van de sokkenfabriek nam Voeten over (een linker- en een rechtersok). Om het als logo voor Bradford Engineering te gebruiken draaide hij dit 180 graden, zodat er de letters ‘q’ en ‘p’ van ‘quality products’ stonden.

116

N

Paques heeft vanaf , het jaar van de eerste anaerobe waterzuiveringsinstallatie, gekozen voor een paar financiële partners om verder te kunnen groeien. KLM kreeg dat jaar  van de aandelen in handen, enkele private investeerders kregen  in bezit. In  zijn de aandelen van KLM overgenomen door NUON. Toen de private investeerders er vervolgens uit stapten, hebben oprichter Jos Pâques en NUON hun aandelen gelijkelijk verdeeld. Recentelijk heeft Jos Pâques de aandelen van NUON overgenomen om ook op langere termijn de innovatieve slagkracht en continuïteit van de onderneming te kunnen garanderen. Het beleid van het bedrijf blijft precies hetzelfde. Bij VAF Instruments heeft het toenmalige management zich in  uitgekocht uit het internationale concern ITT. Het bedrijf is nu onderdeel van een holding, bestaande uit Interflow, VAF Instruments en het dochterbedrijf VAF CSI. Van de holding is  in handen van Nederlands management, de rest ligt bij een Franse, Italiaanse en Duitse partij. Geen enkele partij binnen de holding heeft absolute zeggenschap. Aan het hoofd van de holding staat een Raad van Commissarissen die zesmaal per jaar vergadert en formeel toezicht houdt op het bedrijf. VAF Instruments heeft echter een behoorlijke mate van autonomie, zodat het snel op nieuwe marktontwikkelingen kan reageren.

10.4 Een geschikte financiële partner Bij het aantrekken van financiële partners is het belangrijk om een geschikte partner te kiezen. Een financiële partij moet meer bieden dan alleen geld. Een partner moet weten waar het bedrijf voor staat, moet zich kunnen vinden in de strategie van het bedrijf, en moet een goede managementvisie hebben op wat het bedrijf doet. Bedrijven moeten dan ook niet in zee gaan met de eerste de beste financiële partij, maar kunnen beter geduldig rondkijken naar een geschikte partner. Bradford Engineering vindt het erg belangrijk dat financiële partners kennis van de markt hebben waarop het bedrijf actief is en dat zij bovendien over een (financieel) netwerk beschikken waar het bedrijf iets aan heeft. Koppert Biological Systems vond het bij zijn keuze voor een financiële partner ook erg belangrijk dat deze wist waar het bedrijf voor staat; het heeft het bedrijf veel tijd gekost om de huidige financiële partner uit Japan te vinden.

N

117

Box 10.6 Innovatie bij Bradford Engineering De langetermijnvisie van Bradford Engineering stelt het bedrijf financieel in staat continu te innoveren. Het bedrijf heeft als doel elk jaar iets innovatiefs toe te voegen, hetzij door middel van een compleet vernieuwend product/proces, hetzij door een innovatieve aanpassing van een bestaand product/proces. De innovaties binnen het bedrijf hebben niet alleen met ruimtevaart te maken, zoals in de beginfase van Bradford Engineering, maar hebben steeds meer betrekking op andere markten. “Je bent als bedrijf gedwongen om te blijven innoveren, ook om het voor je medewerkers interessant te houden om bij je te blijven werken.” Patrick van Put, Afdelingshoofd Space Systems & Components Division Bradford Engineering Innovaties binnen het bedrijf zijn enerzijds gedreven door klanten – European Space Agency (ESA) geeft het bedrijf specifieke opdrachten op het terrein van ruimtevaarttechnologie –, anderzijds door het bedrijf zelf (bv. koudgastechnologie). Een derde manier van innoveren is het ontwikkelen van vernieuwende producten/processen wanneer blijkt dat deze nodig zijn voor het uitvoeren van een opdracht. Bradford neemt naar eigen zeggen steeds meer zelf het initiatief voor innovatieve activiteiten.

Figuur 10.3

De Biological Glovebox van Bradford Engineering

Bron: Bradford Engineering

118

N

10.5 Groei van de parels Bradford Engineering (en nu dus ook het spin-off gerelateerde Bradford Instruments) richt zich de afgelopen jaren sterk op de ontwikkeling en marktintroductie van de Ozonizer, een spin-off van ruimtevaarttechnologie bestemd voor tandartspraktijken. Om dit traject te kunnen bekostigen moet Bradford Engineering alle winst die behaald wordt met de andere productlijnen in de nieuwe ontwikkeling steken. Daarom wordt er ook geen dividend uitgekeerd. Momenteel bevindt Bradford zich met de Ozonizer in het validatiestadium: het bedrijf gaat een keurmerkcertificaat krijgen dat de werking van het product bevestigt. Het bedrijf heeft samen met MDCL N.V. (de marketingpartner) de joint venture DutchOzone opgericht, waarbij is afgesproken dat Bradford royalties ontvangt voor iedere verkochte Ozonizer. Bradford denkt met de Ozonizer een topproduct in handen te hebben waarmee het in de nabije toekomst flink wil groeien. Niet voor niets heeft het bedrijf als groeistrategie de omzet over circa vijf jaar te verdubbelen.

Tabel 10.1

Groeistrategie van de parels

Boon Edam

n.a.

Bradford Engineering

omzetverdubbeling in 5 jaar

Bronkhorst High-Tech

jaarlijkse omzetgroei van 12%

Joh. Enschedé

jaarlijkse omzetgroei van 5%

Koppert Biological Systems

jaarlijkse omzetgroei van 10%

Lely Industries

omzetverdubbeling over 5 jaar

OTB Group

geen specifieke groeidoelstelling

Paques

omzetverdubbeling in 5 jaar

Royal Huisman Shipyard

geen specifieke groeidoelstelling

VAF Instruments

jaarlijkse omzetgroei van 10%

De meeste parels hebben een duidelijke groeistrategie. Zo willen ook Paques en Lely Industries hun omzet verdubbeld zien binnen vijf jaar. Bronkhorst HighTech heeft een groeidoelstelling van  per jaar, Koppert Biological Systems en VAF Instruments streven ieder naar een jaarlijkse omzetgroei van . Tabel

N

119

. geeft een en ander weer. Deze groeistrategieën liggen een stuk hoger dan het gemiddelde van het Nederlandse bedrijfsleven. Uit een enquête van FME-CWM onder  Nederlandse industriële bedrijven blijkt dat de gemiddelde verwachte groei  bedraagt.47

“Groei is essentieel. Daarmee houd je het interessant voor iedereen: mensen stromen door, het is goed voor de dynamiek en nieuwe producten en markten worden ontdekt.” Teus Bruggeman, Commercieel directeur Bronkhorst High-Tech

Uit tabel . blijkt dat de omzet van de parels in de periode - fors is gegroeid.48 Zo heeft Boon Edam bijvoorbeeld zijn omzet zien toenemen met bijna . Ook bij Bradford Engineering en Bronkhorst High-Tech is sprake geweest van een sterke omzetgroei (met meer dan ). Het enige bedrijf dat in die periode te maken heeft gehad met een krimp van zijn omzet is Joh. Enschedé (met zo’n ). Dat heeft vooral te maken met de invoering van de euro waardoor het drukken van bankbiljetten minder oplevert, zowel in volumes op de korte termijn als marges op de lange termijn. Bedrijven kunnen financieel gezien niet elk jaar even goed presteren. De meeste parels hebben in het verleden – net als elk ander Nederlands bedrijf – wel eens een mindere periode doorgemaakt.

Zie website FME-CWM: www.fme.nl. Voor een beoordeling van de prestaties van een bedrijf is vaak niet zozeer de omzetgroei als wel de groei van de toegevoegde waarde van belang. 47 48

120

N

Tabel 10.2

Omzetgroei in de periode 1990-2005 (in % toename) periode 1990-2005

jaargemiddelde

Boon Edam

394

26,3

Bradford Engineering

371*

28,5 *

Bronkhorst High-Tech

291

19,4

Joh. Enschedé

- 12

- 0,8

Koppert Biological Systems

237 **

21,6 **

Lely Industries

418 ***

46,5 ***

OTB Group

n.a.

Paques

n.a.

n.a.

Royal Huisman Shipyard

234

15,6

VAF Instruments

68

4,6

n.a.

* Periode 1992-2005 ** Periode 1994-2005 *** Periode 1996-2005

Box 10.7

Omzet en nettoresultaten van Bradford Engineering

Sinds 1992 heeft Bradford Engineering zijn omzet gestaag zien toenemen. Alleen in 1996 en, meer recentelijk, 2005 was er sprake van een lichte omzetdaling. In 2005 werd een omzet van ruim € 7 miljoen behaald (zie figuur 10.4).

Figuur 10.4

De omzet daalde in 2005 licht (x € 1.000)

8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

N

121

De ontwikkeling van de nettoresultaten van Bradford Engineering kent een wat minder geleidelijke lijn. Van 1991 tot en met 1996 bleef het rendement steken onder de € 40.000. Pas daarna begon het bedrijf uit Heerle grotere winsten te boeken. Ten opzichte van 1998 was het nettoresultaat van Bradford Engineering in 1999 meer dan verdrievoudigd, namelijk tot ruim € 386.000. Hierna daalde de winst weer enkele jaren, om vervolgens enorm sterk te dalen tot een verlies van meer dan € 800.000. Na dit verlies zijn de nettoresultaten weer uit de rode cijfers geraakt; in 2005 had het bedrijf weer een winst van meer dan € 200.000. Figuur 10.5 geeft een en ander weer.

Figuur 10.5

In 2002 heeft het bedrijf flink verlies geleden (in € )

600.000 400.000 200.000 0

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

-200.000 -400.000 -600.000 -800.000 -1.000.000 Bron: Bradford Engineering

10.6 Tot slot Alle bedrijven in dit rapport financieren hun bedrijfsactiviteiten met een sterke langetermijnvisie. Dat betekent dat zij zich minder sterk op winst op de korte termijn richten, maar bereid zijn te investeren in activiteiten waarvan de uitkomst onzeker is. Die risicogeneigdheid is een noodzakelijke voorwaarde voor de innovatieve bedrijvigheid van ondernemingen.

122

N

11

“Alert op kansen” Excelleren in ondernemerschap

11.1 Creativiteit, innovatie en vasthoudendheid Achter de bijzondere prestaties van een succesvol bedrijf gaat vaak een sterke ondernemer schuil. Ron Kok, algemeen directeur van OTB (Only e Best) Group, is een ondernemer in de ware zin des woords. In de jaren tachtig van de vorige eeuw begon hij een eigen bedrije Optical Disc Manufacturing Equipment (ODME), waarmee hij het eerste in-line productiesysteem voor cd’s ontwikkelde. Omdat hier nauwelijks mensenhanden aan te pas hoefden te komen, daalden de productiekosten van cd’s enorm wat een belangrijke reden is geweest voor het wereldwijde succes van de cd. Ondanks het succes van ODME verkocht Ron Kok het bedrijf en begon hij in  met OTB Engineering, waarmee hij zich sindsdien telkens op nieuwe, innovatieve markten richt. Met OTB Group – sinds  bestaande uit de divisies OTB Solar, OTB Display en OTB Engineering – ontwikkelt Kok op creatieve en innovatieve wijze in-line productiemachines voor zonnecellen, OLED displays en binnenkort ook contactlenzen. Behalve creativiteit, innovatie en risicogedrag is ook vasthoudendheid een duidelijk kenmerk van Kok’s ondernemerschap. Met zijn bedrijf ontwikkelt hij zeer efficiënte en daardoor kostenverlagende productiemachines, wat hem door andere partijen op de markt niet altijd in dank wordt afgenomen. Zijn plannen om met productiemachines voor OLED displays – bestemd voor handhelds zoals de i-pod en de blackberry – de markt op te gaan zijn een grote bedreiging voor de marktpositie van de grotere spelers. De traditionele marktspelers proberen daarom OTB Group te dwarsbomen door leveranciers af te houden van het bedrijf, waardoor het moeilijker wordt de markt te betreden. Desondanks blijft Kok tegen de gevestigde orde ingaan. Inmiddels heeft het bedrijf zijn eerste in-line productiemachines voor OLED displays verkocht op de Chinese markt. Hetzelfde verzet neemt Kok waar bij de ontwikkeling van het zogeheten Energiehuis. OTB Group bouwt op het terrein van de TU Eindhoven een huis dat al zijn energie krijgt via zonnepanelen, een windturbine en een soort batterij die de vrij-

N

123

gekomen energie opslaat. Zo’n huis zou dus niet meer afhankelijk zijn van externe energiebronnen. OTB Group wil het huis deze winter gaan testen. Kok heeft gemerkt dat zo’n Energiehuis niet zeer gewenst is; dat komt volgens hem door de sterke lobby van grote energiebedrijven die het Energiehuis als een grote bedreiging voor hun marktpositie ervaren. Ook de overheid staat als aandeelhouder van de grote energiedistributeurs niet altijd te juichen bij deze ontwikkelingen.

Box 11.1

Wereldmarktleider in in-line productiemachines voor zonnecellen

In 1999 bracht OTB de LINEx op de markt, de eerste in-line productiemachine voor zonnecellen in de wereld; opdrachtgever van dat project was Shell Solar. Het in-line produceren (waarbij mensenhanden nauwelijks nodig zijn) was veel efficiënter dan het tot dan toe produceren van zonnecellen in clean rooms. De kostprijs van zonnecellen daalde daardoor enorm. Sinds eind 2004 is het vervaardigen van productiemachines voor zonnecellen ondergebracht binnen een afzonderlijke divisie, namelijk OTB Solar. Met in-line productie machines voor zonnecellen is het bedrijf wereldmarktleider met een aandeel van circa 55%; ook op technologisch vlak is het binnen die markt wereldmarktleider. Geen enkele concurrent levert elk onderdeel van de productiemachine zelf; OTB levert daarentegen een total solution aan zijn klanten. De grootste klant van OTB Solar is het bedrijf Sunpower, een Amerikaanse spin-off waarvan de productie in Manilla plaatsvindt. Onlangs heeft deze klant een order van twaalf zonnecelmachines geplaatst bij het bedrijf uit Eindhoven.

Figuur 11.1

De DEPx maakt anti-reflectie coating voor zonnecellen

Bron: OTB Group

124

N

Ron Kok is niet de enige succesvolle ondernemer in dit rapport. Ook aan het hoofd van de andere parels staan personen die ondernemers zijn in de ware zin des woords. Een goed voorbeeld is Jan Koppert, oprichter en vader van de huidige algemeen directeur van Koppert Biological Systems. Van oorsprong was zijn bedrijf een komkommertelerij, maar omdat hij allergisch was voor chemische bestrijdingsmiddelen besloot hij over te gaan op een voor hem totaal onbekende markt: biologische gewasbestrijding. Via contacten met een Zwitserse universiteit haalde hij in  zijn eerste biologische bestrijder binnen, die ingezet werd op het eigen komkommergewas. Vervolgens is Koppert zelf zo creatief geweest om het insect op grotere schaal te gaan kweken. Halverwege de jaren tachtig had Koppert Biological Systems een stuk of tien biologische bestrijders en inmiddels is het bedrijf met zo’n  biologische bestrijders wereldmarktleider geworden. Koppert’s ondernemerschap getuigt onder meer van visie, bereidheid om risico’s te nemen en creativiteit.

Box 11.2

De organisatie van OTB Group

De overkoepelende OTB Group heeft ongeveer 230 werknemers in dienst en verwacht in 2006 een omzet van € 50 miljoen; in 2007 heeft de onderneming naar verwachting een omzet van € 100 miljoen. Het bedrijf bestaat momenteel uit drie divisies: OTB Solar, OTB Display en OTB Engineering. De divisie OTB Display ontwikkelt efficiënte productiemachines voor OLED kleurendisplays. Hoewel het bedrijf al jaren met dit product bezig is, zal de marktintroductie van het product dit jaar pas plaatsvinden. In 2005 heeft OTB Display een onderdeel van Philips – Philips PolyLED – overgenomen, waardoor het bedrijf onder meer kennis van nieuwe display designs heeft binnengehaald. OTB Engineering is de R&D-divisie van het bedrijf die telkens weer met innovatieve producten en/of processen voor de andere divisies en met totaal nieuwe producten probeert te komen. De divisie houdt zich bezig met engineering, mechanica, procesontwikkeling en conceptontwikkeling. In totaal werken circa 40 medewerkers in de R&D binnen OTB Group. Het bedrijf werkt onder meer samen met TU Eindhoven en TNO.

Ook Wolter Huisman, de in  overleden vader van de huidige directeur van Royal Huisman Shipyard, is een sterk voorbeeld van ondernemerschap. Huisman heeft zijn bedrijf de focus gegeven die Royal Huisman Shipyard nog steeds heeft, namelijk de bouw van luxe zeiljachten. Als tiener was hij al werkzaam bij het familiebedrijf en als pater familias heeft hij het bedrijf naar de top geleid.

N

125

Huisman’s ondernemerschap kenmerkt zich door sterk leiderschap en een pure passie voor het bedrijf.

Box 11.3

Deelneming en dochter

Samen met TNO en DPI (Dutch Polymer Institute) zit OTB Group in het bedrijf Orgatronics. Dat bedrijf levert onder meer ondersteunende diensten voor de R&D en productie van OLED’s. Het bedrijf heeft ook plannen om lichtpanelen van OLED (glasplaten die licht geven) op de markt te brengen. OTB Group zit voor 50% in Orgatronics. Pixdro, dat voor 100% in handen is van OTB Group, brengt printkoppen op de markt. Omdat dit een uitontwikkeld product is, richt dit bedrijf zich steeds meer op het gehele ‘printplatform’ (alles wat met printers te maken heeft). Met Pixdro heeft OTB Group een sterke positie op de markt van printkoppen.

11.2 Eigenschappen van goede ondernemers Over ondernemerschap is door de jaren heen veel geschreven. Vanuit het Oostenrijkse gedachtegoed is de ondernemer een opportunistic arbitrageur die alert is op kansen en daar dan op inspringt. De ondernemer heeft deze winstmogelijkheden niet zelf gecreëerd; zij ontstaan doordat niet-ondernemers onvoldoende efficiënt omgaan met economische bronnen. Het Amerikaanse perspectief onderstreept het onzekerheidselement: risicogedrag en omgaan met onzekerheid zijn belangrijke kenmerken van een sterke ondernemer. De Duitse school noemt innovatievermogen en creativiteit belangrijke elementen van sterk ondernemerschap.49

“Mensen met een totaalfoto hebben een pré. Ook is het belangrijk dat er binnen een bedrijf mensen rondlopen die durven te investeren.” Paul Koppert, Algemeen directeur Koppert Biological Systems

De ondernemer van een succesvol bedrijf beschikt over tal van eigenschappen die de groei van zijn bedrijf hebben bepaald. Zo moet een goed ondernemer 49

126

Burggraaf, Flören en Kunst, 2005: Ondernemerschap en ondernemen, p. 20-21.

N

een sterke visie hebben over bijvoorbeeld de richting die de markt opgaat. Een ondernemer moet bovendien een doorzetter zijn die niet bij de minste of geringste tegenslag bij de pakken neer gaat zitten. Daarnaast vertoont een succesvol ondernemer risiconemend gedrag, is hij besluitvaardig en creatief. In figuur . worden verschillende eigenschappen van succesvolle ondernemers weergegeven.

Figuur 11.2

Karakteristieken en competenties van succesvolle ondernemers

beheer en controle

bereidheid tot reflectie

inlevingsvermogen

leiderschap

besluitvaardigheid

creativiteit en innovatie

succesvolle ondernemer

mensenmanagement

passie en obsessie

doorzetten en doen

risiconemend

team als held visie

Bron: gebaseerd op Burggraaf, Flören en Kunst, 2005

11.3 De keerzijde van sterk ondernemerschap Ondernemers spelen een cruciale rol binnen het succes van bedrijven. Toch zit er ook een keerzijde aan sterk ondernemerschap. Zo is het mogelijk dat een ondernemer met een sterke visie een te grote stempel op het bedrijf drukt. Sommige ondernemers willen te zeer hun eigen plan volgen, zonder daarbij te overleggen met andere sleutelfiguren binnen het bedrijf. Zulke ondernemers kunnen daardoor de plank wel eens misslaan. Dit kan de innovatieve activiteiten binnen het bedrijf verstarren en kan tevens een negatieve impact hebben op de werksfeer binnen het bedrijf.

N

127

Box 11.4

Het productontwikkelingsproces van OTB Group

OTB Group besteedt bijzonder veel aandacht aan innovatieve activiteiten. Het bedrijf onderscheidt vier stadia waarin een nieuw product zich kan bevinden. Ten eerste de Popfase, waarin alleen het concept van het product wordt ontwikkeld. Ideeën blijven vaak lang rondhangen binnen het bedrijf. In deze fase heeft OTB Group nog weinig geld uitgegeven. In de tweede fase, de Protofase, wordt er een prototype van het product gemaakt. Ook op dat moment zijn de financiële gevolgen nog te overzien, zou het project gestopt worden. In de Pilotfase heeft het bedrijf al een klant gevonden voor het product. OTB Group ontwikkelt in die fase het marktproduct. De Productionfase bestaat uit het verbeteren en mooier maken van het pilotproduct. Dat besteedt OTB Group uit aan andere bedrijven. De Pilotfase en Productionfase zijn financieel gezien het meest riskant voor het bedrijf.

Figuur 11.3

Het volledig geautomatiseerde in-line OLED productiesysteem van OTB Group

Bron: OTB Group

11.4 Ondernemerschap in Nederland De parels in dit rapport leveren zulke uitmuntende prestaties doordat ondernemende geesten de leiding hebben over het bedrijf. Creativiteit, visie en risico’s nemen, vormen de basis van het succes van de bedrijven. De rest van Nederland blijkt minder ondernemend te zijn. Ons land scoort internationaal gezien gemiddeld of beneden het gemiddelde op het gebied van ondernemerschap. Zo ligt het 128

N

aantal ondernemers als percentage van de beroepsbevolking (ondernemersquote, zie figuur .) in Nederland op een gemiddeld niveau. In  was bijna  van de Nederlanders ondernemer.

Figuur 11.4

Nederland scoort gemiddeld qua ondernemersquote

������������������������� �� �� �� �� �� �� � � � � � ��

��

����

��

�� �� ����� ��

����

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

����

Bron: CBS, 2006

Wat betreft het aantal aankomende en jonge ondernemingen scoort Nederland nog minder goed. Ons land nam van de zeventien onderzochte landen in  een elfde positie in. Figuur . geeft een en ander weer. Uit een enquête van de Europese Commissie blijkt bovendien dat er maar relatief weinig Nederlanders zijn die zichzelf als potentiële zelfstandige ondernemer zien. In  zag  van de ondervraagden ondernemerschap als een goede optie om de kost te verdienen. Vier jaar eerder lag dat percentage nog op . Nederland neemt daarmee de op één na laatste positie in van de dertien onderzochte landen. In landen als de Verenigde Staten en Ierland ziet circa  van de beroepsbevolking zich als een potentiële ondernemer.50

50

Europese Commissie, 2004: Flash Eurobarometer 160. Entrepreneurship.

N

129

Figuur 11.5

Ook wat betreft aankomend en jong ondernemerschap blinkt Nederland niet uit

��

����������

�� �� �� � � � � �

��

�� ��

����

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

����

Bron: CBS, 2006

11.5 Tot slot Een sterke ondernemer vormt de basis van de succesverhalen van de parels. Door zijn creatieve en innovatieve geest, visie, leiderschap, risicogedrag, doorzettingsvermogen etc. zijn de bedrijven erin geslaagd bijzondere kerncompetenties te ontwikkelen waarmee zij de concurrentie achter zich hebben gelaten.

130

N

12

Lessen van de parels – Aanbevelingen voor de maakindustrie en het industriebeleid

12.1 Innovatie in Nederland Elke parel in dit rapport is erin geslaagd door continue innovatie van zijn producten of productieprocessen de top te bereiken. Uit een CBS-enquête blijkt dat in het jaar   van het totale Nederlandse bedrijfsleven innovatief bezig was. Van alle industriële bedrijven gaf  aan innovatief bezig te zijn.51 Vergeleken met andere landen scoort Nederland niet erg goed wat betreft innovatief vermogen. Hoewel ons land in  er nog redelijk goed voorstond wat betreft het aantal technologisch innovatieve bedrijven in de industrie – Nederland stond toen in de Europese kopgroep – is dat aantal twee jaar later met eenderde gedaald (zie figuur .).52

Figuur 12.1

Het aantal technologisch innovatieve bedrijven in de Nederlandse industrie is in de periode 1996-2002 fors gedaald

���������������

�� �� �� �� �� �� �� �� �

��

��

����

��

�� ��

����

��

��

����� ��

�� ����� ��

��

��

��

��

��

����

Bron: CBS, 2006 SEO, 2005: Kennisverwerving in de maakindustrie, p. 19-22. Het percentage technologisch innovatieve bedrijven meet welk deel van de bedrijven met 10 of meer werkzame personen in de laatste drie jaar een technologisch nieuw of sterk verbeterd product op de markt heeft gebracht of een nieuwe of sterk verbeterde productiemethode heeft ingevoerd. Een internationale vergelijking voor 2002 is helaas niet mogelijk door een tekort aan gegevens voor andere landen. CBS, 2006: Het Nederlandse ondernemingsklimaat in 2006. 51 52

N

131

De meeste parels in dit rapport investeren bijzonder veel in R&D-activiteiten, in sommige gevallen oplopend tot circa  van de omzet. Dat is veel meer dan de rest van het Nederlandse bedrijfsleven. Hoewel industriële bedrijven nog relatief veel investeren in R&D (circa ), lagen de R&D-investeringen van het totaal van het bedrijfsleven in  op minder dan . Dat is onder het gemiddelde niveau van de EU- en de OESO-landen (zie figuur .).53 Om de R&D-investeringen van de Nederlandse industrie en het bedrijfsleven als geheel op te schroeven heeft het kabinet aangekondigd een kennisbox in de vennootschapsbelasting in te voeren. Dit kan investeringen in onderzoek en ontwikkeling bevorderen.54

Figuur 12.2

In 2003 lagen de R&D-investeringen in het Nederlandse bedrijfsleven op minder dan 2% (in %)

� ��� � ��� � ��� � ��� � ����

����

����

����

���������

����������������

���������������

�������

�����

����������������

����

Bron: CBS, 2005

Deze internationale vergelijking schildert het innovatieve klimaat in Nederland iets te negatief af, omdat de dienstensector in Nederland veel groter is dan in de meeste andere landen. Innovatieve activiteiten binnen de dienstensector worden niet meegerekend binnen de R&D-investeringen van een land. 54 NYFER, 2004: Budgettaire effecten van een royalty-box in de VPB. 53

132

N

Uit een CBS-enquête onder Nederlandse industriële bedrijven bleken acht hoofdknelpunten bij innovatieve activiteiten, waaronder financieringsproblemen, onvoldoende kennis in huis, en regelgeving. 55 Tabel . geeft deze knelpunten weer. De parels hebben niet of nauwelijks te maken met één van bovenstaande knelpunten. Door te kijken waarom de parels weinig of geen problemen ervaren met die knelpunten, kunnen lessen worden getrokken die nuttig zijn voor de rest van de Nederlandse industrie. 

Tabel 12.1

Knelpunten voor industriële bedrijven bij innovatieve activiteiten (in %, in de periode 2000-2002) knelpunt bij de innovatoren

knelpunt bij de niet-innovatoren

rendement onzeker

49

39

onzekere markt

41

40

te hoge kosten

37

39

geen financiering

34

54

tekort personeel

34

39

interne organisatie

25

29

onvoldoende kennis

25

18

regelgeving

14

26

andere oorzaak

14

12

Bron: CBS, 2005

12.2 De onzekerheid van rendement Innoveren betekent risico’s nemen. Als bedrijf zul je moeten investeren in producten of technologieën terwijl de kans bestaat dat deze al in de ontwikkelingsfase stranden of uiteindelijk op de markt geen succes blijken te zijn. De onzekerheid van de winstgevendheid van innovaties zorgt ervoor dat veel industriële bedrijven geen innovatieve activiteiten ondernemen. Bijna de helft van de innoverende bedrijven en  van de niet-innoverende bedrijven ziet de onzekerheid van het rendement van innovatie-activiteiten als een groot knelpunt.

55

CBS, 2005: Innovatie in Nederland 2000-2002.

N

133

De parels in dit rapport innoveren continu. Ook zij hebben te maken met de onzekerheid van investeringen in R&D, maar zien dit niet als een probleem. Volgens hen horen mislukkingen nu eenmaal bij innovatieve activiteiten. Maar zij zien ook in dat innovatie kan leiden tot grootse prestaties waarmee zij de concurrentie links kunnen laten liggen. De rendementseis is bij de parels – en bij familiebedrijven in het algemeen – flexibeler dan bij het gemiddelde bedrijf. De bereidheid om genoegen te nemen met beperkt rendement op korte termijn in afwachting van hoger rendement op langere termijn is bij de parels groter dan het gemiddelde Nederlandse bedrijf. Dat winst niet het allerbelangrijkste is voor de parels blijkt ook uit het feit dat er bij veel parels niet of nauwelijks dividend wordt uitgekeerd aan de aandeelhouders.

12.3 Een riskante markt Een ander probleem dat genoemd wordt door veel industriële bedrijven is de onzekerheid van de markt. Een groot deel van de innoverende en niet-innoverende bedrijven ziet dat als knelpunt bij innovatie. Inderdaad is de markt een onzekere factor. Maar die onzekerheid bestaat er voor élk bedrijf. Uit de succesverhalen van de parels blijkt dat een bedrijf zich op de markt moet onderscheiden van de concurrentie. Om dat te bereiken moet een bedrijf sterke kerncompetenties ontwikkelen waardoor concurrentievoordelen ontstaan. Daarbij is het van belang om een sterke focus te hebben op de nichemarkt waar de kracht van het bedrijf ligt. Als bedrijf kun je je immers niet op elke markt onderscheiden. Ook is het belangrijk voor een bedrijf om zeer intensief contact te onderhouden met zijn klanten. De parels in dit rapport zijn er op die manier in geslaagd om binnen hun specifieke markt een leidende positie in te nemen.

12.4 Te hoge kosten van innovatie Om producten en processen te blijven vernieuwen moet een bedrijf een aanzienlijk deel van de omzet investeren in innovatieve activiteiten. De industrie in Nederland geeft circa  uit aan innovatie. De hoge kosten die verbonden zijn aan innovatieve activiteiten worden door veel innoverende () en niet-innoverende bedrijven () als een belangrijk knelpunt gezien. 134

N

De parels in dit rapport zien de aan innovatie verbonden kosten niet als een groot probleem. Deze bedrijven investeren over het algemeen veel meer in R&D dan andere bedrijven; Bronkhorst High-Tech en OTB Group besteden maar liefst  van hun omzet aan onderzoek en de ontwikkeling van nieuwe producten. Daarbij worden de innovatieve activiteiten goed georganiseerd en gemonitord, zodat het bedrijf zeker weet dat zijn investeringen op een goede wijze worden besteed. De parels weten uit ervaring dat hun investeringen uiteindelijk waar voor hun geld opbrengen. Door innovatieve kwaliteitsproducten op de markt te brengen onderscheiden de bedrijven zich van hun concurrenten. Veel parels leveren door de hoge innovatiekosten duurdere producten dan de concurrentie, maar bieden tevens kwalitatief hoogstaande producten waardoor klanten uiteindelijk voor hen zullen kiezen. Dit betekent niet dat de kosten onbelangrijk zijn. Alle parels houden hun kostprijs scherp in de gaten. Om de kostprijs te drukken houden sommige parels zich actief bezig met kostenverlagende activiteiten (Koppert Biological Systems).

12.5 Gebrek aan financiering Aansluitend op de vorige paragraaf hebben sommige bedrijven gewoonweg niet de financiële middelen om geld voor innovatieve activiteiten vrij te maken. Van de bedrijven die wel innoveren zegt  dat de financiering een groot probleem vormt om (verder) te innoveren. Van de niet-innoverende bedrijven zegt meer dan de helft dat de financiering een knelpunt is bij innovatie. Zoals reeds in hoofdstuk  besproken, hebben veel parels in het verleden ook een financieringsprobleem gehad om door te kunnen blijven groeien. Om dit probleem op te lossen hebben de bedrijven ervoor gekozen om financiële partners of andersoortige financiële partijen binnen het bedrijf te halen. Daarbij vonden de parels het wel van belang om een meerderheidsbelang te handhaven, zodat zij controle hielden over het te voeren beleid. Bovendien bleek het belangrijk om een partner te zoeken met kennis van de markt en het geduld om niet onmiddellijk grote winsten (dividend) te verwachten.

N

135

12.6 Een tekort aan goed personeel Het aantal studenten dat voor een technische studie kiest is de laatste jaren drastisch verminderd. Uit figuur . blijkt dat het aantal studenten dat bèta en techniek volgt in de periode - sterk is gedaald. Die afname doet zich zowel voor bij hoger- als bij lageropgeleiden. Het gevolg daarvan is dat industriele bedrijven steeds meer moeite hebben om geschikt personeel te vinden. Ruim eenderde van de innoverende bedrijven ervaart dit als een groot probleem. Van de niet-innoverende bedrijven acht  dit een belangrijk knelpunt.

Figuur 12.3

Bèta en techniek is binnen elk opleidingsniveau steeds minder populair (index 1995=100)

���

���

��

��

�� �����

�����

�������

����� ��

����� ����

�����

�����

�����

�����

���

Bron: Ministerie van OCW, 2003

Ook veel parels merken dat er in hun omgeving steeds minder goed personeel beschikbaar is. De bedrijven ervaren dat het vooral steeds moeilijker wordt om geschikt technisch uitvoerend personeel (vakbekwaamheid) te vinden. Het aantrekken van hoger opgeleiden met een technische achtergrond is voor de parels meestal (nog) geen probleem. De bedrijven hebben bekwaam en creatief personeel in dienst en het lukt ze ook om talentvolle medewerkers in dienst te 136

N

nemen. Dat heeft waarschijnlijk alles te maken met de aantrekkingskracht die de innovatieve bedrijven in hun regio hebben op techneuten. Door het succes en de innovatieve bedrijvigheid van de parels willen afgestudeerden met een technisch diploma graag bij die bedrijven aan de slag gaan.

12.7 Interne organisatie als hindernis Om te innoveren moet de organisatie van bedrijven ook afgestemd zijn op innovatie en, zoals reeds gezegd, de onzekerheid van resultaten op korte termijn die daaraan verbonden zijn. Dat blijkt voor veel bedrijven een groot probleem te zijn: een kwart van de innoverende bedrijven en  van de niet-innoverende bedrijven ziet de interne organisatie als knelpunt voor innovatie. Door de al eerder genoemde langetermijnoriëntatie is de interne organisatie van de parels geen hindernis voor innovatieve activiteiten. Wel worden die activiteiten natuurlijk goed georganiseerd en gemonitord, zodat investeringen op de juiste plek terecht komen. De parels rekenen hun personeel niet meteen af op resultaten, bieden hun werknemers de vrijheid om creatief bezig te zijn en investeren in projecten waarvan het rendement onzeker is. De langetermijnvisie van de parels schept de randvoorwaarden om creatief en innovatief bezig te zijn.

12.8 Onvoldoende kennis Een gebrek aan kennis binnen het bedrijf kan uiteraard zorgen voor problemen bij innovatie. Van de bedrijven die bezig zijn met innovatieve activiteiten zegt een kwart dat onvoldoende kennis een knelpunt is bij innovatie. Van de niet-innoverende bedrijven noemt minder dan een vijfde dit als probleem. De parels zien dit zeker niet als een knelpunt. In de meeste gevallen beschikken zij zelf over unieke kennis waarmee zij zich van hun concurrenten onderscheiden. Om die reden besteden sommige van de bedrijven bijzonder veel aandacht aan patenten. Een enkele parel heeft zelfs zijn eigen octrooibureau (Lely Groep). De bedrijven halen echter ook heel veel kennis van buiten. Door nauwe banden met universiteiten en onderzoeksinstellingen te onderhouden zitten zij dicht bij de bron van nieuwe kennis. Vaak doen deze kennispartijen

N

137

basisonderzoek, waar de R&D-afdeling van de parels dan verder mee aan de slag gaat (Bronkhorst High-Tech, Koppert Biological Systems).

12.9 Regelgeving als knelpunt Regelgeving door de Nederlandse overheid, de Europese Unie of internationale verdragen kan de innovatieve activiteiten van een bedrijf belemmeren. Een relatief klein deel van de industriële bedrijven die innoveren () ziet dit als een belangrijk probleem. Van de niet-innoverende bedrijven ziet meer dan een kwart dit als een knelpunt. Nieuwe regels kunnen natuurlijk ongunstig uitpakken voor bedrijven, maar ook de concurrentie op een specifieke markt heeft te maken met dezelfde negatieve gevolgen daarvan. Nieuwe regelgeving kan ook kansen bieden. In dit rapport zijn goede voorbeelden gegeven van bedrijven die strategisch inspeelden op nieuwe regels of nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen (Paques, Koppert Biological Systems). Daarmee wisten zij een belangrijk concurrentievoordeel te realiseren of braken zij zelfs een geheel nieuwe markt open.

12.10 Lessen voor de maakindustrie De parels in dit rapport zien de knelpunten die door de rest van de industrie genoemd worden dus nauwelijks als onoverkoombare problemen. Natuurlijk ervaren ook zij bepaalde hindernissen, maar dan weten zij die meestal op creatieve wijze op te lossen. Uit het feit dat de parels toonaangevend zijn op de wereldmarkt, mag geconcludeerd worden dat er in Nederland beslist kansen zijn om succesvol te produceren en innoveren. Ook blijkt uit de voorbeelden in dit rapport dat de markt grenzeloos is: voor unieke producten en dienstverlening bestaat in de hele wereld belangstelling. De parels zijn het bewijs dat industriële productie in Nederland helemaal geen verloren zaak is. De industrie is zelfs één van de meest creatieve, vernieuwende en dynamische sectoren van de economie. Het succes van de parels kan als voorbeeld dienen voor andere (startende) industriële bedrijven in ons land. Hoewel niet elk bedrijf in Nederland hetzelfde is, kunnen 138

N

toch enkele lessen worden getrokken uit de succesverhalen van de bedrijven in dit rapport: . Innoveer, innoveer, innoveer! Alleen door continu te innoveren slagen de bedrijven in dit rapport erin succesvol te zijn en te blijven. Innoveren is voor hen een tweede natuur. De parels creëren niet alleen in hun eigen organisatie volop ruimte voor innovatie, maar hebben ook buiten de onderneming overal hun antennes uitstaan en maken bewust gebruik van hun klanten, toeleveranciers, collega’s, kennisinstellingen en concurrenten als bron van nieuwe ideeën en innovatie. . Concentreer je op datgene waar je goed in bent en probeer daarin steeds beter te worden – liefst de beste van de wereld. De bedrijven in dit rapport hebben een duidelijke visie op hun kerncompetenties en werken er systematisch aan die verder te versterken en uit te bouwen. . Geef creatieve mensen de ruimte en het vertrouwen. Angst voor fouten is dodelijk voor innovatie. De bedrijven in dit rapport zijn bereid risico’s te nemen en eventuele mislukkingen te accepteren. Zij zien fouten als leerzame ervaringen. . Ga er op uit om kennis in huis te halen en commercieel te benutten. Kennis is er in overvloed. De parels onderhouden nauwe banden met universiteiten, onderzoeksinstellingen en andere kennispartners en zetten samenwerkingsprojecten op om nieuwe producten of productieprocessen te ontwikkelen. . Ontwikkel een strategie voor de lange termijn. Innovatie is een zaak van lange adem. Het vereist geduld en uithoudingsvermogen, ook op financieel gebied. De huidige nadruk op kortetermijnresultaat, vooral bij beursgenoteerde ondernemingen, kan een succesvolle ontwikkeling op langere termijn in de weg staan. . Zie strenge regels op het gebied van duurzaamheid, milieu, veiligheid, energieverbruik enz. niet alleen als een bedreiging. Er kunnen ook kansen uit voortkomen.

12.11 Lessen voor het industriebeleid De bedrijven in dit rapport zijn niet pessimistisch over het vestigingsklimaat in Nederland en zitten ook niet te wachten op specifieke subsidies of andere overheidsmaatregelen. Zij vertrouwen op eigen kracht om hun positie op de

N

139

wereldmarkt te veroveren en vast te houden. Niettemin lopen ook zij soms tegen problemen op. Het industrie- en innovatiebeleid moet daar zo goed mogelijk op inspelen. . Het aanwijzen van ‘sleutelgebieden’ waarop de Nederlandse industrie zich zou moeten richten, miskent dat overal mogelijkheden liggen om tot succesvolle innovatie te komen. Juist door heel verschillende technologieën te combineren weten de parels in dit rapport unieke producten te ontwikkelen waarmee zij successen op de wereldmarkt boeken. . De Nederlandse industrie, met name middelgrote en kleine bedrijven, investeert te weinig in R&D. Kennelijk zijn de bestaande instrumenten niet toereikend om de achterstand op dit gebied weg te werken. De invoering van een kennisbox in de vennootschapsbelasting, die investeringen in onderzoek en ontwikkeling fiscaal begunstigt, kan Nederland aantrekkelijker maken als innovatieland. . Er is geen gebrek aan kennis, maar het kennis-naar-de-markt proces verloopt vaak moeizaam. Volgens de bedrijven in dit onderzoek ontstaat de grootste kloof bij het uittesten van nieuwe wetenschappelijke en technologische inzichten gericht op praktische toepassing. Onderzoeksinstellingen beschouwen dat niet als hun kerntaak en bedrijven missen vaak de kennis om het toepassingsgerichte onderzoek zelf te verrichten. Er moeten extra faciliteiten komen om samenwerking tussen bedrijven en kennisinstellingen bij toepassingsgericht onderzoek te ondersteunen. . Het vestigen van patenten moet goedkoper en effectiever worden. Verschillende parels in dit onderzoek beschikken over unieke product- of proceskennis, maar zien ervan af die kennis te patenteren omdat dat te kostbaar is en uiteindelijk te weinig bescherming tegen imitators biedt. . De kwaliteit van het onderwijs en de geringe belangstelling voor techniek baren de bedrijven in dit onderzoek grote zorgen. Zij ervaren met name een tekort aan vakbekwaam technisch personeel op lbo- en mbo-niveau. Om industriële activiteiten in Nederland te kunnen behouden zijn extra investeringen in het technisch onderwijs op verschillende niveaus noodzakelijk. . Ten onrechte wordt de industrie vaak geassocieerd met laagwaardig en laagbetaald werk. De onbekendheid bij het grote publiek met de prestaties die in de industrie worden geleverd, vormt een belemmering voor jongeren om voor een carrière in de maakindustrie te kiezen. Met een landelijke campagne die laat zien hoe innovatief en dynamisch de maakindustrie is, moet de negatieve beeldvorming worden doorbroken. 140

N

13

Lijst van geïnterviewden B. Ahsmann, Adviseur Syntens Rotterdam R. van As, General Manager Marketing & Sales Paques L. Blankenstein, Managing Director VAF Instruments M. Boelens, Algemeen directeur Lely Industries J. Bokxem, Designmanager Techniek Royal Huisman Shipyard K.J.F. Bolckmans, Hoofd R&D Entomologie Koppert Biological Systems P. Briër, Research Engineer OTB Group T. Bruggeman, Commercieel directeur Bronkhorst High-Tech C. Collart, Project Manager Hydrogen OTB Group F. Dings, Research Manager OTB Group G. de Groot, Marketing & Sales Director VAF Instruments M. Grooten, CEO OTB Engineering OTB Group N. Havermans, Adjunct-directeur Lely Industries voor Grassland Machines N. Huber, Directievoorzitter Boon Edam A. Huisman, Directeur Royal Huisman Shipyard E. van Hulst, Directeur Royal Huisman Shipyard M. Jansen, Area Manager VAF Instruments W. Jouwsma, Technisch directeur Bronkhorst High-Tech R. Kok, President OTB Group P.A. Koppert, Algemeen directeur Koppert Biological Systems A. van ’t Land, Adjunct-directeur Lely Industries voor Dairy Equipment A. van der Lely, CEO Lely Groep B. Loof, Directeur Royal Huisman Shipyard J. Lötters, Hoofd R&D-afdeling Bronkhorst High-Tech B. Meijerink, Bedrijfsleider Rondal

N

141

J. Mes, Algemeen directeur Paques R. Mulder, Hoofd R&D Paques M. van de Noort, Financial Manager VAF Instruments H.P.P. Oosthoek, Directeur Marketing & Sales Koppert Biological Systems J. Pâques, Oprichter en oud-directeur Paques R. Pathuis, Financieel directeur Koppert Biological Systems A. Piet, CEO Koninklijke Joh. Enschedé P. van Put, Afdelingshoofd Space Systems & Components Division Bradford Engineering N. van Putten, Financieel directeur Bradford Engineering W.J. Ravensberg, Hoofd R&D Microbiologie Koppert Biological Systems B. van Rens, CEO OTB Display OTB Group M. Rensen, R&D Engineer VAF Instruments T. Schurgers, Directeur United Brains T. Schut, Téo Techniek economie & organisatie R. Stierman, Director of Operations Joh. Enschedé Security Print M. Vastenhout, Directeur Joh. Enschedé Amsterdam S. Vellinga, Chief Engineer Paques R. Voeten, Algemeen directeur Bradford Engineering C. Vonk, Productiemanager Bradford Engineering S. van Voorthuisen, Projectleider Ozonizer Bradford Engineering F.J. van Weggen, President Fontijne Grotnes M. van Wingerden, Financial Manager VAF Instruments

NYFER is alle geïnterviewden bijzonder erkentelijk voor hun bereidwilligheid om aan het onderzoek mee te werken en voor de openhartigheid waarmee zij inzicht in de bedrijfsvoering hebben gegeven. Zonder deze medewerking zou dit onderzoek niet mogelijk geweest zijn.

142

N

14

Literatuurlijst ABN AMRO, : De Nederlandse maakindustrie. Is er nog toekomst voor hoogwaardige machinebouw en toeleveringsindustrie?, ABN AMRO, Amsterdam Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, : Innovatie zonder inventie. Kennisbenutting in het MKB, AWT, Rijswijk, Zoetermeer Anderson, R.C. en D.M. Reeb, : ‘Founding-family ownership and firm performance. Evidence from the S&P ’, in: e Journal of Finance, vol. , nr. , p. - Berenschot, : Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Berenschot, Utrecht Burggraaf, W. en R. Flören, : ‘Ondernemers, familiebedrijven en de waarde van en voor de regio’, in: Holland Management Review, nr. , p. - Burggraaf, W., R. Flören en J. Kunst, : Ondernemerschap en ondernemen. De ondernemer centraal, Netwerkpers, Zwolle Centraal Bureau voor de Statistiek, : Innovatie in Nederland -, CBS, Den Haag Centraal Bureau voor de Statistiek, : Kennis en economie. R&D inspanningen in Nederland , CBS, Den Haag Centraal Bureau voor de Statistiek, : Het Nederlandse ondernemingsklimaat in cijfers , CBS, Den Haag Centraal Planbureau, : Verplaatsing vanuit Nederland: motieven, gevolgen en beleid, CPB, Den Haag

N

143

Deloitte, : Made in Holland V, Deloitte, Amsterdam Dosi, G., : ‘Sources, procedures and microeconomic effects of innovation’, in: Journal of Economic Literature, vol. , p. - Drucker, P., : ‘Management and the world’s work’, in: Harvard Business Review, vol. , p. - Economisch Bureau ING, : Industrie special . Ondernemersklimaat en groei, Economisch Bureau ING, Amsterdam EIM, : Exportprestaties van het industriële MKB in , EIM, Zoetermeer EIM, : De bron van vernieuwing. Rol van netwerken bij innovaties in het MKB, EIM, Zoetermeer Europese Commissie, : Flash Eurobarometer . Entrepreneurship, Europese Commissie, Brussel Graham, J.R., C.R. Harvey en S. Rajgopal, : ‘e economic implications of corporate financial reporting’, NBER Working Papers, nr. , Cambridge MA Hargadon, A. en R.I. Sutton, : ‘Technology brokering and innovation in a product development firm’, in: Administrative Science Quarterly, vol. , p. - Hewitt Associates, : Employee engagement. Excellente bedrijfsresultaten door betrokken medewerkers, Hewitt Associates Mauboussin, M.J., : ‘Long-term investing in a short-term world. How psychology and incentives shape the investment industry’, Legg Mason, Baltimore MD Ministerie van OCW, : Deltaplan Beta/Techniek, Ministerie van OCW, Den Haag NVP en Ernst & Young, : Survey of the economic and social impact of buyouts in the Netherlands. A look at the accelerated development of companies following private equity investment, NVP, Den Haag 144

N

Peters, T.J. en R.H. Waterman Jr., : Excellente ondernemingen: kenmerken van succesvol management, Harper & Row, Publishers, New York Porter, M.E., : Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance, e Free Press, New York Porter, M.E., : e competitive advantage of nations, e Free Press, New York Prahalad, C. en G. Hamel, : ‘e core competence of the corporation’, in: Harvard Business Review, vol. , nr. , p. - Reichheld, F.F., : e loyalty effect: the hidden force behind growth, profits, and lasting value, Harvard Business School Press, Boston MA Rosenberg, N., : ‘Science, invention and economic growth’, in: e Economic Journal, vol. , nr. , p. - Schein, E.H., : De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering, Scriptum, Schiedam Schmookler, J., : Invention and Economic Growth, Harvard University Press, Cambridge MA SEO, : Trends in de industrie in , SEO, Amsterdam SEO, : Verplaatsing industrie: hoe erg is het?, SEO, Amsterdam SEO, : Vooruit met procesinnovatie, SEO, Amsterdam SEO, : Kennisverwerving in de maakindustrie, SEO, Amsterdam Simon, H., : Verborgen kampioenen. Successtrategieën van onbekende wereldmarktleiders, Harvard Business School Press, Boston MA Timmons, J.A., : New venture creation. Entrepreneurship for the st century, McGraw-Hill Book, Singapore

N

145

Vandermerwe, S., : ‘Naar een werkelijke klantgerichtheid’, in: Holland Management Review, , nr. , p. -

Relevant krantenartikel NRC Handelsblad,  augustus : ‘Wijn: zorgen over opkopen bedrijven’

Relevante websites www.fme.nl (website FME-CWM) www.isrinsight.com (website ISR)

146

N