75 vragen voor het bepalen van uw strategische positie

75 vragen

voor het bepalen van uw strategische positie

• I. Reiman: Van een ‘Brand’ naar een ‘Stand’ • II. Concurrentiestrategie • III. Competentiestrategie • IV. Alliantiestrategie

75 vragen voor het bepalen van uw strategische positie


1

Inleiding

>> 3

I.

>> 5

Reiman: Van een ‘Brand’ naar een ‘Stand’

II. Concurrentiestrategie

>> 7

III. Competentiestrategie

>> 11

IV Alliantiestrategie

>> 15

2

‘The future ain’t what it used to be’ Yogi Berra


Het proces van het opstellen van een strategie is aan

Voordat we met de vragenlijsten van de drie scholen

sterke veranderingen onderhevig. Twee ontwikkelingen

beginnen is het zaak even stil te staan bij een nieuwe

zijn daarbij van groot belang. In de eerste plaats staat de

denkrichting. Het betreft de inzichten van de Amerikaan

houdbaarheid van elke strategie ter discussie, gezien de

Joey Reiman. In zijn boek ‘Purpose’ komt Joey tot

snelle ontwikkelingen in de omgeving van bedrijven. In

verassend nieuwe inzichten die vooral voor de sector

de tweede plaats is het besef nu wel doorgedrongen dat

zakelijke dienstverlening van belang zijn. Onderscheidend

voor het realiseren van een strategie, cultuur de

vermogen heeft in onze tijd volgens Reiman te maken

belangrijkste randvoorwaarde is. In de woorden van

met het vermogen een bedrijfscultuur te creeeren die

Peter Drucker: ‘Culture eats strategy for breakfast’.

berust op sterke, gemeenschappelijk gedragen waarden en normen (ethos) met als gevolg een ‘bezield’ bedrijf

In dit paper hebben we de belangrijkste strategische

waarin zingeving sterk naar voren komt (soulful

scholen samengevat :

excellence).

1. Het inmiddels overbekende 5 krachten (5 forces) model van Michael Porter 2. Het kerncompetentie denken van Prahalad en Hamel 3. De transactiekosten benadering van Williamson (Nobelprijs economie 2010) Aan de hand van een aantal vragen per ‘school’ kan de ondernemer zich een beeld vormen van zijn huidige positie en een beeld vormen van de inspanningen die hij moet doen om zijn gewenste positie te bereiken.

We beginnen onze vragenlijst dan ook met het gedachtengoed van Reiman

3

4

A Brand

A Stand

What Point of difference Market-driven Competitive Employees Consumers Communications Ads Social responsibility Loyalty Next quarter

Why Point of view Ethos-driven Distinctive Missionaries Advocates Communities Actions Social opportunity Love Next quarter century

Purpose


5

I. Reiman:

Van een ‘brand’ naar een ‘stand’ (stellingname) A Brand

A Stand

Hoe?

Instrument

1. Point of difference Point of view

Waar sta ik voor?

Social media

2. Market driven

Wat zijn mijn waarden en

Maak bedrijfscultuur centraal bij

normen? (DNA scan)

de beoordeling/neem cultuur-

Ethos driven

elementen op in de beoordeling

3. Competitive

Wat is mijn onderscheidend

GAP analysis tussen onderscheidend

vermogen?

vermogen nu en gewenst onderscheidend

Distinctive

vermogen in de toekomst

4. Employees

Actief uitdragen waar het

Social media, externe communicatie

bedrijf voor staat

breed, employer branding

Missionaries

Nastreven ‘thought leadership’

5. Consumers

Net Promotor Score,

To advocate: to speak or write in favor of.

mond op mond promotie

Tevreden klanten worden uw branding.

6. Communications Communities

Starten met on-line

Zelfstandige communities van finance

communities en

professionals nemen in aantal toe

bijeenkomsten waar

Opties accountantskantoren:

professionals elkaar

1. Zoek aansluiting bij een van deze communities

ontmoeten

2. Start eigen community

Advocates

3. Start community samen met andere accountants

7. Ads

Laten zien dat je om

Scherper sturen op empatische waarden bij

een klant geeft

commercie en specialisten

8. Social

Van ‘aflaat’ naar integraal

Laat werknemers actief meedenken over kansen op

onderdeel business model

het gebied van maatschappelijk verantwoord

Actions

Social opportunity

responsibility

ondernemen, net zoals dat gebeurt in het kader van

in kaart brengen commerciële mogelijkheden

9. Loyalty

Verbinding met de klant op

Ultieme bewijs van het succes als de ‘trusted advisor’:

emotioneel niveau, niet

meer dan alleen een zakelijke relatie

slechts zakelijk

10. Next quarter

Love

Next quarter century Meten van succes van

bedrijf veel meer op basis

van niet-financiële KPI’s

Beoordeling op basis van ‘bijdrage aan de winst’ naar bijdrage aan de cultuur

6


7

II. concurrentiestrategie ‘Porteriaanse’ bedrijfstakanalyse Vijfkrachtenmodel Dreiging toetreders

Macht afnemers Interne concurrentie op de markt

Verkrijgbaarheid complementen, substituten

Macht leveranciers

Bron: Michael Porter

1 2 3 4 5 6

Hoeveel bedrijven en particulieren zijn er in uw werkgebied?

financiële diensten te verlenen?( regelgeving gemeente, pressiegroepen)

7 8

Zijn er belemmeringen voor nieuwkomers (nieuwe aanbieders)in uw markten?

Welke concurrenten ( andere aanbieders) zijn er in het werkgebied per segment? Wordt er in uw werkgebied hard gevochten om de klant? ( Destructieve rivaliteit). Welke weerstand bestaat er tegen uw producten in uw werkgebied? Welke superieure alternatieven zijn er voor uw dienstverlening? Als u uw werkgebied vergelijkt met andere, is het in uw gebied dan moeilijker (economisch, politiek) om

Zijn er agressieve nieuwe marktpartijen?

Turbulentie-analyse Igor Ansoff’s Tubulentie Matrix Turbulentie van de omgeving

Strategische agressiviteit

Reactie van het bedrijf

Turbulentieniveau Bron: Ansoff

Repetitief

Uitbreidend

Veranderend

Discontinu

Onvoorspelbaar

Repetitief

Langzaam incrementeel

Snel incrementeel

Discontimu voorspelbaar

Discontinu onvoorspelbaar

Stabiel

Reactief

Anticiperend

Ondernemend

Creatief

Stabiel, gebaseerd op verleden

Incrementeel, gebaseerd op ervaring

Incrementeel, gebaseerd op extrapolatie

Discontinu, nieuw, gebaseerd op waarneembare kansen

Discontinu, kansen, gebaseerd op creativiteit

Zoeken naar stabiliteit Efficiency gedreven

Marktgedreven

Omgevings gedreven Creëren van de omgeving

Verwerpt verandering

Past zich aan verandering aan

Zoekt verandering die vertouwd is

Zoekt verandering Zoekt nieuwe die gerelateerd is onbekende verandering aan bestaande situatie

1

2

3

4

5

8

9

Hoe zou u de turbulentie in uw werkgebied typeren?

a. stabiel (altijd hetzelfde)

b. steeds groei

c. wisselend (ook soms krimpend)

d. chaotisch (geen staat op te maken)

10 Hoe zou u in het algemeen uw manier van klantbenadering typeren?

a. klanten komen zelf steeds terug

b. klanten shoppen, dus ik moet scherp offreren

c. ik moet in gevallen van een krimpende markt vechten om klanten

d. ik moet met acties klanten zien te interesseren

Diagnose van de markt

Te automatiseren?

ja Productfunctie (standaard) nee

Procesgedreven werkzaamheden, administratief: te automatiseren Mensenwerk (horeca, zorg, complexe productie, hospitality, schoonmaak)

Bedrijfsactiviteiten ja Capaciteitsfunctie (maatwerk) nee

Te automatiseren ‘maatwerk’ (adviesfuncties, massa maatwerk, modulair) Niet te automatiseren maatwerk (complexe communicatie, creativiteit)

Bron: Marten Simon

11 a Wat is de grootte van de belangrijkste segmenten in uw werkgebied?

- in euro’s

- in eenheden of

- beide

11 b Wat is de grootte van de groei per jaar van het totale werkgebied en de verschillende segmenten? 11 c Wat is de verscheidenheid (differentiatie) van de markt? 11 d Wat is de gevoeligheid van de markt voor prijs, service? 11 e Wat is de winstgevendheid van de markt (segmenten) in:

- ratio’s

- euro’s?

12 13 14 15

Hoe groot is de markt voor maatwerkdiensten? Welke maatwerk diensten worden veel gevraagd door de markt? Welke maatwerk diensten kunnen niet door ons zelf aan de klant worden aangeboden? Wat weet u van klanten over het aanbod van maatwerkdiensten door de concurrentie?


Diagnose van de concurrentie

Source of competitive advantage

Scope of business products Broad

Narrow

Cost leadership

Cost focus

Differentiation leadership

Differentiation focus

Costs

Differentiation

Bron: Porter

16 Wie zijn uw belangrijkste concurrenten bij:

- banken

- verzekeraars

- tussenpersonen

- adviseurs

- beleggingsinstellingen

17 a Welk aandeel heeft u in de markt? 17 b Welk aandeel hebben uw concurrenten in de markt? 17 c Wat is uw penetratie in de markt? 17 d Wat is uw share of wallet ? (aantal produkten/diensten per klant) 18 Is uw concurrent tevreden met de huidige situatie? 19 Welke manoeuvres of strategiewijzigingen zaI de concurrent waarschijnlijk doorvoeren? 20 Waardoor worden de felste en meest effectieve tegenmaatregelen van de concurrent uitgelokt? 21 Nemen uw concurrenten grote risico’s?

Zo ja. Welke?

22 a Welke concurrenten streven naar algeheel kostleiderschap? 22 b Welke concurrenten volgen een strategie van differentiatie? 22 c Welke concurrenten volgen een strategie van concentratie? 23 Wat weet u van de sterke en zwakke punten van uw voornaamste concurrenten m.b.t.:

- Produkten

- Dealer/distributie

- Marketing en verkoop

- Financiële positie

- Organisatie

- Kwaliteiten van het algemeen management

- Voornaamste capaciteiten

9

10


11

III. kerncompetentie strategie Wat zegt de klant? Waarde voor de klant

Competentie

Onderscheid van de concurrent

Uitbreidbaarheid Kerncompetentie

Bron: Prahalad en Hamel

24 Hoe vaak onderzoekt de tevredenheid van uw klanten m.b.t:

- behoeften

- verwachtingen

- tevredenheid

25 Vindt u dat uw personeel voldoende vanuit de klant denkt bij verkoop/advisering? 26 Zijn uw klanten tevreden met:

- de kwaliteit van uw verstrekte informatie

- persoonlijke bediening

- uw deskundigheid

- diensten/producten

‘Hameliaanse bedrijfstakanalyse’ 27 Zit u aanzienlijk langer in het vak dan uw concurrenten? 28 Welk percentage van uw tijd bent u daadwerkelijk bezig met de toekomst? 29 Hoe creatief zijn uw concurrenten?

12

Interne analyse

Kerncompetenties

Markt Bestaand

Nieuw

Nieuw

Competenties die we nodig zullen hebben om onze huidige positie bij bestaande klanten te kunnen behouden

Competenties waarmee mega kansen in toekomstige markten kunnen worden benut

Bestaand

Competenties die we kunnen verbeteren om neer uit onze huidige marktpositie te halen

Welke nieuwe PMC’s komen binnen ons bereik door bestaande competenties anders in te zetten

Bron Prahalad en Hamel

30 Denkt u anders over de toekomst van financiële instellingen dan uw concurrenten? 31 Besteedt u bij voorkeur uw aandacht aan kernstrategieën of aan bedrijfsvoering? 32 a Ziet de concurrentie uw bank als trend-setter of als trend-volger? 32 b Ziet u dat zelf ook zo? 33 Sluiten de doelstellingen van uw strategie elkaar niet uit? 34 Ondersteunen deze beleidsactiviteiten elkaar? 35 Is met het oog op de beschikbare bedrijfsmiddelen voldoende rekening gehouden met bedreigingen binnen de bedrijfstak

(risico van reactie van concurrenten inbegrepen)?

36 Worden de doelstellingen goed begrepen door de voornaamste uitvoerders? 37 Heeft het management voldoende kwaliteiten om een efficiënte beleidsvoering mogelijk te maken?

Analyse van de meningen onder de werknemers 38 39 40 41 42 43 44 45

Werkt uw personeel actief mee aan verbetering van de kwaliteit van uw diensten? Weten uw werknemers wat de kwaliteit van uw diensten is en hoe deze gemeten wordt? Hoe zit klantgerichtheid in het profiel van de medewerkers? Hoe traint u uw medewerkers in klantgericht werken? Vinden uw werknemers uw bedrijf bureaucratisch? Is uw personeel uit zichzelf klantgericht, of moet u dat voortdurend controleren? Durven werknemers een discussie met u aan over de kwaliteit van de dienstverlening? Vindt u uw medewerkers in het algemeen veranderingsgezind?


Benchmarking 46 Hoe meet u van tijd tot de prestaties van uw bedrijfsprocessen en organisatie? 47 a Hoe vergelijkt u uw prestaties met uw filialen? 47 b Hoe vergelijkt u uw prestaties met cijfers van concurrenten? 48 Hoe gebruikt u de gegevens voor de verbetering van uw bedrijfsprocessen en organisatie? 49 Welk doel staat u voor ogen bij die verbeteringen?

13

14


15

IV. alliantiestrategie Analyse contract-/produktiekosten binnen uw organisatie Contractkosten zijn al die kosten die gemaakt worden om tot een getekende overeenkomst met een klant te komen (ex ante) als mede de kosten die gepaard gaan met het naleven ven een getekende overeenkomst (ex post). Produktiekosten hebben te maken met de kosten die voortvloeien uit het werk dat in de overeenkomst is vastgelegd (maken van het product, advies uren in het geval van dienstverlening)

Het belang van transactiekosten         

zoeken business partners, klanten interactie, informatie, advies gesprekken, onderhandelen offertes, contracten maken ivereenkomst coördineren, monitoren, borgen controleren, registreren rapporteren ruzieën

De rol van het internet in het terugdringen van transactiekosten ‘Ex ante’ transactiekosten



Overeenkomst ‘Ex post’ transactiekosten



50 51 52 53

Doet u regelmatig onderzoek naar de hoogte van de produktiekosten en transactiekosten binnen uw bedrijf?

verschillende onderdelen van uw bedrijf?

Hoe liggen die verhoudingen binnen uw bedrijf? Gebruikt u die informatie voor veranderingen? Heeft u van klanten/personeel wel eens signalen gekregen dat er te weinig synergie bestaat tussen de

54 Ging het dan om (gebrek aan) synergie tussen produkteenheden of tussen functionele eenheden? 55 Heeft u van medewerkers of klanten wel eens signalen ontvangen waaruit bleek dat er teveel synergie tussen de

verschillende onderdelen van uw bedrijf bestaat? (product/functioneeI) .

56 Heeft u wel eens overwogen om eenheden van uw bedrijf te verzelfstandigen of te laten fuseren met anderen?

Tussenpersonen en pleitbezorgers 57 Wie zijn uw pleitbezorgers? 58 Welke netwerken zijn al gevormd waar u buiten staat? 59 In welke locale netwerken participeert u?

16

60 61 62 63

Weet u in welke locale netwerken u niet participeert? Weet u in welke lokale netwerken uw concurrenten participeren? Bent u tevreden over uw alliantiepartners? Weet u of uw klanten tevreden zijn over uw alliantiepartners?

Beïnvloeding risico verbonden aan de partner 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75

Wat is de waarde van uw alliantie-partner voor u? Wat is naar uw mening uw waarde voor uw alliantiepartner? Weet u of er een balans bestaat tussen uw waarde en die van uw partner? Wat zijn de kosten van uw partner als hij naar een andere partner omschakelt? Weet uw partner wat uw kosten zijn als u naar een andere partner omschakelt? Zijn beide kosten in evenwicht? Vindt u dat er ruimte is voor opportunistisch gedrag van uw partner in de relatie? Heeft u ruimte voor opportunistisch gedrag? Is de ruimte voor opportunistisch gedrag van u en uw partner in evenwicht? Vindt u dat uw partner opportunistisch gedrag vertoont? Krijgt u wel eens signalen dat uw partner u als opportunistisch ziet? Zijn beide vormen van opportunistisch gedrag in evenwicht?

Colofon Dit is een uitgave van ABN AMRO bank

Distributie Website: www.abnamro.nl/sectoren

Auteur

Telefoon: 0900-0024*

Han Mesters

Commercieel contact Han Mesters Sector banker zakelijke dienstverlening [email protected] Telefoon: 06 30291231

* Voor dit gesprek betaalt u uw gebruikelijke belkosten. Uw telefoonaanbieder bepaalt deze kosten.

Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd. ©ABN AMRO, juli 2014 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Het gebruik van tekstdelen en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijke toestemming is verkregen van ABN AMRO. Teksten zijn afgesloten op 29 juli 2014

abnamro/sectoren

75 vragen voor het bepalen van uw strategische positie

Recommend Documents