Investeringsportfolio voor het beoordelen van voorstellen voor informatiesystemen Egon Berghout en Frank Meertens
1 Inleiding Het feit dat de baten van informatiesystemen vaak moeilijk in bedrijfseconomische ratio's te vertalen zijn is een bekend probleem bij het beoordelen van voorstellen voor informatiesystemen. Een voorgesteld informatiesysteem levert bijvoorbeeld een positieve bijdrage aan het produktie- of besturingsproces van de organisatie, dit leidt weer tot betere produkten, hetgeen op de langere termijn waarschijnlijk weer leidt tot meer omzet. Vaak ook is het te bouwen informatiesysteem slechts een onderdeel van alle veranderingen die plaatsvinden om een bepaalde verbetering in de organisatie te realiseren. In het geval van de produktie-automatisering zullen er waarschijnlijk ook aanpassingen aan het produktontwerp zijn geweest om het produktieproces te vereenvoudigen. Vaak ook zullen de marktomstandigheden dermate snel wijzigen dat de lange termijn voordelen in hoge mate onzeker zijn. Voor zover - vooral lange termijn - baten al te identificeren zijn, is er nog het probleem dat ze alleen met grote onzekerheid in geld te waarderen zijn. Als het verbeteren van de arbeidsomstandigheden één van de resultaten van de produktie-automatisering is, hoe vertaalt men dit voordeel dan in geld? Of, als twee leveranciers informatietechnologie (IT) aanbieden voor het realiseren van de produktie-automatisering, hoe waardeert men dan de consequenties die beide oplossingen hebben voor de bestaande IT-infrastructuur? Bij het beoordelen van voorstellen voor het bouwen van informatiesystemen zal men over het algemeen behoefte hebben aan een techniek om ook aspecten die moeilijk in geld te waarderen zijn, in de beoordeling mee te nemen. De in dit artikel gepresenteerde Investeringsportfolio biedt de mogelijkheid, zowel financieel als niet-financieel gewaardeerde aspecten in één grafische voorstelling af te beelden en te vergelijken. De Investeringsportfolio stimuleert de bij de beoordeling betrokken partijen tot het doen van uitspraken (en maakt deze tevens visueel inzichtelijk). Tevens ondersteunt de Investeringsportfolio investeringsanalyses door het bieden van een checklist van de diverse aspecten en deelaspecten die men bij een beoordeling van een informatiesysteem zou moeten analyseren. De Investeringsportfolio is veel meer een overlegmodel dan een rekenkundig model.
Een eerdere versie van dit artikel is verschenen in het tijdschrift Informatie, jaargang 34, november 1992. Dit artikel bevat diverse aanpassingen op het gebied van de terminologie en begripsvorming en een stappenplan om de Investeringsportfolio in te vullen.
1
In het artikel wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende begrippenparen (Brussaard, 1992): lasten/baten, kosten/opbrengsten en uitgaven/ontvangsten. Met lasten/baten worden zowel de financieel als niet-financieel gewaardeerde aspecten van een informatiesysteem bedoeld, met kosten/opbrengsten alleen de financieel waardeerbare aspecten en bij uitgaven/ontvangsten wordt alleen gekeken naar de geldstromen (uitgaven voor apparatuur en dergelijke) die aan een bepaalde investering zijn gerelateerd. De term informatiesysteem wordt in dit artikel gebruikt voor het geheel aan apparatuur, programmatuur, mensen, procedures en gegevens, dat nodig is om een bepaald proces te automatiseren. Dit artikel zal eerst de Investeringsportfolio bespreken (paragraaf 2) en vervolgens wat er mee gedaan en uit afgeleid kan worden (paragraaf 3 en 4). Er wordt afgesloten met een samenvatting (paragraaf 5). 2 De Investeringsportfolio 2.1 Opzet van de Investeringsportfolio Uitgangspunt bij de Investeringsportfolio is een bedrijfseconomische investeringsanalyse die door middel van het berekenen van alle in geld waardeerbare baten en lasten de financiële aantrekkelijkheid van de investering bepaalt. Hierbij moet men denken aan bijvoorbeeld besparingen op personeel, respectievelijk uitgaven voor apparatuur. Deze investeringsanalyse zal nader worden uitgewerkt in paragraaf 2.2. Naast deze financiële analyse is er ook een niet-financiële analyse van de baten en lasten die zijn verbonden aan een informatiesysteem. Een voorbeeld hiervan is het verkrijgen van een flexibeler produktieproces door het invoeren van produktieautomatisering. Een ander voorbeeld is het opbouwen van een IT-infrastructuur. Als men bijvoorbeeld kiest voor één database management systeem, bespaart men zich het onderhouden van kennis over meerdere systemen, het eventueel bouwen van "bruggen" tussen verschillende database management systemen en vergroot men waarschijnlijk de beschikbare functionaliteit, (deze zal namelijk vaak de grootste gemene deler zijn van alle systemen). Het probleem bij het vertalen van infrastructurele voordelen in geld is dat men deze alleen kan berekenen op basis van alle andere meestal nog niet bekende informatiesystemen waarmee ze zijn gerelateerd. Daarnaast zal men pas op de lange termijn werkelijk de vruchten van een dergelijke investering gaan plukken en dat maakt de omstandigheden en dus de ordegrootte van de besparing bijzonder moeilijk in te schatten. De Investeringsportfolio sluit aan bij, zowel het probleem van de flexibelere produktie, als bij het database management systeem. Naast de bedrijfseconomische analyse wordt tevens een inschatting gemaakt van de waarde die het te bouwen informatiesysteem heeft voor het bedrijfsdomein en het IT-domein. Onder het aspect waarde voor het bedrijfsdomein wordt de waardering van de bijdrage verstaan die het informatiesysteem levert aan de verbetering van de eindprodukten van de organisatie en de organisatie in haar geheel. In hoeverre draagt het te bouwen informatiesysteem er bijvoorbeeld toe bij dat het eindprodukt straks sneller leverbaar of van hogere kwaliteit is? Een ander voorbeeld is het verbeteren van de interne communicatie. In paragraaf 2.3 wordt beschreven hoe de waarde voor het bedrijfsdomein wordt ingeschat.
2
Met de waarde voor het IT-domein maakt men een inschatting van de invloed van in het informatiesysteem gebruikte technologie op de bestaande en gewenste IT-infrastructuur, de mate van synergie met andere systemen en beoordeelt men de verwachte continuïteit van de technologie. Keen (1991) stelt dat het hebben en onderhouden van een IT-infrastructuur essentieel is voor ondernemingen die de concurrentieslag de komende jaren willen overleven. De IT-infrastructuur zal van grote invloed zijn op de mogelijkheden en de produktiviteit van de automatiseringsafdeling en daarmee op de concurrentiepositie van het gehele bedrijf. De invloed van de IT, die aan het te bouwen informatiesysteem ten grondslag ligt, op de concurrentiekracht van de organisatie is dus indirect. De technologie waarop het informatiesysteem gebaseerd is, is van invloed op de IT-infrastructuur en deze is weer van invloed op de concurrentiekracht. In de context van dit artikel levert de technologie van een specifiek informatiesysteem geen directe bijdrage aan het bedrijfsdomein en zal als apart aspect van een informatiesysteem worden geoptimaliseerd. In paragraaf 2.4 wordt beschreven hoe de waarde voor het IT-domein wordt ingeschat. Met het onderscheid tussen bedrijfs- en IT-domein volgt de Investeringsportfolio de indeling van Parker en Benson (1988). In het bedrijfsdomein maakt men gebruik van de diensten van het IT-domein en krijgt men kosten doorbelast. Het bedrijfsdomein wordt voor de taak gesteld om gegeven deze doorbelasting optimaal gebruik te maken van informatietechnologie. Het IT-domein staat voor de taak om gegeven de opbrengst van de doorbelaste diensten de IT-infrastructuur zo optimaal mogelijk in te richten. Essentieel is hierbij dat er dus twee optimalisatieprocessen worden onderscheiden, namelijk, het optimaliseren van de inzet van informatietechnologie in het bedrijfsproces (de produkten en het besturingsproces van de organisatie), en het optimaliseren van de informatietechnologie op zich. Dit alles om maximaal voordeel te kunnen halen uit de beschikbare mensen, apparatuur, programmatuur en dergelijke, en de kosten zo goed mogelijk te kunnen beheersen. In totaal beoordeelt de Investeringsportfolio informatiesystemen dus op drie aspecten: waarde voor het bedrijfsdomein, waarde voor het IT-domein en financiële aantrekkelijkheid. Een voorbeeld van een ingevulde Investeringsportfolio is gegeven in figuur 2.1. Hier heeft een organisatie vier systemen afgebeeld. De plaats van de vier systemen in de
expertsysteem voor ondersteuning inbrengen orders
hoog
$3m
$0.5m
informatiesysteem voor vaststellen profielen van klanten
waarde voor bedrijfsdomein zelf bouwen van werkkapitaalbeheersysteem
$7m
$4m laag
laag
hoog waarde voor IT domein
Figuur 2.1: Voorbeeld van de Investeringsportfolio
3
conversie van hiërarchisch database management systeem naar relationeel database management systeem
Investeringsportfolio is specifiek voor de betreffende organisatie en dient hier uitsluitend om de Investeringsportfolio te illustreren. Door te werken met de Investeringsportfolio kan men niet meer dat aspect waar het informatiesysteem minder goed op scoort in de beoordeling weglaten. Een overgang van een oud database management systeem naar een nieuw database management systeem zal in het kader van het opbouwen van een IT-infrastructuur waarschijnlijk zeer waardevol zijn, maar heeft voor het bedrijfsdomein nagenoeg geen waarde. Men verkrijgt hiermee namelijk geen nieuwe functionaliteit die direct in het bedrijfsdomein inzetbaar is. In de volgende paragraaf wordt uitgewerkt hoe de grootte van de cirkels (de financiële aantrekkelijkheid), de waarde voor het bedrijfsdomein en de waarde voor het IT-domein worden bepaald, maar hoe gedetailleerd men deze inschatting ook gaat maken, het blijft een subjectieve waardering. Toch heeft deze kwalitatieve inschatting diverse voordelen. Men wordt gedwongen tot het doen van uitspraken en geconfronteerd met de uitspraken van anderen. De "automatiseerder" wordt geconfronteerd met de waardering van het systeem met betrekking tot het bedrijfsdomein en de "gebruiker" wordt geconfronteerd met de consequenties voor het opbouwen van een goed IT-domein. Dit type besluitvorming houdt het midden tussen objectieve berekeningen en een subjectieve individuele inschatting. Er wordt gesproken van een intersubjectieve beoordeling. Met de beoordeling van de drie aspecten sluit de Investeringsportfolio over het algemeen ook goed aan bij de overlegstructuur rond informatiesystemen. Voor het eerste aspect, de financiële analyse, is uitgebreide kennis van het specifieke project nodig. Men moet bijvoorbeeld een inschatting kunnen maken van de inspanning die nodig is voor het schrijven van de programmatuur. Deze taak wordt bij voorkeur uitgevoerd door (of onder de verantwoordelijkheid van) hen die straks het projectmanagement zullen uitvoeren. Dit bevordert eveneens de kwaliteit van de schattingen, men is dan verantwoordelijk voor het behalen van de zelf afgegeven inschattingen. De inschatting van het tweede aspect, de waarde van het informatiesysteem voor het bedrijfsdomein, dient te gebeuren door het management van de betreffende organisatie. Hiermee wordt die groep mensen bedoeld die in de praktijk de eindverantwoordelijkheid heeft voor de resultaten van de organisatie. Bij overheidsorganisaties vindt men dit management typisch hoog in de hiërarchie en bij de commerciële dienstverlening typisch veel lager. Alleen deze groep kan de waarde voor het bedrijfsdomein inschatten en heeft de doorslaggevende visie op dit gebied. Vaak is er nu eenmaal nog maar over een gedeelte van deze visie gecommuniceerd, hetgeen het voor anderen zelfs onmogelijk maakt om een goede inschatting te maken. In het geval dat een informatiesysteem nieuwe concurrentievoordelen biedt, kan er per definitie nog geen visie op bestaan. Het derde aspect, de waarde voor het IT-domein, dient te worden ingeschat door het IT-management. Dit zijn die personen die verantwoordelijk zijn voor de algehele IT-functie in de organisatie. Het is bij deze driedeling overigens niet de bedoeling om aan de over het algemeen geldende hiërarchische lijn voorbij te gaan. De Investeringsportfolio biedt de drie direct betrokken partijen de mogelijkheid om over hun waardering van het informatiesysteem te discussiëren en gaat meer uit van taakverantwoordelijkheden. In plaats van een hiërarchische lijn zou men kunnen spreken over een overleglijn. 4
Het feit dat het management van de organisatie en het IT-management bij het invullen van de Investeringsportfolio betrokken dienen te zijn, heeft consequenties voor de frequentie van de bijeenkomsten. Het idee is, dat men ongeveer jaarlijks een Investeringsportfolio voor de projecten van een organisatie invult, bij voorkeur in samenhang met budgetafspraken met betrekking tot de IT-functie. Dit betekent niet dat de Investeringsportfolio door het jaar heen onbruikbaar is. Iedereen kan de Investeringsportfolio altijd gebruiken om nieuwe voorstellen te beoordelen. Men dient zich dan echter te realiseren, dat zonder de betrokkenheid van het management van de organisatie, het IT-management of projectmanagement, men een aanzienlijke onzekerheid heeft omtrent de waarde voor het bedrijfsdomein, respectievelijk IT-domein, respectievelijk de aantrekkelijkheid van de investering. 2.2 Financiële aantrekkelijkheid van de investering De grootte van de cirkels in de Investeringsportfolio geeft de financiële aantrekkelijkheid van de investering weer en wordt bepaald door het vaststellen van de netto contante waarde (NCW) van de geldstromen die gepaard gaan met het informatiesysteem. Zoals reeds eerder is gesteld behoudt de Investeringsportfolio hiermee, ondanks het feit dat ook niet-financiële aspecten worden beschouwd, de dimensie geld. Dit is van groot belang, aangezien geld een voor alle betrokkenen herkenbare eenheid is en ook de vergelijking met niet-automatiseringsprojecten zal bevorderen. De NCW-methode is een algemeen geaccepteerde bedrijfseconomische methode voor het beoordelen van investeringen. In deze paragraaf zal het berekenen van de NCW van een informatiesysteem worden uitgewerkt. Een schema voor deze berekening is gegeven in figuur 2.2. In de eerste kolom staan de diverse onderscheiden uitgaven- en ontvangstencategorieën (de uitgavencategorieën zijn ontleend aan Brussaard (1992)). Onder apparatuur wordt verstaan: alle uitgaven die gedaan moeten worden voor het betreffende informatiesysteem op het gebied van apparatuur, zoals, computers, werkstations, disk drives, modems, en dergelijke. Gedurende de jaren dat het informatiesysteem wordt gebruikt zal men rekening moeten houden met uitbreidingen, nieuwe versies en dergelijke. Aan het einde van de levenscyclus van de apparatuur kan er sprake zijn van een restwaarde, die dan door de verkoop van die apparatuur weer kan leiden tot een ontvangst. Onder programmatuur wordt verstaan: alle uitgaven op het gebied van programmatuur, tezamen met eventuele uitgaven voor het maken van interfaces en dergelijke. Onafhankelijk van het feit of men zelf ontwikkelt, de ontwikkeling uitbesteedt, of standaardpakketten koopt. Alle fasen van software ontwikkeling - van oriëntatie tot en met onderhoud - dient men mee te nemen. Onder personeel wordt verstaan: alle aan het informatiesysteem gerelateerde personele uitgaven. Voorbeelden zijn uitgaven voor werving van nieuwe medewerkers, voor training en voor het exploiteren van het informatiesysteem.
5
categorieën uitgaven
initiële investering
exploitatie jaar 1
jaar 2
jaar 3
jaar n
-I0
+CF1
+CF2
+CF3
+CFn
apparatuur programmatuur personeel procedures
ontvangsten
besparingen additionele ontvangsten
totalen NCW Figuur 2.2: Calculatieschema NCW
Onder procedures wordt verstaan: alle uitgaven die nodig zijn om de diverse procedures te maken, te documenteren en te onderhouden die behoren bij het realiseren en operationeel houden van het informatiesysteem. Voorbeelden hiervan zijn de uitgaven die nodig zijn voor het verzorgen van de gebruikersdocumentatie en het verwerven van de methodieken die men wil gaan gebruiken in het ontwikkelproces. Bij besparingen geeft men een schatting van de diverse besparingen die men met het informatiesysteem beoogt. Deze zullen vaak in de personele sfeer liggen. Bijvoorbeeld omdat bepaald handmatig werk komt te vervallen. Een andere veel voorkomende besparing (Carlson, 1989) zal het voorkomen van uitgaven zijn. Dit betreft uitgaven die men anders, als men het informatiesysteem niet zou bouwen, wel zou moeten doen. Doordat men een bepaalde taak automatiseert hoeft men bijvoorbeeld geen extra personeel aan te nemen. In het eerste geval bestaat de besparing uit het wegvallen van bepaalde uitgaven. Reeds bestaande taken zullen voortaan door het informatiesysteem worden uitgevoerd. In het tweede geval zijn die taken er nu nog niet en kan men met het informatiesysteem voorkomen dat ze ontstaan. Een voorbeeld hiervan is de verwerking van betalingen bij banken. Hoeveel mensen zouden er nu nodig zijn om alle betalingen nog handmatig te verwerken? Bij additionele ontvangsten vermeldt men eventuele extra opbrengsten. Bijvoorbeeld doordat men specifieke apparatuur, programmatuur of diensten kan gaan verkopen. Voorbeelden hiervan zijn de ontvangsten die voortkomen uit de verkoop van oude apparatuur omdat die voor de nieuwe situatie te klein is, of dat andere organisaties zijn geïnteresseerd in het kopen van de te ontwikkelen programmatuur. Van alle uitgavencategorieën wordt in de tweede kolom de initiële investering vastgesteld. Dit zijn alle uitgaven die men moet doen aan het begin van het project. Als men bijvoorbeeld meteen zou beginnen met programmeren en men heeft daar apparatuur voor nodig, dan zou men hier bij de categorie apparatuur de uitgaven voor deze nieuwe apparatuur vermelden. Of als men begint met het kopen van een standaardprogramma zou men hier bij de categorie programmatuur de uitgaven voor dit programma vermelden. 6
Van alle categorieën worden in de exploitatiekolommen alle in die jaren verwachte uitgaven en ontvangsten vastgesteld, ofwel, de ontvangsten en uitgaven die men verwacht te krijgen, respectievelijk, verwacht te moeten doen voor een bepaalde categorie in een bepaald jaar. Men zal bijvoorbeeld pas tegen het einde van het project beginnen met het schrijven van de gebruikersdocumentatie. De NCW wordt berekend door de uitgaven en ontvangsten per kolom te totaliseren in de rij totalen, vervolgens te verdisconteren (een gulden die men pas over vier jaar ontvangt is door inflatie en het mislopen van rente-inkomsten minder waard dan een gulden die men nu ontvangt) en vervolgens de verdisconteerde uitgaven en ontvangsten bij de initiële investering op te tellen. Hoe hoger de NCW is, hoe aantrekkelijker het informatiesysteem is. Het aantal jaren dat men beschouwt in de berekening moet in overeenstemming zijn met de verwachte economische levensduur van het te ontwikkelen systeem. Dit is die periode dat het niet financieel aantrekkelijker is om het informatiesysteem te vervangen door een ander informatiesysteem. Omdat dit een vooraf vaak moeilijk te bepalen punt is, wordt hiervoor vaak de afschrijvingsperiode genomen die de organisatie voor computerapparatuur hanteert. Zoals reeds eerder gesteld moet de NCW van het informatiesysteem bij voorkeur onder de verantwoordelijkheid van het toekomstige projectmanagement van het betreffende informatiesysteem worden berekend. Deze is over het algemeen goed op de hoogte van de omvang en de implicaties van het project en meestal ook verantwoordelijk voor het realiseren van de beoogde doelen. Er is kennis vereist van de taken die worden geautomatiseerd, van IT op zich en van financiële calculaties. Onafhankelijk van waar de organisatie het projectmanagement voor het bouwen van informatiesystemen onderbrengt (bij "gebruikers" of bij "automatiseerders"), dienen voor de calculatie van de NCW deze kennisvelden te worden afgedekt. 2.3 Waarde voor het bedrijfsdomein Onder het aspect waarde voor het bedrijfsdomein wordt, zoals reeds gesteld, de bijdrage verstaan die het informatiesysteem levert aan de verbetering van de eindprodukten van de organisatie en de organisatie in haar geheel. In hoeverre draagt het te bouwen informatiesysteem er toe bij dat de produkteigenschappen, de kwaliteit van die produkteigenschappen, of de service ten aanzien van het produkt verbeteren? In deze zin levert het informatiesysteem dat bij een transportonderneming aan klanten laat zien waar hun te transporteren goederen zich op dat moment bevinden, waarschijnlijk een hoge waarde, het informatiesysteem voor het plannen van truckonderhoud (reduceert het aantal pechgevallen) een veel lagere waarde, en het aanwezigheidsregistratiesysteem van personeel op het hoofdkantoor (waarschijnlijk) nagenoeg geen waarde. De volgende deelaspecten worden voor het inschatten van de waarde van een informatiesysteem voor het bedrijfsdomein onderscheiden (gebaseerd op Lynch en Cross (1991)): w Produkten/markten. Hiermee worden zowel nieuwe eigenschappen van de eindprodukten bedoeld, als de betrouwbaarheid van produkteigenschappen, als het introduceren van 7
bestaande produkten op nieuwe markten. In hoeverre levert het informatiesysteem een bijdrage aan de: } primaire eigenschappen (in hoeverre wordt iets toegevoegd of verbeterd); } secundaire eigenschappen ("features"); } betrouwbaarheid (de kans op defecten binnen een bepaald tijdsinterval); } conformiteit (de mate waarin het eindprodukt tegemoet komt aan reeds op de markt bestaande verwachting); } levensduur (in hoeverre gaat het eindprodukt langer mee); } onderhoudbaarheid (in hoeverre is het eindprodukt eenvoudiger te repareren); } esthetica (hoe komt het eindprodukt over); } kwaliteitsperceptie (de algehele indruk); } betreden van nieuwe markten (meestal geografische spreiding)? w Flexibiliteit. Hiermee wordt bedoeld de bijdrage aan bijvoorbeeld de: } produktietijden; } produktietijden voor spoedorders; } ontwikkeltijden voor nieuwe produkten; } doorlooptijd voor kleine ontwerpveranderingen; } mogelijkheid om een meer gedifferentieerd produktenpakket te gaan voeren; } verminderde invloed van produktievolumes op de produktieprijs? w Coördinatie. Hiermee wordt bedoeld of men met het informatiesysteem: } betere informatie over de bedrijfsvoering; } betere mogelijkheden om de organisatie te besturen. Bij alle drie de deelaspecten staat de behoefte van de klant centraal. Hiermee wordt bedoeld dat als de klant geen behoefte heeft bijvoorbeeld extra functionaliteit, dat deze functionaliteit ook geen waarde heeft. Hetzelfde geldt voor coördinatie. Van belang is dat de bijvoorbeeld betere management informatie ook zal leiden tot een betere sturing door het management en dus tot betere produkten. Het gaat bij het beoordelen van de waarde voor het bedrijfsdomein om lange termijn effecten. Korte termijn effecten zijn over het algemeen goed te herleiden tot uitgaven en ontvangsten en dienen dan ook meegenomen te worden in de NCW-berekening. In de waarde voor het bedrijfsdomein worden alleen niet-financiële aspecten beoordeeld; dit zijn aspecten die moeilijker in geld vertaalbaar zijn. Betere informatie over klanten bij de balie is een dergelijk moeilijk in geld te waarderen voordeel en bedrijfsmanagement dat streeft naar een klantvriendelijkere organisatie zal dit hoog inschatten. Een ander voorbeeld is een informatiesysteem dat "real time" de gegevens van gestolen bankpassen ter beschikking kan stellen. De voordelen van dit informatiesysteem zijn voor het merendeel financieel. Men kan namelijk een schatting maken van de fraude die hiermee kan worden voorkomen en uitgaven die nodig zijn om het informatiesysteem te bouwen, te implementeren en te onderhouden. Maar is hier sprake van waarde voor het bedrijfsdomein? In dat geval zou het informatiesysteem nieuwe klanten aan moeten trekken, of moeten voorkomen dat bestaande klanten naar een concurrent overstappen? Dit zal het management van de organisatie moeten beoordelen.
8
2.4 Waarde voor het IT-domein Met de waarde van het informatiesysteem voor het IT-domein schat men, zoals reeds eerder gesteld, de invloed van de in het informatiesysteem gebruikte technologie op de bestaande en de gewenste IT-infrastructuur, de mate van synergie met andere systemen en waardeert men de verwachte continuïteit van de technologie. Bij de waarde voor het IT-domein wordt een uitspraak gedaan over de verwachte invloed van de technologie waarop het te bouwen informatiesysteem is gebaseerd, op het IT-beleid van de organisatie. Ofwel, in welke mate zal het nieuwe systeem de bouw van toekomstige systemen versnellen of vertragen? Een organisatie kan het zich over het algemeen niet permitteren om op korte termijn een andere IT-infrastructuur aan te schaffen. Het concurrentievoordeel dat men met een nieuwe infrastructuur op korte termijn kan behalen is over het algemeen nihil en de kosten zullen hoog zijn. Er zijn vele definities van het begrip IT-infrastructuur. In dit artikel wordt de definitie van Wendler (1990) van de Gartner Group gehanteerd. Deze verstaan onder IT-infrastructuur het door de organisatie gedefinieerde beleid op het gebied van: w Presentatie-standaarden (gebruikersinterface en dergelijke). w Netwerkstandaarden (protocollen, directory standaarden, E-mail en dergelijke). w Documentformaten (document architecturen, standaard bestandsformaten voor teksten en grafieken en dergelijke). w Database en repository standaarden (vraagtaal, dictionary standaarden en dergelijke). w Systeemstandaarden (besturingssysteem, beveiliging en dergelijke). w Ontwikkelhulpmiddelen (programmeertalen, CASE-tools, generatoren en dergelijke). De waarde van het informatiesysteem voor het IT-domein van de organisatie wordt in dit geval gemeten door het waarderen van de bijdrage die het informatiesysteem levert aan het realiseren van de beoogde IT-infrastructuur. Hierbij worden de volgende deelaspecten onderscheiden (Berghout, 1991): w Overeenkomst met de in het beleid geformuleerde IT-standaarden. Hiermee wordt bedoeld de mate waarin de technologie waarop het te beoordelen project een aanvulling is op het IT-beleid van de organisatie. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de bovengenoemde indeling van de Gartner Group. Als de organisatie nog geen relationeel database management systeem heeft en het te bouwen informatiesysteem zou dit aan de IT-infrastructuur toevoegen, dan heeft het informatiesysteem op dit gebied veel waarde. In het geval dat de betreffende organisatie al wel het in het IT-beleid geformuleerde relationele database management systeem heeft geïnstalleerd, levert hetzelfde informatiesysteem op dit gebied geen bijdrage meer. In het geval dat het informatiesysteem is gebaseerd op een ander database management systeem dan het in het IT-beleid geformuleerde, kan er zelfs sprake zijn van een negatieve bijdrage (mits men natuurlijk geen "twee leveranciers beleid" aanhoudt). In materiële zin kent de Investeringsportfolio geen afhankelijkheden tussen projecten. Gemeenschappelijke voordelen van projecten worden als de organisatie ze belangrijk genoeg vindt, opgenomen in het beleid. Informatiesystemen die materieel niet van elkaar te scheiden zijn, worden beschouwd als één project. w Operationele noodzaak. In hoeverre is het investeringsvoorstel gebaseerd op operationele problemen of het wegvallen van ondersteuning door de leverancier. Veel aanpassingen aan, of vervangingen van, informatiesystemen hebben dit als grondslag. 9
Beoordeling van de waarde voor het IT-domein dient, zoals reeds eerder gesteld, te gebeuren door het IT-management. Zij zijn verantwoordelijk voor het door de organisatie gevoerde IT-beleid en kundig op het gebied van wat men kan verwachten van specifieke produkten en leveranciers. 3 Vaststellen van prioriteiten met behulp van de Investeringsportfolio In deze paragraaf wordt aangegeven hoe de Investeringsportfolio stapsgewijs moet worden ingevuld. Hierbij wordt het volgende stappenplan gehanteerd: 1. Per deelaspect wordt een meetschaal vastgesteld. 2. Per deelaspect wordt een weegfactor ten opzichte van de andere deelaspecten vastgesteld. Het minst belangrijke deelaspect stelt men hierbij op 10 (De Vries, 1992). 3. Aan de hand van de meetschalen wordt voor alle informatiesystemen een score van 0 tot 100 toegekend op alle deelaspecten. 4. De totaalscore wordt uitgerekend en een eerste prioriteitenlijst wordt vastgesteld. 5. De projecten worden in de Investeringsportfolio geplaatst en per twee informatiesystemen wordt vastgesteld of de gevonden prioriteit in voldoende mate overeenkomt met het door de onderneming gevoerde beleid. Eventueel worden weegfactoren of scores aangepast. 6. Stap 5 wordt herhaald totdat er consensus bestaat over de prioriteitenlijst. In figuur 3.1 wordt een voorbeeld van een spreadsheet met vier voorstellen en een voorbeeld van meetschalen gegeven. In figuur 2.1 op bladzijde 3 is de bijbehorende Investeringsportfolio gegeven. Het duurt altijd enige tijd voordat men in een organisatie een meetschaal heeft vastgesteld. De diverse besluitvormers moeten van elkaar leren wat de men onder bepaalde begrippen verstaat. Het verdient dan ook aanbeveling om de meetschalen jaarlijks verder te specificeren.
Weegfactor Bedrijfsdomein
Expertsysteem
Financieel
Klantenprofielen
Database conversie
Produkten/markten
20
75
0
75
0
Coördinatie/flexibiliteit
15
25
25
25
25
1.875
375
1.875
375
Totaal bedr. dom.
IT-domein
Werkkapitaal beheersysteem
Infrastructuur
10
0
25
75
75
Operationele noodzaak
10
0
0
0
0
Totaal IT dom.
0
250
750
750
Totale score
1.875
625
2.625
1.125
Totale investering
500.000
4.000.000
3.000.000
7.000.000
NCW
3.000.000
1.500.000
1.000.000
-500.000
a) Voorbeeld van een multicriteriabeoordeling
10
Score Aspect
0
25
50
75
100
Produkten/ markten
Geen bijdrage
Zeer geringe bijdrage
Bijdrage aan minder Bijdrage aan verbetering belangrijke eigenschappen/ produkt/markten (volgend) markten
Organisatie kan zich onderscheiden t.o.v. concurrenten
Coördinatie/ flexibiliteit
Geen bijdrage
Enige bijdrage aan besturing of flexibiliteit
Bijdrage aan verbetering flexibiliteit/belangrijk voor besturing organisatie
Zeer hoge bijdrage flexibiliteit/Noodzakelijk instrument voor besturing
n.v.t.
Infrastructuur
Geen bijdrage
Bijdrage aan een minder belangrijke component van de infrastructuur
Bijdrage aan een belangrijke component van de infrastructuur
Zeer belangrijke bijdrage aan de infrastructuur
n.v.t.
Operationele noodzaak
Geen noodzaak
Vermindering van operationele problemen
Verwijdering van belangrijke Zeer hoog onderhoudsrisico n.v.t. operationele problemen
b) Voorbeeld van meetschalen Figuur 3.1: Voorbeeld van spreadsheet en meetschalen
4 Risico- en gevoeligheidsanalyse Bij het analyseren van investeringsbeslissingen dient men zich te realiseren wat de zekerheid is van de gegevens waarop men de beslissingen baseert. Door bestudering van de risico's die aan het informatiesysteem ten grondslag liggen, of de gevoeligheden van de analyse zelf, kunnen reeds getrokken conclusies worden bevestigd of verzwakt. Onder risico's wordt in dit verband verstaan: de kans dat een bepaalde uitkomst niet wordt gerealiseerd. Bijvoorbeeld de kans dat de noodzakelijke applicatie-ontwikkeling niet twee, maar twee-en-een-half mensjaar gaat kosten. Gevoeligheidsanalyse ("sensitivity analysis") is een veel gebruikte techniek bij het beschouwen van onzekerheden bij beslissingsproblemen. Indien niet precies bekend is welke waarde een parameter zal aannemen, wordt de analyse herhaald met alternatieve waarden. Waarschijnlijkheden kunnen worden gevarieerd in een beslissingsboom om te bepalen in hoeverre parameters aangepast kunnen worden zonder de keuze van het alternatief met de hoogste voorkeur te veranderen. Ondanks de onzekerheden die blijven bestaan, kan gevoeligheidsanalyse een bepaalde mate van zekerheid creëren ten aanzien van de conclusies. Stel dat men moet kiezen tussen informatiesysteem A of B en in eerste instantie heeft men de voorkeur gegeven aan A. De vraag is dan of men nog steeds voor A zou kiezen als alles mee zou zitten bij B ("best case" condities) en alles zou tegen zitten bij project A ("worst case" condities). In het algemeen kan worden gesteld, dat risico's zoveel mogelijk dienen te worden voorkomen. Voorzover risico's toch optreden moeten deze worden beheerst. Een manier om risico's beter te kunnen beheersen is het opsplitsen van een groot, complex project in een aantal deelprojecten die beter beheersbaar zijn. Andere aandachtspunten zijn korte doorlooptijden en regelmatige terugkoppeling, zodat snelle bijsturing mogelijk is. De risico's verbonden aan het uitvoeren van het project, mogen niet als alibi worden gebruikt om de vaak belangrijke investeringen op de lange baan te schuiven. Er zijn een aantal belangrijke aspecten die de risico's verbonden aan het uitvoeren van het project beïnvloeden (uit: (McFarlan, 1981) en (Parker e.a., 1988)): 1. Strategische onzekerheid. Er bestaat een risico dat niet alle geplande voordelen daadwerkelijk worden gehaald bij uitvoering van het project. 2. Organisatorisch risico. Het risico is groter naarmate de omvang van het project toeneemt voor wat betreft de uitgaven, het benodigd aantal mensen, de tijdsduur en het aantal 11
betrokken afdelingen. Daarnaast moet de omvang van het project afgemeten worden aan de "normale" omvang van automatiseringsprojecten die worden uitgevoerd. Een veel groter dan gebruikelijk project bergt vanzelfsprekend grotere risico's in zich. Naast de veranderingen die verwacht worden van de automatiseringsafdeling zijn ook veranderingen nodig van de organisatie. De vraag is dan of de organisatie voorbereid is op het uitvoeren van het project qua bekwaamheden, managementcapaciteiten en ervaring. 3. Technologisch risico. Het risico neemt toe als de ervaring van het projectteam en de automatiseringsafdeling afneemt met betrekking tot de technologie benodigd voor dit project: apparatuur, applicatieprogrammatuur, besturingssystemen, database en dergelijke. 4. Projectrisico. Het risico wordt sterk verminderd als het ontwerp vastligt. De vereisten en specificaties zijn bekend en zijn dan ook minder afhankelijk van te wijzigen persoonlijke inzichten en daardoor minder vaak onderwerp van verandering. Hiermee in verband staat natuurlijk wel de complexiteit van het gebied waarop het project betrekking heeft. Als het project complexer is, zal de structuur moeilijker te beheersen zijn. 5. Infrastructureel risico. Er zijn wellicht noodzakelijke investeringen die niet direct gerelateerd zijn aan het project, maar wel noodzakelijk zijn voor de uitvoering ervan, bijvoorbeeld data administratie en communicatie. Nieuwe investeringen ten behoeve van het uit te voeren project brengen risico's met zich mee vanwege de onbekendheid met de technologie. Gesteld wordt dat alle risico's in een investeringsanalyse in de Investeringsportfolio kunnen worden afgebeeld. Voor zover zij in geld waardeerbare zijn, dienen zij te worden meegenomen in de berekening van de NCW. Voor zover zij niet in geld waardeerbaar zijn, kunnen zij altijd worden meegenomen in de waarde voor het bedrijfsdomein of de waarde voor het IT-domein. De onzekerheid omtrent de inspanning die nodig is voor het ontwikkelen van een applicatie, is een voorbeeld van een in de NCW mee te nemen risico. Er kan bijvoorbeeld worden gesteld dat er 25% kans is op 2 mensjaar applicatie-ontwikkeling, 50% kans op 2,5 mensjaar en 25% kans op 3 mensjaar. In de Investeringsportfolio kan dan in eerste instantie uitgegaan Onzekerheid omtrent bijdrage aan het bedrijfs- en IT-domein
"Best" en "worst case" NCW
hoog
1 2
waarde voor bedrijfsdomein
laag
laag
hoog waarde voor IT domein
Figuur 4.1: Gevolgen van risico- en gevoeligheidsanalyse
12
Meest waarschijnlijke posities
hoog
4
3 3'
waarde voor bedrijfsdomein
"Worst case" posities
4'
laag
laag
hoog waarde voor IT domein
Figuur 4.2: Wijziging positionering van projecten
worden van een gemiddelde van 2,5 mensjaar (namelijk: (0,25*2)+(0,5*2,5)+(0,25*3)). Bij de gevoeligheidsanalyse kan men dan bekijken in hoeverre "best" en "worst case" situaties de prioriteitsstelling veranderen.
Cirkel 1 in figuur 4.1 illustreert onzekerheid over de hoogte van de NCW. Met behulp van gevoeligheidsanalyse kan bepaald worden wat de minimale NCW ("worst case"), de verwachte en de maximale NCW ("best case") zal zijn. Dit wordt aangegeven door beide stippellijnen rond project 1. Indien er sprake is van risico's die de waarde voor het bedrijfsdomein beïnvloeden (bijvoorbeeld bij strategische onzekerheid en projectrisico), zal het betreffende informatiesysteem in de Investeringsportfolio in verticale richting gaan verschuiven. Indien er sprake is van risico's die de waarde voor het IT-domein beïnvloeden (bijvoorbeeld bij technisch en infrastructureel risico), zal het betreffende informatiesysteem in de Investeringsportfolio in horizontale richting verschuiven. Beide invloeden worden geïllustreerd door cirkel 2 in figuur 4.1. Indien men meerdere projecten beschouwt, kan bovenstaande analyse ertoe leiden dat de positionering van de projecten ten opzichte van elkaar zodanig verandert dat er misschien andere keuzen moeten worden gemaakt. Dit wordt in figuur 4.2 geïllustreerd. In deze figuur worden de informatiesystemen 3 en 4 vergeleken. De cirkels 3' en 4' geven de "worst case" situatie weer. In eerste instantie zou men een duidelijke voorkeur hebben voor informatiesysteem 4. Bij verdere analyse blijkt dat project 4 veel gevoeliger is voor tegenslagen dan project 3. De waarde voor het bedrijfsdomein, de waarde voor het IT-domein en de NCW kunnen, zoals te zien is in de figuur, behoorlijk tegenvallen. Op basis van deze informatie zou men de voorkeur voor project 4 opnieuw in overweging moeten nemen.
13
5 Samenvatting De Investeringsportfolio beoordeelt informatiesystemen op drie aspecten. Dit zijn: de waarde voor het bedrijfsdomein, de waarde voor het IT-domein en de NCW. Deze drie aspecten representeren de waardering en inschatting van de drie belangrijkste betrokken partijen bij het project, te weten, het management van de organisatie, het IT-management en de betreffende projectleiding. De eerste twee aspecten bieden tevens de mogelijkheid om een kwalitatieve inschatting te maken van de lange termijn effecten van het informatiesysteem. Op deze wijze integreert de Investeringsportfolio een kwalitatieve analyse met een standaard bedrijfseconomische beoordeling. De eenheid geld blijft tijdens de beoordeling behouden (in de vorm van NCW). Hierdoor zal voor alle betrokkenen de omvang en het rendement van de investering duidelijk blijven en kan het project eventueel ook vergeleken worden met niet-automatiseringsprojecten. Tevens is besproken hoe de Investeringsportfolio kan worden gebruikt als raamwerk bij het discussiëren over risico's en gevoeligheden van de analyse. Door hun absolute positie in de Investeringsportfolio en door de positie van projecten ten opzichte van elkaar is vaak al duidelijk aan welk project men de voorkeur moet geven. In alle posities werkt de Investeringsportfolio als "dialoog machine", een raamwerk dat persoonlijke preferenties duidelijk en bespreekbaar maakt.
Referenties Berghout, E.W., Comprehensive-cost-of-ownership model for information systems. Structure of the model and suggestions for use, Intern document Philips International B.V. afdeling Corporate Automation, catalogus nr. 4322 270 25621, september 1991. Brussaard, B.K., Organisatie van de informatievoorziening, collegediktaat Technische Universiteit Delft, Faculteit der Technische Wiskunde en Informatica, 1992. Carlson, W.M. McNurlin, B.C., Measuring the value of information systems, I/S Analyzer Special Report, ISSN 0896-3231, 1989. Earl, M.J., Management strategies for information technology, Prentice Hall (UK) Ltd, 1989. Keen, P.G.W., Shaping the future: business design through information technology, Harvard Business School Press, 1991. Lynch, R.L., Cross, K.F., Measure up! Yardstick for continuous improvement, Basil Blackwell Ltd, Oxford (UK), ISBN 1-55786-099-8, 1991. McFarlan, F.W., Portfolio approach to information systems, Harvard Business Review, September-October, 1981. Parker, M.M., Benson, R.J., with Trainor, H.E., Information economics, Prentice-Hall, 1988. Vries, M.S. de, Prioriteiten (s)tellen: multi criteria evaluatie in theorie en praktijk, Beleidswetenschap, nummer 2, 1992, p. 126-153. Wendler, S., Enterprise information management, Strategic Analysis Report van de Gartner Group Inc., Top Gallant Road, P.O. Box 10212, Stamford, CT 06904-2212, USA, rapport nr. OIS-R-210-108.
14
