Interview met TNT CFO Henk van Dalen Snijden of verbinden? Management excellence als duurzame strategie Een leven lang leren en toch niks geleerd?

UP WRAP

THEMA: het roer om

Interview met TNT CFO Henk van Dalen Snijden of verbinden? Management excellence als duurzame strategie Een leven lang leren en toch niks geleerd?

Henk van Dalen

INHOUD 03

Plafonnetje

03

Goed voorbereid de crisis in én uit

03

Management excellence als duurzame strategie

Plafonnetje

Column Wim Heuvelman

Vandaag viel mijn oog op een foto in de ochtendkrant van een lottowinnaar. Het bleek om Jeroen van der Meij te gaan, een besnorde havenarbeider uit Hellevoetsluis. Jeroen had een miljoenenprijs gewonnen. En de grootste wens van hem en zijn vrouw? Een nieuw plafonnetje voor in de woonkamer en een nieuwe Toyota met een wat hogere instap. Wat mij betreft heeft deze Jeroen één van de kernkwaliteiten om een leider te worden. Een leider van een echte crisisbestendige organisatie.

Interview met TNT CFO Henk van Dalen: “Het is net als in een leger. Als een leger goede logistieke lijnen heeft, over goed materiaal en voldoende reserves beschikt, dan kan het zowel in de aanval als in de verdediging opereren.”

Frank Buytendijk,Vice-President Enterprise Performance Management (EPM) bij Oracle, was afgelopen april te gast bij Finext, waar hij met verschillende klantorganisaties in gesprek ging over management excellence.

03

Wanneer zegt u stop?

03

Koppel-inkoop: meer kwaliteit, controle en besparingen

03

Van kosten besparen tot waardecreatie met IT

Column van Alexander Berkhoff over de funeste gevolgen van groupthink

Finext consultant Alex Hartog wijst op de voordelen van een innige relatie tussen inkoop en controlling: minder, maar hardere cijfers.

Column over cost management door Martin Geerars en Jan-Willem Hudig

03

Een leven lang leren en toch niets geleerd?

03

Kan de finance sector leren van een luchtvaartmaatschappij?

03

COLUMN

Wim Heuvelman

De crisis waar we dagelijks niet omheen kunnen, wordt vaak uitgelegd als een economische crisis die voort kwam uit een financiële crisis. Wie scherp kijkt, ziet voor die financiële crisis nog een crisis, een morele crisis. Bankiers die willens en wetens leningen verstrekten aan mensen en organisaties die nooit afgelost konden worden. Professionals bij rating agencies die triple A ratings gaven aan complexe constructies van in de basis waardeloze onderdelen. Aandeelhouders die zapten van aandeel naar aandeel omdat de kwartaalcijfers even niet conform verwachting waren in plaats van zo’n aandeel ook eens echt ‘te houden’. Managers die hun balansen met schuld verzwaarden waarvan je met gezond verstand kunt stellen dat het de vlucht naar voren was. TNT’s CFO Henk van Dalen zei het ook in het gesprek dat we hem voerden voor het interview in dit blad: vrijwel iedereen in het economisch verkeer - behalve de doorsnee medewerker die gewoon zijn werk deed - heeft zijn bijdrage geleverd in dit proces. Kortom alle partijen hebben boter op het hoofd; iedereen doet er goed aan om bij zichzelf te rade te gaan. Ik ben dan ook helemaal klaar met mensen die nu nog hun kop in het zand steken. Ik ben klaar met in het wilde weg declarerende politici. Ik ben klaar met bestuurders die simpelweg gefaald hebben. Die maar niet willen begrijpen dat er tussen recht hebben op en gebruik maken van een gouden handdruk een keuze zit; een keuze die zij zelf kunnen maken. Dit soort leiders zijn levensgevaarlijk voor je organisatie.

Pleidooi voor het toepassen van kennis door Finext consultant Mattijs Schrijver

Column van Rob Bieshaar over kantelende organisaties

Als we met elkaar echt crisisbestendige organisaties willen bouwen dan moeten we beginnen bij de wortels. Wat mij betreft is de bescheidenheid van Jeroen van der Meij een voorbeeld voor een nieuwe generatie leiders; een generatie die echt crisisbestendige organisaties zal bouwen.

Snijden of verbinden? Finext consultant Henri Kuyl zet uiteen hoe medewerkertevredenheid samenhangt met werkkapitaal

Veel leesplezier, Wim

02

03

Interview met TNT CFO Henk van Dalen

Goed voorbereid de crisis in én uit Hoe anticipeer je als CFO op een downturn en de daarop volgende upturn? Henk van Dalen geeft vier aanwijzingen organiseer een gesystematiseerd proces rond strategie zorg voor een heldere juridische, funding en fiscale structuur. Breng ritme in de reporting. zorg dat je fundinglijn open staat besteed aandacht aan het risk management en control framework Interview: Wim Heuvelman, tekst: Mariëlle Roozemond

Henk van Dalen formuleert bedachtzaam, maar praat gemakkelijk. Na onze introductie van de rode draad van het interview - hoe ga je om met een veranderende wereld - neemt hij het gesprek over. Wat volgt is een toelichting op de acties die vanuit de financiële kant zijn geïnitieerd om de weerbaarheid van TNT gelijke tred te laten houden met de marktomstandigheden. Een betoog op hoofdlijnen, echter zonder te vervallen in oppervlakkigheden. Nachtposttrein Henk van Dalen steekt van wal met de constatering dat de wereld elke dag, elke week verandert. “In feite ben je altijd bezig met veranderingen. Structurele veranderingen in je bedrijfsvoering, veranderingen in je omgeving of die hele verstorende kortetermijn veranderingen die meer het karakter hebben van een crisis. Wat mij betreft is de essentiële opstelling tussen deze verschillende soorten veranderingen dat je je altijd van de lange termijn bewust bent en daar ook een continu pakket van maatregelen en acties op richt.” Hij neemt het postbedrijf als voorbeeld. “Er is een onvermijdelijke langetermijntrend van de neergaande postmarkt. Mensen sturen elkaar minder kaartjes, bedrijven stappen over op elektronisch factureren, zelfs de belastingdienst stuurt minder blauwe enveloppen. We zijn al langere tijd met deze beweging bezig. Misschien kunt u het zich nog herinneren dat op een zeker moment de nachtposttrein eruit ging, in 1997. Dat was het begin van een lange reeks fundamentele veranderingen. Denk aan andere sorteertechnieken waardoor we minder mankracht nodig hadden en minder voor en na sorteringen

05

konden doen. Dat blijft doorgaan, dat pakken we op een hele continue basis aan. Steeds weer de organisatie aanpassen om te komen tot kostenstructuren die zich verhouden met wat de markt nog toelaat.” Volumedaling Zijn de veranderingen aan de postkant langzaam gegaan, aan express kant - het pakketbedrijf - heeft TNT hele snelle aanpassingen door moeten voeren. Henk van Dalen: “In 2001, bij de vorige downturn, zat het expressbedrijf in een expansiefase. Zodoende is de dip toen zonder al te grote aanpassingen voorbij gegaan. In 2008 werd het bedrijf wel opeens geconfronteerd met een zeer grote volumedaling, dus voor deze organisatie was het een geweldige aanpassing. Waar bepaalde kostenbewegingen al veel langer zichtbaar waren, moest er heel snel worden aangepast. Daar is men uitstekend in geslaagd. Er waren dan ook goede onderliggende ritmes beschikbaar: een wekelijkse P&L, en op die P&L een wekelijkse volume count en een wekelijks ontwikkelingenoverzicht. Zo kon er vervolgens op een aantal punten gedrukt gaan worden terwijl tegelijkertijd een aantal structurele maatregelen genomen kon worden voor het

In een fase van downturn kan je de blik op de middellange en lange termijn WAT verliezen. Terwijl dat nou juist bepaalt of je in een upturn weer snel oppakt.

je soms de neiging om vooral bezig te zijn met de korte termijn en kan je de blik op de middellange en lange termijn een beetje verliezen. Terwijl dat nou juist bepaalt of je in een upturn weer snel oppakt. We hebben er veel aandacht aan gegeven vanuit de raad van bestuur. En een gesystematiseerd proces opgezet rondom strategie, strategie-ontwikkeling en business modellering. Overigens is het niet alleen maar blijdschap hoor, bezig zijn met de middellange en lange termijn. Soms gaat het behoorlijk tegen bestaande lijnen van denken in. Het zijn dingen die vrij complex zijn.” Monitoringplatform voor werkkapitaal Henk van Dalen vervolgt: “Tweede belangrijke punt om goed voorbereid te zijn op veranderingen ligt in de basisritmes van je organisatie. Het is net als in een leger. Als een leger goede logistieke lijnen heeft, over goed materiaal en voldoende reserves beschikt, dan kan het zowel in de aanval als in de verdediging opereren. Als je een bedrijf hebt ingericht met een hele heldere juridische structuur, met een goede funding structuur eronder, met heldere relaties naar de fiscaliteit, met goede ritmes in de rapportage dan ben je in staat om veel sneller te reageren omhoog of omlaag. Je hebt meer transparantie dus als je kostenbesparingen moet doorvoeren weet je welke maatregelen waar in de organisatie het meeste effect hebben. Als je bijvoorbeeld capital expenditures moet terugdraaien, wat soms heel snel nodig is, kun je ook snel ingrijpen. En een hele simpele is natuurlijk werkkapitaal. Daar moet je altijd mee bezig zijn, maar je vaart pas heel scherp aan de wind als het slecht gaat. Dan moet er awareness op cash zijn in je organisatie, het mag nooit een zaak van financiële afdelingen alleen zijn. In 2008 zijn we begonnen met het opbouwen van een monitoringplatform voor werkkapitaal. Daarbij heeft de raad van bestuur besloten wat de policy lijnen zijn met betrekking tot de payables en ten aanzien van de receivables. Dat is vervolgens weer verankerd in targets voor individuele managers van de entities. Dat is goed geïmplementeerd en zij zijn dat vervolgens ook zelf gaan monitoren. Deze slag heeft ons inmiddels al honderden miljoenen opgeleverd: we houden per saldo meer cash over van de omzet ontwikkeling.”

verbeteren van de delivery infrastructuur. In het eerste kwartaal van dit jaar daalde het volume van het premiumproduct met 25% en van het internationale economy product met 15%. Dat heeft het bedrijf deels kunnen compenseren met meer dan 100 miljoen aan besparingen in dit kwartaal ten opzichte van het eerste kwartaal vorig jaar. Het moet zich nu nog doorzetten, maar het laat wel zien dat een snelle adaptatie mogelijk is. Dat is in belangrijke mate de verdienste van het management en medewerkers die dat met focus hebben opgepakt.” 06

Gesystematiseerd proces rond strategie Meebewegen dus met veranderingen die je van verre ziet aankomen, maar ook met onverwachte veranderingen. Dat klinkt eenvoudig, maar getuige de berichtgeving van de laatste driekwart jaar slaagt niet elk bedrijf hierin. Wat heeft een organisatie als TNT daarvoor moeten doen? Henk van Dalen: “Je moet telkens bedenken: sluit mijn huidige business model aan bij datgene wat straks de kansen en mogelijkheden in de markt zijn? In een fase van downturn heb

Als een leger goede logistieke lijnen heeft, over goed materiaal en voldoende reserves beschikt, dan kan het zowel in de aanval als in de verdediging opereren. De driehoek sluiten Henk van Dalen licht toe dat de resultaten die geboekt zijn met onder meer werkkapitaal te danken zijn aan een ingrijpend traject dat twee jaar geleden is gestart. “Medio 2007 zijn wij 07

begonnen met het zeer fundamenteel anders inrichten van de juridische, de funding en de fiscale structuur. En dat heeft er ook toe geleid dat we op kwartaalbasis een sluiting kunnen creëren van de management reporting, de legal entity structuur en de fiscale structuur. Als je die driehoek sluit, zie je gelijk waar eventuele rare dingen zitten. Je weet direct hoe het zit met werkkapitaal, met het werkelijke werkkapitaal, en dat kun je vervolgens weer koppelen aan de echte externe werkkapitaalcomponenten. TNT kwam uit een hele expansieve fase, jarenlang waren er veel acquisities gedaan. Dat heeft begin 2006 tot een herstructurering op het portfolio geleid wat aanleiding was om te zeggen: we moeten cleanen. Niet alleen vanuit good housekeeping of finance management, maar ook vanuit compliance: de governance goed neerzetten en het risk management scherp zetten. Het positieve was dat het hele management daarachter is gaan staan. Op het moment dat het een finance actie is, dan werkt het niet.” Funding Dat is een interessant gevolg van compliancy. Dat het ook hielp klaar te zijn om de crisis op te vangen… Henk van Dalen: “Nou ja, de eerste signalen van een downturn aan de financiële systeemkant waren al zichtbaar in november 2006 en in het voorjaar van 2007 werden ze duidelijker, ook al is het natuurlijk pas in z’n volle effect zichtbaar geworden na de zomer van 2008. En dan walst het ook in een razend tempo over alles en iedereen heen, maar tot die tijd werd er in het algemeen hoog op de berg geroepen dat het er zonnig uitzag. Terwijl er toen al heel veel issues waren. Dus als je vraagt: hoe ben je voorbereid? Dan is dat dus langs de lijn van de lange-termijntrends kennen en daar zo goed mogelijk een continu proces voor opzetten. En langs de lijn van een gesystematiseerd proces van reporting hebben zodat je op kortetermijn hick ups kunt reageren. Een belangrijke derde voorbereidingscomponent is: altijd zorgen dat je fundinglijn openstaat. Zorgen dat je een architectuur van funding hebt die niet-risicovol is in een downturn situatie. Kijk, als het goed gaat kun je overal geld voor krijgen. Als het slecht gaat met de wereld dan kan het op je bedrijf effect gaan krijgen, en daarnaast kan het allerlei effecten krijgen op je funding. Zorg dus dat je langetermijn commitments hebt die open zijn en die je met een helder financieel funding beleid vasthoudt. En de vierde die ik heel belangrijk vind is een goed risk management en control framework.” Henk van Dalen besluit: “Als u het mij vraagt zijn dát de kerncomponenten van het voorbereid zijn.”

EPM-expert Frank Buytendijk over noodzaak innovatief managen

management excellence als duurzame strategie Frank Buytendijk,Vice-President Enterprise Performance Management (EPM) bij Oracle, was afgelopen april te gast bij Finext, waar hij met verschillende klantorganisaties gesprek ging over management excellence. De discussie in Voorburg ging vooral over hoe performance management een andere manier van bedrijfsvoering kan faciliteren, waarbij het accent niet langer ligt op optimalisatie van bedrijfsprocessen, maar alle aandacht uitgaat naar het managementproces. Tekst: Jetske Roetman

“Management excellence haalt performance management uit de backoffice”, luidt de stelling van Frank Buytendijk, geen onbekende in het vakgebied van business intelligence en performance management. Eind vorig jaar publiceerde de EPMexpert ‘Performance Leadership’ waarin hij zijn visie op performance management toelicht. Volgens Buytendijk is management excellence het eigenlijke doel van performance management: het helpt deze belangrijke expertise beter te begrijpen, strategisch beter te positioneren en vooruit te helpen. Management excellence legt minder de focus op product en technologie, maar staat stil bij die -vaak menselijke- factoren die bijdragen aan lange termijn succes. Buytendijks opvatting sluit nauw aan bij de beleving en benadering die Finext voorstaat. Fokke Wijnstra (Finext) benadrukt het belang van het cultuuraspect in het bereiken van management excellence. “Er is een andere opvatting over sturing voor nodig: wat gebeurt er als je als management je bedrijfsvoering nu eens helemaal anders benadert en zelfsturing toestaat?” Finext wordt zelf als financiële dienstverlener vaak geconfronteerd met vraagstukken rond duurzame strategie en performance en gelooft sterk in principes van zelfsturing. Fokke Wijnstra: “Vanuit een intrinsieke motivatie van medewerkers bereik je meer. Meer beheersing, meer control werkt niet, dat heeft zich in praktijk bewezen.” Langetermijn strategie Performance management speelt een belangrijke rol bij het inrichten van de bedrijfsvoering. Toch speelt het onderwerp onvoldoende mee in strategische keuzes op managementniveau. Veel organisaties kiezen nog steeds voor een strategie van operational excellence, waarbij de focus ligt op kostenreductie en optimalisatie van doorlooptijd. “Een hartstikke goede 08

strategie”, aldus Buytendijk. “Vandaag de dag is er noodzaak tot overleven.” Hij is echter wel van mening dat snijden op korte termijn effectief is, maar dat operational excellence geen blijvende, duurzame strategie oplevert. Frank Buytendijk

Buytendijk noemt het ‘Strategy to Succes’, kortweg S2S, een methode die in een aantal stappen de optimale inrichting van het managementproces beschrijft. “Bedrijven moeten SMART, agile and aligned zijn, juist om management excellence te kunnen realiseren. EPM aligns S2S”, vat hij zijn visie kernachtig samen. “Dit wordt echter niet van bovenaf georganiseerd; alle stakeholders zijn belangrijk én betrokken in het leveren van relevante informatie.” Deze bottom-up benadering maakt volgens de EPM-expert het verschil.

Stakeholders “Je moet je stakeholders omarmen”, luidt het advies van Buytendijk. “Het gaat om wederzijds begrip van de relatie. Dit lijkt misschien ingewikkeld, maar je moet het gewoon doen.” Fokke Wijnstra: “Investeren in de relatie klinkt veel organisaties ‘soft’ in de oren, maar dit is wel de harde realiteit van vandaag. Investeren in de relatie betekent ook je verantwoordelijkheid nemen, zodat je snel en goed in kunt spelen op dat wat er goed en minder goed gaat binnen je organisatie.” “Je moet zorgen voor maximale transparantie in je informatiestromen. In feite lever je precies dezelfde informatie, maar tegelijkertijd geef je als management ruimte aan andere signalen en een ander sturingsmechanisme.” Buytendijk benadrukt dat dit niet per defintie betekent dat alle traditionele sturings- en beheersingsmechanismen losgelaten moeten worden. “Je moet als organisatie je huis op orde hebben en SMART, agile en aligned opereren om te kunnen excelleren.” Fokke Wijnstra vult aan: “Naast de harde cijfers die dashboard-analyse je bieden, geeft management excellence ruimte aan intuïtie. Waar past dit laatste in je beheersingsmodel?”

Fokke Wijnstra

Volgens de EPM-expert gaat het vooral om zelfinzicht: ga de discussie met jezelf aan en vraag je af en wat nu echt werkt. Het beeld dat de grenzen van operational excellence worden bereikt, wordt gedeeld door de aanwezigen. Maar toch lijkt er 09

scepsis te bestaan over Buytendijks uitgesproken stelling. “Iedere organisatie worstelt hiermee”, wordt vanuit de zaal opgemerkt. “Ik werk voor zo’n grote organisatie: hoe kan je er als individu er nu voor zorgen je je organisatie zover krijgt, dat deze meeverandert? “ Er is niets zo eenvoudig als het veranderen van een organisatie”, meent Buytendijk. “Je moet het namelijk gewoon doen! Begin klein op je eigen afdeling en laat zien dat ‘Strategy to Success’ werkt. Misschien krijg je niet meteen iedereen mee, maar je zult zien dat je bewezen succes vanzelf wordt overgenomen. Omdat het wérkt.”

Met de introductie van management excellence laat je performance management onderdeel uitmaken van je organisatiecultuur en de strategische keuzes die je maakt. Buytendijk noemt het voorbeeld van het innovatieve concept van Nike-Plus, waar de sportschoenenleverancier de hardloper een website biedt waarin individuele loopresultaten bijgehouden kunnen worden, maar waar ook informatie gehaald en gedeeld kan worden. “Het systeem bevat naast een (rationeel) competitief element ook een dynamisch element: het geeft mij feedback, motiveert mij en zorgt voor plezier”, concludeert Buytendijk. Deze combinatie draagt bij aan de intrinsieke motivatie om hard te lopen.

column DE MENS ACHTER DE CIJFERS

Wanneer zegt u stop? Laatst keek ik met een groep controllers naar de film “Enron, the smartest guys in the room”. Een goed opgebouwde film die de onstuimige groei en het ineenklappen van Enron op voortreffelijke wijze laat zien. Tekst: Alexander Berkhoff

Interviews met mensen uit de inner circle zijn in de film met oorspronkelijke beelden op prachtige wijze aan elkaar gemonteerd tot een spannende documentaire die op listige wijze naar de anticlimax toewerkt: de deconfiture van het zevende bedrijf van de VS. Wij toeschouwers, met een gezamenlijke geschatte werkervaring in finance van 180 jaar, hebben de volledige film op het puntje van de stoel gezeten, de stilte af en toe onderbrekend met kreten van ongeloof en afkeur. De film leidde bij ons tot het gevoel dat er bewust sterke groupthink processen waren georganiseerd binnen Enron, waarbij elk jaar aan alle medewerkers werd gevraagd om de vijftien procent medewerkers die het minst goed presteerden aan te wijzen. Deze werden vervolgens ontslagen. De besten konden bonussen verdienen waarmee ze voor hun dertigste al konden rentenieren. Management-uitjes werden besteed aan risicovolle activiteiten zoals motorcrosswedstrijden van 2.000 kilometer (!) in Mexico om de deelnemers erop te wijzen dat je risico’s moet nemen. Boekhoudregels werden met goedkeuring van huisaccountant Arthur Andersen aangepast. Hierdoor werd het mogelijk dat onduidelijke, toekomstige winsten van een ‘goed idee’ direct konden worden ingeboekt. Geld werd geschoven tussen honderden verschillende BV’s zodat uiteindelijk de oorsprong ervan niet meer zichtbaar was. In een onderneming met 21.000 medewerkers is dit niet meer het werk van één persoon, maar heeft een grote groep weldenkende mensen hieraan meegewerkt. Financials als u en ik. Groupthink is een psycho-sociaal fenomeen dat optreedt bij mensen die nauw met elkaar samen werken. Zij vormen daarbij zoals bij Enron een hechte groep die zoveel waarde hecht aan een unanieme mening, dat deze unanimiteit belangrijker wordt geacht dan een kritische rationele instelling. De groepsleden leggen meer nadruk op het ‘wij’-gevoel en zullen daardoor minder gemakkelijk kritiek uiten of informatie die de groepsvisie tegenspreekt, van zowel binnen als van buiten de groep, toelaten. En, zoals bij Enron, ontstaat in het meest extreme geval een soort geloofsgenootschap dat overtuigd is van zijn eigen gelijk, ongeacht de feiten. 11

Als financials hebben wij de taak om ons een onafhankelijke mening te vormen en waar nodig tegengas te geven. Maar hoever kunt en wilt u hiermee gaan? Tenslotte staan maar weinig mensen zo stevig in hun schoenen als Ad Bos, de klokkenluider die de bouwfraude aanhangig heeft gemaakt. Waar voor u de grens ligt, zult u daarbij dagelijks zelf moeten bepalen. Ik wens u hierbij iemand toe die u met de beide benen op de grond houdt.

Alexander Berkhoff richt zich binnen Finext op het managen van change in finance. [email protected]

Planning & Control aan tafel met inkoop

Koppel-inkoop: meer kwaliteit, controle en besparingen Finext consultant Alex Hartog wijst op de voordelen van een innige relatie tussen inkoop en controlling: minder, maar hardere cijfers. Die bovendien meer inzicht, betrouwbaarheid en voorspelbaarheid opleveren. Tekst: Alex Hartog

Aan de verkoopkant hanteren we een strak debiteurenbeleid, bij Inkoop overheerst de vraag “hoelang kunnen we de betaling uitstellen?” Aan de inkoopkant zijn er genoeg bewezen modellen die vergaande integratie met de financiële processen ondersteunen, denk aan ERP en MRP. Een actuele en valide controlling en treasury heeft enorm veel baat bij goed ingevoerde inkoopcontracten. Waarom zijn de modellen dan nog geen gemeengoed, als de meerwaarde hiervan zo overduidelijk is? In dit artikel een korte beschouwing en mogelijke routes om tot betere afstemming of zelfs volledige integratie te komen. Procesbeheersing en supply chain management Zeker in een B2B markt zijn inkoop en verkoop geschakelde processen. In de ERP-systemen van vandaag de dag zijn de verkoop, fiscale aspecten en de primaire procesgebonden inkoop (het MRP deel) vaak goed ingeregeld. Maar in hoeverre hebben wij onze totale inkoopstroom in het vizier? Vanuit de Dupontchart weten we dat het effect van een strakke inkoopbeheersing een significante invloed heeft op de bedrijfsresultaten. We zien sinds de jaren tachtig een belangrijke verschuiving van outputcontrole naar inputcontrole. Toch vindt pas achteraf controle van de factuur plaats, wat geringe validiteit, actualiteit en toegevoegde waarde heeft. De factuur wordt immers vaak pas na de oplevering van de prestatie verstuurd. Dus na het nemen van de risico’s. Is het controleren van de oorzaak van een factuur, de inkoopopdracht, dan niet waardevoller? Marktgeluiden De inkoopdiscipline is met grote regelmaat betrokken bij grote financiële debacles. Denk hier aan publieke aanbestedingen in de bouw, de al vijftien jaar bestaande Europese contractwetgeving die amper voor (administratieve) processen wordt toegepast en Ahold inkoopcontracten, die niet met de nodige voorzorg in de ERP-systemen waren vastgelegd. De gevolgen zijn u bekend. De hoogste tijd dus om hier eens vanuit Controlling bij stil te staan. 12

Het inkoopvolume maakt vaak een aanzienlijk deel uit van de verkoopomzet. Natuurlijk zijn er bedrijven waarin inkoop en controlling goed op elkaar afgestemd zijn waarmee de bedrijfsbrede belangen goed worden afgewogen. Een simpele methode om de rijpheid van de relatie inkoop-controlling bij uw organisatie in te schatten is om de dekkingsgraad van uw inkoopcontracten in verhouding tot de totale betaalde facturen af te zetten.

Achteraf vindt pas controle van de factuur plaats, wat geringe validiteit, actualiteit en toegevoegde waarde heeft. Inkoop in tijdige en valide rapportages Afhankelijk van het type organisatie ligt inkoop verschillend gepositioneerd. Er geldt echter dat indien we de inkoop gelijk laten lopen met fysieke planningen van activiteiten, dit veel voordelen oplevert: • De inkoopcontracten-rapportage loopt nagenoeg gelijk aan de fysieke voortgang van het proces. Daarmee is de validiteit van de rapportages hoog. Dit reduceert de behoefte aan subsys temen en subhandelingen die vaak door proceseigenaren gevoerd worden. • Door een valide contractenrapportage kan het aantal (sub budgetcodes en budgetmutaties fors verminderd worden, veertig tot vijftig procent is niet ongebruikelijk. • Door de hoge validiteit van de inkoopleverdata wordt ook de liquiditeitsplanning versimpeld. Immers, de leverdatum plus de afgesproken betaaltermijn is de datum waarop de liquiditeit beschikbaar moet zijn. Minder, maar hardere cijfers. Die bovendien meer inzicht, betrouwbaarheid en voorspelbaarheid opleveren.

Alex Hartog

Inkoop als onderdeel van de administratieve processen Ging het hierboven meer over proceskwaliteit, hieronder komt de kwantiteit aan bod. Welk verbeterpotentieel zit er bijvoorbeeld veelal in de crediteurenopbouw? Kijk allereerst naar de algemene inkoopvoorwaarden. Onduidelijke facturen gaan, conform inkoopvoorwaarden, retour afzender. Dit is regel één van kwaliteitsmanagement: accepteer geen onduidelijke input. Zo voorkom je dat er facturen gaan zwerven in de organisatie of dat de administratie lang bezig is met uitzoekwerk.

Reducties van veertig tot vijftig procent zijn niet onrealistisch. Bij leveranciers die veel factureren is veel te bereiken met elektronische facturatie, automatisering of ‘reverse billing’. Bij de groep leveranciers die een gemiddeld aantal facturen sturen is clusteren (reduceren) of bijvoorbeeld maandfacturen afspreken een oplossing. De groep leveranciers met weinig facturen kost 13

veel tijd en energie. Het uitbesteden bij één ‘full services leverancier', het invoeren van een “procurement card” en ‘reverse billing’ zijn hier bewezen concepten. Een kwalitatieve controle aan de inputkant en forse reducties van het aantal leveranciers en facturen: dat klinkt veelbelovend. Reducties van veertig tot vijftig procent zijn niet onrealistisch. Enig idee wat dit voor impact heeft op onze financiële administraties? Wat betekent het zowel fysiek als digitaal bijvoorbeeld om per jaar geen 22.000 facturen te verwerken en op te slaan voor zeven jaar maar ‘slechts’ 10.000 stuks? Ik vraag me af wat ons dan tegenhoudt. Het lijkt mij de moeite waard om over dit onontgonne gedeelte van Planning & Control eens samen met uw inkoopcollega’s om de tafel te zitten.

Alex Hartog is consultant bij Finext. Email: [email protected]

column cost management

Van kosten besparen tot waardecreatie met IT De afgelopen jaren hebben veel organisaties IT-kosten gereduceerd binnen de IT-afdeling zelf. Organisaties hebben dit gerealiseerd onder andere door reductie van de inkoopkosten (denk aan outsourcing en het heronderhandelen van contracten met leveranciers). Ook procesverbeteringen, zoals een betere afhandeling van incidenten, bleek effectief. Daarnaast zochten bedrijven de oplossing in rationalisatie van het IT-landschap: de reductie van het aantal applicaties met eenzelfde functionaliteit. Tekst: Martin Geerars en Jan-Willem Hudig

Tot op heden lag de focus vooral op de reductie van kosten binnen de IT-afdeling zelf, maar de mogelijkheden om hiermee de winstgroei te beïnvloeden beginnen op te drogen. En juist onder de huidige economische omstandigheden zoeken organisaties naar oplossingen met grote impact op de winst. Integrale benadering van IT Wanneer IT wordt bekeken vanuit de relatie met producten en klanten van de gehele organisatie, springen er mogelijkheden met een grotere impact op de winstgevendheid in het oog. Neem IT-overstijgende procesverbeteringen. De transitie van papieren naar online facturatie bijvoorbeeld, raakt verschillende afdelingen binnen de gehele product/klantketen. Een relatief kleine investering vanuit een IT-afdeling bespaart veel kosten. Neem alleen al printen en postbezorging. Er zijn talrijke vergelijkbare onontgonnen mogelijkheden. Daarnaast levert een focus op de waarde van IT-functionaliteiten directe winst op. Neem het toevoegen van een product in een webshop. Of dit rendabel is kan alleen worden bepaald wanneer de gehele productketen in ogenschouw wordt genomen. Hier spelen vragen als: wat is de prijs, de verwachte afzet en wat zijn de directe kosten van het product, maar ook: welke distributie- en voorraadkosten zijn ermee gemoeid? Verschillende producten kunnen veel, zowel positieve als negatieve, impact hebben op de winstgevendheid. Verzilvering van dit potentieel kan oplopen tot tientallen procenten winstgroei. IT kan ook gezien worden in het licht van concurrentie- en schaalvoordelen. In sommige gevallen vormt IT-functionaliteit veel concurrentievoordeel zonder dat managers het beseffen. De combinatie van een webshop en een distributienetwerk kan 15

bijvoorbeeld zeer veel waarde toevoegen en op grote schaal worden toegepast. Dit kan door de webshop en het distributienetwerk geschikt te maken voor andere labels of merken binnen het bedrijf, of zelfs daarbuiten. Echter, wanneer de IT-afdeling alleen wordt afgerekend op kostenreductie blijft dit waardepotentieel onbenut. De manieren voor waardecreatie zijn niet wereldschokkend. De uitdaging bij het realiseren van het potentieel zit echter in het verkrijgen van het juiste inzicht en in de organisatiesturing. Gaat u deze uitdaging aan en neemt u het voortouw in waardecreatie door een integrale benadering van IT?

Martin Geerars richt zich binnen fiNext op Value-Based Management. Jan-Willem Hudig is gespecialiseerd in Profitability en Cost Management. [email protected], [email protected].

Pleidooi voor het toepassen van kennis

Een leven lang leren en toch niets geleerd? Al meer dan tien jaar is het credo op de arbeidsmarkt dat lifetime employment vooral bestaat uit je levenslang blijven ontwikkelen als medewerker. Door jezelf continu te blijven bij- en herscholen creëer je voor jezelf meer waarde, meer kansen en, minstens zo belangrijk, houd je je kennis bij de tijd in een tijdperk waarin kennis snel veroudert. Tekst: Mattijs Schrijver

Ook voor de werkgever biedt dit voordelen. Zijn medewerkers blijven scherp en in ontwikkeling. Zij komen niet uitgerangeerd op een zijspoor te staan. En als de organisatie verandert waardoor functies overbodig worden, zijn er meer mogelijkheden voor herplaatsing van de medewerkers, zowel intern als extern. En dat scheelt weer enorm in het afsluiten van sociale akkoorden. Ook wij financiële mensen zijn tegenwoordig volop bezig met het levenslang leren. Als je geregistreerd wilt blijven als controller of als accountant dien je trouw je PE punten te halen. Maar ook als je niet geregistreerd bent, neem je deel aan allerlei cursussen en trainingen om je kennis op peil te houden, te verbreden en te vernieuwen. Maar dan ‘ineens’ ontstaat er een crisis. De groeicijfers duiken diep in het rood en exportvolumes en bestedingen lopen heel hard terug. Alle zeilen moeten bijgezet, er worden noodmaatregelen aangekondigd en uitgevoerd, afgegeven budgetten blijken volledig waardeloos. Onder deze druk wordt er nauw gekeken welke activiteiten cruciaal zijn voor het bedrijf, waar eventueel kosten zijn te besparen en waar er gaten worden geslagen in de financiële gezondheid van ons bedrijf. Dat budget waarvoor we ons vanaf augustus tot en met november zo druk hadden gemaakt, daar praat niemand meer over. Dat is toch al achterhaald en kan bij wijze van spreken direct naar het ronde archief. Nu worden er echte maatregelen genomen. Het gaat over geld besparen op zo’n manier dat je kwaliteit en klanttevredenheid er niet onder lijdt, terwijl het financiële resultaat zoveel mogelijk positief wordt beïnvloed. En ik vraag me nu dan ook af waarom het nu ineens wel allemaal kan. Waarom al die kennis nu wel gemobiliseerd kan worden, waarom dat heilige budget nu ineens wel overboord kan. Het lijkt 16

er wel op of we ons de afgelopen jaren wel hebben ontwikkeld, veel nieuwe kennis hebben opgedaan, maar gewacht hebben met het toepassen van die kennis tot er ineens nood aan de man was. Elk jaar opnieuw hebben we heel veel bloed, zweet en tranen geïnvesteerd in budgetrondes en allerlei managementinformatie, maandrapportages enzovoort. Maar nu, nu het er echt toe doet, blijken juist dat budget en die standaardrapportages niets of heel weinig te helpen en sneuvelen ze als eerste.

finext academy De Finext Academy biedt zowel specialistische vakopleidingen voor financiële vakmensen als algemene financiële opleidingen voor mensen zonder financiële achtergrond. Bestaande en nieuwe belangrijke concepten op het gebied van Management Accounting en Financial Management worden uitgelegd door mensen die een academisch kennisniveau combineren met ruime praktijkkennis en ervaring. Tevens besteden de diverse opleidingsprogramma’s veel aandacht aan vaardigheden die nodig zijn om verworven kennis te kunnen gaan toepassen binnen de eigen organisatie. Verkopen van ideeën, omgaan met weerstand, overtuigen en presenteren zijn daarbij onmisbare vaardigheden. De Finext academy biedt zowel standaard opleidingstrajecten als maatwerk trainingen aan individuen, afdelingen en bedrijven.

Mattijs Schrijver

Zullen we daar dan maar onze lessen uit trekken? Dat budget, die standaardrapportages, we besteden er het grootste deel van onze tijd aan. Maar ze voegen kennelijk de minste waarde toe, zeker in een onzekere periode. Laten we liever, in plaats van daar al onze kostbare tijd in te investeren, eens meer tijd besteden aan business analyse, margeanalyse, cashflow optimalisatie, werkkapitaal beheersing of optimalisatie van onze eigen financiële processen. Daarmee kunnen we niet alleen nu, maar ook in tijden dat het goed gaat, blijvend waarde blijven creëren in onze eigen organi17

saties. En tegelijk ontwikkelen we onszelf ook breder en worden we slimmer en scherper. Al die nieuwe kennis die we hebben opgedaan en nog opdoen kunnen we gelijk gaan toepassen. Want een leven lang leren klinkt heel veelbelovend, maar het wordt pas echt mooi als we die kennis ook ons leven lang gaan toepassen.

Mattijs Schrijver is consultant en trainer bij Finext Academy. [email protected]

Column kantelende organisaties

Kan de finance sector leren van een luchtvaartmaatschappij? De crisis iets van het laatste jaar? Nee, sommige bedrijven kampen al sinds het begin van deze eeuw met een crisis. Zij hebben dus een doorleefde ervaring met het op een hele andere manier naar hun business kijken. Tekst: Rob Bieshaar

Er zijn hierin wel grote verschillen in maturiteit in verschillende sectoren te zien; waar logistieke en productiebedrijven al jaren op hun kosten hebben moeten letten en zich tegelijkertijd meer klantgericht hebben moeten opstellen, de telecomsector door toenemende concurrentie halverwege is met het aanpassingsproces, staat de financiële sector nog maar aan het begin van de verandering. Zo wordt de vraag relevant wat de finance sector bijvoorbeeld leren van een logistiek bedrijf. Neem Transavia. Transavia staat bekend als low-cost luchtvaartbedrijf. Het bedrijf begon jaren geleden de lage kosten te combineren met een excellente service. U zult wel eens ervaren hebben dat vertraging van een vliegtuig vervelend is, irritatie opwekt; bovendien brengt vertraging vaak heel veel kosten met zich mee. In de oude structuur was Transavia ingericht naar afdelingen die afzonderlijk van elkaar opereerden zonder echt goed te weten wat de gevolgen waren in de keten. Belangrijkste uitdagingen die Transavia had: de kernactiviteit naar behoren uit te voeren. De klanttevredenheid omhoog brengen en de variabele kosten omlaag brengen. Boze klanten aan de balies, interne onrust en verloren crewproductie door wachttijden moesten tot het verleden gaan behoren. Evenals de hoge kosten samenhangend met vertragingen. Denk aan de betaling van vergoedingen aan klanten en de huur van extra vliegtuigen. Kortom, Transavia voelde voldoende noodzaak om te veranderen. Belangrijke vragen hierbij waren: Hebben we nog wel genoeg medewerkers en zijn dat de juiste mensen? Is de organisatiestructuur nog adequaat? Hoe kunnen we ons kernproces beter inrichten? En hoe staat het met onze infrastructuur: hardware, software, contracten met afhandelaars en cateraars? Hoe Transavia.com presteerde, was duidelijk. Hoe het móest presteren ook. Maar of de medewerkers daar de schouders onder gingen zetten, was nog maar de vraag. Daarvoor waren de meesten te weinig betrokken bij andere deelprocessen of murw geslagen door de problemen van de afgelopen jaren. 19

Twee jaar later blijkt dat Transavia.com met vlag en wimpel is geslaagd om deze verandering goed neer te zetten. De on time performance verdubbelde, de waardering van klanten steeg met bijna dertig procent en de variabele kosten daalden met elf procent. Dat het anno 2009 nog steeds goed gaat met Transavia blijkt uit de verkiezing van Rob Melchiot tot controller of the year. Het juryrapport meldt dat hij het spreekwoordelijke ideaalbeeld vertegenwoordigt van de business partner. En daarmee bestendig je elke serieuze verandering.

Rob Bieshaar richt zich op Business Development binnen Finext. [email protected].

Medewerkertevredenheid als signaal voor werkkapitaaloptimalisatie. Henri Kuyl

Snijden of verbinden? Finext consultant Henri Kuyl betoogt dat ‘snijden’ en ‘verbinden’ in de juiste aanpak toegepast, optimaal resultaat oplevert bij het realiseren van zowel korte als langetermijn werkkapitaal doelstellingen. Tekst: Henri Kuyl

Een gezonde financiële huishouding is een eerste vereiste om te overleven, en daarom is snijden in de kosten en FTE’s de eerste primaire reactie in elke crisis, dus ook in deze kredietcrisis. Dit is onontkombaar en absoluut noodzakelijk. Het is echter lastig de gevolgen daarvan voor het proces goed in beeld te hebben en te houden. Het snijden vindt vaak plaats met een ‘hiërarchie’ bril op. De business units krijgen een target voor FTE-reductie en de business wordt verantwoordelijk voor het terugdringen van de FTE-kosten. De gedachte hierachter is dat de hiërarchische sturing in het verleden altijd heeft gewerkt, dus dit lijkt ook in deze situatie een geschikte methode. Er ontstaat echter een probleem bij het ‘hiërarchisch snijden’, aangezien de impact op de processen op deze manier niet vooraf inzichtelijk is en de kans dus groot is dat processen verstoord raken. Onderstaande afbeelding geeft weer dat ‘hiërarchisch snijden’ een inefficiënt proces tot gevolg heeft (de blauwe lijn).

Noodverband Vanuit de natuurlijke stimulans om het eigen werk zo efficiënt mogelijk uit te voeren zullen medewerkers proberen met anderen in het proces een zo optimale mogelijke situatie te bereiken. Dit vindt plaats door het maken van extra rapportages, beleggen van extra overleggen en opstellen van weer nieuwe Excel Sheets . Uiteindelijk wordt hierdoor het proces met een ‘noodverband’ aan elkaar geknoopt. Hierdoor ontstaat echter een inefficiënt proces, waar veel werkkapitaal in opgesloten zit. Het efficiënt doorvoeren van kostenreductie door FTE-reductie kan alleen plaats vinden als eerst een goed inzicht in de processen is verkregen. Dat is het startpunt voor het op lange termijn realiseren van optimaal werkkapitaal: het inzichtelijk maken van de end-to-end processen. Hierbij wordt de volledige keten van de processen over afdelingen en divisies heen in kaart gebracht. In combinatie met het koppelen van proces KPI’s aan financiële KPI’s ontstaat inzicht in de cash conversion cycle.

HOLDING DIVISIE 1

DIVISIE 2

DIVISIE 3

INNOVATIE

marketing

verkoop

INkoop

productie

opslag

proces 2

= afstoten afdeling/medewerkers

20

= inefficiëntie -> verbeterpotentieel

klant

leverancier

proces 1

Causaal verband ligt op werkvloer Door het inrichten van ketenbesturing gaat u afdelingen en medewerkers in het proces met elkaar verbinden. Door deze verbinding ontstaat een duidelijk beeld op de plaats in de organisatie waar de kostenreductie het beste gerealiseerd kan worden. U slaat daarmee meerdere vliegen in één klap: 1. Inzicht in efficiënte kostenbesparingen. 2. Vrij maken van in het proces opgesloten werkkapitaal. 3. Inzicht in mogelijke procesoptimalisaties. 4. Druk op korte termijn acties op debiteuren en crediteuren neemt af door het generen van extra cash vanuit de processen. 5. Geld beschikbaar voor innovatie. 21

Kortom, snijden moet, maar doe dit altijd met een procesbril op. Het causaal verband ligt ten slotte altijd op de werkvloer. Door met een procesbril op te snijden, wordt voorkomen dat de procesprestaties omlaag gaan. Bovendien zal worden voorkomen dat de medewerkertevredenheid daalt. Op het moment dat immers onduidelijk is wie welke taken overneemt en wie welke verantwoordelijkheid in de keten heeft, slaat de demotivatie toe en loopt de medewerkertevredenheid terug. Aangezien de prestaties van het proces worden bepaald door de intrinsieke motivatie van de medewerkers, ontstaat er bij een hiërarchische manier van kostenreductie de kans op een teruglopende motivatie bij de medewerkers, waardoor ook de zorg om de kwaliteit van het werk terugloopt.

Pijlers voor effectieve werkkapitaalverbetering: 1. Sponsorship op topmanagement niveau gecombineerd met regelmatige communicatie. 2. End-to-end processen (O2C, P2P, F2F) zijn vanuit een geïntegreerde benadering inzichtelijk gemaakt. 3. Door transparante en accurate forecasting en inzichtelijkheid daarvan op alle niveaus in de organisatie ontstaat continue focus op werkkapitaal. 4. Duidelijk gedefinieerde werkkapitaaldoelstellingen zijn vertaald naar de doelstellingen van de bedrijfs functies, afdelingen en medewerkers. 5. Incentive systeem is ingericht op basis van proces prestaties. 6. Rollen en verantwoordelijkheden zijn voor iedereen duidelijk en de business is eigenaar van de werk kapitaaldoelstellingen. 7. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor het opzetten van ketenbesturing en het vormgeven van het incentive systeem. High performing organisaties hanteren bovenstaande pijlers en onderscheiden zich door het combineren van proces en systeem verbeteringen met het ‘tussen de oren krijgen van cash’. Kortom, het cultuuraspect heeft een sleutelpositie in het structureel verbeteren van werkkapitaal en cashflow.

Lerend veranderen U kunt zich voorstellen dat u met een ‘procesbril’ een hele andere wereld ziet dan met een ‘hiërarchie’ bril. Feitelijk hebben de brillen een tegengestelde sterkte, de één plus en de ander min. Allebei heeft u ze nodig om de organisatie te besturen, maar het tegelijkertijd door deze brillen kijken, levert een troebel beeld op. Daarom is het belangrijk om beide brillen afzonderlijk hun werk te laten doen. Voor het effectief inrichten van ketenbesturing is het van belang om de juiste veranderstrategie te volgen. De diagnose zal hiervoor bepalend zijn en is voor elk bedrijf verschillend. Echter de strijdige werking van de beide brillen komt in elke organisatie voor. Daarom is een combinatie van een top-down met een buttom-up aanpak van primair belang voor het verkrijgen van de optimale combinatie van quick wins en lange termijn werkkapitaalverbetering.

van de veranderaanpak. Aangezien geen enkele veranderaanpak slechts één kleur heeft, wordt geadviseerd om het op korte termijn snijden in het medewerkersbestand via een blauw/gele veranderaanpak tot stand te brengen (top-down). Van essentieel belang voor het slagen van deze veranderaanpak en het zorgen voor een structurele verbetering van het werkkapitaal is het noodzakelijk om tegelijkertijd een rood/groene veranderaanpak (bottum-up) te starten. Hierbij brengen medewerkers het proces in kaart en identificeren ze verbeterpunten. Hierdoor ontstaat een patroon van ‘lerend veranderen’ en zijn medewerkers betrokken bij het veranderingsproces. Uit de praktijk blijkt namelijk dat het vaak ontbreekt aan eigenaarschap van werkkapitaalverbetering op het laagste niveau. De ‘lerend veranderen’ aanpak levert hiervoor een effectieve oplossing. Medewerkertevredenheid en werkkapitaalverbetering Door de combinatie van veranderaanpakken blijft de motivatie van medewerkers en de medewerkertevredenheid op peil. Medewerkers zijn betrokken en worden via de juiste incentives gestimuleerd om op structurele wijze hun bijdrage te leveren aan procesoptimalisatie en werkkapitaalverbetering. Beide helpen u om de cashflow op peil te houden. Kortom, medewerkertevredenheid is een maatstaf voor het funcioneren van de processen en dus het generen van cash en het realiseren van optimaal werkkapitaal. Niet alleen de business unit manager en de HR manager hebben dus belang bij een goede medewerkertevredenheid. Elke controller en CFO moet dit kengetal in de gaten houden. Loopt dit terug, dan is dit direct een signaal om het proces opnieuw onder de loep te nemen. De meest effectieve aanpak daarbij gaat dus niet uit van de vraag; ‘Snijden of verbinden’, maar is gebaseerd op het principe ‘Niet snijden zonder te verbinden’.

Henri Kuyl is werkkapitaal consultant bij Finext. Email: [email protected]

whitepaper Het principe ‘Niet snijden zonder te verbinden’ is onderdeel van de Working Capital Excellence aanpak. Wilt u hierover meer weten, vraag dan het whitepaper op bij Henri Kuyl ([email protected]).

COLOFON

FINEXT PORTFOLIO

zomer 2009

Met 200 professionals biedt Finext advies, implementatieconsultancy, uitvoering en beheer bij een waaier van klanten: banken, verzekeraars, energie-bedrijven, telecombedrijven, zorginstellingen, overheids-organisaties en zakelijke dienstverleners van meer dan 1000 medewerkers. Finext kiest nadrukkelijk voor klanten die bestuurd worden vanuit Nederland. Voor deze klanten voert Finext ook internationale projecten uit. De dienstverlening bij klanten concentreert zich rond vier vraagstukken:

Finext Wrap Up is een uitgave van Finext BV Park de Werve 1 2274 ES Voorburg Postbus 81 2270 AB Voorburg [email protected] Voor extra exemplaren en adreswijzigingen kunt u contact met ons opnemen via 070-3003000 Hoofd & eindredactie Daniëlle Gruijs/ Mariëlle Roozemond Redactie Finext in samenwerking met Mariëlle Roozemond, PMtD - people make the difference Aan dit nummer werkten mee: Alexander Berkhoff, Rob Bieshaar, Henk van Dalen, Martin Geerars, Daniëlle Gruijs, Alex Hartog, Wim Heuvelman, Jan-Willem Hudig, Henri Kuyl, Jetske Roetman, Willem de Roon, Mariëlle Roozemond, Mattijs Schrijver, Jacqueline Wissing. Fotografie: Willem de Roon, NFP fotografie Illustraties: Enchilada Ontwerp: Enchilada Druk: Veenman Drukkers Finext erkent dat niet iedereen hetzelfde denkt en het bedrijf heeft respect voor verschillende opvattingen. De meningen in dit tijdschrift zullen daarom niet altijd de visie van Finext weerspiegelen. De uitgever heeft de inhoud met de grootst mogelijke zorg samengesteld. Ondanks deze zorgvuldigheid kunnen gegevens zijn veranderd of onjuist zijn weergegeven. Hiervoor aanvaardt de uitgever geen enkele aansprakelijkheid.

Ondanks dat het opzetten van beide brillen een vertroebeld beeld oplevert en het zicht op de werkelijkheid niet helder maakt, is het toch noodzakelijk om een combinatie van beide toe te passen. De Caluwé heeft het kleurendenken ontwikkeld ten aanzien 22

23

• De besturing van de organisatie • De beheersing van de kosten • Het creëren van transparantie • Het managen van risico’s

finext jaarcongres

WAKE UP! 2009 datum: donderdag 24 september 2009 locatie: Cruise Terminal Rotterdam

thema:

HET ROER OM Waar gaat de reis naartoe?



Hoe bepaal je als organisatie je koers? Welke bedrijven zeilen scherp aan de wind? Visies en opinies van vakgenoten Sprekers: Yves Leterme, Henk van Dalen en Kees Cools Dagvoorzitter: Harmke Pijpers

aanmelden? www.finext.nl vragen? [email protected]