Interview met Jan Kees de Jager. Kennismanagement bij de aid Downloaden is legaal telecom in het mkb extra katern: verslag lustrum symposium

Magazine voor Informatiemanagement

Interview met Jan Kees de Jager Kennismanagement bij de aid Downloaden is legaal telecom in het mkb extra katern: verslag lustrum symposium

Jaargang 8 - Editie 2 - April 2009

5 DOWNLOADEN

INHOUDSOPGAV E

47

SYMPOSIUMKATERN

35

DE JAGER

Leren van het verleden: de toekomst van ict bij de belastingdienst 5

Hoe minder kennis, hoe haastiger het vonnis

Xander Bordeaux & Ivo Kerkkamp

Jos Overbeek

Telecom diensten, bundels en kanalen voor het MKB

9

Mathijs van der Goot

Downloaden biedt kansen

31

35

Niek Maas & Bas van Steen

Perceptie van de kwaliteit van managementinformatie

13

Lenny van de Kerkhof & Wilco Brouwers

Software Asset Management: Beyond software license compliance

Project management: project manager’s tasks and responsibilities��� 38 Nicholas Blessing Mavengere

17

De mens als zwakste schakel in informatiebeveiliging

41

Mark Bergman

Thijs van Beijsterveld

Modellen voor projectoverdracht

21

Gert den Hertog

Projectbeschrijving Inkoopdossier bij Rijkswaterstaat

41

Sophie Verberne

De waan van alledag

25

Leon Smulders

Symposiumkatern

47

Innovating IT

De opkomst en ondergang van Second Life

27

Harald Warmelink

Redactieadres

Redactie

Grafisch Ontwerp

Oplage

Asset | SBIT Kamer E117 t.a.v. redactie .ego Postbus 90153 5000 LE Tilburg [t] 013 – 466 2998 [f] 013 – 466 3208 [e] [email protected] [i] www.asset-sbit.nl/ego

Thijs van Beijsterveld Jeroen Bekkers Xander Bordeaux Niek Maas Joop Reijnhoudt Gertjan Scholten Bas van Steen Maarten J. van Strien Sander Vermeer

SBIT DsK.

1.000 exemplaren

Vormgeving

Copyright

Niek Maas Jos Overbeek Joop Reijnhoudt Cas Schalkx

Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

Druk Drukkerij Offset Service, Valkenswaard

COLOFON

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

naar het prachtige en zonnige Curaçao gevlogen. Ik schrijf dit uiteraard niet om alle .ego-lezers maar makkelijk vanaf maakt. Wat mij erg opvalt tijdens de eerste dagen dat ik hier zit, is de invloed die IT heeft op de huidige samenleving en dat is nou net waar het tijdens het jaarlijkse symposium over is gegaan. Misschien heb ik hier allemaal workaholics getroffen, maar een groot aantal van de mede-vakantiegangers legt regelmatig een verbinding met het kantoor aan.

je werkmail te checken. Voor bepaalde mensen misschien een uitkomst, maar voor velen verandert dit ‘snel checken’ in het afhandelen van een paar belangrijke zaken.. en waar blijft

xander bor deaux

IT-ontwikkelingen hebben het erg makkelijk gemaakt om vanaf je vakantieadres snel even

jeroen bekkers

jaloers te maken, noch om jullie te laten denken dat het SBIT-bestuur het zich er tegenwoordig

de vakantie dan!? Deze ontwikkeling lijkt me een typisch voorbeeld van de fourth wave. En ik het liever niet komen tijdens mijn vakantie! Hoe kan het ook anders dan dat er ook in de tweede editie van deze jaargang weer wordt Information Management-student blijft intrigeren. Het is makkelijk te stellen dat dit komt omdat de studie en het werkgebied op een sterke manier gelieerd zijn aan de economen. Maar op dit moment blijkt toch dat dit voor elke branche het geval is..

Joop Reijnhoudt

gekeken naar de economische crisis. Het is dan ook een onderwerp dat menig (afgestudeerd)

Niek Maas

hoezeer deze fourth wave mijn aandacht ook heeft getrokken tijdens het symposium, zover laat

aantal IT-consultants dat op dit moment ‘op de bank’ zit, omdat managers IT-innovaties als luxe-product zien dat vaak ver staat van hun core-activiteiten. Dus wordt er veelal bezuinigd op IT-innovaties.

van mening dat tijden van crisis moeten worden gebruikt om te innoveren. Zij vinden dat juist nu moet worden gekeken naar de efficiëntie van de bedrijfsprocessen. Als ik dan kijk naar de peniebele situatie waar bijvoorbeeld inefficiënt opererende autoproducenten zich in hebben genesteld, gebiedt de eerlijkheid mij te zeggen dat ik alleen maar in kan stemmen met dit inzicht. Voor degene die zich in hun dagelijks leven over de vraag innoveren of bezuinigen moeten van de .ego een aantal artikelen staan die, weliswaar niet direct over de crisis gaan, maar toch goed belichten wat de rol van IT is in de huidige samenleving. Net als bij de vraag ‘innoveren of bezuinigen’ worden hier zowel de positieve als de negatieve kanten belicht. Daarnaast is de crisis tijdens het jaarlijkse Asset | SBIT symposium ook uitgebreid aan bod gekomen. Een verslag van de lezingen van wetenschappers en prominenten uit het bedrijfsleven en de politiek vindt u achter in deze .ego. Ik hoop dat ik u nieuwsgierig heb weten te maken naar de volgende pagina’s. Daarbij ga ik ervan uit dat de redactie de verwachtingen ook in deze editie weer heeft kunnen waarmaken. Maarten J. Van Strien Voorzitter Asset | SBIT

sander vermeer

buigen, kan ik hier helaas niet het goede antwoord geven. Wel denk ik dat er in deze editie

Bas van steen

Ik zeg bewust veelal, omdat dit niet bij iedereen het geval is. Bepaalde organisaties zijn juist

Maarten j. van strien

investeringen die worden gedaan om innovatie mogelijk te maken. Verhalen over een groot

Gertjan Scholten

Toch wordt ons vakgebied bij uitstek gezien als de branche die in grote mate afhankelijk is van

REDACTIONEEL

Nog geen halve week na de succesvolle viering van het vijfde lustrum van Asset | SBIT ben ik

Thijs van BeijsteR veld

Innovatie?

A d v e r t e n t i e To p D e s k



.ego

Door: Xander Bordeaux en Ivo Kerkkamp

Leren van het verleden: de toekomst van ICT bij de Belastingdienst A ls politicus was hij actief in de bestu ren va n d iverse pol itieke orga n isaties en a ls p en n i n g me e st er va n het l a ndel ijke C DA bu r e au . A ls IC T-er sta r tt e h ij tijdens z ijn student entijd z ijn eigen bed r ijf je wat h ij i n kor t e tijd w ist t e ontw i k kelen t ot een suc cesvol le IC T-onder nem i ng. De combi natie va n pol itieke a mbitie, onder nemerschap en g rond ige IC T-ken n is maa kt hem u it ermat e gesch i kt om a ls staatsse creta r is va n F i na nciën leid i ng t e geven aa n Nederla nds g ro otst e en mogel ijk o ok de meest complexe IC Torga n isatie: de B elasti ngd ienst. A l le reden dus voor de .ego-redactie om een i nt er v iew met Ja n Kees de Jager a f te nemen.

Jan Kees de Jager Mr. drs. J.C. (Jan Kees) de Jager werd geboren op 10 februari

1969

te

Kapelle

(Zld.).

Hij

studeerde

sociologische economie, bedrijfseconomie en Nederlands recht. De Jager was mede-oprichter van Spectra Vision BV. Hij was onder meer lid van het dagelijks bestuur en penningmeester

van

het

CDA,

lid

van

het

Innovatieplatform, voorzitter van de vereniging NGN (platform voor de ICT professional) en bestuurslid van de brancheorganisatie van ICT-, Telecom- en Office-bedrijven ‘ ICT~Office’. Mr. drs. J.C. de Jager werd op 22 februari 2007 benoemd

tot

staatssecretaris

van

De carrière van Jan Kees de Jager

voor toeslagen voor huur en kinderopvang en fouten bij digitaal

Als jonge ondernemer ontpopte Jan Kees de Jager zich op het

ingestuurde aangiften. Wat ligt er aan het falen van ICT ten grondslag,

ondernemerschap. Met zijn onderneming wist hij in korte tijd een

is het een organisatorische kwestie of zijn het technologische

belangrijke positie op te eisen in de markt van ICT-dienstverleners.

tekortkomingen?

Zijn prestaties werden erkend door het ontvangen van de ICT Personality 2006 prijs. De juryvoorzitter omschreef De Jager als

“In beide genoemde oorzaken zit een kern van waarheid. Techniek

“een onvermoeibare promotor van innovatie in het MKB als bron van

moet niet als sluitstuk worden gezien maar al in een eerder stadium

economische groei”, en noemde hem “een inspirerend rolmodel voor

betrokken worden bij beleidsontwikkelingen. We zien dat ICT nu

andere ondernemers”.

wel op procesniveau is georganiseerd, maar dat de architectuur daar nog niet volledig op aangepast is. ICT is gewoon heel belangrijk.

Daarnaast was hij ook actief in besturen van diverse politieke

Computers doen tegenwoordig het meeste werk. Mensenhanden doen

organisaties binnen het CDA. In juni 2000 werd De Jager op 31-jarige

nog wel het ingewikkelde werk, maar veel minder werk dan vroeger.

leeftijd penningmeester van het landelijke CDA bureau. Premier

De Belastingdienst is ook sterk veranderd in de loop der tijd. Er is een

Balkenende had bij de vorming van zijn vierde kabinet het oog

toename geweest van het aantal belastingplichtigen van één naar

laten vallen op deze jonge ambitieuze ICT-ondernemer De Jager. Zo ���

zo’n tien miljoen en de verwerking van 8 miljoen toeslagen is erbij

verruilde hij het penningmeesterschap van het CDA in voor de baan als

gekomen. Ook is het aantal ondernemers ook sterk toegenomen van

staatssecretaris van Financiën in februari 2007.

100.000 naar een miljoen. ����������������������������������������� Door die groei is ICT hard nodig om alle aangiften te kunnen verwerken”

ICT-problemen Van oudsher beschikte de Belastingdienst over een moderne ICT-

Minister voor ICT

architectuur en was het succesvol in het aantrekken en behouden

De Belastingdienst erkende de ICT-problemen, bood uit monde van

van ICT-kennis. De laatste paar jaar echter haalde de Belastingdienst

de staatssecretaris excuses aan en kondigde grote reorganisaties aan

vaak het nieuws met problemen die werden toegeschreven aan ICT.

bij het automatiseringscentrum. Eén van de maatregelen die De Jager

Problemen met de premie-inning voor uitkeringen, nieuwe systemen

heeft getroffen is de aanstelling van een CIO bij de Belastingdienst. De

.ego



Financiën.

CIO heeft ondermeer als taken meegekregen de ICT-hoofdstructuur te analyseren, standaarden neer te zetten en een enterprise architectuur in te voeren. Wij vroegen ons af of De Jager vindt dat een rijksbrede CIO, ofwel een minister van ICT, niet noodzakelijk zou zijn om op rijksbreed niveau afstemming te krijgen over één effectief ICT-beleid om de doelen van het kabinet te bereiken.

“Nee, dat denk ik niet. Als ondernemer vond ik wel dat er een minister voor zou moeten komen, maar als bewindspersoon zie ik nu dat beleid en uitvoering dan te ver uit elkaar zouden komen te staan. Daarom lijkt een rijksbrede CIO me niet gewenst. Beter is het om op het hoogste organisatieniveau een verantwoordelijke voor ICT te hebben. Bij de Belastingdienst zit de CIO nu dus in het landelijke managementteam. ������������������������������������������������� Vanuit het hoogste niveau bij de Belastingdienst moet ICT worden gedirigeerd en open standaarden worden opgelegd, bijvoorbeeld het gebruik van XBRL1”.

“Je ziet ook dat bij andere ministeries met grote uitvoeringsorganisaties zoals Defensie en UWV de ICT hoog in de organisatie is ingebed. Er moet doorzettingsmacht zijn. Als het nodig is moeten knopen snel en vakkundig doorgehakt kunnen worden”.

Legacyproblematiek De Belastingdienst staat bekend als een organisatie met een groot aantal legacy-systemen. We waren benieuwd in hoeverre de aanwezigheid van grote getale legacy-systemen de innovatie van een organisatie beperkt.

“De legacyproblematiek is enorm binnen de Belastingdienst. Een ‘grand design plan’ om dit met een big bang uit te faseren is onmogelijk. Je zult keuzes moeten maken op basis van prioriteiten en onderscheid in de problematiek moeten kunnen definiëren”.

Jan Kees de Jager maakt onderscheid tussen stabiele en instabiele applicaties. “De stabiele applicaties draaien al jaren probleemloos. Deze hebben wat minder urgentie om opnieuw te worden gebouwd.” “Door de legacy te ‘encapsulaten’ en er een ‘wrapper’ omheen te bouwen kunnen ze met behulp van webservices worden aangesloten op de nieuwe architectuur”, aldus De Jager. “De instabiele applicaties moeten eerder worden vervangen. Vaak zijn ze ook nog sterk onderhevig aan veranderende wet- en regelgeving. Vandaar dat zij de hoogste prioriteit krijgen. De applicaties dienen opnieuw gebouwd te moeten worden met behulp van moderne technologieën als .Net en Java die ook moeten communiceren via webservices en een busarchitectuur met andere applicaties”.

Ook de applicatie die de toeslagen verwerkt, beschouwt De Jager als instabiel en heeft de hoogste prioriteit om veranderd te worden. “Het toeslagensysteem moet worden omgebouwd naar een ‘event’ gedreven

1

XBRL of eXtensible Business Reporting Language is een open standaard om

financiële gegevens uit te wisselen via het internet.



.ego

Interview Jan Kees de Jager

architectuur. Wanneer bijvoorbeeld het ‘event’ huwelijk wordt aangegeven, moet de architectuur zo flexibel en gekoppeld zijn dat

“In formele zin ben ik als staatssecretaris van Financiën

consequenties met betrekking tot alle toeslagen meteen in één proces

verantwoordelijk voor het fiscale beleid (wetgeving) en

verwerkt kunnen worden”.

voor de Belastingdienst. Samen met de staatssecretaris van Economische Zaken ben ik verantwoordelijk voor het

Visie en veranderende politieke prioriteiten

verminderen van regeldruk lasten voor het bedrijfsleven.

Wij vroegen ons af in hoeverre de ICT en dan in dit geval die bij de

Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor het muntwezen en

Belastingdienst last heeft van veranderende politieke prioriteiten.

voor de dienst Domeinen.”

De ene keer wil de Tweede Kamer zus, de andere keer weer zo en

Directoraat – Generaal Belastingdienst

natuurlijk het liefst zo snel mogelijk. Wat is uw visie, hoe denkt u hier mee om te gaan?

12 beleidsteams

“Je begint met beleid te vormen en wetgeving te maken. Processen en de organisatie worden hierop ingericht en vervolgens wordt ICT gebouwd om de processen en de organisatie te ondersteunen. De ICT moet goed aansluiten op de processen en organisatie en die moet weer goed aansluiten op het beleid en de wetgeving. Belangrijk is daarom een goede visie te hebben waar naar gewerkt moet worden”, stelt De Jager. “We moeten eerst alles goed op de rit hebben, pas dan kunnen we nieuwe zaken invoeren. Daarom heb ik ook nee gezegd tegen de uitvoering van de kilometerheffing door de Belastingdienst. Het is belangrijk om als bewindspersoon ‘nee’ te kunnen zeggen. De politiek mag niet overvragen zoals in het verleden soms gebeurd is”,

Uitvoerende dienst -

13 belastingregio’s 4 douaneregio’s Centrale administratie Fiscale inlichtingen en opsporingsdienst/ Economische controledienst - Toeslagen - Belanstingtelefoon

aldus De Jager. Hij vindt dat bijvoorbeeld voor de invoering van een

Facilitaire centra - Centrum voor informatieen communicatietechnologie - Centrum voor kennis en communicatie - Centrum voor procesen productontwikkeling - Centrum voor facilitaire dienstverlening

Organisatieschema Belastingdienst

nieuwe fiscale regeling eerst goed gesproken moet worden met de

Bron: www.minfin.nl

wetgevers en beleidsmakers aan de ene kant en de medewerkers van de Belastingdienst aan de andere kant. Zo worden de mensen van de uitvoering vanaf het prille begin betrokken bij een verandering.

verminderen van de regeldruk. “Regels moeten een doel hebben, een risico dat zij afdekken. Neem bijvoorbeeld de digitale factuur. Het versturen van digitale facturen is helemaal niet veel risicovoller dan

Ziet u al veranderingen optreden sinds uw benoeming? “Ja een veranderende houding zie ik bijvoorbeeld in de Kamercommissie Financiën. Oók zij hebben geleerd van de incidenten uit het verleden en ‘nee’ zeggen wordt nu geaccepteerd zolang je dit goed kunt

het versturen van een gewone factuur per post. Wel moesten digitale facturen aan allerlei extra regels en procedures voldoen. Omdat de regels geen duidelijk doel dienden hebben wij ze onlangs afgeschaft. Dat scheelt het bedrijfsleven veel tijd en geld.”.

onderbouwen. ��������������������������������������������������������� Juist de Belastingdienst heeft grote klappen gehad zoals met WALVIS2. ������������������������������������������������������ Ze steunen het beleid voor complexiteitsreductie. Het bekende adagium is niet voor niets ‘garbage in, garbage out’ (GIGO). Als de wetgeving onduidelijk is, wordt het voor de ICT ook onduidelijk. Er is steeds meer een beter samenspel tussen wetgeving en ICT zichtbaar.”

Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker Het verminderen van de regeldruk, vereenvoudiging en innovatief ondernemerschap zijn de speerpunten die Jan Kees de Jager bij zijn aantreden heeft geformuleerd. ������������������������������� “Het is van belang dat we weer gaan redeneren vanuit vertrouwen. Redeneren vanuit wantrouwen leidt alleen maar tot regels en procedures waar zowel de burger, de ondernemer als uitvoeringsinstanties last van hebben.” De Jager ziet een belangrijke plaats weggelegd voor risicomanagement bij het

2

Ook het beter benutten van de gegevens die de overheid al van de burgers heeft is een belangrijk ontwikkelpunt. “We printen en verzenden nu formulieren naar de burger. De ingevulde formulieren worden vervolgens in een ander systeem weer ingevoerd. Dat kan niet langer. We starten dit jaar met een proef om aangiftes al grotendeels ingevuld naar de burger te sturen. De volgende stap is om ook bankgegevens vast op te nemen, maar de systemen van veel banken zijn helaas nog niet zover om dat mee te nemen. Maar het is een mooie eerste stap”.

Ook het opzetten van een taxonomie en standaarden voor gegevensuitwisseling noemt De Jager als belangrijke ontwikkelingen om gegevensuitwisseling tussen overheidsinstanties te vergemakkelijken. “Neem ����������������������������������������������� het begrip ‘loon’ dat afhankelijk van de context vijf verschillende betekenissen kan hebben. De ene keer wordt

Wet Administratieve Lastenverlichting en Vereenvoudiging In

Socialeverzekeringswetten (WALVIS) 3

http://www.allesis.it/

.ego



Interview Jan Kees de Jager

hier ‘sv-loon’ bedoeld, op een ander moment bedoelen we het fiscaal

Ten slotte

loon en in weer andere omstandigheden hebben we het over het

Wij vroegen De Jager of het moeilijk is om als overheid bekwame

verzamelinkomen”.

ICT’ers binnen te halen. De dalende studentenaantallen op de ICTopleidingen vormen geen probleem bij de werving van nieuw ICT

Interesse in ICT-opleidingen

talent binnen de Belastingdienst. “Er werken al veel goede ICT’ers bij

In Computable stond onlangs een artikel over de campagne van

de Belastingdienst, veel mensen kiezen voor de uitdaging die werken

ICT~Office “Alles is IT”3. ��������������������������������������� De campagne moet middelbare scholieren

voor de overheid biedt. En zeker voor de starters is de overheid

warm maken voor een carrière in de ICT. Onderdeel van de campagne

financieel een zeer interessante werkgever. ���������������������� De overheid heeft ook

is “ICT’er voor de klas”. Ook de staatssecretaris heeft een gastles

goede secundaire arbeidsvoorwaarden die vaak beter zijn dan die in

gegeven aan 5VWO-leerlingen. Wat zijn oorzaken en wat is de impact

het bedrijfsleven”.

van de dalende populariteit van ICT-opleidingen zoals Information Management?

“Het gebrek aan belangstelling baart mij zorgen. ICT speelt juist een steeds grotere rol in de samenleving. Het is de grootste enabler van innovatie.” Hij prijst het initiatief voor de campagne van ICT~Office en juist wijzelf als ICT’ers zouden ook onze opleidingen meer moeten

W i l j e o p de hoogte g eho uden wo rden va n de we r k zaa m h eden va n de s taat s sec reta r i s va n F i n a n ci ën? J a n Kees de J a g e r sch r i jf t reg e l m at i g een pe r soo n l i j ke n i eu w s b r i ef ove r z i j n we r k . J e k u nt j e daa r voo r

promoten, bijvoorbeeld op onze eigen middelbare school. “HBO en WO

aa n m e l den doo r een m a i lt j e te s t u ren n aa r

ICT-ers hebben nog steeds een goed perspectief op de arbeidsmarkt”.

n i eu w s b r i efdej a g e r @m i nf i n. n l

Wijzende op het gegeven van de concurrentie uit lage lonen landen: “Die landen zijn vaak geen concurrentie voor ICT-werk op dat niveau. Een aantal zaken zoals de architectuur wil je dicht bij je eigen organisatie houden en niet op afstand in een ander land”.



.ego

Door: Mathijs van der Goot

Telecom diensten, bundels en kanalen voor het MKB

De Nederla ndse t ele comma rkt is de laatst e ja ren st erk vera nderd. De g r ot e t ele c omc r a sh u it de b eg i nja r en va n de 21e e euw l ijk t ver get en t e z ijn. En kele g rot e f usies en over names tussen t ele comoperat ors hebben de a fgelopen ja ren plaatsgevonden. C onvergentie va n t ele com en I T is één van de redenen voor deze f usies en over names. Deze convergentie is het sa men komen va n t ele com- en I T product en. Vr o eger wa s het du idel ijker wat t ele c om wa s , m a a r t egenwo or d ig i s d e l i j n t u s s e n t e l e c o m e n I T - p r o d u c t e n s t e e d s v a g e r. Telecomoperators bieden steeds meer IT gerelateerde producten aan

De wensen van deze grote klanten worden doorgenomen om zo tot

en ondervinden hierdoor steeds meer concurrentie van IT gerelateerde

een integrale telecomoplossing te komen. Echter, het operatingmodel

bedrijven, zoals Google en Microsoft. Het bij elkaar komen van

voor het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) is nog grotendeels onduidelijk.

telecom- en IT-producten heeft ook voor nieuwe concurrenten gezorgd

Daarom heeft Nolan, Norton & Co. een onderzoek geïnitieerd naar

voor telecomoperators, zoals de Voice over IP aanbieder Skype. Verder

de gevolgen van de convergentie van de telecomindustrie voor het

hebben overheidsregulering en snelle technologische ontwikkelingen

MKB in Nederland. De aanpak van dit segment is nog onduidelijk,

ervoor gezorgd dat deze relatief competitieve telecomindustrie

terwijl er wel grote mogelijkheden voor telecomoperators liggen.

lastig te overleven is. Alle partijen in de industrie zullen constant

Er zijn ongeveer 700.000 MKB-bedrijven in Nederland en het MKB

hun marktpositie moeten herzien en nieuwe business-modellen voor

is verantwoordelijk voor 59% van de totale werkgelegenheid. Het

telecomoperators zullen in beschouwing moeten worden genomen.

MKB heeft verder een omzet van meer dan 700 miljard euro per jaar en telecom- en IT diensten worden steeds belangrijker voor het

Bundeling van producten en diensten

MKB, waardoor dit segment zeer interessante groeimogelijkheden

De reactie van de telecomoperators op de convergentie van de

biedt. Telecomoperators worstelen echter met de juiste benadering

telecomindustrie in de business-to-consumer markt is de zogenaamde

voor dit segment. De MKB-markt kent een grote heterogeniteit

“triple play” strategie. Triple play is het gecombineerde aanbod van

tussen de verschillende bedrijven en het lijkt onmogelijk om de

televisie, internet en telefonie in bundels. Bij de aanschaf van een

markt op één bepaalde manier te benaderen. Een account manager

internetabonnement komt tegenwoordig de telefonie er voor een

voor een MKB-klant is vaak te duur voor een telecomoperator. De

kleine meerprijs bij en televisie wordt op steeds meer manieren

telecompropositie en verkoopkanalen voor het MKB zijn anders dan

aangeboden in een bundel samen met internet. Eigenlijk is het

voor de grote corporate bedrijven. De verwachting is dat het MKB

bundelen van diensten door convergentie logisch. De convergentie van

meer losse diensten afneemt en dit via een IT dienstverlener of een

telecom en IT diensten zorgt er immers voor dat het bundelen meer

telecomdealer doet. Deze IT dienstverlener en telecomdealer brengen

kostenefficiënt kan. Het principe van bundelen zorgt er daarnaast

naar verwachting wel de telecom diensten samen, maar biedt niet of

ook voor dat het ontwikkelen van nieuwe geconvergeerde producten

nauwelijks integratie.

en diensten makkelijker te rechtvaardigen is. De redenen voor een telecomoperator voor het bundelen zijn simpel: stijgende omzet,

Het onderzoek

minder verlies van klanten (lagere churn-rate) en verbeterde marges.

Er is onderscheid gemaakt tussen drie deelgebieden in dit onderzoek:

Verhoging van de inkomsten kunnen worden gesplitst in de verhoging

(1) De behoefte aan het bundelen van producten en diensten.

van het gemiddelde tarief per gebruiker (ARPU) en een hoger aantal

Heeft het MKB behoefte aan een gebundelde telecomoplossing, of

klanten.

prefereert het losse diensten over bundels? En wat zijn de redenen hiervoor? (2) De scope van de geconvergeerde telecomproducten en

De MKB-markt

-diensten. Welke telecomproducten en -diensten gebruikt het MKB

Triple play is de strategie voor de business-to-consumer markt voor

en welke producteigenschappen worden belangrijk gevonden? (3) De

de telecomoperators. De corporate markt wordt echter anders

verschillende verkoopkanalen. Welke kanalen worden gebruikt door

bediend, namelijk door gebruik te maken van een account manager.

het MKB en hoe tevreden is men hiermee?

.ego



producten, zoals online backup en online harde schijf ruimte. Deze Hardwareproducent

diensten kunnen op afstand worden benaderd en worden gehost in een datacentrum. Als laatste, bestaat de softwareservices categorie

Telecom operator

uit zowel offline als online softwareproducten. Het productaanbod

Onderzoeksfocus

van telecomoperators in deze categorie behelst bijvoorbeeld IT Service Provider

internetbeveiligingssoftware en online CRM-systemen. In totaal zijn er 27 verschillende producten en diensten in deze vier categorieën meegenomen in het onderzoek en de diensten zijn uitgelegd door

Telecom dealer

middel van de terminologie die de telecomoperators zelf ook gebruiken.

Klant

Verkoopkanalen Figuur 1: De telecommarkt Met meer dan 700.000 bedrijven is de MKB markt te groot voor een enkel onderzoek. Het onderzoek is daarom afgebakend. Er is alleen gekeken naar bedrijven uit de provincies Utrecht, Noord-Holland en Zuid-Holland (de Randstad) met een bedrijfsgrootte tussen de

De verschillende verkoopkanalen voor het MKB volgen eigenlijk uit de “lijnen” van figuur 1 die bij de klant uitkomen. Het MKB kan via een telecom- of een kabelbedrijf zijn telecomdiensten afnemen, of via een derde partij. De verschillende verkoopkanalen worden uitgelegd in tabel 1.

10 en 250 FTE. Verder is er gekeken naar twee sectoren: zakelijke dienstverlening en de groot- en detailhandel. In figuur 1 is de telecommarkt voor het MKB schematisch neergezet. Het kader laat de

Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een online vragenlijst. In totaal hebben er 97 bedrijven meegewerkt. De uitkomsten van de vragenlijst zijn vanuit drie perspectieven geanalyseerd: (1) alle

afbakening zien van het onderzoek.

respondenten, (2) kleinbedrijf tegenover middenbedrijf (omvang als

Telecom producten en diensten Het actuele aanbod (2008) van de grote telecom operators in Nederland is geanalyseerd en geplaatst in vier productcategorieën: “Telefonie en beeld”, “Toegang en connectiviteit”, “Hosting” en “Softwareservices”. De telefonie en beeld categorie bestaat uit alle producten en diensten die gerelateerd zijn aan de transmissie van geluid en video. Traditionele telecom producten, zoals vaste telefonie en mobiele telefonie en de innovatieve producten zoals Voice over IP vallen in deze categorie. De toegang en connectiviteit categorie bestaat uit producten en diensten die internet en data connectiviteit leveren. Voorbeelden zijn DSL en kabel internet verbindingen en VPN verbindingen. De Hosting categorie bestaat uit remote hosting

Tabel 1: De verkoopkanalen voor het MKB

Telecombedrijf / kabelbedrijf Direct kanaal

Accountmanager

Rechtstreeks en direct via een telecomprovider . Dit kan via een website , telefoon of een winkelketen.

Een persoonlijke gesprekspartner vanuit een telecom provider waarmee samen wensen en behoeften worden doorgenomen .

Derde partijen Telecom dealer

IT leverancier

Een onafhankelijke telecom partij die telecom diensten van anderen verkoopt. Een business partner in de regio.

Een bedrijf dat ook IT diensten aan een bedrijf levert . Dit kan een grote automatiseerder zijn of een MKB-bedrijf.

10

.ego

onderscheidende factor) en (3) zakelijke dienstverlening tegenover groot- en detail handel (branche als onderscheidende factor). Voor de drie gebieden in dit onderzoek (bundelen, producten en diensten en verkoopkanalen) kan het volgende worden geconcludeerd:

Bundelen In de vragenlijst werd op een vijfpuntsschaal gevraagd naar (1) de huidige mate van bundelen en (2) de geprefereerde mate van bundelen. Figuur 2 laat de antwoorden van de respondenten zien. Aan de linkerkant van het figuur staat de huidige mate van bundelen. De rechterkant van het figuur laat de verandering zien in de mate van bundelen. Er zijn 3 mogelijkheden ten opzichte van de huidige

Telecom in het MKB manier van bundelen, namelijk dat de respondent: (1) minder wil gaan

of lokale IT-leveranciers, maar “traditionele” telecomproducten en

bundelen, (2) gelijk wil blijven of (3) meer wil gaan bundelen. De dikte

-diensten worden nog steeds via een telecomleverancier geleverd

van de blokken in het figuur geeft het percentage van respondenten

en “traditionele” IT-producten via een IT-leverancier. Verder zijn de

weer met de corresponderende huidige mate van bundelen. Zo

respondenten tevreden over hun huidige verkoopkanaal.

is bijvoorbeeld het percentage van respondenten die hun huidige manier van bundelen “in 1 bundel” hebben erg klein. Er zijn veel

Conclusie

mogelijkheden voor het bundelen van telecomdiensten in de MKB-

De MKB markt laat een grote diversiteit zien in verkoopkanalen,

markt. 46% van de respondenten geeft aan meer te willen bundelen

lijkt vast te zitten aan de traditionele verkoopkanalen, is tevreden

(alle blauwe blokken), terwijl maar 11% meer richting losse diensten

met dit kanaal en laat een lage interesse zien in nieuwe innovatieve

wil (alle grijze blokken). De redenen voor het bundelen zijn uniform

producten. Maar aan de andere kant: het MKB prefereert bundels

voor de respondenten (zowel het grootte als branche perspectief).

over losse diensten, zolang de gebundelde diensten een duidelijk prijs

De belangrijkste redenen zijn: “prijs”, “service en support” en

en service en support voordelen bieden. Dit leidt tot de algemene

“bedrijfsrisico”. Bij bedrijfsrisico kan worden geconcludeerd dat het

conclusie dat het voor telecomoperators lastig is om een geïntegreerde

MKB blijkbaar 1 betrouwbare partner prefereert, in plaats van het

en gebundelde telecomoplossing aan het MKB te bieden via een eigen

risico te spreiden over verschillende leveranciers.

verkoopkanaal. Voor het merendeel van de telecomoperators is de uitdaging daarom om betrouwbare diensten in gebundelde pakketten

Producten en diensten

aan te bieden via de verschillende bestaande verkoopkanalen. Vaak

Betrouwbaarheid is de meest belangrijke producteigenschap voor

zullen de verschillende kanalen partners zijn in de supply-chain,

telecomdiensten. Betrouwbaarheid is zelfs belangrijker dan prijs of

zoals lokale telecomdealers en IT-dienstverleners. Het is belangrijk

welke andere producteigenschap dan ook. Verder geeft het MKB aan

voor een telecomoperator om “preferred supplier” te worden van

weinig interesse te hebben in nieuwe telecomproducten en diensten.

deze partners, die traditioneel de telecom oplossing leveren aan

Deze lage interesse en het hoge belang van betrouwbaarheid lijkt

het MKB. Het managen van deze verkoopkanalen en het aanbieden

aan te geven dat telecom meer als nuts diensten worden gezien.

van betrouwbare diensten zijn daarom kritieke succes factoren voor

De respondenten willen gewoon dat de telecom werkt, maar meer

telecom operators om succesvol te zijn in de MKB-markt.

onderzoek hiernaar is zeker nodig.

Verkoopkanalen Uit het onderzoek blijkt dat

Over de auteur

de respondenten vast lijken

Mathijs van der Goot studeerde in januari af aan de Universiteit van

te houden aan de traditionele

Tilburg. Hij heeft zijn studie Information Management afgerond met een

verkoopkanalen. Ze ontvangen

afstudeerstage bij Nolan, Norton & Co., een strategie-adviesbureau. Dit artikel is een samenvatting van zijn Master thesis. Het gehele rapport is te

dan wel verschillende producten

vinden op www.nolannorton.com.

en diensten via verschillende kanalen, zoals telecomdealers

Huidige mate van bundelen

Geprefereerde mate van bundelen

In één bundel

Legenda Meer richting losse diensten

Meer gebundeld dan los Neutraal

Gelijk

Meer los dan gebundeld Meer richting bundelen

Losse diensten 0%

25 %

50 %

75 %

100 %

Procentuele verandering van huidige bundeling naar geprefereerde bundeling Figuur 2: Bundeling-preferentie van het MKB

.ego

11

Advertentie BDO

12

.ego

Door: Lenny van de Kerkhof & Wilco Brouwers

Perceptie van de kwaliteit van managementinformatie

De meerderheid va n m iddelg rot e en g rot e orga n isaties heef t een Ent er pr ise R esou rce Pla n n i ng syst eem ( h ier na E R P-syst eem ) geï mplement e er d om b e d r ijf spr o c e s s en t e aut om at i s er en en me er i n formatie u it de bed r ijfsgegevens t e verza melen. D it lever t da n o ok meesta l een positieve bijd rage op vo or de orga n isatie. E en vol led ig geï nsta l leerd E R P -syst eem bi n nen een orga n isatie is e cht er n iet de laatst e fase va n de a lgehele i mplementatie. Het is va n bela ng d at orga n isaties na de i nsta l latie bl ijven i nvest eren i n het s y s t e e m . Va a k i s t a c h t i g p r o c e n t v a n d e i m p l e m e n t a t i e a f g e r o n d n a i nsta l latie en con f ig u ratie. A l leen za l met het n iet volbrengen va n de laatst e tw i ntig pro cent va n de i mplementatie, de orga n isatie n iet vol led ig kunnen prof iteren van het E R P-systeem op het gebied van ma nagementi n formatie. BDO CampsObers IT Auditors & Consultants (hierna BDO IT) merkt in de

BDO IT heeft bovenstaand beeld, welke ontstaan is op basis van haar

praktijk dat managers niet optimaal gebruik maken van de informatie

werkzaamheden, getoetst in de praktijk. Maken managers nu wel of

die uit het ERP-systeem komt. Bij BDO IT bestaat het beeld dat de

niet gebruik van de informatie uit het ERP-systeem en vinden zij deze

managementinformatie uit deze systemen door managers wordt

informatie adequaat? Daarbij is adequaat vertaald naar betrouwbaar

beschouwd als onvolledig en/of onbetrouwbaar. Dit kan komen doordat

en volledig. In samenwerking met de Universiteit van Tilburg is

managers zich vaak niet bewust zijn van de informatiebehoefte die zij

onderzoek gedaan naar dit onderwerp. De focus van leveranciers

hebben en daardoor problemen ondervinden met het bepalen hiervan.

van ERP-pakketten verschuift nog steeds richting midden en klein

Al spoedig na de implementatie van ERP-software blijkt dan dat het

bedrijven, welke de doelgroep is voor BDO CampsObers Accountants

systeem niet biedt wat de manager eigenlijk voor ogen had. Soms komt

& Adviseurs B.V. Dit onderzoek is dan ook uitgevoerd onder midden en

het voor dat managers de informatie uit het systeem zelfs ronduit als

kleine productie- en handelsondernemingen.

inadequaat bestempelen. Ze blijken vervolgens vaak geen gebruik te maken van de functionaliteiten die het ERP-systeem te bieden heeft

Wat is adequate managementinformatie?

om deze managementinformatie alsnog uit te werken en creëren eigen

In dit onderzoek is onderscheid gemaakt tussen financiële en niet-

managementrapportages, al dan niet in combinatie met additionele

financiële managementinformatie. Van beiden wordt in organisaties

informatie (uit andere systemen).

veelvuldig gebruik gemaakt, maar er bestaat steeds meer behoefte bij

Betrouwbaarheid van financiële informatie

Bestaan

Volledigheid

Rechten en verplichtingen

Tijdigheid

Juistheid

Figuur 1: Omschrijving van de betrouwbaarheid van financiële informatie volgens NIVRA (2001)

.ego

13

accountants om de betrouwbaarheid van niet-financiële informatie te Ben je geïnteresseerd in een afstudeeropdracht binnen BDO I T ? V a n u i t d e p r a k t i j k k r i j g t i e d e r e s t a g i a i r e e e n vaste begeleider toegewezen die ondersteuning biedt gedurende de afstudeer- of stageper iode. Daarnaast is er ook de mogelijkheid om 3 -4 dagen aan je afstuderen te besteden en 1- 2 dagen i n de p rak ti j k mee te lopen. N e e m vo o r m e e r i nfo r m at i e co nta ct o p m et Ka r i n va n L u i p e n v i a t e l e f o o n n u m m e r 0 2 0 - 54 3 2 1 0 0 o f r a a d p l e e g d e w e b s i t e w w w. b d o. n l / i t.

toetsen omdat ook deze informatie wordt meegenomen in de jaarlijkse controlewerkzaamheden. Door de introductie van het ERP-systeem is het verzamelen van beide vormen van managementinformatie makkelijker geworden, wat ook geldt voor het waarborgen van de betrouwbaarheid. Daarbij is de kwaliteit van financiële managementinformatie vaak beter gegarandeerd, omdat deze informatie gedurende een langere periode wordt gebruikt en deze vaak moet voldoen aan bepaalde wet- en regelgeving. Het vermoeden bestaat dat financiële informatie meer betrouwbaar zal zijn dan

gebruik van een geautomatiseerd informatiesysteem. Ongeveer de

niet-financiële informatie. De betrouwbaarheid van niet-financiële

helft van de respondenten is als manager werkzaam op de financiële

informatie is bovendien vaak moeilijker meetbaar en toetsbaar dan de betrouwbaarheid van financiële informatie.

afdelingen van organisaties. De overige respondenten bevinden zich op managementfuncties in diverse afdelingen.

Voor het verder uitwerken van het kwaliteitsaspect betrouwbaarheid is gebruik gemaakt van definities die de beroepsorganisatie voor

Resultaten van het onderzoek Uit het onderzoek blijkt dat de respondenten een hogere waardering

accountants, het Nederlands Instituut van Registeraccountants

van de betrouwbaarheid en volledigheid van managementinformatie

(NIVRA), heeft opgesteld. De betrouwbaarheid van financiële

hebben wanneer gebruik wordt gemaakt van een geautomatiseerd

informatie is in het onderzoek nader omschreven in de volgende

informatiesysteem om deze te genereren. Meer specifiek

vijf getrouwheidsaspecten: bestaan, volledigheid, rechten en

blijkt ook dat de perceptie van de betrouwbaarheid toeneemt

verplichtingen, tijdigheid en juistheid van de informatie (NIVRA, 2001). De betrouwbaarheid van niet-financiële informatie is uitgewerkt in

wanneer een ERP-systeem wordt gebruikt bij het genereren van de managementinformatie. Uit het onderzoek blijkt verder dat

de volgende drie getrouwheidsaspecten: exclusiviteit, integriteit en controleerbaarheid van de informatie (NIVRA, 1995).

controllers een hogere mate van betrouwbaarheid geven aan hun managementinformatie in vergelijking met de overige respondenten.

Aanpak van het onderzoek Door middel van het afnemen van een elektronische enquête onder

Dit ondersteunt de gedachte dat bij financiële managementinformatie

(potentiële) klanten van BDO is een eerste stap gezet in het in kaart brengen van de perceptie van de kwaliteit van managementinformatie. Ongeveer twee derde van de respondenten is werkzaam in een

een hogere mate van betrouwbaarheid wordt vereist. Respondenten maken gebruik van verschillende methodes om de mate van betrouwbaarheid van managementinformatie vast te stellen. De meest

productiebedrijf en ongeveer een derde is werkzaam in een

gebruikte methoden zijn ��������������������������������������������� periodieke controles en aansluitcontrole met

handelsonderneming. Daarnaast is onder de respondenten een

brongegevens. �������������������������������������������������������� Als uit controles fouten blijken, geven de respondenten

grote diversiteit aan ERP-systemen operationeel, variërend van

aan dat zij de lagere mate van betrouwbaarheid meer accepteren

SAP R/3 en Baan tot aan zelf ontwikkelde maatwerk applicaties die

wanneer de oorzaak van de fout bekend is, dan wanneer deze oorzaak

organisatiebreed worden ingezet. Een enkeling maakte helemaal geen

niet bekend is.

Betrouwbaarheid van financiële informatie

Authenticiteit

Duurzaamheid

Integriteit

Controleerbaarheid

Juistheid

Tijdigheid

Volledigheid

Exclusiviteit

Figuur 2: Omschrijving van de betrouwbaarheid van niet-financiële informatie volgens NIVRA (1995)

14

.ego

● NIVRA (1995) NIVRA-geschrift 53: Kwaliteitsoordelen over informatievoorziening. Amster-dam: NIVRA. ● NIVRA (2001) Samenvatting richtlijnen voor de accountantscontrole. Amsterdam: NIVRA. ●

Managementinformatie Bewerkingen op managementinformatie

De respondenten vinden hun eigen managementinformatie redelijk

Zoals eerder vermeld, ziet BDO IT in de praktijk vaak dat buiten het

tot zeer betrouwbaar, ondanks het feit dat ze dus bewerkingen

ERP-systeem om aanvullende informatiebronnen en systemen worden

uitvoeren of informatie toevoegen. Wel zijn ze het erover eens dat

gebruikt om managementinformatie (die het ERP-systeem volgens de

deze betrouwbaarheid beter kan worden gewaarborgd wanneer er

klant niet kan leveren) op te stellen.

procedures aanwezig zijn voor het uitvoeren van bewerkingen en toevoegingen. De overtuiging van BDO IT blijft dat deze bewerkingen

Om dit te peilen zijn de volgende vier stellingen voorgelegd en de

en toevoegingen niet nodig horen te zijn als het informatiesysteem

conclusie is dat het merendeel van de respondenten het met alle vier

of ERP-systeem beter aan zou sluiten bij de informatiebehoefte van

stellingen “enigszins eens”, “eens” of “zeer mee eens” is:

managers.

Stelling 1: De betrouwbaarheid van managementinformatie neemt toe als bij de totstandkoming gebruik gemaakt wordt van

Tot slot

een informatiesysteem.

Met de resultaten van dit onderzoek heeft BDO IT meer inzicht

Stelling 2: De betrouwbaarheid neemt toe als er bewerkingen

gekregen in de beleving van kwaliteit van managementinformatie

worden gedaan om tot de uiteindelijke managementinformatie

door de manager en kunnen wij de manager meer bewust maken

te komen.

van de mate van betrouwbaarheid en volledigheid van de eigen

Stelling 3: De betrouwbaarheid neemt toe als er informatie wordt

managementinformatie. Daarnaast is duidelijk dat we bij klanten

toegevoegd om tot de uiteindelijke managementinformatie te

alert moeten zijn op kwalitatief goede procedures voor bewerking

komen.

en informatietoevoeging, om zo het aantal managers dat zijn

Stelling 4: De betrouwbaarheid neemt toe als er gegevens

managementinformatie als onbetrouwbaar ervaart te verkleinen.

van externe bronnen worden toegevoegd aan de

Tenslotte kunnen we onze diensten op het gebied van het aansluiten

managementinformatie.

van ERP-systemen op de informatiebehoeften - en het daarmee elimineren van nabewerking en toevoeging - beter afstemmen op de

In de praktijk blijkt echter dat de mate van betrouwbaarheid niet

beleving van de klant op dit gebied.

toeneemt wanneer men extra bewerkingen uitvoert of (handmatig) informatie toevoegt. Er is zelfs een risico op het afnemen van deze

De intentie bestaat om meer inzicht te krijgen in enkele zaken

betrouwbaarheid. Zeker als gebruik gemaakt wordt van een externe

door middel van een vervolgonderzoek. Er zijn nog enkele vragen

bron, waarvan de betrouwbaarheid niet kan worden gewaarborgd.

onbeantwoord, zoals welke waarborgen gebruikt een manager om

Ondanks het feit dat de volledigheid van managementinformatie

betrouwbare managementinformatie te genereren, welke procedures

toeneemt wanneer gebruik gemaakt wordt van een informatiesysteem,

gebruikt hij/zij en waarom sluit het informatie systeem niet aan bij de

blijkt uit het onderzoek wel dat meer respondenten informatie gaan

informatiebehoefte?

toevoegen wanneer ze gebruik maken van een informatiesysteem.

Uit het onderzoek is verder gebleken dat de perceptie van betrouwbaarheid toeneemt wanneer men gebruik maakt van vastgestelde procedures om extra informatie toe te voegen. De meest voorkomende toegevoegde informatie is: Verklaringen over verschillen of ontwikkelingen; Interne historische gegevens; Interne budgetinformatie; Interne planninginformatie.

Ove r de auteu r s L e n n y v a n d e K e r k h o f i s b i n n e n BDO IT werk zaam als adviseur en heeft in samenwer k ing met Wi llem van Groenendaal (Universiteit van T i lburg) het onder zoek u i t g e vo e r d . Vo o r v r a g e n o f i n f o r m a t i e o ve r dit onde r we r p kan je contact opnemen via L e n n y.v a n . d e . Ke r k h o f @ b d o . n l .

W i l c o B r o u w e r s i s b i n n e n BDO I T A u d i t o r s & Consultants werk zaam als senior adviseur op de locatie T i lburg. Hij is voo r zitter van e e n e x p e r t i s e c e n t r u m v a n BDO I T o p h e t gebied van Microsof t Dynamics Navision, een v e e l g e b r u i k t ER P - s y s t e e m b i j k l a n t e n v a n BDO

.ego

15

Advertentie PwC

16

.ego

By: Thijs van Beijsterveld

Software Asset Management: Beyond software license compliance

I n t h e d i g i t a l e c o n o m y o f t o d a y, s o f t w a r e i s e s s e n t i a l t o e v e r y orga n i zation , la rge a nd sma l l. P ro cesses of orga n i zations a re h igh ly dependent on a va r iety of cr itica l sof twa re appl ications a nd o r g a n i z a t i o n s i n v e s t v a s t a m o u n t s o f m o n e y, o n a v e r a g e o n e - f i f t h o f a n o r g a n i z a t i o n ’s I T e x p e n d i t u r e s , i n t o l i c e n s e s f o r s o f t w a r e . T h i s r el i a nc e on s of t wa r e w i l l on ly c ont i nue t o g r ow i n the ne a r f ut u r e. But su r pr isi ngly the major it y of orga n i zations, i n pa r ticu la r sma l l a nd med ium si zed orga n i zations, of t en do not i nvest commensu rable ef for ts i nt o ma nag i ng thei r sof twa re assets, wh ich goes beyond t ech n ica l control a nd sta nda rd ma i nt ena nce. One of the main consequences of poor management of software

costs in line and manage the risks associated with software assets,

assets that organizations are facing is noncompliance with license

while achieving maximum value from existing and future software

agreements. Software license compliance means in short that an

investments.

organization only uses software of which it has purchased a license and therefore has the rights to use the corresponding software according

Software Asset Management

to the license agreement. Not being software license compliant can

A Software Asset Management (SAM) approach can mitigate the earlier

expose the organization to severe extensive legal, financial and

mentioned risks of improper management of software assets, but

operational implications, when caught in a software audit. In the

goes beyond assuring software license compliance and can provide

worst-case scenario an organization’s reputation can get damaged

additional benefits. The overall objective of SAM is applying good

badly (i.e. association with illegal software).

corporate governance to an organization’s software assets, but can be more precisely defined as managing, controlling and protecting an

Software audit

organization’s software assets throughout their lifecycle, including

A software audit is nothing more than a very accurate check if an

managing the risks and costs arising from the use of those software

organization’s software inventory matches the proof of purchases.

assets. Software asset management is a complex process and involves

Often these software audits are initiated and performed by industry

many parts of an organization, many technology tools and a set of

watchdogs (like the BSA, FAST, SIIA) or software manufacturers. The

reliable business processes.

probability to be caught in a software audit has increased the last

The facts

few years, since a trend of a rising number of software audits has been observed. It is expected that 40% of medium to large sized organizations will face a software licensing audit this year. The underlying reason for this increase in audits is that the software vendors are looking for ways to generate additional revenue from existing users to make up for reduced spending on new licenses. In the

Management of soft ware assets is insufficiently organized in 8 0% of all the organizations. About 70% of the organizations have a 3 0 % discrepancy bet ween the planned IT inventor y and thei r actual IT inventor y and on ave rage 10 to 2 0 pe rcent mo re sof t wa re i s dep l oyed than actually legally is owned.

frame an example is given about the potential fines an organization faces if caught in a software audit.

Missed oppor tunities Besides the risks involved with poor management of software assets, organizations inevitably will encounter missed opportunities, security issues and additional costs. In today’s increasingly competitive business environment it is becoming of strategic importance to keep software

SA M principles and tools The principles of SAM are graphically presented in figure 1, in what can also be called the desired end-state of SAM. Within SAM it is crucial that an organization has a central ownership repository (grey box in the figure) where detailed information is stored regarding all its software assets and which is updated and maintained persistently based on all changes captured by a range of (lifecycle) processes

.ego

17

Ownership repository

License creation

License agreement

Software asset

Contract information:

Purchase information:

- Vendor - Identifier - T&C’s

- P.O./Req. number - Date - Status Cost information :

Procurement process

Renewal

- Initial - Maintenance - Upgrade etc.

Usage constraint License purchase avoidance

Mark for redeployment

Object information:

Grant information:

- User - Site - CPU etc.

- License type - Usage grant - Verifiable

Business process automation Expiration

Software ownership

Under-utilization

Reconciliation process Additional purchases

Over-utilization Software usage

Discovery tool Usage removal

Figure 1: SAM Principles

which are supported by a mixture of tools (i.e. discovery and metering

they are used is the foundation of proper management of software

tools). This, to make it possible to reconcile the information stored

assets. But it should be stressed that SAM requires more than a tool to

in the ownership repository with the information obtained by a

be successful and often certain processes within organizations should

discovery tool. Reconciliation is one of the most important processes

be redesigned and dedicated resources should be appointed until all

concerning SAM. The main factors in the reconciliation process

possible benefits can be fully realized.

involve: (1) Reconciling actual usage against the owned licenses (that can be proven) to avoid penalties associated with licensing violations

Benefits of SA M

(avoiding non software compliance), (2) reconciling software utilization

The proper management of software assets can result in many

against assets owned to maximize utilization of the asset base and

potential benefits. These benefits go beyond the assurance of software

(3) reconciling costs against budgets and forecasts. Precisely knowing

license compliance and the pro-active dealing with several risks (legal,

what software assets an organization has, where they are and how

financial, operational, security breaches) that were mentioned already in the beginning of this article. One of the most important benefits

An example

Imagine an organization with 4 0 0 computers. A sample has been drawn of 20 0 computers and it turned out that 50 of the 20 0 computers contained incor rectly licensed copyr ighted products. When this is extended to the total amount of computers it can be predicted that as many a s 10 0 of the tota l 4 0 0 s ys tem s (one fou r th) w i l l conta i n copy r ig hted products that may expose the organization to compliance enforcement audits. It was found that there were on average 3 incor rectly licensed p rod uct s pe r co m pute r (of th e 10 0 ea r l i e r m ent i o n ed co m pute r s), w h i ch gives us a number of 3 0 0 potential copy r ight violations. This number h a s t o b e m u l t i p l i e d w i t h a p o t e n t i a l f i n e o f € 2 0 . 0 0 0 t o € 11 0 . 0 0 0 p e r copy r ight violation (that is per copy r ight being violated and not per i n s ta n ce of t h e s a m e co py r i g ht b e i n g v i o l ate d). T h e exa m p l e i s co nt i n u e d with the € 20.0 0 0 fine per copyr ight violation and it is assumed and es ti mated that of the 10 0 (com pute r s) potentia l vi o l ati ons, on l y t went yf ive actual copy r ights were involved. This means that the organization is ex p o s e d to a n a m o u nt of € 5 0 0 . 0 0 0 i n f i n e s . T h e co s t s of a n o rg a n i za t i o n’s downtime dur ing an enforcement audit a re not even included in this sum. This sum is compa red with the investment in asset management d i s c ove r y t o o l . S u c h a t o o l c o s t s a r o u n d € 3 0 p e r c o m p u t e r, w h i c h i m p l i e s a n i n v e s t m e n t o f € 12 . 0 0 0 t o p u t a p r e t t y s o l i d e n d t o p o t e n t i a l c o p y r i g h t violation issues. Fu r ther mo re, the discover y tool is a (sta r t of a) long ter m so l ution (of chang i ng p roces ses) a s it can p rovide mo re benef it s (cost cont ro l, cost savi ng s and com petitive advantage) than me re com p l iance assurance.

18

.ego

that can be obtained with proper SAM is cost reduction, by preventing overdeployment of software (licenses), reduction of support costs and obtaining a better and stronger negotiating position with respect to software suppliers. Furthermore, competitive advantage benefits can be achieved with proper SAM, such as better personnel motivation and client satisfaction due to having less IT problems and better quality decisions can be made regarding the procurement of new applications, upgrades and extra licenses.

Software Asset Management

SA M at Dutch medium sized organizations The theory above and results out of various studies and investigations

Dutch medium sized organizations. Subsequently, the information obtained during all the interviews was analyzed by comparing it to

Standards

Best Practices

were put to practice and validated by conducting interviews at seven

a SAM maturity model (combination of maturity model out of ISO License Management

standard 19770-1 and the generic maturity model out of the CobiT ITIL SAM

framework). After this it became clear that SAM can be considered

Software Asset Management

ISO/IEC 19770-1

IT Asset Management

as an immature practice at (Dutch) medium sized organizations. ITIL

The overall average SAM maturity level was low (average score of

IT Service Management

BS 15000 ISO/IEC 20000

1.7 out of 5). In general there was a lack of documented processes and procedures concerning SAM, a lack of (formal) responsibilities regarding SAM and too much inconsistent tool usage occurred, where often organizations relied primarily on (time-consuming) manual operations. But the question remains what exactly causes this observed immaturity of SAM at Dutch medium sized organizations.

Figure 2: SAM does not exist in a vacuum, but is an important component in a larger practice called IT asset management (ITAM), where hardware asset management is part of as well. ITAM again falls within the IT service management framework. into the management of software assets, since the overall (wrongful) believe is that enormous amounts of time and money are needed to properly manage software assets and to be fully software license

Main cause one Especially Dutch small sized organizations underestimate the potential risks that are associated with poor SAM severely and are often not aware of the actual impact these risks potentially may have on the operational management of the organization. In addition it has been observed that there is a lack of awareness regarding the benefits that can be achieved with proper SAM. Due to underestimation of these two aspects naturally a limited amount of resources is put into the management of software assets (SAM).

compliant. Therefore, it comes as no surprise that organizations perceive the management of software assets as being very timeconsuming. This is primarily correlated with the observed low maturity level of SAM at the interviewed organizations, since a low SAM maturity level is characterized by ������������������������������������ informal processes and inconsistent tools usage, resulting in the need for many time-consuming manual operations.

Final remarks Although it has become evident that Dutch medium sized organizations

Main cause two The first main cause, low awareness contributes significantly to SAM being of low priority, but other factors were identified as well. The attitude and awareness of senior management regarding SAM plays an important role in this as well, since the IT department is generally occupied with what senior management perceives to be important. Due to SAM being virtually not on senior management’s radar, it is not strange that SAM is of low priority to the IT department as well. Furthermore, the ���������������������������������������������������� complexity and lack of transparency of software license models and agreements is identified as a prime contribution as well. O��������������������������������������������������������������� rganizations are often discouraged to put sufficient resources

still have a long way to go regarding SAM, a trend became apparent during this research. Dutch medium sized organizations are in different ways more and more aware that software assets are increasingly important and critical for supporting the majority of their business processes and in the end to execute their business properly. This was primarily reflected in the intentions and willingness of the interviewed organizations to improve and professionalize the management and control of software assets in the near future. In future research it should become apparent to what extent Dutch medium sized organizations have lived up to these intentions.

About the author Thijs van Beijsterveld MSc. obtained his master degree in Information Management in December 2008 at Tilburg University and currently works as an IT auditor at the System & Process Assurance (SPA) department at PricewaterhouseCoopers (PwC). This article is based on his master thesis about software asset management, which he wrote as an intern at PwC (System & Process Assurance department). Therefore his thesis can be considered as reference for all the presented judgements and facts within this article. The complete master thesis can be obtained by sending an e-mail to [email protected].

.ego

19

Advertentie M&I

20

.ego

Door: Gert den Hertog

Modellen voor projectoverdracht E en proje ct is per def i n itie ei nd ig. De resu ltat en va n een proje ct z ijn e cht er vo or la nge tijd va n bela ng vo or de orga n isatie va n d e o p d r a c h t g e v e r. P r o j e c t r e s u l t a t e n d i e n i e t g o e d ‘ l a n d e n ’ i n d e l ijnorga n isatie z ijn geen la ng leven beschoren. D it a r ti kel gaat over het overd ragen va n proje ctresu ltat en aa n de l ijnorga n isatie. El ke l ijn ma nager d ie daa rmee t e ma ken heef t gehad , ka n bevestigen dat de werkel ijke opbrengst va n een project pas du idel ijk wordt ( la ng ) nadat overd racht heef t plaatsgevonden. Met andere woorden, een goedlopend project, waarvan de resultaten

Verder wordt verondersteld dat de projectorganisatie niet opgaat

niet (goed) worden ingebed in de lijnorganisatie, heeft uiteindelijk

of overgaat in de lijnorganisatie die het projectresultaat vervolgens

slechts een beperkte toegevoegde waarde. Het is daarom voor

implementeert en beheert. Met andere woorden, het project komt ten

een organisatie de moeite waard om te investeren in een goede

einde, de projectmanager wordt gedechargeerd en het team wordt

overdracht van de projectresultaten. Daarmee wordt voorkomen

ontbonden. Veelal zijn bij het project veel externen betrokken. Na

dat het projectresultaat met de ontbinding van het projectteam

het beëindigen van het project verlaten zij de organisatie, omdat er

‘verdampt’. Dit artikel geeft enkele denkmodellen bij de overdracht

geen reden is om deze (veelal dure) specialisten nog langer binnen

van projectresultaten aan de lijnorganisatie. Deze modellen geven

de organisatie te houden. In het geval dat de projectorganisatie tot

(meer) inzicht in het wat, wie, hoe en wanneer van deze overdracht.

een nieuwe lijnorganisatie wordt omgevormd, is van overdracht in

Wat wordt er overgedragen vanuit het project naar de lijnorganisatie?

feite geen sprake. De verantwoordelijkheid blijft in het team, dat een

Wie draagt over en aan wie? Wie is verantwoordelijk voor een goede

permanente positie krijgt binnen de lijnorganisatie.

overdracht? Welk overdrachtsproces wordt gevolgd? In welke fase van het project speelt overdracht een rol? En, wanneer is de overdracht

Overdracht en projectscope

klaar?

De projectscope wordt in de planningsfase vastgesteld door de opdrachtgever. De scope wordt beschreven in het projectplan. In ons

Eenvoudig projectmodel

eenvoudige projectmodel zijn in principe vier mogelijkheden, zie

In dit artikel hanteren we een eenvoudig projectmodel, zie figuur

figuur 2. De scope van het project wordt beperkt tot de ontwikkeling

1. Het gaat ons immers niet om het project zelf, maar om de

van het resultaat, zie figuur 2 (a). In het geval van een systeem- of

overdracht naar de lijnorganisatie. In de ontwikkelingsfase wordt het

productontwikkeling gaan aan de ontwikkeling nog andere fasen

projectresultaat gerealiseerd, getest en opgeleverd. Daarna volgt de

vooraf, zoals de specificatiefase, de tendering- en selectiefase en

implementatie of invoering van het resultaat. Tegelijkertijd wordt het

de concept- of ontwerpfase. Deze zijn omwille van de eenvoud in

projectresultaat in beheer genomen. Het projectresultaat kan variëren

de figuur weggelaten. Het gaat immers over de overdracht van het

van een automatiseringssysteem tot een organisatieverandering of een

ontwikkelde projectresultaat. In het geval van figuur 2 (a) valt de

opleidingsprogramma. De projectfasering wordt bewust in generieke

verantwoordelijkheid voor de overdracht van het projectresultaat

termen beschreven om de toepasbaarheid te vergroten.

naar implementatie en beheer buiten de scope van het project. De lijnorganisatie zal in dit geval zelf moeten zorgen voor de invoering van de projectresultaten in de organisatie en voor het in beheer

Implementatie

nemen ervan. Het zal duidelijk zijn dat dit model niet de meeste kans op een succesvolle overdracht heeft. Het wordt beter als

Ontwikkeling

de feitelijke overdracht van ontwikkeling naar implementatie en Beheer

beheer tot de scope van het project wordt gerekend, zie figuur 2 (b). Dat betekent dat de projectmanager verantwoordelijk is, dat

Figuur 1: Schematische voorstelling van overdracht: van ontwikkeling naar implementatie en naar beheer

de ontwikkelde projectresultaten goed ‘landen’ bij de afdeling(en) die de implementatie en het beheer verzorgen. Hij of zij krijgt niet

.ego

21

De vier opties van figuur 2 zijn in de praktijk alle mogelijk. Echter, elke optie heeft voor- en nadelen. Dit artikel is niet bedoeld om daar Implementatie

diep op in te gaan. Een grote projectscope waarin de implementatie en zelfs een deel van het beheer is opgenomen (zie (c) en (d) in figuur 2) leidt tot een meer kansrijke overdracht naar de lijnorganisatie. Dat

Ontwikkeling

heeft echter wel een prijskaartje: de projectorganisatie (waarvoor Beheer Project Scope (a)

veelal externen zijn ingehuurd) moet langer in stand worden gehouden.

Implementatie

Competenties en verantwoordelijkheden Als we nader inzoomen op de inhoud van wat door het project wordt overgedragen, dan blijkt het object van de overdracht onder twee

Ontwikkeling

noemers te vangen: competenties en verantwoordelijkheden (zie Beheer Project Scope (b)

figuur 3). Om maar met die laatste te beginnen, het is duidelijk dat het eigenaarschap voor het projectresultaat in de lijnorganisatie moet worden belegd. Denk bijvoorbeeld aan een bedrijfsvoeringssyteem, dat onder verantwoordelijkheid komt van de IT-afdeling. Daarnaast

Implementatie

wordt de lijnorganisatie verantwoordelijk voor de (contractuele) afspraken, die in het project zijn gemaakt. Denk aan contracten met

Ontwikkeling

toeleveranciers, afspraken met lijnmanagers of projectmedewerkers Beheer

uit de lijnorganisatie.

Project Scope (c)

De tweede noemer betreft de competenties. Tijdens de uitvoering van het project wordt op allerlei manieren en over allerlei onderwerpen Implementatie

kennis en ervaring opgedaan. Wellicht is ook het gedrag van medewerkers onderdeel van de verandering. Het ‘gewicht’ van elk van

Ontwikkeling

de componenten (kennis, vaardigheden en gedrag) zal van project tot Beheer

project verschillen. De manier van overdracht moet worden afgestemd

Project Scope (d)

Figuur 2: Toenemende projectverantwoordelijkheid: scope inclusief overdracht (b), implementatie (c) en beheer (d) eerder decharge dan nadat deze overdracht heeft plaatsgevonden. De overdracht van het projectresultaat krijgt een ander karakter

Projectorganisatie Overdracht

als de implementatie zelf ook tot de scope van het project behoort,

Competenties

zie figuur 2 (c). De overdracht van ontwikkeling naar implementatie

Kennis – Vaardigheden – Gedrag

vindt nu plaats onder verantwoordelijkheid van de projectmanager, die bovendien verantwoordelijk is voor de implementatie van het

Verantwoordelijkheden Eigenaarschap – Lopende afspraken

resultaat. De lijnorganisatie is verantwoordelijk voor het beheer. Er vindt dus wel overdracht plaats naar de beheerorganisatie, maar niet naar de implementatie-organisatie. Die is immers onderdeel van het project. Tenslotte kan er voor worden gekozen om ook het beheer tijdens de implementatie onderdeel van het project te maken, zie figuur 2 (d). De projectmanager is dan verantwoordelijk voor het inrichten van de beheerorganisatie en voor het uitvoeren van het beheer, terwijl een ander onderdeel van hetzelfde project bezig is met implementeren. Aan het eind van de implementatie vindt dan de overdracht plaats naar het beheeronderdeel van de lijnorganisatie.

22

.ego

Lijnorganisatie Figuur 3: Overdracht van project- naar lijnorganisatie betreft competenties en verantwoordelijkheden op de competentie, die moet worden overgedragen. In figuur 4 wordt het verschil schematisch weergegeven. Kennis kan in de regel in relatief korte tijd worden overgedragen vanuit het projectteam naar de lijnorganisatie. Overdracht van kennis vindt plaats door middel van opleiding, informatiebijeenkomsten, het lezen van documentatie en

Projectoverdracht

bepalen mede de noodzakelijke periode van ‘samen optrekken’. Als ervaringen en gedrag onderdeel zijn van de overdracht, dan zullen

Projectorganisatie

Lijnorganisatie

medewerkers uit de lijnorganisatie ruim voor het einde van het project moeten worden betrokken. Als medewerkers zelfs onderdeel uitmaken

Kennis

van de projectorganisatie, doen zij de kennis en vaardigheden ‘al

Vaardigheden

doende’ op. Met hun overgang van project- naar lijnorganisatie, nemen zij hun kennis en ervaring mee.

Gedrag Verantwoordelijkheden

Verantwoordelijkheden

Lagen en fasen Een complex en omvangrijk project kent in de regel een gelaagde projectorganisatie: de projectmanager heeft een team van

Figuur 4: Verschillende competenties vragen om verschillende overdrachtsduur

projectleiders, die elk een projectteam aansturen. Een vergelijkbare gelaagdheid kent de lijnorganisatie: medewerkers worden aangestuurd

dergelijke. De kwaliteit van de overdracht kan ook relatief eenvoudig

door een teamleider, die zelf deel uitmaakt van het management

en kort na de overdracht worden gemeten. Voor vaardigheden ligt dat

team van een afdeling en het hoofd van de afdeling rapporteert aan

anders: de overdracht van vaardigheden kost in de regel meer tijd, de

de directie. Deze gelaagdheid is van belang voor de planning van de

kwaliteit ervan is moeilijker te meten en kan pas na verloop van tijd

overdracht van verantwoordelijkheden aan de lijnorganisatie. Figuur 5

worden vastgesteld. Bij overdracht van vaardigheden horen activiteiten

illustreert dat voor een IT-project, waarin het beheer binnen de scope

zoals inwerken, coachen en begeleiden. Projectteamleden en

van het project is belegd (conform (d) in figuur 2).

medewerkers van de lijnorganisatie trekken langere tijd samen op als ‘meester’ en ‘gezel’ om de ervaring te delen. Verandering van gedrag

De overdracht vindt op drie niveaus plaats: op het hoogste niveau

heeft een nog langere looptijd. Als hierin onvoldoende tijd en geld

tussen de projectmanager en het hoofd van de IT-afdeling, daaronder

wordt geïnvesteerd, is de kans op terugval in oude gewoontes groot.

tussen de projectleider beheer en de teamleider IT-beheer en

Daarmee zou het projectresultaat teniet worden gedaan. Overigens is

tenslotte tussen de (externe) projectteamleden en de medewerkers

de overdracht van verantwoordelijkheden exclusief en de overdracht

van het ICT beheerteam. Deze gelaagde overdracht biedt de

van competenties inclusief. Daarmee wordt bedoeld dat na overdracht

mogelijkheid om te faseren. Een dergelijke fasering is ook aan te

van verantwoordelijkheden de overdragende partij of persoon niet

bevelen, om de overgang van project- naar lijnorganisatie niet als een

langer die verantwoordelijkheid draagt. Verantwoordelijkheden liggen

‘big bang’ te laten plaatsvinden.

óf bij het project óf bij de lijnorganisatie. Dat is niet het geval met competenties. Kennis en ervaring, die in het project is opgedaan,

In figuur 5 wordt een beproefd model daarvan weergegeven. De pijl

verdwijnt niet uit het project als de overdracht naar de lijnorganisatie

in het midden geeft aan dat de overdracht topdown plaatsvindt.

heeft plaatsgevonden. Als de lijnorganisatie kennis en ervaring

De overdracht van de projectmanager vindt eerst plaats, daarna

opbouwt, betekent dat niet dat die bij de projectteamleden wordt

die van de projectleider, en daarna die van de projectteamleden.

afgebouwd.

Concreet betekent dat dat de projectmanager ook als eerste kan vertrekken. De aansturing van de projectorganisatie wordt tijdelijk

Een goede projectmanager zal zich ook realiseren dat kennis,

belegd bij het hoofd van de IT- afdeling (zie de stippellijnen in

vaardigheden en gedrag te maken hebben met andersoortige

figuur 5). Deze aansturing duurt totdat de projectleiders hebben

menselijke capaciteiten. Bij kennis gaat het vooral om weten, bij vaardigheden om kunnen en bij gedrag om willen. Dat verschil bepaalt ook de verschillende aanpak en activiteiten die nodig zijn voor een

Projectmanager

Hoofd ICT

Projectleider Beheer

Teamleider ICT Beheer

Externe beheerders

ICT Beheerteam

effectieve overdracht. Zo zal een klassikale opleidingsbijeenkomst niet veel effect hebben als het gaat om gedragsverandering. Hier is ook samenwerking tussen projectmanager en lijnmanagers onontbeerlijk. De lijnmanagers kennen hun medewerkers en kunnen de projectmanager adviseren bij het kiezen van de overdrachtsaanpak en –instrumenten. In de planningsfase van het project moeten opdrachtgever en projectmanager al nadenken en besluiten over de manier waarop de overdracht naar de lijnorganisatie zal plaatsvinden. De aard van de competenties die moeten worden overgedragen

Figuur 5: Gefaseerde en gelaagde (top-down) overdracht van een ICTproject naar de lijnorganisatie

.ego

23

Projectoverdracht

overgedragen aan hun ‘counterparts’ in de lijnorganisatie. Als laatste vertrekken de

Directie

externe projectteamleden, nadat ze hebben

(a)

overgedragen aan de medewerkers van

Staf

de IT-afdeling. Dit proces van gelaagde en

(b)

gefaseerde overdracht stelt speciale eisen aan

Afdelingsmanager

(c)

de managers in de lijnorganisatie. Immers, zij krijgen tijdelijk de verantwoordelijkheid

Afdelingsmanager

(d)

Staf

Staf

voor de aansturing van een deel van de projectorganisatie. Onder hun leiding vindt verdere overdracht plaats, waarna de projectleiders respectievelijk de

Teamleider

Teamleider

Teamleider

Teamleider

Team medewerkers

Team medewerkers

Team medewerkers

Team medewerkers

projectteamleden de organisatie verlaten.

Een dergelijk overdrachtsproces verhoogt

Figuur 6: Voor de overdracht aan de lijnorganisatie is de positionering van het project van grote betekenis: opdrachtgeverschap en participatie

de slagingskans van een goede overdracht. Vanzelfsprekend is dat dit alleen zal slagen als de projectmanager en de lijnmanagers dit gezamenlijk plannen

De opdrachtgever moet een dusdanige positie in de lijnorganisatie

en vormgeven. De opdrachtgever moet ook bereid zijn om de

hebben, dat hij of zij direct belang heeft bij een succesvolle

projectmanager te detacheren op het moment dat de overdracht naar

overdracht van het resultaat. In de regel zal dat zijn bij de directeur

de lijnorganisatie nog in volle gang is. De projectmanager moet bereid

of één van de directieleden (zie (a) in figuur 6), of één van de

zijn om niet ook daadwerkelijk over te dragen en los te laten.

afdelingshoofden (zie (b), (c) en (d) in figuur 6).

Opdrachtgeverschap en par ticipatie

Ook de participatie van de lijnorganisatie in het project is van belang

Al bij de start van een project worden keuzes gemaakt die uiteindelijk

in het licht van de (toekomstige) overdracht. Daarmee wordt bedoeld

de overdracht van het projectresultaat beïnvloeden. Het gaat dan

welke medewerkers en/of leidinggevenden van de lijnorganisatie een

met name om het beleggen van het opdrachtgeverschap en de mate

rol in het project krijgen. Bij een intensieve participatie van meerdere

van participatie van de lijnorganisatie in het project. Deze keuzes

afdelingen (zie (d) in figuur 6) zal de overdracht van competenties veel

worden (al dan niet expliciet) door het lijnmanagement gemaakt,

meer ‘on the fly’ gebeuren en minder expliciet behoeven te worden

zelfs voordat de projectmanager in functie is. Het is niet om het

georganiseerd. Immers, als medewerkers van een afdeling fulltime

even waar het opdrachtgeverschap van een project wordt belegd.

worden ingezet in het project, doen zij de kennis en ervaring op, die

De opdrachtgever accepteert namelijk het projectresultaat. In het

daarna in hun lijnorganisatie nodig is. Anderzijds, als er geen enkele

kader van overdracht is van belang dat de opdrachtgever helder is

overlap is tussen project- en lijnorganisatie (zie (b) in figuur 6), zal

over de scope van het project (zie de opties in figuur 2). Bovendien

de overdracht daadwerkelijk moeten worden georganiseerd: lijn en

zal de opdrachtgever zijn of haar lijnmanagers al in een vroeg stadium

project moeten bij elkaar worden gebracht.

moeten betrekken bij de planning van de overdracht. Als de overdracht van het projectresultaat voor een groot deel zal plaatsvinden buiten

Al eerder is gesteld, dat participatie van de lijnorganisatie in het

het verantwoordelijkheidsgebied van de opdrachtgever, dan moet het

project grote voordelen heeft voor de overdracht. Daarbij wordt wel

opdrachtgeverschap worden heroverwogen.

verondersteld, dat medewerkers uit de lijnorganisatie die (tijdelijk) onderdeel uitmaken van de projectorganisatie, terugkeren in de lijnorganisatie nadat het project is afgerond. Het zal niet voor het eerst zijn, dat medewerkers na een leerzame projectrol een volgende

Ove r de auteu r

I r. G e r t d e n H e r to g w e r k te a c h t e r e e nvo l g e n s b i j F o k ke r, B a a n e n Ra et als project- en programmamanager en in diverse senior lijnmanagement posities. Hij is als pr incipal adviseur ver bonden aan M&I/Pa r tners, een adviesbu reau voo r management en info r matie te Ame r sfoo r t.

24

.ego

loopbaanstap maken buiten de eigen organisatie. De menselijke factor blijft de minst voorspelbare, ook als het gaat om overdracht van projectresultaten.

COLUMN

De waan van alledag

Jaren geleden, maar nog niet zo lang geleden dat het nu niet meer zou kunnen voorkomen, werd ik door een hoge functionar is van een groot bedr ijf meegelokt naar een kamer op de derde verdieping. Hij haalde een sleutel tevoorschijn en maakte een z waar slot open. We stonden in een duistere ruimte. Toen ik eenmaal aan het schaarse licht gewend was, zag ik dat we in een kleine ruimte stonden van circa v ier bij v ier meter.

“Hier bewaren we al het marktonder zoek”, zei mijn metgezel. Hij wees op een aantal archiefkasten die tegen de wand stonden. “Hier staat alles wat we moeten weten over de markt. Alle gegevens van de concurrentie zijn hier opgeslagen”, ging hij op fluister toon verder. “Kijk, als ik die kast daar openmaak dan weet je alles over concurrentieverhoudingen en als ik die kast open maak, ja die daar rechts, dan weet je alles over imagoposities en zelfs over de werking van onze communicatie.”

We bleven even staan in de ruimte, vol verer ing voor de vlijt en deskundigheid die het mogelijk hadden gemaakt dat zoveel belangr ijke gegevens in één kamer bij elkaar gebracht waren. Toen ging alles weer op slot en moesten w ij verder met de waan van de dag.

En zeg nu maar eens dat dit overdreven is. Bakken met informatie liggen in vr ijwel elk zichzelf respecterend bedr ijf in digitale vorm of nog ouder wets in hard copy keur ig gestapeld, keur ig ver zameld te wachten totdat iemand het eens een keer bekijkt. Rappor ten van een jaar oud worden amper gelezen, trendcijfers worden amper geanalyseerd. We lezen liever de krant en v inden het makkelijker om een marktonder zoeker het nog eens op te laten zoeken. Cross referencing, wat intelligenter nadenken over segmentatie, komt dan natuurlijk niet van de grond. Dat blijven dromen die alleen op congressen werkelijkheid worden.

Informatiemanagement is, meer dan van geheugencapaciteit of rekencapaciteit, afhankelijk van

Rapporten van een jaar oud worden a mper gelezen, t rendcijfers worden a mper gea na lyseerd. We l e z e n l i e v e r d e k r a n t e n vinden het ma k kelijker om een marktonderzoeker het nog eens op te laten zoeken.

de nieuwsgier igheid in een organisatie. Van een vast ver trouwen dat wanneer je intensief door een onder zoek, zelfs door een tabellenboek gaat, meer leer t dan van het bijwonen van een v ier tal gesprekken bij k walitatief onder zoek. Hoe je die nieuwsgier igheid, dat ver trouwen, k weekt? Door te hameren op onder zoek, door onder zoek een centrale strategische rol te geven midden in het beslissingsproces.

In plaats van het instandhouden van de achterkamer waar goedbedoelende ambtenaren informatie ver zamelen, moet je top-strategische denkers aannemen en die laten toveren met data. Dan kan al dat slechte, dubieuze onder zoek dat marktonder zoekbureaus nog steeds ongestraft uitvoeren naar die kamer op de derde verdieping, goed weggeborgen voor het oog van hen die de grens tussen goed en

Leon Smulders

k waad wél kennen. Leon Smulders heeft zijn studie Technische Bedr ijfskunde afgerond aan de Technische Universiteit Eindhoven en is daarna jarenlang strategisch manager geweest bij Ar thur D.Little. Sinds kor t is hij Strategic Director bij Business Fit-ality. Reageren kan v ia [email protected].

.ego

25

Advertentie Arvix

26

.ego

D o o r : H a r a l d Wa r m e l i n k

De opkomst en ondergang van Second Life Ve r m o e d e l i j k i s S e c o n d L i f e o p d i t m o m e n t n o g s t e e d s é é n v a n d e bekendste v i r tuele werelden. Men ig lezer za l de jou r naa l items va n 2 0 07 her i n neren, t oen S econd L i fe het n ieuws haa lde met i nd r u kwek kende economische cijfers en verha len over k i nder por no. Men ig bed r ijf, overheid- en onder w ijsi nst el l i ng wereldw ijd had t oen a l met S econd L i fe geëxper imenteerd door een d r ied imensiona le omgev i ng u it t e bouwen waa r i n bijvoorbeeld product en en d ienst en werden aa ngeboden. Niet el k exper iment was echt er succesvol. Het gevolg: en kele vo orlopers zijn i nm iddels gest opt met S e cond L i fe. In dit ar tikel leg ik uit wat er met Second Life gebeurd is

20 05). Als v ir tuele werelden inderdaad zo belangr ijk in menig

de afgelopen dr ie jaar. Voordat ik duik in de ‘opkomst en

leven zijn, dan is het geen wonder dat bedr ijven, overheid-

ondergang’ van Second Life, is het belangr ijk om goed te

en onder w ijsinstellingen op z’n minst geïnteresseerd zijn in

begr ijpen waarom organisaties er überhaupt mee gingen

v ir tuele werelden. Vir tuele werelden zouden in dat geval

exper imenteren.

plaatsen zijn waar consumenten, burgers en studenten zeer veel tijd in doorbrengen, en daar moeten organisaties

Achter de schermen

logischer w ijs dan ook bij zijn indien ze w illen voor tbestaan.

Second Life is uiteraard niet uit de lucht komen vallen. Er zijn veel meer v ir tuele werelden. Er is zelfs een geschiedenis

Onder Vir tuele Werelden zijn de zogeheten Massively

te construeren van v ir tuele werelden, die teruggaat tot de

Multi-Player Online Games (M MOGs) zoals World of Warcraft

jaren 1970. In die tijd werden de eerste tek stgebaseerde

en E VE Online het populairst. Deze fantasiefictieve

v ir tuele werelden gebouwd door een aantal onder zoekers

v ir tuele werelden zijn zeer complex van aard, gegeven

(Bar tle, 20 0 4). Tegenwoordig zijn v ir tuele werelden grafisch

de representatie van een coherente wereld, het

een stuk r ijker en complexer geworden. Wat de hedendaagse

economische systeem waarop ze gestoeld zijn en de

met de tek stgebaseerde v ir tuele werelden verbindt is

sociaal-politieke interactie die ze voor tbrengen. Deze

uit te leggen door een dr ieledige definitie van v ir tuele

M MOGs kunnen zodoende v ir tuele gamewerelden worden

werelden te geven. In de eerste plaats zijn v ir tuele werelden

genoemd, aangezien ze regels en doelen herbergen

computergegenereerde gedeelde omgev ingen, waar in

die gecreëerd zijn door een ontw ikkelaar binnen de

gebruikers in welke vorm dan ook elkaar kunnen treffen. In

game- of enter tainmentindustr ie. Een dergelijke v ir tuele

de tweede plaats zijn ze persistent, ofwel ze blijven continu

gamewereld heeft een aantal regels waar de gebruikers

bestaan, zolang er belangstelling voor is. In de derde plaats

mee zullen moeten leren leven. Denk aan regels van natuur

zijn ze door gebruikers gecreëerd, ofwel het zijn juist de

(z waar tekracht, landschap), economie (munteenheid,

gebruikers die de omgev ing invullen.

markten) en sociale orde (groeper ingen, gedragscontrole).

Sinds 1997 zijn v ir tuele werelden vr ijwel allemaal

Belangr ijker is echter het feit dat gebruikers door het

dr iedimensionaal en audiov isueel van aard. Ze werden

ontwerp van een v ir tuele gamewereld gedwongen worden

initieel vooral ontw ikkeld door de game-industr ie. De

om samen te werken indien ze verder w illen komen in

popular iteit van v ir tuele werelden is behoorlijk groot. Een

de v ir tuele wereld. Zodoende moeten gebruikers zich

geregeld herhaalde census van 45 v ir tuele werelden geeft

continu organiseren. Zelforganisatie omvat het creëren en

aan dat de afgelopen 11 jaar de groei van het totaal aantal

onderhouden van expliciete en impliciete regels, normen

actieve gebruikers bijna exponentieel was. In apr il 20 08

en een cultuur. Regels bepalen bijvoorbeeld toelating tot

trokken deze v ir tuele werelden zelfs rond de 16 miljoen

de groep, sociaal gedrag, hoe discussies worden gevoerd en

actieve gebruikers (Woodcock, 20 08). Spelers brengen nu al

hoe conflicten worden afgehandeld. Deze regels zijn juist

gemiddeld 22 uur per week door in v ir tuele werelden (Yee,

niet door ontw ikkelaars gesteld, maar door spelers. Het

20 0 6). Sommige onder zoekers voor zien zelfs 4 0 miljoen

interessante is dat zelfs in een v ir tuele wereld dergelijke

v ir tuele wereld gebruikers in het jaar 2020 (Castronova,

sociale regels zulke ser ieuze vormen kunnen aannemen

.ego

27

Om aan te geven wat deze fysieke organisaties zoal deden,

enter tainment en leren onder druk komen te staan (Taylor,

passeren hier twee specifieke voorbeelden de revue. In

20 0 6).

het derde k war taal van 20 07 begon ook Philips Design – het designonder zoek scentrum van Philips – met Second

Organisaties stappen in

Life te exper imenteren. Philips Design gebruikte de term

Organisaties ‘in real life’ zijn gefascineerd door de goed

‘co-creation’ (collaborative creation) heel nadrukkelijk

georganiseerde groepen die populaire v ir tuele werelden tot

om zijn aanwezigheid en activ iteiten te contextualiseren

stand weten te brengen. Er zijn hier twee redenen voor.

(zie de screenshot hieronder). Philips Design maakte

Ten eerste kunnen zelforganiserende groepen van nut zijn

duidelijk dat gebruikers hier expliciet betrokken zouden

binnen een fysieke organisatie. Hier komen theor ieën uit

worden bij de design- en innovatieprojecten van Philips

de wetenschappelijke wereld van kennismanagement om

Design, om zo gebruik te kunnen maken van de kennis

de hoek kijken. Kennismanagement zou als veld kunnen

en competenties van bestaande Second Life gebruikers.

worden uitgebreid om ook v ir tuele werelden te omvatten.

Het leek er zodoende op alsof de deuren van de Philips

Vir tuele werelden zouden vermoedelijk gebruikt kunnen

Design organisatie w ijd open werden gezet. Philips Design

worden als tool om projectgroepen te faciliteren bij het

organiseerde een aantal bijeenkomsten over lopende

opbouwen en delen van kennis ter profijt van de organisatie.

projecten voor een geselecteerde groep gebruikers,

Sommige onder zoekers hebben zodoende al gekeken hoe

waar ik ook bij zat. Star wood Hotels is een tweede

groepen functioneren in v ir tuele gamewerelden, stellende

voorbeeld van een organisatie die iets soor tgelijk s deed.

dat dit profijtelijk zou zijn voor fysieke organisaties

Deze multinationale hotelketen ging een stap verder en

(Reeves, M alone, & O’Dr iscoll, 20 08). Ten tweede kunnen

liet een nieuw hotelconcept uitbouwen in Second Life.

zelforganiserende groepen van nut zijn buiten een fysieke

Ver volgens werden Second Life gebruikers uitgenodigd om

organisatie, zodat de organisatie sterkere banden kan

het hotel te gaan testen en feedback te geven, zodat het

opbouwen met zijn klanten ten behoeve van handel,

concept geëvalueerd kon worden voordat het in de fysieke

‘branding’ of productinnovatie (Kim, Lyons, & Cunningham,

werkelijkheid werd uitgebouwd. Star woord Hotels leek

20 08). Beide argumenten ondersteunen het idee dat een

hiermee te exper imenteren met simulatie in een duidelijke

netwerkorganisatie beter in staat is te leren en innoveren,

groepssetting, ook wel gaming/simulation genoemd (Geur ts,

in tegenstelling tot sterker gecontroleerde, afgebakende en

Duke, & Vermeulen, 20 07).

daarmee conser vatievere organisaties. Zodoende stapten in 20 06 en 20 07 organisaties massaal in

Gebruikers verdwijnen

Second Life om te exper imenteren met zelforganiserende

De groei van Second Life zette door. Second Life ging van

groepen in v ir tuele werelden. Second Life bestond toen

1,7 miljoen geregistreerde gebruikers in november 20 0 6

al enkele jaren, waarbij al een groep actieve gebruikers

naar maar liefst 13,5 miljoen gebruikers in apr il 20 08. Het

zich had gevormd en georganiseerd. Deze groep onder vond

daadwerkelijk gebruik bleek frappant genoeg achter te

een ‘invasie’ van nieuwe gebruikers uit allerlei fysieke

lopen. De ontw ikkelaar van Second Life – Linden L ab – bood

organisaties. Tussen december 20 06 en oktober 20 07

ook statistieken van actiefste gebruikers genaamd ‘premium

meldden geregeld zelfs een kleine miljoen nieuwe gebruikers

residents’. Deze groep gebruikers betaalt maandelijk s

zich aan bij Second Life (Linden L ab, 20 08).

abonnementskosten om het recht te hebben een stuk v ir tueel grond te bezitten. Ter w ijl het aantal totaal aantal gebruikers in de miljoenen liep, bleek het aantal premium residents te stijgen van ruim 42.0 0 0

50,00%

in november 20 06 naar ruim

40,00% 30,00%

88.0 0 0 in apr il 20 08. De

20,00%

groei van premium residents

10,00%

2006

2007

April

Maart

Februari

Januari

December

2008

Tijd (in maanden) Premium Residents

November

Oktober

September

Augustus

Juli

Mei

Juni

April

Maart

Februari

groei van het totaal aantal

Januari

bleef dus erg achter bij de

-10,00% December

0,00% November

Gebruikerstoename (in %)

De groei van Second Life

gebruikers. Sterker nog, in de loop van 20 07 zag Linden L ab de groei sterk afnemen, waarbij de groei van premium

Population

residents zelfs negatief werd (zie grafiek getiteld ‘Second Life: de groei’). Ter w ijl het

28

.ego

● Bartle, R. A. (2004). Designing Virtual Worlds. Berkeley: New Riders. ● Castronova, E. (2005). Synthetic Worlds. The Business and Culture of Online Games. ● Geurts, J. L. A., Duke, R. D., & Vermeulen, P. A. M. (2007). Policy Gaming for Strategy and Change. ● Kim, H. M., Lyons, K., & Cunningham, M. A. (2008). Analysis of Ventures in Second Life. ● Linden Lab. (2008). Economic Statistics. What is Second Life? ● Ludlow, P., & Wallace, M. (2007). The Second Life Herald. ● Reeves, B., Malone, T., & O’Driscoll, T. (2008). Leadership’s Online Labs. ● Scott, W. R. (2008). Institutions and Organizations. ● Zateru Nino. (2007). Mixed Reality Headcount. ● Taylor, T. L. (2006). Play Between Worlds. Exploring Online Game Culture. ● Woodcock, B. S. (2008). Charts. MMOGCHART.COM ● Yee, N. (2006). The Demographics, Motivations and Derived Experiences of Users of Massively-Multiuser Online Graphical Environments. ●

dat dichotomieën tussen spelen en werken of tussen

Second Life totaal aantal gebruikers nog altijd toenam, bleef het aantal

Maar… wat nu dan?

premium residents steeds verder achter. Waar in apr il 20 06

In dit ar tikel heb ik kor t een frappant conflict beschreven.

nog 8,4% van het totaal aantal gebruikers een premium

Het is een conflict dat plaatsvond in een v ir tuele wereld. Het

resident was, was dat slechts 0,7% twee jaar later. Met

conflict was echter heel reëel. Het betrof twee par tijen die

andere woorden, sommige landbezitters gaven er de brui aan

in de v ir tuele wereld kennelijk niet helemaal door één deur

en de meeste mensen bleken na een vluchtige blik in Second

konden. Aan de ene kant stonden de Second Life gebruikers

Life nooit meer terug te komen.

die allerlei groepen hadden gevormd en een gedeelde



geschiedenis hadden opgebouwd. Aan de andere kant stond

De hype begon af te vlakken. Second Life spelers waren

de fysieke tegenhanger. Ook zij hadden een gedeelde

niet blij met de invasie van organisaties in hun domein. Hun

geschiedenis. Zij hadden echter er voor gekozen om de in de

teleurstelling vond allereerst uiting in hun totale afwezigheid

fysieke werkelijkheid opgebouwde regels, normen en cultuur

bij de door de organisaties gebouwde omgev ingen (Tateru

te transplanteren naar de v ir tuele wereld. Dit botste met

Nino, 20 07). Daarnaast gaven spelers ook aan waarom ze

de regels, normen en cultuur van de v ir tuele wereld, met de

afwezig waren, stellende dat de fysieke organisaties nik s

beschreven ontw ikkelingen tot gevolg.

van Second Life als sociale entiteit begrepen (Ludlow &



Wallace, 20 07). Ook de fysieke organisaties zelf waren niet

Waar het in feite dus om gaat is wat in organisatiestudies

altijd gelukkig met de resultaten van hun exper imenten. De

institutionaliser ing wordt genoemd (Scott, 20 08).

hierboven beschreven exper imenten van Philips Design en

Institutionaliser ing is niet veel anders dan een bewust en

Star wood Hotels zijn verdwenen, al is Philips Design wel op

onbewust proces waar in regels, normen en een cultuur

een andere manier verder gegaan met Second Life. Andere

worden ontw ikkeld in een groepsverband. Kennelijk v indt er

organisaties – waaronder ING, ABN-A MRO, Wells Fargo, AOL

in de v ir tuele wereld institutionaliser ing plaats, waar fysieke

en Pontiac – hebben vr ij expliciet hun teleurstelling geuit

organisaties meer kennis van moeten nemen w illen ze in de

door invester ingen te stoppen of te heror iënteren op andere

toekomst conflicten zoals die in Second Life plaatsvonden

v ir tuele werelden.

vermijden of in ieder geval kunnen oplossen.

Het is duidelijk dat sommige organisaties niet klaar waren

Einde Second Life, einde oefening? Nee, Second Life

om Second Life sociologisch te bekijken. Deze conclusie is

was slechtst het begin. Vele organisaties zijn nog altijd

ook toepasbaar op de hierboven genoemde voorbeelden van

gefascineerd door v ir tuele werelden en kijken naar andere

Philips Design en Star wood Hotels. Toen gebruikers gevraagd

oplossingen voor hun ideeën. Fysieke organisaties zullen dus

werden om producten te co-creëren voor Philips Design,

ook in de toekomst een organisatiesociologische br il moeten

hadden dezelfde gebruikers al jaren aan co-creatie gedaan

opzetten voor en ter w ijl ze een v ir tuele wereld betreden.

in Second Life op een veel explicietere manier. Al zittend

Hoe die organisatiesociologische br il er precies uit ziet is

in een v ir tuele stoel en kijkend naar een presentatie leken

nog onduidelijk. Zullen fysieke organisaties zich moeten

zowel deze gebruikers als Philips Design te realiseren dat

‘desorganiseren’ als ze in een v ir tuele wereld stappen? Of

dit niet co-creatie was in een v ir tuele wereld waar in alle

zullen ze meer moeten leren netwerken? En wat betekent dit

gebruikers veel explicieter een invulling kunnen geven aan

dan voor de fysieke organisatie, wanneer de toepassing van

de gedeelde omgev ing. Het zelfde gold voor Star wood Hotels,

een v ir tuele wereld dan toch succesvol wordt? Blijken we dan

waarbij Second Life gebruikers gevraagd werden een nieuw

juist meer te spelen dan te werken? Wie weet…

hotelconcept te ontw ikkelen, ter w ijl ze dat eigenlijk al jaren aan het doen waren (Ludlow & Wallace, 20 07). De verschillen in regels tussen hoe de gebruikers het zelf gedaan hadden en hoe fysieke organisaties dit besloten te doen, bleken enorm.

Over de auteur Harald Warmelink MA is promovendus bij de afdeling Policy, Organisation, Law & Gaming van de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de TU Delft. Hij onderzoekt daar organisatiegedrag in virtuele werelden, zowel ontworpen door de entertainmentindustrie als door bedrijven die op zoek zijn naar nuttige toepassingen.

.ego

29

AFGESTUDEERDEN

AGENDA

november 2008 - maart 2009 P.J.H. Ligthar t

3-7-20 08

Ö.������������������� Durmaz 23-12-20 08

Universiteit van Tilburg

Ordina Enterprise Application Services

Evaluating a meta-model for interoperability problem

Kostenmodel IT-infrastructuur- & beheersdiensten

classification

Dr. B.A. Van De Walle

Dr. M.A. Jeusfeld M.W. van der Goot M .H.G. Janssen

24-11-20 08

23-1-20 0 9

Nolan, Norton & Co

Logica

Telecom Services, bundles and channels. A Survey

Enterprise Intelligence

on the preferences of the Dutch SME Market

Dr. Ir. H.A.M. Daniëls

Drs. A.L.W. Hexspoor

R.E.J. Gielleit

27-11-20 08

S. Hakkenbroek

13-2-20 0 9

Atos Consulting

Centric IT Solutions

ERP in 2015: toekomstscenario’s voor dienstverlenende

Knowledge Management Systems in humanitarian response

organisaties

Dr. B.A. Van De Walle

Prof. Dr. Ing. J.T.M. van der Zee W. van Gool G. Radstaake

27-11-20 08

18-2-20 0 9

M&I/Partners

Universiteit van Tilburg

E-dienstverlening bij wooncorporaties

Business Metadata at Tilburg University

Drs. A.L.W. Hexspoor

Dr. M.A. Jeusfeld E.O. van Riel T.M.G.M. van Beijster veld

8-12-20 08

2-3-20 0 9

Van Puijenbroek Textiel

PricewaterhouseCoopers

Inventarisatie van de kwaliteit van managementinformatie

Software Asset Management at medium sized

Dr. M.T. Smits

organizations Prof. Dr. E.J.J. Beulen J.J.D. O verbeek

19-12-20 08

Vellekoop & Meesters Kennismanagement bij de Algemene Inspectiedienst Dr. M.T. Smits

Het 9e nationale e-Government congres

IT Security 2009

Symposium “Innovating IT”

WTC, Rotterdam

Intres, Hoevelaken

Universiteit van Tilburg

20 januari 2009

5 februari 2009

5 maart 2009

www.e-governmentcongres.nl

www.heliview.nl

www.vijfmaart.nl

Business Intelligence 2009

Software as a Service

Document & Workflow 2009

Figi, Zeist

Figi, Zeist

Intres, Hoevelaken

27 januari 2009

19 februari 2009

26 maart 2009

www.heliview.nl

www.heliview.nl

www.heliview.nl

Enterprise Content Management

IT Asset Management 2009

Bedrijfsoverdracht in het MKB

Dekker, Zoetermeer

Jaarbeurs Utrecht

De Kuip, Rotterdam

28 januari 2009

4 maart 2009

31 maart 2009

www.heliview.nl

www.heliview.nl

www.heliview.nl

30

.ego

Door: Jos Overbeek

Hoe minder kennis, hoe haastiger het vonnis

De tit el va n d it a r ti kel bet ekent dat gebrek aa n ken n is leidt t ot ondoordacht e u itspra ken. Het is dus va n bela ng om veel – of i n ieder geva l voldoende – ken n is te bezitten wa n neer gedegen uitspra ken gedaan moeten worden. Kennis wordt steeds belang r ijker binnen orga n isaties. IC T biedt mogel ijk heden om ken n isontw i k kel i ng en verspreid i ng te ondersteunen. R eden genoeg voor een onderzoek naa r hoe ken n isma nagementt e ch n ieken i n combi natie met orga n isat or ische maatregelen de prestaties va n een orga n isatie ku n nen verbet eren. Kennis en kennisontwikkeling

nieuwe expliciete kennis. E xternalisatie v indt bijvoorbeeld

O ver de vraag wat kennis is, wordt al eeuwen gediscussieerd.

plaats door het uitschr ijven van persoonsgebonden kennis,

Zo kan kennis volgens de definities verschillen van “wat

om het op deze manier voor een grotere groep mensen

men door studie en oefening geleerd heeft” (Van Dale) tot

beschikbaar te maken. Combinatie is het proces waarbij

een “dynamisch menselijk proces waar in de persoonlijke

expliciete kennis wordt omgezet naar meer complexe sets

over tuiging door toetsing ‘waarheid’ wordt” (Nonaka

van expliciete kennis. Verschillende expliciete kennisbronnen

en Takeuchi, 1995). Daarnaast kan onderscheid worden

worden aan elkaar gekoppeld, zodat nieuwe complexe

gemaakt tussen data, informatie en kennis. Data zijn

expliciete kennis ontstaat. Combinatie kan gezien worden

ongestructureerde gegevens. Wanneer deze gestructureerd

als een herstructurer ing van de aanwezige kennis door

wordt, ontstaat informatie. Interpretatie van deze informatie

sor ter ing, toevoeging combinatie en categor iser ing van

leidt ver volgens tot kennis. In het onder zoek is gekozen om

expliciete kennis, waaruit nieuwe kennis ontstaat. Bij

kennis te definiëren als “het vermogen om informatie te

internalisatie gaat expliciete kennis onderdeel uitmaken

ver werken en toe te passen” (Overbeek, 20 08).

van persoonsgebonden kennis, waarmee de cirkel van kennisconversie rond is. Handleidingen helpen mensen

In tegenstelling tot andere productiefactoren, zoals

expliciete kennis te internaliseren.

natuurlijke hulpbronnen, neemt

gebruikt wordt, het ontw ikkelt

Kennismanagement: typen en niveaus

zich. Nonaka en Takeuchi (1995)

Richting geven aan kennisontw ikkeling

beschr ijven een model van

is kennismanagement. Daarbij gaan

kennisontw ikkeling, het SECI model

Oldenkamp en Boersma (20 0 4)

(Figuur 1). Het model onderscheidt

uit van dr ie belangr ijke typen

impliciete (persoonsgebonden) van

kennismanagement, welke nauw zijn

expliciete kennis en indiv iduele

verbonden met de klantwaardetheor ie

van gedeelde kennis. Socialisatie

van Treac y en Wiersema (1995). Zij

is kenniscreatie door het

stellen dat een organisatie in haar

overdragen van persoonsgebonden

keuze voor een strategie dr ie opties

kennis bij de ene naar de

heeft, zoals in figuur 3 te zien is.

andere persoon. Een voorbeeld

Hergebruikmanagement voorkomt

van socialisatie is on-the-job

dat zaken dubbel bedacht worden en

training. Bij externalisatie wordt

verbeter t daarmee de efficiëntie.

persoonsgebonden kennis omgezet

Door innovatiemanagement toe te

in expliciete kennis in de vorm

passen kan snel nieuwe kennis worden

van metaforen, analogieën,

ontw ikkeld, waarmee een organisatie

kennis in waarde toe wanneer het

concepten, hypothesen en modellen. Hierdoor ontstaat dus

Figuur 1: SECI model voor kennisontw ikkeling

voorop kan blijven lopen op het gebied van nieuwe producten en

.ego

31

Kennismanagement bij de Algemene Inspectiedienst Binnen de Algemene Inspectiedienst (AID) van het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) neemt het belang van kennis toe. Recente ontwikkelingen leiden ertoe dat controleurs van de AID op een andere manier gaan werken en dat ze een ander soort kennis nodig hebben. Om het huidige kennismanagementlandschap in kaart te brengen, is het hierboven beschreven raamwerk toegepast op de AID. De verschillende kennismanagementniveaus (middelste laag Customer Intimacy / Flexibiliteitsmanagement

KM typen

Operational excellence/ Hergebruikmanagement

figuur 2) zijn niet als zodanig benoemd binnen de AID. Wel is onderscheid te maken tussen de verschillende rollen. Het

KM niveaus

Langetermijnkennismanagement

Kennisbeheer

Operationeel kennismanagement

Beleidsinteractie & strategie

Vaktechnische kerngroep

Teamleiders

langetermijnkennismanagement wordt bewaakt door de afdeling Beleidsinteractie & Strategie. Op dit moment beschikt men echter nog niet over specifieke doelen voor kennismanagement. Men stelt

KM processen

Socialisatie

Teamoverleg tijdens controles

Externalisatie

Werkinstructies

Combinatie Tijdens VKG overleg

Internalisatie BOA opleiding vaktechnische scholing

vast wat er in de komende periode moet gaan gebeuren en gaat vervolgens uit van voldoende aanwezige kennis. De vaktechnische kerngroep is verantwoordelijk voor het bewaken van de aanwezige

Typen van kennismanagement

kennis, het aantrekken van nieuwe kennis en de scholing van

Als overheidsdienst is de AID gebonden aan budgetten. Om de in

nieuwe medewerkers. Op operationeel kennismanagementniveau

jaarplannen gestelde aantallen controles te realiseren binnen het

bepalen teamleiders welke controleurs worden ingezet bij controles,

budget, richt men zich van oudsher vooral op ‘operational excellence’

afhankelijk van de kennis en competenties.

en hergebruik van kennis. Figuur 2 geeft dit weer in de bovenste laag. Enkele ontwikkelingen zorgen er echter voor dat men opschuift naar

SECI

een meer op ‘customer intimacy’ gerichte organisatie.

De SECI processen zijn op de verschillende niveaus van kennismanagement duidelijk zichtbaar (onderste laag figuur 2).

De Rijksoverheid wil dat inspectiediensten de lasten voor het

Persoonsgebonden kennisuitwisseling vindt plaats in het teamoverleg

bedrijfsleven sterk verminderen. Besloten is dat een bedrijf vanuit de

en tijdens controles, wanneer een controleur een collega om advies

overheid maximaal twee keer per jaar geïnspecteerd wordt. Men stelt

vraagt. Externalisatie vindt plaats door werkinstructies op te

de bedrijven centraal in plaats van de wetgeving, zoals het voorheen

stellen per controletype. Wanneer vakspecialisten bij elkaar komen

was. Dus niet op maandag een controleur voor bestrijdingsmiddelen en

tijdens het vaktechnisch kerngroep overleg worden geconstateerde

dinsdag een controleur voor dierenwelzijn, maar op maandag beiden

problemen vergeleken, waarna de werkinstructies worden aangepast.

tegelijk. Niet alleen tussen de verschillende inspectiediensten dient

Men komt dus tot nieuwe inzichten. Tot slot worden controleurs

afstemming te komen over de controlewerkzaamheden, ook binnen

jaarlijks bijgeschoold in het vak door de opleiding tot Buitengewoon

de inspectiediensten maakt men de omslag van vakgebiedspecifiek

Opsporingsambtenaar (BOA) en enkele scholingsdagen, waar een

controleren (bijvoorbeeld meststoffen, rundvee, pluimvee en

specifieke controle verder wordt uitgediept.

dergelijke.) naar bedrijfsbreed controleren (pluimveehouderijen, e.d.). De omslag in controleren heeft ook gevolgen voor de benodigde kennis

Conclusie

bij controleurs. Waar de individuele kennis voorheen gericht was op

Voor de twee verschillende typen kennismanagement zijn doelen

een specifiek vakgebied, moet deze nu gericht zijn op bedrijfstypen.

en activiteiten opgesteld per niveau en kennismanagementproces.

Een goed voorbeeld van samen met de klant aan oplossingen werken,

Hoofddoelen zijn voor ‘operational excellence’ het blijven verbeteren

is de ‘open normen’ aanpak. In plaats van strakke richtlijnen op te

van de uitvoering van het productieproces (door kennis zoveel mogelijk

stellen, kan de controleur nu zelf bepalen (binnen een bepaalde marge

her te gebruiken). Voor ‘customer intimacy’ zijn de hoofddoelen

uiteraard) wat wel en niet is toegestaan.

het blijven verbeteren van het afstemmen van en inspelen op klantbehoeften (flexibele inzet van kennis en kennisbronnen).

De fusie tussen drie onderdelen van LNV (AID, Voedsel- en

Wat betreft de inzet van kennismanagementtechnieken is een

Warenautoriteit en Plantziektenkundige Dienst) is een andere

kennisbank het meest geschikt voor hergebruik van kennis en voor

ontwikkeling die speelt. Bij de fusie staan ‘operational excellence’ en

flexibiliteitsmanagement kunnen kennisatlassen van pas komen om

‘customer intimacy’ centraal. Enerzijds wil men een efficiency

snel en efficiënt mensen te kunnen indelen voor bepaalde controles.

slag maken door dingen samen te doen in plaats van apart (denk bijvoorbeeld aan de inzet van informatiesystemen) en anderzijds wil men door samen te werken de bedrijfslast verminderen.

Kennismanagementniveaus

32

.ego

Kennismanagement

KM TYPE

een organisatie die zich r icht op innovatiemanagement. Verschillende hoofddoelen zorgen er voor dat het

kennismanagement in kennisintensieve organisaties”, 2004 • Overbeek, “Kennismanagement bij de AID”, 2008 •

• Nonaka & Takeuchi, “The knowledge-creating company”, 1995 • Oldenkamp & Boersma, “Trendonderzoek

Kennismanagement”, 2004 • Treacy & Wiersema, “The discipline of market leaders”, 1995 • Smits & De Moor, “Effectief

WAARDEDISCIPLINE

OPERATIONAL EXCELLENCE - als organisatie streef je ernaar zo efficiënt mogelijk te opereren waardoor je diensten en producten tegen de laagste prijs kan aanbieden, het kostleiderschap.

HERGEBRUIKMANAGEMENT

socialisatieproces op het niveau van kennisbeheer anders wordt inger icht, waardoor andere subdoelen gelden. Vanuit de doelen kan bepaald worden welke technieken worden

PRODUCT LEADERSHIP - als organisatie richt je je op de beste kwaliteit van producten en diensten. Je probeert steeds innovatief te blijven om als eerste nieuwe producten/diensten op de markt te brengen.

ingezet om deze te ondersteunen. Zo zijn er technieken INNOVATIEMANAGEMENT

die zich vooral op socialisatie r ichten, zoals e-mail en telefoon en technieken die zich r ichten op combinatie zoals Wiki’s en documentmanagementsystemen met ‘slimme’

CUSTOMER INTIMACY - als organsatie streef je naar langdurige klantrelaties door het opleveren van maatwerk voor de klant. Flexibiliteit in product- en dienstaanbod staat voorop.

zoekfuncties. De inzet van technieken, is vooral afhankelijk FLEXIBILITEITSMANAGEMENT

diensten. Flexibiliteitsmanagement r icht zich op het flexibel inzetten van kennis. Dus, wanneer op een bepaald gebied bij een bepaalde klant veel kennis nodig is, kan de organisatie makkelijk met mankracht schuiven. Een organisatie kan op

van het type kennismanagement dat de organisatie hanteer t. Een organisatie die zich r icht op hergebruik van kennis zal technieken inzetten die kennis vastleggen. Een klantger ichte organisatie is meer ger icht op het inzetten van de juiste kennis bij de klant en w il daarom inzicht hebben in de competenties en kennis van medewerkers. Een kennisatlas

hooguit twee van de dr ie gebieden excelleren. Zij moet dus een strategische keuze maken en kiest daarmee ook voor een bepaald type kennismanagement.

KM TYPE

Binnen een organisatie kan kennismanagement op verschillende niveaus worden inger icht (Smits en De M oor, 20 0 4). Langetermijnkennismanagement is vooral ger icht

DOELEN & ACTIVITEITEN VOOR KM

NIVEAUS VAN KM

KM TECHNIEKEN

op de missie, de strategie en de langetermijndoelen van de organisatie. De keuze voor het type kennismanagement ligt dus op dit niveau. Kennisbeheer, ook wel maintenance genoemd, is een activ iteit die er voor zorgt dat

KENNISONTWIKKELING

Figuur 4: raamwerk voor kennismanagement

kennisresources en (methoden en technieken voor) ontw ikkeling van kennisresources beschikbaar zijn. Daar voor is communicatie nodig met zowel operationeel kennismanagement als het langetermijnkennismanagement. Operationeel kennismanagement betreft kennis die nodig is om klant A, B, of C van producten en diensten te voor zien. Het is hierbij uiteraard van belang te weten welke klantwaarde in de organisatie gedefinieerd is. Immers, flexibiliteit in kennis vergt een andere aanpak dan hergebruik van kennis. Waar hergebruik van kennis gaat om het opslaan van kennis en het standaardiseren van processen zodat de kennis her te gebruiken is, moet bij flexibiliteit kennis juist in kunnen spr ingen op wensen van klanten. Hier voor is steeds w isselende kennis nodig aangezien de processen ook iedere keer anders zijn.

Raamwerk voor kennismanagement Om vanuit bovengenoemde dimensies naar kennisontw ikkeling en kennismanagement te kijken is een raamwerk opgesteld (Figuur 4). De doelen en activ iteiten met betrekking tot kennismanagement worden bepaald door het type kennismanagement, de toepassing op verschillende niveaus en de invulling van het SECI proces op deze niveaus. De gedachte hierachter is dat een organisatie die zich r icht

kan in dat geval uitkomst bieden. Bij innovatiemanagement is vooral het uitw isselen van (externe) kennis van belang. Technieken, zoals v ideoconferencing die groepsessies ondersteunen, bieden hierbij ondersteuning.

Concluderend worden kennis en kennismanagement steeds belangr ijker binnen organisaties. Zij w illen k waliteit in plaats van een gehaast vonnis doordat de kennis ontbreekt. Organisaties dienen daarom goed te bekijken wat kan worden bereikt met de aanwezige kennis en hoe daar invulling aan kan worden gegeven. Daarbij verdient kennismanagement een aanpak over alle lagen in de organisatie, waarbij per laag een andere aanpak vereist is.

Ove r de a uteu r Jos Overbeek is afgestudeerd als Informatiekundige aan de Universiteit van Tilburg. Dit artikel is gebaseerd op zijn afstudeeronderzoek. Jos is werkzaam als adviseur bij Vellekoop & Meesters te Hoevelaken.

op hergebruikmanagement, andere hoofddoelen stelt dan

.ego

33

34

.ego

interview met Door: Niek Maas & Bas van Steen

Downloaden biedt kansen aan de muziekindustrie A a n het beg i n va n d it jaa r publ iceerde T NO, i n s a menwerk i ng met SE O E c onom i s ch O nder z o ek e n h e t I n s t i t u u t v o o r I n f o r m a t i e r e c h t ( I v i R ), de resu ltat en va n een onderzoek naa r de economische en cultu rele gevolgen van f i le sh a r i ng vo or mu z iek , f i l m en ga me s . E en onderzoek naa r de voordelen va n dow n loaden voor de welvaa r t was er nog n iet en het onderzoek gen iet daa rom veel nationa le en i nt er nationa le aa ndacht. R eden voor .ego magazi ne om h ier over met pr oje c t leider A n nel ie s Huygen een i nt eressa nt gesprek t e voeren bij T NO I n for m at ie - en C om mu n ic at iet e ch nolog ie i n D el f t .

Annelies Huygen Mr.Dr. Annelies Huygen studeerde rechten en economie en is ze gepromoveerd op de privatisering van de energiesector. Ze is werkzaam geweest als advocaat en organisatieadviseur, en in 2007 begonnen als onderzoekster bij TNO.

Persoonlijk

Opzet van het onderzoek

Annelies Huygen was projectleider van het onderzoek. Zij is werkzaam

Het doel van het onderzoek was het in kaart brengen de economische

bij TNO en heeft zowel een juridische als economische achtergrond.

en culturele gevolgen van file sharing voor muziek, film en games. File

Na haar opleidingen rechten en economie is ze gepromoveerd op de

sharing omvat hier zowel het uploaden als het downloaden van digitale

privatisering van de energiesector. “Ik ben daarna werkzaam geweest

content. “Om de effecten van file sharing op de betaalde consumptie

als advocaat en organisatieadviseur, en ben in 2007 begonnen bij TNO.

van muziek, films en games vast te stellen, heeft het SEO een kosten-

Dit onderzoek is mijn eerste opdracht bij TNO en het sluit ook perfect

batenanalyse uitgevoerd. Dit hebben ze gedaan door middel van een

aan bij mijn gecombineerde achtergrond.”

onderzoek onder 1500 Nederlandse internetgebruikers. Ook zijn er gesprekken gevoerd met mensen uit de drie verschillende sectoren.

Aanleiding en aanbesteding

Deze resultaten zijn in een breder perspectief geplaatst aan de hand

De muziek-, film- en gamesindustrie zien al een aantal jaren de grote

van vergelijkbaar wetenschappelijk onderzoek dat eerder uitgevoerd

toename van het digitaal delen van content. “Deze ontwikkeling

is. De effecten van onbetaald downloaden op de aanschaf van betaalde

zorgt voor bedreigingen voor de exploitatie van content maar biedt

content is moeilijk vast te stellen. “De enquête bestond uit vragen

volgens ons tegelijkertijd ook nieuwe kansen. De ondernemingen zien

als ‘Als je niet zou kunnen downloaden, zou je dan meer kopen?’ en

echter een sterke terugloop van inkomsten die hier het gevolg van

‘Hoeveel zou je daarvoor willen betalen?’. Met zulke vragen hebben we

zouden zijn. De ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

proberen te bepalen wat de betalingsbereidheid is onder Nederlandse

en Economische Zaken wilden samen met Justitie deze ontwikkeling

downloaders.”

onderzoeken en hebben bij drie onderzoeksbureaus een offerte aangevraagd: bij TNO Informatie- en Communicatietechnologie,

Naast de kosten-batenanalyse is ook het juridisch kader behandeld om

SEO Economisch Onderzoek en het IviR. Elke partij heeft zijn

te kijken naar de huidige aanpak van file sharing. “We merkten dat de

eigen specialiteit. TNO heeft de kennis in huis over nieuwe

bestrijding in Nederland en Europa zich nu vooral richt op activiteiten

businessmodellen, SEO over de welvaartsanalyses en het IviR over het

aan de upload-zijde. De strafrechtelijke handhaving richt zich op het

juridische kader. We hebben daarom uiteindelijk besloten om met zijn

grootschalige uploaden en er is een terughoudendheid ten opzichte

drieën samen te gaan werken.

van de individuele eindgebruiker. Hier probeert men voornamelijk

.ego

35

criminalisering te voorkomen. Ook de rol van tussenpersonen en instanties, zoals de internetproviders, is tijdens het onderzoek bekeken.”

“Tenslotte hebben we ons bij het TNO vooral gericht op de veranderingen die de komende jaren plaats moete gaan vinden in de verschillende sectoren. We hebben daarbij voornamelijk gekeken naar nieuwe businessmodellen die toegepast kunnen worden zodat de kansen die file sharing biedt, ook echt benut kunnen worden.”

Invloed op de sectoren Downloaden heeft een enorme invloed op de bedrijfstakken binnen de entertainmentindustrie. “Om de maatschappelijke effecten van file sharing goed in kaart te brengen hebben we gekeken naar de omzetontwikkeling in de diverse mediasectoren. Hieruit bleek dat de totale uitgaven aan muziek, films en games nagenoeg gelijk is gebleven. De muziekindustrie kampt momenteel met een krimpende markt en we zien ook dat de omzet hiervan bijna gehalveerd is. Per jaar is er een maximaal omzetverlies van 100 miljoen euro voor de producenten en uitgevers van muziekopnames. Het huren van films is ook sterk gedaald, terwijl de verkoop ervan flink is gestegen. Daarnaast is ook de verkoop van games explosief gestegen de afgelopen jaren. File sharing heeft dus momenteel het meeste effect op de muziekindustrie, en hier hebben we ons ook het meeste op gericht.”

Het is zeer aannemelijk dat een deel van het omzetverlies in de muziekindustrie te wijten is aan file sharing. “In Nederland kennen we een bijzonder juridisch systeem, want je mag volgens de Nederlandse wet muziek en films downloaden voor eigen gebruik. Daarnaast hebben we in Nederland een zeer goed breedband netwerk, waardoor het downloaden ook nog eens erg snel gaat.” Een logische vraag is daaarom of Nederland een soort vrijstaat is voor downloaders? “Als we het downloaden in Nederland vergelijken met andere landen, kunnen we stellen dat we dat niet zijn. In de Verenigde Staten worden processen aangespannen tegen illegale downloaders. We zagen hier heel dudielijk dat het downloaden dan enkele weken iets afnam, maar daarna weer op het oude niveau kwam. Als we in Nederland dezelfde vijandige houding aan zouden nemen, zou niemand voor downloads willen betalen. Uit ons onderzoek bleek dat de Nederlandse internetgebruiker, juist wel wil betalen voor zijn downloads. Er liggen dus kansen voor de muziekindustrie.”

Betalingsbereid De Nederlander wil blijkbaar dus best betalen om muziek te downloaden. Uit onze enquête kwam naar voren dat de Nederlander 200 miljoen euro overheeft om muziek te downloaden. Deze betalingsbereidheid is vrij opmerkelijk en biedt dus zeer veel mogelijkheden voor de muziekindustrie om het jaarlijkse omzetverlies

36

.ego

Interview Annelies Huygen

van 100 miljoen euro terug te verdienen. De industrie kan dit geld 400

alleen binnenhalen als ze overstappen op andere businessmodellen. We zagen in deze sector alleen een felle auteursrechtenlobby, waarbij

muziekopnames

dvd/vhs verkoop

weekomzet bioscopen

dvd/vhs verhuur

games software 350

alleen gehamerd wordt op de schade die file sharing veroorzaakt. 300

Op dit moment wordt elke download in de industrie gezien als een gemiste verkoop. File sharing is echter iets waarbij we op een ‘point of

250

no return’ zijn beland en het zal waarschijnlijk nooit gaan verdwijnen. 200

Er moet dus vooruit worden gekeken, naar andere oplossingen.”

150

“Een goed voorbeeld van de betalingsbereidheid onder downloaders, 100

is Monty Python die haar materiaal gratis beschikbaar stelt op YouTube, uiteraard in klein formaat. Bij elk filmpje staat een link naar

50

de website van Amazon, waar de klant het materiaal origineel kan aanschaffen. Sinds de lancering van deze website is de omzet van Monty Python flink gestegen.”

Nieuwe businessmodellen

0 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

weer allerlei merchandise verkopen, zoals T-shirts, posters en andere Omzetontwikkeling van deelmarkten binnen film- en video-, muziek- en gamesindustrie (1986-2007) op basis van indexcijfers ( (1999 = 100)

De oplossing voor de dalende inkomsten van muziek ligt volgens het rapport dus in het adopteren van nieuwe businessmodellen.

artikelen met de naam van de artiest erop. Op dit gebied is de

Huygen: “Te denken valt hierbij aan modellen zoals iTunes, maar

muziekindustrie eigenlijk levendiger dan ooit.”

bijvoorbeeld ook het 360-gradencontract. iTunes is een initiatief van de muziekindustrie waarbij men betaalt voor een download. Deze

Om de toepassing van nieuwe businessmodellen succesvol te maken,

manier van werken, waarbij muziek dus verkocht wordt als download,

zullen eerst alle betrokken partijen op één lijn moeten komen. Dit is

kan op veel manieren toegepast worden. Men kan hierbij bijvoorbeeld

het knelpunt dat het meeste tijd zal gaan kosten om op te lossen. “Het

ook denken aan abonnementen, waarbij men per maand betaalt via

ontwikkelen van een abonnement moet samengaan met meerdere

een ‘flat fee’ constructie. In Nederland zijn er acht miljoen mensen

platenmaatschappijen. Men wil immers muziek kunnen downloaden

die downloaden. De 100 miljoen die de industrie jaarlijks misloopt aan

van alle artiesten. Hiervoor moeten deze platenmaatschappijen wel

omzet kan al worden opgevangen als iedere downloader één euro per

gaan samenwerken. Een andere speler die ook veel invloed heeft op

maand betaalt. Bij een ‘flat fee’ abonnement kan de gebruiker alles

het downloaden, is de internetprovider. Deze providers verdienen

downloaden voor een vast bedrag per maand. Een ideale uitkomst voor

momenteel ontzettend veel geld aan het downloaden. Het peer-to-

veel gezinnen, maar ook studenten.”

peer verkeer is ongeveer 60% van het internetverkeer. De providers zullen zich ook meer moeten inspannen. Alle mensen die nu veel

De Muziekindustrie is eigen lijk levendiger da n ooit.

downloaden, hebben dure internetabonnementen. Hiervoor hebben ze blijkbaar toch behoorlijk wat over. Er zullen nieuwe verdelingen moeten komen, waarbij bijvoorbeeld een deel van de inkomsten ook naar de mensen gaat die de inhoud maken.”

“Al met al zijn er dus enorm veel kansen voor de verschillende sectoren, met name de muziekindustrie, om ook in de toekomst renderend te zijn. Dit ondanks, of misschien zelfs met name dankzij, “Het 360-gradencontract is een manier om meerdere

file sharing. File sharing biedt consumenten toegang tot een breed

inkomstenbronnen te erkennen en te benutten. Alleen de inkomsten

scala aan cultuurproducten op een heel gemakkelijke manier. Een taak

uit de verkoop van muziek, zowel in de vorm van CD’s als downloads,

voor de verschillende industrieën is wel dat ze hierop inspelen en zich

zullen niet genoeg opbrengst genereren om de muziekindustrie op een

voorbereiden op de toekomst.”

gezond peil te houden. De innovaties van de muziekindustrie moeten zich dus uitstrekken over tal van andere markten. Te denken valt aan nieuwe producten en diensten zoals merchandise en concerten. We merkten dat als er veel gedownload wordt, de concerten veel beter bezocht worden. Tijdens deze concerten kun je vervolgens

.ego

37

By: Nicholas Blessing Mavengere

Project management: project manager’s tasks and responsibilities

P r oje c t ma n agement i s a dy n a m ic f ield a nd ther e i s c ont i nuous contr ibution on best practices. A lthough project ma nagement has s o m e a t t r i b u t e s t h a t a r e d e p e n d e n t o n , f o r i n s t a n c e , t h e i n d u s t r y, env i ron ment a nd so cio-e conom ic fact ors, there a re best practices that ca n be ta i lor made t o su it the cond itions a nd r u n a successf u l project. S evera l papers have been w r itt en about pr oje c t ma nagement a nd f r om d i f fer ent p er sp e c t ive s , but t her e i s a lways a ne e d t o c ont i nuou sly rev iew ex isti ng l it eratu re a nd propose new d i mensions. T h is is b e c au s e of t he ever - ch a n g i n g bu si ne s s env i r on ment . Project management operates in an env ironment broader

Project Management and Project Success

than that of the project itself. The project management team

Project management is the application of knowledge, skills, tools and

must understand this broader context. Managing the day-to-

techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder

day activ ities of the project is necessar y for success, but not sufficient. Figure 1 shows the different aspects in the business env ironment – which are always changing – and the business responses. Hence project management techniques

needs and expectations from a project. Meeting or exceeding stakeholder needs and expectations invariably involves balancing competing demands among:

also need to be continuously updated and upgraded in line w ith the dynamic business env ironment. The aim of this ar ticle is to highlight the duties and task s of a project manager in light of the descr ibed business env ironment.

Scope, time, cost, and quality. Stakeholders with differing needs and expectations. Identified requirements (needs) and unidentified requirements (expectations).

Several papers have been written about project management and from different perspectives, but there is always a need to continuously

From the above definition, it should be highlighted that project

review existing literature and propose new dimensions. This is because

stakeholders are the keynote and it is important to understand who

of the ever-changing business environment. Project management

they are. Project stakeholders are individuals and organizations

operates in an environment broader than that of the project itself.

who are actively involved in the project, or whose interests may be

The project management team must understand this broader context.

positively or negatively affected as a result of project execution or

Managing the day-to-day activities of the project is necessary for

successful completion. The project management team must identify

success, but not sufficient. Hence project management techniques

the stakeholders, determine what their needs and expectations

also need to be continuously updated and upgraded in line with the

are, and then manage and influence those expectations to ensure a

dynamic business environment. The aim of this article is to highlight

successful project (Duncan, 1996).

the duties and tasks of a project manager in light of the described business environment.

Baccarini (1999) defined project management as “the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to

The current financial crisis that has now evidently moved to

meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project”.

real economy has caused a lot of problems for companies in different

Munns and Bjeirmi (1996) defined project management as the process

sectors, further requiring broad analysis from different perspectives

of controlling the achievement of the project objectives, after noting

to generate sustainable solution. Project management adapted to the

a project to be the achievement of a specific objective, which involves

current environment also offers solutions and widens options to actions

a series of activities and tasks that consume resources. Several

that could be taken. Hence the motivation to research about project

researchers have tackled different aspects of project management.

management is to develop and evolve the subject in relation to the

They proposed different ways of handling the challenges of project

current global economic slowdown.

management with the common aim of success in a project. Different

38

.ego

Project Management

authors define success in project management differently. However,

in another may enhance performance in one area. Successful project

many authors consider success depending with the objectives of

management requires actively managing these interactions. A process

carrying out the project. KPMG (2008) notes that the definition of

is a series of actions leading to certain results. Project processes are

project success has evolved. The most current definitions are based on

performed by people and generally fall into one of the two major

meeting stated project benefits.

categories:

No interpretation of project success is provided by project

Project management processes are concerned with describing

management literature. It is of great importance to set out the criteria

and organizing the work of the project. ���������������������� cope, time, cost, and

of evaluating project success at the beginning of the project. This

quality.

would aid in mapping how the project should proceed. Baccarini (1999)

Product-oriented processes are concerned with specifying and

identified two distinct components of project success, namely project

creating the project product.

management success and product success. Project management focuses on the project process and accomplishment of project

Project management processes can be organized into five groups of

objectives, cost and time. Product success deals with the final output

one or more processes each:

of the project. In addition, Baccarini (1999) proposed the use of Logical Framework Method (LFM) to analyze and understand the concepts

Initiating processes : recognizing that a project or phase should

of project management success and product success. LFM uses a

begin and committing to do so.

top-down approach to formulate a project objectives hierarchy. A

Planning processes : devising and maintaining a workable scheme

four level structure is identified in classifying the objectives, namely:

to accomplish the business need that the project was undertaken

project goal, purpose, outputs and project inputs. In this article we

to address.

will not elaborate each in-depth, but it is important to note their value

Executing processes : coordinating people and other resources to

in elaborating project success. Table 1 illustrates LFM with an example.

carry out the plan. Controlling processes : ensuring that monitoring and measuring

Project Management Processes

progress and taking corrective action when necessary to meet

Project management is made up of processes, which are related and

the project objectives.

interdependent - an action, or failure to take action in one area will

Closing processes: formalizing acceptance of the project or phase

usually affect other areas. The interactions may be clear and well

and bringing it to an orderly end.

understood, or subtle and uncertain. These interactions often require trade-offs among project objectives - only sacrificing performance

Table 1: LFM example for a University implementing a Course Management System Project

Project

Goal

Purpose

Outputs

Inputs

Moodle Implementation Project

Improve education delivery

Improve teaching methods

Course Management Systems

Resources and work

● Baccarini D (1999), The Logical Framework Method for Defining Project Success ● Bernhard S and Jonathan A (2008) Motivation in Project Management: The Project Manager’s Perspective ● Duncan W R (ed.) (1996), A guide to the project management body of knowledge ● Henderson L.S (2008), The Impact of Project Manager’s Communication Competences: Validation and Extension of a Research Model for Virtuality, Satisfaction, and Productivity on project Teams ● KPMG (2008), Global IT Project Management Survey ● Morris P.W.G (2001) Updating the Project Management Bodied of Knowledge ● Munns A.K and Bjeirmi B.F (1996), The role of project management in achieving project success ●

.ego

39

Project Management Project Manager’s Tasks and Responsibilities After having defined project success and project processes, we would like to briefly analyze what it is that different literature on project management proposes that the project manager should do for the success of the project. Munns and Bjeirmi (1996) noted that the functions of project managers include elaborating the requirement of work, establishing the extent of work, allocating and identifying the resources required, planning the work to be done, monitoring the progress of the work and adjusting deviations from the plan. There are many variables and factors which affect the abilities to achieve project objectives. The project manager should consider these. So it is the project manager’s responsibilities to act on each of these factors. Some of the factors as highlighted by Munns and Bjeirmi (1996) are: settg a realistic goal, competition, client satisfaction, a definite goal, profitability, third parties, market availability, the implementation process and the perceived value of the project.

Project management literature also elaborates the importance of communication and motivation expected from the project manager. Henderson (2008) argues that the most important attribute in a project manager is good communication skills. He further elaborates that the ability to share information in written and spoken form would stand out as the overall top skill required. Bernhard and Jonathan (2008) explain the importance of motivation from project manager for successful project especially difficult and complex projects. The author worked as a project coordinator at a certain university for a distance education project. Communicating with different stakeholders of the project – such as the project managers, the users and the project team – was the most important task. In addition, the author had to monitor the duties of each project member and motivate the team. In his research on updating the project management bodies of knowledge, Morris (2001) identified the most important topics that project managers should know. These include the following, in order of priority: leadership, legal awareness and procurement; safety, health and environment, life cycles, purchasing, risk management, financial management, industrial relations and scheduling, business case, project organization and testing, quality management and teamwork, evaluation review and project management plan.

About the author Nicholas Blessing Mavengere is studying International Master in Management of Information Technology . Currently, he is doing his thesis research with the Center for Research on Information, Customer and Innovation in Finland. He did his bachelor in computer science and statistics at the University of Zimbabwe, his home country.

40

.ego

Conclusion The best project manager is one who can learn. Several tasks and responsibilities of a project manager have been highlighted. However, a project manager can only adequately master these by learning from experience, from colleagues and competitors. In addition, it is also important to appreciate that project management is a dynamic field and there is vast improvement in best practices with the technological advances. We conclude that the best project manager should keep up to date with these advances and learn new ways, duties and responsibilities in project management.

Bij ethical hacking wordt de k waliteit van beveiligingsmaatregelen bij een klant getest in opdracht van deze klant. Meestal weten slechts enkele medewerkers binnen het bedr ijf dat er een dergelijke test gaande is. Deze tests kunnen beperkt blijven tot IT. Echter bij opdrachten die ik in mijn eigen praktijk uitvoer omvat de scope doelbewust vaak ook het fysieke pand en het bewust zijn op het gebied van informatiebeveiliging van de medewerkers. Dat beveiliging in mijn optiek verder moet gaan dan het

omtrent informatiebeveiliging en ethical hacking:

Al dr ie dagen lang zaten w ij in een conference room buiten de beveiliging om onze ethical hacking tests uit te voeren. We waren niet aangemeld en hadden ook geen badges. Wel liep ik iedere keer als ik koffie ging halen ook even naar de beveiligingsbalie om te vragen of de dienstdoende beveiliger ook iets w ilde. Aan het einde van de derde dag vraag ik Bill, de beveiliger, of ik even naar binnen mag omdat ik gisteravond tijdens een meeting mijn laptopvoeding in een andere zaal heb laten liggen. Mijn har t klopt toch nog even in mijn keel, nu sta ik binnen of worden we ‘gesnapt’. Maar vr ijwel direct gaat de deur open. Na nog wat heen en weer gelopen te hebben bekijken we de offer te nog eens. De offer te spreekt over gevoelige informatie in een tweede onder zoek sgebouw op de campus. Mijn collega ver zucht dat hij nog geen gebouw heeft gezien. Ik trek de stoute schoenen aan, loop naar Bill en ik vraag hem waar gebouw twee is. Hij legt uit hoe ik daar kan komen. Ver volgens voeg ik hier brutaal aan toe “ Well, how do we get in there? Do we need special badges for that?” Hierop zegt Bill: “I’ll give them a call, you’ll be fine.” We lopen naar gebouw twee en melden ons bij de bewaking met de woorden: “ Well, Bill should have called we were coming” en de deuren z w iepen open. Ongeveer dr ie minuten later staan we voor v ier papiercontainers met hoogst gevoelige informatie waaronder personeelsdossiers van directie leden inclusief salar issen, financial forecasts enzovoor ts. Twee deuren verder bev inden zich twee noodstroom voor zieningen. Met behulp van een stukje kar ton waren deze deuren in een oog wenk open.

Ver volgens kan ik daarbij nog trots melden dat we v ijf dagen lang niet gepakt zijn en vr ij door alle panden zijn gestruind. Alleen de ser verruimte betreden is ons niet gelukt. Wel hebben w ij vanuit onze conference room zeer veel systemen van deze klant gehacked. Omdat het verkr ijgen van administrator rechten op systemen vaak niet als r isico wordt gezien door de directie, mogelijk door een gebrek aan IT kennis, zijn w ij op deze systemen op zoek gegaan naar gevoelige informatie om er voor te zorgen dat ook mensen op directieniveau de door ons blootgelegde r isico’s zouden herkennen. Aangezien het door zoeken van een v ijftigtal overgenomen machines tijd vergt, hebben we maar besloten al

COLUMN

van een voorbeeld. Dit voorbeeld gebruik ik ook veelvuldig bij presentaties en cursussen die ik geef

De mens als zwakste schakel in informatiebeveiliging

inregelen van een aantal technische maatregelen in en rondom systemen licht ik graag toe aan de hand

deze machines te koppelen en een desktop search-tool alle gekoppelde netwerk schijven/systemen te laten indexeren. Dr ie dagen later konden we simpelweg zoeken naar de informatie die we zochten, bijvoorbeeld “Financial Forecast”. De resultaten waren verbluffend en de r isico’s zijn onderkend en geadresseerd door onze klant.

Hieruit blijkt maar weer dat ondernemingen vaak

Ve r v o l g e n s k a n i k d a a r b i j n o g t rots melden dat we vijf dagen la ng niet gepa kt zijn en vrij door a l le pa nden zijn gestr uind.

k wetsbaar zijn op meerdere vlakken. Een gebrek aan sluitende technische maatregelen, maar vaak ook cultuurproblemen zorgen er voor dat een hacker vr ij eenvoudig logische of fysieke toegang kan kr ijgen.

Om problemen te voorkomen is het van belang niet alleen aandacht te besteden aan technische beveiligingsmaatregelen (nieuwe firewalls en dergelijke) maar ook aan goede processen en een juiste cultuur en houding van het personeel. Een cultuuromslag bewerk stelligen is vaak erg moeilijk. Daarom kan het nuttig zijn een ethical hack, zowel fysiek als logisch, te laten uitvoeren en de resultaten te gebruiken in een awareness programma.

Mark Bergman Ing. Mark Bergman RE CISSP CISA is halver wege 20 08 als ZZP’er gestar t. Daar voor werkte hij bijna v ier jaar bij KPMG. Hij houdt zich voornamelijk bezig met IT audits, ethical hacking en social engineer ing. Kijk voor meer informatie op w w w.bergman.nl.

.ego

41

Advertentie Deloitte

42

.ego

D o o r : S o p h i e Ve r b e r n e

Projectbeschrijving Inkoopdossier bij Rijkswaterstaat

E en IC T proje ct bi n nen de overheid is i n het verleden n iet a ltijd even suc cesvol geweest , maa r Deloitt e en R ijkswat erstaat z ijn nu op de go ede weg. I n 2 0 0 7 i s R ijk swat er st a at begon nen met de i mplementatie va n een n ieuwe S A P modu le, waa rbij de centra le co örd i natie va n het proje ct i n ha nden is va n Deloitt e. E en mu lt id i s c ipl i n a i r pr oje c t t e a m onder st eu nt de me dewerker s va n R ijkswat erstaat tijdens de i mplementatie. Naa r ver wachti ng za l het pr oje c t i n 2 010 s uc c e s vol wor den a f g er ond . Oorsprong Rijkswaterstaat

Digitale Inkoopdossier

Rijkswaterstaat is een landelijke organisatie die onderdeel is van het

De belangrijkste doelen van het project zijn het op orde brengen

ministerie van Verkeer en Waterstaat (zie kader RWS). Aan het begin

van het verplichtingenbeheer en het professionaliseren van het

van de 21e eeuw ontstond de wens en de noodzaak om meer grip te

inkoopproces. Daarnaast wordt er door de implementatie gestreefd

krijgen op de organisatie door de afzonderlijke onderdelen meer met

naar het verbeteren/uniformeren van het inkoopproces, het beter

elkaar te verbinden, efficiënter te gaan werken door concentratie van

vastleggen van managementinformatie en het centraliseren en

bepaalde werkprocessen en de productie te verhogen. In de periode

verbeteren van de ICT ondersteuning. Hierdoor wordt betere sturing op

2003-2007 heeft er een reorganisatie plaatsgevonden waarbij RWS een

het proces mogelijk. Een ander voordeel van een digitaal inkoopdossier

agentschap is geworden. Hierdoor is het mogelijk geworden dat RWS

is dat contracten niet meer ‘in een kast’ liggen, maar vanuit elke

nu opereert als een resultaatgerichte, bedrijfsmatige en klantgerichte

RWS computer op te zoeken zijn. Hierdoor kunnen medewerkers

organisatie. Als onderdeel van deze reorganisatie is besloten om lokale

onafhankelijk van hun fysieke locatie werken en is het makkelijker om

financiële systemen te vervangen door een centraal onderhouden

informatie te delen met collega’s.

systeem: SAP. Deze reorganisatie heeft ertoe geleid dat processen en systemen nu uniform en vereenvoudigd zijn en dat het aantal te onderhouden systemen flink teruggebracht is. Een volgende stap is om ook het verplichtingenbeheer (zie kader Verplichtingenbeheer) van de verschillende diensten beter op orde te brengen door processen te uniformeren. Dit was nodig omdat het verplichtingenbeheer van RWS al geruime tijd niet op orde was. In 2006 was de Algemene Rekenkamer van mening dat de kwaliteit van het financieel beheer in 2005 niet voldoende was en er dreigde

RIJKSWATERSTAAT Rijkswaterstaat is een onderdeel van het ministerie van Verkeer en Waterstaat en is verantwoordelijk voor het beheer van het net van wegen en waterwegen in Nederland. De missie van Rijkswaterstaat luidt: Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie die in opdracht van de minister en de staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat de nationale infrastructurele netwerken beheert en ontwikkelt.

een bezwarenonderzoek. Om een centraal verplichtingenbeheer te realiseren is besloten om gebruik te gaan maken van een

Concreet betekent dit dat RWS de beheerder is van het nationale

nieuwe module in SAP genaamd “Records Management for Public

rijkswegennetwerk (3260 km), het Rijkswaterwegennetwerk (1686 km) en

Sector” (PSRM). Deze module biedt de mogelijkheid een digitaal

het landelijke watersysteem (65.250 km2). Dagelijks faciliteert RWS meer

contractenregister bij te houden. Omdat het inkoopproces ook in SAP geregistreerd wordt, is een één op één koppeling tussen het juridische contract (het inkoopdossier) en de financiële verplichting (de inkooporder) mogelijk. Voor deze implementatie is het project “implementatie SAP inkoopdossier” gestart. RWS heeft onder andere Deloitte gevraagd te ondersteunen bij deze implementatie.

dan 6 miljoen weggebruikers en duizenden scheepsbewegingen over de hoofdvaarwegen. Daarnaast wordt actief gewerkt om Nederland in de 21e eeuw te beschermen tegen de hogere zeespiegel en andere effecten van de klimaatveranderingen. Om al deze taken goed uit te voeren is RWS georganiseerd in 10 regionale diensten en 5 landelijke diensten.

.ego

43

Opzet project

1. Voorbereiding (ongeveer vier maanden)

Bij de opzet van het project is gekozen om de diensten een

2. Go live van de inkoopafdeling (een tot twee maanden)

eigen projectteam op te laten zetten. Dit wordt ondersteund en

3. Go live van de rest van de dienst (drie maanden)

gecoördineerd door een centraal projectteam. Door de decentrale

4. Optimalisatie (vier maanden)

projectteams worden de medewerkers in een vroeg stadium bij de implementatie betrokken. Dat is belangrijk, want zij moeten

Tijdens de verschillende fases van het project wordt er aan

uiteindelijk met het digitale inkoopdossier gaan werken.

verschillende dingen gewerkt. Voor het aspect Conversie wordt

In het centrale project team zijn ongeveer negen medewerkers

veel werk verzet in de voorbereiding tot het live gaan van de

van Deloitte fulltime bezig om te zorgen dat alle aspecten van de

inkoopafdeling. Voor de opleidingen wordt veel werk gedaan net

implementatie goed verlopen. Dit centrale projectteam is opgedeeld in

voordat de dienst met het nieuwe systeem gaat werken.

aantal aspecten, te weten: 1. Implementatie begeleiding

Aspect Functioneel

2. Conversie

In de SAP module PSRM worden alle gedigitaliseerde contractstukken

3. Techniek

opgeslagen en gegroepeerd per contract. Wanneer deze documenten

4. Functioneel

nog niet digitaal zijn, worden deze gescand en komen automatisch in

5. Communicatie, Change & Opleidingen (CC&O)

het juiste dossier terecht. Binnen deze dossiers kunnen koppelingen gecreëerd worden met de al actieve modules binnen SAP, zoals de

Elk aspect richt zich op een specifiek deel van de implementatie.

inkoop- (financiële verplichting) en de projectmodule.

De aspecten Conversie, Functioneel en Communicatie, Change &

Het voorgaande contractregister van Rijkswaterstaat (Consys) is bij

Opleidingen zullen hieronder verder worden toegelicht.

het live gaan van inkoopdossier geconverteerd naar SAP (zie hiervoor aspect conversie). Relevante documenten, offertes en communicatie

Tijdlijn

kunnen daarmee worden opgeslagen in het inkoopdossier. Ook hier is

Een implementatie traject waar zoveel mensen bij betrokken zijn, is

er een één op één koppeling is met de inkooporder.

natuurlijk niet in een of twee maanden geregeld. In 2005 is begonnen

Een andere functionaliteit waarvan gebruik gemaakt wordt

met het opstellen van de architectuur van het project en het opstellen

binnen PSRM zijn circulaires: digitaal laten verlopen van interne

van een programma van eisen. In 2007 zijn daarvan een acceptatie

goedkeuringsstromen, bijvoorbeeld voor contractstukken. De

test en een eerste pilot geweest. Vanaf toen zijn de diensten

voordelen hiervan zijn: minder papieren documentstromen, een

(gefaseerd) begonnen met de implementatie. De hele implementatie

aanzienlijk kortere doorlooptijd en een “audit-trail”. Dit laatste

van het inkoopdossier duurt voor een dienst ruim een jaar. Het eigen

betekent dat er altijd gekeken kan worden wie wat heeft gedaan op

projectteam van een dienst is dus ongeveer een jaar bezig. In januari

welk tijdstip. Voorwaarde van het gebruik van circulaires is wel dat

2009 is de laatste groep diensten begonnen met de voorbereiding

alle betrokken in SAP werkzaam moeten zijn.

van de implementatie. Zij hopen dus eind 2009 de optimalisatie af te

Voor een goede aansluiting van de PSRM module op de wensen van RWS

ronden. In 2010 zal een centrale optimalisatie en waarschijnlijk de

is een goede technische ondersteuning van groot belang. Teamleden

afronding plaatsvinden.

van het aspect functioneel zorgen voor deze ondersteuning. RWS

De volledige implementatie is grofweg op te delen in vier fases:

is een van de eerste Nederlandse instellingen die gebruik maakt van de nieuwe SAP module PSRM. Daarom heeft het team nauw contact met SAP over mogelijke verbeteringen ten aanzien van de gebruiksvriendelijkheid.

VERPLICHTINGENBEHEER Volgens de ‘Van Dale’ is een verplichting: iets wat iemand moet doen. Met verplichtingenbeheer wordt bedoeld dat een organisatie een goede administratie bijhoudt van haar financiële verplichtingen. Een financiële verplichting komt meestal voort uit een juridisch contract met afspraken over de levering van diensten. Deze verplichting is er dus al zodra het contract getekend is, ook al is de levering van diensten pas in de toekomst. Voor goed verplichtingenbeheer is het van belang om de verplichtingen tijdig vast te leggen en na afloop de verplichting tijdig in de administratie af te wikkelen. Een koppeling tussen het juridische contract en de werkelijke financiële gevolgen (inkopen) maakt het verplichtingenbeheer overzichtelijker, waardoor het beter te controleren is. Het verplichtingenbeheer maakt dus inzichtelijk hoeveel geld er nu en in de toekomst nodig is. In combinatie met een budget is zichtbaar hoeveel geld over is. Hiermee geef je de organisatie inzicht in de financiële positie en de mate waarin je nog financieel kan bijsturen.

44

.ego

Projectbeschrijving Rijkswaterstaat

Over de auteur

Aspect Conversie Bij de implementatie van een nieuw systeem (SAP PSRM in dit geval), verdwijnt er natuurlijk ook een systeem (Consys). De gegevens die in Consys staan moeten ook in SAP PSRM beschikbaar zijn, dus is een dataconversie nodig. Gezien de omvang van

In juni 2007 is Sophie als wiskundige afgestudeerd aan de Universiteit van Utrecht. Na een succesvolle afstudeerstage was er de mogelijkheid om bij DQI aan de slag te gaan, waar ze zich hoofdzakelijk bezighoudt met de betrouwbaarheid van data en het uitvoeren van gegevensgerichte controles. Buiten werk is ze vaak te vinden op het hockeyveld en verder lost ze graag (logische) puzzels op.

de data is handmatig omzetten geen optie. Bovendien is handmatig omzetten van data heel erg foutgevoelig. De data wordt daarom (semi-) automatisch geconverteerd. Bij deze migratie wordt de data ook aangepast naar een formaat waar SAP PSRM iets mee kan. Het aspect conversie houdt zich bezig met deze dataconversie en alles wat daarbij hoort. Het belangrijkste van de conversie is dat de gegevens uit Consys, goed en volledig in het SAP PSRM komen. Maar ook is het belangrijk dat er niet teveel gegevens in SAP PSRM komen. Het converteren van gegevens die niet meer gebruikt worden is zinloos. Een groot deel van de conversie bestaat dan ook uit het opschonen en verrijken van de gegevens uit Consys. Met opschonen wordt bedoeld dat dubbele gegevens verwijderd worden en dat onvolledige gegevens aangevuld worden. Met verrijken van de data wordt bedoeld dat de gegevens aangevuld worden met informatie die in Consys nog niet beschikbaar is, maar in SAP PSRM wel noodzakelijk is. Om zeker te weten dat alle gegevens goed in SAP PSRM terecht zijn gekomen, is nog een uitgebreide controle op de geconverteerde data nodig. Hierna wordt de nieuwe functionaliteit vrijgegeven. Dan kan iedereen in SAP PSRM aan de slag en wordt Consys niet meer gebruikt.

Aspect Communicatie, Change en Opleidingen Bij SAP implementaties wordt veel aandacht gegeven aan zaken als procesinrichting, data en techniek. Meestal is het een nieuwe manier van werken en uiteindelijke bepalen de medewerkers het succes, dit

kaart worden gebracht bij de verschillende diensten. Zo krijgt het projectteam van de dienst een goed beeld van belangrijke personen en groepen. Vervolgens wordt bepaald hoe de nieuwe werkwijze en bijbehorende SAP ondersteuning eruit moet komen te zien. Het is belangrijk dat alle stakeholders zich kunnen vinden in de nieuwe situatie. Dit vergt veel afstemming, overleg en beslissingen van het management. Nadat de nieuwe werkwijze is vastgesteld vindt een Fit Gap analyse plaats: wat is het verschil tussen de huidige en gewenste situatie? En wat is de impact van dit verschil op de betrokken doelgroepen en personen? Op deze manier wordt concreet wat de verandering voor de dienst en hun medewerkers betekent in termen van communicatie, training en instructie. Dit wordt samengevat in een communicatie- en opleidingenplan. Zo wordt gewaarborgd dat alle stakeholders worden geïnformeerd en betrokken, wat bijdraagt aan duidelijkheid, betrokkenheid en draagvlak. Omdat het trainen van mensen veel tijd kost, worden de medewerkers door eigen collega’s getraind om met SAP PSRM te gaan werken. Deze trainers worden op hun beurt weer opgeleid door leden van het centrale projectteam. Zij krijgen een speciale ‘train-de-trainer’ opleiding. Daarin wordt niet alleen aandacht besteed aan de functionaliteit van SAP, maar ook aan didactische aspecten. De trainers weten uiteindelijk zoveel van SAP dat ze in de beginperiode ook als lokale helpdesk kunnen fungeren om hun collega’s wegwijs te maken in SAP.

wordt vaak vergeten. Hoe men met het systeem omgaat is essentieel voor het resultaat. Gelukkig wordt tijdens dit project veel tijd en aandacht besteed aan Communicatie, Change en Opleidingen. Voor project Inkoopdossier betekent dit dat alle stakeholders in

DELOITTE Het project Inkoopdossier bij RWS is een groot en breed project. De werkzaamheden lopen uiteen van diep in de SAP techniek tot het begeleiden van medewerkers bij de verandering in hun werkzaamheden. Het team van Deloitte is dan ook samengesteld uit mensen van verschillende disciplines. De teamleden die zich bezig houden met het aspect Conversie werken bij het team Data Quality & Integrity (DQI). Dit team begeleidt klanten bij dataconversies, maar voert ook (statistische) data analyses uit. Voor het aspect Communicatie, Change & Opleidingen heeft Deloitte een afdeling Human Capital Advisory Services. Deze afdeling houdt zich bezig met de mens- en organisatiekant van veranderingen: hoe integreer je people issues met je business strategie en zorg je dat een project niet alleen technisch, maar ook voor de mensen een succes wordt? De mensen van het aspect Functioneel werken op de Deloitte afdeling Enterprise Applications. Medewerkers van deze afdeling houden zich bezig met de implementatie van systemen en ERP pakketten, zoals SAP.

.ego

45

Advertentie Offset

SYMPOSIUMKATERN

5 maart 2009

INNOVATING IT

VOORWOORD

Innovating IT: Surfing the fourth wave Studievereniging Asset | SBIT en de opleiding Informatiemanagement (voorheen BIK) van de Universiteit van Tilburg bestaan dit jaar 25 jaar. Daarom vond er op donderdag vijf maart 2009 een lustrumsymposium plaats met als titel ‘Innovating IT: Surfing the fourth wave’ en als thema de ‘toekomst van Informatie, Management en IT’. Deze dag luisterden ruim tweehonderd deelnemers naar interessante lezingen van onder andere prof.dr. Venkatraman (Boston University) en Staatssecretaris van Financiën mr.drs. De Jager. Laatstgenoemde kreeg op het einde van de dag de KUBBIK prijs uitgereikt voor zijn werk op het gebied van ICT. Naast het volgen van lezingen was er ook de mogelijkheid om deel te nemen aan een workshop. De titel Innovating IT bevat een bepaalde dubbelzinnigheid. Enerzijds wordt IT gebruikt om nieuwe mogelijkheden vanuit de business te ondersteunen, anderzijds is IT vaak de motor achter innovatie. Informatiemanagement op de Universiteit van Tilburg bestaat nu 25 jaar, maar hoe volwassen is de ITdienstverlening? En welke rol speelt serviceoriëntatie daarbij (in de toekomst)? IT overstijgt al lang de grenzen van de organisatie en in het aankomende ‘eco- tijdperk’ zal wellicht alles en iedereen met elkaar verbonden zijn. Tijdens deze dag werd aandacht besteed aan en gediscussieerd over al deze gedachten en vragen. In dit verslagenkatern leest u samenvattingen van de verschillende lezingen en krijgt u een korte impressie van de verzorgde workshops en de uitreiking van de KUBBIK prijs. Wilt u uitgebreid terugkijken op het symposium dan verwijzen we u graag door naar de website www.vijfmaart.nl. Hier vindt u onder andere een fotoverslag van de dag en de hand-outs van de lezingen. We hopen dat de bezoekers een interessante en leerzame dag hebben gehad. Zelf hebben wij in ieder geval van zowel de organisatie als het symposium zelf veel geleerd. We hopen u volgend jaar weer te mogen begroeten op de Universiteit van Tilburg. Hans Weigand Han van der Zee Martin Smits Henk Akkermans Marten Buijs Jeffrey Kramer Marcel Klaver

INHOUDSOPGAVE



bik moet nog veel leren

Prof. dr. ir. G.C. (Gert) Nielen De eerste spreker op het symposium Innovating IT werd

reproduceerbaarheid en beheersbaarheid gaan afwegen tegen

aangekondigd als de persoon die eigenlijk informatiekunde en

maakbaarheid, aanpasbaarheid en flexibiliteit.

in het bijzonder de bestur ing en bestuurlijke informatiekunde introduceerde toen het woord nog niet bestond. Ger t Nielen

Toen BIK werd geïntroduceerd, werd er gesproken over

gaf 25 jaar geleden aan dat automatiser ing belangr ijk is,

rekenen en administreren. De accountants en economen

maar de informatie die daarmee gemoeid gaat wellicht

waren de basis van BIK. Nu is IT een almachtig en

nog belangr ijker. Hiermee gaf hij de contouren aan van

alomtegenwoordig communicatiemiddel geworden tussen

hetgeen dat later Bestuurlijke Informatiekunde (BIK) of

mensen en machines, zowel in de werk sfeer als pr ivé.

Informatiemanagement is gaan heten. Een nieuwe academische discipline heeft ten minste 75 jaar Tijdens de lezing vergelijkt Nielen de ontw ikkeling van

nodig om haar plek te v inden in de academische wereld.

de studie met de ontw ikkeling van een mens. Als een

Echter, het fenomeen Informatiekunde zal ongeveer 150 jaar

mensenkind 25 jaar wordt, ver wacht je daar een zekere

nodig hebben om een zekere r ijpheid en volwassenheid te

volwassenheid van. Echter, wanneer je praat over een

bereiken. Zo geeft bijvoorbeeld het besturen met computers

fenomeen als BIK, blijkt dat volkomen anders te liggen.

vandaag de dag duidelijke tekenen van onvolwassenheid. Een w ilde jeugd met de bijbehorende extreme creativ iteit,

Nog steeds worden er projecten gestar t op het gebied

maar ook handen vol teleurstellingen. Falende automatische

van automatiser ing die onhaalbaar blijken te zijn. Dat is

piloten waar dan bovendien ook nog niemand op let. BIK

wat je noemt onvolwassenheid. Het wordt tijd dat we de

moet dus net als alle andere pubers, nog heel veel leren.

extreme zucht naar integratie, centralisatie, veiligheid,

25 jaar Bestuurlijke Informatiekunde Prof. dr. P.M.A. (Piet) Ribbers In zijn lezing ging Piet Ribbers in op 25 jaar Bestuurlijke

en zich ontw ikkelen en er blijven nieuwe dingen komen

Informatiekunde (BIK). De opleiding heeft in de afgelopen

die nog niet bedacht zijn. Zo hebben hij en prof. dr. ing.

25 jaar al veel benamingen gehad, maar de kern beperkt

J.T.M. (Han) van der Zee in een inter v iew met het Algemeen

zich tot BIK. Hierbij wordt er gekeken naar het domein

Dagblad aangegeven dat het wellicht mogelijk is om in de

van informatie en wat je hier in met Information and

toekomst de gedachten van een overledene te downloaden.

Communication Technolog y (ICT) kunt betekenen.

Dat niet iedereen het daar mee eens is, is terug te zien in een reactie van iemand op het Internet:

Wanneer je mensen opleidt die in dit vakgebied zullen gaan werken heb je te maken met een vr ij groot gebied van de

“Het is alsof ik het gedachtegoed lees van een

onderneming. Het depar tement Informatiemanagement houdt

verstrooide prof. Alleen al het feit dat hij en andere

zich bezig met het opleiden van bruggenbouwers tussen twee

collega’s denken dat mensen en m.n. hun brein,

oevers. Aan de ene kant heeft deze brug te maken met de

te vergelijken zijn met “Dingen” uit het hierboven

ICT en aan de andere kant met de bedr ijfsomgev ing. Het

genoemde citaat, doet mij huiveren. Worden dergelijke

probleem met die brug is dat hij allerminst stabiel is. Dit

infantielen losgelaten op onze studenten, de bloem van

komt door het feit dat beide oevers niet stabiel zijn. Beide

de toekomst?”

oevers ontw ikkelen zich razendsnel en staan voor allerlei nieuwe uitdagingen.

Het is mogelijk dat dit een overschatting is, maar in het verleden zijn er vele onderschattingen gedaan in de

Piet Ribbers gaf aan dat het belangr ijk is om creatief te zijn

ontw ikkeling van ICT.

en niet te beperkt of bang te denken. ICT blijft veranderen

.ego

49

Advertentie KPN

IT Innovation – the CIO view

Dhr. F.M. (Eric) Sluis RA RE, Achmea De heer Er ic Sluis is vanaf 20 08 Group Information Officer

Vooral de twee laatste gebieden vereisen nogal wat discussie

van Achmea en tevens directievoor zitter van Achmea IT. Dhr.

in de Achmea organisatie. Immers, ieder op zichzelf staand

Sluis formuleer t de IT-strategie van Achmea als “Business

“label” (Interpolis, FBTO, AGIS, Zilveren Kruis, …) is niet

dr iven IT & IT dr iven as a business for IT dr iven business”.

ontevreden met haar eigen IT. Maar voor schaalvergroting

Aan de hand van een groot aantal slides gaf dhr. Sluis een

en complexiteitsreductie is vergaande samenwerking door

goed over zicht van de uitdagingen voor Achmea en hemzelf

de labels een absolute voor waarde. Dhr Sluis ver vult daar in

als hoogst verantwoordelijke om de inzet van IT in goede

als GIO (Group Information Officer) een belangr ijke rol en

banen te leiden.

verklaar t deze rol door het acroniem GIO te ver talen in GSO: Group Synerg y Officer.

Achmea is een grote speler in de financiële dienstverlening, voor tgekomen uit een fors aantal fusies. Vooral door

Dhr. Sluis ging tijdens zijn presentatie ver volgens in

overname-activ iteiten gedurende het laatste decennium is

op de aansluiting van de steeds veranderende Achmea-

Achmea de grootste of héél grote speler in de Nederlandse

oranisatiestructuren en meer stabiele enterpr ise (informatie-

pensioenmarkt, de zorg ver zeker ingenmarkt en de levens- en

) architecturen. In zijn over tuiging is een ideale business

schadever zeker ingenmarkt. Achmea is tevens een belangr ijk

en IT alignment uitsluitend met een evolutionaire aanpak te

onderdeel van het Europese Eureko. De markten worden

realiseren. En daar is Achmea thans druk mee bezig.

gekenmerkt door beperkte groeimogelijkheden (er is feitelijk sprake van ver zadiging) waardoor Achmea alléén kan groeien

Aan een diepgaande behandeling van de vele powerpoint

ten koste van concurrenten. Achmea moet daarom beter

slides k wam dhr. Sluis niet toe, waardoor het einde van

presteren dan andere spelers en heeft haar strategische

zijn presentatie een wat hink-stap-sprong karakter kreeg,

pijlen ger icht op krachtige distr ibutie in alle kanalen,

hetgeen de overall-boodschap gelukkig geen geweld aan

op operational excellence en kostenleiderschap en op

deed: Achmea is als financiële speler op een fors aantal

innovatieve waardeproposities.

terreinen een zeer informatie-intensief concern en gebruikt “business dr iven IT”. De IT Supply organisatie is dermate

IT speelt een uiterst belangr ijke rol bij een informatie-

belangr ijk en omvangr ijk, dat deze als een op zich zelf

intensief bedr ijf als Achmea. Alle producten, diensten,

staande business beschouwd én gemanaged dient te worden

distr ibutiekanalen en voor tbrengingsprocessen zijn

(“IT dr iven as a business”). Door het belang van IT is het

doordrenkt met IT. Vanwege de (voor een deel nog

beoogde resultaat (het nieuwe Achmea) uiteindelijk een

onver werkte) fusies en overnames is het geheel aan IT

“IT dr iven business”. Een mooie uitdaging die op een zeer

nog niet op één leest geschoeid: er valt nog heel veel te

heldere en over tuigende w ijze werd neergezet door een

rationaliseren en standaardiseren. Dhr. Sluis bestuur t de

welbespraakte GIO.

inzet van IT daarom op een v ier tal gebieden: toegevoegde business waarde door IT slim in te zetten betere bedr ijfsvoer ing met nieuwe technologie (innovatie) kostenverlaging door het verlagen van complexiteit en het saneren van applicatielandschappen kostenreductie door schaalvergroting

.ego

51

WORKSHOP kpn

Na een kor te introductie en het laten zien van het

De uitwerking vond plaats in dr ie groepen die snel gevormd

programma voor de komende 10 0 minuten ging de work shop

werden waarbij voornamelijk oplossingen gecreëerd

van star t met het krachtige “jasje uit, we gaan aan het

werden waarbij één contactpersoon voor de klant en één

werk”. De vraagstelling van de work shop die deze dag

infrastructuur voor alle producten centraal stonden. Omdat

uitgevoerd ging worden moet in het perspectief van KPN

de groep grotendeels bestond uit studenten werden de

Zakelijke M arkt (Z M) geplaatst worden en de groep van 21

presentaties uitgevoerd met de nodige humor en lijkt KPN er

personen werd de vraag gesteld “hoe KPN Z M het beste kan

in de toekomst niet aan te ontkomen om één ‘Piet’ voor al

transformeren naar hét ser v icebedr ijf op 10 oktober 2010”.

haar klanten aan te nemen; als contactpersoon en dé man die

Hierbij is het van belang om een oplossing te formuleren die

alles weet.

rekening houdt met de processen, de organisatie en de IT van KPN Z M . Als voorbeeld wordt Agfa Foto gegeven die op

Deze work shop heeft op een speelse w ijze laten zien

een gegeven moment is gaan omschakelen van de analoge

welke problemen KPN op dit moment tegenkomt bij het

fotografie naar de digitale fotografie als gevolg van de

opereren in de zakelijke markt en welke filosofie zij hier in

technologische ontw ikkelingen in de markt. Daarnaast wordt

hanteer t. Daarnaast heeft KPN een mogelijkheid gehad om

het verhaal kracht bijgezet met wat imposante cijfers; zo

de studenten te laten zien waar KPN (zij het in grote lijnen)

heeft KPN 34 miljoen klantrelaties, 6 4 ‘factuurstraten’, 3,2

mee bezig is en dat er mogelijkheden zijn voor de IM-

miljard euro omzet en 550 0 medewerkers (slechts een greep

studenten om bij KPN aan de slag te gaan. Een ‘niet storen

uit de gepresenteerde cijfers).

hier wordt gewerkt’-kaar t voor aan de deur en een handige marker moeten dit waarschijnlijk onderstrepen.

WORKSHOP kpmg

Naast de mainstream kon tijdens het ochtendprogramma

Deelnemers, die na de work shop behoefte hadden aan meer

gekozen worden voor de work shop van KPMG. Naast mij

informatie over carr ièremogelijkheden of de hoofdvraag,

hadden 25 andere symposiumdeelnemers, zowel studenten

werden uitgenodigd om te mailen met de recruitment

als ex-studenten, voor deze optie gekozen. De work shop

adv iseur Teddy Haen dan wel met de heer Fijneman.

was ger icht op studenten, maar dat weerhield het grootste gedeelte van de aanwezigen niet om mee te doen.

Hoewel de work shop ger icht was op studenten en daarom voor over ige aanwezigen het eerste deel van de work shop

Na een uitgebreide voorlichting over KPMG zelf en mogelijke

over KPMG zelf iets te lang was, is de work shop naar mijns

carr ièremogelijkheden binnen de onderneming, kon de

inziens toch een geslaagde onderbreking geweest van het

work shop echt van star t gaan. Onder leiding van Rob

mainstream programma.

Fijneman werd gesproken over de vraag: “hoe overleeft de IT functie de economische cr isis?” Met deze vraag werd geworsteld door middel van een casus over Venice B.V. In v ier groepen werd gesproken over de voor- en nadelen van outsourcing, het waarderen van ICT en welke modellen hier voor gebruikt kunnen worden en consequenties voor de jaarrekeningcontrole. Resultaten van de onderlinge discussie werden gepresenteerd en besproken.

52

.ego

Service Creation in the Long-Tail Marketplace Jörg Niemöller, Ioannis Fikouras, Ericsson Corporate Research Aangezien dr. Fikouras kor t voor het symposium verhinderd

samenstellen van ser v ice composities wordt gebruik gemaakt

was, werd de presentatie ver zorgd door zijn collega Jörg

van verschillende technieken die als belangr ijk doel hebben

Niemöller, werk zaam in het Er icsson Research groep in Aken.

het ontwerp maar ook de evolutie zo efficiënt mogelijk te

De onder zoek sgebieden van Er icsson Research zijn Personal

maken. Anno 20 0 9, het lustrumjaar, is dit nog volop een

Networking, Cooperative Cars en Ser v ice Composition.

actief onder zoek sterrein. Dhr. Niemöller gaf een schets van de aanpak van Er icsson waarbij gebruik wordt gemaakt

De telecom-industr ie is bijzonder interessant vanuit IT-

van ser v ice skeletons en ser v ice templates. Bij dit nogal

perspectief. Ener zijds dw ingt de vooruitgang in de IT tot

technische deel van het verhaal verloor de spreker enigszins

drastische transformaties in de business, ander zijds hebben

zijn publiek, met name toen hij met termen als SIP, A JA X en

de ontw ikkelingen in de mobiele netwerken een grote invloed

JBI ging slingeren.

op de IT en wat mensen daar de komende jaren van merken. Desondank s een interessant verhaal. Wat goed naar voren Dhr. Niemöller begon na de introductie van het bedr ijf uit

k wam is dat bij innovatie economische en technische

te leggen wat de “long tail” is. Het gaat hierbij om het

aspecten elkaar weder zijds beïnvloeden. Dit kan het net

uitbaten van de 80 % aan weinig gevraagde diensten. In de al

opger ichte instituut ERISS meenemen. Verder is duidelijk

behoorlijk ver zadigde telecom-markt is groei alleen mogelijk

dat ser v ice-or iëntatie op allerlei manieren een belangr ijke

door nieuwe diensten. Als je in staat bent de 80 % aan weinig

factor gaat worden.

gevraagde diensten tegen een lage kostpr ijs te leveren, ligt daar een aantrekkelijk business model. Uiteraard moeten deze diensten ook snel ontw ikkeld kunnen worden omdat je te maken hebt met een heel dynamische markt. Voorbeelden van betrekkelijk weinig gevraagde diensten zijn het maken van v ideo-calls en SM S-voting.

Op dat moment komt ser v ice-or iëntatie om de hoek kijken. Dit is een breed gedragen ontw ikkeling in de IT waarbij het gaat om het eenvoudig kunnen gebruiken van wereldw ijd (v ia internet) beschikbare software componenten. Deze componenten worden ser v ices genoemd, worden op een standaard-manier beschreven (WSDL) en op een standaardmanier aangeroepen (SOAP). Maar de grootste kracht van ser v ice-or iëntatie is de flexibele ser v ice compositie. Een ser v ice compositie is een ser v ice die zelf samengesteld is uit een aantal elementaire ser v ices. Bijvoorbeeld een combinatie van een GPS-ser v ice en een weerber icht-ser v ice om een gepersonaliseerd weerber icht te geven. Voor het

.ego

53

IT innovation - Consultancy perspectief Prof. dr. ing. J.T.M. (Han) van der Zee Van der Zee beschr ijft in zijn lezing de rol van de consultant

geautomatiseerde processen en hoe deze in te passen in een

in relatie tot ‘the four th wave’ in informatietechnologie.

nieuwe organisatiestructuur. Het netwerk moest zo worden

Een organisatie-adv iseur vormt een brug tussen economie

inger icht waardoor producten k walitatief beter konden zijn

en IT. Sluis beschreef eerder de business-zijde van de brug,

en processen sneller en goedkoper konden verlopen om de

ter w ijl Niemoeller de technische kansen en ontw ikkelingen

concurrentie voor te blijven.

aan bod liet komen. De rol van de consultant is het ver talen van de informatiebehoeften van de business,

Nu bev inden we ons volgens Van der Zee in de v ierde golf,

met de nieuwste technische mogelijkheden in ogenschouw

de zogenaamde ‘eco-era’. Alles gaat op de automatische

nemend, naar concrete door te voeren verander ingen in

piloot en IT is in de hele maatschappij ver weven. Iedereen

organisatiestructuur of te implementeren systemen.

komt ermee in aanraking, of hij of zij dat nu w il of niet. Alles en iedereen is met elkaar verbonden en kan zodoende

Voordat de v ierde golf aan de beur t is, laat Van der Zee eerst

communiceren, informatie delen en samenwerken. Van der

de eerdere dr ie de revue passeren. Het begint met ‘data

Zee noemt dr ie ontw ikkelingen die ten grondslag liggen

processing’: enorme gecentraliseerde machines met ger inge

aan de ‘eco-era’. Ten eerste is er de industr ialisatie van

rekencapaciteit die data ver werkten. Op dat moment was

ser v ice prov iders. In plaats van concrete producten leveren

niemand zich er van bewust dat informatiever werking later

zij nu enkel diensten, waarbij deze diensten steeds verder

zo’n vlucht zou nemen. Ken Olson (197 7) dacht dat niemand

worden geautomatiseerd. Daarnaast speelt het concept

thuis een computer zou w illen hebben en Bill Gates (1981)

van de Ser v ice Or iented Architecture (SOA) een grote rol.

was in de veronderstelling dat 6 4 0 KB geheugen genoeg zou

Het internet koppelt allerlei componenten op een flexibele

zijn.

manier aan elkaar. Ten slotte het feit dat niemand iets meer alleen kan. Het par ticiperen in samenwerkingsverbanden en

Met de komst van de ‘personal computer’ werden

netwerken is een must.

processen, zowel pr imair als secundair, anders inger icht. Informatiever werking gebeurde vanaf nu decentraal, waarbij

Van der Zee noemt enkele praktijktoepassingen van de

gebruikers zelf applicaties konden ‘maken’ zoals bijvoorbeeld

v ierde golf. Zo is er het lifevest bij het golfen dat allerlei

een spreadsheet.

lichaamseigenschappen meet en zo kan bepalen of de slagtechniek optimaal is en sensoren in huis die ‘voelen’

Met de derde golf k wamen we in het netwerktijdperk

w ie er over de vloer loopt en zo met lichtjes de te lopen

terecht. Alle processen, ook tussen verschillende

route kunnen aangeven. In de huidige wereld is nu zo enorm

organisaties, werden met elkaar verbonden en

veel informatie dat deze goed gefilterd en gemanaged

informatiestromen moesten op elkaar worden afgestemd.

moet worden. Iedereen bev indt zich in een digitaal aura

Een consultant hielp organisaties de ver taalslag te maken

en is ‘traceable’ en ‘trackable’. We zijn allemaal ‘dev ices’

van handmatige, losse processen, naar computergestuurde,

geworden in een wereldw ijd netwerk.

54

.ego

Start thinking above the line Prof. dr. N. Venkatraman The statement of, the Dav id J. McGrath Jr. Professor of M anagement at Boston University, professor Venkatraman

Innovation

is ver y clear; “Successful companies fail because they trap themselves in their core competencies. You should not take

Growth Center

Investment Center

Profit Center

Cost Center

Business

IT/IS

the business as a given fact and use IT as the response, because the future w ill be dr iven by technolog y.”

Strategic focus

Venkatraman points out that IT is ever y where and that the future has even more in store. The next generation w ill take the possibilities of technolog y for granted. If you look at the possibilities we have nowadays, such as Nike shoes w ith

Implementation

computers that track your running per formance w irelessly, we have to star t thinking about IT beyond processes, reengineer ing of processes and process management. You

Leadership responsibility

have to remain thinking about the business vs. IT dimension but you also need to think about the innovation vs. implementation dimension. Therefore you should step away from functional silos and star t looking for ways to enable cross-functional communication.

The alignment model In the 1980’s, before the alignment model, strateg y and organizational structure were given, the only thing IT could do was to respond to that. They tr ied to do that as efficiently and effectively as possible. Venkatraman and Henderson obser ved that when a function (such as IT) influences both internal and external matters they obtain a strategic impor tance. In 1993 this led to the notion that, next to the responsive IT function, a strategic component should be added. This component should be parallel to the business strateg y, pursuing alignment between the two.

The transformative role of IT With his transformation logic, created in 1994, Venkatraman challenged senior management to look beyond internal efficienc y (localized exploitation and internal integration), to focus beyond business process redesign, and look at the redefinition of the business scope and the redesign of the business network (i.e. look outside the company). When

Figure 1: Alignment model 2.0 (Venkatraman, 20 0 9) responsibility for business management or IT management. This translates into four, equally impor tant, quadrants (see figure 1). The Cost center is where the IT specialist manages the core IT function, the one that does not influence the business strateg y. It is impor tant to manage this core IT function, but it should be focused on cost efficienc y, by using for instance sourcing par tners. The Profit center is responsible for the IT suppor t of today’s business function. Business managers here have to select IT projects using business cases. This is where the first alignment model (1.0) histor ically has worked. The G row th center should think of the per vasiveness of IT and what that w ill br ing us the coming twenty years. You cannot innovate, unless you understand the role of technolog y. Business managers should make the business case for rebuilding the business model. The Investment center is far less obv ious. Strateg y is about recognizing a weak signal before your competitors do and respond to that. IT managers should allow for exper imenting on how technolog y can shape the business scope and redesign the business network. So IT strateg y can enable the (future) business strateg y.

you look at Apple for instance, they proudly state on their products that they are designed in California and made in China. The redefinition of their business scope is focusing on design; the redesign of their business network is producing in China. This business transformation is made possible by IT.

Alignment 2.0 The new alignment model focuses on two a xis; the strateg y focus, in innovation or implementation, and the leadership

The alignment 2.0 model implies that just as business and IT are not tradeoffs, neither are implementation and innovation. The marketplace of centers below the line (see figure 1, red.) has matured and is readily available through IT vendors and ser v ice suppliers. Managers need to star t thinking above the line and also focus on the future by pay ing attention to the role of IT in innovation. There w ill be one in the ver y near future.

.ego

55

Advertentie KPMG

IT innovation - overheidsperspectief mr. drs. J.C. de Jager

De lezing van heer De Jager begon met een terugblik naar

Het laatste deel van de lezing behandelde de huidige

25 jaar geleden, het tijdperk van de ‘matr ixpr inter’ en

ontw ikkelingen bij de Belastingdienst, en vereenvoudiging

‘5 ¼ inch floppies’. Een tijdperk dat eigenlijk nog niet

van wet en regelgev ing. De Jager schetste eerst een

zo heel veel achter ons ligt. Deze ontw ikkeling heeft De

beeld van de problematiek bij een organisatie als de

Jager tijdens zijn tijd als ICT-ondernemer van zeer dichtbij

Belastingdienst. Het is een organisatie die tussen burger en

meegemaakt, in 1992 was zijn eigen onderneming namelijk al

overheid staat, middenin een politieke dynamische omgev ing

bezig met het ontw ikkelen van IT toepassingen.

waar in jaar op jaar ingew ikkelde wetgev ing wordt bedacht. De legac y van 30 jaar aan applicaties maakt het niet

Vanaf 1994 k wam deze ontw ikkeling in een stroomversnelling.

eenvoudig om in een kor te tijd nieuwe, en vaak complexe

Oor zaak daar van was de opkomst van het Internet, een

(zoals toeslagen), wetgev ing correct te implementeren bij de

nieuwe innovatieve technologie die een scala aan nieuwe

Belastingdienst.

mogelijkheden mogelijk maakte. De IT ontw ikkeling van vóór deze tijd was eigenlijk een voor t zetting van de

Om deze omgev ing beheersbaar te maken zet De Jager

industr iële revolutie, namelijk het verbeteren van bestaande

daarom sterk in op vereenvoudiging, iets wat een andere

processen door middel van nieuwe technologie. De golf van

manier van denken vereist. Het vereist een nieuwe,

IT-ontw ikkeling die volgde met de komst van het Internet

pragmatischere aanpak als het aankomt op het ontw ikkelen

was daadwerkelijk innovatie: het realiseren van nieuwe

van regelgev ing. Het uiteindelijke doel daar van is het

concepten en bedr ijfsmodellen die zonder IT niet mogelijk

leven van zowel ondernemingen, als de burger, en de

waren geweest.

Belastingdienst zelf, eenvoudiger te maken. Recente voorbeelden hier van zijn onder andere 1) het schrappen van

M aar het realiseren van nieuwe bedr ijfsmodellen en IT-

regels met betrekking tot digitale facturen en 2) de voor-

toepassingen is niet alleen weggelegd voor bedr ijven. Ook

ingevulde-belastingaangifte voor par ticulieren.

de overheid heeft de afgelopen jaren nadrukkelijk gebruik gemaakt van innovatieve technologie. Tevens probeer t de

Deze lezing sloot zeer goed aan bij het thema. Het

overheid het innovatief vermogen van ondernemers optimaal

overheidsperspectief op “Innovating IT” sloot de dag op een

te ontw ikkelen. Een voorbeeld daar van is de octrooibox,

inhoudelijk interessante manier af.

welke toegankelijker is gemaakt voor zowel het MKB als softwareontw ikkelaars. Software k wam voorheen niet in aanmerking voor een octrooi. Vreemd eigenlijk, want software vormt juist een bron van innovatie, aldus De Jager.

‘Innovatie en creativ iteit zijn daarom ook kernwaarden die ont zettend belangr ijk zijn. De motor van de Nederlandse economie wordt gevormd door het innoverend vermogen van ondernemers.’

.ego

57

kubbik prijs

uitgereikt aan: mr. drs. J.C. de Jager De KUBBIK pr ijs wordt sinds 1994 toegekend aan een persoon die zich in Nederland of Vlaanderen buitengewoon verdienstelijk heeft gemaakt op het vakgebied van de informatiekunde. Kandidaten voor de pr ijs zijn afkomstig uit het bedr ijfsleven of de universitaire wereld. Voor kandidaten uit het bedr ijfsleven kijkt de jur y naar het innovatieve karakter van werk w ijzen en systemen die door toedoen van de betrokken persoon zijn gerealiseerd. Voor kandidaten uit de academische wereld beoordeelt de jur y het belang of de bijdrage van de persoon als wetenschapper aan het vakgebied. In de toekenning van de pr ijs wordt een balans nagestreefd tussen Vlaanderen en Nederland.

Staatssecretar is van Financiën Jan Kees de Jager ontv ing de KUBBIK pr ijs omdat hij gedurende zijn loopbaan het belang van informatie- en communicatietechnologie (ICT) met succes zichtbaar heeft gemaakt op diverse fronten. Hij toonde zich binnen het in 20 03 opger ichte Innovatieplatform een actief pleitbezorger van informatietechnologie, waardoor duidelijk is geworden dat IT een spilfunctie ver vult voor innovatie in Nederland. Ook is De Jager lid van het strategisch ICT-overleg van het Minister ie van Economische Zaken. In 20 07 werd hij door ICT-Office verkozen tot ICT-personality van het jaar, vooral wegens zijn bijdrage aan het plaatsen van ICT op de nationale agenda in de vorm van ICT als Innovatie-as. Bovendien was de jur y onder de indruk van De Jagers aanpak van de IT-problemen bij de Belastingdienst. Tenslotte boekte De Jager succes als IT ondernemer met ISM e-Company: het bedr ijf staat op nummer 5 van de Fast 50, de ranglijst van de snelst groeiende technologiebedr ijven van Nederland.

De Jager zei zelf dat hij erg verrast en blij was met de pr ijs. “Door de economische cr isis en huidige functie als staatssecretar is ontvang ik niet veel pr ijzen meer” gaf de Jager met enige ironie aan. Speciaal was de pr ijs voor hem, omdat hij deze kreeg voor het werk dat hij niet alleen nu doet voor het Minister ie van Financiën inzake de Belastingdienst, maar ook voor wat hij daar voor deed als ICT ondernemer.

De vaste jur y van de KUBBIK pr ijs 20 0 9 bestaat uit prof. dr. Th. Bemelmans (TU Eindhoven), prof. dr. ir. J.L.G. Diet z RI (TU Delft), prof. dr. R. A. Meersman (Vr ije Universiteit Brussel), drs. J.W. Pauw (Par tner Ernst & Young Adv isor y) en werd voorgezeten door prof. dr. P.M.A. Ribbers (Universiteit van Tilburg).

58

.ego

dankwoord

Symposiumcommissie 2009 Vele maanden werk hebben er gezeten in de voorbereiding van deze ene dag. Zonder medewerking van een aantal mensen, bedr ijven en andere instanties was het voor ons niet mogelijk geweest deze dag neer te zetten. Daarom w illen w ij deze bedanken voor hun hulp bij het neer zetten van dit naar onzes inziens geslaagde symposium.

Allereerst w illen w ij alle sprekers en de work shopgevers bedanken voor hun inhoudelijke bijdrage aan dit symposium. Dit alles gebeurde onder de deskundige leiding van onze dag voor zitter Piet Ribbers. Ook van essentieel belang waren de bedr ijven die zowel inhoudelijk als financieel een bijdrage geleverd hebben waardoor dit symposium voor een breed publiek toegankelijk was.

Natuurlijk moeten we ook het congresbureau, de medewerkers van het AVC en de universiteit, maar ook de cater ing niet vergeten. Tot slot w illen we natuurlijk alle vr ijw illigers bedanken die gedurende de dag zelf er voor gezorgd hebben dat alles soepel verliep. Zonder jullie hulp was het niet mogelijk geweest!

Rest ons niets meer dan de commissie van volgend jaar succes te wensen en hopelijk ook u als betrokkene bij het symposium volgend jaar weer te mogen begroeten!

Redactieadres Universiteit van Tilburg Kamer E116 T.a.v. Symposiumcommissie Postbus 90153 5000 LE Tilburg Tel: 013 466 2998 Fax: 013 466 3208 E-mail: [email protected] Internet: www.asset-sbit.nl

Redactie

Grafisch Ontwerp

Copyright

Hans Weigand Han van der Zee Marten Buijs Jeffrey Kramer Marcel Klaver

SBIT DsK.

Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

Vormgeving Niek Maas

Foto’s Jeffrey Kramer Johan Meijer

.ego

59

COLOFON

Dit verslagenkatern is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT en het departement Informatiemanagement van de Universiteit van Tilburg. Dit verslag wordt uitgegeven ter aanvulling op het symposium ‘Innovating IT: Surfing the fourth wave’ van vijf maart 2009.

Advertentie Shell