De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in het MKB
drs. S.C. Oudmaijer dr. J. Meijaard Zoetermeer, juni 2006
ISBN: 90-371-0970-5 Bestelnummer: A200605 Prijs: € 30,Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.
Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
2
Inhoudsopgave
1
Inleid ing
5
2
H e t b ed r i jf s opvo l g ing sp ro ce s
9
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9
Kenmerken van het bedrijf Kenmerken van de ondernemer Planning Redenen voor overdracht Kenmerken van de opvolger Overdracht Veranderingen in de organisatie Gedragsveranderingen Veranderingen in prestatie
10 10 11 12 12 13 14 14 14
3
W an nee r wor dt ee n ex te rn e adv is eu r in ge hu ur d?
17
3.1
In welke omstandigheden wordt een externe adviseur aangetrokken? Welke adviseur wordt ingehuurd in welke omstandigheden? W e l k s o o r t a d v i e s w o r d t g e v r a a gd i n w e l k e o m s t a n d i g h e d e n ? De invloed van de externe adviseur op de prestaties na de bedrijfsoverdracht
26
L it er at uu r li j s t
29
3.2 3.3 3.4
20 22 24
3
1
Inleiding
Bedrijfsoverdrachten als fenomeen Ongeveer een derde van alle MKB-ondernemingen zal in de komende 10 jaar overgedragen worden. De belangrijkste oorzaak is de toenemende vergrijzing. Ruim één op de 1 vijf ondernemers is in Nederland momenteel ouder dan 55 jaar . Dit alleen al maakt bedrijfsoverdrachten interessant en van aanzienlijk belang voor de economische dynamiek. In de EU wisselen vanwege de bedrijfsoverdrachten zo'n 600.000 ondernemingen per 2 jaar van ondernemer. Dit is goed voor 2,1 miljoen banen . In Nederland gaat het om ongeveer 15.000 bedrijven per jaar, goed voor bijna 200.000 banen. Dit rapport Dit rapport focust op het proces van bedrijfsoverdracht in het Nederlandse MKB. Hoe regelen oude en nieuwe ondernemers deze transitie, en specifiek: hoe worden externe adviseurs betrokken, waarom gebeurt het, en welk effect heeft dit? Er wordt door de advieswereld doorgaans beweerd dat ervaren externe adviseurs nodig zijn om het overdrachtsproces in goede banen te kunnen leiden: de ondernemer doet een bedrijfsoverdracht meestal maar één keer en heeft dus behoefte aan gepaste kennis en ervaring om (toch) de goede beslissingen te nemen. Ook voor de nieuwe ondernemer is het een onbekend terrein, dus begeleiding lijkt erg nuttig. Dit rapport probeert duidelijk te maken waar en wanneer externe adviseurs worden betrokken bij de overdracht bij bedrijfsoverdrachten in het Nederlandse MKB en waar en wanneer deze betrokkenheid het meest duidelijk (positieve) effecten op de overdracht oplevert. We zullen dit doen aan de hand van een breed onderzoek onder een representatieve steekproef van MKB-bedrijven, EIM's MKB-panel. De gegevens zijn verzameld in het voorjaar van 2005. Aanleiding voor bedrijfsoverdrachten Er zijn verschillende redenen voor een bedrijfsoverdracht. In 'de ideale situatie' besluit de eigenaar zelf dat hij een stap terug wil doen (om iets leukers te gaan doen). Pensionering van de ondernemer is de meest voorkomende reden voor bedrijfsoverdrachten. In dit geval heeft de eigenaar doorgaans de tijd om zijn plannen met de belanghebbenden te bespreken. Bovendien kan dan (zeker in principe) tijdig een geschikte opvolger worden gezocht en voorbereid op zijn/haar nieuwe rol. Andere redenen van bedrijfsoverdrachten kunnen gezondheidsproblemen van de eigenaar zijn of slechte prestaties van het bedrijf waardoor de eigenaar moet vertrekken. In de laatste twee gevallen heeft de eigenaar meestal geen tijd en gelegenheid om de overdracht geleidelijk te laten plaatsvinden en/of voor geschikte opvolging te zorgen. Planning Een groot deel van de ondernemers besteedt weinig tijd aan de planning van de bedrijfsoverdracht. Tabel 1 laat zien dat maar liefst 37% van de ondernemers de bedrijfsoverdracht niet tot minimaal plant.
1
2
EIM (2005). Directoraat-generaal Ondernemingen (2002).
5
tabel 1
Omschrijving van de planning van de bedrijfsoverdracht
Omschrijving bedrijfsoverdracht
% ondernemers
Niet gepland
23
Minimaal gepland
14
Normaal gepland
40
Intensief gepland
20
Weet niet
3
Bron: EIM, 2005.
Eén van de redenen dat veel bedrijfsoverdrachten minimaal gepland zijn, is het feit dat het bedrijfsopvolgingsproces een ingewikkeld traject is. Vaak zijn ondernemers er meer tijd aan kwijt dan van tevoren geschat. Commerciële dienstverleners bieden checklists aan, die dienen om de ondernemer te waarschuwen voor de lengte van het proces en de valkuilen bij bedrijfsoverdracht. Het normatieve stappenplan van bijvoorbeeld de ING omvat vijf stappen en duurt zeven jaar. Vijf tot zeven jaar van tevoren begint de ondernemer met de oriëntatie. De concrete voorbereiding begint drie tot vijf jaar van tevoren. Het daadwerkelijk zoeken naar een geschikte opvolger en het onderhandelen met de potentiële opvolger begint één tot drie jaar voor de uiteindelijke opvolging en de verkoop en afronding worden één jaar van tevoren afgekaart om in het laatste jaar de relaties te kunnen informeren en een soepele integratie te waarborgen. In de praktijk blijkt er weinig van deze gewenste voorbereidingstijd terecht te komen. Tabel 2 geeft aan dat slechts één op de vijf ondernemers een overdrachtsproces heeft dat langer dan een jaar duurt. De overige ondernemers geven aan dat de voorbereiding op de overdracht korter dan 1 jaar heeft geduurd. tabel 2
Lengte van het overdrachtsproces % ondernemers in de betreffende klasse
Minder dan 2 maanden
24
2 tot 6 maanden
34
6 maanden tot 1 jaar
17
Langer dan 1 jaar
21
Weet niet
4
Bron: EIM, 2005.
Er zijn verschillende barrières die verband houden met de voorbereiding van bedrijfs1 overdrachten . De eerste groep barrières is psychologisch of emotioneel van aard. Veel ondernemers, met name degenen die hun eigen bedrijf zelf hebben opgericht, kunnen zich moeilijk losmaken van het bedrijf. Daarnaast kan het zijn dat ondernemers niet graag aan het
1
Directoraat-generaal Ondernemingen (2002).
6
naderende pensioen herinnerd worden, nadenken over de bedrijfsopvolging dwingt hen echter ook over het pensioen na te denken. In deze situaties kunnen bedrijfsoverdrachten slecht geregeld zijn, ondanks dat men de bedrijfsoverdracht ruimschoots van tevoren ziet aankomen. De tweede groep barrières hangt samen met het complexe karakter van de bedrijfsoverdracht en met het feit dat de ondernemer geen ervaring met en kennis heeft van de wijze waarop hij met deze situatie moet omgaan. Het derde type probleem dat een ondernemer kan tegenkomen bij de voorbereiding van een bedrijfsoverdracht wordt gevormd door nationale wetgeving. Denk hierbij aan vennootschapsrecht, het belastingstelsel en de hoge administratieve lasten voor ondernemers. Dit rapport behandelt in hoofdstuk 2 het proces van bedrijfsoverdracht. In hoofdstuk 3 komt vervolgens de rol van de externe adviseur uitgebreid aan bod: wanneer wordt de adviseur betrokken, wat doet hij/zij en welke directe gevolgen heeft dit voor het bedrijf dat wordt overgedragen. Aan het eind van hoofdstuk 3 worden ook de conclusies getrokken.
7
2
Het bedrijfsopvolgingsproces
In het vorige hoofdstuk is opgemerkt dat het bedrijfsopvolgingsproces een ingewikkeld 1 traject is. In dit hoofdstuk zal een model besproken worden waarin de determinanten van een succesvolle bedrijfsopvolging de revue passeren. Dit model is schematisch weergegeven in figuur 1. figuur 1
Het bedrijfsopvolgingsproces systematisch weergegeven
Pre-overdrachtsfase: I. -
Overdrachtsfase:
Kenmerken van het bedrijf Leeftijd Omvang Sector Locatie Eigendom/leiding Familieoriëntatie Aantal generaties Relaties Prestatie
II. Kenmerken van de ondernemer - Oorspronkelijke oprichter - Leeftijd - Geslacht - Opleiding/ervaring - Doel na terugtreden - Externe belangen - Vertrouwen in kwaliteiten opvolger - Bereidheid om terug te treden
III. Planning - Juridische/fiscale planning - Operationeel opvolgingsplan - Plan goedgekeurd door raad van commissarissen - Betrokkenheid externe adviseurs - Aankondiging bedrijfsopvolging
Post-overdrachtsfase:
VII. Veranderingen in organisatie - Strategische veranderingen - Structurele veranderingen - Veranderingen in klantenbestand - Procesinnovaties - Productinnovaties V. Kenmerken van de opvolger - Leeftijd - Geslacht - Opleiding/ervaring - Training - Motivatie - Relatie met voorganger - Insider of outsider - Bereidheid tot overnemen
VI. Overdracht - Duur - Souplesse - Type overname (management en/of eigendom)
VIII. Gedragsveranderingen (voor belanghebbende, ondernemer, opvolger, werknemers etc.) - Tevredenheid met overdracht - Commitment t.o.v. het bedrijf - Motivatie voor de toekomst
IX. Veranderingen in prestatie - Werkgelegenheidsgroei - Omzetgroei - Winstgroei - Productiviteitsgroei
IV. Redenen voor overdracht - Plotseling veranderende omstandigheden −- Gedwongen of vrijwillig
Bron: EIM 2005.
1
EIM (2005).
9
Het bedrijfsopvolgingsproces kan opgedeeld worden in drie fasen. De eerste fase is de pre-overdrachtsfase, de tweede de overdrachtsfase en de derde fase is de postoverdrachtsfase. In de eerste fase heeft de potentiële opvolger het bedrijf nog niet overgenomen, in de overdrachtsfase geeft de voormalig ondernemer officieel de leiding over aan zijn opvolger en in de post-overdrachtsfase wordt de invloed van de opvolger duidelijk. Veranderingen worden in de post-overdrachtsfase doorgevoerd en zichtbaar. De verschillende relaties binnen figuur 1 laten de complexiteit van een bedrijfsoverdracht zien. In onderstaande paragrafen zullen de verschillende blokken uit figuur 1 besproken worden.
2.1
Kenmerken van het bedrijf Bij bedrijfsopvolging spelen kenmerken van het overgenomen bedrijf een rol. Binnen de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven. Er wordt verondersteld dat familiebedrijven kleiner zijn dan nietfamiliebedrijven. Een verklaring hiervoor is dat familiebedrijven bewust klein blijven zodat de onderneming eigendom van de familie kan blijven. Een andere mogelijke verklaring hangt samen met de visie dat familiebedrijven minder innovatief zijn en daardoor over minder groeicapaciteit beschikken. Volgens onderzoek van Sanders (2004) bestaat er een positieve relatie tussen een familieoverdracht en post-overdrachtswinst. Familiebedrijven blijken beter te presteren (qua winst) na een bedrijfsoverdracht dan nietfamiliebedrijven. Een ander kenmerk van ondernemingen is de leeftijd. In verschillende studies is bewe1 zen dat familiebedrijven ouder zijn dan niet-familiebedrijven . Deze hoge overlevingsgraad van familiebedrijven kan verklaard worden doordat familiebedrijven opereren in marktsegmenten met weinig risico. Van de familiebedrijven overleeft slechts 30% tot de tweede generatie. Bij een derde generatie ligt dit percentage op 15%. Dit heeft verschillende redenen. Naast de mogelijkheid dat een onderneming ophoudt te bestaan, kan een onderneming worden verkocht aan derden, aan medewerkers of het management in een bedrijf. Daarnaast kan het zijn dat er geen gekwalificeerd familielid beschikbaar is dat bereid is het bedrijf over te nemen. De relatie tussen de ondernemer en zijn opvolger is een belangrijk aspect bij bedrijfsop2 volging. Onderzoek wijst uit dat succesvolle opvolging vaker binnen een familiebedrijf plaatsvindt. Reden hiervoor is dat relaties binnen een familie over het algemeen positief zijn, er zijn weinig conflicten, rivaliteit of vijandelijkheid. Bovendien is er over het algemeen sprake van een groot vertrouwen van de eigenaar in de opvolger.
2.2
Kenmerken van de ondernemer Kenmerken van de ondernemer kunnen bepalend zijn voor het falen of slagen van bedrijfsoverdrachten. Een reden dat bedrijfoverdrachten falen is het feit dat de voorganger
1
2
Westhead, Cowling en Howorth (2001), Coleman en Carsky (1999), Daily en Dollinger (1993). Perricone, Earle en Taplin (2001).
10
in bepaalde gevallen moeilijk afstand kan doen van het management van het bedrijf. Andere factoren die weerstand bieden aan de huidige eigenaar ten aanzien van bedrijfsopvolging, zijn een beperkt aantal hobby's naast de bedrijfsvoering, angst voor het ouder worden, de pensionering, of de dood. Als de ondernemer over zijn bedrijfsopvolging gaat nadenken wordt hij met allerlei vragen geconfronteerd omtrent zijn persoonlijke toekomst. Een andere reden kan zijn dat een ondernemer niet kan kiezen tussen zijn kinderen; ondernemers vinden het onacceptabel één van hun kinderen een voorkeursbehandeling te geven ten koste van de andere.
2.3
Planning Het plannen van een bedrijfsoverdracht kost tijd, voornamelijk omdat er veel mensen bij betrokken zijn. Binnen familiebedrijven zien we weinig formele overdrachtsplannen. Dit hoeft echter niet te betekenen dat er geen planning is binnen familiebedrijven. Plannen binnen familiebedrijven zijn vaker informeel en ongestructureerd, meer 'open minded'. Formele overdrachtsplannen kunnen de familierelaties ondermijnen of de motivatie doen afnemen. Overdrachtsplannen zitten in deze situaties vaak meer in het hoofd van de eigenaar. Vele studies wijzen op de positieve effecten van planning op de prestaties van de onderneming na de overdracht. Bracker, Keats en Pearson (1998) vinden bijvoorbeeld dat ondernemingen met een gestructureerd overdrachtsplan veel beter presteren dan ondernemingen zonder gestructureerd plan. Orser, Hogarth-Scott en Riding (2000) vinden in hun onderzoek, gebaseerd op gegevens van meer dan 1000 respondenten, eveneens een positieve relatie tussen een geschreven overdrachtsplan en prestatie. Niet alle onderzoek duidt echter op een positief effect van planning op de prestaties in de posttransferfase. Onderzoek van Morris e.a. (1997) wijst bijvoorbeeld uit dat belastingplanning negatief gecorreleerd is met post-overdrachtsprestaties. Reden hiervoor zou kunnen zijn dat externe adviseurs onderscheid maken tussen winst voor belasting en commerciële winst. Doel van de externe adviseur is in deze situatie om de winst voor belasting zo laag mogelijk te houden zodat de belastingafdracht beperkt blijft. Planning kan helpen bij het vinden van een geschikte opvolger. Een formele sollicitatieprocedure leidt vaak tot een soepele overdracht en betere post-overdrachtsprestaties. Tijdens een overdrachtsproces kan men ervoor kiezen een externe adviseur in te schakelen. De externe adviseur geeft advies op doorgaans complexe problemen zoals de wetgeving over opvolging, belastingheffing, voorbereiding van het bedrijf op verkoop, bepaling van de prijs etc. Er bestaan verschillende soorten externe adviseurs, zoals banken, fiscalisten, accountants, notarissen en advocaten. Als er een externe adviseur wordt ingehuurd binnen de overdrachtsfase vergroot dit de kans dat er een overdrachtsplan geschreven wordt. Morris e.a. (1997) vinden weer een positieve relatie tussen het schrijven van een overdrachtsplan en de souplesse van de overdracht. Meijaard e.a. (2005) vinden een negatieve relatie tussen het gebruik van externe adviseurs in het overdrachtsproces en post-overdrachtsomzetgroei en productiviteit. Reden voor deze negatieve relatie zou kunnen zijn dat voornamelijk slecht presterende bedrijven een externe adviseur inhuren. Een andere mogelijke reden zou kunnen zijn dat externe adviseurs winstcijfers veranderen vanwege belastingredenen. Zo kennen we in Nederland twee typen winst: commerciële winst en winst voor belastingen.
11
Sanders (2004) vindt een negatieve relatie tussen het gebruik van een externe adviseur en de souplesse van een overdracht. In de beleving van de voorganger en de opvolger vindt het overdrachtsproces minder soepel plaats als er een externe adviseur gebruikt wordt. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat een externe adviseur enkel ingeschakeld wordt als de overdracht niet soepel verloopt. Als alles goed gaat bij een overdracht is er weinig reden tot het inschakelen van een externe adviseur. Het is mogelijk dat niet het gebruik van een externe adviseur de overdracht moeilijk maakt, maar dat enkel moeilijke overdrachten het gebruik van een externe adviseur nodig maken.
2.4
Redenen voor overdracht Er zijn verschillende redenen voor bedrijfsoverdrachten. In de 'ideale situatie' besluit de eigenaar zelf dat hij een stap terug wil doen (pensionering). Pensionering van de ondernemer is de meest voorkomende reden voor bedrijfsoverdrachten. In dit geval heeft de eigenaar alle tijd om zijn plannen met belanghebbenden te bespreken. Bovendien kan tijdig een geschikte opvolger gezocht en gepresenteerd worden. Aan de andere kant kan ook een onverwachte overdracht plaatsvinden als gevolg van een plotselinge verandering in de staat van de eigenaar ('trigger event'); te denken valt aan een plotselinge ziekte of het overlijden van de eigenaar. Een andere reden voor een bedrijfsoverdracht kan zijn dat het bedrijf gedurende een langere periode een slechte prestatie levert waardoor de eigenaar gedwongen wordt te vertrekken. In de laatste twee gevallen heeft de eigenaar veel minder tijd en gelegenheid om voor geschikte opvolging te zorgen. Onderzoek van Sanders (2004) heeft uitgewezen dat een overdracht als gevolg van een plotselinge verandering in de staat van de eigenaar niet van invloed is op postoverdrachtswinst. Een gedwongen overdracht blijkt een negatieve invloed te hebben op de souplesse van een overdracht.
2.5
Kenmerken van de opvolger Een opvolger kan een 'insider' of 'outsider' zijn. Een insider is een werknemer of familielid die reeds jarenlang binnen het bedrijf actief is. Overdracht aan een outsider betekent dat een overdracht plaatsvindt aan eigenaren die nieuw zijn voor het bedrijf. Insiders maken bedrijven winstgevender, outsiders zorgen vaak voor grotere vernieuwingen, innovaties binnen het bedrijf. De opleiding van de opvolger heeft een positief effect op het overdrachtsproces en de post-overdrachtswinst van het bedrijf. Het opleidingsniveau blijkt echter negatief gecorreleerd te zijn met de perceptie die een opvolger heeft ten aanzien van het gemak van 1 het opvolgingsproces . Na gevolgde opleiding is werkervaring van de opvolger een belangrijk aspect voor een succesvolle bedrijfsopvolging. Deze werkervaring kan zowel binnen het familiebedrijf als 2 extern worden opgedaan. Uit onderzoek blijkt dat bij bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven 44% van de opvolgers minder dan een jaar externe werkervaring heeft. Op-
1
2
Meijaard et al. (2005). Floren (2002).
12
volging kan in deze gevallen plaatsvinden omdat familiebedrijven vaak geen formele sollicitatieprocedures hanteren. Er blijkt een positieve relatie te bestaan tussen het aantal jaren dat de opvolger in het bedrijf gewerkt heeft voor opvolging en de souplesse van de overdracht. Er wordt echter geen relatie gevonden met postoverdrachtsprestaties, wellicht omdat een deel van de ondernemers wel en een ander juist niet capabel is. Een ander belangrijk kenmerk van een opvolger is de bereidheid tot overnemen van het bedrijf. Ibrahim e.a. (2003) vinden de bereidheid een van de drie succesfactoren voor een succesvolle opvolging. Het vertrouwen van de eigenaar in de bekwaamheid van de opvolger vergroot de bereidheid van de opvolger tot overnemen. Andere determinanten die de bereidheid bij de opvolger vergroten zijn overeenkomsten tussen carrièremogelijkheden en het bedrijf, verwacht financieel profijt en acceptatie van de functie door de familie. De opvolger kan een businesstraining hebben gevolgd voor de overdracht. Onderzoek van Sanders (2004) laat een negatieve relatie tussen het volgen van een businesstraining en post-overdrachtswinst zien. Deze resultaten zijn echter voor verbetering vatbaar door een uitsplitsing te maken naar het soort training en de duur van de training. Opvolgers die een businesstraining gevolgd hebben zijn minder tevreden over de souplesse van een overdracht als deze overdracht veroorzaakt wordt door een onverwachte gebeurtenis. Een mogelijke verklaring voor dit effect is dat opvolgers met meer training hogere verwachtingen hebben van de overdracht dan opvolgers zonder training.
2.6
Overdracht Er bestaan verschillende soorten bedrijfsoverdrachten. Bedrijfsoverdrachten kunnen plaatsvinden binnen de familie, door management buy-outs en door verkoop aan buitenstaanders of andere bedrijven. In de literatuur wordt vaak beweerd dat er een negatieve invloed is van opvolging door familie op de prestatie van het familiebedrijf. De bedrijfsprestatie komt onder druk te staan wanneer ervoor wordt gekozen de harmonie binnen de familie te houden. De resultaten zijn tot op heden echter tegenstrijdig op dit gebied. Er worden geen significante verschillen in productiviteit, winstgevendheid en 1 omzet gevonden tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven . Martin en Suarez (2001) vinden betere prestaties bij familiebedrijven dan bij niet-familiebedrijven. Deze betere prestaties worden verklaard vanuit de agency theory. De agency theory geeft aan dat mogelijk opportunistisch gedrag van de werknemers richting de manager binnen een bedrijf zich kan voordoen. Familiebedrijven zouden een strategisch voordeel hebben omdat ze in mindere mate te maken hebben met agency-conflicten. Binnen familiebedrijven zijn managers en werknemers vaak dezelfde persoon, of in ieder geval afkomstig uit dezelfde familie. Hierdoor worden dezelfde doelen nagestreefd en ontstaan minder conflicten. Morris e.a. (1997) vinden een positieve relatie tussen de souplesse van een bedrijfsoverdracht en persoonlijke eigenschappen (vertrouwen, familieharmonie), belastingplanning, de voorbereiding van de opvolger en de relatie tussen de opvolger en de voorganger. Morris, Williams en Nel (1996) vinden een soepele overdracht als de relatie tussen familieleden meer gebaseerd is op vertrouwen, de opvolger goed voorbereid is en als aan overdrachtsplanning is gedaan.
1
Westhead, Cowling en Howorth (2001).
13
2.7
Veranderingen in de organisatie Na een bedrijfsoverdracht zullen er binnen de organisatie veranderingen plaatsvinden. De mate van verandering zal afhangen van het soort overdracht. Tushman en Rosenkopf (1996) onderzochten de hypothese of een opvolging van CEO, of een verandering van directie alleen, genoeg is om de prestatie van een onderneming te verbeteren. Resultaten van het onderzoek laten zien dat een CEO-opvolging alleen, of een directiewisseling alleen, niet dramatisch genoeg is om de inertie binnen een bedrijf te veranderen. Bedrijfsoverdrachten kunnen tot zowel structurele als strategische veranderingen leiden. Voorbeelden van strategische veranderingen zijn het toevoegen van andere typen, merken aan het assortiment, het openen van nieuwe vestigingen en nieuwe distributiecentra. Structurele veranderingen zijn meer van toepassing op de functies van medewerkers, te denken valt aan het bedrijf opsplitsen in meerdere afdelingen en functies of (functie)niveaus toevoegen. Onderzoek van Tushman en Rosenkopf (1996) naar de invloed van strategische veranderingen op de prestatie van de onderneming levert een omgekeerde relatie; als de prestaties van de onderneming voor de bedrijfsoverdracht slecht waren leveren strategische veranderingen een positieve bijdrage aan de prestaties van de onderneming in de post-overdrachtsfase. Uit het onderzoek blijkt verder dat strategische veranderingen een positief effect hebben op het accepteren van veranderingen binnen de onderneming.
2.8
Gedragsveranderingen De tevredenheid van de betrokken stakeholders over de overdracht is moeilijk te meten omdat we bij deze meting met subjectieve maatstaven te maken hebben. Bovendien verschilt de tevredenheid tussen belanghebbenden. Het eerste criterium dat het succes van een overdracht bepaalt is de overleving van de onderneming. Als dit criterium behaald is, zijn er een aantal verschillende belanghebbenden. De twee belangrijkste belanghebbenden zijn de voorganger en de opvolger. De tevredenheid over de overdracht kan tussen deze twee personen verschillen. Uit onderzoek blijkt dat de voorbereiding van de opvolger, zijn bereidheid om over te nemen en de relatie tussen de voorganger 1 en de opvolger een positief effect hebben op de tevredenheid van de overdracht . Een goede verstandhouding binnen de familie heeft ook een positief effect op het overdrachtsproces. Sharma e.a. (2001) hebben eveneens onderzoek gedaan naar de tevredenheid over een bedrijfsoverdracht. Ze vinden een grotere tevredenheid bij de betrokken partijen over de overdracht naarmate de voorganger meer bereid is om terug te stappen, de bereidheid tot opvolging bij de opvolger groter is, er een betere fit is in de perceptie van de opvolger tussen zijn carrièreplanning en de onderneming, er een overeenkomst is tot continuïteit van de onderneming en als er acceptatie van andere familieleden is.
2.9
Veranderingen in prestatie Veranderingen in prestatie worden meestal gemeten in veranderingen in omzet- en winstcijfers voor en na de overdracht (objectieve maatstaven). Een overdracht kan als succesvol worden aangemerkt als de prestaties van de onderneming na de overdracht
1
Sanders (2004).
14
beter zijn dan de prestaties voor de overdracht. Opvallend is dat subjectieve en objectieve maatstaven vaak niet overeenkomen; als de overdracht succesvol is in subjectieve 1 zin betekent dit geenszins dat de overdracht succesvol is in objectieve zin . Binnen de literatuur zijn twee stromingen over de gevolgen van de overdracht voor de prestaties van de onderneming. De ene stroming gaat uit van een hogere (winst)groei door een overdracht, de andere stroming gaat uit van de 'overdrachtscrisishypothese'. Onderzoek van o.a. Helmich (1974) en Virany, Tushman en Romanelli (1992) wijst uit 2 dat overdracht zorgt voor hogere (winst)groei. Andere onderzoeken wijzen op de 'overdrachtscrisishypothese'. Een bedrijfsoverdracht leidt in dit geval tot teruglopende prestaties, verstoring van werkroutines en groeiende onrust bij het personeel. De overdracht maakt deel uit van een vicieuze cirkel: slechte prestaties leiden tot een bedrijfsoverdracht, deze overdracht verstoort werkroutines waardoor de prestatie verder verslechtert. De overdrachtscrisishypothese wordt ondersteund door verschillende empirische studies (Trow, 1961; Allen, Panain en Lotz, 1979; Carroll, 1984; Haverman, 1993).
1
2
Sanders (2004). O.a. Gouldner (1954), Grusky (1960, 1963, 1964).
15
3
Wanneer wordt een externe adviseur ingehuurd?
Dit hoofdstuk laat zien welke externe adviseurs doorgaans worden ingehuurd rond de bedrijfsoverdracht en om welke redenen dit gebeurt. De gegevens komen uit het MKBBeleidspanel 2005. Tijdens dit MKB-Beleidspanel hebben van de bijna 1961 respondenten er 237 aangegeven dat ze zeer recentelijk met een overdracht te maken hebben gehad. Alleen afgeronde overdrachten worden in dit hoofdstuk beschreven. De eerste vraag die interessant is om te beantwoorden, is de vraag in hoeveel procent van de gevallen er een externe adviseur betrokken is bij een bedrijfsoverdracht. In 61% van de gevallen blijken ondernemers gebruik te maken van een externe adviseur bij de bedrijfsoverdracht. Van ondernemers die in 2003 nog met het opvolgingsproces te maken gingen krijgen, verwachtte 66% gebruik te gaan maken van een externe adviseur. Het aantal ondernemers dat daadwerkelijk van een externe adviseur gebruik maakt ligt dus iets lager. In tabel 3 wordt een overzicht van verschillende soorten ingeschakelde adviseurs gegeven. Een respondent kan meerdere adviseurs bij een bedrijfsoverdracht inschakelen, vandaar dat het totaalpercentage boven de 100% kan liggen. Opvallend is dat bijna driekwart van de respondenten aangeeft een accountant (boekhouder) in te schakelen als adviseur. Dit past uiteraard bij het algemene beeld dat de accountant de belangrijkste vertrouwenspersoon is van de MKB-ondernemer. tabel 3
Typen adviseurs
Soort adviseur
Aantal keren genoemd (%)
Accountant
76
Fiscalist
25
Bank
17
Specialist in bedrijfsoverdrachten
11
Notaries
10
Jurist
8
Waarderingsexpert
4
Samenwerkingspartner
4
Bedrijvenmakelaar
3
Interim-manager
1
Persoonlijk begeleider
1
Bron: EIM, 2005.
Een respondent kan meerdere adviseurs inschakelen bij een bedrijfsoverdracht. In tabel 4 is aangegeven van hoeveel adviseurs de meeste ondernemers gebruik maken. Daarnaast is aangegeven welke groepen adviseurs dat dan zijn. Per groep adviseurs zijn de meest voorkomende combinaties weergegeven.
17
tabel 4
Typen adviseurs die ingeschakeld worden
Groepen adviseurs
Uitsplitsing adviseurs (%)
Aantal keren genoemd (%)
0 adviseurs
39
1 adviseur, waarvan:
29 Accountant
68
Specialist bedrijfsoverdrachten
8
Fiscalist
7
Samenwerkingspartner
3
2 adviseurs, waarvan:
25 Accountant en fiscalist
21
Accountant en bank
20
Accountant en specialist bedrijfsoverdrachten
10
Accountant en andere adviseurs
10
3 adviseurs, waarvan:
5 Accountant, fiscalist en notaris
21
Accountant, fiscalist en bank
13
Accountant, fiscalist en jurist
13
4 adviseurs:
2
Bron: EIM, 2005.
Behalve naar het soort adviseur is naar het soort advies gekeken dat ondernemers aan externe adviseurs vragen; zie tabel 5. Ondernemers blijken het meest behoefte te hebben aan fiscaal of belastingadvies, gevolgd door juridisch advies over de herstructurering van het bedrijf. tabel 5
Soort advies
Soort advies
Aantal keren genoemd (%)
Fiscaal of belastingadvies
78
Juridisch advies over de herstructurering van het bedrijf
61
Advies over de algehele planning van de bedrijfsoverdracht
58
Financieel advies
53
Bemiddeling bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht
28
Verzekeringsadvies
8
Persoonlijke begeleiding
6
Technisch advies
3
Bron; EIM, 2005.
18
Bij het soort advies ligt het percentage wederom boven de 100%; ondernemers kunnen meerdere adviezen vragen. In tabel 6 zijn de verschillende adviezen in groepen verdeeld. Achter een groep (bijvoorbeeld fiscaal of belastingadvies en juridisch advies) staat een percentage. Dit percentage geeft weer aan hoe vaak de bedoelde groep binnen de groep 'aantal adviezen' genoemd is. Zo komt het binnen de groep ondernemers die twee adviezen vragen het vaakst voor dat er fiscaal of belastingadvies en juridisch advies gevraagd wordt (in 46% van de gevallen dat er om twee adviezen gevraagd wordt). tabel 6
Soorten advies die gevraagd worden
Aantal adviezen
Uitsplitsing adviezen (%)
Aantal keren genoemd (%)
1 advies, waarvan:
25 Fiscaal of belastingadvies
51
Advies over de algehele planning
26
Juridisch advies
16
Advies over emotionele aspecten van
6
de bedrijfsoverdracht
2 adviezen, waarvan:
34 Fiscaal of belastingadvies en een juri-
46
disch advies Fiscaal of belastingadvies en advies
29
over de algehele planning van de bedrijfsoverdracht Juridisch advies en advies over de
10
algehele aspecten van de bedrijfsoverdracht Advies over de algehele planning van
9
de bedrijfsoverdracht en advies over emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht Fiscaal of belastingadvies en advies
3
over emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht
3 adviezen, waarvan:
23 Fiscaal of belastingadvies, juridisch
74
advies en advies over de algehele planning van de bedrijfsoverdracht Fiscaal of belastingadvies, advies over
17
de algehele planning van de bedrijfsoverdracht en advies over de emotionele aspecten van de overdracht 4 adviezen: Meer dan 4 adviezen
15 3
Bron: EIM, 2005.
19
3.1
In welke omstandigheden wordt een externe adviseur aangetrokken? In deze paragraaf worden redenen voor het inhuren van een externe adviseur nader behandeld. Zijn er bepaalde situaties waarin een ondernemer ervoor kiest een externe adviseur in te huren, of juist geen externe adviseur in te huren? Aan de hand van tabellen 7 t/m 10 zullen onderstaande hypothesen worden getoetst. Hypothese 1: Naarmate een bedrijfsoverdracht beter gepland is zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden Hypothese 2: Naarmate het overdrachtsproces langer duurt zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden Hypothese 3: Naarmate de toestand van het bedrijf net voor de overdracht slechter is zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden Hypothese 4: Naarmate men eerder met de voorbereidingen op een bedrijfsoverdracht begint zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden Hypothese 5: Als er problemen zijn tussen de eigenaren en/of leiding van het bedrijf zal vaker een externe adviseur ingehuurd worden tabel 7
Planning van het overdrachtsproces en een extern adviseur
Omschrijving van de planning van de bedrijfs-
Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsover-
overdracht
drachtproces betrokken (in %)? Ja
Nee
Niet gepland
43
57
Minimaal gepland
38
63
Normaal gepland
65
35
Intensief gepland
60
40
Bron: EIM, 2005.
tabel 8
Duur van het overdrachtsproces en een extern adviseur Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsover-
Duur overdrachtsproces
drachtsproces betrokken (in %)? Ja
Nee
Minder dan 2 maanden
32
67
2 tot 6 maanden
56
44
6 maanden tot een jaar
55
45
Langer dan een jaar
78
22
Bron: EIM, 2005.
20
tabel 9
Toestand van het bedrijf net voor de overdracht en een extern adviseur
Toestand van het bedrijf net voor de over-
Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsover-
dracht
drachtsproces betrokken (in %)? Ja
Nee
Erg goed
71
29
Goed
59
41
Niet zo goed
42
58
Helemaal niet goed
58
42
Bron: EIM, 2005.
tabel 10
Moment dat externe adviseur bij de bedrijfsoverdracht betrokken wordt Moment dat extern adviseur bij bedrijfsoverdracht betrokken wordt (%)
Nadat de bedrijfsoverdracht was afgerond
2
Net voor de bedrijfsoverdracht
16
Minder dan 1 jaar voor de bedrijfsoverdracht
25
Tussen de 1 en 2 jaar voor de bedrijfsoverdracht
31
3 of meer jaar voor de bedrijfsoverdracht
23
Weet niet
3
Bron: EIM, 2005.
In tabel 7 wordt bekeken hoe planning in relatie staat tot het gebruik van een externe adviseur. De hypothese hierbij is: naarmate een overdracht beter gepland is zal eerder een externe adviseur ingehuurd worden. Deze hypothese wordt onderschreven door de waarnemingen in tabel 7: naarmate de planning normaal of intensief is huren meer ondernemers een externe adviseur in. In tabel 8 wordt hypothese 2 getest: naarmate het overdrachtsproces langer duurt zal eerder een externe adviseur ingehuurd worden. Deze hypothese lijkt onderschreven te worden door de waarnemingen in tabel 8: als het overdrachtsproces langer dan 1 jaar duurt kiest 78% van de ondernemers voor het inhuren van een externe adviseur. Bij een zeer kort overdrachtsproces (minder dan 2 maanden) schakelt nog geen 1/3 van de ondernemers een externe adviseur in. Tabel 9 beschrijft de relatie tussen de toestand van het bedrijf net voor de overdracht en de inhuur van een externe adviseur. Als de toestand van een bedrijf voor overname erg goed is, wordt vaker dan gemiddeld (in 71,4% van de gevallen) een externe adviseur ingehuurd. Deze bevinding komt niet overeen met hypothese 3 waarin wordt gesteld dat er vaker een externe adviseur wordt ingehuurd naarmate de toestand van het bedrijf net voor de overdracht relatief slecht is. Op basis van tabel 9 wordt hypothese 3 verworpen. Uit tabel 10 blijkt dat de meeste adviseurs al zo'n 1 à 2 jaar vóór de overdracht ingeschakeld worden (in 31% van de gevallen). In 23% van de gevallen wordt een externe adviseur 3 of meer jaar voor de bedrijfsoverdracht ingeschakeld. Dit betekent dat meer dan 50% van de externe adviseurs 1 of meer jaar voor het bedrijfsoverdrachtsproces
21
ingeschakeld wordt. Op basis van deze resultaten kan geconcludeerd worden dat wanneer men vroeg met de voorbereidingen op een bedrijfsoverdracht begint, er eerder een externe adviseur ingehuurd zal worden. Ook kan worden geconcludeerd dat een flink deel van de ondernemers de adviseur aantrekt nog vóórdat het daadwerkelijke overdrachtsproces is begonnen. Immers in hoofdstuk 1, tabel 2 zagen wij dat de lengte van het overdrachtsproces veel korter wordt geduid dan tabel 10 zou doen vermoeden. Uit de gebruikte dataset zijn ook gegevens gehaald over het al dan niet bestaan van problemen tussen de eigenaren en/of leiding van het bedrijf, en het inhuren van een externe adviseur. Nadere analyse hiervan laat zien dat bij de groep mensen die een externe adviseur inhuren in 16% van de gevallen problemen bestaan tussen de eigenaren en/of leiding van het bedrijf bij het begin van het overdrachtsproces. Deze gegevens maken hypothese 5 onwaarschijnlijk, die stelt dat bij problemen tussen eigenaren en/of leiding er vaker een externe adviseur ingehuurd zal worden. In 84% van de gevallen zijn er geen problemen tussen eigenaren en/of leiding als er een externe adviseur ingehuurd wordt.
3.2
Welke adviseur wordt ingehuurd in welke omstandigheden? In deze paragraaf wordt onderzocht in welke omstandigheden een bepaalde soort adviseur ingehuurd wordt. De verschillende situaties waaronder een bedrijfsoverdracht kan plaatsvinden, besproken in de vorige paragraaf, zullen uitgesplitst worden naar soorten adviseurs en opvallende bevindingen worden uitgelicht. tabel 11
Soort adviseur en de toestand van het bedrijf net voor de bedrijfsoverdracht (%)
Toestand van het bedrijf Andere
net voor de bedrijfsoverdracht Erg goed
Bank
Fiscalist
Accountant
Notaris
adviseur
0
3
9
0
11
Goed
44
58
53
53
44
Niet zo goed
33
26
23
21
19
Helemaal niet goed
11
13
15
21
23
Weet niet
11
0
1
5
4
Bron: EIM, 2005.
Uit tabel 11 kan geconcludeerd worden dat in extreme situaties verhoudingsgewijs vaker van een andere adviseur betrokken wordt dan de 'usual suspects' bank, fiscalist, accountant en notaris. Als het erg goed gaat met het bedrijf wordt er vaak gebruik gemaakt van een andere adviseur, als het voor de overdracht helemaal niet goed met het bedrijf gaat idem dito.
22
tabel 12
Soort adviseur en de planning van de overdracht (%)
Planning van de over-
Andere Bank
dracht
Fiscalist
Accountant
Notaris
adviseur
Niet gepland
28
10
15
32
17
Minimaal gepland
11
19
11
11
15
Normaal gepland
33
52
52
37
42
Intensief gepland
11
19
22
21
25
Weet niet
17
0
1
0
2
Bron: EIM, 2005.
Uit tabel 12 blijkt een bank of een notaris verhoudingsgewijs vaker ingeschakeld wordt als de ondernemer de overdracht niet gepland heeft. Accountants en fiscalisten worden verhoudingsgewijs vaker ingeschakeld als de ondernemer minstens 'normaal' plant. tabel 13
Soort adviseur en de duur van het bedrijfsoverdrachtsproces (%)
Duur bedrijfsoverdrachtsproces
Andere Bank
Fiscalist
Accountant
Notaris
adviseur
Minder dan 2 maanden
17
3
12
12
15
2 tot 6 maanden
17
39
36
31
38
6 maanden tot 1 jaar
17
13
23
11
11
Langer dan 1 jaar
39
45
29
47
32
Weet niet
11
0
1
0
4
Bron: EIM, 2005.
Tabel 13 laat zien dat bij een kort bedrijfsoverdrachtsproces (korter dan 2 maanden) verhoudingsgewijs vaak een bank als externe adviseur ingeschakeld wordt. Bij lange overdrachtsprocessen (langer dan 1 jaar) zijn notarissen en fiscalisten relatief populair. tabel 14
Soort adviseur en moment dat de eerste externe adviseur bij het bedrijfsoverdrachtsproces betrokken werd (%)
Moment dat eerste externe adviseur bij bedrijfsoverdrachtsproces betrokken werd Nadat de bedrijfsoverdracht was
Andere Bank
Fiscalist
Accountant
Notaris
adviseur
0
0
2
0
2
Net voor de bedrijfsoverdracht
35
10
24
26
25
Minder dan 1 jaar voor de bedrijfs-
35
36
33
32
40
24
39
28
21
21
6
16
23
21
12
afgerond
overdracht Tussen de 1 en 2 jaar voor de bedrijfsoverdracht 3 of meer jaar voor de bedrijfsoverdracht Bron: EIM, 2005.
23
Uit tabel 14 blijkt dat als men net voor de bedrijfsoverdracht de eerste externe adviseur inschakelt, dit verhoudingsgewijs vaak een bank is en zelden nog een fiscalist. Als men ruim voor het overdrachtsproces een externe adviseur inschakelt (3 of meer jaar voor de bedrijfoverdracht) dan is het zelden een bank en veel vaker een accountant of notaris. tabel 15
Soort adviseur en al dan niet problemen tussen de eigenaren en/of leiding (%)
Problemen tussen de
Andere
eigenaren en/of leiding
Bank
Fiscalist
Accountant
Notaris
adviseur
Ja
17
19
15
14
11
Nee
72
81
84
84
88
Weet niet
11
0
1
3
1
Bron: EIM, 2005.
Tabel 15 laat zien dat er geen grote verschillen zijn tussen ondernemers met problemen tussen eigenaren en/of leiding of niet. Bij problemen wordt iets vaker een fiscalist ingehuurd. Als er geen problemen zijn gaat men iets vaker naar een andere adviseur.
3.3
Welk soort advies wordt gevraagd in welke omstandigheden? tabel 16
Soort advies en de toestand van het bedrijf net voor de bedrijfsoverdracht (%)
Toestand van het
Juridisch advies over
Advies over de alge-
Bemiddeling bij emo-
bedrijf net voor de
Fiscaal of belasting-
de herstructurering
hele planning van de
tionele aspecten van
bedrijfsoverdracht
advies
van het bedrijf
bedrijfsoverdracht
de bedrijfsoverdracht
Erg goed
Ander advies
7
8
9
19
5
Goed
56
54
52
44
36
Niet zo goed
19
19
22
22
18
Helemaal niet goed
17
16
16
16
27
2
2
2
0
13
Weet niet
Bron: EIM, 2005.
Het eerste opvallende resultaat uit tabel 16 is dat als het erg goed gaat met het bedrijf voor de overdracht, er verhoudingsgewijs veel vaker behoefte is aan begeleiding bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht. De eigenaar heeft blijkbaar meer moeite met afstand doen van het bedrijf. Als het helemaal niet goed gaat met het bedrijf is er vaker behoefte aan ander soort advies zoals waardeadvies, advies over financiering en verzekeringsadvies.
24
tabel 17
Soort advies en de planning van de overdracht (%) Juridisch advies over
Advies over de alge-
Bemiddeling bij emo-
Planning van de
Fiscaal of belasting-
de herstructurering
hele planning van de
tionele aspecten van
overdracht
advies
van het bedrijf
bedrijfsoverdracht
de bedrijfsoverdracht
Niet gepland
Ander advies
17
16
13
13
23
7
7
13
16
18
Normaal gepland
51
49
49
44
32
Intensief gepland
25
25
24
28
18
1
2
2
0
9
Minimaal gepland
Weet niet
Bron: EIM, 2005.
Tabel 17 geeft de relatie weer tussen het soort advies dat gevraagd wordt en de mate van planning. Het opvallendste uit de tabel is wellicht dat er bij intensieve planning de meeste behoefte is aan bemiddeling bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht. Een ander resultaat uit de tabel is dat bij weinig (niet/minimaal) planning behoefte is aan andere soorten advies, bijvoorbeeld de waardering van het bedrijf. tabel 18
Soort advies en de duur van het bedrijfsoverdrachtsproces (%) Bemiddeling bij Juridisch advies over
Advies over de alge-
emotionele aspecten
Duur bedrijfsover-
Fiscaal of belasting-
de herstructurering
hele planning van de
van de bedrijfsover-
drachtsproces
advies
van het bedrijf
bedrijfsoverdracht
dracht
Minder dan 2 maanden
Ander advies
9
11
15
19
18
2 tot 6 maanden
35
31
32
34
55
6 maanden tot 1 jaar
21
21
13
16
5
Langer dan 1 jaar
34
36
38
31
14
1
1
2
0
9
Weet niet
Bron: EIM, 2005.
Uit tabel 18 blijkt dat bij een korte overdracht (minder dan 2 maanden) vaker behoefte is aan bemiddeling bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht (en ook aan ander advies). Een relatie met de resultaten uit de tabellen 16 en 17 lijkt voor de hand te liggen. Als het goed gaat met het bedrijf en er een korte overdracht plaatsvindt, bestaat er veel behoefte aan emotionele bemiddeling. Als er weinig gepland kan worden en er een korte overdracht moet plaatsvinden is er relatief vaak behoefte aan andersoortig advies zoals de waardering. tabel 19
Soort advies en het moment dat de eerste externe adviseur bij het bedrijfsoverdrachtsproces betrokken werd (%)
Moment dat eerste
Juridisch advies
Advies over de al-
Bemiddeling bij
externe adviseur bij
over de herstructu-
gehele planning van
emotionele aspecten
bedrijfsoverdrachts-
Fiscaal of belasting-
rering van het be-
de bedrijfsover-
van de bedrijfsover-
proces betrokken werd
advies
drijf
dracht
dracht
Nadat de bedrijfsover-
Ander advies
2
2
0
3
0
20
15
24
16
29
dracht was afgerond Net voor de bedrijfs-
25
Moment dat eerste externe adviseur bij
Juridisch advies
Advies over de al-
Bemiddeling bij
over de herstructu-
gehele planning van
emotionele aspecten
bedrijfsoverdrachts-
Fiscaal of belasting-
rering van het be-
de bedrijfsover-
van de bedrijfsover-
proces betrokken werd
advies
drijf
dracht
dracht
Ander advies
overdracht Minder dan 1 jaar voor
31
33
32
28
57
33
35
29
34
14
14
16
15
19
0
de bedrijfsoverdracht Tussen de 1 en 2 jaar voor de bedrijfsoverdracht 3 of meer jaar voor de bedrijfsoverdracht Bron: EIM, 2005.
Het valt vooral op dat er nauwelijks verschillen bestaan tussen de soorten advies per moment van betrokken worden: een derde van het advies wordt betrokken in het laatste jaar, een derde in het jaar daarvoor en rest ofwel vlak voor de overdracht ofwel nog langer van tevoren (beide ongeveer 1/6). tabel 20
Soort advies en al dan niet problemen tussen de eigenaren en/of leiding (%) Bemiddeling bij
Problemen tussen
Juridisch advies
Advies over de alge-
emotionele aspecten
de eigenaren en/of
Fiscaal of belasting-
over de herstructure-
hele planning van de
van de bedrijfsover-
leiding
advies
ring van het bedrijf
bedrijfsoverdracht
dracht
Ander advies
Ja
13
15
19
25
18
Nee
86
84
79
75
73
1
1
2
0
9
Weet niet
Bron: EIM, 2005.
Tabel 20 laat zien dat er bij problemen tussen de eigenaren en/of leiding verhoudingsgewijs het meeste behoefte is aan bemiddeling bij emotionele aspecten van de bedrijfsoverdracht. Als er problemen zijn gaat men over het algemeen met een wrang gevoel uit elkaar; wellicht dat hierdoor behoefte ontstaat aan emotionele begeleiding.
3.4
De invloed van de externe adviseur op de prestaties na de bedrijfsoverdracht In deze paragraaf wordt de invloed van de externe adviseur op de prestaties van de onderneming na de overdracht bekeken. tabel 21
Invloed van externe adviseurs op het resultaat in 2004 (%) Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsover-
Verandering in resultaat\
Verbeterd
26
drachtproces betrokken (in %)? Ja
Nee
32
68
Zijn er externe adviseurs bij het bedrijfsoverVerandering in resultaat\
drachtproces betrokken (in %)?
Gelijk gebleven
75
25
Verslechterd
58
42
Bron: EIM, 2005.
Uit tabel 21 valt af te lezen dat slechts 32% van de ondernemers bij wie het resultaat na de overdracht verbeterd is, gebruik heeft gemaakt van een externe adviseur. Bij bedrijven waar het resultaat verslechterd is t.o.v. 2003 heeft 58% van de bedrijven een externe adviseur ingeschakeld bij het overdrachtsproces. Uit deze cijfers lijkt dus naar voren te komen dat het inhuren van een externe adviseur negatief is gecorreleerd met het bedrijfsresultaat na de overdracht. Bij nadere analyse van de relatie tussen prestaties direct na de bedrijfsoverdracht en de betrokkenheid van externe adviseurs blijkt dat vooral de bedrijven die een team van externe adviseurs inhuren het de eerste jaren minder goed doen in termen van winst en omzetgroei. Dat is een interessant resultaat, want dat zou kunnen betekenen dat een overkill aan adviseurs een grote kostenpost en weinig concrete effecten oplevert. Het probleem bij een kortetermijnanalyse van de invloed van externe adviseurs is echter dat de positieve effecten van een externe adviseur waarschijnlijk pas later worden gemerkt. De eerste twee jaar na de overdracht (zoals hier geanalyseerd) zijn een relatief korte termijn. Daarnaast is het natuurlijk moeilijk om oorzaak en gevolg te scheiden: wordt er een heel team van adviseurs opgetuigd omdat het al niet zo goed met het bedrijf gaat of zijn juist de prestaties na de overdracht minder omdat (andersom) het team van adviseurs de ondernemer vooral in verwarring brengt en/of tot minder goede keuzes brengt? Aan de hand van de diverse analyses van de bedrijfsprestaties na de bedrijfsoverdracht moeten we vooral concluderen dat een kortetermijnanalyse van de invloed van externe adviseurs en een kortetermijnanalyse van überhaupt de effectiviteit van het overdrachtsproces weinig zinvol is. Om inzicht te verkrijgen moet echt longitudinaal onderzoek worden gedaan, waarbij de overgedragen bedrijven nog jaren na de overdracht worden gevolgd. Alleen dan kan redelijk definitief worden geconcludeerd of het overdrachtsproces een belangrijk effect heeft op de bedrijfsprestaties. In dit verband moet worden opgemerkt dat het aannemelijk is dat uiteindelijk het persoonlijke ondernemerschap van de opvolger (en eventueel het gebrek daaraan bij de vertrekkende ondernemer in de laatste jaren van zijn carrière) belangrijker zal zijn dan de 'handigheid' waarmee de bedrijfsoverdracht plaatsvindt. Uiteraard blijft het toch nu interessant om te zien dat een opvallend groot deel van de bedrijven het direct na de overdracht minder goed doet als er een (team van) adviseur(s) bij het overdrachtsproces betrokken 1 was .
1
Dit resultaat werd ook al eerder gevonden bij gegevens over overdrachten vóór 2003, zie Meijaard et al. (2005).
27
Literatuurlijst Bjuggren, P.O. en L.G. Sund, Strategic decision making in intergenerational successions of small- and medium size family-owned businesses, Family Business Review, vol. XIV, nr. 1, s.l., 2001 Coleman, S. en M. Carsky, Sources of capital for small family-owned businesses: Evidence from the national survey of small business finances, Family business review, vol. 7, nr. 1, 1999, blz. 73-85 Daily, C.M. en M.J. Dollinger, Alternative methodologies for identifying family versus non-family businesses, Journal of small business management, vol. 31, nr. 2, 1993, blz. 79-90 Directoraat-generaal Ondernemingen, Eindverslag van de deskundigengroep inzake de overdracht van kleine en middelgrote ondernemingen, Europese Commissie, s.l., 2002 Flören, R.H. en R. van Engelenburg, De opvolgingsparadox, ESB, vol. 88, nr. 4402, 2003, blz. 759-762 Flören, R.H., Crown princes in the clay: an empirical study on the tackling of succession challenges in Dutch family firms, University of Nijenrode, Breukelen, 2002 Handler, W.C., Succession in family business: a review of the research, family business review, vol. VII, nr. 2, 1994, blz. 133-157 Helmich, D., Organizational growth and succession patterns, Academy of management, vol. 17, 1974, blz. 771-775 Ibrahim, A.B., K. Soufani, P. Poutziouris en J. Lam, Qualities of an effective successor: an empirical investigation, Proceedings of the 14th FBN Conference, Lausanne, 2003 Jong, G. de en A.J. van der Velden, Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB, EIM, Zoetermeer, 2005 Langman, M.A. en M.G.H. Lugt, Bedrijfsoverdracht in het MKB, moeilijk of makkelijk?, MKB-Nederland en ING Bank, Amsterdam, s.a. Martin, D.J.S. en K.C. Suarez, Behaviour and performance of listed family companies versus listed non-family companies, Proceedings family business network conference, Rome, 2001 Meijaard, J., L. Uhlaner, R. Flören, B. Diephuis en B. Sanders, The relationship between successor and planning characteristics and the success of business transfer in Dutch SMEs, EIM, Zoetermeer, 2005 Morris, M.H., R.O. Williams, J.A. Allen en R.A. Avila, Correlates of success in family business transitions, Journal of business venturing, vol. 12, 1997, blz. 385-401 Morris, M.H., R.W. Williams en D. Nel, Factors influencing family business succession, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, vol. 2, nr. 3, 1996, blz.68-81 Orser, B.J., S. Hogarth-Scott en A.L. Riding, Performance, firm size, and management problem solving, Journal of Small Business Management, vol., 2000, blz. 42-58 Perricone, J.P., J.R. Earle en I.M. Taplin, Patterns of succession and continuity in family owned businesses, Family business review, vol. 13, nr. 2, 2001, blz. 105-120
29
Sharma, P., J.J. Christman, A.L. Pablo en J.H. Chua, Determinants of initial satisfaction with the succession process in family firms: a conceptual model, Entrepreneurship theory and practices, vol. 25, 2001, blz. 1-19 Suarez, K.C. en D.J. Santana Martin, Corporate and family governance in the Spanish family firms, University of Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas, 2003 Trow, D.B., Executive succession in small companies, Administrative science quarterly, vol. 6, nr. 2, 1961, blz. 228-239 Tushman, M.L. en L. Rosenkopf, Executive succession, strategic reorientation and performance growth: a longitudinal study in the U.S. cement industry, Management science, vol. 42, nr. 7, 1996, blz. 939-953 Virany, B., M.L. Tushman en E. Romanelli, Executive succession and organization in turbulent environments: an organization learning approach, Organization science, vol. 3, nr. 1, 1992, blz. 72-91 Westhead, P., M. Cowling en C. Howorth, The development of family companies: management and ownership imperatives, Family business review, vol. XIV, nr. 4, 2001, blz. 369-385
30
De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.
Recente Publieksrapportages A200604 A200603 A200602 A200601 A200516 A200515
19-6-2006 17-5-2006 12-4-2006 20-3-2006 14-2-2006 16-1-2006
A200514 A200513
9-1-2006 14-12-2005
A200512 A200511 A200510 A200509 A200508 A200507 A200506 A200505
31-1-2006 8-11-2005 3-11-2005 6-10-2005 20-9-2005 1-9-2005 19-7-2005 6-10-2005
A200504 A200503
27-6-2005 15-6-2005
A200502
17-5-2005
A200501 A200417
26-4-2005 11-4-2005
A200416 A200415 A200414 A200413 A200412 A200411 A200410 A200409 A200408 A200407
12-4-2005 29-3-2005 24-3-2005 21-3-2005 9-3-2005 17-2-2005 25-4-2005 5-1-2005 18-11-2004 14-3-2005
A200406
12-10-2004
A200405 A200404
14-9-2004 11-8-2004
A200403
11-8-2004
Kleinschalig Ondernemen 2006 Internationale Benchmark 2005 Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld Een blik op MKB en Ondernemerschap in 2015 Small Business Governance Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid; Periode 1987-2005 Kritisch kopen in het MKB Financiering van bedrijfsinvesteringen problematisch, of niet? Entrepreneurship in the Netherlands, Business transfer Internationale Benchmark Ondernemerschap 2004 Transsectorale innovatie door diffusie van technologie Creatieve bedrijvigheid in Nederland Ondernemen in de Sectoren Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedingen? Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and International co-operation Kleinschalig Ondernemen 2005 Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en VWOonderwijs Nieuw ondernemerschap in herstel: Global Entrepreneurship Monitor 2004 Spin-offs van grote bedrijven in Nederland Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB MKB-locaties Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid Internationalisering in het Nederlandse MKB MKB in een periode van deflatie; risico's en strategieën Ondernemen in de zorg De bron van vernieuwing Oudere versus jongere starters De kracht van de organisatie Succesvol op weg op de elektronische snelweg!! Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderingen in de hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij Ga direct naar een standaard reïntegratietraject, ga niet langs start Ondernemen in de Sectoren Innovatief ondernemerschap en de rol van de brancheorganisaties: Een exploratieve toets Starten in de recessie
31
A200402 A200401 A200318
5-7-2004 22-6-2004 15-6-2004
A200317 A200316
28-5-2004 22-4-2004
A200315 A200314
10-3-2004 12-3-2004
A200313 A200312 A200311 A200310 A200309
18-2-2004 12-2-2004 10-2-2004 5-2-2004 22-1-2004
A200308
20-1-2004
32
Kleinschalig Ondernemen 2004 Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003 Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het middenen kleinbedrijf Wordt de spoeling dun? Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial Activities (GEM) Rechtsvormkeuze in het MKB Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode 19872002 Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik Ondernemen in het Ambacht 2004 Ondernemen in de Industrie 2004 Ondernemen in de Diensten 2004 Onevenredig belast! Administratieve lasten in het kleinbedrijf 2002 Ondernemen in de Detailhandel 2004
