Interne performantie in een dienstverlenend bedrijf: What is in the name ? Prof. dr. Paul Gemmel
[email protected] 2009
2
Ontwikkelingsstadia van de economie Belevenissen creëren
Gedifferentieerd
Diensten verlenen Concurrentiepositie
Ongedifferentieerd
Relevant voor
Behoeften van de klant
Goederen produceren Grondstoffen delven Markt
Irrelevant voor
Prijszetting
Pine and Gilmore, The Experience Economy, 1999
Meerwaarde
3
Ontwikkelingsstadia van de economie toegepast in de gezondheidszorg Belevenissen creëren
Gedifferentieerd
Diensten verlenen Positionering
Patiënt als „klant‟
Behandelen & verzorgen Patiënt als „case‟
Kennis Ongedifferentieerd Markt
Waarde
Meerwaarde
Patiënt als „gast‟
4
Ontwikkelingsstadia van de economie toegepast in de gezondheidszorg Belevenissen creëren
Gedifferentieerd
Diensten verlenen
Positionering
Dienstverlenend bedrijf
Behandelen & verzorgen Medisch bedrijf
Kennis Ongedifferentieerd Markt
Waarde
Meerwaarde
„Helende‟ omgeving
Wat is een ‘dienstverlenend bedrijf’ ? The application of specialized competences, knowledge and skills through
deeds, proccesses and performances for the benefit of a third party (customer)
Bron: Vargo and Lush, 2004.
Wat is een ‘dienstverlenend bedrijf’ ? Operationele kenmerken ► Diensten zijn processen ► Verschillende soorten dienstenprocessen ► Klanten maken deel uit van het proces ► Klanten participeren vaak op actieve wijze ► De waardepropositie is gebaseerd op perceptie ► Elke afdeling/dienst draagt bij tot de creatie van waarde
Het belang van interne performantie in dienstenbedrijven Wat kunnen we leren van Singapore Airlines? Service excellence in a cost-effective way
Bron: Gemmel, Canadian Health Care Manager 2008
Interne performantie in dienstenbedrijven Waarin excelleren vanuit een operationeel standpunt ?
Interne performantie Doing things right
geeft
Doing things fast
geeft
Werken aan snelheid
Doing things on time
geeft
Werken aan betrouwbaarheid
Changing what you do
geeft
Werken aan flexibiliteit
Doing things cheap
geeft
Werken aan kosten
Bron: Slack, Chambers and Johnston, 2004.
Werken aan kwaliteit
Interne performantie in dienstenbedrijven Werken aan kwaliteit
“United Breaks Guitars” http://www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo
Interne performantie in dienstenbedrijven Werken aan snelheid Turn-around time :
0’
25’
50’
Interne performantie in dienstenbedrijven Werken aan betrouwbaarheid
Interne performantie in dienstenbedrijven Werken aan flexibiliteit
Interne performantie in dienstenbedrijven Werken aan kosten
Interne performantie in dienstenbedrijven 5 objectieven: interne effecten
Kosten
Lage productiviteit
Snelheid Lange doorstroomtijd
Fouten in het proces
Kwaliteit
Onplanbare processen
Beperkte reactiesnelheid
Flexibiliteit
Betrouwbaarheid
Interne performantie in dienstenbedrijven 5 objectieven: de rol van de klant De rol van de klant Kosten
Lage productiviteit
Snelheid Lange doorstroomtijd
Fouten in het proces
Kwaliteit
Onplanbare processen
Beperkte reactiesnelheid
Flexibiliteit
Betrouwbaarheid
Interne performantie in dienstenbedrijven 5 objectieven: externe effecten Lage prijzen, hoge marges of beiden
Kosten Betrouwbare levering
Korte leveringstijd Lage productiviteit
Snelheid Lange doorstroomtijd
Fouten in het proces
Klanten tevredenheid
Kwaliteit
Onplanbare processen
Betrouwbaarheid
Beperkte reactiesnelheid
Flexibiliteit
De mogelijkheid om te ‘customiseren’
Interne performantie in dienstenbedrijven 5 objectieven: externe effecten Lage prijzen, hoge marges of beiden
Het belang van percepties
Kosten Betrouwbare levering
Korte leveringstijd Lage productiviteit
Snelheid Lange doorstroomtijd
Fouten in het proces
Klanten tevredenheid
Kwaliteit
Onplanbare processen
Betrouwbaarheid
Beperkte reactiesnelheid
Flexibiliteit
De mogelijkheid om te ‘customiseren’
Interne performantie in dienstenbedrijven Van interne performantieobjectieven naar operationele maatstaven
Prestatiedoelstelling Kwaliteit
Betrouwbaarheid
Snelheid
Flexibiliteit
Kosten
Bron: M. Kossmann, 2006
Meetindicator Het aantal klachten De klantentevredenheid De tijd tussen twee incidenten Het percentage uitval Het aantal fouten per tijdseenheid Het aantal uitgestelde orders Het aantal verkeerde leveringen Het aantal keren dat levering niet op tijd is Omvang van de voorraad Het aantal uitgestelde orders Het aantal verkeerde leveringen De tijd tussen een klantenvraag en antwoord De doorlooptijd van een bestelling De wachttijd De totale doorstroomtijd De tijd nodig om een nieuw product of dienst in te voeren De mogelijkheden om pieken in de vraag op te vangen De ‘scope’ van de geleverde diensten De bezettingsgraad van de middelen Variatie in de bezettingsgraad De leegstand van beschikbare capaciteit De kost per uur werking
Interne performantie in dienstenbedrijven Van interne performantieobjectieven naar operationele maatstaven voor een garage
Prestatiedoelstelling
Kwaliteit
Meetindicator
De wagens worden hersteld zonder fouten Klanten worden op de hoogte gehouden
Betrouwbaarheid
Het personeel is vriendelijk, behulpzaam De doorstroomtijd (binnenbrengen – ophalen auto) De tijd nodig om onderdelen te krijgen
Snelheid
Op tijd de wagen afleveren (ready when promised)
Flexibiliteit
Problemen worden meteen juist hersteld (fixed first visit) Nieuwe wagens/merken kunnen herstellen
Kosten
Kunnen inspelen op nieuwe technologie De kost van de technici De kost van herwerk
De kost van onderdelen
Interne performantie in dienstenbedrijven Belang versus performantie
Op basis van Slack, Chambers and Johnston (2004)
Interne performantie in dienstenbedrijven Belang versus performantie Voorbeeld voor een lage kosten luchtvaartmaatschappij 2
4
Boekingsproces
1 Bezetting
vliegtuig
Inflight service
Op basis van Slack, Chambers and Johnston (2004)
3 Op tijd vliegen
Interne performantie in dienstenbedrijven Hoe goed scoren we ? Spinnenweb voor de interne performantie van een lage kosten luchtvaartmaatschappij Kwaliteit 9 8 7
Score: 1-9 Belang Kwaliteit Snelheid Betrouwbaarheid Flexibiliteit Kosten
6
5 4
Kosten
Snelheid
3 2 1
Flexibiliteit
Betrouwbaarheid
Belang
Performantie
Performantie 5 5 9 7 7 4 3 4 9 8
Interne performantie in uw organisatie ?
Referenties: artikels • Gemmel, P., “What can hospitals learn from Singapore Airlines ?”, Canadian Healthcare Manager, April 2008. • Heskett J.L, Jones, T.O., Loveman G.W., Sasser W.E. and Schlesinger, L., “Putting the service-profit chain to work”, Harvard Business Review, March-April, 1994 and republished in the HBR Special HBS Centennial Issue, July-August 2008 • Reinarts Werner and Wolfgang Ulaga, “How to sell services more profitably”, Harvard Business Review, May 2008, pp.90-07 • Vargo S.L., R.F. Lush, ‘Evolving to a new dominant logic for marketing’, The Journal of Marketing, vol.68, no.1, January 2004, pp.1-17 • Womack J.P., D.T. Jones, ‘Lean Consumption’, Harvard Business Review, March 2005.
Referenties: boeken • Heskett J.L. , W.E. Sasser and L.A. Schlessinger, The Service Profit Chain, The Free Press, New York 1997. • Johnston R. & Gr. Clark, Service Operations Management: improving service delivery, Pearson Education, Third Edition, 2009 • Kosmann M., Delivering Excellent Service Quality in Aviation, Ashgate, 2006, 192 pp. • Lush R.F., S.L. Vargo (eds), The service dominant logic of marketing, M.E. Sharpe, 2006. • Van Looy B., Gemmel P. and Van Dierdonck R., Services Management: An Integrated Approach, FT Prentice Hall, second edition, 2003. • Zeithaml, Bitner and Gremler, Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the FIrm, 4th Edition, 2006.
