Interim-management en de overdrachtswaarde van interim-managementresultaten gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever

Interim-management en de overdrachtswaarde van interim-managementresultaten gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever

Joop Vorst

Interim-management en de overdrachtswaarde van interimmanagementresultaten gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever

PROEFSCHRIFT

ter verkrijging van de graad van doctor aan de Technische Universiteit Eindhoven, op gezag van de rector magnificus, prof.dr.ir. C.J. van Duijn, voor een commissie aangewezen door het College voor Promoties in het openbaar te verdedigen op maandag 14 september 2009 om 16.00 uur

door

Johannes Laurentius Hendrikus Vorst

geboren te Leiden

Dit proefschrift is goedgekeurd door de promotoren:

prof.dr.ir. M.C.D.P. Weggeman en prof.dr.ir. J.E. van Aken

Copromotor: dr. E.J.Th van Hout

© Copyright 2009 Joop Vorst All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission from the copyright owner. Orginele titel: Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client‟s perspective. ISBN: xxxxx

Commissieleden: Prof.dr. A.G.L. Romme (voorzitter) prof.dr. Y.D. Burger prof.dr. L.I.A. de Caluwé prof.dr. G.M. Duijsters prof.dr. A.J. van Weele

Voorwoord

Voorwoord

Het schrijven van een voorwoord van een proefschrift is een bijzondere aangelegenheid. Het markeert het einde van een lange en vermoeiende reis. Een reis met hoogte- en dieptepunten. Van ontdekkingen die later toch weer niet zó bijzonder blijken te zijn en van onverwachte wendingen. Het doen van promotieonderzoek is ook een paradoxale aangelegenheid. Je bent op zoek naar antwoorden op de vraag die je als onderzoeker fascineert, maar uiteindelijk heb je naast antwoorden en het verworven inzicht meer vragen dan aan het begin. Het doen van promotieonderzoek en het schrijven van een proefschrift is ook iets dat langzamerhand je leven ingrijpend gaat beïnvloeden. Het laat je in de jaren dat je eraan werkt nooit los. Het is de vraag of met het afronden van dit onderzoek en proefschrift daaraan een einde komt. De nieuwsgierigheid prikkelt en in feite is het afronden van dit onderzoek en proefschrift, net als bij veranderingen in organisaties, het bereiken van een markeerbaar moment op een steeds voortgaande reis.

In dit proefschrift staan twee doelstellingen centraal: het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een body of knowledge op het gebied van interim-management en het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interim-managementresultaten. De implicatie die verbonden is aan het bereiken van de eerste doelstelling, is dat niet alles van wat wordt ontdekt of wordt aangegeven, wordt gebruikt voor het bereiken van de tweede doelstelling. Met betrekking tot de tweede doelstelling zal in dit proefschrift duidelijk worden dat borging van interim-managementresultaten vooral verbonden wordt aan het bereiken van korte termijn resultaten en/of voorwaardenscheppende en tussentijdse resultaten. Met deze resultaten gaat men in de organisatie, na het vertrek van de interim-manager, verder. Daarom wordt het begrip borging in dit proefschrift in eerste instantie vervangen door het begrip

duurzaamheid.

Het

begrip

duurzaamheid

wordt

vervolgens

omgezet

in

overdrachtswaarde. Dit omdat uit het empirisch onderzoek blijkt dat de duurzaamheid van interim-managementresultaten vooral wordt verbonden aan de door de inzet van interimmanagement toegevoegde waarde. Met deze toegevoegde waarde gaat men in de organisatie verder, waarbij deze waarde primair door opdrachtgever verbonden wordt aan het op het moment dat de interim-managementopdracht tot een einde komt. De waarde van

Voorwoord

de bereikte interim-managementresultaten is daarna niet „waardeloos‟ maar wordt opgenomen als een onderdeel van de toekomst – een ingrediënt dat soms later wel maar soms ook niet als zodanig te herkennen of terug te vinden is. De omzetting in dit onderzoek van het begrip borging naar duurzaamheid en uiteindelijk naar de overdrachtswaarde van interim-managementresultaten betekent meer dan alleen het introduceren van een nieuwe definitie, die misschien meer duidelijkheid biedt. Het onderstreept óók het nieuwe wetenschappelijke inzicht in de problematiek die is verkregen door dit onderzoek. De literatuur op het gebied van interim-management is grotendeels tot stand gekomen vanuit het perspectief van de interim-manager. In dit onderzoek ben ik samen met opdrachtgevers van interim-managers op reis gegaan en hun verhalen vormen de bekende andere kant van de medaille. Dit verklaart ook het scherpe contrast dat bestaat tussen de uitkomsten van mijn onderzoek en de bestaande literatuur.

Ik wil op deze plaats mijn reisgenoten bedanken voor het veraangenamen én voor het verlichten van de reis tot op dit moment. Het is onmogelijk om alle mensen die betrokken zijn geweest hier te noemen. Degene die niet genoemd worden moeten weten dat ik ze dankbaar ben. Natuurlijk worden de bij dit onderzoek betrokken opdrachtgevers bedankt die ik, vanwege de afgesproken vertrouwelijkheid, niet met naam kan noemen. Ik ben veel dank verschuldigd aan Rob Ramsey van Meesters in Management en Maaike Tiemstra van Zorg Consult Nederland die een professionele Nederlandse eindredactie van het proefschrift en de vertaling in het Engels financieel mogelijk hebben gemaakt. Maar ook aan Fred Doeleman van K+V Interim-management en Rick Stortelers van Kadmos Interimmanagement die samen met Rob Ramsey en Maaike Tiemstra toegang gaven tot hun netwerk van opdrachtgevers. Een bijzonder woord van dank aan mijn goede vriend en collega John Daamen die ook in dit onderzoek als tweede onderzoeker is opgetreden in het analyseren van het onderzoeksmateriaal uit het empirisch onderzoek. We hebben vele avonden samen doorgebracht en stevig gediscussieerd over wat we dachten te zien in het onderzoeksmateriaal. Ook een woord van dank aan Gerard Rikhof en Ernest Baeten die de analyses als derde en vierde onderzoeker aan een scherp oordeel onderwierpen. Een woord van dank aan Henk Greven voor zijn opmerkingen op de tekst van het literatuuronderzoek en Hans

Berends

voor

zijn

raadgevingen

voor

de

juiste

toepassing

van

de

onderzoeksmethodologie. Een speciaal woord van dank aan mijn promotoren Mathieu Weggeman, Joan van Aken en Eelco van Hout. Ik heb het geluk gehad om zéér betrokken promotoren te treffen. We hebben veel en scherp gediscussieerd over de te volgen methodologie, definities, onderzoeksvragen en (voorlopige) resultaten van het onderzoek. Ik vrees dat ik, alhoewel ik dat mij aan het begin van het promotietraject nauwelijks kon voortstellen, de bijeenkomsten met hen zal gaan missen. De betrokkenheid van Mathieu

Voorwoord

Weggeman bleek niet alleen door het delen van zijn wetenschappelijke kennis, het inzetten van zijn ervaring als promotor en het consequent vasthouden aan de kwaliteiteisen, maar ook door de altijd weer verrassende snelheid van reageren op mails en ingezonden stukken. Joan van Aken heeft door zijn scherpzinnige opmerkingen een belangrijke bijdrage geleverd waardoor mede werd voorkomen dat een tunnelvisie toe zou slaan. Eelco van Hout is vanaf het eerste begin van het onderzoek betrokken en heeft als geen ander mijn worstelgang gezien en heeft mij daarin ondersteund. Degene die mijn reis verreweg het meeste heeft verlicht is mijn fantastische vrouw Elly. Zij heeft een geheel eigen visie op management en wetenschap die zeer verfrissend is wanneer je management vanuit een wetenschappelijk oogpunt probeert te benaderen.

Leiden, juli 2009.

Inhoudsopgave

Blz.

1

Inleiding

11

1.1

Fascinatie

11

1.2

Doelstellingen en vraagstelling

12

1.3

Onderzoeksdomein

14

1.4

Opbouw van het proefschrift

15

2

Literatuuronderzoek

18

2.1

Interim-management

19

2.1.1

Ontwikkeling van interim-management

19

2.1.2

Definities van en interim-managementvormen

23

2.1.3

Niveaus waarop interim-management wordt ingezet

29

2.1.4

Interim-management vergeleken met organisatieadvies en regulier management

31



Inter-management vergeleken met organisatieadvies

32



Interim-management vergeleken met regulier management

33

2.1.5

2.1.6

Aanleidingen voor de inzet van interim-management

36



Het leveren van kennis

37



De kwaliteit van regulier management

38



Als timingsinstrument

39



Het oplossen van crisissen en problemen

33



Het doorvoeren van veranderingen

40

Interim-management als proces

41



43

De betrokken actoren bij het interim-managementproces o De omgevingscontext

44

o Bureaus voor interim-management

45

o De overkoepelende organisatie

46

o De opdrachtgever

46

o De interim-manager

48



Interim-management als proces van dienstverlening

50



Het interim-managementproces

51

2.1.7

Reflectie op interim-management

63

2.2.

Van borging naar duurzaamheid

65

2.2.1

Wat wordt onder borging van interim-managementresultaten verstaan

65

8

2.2.2

Complicaties met betrekking tot het borgen van interim-managementresultaten

66



Tijdgelimiteerdheid en borging van interim-managementresultaten

67

o

Theoretisch kader tijdgelimiteerdheid

68

o

Complicaties met betrekking tot tijdgelimiteerdheid

73







Verwachtingen en borging van interim-managementresultaten

79

o

Theoretisch kader verwachtingen

79

o

Complicaties met betrekking tot verwachtingen

85

Organisatiecontext en borging van interim-managementresultaten

89

o

Theoretisch kader organisatiecontext

89

o

Complicaties met betrekking tot organisatiecontext

97

Organisatieveranderingen en borging van interim-managementresultaten

103

o

Theoretisch kader organisatieverandering

103

o

Complicaties met betrekking tot organisatieveranderingen

111

2.2.3

Reflectie op borging van interim-managementresultaten

117

3

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

124

3.1

Onderzoeksvragen en afbakening empirisch domein

124

3.1.1

Onderzoeksvragen

124

3.1.2

Afbakening empirische domein

126



Organisatiebegrip

126



De opdrachtgever

128



Opdrachten uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers

129



Lokale overheid en zorgsector

130



Niveau van opdrachten

131



Veranderen

131



Samenvatting van het empirische domein

132

3.2

Opzet empirisch onderzoek

132

3.2.1

Onderzoekmethodologie

132

3.2.2

Opzet van de casestudy

138

3.2.3

Methode van analyse en interpretatie van de data

146

4

Empirisch onderzoek en data analyse

154

4.1

Werkwijze in het empirisch onderzoek

155

4.2

Presentatie van het empirisch onderzoek

156

4.2.1

Analyse van de eerste groep van 4 casussen

157



Casus 1

Burgerzaken

157



Casus 2

Startpunt

162



Casus 3

Thuiszorg

169

9



Casus 4

ICT servicehuis

178

4.2.2

Een eerste overzicht van de attenderende begrippen en acties

186

4.2.3

Analyse van de tweede groep van 4 casussen

188



Casus 5

De vereniging

188



Casus 6

Publiekszaken

196



Casus 7

Zorg out of control

204



Casus 8

P&C cyclus gemeente

212

4.2.4

Totaal overzicht van de ontdekte attenderende begrippen en acties

220

5

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

223

5.1

Resultaten van het onderzoek

223

5.1.1

Doelstelling 1: Bijdrage aan „body of knowledge‟

223

5.1.2

Doelstelling 2: Inzicht in de problematiek van de borging (duurzaamheid) van interim-managementresultaten

225

5.2

Conclusies

239

5.3

Suggesties voor verder onderzoek

246

5.4

Reflectie

247

Bijlagen 1

Overzicht van geraadpleegde literatuur

250

2

Voorbeeld van de werkwijze bij het analyseren van de verhalen (Hoofdstuk 4)

261

3

Rapportage tweede onderzoeker (Hoofdstuk 4 en 5)

265

4

Rapportage derde en vierde onderzoeker (Hoofdstuk 4 en 5)

267

Samenvatting

285

Summary

296

Over de auteur

306

10

Inleiding

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1

Fascinatie

Interim-management is een fenomeen dat in Nederland in de laatste decennia een hoge vlucht heeft genomen. Interim-management heeft zich in de loop van de jaren ontwikkeld tot een “breed inzetbaar en alom aanvaard” (Boon 2005) managementinstrument. Op het hoogtepunt van de markt, in het jaar 2000, waren interim-managers actief in 40% van de organisaties met meer dan 200 medewerkers. Bij organisaties van 20 tot 200 medewerkers lag dit percentage op 13% (Financieel Dagblad 25.08.2000). Na een forse teruggang in de jaren direct na het jaar 2000 blijkt de vraag naar interim-management inmiddels weer fors toe te nemen (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Financieel Dagblad 2007, Schaveling 2008a). Er wordt geschreven dat “Nederland vertijdelijkt”,

waarbij “interim-

management een blijver is” (FEM Business and Finance 2008). Interim-management is een maatschappelijk aanvaard verschijnsel. Dit blijkt onder andere uit de toenemende stroom (wetenschappelijke) publicaties over interim-management. Vanaf het jaar 2000 zijn in Nederland meer boeken over interim-management verschenen dan in de tientallen jaren daarvoor (o.a. Van Hout 2000, Maas. e.a. 2001, Maas 2004, Ramondt 2004, Reijniers 2002, van Hout e.a. 2004, Risseeuw 2004, Boon 2005, Witvliet 2005, Van ‟t Hof 2007, Vorst 2007b-2008). Daarnaast is ook een toenemend aantal doctoraal- en MBA- scripties gewijd aan interim-management (o.a. Senior 2000, Van Houdt 2004, Van Gelder 2005, Kuijpers 2006). Ondanks deze aandacht van de laatste jaren, bestaat er geen goed beeld over wat interim-management is en wat de effecten ervan kunnen zijn. Bestaande publicaties behandelen

vooral

bepaalde

aspecten

van

interim-management

en

het

aantal

wetenschappelijke studies is beperkt (Boon 2005). Ook de wetenschappelijke waarde van veel bestaande publicaties is discutabel. Zo wijzen Van ‟t Hof (2007) en Vorst (2007b-2008) bijvoorbeeld op het vaak ontbreken van een zorgvuldige gebruik van bronnen, argumentaties en empirische onderbouwingen. Ook de herkomst van de literatuur is volgens Van ‟t Hof (2007) overwegend praktisch van aard; gestoeld op aannames, praktijkbevindingen en ervaringen van (voormalige) praktijkbeoefenaars, journalistieke interviews met interimmanagers en

directeuren van

interim-managementbureaus.

Hiermee

kenmerkt

de

(vak)literatuur zich veelal “door meer van hetzelfde”. Opvallend is ook dat interim-

11

Inleiding

management in de literatuur voornamelijk wordt benaderd vanuit het perspectief van de aanbieders van interim-management. De klant, de gebruiker van interim-management komt nauwelijks aan het woord (Vorst 2007b-2008). In 1996 wezen Ten Koppel en De Heer hier al op “Er is overigens in het verleden te veel gekeken naar de interim-manager zelf. Het onderzoek zou zich dienen te verleggen naar de organisatie en omgeving waarin de interimmanager opereert”. Het lijkt erop dat deze oproep tot nu toe niet veel gehoor heeft gevonden. In dat kader is het opvallend dat Van ‟t Hof (2007), ondanks zijn kritiek op de bestaande literatuur, ook de interim-manager tot uitgangspunt van zijn studie neemt. Dit dan ook nog van uit één specifiek interim-managementbureau! Enerzijds zien we een veelvuldige inzet van interim-management, anderzijds wordt getwijfeld aan de effectiviteit ervan. Dit komt onder andere door het gebrek aan (gepercipieerde) blijvende, geborgde effecten in organisaties van de inzet van interim-management. De vraag kan dan ook worden gesteld wat interim-management kan bijdragen aan organisaties, of interim-management wel het geld waard is en of er geen alternatieven voorhanden zijn. Zowel door de gebruikers als door de aanbieders van interim-management wordt aandacht gevraagd voor dit probleem, zonder hiervoor vooralsnog concrete oplossingen te geven (o.a. Schriever 1983, De Dreu 1988, 1994, Wichard 1994, Maas e.a. 2001, Maas 2004, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Van Gelder 2005, Schaveling 2008a). In een eerder onderzoek (Vorst 2007b-2008)1 heb ik de eerste voorzichtige aanzetten gegeven voor het verkrijgen van een beter inzicht in de problematiek rond de borging van interimmanagementresultaten. Zoals eerder gezegd, is de kwaliteit van de wetenschappelijke literatuur rond interim-management discutabel en is ontstaan vanuit het eenzijdige perspectief van de aanbieder van interim-management. Als praktiserend interim-manager heb ik steeds de behoefte gehad me te verdiepen in de achtergronden van het beroep dat ik met zo veel plezier uitoefen, en ook iets bij te dragen aan de ontwikkeling hiervan. Al vrij snel na mijn start als interim-manager raakte ik gefascineerd door de vraag hoe het toch komt dat het bereiken van blijvende, geborgde effecten van interim-management in organisaties zo vaak uitblijven.

1.2

Doelstellingen en vraagstelling

Om mijn fascinatie te vertalen naar doelstellingen en een vraagstelling voor dit onderzoek, heb ik een eerste verkenning uitgevoerd. Immers: wie voor een onderwerp aandacht wil

1

DBA Thesis (Doctor of Business Administration) 2007 en het daaruit voortgevloeide boek “Veranderen om te behouden” (2008). Hoewel delen van de thesis en het boek in dit proefschrift zijn gebruikt vormt dit proefschrift een geheel zelfstandig en op zich staand geheel, gebaseerd op nieuw onderzoek van de auteur.

12

Inleiding

krijgen moet de relevantie hiervan aantonen (Idenburg 1996). Dit heeft plaatsgevonden in twee, in een iteratief proces verlopen, activiteiten. Door middel van een breed opgezet verkennend literatuuronderzoek heb ik mij een beeld gevormd over de inhoud van de literatuur op gebied van interim-management en de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten. Daarnaast heb ik verkennende gesprekken gevoerd met een groot aantal interim-managers, managers van bureaus voor interim-management en opdrachtgevers van interim-managers. De opdrachtgevers betroffen allen opdrachtgevers in de locale overheid en zorgsector op het hogere managementniveau zoals: een sectordirecteur, een directeur van een ziekenhuis, een directeur van een instelling voor verstandelijk gehandicapten en een gemeentesecretaris. Om een onafhankelijk beeld te verkrijgen, waren hierbij geen opdrachtgevers betrokken uit organisaties waarvoor ik ooit een interim-managementopdracht heb uitgevoerd. De keuze voor opdrachtgevers uit de locale overheid en zorgsector heeft te maken met het feit dat, zoals nog zal blijken, deze sectoren als grootgebruikers van interim-management kunnen worden aangemerkt.

Uit dit

verkennende onderzoek bleek dat het ontbreken van een totaaloverzicht van de kennis op gebied van interim-management en de eenzijdige focus op de aanbieder van interimmanagement inderdaad als een probleem wordt gezien. De opdrachtgevers herkennen de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten. Zij vinden onderzoek en het genereren van oplossingen voor dit probleem een noodzaak.

Op basis van het verkennende onderzoek zijn dan ook onderstaande twee doelstellingen voor dit onderzoek geformuleerd: 1

Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een „body of knowledge‟ op het gebied van interim-management.

2

Het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interimmanagementresultaten.

De implicatie die verbonden is aan het bereiken van de eerste doelstelling, is dat niet alles van wat wordt ontdekt of wordt aangegeven, wordt gebruikt voor het bereiken van de tweede doelstelling. Zoals later nog zal blijken is interim-management een managementinstrument dat overwegend binnen Nederlandse organisaties wordt ingezet. Dit betekent ook dat de bestaande literatuur over interim-management vooral ook van Nederlandse bodem afkomstig is. Vervolgens ben ik gekomen op de onderstaande vraagstelling voor dit onderzoek:

Wat wordt onder interim-management verstaan, wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers onder het borgen van interim-managementresultaten verstaan en welke acties ondernemen opdrachtgevers om die borging te bevorderen?

13

Inleiding

Ik zal de twee kernbegrippen uit deze voorlopige vraagstelling, te weten: interimmanagement en de borging van interim-managementresultaten, in het kort toelichten. In hoofdstuk 2 zullen deze kernbegrippen verder worden uitgewerkt.

Interim-management is het op tijdelijke basis inzetten van managementcapaciteit van buiten in een organisatie. De tijdelijke managers maken voor de duur van de opdracht deel uit van de organisatie die hen inzet. Interim-management wordt vaak ingezet om een probleem in de organisatie op te lossen of een veranderingsinitiatief door te voeren. In dit kader spreekt de Nederlandse Orde Van Register Managers (ORM), van ”Interim-management als methode voor de oplossing van organisatievraagstukken” (ORM nieuwsbrief mei 2006). Het resultaat van deze inzet: een opgelost probleem of een stap in het veranderingsproces kan worden aangemerkt als het interim-managementresultaat. Omdat het oplossen van een probleem in een organisatie ook automatisch een verandering inhoudt - er wordt een nieuwe gewenste situatie bereikt - lopen de begrippen probleemoplossing en organisatieverandering in elkaar over. In dit proefschrift zal ik beide begrippen, enigszins willekeurig, afwisselend gebruiken. Met borging van de resultaten wordt in het algemeen bedoeld dat het interimmanagementresultaat ook doorzet, als de interim-manager uit de organisatie is vertrokken (Boon en Devos 1993, Reijnders 2002, Van Hout e.a. 2004). Dit wordt vaak tot uitdrukking gebracht in termen van “het voortzetten van de door de interim-manager ingezette lijn” (Koppens en Veenma 2003). Voor het begrip „borging‟ worden vaak synoniemen zoals „beklijven‟ en „verankeren‟ gebruikt.

1.3

Onderzoeksdomein

Voor het verkrijgen van een te hanteren onderzoeksdomein is het maken een aantal afbakeningen noodzakelijk. Ik zal nu de gemaakte afbakeningen voor dit onderzoek in het kort presenteren en toelichten. In hoofdstuk 3 zal ik deze afbakeningen verder uitwerken, preciseren en toelichten.

Al eerder is aan de orde gekomen dat interim-management tot nu toe vrijwel niet vanuit het perspectief van de klant, de opdrachtgever, is onderzocht. Het is daarom nuttig om in dit proefschrift de focus te richten op de opdrachtgever van de interim-manager. Ik zal mij verder richten op interim-managementopdrachten die worden uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers. Zoals al eerder is besproken heeft in de laatste decennia de inzet van interim-management in Nederland een hoge vlucht genomen. De lokale overheid en de zorgsector kunnen hierbij worden aangemerkt als grootverbruikers van interimmanagement. Uit het onderzoek van Schaveling (2008a) blijkt bijvoorbeeld dat 30 % van het

14

Inleiding

totaal

aan

uitgevoerde

interim-managementopdrachten

plaatsvindt

binnen

de

overheidsorganisaties en 11% binnen de zorgsector. Een andere grootgebruiker van interimmanagement blijkt het bank-/ verzekeringswezen/ financiële instellingen (21%) te zijn. Deze andere grootgebruiker blijft buiten het onderzoek, vanwege haar sterk van de overheid en de zorgsector afwijkende – en profit georiënteerde - karakter. Het onderzoek wordt daarmee afgebakend tot de inzet van interim-management binnen de lokale overheid en de zorgsector. De inzet van interim-management in Nederland neemt toe, en het niveau waarop interim-management in organisatie wordt ingezet, blijkt in de loop der jaren veranderd te zijn. Hier kom ik later nog op terug. Het leeuwendeel van de interim-managers werkt op dit moment op het zogenoemde middle-managementniveau. Daarom wordt dit onderzoek verder afgebakend tot de inzet van interim-management op dit middle- managementniveau. Uit de eerder gegeven korte toelichting op het kernbegrip interim-management, werd duidelijk dat de inzet van interim-management vaak gericht is op het bereiken van veranderingen in organisaties. Daarom wordt een verdere afbakening gemaakt tot de inzet van interim-management voor het bereiken van organisatieveranderingen. Samengevat bestaat het onderzoeksdomein van dit onderzoek uit: Interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector in Nederland op het zogenaamde middle-managementniveau dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers, waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Het empirisch onderzoek vindt plaats vanuit het perspectief van de opdrachtgever van de interimmanager.

1.4

Opbouw van het proefschrift

Dit proefschrift is ingedeeld in vijf hoofdstukken plus bijlagen en een literatuurlijst. De tekst van proefschrift is niet voorzien van constructies waaruit blijkt dat hij en zij verschillend zijn. Met interim-managers, opdrachtgevers en andere personen worden dus zowel mannen als vrouwen bedoeld. Uit het oogpunt van leesbaarheid zal steeds de hij-vorm worden gebruikt. Omdat aan de hoofdstukindeling een logische redenering ten grondslag ligt, zijn er in de omvang van de hoofdstukken grote verschillen opgetreden.

Hoofdstuk twee geeft een verslag van het uitgevoerde literatuuronderzoek, op basis van de geformuleerde doelstellingen en vraagstelling van dit onderzoek. Dit hoofdstuk start met het aangeven van de gevolgde methodologie en bestaat verder uit twee onderdelen. In het eerste deel wordt een breed beeld neergezet van interim-management. Dit deel wordt afgesloten met een reflectie die een brug vormt naar het tweede deel van dit hoofdstuk. In deel twee zal ik het vraagstuk van de borging van het interim-managementresultaat 15

Inleiding

problematiseren. Het tweede deel van dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie. Deze reflectie vormt het vertrekpunt voor het opzetten en uitvoeren van het empirisch onderzoek.

In hoofdstuk drie wordt een beschrijving gegeven van de inhoud en de

opzet van het

empirisch onderzoek. Dit hoofdstuk bestaat uit twee onderdelen. In het eerste deel zal ik op basis van de resultaten van het literatuuronderzoek de vraagstelling concretiseren door een aantal onderzoeksvragen te formuleren. In dit deel wordt ook het empirisch domein verder uitgewerkt, gepreciseerd en afgebakend. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt de keuze voor de onderzoeksmethodologie en de organisatie van het empirisch onderzoek gemotiveerd en uitwerkt.

In hoofdstuk vier bestaat uit twee onderdelen. In deel één wordt in het kort de gevolgde werkwijze in het empirisch onderzoek aangegeven. In deel twee worden acht casussen beschreven en geanalyseerd.

In hoofdstuk 5 worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd en de conclusies die daaruit getrokken kunnen worden. In dit hoofdstuk wordt ook het begrip overdrachtswaarde van interim-managementresultaten geïntroduceerd en

gemotiveerd. Daarnaast worden

enige suggesties gedaan voor verder onderzoek. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie op het uitgevoerde onderzoek.

De opbouw van het proefschrift wordt in het onderstaande figuur aangegeven.

16

Inleiding

Opbouw van het proefschrift H 1 Inleiding Fascinatie, doelstellingen, vraagstelling, onderzoeksdomein en opbouw van het proefschrift H2 Literatuuronderzoek

H 2.2 Van borging naar duurzaamheid

H 2.1 Interim-management

H3 Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

H 3.1 Onderzoeksvragen en empirisch domein

H 3.2 Organisatie empirisch onderzoek

H4 Empirisch onderzoek en data analyse

H5 Resultaten, conclusies, suggesties en reflectie

Figuur 1.1

17

Literatuuronderzoek

Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek

In dit hoofdstuk wordt de bestaande kennis op het gebied van interim-management én de problematiek van de borging van interim-managementresultaten geïnventariseerd en met elkaar in verbinding gebracht, in relatie tot de vraagstelling. Hiermee wordt voldaan aan het realiseren van de eerste doelstelling van dit onderzoek: Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een „body of knowledge‟ op het gebied van interim-management. Deze inventarisatie creëert bovendien een vertrekpunt voor het realiseren van de tweede doelstelling van dit onderzoek: Het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interim-managementresultaten. De implicatie die verbonden is aan het bereiken van de eerste doelstelling, is dat niet alles wat daar wordt ontdekt of aangegeven, gebruikt wordt voor het bereiken van de tweede doelstelling van dit onderzoek. Zoals later nog zal blijken wordt interim-management overwegend binnen Nederlandse organisaties ingezet. Dit betekent ook dat de bestaande literatuur over interim-management vooral van Nederlandse bodem afkomstig is.

Dit hoofdstuk bestaat uit twee onderdelen. In het eerste deel van dit hoofdstuk wordt een breed beeld geschetst van interim-management. Hierbij komen de ontwikkeling van interimmanagement, definities en vormen van interim-management, de aanleidingen voor de inzet van interim-management in organisaties en het interim-managementproces aan de orde. Bij het onderdeel interim-managementproces wordt ook aandacht besteed aan de bij interimmanagement betrokken actoren en het dienstverlenende karakter van dit proces. Het eerste deel van dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie die een brug vormt naar het tweede deel van dit hoofdstuk. In dit tweede deel zal ik het vraagstuk van de borging van het interimmanagementresultaat problematiseren. Hier geef ik aan wat onder borging wordt verstaan en de complicaties die kunnen optreden bij de borging van interim-managementresultaten. Het tweede deel van dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie. Deze reflectie vormt het vertrekpunt voor het opzetten en uitvoeren van het empirisch onderzoek.

Bij het inventariseren en het met elkaar in verband brengen van de bestaande literatuur, heb ik een aanpak gehanteerd waarbij een breed beeld ontstaat over interim-management. Daarbij wordt duidelijk over welk gebied nog geen of onvoldoende kennis is ontwikkeld. Deze

18

Literatuuronderzoek

aanpak sluit aan bij de methodologie zoals aangegeven door Huckin en Olsen (1991): “The review of literature must be extensive, because it has to begin at a very general level and narrow down to a very specific one”. Na iedere inhoudelijke deel van dit hoofdstuk zal ik, in relatie tot de doelstellingen en vraagstelling, reflecteren op de gedane vaststellingen. Deze reflecties vormen weer een vertrekpunt voor een volgende stap in het onderzoek. Bij het uitvoeren van het literatuuronderzoek is heb ik mij - ondanks de wens om een breed beeld te geven van interim-management- beperkt tot de literatuur die ik in het licht van de doelstellingen en vraagstelling van dit onderzoek van belang heb geacht. Hierbij heb ik aansluiting gezocht bij de in hoofdstuk één aangegeven afbakeningen van dit onderzoek. Deze afbakeningen zijn samengevat: Interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector in Nederland op het zogenaamde middle-managementniveau, dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Hierbij ben ik mij ervan bewust dat hierdoor literatuur buiten beschouwing is gebleven die mogelijk een bijdrage zou kunnen leveren aan dit onderzoek. Uit praktisch oogpunt is het bijna onmogelijk alle literatuur in een onderzoek te betrekken. Daarbij speelt ook het feit dat pas tijdens de uitvoering van het onderzoek inzicht ontstaat welke literatuur relevant is. “It is impossible to know prior to the investigation what the salient problems will be or what theoretical concepts will emerge” (Strauss en Corbin 1998).

Het gevaar dat hierdoor aspecten worden gemist die van belang zijn voor het

onderzoek, is zoveel mogelijk opgelost door gedurende het onderzoek alert de ontwikkeling en de ontsluiting van de relevante (nieuwe) literatuur te volgen.

2.1

Interim-management

2.1.1

Ontwikkeling van interim-management

In de literatuur (o.a. Banning en Klep 1987, Golzen 1992, Roos 1993, Wichard 1994, Reijniers 2002, Boon 2005, Van ‟t Hof 2007) wordt interim-management steevast gehouden voor een tamelijk jong vak of professie2. Hierbij wordt als regel verwezen naar de jaren „70 van de vorige eeuw, waarin voor het aanpakken van crisissen die het bestaan van menige organisatie in die tijd bedreigden, gebruik werd gemaakt van ervaren senior managers van buiten. Deze externe senior managers, vaak ex- topbestuurders van grote ondernemingen, namen tijdelijk het roer van het reguliere management over en brachten organisaties weer op de juiste koers, maar ook een groot aantal richting liquidatie. Maar interim-management blijkt al een veel langere en rijke historie te kennen (Kroft 1999, Maas e.a. 2001, Stortelers 2004). 2

Op deze plaats ga ik voorbij aan de discussie of interim-management als een vak of professie kan worden beschouwd alsmede aan de kenmerken die samenhangen aan een vak of professie.

19

Literatuuronderzoek

Ook in het verleden zijn er steeds, op tijdelijke basis, mensen nodig geweest om specifieke problemen in organisaties het hoofd te bieden (Stortelers 2004). Zo kan bijvoorbeeld Mozes, die het Joodse volk uit de slavernij in Egypte leidde naar het beloofde land, worden aangemerkt als een interim-manager. Hij was door zijn geboorte verbonden aan het Joodse volk, maar hij was ook een buitenstaander door zijn opvoeding aan het Egyptische hof. Hij werkte aan het oplossen van de dagelijkse problemen maar ook aan het vernieuwen van de cultuur van het Joodse volk. Daarbij maakte hij gebruik van zijn ervaring met het woestijnleven zonder het probleemoplossend vermogen van de mensen aan te tasten, aarzelend en zoekend, maar wel doortastend en hij stierf voordat het einddoel was bereikt…. (Kroft 1999). Kortom alle ingrediënten van interim-management waren in de situatie van Mozes aanwezig, alleen kan de duur van zijn opdracht (40 jaar) in de huidige tijd niet als passend op interim-management worden beschouwd. Een ander voorbeeld kan worden gevonden in de jaren 109-111 in de persoon van senator Plinius3. Deze Plinius was door de Romeinse keizer Trajanus met bijzondere volmachten gestuurd naar de provincie Bithynië, dat door economische problemen was getroffen (Lendering 1998). Zijn brieven aan opdrachtgever Keizer Trajanus zijn vergelijkbaar met wat tegenwoordig in de interimmanagementpraktijk

een

plan

van

aanpak,

een

voortgangsrapportage

en

een

overdrachtsdocument wordt genoemd. Het oude Romeinse staatsbestel kent meer voorbeelden van interim-management. Zo beschrijft bijvoorbeeld Machiavelli (1469-1527) in Discorsi4 de rol van de dictator, die in het oude Rome slechts voor een korte periode werd benoemd en alleen bevoegd was om het probleem aan te pakken waarvoor hij was aangesteld. Bovenstaande voorbeelden laten zien dat interim-management helemaal geen jonge professie is, maar veel historische wortels heeft. Wel heeft interim-management sinds de jaren „70 van de vorige eeuw in Nederland een sterke ontwikkeling gekend. In deze ontwikkeling is in de jaren direct na het jaar 2000 een stevige stagnatie en zelfs teruggang opgetreden. Inmiddels blijkt de vraag naar interim-management weer fors toe te nemen (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Financieel Dagblad 2007, FEM Business and Finance 2008). Naar verwachting zal interim-management in de komende decennia in Nederland een belangrijke rol blijven vervullen in organisaties (Van Hout 2001, Koppens en Veenma 2003, Tiemstra en Viguurs 2004, Reijniers 2006, Schaveling 2008a). In de jaren direct volgend op het jaar 2000 zijn organisaties, al dan niet onder druk van toenmalige slechte economische omstandigheden, slanker geworden en zijn stevige kostenbesparingen doorgevoerd. Hierdoor is “bij veel organisaties sprake van een toenemende hoeveelheid - vaak verborgen - achterstallig onderhoud op het gebied van de interne organisatie” (Reijniers 2006). De reeks bezuinigingen binnen overheid heeft 3 4

Volledige naam: Caius Plinius Caecilius Secundus (ook wel genoemd Plinius De Jongere). Volledig: Discorsi sopra la prima deca di Tito Livio ( Verhandelingen over de eerste tien boeken van Titus Livius)

20

Literatuuronderzoek

bijvoorbeeld tot gevolg gehad dat overheden, ook al zouden zij dat willen, niet meer aan alle publieke taken toekomen die hen zijn opgedragen.“Hierdoor zijn zij welhaast verplicht gebruik te maken van externe geprofessionaliseerde partijen” (Binnenlands Bestuur 2006). Daarmee

is

interim-management

een

permanent

verschijnsel

aan

het

worden

(Managementteam 2006, FEM Business and Finance 2008) en is het verworden tot een breed inzetbaar en “alom aanvaard” (Boon 2005) managementinstrument. Binnen deze ontwikkeling groeit de aandacht voor het meer voorwaardenscheppende karakter van interim-management (o.a. Senior 2000, Reijniers 2002, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Witvliet 2005, Van ‟t Hof 2007, Vorst 2007b-2008). Ramondt (2004) merkt in dit kader dan ook op: “Beklijving [van het interim-managementresultaat invoeging jv] uit zich in het feit dat de organisatie voortbouwt op de bijdrage van de interim-manager. Geen afbraak, noch stilstand, maar ontwikkeling. Geen krampachtig vasthouden aan de bereikte resultaten, maar aanwijzingen dat men iets geleerd heeft van de aanwezigheid van de interim-manager. De condities die hij heeft helpen ontwikkelen worden benut om niet verstrikt te raken in de oude gewoontes die tot stagnatie en crisis hebben geleid”.

Ook in andere landen in Europa is interim-management tot ontwikkeling gekomen, zij het niet in dezelfde mate als in Nederland. Interim-management heeft daar veelal het karakter van het tijdelijk vervangen van reguliere managers. Interim-management wordt ingezet om werving- en selectiebureaus voldoende tijd te geven om op een gedegen wijze te zoeken naar een geschikte kandidaat voor het regulier vervullen van de vrijgekomen positie (Boon 2005). Vooral in de landen met een Angelsaksische organisatiecultuur, met als voorloper de Verenigde Staten van Amerika, is de inzet van tijdelijk management al langer gebruikelijk. Het verschil met de Nederlandse situatie op de arbeidsmarkt is dat het daar gebruikelijker is om managers voor een bepaalde periode te contracteren. In die landen zijn bovendien aanzienlijk minder risico‟s verbonden aan het werven van een manager op een vrijgekomen positie en bestaan er minder omslachtige ontslagprocedures. Interim-management blijkt (vooralsnog) vooral een typisch Nederlands fenomeen te zijn (o.a. Senior 2000, Reijniers 2002, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Boon 2005, Witvliet 2005).

Het juiste aantal personen dat zich in Nederland als interim-manager presenteert, is onbekend. Verschillende bronnen noemen sterk uiteenlopende aantallen, zoals: 

ongeveer 1000 professionele interim-managers (Financieel Dagblad 1997),



tussen de 2000 en 3000 interim-managers die beeldbepalend zijn (ORM nieuwsbrief mei 2006),



tot 40.000 op basis van inschrijvingen bij de Kamer van Koophandel (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006).

21

Literatuuronderzoek

Deze cijfers zijn moeilijk te controleren omdat een uitgebreid kwantitatief onderzoek nooit is uitgevoerd. Een dergelijk onderzoek is gecompliceerd omdat “de markt weinig transparant en zeer heterogeen is” (Boon 2005) (o.a. Eyzenga e.a. 1993, Wichard 1994, Van Hout 2001, Maas e.a. 2001, Koppens en Veenma 2003, Stortelers 2004, Ramondt 2004, Boon 2005, Managementteam 2006). Interim-managers kunnen als zelfstandige zonder personeel (zogenaamde ZZP-er) rechtstreeks door organisaties worden gecontracteerd, of via een bureau voor interim-management. In toenemende mate hebben grote organisaties een pool van interne interim-managers in dienst. Bureaus voor interim-management fungeren als bemiddelaar tussen organisaties die behoefte hebben aan interim-management en individuele interim-managers. Gemiddeld staat een interim-manager bij zes bureaus ingeschreven (ORM enquête 2005). Er zijn daarnaast ook een aantal bureaus die interimmanagers in vaste dienst hebben. Uit de ORM enquête uit 2007 blijkt dat in 51 % interimmanagers opdrachten via bureaus uitvoeren. Hierbij blijkt in vergelijking tot de voorgaande ORM enquête van 2004 het aantal opdrachten die via bureaus worden uitgevoerd te stijgen (van 41 % naar 51 %) . Schaveling (2008a) komt op een percentage van 41 % voor opdrachten via bureaus voor interim-management. De representativiteit van de ORM enquêtes en het onderzoek van Schaveling is kwestieus. Zo betreft de onderzoekspopulatie in de ORM enquête van 2004 1046 deelnemers en van 2007 644 deelnemers en in het onderzoek van Schaveling 89 interim-managers. Ik vermoed dat het aantal opdrachten dat wordt uitgevoerd via bemiddeling van een bureau voor interim-management aanzienlijk groter is. Organisaties werven namelijk uit het oogpunt van risico- en kostenbeheersing steeds meer interim-managers via bureaus. Hierbij worden de bureaus voor interimmanagement via geformaliseerde aanbestedingstrajecten geselecteerd.

In professioneel opzicht blijkt interim-management een zwak imago te hebben. Ondanks de veelvuldige inzet van interim-management zijn er waarschijnlijk weinig beroepsgroepen waarnaar met zoveel gemengde gevoelens wordt gekeken in organisaties. Vele vooroordelen doen de ronde over interim-managers: ze zijn duur, ongrijpbaar, hun kwaliteit is twijfelachtig, het zijn puinruimers, troubleshooters, rouwdouwers, slachters en beulen die organisaties weer in het rechte spoor brengen. Daarmee dragen de huidige interimmanagers een ‟loden last‟ uit het verleden mee, waarin zij vaak als laatste redders in nood harde maatregelen moesten nemen. Dat interim-management tegenwoordig, zoals eerder gezegd, veelal een andere invulling heeft gekregen, verdringt maar langzaam het oude beeld. Dit is niet alleen het geval bij organisaties die gebruik maken van interimmanagement, maar ook bij de beroepsgroep zelf. Interim-management kan zich bovendien niet beroepen op het predicaat professie. Professionaliteit staat bij interim-management niet in de context van een richtinggevend organisatorisch en normatief verband van

22

Literatuuronderzoek

beroepsgenoten (Ramondt 2004), zoals bijvoorbeeld bij advocaten, notarissen of artsen. De invulling van interim-management vindt ook niet plaats op basis van een gedeelde ‟body of knowledge

and

opleidingseisen

skills‟ en

waarin

algemene

bijscholingseisen

zijn

regels,

werkvoorschriften,

ondergebracht

en

die

ervaringen, door

iedere

beroepsbeoefenaar als relevant wordt beschouwd. Dit in tegenstelling tot veel andere beroepsgroepen. Interim-management is een beroep waarvoor geen toelatingseisen gelden en er bestaat er geen algemeen erkende opleiding tot interim-manager. Mede door dit gebrek aan een formele opleidingsroute ontlenen interim-managers “hun gezag veel meer aan een combinatie van opgedane ervaringen, leiderschapkwaliteiten en de bewegelijkheid om die in steeds wisselende situatie toe te kunnen passen” (Rubinstein 2001). Interimmanagers en bureaus voor interim-management zijn beperkt georganiseerd. Voor interimmanagers is er de Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) en het IM-register voor professionele interim-managers. De ORM richt zich primair op de belangenbehartiging, de persoonlijke ontwikkeling en vergroting van de professionaliteit van de individuele interimmanager. De ORM zal in de loop van 2009 een naamswijziging ondergaan in Nederlandse Vereniging voor Interim Managers. Daar waar in dit proefschrift ORM staat vermeld kan dus ook de Nederlandse Vereniging voor Interim Managers worden gelezen. Door inschrijving in het IM-register onderwerpen de ingeschreven interim-managers zich aan een periodieke kwaliteitstoetsing, aan een gedragscode en aan een tuchtrecht. De RIM (Raad voor Interim Management vertegenwoordiger van de interim-managementbureaus), richt zich meer op de ontwikkeling van de branche interim-management. Uit het onderzoek van Roest (1998) blijkt dat

bij

dienstverleningprocessen5,

waarvan

interim-management

een

vorm

is,

kwaliteitskeurmerken een belangrijke indicator te vormen voor de perceptie van de kwaliteit door de klant (opdrachtgever) van de verleende dienst. In dat kader is het dan ook jammer dat het aantal ORM-leden, ingeschreven interim-managers in het IM-register en het aantal RIM-bureaus zo gering is.

2.1.2 Definities van en interim-managementvormen

Interim-management blijkt geen helder en eenduidig gedefinieerd begrip te zijn. De onduidelijkheid over de inhoud en de afbakening van het begrip interim-management is dan ook vaak een struikelblok voor het goed begrijpen en vergelijken van interim-management. (Koppens en Veenma 2003). Bij het bestuderen van de gangbare definities van interimmanagement, valt op dat bijna geen enkele auteur een heldere en uitsluitende definitie geeft van interim-management. Vaak zijn daarbij de definities onderling in tegenspraak en zijn er circulaire kenmerken in de ontwikkeling van de definities te constateren. Als je aan drie 5

Bij dienstverleningsprocessen wordt later in dit onderzoek nog teruggekomen.

23

Literatuuronderzoek

interim-managers vraagt: “Wat is het nou dat interim-management, krijg je drie verschillende antwoorden” (Managementteam 2006). Het geheel levert dan ook een mooi voorbeeld op van de zogenaamde semantische paradox: “Hoe meer een woord gebruikt wordt, hoe onduidelijker zijn betekenis” (Thys 2001). Van „t Hof (2007) heeft de ontwikkeling van de definities van interim-management in een chronologische volgorde geplaatst. Onderstaand wordt dit overzicht overgenomen, aangevuld met de recente definities en typeringen van Witvliet (2005), Van „t Hof (2007) en Vorst (2007b-2008.)

Ontwikkeling in de definities/typeringen van interim-management Auteur

Definitie/typering

Banning en klep

“Het vervullen van tijdelijke leidinggevende taken met alle daarbij behorende

(1987)

verantwoordelijkheden en bevoegdheden in ondernemingen en andere organisaties. In het algemeen gaat het om (delen van) directiefuncties die of functies die direct onder het directieniveau worden uitgeoefend.”

Ribbens & Viguurs

“Interim-management is het op tijdelijke basis uitvoeren van de

(1990)

managementfunctie van een organisatie of deel daarvan door een buitenstaander.”

Golzen (1992)

“Interim-management is the temporary placement of highly qualified managers with a specific task of ensuring continuity an organisation. It can also be put to augment the skills of an existing management team.”

Roos ( 1993)

“Het binnen een organisatie of onderdelen van een organisatie vervullen van tijdelijke leidinggevende taken met alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.”

Geerding & Ten

“Interim-management is een tijdelijk surplus aan

Koppel (1994)

veranderingsmanagementervaring gericht op het verbeteren van het veranderingspotentieel in de organisatie en de veranderingsbekwaamheid van het zittende management.”

Wichard ( 1994)

“Het tijdelijk vervullen van de rol van manager met alle (soms strikt afgebakende)bijkomende formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden.”

Van der Togt

“Een interim-manager is een manager die door een organisatie op tijdelijke

(1994)

basis en van buitenaf wordt ingehuurd voor een bestaande positie, veelal in de hogere regionen van de organisatie. Hij is verantwoording schuldig aan de opdrachtgever en veelal bestaat zijn werk uit het snel oplossen van urgente problemen dan wel het doorvoeren van veranderingen in welke aard dan ook, die in een opdracht worden vastgelegd.”

Reyn (1995)

“Bij interim-management wordt de leiding van een organisatie, of een deel

24

Literatuuronderzoek

daarvan, doelbewust overgedragen aan een zelfstandige externe interimmanager. Hij opereert in het bestaande organigram, krijgt de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid van de managementfunctie, maar zijn opdracht is contractueel vastgelegd voor een beperkte tijd en uitgedrukt in concrete te behalen resultaten.” Boogaart-Bos &

“Er is sprake van interim-management wanneer een strategisch belangrijke

Deenenkamp

sleutelfunctie, meestal op hoog leidinggevend niveau in de directie of het

(1995)

eerste echelon daaronder tijdelijk wordt vervuld door een buitenstaander die elders relevante werkervaring heeft opgedaan en na voltooiing van de opdracht weer achter de horizon verdwijnt”.

Russam (1996)

“Interim-management is the engagement by an organisation of an executive within the middle to senior management band for a limited and usually fixed period of time. Interim-management is a resourcing option.”

Van Hout (2001)

Geeft geen definitie maar schetst vier kenmerken van interim-management die kunnen worden gedistilleerd uit de bestaande definities. Het is een:

Inkson e.a (2001)



Tijdelijke vorm van organisatiemanagement,



met een variabele doelstelling,



gericht op een uniek organisatorisch probleem,



en op basis van een gepersonifieerd managementinstrumentarium.

“An interim-manager is a management professional, usually with a specfic area of expertise, who contracts, often through an agency, to provide a client company with short-term cover, troubleshooting in an area of expertise, or completion of a pre-defined project.”

Burger & Van

“Een organisatieprofessional die op tijdelijke basis expertise levert in een

Staveren (2002)

organisatie. Hij of zij onderscheidt zich van andere externe organisatieprofessionals, zoals organisatieadviseurs, doordat hij over de bevoegdheden beschikt die nodig zijn om (veranderingen in de) organisatieonderdeel aan te sturen. Daarmee is de interim-manager tevens deel van het geheel geworden en kan hij ter verantwoording worden geroepen voor de effecten van zijn of haar handelen.”

Boon (2005)

“Interim-management is het tijdelijk door een buitenstaander laten vervullen van de rol van manager, waarbij sprake is van een duidelijke omschrijving van te bereiken resultaten en met alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en relevante bevoegdheden.”

Witvliet (2005)

Geeft niet een definitie maar meer een typering. “De Interim-manager is een outsider die de beschikking krijgt over machtsmiddelen en geautoriseerd is deze toe te passen, die niet op eigen houtje binnen optreedt, maar slechts op verzoek, die een opdrachtgever heeft, maar in onzekerheid verkeert over diens loyaliteiten jegens hem, die

25

Literatuuronderzoek

aantreedt wanneer een systeem is geblokkeerd of wordt ingezet om een verandering te realiseren die de machthebber niet zelf tot stand wil of kan brengen, die van te voren niet weet tot welke omgeving hij toetreedt en daarom ruimschoots de tijd moet nemen om zijn verankering te kiezen, die zich niet heeft warmgelopen voor een specifieke organisatie, maar door toevallige omstandigheden in aanraking komt met deze organisatie en die een beperkte tijdshorizon heeft en weet dat hij wordt afgerekend op het succes van zijn daden”. Van „t Hof (2007)

“Interim-management is het, op basis van een managementovereenkomst, vervullen van een bestaande arbeidsfunctie met als doel op tijdelijke basis een omschreven probleem in een organisatie op te lossen, waarbij verantwoording aan een opdrachtgever wordt afgelegd.”

Vorst (2007b-

“Interim-management is tijdgelimiteerd management waarbij op voorhand is

2008)

afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze periode de organisatie verlaat”.

Tabel 2.1 (bron: Van ‟t Hof (2007) aangevuld jv)

Uit de definities en typeringen zijn een aantal kenmerken van interim-management te distilleren.

Interim-management

heeft

te

maken

met

het

tijdelijk

inzetten

van

managementcapaciteit in organisaties van buiten. De interim-manager krijgt de bevoegdheid om een reguliere functie uit te oefenen en/ of problemen in organisaties aan te pakken. De interim-manager levert een dienst en is verantwoording verschuldigd aan de opdrachtgever. Als in de definities van een niveau van de inzet van interim-management wordt gesproken, betreft dit vooral het hogere leidinggevende niveau zoals directie- executive-functies.

Naast de vele definities van interim-management is in de loop van de jaren een veelvoud aan interim-managementvormen ontstaan. Daarmee heeft volgens Van ‟t Hof (2007) het praten over interim-management “het risico in zich te verworden tot een Babylonische spraakverwarring”.

De verschillende vormen worden nogal rigide omschreven en in de

praktijk blijken veel mengvormen voor te komen (Burggraaf 1995). Daarmee is het moeilijk om voor de verschillende vormen eenduidige en objectieve criteria aan te geven en blijft het onderscheid “gradueel en problematisch” (Witvliet 2005). Van Hout (2001) merkt in dit kader op dat deze wirwar aan verschillende interim-managementvormen vaak een commercieel belang dient, waardoor een marketingfaçade rond de inzet van interim-management wordt opgetrokken. In de verschillende vormen van interim-management kan een onderscheid worden gemaakt in twee hoofdvormen; te weten het algemene interim-management en het functionele interim-management. Het algemene interim-management heeft betrekking op het uitvoeren van de managementfunctie en het doorvoeren van een (strategische) verandering

26

Literatuuronderzoek

(De Roo 1996, Reijniers 2002). Het functionele interim-management heeft betrekking op de tijdelijke vervulling van een functie waar een bijzondere inhoudelijke en specifieke kennis relevant is. Het dragen van managementverantwoordelijkheid is hier wel aan de orde, maar de specifieke kennistoepassing is dominant. Voorbeelden hiervan zijn functies zoals Hoofd Personeel en Organisatie (P&O) en Hoofd Informatie en Communicatie Technologie (ICT). Het onderscheid tussen algemeen- en functioneel interim-management blijkt in de praktijk vaak moeilijk te maken. Dit komt omdat in vrijwel elke interim-managementopdracht, beide gebieden door de interim-manager moeten worden bestreken. Het is niet aan te geven waar het ene gebied ophoudt en het andere begint (Boon 2005). Uit de vormen die kunnen worden gerekend tot het algemene interim-management, heb ik vier verschijningsvormen gedistilleerd. Voor het overzicht heb ik een aantal subvormen onder een gezamenlijke noemer i.c. vorm gebracht. In onderstaand kader staan deze vormen weergegeven. 

Interim vervangings- of overbruggingsmanagement

Bij interim vervangings- of overbruggingsmanagement, is de inzet gericht op de waarneming van een reguliere manager die tijdelijk niet beschikbaar is. Hierbij kan gedacht worden aan situaties waarin een reguliere manager ontslag heeft gekregen of heeft genomen, door ziekte is uitgevallen of langdurig verlof heeft opgenomen. Een andere mogelijkheid is dat men in de organisatie de managementstructuur wil veranderen en in afwachting van de werving van het nieuwe management de managementfunctie(s) laten uitvoeren door interim-manager(s). Senior (2000), Koppens& Veenma (2003) ) en Boon (2005) wijzen er op dat overbruggingsopdrachten pur sang bijna niet voorkomen. Volgens hen komt dit omdat aan dergelijke opdrachten in vrijwel alle gevallen aan de interimmanager ook een veranderopdracht wordt meegegeven. Daarnaast wordt de afwezigheid van een reguliere manager vaak gezien als een natuurlijk moment om iets te veranderen Overbrugging wordt dan ook “vaak wordt gebruikt als een soort eufemisme, een term die neutraal overkomt en waarin gemakshalve meerdere problemen ondergebracht kunnen worden” Senior (2000). 

Interim-projectmanagement

Interim-projectmanagement is gericht op het managen van projecten waarbij de interimmanager verantwoordelijk is voor het bereiken van het projectresultaat voor een (grote) groep medewerkers en (multidisciplinaire) projectteams.

27

Literatuuronderzoek



Interim-crisismanagement

Bij interim-crisismanagement is de inzet gericht op het beslechten van crisissen. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen twee vormen van crisis. Als eerste de zogenaamde

objectieve

crisis.

Dit

is

de

situatie

waarbij

een

organisatie

of

organisatieonderdeel direct in zijn bestaan wordt bedreigd (Reijniers 2002). Dit is ook de vorm waarin interim-management in de jaren 70 van de vorige eeuw in Nederland tot ontwikkeling is gekomen. Het objectieve crisismanagement wordt ook wel aangeduid als „turn around‟ management. De tweede vorm van crisismanagement richt zich op de zogenaamde subjectieve crisis. Wichard (1994) omschrijft de subjectieve crisis als: “gevallen waarin de continuïteit van de organisatie niet onmiddellijk in gevaar is, maar waar er sprake is van een collectief crisisgevoel, ontregelde organisaties of afdelingen, gevechten om de macht, conflicten en verlamde organisaties of afdelingen”. Het aanpakken

van

subjectieve

crisissen

wordt

ook

wel

genezingmanagement

of

verbeteringsmanagement genoemd. 

Interim-verandermanagement

Bij interim-verandermanagement is de inzet gericht op het implementeren van een organisatieverandering waardoor tijdelijk behoefte is aan extra personele inzet of kennis. Interim-management wordt hierbij ook veel gebruikt om zaken los te maken in de organisatie, om bestaande culturele patronen te doorbreken en de afbreukrisico‟s die verbonden zijn aan het veranderingsinitiatief te verleggen naar een externe (interim-) manager.

Het geheel leidt tot de vaststelling dat het begrip interim-management feitelijk niet is gedefinieerd (Stortelers 2003). Ook Van Hout (2001) constateert dat ondanks de vele definities van interim-management er geen sprake is van een coherent of algemeen begrip. Dit omdat de gebruikte definities meer vragen oproepen dan duidelijkheid verschaffen. Hij lost dit op door uit de bestaande literatuur een aantal kenmerken van interim-management te formuleren. Interim-management wordt hierin beschreven als: 

een tijdelijke vorm van organisatiemanagement,



met een variabele doelstelling,



gericht op een uniek organisatorisch probleem,



op basis van een gepersonifieerd managementinstrumentarium.

28

Literatuuronderzoek

Hierdoor wordt interim-management beter omschreven dan in de vele definities. De omschrijving van Van Hout (2001) sluit ook aan bij de typering van interim-managers door Wichard (1994): de oplossers van complexe problemen. In de vele vormen van interimmanagement die op de markt worden gepresenteerd, blijkt wel een gemeenschappelijke basis te zijn in het leveren van een bijdrage aan organisatieveranderingen (Reijniers 2002, Geerding en Ten Koppel 1994, Witvliet 2005).

2.1.3 Niveaus waarop interim-management wordt ingezet

De ontwikkeling van interim-management is ook af te leiden van het niveau waarop interimmanagement in organisaties wordt ingezet. Onder niveau wordt in dit verband verstaan de plaats in het geordende, hiërarchische raamwerk van organisaties. In de literatuur worden hierover geen strakke begrenzingen aangegeven met duidelijke begin- en eindwaarden. Reijniers (2002) koppelt het niveau van interim-management aan het zogenaamde RIMniveau. RIM-managers zijn interim-managers die geassocieerd zijn met bureaus voor interim-management die lid zijn van de Raad voor Interim Management. Met het verwijzen naar het zogenaamde RIM-niveau grijpt Reijniers terug naar de eerder genoemde ontwikkeling, waarbij vooral voormalige topbestuurders de rangen van interim-managers bevolkten. De huidige situatie is echter dat vele RIM-bureaus ook, of zelfs voornamelijk, interim-management aanbieden op een veel breder niveau dan alleen het topniveau. Het onderstaande figuur geeft inzicht in de verdeling van het niveau waarop interim-management binnen organisaties wordt ingezet.

Niveau IM opdrachten RvB 1% Directeur 12% Manager 47% Anders 40%

Figuur 2.1 Bron ORM-RIM enquête 2004

29

Literatuuronderzoek

Uit het bovenstaande figuur6 blijkt dat interim-management op topniveau (Raad van Bestuur en

directie)

slechts

een

bescheiden

deel

uitmaakt

van

het

aantal

interim-

managementopdrachten. De uitkomsten van de ORM enquête 2007 en van het onderzoek van Schaveling (2008a) wijzen in dezelfde richting. Uit de ORM enquêtes 7 is een trendmatige afname van het aantal opdrachten op directieniveau waarneembaar van 23% in 2003 naar 11% in 2007. Van ‟t Hof (2007) wijst dat het vasthouden aan het “exclusieve domein” van het topniveau achterhaald is. Hij verwijst hierbij naar het feit dat de literatuur op gebied van interim-management veelal is geschreven vanuit de positie van de aanbieders van interimmanagement. Vanuit de aanbieders wordt de differentiatie naar meerdere niveaus van de inzet van interim-management gezien als “een aantasting van hun exclusieve status als executive interim-managers op algemeen managementniveau”. Interim-management op ‟managementniveau‟ blijkt verreweg het grootste deel van het aantal interim-managementopdrachten uit te maken. Dit managementdeel wordt ook wel aangeduid als middle-management (Van Hout 2001, Ramsey 2002, Lendering e.a. 2002). Het aantal opdrachten op dit niveau is in de afgelopen decennia explosief toegenomen (Ramsey 2002Schaveling 2008a). Interim-managementopdrachten op het middle-managementniveau kunnen worden gekenschetst als opdrachten direct onder of op directieniveau, zonder dat uiteindelijke eindverantwoordelijkheid wordt gedragen. Lendering e.a. (2002) omschrijven dit niveau als: “Het echelon tussen directie en het personeel en afdelingshoofden”. Van Aken (2007a) verbindt het middle-managementniveau aan een “operational middle-management responsibilty”. Dit sluit ook aan bij de vaststelling van Hout (2001), dat het grootste gedeelte van de interim-managers bij de rijksoverheid qua salarisniveau rond schaal BBRA 8 13/14 zijn ingeschaald. Deze schalen corresponderen met de functies op het niveau van afdelings- of sectorhoofd. Van Hout (2001) ziet interim-managers op middle-managementniveau als de uitvoerders “van de door de interim-manager op topniveau ingezette veranderingen”. Met deze typering worden interim-managers op middle-managementniveau ten onrechte gedegradeerd tot de ‟hulpjes‟ van de interim-manager op het zogenaamde topniveau. De door Van Hout geschetste werkverhouding kan voorkomen, maar als regel functioneren de interim-managers ook op middle- managementniveau geheel zelfstandig. Binnen de kring van interim-managers ligt het verschil tussen het top- en het middle-managementniveau vaak, vanuit prestigeoverwegingen, zéér gevoelig. De interpretatie van het niveau waarop interim-managers in organisaties functioneren, hangt in belangrijke mate af van de

6

De uitkomsten van de enquête waarop dit figuur is gebaseerd wijken niet significant af van de uitkomsten van de enquêtes uit de daaraan voorafgaande jaren. 7 ORM Enquêtes 2003 – 2004 en 2007. 8 Bezoldigingsbesluit Rijksambtenaren 1984.

30

Literatuuronderzoek

organisatiegrootte. Het functioneren van een interim-manager die verantwoordelijkheid draagt voor een organisatie van bijvoorbeeld 1000 medewerkers, kan wellicht worden aangemerkt als op top- of executive-niveau. Wanneer dezelfde interim-manager met hetzelfde aantal medewerkers functioneert binnen een groter organisatorisch verband, bijvoorbeeld als sectordirecteur, is hij op de keper beschouwd manager op middlemanagementniveau! Grote verschillen in de omvang van en in de (top-)structuur van organisaties, maken het verschil tussen de managementniveaus niet duidelijker (Boon 2005).

Een beter zicht op de niveaus waarop interim-management in organisaties wordt ingezet, wordt verkregen door te kijken naar het aantal medewerkers waaraan interim-managers leiding geven. Het onderstaande figuur geeft hierin inzicht.

Aantal medewerkers

<20 63% 20-49 16% 50-99 9% 100-199 6% 200 > 6%

Figuur 2.2 Bron ORM-RIM enquête 2004

Dit figuur maakt duidelijk dat het gros van de interim-managers aan minder dan 50 medewerkers leiding geeft. Dit komt ook overeen met de uitkomsten van het onderzoek van Schaveling (2008a). Wanneer we dit gegeven combineren met het feit dat in 47% van de gevallen de interim-manager functioneert op het niveau van manager, dan geeft dit een (verdere) onderbouwing aan de eerder gedane vaststelling dat de meeste opdrachten worden uitgevoerd op het zogenaamde middle-managementniveau.

2.1.4 Interim-management vergeleken met organisatieadvies en regulier management

Een manier om inzicht in een situatie, verschijnsel of fenomeen te verkrijgen, is om dit te vergelijken met andere situaties en verschijnselen (Strauss en Corbin 1998, Van Hout 2001). Voor interim-management kan dit door een vergelijking te maken met organisatieadvies en

31

Literatuuronderzoek

regulier

management.

Een

vergelijking

met

organisatieadvies

is

zinvol

omdat

organisatieadviseurs en interim-managers beiden als dienstverleners functioneren binnen het besturingsmodel van organisaties. Zij onderscheiden zich hierbij van andere dienstverleners zoals trainers, opleiders, coaches, recruiters, advocaten en accountants die meer in de periferie van organisaties werkzaam zijn. De keuze om interim-management te vergelijken met regulier management is evident: de interim-manager functioneert net als de reguliere manager binnen het systeem van een organisatie. 

Interim-management vergeleken met organisatieadvies

In de literatuur wordt interim-management vaak vergeleken met organisatieadvies9. Wichard en Reezigt (1991) noemen als belangrijke overeenkomst van de interim-manager en de organisatieadviseur dat beiden los staan van de heersende (organisatie)cultuur. Het is echter zeer de vraag of dit (tegenwoordig) nog het geval is. Veel interim-managers functioneren, zoals eerder aangegeven, immers op middle-managementniveau binnen organisaties. Op die positie is het vrijwel onmogelijk zich af te sluiten van de heersende cultuur in de organisatie. Als belangrijk verschil geven Wichard en Reezigt (1991) aan dat de interimmanager voor de organisatieleden in hoge mate zichtbaar is, terwijl de organisatieadviseur dat maar zeer beperkt is. Vaak wordt ook gewezen op de beslissingsbevoegdheden die een interim-manager wel en de organisatieadviseur niet heeft. Strikwerda (2005) maakt dit duidelijk wanneer hij stelt dat het wezenlijke van de adviseur is dat hij adviseert, hij voert niet uit. De interim-manager daarentegen, maakt deel uit van het besturingssysteem van de organisatie, ook al is dit tijdelijk. Mulder (2005) wijst op het feit dat de adviseur een gelijkwaardige positie inneemt naar zijn opdrachtgever. Er is minder sprake van een hiërarchisch verschil. Bij het inschakelen van interim-management is veelal wel sprake van een hiërarchisch verschil tussen de opdrachtgever en interim-manager, waardoor een verschil tussen organisatieadviseurs en interim-managers te maken is. De Sonneville (2005) komt na bestudering van de vele definities van organisatieadvies tot de volgende vaststelling van het sleutelbegrip10 van organisatieadvies: “het gaat om adviseren, een specifiek interactief proces tussen een consultant en een cliënt en het is daardoor een proces dat te onderscheiden is van bijvoorbeeld managen, instrueren of sturen”. Het verschil tussen de domeinen van de organisatieadviseur en de interim-manager wordt tegenwoordig steeds nauwer (Burggraaf 1995, Handy 2002, Koppens en Veenma 2003, Tiemstra en Viguurs 2004, Risseeuw 2004, Reijniers 2006, Van ‟t Hof 2007), waardoor er ook steeds meer 9

In de literatuur over organisatieadvies wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen organisatieadvies en management consultant. In het kader van dit onderzoek acht ik het niet van belang de mogelijke verschillen hier tussen te behandelen. 10 Het andere sleutelbegrip dat door De Sonneville wordt genoemd namelijk dat het organisaties waarover geadviseerd wordt is in het kader van dit onderzoek minder van belang.

32

Literatuuronderzoek

grensverschillen ontstaan. Deze vernauwing blijkt bijvoorbeeld uit de ontwikkeling binnen het domein van organisatieadvies: de inspanningsverplichting van de organisatieadviseur maakt steeds meer plaats voor een resultaatverplichting (Batelaan 2000, Koops 2002, Stortelers 2003, Oorschot en Hogerhuis 2004, Tiemstra en Viguurs 2004, De Sonneville 2005, Kloosterboer 2006). Dit betekent dat de organisatieadviseur niet alleen afgerekend wordt op de kwaliteit van zijn advies, maar ook op het leveren van meetbare en tastbare resultaten. Hiermee komt de organisatieadviseur dicht bij het domein van de interim-manager die juist wordt afgerekend op behaalde resultaten. Ten aanzien van het domein van interimmanagers stelt bijvoorbeeld Hendriksen (2002) dat “de beroepsgroep het tegenwoordig niet zo nauw neemt met de afbakening van interim-management”. Eyzenga e.a. (1993) spreekt daarbij van externe deskundigen die zich in toenemende mate niet meer aan de hun oorspronkelijk toegewezen rijstrook houden, maar “een turbulent en aan de mogelijkheden aangepast rijgedrag” vertonen. Maas (2001) stelt in zijn onderzoek naar profielen en professionaliteit van interim-managers onder andere vast dat het erop lijkt “dat interimmanagement een containerbegrip is geworden; het herbergt een scala aan werkzaamheden en verscheidenheid van mensen in een niet bepaalde volgorde” en dat “betrokkenen allerlei vormen van strategisch gedrag en opportunistisch gedrag vertonen die hun in staat stellen van label te veranderen”. Stortelers (2003) maakt de vernauwing tussen de domeinen van de organisatieadviseur en interim-manager duidelijk met zijn stelling dat “de interim-manager drie rollen in zich verenigt: consultant, verandermanager en niet te vergeten operationeel manager”. Ook binnen de kringen van georganiseerde interim-managers, interimmanagementbureaus en organisatieadviseurs begint het besef door te dringen dat de beide disciplines elkaar steeds meer raken en overlappen. Dit heeft ertoe geleid dat in het voorjaar van 2006 een onderzoek is gestart naar de ontwikkeling van een gezamenlijke beroepscode en tuchtrecht voor “het hele veld van organisatie ondersteunende professionals” (ORM nieuwsbrief mei 2006). Daarmee wordt overigens en passant een geheel nieuwe aanduiding voor de beroepsgroep van interim-managers en organisatieadviseurs geïntroduceerd. Dit initiatief heeft tot begin 2009 niet geleid tot een gezamenlijke beroepscode en tuchtrecht. Ten aanzien van het verschil tussen de interim-manager en de organisatieadviseur kan dus worden 

vastgesteld

dat

het

onderscheid

minder

duidelijk

wordt.

Interim-management vergeleken met regulier management

Het managementaspect in interim-management wordt vaak omschreven in termen als “alle (soms strikt afgebakende) bijbehorende formele verantwoordelijkheden en bevoegdheden” (Wichard 1994) of “het geheel van leidinggevende taken met alle bijgehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden” (Banning en Klep 1987). Management is in de

33

Literatuuronderzoek

basis gericht op het beheersen en verbeteren van de bestaande structuren en systemen in organisaties en “de dagelijkse controle functie” (Kets de Vries 2001), evenals het activeren van mensen tot het gewenste gedrag (Wierdsma en Swieringa 2002). Hieruit valt te concluderen dat ten aanzien van het managementaspect tussen de interim-manager en de reguliere manager geen wezenlijke verschillen bestaan. Een verschil tussen de interimmanager en zijn reguliere evenknie blijkt te liggen in de aanleiding voor hun werving en de rol die zij innemen. Een reguliere manager wordt geworven op een functioneel profiel en aangetrokken om continuïteit te creëren en de organisatie verder op te bouwen (Van Gelder 2005).

Dit

terwijl

de

interim-manager,

naast

het

uitvoeren

van

de

‟normale„

managementtaken op tijdelijke basis, veelal specifiek wordt aangetrokken voor het oplossen van een probleem of het in gang zetten van een verbetering of verandering (Ramondt 2004). Zelfs binnen overbruggingsopdrachten die gericht zijn op het waarnemen van een reguliere managementpositie wordt er, zoals eerder aan de orde is gekomen, vaak impliciet of expliciet een veranderopdracht meegegeven aan de interim-manager. Als een reguliere manager een interim manager inschakelt, dan is het ook de vraag welke rol de reguliere manager (de opdrachtgever) voor zichzelf ziet en welke plaats hij toewijst aan de interimmanager.“Juist dit feit markeert het verschil tussen de gewone manager en de interimmanager. Zij doen hetzelfde werk, maar de rol verschilt en dat is bepalend voor de aanpak en de resultaten” (Ramondt 2004).

Vaak wordt erop gewezen dat interim-management van regulier management afwijkt door het tijdelijke karakter van interim-management. Wichard (1994) maakt dit bijvoorbeeld duidelijk door de vaststelling dat “het verschil tussen interim-management en regulier management voor een belangrijk deel kan worden verklaard door het aspect tijdelijkheid van interim-management”. Tijdelijkheid van de interim-manager wordt mede verklaard door de logica die Geerding en Ten Koppel (1994) aanvoeren wanneer zij een opdrachtgever citeren: “Het managementtraject loopt af zodra de interim-manager zijn speciale meerwaarde verliest voor de organisatie”. Deze logica dwingt het interim-management tot tijdelijkheid. Tijdelijkheid moet hier worden begrepen als: “de tijdelijke aanstelling van de interim-manager in de organisatie van de opdrachtgever waarbij op voorhand is afgesproken dat hij weer verdwijnt” (Maas e.a. 2001). In toenemende mate blijkt echter dat ook binnen het reguliere management tijdelijkheid ingang vindt (o.a. Burger en Van Eijbergen 1999, Drucker 2001, Wichard 1994, Van Hout 2001, Reijniers 2002, Handy 2002, Ramondt 2004, Risseeuw 2004). Ook reguliere managers krijgen een bepaalde vooraf vastgestelde tijdsperiode toegemeten om een van tevoren gedefinieerd resultaat te realiseren. Ook kiezen reguliere managers, uit het oogpunt van carrièreplanning, er steeds meer voor om een specifieke functie gedurende een duidelijk afgebakende tijdsperiode tijd uit te oefenen. Een andere

34

Literatuuronderzoek

ontwikkeling, die niet los kan worden gezien van de voorgaande, is dat organisaties steeds meer een transitoir karakter krijgen (Van Hout 2001). In de organisatiekunde is deze gedachte al langer bekend in de vorm van een flexibele organisatie die bestaat uit een vaste kern van organisatiemedewerkers/ managers met daaromheen schillen van medewerkers, managers en andere externe partijen die, afhankelijk van de omstandigheden en de vereiste expertise, tijdelijk deel uitmaken van de organisatie. Handy (2002) omschrijft deze flexibele, transitore organisaties als “Shamrock Organisaties”11 die bestaan uit drie geïntegreerde bladen die staan voor de kern, de contracten en het personeel. Ook Burger en Van Eijbergen (1999) wijzen op deze ontwikkeling wanneer zij zeggen: “In de nieuwe economie worden dienstverbanden steeds schaarser en worden steeds meer functies in tijdelijk (projecten) vervuld; ook managementfuncties”. Het transitoir worden van organisaties lijkt zich in Nederland zich te versnellen, waarbij wordt gesproken dat “Nederland vertijdelijkt” en waarbij “interim-management een blijver is” (FEM Business and Finance 2008). Ondanks het feit dat tijdelijkheid steeds meer ingang vindt in organisaties blijkt de tijdelijkheid van de interimmanager significant korter dan de tijdelijkheid waarmee een reguliere manager in de uitvoering van zijn taak te maken heeft. Uit de ORM enquête 2004 12 blijkt dat circa 45 % van de opdrachten een doorlooptijd kent van 3 tot 7 maanden 13. Uit het onderzoek van Van ‟t Hof (2007) blijkt een interim-managementopdracht een gemiddelde doorlooptijd van 12 maanden te kennen. Schaveling (2008a) komt in 32 % van de gevallen op een doorlooptijd van maximaal 6 maanden en in 39 % van de gevallen op maximaal 12 maanden. Bij uitvoering van de interim-managementopdracht maakt de interim-manager dus slechts voor een relatief korte tijd deel uit van het systeem van de klantorganisatie, terwijl de reguliere manager veel langer deel blijft uitmaken van het systeem van de organisatie. De interim-manager kan worden gezien als een dienstverlener waar men in bepaalde omstandigheden en voor een relatief korte tijd gebruik van maakt. Dat is wat hem tot een ander figuur maakt dan een manager die vaak van baan verwisselt.

11

Shamrock verwijst naar de klaver die St. Patrick gebruikt om de goddelijke drie-eenheid te beschrijven. Uit de ORM enquête 2007 wordt geen verdeling over het aantal maanden duidelijk 13 13 Het komt tegenwoordig meer en meer voor dat interim-managers aanzienlijk langer dan de hierboven aangegeven periodes in een organisatie te blijven. Deze langere inzet wordt vaak termijnmanagement genoemd (Ramsey 2002). Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de situatie dat de opvolging van de interim-manager door een reguliere manager niet lukt of dat men langer behoefte heeft aan de inzet van de interim-manager om de ingezette verandering te laten beklijven. 12

35

Literatuuronderzoek

Doorlooptijd in maanden 30% 25%

1-2 md 3-4 md 5-6 md 7-9 md 10-12 md 13>

20% 15% 10% 5% 0% Figuur 2.3 Bron ORM-RIM enquête 2005

2.1.5 Aanleidingen voor de inzet van interim-management

Vraagstukken waaraan interim-managers werken, worden veelal door interim-managers getypeerd met: “diffuse vraagstukken met een hoge graad van onzekerheid, uniekheid, gecompliceerdheid, instabiliteit en waardeconflicten” (Ramondt 2004). Daarbij geven zij aan dat interim-managementopdrachten onderling nauwelijks vergelijkbaar zijn. Ramondt (2004) laat echter zien dat in nagenoeg elke opdracht dezelfde vraagstukken voorkomen, “los van de feitelijke context die uniek is, zijn er grondpatronen die universeel zijn”. Witvliet (2005) zegt hierover “Meer dan eens betreft het problemen die hun wortels hebben in de top van de organisatie: fixatie op een uitgezette koers en ongevoeligheid voor signalen van onderaf, directies die een speelbal zijn van bedrijfsonderdelen, hofhoudingsculturen die er onder andere voor zorgen dat bepaalde informatie niet meer doorkomt, stuurloze organisaties waar ieder zijn eigen gang gaat, het sturen op resultaten en veronachtzaming van inhoudelijke processen en toezichthouders die aan dezelfde blikvernauwing lijden”. Ook Van Gelder (2005) stelt vast dat, uit de vergelijking tussen de door haar onderzochte „real life‟ case en 10 willekeurig gekozen interim-managementdossiers, overwegend overeenkomsten zijn te constateren14. Dit betekent dat de organisaties waarin interim-managementprocessen plaatsvinden weliswaar steeds verschillend is, maar dat de problematiek waaraan gewerkt wordt vaak grote overeenkomsten kent. In de behandeling van de aanleidingen voor de inzet

14

In dit onderzoek zijn de indrukken van de verschillende actoren van een interim-managementinterventie in organisaties vergeleken. Hierbij is een specifieke verander interim-management opdracht in een sterk veranderende en door politieke getinte actoren beïnvloede context vergeleken met tien willekeurig gekozen interim-managementdossiers.

36

Literatuuronderzoek

van interim-management, beperk ik mij tot die specifieke aanleidingen die met het oog op het onderwerp van dit onderzoek door mij het meest relevant worden geacht. Hierbij haak ik aan bij de eerder gedane vaststelling bij de behandeling van de verschillende vormen van interim-management, namelijk dat deze vormen als gemeenschappelijk kernmerk hebben dat zij een bijdrage leveren aan een organisatieverandering. In willekeurige volgorde komen aan de orde de inzet van interim-management in relatie tot: 

Het leveren van kennis.



De kwaliteit van regulier management.



Het aanpassen van de snelheid van ontwikkelingen.



Het oplossen van problemen.



Het doorvoeren van veranderingen.

Hoewel er een begripsmatig onderscheid tussen de verschillende aanleidingen mogelijk is, blijken deze aanleidingen zich vaak in combinatie te manifesteren. Als voorbeeld noem ik hierbij het feit dat het oplossen van een probleem in de organisatie automatisch ook een organisatieverandering inhoudt. De oude probleemsituatie is idealiter veranderd in een nieuwe situatie, waarin het probleem in de organisatie is opgelost of niet meer als probleem wordt ervaren. 

Het leveren van extra kennis

In veel organisaties bezit het reguliere management veelal kennis15 die binnen de specifieke organisatiecontext en het specifieke vakgebied is ontwikkeld. Deze kennis voldoet niet aan de (tijdelijke) extra vereisten. Hierbij moet bedacht worden dat het niveau en het functionele profiel van het reguliere management als regel ook afgestemd is op de omvang van de organisatie. Dit zorgt ervoor dat bijvoorbeeld binnen kleinschalige publieke organisaties door hun strikte loongebouw - vrijwel geen ruimte bestaat om een wat zwaardere gekwalificeerde reguliere manager aan te trekken. Het reguliere management is hierdoor minder geschikt om bij problemen in te grijpen en maatregelen of organisatieveranderingen door te voeren die buiten de eigen directe kennisscope vallen. Uit het onderzoek van Van Eyck van Heslinga (2002) naar de inzet van interim-management in crisissituaties, blijkt bijvoorbeeld dat in 94% van de gevallen het zittende management weinig of geen ervaring heeft

met

crisissituaties.

Interim-managers daarentegen,

zijn

als

regel

zwaarder

gekwalificeerde en ervaren managers met een breed referentiekader (Banning en Klep 1987). Dit referentiekader ontlenen zij voornamelijk uit het feit dat zij in veel verschillende

15

Kennis is hier gebruikt als containerbegrip. Het begrip kennis blijkt echter verschillende vormen aan te kunnen nemen, een gegeven waaraan in het kader van dit onderzoek voorbij wordt gegaan. Voor het verkrijgen van inzicht in het begrip kennis wordt verwezen naar de omvangrijke bibliotheek over kennis (-management).

37

Literatuuronderzoek

organisaties hebben gewerkt. Hierdoor kunnen zij extra kennis leveren die de organisatie op dat moment onvoldoende in huis heeft of waar men slechts voor een relatief korte periode behoefte aan heeft. 

Kwaliteit van het reguliere management

Eén van de meest genoemde reden voor de inzet van interim-management in organisaties, is het gebrek aan de noodzakelijke kwaliteit van het reguliere management (o.a. De Dreu 1988, Wichard 1994, Geerding en Ten Koppel 1994, Maas e.a. 2001, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003, Van Gelder 2005). Reijniers (2002) zegt hierover dat “de interimmanager in beeld komt op moment dat de zittende manager niet in staat is gebleken om een noodzakelijke verandering door te voeren”. Uit het al eerder genoemde onderzoek Van Eyck van Heslinga (2002) blijkt in dit kader bijvoorbeeld dat in de top drie van oorzaken van crisissen in organisaties, een niet functionerend management(team) op nummer één staat. Naast deze wat negatief getinte benadering van de kwaliteit van het management, past ook aandacht voor de andere kant van de medaille. Aan het reguliere management van een organisatie worden hoge eisen gesteld. Naast de zorg voor de dagelijkse gang van zaken moet er aandacht zijn voor het oplossen van problemen en het doorvoeren van periodieke organisatieaanpassingen: “The necessity to facilitate change without loss of continuity of daily business processes puts great demands on the competences of executives” (Van‟t Hof 2005 in Van Gelder 2005). Bovendien is de problematiek waarmee een interim-manager in de klantorganisatie wordt geconfronteerd, vaak aan te merken als een enkelvoudige, terwijl de problematiek voor het reguliere management een meervoudige is. Dit betekent dat de interim-manager zich geheel kan richten op de problematiek waarvoor hij specifiek is ingehuurd, terwijl het reguliere management de aandacht zal moeten verdelen over tal van zaken. Als dat niet lukt “dan heeft de organisatie teveel problemen tegelijkertijd op zijn bord” (Ramondt 2004). Interim-management kan in dat geval als één van de mogelijkheden om de hoek komen kijken om weer grip op de zaak te krijgen en het reguliere management ‟een handje te helpen‟. Ramondt (2004) vergelijkt in dit kader de opdrachtgever dan ook met de wijze die beseft dat het niet weten de basis is van alle kennis. Hij stelt vervolgens dat het wijs is om als manager toe te geven dat je iets niet weet en “anderen zoekt om je een handje te helpen”.

Aan de inzet van interim-management wordt in relatie tot de kwaliteit van het reguliere management ook vaak een positieve bijdrage toegedicht in de vorm van het ontwikkelen van “het leer- en ontwikkelproces van een zittend managementteam. Zittende managers maken kennis met andere manieren van leiding geven” (Koppens en Veenma 2003). Waar binnen

38

Literatuuronderzoek

profit-georiënteerde organisaties de mobiliteit van het management over het algemeen minder een probleem vormt, hebben bijvoorbeeld de lokale overheid en de zorgsector nog steeds grote moeite met het aantrekken van op hun taak berekende managers, het vormgeven aan een goed personeelsbeleid en job rotation. In de hiërarchie van de lokale overheid en de zorgsector worden posities veelal bereikt op basis van anciënniteit en door het opbouwen van ervaring en materiekennis over een lange periode. “Daarmee worden veel overheidsorganisaties

geleid

door

managers

die

niet

puur

op

basis

van

managementcompetenties carrière hebben gemaakt en daardoor niet altijd meer lijken te passen bij de nieuwe situatie” (Van Hout e.a. 2004). Binnen de zorgsector geldt een vergelijkbare situatie: ”Het zittende management is veelal vanuit de directe zorgverlening doorgegroeid naar managementfuncties in een kleinschalige of middelgrote setting” (Tiemstra en Viguurs 2004). Van de Wiel e.a. (1993) stelt in dit verband dat men in organisaties steevast zwemt “in de eigen fuik van de vroegere policy ten aanzien van werving en selectie”. Binnen de publieke organisaties wordt men daarnaast geconfronteerd met de sterke bescherming van en de uitgebreide regelgeving rond de rechtspositie van de ambtenaar. In de zorgsector is minder sprake van een „superbescherming„ zoals deze bestaat voor ambtenaren. Dit maakt dat vooral publieke organisaties weinig flexibel zijn in het

adequaat

oplossen

van

personele

problemen,

waardoor

deze

lang

kunnen

doorsudderen. Interim-management komt hier vaak pas in beeld op het moment dat het echt niet anders meer kan. 

Als timingsinstrument

Omdat binnen organisaties het doorvoeren van veranderingen, herstructureringen of reorganisaties relatief veel tijd in beslag neemt, kan van de normale gang van zaken worden afgeweken door een interim-manager aan te stellen. De Dreu & Siero (1993) geven in dit kader dan ook aan dat organisaties om zowel snelheid en effectiviteit te realiseren, steeds vaker een beroep doen op interim-management. Interim-managers kunnen over het algemeen sneller dan de organisatie dat op eigen kracht kan, bepaalde problemen oplossen of veranderingen in gang zetten (Strikwerda 2005). Schriever (1983) merkt hierover op “dat bij interim-management een situatie geschapen kan worden waarbij procedures aanzienlijk bekort kunnen worden. Dit komt omdat de reguliere functionele en coördinerende organen bereid zijn tijdelijk iets van hun formele invloed prijs te geven omdat dit automatisch weer wordt genormaliseerd als het interim-management is beëindigd”. Er zijn ook andere aspecten die snelheid bevorderen. Al eerder is aan de orde gekomen dat interim-managers ten opzichte van het reguliere management een behoorlijke ‟overkwalificatie‟ in kennis moeten bezitten. Dit stelt ze ook mede in staat sneller te werken dan reguliere managers. Daarbij

39

Literatuuronderzoek

richten interim-managers zich primair op de uitvoering van hun opdracht. Zo mag bijvoorbeeld worden aangenomen dat het onderhouden van sociale contacten in de organisatie voor de interim-manager minder veeleisend is dan voor een reguliere manager. Een interim-manager beperkt zijn sociale contacten veelal tot een frequentie en omvang die (strikt) noodzakelijk is voor de uitvoering van zijn opdracht. Terwijl een reguliere manager, met het oog op zijn positie en functie, er een veel breder sociaal netwerk zal onderhouden. Door de snelheid van de interim-manager wordt de organisatie haast gedwongen tijdelijk geheel of gedeeltelijk – deze snelheid te adopteren. Hierbij moet wel bedacht worden dat deze snelheid na het - onvermijdelijke - vertrek van de interim-manager zal terugvallen.

In de literatuur wordt vrijwel geen aandacht besteed aan het feit dat door de inzet van interim-management de aanpak van bepaalde organisatievraagstukken ook kan worden vertraagd. Dit gebrek aan belangstelling komt waarschijnlijk omdat het bereiken van vertraging zo haaks staat op de algemene beleving van interim-management als een instrument om de zaken nou juist krachtig en dus snel aan te pakken. Door het overdragen van een gevoelig organisatievraagstuk aan een externe partij, bijvoorbeeld een interimmanager, kan de feitelijke aanpak daarvan over een bepaalde periode heen worden getild. Hiermee is het mogelijk om het aanpakken van dergelijke gevoelige vraagstukken te synchroniseren met bijvoorbeeld het politieke krachtenveld, de prioriteiten en de ‟persoonlijke agenda‟ van organisatieleden. 

Het oplossen van crisissen en problemen.

De ‟populariteit‟ van het inschakelen van interim-management wordt vaak toegeschreven aan het feit dat interim-managers, vanwege hun tijdelijke status, veel beter dan het zittende management in staat worden geacht crisissen en problemen16 op een effectieve en snelle manier op te lossen. “Waar de zittende leiding zich vaak voorzichtig dient te bewegen tussen de belangen van de organisatie enerzijds en die van het personeel anderzijds, kan een leidinggevende ad interim onverbloemd kiezen voor de belangen van de organisatie, zonder rekening te houden met die van het personeel” (De Dreu 1988). Wichard (1994) maakt een onderscheid tussen de objectieve crisis en de subjectieve crisis. Bij een objectieve crisis is het voortbestaan van de organisatie in direct gevaar en moeten grote ingrijpende veranderingen worden doorgevoerd om te kunnen overleven. Bij een subjectieve crisis is de continuïteit van de organisatie niet (onmiddellijk) in gevaar maar is er sprake van een “collectief crisisgevoel, ontregelde organisaties of afdelingen, gevechten om de macht,

16

Op het verschil tussen een crisis en probleem wordt op deze plaats verder niet ingegaan.

40

Literatuuronderzoek

conflicten en verlamde organisaties of afdelingen” (Wichard 1994). Zoals eerder besproken is interim-management inmiddels een breed inzetbaar managementinstrument geworden. Het is dan ook aannemelijk dat als er sprake is van inzet van interim-management bij een crisis, dit vooral gebeurd bij subjectieve crisissen. Ten aanzien van de inzet van interim-management bij crisissen en problemen17 noemt Hofstede (1991) ook de moeite die Nederlandse managers over het algemeen hebben met het nemen van impopulaire maatregelen. Vrij vertaald betekent dit dat een interim-manager ook wel eens wordt ingehuurd om ‟vuile handen‟ te maken, omdat hij binnen afzienbare tijd toch weer vertrekt. Ook kan het zijn dat het regulier management wel in staat is problemen op te lossen, maar het persoonlijk afbreukrisico afwentelt op de interim-manager (Van Hout e.a. 2004). Dit moet niet altijd worden gezien als lafheid van het reguliere management: soms, zoals dit ook nog bij het aspect veranderen aan de orde zal komen, is het nu eenmaal beter dat een ander dit doet. Maar aan de aan de andere kant blijkt uit de onderzoeken van Koppens & Veenma (2003) en Vorst (2007b-2008) dat het reguliere management het nog wel eens gemakkelijk vindt om de interim manager de vervelende boodschappen over te laten brengen. Het typisch Nederlandse polderoverlegmodel 18 vormt in het kader van het oplossen van problemen ook een dankbare voedingsbodem voor het inzetten van interimmanagement in organisaties. Lendering e.a. (2002) zeggen hierover “De grote profiteur van de aan de overlegcultuur inherente besluiteloosheid is de interim-manager, die wordt ingehuurd om de beslissingen te nemen die het reguliere management zelf had moeten nemen”. Maas e.a. (2001) wijzen in dit kader ook naar de typische Nederlandse situatie in organisaties met haar “countervailing powers”. Actoren in organisaties zoeken enerzijds constant naar consensus anderzijds bij voorkeur geen verantwoordelijkheid. Het zoeken naar consensus en het ontlopen van verantwoordelijkheden leidt vaak tot situaties waarin sprake is van langdurige symptoombestrijding: de echte (onderliggende) problemen komen niet op tafel en worden niet aangepakt. Interim-management is daarmee in bepaald opzicht een bedrijfskundige oplossing voor het vastgelopen consensusmodel (Witvliet 2005). 

Het doorvoeren van veranderingen

Verandering kan worden opgevat “als een geobserveerd of observeerbaar verschil van iets (een mens, een organisatie, een stad) over een zekere tijdsperiode, ongeacht het feit dat de 17

Het begrip probleem wordt vaak in een negatieve connotatie gebruikt. Het begrip probleem kan echter worden bezien in twee betekenissen. Als eerste in de vorm van iets dat niet goed verloopt en dat aangepakt of opgelost moet worden en daarnaast als een “cognitief” probleem in de vorm van iets nog niet weten of iets onderzoeken. 18 Het poldermodel vindt haar historische oorsprong rond het jaar 1100 n. Chr. met het ontstaan van de Hollandse waterschappen. In deze waterschappen bespraken de Graven met hun onderdanen het waterbeheer in de polders en het onderhoud van de dijken (Lendering 2001).

41

Literatuuronderzoek

aard van de verandering allerlei hoedanigheden kan aannemen” (De Caluwé e.a. 2001). Het overgrote deel van veranderingen in organisaties vindt plaats zonder dat iedereen zich daarvan bewust is (De Caluwé e.a. 2001, Daamen 2006). Bij de inzet van interimmanagement wordt er vaak op gewezen dat het hier gaat om bewuste interventies, om iets merkbaars in de organisatie te veranderen. Organisatieveranderingen staan te boek als moeizame, complexe en risicovolle trajecten. Buchanan en Boddy (1992 in Punt 2000) illustreren dit met hun persiflage van een verandering in zes stappen: “1 Enthusiasm; 2 Disillusionment; 3 Panic; 4 Search for the guilty; 5 Punishment of the innocent; 6 Praise and rewards for the non-participants”. Al in 1513 schreef Niccolò Machiavelli in De Heerser (II Principe): “Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren”.19 Er zijn talloze voorbeelden te geven waaruit blijkt dat deze constatering tegenwoordig nog steeds niets aan betekenis heeft ingeboet. Het uitbesteden van veranderingsinitiatieven door reguliere managers aan interim-managers wordt vaak geplaatst in een negatieve connotatie met betrekking tot de moed of daadkracht van het reguliere management en opdrachtgever. Maar het is gewoon soms beter dat een ander het doet. Dit niet alleen omdat, zoals eerder gezegd, interim-managers als regel een bredere kennis hebben dan het reguliere management en sneller kunnen werken, maar ook omdat anders het functioneren van het reguliere management in de toekomst anders bemoeilijkt kan worden (Van Gelder 2005). Er wordt ook veelal op gewezen dat interimmanagers het bestaande denken in een organisatie kunnen doorbreken door nieuwe ideeën van buiten te brengen en de „heilige huisjes‟, privileges en wantoestanden die de oplossing van het probleem belemmeren, ter discussie te stellen. Door gebeurtenissen die in het verleden hebben plaatsgevonden, vertroebelt de interpretatie van de gebeurtenissen die later plaatsvinden (Van Gelder 2005). Deze vertroebeling kan ontstaan doordat actoren in de organisatie hoofdzakelijk interacteren met mensen of groepen mensen die dezelfde werkelijkheidsdefinitie hanteren. Deze interacties zijn vaak zelfverwijzend of zelfreferentieel omdat

ze

worden

aangegaan

vanuit

de

vertrouwde

ingeslepen

routines

en

waarnemingsschema´s. Hierdoor worden actoren in hun interacties steeds bevestigd, zodat er weinig kans is op een fundamentele oplossing van het probleem (De Ruijter 1996). Interim-managers hebben daar geen last van omdat zij fris in de organisatie stappen en, zoals eerder gezegd, daar ook kort verblijven. “Tijdelijke managers helpen anders dan hun voorgangers mensen in organisaties fixaties te doorbreken en blokkaden op te sporen die 19

Volledig citaat: “ Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren. Want hij die dat doet, heeft hen die van de oude toestand profiteren tot vijanden terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in die van de nieuwe toestand zouden kunnen profiteren: een lauwheid die gedeeltelijk voortkomt uit vrees voor de tegenstanders, die immers de wet aan hun kant hebben, en gedeeltelijk uit wantrouwen van de mensen, dat pas geloven aan vernieuwing als zij deze in werkelijkheid ervaren hebben”.

42

Literatuuronderzoek

verandering dwarszitten” (Maas e.a. 2001). De impact van het veranderen van organisaties moet binnen het domein van interim-management niet worden overtrokken. Het zijn niet louter de in het oog springende, omvangrijke en ingrijpende organisatorische veranderingen, zoals: privatisering, verzelfstandiging van eenheden, fusies, wijziging van bedrijfs- en beleidsprocessen, cultuurveranderingen of trajecten gericht op het verbeteren van de kwaliteit en klantgerichtheid. Witvliet (2005) geeft aan dat het vooral om opdrachten gaat “waarbij een tijdelijke verstoring van een afdeling of organisatieonderdeel aan de orde is of waarbij de effectiviteit of efficiency van een organisatieonderdeel aangepakt moet worden. Veelal gaat het om het wegnemen van blokkades, de randvoorwaarden creëren voor verdere ontwikkeling of een eerste duw in de richting van realisatie geven waarnaar de organisatie zelf weer verder kan.” Ook blijkt dat veranderen binnen de organisaties van de lokale overheid en zorgsector door de inzet van interim-management vooral inhoud krijgt door het uitvoeren van plannen die grotendeels al van tevoren zijn bedacht. De functie van veranderen is hierbij vaak ondergeschikt aan het tijdelijk opvullen van een vrijgekomen reguliere managementpositie. Daarbij hebben ook bereikte veranderingen als regel het karakter van verbeteringen en blijkt dat vernieuwingen vóóral uit de bestaande (reguliere) organisatie moeten komen (Vorst 2007b-2008). Het doorvoeren van veranderingen door interim-managers is dus minder groots dan weleens wordt voorgesteld. Echte grote veranderopdrachten beperken zich volgens Witvliet (2005) dan ook tot een beperkt aantal gevallen.

2.1.6 Interim-management als proces

De uitvoering van een interim-managementopdracht kan worden gezien als een proces. Onder een proces verstaan Strauss en Corbin (1998) “a series of evolving sequences of action/interaction that occur over time and space, changing or sometimes remaining the same in response to situation or context”. Onderstaand zal ik als eerste stilstaan bij de actoren die betrokken

zijn

bij het interim-managementproces.

Daarna

komt het

dienstverlenende karakter van het interim-managementproces aan de orde. Als derde wordt ingegaan op de verschillende fases van het interim-managementproces. 

De betrokken actoren bij het interim-managementproces

Bij de uitvoering van de interim-managementopdracht zijn verschillende actoren betrokken, die individueel en in combinatie met elkaar een bepalende invloed kunnen uitoefenen op het resultaat. Van Hout e.a. (2004) onderscheiden de volgende actoren in het interimmanagementproces: de opdrachtgever, de interim-manager, het bureau voor interim-

43

Literatuuronderzoek

management en de overkoepelende organisatie waar de interim-managementopdracht wordt uitgevoerd. Hierbij negeren Van Hout e.a. (2004) echter de externe omgevingcontext, dat wil zeggen actoren buiten de organisatie waar de uitvoering van de interimmanagementopdracht plaatsvindt. De actoren die betrokken zijn bij het interimmanagementproces worden aangegeven in het onderstaande figuur. In dit figuur heb ik ten opzichte van het oorspronkelijke model van Van Hout e.a (2004) de externe actoren in de vorm van de verzamelnaam „omgevingscontext‟ ingevoegd.

Externe omgevingscontext Bureau voor interim-management

Opdrachtgever

Interim Manager

Organisatie van de opdrachtgever

Externe omgevingscontext

Figuur 2.4 (Bron Van Hout e.a. 2004 aangepast door jv)



De omgevingscontext

De externe omgevingscontext bestaat uit personen, groepen of organisaties buiten de organisatie waarin interim-management wordt ingezet. Als voorbeelden noem ik een lokale brandweerorganisatie en een intergemeentelijke20 sociale dienst. Binnen dergelijke organisaties kan

interim-management

ingezet

worden

bij complexe

vraagstukken,

bijvoorbeeld op het gebied van samenwerkingsverbanden. Externe actoren kunnen daarbij een duidelijke invloed uitoefenen op het interim-managementresultaat. In het geval van de brandweer kan hier bijvoorbeeld worden gedacht aan het bestuur van een veiligheidsregio en in het geval van de sociale dienst de directie van een sociale werkplaats, andere uitkeringsinstanties en re-integratiebedrijven.

20

Hierin hebben een aantal gemeenten hun sociale dienst in een gezamenlijke organisatie ondergebracht

44

Literatuuronderzoek



Bureaus voor interim-management

Bureaus voor interim-management fungeren als intermediair tussen enerzijds organisaties die behoefte hebben aan interim-management en anderzijds individuele interim-managers. Op grond van de verkregen informatie, onder andere over de aard van de problematiek en de specifieke wensen van de organisatie die een interim-manager wenst in te schakelen, wordt binnen de bureaus de zogenaamde match met de beschikbare interim-managers gemaakt en kandidaten aan de opdrachtgever voorgesteld. De bureaus verzorgen daarnaast de contractuele afwikkeling zoals het opstellen van het interim-managementcontract. Gedurende de uitvoering van de interim-managementopdracht bewaken de bureaus idealiter de kwaliteit van het door de interim-manager geleverde werk. Zij checken bijvoorbeeld het plan van aanpak21, de voortgangsrapportages en bieden ondersteuning aan de interimmanagers. Een aantal bureaus verzorgt daarnaast voor geassocieerde interim-managers korte opleidings- en trainingstrajecten, bijscholingsactiviteiten en intervisiebijeenkomsten. Een onderschat aspect van de functie van bureaus voor interim-management is dat deze ook een reguleringsfunctie hebben in het aanbod van interim-managers. Zoals eerder aan de orde is gekomen is interim-management een onbeschermd beroep. Dat wil zeggen dat iedereen zich, zonder daarbij noemenswaardige belemmeringen te ondervinden, als interimmanager kan aanbieden. Bureaus voor interim-management screenen interim-managers voordat zij bij het betreffende bureau worden ingeschreven. Het screenen is daarbij op zich nog geen garantie voor kwaliteit, niet in de laatste plaats omdat bureaus daar zeer uiteenlopende criteria voor aanhouden. Deze criteria lopen uiteen van het overleggen van een

geloofwaardig

curriculum

vitae

tot

strakke

eisen

ten

aanzien

van

de

managementervaring, competenties en controle van het overlegde curriculum vitae en diploma´s en een referentenonderzoek. Op de functie en rol van de bureaus voor interimmanagement wordt nog al eens kritiek geuit (o.a. Boon 2005, Van ‟t Hof 2007). Hierbij bestaan volgens Boon (2005) op een continuüm bureaus die gedurende het gehele interimmanagementproces maximale zorgvuldigheid claimen, maar ook bureaus die zich alleen bezig houden met het in contact brengen van vraag naar en aanbod. Daarnaast bestaan er veel vragen over de waarde van het door de bureaus voor interim-management aangeboden zogenaamde schaduwmanagement. Binnen het schaduwmanagement worden interimmanagers „in het veld‟ gecoacht. In schaduwmanagement valt ruwweg een tweedeling te maken. Zo zijn er bureaus die accountmanagers (verkopers dus) belasten met het schaduwmanagement. Deze schaduwmanagers moeten hun commerciële belangen zien te verenigen met een onafhankelijke rol van klankbord. Aan de andere kant zijn er bureaus die

21

Op plan van aanpak wordt nog teruggekomen.

45

Literatuuronderzoek

een strikte scheiding aanhouden tussen commercie en de rol van schaduwmanagement en hiervoor professionele coaches en/of zeer ervaren (collega) interim-managers inzetten. 

De overkoepelende organisatie

De overkoepelende organisatie bestaat uit personen of groepen van personen die op verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie functioneren. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld de medewerkers, het management, andere organisatieonderdelen en de ondernemingsraad. Deze actor is naar haar aard complex en diffuus en bestaat uit steeds wisselende configuraties van personen die betekenis geven aan het vraagstuk waaraan binnen de interim-managementopdracht wordt gewerkt. Door de omstandigheden gedwongen blijken individuele participanten nogal eens allianties en pacten aan te gaan, al dan niet om de interim-managementperiode te overleven. Kleiner (2004) wijst in dit verband op het bestaan van zogenaamde kerngroepen in de organisatie. Hij verstaat hieronder de zogenaamde „inner circle‟ van mensen waar het écht om draait en die je niet terug vindt in een formeel schema, contract of document. Ze bestaat in gedachten en gevoelens van de mensen in de organisatie. De kerngroepdynamiek verklaart volgens hem “waarom bepaalde overheidsinstanties hervormingspogingen blokkeren, zelfs als hun reputatie of hun overleven van die hervormingen afhangt”. 

De opdrachtgever

Met de opdrachtgever wordt in de regel de persoon bedoeld die de interim-manager inschakelt en aan wie de interim-manager verantwoording aflegt over de uitvoering van de opdracht22. Vaak doen zich hierbij vragen voor als: is degene die zich als opdrachtgever presenteert wel de echte opdrachtgever? Schuilt er niet ergens anders in de organisatie de echte opdrachtgever? Denk bijvoorbeeld aan de situatie dat een manager op een hoger niveau in de organisatie last heeft van een probleem dat zich lager in de organisatie voordoet, en al dan niet met zachte dwang een lager geplaatste manager vraagt om voor de oplossing van het probleem een interim-manager in te schakelen. Hierbij krijgt de opdrachtgever bij wijze van spreken de opdracht om opdrachtgever te zijn. Vooral in politiek getinte omgevingen spelen deze vragen vaak een rol, omdat de formele machthebbers (opdrachtgevers) niet de enigen zijn die over macht beschikken (Ten Koppel en De Heer 1996). Binnen de lokale overheid is dit „duale‟ opdrachtgeverschap eerder regel dan

22

Ingeval dat interim-management in een organisatie wordt ingezet via een bureau voor interim-management is het strikt genomen zo dat dit bureau de eigenlijke opdrachtgever van de interim-manager is. Dit wordt echter in de praktijk niet als zodanig ervaren en dit formele aspect over het opdrachtgeverschap laat ik verder buiten beschouwing.

46

Literatuuronderzoek

uitzondering. Mulder (2005) zegt hierover “Duaal opdrachtgeverschap bestaat uit een bestuurlijke opdrachtgever met politieke verantwoordelijkheid waar in feite de beslissing ligt voor het al dan niet oppakken van een initiatief of voorstel, en een ambtelijk opdrachtgever die de opdracht vertaalt naar een concreet niveau en er verder invulling aangeeft. Hierdoor is niet altijd duidelijk wie het feitelijk voor het zeggen heeft en de beslissingen neemt”. Het spanningsveld binnen dit driespan wordt tot uitdrukking gebracht in het onderstaande figuur.

Bestuurlijke opdrachtgever

Interimmanager

Ambtelijke opdrachtgever

Figuur 2.5

Om een duidelijk beeld te krijgen van de echte opdrachtgever, kan worden gekeken naar de eigenlijke probleemeigenaar in de organisatie. De probleemeigenaar is de persoon die verantwoordelijk is voor de oplossing van een bepaald probleem én de financiering daarvan. “Wie is hier eigenlijk de probleemeigenaar?“ (Lendering e.a. 2002). Wichard (1994) spreekt in dit kader van “de probleemhebber zijnde de persoon of organisatie (-onderdeel) die het probleem ervaart”. Beide typeringen geven een onvoldoende eenduidig en uitsluitend beeld van de opdrachtgever. De door Lendering e.a. (2002) gegeven koppeling lijkt voor de hand te liggen, maar niet zelden is - zoals hiervoor is aangegeven - de echte opdrachtgever een andere persoon dan waar de interim-manager in de dagelijkse gang van zaken mee te maken heeft. De typering van de opdrachtgever door Wichard is te ruim, omdat bij een organisatievraagstuk als regel veel personen of organisatieonderdelen betrokken zijn (Kessener en Termeer 2006). Ook kan worden gekeken naar degene die in het interimmanagementcontract, in persoon of in functie, als opdrachtgever staat vermeld. Hier doet zich echter het probleem voor dat niet altijd een interim-managementcontract23 wordt

23

Op het interim-managementcontract wordt later nog teruggekomen.

47

Literatuuronderzoek

opgesteld. Naar analogie geldt dit ook voor de persoon die het door de interim-manager opgestelde plan van aanpak goedkeurt. De Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) definieert de opdrachtgever in het model algemene voorwaarden als: “De (rechts)persoon die aan de opdrachtnemer opdracht heeft gegeven tot het (doen) uitvoeren van interim-managementdiensten”24. Deze definitie geeft ook geen uitsluitende duidelijkheid over wie als opdrachtgever wordt gezien. Zo komt het vooral bij grotere organisaties voor dat de inzet van interim-management wordt gecoördineerd door de afdeling Personeel en Organisatie, of centraal wordt ingekocht door de afdeling Inkoop. Daarmee kan vastgesteld worden dat over de vraag wie de opdrachtgever is, niet altijd eenvoudig een antwoord valt te geven. In hoofdstuk 3 zal ik het begrip opdrachtgever zo definiëren dat hierover duidelijkheid bestaat, in ieder geval binnen het kader van dit onderzoek.

Eén van de paradoxen rond de opdrachtgever is dat hij bij het oplossen van een probleem een interim-manager inschakelt, maar tegelijkertijd zelf onderdeel van het probleem is. Veelal wordt dit in een negatieve connotatie geplaatst, maar de opdrachtgever vormt altijd een onderdeel van het probleem! De opdrachtgever is nu eenmaal onderdeel van de organisatie waar het probleem speelt. In de literatuur wordt hierbij als regel gedoeld op de situatie waarin de opdrachtgever in het verleden in gebreke is gebleven bij het oplossen van het probleem en vervolgens een interim-manager daarvoor inschakelt. Burggraaf (1995) noemt in dit verband als één van de tegenstrijdigheden die een interim-manager moet overwinnen “dat hij wordt geconfronteerd met incapabele bestuurders die tevens zijn/haar opdrachtgevers zijn”. Interim-managers koesteren hierdoor nogal eens ambivalente gevoelens jegens hun opdrachtgevers. Deze beschouwen zij “veelal als een onderdeel van het probleem, wegens al dan niet terecht vermeende incompetentie. Als zodanig is hij een sta in de weg, maar hij is gelijk zijn financier” (Witvliet 2005). De keerzijde van de medaille is dat opdrachtgevers niet altijd de tijd, de kennis of de kracht hebben om het probleem op te lossen en daarvoor hulp inroepen. In dit verband verwijs ik ook naar de eerdere behandeling van de aanleidingen voor de inzet van interim-management in organisaties. 

De interim-manager

De Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) omschrijft interim-managers als: “doorgaans zelfstandige, maar in ieder geval onafhankelijke professionals die kunnen putten uit hun uitgebreide managementervaring. Ervaring die hun in staat stelt om telkens in andere omgevingen en onder tijdsdruk problemen op te lossen of omstandigheden wezenlijk te 24

In de versie die kan worden gebruikt als de opdracht via een bureau voor interim-management plaatsvindt wordt gesproken over “de (rechts)persoon die aan het bureau opdracht geeft….”

48

Literatuuronderzoek

verbeteren”. In de jaren „70 van de vorige eeuw waren het de veelal vroeg gepensioneerde senior directeuren uit het bedrijfsleven (Reijniers 2002) die zich als zelfstandig interimmanager aanboden. Tegenwoordig zijn het vooral ervaren managers, die na een aantal jaar in vaste functies te hebben gewerkt, kiezen voor een bestaan als interim-manager. Onafhankelijkheid, afwisselende werk en verbreden van ervaring zijn argumenten die hiervoor worden aangevoerd (ORM enquête 2007). Er is echter ook een groep mensen die na een ontslag uit een reguliere functie interim-management gebruikt als oriëntatie op een nieuwe reguliere functie “en ophouden met interim-manager te zijn zodra ze weer een vaste baan hebben gevonden” (Risseeuw 2004). Het is niet zo dat een goede reguliere manager ook een goede interim-manager is of kan worden. “Je wordt zeker niet geboren als interimmanager, dat word je na de nodige ervaring, nadat je al een carrière hebt opgebouwd” (Reijniers 2003). Maas (2001) zegt hierover “interim-management is een ervaringsvak. Je kunt pas daarna getraind worden, bijvoorbeeld in interventie, persoonlijke vorming en reflectie”. Het ideale profiel van de interim-manager is volgens hem dat van de „reflective practitioner‟. Dit is iemand die niet alleen beschikt over kennis en een goede set van instrumentele vaardigheden, maar ook over een goed ontwikkeld vermogen tot reflectie en moed om zich te verlaten op zijn intuïtie (Ramondt 2004). Interim-managers blijken volgen Maas e.a. (2001) ook goed aan te sluiten bij het archetype van de professional: “een creatieve grensverleggende en eigenzinnige einzelgänger, die wel anderen aan zich weet te binden maar het zelf zonder hulp van anderen kan”. Vaak wordt aangegeven dat het lastig is om de competenties duidelijk te maken waarover interim-managers moeten beschikken. Van Hout e.a. (2004) concluderen dat het ultieme profiel van de succesvolle interim-manager niet bestaat. Er “is sprake van een ware pluriformiteit van profielen die afhankelijk zijn van de organisatie, het beleidsterrein, de sector en het type opdracht”. Het onderzoek van Witvliet (2005): ”Beeldenstorm. Een (re)constructie van de interim-manager” heeft in het kader van competenties van interim-managers een aantal nieuwe, interessante, gezichtspunten opgeleverd. Eén van de belangrijkste is wellicht de vaststelling dat er een grote kloof zit tussen het beeld van interim-managers over hun eigen competenties en de werkelijkheid. Witvliet zegt hierover dat ”interim-managers in hun zelfbeeld hoog opgeven over hun sensitiviteit, omgevingsgevoeligheid, empathie en dat het onderzoek laat zien dat dit juist voor interim-managers de moeilijkst te ontwikkelen competenties zijn. In mindere mate geldt dit ook voor creativiteit en het hoog opgeven over integriteit is discutabel”. Ook Van ‟t Hof (2007) komt tot een soortgelijke vaststelling. In zijn onderzoek bleken interim-managers veelal in de eerste persoon enkelvoud te spreken en daarmee een beeld op te roepen waarin duidelijk wordt dat zij alle veranderingen persoonlijk tot stand brengen. In werkelijkheid bleken deze interim-managers juist veelal coördinerende functies te vervullen en veelvuldig met anderen samen te werken. De tegenstrijdigheid tussen het zelfbeeld van interim-

49

Literatuuronderzoek

managers en de werkelijkheid levert zoals Witvliet vaststelt, een demystificatie op van de interim-manager, “die ruimte laat voor nieuwe interpretaties en beelden”.

Vaak wordt erop gewezen dat een interim-manager om goed te kunnen functioneren, ten opzichte van een reguliere manager op een vergelijkbare positie, een duidelijke overkwalificatie moet bezitten. Deze overkwalificatie is nodig om een snel inzicht te krijgen in de problematiek en om snel tot actie over te kunnen gaan. Overkwalificatie van de interimmanager is niet geheel zonder risico‟s. Een té zware overkwalificatie kan ertoe leiden dat de interim-manager zich gaat vervelen en buiten zijn opdracht treedt, bijvoorbeeld door zaken aan te pakken die hem niet gevraagd waren. Ook kan de interim-manager zijn opdrachtgever hierdoor overvleugelen (o.a. Wichard 1994, Van Hout 2001, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003). Het buiten de opdracht treden en het overvleugelen wordt door opdrachtgevers gezien als een duidelijke slechte eigenschap van interim-managers (Koppens en Veenma 2003). 

Interim-management als proces van dienstverlening

Interim-management kan worden gezien als een vorm van een proces van dienstverlening. Onder dienstverlening wordt verstaan “De verzorgende en hulpverlenende handelingen in de brede zin van het woord, gericht op derden als onderdeel van een rol of functie” (Pieters 1995). De tegenhanger van dienstverlening is het leveren van producten, waarmee over het algemeen wordt verstaan het produceren en leveren van zaken die tastbaar en grijpbaar zijn. De

belangrijkste

kenmerken

van

dienstverlening

zijn

de

fysieke

en

mentale

onaantastbaarheid van de dienst (Pieters 1995, Roest 1998), de gezamenlijke productie door de dienstverlener en de consument van de dienst, het samenvallen van productie en consumptie van de dienst (Weggeman en Lammers 2006, Geurts e.a. 2006), de vergankelijkheid van het aanbod, de persoonsgebondenheid van de dienst, beperkingen in voorraadvorming en het procesmatige karakter van diensten (Tettero en Viehoff 1994, Pieters 1995). Deze kenmerken van dienstverlening blijken allemaal van toepassing op interim-management. De fysieke en mentale onaantastbaarheid van de dienst wordt bijvoorbeeld duidelijk in het feit dat interim-management geen product is dat men kan vasthouden, kan zien of kan voelen. Hierdoor is het ook moeilijk om de kwaliteit van interimmanagementdienstverlening, zowel vooraf als achteraf, te beoordelen in termen van harde en meetbare criteria (Geerdink en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). Actoren zijn hiervoor aangewezen op subjectieve criteria. Een interim-managementproces kan daardoor worden beschouwd als een subtiel proces van interacties en relaties tussen de actoren (Houdenhouven 1998). De gezamenlijke productie van de dienst komt tot uitdrukking

50

Literatuuronderzoek

in het „value-adding partnership‟: er bestaat een integrale afhankelijkheid van de partijen die samen de ‟value chain‟ opbouwen (Tettero en Viehoff 1994). Vrij vertaald betekent dit dat binnen de interim-managementdienstverlening de dienstverlener en de klant samen waarde creëren - bijvoorbeeld in de vorm van het aanpakken en oplossen van een organisatievraagstuk - en dat zij daarbij van elkaar afhankelijk zijn. Wichard (1994) geeft hierbij aan dat bij interim-management de opdrachtgever (klant), geconfronteerd met problemen in de organisatie, een interim-manager inschakelt maar niet precies het inspanningsniveau van deze interim-manager kan inschatten. Hetzelfde geldt voor de beoordeling of de interim-manager goed of slecht te werk gaat. Hierdoor zullen opdrachtgevers zich vastklampen aan alle zichtbare zaken en belevingen van waaruit zij de kwaliteit van de dienstverlening kunnen afleiden. 

Het interim-managementproces

Nu meer duidelijkheid is verkregen over het dienstverlenende karakter van het interimmanagementproces, wil ik ingaan op de inhoud van het proces. Het interimmanagementproces moet niet verward worden met een interim-managementmethode. Een methode is een bepaalde manier van handelen om een taak of opdracht uit te voeren. Een proces ziet toe op de te onderscheiden stappen of fases waarin een taak of opdracht wordt uitgevoerd. Daarmee staat het proces boven een methode. Omdat een methode, zeker in dienstverleningsprocessen, sterk afhankelijk is van de specifieke vaardigheden van de uitvoerder van de dienst kan ik in het kader van dit onderzoek hierop niet verder ingaan. Om zicht te krijgen op het interim-managementproces is het handig een model voor ogen te hebben waarin dit proces valt te verklaren. In de loop van de jaren zijn een aantal modellen ontwikkeld (o.a. Banning en Klep 1987, Reijniers 2002, Ramsey 2002, Van Hout e.a. 2004, Van ‟t Hof 2007, Schaveling 2008a). Het model van Reijniers (2002) is sterk gekoppeld aan het verloop van een veranderingsproces en de daarbij behorende managementstijlen. De modellen van Ramsey (2002), Van Hout e.a. (2004), Van ‟t Hof (2007), en Schaveling (2008a) kennen grote overeenstemming, waarbij het model van Van Hout e.a. (2004) meer uitgewerkt is. Voor het uitwerken van het interim-managementproces heb ik dan ook gekozen om het model van Van Hout e.a. (2004) te gebruiken.

51

Literatuuronderzoek

Het model bestaat uit vijf fases waarbinnen een aantal subfases zijn ondergebracht. Uit praktische overwegingen zal ik deze subfases behandelen in de fase waarin zij zijn ondergebracht. In de uitwerking van het interim-managementproces aan de hand van dit model zal ik mij richten op: 

de actoren opdrachtgever en interim-manager. Dit gegeven de eerder in hoofdstuk 1 gemaakte afbakening;



de inzet van interim-management in een organisatie via een bureau voor interimmanagement.

Een nadeel van het interpreteren van een proces volgens een model is dat in het verloop van de fases een volgordelijkheid wordt gesuggereerd. In de praktijk van interim-management blijken fases elkaar te overlappen. Fases oefenen in de tijd invloed op elkaar uit en hangen met elkaar samen (Van ‟t Hof 2007). Dit maakt dat het besef moet heersen dat onderdelen daarvan zich anders kunnen ontwikkelen dan de fasering suggereert (Van Hout e.a. 2004). In het onderstaande figuur is dit model uitgewerkt.

Fase 1 Behoefte

•Probleemsignalering •Probleembenoeming •IM in beeld •Besluitvorming IM •Expliciteren sturingstructuur

Fase 2 Matching en contractering

Fase 3 Verkennen en plan van aanpak

•Consultatie

•Verkennende gesprekken en kennismaking

•Behandeling offerte aanvraag door IM bureaus •Sollicitatiegesprekkenintake •Reflectieperiode

•Beeldvorming t.a.v. opdracht •Terugkoppeling naar IM bureau •Schrijven plan van aanpak

Fase 4 Opdrachtvervulling

Fase 5 Evaluatie en nazorg

•Fasering inhoudelijkprocedureel

•Verwerking

•Persoonlijke invulling opdracht: leiderschap en relatie met organisatie

• Nazorg

•Evaluatie

•Beklijving en borging

•Keuze •Opstellen en tekenen IM contract

•Accorderen plan van aanpak

Figuur 2.6 Bron Van Hout e.a. (2004)



Fase 1: Onderkenning behoefte

Deze fase start op het moment dat binnen de organisatie de wens voor de oplossing van een organisatievraagstuk manifest wordt en wordt afgesloten op het moment dat men heeft besloten hiervoor externe hulp, in de vorm van interim-management, in te schakelen. Vanwege eerder aangebrachte afbakening tot de actoren opdrachtgever en interim-manager zal ik bij deze fase niet verder stilstaan.

52

Literatuuronderzoek

Fase 1

• Probleem-

signalering

Behoefte

• Probleembenoeming • IM in beeld • Besluitvorming IM • Expliciteren sturing-structuur

Figuur 2.7 Bron Van Hout e.a. (2004)



Fase 2: Matching en contractering

Fase 2 Matching en contractering

•Consultatie •Behandeling offert aanvraag door IM bureaus •Sollicitatiegesprekken en intake •Reflectie periode •Keuze IM •Opstellen en tekenen IM contract

Figuur 2.8 Bron Van Hout e.a. (2004)

Kern in deze fase is het koppelen van de interim-manager aan de organisatie en het vraagstuk dat in de organisatie speelt. Daarmee vormt de matching het fundament voor de rest van het interim-managementtraject (Van Hout e.a. 2004). De matching vindt plaats door de specifieke interim-managementvraag te koppelen aan de beschikbare interim-managers door het bureau voor interim-management. Op basis van deze match worden als regel meerdere kandidaten aan de organisatie voorgesteld. In de beoordeling van de curriculum vitae‟s van de beschikbare interim-managers, blijken opdrachtgevers zich voornamelijk te laten leiden door harde feiten als opleiding en aantoonbare ervaring. Zodra men echter met

53

Literatuuronderzoek

een kandidaat interim-manager aan tafel zit blijken ook andere, meer „zachte‟, criteria een rol te spelen. Hierbij kan gedacht worden aan de persoonlijkheid van de interim-manager en de verwachting van de opdrachtgever dat de uitvoering van de opdracht door juist déze interimmanager tot een bevredigend resultaat zal leiden. Voor de opdrachtgever is daarnaast de inschatting van belang of de interim-manager een „maatje‟ van hem kan worden (Geerdink en Ten Koppel 1994). Deze „zachte‟ selectiecriteria kunnen worden samengevat onder de noemer „de click‟ tussen interim-manager en opdrachtgever. De praktijk wijst uit dat deze „click‟ uiteindelijk vrijwel altijd de doorslag geeft in de keuze voor een bepaalde interimmanager. De inschakeling van interim-managers kenmerkt zich vrijwel altijd door een relatief korte termijnreactie (Ten koppel en De Heer 1996). De selectie en aanstelling van de interimmanager door organisaties vindt dan ook veelal “met gierende haast, als een spoedoperatie” (Intermediair 2005) en doorgaans weinig zorgvuldigheid plaats (De Dreu 1988). Zo wordt dit door opdrachtgevers binnen de lokale overheid omschreven in termen als: “amateuristisch, klungelig, gebaseerd op onderbuikgevoel” etc. (Koppens & Veenma 2003). Onder opdrachtgevers blijkt bovendien veel onbekendheid te heersen over de kwaliteitscriteria voor de aan te stellen interim-manager (Reijniers 2006). Opdrachtgevers zoeken daarbij vaak naar een interim-manager die past bij de aard en de cultuur van de organisatie of het organisatieonderdeel waar het vraagstuk speelt (o.a. Geerding en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Risseeuw 2004, Ramondt 2004, Van Hout e.a. 2004, Vorst 2007b-2008). Daardoor wordt het probleem dat wordt aangereikt al snel binnen de eigen routine van de interimmanager gebracht (Ramondt 2004). Bekendheid met de beleidsterreinen van een organisatie vormt dan ook vaak eerder een nadeel dan een voordeel bij interim-managementopdrachten waarin

verandering

centraal staan

(Schriever 1983).

“Interim-managers met

een

vakdisciplinaire achtergrond lopen het risico dat ze mistasten wanneer hun bemoeienissen verder reiken dan hun technische competenties” (Ramondt 2004). Zij ontpoppen zich dan ook meestal tot “ijverige stukkenpoepers zonder besluitvaardigheid” (Intermediair 2005). Nadat de keuze voor een bepaalde interim-manager is gemaakt, wordt door het bureau voor interim-management het zogenaamde interim-managementcontract opgesteld en door opdrachtgever en bureau ondertekend25. In dit contract worden naast zaken als de probleemstelling, de verwachte doorlooptijd van de interim-managementopdracht en de formele plaats van de interim-manager in de klantorganisatie, een aantal zakelijke afspraken vastgelegd.

Het

interim-managementcontract

vormt

daarmee

de

juridische

en

psychologische basis van waaruit de interim-manager van start gaat (Van ‟t Hek 2003).

25

Het bureau voor interim-management sluit vervolgens een separaat contract met de interim-manager die de opdracht feitelijk uitvoert. De interim-manager treedt hierbij in feite op als “onderaannemer” van het bureau voor interim-management.

54

Literatuuronderzoek



Fase 3: Verkennen en plan van Aanpak

Fase 3 Verkennen en plan van aanpak

• Verkennende

gesprekken en kennismaking

• Beeldvorming t.a.v. opdracht • Terugkoppeling naar IM bureau • Schrijven plan van aanpak • Accorderen plan van aanpak

Figuur 2.9 Bron Van Hout e.a. (2004)

Deze fase start in de regel met een kort onderzoek dat de interim-manager in de eerste weken van het interim-managementproces uitvoert. Met dit onderzoek verwerft hij zich inzicht in de problematiek en “over de veranderlijkheid en veranderbaarheid” (De Dreu 1988) van de organisatie. De resultaten van dit onderzoek vormen mede de input voor het hierna nog te behandelen plan van aanpak. Het uitvoeren van een onderzoek wordt van belang geacht, omdat vaak blijkt dat de werkelijke problematiek in belangrijke mate afwijkt van de probleemstelling in het interim-managementcontract. Dit verschil kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt doordat bij aanvang van het proces het vraagstuk niet goed is gedefinieerd, de opdrachtgever uit gêne niet het ware verhaal of het probleem heeft verteld of zelf een belangrijk deel van het probleem blijkt te zijn. Maas e.a. (2001) geeft aan dat het vaststellen van de juiste probleemdefinitie een belangrijk begin is bij het uitvoeren van een interimmanagementopdracht. Men moet proberen zo snel mogelijk zicht te krijgen op het probleem achter het probleem ”Je moet proberen het vloerkleed op te lichten en te zien of er iets onderligt, zodat je niet tijdens de opdracht verrast wordt. Niet alle opdrachtgevers komen daarmee voor de dag”. Ook Wichard (1994) wijst erop dat het door de opdrachtgever geschetste probleem een symptoom kan zijn van andere, achterliggende en (nog) verborgen problemen. De interim-manager moet daarom het waarom van zijn inschakeling achterhalen en de probleemstelling aan het begin van de opdracht durven problematiseren (Witvliet 2005). Van „t Hof (2007) wijst er op dat interim-managers drie verschillende houdingen kunnen aannemen ten opzichte van de eerder geformuleerde opdrachtformuleringen. Als eerste onderscheidt hij een houding van commitment, waarin interim-managers hooguit zich het recht voorbehouden om de situatie die zij aantreffen zelf nog eens in het kort beoordelen.

55

Literatuuronderzoek

Verder voeren zij de geformulereerde opdracht gewoon uit. Als tweede mogelijkheid onderscheidt hij een houding van „commitment, mits…‟.

Hierin accepteert de interim-

manager de opdrachtformulering in aanvang, maar maakt in de eerste weken van de uitvoering van de opdracht zelf een beoordeling over wat er aan de hand is. Na afloop van deze periode herdefiniëren interim-managers in overleg met hun opdrachtgever (en eventueel het betrokken interim-managementbureau) de opdrachtformulering. Als laatste ziet Van ‟t Hof (2007) een houding waarin interim-managers zich niet verbinden aan de geformuleerde opdrachtformulering maar zelf op zoek gaan naar hun opdracht. Hierbij zien zij de eerder gegeven opdrachtformulering als een contractueel startpunt tussen opdrachtgever en het bureau voor interim-management.

Het opstellen en bespreken met de opdrachtgever van het plan van aanpak wordt over het algemeen gezien als een belangrijke professionele eis aan de interim-manager. Dit plan van aanpak wordt enige weken (als regel tussen de drie en de vijf weken) na de start van de werkzaamheden door de interim-manager opgeleverd. De essentie van de functie van het plan van aanpak ligt in het problematiseren van de probleemstelling uit het interimmanagementcontract en het uitwerken hiervan naar een concreet werkplan. Van „t Hek (2003) noemt 5 functies van het plan van aanpak, dit zijn: 

Hercontactering. Na het oorspronkelijke contract komt de interim-manager nu met een meer doorleefde visie op het vraagstuk en de oplossingsrichting.



Interventie en betekenisgeving. Het plan van aanpak biedt een beschrijving van wat er aan de hand is en zou moeten gebeuren.



Verantwoording. De interim-manager komt met een visie en een plan en is daarop aanspreekbaar en controleerbaar. Het geeft anderen de ruimte om daar invloed op uit te oefenen. Bij de overdracht van zijn functie aan een opvolger aan het eind van zijn termijn, heeft de interim-manager een toetssteen voor zijn inbreng.



Positionering. De interim-manager maakt zichtbaar waar hij naar kijkt en waarop hij zich richt. Hij geeft aan wat hij nodig heeft om te kunnen slagen en waarop hij aangesproken kan worden. Hij maakt zich kwetsbaar voor kritiek.



Bescherming van opdrachtgever en opdrachtnemer. Omdat bij de primaire contactering, in het interim-managementcontract, vaak sprake is van een gebrekkig zicht op het vraagstuk en de wijze van aanpak, is ook de contractuele kant vaak onvoldoende robuust. Door nu met meer inzicht een plan op te stellen is ook de kwaliteit van de contactering en dus de bescherming van beide partijen beter gewaarborgd.

Hoewel de argumenten voor het opstellen van een plan van aanpak evident lijken, moeten we niet de ogen sluiten voor de beperkingen en de bezwaren die soms kleven aan het opstellen van een plan van aanpak. Het min of meer klassieke voorbeeld hierbij is dat 56

Literatuuronderzoek

gedurende de uitvoering van de opdracht nogal eens zaken boven water komen of er omstandigheden blijken waarmee niet alleen de oorspronkelijke opdrachtformulering, maar ook het plan van aanpak ter discussie komt te staan. “Tussen start en finish blijkt in vrijwel alle gevallen de definitie van het probleem een belangrijke verandering te ondergaan” (Ramondt 2004). Dit betekent dat het plan van aanpak “een vastlegging van een fase in het proces van verandering” (Geerding en Ten Koppel 1994) vormt. Van Hout e.a. (2004) wijzen daarnaast naar drie situaties waarin het soms ook beter is om juist geen plan van aanpak op te stellen. In de eerste situatie kan de urgentie om in te grijpen zo groot zijn dat er geen tijd is om een plan van aanpak op te stellen. Vaak wordt in dit soort situaties de metafoor gebruikt van de uitslaande brand die direct geblust moet worden. Dit is echter een foutieve voorstelling van zaken. Hoe groot de urgentie ook is, de betreffende interim-manager heeft altijd wel een basaal plan van aanpak in zijn hoofd. Overigens is de metafoor niet juist gekozen. Gebaseerd op mijn meervoudige ervaring als interim-brandweercommandant wijs ik erop dat de eerste brandweerploeg die aankomt op de plaats van het incident, altijd werkt met een “aanvalplan” (plan van aanpak) en eerst een verkenning uitvoert voordat werkelijk actie wordt ondernomen. Als tweede reden wordt door Van Hout e.a (2004) aangevoerd dat de beschrijving van de problematiek en de aanpak daarvan té gevoelig kan liggen. Het expliciet hiervan maken kan voor één of meer actoren zo bedreigend zijn dat daarmee de handelingsruimte zodanig wordt beperkt dat het bereiken van een oplossing op voorhand al bijna onmogelijk wordt. Als derde blijkt in vooral veranderopdrachten vaak een zo grote dynamiek te heersen met de daaraan verbonden wisselende en ook vaak tegengestelde belangen, dat het nut van het opstellen van een plan niet obsoleet is maar wel volgens Van Hout e.a. (2004) “noopt tot een sterke relativering”. Tot slot wijst Van t‟ Hek (2003) op een nieuw aspect rond het al dan niet opstellen van een plan van aanpak, namelijk dat interimmanagers onder druk van een toenemende claimcultuur steeds voorzichtiger worden met het doen van concrete beloftes. Ondanks dat het opstellen van een plan van aanpak, zoals eerder gezegd, over het algemeen wordt beschouwd als een professionele eis aan de interim-manager, laat de praktijk zien dat hiermee niet altijd even zorgvuldig wordt omgegaan (Van Hout e.a. 2004). Zo blijkt het diagnostische instrumentarium van interim-managers nogal individueel te zijn bepaald. Ramondt (2004) zegt hierover “Iedere interim-manager lijkt zijn eigen methode te volgen en dus kun je hem niet gemakkelijk op een fout betrappen”. Hij typeert het instrumentarium vervolgens met “Een persoonlijk mengsel van ervaringsgericht onderzoeksgedrag, matig uitgekristalliseerde organisatiemodellen en een repertoire aan intuïtief gedreven interventiemethoden”. Daarbij vertrouwen interim-managers veelal niet op eerder plaatsgevonden onderzoek, ook al is dit onderzoek aanleiding geweest tot hun inschakeling (Wichard 1994, Van „t Hof 2007). Veel interim-managers blijken ook nogal eens een „broertje dood te hebben‟ aan het opstellen van een plan van aanpak. “Met de mond

57

Literatuuronderzoek

belijdt elke interim-manager de noodzaak van een plan van aanpak. In adem voegt hij daar dan wel aan toe dat als de inkt droog is de werkelijkheid inmiddels weer anders kan zijn” (Witvliet 2005). In dit kader maakt Van ‟t Hof (2007) melding van de situatie waarbij sommige interim-managers zeggen “al jaren geen plan van aanpak meer gemaakt te hebben, omdat er niet om gevraagd wordt”. Ook gaan interim-managers uit eigen belang soms het opstellen van een plan van aanpak uit de weg omdat zij zich daarmee ruimte verschaffen in de uitvoering van de opdracht (o.a. Wichard 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). 

Fase 4: Opdrachtvervulling

• Fasering

Fase 4 Opdracht vervulling

inhoudelijkprocedureel • Persoonlijke invulling opdracht: leiderschap en relatie met de organisatie • Beklijving en borging

Figuur 2.10 Bron Van Hout e.a. (2004)

Bij de uitvoering van interim-managementprocessen komt het niet zelden voor dat gaandeweg de inhoud van de opdracht ingrijpende veranderingen ondergaat. Hieromtrent verwijs ik naar de voorgaande behandeling van de fase „verkenning en plan van aanpak‟. Veranderingen in de inhoud van de opdracht kunnen zich ook voordoen als de interimmanager ingaat op aanvullende of extra vragen van zijn klant. Geerding en Ten Koppel (1994) wijzen op het feit dat het niet ongewoon is dat opdrachtgevers, gedurende de uitvoering van de opdracht, hun eisen aan de interim-manager steeds verder opschroeven en dat de oorspronkelijke opdracht wordt verzwaard. Zij verklaren dit onder andere uit het feit dat door opdrachtgevers aan interim-managers over het algemeen hogere eisen worden gesteld dan aan reguliere managers, ook omdat interim-managers, in de dagelijkse beleving, beter betaald worden26. Interim-managers hebben volgens hen ook de neiging de verzwaring in de opdracht te accepteren. De vraag doet zich hierbij voor hoe de interim-manager en de

26

Aan het argument dat interim-managers beter betaald worden valt veel op te merken c.q af te dingen maar dit valt buiten het kader van dit onderzoek.

58

Literatuuronderzoek

opdrachtgever deze ontwikkelingen en uitbreiding van de inhoud van de opdracht beheersbaar houden. In de literatuur worden hiervoor twee mogelijkheden gegeven. Als eerste het werken met voortgangsrapportages en als tweede het hercontracteren van de oorspronkelijke opdracht. Door het werken met periodieke voortgangsrapportages creëren de interim-manager en de opdrachtgever een kader waarin mogelijke aanpassingen, nuanceringen en uitbreidingen op het plan van aanpak besproken en formeel vastgelegd kunnen worden. De Dreu (1988): “zowel de klantorganisatie als de interim-manager kunnen bij die gelegenheid afspraken herzien of aanpassen”. Het belang van het werken met voortgangsrapportages is evident. Immers, als geen kader wordt geschapen waarin actoren periodiek de voortgang van het interim-managementproces bespreken en de eventuele wijzigingen ten opzichte van het plan van aanpak vastleggen, bestaat het risico dat de „opdracht gaat glijden‟. Hierdoor verliezen actoren de grip op de uitvoering van het interimmanagementproces en op het behalen van de afgesproken resultaten. Door middel van periodieke voortgangsrapportages worden de opdrachtgever en de interim-manager gedwongen om steeds na te denken over het verloop van het proces, over de vraag of men nog wel bezig is met de goede dingen en over de vraag of de inzet van interim-management nog steeds zinvol is. Bij wijzigingen van de opdracht die van dusdanige aard zijn dat eigenlijk de gehele opdrachtformulering of de daarbij behorende randvoorwaarden „op de helling moeten‟, kan een hercontractering aan de orde komen. Bij het hercontracteren wordt in feite een nieuw interim-managementcontract gesloten. Hierbij kan de vraag zich voordoen of de aanvankelijk ingezette interim-manager nog wel de meest aangewezen persoon is om de nieuwe opdracht uit te voeren. Misschien heeft de interim-manager wel zaken naar bovengehaald die het hem beletten om verder in de klantorganisatie adequaat te functioneren. Ook kan het de vraag zijn of de ingezette interim-manager nog past bij dat wat nu wordt gevraagd. Geerding en Ten Koppel (1994) wijzen op het feit dat dergelijke wisselingen van interim-manager om oneigenlijke redenen, zoals tijdnood en onrust bij het personeel, vaak niet worden uitgevoerd.

Voor het begrijpen van de persoonlijke invulling van het interim-managementproces is het van belang om te kijken naar de rollen die de opdrachtgever en interim-manager in het proces innemen. In de rolinvulling kunnen volgens Ramondt (2004) twee uiteenlopende benaderingen worden onderscheiden. Als eerste de zogenaamde expertbenadering en als tweede de interactieve benadering. Binnen de expertbenadering is er sprake van een asymmetrische rolverdeling, waarbij de interim-manager de verantwoordelijkheid van het oplossen van het organisatievraagstuk van de opdrachtgever overneemt. De interactieve benadering daarentegen gaat uit van een meer complementaire rolverdeling tussen de interim-manager en de opdrachtgever. Hierbij gaan zij gezamenlijk op zoek naar een

59

Literatuuronderzoek

oplossing voor het organisatievraagstuk27. Ook Burger en Van Staveren (2002) onderscheiden twee benaderingen: de sturende rol (“zeggen hoe het moet”) en de faciliterende rol (“zeggen hoe het kan”)28. Hierbij blijkt de sturende benadering als synoniem te kunnen worden opgevat voor de eerder genoemde expertbenadering en de faciliterende rolverdeling als synoniem voor de interactieve benadering. Het nadeel van het zo scherp tegenover elkaar zetten van de sturende en de faciliterende rolbenadering is dat het dan ook lijkt als of daartussen gekozen moet worden. Dat is echter, zoals nog aan de orde zal komen, vaak niet het geval. Maar door de twee rolbenaderingen zo scherp tegenover elkaar te plaatsen ontstaat wel een analytisch onderscheid die het mogelijk maakt om de verschillen helder te krijgen. In dit kader dienen dan ook de typeringen „sturende rol‟ en „faciliterende rol‟ te worden beschouwd als uitersten. Tijdens het uitvoeren van dit onderzoek is het mij duidelijk geworden dat het gebruik van de typeringen „expert‟ en „interactief‟ vaak verwarring oproept. Deze verwarring is voornamelijk terug te leiden naar het feit dat een interimmanager als regel als een expert wordt gezien die in bepaalde omstandigheden te hulp wordt geroepen. De typering „sturende rol‟ in plaats van de „expertrol‟ en „faciliterende rol‟ in plaats van „interactieve rol‟ blijkt beter aan te sluiten op de beleving in de praktijk. Ik zal daarom verder ook de typering „sturende rol‟ en „faciliterende rol‟ gebruiken. Binnen de sturende benadering exporteert de opdrachtgever als het ware de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het organisatievraagstuk naar de interim-manager. De interim-manager is hier vaak de deskundige die een dergelijk vraagstuk al vele malen eerder heeft meegemaakt en die de problematiek inhoudelijk, en de context waarin deze is geplaatst, door en door kent. Wichard (1994) ziet de interim-manager in de sturende rol als de „probleemoplosser‟ die beslissingen neemt onder hoge tijdsdruk. Binnen de facilitaire benadering behouden opdrachtgever

en

interim-manager

hun

eigen

specifieke

verantwoordelijkheid:

de

opdrachtgever voor het oplossen van het organisatievraagstuk en de interim-manager voor de kwaliteit van zijn dienstverlening. Concreet vertaalt betekent dat binnen de faciliterende rolbenadering de interim-manager samen met zijn opdrachtgever een visie ontwikkelt, door hun gedrag laten zien hoe zaken anders kunnen worden aangepakt, mensen stimuleren om na te denken over oplossingen en veranderingen en daar draagvlak voor creëren, mensen een plaats geven in de beoogde nieuwe situatie, maar er ook voor zorgen dat mensen die echt niet meer kunnen of willen de organisatie verlaten. De interim-manager is in deze rol veel meer de begeleider van het proces (Wichard 1994) dan de aanvoerder. Dit sluit ook aan bij wat De Dreu (1988) de participerende signatuur noemt van de veranderkundige interimmanager. Een rol waarin de interim-manager het probleem analyseert en waarin hij “met de klantorganisatie samenwerkt aan de oplossing”. Van ‟t Hof (2007) spreekt in dit kader van 27

De begrippen asymmetrisch en complementair zijn ontleend aan de communicatietheorie (o.a. Watzlawick e.a. 200 1) Deze twee basisbenaderingen worden door hen gedifferentieerd naar vijf rollen die in relatie worden gebracht aan de aard en de context van de interim-managementopdracht. 28

60

Literatuuronderzoek

een “sociaal proces waarin zij gezamenlijk [interim-manager en opdrachtgever, invoeging jv] op zoek gaan naar de problemen en op welke punten overeenstemming te bereiken is, om tot oplossingen te komen”. De facilitaire benadering sluit ook aan bij de gedachte “dat gecompliceerde vraagstukken zich niet laten oplossen door een van buiten ingebrachte theorie en een daarvan afgeleid handelingsrepertoire” (Ramondt e.a 2003). Voor het slagen van een facilitaire benadering is het dan ook van belang dat “er een evenwicht van rollen is, waardoor er naast harmonie ook ruimte is voor een kritische beoordeling van elkaar en voor een eventueel daverend meningsverschil” (Ramondt 2004). Zoals eerder gezegd kunnen de sturende en de faciliterende rollen worden gezien als uitersten. Afhankelijk van de specifieke omstandigheden kunnen actoren, op grond van dezelfde positie of vanuit dezelfde functie, verschillende rollen vervullen (De Sonnaville 2005). Zo is het bijvoorbeeld aannemelijk dat in de fase waarin de interim-manager zijn onderzoek uitvoert ten behoeve van het opstellen van het plan van aanpak, een meer sturende rol voor de hand ligt. Maar aan de ander kant is het hier juist ook denkbaar dat een meer faciliterende rol wordt gekozen. Hierbij kan gedacht worden aan de situatie dat het vraagstuk nog zo diffuus is dat alleen in een (intensieve) interactie van de interim-manager met opdrachtgever (en andere relevante actoren) duidelijkheid kan worden verkregen over wat er echt aan de hand is en wat de mogelijke oplossingen of de juiste methoden van aanpak zijn. Ook De Dreu en Siero (1993) wijzen op het samenspel van de verschillende benaderingen. Uit hun onderzoek naar verschillen in conflicthantering blijkt dat, afhankelijk van de omstandigheden, interim-managers voor een verschillende rol c.q. aanpak kiezen. In het geval van een crisis zullen snelle en daadkrachtige ingrepen van de interim-manager worden verwacht en geaccepteerd worden. Maar als het crisisgevoel is weggeëbd en men meer overgaat naar het werken aan structurele oplossingen en resultaten zal een meer begeleidende (faciliterende) rol van de interim-manager worden verwacht. Witvliet (2005) wijst in dit kader op het feit dat in de veelheid van zaken die de uitvoering van interim-management beheersen, het soms geen schande en soms noodzakelijk is snel iets op te pakken, om het hoofdproces te faciliteren. Het wisselen van rollen tussen beide uitersten zal echter weldoordacht, met een goed gevoel voor timing en met het creëren van overgangsituaties plaats moeten vinden. Dit omdat anders actoren zich van elkaar kunnen vervreemden. Dit maakt het wisselen tussen de verschillende rollen “tot een ware kunst” (De Dreu 1988). Interim-managers blijken, ook al ontkennen interim-managers dit vaak, sterk gericht te zijn op het oppakken van een sturende rol (Ramondt 2004, Witvliet 2005, Van ‟t Hof 2007). Dit heeft in hoge mate te maken met hun natuurlijke, vaak wat narcistisch getinte houding van ‟ik ga hier leiding geven en het laten gebeuren‟ (Witvliet 2005). Van ‟t Hof (2007) geeft in dit kader een treffend citaat waaruit de sturende/expertmatige houding van interim-managers blijkt: “Wie zich er mee bemoeit, die mep ik weg”. Witvliet (2005) wijst hierbij op de eigenschap die veel interim-managers delen,

61

Literatuuronderzoek

namelijk de moeite met discipline en het willen bepalen van hun eigen spelregels. Een geheel ander beeld over de rolverdeling ontstaan als opdrachtgevers aan het woord komen. Zo blijkt bijvoorbeeld uit mijn onderzoek (Vorst 2007b-2008) dat opdrachtgevers juist procesverantwoordelijkheid nemen. Hierbij wordt niet alleen de inhoud van de opdracht, als regel wel in samenwerking met de interim-manager, gespecificeerd, maar

wordt ook

gedurende de uitvoering van de interim-managementopdracht nauwlettend gevolgd dat er wordt geleverd wat is afgesproken. Ook zijn opdrachtgevers erg alert of de aanpak van de interim-manager niet conflictueus is met de cultuur van de organisatie.

Omdat beklijving en borging een centraal thema in dit onderzoek vormt wordt dit in paragraaf 2.2 specifiek uitgewerkt. 

Fase 5: Evaluatie en nazorg

• Verwerking

Fase 5 Evaluatie en nazorg

• Evaluatie • Nazorg

Figuur 2.11 Bron Van Hout e.a. (2004)

In deze fase wordt het interim-managementproces afgesloten en teruggekeken op het verloop van het proces: wat is goed, wat is fout gegaan en zijn de verwachtingen ten aanzien van beoogde resultaten behaald. In deze fase wordt door de interim-manager ook vaak een overdrachtsdocument opgesteld waarin de nog uit te voeren acties en tips voor de opdrachtgever en de eventuele opvolger aangegeven kunnen worden. Daarmee moet het overdrachtsdocument niet worden verward met het document dat interim-managers ook weleens bij het einde van het interim-managementproces opstellen, waarin zij reflecteren op de uitvoering van de interim-managementopdracht. Een dergelijk document vormt een instrument waarin, retrospectief, verantwoording wordt afgelegd over de uitvoering van de interim-managementopdracht en de bereikte resultaten. Het overdrachtsdocument bevat juist een vooruitblik. Na de evaluatie gaan interim-manager en opdrachtgever (organisatie) ieder 62

Literatuuronderzoek

zijns weegs en kan de interim-manager nog enige tijd beschikbaar zijn, bijvoorbeeld voor het geven van adviezen. De literatuur (en de praktijk) laat zien dat aan de evaluatie en het bespreken van het overdrachtsdocument door interim-managers, opdrachtgevers en interimmanagementbureaus niet veel aandacht wordt geschonken.

2.1.7 Reflectie op interim-management

Onderstaand reflecteer ik op de uitkomsten van het dit literatuuronderzoek over interimmanagement, met het oog op de eerste doelstelling van dit onderzoek.

Op de eerste plaats kom ik tot de bevinding dat er geen sprake is van een coherente begripsvorming ten aanzien van interim-management. De vele definities van interimmanagement die in omloop zijn, leveren eerder onduidelijkheid dan duidelijkheid op. Dit komt enerzijds door de verschillende definities van auteurs en aanbieders van interimmanagement en anderzijds omdat deze definities vaak teruggrijpen op hoe interimmanagement in het verleden werd ingezet. Duidelijk is geworden dat interim-management als een exclusief instrument dat werd ingezet in acute noodsituaties binnen organisaties zich de laatste decennia heeft ontwikkeld tot een breed en alom geaccepteerd managementinstrument. Daarbij zijn de bijzondere, vaak in het oogspringende en dramatische kenmerken van het vroegere interim-management steeds verder op de achtergrond geraakt en in veel gevallen zelfs verloren gegaan. Als gevolg daarvan zijn veel zaken waaraan interim-management lang zijn onderscheidend vermogen heeft ontleend, aan een sterke vervaging onderhevig. Interim-management wordt vrijwel uitsluitend beschreven vanuit het perspectief van de aanbieder van de dienst. Hierbij gaat het vooral om het kennisprobleem over het handelen van de interim-manager (Van ‟t Hof 2007). De uitvoering van een interim-managementproces is echter een vorm van een dienstverleningsproces, waarvan de uitkomsten mede afhankelijk zijn van de kwaliteit van de samenwerking tussen de dienstverlener en de klant. Daarbij is deze kwaliteit, zowel vooraf als achteraf, moeilijk objectief te boordelen in termen van harde objectieve meetbare criteria. (Geerdink en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004).

Omdat er geen sprake is van een goed gefundeerd beeld van interim-management is interim-management in het eerste deel van het literatuuronderzoek vergeleken met waar het van afwijkt, namelijk organisatieadvies en regulier management. Daarbij blijkt dat het verschil met organisatieadvies vager is geworden. Dat maakt het steeds moeilijker

een helder

onderscheid tussen beide domeinen te maken. De vergelijking met regulier management

63

Literatuuronderzoek

levert drie verschillen op die zouden kunnen worden aangemerkt als definiërende kenmerken van interim-management. Dit zijn: 

Het verschil in aanleiding voor de werving van een interim-manager versus een reguliere manager.



Het verschil in rollen tussen een interim-manager en een reguliere manager.



De van regulier management afwijkende tijdelijkheid van interim-management.

Als deze drie definiërende kenmerken van interim-management in relatie tot elkaar worden bezien, kan worden vastgesteld dat de aanleiding voor de inzet van interim-management in organisaties en de rolverdeling beschouwd kunnen worden als afgeleide kenmerken. Zij vloeien namelijk voort uit het aspect tijdelijkheid. De aanleidingen voor de inzet van interimmanagement zijn op zich niet uniek en zouden ook kunnen worden opgepakt door regulier management. Maar door een aantal situationeel afhankelijke factoren wordt het vaak beter geacht hiervoor iemand op tijdelijke basis „van buiten‟ in te schakelen. De verdeling van taken en bevoegdheden in de hiërarchie tussen reguliere managers verschilt niet wezenlijk van de situatie tussen opdrachtgever en interim-manager. Ook binnen het reguliere management wijst een hoger geplaatste manager taken en verantwoordelijkheden toe aan een lager geplaatste manager. Daarmee wijk ik af van de mening van bijvoorbeeld Ramondt (2004) en van Witvliet (2005). Ramondt merkt de rolverdeling in hiërarchische perspectief aan als bepalend voor de “aanpak en de resultaten” van interim-management. Witvliet verbindt dit aan het insiderschap van de opdrachtgever en het outsiderschap van de interimmanager. De overeenstemming op dit punt tussen Ramondt en Witvliet is op zich niet vreemd: zij baseren zich beiden op een grotendeels gezamenlijk uitgevoerd onderzoek.

Bijgevolg kan worden geconcludeerd dat de tijdelijkheid van interim-management het enige definiërende kenmerk van interim-management is waarmee het zich onderscheidt van regulier management. Nu het beperkende definiërende kenmerk van interim-management en de daarvan afgeleide kenmerken duidelijk zijn, kom ik voor het verder richting geven aan mijn onderzoek uit op de volgende definitie van interim-management. Tijdgelimiteerd management waarbij een manager van buiten de organisatie wordt aangesteld voor het uitvoeren van een in de tijd begrensde opdracht, waarna die manager de organisatie verlaat . In deze definitie is het „bekende‟ begrip tijdelijkheid van interim-management omgezet in tijdgelimiteerd management. In het vervolg zal ik dan ook spreken over tijdgelimiteerdheid in plaats van tijdelijkheid.

64

Literatuuronderzoek

2.2

Van borging naar duurzaamheid

In deze paragraaf zal ik het aspect borgen van het interim-managementresultaat uitwerken. Het verkrijgen van een breed beeld over wat onder interim-management wordt verstaan en de

problematiek

van

de

borging

van

interim-managementresultaten,

vormen

de

doelstellingen in dit onderzoek. Zoals ik in hoofdstuk 1 heb aangegeven, wordt in de literatuur de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten veelvuldig genoemd zonder daar concrete oplossingen voor te geven. In een eerder onderzoek heb ik de eerste voorzichtige aanzetten gegeven voor het verkrijgen van een beter inzicht in deze problematiek (Vorst 2007b-2008). In de onderstaande behandeling van de problematiek van de

borging

van

interim-managementresultaten

heb

ik ook de

opmerkingen

van

opdrachtgevers en interim-managers verwerkt, die zijn gemaakt in de vooronderzoeken voor dit onderzoek. Verder heb ik geput uit de literatuur over de organisatie van de lokale overheid en de zorgsector. De onderstaande behandeling heeft dan ook niet de pretentie volledig te zijn. Het is slechts een inventarisatie van aspecten die een rol (kunnen) spelen bij het begrijpen van de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten. Het overzicht staat dan ook open, niet alleen voor een verdere verdieping, maar ook voor uitbreiding.

2.2.1 Wat wordt onder borging van interim-managementresultaten verstaan

Met borging wordt over het algemeen bedoeld dat de oplossing voor het probleem of de verandering die door de interim-manager is ingezet, ook in stand blijft en doorzet als deze uit de organisatie is vertrokken (Boon en Devos 1993, Reijniers 2003, Van Hout e.a. 2004). Dit wordt vaak tot uitdrukking gebracht in termen als “het voortzetten van de door de interimmanager ingezette lijn” (Koppens en Veenma 2003). Voor borging worden vaak synoniemen zoals beklijven en verankeren gebruikt. Er blijkt daarbij een sterke focus te bestaan op zaken als taak- en doelgerichtheid en de ontwikkeling van de organisatievariabelen, structuur (Senior 2000), strategie en systemen (Strikwerda 2005). Borging van de bereikte resultaten vindt in dit perspectief dan ook vaak plaats in materiële, documentaire vormen “van hetgeen door de interim-manager in besluiten en functie- en structuurwijzigingen tot stand is gebracht” (Van Hout e.a. 2004). Deze interpretatie van borging roept daarmee sterke associaties

op

met

de

mechanica,

alsof

borging

betekent

dat

het

interim-

managementresultaat op enig moment wordt „vastgeschroefd‟, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager stand houdt. Als alternatief voor het begrip borging is door Reijniers (2002) het begrip toekomstvastheid geïntroduceerd. Toekomstvastheid ziet volgens hem toe op het “structureel doorvoeren van veranderingen in organisaties gericht op

65

Literatuuronderzoek

een gezonde toekomstgerichte continuïteit. Dit betekent dat de doorgevoerde veranderingen en initiatieven gedurende de interim managementopdracht verankerd (beklijfd) dienen te zijn in en door de organisatie”. Hoewel de definitie van toekomstvastheid van Reijniers (2002) vele aspecten van de moderne interpretatie van de inzet van interim-management omvat, gaat de term toekomstvastheid mank. Want daarmee worden interim-managementresultaten geplaatst in een tijdsdimensie: de toekomst, die enerzijds qua duur niet bepaald is en anderzijds zich per definitie nauwelijks laat sturen. Van ‟t Hof (2007) maakt een onderscheid tussen „beklijven‟ en „inbedden‟ van door interim-management bereikte veranderingen. Beklijven ziet hij als resultaat van het interim-managementproces, iets dat doorgaat als de interim-manager is verdwenen. Inbedden daarentegen heeft betrekking op de acties waarmee geprobeerd wordt veranderingen te laten beklijven. Met andere woorden, met inbedden worden de voorwaarden geschapen waarmee een veranderingsresultaat kans maakt om te beklijven. Zoals al een aantal maal aan de orde is geweest, neemt de bestaande literatuur over interim-management voornamelijk de aanbieder van de interimmanagementdienstverlening als uitgangspunt. Klanten - de opdrachtgevers - lijken een ander beeld te hebben van borging van interim-managementresultaten. Uit mijn voorgaande onderzoek (Vorst 2007b-2008) blijkt dat zij borging meer verbinden aan het bereiken van een markeerbaar moment. Bijvoorbeeld daar waar het probleem, de aanleiding voor het inschakelen van interim-management, is opgelost of veranderingsproces

overgaat

naar

de

volgende

het moment dat een fase in een fase.

Borging

van

interim-

managementresultaten wordt daarbij dominant verbonden aan vastlegging in documentaire vormen.

2.2.2

Complicaties met betrekking tot het borgen van interim-managementresultaten

In deze paragraaf zal ik mij richten op het inventariseren en het uitwerken van de complicaties

die

kunnen

optreden

bij

het

bereiken

van

een

geborgd

interim-

managementresultaat. Dit vindt plaats binnen de in hoofdstuk 1 gemaakte afbakening van: Interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector in Nederland op het zogenaamde middle-managementniveau dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd.

Hierbij zal ik, zoals eerder aangegeven, naast de bestaande (zeer beperkte) literatuur gebruik maken van de informatie uit mijn vooronderzoeken. De verschillende complicaties die kunnen optreden met betrekking tot de borging van interim-managementresultaten heb ik ondergebracht in vier groepen. Deze corresponderen met de uitkomsten van het voorgaande

66

Literatuuronderzoek

deel van het literatuuronderzoek. Dit zijn complicaties met betrekking tot de borging van interim-management resultaten in relatie tot: 

De tijdgelimiteerdheid van interim-management. Dit omdat tijdgelimiteerdheid het definiërende aspect van interim-management vormt.



De verwachtingen ten aanzien van interim-managementresultaten. Dit omdat een interimmanagementproces een dienstverleningsproces is, waarvan de resultaten en de borging daarvan moeilijk objectief te beoordelen zijn. Actoren zijn bijgevolg voor de beoordeling hiervan aangewezen zijn op meer subjectieve aspecten.



De organisatiecontext waarin de inzet van interim-management plaatsvindt. Dit omdat elk type organisatie door zijn specifieke aard, door het karakter van het management, de cultuur en de strategie zijn eigen barrières oproept (Ramondt 2004).



De bijdrage van interim-management aan het bereiken van veranderingen in organisaties. Dit is een rode draad in de vele vormen waarin interim-management wordt aangeboden.

Bij het in ogenschouw nemen van de complicaties is het van belang om te beseffen dat deze veelal onderling samenhangen en elkaar in hun werking kunnen versterken. Ook kunnen bepaalde complicaties zich binnen meer dan één van de genoemde groepen manifesteren. In het bijzonder speelt dit bij complicaties die samenhangen met hét definiërende aspect van de tijdgelimiteerdheid van interim-management. De tijdgelimiteerdheid heeft invloed op bijna alle complicaties die te maken hebben met de borging van het interim-managementresultaat. 

Tijdgelimiteerdheid en borging van interim-managementresultaten.

Zoals eerder vastgesteld, vormt tijdgelimiteerdheid het definiërende aspect van interimmanagement. Van Hout (2001) stelt dat tijdelijkheid (tijdgelimiteerdheid jv) betekenis krijgt als dit wordt vergeleken met datgene waarvan het afwijkt, namelijk handelingen, activiteiten en gebeurtenissen, die véél langer duren. Van Hout wil kennelijk een onderscheid maken tussen iets wat mensen in tijd en ruimte kunnen overzien en iets wat weliswaar ook tijdelijk is, maar de bepaalde dimensies van tijd en ruimte overschrijden die al dan niet te overzien zijn. Tijdgelimiteerdheid zegt daardoor op zich niets, maar zegt alles over waaraan het zijn bestaan ontleent. Daarmee is tijdgelimiteerdheid dus eigenlijk een definitie van het afwijkende. Om inzicht te krijgen in het begrip tijdgelimiteerdheid en wat dit betekent voor de borging van interim-managementresultaten, is het dus eerst van belang om inzicht te krijgen waarvan tijdgelimiteerdheid afwijkt: het begrip tijd. Daarna zal ik stilstaan bij de complicaties met betrekking tot de tijdgelimiteerdheid op de borging van interim-managementresultaten.

67

Literatuuronderzoek



Theoretisch kader: Tijdgelimiteerdheid

Het begrip tijd heeft zich in de loop van de eeuwen ontwikkeld tot een ordenings- en sturingsmechanisme voor mensen en organisaties. Door de eeuwen heen hebben vele vooraanstaande denkers geworsteld met het begrip tijd. De heilige Augustinus (354-430 PC) filosofeerde al over de tijd: “Wat is tijd? Als niemand het me vraagt weet ik het. Als ik het iemand wil uitleggen is het mij een raadsel”. In de Westerse cultuur heeft het tijdbesef het karakter aangenomen van een door mensen begrepen lineaire, abstracte en rationele constructie naar duidelijke tijdssegmenten zoals jaren, maanden, weken, dagen en uren. Zo is bijvoorbeeld de week ooit ontstaan als een instrument om de tijdsduur tussen marktdagen vast te stellen (Rifkin 1988). De zeven dagen van de week correspondeerden met de invulling van de behoeften van de gemeenschap en de realiteit die indertijd ten grondslag lag aan het uitwisselen van goederen. Maar in bijvoorbeeld de Chinese cultuur, die geïnspireerd is door het taoïsme, confucianisme en boeddhisme, wordt tijd gezien in een cyclisch verband. Dit betekent dat binnen deze cultuur het besef verankerd is dat tijd en geschiedenis zich eindeloos herhalen. Hierdoor grijpt men in de Chinese cultuur voor de oplossing van een probleem terug op precedenten en tradities. “Het westen vereert de toekomst en de Chinezen het verleden” (Rifkin 1988). Het systeem van onze huidige jaartelling en kalender werd pas in 525 PC door de monnik en wiskundige Dionysius Exiguus ontwikkeld en na verloop van enige eeuwen werkelijk ingevoerd. Tijd is als mechanisme voor het ordenen en sturen van menselijke gedragingen in een versnelling gekomen met de uitvinding en de ontwikkeling van de mechanische klok. De uitvinding daarvan wordt toegeschreven aan Benedictijner monniken tussen 1270 en 1300 PC. Zij hadden behoefte aan een nauwkeurige tijdmeting

als

hulpmiddel

voor

het

uitvoeren

van

hun

rooster

van

religieuze

kloosteractiviteiten waarvan niet mocht worden afgeweken. In zekere zin kan aan de ontwikkeling van de mechanische klok een grotere betekenis worden gehecht dan aan de ontwikkeling van de stoommachine vele eeuwen later. Het efficiënte gebruik van de stoommachine en de toepassing van de principes van Taylor en Fayol, die hebben geleid tot het industriële tijdperk, waren niet mogelijk geweest zonder het bestaan van de (mechanische) klok die de arbeid en de inzet van machines regelde. Tijd is geen zelfstandig bestaande entiteit. Je kunt de tijd niet zien en niet falsificeren door het te toetsen aan feiten. Tijd wordt door Cornelis (1999) een verborgen programma genoemd, “de gebeurtenissen van de toekomst zijn niet verborgen in de ruimte maar in de tijd”. Tijd betekent dus op zich niets, het gaat erom hoe mensen en organisaties betekenis geven aan het begrip tijd. Tijd is een sociale constructie waarmee mensen activiteiten en gebeurtenissen met elkaar kunnen vergelijken en een betekenis kunnen geven. Daarnaast vormt tijd, zowel naar het verleden als naar de toekomst, een richtinggevende factor in het menselijk handelen of in

68

Literatuuronderzoek

gebeurtenissen. Door bepaalde handelswijzen of gebeurtenissen in de tijd te zetten worden ze niet zelden pas achteraf begrepen. Onze Nederlandse taal heeft daar een aantal treffende spreuken over, zoals: „als je alles van tevoren weet kan je met een kwartje de wereld rond‟ en „achteraf is het gemakkelijk praten‟. De Engelsen hebben hier zelfs een woord voor uitgevonden: “hindsight”.

De betekenissen die aan tijd kunnen worden gehecht, differentieer ik in navolging van Van Hout (2001) naar de volgende drie factoren: 

de dimensies van tijd;



de reikwijdte van tijdsbeleving;



de sociale niveaus waarop tijd betrekking heeft.

Naast deze drie factoren noemt Van Hout (2001) nog een drietal perspectieven op het gebruik van tijd. Hij benoemt het economische perspectief van tijd als een schaars goed, het machtspolitiek perspectief in relatie tot het winnen van invloed en het culturele perspectief dat betrekking heeft op een normatief element van tijd. Het is hierbij belangrijk om te beseffen dat de tijdsfactoren en de perspectieven niet op zich staan, maar in een interdependente relatie. Om zicht te krijgen op een proces is bijvoorbeeld de bepaling van de duur van een activiteit vaak onvoldoende, als we hier niet de volgorde waarin activiteiten worden uitgevoerd, aan koppelen. Alléén het beschouwen van een activiteit of gebeurtenis in het totaal van de tijdaspecten en perspectieven als één samenhangend geheel levert een compleet beeld op van de realiteit.

De dimensies van tijd geven inzicht in de volgorde waarin acties plaatsvinden, om deze preciezer aan te duiden, of om aan te geven wat de regelmaat is waarmee de actie plaatsvindt

(Van

Hout

2001).

De

volgende

vier

tijdsdimensies

kunnen

worden

onderscheiden: 

Duur;



Volgorde (ook wel sequentie genoemd);



Locatie;



Frequentie.

Binnen de organisatie van de lokale overheid en de zorgsector is de tijdsduur een belangrijke, vaak zelfs dominante, parameter om de prestaties te beoordelen. Binnen de zorgsector werkt men bijvoorbeeld met zogenaamde Diagnose Behandel Combinaties en Zorgzwaartepakketten, waarmee het behandelings- en zorgproces in stukken wordt geknipt. Binnen de lokale overheid wordt het uitvoeren van de activiteiten, of dit nu het opstellen van een beleidsnota of het ophalen van huisvuil is, in begrotingen en budgetten vertaald naar

69

Literatuuronderzoek

tijdseenheden, vaak uren. Ook voor het uitvoeren van bepaalde (management-) handelingen wordt een bepaalde min of meer standaardtijd opgenomen of als algemeen gebruikelijk erkend. De tijdgelimiteerdheid van interim-management kan in dit kader worden begrepen als de afwijking van de normale duur van zaken in een organisatie. Zoals eerder aan de orde is gekomen bij de behandeling van de aanleidingen voor de inzet van interim-management, kunnen organisaties interim-management inzetten als timinginstrument. Hiermee kunnen zij de aanpak van organisatievraagstukken versnellen, maar ook vertragen. Activiteiten binnen organisaties hebben vaak een bepaalde vastgestelde of ervaren volgorde (sequentie). De publieke organisatie met haar bureaucratische organisatievorm is een duidelijke exponent van een organisatie waarin activiteiten aan een strakke volgordelijkheid zijn gebonden29. De consequentie hiervan is dat beslissingen vaak breed gedragen en degelijk zijn, maar de keerzijde van de medaille is dat het lang kan duren voordat een resultaat is bereikt. Tijdgelimiteerdheid van interim-management kan zich hierbij manifesteren door de „normale‟ volgordelijkheid van activiteiten of stappen in het proces ter discussie te stellen of hiermee zelfs te breken. Daar waar volgorde (sequentie) betrekking heeft op een binnen in de organisatie afgesproken of als normaal ervaren opvolging van activiteiten of processtappen, ziet de dimensie locatie van tijd op het moment dat een activiteit op de „agenda‟ van de organisatie is gepositioneerd. Een voorbeeld hiervan is het vaste vergaderschema. Vaak is hierbij sprake van een soort „ijzeren‟ schema waarbij op vaste momenten vergaderd wordt, omdat dit nu eenmaal zo voor een heel jaar gepland is. Tijdgelimiteerdheid manifesteert zich hier als afwijking van de normale beleving van tijd, wanneer men bijvoorbeeld besluit alleen dan te vergaderen wanneer dit echt nodig is. De tijddimensie „frequentie‟ geeft aan binnen welk tijdbestek activiteiten herhaald of ondernomen worden in de organisatie. Het zijn de (sociale) ritmes die mensen, organisaties en politiek aan de dag leggen om invulling te geven aan

het

dagelijkse

leven.

De

jaarlijks

terugkerende

begrotingsronde

en

de

kwartaalrapportages zijn hiervan sprekende voorbeelden. In de politiek blijkt bijvoorbeeld de frequentie door de steeds terugkerende profileringsdrang van politici rond de verkiezingen. De tijddimensie „frequentie‟ zorgt ervoor dat management en medewerkers zich „behaaglijk voelen‟, want hun wereld is duidelijk en maakbaar. Men weet dat over drie maanden de volgende kwartaalrapportage weer ingeleverd moet worden. Tijdgelimiteerdheid manifesteert zich hier wanneer de interim-manager niet over drie maanden maar tussentijds, bijvoorbeeld iedere maand of iedere week, gerapporteerd wil worden.

Tijdsfactoren krijgen een meer diepgaande betekenis als activiteiten en gebeurtenissen worden gekoppeld aan een bepaalde tijdshorizon. Onder een tijdshorizon wordt verstaan de reikwijdte van de periode waarin mensen activiteiten en gebeurtenissen plaatsen en 29

In de volgende paragraaf wordt stilgestaan bij de bureaucratie als organisatievorm.

70

Literatuuronderzoek

interpreteren. Tijdgelimiteerdheid van interim-management kan in relatie tot de reikwijdte van tijdbeleving worden gezien als een afwijking ten opzichte van de ‟normaal‟ beleefde reikwijdten van tijdsbeleving. Er kunnen een aantal tijdshorizonten worden onderscheiden. Bekend zijn de drie horizonten van Giddens (1987), dit zijn: 

Durée of institutions (de institutionele reikwijdte);



Durée of the lifespan of an indivual (de reikwijdte van de levenscyclus);



Durée of the day to day life (de reikwijdte van de dagelijkse activiteiten).

De

institutionele

reikwijdte

van

tijdsbeleving

heeft

betrekking

op

activiteiten

en

gebeurtenissen die zich uitstrekken over een zéér lange periode, vaak langer dan een (gemiddeld) mensenleven. Activiteiten die in de huidige tijd worden ondernomen, zullen binnen de institutionele reikwijdte van tijdsbeleving pas over een groot aantal jaren merkbaar zijn. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de oplossing van de milieuproblematiek die samenhangt met broeikaseffect. Gegeven de bijzondere tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in organisaties, ligt niet voor de hand dat dit wordt gezien als een inbreuk op of een afwijking van de beleving van tijd op het institutionele niveau. Daarvoor ligt deze horizon gewoon véél te ver weg. De beleving van de reikwijdte van de levenscyclus in tijdsbeleving kan worden geïnterpreteerd als een bepaalde fase in het voortbestaan van de mens of de organisatie. Het staat dus dichter bij het heden en verder weg van de institutionele reikwijdte van tijdsbeleving. In de organisatie kan bijvoorbeeld de ontwikkeling van een traject, waarbij een organisatieonderdeel wordt verzelfstandigd of een publieke dienst wordt geprivatiseerd, worden geplaatst in de reikwijdte van de levenscyclus van de organisatie. De reikwijdte van de levenscyclus als beleving van tijd beslaat als regel een aantal jaar tot een tiental jaren. Binnen de reikwijdte van de dagelijkse activiteiten als beleving van tijd, worden activiteiten en gebeurtenissen beleefd tegen de achtergrond van een dagelijkse of een andere dichtbij liggende periodieke interval of routine. Zij hebben bijvoorbeeld betrekking op de rapportages die iedere week of ieder kwartaal moeten worden opgesteld of op het doorlopen van de jaarlijkse begrotingsronde. In het bijzonder is deze beleving te zien in de wijze waarop mensen het werk inrichten en dagelijks uitvoeren. De verschillende reikwijdten van tijdsbeleving staan niet op zich, maar versterken elkaar en vullen elkaar in veel gevallen aan. Daarbij kunnen activiteiten en gebeurtenissen tegelijkertijd in verschillende of op grensgebieden van tijdsbeleving worden beleefd. Zo kan bijvoorbeeld de tijdlimiteerdheid van de inzet van interim-management binnen de afdeling plantsoenen door de bestuurlijke top van de organisatie worden gezien als een stap in het traject om te komen tot een mogelijke verzelfstandiging van deze afdeling. Dus op het niveau van de reikwijdte van de levenscyclus. Tegelijkertijd kan de inzet van interim-management door het management van de afdeling plantsoenen worden beleefd als het op orde krijgen van het functioneren van de afdeling. Dus ook op het niveau van de dagelijkse activiteiten. Voor de

71

Literatuuronderzoek

man met de schoffel is de interim-manager de man die tijdelijk ook in de kantine zijn middagboterham eet en zorgt dat de opzichters op tijd zijn urenbriefjes aftekenen. Zoals nog aan de orde zal komen, vormt een organisatie een complexe sociale configuratie van verschillende actoren (zoals mensen, teams, afdelingen, projectgroepen, sectoren en divisies) die allemaal, naast een gemeenschappelijk doel, ook een eigen doel nastreven. Deze actoren kunnen worden aangemerkt als sociale niveaus. De invulling van de beleving van tijd en de afwijking daarvan is in hoge mate afhankelijk van het sociale niveau waarop deze plaatsvindt. Zo heeft het veranderen van het moment van overleg tussen het afdelingsmanagement en het topmanagement, voor een individuele medewerker of een groep medewerkers een geheel andere lading dan het wijzigen van de werktijden. Binnen de sociale niveaus van tijdbeleving kan een onderscheid worden gemaakt tussen een enkelvoudige- en een meervoudige opvatting van tijdsbeleving. Een enkelvoudige opvatting heeft te maken met hoe men tijd beleefd, strikt individueel of strikt binnen een organisatieonderdeel, geïsoleerd van de omgeving. Bij een meervoudige beleving van tijd kunnen verschillende sociale organisatieniveaus een eigen opvatting hebben over en invulling geven aan tijdbeleving.

Naast de drie hiervoor behandelde drie factoren die kunnen worden gehecht aan het gebruik van tijd zijn er, zoals eerder gezegd nog een drietal perspectieven op het gebruik van tijd te onderkennen. Dit zijn het economische, het machtspolitieke en het culturele perspectief. In een economisch perspectief van tijdelijkheid gaat het erom of beschikbare reguliere hoeveelheid tijdseenheden passen met de hoeveelheid tijdseenheden die nodig zijn voor de uitvoering van een taak of het takenpakket. Deze tijdseenheden worden als regel vertaald naar de personele formatie van de organisatie. Bij tekorten zullen keuzes gemaakt moeten worden wat wel en niet wordt aangepakt, of moeten er extra tijdseenheden (extern) worden ingekocht. Tijdgelimiteerdheid manifesteert zich hier als een tijdelijke afwijking van de bestaande hoeveelheid reguliere tijdseenheden. De inzet van interim-management verschilt in dit economische perspectief niet wezenlijk van andere vormen van tijdelijke arbeid. Maar, zoals eerder aangegeven bij de uitwerking van de aanleidingen voor de inzet van interimmanagement, interim-management kan ook worden ingezet om tijdelijk een kennistekort in de organisatie op te vullen. In een economisch perspectief kan het zelf in huis hebben van bepaalde kennis onvoldoende rendement opleveren. Dit omdat deze expertise slechts kort gebruikt wordt en/ of de ontwikkelingen op het betreffende expertisegebied zo snel gaan dat eigen medewerkers last krijgen van „kennisbloedarmoede‟. Tijdgelimiteerdheid in een economisch perspectief manifesteert zich in het feit dat het goedkoper is om naast de bestaande kennis in de organisatie, tijdelijk extra kennis van buiten in te kopen. Binnen het machtspolitieke perspectief kan de tijdgelimiteerdheid van interim-management worden

72

Literatuuronderzoek

opgevat als een afwijking van of inbreuk op het handelen binnen de bestaande machtshiërarchie van een organisatie. Machtspolitiek handelen wordt door Wichard (1994) omschreven als: “het handelen gericht op vergroting of consolidatie van de eigen feitelijke machtspositie”. Met het binnenhalen van een interim-manager wordt namelijk niet alleen een buitenstaander in huis gehaald “maar ook één die rechtstreeks ingrijpt in de organisatie” (Wichard 1994). Ten aanzien van de afwijking van tijdelijkheid van interim-management als machtsbasis moet ook bedacht worden dat deze de ingebakken eigenschap heeft af te nemen naarmate het interim-managementproces langer duurt. “Een bovengrens wordt bereikt op het moment dat gewenning in de organisatie optreedt, waardoor het aspect van tijdelijkheid haar kracht verliest” (Wichard 1994). Duidelijke grenzen zijn daarbij niet aan te geven, omdat de devaluatie van de machtsbasis afhankelijk is van zowel de tijd, de persoonlijkheidskenmerken van de interim-manager als van de situationeel bepaalde omstandigheden. Deze terugloop heeft geen lineair verband met de duur van de opdracht maar is afhankelijk van de inhoud van de opdracht, de specifieke context en de persoon van de interim-manager en opdrachtgever. Tijdelijkheid van interim-management krijgt betekenis als deze in confrontatie komt met de algemeen aanvaarde beleving van tijd binnen de organisatiecultuur. Deze beleving hangt ten zeerste samen met de in de organisatiecultuur verankerde

kernwaarden

van

de

bureaucratie

zoals

zekerheid,

voorspelbaarheid,

zorgvuldigheid, precisie, een hiërarchische gevormde besluitvorming en aansturing van de organisatie. 

Complicaties met betrekking tot de tijdgelimiteerdheid

Zoals bij de behandeling van de aanleidingen voor de inzet van interim-management al aan de orde is gekomen wordt de ‟populariteit‟ van het inschakelen van interim-management vaak toegeschreven aan de tijdelijke aard van deze inschakeling. Door hun tijdelijke status worden interim-managers - beter dan het zittende management - in staat geacht crisissen, problemen en organisatieveranderingen op een effectieve en snelle manier aan te kunnen pakken. De inzet van interim-management kan hierbij binnen de organisatie, als afwijking van de bestaande tijdsbeleving, voor een versnelling (maar ook vertraging) zorgen. Maar daar waar de interim-manager zijn activiteiten plaatst tegen de achtergrond van een tijdgelimiteerdheid gemeten in maanden, plaatsen opdrachtgever, het management en organisatiemedewerkers dit tegen een veel langere beleving van tijd. Hierdoor kunnen verstoringen optreden in de synchronisatie van tijdsbeleving tussen interim-manager, opdrachtgever en andere bij het interim-management betrokken actoren. Met andere woorden: de snelheid die binnen een organisatieonderdeel wordt bereikt door de inzet van interim-management gaat uit de pas lopen met de snelheid in andere organisatieonderdelen.

73

Literatuuronderzoek

Hierdoor kunnen er coördinatieproblemen ontstaan, die als een rem werken op de verdere voortgang en waarbij men vastloopt in het „stroperige karakter‟ van de organisatie! De door de inzet van interim-management bereikte versnelling van tijdbeleving in de organisatie blijkt ook veelal tijdelijk zijn. Als het interim-management is beëindigd neemt als regel een reguliere manager de taak van de interim-manager over en/of wordt het interimmanagementresultaat in de organisatie geïncorporeerd. Daarmee wordt de snelheid waarmee

organisaties

zich

ontwikkelen

weer

aangepast

aan

de

„normale‟

organisatiesnelheid. Hierdoor loopt de inzet van interim-management en de borging van interim-managementresultaten de kans te worden verbonden met oplossingen,

opportunisme

en

onzorgvuldigheid,

waarvan

in

de

quick-and-dirty ogen

van

de

organisatiemedewerkers de effecten later nog al eens dienen te worden gerepareerd.

Tijdgelimiteerdheid blijkt, zoals eerder aangegeven, in machtspolitiek perspectief een belangrijke machtsbron te zijn voor het functioneren van een interim-manager. Maar daarbij geldt ook dat als de interim-manager wordt geplaatst in een bepaalde organisatiestructuur en cultuur, zijn machtspositie afhangt van zijn plaats in het hiërarchische organigram. Deze machtspositie is bovendien afhankelijk van de machtspositie van zijn opdrachtgever. Je kunt namelijk niet meer macht krijgen dan de machtfactor waaraan je macht ontleent! Hierbij kan de interim-manager de grenzen van zijn machtspositie wel opzoeken en enigszins verruimen. Maar hoe hij het ook wendt of keert, hij blijft naast de macht die hij ontleent aan zijn tijdgelimiteerde inzet, gebonden aan de grenzen die zijn verbonden aan de machtspositie van zijn opdrachtgever en zijn plaats in het hiërarchische organigram. Een andere complicatie van de tijdgelimiteerdheid in machtspolitieke perspectief ligt in de wijze waarop de benoeming van een interim-manager tot stand komt. Een interim-manager wordt als regel plotseling (althans in de ogen van de organisatiemedewerkers) van buiten de organisatie op een (veelal) leidinggevende positie geplaatst. Dit vormt een afwijking van wat men gewoon is. In de hiërarchie van de lokale overheid en de zorgsector worden posities als regel bereikt door het opbouwen van ervaring en materiekennis over een grote reeks van jaren, óf na een uitgebreide werving- en selectieprocedure. Door het aanstellen van een interim-manager worden de regels van het spel op dit punt tijdelijk en tamelijk plotseling veranderd. Tijdelijk, omdat nadat de interim-manager de organisatie weer heeft verlaten de verhoudingen op dit punt als regel weer worden genormaliseerd (Schriever 1983): het systeem blijft in stand. Naast openlijk verzet tegen de inzet van interim-management kan dit verzet ook vorm krijgen in het subtiel meebewegen van organisatiemedewerkers met de interim-manager, uitsluitend om de interim-managementperiode te overleven. Dit betekent dat interim-managers zich ook van andere middelen dan de tijdgelimiteerdheid van hun inzet moeten bedienen voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

74

Literatuuronderzoek

Omdat interim-managers als regel een relatief korte tijd in de organisatie aanwezig zijn, hoeven zij minder rekening te houden met de als normaal ervaren gewoontes, conventies en tijdsaspecten in de organisatie en kunnen daarmee in sommige gevallen zelfs breken. Het is ook in deze context waarin tijdgelimiteerdheid als beleefde en ervaren tijdsafwijking in organisaties vaak wordt genoemd (o.a. Wichard 1994, Reijniers 2002, Van Hout 2001). De tijdgelimiteerde inzet van interim-management zorgt ervoor dat de vigerende culturele beleving van tijd wordt doorbroken en er nieuwe uitdagende inzichten en ervaringen aan de organisatiecultuur worden toegevoegd. Uit mijn voorgaande onderzoek (Vorst 2007b-2008) wordt echter duidelijk dat opdrachtgevers, in afwijking van wat interim-managers vaak aangeven, juist willen voorkomen dat de inzet van interim-management conflicteert met de bestaande cultuur in de organisatie. Opdrachtgevers kiezen vaak interim-managers die passen in de cultuur van de organisatie en bewaken nauwlettend “of de aanpak van de interim-manager niet conflictueus is met de cultuur van de organisatie” (Vorst 2007b-2008). Het verschil tussen beide invalshoeken valt mogelijk te verklaren uit het feit dat de bestaande literatuur dominant de interim-manager zelf als uitgangspunt neemt en de klant, de opdrachtgever, nauwelijks aan het woord komt.

Eén van de gemeenschappelijke punten binnen de omvangrijke bibliotheek over organisatieveranderingen is zonder twijfel de vaststelling dat activiteiten op dit punt een relatief lange incubatietijd kennen voordat ze blijvend effectief worden. “Veranderen kost tijd en vraagt om onderhoud” (Geurts e.a. 2006). Daarmee wordt een belangrijk deel van borging van de interim-managementresultaten geplaatst in een tijdsdimensie: de toekomst, die enerzijds qua duur niet bepaald is en anderzijds zich per definitie nauwelijks laat sturen. In dit kader wees ik al eerder op de bezwaren die kleven aan de door Reijniers (2002) gegeven aanduiding: toekomstvastheid van interim-managementresultaten. Daalmans en Fucks (2003) geven aan dat veranderingprocessen bij bijvoorbeeld de overheid dermate complex zijn en zich over een lange periode uitstrekken, dat markante momenten pas achteraf zijn te benoemen. ”Op het moment zelf is er bijziendheid”. Gegeven de tijdgelimiteerde inzet van interim-management die zich beperkt tot een aantal maanden, worden de effecten (de borging) van de uitgevoerde interventies pas echt geïnternaliseerd, in de dagelijkse praktijk én in de cultuur van de organisatie, nadat de interim-manager al enige tijd is vertrokken.

Door opdrachtgevers wordt de borging van de interim-managementresultaten, mede vanwege het tijdgelimiteerde karakter van interim-management, vaak verbonden aan het bestaan van documenten. Men wil graag vastleggen welke resultaten zijn bereikt, om daarmee de lijn door te kunnen trekken of als verantwoordingsinstrument. Het overdrachtsdocument, ook wel boedelbeschrijving of testament genoemd, neemt hier een

75

Literatuuronderzoek

belangrijke plaats in (Vorst 2007b-2008). In het overdrachtsdocument geeft de interimmanager bij het einde van zijn opdracht aan wat in relatie tot de oorspronkelijke en eventueel tussentijds aangepaste opdrachtformulering nog gedaan moet worden. Ook kan hij daarin aanbevelingen doen voor het managen van “kritische afbreukrisico‟s” na zijn vertrek (Reijniers 2003). In relatie tot de borging van interim-managementresultaten moet bedacht worden dat het overdrachtsmoment de werkelijkheid beschrijft van de interim-manager, op het moment van opstellen of overdragen zelf. Een werkelijkheid die gedeeld moet worden met de opdrachtgever en de opvolger van de interim-manager, maar pas betekenis krijgt als mensen invulling geven aan die werkelijkheid. Het overdrachtsdocument vormt daarnaast, net als het eerder behandelde plan van aanpak, een vastlegging van een fase in het proces van verandering. Voor het bereiken van geborgde interim-managementresultaten is het overdrachtsdocument dan ook slechts korte tijd van waarde. Borging van interimmanagementresultaten kan ook worden bereikt door een evaluatie van het doorlopen interim-managementproces uit te voeren. Bij het uitvoeren van de evaluatie kunnen niet alleen belangrijke leermomenten- en punten worden geïdentificeerd, maar ook worden vertaald in acties en aanpassingen van het gedragsrepertoire om de ingezette lijn veilig te stellen. Binnen de lokale overheid is het “niet gebruikelijk is om interim-opdrachten op een systematische wijze te evalueren” (Koppens en Veenma 2003). In die zin is de door Senior (2000) geciteerde uitspraak van een opdrachtgever betekenisvol: “het is nu voorbij en we gaan verder en we hebben het er niet meer over”. Ook binnen de kring van interim-managers en interim-managementbureaus blijft de evaluatie vaak beperkt tot een wat oppervlakkig eindgesprek met de opdrachtgever. “Het blijft bij een enkel evaluatiegesprek al dan niet gelardeerd met een afscheidsdiner of een afscheidsborrel” (Van Hout e.a. 2004). Interimmanagers die zijn ingeschreven in het register voor Professionele Interim-managers (IM register) worden periodiek (tweejaarlijks) getoetst of zij nog voldoen aan de criteria voor inschrijving. Daartoe moeten zij onder andere de door hun opdrachtgevers ingevulde en ondertekende evaluatieformulieren overleggen. Deze evaluatie is echter niet gericht op het bereiken van geborgde interim-managementresultaten.

De kwaliteit van de opvolger van de interim-manager en de wijze waarop deze doorgaat op de door de interim-manager ingezette lijn, wordt vaak aangemerkt als dé kritische succesfactor voor het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat. Van ‟t Hof (2007) concludeert dan ook dat interim-managers aan hun opvolgers een grote rol toeschrijven in het bereiken van beklijving. Hierbij is het van belang dat de opvolger niet alleen zijn feitelijk handelen maar ook de visie deelt van de interim-manager over de ontwikkelweg (Daniëls 1999). Bij het wijzen op het belang van een goede opvolging gaat men er gemakshalve vaak aan voorbij dat interim-managers niet noodzakelijkerwijs een

76

Literatuuronderzoek

opvolger hebben. De behoefte aan de extra kennis die de interim-manager in de organisatie brengt, kan bijvoorbeeld zo specifiek en tijdsgebonden zijn dat men er na verloop van tijd geen behoefte meer aan heeft. Bij het nadenken over de opvolger van de interim-manager als borginginstrument, wordt vaak voorbij gegaan aan het feit dat de opvolger in de regel geen partij is geweest bij de uitvoering van de interim-managementopdracht. Deze opvolger komt pas in zicht tegen het einde van de uitvoering van de opdracht. In het gunstigste geval resten nog een paar weken waarin interim-manager en opvolger samen kunnen optrekken. In dit verband wordt ook vaak gewezen op het belang om de opvolger enige tijd naast de interim-manager te “laten warmlopen terwijl de interim-manager vooral de onderbouwing van allerlei zaken kan overdragen” (De Roo 1996). Gedurende deze tijd kan de interim-manager zijn opvolger ook binnen en buiten de organisatie introduceren. Om de reguliere opvolger van de interim-manager als instrument te zien voor het bereiken van een geborgd interimmanagementresultaat, is twijfelachtig. Zo wijst Strikwerda (2005) er bijvoorbeeld op dat de opvolger niet kan fungeren als symbool van de verandering, zoals de opdrachtgever van de interim-manager wel kan. Hij is de volgende manager, die te maken krijgt met de sleutelfiguren in de organisatie die de verandering wél hebben meegemaakt en zichzelf zien als de dragers van de organisatie. Hierdoor kunnen zij een “ambivalente houding innemen tegenover de nieuwe leidinggevende”. In het verlengde hiervan wil ik ook wijzen op een mogelijk neveneffect van de ‟overgekwalificeerde‟ interim-manager. Door overkwalificatie, waarbij al eerder is stilgestaan, kan de interim-manager een onrealistisch beeld neerzetten van zijn opvolger. Men verwacht van die opvolger dezelfde resultaten als van de interimmanager. Als men in de klantorganisatie aan de extra kwalificatie van de interim-manager geen betekenis geeft, dan rest nog de vraag of het mogelijk is dat de opvolger aan het opgeroepen beeld kan voldoen (Van ‟t Hof 2007). Daarmee komt automatisch ook de borging van de in het interim-managementproces bereikte resultaten in gevaar. Ook wordt nogal eens gewezen op het feit dat opvolgers van interim-managers graag hun eigen stempel willen drukken op het organisatievraagstuk of organisatiedeel waarvoor zij verantwoordelijk zijn geworden. In essentie gaat het er hierbij om dat de opvolger van de interim-manager zijn vizier heeft gericht op de toekomst en zijn handelen daarop af zal stemmen, terwijl de interim-manager terugkijkt op het behaalde resultaat. Opvolgers van interim-managers moeten het vraagstuk waaraan de interim-manager gewerkt heeft, als deel van hun takenpakket incorporeren. Dit maakt dat de aandacht voor het vraagstuk veelal verslapt en men de bereikte resultaten „door de vingers laat glippen‟ (Vorst 2007b-2008).

Een voor de hand liggende oplossing voor het bereiken een geborgd interimmanagementresultaat is om na afloop van de interim-managementopdracht de interimmanager in vaste dienst te nemen. Hieraan blijken nogal wat bezwaren te kleven. Geerding

77

Literatuuronderzoek

en Ten Koppel (1994) geven aan dat wanneer de interim-manager in dienst treedt bij zijn voormalige klantorganisatie, hij zijn eigen verwachtingspatroon zal bijstellen,“hij wordt immers echt onderdeel van de omgeving, hij behoort emotioneel nu wel tot de club en zal zijn positie moeten handhaven en uitbouwen”. Interim-managers ontlenen hun functionele basis juist aan het aspect tijdgelimiteerdheid. Met het in vaste dienst treden van de interimmanager in de klantorganisatie, raakt hij op slag deze definiërende functionaliteit kwijt. Hij zal zich vervolgens moeten richten op de reguliere organisatiesnelheid en het is de vraag of hij zich hierop kan aanpassen. Waar de eerder genoemde overkwalificatie van interim-manager functioneel is, kan hem dit in een vast dienstverband juist opbreken. Verveling en/of het overvleugelen van zijn leidinggevende (voormalige opdrachtgever) zijn dan reële risico‟s. Met de overgang naar een vast dienstverband komen de ex-interim-manager en zijn opdrachtgever bovendien in een geheel andere verhouding ten opzichte van elkaar te staan. Zij zullen op grond van de nieuwe verhouding hun betrekkingsaspect in de onderlinge samenwerking opnieuw moeten vaststellen. Het overstappen vanuit een interim-invulling van een functie naar een vast dienstverband blijkt dan ook vaak niet goed uit te pakken (Geerding en Ten Koppel 1994). In het verlengde hiervan lijkt het logisch dat, dat ook geldt voor het bereiken van geborgde interim-managementresultaten.

Bij het succesvol aanpakken van organisatievraagstukken is het van groot belang dat alle partijen en in het bijzonder het management zich consistent blijven gedragen in de richting van de gewenste verandering (Witvliet 2005). Hierbij vormt de opdrachtgever, in tegenstelling tot de interim-manager, gedurende een langere tijd een constante factor in de organisatie. Hij was er toen de inzet van interim-management aan de orde kwam, hij was er gedurende de uitvoering van de opdracht en zal na het vertrek van de interim-manager met het interim-managementresultaat, goed of slecht, verder moeten. Dit betekent ook dat het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat primair tot de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever gerekend mag worden. De interim-manager is op zijn beurt verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn dienstverlening. Daarmee is een gebrek aan borging van het interim-managementresultaat in eerste instantie ook het probleem van de opdrachtgever en pas in tweede instantie dat van de interim-manager. De praktijk is echter dat vooral interim-managers hun mond vol hebben van de borging van de door hen bereikte resultaten, wat aansluit bij één van de primitives van interim-managers om hun nalatenschap te markeren (Witvliet 2005). Volgens Koppens en Veenma (2003) wijzen opdrachtgevers vaak naar de interim-managers als zij het hebben over het gebrek aan borging van het interim-managementresultaat. Mijn voorgaande onderzoek (Vorst 2007b-2008) laat zien dat dat opdrachtgevers binnen de lokale overheid en de zorgsector zich wel duidelijk verantwoordelijk voelen voor de borging van het interim-managementresultaat. Maar ook dat

78

Literatuuronderzoek

de aandacht bij opdrachtgevers voor de borging van interim-managementresultaten na het vertrek van de interim-manager er nogal eens bij inschiet, door de veelheid van zaken die hun aandacht vragen. In dat kader is de volgende uitspraak van een opdrachtgever betekenisvol. “Een interim-manager bijt zich ergens in vast en komt met een aantal voorstellen. En dan ligt dat daar en moet het uitgevoerd worden. Maar zo‟n interim-manager die vertrekt of die staat op het punt te vertrekken. Degene die verantwoordelijk is, die heeft nog 10 dingen aan zijn hoofd en denkt: dat komt zo meteen wel en dan zakt het in de knieën en dan is het weg! Ik denk dat het zo ongeveer gaat”. 

Verwachtingen en borging van interim-managementresultaten

Een interim-managementproces is een vorm van een dienstverleningsproces. De resultaten en de borging hiervan zijn zowel vooraf als achteraf moeilijk objectief te beoordelen (Geerding en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). Vanwege het niet tastbare aspect van de dienstverleningprocessen blijken klanten “hardly know what they expect of a service and how to evaluate it” (Roest 1998). Om erachter te komen wat opdrachtgevers verwachten bij de borging van interim-managementresultaten, is het van belang eerst stil te staan bij het aspect verwachtingen. Dubnick en Romzek (1993) zeggen hierover “An equally obvious reason for consideration the sources of expectations is that the origins of expectations do much to shape the characteristics of their progeny”. Daarna zal ik stilstaan bij de complicaties van verwachtingen met betrekking tot de borging van interimmanagementresultaten. 

Theoretisch kader: Verwachtingen

Binnen dienstverleningsprocessen kunnen verschillende vormen van verwachtingen worden onderscheiden. Het eerste onderscheid bestaat uit het verschil tussen normverwachtingen en

kansverwachtingen

(Pieters

1995,

Roest

1998,

Van

Houdenhoven

1998).

Normverwachtingen zeggen iets over de kwaliteit van de dienstverlening. Wat zou een klant moeten verwachten, of wat vindt de dienstverlener dat hij zou moeten leveren? Kansverwachtingen daarentegen zeggen iets over de inschatting dat iets zal gebeuren of dat een

bepaalde

mate van

kwaliteit door de dienstverlener zal worden geleverd.

Kansverwachting is daarmee ook een inschatting van de mate waarin de dienstverlening kan of zal voldoen aan de normverwachting. Bijgevolg is er dus sprake van een interactie tussen normverwachtingen

en

kansverwachtingen.

Binnen

normverwachtingen

en

kansverwachtingen bestaan gradaties. Zo kunnen normverwachtingen bijvoorbeeld worden onderverdeeld in ideal, desired en adequate norms (Roest 1998). Ideal norms richten zich op

79

Literatuuronderzoek

het hoogst haalbare niveau van de prestatie van de dienstverlening onder ideale omstandigheden (Pieters 1995). Het bereiken van ideal norms wordt veelal beschouwd als een onrealistische opgave: “Ideals as expectations can be viewed as perfect states of nature that are perhaps unattainable, unrealistic, and unrelated to what the service provider (interimmanager (invoeging jv) tells the customer to expect” (Oliver 1993 in Roest 1998). Met desired norms

wordt bedoeld wat de klant “views as reasonable and equitable”

(Parasuraman e.a. 1991 in Roest 1998). Het geeft een haalbare norm aan die zoveel als mogelijk de ideal norm benadert (Pieters 1995). Een adequate normverwachting is het niveau van dienstverlening dat in de gegeven omstandigheden door de klant als redelijk en acceptabel wordt gezien (Pieters 1995) maar “in effect, the adequate norm is the minimal acceptable level of the desired norm” (Roest 1998). Hierbij is de adequate norm “considerably more variable and flexible than the desired service” (Parasuraman e.a. 1991 in Roest 1998). Naast normverwachtingen en kansverwachtingen kan een verder onderscheid worden gemaakt tussen ervaringsnormen en subjectieve normen. Roest (1998) maakt het verschil als volgt duidelijk. Ervaringsnormen hebben betrekking op eerdere ervaringen met de specifieke dienst, “Experience-based norms deal with consumer perceptions of what normally (or typically) is being performed within a service (category) and what should be outperformed by a brand in order to be excellent or superior”. Subjectieve normen hebben betrekking op specifieke consumentenbehoeften “Subjective norms deal with what should be offered in order to fulfill the customer‟s personal needs”. Daarnaast kan onderscheid worden gemaakt tussen het inhoudsaspect en het betrekkingsaspect van verwachtingen. Het inhoudsaspect heeft betrekking op de verwachtingen van de resultaten van de dienstverlening, die min of meer concreet te maken zijn. Het betrekkingsaspect heeft te maken met de verwachtingen van de klant en de dienstverlener ten aanzien van hun onderlinge positie, hun samenwerking en hun gedrag. Bij het overzien van dit geheel kan - in aansluiting op wat Pieters (1995) en Van Houdenhoven (1998) hierover ook al hebben opgemerkt hebben - worden vastgesteld dat het begrip verwachtingen een multi-interpretabel en ambigu begrip is. Daarmee komt de vraag aan de orde hoe en in welke mate, binnen het kader van dit onderzoek, duidelijkheid kan worden bereikt over de verwachtingen van de klant - opdrachtgever én de dienstverlener - interim-manager. De sleutel voor het antwoord op deze vraag ligt in de communicatie tussen beiden hierover. Daarbij gaat het dan met name om het benoemen en erkennen van de wederzijdse verwachtingen (o.a. Van Houdenhoven 1998, Van Hout e.a 2004, Ramondt 2004).

Dienstverlening kenmerkt zich, zoals eerder aangegeven, onder andere doordat de dienstverlener en de klant gezamenlijk de dienst produceren. Daarmee is dienstverlening automatisch mensenwerk en kan de communicatie over verwachtingen worden aangemerkt

80

Literatuuronderzoek

als menselijke communicatie. In de communicatie is een onderscheid te maken tussen communicatie op inhoudsniveau en communicatie op betrekkingsniveau (Watzlawick e.a. 2001). In essentie gaat het hierbij om het onderscheid tussen de inhoud van de communicatie en de relatie waarbinnen de communicatie plaats vindt (Ramondt 2004). Op inhoudsniveau richt de communicatie zich op het overbrengen van op zich staande gegevens, zoals bijvoorbeeld de aard en de ernst van de problematiek, de te verrichten activiteiten en te bereiken resultaten. Het betrekkingsaspect daarentegen geeft aanwijzingen over de verhouding tussen de actoren, hoe zij met elkaar omgaan en welke positie zij elkaar in

de

communicatie

toewijzen. Bij communicatie op betrekkingsniveau gaat om

communicatie over de communicatie zelf. Deze vorm van communicatie kan dan ook worden aangemerkt als meta-communicatie (Watzlawick e.a. 2001, Ramondt 2004). Binnen het betrekkingsaspect omschrijven actoren niet alleen de onderlinge betrekking om de aard ervan te bepalen, maar geven daarmee ook impliciet ook een beeld van zichzelf (Watzlawick e.a.

2001).

Wanneer

klant

-

opdrachtgever

en

dienstverlener-

interim-manager

onderhandelen over de aard van hun betrekking, zal op een gegeven moment een stabiele situatie optreden en zullen de posities duidelijk worden. Met het stabiliseren van de betrekking wordt voor actoren het gedrag van de ander ook steeds meer te voorspellen en groeit - in principe - het vertrouwen in elkaar. Hierdoor ontstaat ” een soort van communicatieve Gestalt” (Watzlawick e.a. 2001).

Het belang om in de communicatie het onderscheid tussen inhoudsaspect en betrekkingsaspect scherp in de gaten te houden, heeft te maken met de twee volgende zaken. Ten eerste is communiceren op betrekkingsniveau (metacommunicatie) voor actoren aanzienlijk moeilijker dan communiceren op inhoudsniveau. Communiceren over de betrekking kan pijnlijk zijn “en menigeen mist de vaardigheid op dit niveau een gedachtewisseling aan te gaan” (Ramondt 2004). Ten tweede is een helder onderscheid tussen het inhoudsaspect en het betrekkingsaspect gelegen in het feit dat elk van deze twee aspecten in overwegende mate verbonden is met één van de twee fundamenteel verschillende manieren waarop mensen communiceren, te weten: analoge communicatie en digitale communicatie. Bij analoge communicatie maken mensen gebruik van afbeeldingen (zoals foto‟s en tekeningen) om berichten aan de anderen over te brengen over wat zij menen, vinden, ervaren en bedoelen. Analoge communicatie is ook het gebied van alle nonverbale communicatie zoals lichaamshouding, gelaatsuitdrukkingen, naar buiten kijken gedurende een gesprek of stembuigingen. Digitale communicatie bestaat uit het gebruik van cijfers en woorden die, volgens algemeen tussen mensen aanvaarde conventies, worden gebruikt om een waarde uit te drukken of om iets aan te duiden. Digitale communicatie is daarmee het gebied van de gearticuleerde en geschreven taal. Analoge en digitale

81

Literatuuronderzoek

communicatie worden zowel naast elkaar als tegelijkertijd gebruikt en completeren of beïnvloeden elkaar wederzijds. “People constantly are thinking comparatively and making use of metaphors and similes when they speak [ ]. We use these techniques to clarify and increase understanding” (Strauss en Corbin 1998). Binnen het interim-managementproces blijkt dit bijvoorbeeld uit het plan van aanpak (digitale communicatie), dat een vertaling vormt van de beelden van de interim-manager over hoe het er aan toe gaat in de organisatie. Deze beelden heeft de interim-manager verkregen uit waarneming (analoge communicatie) en door het bestuderen van documenten (digitale communicatie). Hieruit volgt dat ten aanzien van de (menselijke) communicatie het inhoudsaspect digitaal wordt overgebracht en dat het betrekkingsaspect overwegend analoog van karakter zal zijn (Watzlawick e.a 2001).

Binnen de analoge en digitale communicatie doen zich in de praktijk een aantal problemen voor. De achtergrond van deze problemen is gelegen in het feit dat “de prestaties, accuratesse en veelzijdigheid” (Watzalawick e.a. 2001) van enerzijds digitale communicatie en anderzijds analoge communicatie enorm uiteenlopen. Daarnaast blijkt dat de vertaling van de ene naar de andere communicatievorm niet alleen moeizaam verloopt maar ook altijd met verlies aan informatie. Digitale communicatie bezit een zeer complexe en logische structuur (syntaxis) die het mogelijk maakt te communiceren met een hoge graad van complexiteit, veelzijdigheid en abstractie. Wat digitale communicatie mist, is adequate betekenisgeving (semantiek), omdat het uitgaat van algemeen tussen mensen aanvaarde conventies omtrent de waarde en betekenis van de inhoud van dat wat gecommuniceerd wordt. Taalgebruik is niet eenduidig en het is vaak de bron van misverstanden en misbruik (Ramondt 2004) en “woorden blijken hulpmiddelen te zijn met flinke beperkingen” (Boonstra en De Caluwé 2006). Weggeman en Lammers (2006) verwijzen naar Gagliardi (1996) die stelt dat onze beleving van de werkelijkheid in de grond een zintuiglijke ervaring is die door hun onbewuste karakter niet (volledig) in woorden kan worden uitgedrukt. Zo wordt op digitale wijze met het woord „mooi‟ een bepaalde toestand of beeld uitgedrukt, bijvoorbeeld van een schilderij. Maar hoe mooi is nu „mooi‟? Hebben we het bij het schilderij over de voorstelling, de mate van gedetailleerdheid, de combinatie van de gebruikte kleuren, over de omvang van het schilderij of ook over de lijst? Zoveel mensen, zoveel meningen en daarmee zoveel verschillende invullingen van het woord mooi! Wanneer in een opdrachtbeschrijving voor een interim-manager geformuleerd staat: “beëindig het arbeiderszelfbestuur”, kan dat bij digitale interpretatie worden opgevat als: “ontsla alle rebellen”, maar ook als: “werk aan een situatie waarin mensen de verantwoordelijkheid nemen die past bij de aard van hun functie”. Twee geheel verschillende interpretaties van dezelfde digitale communicatie met, voorzichtig uitgedrukt, nogal uiteenlopende consequenties. Daarbij is ook de context bepalend voor de interpretatie “The context in which the concept is used should indicate meaning” (Strauss en

82

Literatuuronderzoek

Corbin 1998). Kensen (1996) geeft een ander voorbeeld van twee betekenissen die aan dezelfde uitspraak kan worden verbonden: de sociale vernieuwing in een gemeente. De sociale vernieuwing krijgt daar voor de sectordirecteur Welzijn betekenis in de vorm van het leggen van dwarsverbanden tussen de verschillende beleidsvelden. Voor een oudere bewoonster betekent sociale vernieuwing echter dat haar eenzaamheid wordt doorbroken! De sectordirecteur interpreteert de uitspraak vanuit een beleidscontext en de oudere bewoonster op haar beurt verwijst naar haar buren. Analoge communicatie heeft ten opzichte van digitale communicatie betere mogelijkheden om een betekenis uit te drukken, maar mist toereikende logica en nuancering om tegenstrijdige betekenissen duidelijk te maken. De analoge communicatie van ongeïnteresseerdheid blijkt bijvoorbeeld als iemand naar buiten zit te kijken, wat niet logisch is tijdens een belangrijk gesprek. Daarbij kunnen actoren, net als bij de vraag „hoe mooi is nu mooi?‟, verschillen over de betekenis (de nuancering) van het naar buiten kijken. Als iemand een bepaald schilderij mooi vindt of tijdens een belangrijk gesprek naar buiten kijkt, welke logica schuilt daar dan achter? Het geheel maakt dat er sprake is van een complexe, dynamische en ambigue omgeving als gecommuniceerd wordt over verwachtingen met betrekking tot de inhoud, de uitkomsten en de borging van resultaten van het dienstverleningsproces. Actoren zullen dan ook binnen hun interactiesysteem op zoek moeten naar de betekenis van wat zij zien, ervaren, en verwachten en daarover met elkaar communiceren. Daarmee creëren zij niet alleen een gedeelde betekenisgeving maar, construeren zij ook een gedeelde werkelijkheid (Weggeman 2001). “De werkelijkheid is voor een groot deel wat wij tot werkelijkheid maken” (Watzlawick e.a 2001). Zoals Boonstra en De Caluwé (2006) aangeven, wordt: “het proces van betekenisgeving nog slecht door ons begrepen, maar we begrijpen wel heel goed hoe belangrijk betekenisgeving is in de menselijke communicatie”.

Betekenisgeving, vaak aangeduid met sensemaking, heeft betrekking op het proces waarin mensen hun wereld “maken” en tegelijkertijd interpreteren (De Sonneville 2006). Sensemaking vindt vooral plaats in situaties waarbij mensen geconfronteerd worden met gebeurtenissen, kwesties en acties die bedreigend, onverwacht, verwarrend en ambigue zijn (o.a., Kessener en Termeer 2006, Klein e.a. 2006, De Sonneville 2006). Sensemaking is waardevol omdat het (continu) nieuwe beelden schept van hoe mensen naar de werkelijkheid kijken. Door het proces van sensemaking kunnen mensen een situatie taxeren, doordat ze deze vergelijken met eerdere ervaringen. Sensemaking vindt voortdurend plaats en het is daarmee meestal een vrij onbewust proces (o.a. Weick 1995, Van Oss 2003, Kessener en Termeer 2006). “Sensemaking can be viewed as a recurring cycle comprised of a sequence of events occuring over time” (Louis 1980 in Weick 1995). De literatuur op gebied van sensemaking wordt in belangrijke mate beïnvloed door het werk van Karl Weick,

83

Literatuuronderzoek

in het bijzonder “Sensemaking in Organizations” (1995). Vele auteurs op gebied van sensemaking en aanverwante wetenschapsgebieden verwijzen in hun werk (frequent) naar het werk van Weick. De vraag die Weick stelt, is hoe mensen met elkaar een werkelijkheid creëren, die zij achteraf gezien als geordend en georganiseerd ervaren en benoemen. Weick (1995) zegt hierover “The basic idea of sensemaking is that reality is an ongoing accomplishment that emerges from efforts to create order and make retrospective sense of what occurs”. Omdat de mens een sociaal handelend wezen is dat in zijn handelen voortdurend naar betekenis zoekt, is hij voor dit handelen sterk betrokken op de ander (Geurts e.a. 2006). Daarmee is tussen mensen continu een dynamiek gaande waarmee zij samen hun werkelijkheid organiseren. Deze betekenissen spelen zich af op het raakvlak van inhoud en betrekking, op de grens van betekenisgeving en werkelijkheid (Haffmans 2006). Daardoor levert sensemaking niet alleen een eigen werkelijkheid op, maar omdat het in interactie met anderen plaatsvindt, levert het ook betekenissen van anderen op. Hierdoor ontstaat een, meer of minder, gezamenlijke betekenis (Van Oss 2003). Sencemaking vindt niet alleen plaats op basis van de persoonlijke ervaringen van de persoon in kwestie en de interactie tussen mensen, maar wordt in belangrijke mate ook beïnvloed door de specifieke organisatiecontext. Weick (1995) zegt hierover “Organizations also have their own languages and symbols that have important effects on sensemaking”. Dubnick en Romzek (1993) merken in dit kader - onder verwijzing naar Wilson (1989) - op dat “ Situational imperatives play a critical role in the framework of many public administrators and this is especially true where complex combinations of expectations are part of the circumstances surrounding government operations”. Dit betekent dat binnen het interim-managementproces actoren zich niet kunnen afsluiten van de typische kenmerken van de organisatie waarmee zij verbonden zijn. Dit geldt niet alleen voor de klant (opdrachtgever) maar ook voor de dienstverlener (interim-manager). In ons geval maken interim-managers deel uit van een verband waarin zij als zelfstandigen hun beroep uitoefenen en waarin zij een aantal gemeenschappelijke waardes en eigenschappen delen. Dergelijke verbanden kunnen ook worden beschouwd als organisaties (Vorst 2007a) en

het

ligt

voor de hand

dat deze

waardes hun

sensemakingproces beïnvloeden. Sensemaking wordt vaak gezien als synoniem voor en verwisseld met het begrip interpretatie. Weick (1995) wijst erop dat deze “synonymous usage” de specifieke kenmerken van sensemaking verdoezelt. Sensemaking gaat vooraf aan interpretatie en zoals Weick (1995) het stelt “The key distinction is that sensemaking is about the ways people generate what they interpret”. Sensemaking is, zoals eerder aangegeven, een doorlopend proces van het vormen en aanpassen van mentale modellen van mensen. Modellen die zij vervolgens gebruiken om dat waar ze geconfronteerd mee worden een betekenis geven en interpreteren. Interpretatie vindt meer „gefixeerd‟ in de tijd plaats en is daarmee meer te zien als een product dan een proces. Weick (1995) maakt het verschil

84

Literatuuronderzoek

duidelijk wanneer hij stelt: “Sensemaking is clearly about an activity or a process, whereas interpretation can be a process but is just likely to describe a product. It is common to hear that someone made an interpretation. But we seldom hear that someone made a sensemaking. We hear instead, that people make sense of something, but even then, the activity rather than the outcome is in the foreground. A focus on sensemaking induces a mindset to focus on process, whereas this is less true with interpretation. Even when interpretation is treated as a process, the implied nature of the process is different. The act of interpreting implies that something is there, a text in the world, waiting to be discovered or approximated. Sensemaking, however, is less discovery than it is about invention”. Een gebrek aan sensemaking is daarnaast “consequential as well existential” en “whenever sense is lost, the lost is deeply troubling, whereas the lost of interpretation is more like a nuisance” (Weick 1995). Sensemaking ligt dus op een hoger abstractieniveau dan interpretatie en vormt een ‟frame‟, een cognitief model, waarbinnen mensen situaties interpreteren. Een belangrijke eigenschap van sensemaking is dat dit retrospectief plaatsvindt. Weick (1995) zegt hierover: “A crucial property of sensemaking is that human situations are progressively clarified, but this clarification often works in reverse”. Een verklaring voor dit verschijnsel kan worden gevonden in de vaststelling dat geen objectieve reflectie in de sociale werkelijkheid mogelijk is, omdat deze werkelijkheid zich onder onze handen voltrekt. “Mensen kunnen alleen weten wat ze aan het doen zijn nadat ze het gedaan hebben” (Weggeman 2007). Maar ook kunnen we alleen begrijpen wat we aan het doen zijn, door terug te grijpen op wat we eerder hebben gedaan (Boonstra en De Caluwé 2006). Weick (1995) maakt verder duidelijk dat mensen in een gegeven situatie, een plaatsgevonden gebeurtenis of interactie - met deze “outcome” in de hand - retrospectief betekenis geven. “It is less often the case that an outcome fulfils some prior definition of the situation, and more often the case that an outcome develops that prior definition” en “People start with an outcome in hand – a verdict, a choice and than render that outcome sensible by construction a plausible story that produce it “. Maar ook als mensen plannen maken voor de toekomst of verwachtingen hebben bij een bepaalde toekomstige situatie (resultaat) is er sprake van een retrospectief beeld. Dit omdat mensen zich in dat geval voorstellen dat zij hun doel al hebben bereikt (Loos 1996). 

Complicaties met betrekking tot verwachtingen

Dienstverleners blijken nog al eens een geheel eigen visie hebben op dat wat de klant zou moeten willen of wat goed voor hem zou zijn. Een visie die niet zelden afwijkt van de werkelijke wens van de klant (Parasuraman e.a. 1985, Pieters 1995). Het is aannemelijk dat dit ook het geval is binnen de beroepsgroep van interim-managers (Vorst 2007b-2008).

85

Literatuuronderzoek

Roest (1998) wijst erop dat een door de dienstverlener “hoger voorspeld kwaliteitsniveau niet altijd wordt geprefereerd maar dat consumenten soms een lager niveau verkiezen”. Hierdoor kunnen de verwachtingen van de klant aan de ene kant en die van de dienstverlener aan de andere kant nogal uiteenlopen. Opdrachtgevers en interim-managers blijken de uitvoering van interim-managementopdrachten veelal vanuit een verschillend perspectief te beoordelen (Senior 2000, van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Boon 2005, Vorst 2007b-2008). Deze verschillen zijn in de onderstaande tabelaangegeven.

Verschillen in perspectief tussen opdrachtgevers en interim-managers Perspectief opdrachtgever

Perspectief interim-manager

Taakgerichte stijl van leidinggeven van interim-

Persoonsgerichte stijl van leidinggeven van

manager.

interim-manager.

Interim-management vaak ter overbrugging.

Interim-management vaak meer dan overbrugging.

Interim-management vaak op structuur gericht.

Interim-management vaak op meerdere organisatieaspecten gericht.

Herkent belemmeringen vaak niet.

Meent dat er altijd belemmeringen zijn.

Doelgericht.

Middelen- en procesgericht.

Genoeg steun van betrokkenen voor opdracht en Vaak beperkte steun van betrokkenen voor interim-manager.

opdracht en interim-manager.

Meent een heldere formulering van de opdracht

Krijgt vaak een vage opdrachtformulering.

te maken-hebben. Communicatie van opdrachtgever naar het

Communicatie van opdrachtgever naar het

personeel toe goed.

personeel laat te wensen over.

Evaluatie (onder het personeel) vindt genoeg

Evaluatie (onder het personeel) gebeurt niet

plaats.

genoeg.

Tabel 2.2 Bron: Senior 2000

Uit het onderzoek van Van Hout e.a. (2004) naar de succes- en faalfactoren bij interimmanagement, blijkt duidelijk het belang om de verschillende perspectieven van de actoren op het dienstverleningsproces af te stemmen. Van Hout e.a. stellen vast dat een gebrek aan respect voor de verschillende belangen en invalshoeken vrijwel altijd leidt tot een falend interim-traject. Bij kortdurende dienstverleningsprocessen ligt de nadruk meer op de inhoud van dienstverlening dan op het betrekkingsaspect. Bij de dienstverlening van bijvoorbeeld de kapper neem je het betrekkingsaspect (het verhaal van de kapper over de toestand in de

86

Literatuuronderzoek

wereld) op de koop toe als het inhoudelijke aspect (het netjes knippen van je haar) maar in orde is. Bij dienstverlening met een langduriger karakter, zoals bijvoorbeeld interimmanagement, weegt het betrekkingsaspect zwaarder. Een verklaring hiervoor is te vinden in het feit dat door de relatief lange duur van de interim-dienstverlening de verwachtingen zoals die er waren bij aanvang van de dienstverlening “may be forgotten, be passive, and resemble experiences” (Roest 1998). Tettero en Viehoff (1994) wijzen ten aanzien van de kwaliteitsbeleving van klanten erop dat er veel contacten (interacties) plaatsvinden tussen de dienstverlener en de klant. Deze interacties zijn persoonsgebonden, dat wil zeggen dat de klant de contacten met de dienstverlener op zijn manier ervaart. De ervaren borging van interim-managementresultaten is dan ook mede afhankelijk van kwaliteitsbeleving van het interim-managementproces door de opdrachtgever.

Binnen de communicatie tussen klant en dienstverlener over hun wederzijdse verwachtingen en de onderlinge afstemming hierover doen zich een aantal problemen voor. Op de eerste plaats blijken de opdrachtgever en de interim-manager naar aard en inhoud niet over dezelfde hoeveel informatie beschikken. Zoals eerder al is aangegeven laat de opdrachtgever

tijdens

de

eerste

periode

van

de

uitvoering

van

de

interim-

managementopdracht zelden „het achterste van zijn tong zien‟ over de inhoud van het aan te pakken organisatievraagstuk. Toch beschikt hij, ook later in het interim-managementproces, vanuit zijn positie in en kennis van de organisatie over veel meer informatie dan de interimmanager. Aan de andere kant blijken opdrachtgevers slechts zelden te beschikken over complete informatie over wat zij verwachten van de aangeboden dienstverlening en de voordelen daarvan. “Consumers, however, may not have or may not able to acquire complete information about these benefits” (Roest 1998). Er is dus sprake van een asymmetrie in de beschikbaarheid van informatie. Daarbij mag men er niet op voorhand vanuit gaan dat opdrachtgever en interim-manager uit de beschikbare informatie ook dezelfde conclusies trekken. Communicatie tussen opdrachtgever en interim-manager over hun verwachtingen bij het interim-managementproces en de borging van interimmanagementresultaten, vindt zowel plaats op inhoudsniveau en op betrekkingsniveau. Hierbij classificeert het betrekkingsaspect het inhoudsaspect van de communicatie, waardoor een bepaald gedrag wordt opgelegd aan de actoren in de communicatie (Watzlawick e.a 2001). Tegenstellingen tussen de actoren liggen hierbij voor de hand maar worden in positieve zin bij elkaar gebracht, waarbij de som van één plus één meer is dan twee. Hierbij voelen de klant en de dienstverlener zich beiden verantwoordelijk voor de uitvoering van het dienstverleningsproces en bijgevolg automatisch voor het resultaat en de borging daarvan van dit resultaat. Communicatie op inhoudsniveau is over het algemeen een stuk comfortabeler voor actoren dan de confronterende discussie over hun eigen positie in het

87

Literatuuronderzoek

dienstverleningsproces. De discussie over de betrekking breekt namelijk de stille rivaliteit open tussen opdrachtgever en interim-manager, over in welke perspectief en in welke rollen zij elkaar zien en of zij in staat zijn met elkaar daarover van gedachten te wisselen (Ramondt 2004). Voor de klant is hierbij moed nodig om toe te geven dat hij voor het aanpakken van een organisatievraagstuk een buitenstaander inschakelt. Ook moed om toe te geven dat hij daarmee

een

deel

van

zijn

autonomie

als

manager

opgeeft,

maar

wel

de

verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het organisatievraagstuk volledig behoudt. Voor de dienstverlener is moed nodig om los te komen van de neiging om zelfstandig uit te maken wat goed is voor de klant en in plaats daarvan een meer complementaire rol te vervullen. De communicatie over het betrekkingsaspect is zoals gezegd niet gemakkelijk en om met Wierdsma (2003) te spreken, zou dit voor betrokkenen zeker „de plek der moeite‟ genoemd kunnen worden. De communicatie hierover tussen actoren blijkt, vanwege de beperkingen die zijn verbonden aan de menselijke communicatievormen, problematisch. Vanwege de beperkingen die zijn verbonden aan menselijke communicatievormen, zijn de mogelijkheden van communicatie té beperkt om verwachtingen voldoende eenduidig te maken en op elkaar af te stemmen. De rol van sensemaking heeft in dit kader betrekking op een proces van wederzijds begrijpen. Pluriformiteit, meerstemmigheid en doorgaande interacties stellen de klant-opdrachtgever en de dienstverlener-interim-manager in staat nieuwe betekenissen te geven aan hun handelen en denken (Boonstra 2000, Boonstra en De Caluwé 2006) en hun communicatie hierover. De kern hierbij is dat dit proces in dialoog tussen klant en dienstverlener ontstaat. Het woord dialoog komt van het Griekse woord „dialogos‟, dat tweespraak, gesprek, ideeënuitwisseling betekent. Dialoog vraagt niet van mensen dat zij het met elkaar eens zijn. Dialoog betekent dat verschillende ideeën naast elkaar worden gelegd. De intentie is om te bezien of een eigen idee in aanmerking komt voor inruil, omdat een ander idee mogelijk beter is. Er is sprake van gezamenlijk zoeken en definiëren van betekenis (Aardema 2004). Hierbij is de kwaliteit van het sociale systeem tussen opdrachtgever en interim-manager “uit te drukken in de mate waarin betrokkenen worden uitgedaagd actief bij te dragen aan de constructie van de werkelijkheid en ze bereid zijn deze te herzien” (Wierdsma 2003). Voor de actoren is het niet mogelijk zich te onttrekken aan de gezamenlijke betekenisgeving. Iedere poging daartoe levert al betekenisgeving op. Dit sluit aan bij het eerste axioma van Watzlawick e.a. (2001): “men kan niet - niet communiceren”. Een axioma dat zijn grondslag vindt in hun stelling dat alle gedrag communicatie is. Dit betekent dat als bij de opdrachtgever en interim-manager een gedeelde betekenis over hun samenwerking en het verwachte interim-managementresultaat ontbreekt, ook niet veel verwacht kan worden van de borging van die resultaten.

88

Literatuuronderzoek



Organisatiecontext en borging van interim-managementresultaten.

Dit onderzoek vindt, zoals eerder aangegeven, plaats binnen de lokale overheid en de zorgsector. Het is van belang om een beeld te geven van de organisatiecontext van de lokale overheid, de zorgsector en interim-management. Dit is enerzijds van belang uit het oogpunt van de generalisatie van de resultaten en anderzijds omdat elk type organisatie door zijn specifieke aard, door het karakter van het management, de cultuur en de strategie zijn eigen barrières oproept (Ramondt 2004). Daarna zal ik stilstaan bij de complicaties van de organisatiecontext bij de borging van interim-managementresultaten. 

Theoretisch kader: Organisatie context.

“An Organization is an extremely complex social system“ (Van Aken 2007a). “Public administrators operate under three major and pervasive sets of performance ethics dealing with legal (liberalism), democratic (responsiveness), and operational (effectiveness) obligations” (Fried 1976 in Dubnick en Romzek 1993). De lokale overheid en zorgsector leveren daarbij een uitgebreid en uiteenlopend pakket aan diensten en producten. Voor een lokale overheid loopt dit pakket bijvoorbeeld van de strategische ontwikkeling van nieuwe woongebieden en bedrijvenlocaties tot het legen van afvalbakken; van de organisatie van de rampenbestrijding tot het afgeven van een kapvergunning voor een boom en het verschaffen van zorg, werk en inkomen voor die burgers die daar zelf (tijdelijk) niet meer in kunnen voorzien. Voor de zorgsector geldt dit naar analogie, waarbij bijvoorbeeld algemene en specialistische ziekenhuizen, verpleeghuizen en revalidatiecentra worden geëxploiteerd en intra- en extramurale zorg wordt aangeboden. De lokale overheid en zorgsector hebben een sterk ambigu karakter waarbij politiek, (ambtelijk) management, medewerkers, burgers, patiënten, medisch specialisten, bedrijven en belangenverenigingen ieder hun eigen - vaak met elkaar conflicterende - eisen stellen. Binnen een organisatie bestaan een aantal coalities (groepen mensen of organisatieonderdelen) die kunnen worden aangemerkt als sociale configuraties en die met elkaar interacteren en rivaliseren (Koppenjan en Termeer 1996, Kessener en Termeer 2006). In de wandelgangen wordt dit vaak de informele organisatie genoemd. Deze informele organisatie wordt door Van Aken (2007a) als een “hidden property” van de organisatie aangemerkt. Men moet zich ervan bewust zijn dat de informele organisatie feitelijk niets anders is dan de suborganisatie die, van de vele suborganisaties waaruit een organisatie bestaat, op het specifieke moment het meest dominant is. Zeker in verpolitiekte organisaties - waarvan de lokale overheid en de zorgsector voorbeelden zijn heeft dit een extra dimensie. Binnen dergelijke organisaties is er sprake van een krachtenveld dat zich kenmerkt door rechten, plichten, inspraak en draagvlak (Mulder 2005).

89

Literatuuronderzoek

De formele scheiding tussen de ambtelijke organisatie en de politieke organisatie bij de lokale overheid en de beheersmatige organisatie en medische organisatie binnen de zorgsector wordt niet zelden op een nauwelijks te doorgronden wijze doorkruist door partijpolitieke, vakdisciplinaire, maatschappelijke of zelfs religieuze achtergronden. Dit maakt “dat producten, doelen en zingeving permanent aan diffuse en tegengestelde belangen en bewegingen onderhevig zijn” (Voigt en Van Spijker 2003). Daarmee worden de doelstellingen van de organisatie begrensd door het politieke primaat, respectievelijk dat deze doelstellingen dynamisch geïnterpreteerd moeten worden door de representatieve democratie. In de zorgsector - speciaal in de ziekenhuizen – is er een spanning tussen enerzijds de positie van de medisch specialisten als vrijgevestigde professionals en anderzijds het management van de ziekenhuizen. De medische specialisten en het management zijn wederzijds afhankelijk en moeten daarom gezamenlijk prioriteiten stellen wat betreft kwaliteit, doelmatigheid en omvang van de zorg (Beijer en Offringa 2004). De belangen van beide groepen conflicteren niet zelden, waarbij beslissingen van het management vaak onuitvoerbaar blijken omdat de medische specialisten zich hieraan niet gebonden achten (Beijer en Offringa 2004). In essentie gaat het binnen de (moeizame) verstandhouding tussen de medisch specialisten en het management uiteindelijk steeds om de vraag: wie is hier nu eigenlijk de baas?

De wijze waarop de lokale overheid en zorgsector georganiseerd zijn, kenmerkt zich tegenwoordig door een duidelijke invloed van de mens in de organisatie en de wens tot het eigen maken van een meer zakelijke en bedrijfsmatige wijze van functioneren. “Het discours over een efficiënter postbureaucratie legt het accent op de kwaliteit van diensten aan klanten, doelgerichte besluitvorming en „empowerment‟ van medewerkers” (Karsten 2008). Zo speelt in veel gemeentes de discussie over de invoering van integraal management, het sturen op resultaat en de competenties van medewerkers, het organiseren in front- en backoffices, het samen met andere gemeentes onderbrengen van taken binnen zogenaamde shared service centres - gemeenschappelijke regelingen - overheids NV‟s, of het overdragen van bepaalde taken aan private op winstgerichte organisaties. Aardema (2004) wijst erop dat bij deze ontwikkeling sprake is van de zogenaamde “institutionele isomorfie”. Dit betekent dat overheidsorganisaties en de zorgsector in essentie op elkaar blijven lijken, omdat zij dezelfde trends volgen en vergelijkbare ingrepen doen. Daar waar aan de ene kant de lokale overheid en de zorgsector zich een steeds meer een bedrijfsmatige en zakelijkere aanpak eigen aan het maken zijn, steekt aan de ander kant ook de kritiek daartegen steeds meer de kop op. Zo nemen bijvoorbeeld een aantal prominente wetenschappers stelling tegen deze ontwikkelingen in het boek „De tien plagen van de staat (onder redactie van Ankersmit en Klinkers 2008). Tonkens (2008) wijst erop dat de

90

Literatuuronderzoek

marktwerking in de publieke sector weliswaar “nog wordt gedragen door brave managers en ambtenaren, maar denktanks, adviesraden, wetenschapper en opiniemakers geloven er niet meer in”.

Bij het vormgeven van veranderingen en vernieuwingen in hun organisatie, blijken de lokale overheid en zorgsector te kampen met het probleem waarbij men zich aan de ene kant wel lijkt te willen aanpassen aan de wens tot verandering, maar aan de andere kant de organisatiestructuren zoveel mogelijk in stand wil houden. Voigt en Van Spijker (2003) wijzen hierbij naar de bestaande taboes in overheidsorganisaties met betrekking tot representatieve democratie, besluitvormingsprocessen en loyaliteit. Deze taboes hangen samen met ideeën die eind negentiende eeuw, begin twintigste eeuw zijn gevormd over democratie en bureaucratie; ideeën die nog steeds als vaststaand en onwrikbaar worden beschouwd. Dergelijke taboes werken als ‟bezweringsformules‟ in een poging om de werkelijkheid - die chaotisch, ambigu en vol conflicten en tegenstrijdige belangen is - beheersbaar te maken. “Overheden blijven op een klassiek manier toezicht houden op collectieve goederen en publieke diensten en dienstverlening. Zij grijpen naar middelen en instrumenten die zij traditioneel kennen: controle en toezicht” (Binnenlands Bestuur 2006). Dit wordt versterkt doordat actoren in de organisatie hoofdzakelijk interacteren met (groepen) mensen die dezelfde

werkelijkheidsdefinitie

hanteren

(Koppenjan en

Termeer 1996). In

deze

werkelijkheidsdefinitie worden zij in hun interacties steeds bevestigd, zodat er weinig kans is op een fundamentele verandering. Aardema (2004) verwijst in dit kader naar de door de Vereniging voor Bestuurskunde in 1978 gepubliceerde congresbundel “Spanningsvelden rondom de ambtenaar” en de in 1980 gepubliceerde congresbundel “Spanningsvelden rondom de bestuurder”. Aardema stelt vast “dat veel van de problematiek die met deze onderwerpen samenhangt sindsdien nauwelijks lijkt te zijn veranderd”. Hij voegt hieraan toe “dat nog steeds wordt gediscussieerd over posities en verhoudingen, primaat en loyaliteit”. Daarmee zijn, zoals Van Hout (2001) het treffend stelt, “De huidige publieke organisaties de iconen van het hedendaagse openbaar bestuur: Ze vormen de mechanismen waarmee we gewend zijn richting te geven aan de samenleving”. Voor het beter begrijpen van de organisatievorm van de lokale overheid en zorgsector is het van belang om zicht te krijgen op de „roots‟ van dit organisatiemodel.

De organisatie van de lokale overheid en zorgsector is te beschouwen als een bureaucratie. Dat blijkt uit de door Mintzberg geïntroduceerde typering van organisatievormen (door hem organisatieconfiguraties genoemd), in zijn boek „Structures in fives‟ 30 (1983). Hij sluit met zijn

30

Dit betreft een gepopulariseerde versie van zijn eerdere boek The Structuring of Organizations (1979)

91

Literatuuronderzoek

indeling aan bij de door Weber (1947) ontwikkelde set van ideaaltypen, welke door middel van een clustering van organisatorische ontwerpparameters en situationele factoren is geconstrueerd (Punt 2000). Weber (1947) onderscheidde een aantal regels, volgens welke de werknemers in de rationele bureaucratie zouden moeten functioneren. Deze regels vinden hun grondslag in het streven van Weber om rechtsgelijkheid en rechtvaardigheid te stimuleren

en

willekeur

te

vervangen

door

algemene

regels,

procedures

en

functiebeschrijvingen. Voor Weber was de bureaucratie de meest vooruitstrevende vorm van de rationeel-legale autoriteit. Een hiërarchisch ingerichte organisatie kan gecompliceerde vraagstukken oplossen zolang er maar sprake is van een duidelijke leidinggevende visie en moraal. Weber wees er aan de andere kant ook op dat de bureaucratie kan resulteren in een onontkoombare ijzeren kooi die onverbiddelijk het bestaan van de mens gaat bepalen (Karsten in Ankersmit en Klinkers 2008). Mintzberg gebruikt de term bureaucratieën in technische zin en niet in de betekenis die het bij veel mensen heeft, namelijk logge en inefficiënte organisaties. Hij noemt een organisatie bureaucratisch als deze erop is gericht het gedrag van mensen zoveel mogelijk van tevoren vast te leggen en te standaardiseren. Een bureaucratisch ingerichte organisatie gaat daarmee uit van een rationele ordening van competenties. Aan deze rationele ordening worden autoriteitsposities ontleend. De ordening voorziet in een legale basis voor gezagsuitoefening in de organisatie en werpt een dam op tegen niet-rationele interventies in de belangen van de organisatie (Ramondt 2004). Een bureaucratie is een structuur waarin vooral routinematige activiteiten goed kunnen plaatsvinden. De moeilijkheidsgraad van de activiteit speelt hierbij geen rol. Een kliniek waarin alleen maar open hartoperaties worden uitgevoerd, valt in dit kader bijvoorbeeld ook aan te merken als een bureaucratische organisatie (Vorst 2000). De bureaucratie wordt gekenmerkt door een groot vertrouwen in rationaliteit, technologie, beheersen en vooruitgang (Wierdsma en Swieringa 2002). Door middel van standaardisering wordt, zoals eerder gezegd gestreefd naar het hanteerbaar maken van problematiek. Essentieel hierbij is de geobjectiveerde toepassing van wettelijke regels volgens vaste procedures, waarbij ambtenaren ondergeschikt zijn aan de politiek en dienen te werken op basis van rechtmatigheid en rechtsgelijkheid (Aardema 2004). Binnen de bureaucratie houden managers toezicht op de uitvoering van de gestelde taken. Het geheel resulteert in een tamelijk scherpe scheiding van denken en doen en een hiërarchisch geordend raamwerk van posities met daarop aansluitende verschillen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De posities van de mensen bepalen in welke mate ze overzicht en inzicht hebben in de organisatie (Wiersdma 2003). Door de nadruk op de hiërarchie is er een duidelijke scheiding tussen management en niet-management (Voigt en Van Spijker 2003). Deze tweedeling lijkt op de tweedeling die Descartes (1596-1650) maakte tussen lichaam en geest, waarbij het lichaam de geest dient te gehoorzamen (De Man 1995). Mintzberg (1983) onderscheidt twee

92

Literatuuronderzoek

typen bureaucratieën: de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. De machinebureaucratie wordt ook wel aangeduid als de klassieke of de rationele bureaucratie. Binnen de machinebureaucratie wordt het woord machine als metafoor gebruikt. Net als in een machine functioneren mensen en afdelingen als radertjes in het grote geheel (de machine). De typering machinebureaucratie heeft zich gevestigd door de tijdstudies van een leerling

van

Fayol:

Frank.

B.

Gilbreth.

Deze

beschreef

alle

handelingen

in

gestandaardiseerde benaming, waarbij een machineterminologie werd gebruikt. Het oppakken van een potlood in een kantooromgeving werd bijvoorbeeld door hem als volgt beschreven: “leeg transport, knijpgreep en geladen transport” (Rifkin 1988). Cherns (in Wierdsma 2003) vat de assumpties ten aanzien van de rol van de medewerkers in de machinebureaucratie samen in “People are unpredictable. If they are not stopped by the system design, they will screw things up. It would be best to eliminate them completely; but since this is not possible, we must anticipate all the eventualities and then program them into machines”. De machinebureaucratie is als regel piramidaal opgebouwd en op basis van macht en regels gestuurd. Dergelijke organisaties kenmerken zich door een strakke scheiding van de functies: beslissen, denken en doen. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting door uitvoerende taken (het doen) onder te brengen in sterk gespecialiseerde afdelingen, beperkte horizontale afstemming tussen de afdelingen en scherp onderscheid tussen lijn- en staforganisatie en een zeer uitgebreid systeem van regels en procedures. Een machinebureaucratie is duidelijk een organisatie die, zoals Mintzberg het uitdrukt, “het allemaal eens gezien heeft en die procedures in het leven heeft geroepen om het zo te houden”. Hierdoor zijn innovatie en risico nemen geen populaire bezigheden in dergelijke organisaties. In termen van de transactionele analyse is een machinebureaucratie een organisatie waarbij de samenwerking tussen de verschillende niveaus kan worden aangemerkt

als

ouder-

kindtransacties.

Al

dan

niet

subtiel

wordt

steeds

de

ongelijkwaardigheid tussen de hiërarchische niveaus benadrukt. Doordat in de bureaucratie de eigenschap is ingebakken van het streven naar zekerheid en behoud van het bestaande, blijkt het een moeilijk veranderbare organisatievorm te zijn. In de professionele bureaucratie slaat het woord professioneel op de soort mensen dat in dergelijke organisaties werkt. Een organisatie met professionals is daarmee echter niet automatisch een professionele organisatie. Het grote verschil tussen de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie is erin gelegen dat de standaardisatie van de vaardigheden van de medewerkers vooral extern tot stand komt (Punt 2000). Mintzberg (1983) zegt hierover: “Professional bureaucracy originates largely outside its own structure, in the self-governing associations its operators join with their colleagues from other professional bureaucracies. These associations set universal standards, which they make sure are taught by universities and used by all the bureaucracies of the profession. So whereas the machine bureaucracy

93

Literatuuronderzoek

relies on authority of a hierarchical nature – the power of office- the professional bureaucracy emphasize authority of a professional nature- the power of expertise”.

De professionele bureaucratie is, doordat meer invloeden van buiten worden toegelaten, minder in zich zelf opgesloten dan de machinebureaucratie. Medewerkers in de professionele bureaucratie zijn ten opzichte van hun collega‟s in de machinebureaucratie minder overheersend gebonden aan hiërarchische structuren en hebben een grotere mate van vrijheid in de uitvoering van hun taak of specialisme. Ten Bos en Van der Ham (1994) verduidelijken dit door te stellen dat in de professionele bureaucratie ”De professional zijn werk kan verrichten zonder dat hij door collega‟s of superieuren voortdurend op de vingers wordt gekeken”. Binnen de professionele bureaucratie bestaat er een signatuur met gedistribueerde machtscentra en een uitvoerende organisatie waarin de persoonlijke verantwoordelijkheid een nadrukkelijke rol speelt (Ramondt 2004). Ook de professionele bureaucratie blijkt moeilijk veranderbaar. Mintzberg (1983) zegt hierover “Like the machine bureaucracy, the professional bureaucracy is an inflexible structure, well suited to producing its standard outputs but ill suited adapting to the producing of new ones. All bureaucracies are geared to stable environments; they are performance structures designed to perfect programs for contingencies that can predicted, not problem solving ones designed to create new programs for needs that never before been encountered”. Een eigenschap van professionals die de professionele bureaucratie bevolken is dat zij vanuit hun rol als expert op hun vakgebied zelf willen uitmaken hoe zij het werk verrichten en inhoud geven aan hun omgang met klanten en collega‟s (De Caluwé en Vermaak 1999). Daarmee staan zij op voorhand niet snel open om de door het management (al dan niet ad interim) geïnitieerde veranderingen over te nemen en te accepteren. In een professionele bureaucratie hebben, over het algemeen genomen, managers het moeilijker dan in de klassieke (machine-) bureaucratie. Dit komt omdat de macht in de professionele bureaucratie per definitie meer gespreid is. Professionals bezitten (informele) macht bij de gratie van hun kennis, persoonlijkheid en contacten. In tegenstelling tot de machinebureaucratie waarbij managers gebruik kunnen maken van hun hiërarchische macht, moeten zij het in de professionele bureaucratie hebben van een combinatie van hun persoonlijkheid, het vermogen medewerkers te bewegen om te komen tot de gewenste veranderingen en resultaten én ten slotte, én vaak pas in het uiterste geval, hun hiërarchische macht. Dat dit niet gemakkelijk is, wordt bewezen door het feit dat in een professionele bureaucratie vaak sprake is van vele tientallen managementwisselingen, geïnstigeerd door conflicten met professionals (De Caluwé en Vermaak 1999).

94

Literatuuronderzoek

Zoals gezegd ligt een belangrijk verschil tussen de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie in het feit dat medewerkers in de professionele bureaucratie als professionals worden aangemerkt. Het gebruik van de kwalificatie professional is de laatste jaren aan een enorme devaluatie onderhevig (o.a. Boon 2005, De Sonnaville 2005). Was het gebruik van deze kwalificatie voorheen uitsluitend gereserveerd voor de professionals in de klassieke zin van het woord, zoals dokters en advocaten, thans wordt: ‟Jan en Alleman‟ hiermee of hierop aangesproken. Weggeman (2007) heeft een aantal typeringen van professionals ontwikkeld waarbij hij een onderscheid maakt tussen zogenaamde R- en de I-professionals31. De Rprofessionals kenmerken zich vooral door het dominant verrichten van routinematige werkzaamheden, het overtreffen van normen en standaarden, ervaring als drijvende kracht, een focus op efficiency, verbeteren op basis van concentratie en steeds meer leren over hetzelfde onderwerp. De I-professionals daarentegen kenmerken zich vooral door improvisatie, het ontwikkelen van informatie, kennis als drijvende kracht, een focus op flexibiliteit en vernieuwen op basis van creativiteit. De kenmerken van deze twee groepen zijn in de onderstaande tabel aangegeven.

De karakteristieken van I - en de R- prof’s



I- prof

R-prof

Dominant innoverend en improviserend

Dominant routinematig werkend

Vernieuwt; maakt radicaal nieuwe informatie



Verbetert; overtreft (bestaande) normen, records en standaardpraktijken



Doet dat vooral op basis van de



kenniscomponenten informatie en attitude

Doet dat vooral op basis van de kenniscomponenten ervaring en vaardigheid



Is flexibel en creatief



Is efficiënt en geconcentreerd



Doorbreekt patronen



Ontwikkelt patronen



15-20 % van de populatie kenniswerkers is I- 

80-85% van de populatie kenniswerkers is

prof

een R-prof

Tabel 2.3 Bron: Weggeman 2007

Beide typeringen moeten beschouwd worden als ideaaltypen, waarbij in de praktijk professionals beide karakteristieken in één en dezelfde persoon delen, maar ook een duidelijke voorkeur voor één van beide ideaaltypen vertonen (Weggeman 2000). De veranderbaarheid van omgevingen die beheerst worden door de dominante R-professionals vormt een probleem, omdat veranderingen inherent ingaan tegen de routine en daarmee 31

Weggeman typeert ook de T professional. Een T professional combineert en specialisatie (I) samen met een brede oriëntatie, bijvoorbeeld op managementgebied.

95

Literatuuronderzoek

weerstand oproepen. I-professionals ervaren voorgestelde veranderingen in hun werk al snel als een inbreuk op hun professionele vrijheid, waardoor op voorhand al veel weerstand tegen deze veranderingen wordt opgeroepen. Het lijkt voor de hand te liggen dat organisaties of organisatieonderdelen die worden gekenmerkt als machinebureaucratieën voornamelijk worden bevolkt door R-professionals. Hetzelfde geldt naar analogie voor de I-professionals in de professionele bureaucratie. Hoewel de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie duidelijk van elkaar te onderscheiden zijn, is het niet ongebruikelijk dat binnen een organisatie, zelfs binnen een afdeling, sprake kan zijn van beide vormen. Als voorbeeld noem ik een reinigingsdienst. Hierbij kan de uitvoerende organisatie, waarin de vuilnismannen (in het reinigingsjargon beladers genoemd) actief zijn, worden gezien als een typisch voorbeeld van de machinebureaucratie. Er wordt gewerkt volgens van bovenaf opgelegde normen en richtlijnen waarbij het aantal dagelijkse handelingen, gekoppeld aan de leeftijd van de medewerker, en de wijze waarop deze handelingen worden uitgevoerd, strikt formeel geregeld zijn. Maar binnen dezelfde afdeling kan de wijze waarop de beleidsafdeling en de financiële administratie georganiseerd zijn, worden aangemerkt als een professionele bureaucratie, en over de voordelen van waarbij medewerkers vanuit hun expertise

zelfstandig

invulling

geven

aan

de

aan

hen

opgedragen

taken

en

verantwoordelijkheden.

Als personen zich classificeren tot een bepaalde groep, bijvoorbeeld die van interimmanagers, worden die personen een categorie. Bij categorisering hoort een bepaalde retoriek en specifiek gedrag en deze bevestigen vervolgens weer het bestaan van de categorie (De Sonneville 2006). De groep interim-managers vormt zo‟n categorie. Als zelfstandige beroepsbeoefenaren delen zij een gemeenschappelijke retoriek en een aantal waardes en eigenschappen (Vorst 2007a). Dergelijke verbanden kunnen volgens Weick (1995) ook worden beschouwd als organisaties. Omdat binnen deze verbanden actoren veelal dezelfde werkelijkheidsdefinitie hebben en omdat deze steeds binnen de groep wordt bevestigd, is er weinig kans op een fundamentele verandering van hoe zij tegen de wereld aankijken (Koppenjan en Termeer 1996). Op verschillende plaatsen zijn in dit onderzoek een aantal typische kenmerken van interim-managers aan de orde gekomen die dit lijken te bevestigen. Zo beschouwen interim-managers bijvoorbeeld hun opdrachtgevers vaak op voorhand als een onderdeel van het probleem. Witvliet (2005) wijst hierbij onder meer op het feit dat tussen het beeld wat interim-managers graag uitdragen over hun functioneren en de werkelijkheid nogal eens een grote kloof gaapt. Ook wijst hij op de eigenschap die veel interim-managers delen, namelijk de moeite met discipline en het willen bepalen van hun eigen spelregels. Ramondt (2004) wijst op het dominante rolgedrag van interim-managers in de interactie met de opdrachtgever. Interim-managementbureaus selecteren ook als regel

96

Literatuuronderzoek

interim-managers als associé op basis van een aantal specifieke eigenschappen die de interim-managers van het specifieke bureau kenmerken. Daarmee maken interim-managers, wanneer zijn ingeschreven bij een bureau voor interim-management, ook deel uit van de organisatiecontext van het betreffende bureau. Dit betekent dat interim-managers vanuit hun beroepsuitoefening en vanuit bureaukenmerken op voorhand vaak geconditioneerd zijn ten aanzien van wat er gebeurt binnen het interim-managementproces (Vorst 2007a) en ten aanzien van de duurzaamheid van het interim-managementresultaat. 

Complicaties met betrekking tot organisatiecontext

Organisaties bestaan uit een complex samenspel van verschillende variabelen die gezamenlijk een organisatie vormen. Voor het verkrijgen van een integraal zicht op een organisatie zijn in de loop van de tijd een aantal modellen ontwikkeld. Bekende modellen zijn bijvoorbeeld het EHS raamwerk32 (Weggeman 2007), Leavitt‟s Diamond (1978) en het Klaverbladmodel van Lievegoed (1977). Verreweg de meeste bekendheid heeft misschien wel het door Pascale en Athos in hun boek "The Art of Japanese Management" (1981) en later door Peters en Waterman (1982)

7 factoren model gekregen. Dit model is door

McKinsey indertijd geadopteerd en is bekend geworden onder de huidige benaming: 7S model. In dit 7S-model wordt een organisatie verdeeld in zeven variabelen die niet alleen een onderling verband, maar ook een onderlinge afhankelijkheid vertonen. Uitgangspunt binnen dit model is dat er pas sprake is van een stabiele organisatie, als deze zeven variabelen met elkaar in evenwicht zijn33. Maar ook dat een verandering in één of meer van de variabelen automatisch gevolgen heeft voor de andere variabelen. De variabele „shared values‟ neemt in het model een bijzondere plaats in. Deze vormt geen zelfstandige variabele, maar is de resultante van het samenspel van de andere zes en de dominante ideologie waarmee mensen functioneren en verschaft de organisatiemedewerkers ook een gevoel van identiteit en van „erbij horen‟. Bij het doorvoeren van veranderingen in organisaties blijken interim-managers vooral sterk gericht op het behalen van een aantal duidelijk zichtbare resultaten (Wichard 1994) en quick wins (Van ‟t Hof 2007). Als gevolg hiervan “pakken zij maar al te gemakkelijk het laaghangende fruit” (Witvliet 2005). Het uitvoeren van interventies op de harde organisatievariabelen (strategy, structure en systems) is daarmee aantrekkelijk. Aantrekkelijk, omdat dit niet alleen direct zichtbaar en meetbaar is maar men daarbij ook kan bogen op resultaten die binnen afzienbare tijd zijn bereikt (Geerding en Ten Koppel 1994). Interventies op de zachte variabelen (style, staff en skills) vergen een aanzienlijk langere

32 33

Hierbij staan de letters ESH voor Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Deze samenhang is wel plausibel maar wordt (nog) niet empirisch ondersteund.

97

Literatuuronderzoek

doorlooptijd voordat deze tot een blijvend resultaat komen. Daarnaast laten de gevolgen van interventies op de zachte organisatievariabelen en de shared values zich in vergelijking met de interventies op de harde organisatievariabelen minder gemakkelijk en minder objectief zichtbaar en meetbaar maken.

7 S Model

Figuur 2.12 (Bron Pascale, Peters en Waterman 1982)

Met het té eenzijdig plegen van interventies op de harde variabelen komt de consistentie binnen het samenhangende stelstel van organisatievariabelen in gevaar. Daarmee komt de borging van het bereikte interim-management op voorhand eigenlijk al op losse schroeven te staan. Het is hierbij ook de vraag in hoeverre interim-management, vanwege haar duidelijk van het reguliere management afwijkende tijdgelimiteerde karakter, überhaupt iets substantieels

blijvends

kan

bijdragen

aan

veranderingen

binnen

de

zachte

organisatievariabelen. Uit mijn voorgaande onderzoek (Vorst 2007b-2008) blijkt dat opdrachtgevers

aan

het

bereiken

van

een

succesvol

en

geborgd

interim-

managementresultaat, vaak de expliciete randvoorwaarde verbinden dat de persoon, de aanpak van de interim-manager en de te bereiken resultaten moeten passen in de cultuur van de organisatie. Dit betekent dat de interim-manager bij de uitvoering van zijn opdracht min of meer „gevangen zit‟ in de betekenisgeving die heerst binnen de organisatie. Dit houdt ook in dat van het inbrengen van frisse ideeën in organisaties - in de regel verbonden aan de inzet van interim-management - niet teveel moet worden verwacht. Hierdoor blijft het zelfrefentiële

gedrag

dat

voorvloeit

uit

de

vertrouwde

ingeslepen

routines

en

waarnemingsschema‟s (De Ruijter 1996) en waarin men elkaar steeds bevestigt (Punt 2000), binnen de organisatie grotendeels in stand.

98

Literatuuronderzoek

Eerder is al aan de orde gekomen dat de opdrachtgever en interim-manager veelal vanuit een verschillend perspectief de uitvoering van een interim-managementopdracht beoordelen. Deze verschillen in perspectief kunnen worden afgeleid van de organisatorische context waarin zij opereren. Onderstaand wordt een overzicht gegeven van de kernwaarden en de kerntaken en structurering van de lokale overheidsorganisatie, zorgsector en interimmanagement.

Bureaucratie: Lokale

Professionele

overheidsorganisatie

dienstverleners:

Zorgverleners

Interim-managers Kernwaarden

Rechtsgelijkheid en

Professionele kwaliteit

Continuïteit van de zorg

rechtszekerheid

en verantwoordelijkheid

en toezicht

met al dan niet zelfsturing van de klant Kerntaken

Structurering

Selecteren en

Expert onderhandelen

Management of

classificeren

en interventie

dependency

Hiërarchie

Tussen „loosely coupled

Tussen totale

systems‟ en

institutions en

professionele netwerken

personen-netwerk

Tabel 1.4 Naar Gastelaars (2008)

Deze verschillen in kernwaarden, kerntaken en structurering brengen vaak onvoorspelbare risico‟s en verantwoordelijkheden met zich mee in de feitelijke transacties tussen de dienstverlener en de klant (Gastelaars 200834). Risico‟s die ook afstralen op de borging van interim-managamementresultaten.

De definitie van het probleem waarmee de interim-manager wordt geconfronteerd, blijkt vaak af te hangen van de perceptie van de probleemeigenaar (i.c. de opdrachtgever) van het grotere geheel (Swieringa en Elmers 1996). Daarmee berust het gedefinieerde probleem altijd op een bewuste of onbewuste keuze uit een “hanteerbare selectie uit een reeks van manifeste en latente problemen” (Ramondt 2004). Dit wordt in het onderstaande figuur tot uitdrukking gebracht.

34

In presentatie in “De Queeste van Interim Management” september 2008.

99

Literatuuronderzoek

Interim-managers werken vaak aan een vraagstuk, geselecteerd uit een totaal aan vraagstukken.

Figuur 2.13

Dit betekent dat interim-managers vaak te maken hebben met een organisatievraagstuk dat uit een totaal probleemveld is geselecteerd. Het is hierbij de vraag of dit probleem wel het echte probleem is en of het misschien niet een symptoom is van andere, nog achterliggende en (nog) verborgen problemen (Wichard 1994, Ramondt 2004). Men loopt daardoor de kans te werken aan het opheffen van de symptomen van een problematiek en de dieper liggende oorzaken niet aan te roeren. In dat kader is het van belang onderscheid te maken tussen een probleem en een problematiek. “Problemen zijn er om opgelost te worden: een kapotte fietsband repareer je. Veel vraagstukken echter hebben het karakter van problématique, dat wil zeggen: zijn niet oplosbaar, doch vragen periodieke aandacht” (Trompenaars In Voigt en Van Spijker 2003). Hierdoor zal bij het oplossen van een probleem zonder dat de onderliggende problématique wordt aangepakt, de situatie kunnen ontstaan dat op een bepaald moment het probleem, wellicht in een iets andere vorm, weer zal opduiken. Aan de andere kant moeten we de ogen niet sluiten voor de situatie dat een opdrachtgever gewoon ook van een openlijk probleem afwil en hiervoor een interim-manager inschakelt. In dergelijke gevallen is de problématique wellicht minder interessant en gaat men willens en wetens voor een quick-and-dirty oplossing, waarbij de borging op langere termijn minder relevant is. Binnen het politieke bedrijf heeft de selectie van het probleem nog een extra dimensie in de vorm van de politieke prioriteit die aan een gewenste oplossing wordt gegeven (De Bruijn 2003, Van Hout e.a. 2004). Partijpolitieke overwegingen en coalitiebelangen spelen hierbij niet zelden een diffuus en niet te negeren belang. “Politici hebben rekening te houden met hun eigen toekomstperspectief dat vaak langs wonderlijke

100

Literatuuronderzoek

wegen tot stand komt” (Van de Wiel e.a. 1993). In dat kader kan ook de opmerking van Dubnick en Romzek (1993) worden geplaatst: “There are times when administrators do face literally impossible tasks, but many times the symbolic act of attempting to deal with the tractable gives comfort to the public”.

In het geval van (lokale) overheidsorganisaties is er sprake van een bijzondere noodzaak voor het creëren- en behouden van een meervoudig draagvlak voor te bereiken resultaten (Mulder 2005)35. Onder draagvlak verstaat zij “de maat voor acceptatie of de steun voor het doel, het resultaat en het effect van het project [interim-managementresultaat]”. Hierbij onderscheidt zij drie vormen van draagvlak die binnen de overheid aan de orde zijn, te weten het maatschappelijke, het bestuurlijke en het ambtelijk draadvlak. Het maatschappelijke draagvlak heeft te maken met de mate waarin de burgers, kiezers en inwoners het resultaat waarderen. Het bestuurlijke draagvlak is de steun die het resultaat krijgt van de gemeenteraad en het college van Burgemeester en Wethouders. Het ambtelijke draagvlak tenslotte, heeft te maken met de steun of acceptatie van het resultaat door de ambtelijke organisatie. Niet alleen tussen, maar ook binnen deze verschillende geledingen is als regel sprake van verschillen in draagvlak. Een complicerende factor hierbij is het duale opdrachtgeverschap binnen overheidsorganisaties. Dit duale opdrachtgeverschap houdt in dat er vanuit het bestuur (bijvoorbeeld een wethouder) en vanuit de ambtelijke organisatie andere wensen ten aanzien van het interim-managementresultaat kunnen worden geformuleerd. Deze wensen kunnen op gespannen voet met elkaar staan. Het is aannemelijk dat de mate waarin men hiermee wordt geconfronteerd, samenhangt met het niveau waarop het vraagstuk speelt en de maatschappelijke, politieke en ambtelijke impact van het vraagstuk. Aardema (2004) zegt hierover “Politici en bestuurders willen hun doelstellingen realiseren gedurende de termijn van doorgaans vier jaren waarin zij zijn gekozen of benoemd, terwijl dienstverleningsprocessen, beleidsprocessen en met name ook organisatieveranderings-processen hieraan niet gebonden zijn”. Ook in de zorgsector is draagvlak

creëren

en

behouden

noodzakelijk.

Een

verschil

met

de

lokale

overheidsorganisatie is dat in de zorgsector het (partij)politieke component ontbreekt. In de zorg gaat het vooral om het bereiken en behouden van draagvlak bij de professionals die zich nogal eens op hun professionele vluchtheuvel willen terugtrekken en zich beroepen op hun professionele regels. In ziekenhuizen bestaat daarnaast een extra dimensie in de vorm van de niet in loondienst zijnde maatschappen van medici. In de zorg is dan ook net als binnen de lokale overheid sprake van de noodzaak van het bestaan van een sterk maatschappelijk draagvlak. Zorgorganisaties moeten hun cliënten beter maken (cure), dan wel zo goed als mogelijk ondersteunen om een zinvol bestaan te kunnen leiden (care). Intern 35

Hiermee wordt niet gezegd dat binnen private organisatie geen sprake is van de noodzaak tot ontwikkeling van draagvlak.

101

Literatuuronderzoek

moet de zaak zo georganiseerd en geleid worden dat in een sterk veranderende omgeving de (strategische) doelen ook gehaald worden. Daartoe is interne samenwerking en cohesie noodzakelijk en dient soms de professionele autonomie op het tweede plan te komen. De noodzaak van het creëren en in stand houden van een meervoudig draagvlak en het duale opdrachtgeverschap leidt, niet alleen over de definitie van de aard van het probleem maar ook over de aanpak, vaak tot het sluiten van compromissen.

Interim-managers die niet op een eindverantwoordelijk positie zijn geplaatst zijn vaak beperkt in hun mogelijkheden. Zij zijn namelijk in deze situaties afhankelijker van de ontwikkelingen in een grotere organisatorische context (Van t‟Hof 2007). Zoals eerder aangegeven heeft in de afgelopen decennia de inzet

van interim-management op het zogenaamde middle-

managementniveau een hoge vlucht heeft genomen (Van Hout 2001, Ramsey 2002, Schaveling

2008a).

organisatieonderdelen

Op zonder

dit

niveau

dat

functioneren

uiteindelijke

interim-managers

eindverantwoordelijkheid

binnen voor

het

organisatieonderdeel wordt gedragen. Het is inherent aan het functioneren op dit middlemanagementniveau dat veranderingen waaraan gewerkt wordt, vaak beperkt blijven tot de „eigen‟ afdeling of het eigen team. Dit wordt tot uitdrukking gebracht in het onderstaande figuur.

Niveau inzet van interim-managers

IM

Figuur 2.14

Veel organisatievraagstukken zijn echter niet eenduidig toe te wijzen aan één specifiek organisatieonderdeel (Kessener en Termeer 2006). Zo zullen veranderingen in een specifiek organisatieonderdeel altijd iets betekenen voor andere organisatieonderdelen. Ook zullen veranderingen altijd effect hebben op de procesvoering van de gehele organisatie. Het

102

Literatuuronderzoek

gevolg hiervan is dat een beperkt beeld ontstaat over hoe de problematiek waaraan de interim-manager werkt zich verhoudt tot de totale, organisatiebrede, problematiek. Hierbij hebben interim-managers die op middle-managementniveau in organisaties functioneren waarschijnlijk zelden die invloed die noodzakelijk is om interventies in een groter geheel te plaatsten. Hierbij is de borging van het lokaal bereikte resultaat vaak ondergeschikt aan het grotere geheel of wordt het resultaat geheel of gedeeltelijk onder invloed van andere afdelingen/teams ‟geneutraliseerd‟ na het vertrek van de interim-manager. 

Organisatieveranderingen en borging van interim-managementresultaten.

Zoals een aantal keer aan de orde is gekomen, vormt het leveren van een bijdrage aan het doorvoeren van organisatieveranderingen een rode draad binnen de verschillende vormen waarin interim-management wordt aangeboden. Het is daarom van belang eerst stil te staan bij de theorieën over organisatieveranderingen. Daarna zal ik stilstaan bij de complicaties van de organisatiecontext met betrekking tot de borging van interim-managementresultaten. Omdat het oplossen van een probleem in een organisatie ook automatisch een verandering inhoudt - er wordt een nieuwe gewenste situatie bereikt-, lopen de begrippen „probleemoplossing‟ en „organisatieverandering‟ in elkaar over. Ik zal daarom beide begrippen, enigszins willekeurig, afwisselend gebruiken. 

Theoretisch kader: Organisatieverandering

Het veranderen van organisaties, als regel aangeduid als verandermanagement36, is misschien wel één van de meest beschreven onderwerpen in de (wetenschappelijke) managementliteratuur. Ik kan dan ook niet meer dan een globaal overzicht geven van theorieën over organisatieveranderingen. Waar de organisatiekunde zich richt op het functioneren van de organisaties in de ruime zin van het woord, richt verandermanagement zich op de meer dynamische aspecten van de organisatie. Verandermanagement ziet daarbij toe op de wijze waarop veranderingen worden geïnitieerd, gevolgd, gestuurd en beëindigd. Hoewel verandering van alle tijden is, ligt de oorsprong van het idee van het managen van veranderingen binnen organisaties rond het jaar 1900. Dit komt voort uit het ideaal de samenleving bewust te ontwerpen (Strikwerda 2006). Mastenbroek (2001) verklaart vanuit een meer historische kijk op verandermanagement, dat er sprake is van een grote continuïteit. Hij zegt daarover “Natuurlijk verandert er van alles, maar dit gebeurt vanuit een verdere ontwikkeling van wat allang aanwezig was. [ 36

] Men verandert wat al aan het

Verandermanagement werd als vakgebied voor het eerst in 1961 gedefinieerd door Warren Bennis, Kenneth Benne en Robert Chin in de bundel Planning of Change ( Lendering e.a. 2002).

103

Literatuuronderzoek

veranderen was”. Bij organisatieveranderingen wordt vaak een tweedeling gemaakt tussen het verbeteren en het vernieuwen. Bij „verbeteren‟ in organisaties, is de bestaande situatie het uitgangspunt en worden de zwakke plekken, de plekken waar problemen voorkomen, verbeterd. Verbeteren kan ook worden gezien als het werken aan een steeds hogere mate van perfectie van hoe het werk of de taak wordt uitgevoerd. Bij vernieuwen wordt de bestaande situatie losgelaten en worden nieuwe denkbeelden, inzichten en werkelijkheden in de organisatie toegelaten. De kenmerken van verbeteren en vernieuwen zijn samengevat in de onderstaande tabel.

Verbeteren

Vernieuwen

Onderhoud- probleemoplossing

Innovatie, creatie

Synergiebevordering

Transitie, transformatie

Stapsgewijs, incrementeel, evolutie

Schoksgewijs, revolutie

Voortdurend, overal, iedereen

Even, plaatselijk, enkele

Eerste ordeoplossingen

Tweede ordeoplossingen

Meer van hetzelfde

Niet beter, maar anders

Het kan altijd beter

Zo kan het niet langer, zo kan het ook

Vaak preventief

Vaak curatief

Vaak langzaam

Vaak snel

Tabel 2.5 Bron: De Caluwé en Vermaak (1999)

Verbeteringen worden ook wel „eerste orde veranderingen‟ genoemd en spelen zich af binnen de bestaande strategieën, cultuur, normen en denkkaders van de organisatie (Watzlawick e.a. 2001). De gedrags- en regelveranderingen liggen op het niveau van het verbeteren van de bestaande regels; de afspraken in de organisatie over de manier waarop wordt samengewerkt, over wat mag en wat moet. Wierdsma (2003) noemt dit maatregelkennis en stelt dat hierdoor alleen de problemen uit het verleden kunnen worden opgelost, maar dat de toepassing van deze maatregelkennis niet leidt tot doorbraken op nieuwe terreinen. Hierdoor is er weinig kans op een fundamentele oplossing van het organisatievraagstuk. Dit omdat mensen nu eenmaal de neiging hebben om hun werkelijkheden en opvattingen steeds bevestigd te willen zien en neigen datgene te doen en denken wat ze tot nu toe altijd hebben gedaan en gedacht (De Sonneville 2006). ”In our everyday lives, we rely on knowledge and experience to provide the means for helping to understand the world in which we live and find solutions to problems we encounter” (Straus en Corbin 1998). De Ruijter (1996) noemt dit zelfreferentieel gedrag van mensen. Eerste orde veranderingen zijn daarmee ook vormen van single loop learning (Argyris en Schön 1978), dat gericht is op het optimaliseren van bepaald gedrag aan de hand van vaststaande

104

Literatuuronderzoek

uitgangspunten (Punt 2000). Het werken aan verbeteringen wordt door Wierdsma en Swieringa (2002) dan ook enkelslag leren genoemd. Vernieuwingen worden ook wel tweede orde veranderingen genoemd. Hierbij wordt een poging gedaan een verandering te bereiken door de bestaande denkkaders te doorbreken en deze ter discussie te stellen (Watzlawick e.a. 2001). Het gaat hier niet alleen om het veranderen van de regels, maar ook van de achterliggende inzichten die het bestaan en de vorming van deze regels sturen. De assumpties die ten grondslag liggen aan deze denkkaders en de betekenissen die daaraan zijn verbonden, worden blijvend getest. Zo wordt het zelfsluitende mechanisme hiervan ontstegen (Kessener en Temeer 2006) en zelfreferentieel gedrag voorkomen. De basisorganisatieprincipes blijven hierbij echter in stand. Bij tweede orde veranderingen verandert de organisatie niet door het (steeds) beter doen van hetzelfde, zoals bij eerste orde verandering, maar door het anders beter doen. -Tweede orde veranderingen worden door Argyris en Schön (1978) double loop learning en door Wierdsma en Swieringa (2002) dubbel- of twee slag leren genoemd. Boonstra (2000) ziet tweede orde veranderingen niet zo zeer als vernieuwingen, maar als een verbetering die wordt bereikt door al handelend te reflecteren en bij te sturen op het eigen functioneren. Hij ziet vernieuwingen eerder plaatsvinden binnen de zogenaamde derde orde veranderingen. Bij derde orde veranderingen komen de essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerd, ter discussie te staan. Dit leidt tot een diepergaande organisatieontwikkeling dan vernieuwing. Het gaat hierbij over vraagstukken die het wezen en het bestaansrecht van de organisatie of van het organisatieonderdeel betreffen. Dit wordt door Wierdsma en Swieringa (2002) drieslag leren genoemd. Hoewel er een duidelijk begripsmatig onderscheid tussen de niveaus mogelijk is, zijn ze onderling afhankelijk en beïnvloeden zij elkaar. Of er sprake is van het verbeteren of het vernieuwen, heeft voornamelijk te maken met de situatie in de organisatie en de vraag hoe groot en ingrijpend het verschil is tussen de gewenste en de huidige situatie. Ondanks het gegeven dat de aanpak van het verbeteren en het vernieuwen in organisaties verschilt, is er in ieder geval ook een duidelijke overeenkomt. Beide activiteiten brengen een nieuwe realiteit tot stand: het bestaande wordt veranderd (Punt 2000). Door bijvoorbeeld een einde te maken aan een uit de hand gelopen situatie binnen een organisatieonderdeel, kan een eerste orde verandering worden bereikt:. Maar het kan ook

worden

gezien

als

een

voorwaardenscheppende

actie

om

verschillende

organisatieonderdelen beter met elkaar te laten samenwerken (een tweede orde verandering). De vraag om te verbeteren of te vernieuwen gaat boven het vraagstuk Wat er moet veranderen in de organisatie. Het geeft daarmee de reikwijdte en de diepte van de verandering aan. Een andere vraag is Hoe de verandering vormgegeven wordt. De impact van deze Hoe vraag wordt door veel auteurs (o.a. Swieringa en Elmers 1996, Mastenbroek 2001, De Caluwé en Vermaak 1999, Boonstra 2000-2006, Ruitenbeek en Van Schijndel

105

Literatuuronderzoek

2000, Wierdsma en Swieringa 2002, Wierdsma 2003, Voigt en Van Spijker 2003, Strikwerda 2006) gezien als dé kritische succesfactor voor het slagen van organisatieveranderingen. Boonsta (2000) komt daarbij tot de conclusie dat problemen met het veranderen niet zozeer gezocht moet worden in de bestaande organisatorische context (onvoldoende aansluiting beleid op organisatie, de structuur van de organisatie, machtsaspecten, streven naar zekerheid van mensen - lees weerstand- en cultuur van de organisatie), maar vooral in de aanpak van het veranderingsproces.

De geplande verandering is het dominante perspectief in de wijze waarop verandering kan worden vormgegeven. “Bij een geplande verandering gaat het om een proces van sturen en regelen gericht op het bereiken van veranderingsdoelen” (Boonstra en De Caluwé 2006). Lewin (1951) geldt als één van de eersten die de geplande verandering heeft beschreven. Veranderingsprocessen worden volgens het gedachtegoed van Lewin in drie stappen verdeeld. In de eerste stap: unfreeze, wordt door een organisatie de noodzaak tot verandering onderkend. Men wordt geacht het verleden los te zien en een nieuwe visie te ontwikkelen op een nieuwe toekomst. In de vervolgstap: change, worden op basis hiervan de nieuwe structuren, werkwijzen en processen ontwikkeld en geïmplementeerd. De nieuwe situatie wordt vastgezet en geïnstitutionaliseerd door het bevriezen („refreeze‟) van de nieuwe situatie. Binnen deze aanpak worden steeds markante punten van stabiliteit gecreëerd, waarin een werkbare situatie ontstaat om van daaruit naar een nieuwe situatie te veranderen. De organisatie maakt aldus bewegingen door van het ene punt van stabiliteit naar een nieuw punt van stabiliteit te veranderen. Het is een veranderingsproces dat van tevoren is bedacht en verdeeld in logische, op elkaar voortbouwende stappen: van een huidige (ist) naar een gewenste (soll) situatie. Hierbij volgen veranderaars een rationele aanpak (Boonstra 2000). Typische kenmerken van geplande veranderingen zijn (Wierdsma 2003): 

Analyseren van gegevens die de behoefte aan verandering onderbouwen.



Ontwikkelen van een veranderstrategie op basis van de stappen van de rationele probleemoplossingencyclus.



Implementeren van de stappen.



Monitoren en evalueren van de voortgang en de resultaten.



Verankeren en bekrachtigen van de veranderingen.

Een aanpak via de geplande verandering, veronderstelt het denken in causaliteiten van voorspellende waarde. Dat wil zeggen dat bepaalde stappen worden opgevolgd door gewenste resultaten of deze waarschijnlijk maken (De Caluwé en Vermaak 1999, Boonstra 2000). Het rationele aspect komt binnen de geplande verandering vaak naar voren door het duidelijk benoemen, specificeren en op een tijdas zetten van alle activiteiten en de te 106

Literatuuronderzoek

bereiken (tussen-)resultaten. Het procedurele aspect in het verandertraject blijkt bijvoorbeeld uit het vooraf positioneren en formuleren van voldoende evaluaties en go-or-no-go momenten voor een volgende fase of stap in het veranderproces. Het vormgeven van veranderingsprocessen aan de hand van het concept van de geplande verandering is daarmee verleidelijk, omdat dit betrokkenen houvast geeft bij het veranderingsproces. De geplande verandering wordt door Wierdsma (2003) en Wierdsma en Swieringa (2002) dan ook getypeerd als “een verzorgde reis”. In de laatste jaren blijkt, in toenemende mate, kritiek te ontstaan op de veranderaanpak van de geplande verandering (o.a. Swieringa en Elmers 1996, Mastenbroek 2001, Ruitenbeek en Van Schijndel 2000, Punt 2000, Wierdsma en Swieringa 2002, Voigt en Van Spijker 2003, Boonstra 2005, Stikwerda 2006). Deze kritiek kan in essentie worden teruggebracht tot het feit dat de illusie van de maakbare samenleving, waar de geplande verandering vanuit gaat, niet langer geldt (Strikwerda 2006). Hierbij wordt vaak gewezen op het feit dat veranderprocessen als regel een dermate lange doorlooptijd hebben, dat plannen gedurende de uitvoering bijna per definitie worden ingehaald door de werkelijkheid. De aanpak via de geplande verandering levert in dit kader dan ook een schijnzekerheid op van beheersbaarheid van het proces en het sturen op tijd. De realiteit is vaak dat in veranderingsprocessen dingen gebeuren die men niet kan voorspellen en beheersen. “Veranderingen zijn tot op zekere hoogte te beheersen, maar het besef dient aanwezig te zijn dat niet alle factoren te beïnvloeden zijn die het uiteindelijke resultaat bepalen” (Punt 2000). Quin (1997) merkt in dit kader dan ook op; “De weg van verandering verloopt vaak slingerend, zonder helder gedefinieerd patroon waaraan we kunnen aflezen of onze daden goed of fout zijn”. Hij vat één en ander samen in de metafoor “We bouwen een brug terwijl we erover lopen”.

Als tegenhanger van de geplande verandering kan een meer incrementele en organische benadering van organisatieveranderingen naar voren worden geschoven. Hierbij ontstaan gaandeweg het veranderingsproces inzichten over de effectieve strategievorming van de verandering. Om dit te illustreren draaien Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) het spreekwoord “Bezint eer ge begint” om in “Begint en bezint onderweg”. Wierdsma en Swieringa (2002) en Wierdsma (2003) brengen binnen deze organische benadering de concepten van het lerend organiseren en co-creatie van verandering in. Hierbij is er sprake van een transactioneel perspectief, waarin het accent ligt op de bijdragen van (groepen) medewerkers en organisatieonderdelen aan de veranderingsprocessen. Dit laat zich het best vertalen als het sturen op het veranderingsproces door collectief leren, gezamenlijk werken aan oplossingen, feedbackprocessen, zelforganisatie, handelen en reflecteren. Deze benadering van organisatieveranderingen wordt door Wierdsma en Swieringa (2002) en Wierdsma (2003) getypeerd met de metafoor van de ‟trektocht‟. Het doel staat vast, maar de

107

Literatuuronderzoek

weg daarnaar toe is afhankelijk van de dynamiek in de interne en externe omgeving. De richting van de trektocht en dus van het veranderingsproces wordt - afhankelijk van de specifieke context - gezamenlijk geformuleerd en bijgesteld als gewijzigde omstandigheden hiertoe nopen. Het is een iteratief proces waarin diagnose, implementatie en leren steeds gericht is op het bereiken van de gewenste toekomst.

Kenmerk

Geplande verandering

Organische verandering

Metafoor van de

Organisaties zijn inert, log, en

Organisaties ontwikkelen en zij

organisatie

veranderen is een bewuste

organiseren zichzelf. Veranderen

onderbreking.

is een constant en cumulatief proces.

Analytisch kader

Veranderen wordt extern gedreven

Veranderen wordt van binnenuit

en gecreëerd. Brengt disbalans,

gedreven door continue

het is een incidentele

instabiliteit, een patroon van

onderbreking. Korte termijn focus

doorlopende wijziging. Lange termijn focus.

Verandermodellen

Procesfocus

Lewin; unfreese-transition-

Confucius: freeze-rebalance-

refreeze. Lineair proces, focus op

unfreeze. Cyclisch proces, focus

vastgesteld doel.

op proces, zoekt naar evenwicht.

Focus op inertia, en zoekt naar

Focus op het herkennen, duiden

centrale hefbomen om te

en bijsturen van bestaande

veranderen.

patronen (zoals taal, interactie, identiteit of leren).

Ideaal

De ideale organisatie is in beide gevallen een organisatie die in staat is zich continu aan te passen

Tabel 2.6 Ontleend aan Weick en Quinn (1999)

De vraag kan worden gesteld welke van de twee benaderingen de voorkeur geniet. Op deze vraag is echter geen sluitend antwoord te geven. Situationeel en contextafhankelijke factoren lijken hierbij een rol te spelen (Caluwé en Vermaak 1999, Punt 2000). Zo is het aannemelijk dat binnen een bepaald organisatieonderdeel (bijvoorbeeld de inzameldienst van afval van een gemeente) vooral de geplande verandering succesvol zal zijn, omdat deze aanpak duidelijkheid geeft aan medewerkers wat er wanneer gaat gebeuren. Een dergelijke aanpak kan echter binnen een andere afdeling (bijvoorbeeld de beleidsafdeling milieu van een gemeente) aan de basis liggen van een mislukking. Dit omdat de invloed en creativiteit van de kennismedewerkers op het veranderproces in belangrijke mate wordt genegeerd. Bij nadere beschouwing blijkt ook dat de ontwikkelbenadering en de geplande verandering

108

Literatuuronderzoek

minder elkaars tegenpolen zijn dan vaak wordt voorgesteld. Boonstra (2000) zegt hierover: “Voorheen heb ik mij niet zo beseft dat ook de ontwikkelingsaanpak zich in belangrijke mate baseert op de uitgangspunten van gepland veranderen. Veelal wordt een fasering gebruikt en worden interventies gepleegd om het veranderingsproces te versoepelen. Omdat veranderingsprocessen vaak grillig en deels onvoorspelbaar verlopen is het noodzakelijk het procesverloop goed in de gaten te houden en te interveniëren als dat nodig is”. Van Aken (2007a) wijst in dit verband bijvoorbeeld op het belang om in het proces van de geplande verandering zogenaamde redesigns op te nemen. Hij ziet het eerste ontwerp van de verandering, het veranderplan, vooral iets dat in meerdere ontwikkelslagen door de ”initiators and sponsors” tot stand is gekomen en waarin het probleem en de gewenste ontwikkeling worden gedefinieerd. De daaruit voortvloeiende redesigns worden gemaakt. ”until a version is obtained that has sufficient support among the stakeholders”. Daarmee vormt de door Van Aken voorgestelde aanpak een voorbeeld van het in elkaar overlopen van een aanpak van de geplande verandering en een meer organisch gedreven veranderaanpak.

De concepten van de geplande en de meer organisch gedreven verandering en alle mogelijke tussenliggende varianten daarvan, kunnen worden beschouwd als de weg waarlangs organisatieveranderingen kunnen worden vormgegeven. Een veranderstrategie is daarbij een denkwijze waarop de acties of interventies binnen deze ‟weg‟ worden uitgevoerd. De te volgen veranderstrategie kan dan ook worden gezien als de schakel tussen het formuleren van de veranderingswens en het feitelijk uitvoeren van de verandering. De bekendste strategieën, waarvan veel andere strategieën zijn afgeleid, zijn die van Bennis, Benne en Chin (1979) (Cozijnsen en Vrakking 1992, De Caluwé en Vermaak 1999, Punt 2000, De Bruijn 2003). Zij onderscheiden drie hoofdstrategieën, te weten: 

Machtsdwang, waarbij uit een machtspositie een bepaalde verandering wordt doorgedrukt.



Rationeel-empirisch, waarbij men ervan uitgaat dat medewerkers rationeel denkende wezens zijn, die zich laten leiden door rationele overwegingen en inzichten.



Normatief-reëductief, waarbij men mensen tot verandering wil aanzetten via zelf gegenereerde verbeteringsvoorstellen.

Aan deze drie strategieën kan als vierde de faciliterende strategie, ook wel de strategie van de ruilbeloning genoemd. Hierbij maken mensen een kosten-batenanalyse. Ze gaan in positieve of negatieve zin na wat een verandering hen oplevert (Lippitt, Watson en Westley 1958 in Punt 2000, De Caluwé en Vermaak 1999). Bij de keuze van de veranderstrategie bestaat er, net als bij de keuze voor de veranderweg, geen one best way. Boonstra (2005) wijst erop dat het ontwikkelen van een best way niet alleen onmogelijk, maar evenzeer onwenselijk is. Het bestaan van een “best way ontkent de complexiteit en dynamiek van de

109

Literatuuronderzoek

situatie [ ] en kan alleen tot schijnzekerheden leiden”. Alleen een combinatie van verschillende

strategieën,

aangepast

aan

de

specifieke

verandersituatie

zoals

“organisatiefactoren, kenmerken van de te introduceren vernieuwing, de bereidheid van de medewerkers en de verandercapaciteit” (Cozijnsen en Vrakking 1992) biedt een goed perspectief voor het doorvoeren van veranderingen (o.a. De Caluwé en Vermaak 1999, Punt 2000, Boonstra 2005). Door De Caluwé en Vermaak (1999) zijn een aantal dominant voorkomende veranderingsstrategieën geïntegreerd tot 5 manieren (families) van denken over veranderingen. Door deze benadering is een dynamisch raamwerk ontstaan van verschillende veranderstrategieën, waarmee de complexiteit en dynamiek van de verschillende verandersituaties tegemoet kan worden getreden. Hiermee is, gegeven de bepaalde kenmerken van de te veranderen situatie, de ene benadering meer geschikt dan de andere. Daarmee sluit deze benadering aan bij de contingentietheorie, die ervan uitgaat dat het de situatie is die aangeeft wat er moet gebeuren en welke van de vele theorieën en modellen die voor de betreffende organisaties beschikbaar zijn, met de meeste kans op succes ingezet kunnen worden (De Caluwé en Vermaak 1999, Weggeman 2007). Binnen deze benadering, door De Caluwé en Vermaak kleurdrukdenken genoemd, worden de primaire hoofdkleuren geel, blauw, rood, groen en wit onderscheiden 37. De lettergreep „druk‟ verwijst hierbij naar het streven van veranderaars om planmatig te werk te gaan. Dit planmatige moet niet worden uitgelegd in de zin dat daarmee deze benadering een exclusief voorbeeld is van een strategie waarmee een geplande verandering kan worden uitgevoerd. Ook het alternatief, de meer organisch gedreven verandering, kan het gevolg zijn van een vooropgezet plan om een organisatieverandering te bereiken. De vijf manieren van kleurdrukdenken verschillen onderling sterk in de veronderstellingen die men heeft over hoe organisaties veranderen. In feite is het denken in kleuren niet anders dan het intelligent combineren van de eerder beschreven veranderingsstrategieën van Bennis, Benne en Chin (1979) en Lippitt, Watson en Westley (1958). Zo heeft bijvoorbeeld de normatief reëducatieve strategie sterke verwantschap met groendrukdenken en vertoont het blauwdrukdenken veel gelijkenis met de strategie van de machtsdwang. Elk van de kleurdrukken kan worden gebruikt voor het ‟inkleuren‟ van een veranderstrategie. Hierbij is ook

een

combinatie

of

het

wisselen

van

verschillende

kleurdrukken

in

het

veranderingsproces mogelijk. Binnen een combinatie van kleurdrukken is vaak een kleur dominant en worden een of meer andere kleuren gebruikt voor ondersteunende interventies. Daarbij geldt wel dat elke kleur zijn eigen sterke en minder sterke kanten heeft en dat sommige combinaties elkaar versterken (bijvoorbeeld blauw-geel) maar ook dat er combinaties zijn die elkaar juist lijken uit te sluiten (bijvoorbeeld blauw-groen). De Caluwé en 37

De Caluwé en Vermaak noemen ook nog de stalen- en de zilveren veranderingsaanpak maar geven aan dat deze in de praktijk weinig voorkomen.

110

Literatuuronderzoek

Vermaak wijzen er daarbij op dat een afwisseling van verschillende strategieën goed doordacht en niet te snel mag plaatsvinden, dit omdat daarmee de totale aanpak ongeloofwaardig kan overkomen. Aan de andere kant wijs ik erop dat het ook goed denkbaar is dat binnen een veranderingsproces juist een contrasterende of zelfs een conflicterende kleur wordt ingezet. Dit om bijvoorbeeld een vastgelopen situatie te doorbreken of een noodzakelijk tussenresultaat te bereiken, waarmee het totale veranderingsproces wordt gefaciliteerd. In die zin kan de inzet van interim-management, mede door het tijdgelimiteerde karakter hiervan, een geëigend instrument zijn. Het concept van het kleurdrukdenken suggereert de mogelijkheid van mensen om steeds een andere veranderingsbril op te zetten. Het is echter onrealistisch om te veronderstellen dat één en dezelfde persoon zonder meer tussen

(zeer)

uiteenlopende

aanpakken

kan

switchen.

Zo

zal

een

overtuigde

blauwdrukdenker niet snel een overtuigend groendruk verandergedrag kunnen vertonen. Dit omdat deze twee kleuren zo van elkaar verschillen dat zij elkaar eigenlijk uitsluiten. Daarmee zal een veranderaar in de buurt moet blijven van zijn, door zijn achtergrond tot stand gekomen en gevoede, gepersonifieerde stijl (Wichard 1994, De Caluwé en Vermaak 1999, Van Hout e.a. 2004, Reijniers 2002, Boonstra 2005). Men kan wel een geheel andere aanpak proberen, maar dan zal de veranderaar ook een strijd met zichzelf moeten uitvechten. Daarnaast zullen de organisatiemedewerkers waarschijnlijk al snel merken dat de veranderaar een kunstje opvoert zonder daar echt achter te staan. Het concept van het kleurendrukdenken

impliceert

dat

veranderaars

waardevrij

naar

de

verschillende

veranderstrategieën kijken. Niemand is echter in staat om geheel onbevangen en waardevrij naar iets te kijken omdat alle waarnemingen beïnvloed door de wijze waarop mensen zijn geconditioneerd. De wijze waarop mensen kijken naar de wereld en situaties interpreteren, is een onbewust proces. Dit vindt plaats doordat mensen een situatie taxeren door deze te vergelijken met eerdere ervaringen (o.a. Weick 1995, Van Oss 2003, Kessener en Termeer 2006). Hieruit volgt dat men sowieso al op voorhand bevooroordeeld is ten aanzien van de keuze van een veranderstrategie, veranderkleur of combinatie daarin. 

Complicaties met betrekking tot organisatieveranderingen

Eerder zijn een aantal (veelvoorkomende) aanleidingen voor de inzet van interimmanagement in organisaties aan de orde gekomen 38. Deze aanleidingen kunnen op een hoger abstractieniveau worden teruggevoerd op functioneringsproblemen die samenhangen met besturingsvraagstukken van organisaties (Ramondt 2004). Zo kan bijvoorbeeld het niet functioneren van een managementteam of individuele reguliere manager worden

38

Paragraaf 2.1.5

111

Literatuuronderzoek

teruggevoerd op het feit dat in de ontwikkeling van de organisatie zaken worden gevraagd waarbij de competenties van managers die in het verleden wel succesvol waren, maar in de nieuwe situatie te kort schieten. Ontwikkelstoornissen van organisaties manifesteren zelden geleidelijk, voorspelbaar en schematisch (Greiner 1998, Ramondt 2004), maar als regel in de vorm van een crisis. Zoals eerder ook aan de orde is gekomen, is het aannemelijk dat crisissen in organisaties waarbij interim-management wordt ingezet voor het leeuwendeel getypeerd kunnen worden als subjectieve crisissen. De uitkomsten van mijn eerdere onderzoek (Vorst 2007b-2008) wijzen hier ook op. Onder een subjectieve crisis kan worden verstaan de situatie waarin er binnen een organisatie sprake is van een “collectief crisisgevoel, ontregelde organisaties of afdelingen, gevechten om de macht, conflicten en verlamde organisaties of afdelingen” (Wichard 1994). Om het ontstaan van een crisissituatie in een organisatie te begrijpen, zijn een aantal interpretatiekaders ontwikkeld, bijvoorbeeld door Greiner (1998), Tichy (1981), Zuijderhoudt (1992) en Reijniers (2002). Deze interpretatiekaders hebben als overeenkomst dat zij het ontstaan van een crisis plaatsen in de ontwikkeling, ook wel levensloop genoemd, van een organisatie. Greiner (1998) maakt met zijn model „The five phases of growth‟39 duidelijk dat in organisaties bij de overgang naar een volgende ontwikkelfase crisissen ontstaan. “Each phase begins with a period of evolution…. and ends with a revolutionary period of substantial organizational turmoil and change… The resolution of each revolutionary period determines whether or not a company will move forward into its next stage of evolutionary growth”. Bij het ontstaan van crisissen in organisaties maken Zuijderhoudt e.a. (2002) twee belangrijke opmerkingen. Als eerste moet chaos (en crisis) niet per se worden opgevat een negatief verschijnsel. De chaos (crisis) is ook voorwaardenscheppend voor een volgende fase in het bestaan van de organisatie. Crisissen zijn dan ook geen ongelukken, maar te verwachten groeistuipen die nodig zijn voor de verdere ontwikkeling van organisaties (De Caluwé en Vermaak 1999). Boonsta (2000) wijst er in dit kader ook op dat chaos en orde geen tegenstellingen zijn, maar dat ze in elkaars verlengde liggen. Als tweede wijzen Zuijderhoudt e.a. (2002) erop dat de ontwikkeling van chaos en het moment dat deze zich openbaart (de crisis) zich niet per se in dezelfde lijnen ontwikkelen maar “een geheel eigen logica volgen”. Daarmee is het moment dat de zaak ‟ploft‟, ook in vergelijking met mogelijke eerder vergelijkbare situaties, onvoorspelbaar. Met het onder controle krijgen en/of het opheffen van een crisis in een organisatie, wordt een niveau van begrensde stabiliteit bereikt. Begrenst, omdat daarmee tegelijkertijd de voedingsbodem voor een volgende crisis wordt gelegd. Borging van interimmanagementresultaten bij het beslechten van crisissen moeten dan ook in dat licht worden gezien. 39

Greiner (1998) onderscheidt de volgende fasen: 1 Creativity (birthstage), 2 Direction (directive leadership), 3 Delegation (decentralized organizational structure), 4 Coordination ( intoduction of formal coordination systems), 5 Collaboration (strong interpersonal collaboration).

112

Literatuuronderzoek

Zoals ook eerder aan de orde is gekomen, is het dominante perspectief op het bereiken van organisatieveranderingen die van de geplande verandering. Hierbij gaat men er vanuit dat als het gedefineerde veranderresultaat is bereikt, de verandering ook ten einde is gekomen. Organisatieveranderingen hebben echter geen begin en geen eind. Swieringa en Elmers (1996) stellen in dit kader dan ook dat veranderingen weliswaar geen eindpunt kennen, maar wel in fases kunnen worden begrepen. “Organizations develop naturally (continuous change), driven largely by learning and self-organizing processes. From time to time however, sufficiently powerful stakeholders in the organization become dissatisfied with the results of natural development and take the initiative to begin a planned improvement process. The larger project tend to be organized as projects” (Van Aken 2007a).

Een

organisatie is dus altijd op weg vanuit een bepaald verleden naar een eigen toekomst (Lievegoed in Bekman 2006). Daarmee zijn de gedefinieerde doelen uiteindelijke allemaal tussendoelen op de constante ontwikkelreis van organisaties. De inzet van interimmanagement bij organisatieveranderingen kan in dit kader dan ook worden begrepen in het helpen van de organisatie bij het bereiken van de volgende fase in het continue organisatieveranderingsproces (Vorst 2007b-2008). Witvliet (2005) zegt hierover “dat interimmanagement een intermezzo is in een doorlopend ontwikkelproces van organisaties (of nog beter van organiseren)”.

Inzet interim-management: een streepje op de tijdsbalk van de organisatie

Organisatieontwikkeling = permanent verandertraject

IM

IM

IM

IM

IM

Figuur 2.16

Dit betekent dat de bereikte resultaten voorwaardenscheppend zijn voor de volgende fase in het steeds maar voortdurende organisatieontwikkel- en veranderingsproces. Daarmee vormt de inzet van interim-management een streepje op de (verander)tijdsbalk van de organisatie.

113

Literatuuronderzoek

De hernieuwde inzet van interim-management in een opvolgende of latere fase hoeft daarbij geen blijk te zijn van het falen in een voorgaande fase, maar is een logisch gevolg van het feit dat organisatieverandering een continu proces is. Dit betekent dus ook dat het in bepaalde gevallen heel goed mogelijk is dat het bereikte interim-managementresultaat op dit overgangspunt snel wordt geabsorbeerd of als ingrediënt in de in de volgende fase wordt opgenomen en bijgevolg niet meer als een apart te onderkennen resultaat herkennen is.

n

de

uitvoering

van

hun

opdracht

zijn

interim-managers,

mede

gegeven

de

tijdgelimiteerdheid van hun inzet, meestal sterk resultaatgericht (o.a. Van de Wiel e.a. 1993, Wichard 1994, Ten Koppel en De Heer 1996, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Van ‟t Hof 2007). Voor het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat is het van belang dat de veranderstrategie past in de totale strategie. Maar aan de ander kant is het ook goed denkbaar dat binnen een veranderingsproces juist een contrasterende of zelfs een conflicterende strategie wordt ingezet. Dit om bijvoorbeeld een vastgelopen situatie te doorbreken en een noodzakelijk tussenresultaat te bereiken, waarmee het totale veranderingsproces wordt gefaciliteerd. In die zin kan de inzet van interim-management, gegeven het feit dat de interim-manager hoe dan ook de organisatie weer verlaat, een geëigend instrument zijn.

Bij het doorvoeren van organisatieveranderingen wordt, zoals eerder gezegd, vaak een tweedeling gemaakt tussen verbeteren en vernieuwen. Tussen het bereiken van verbeteringen of vernieuwen blijken aanzienlijke verschillen in doorlooptijd op te treden. Het doorvoeren van verbeteringen (eerste orde veranderingen) vindt als regel binnen de normale gang van zaken, dus dagelijks - wekelijks - maandelijks plaats. Bij vernieuwingen (tweede en derde orde veranderingen) is er ten opzichte van het bereiken van verbeteringen sprake van langdurige trajecten. Hoe lang precies is niet te zeggen, maar Wierdsma en Swieringa (2002) spreken in dit verband over periodes die al algauw tientallen maanden in beslag nemen. Bij derde orde veranderingen is er sprake van zeer langdurige trajecten die jaren in beslag kunnen nemen. Gezien het tijdgelimiteerde karakter van interim-management is dan ook

het

doorvoeren

van

vernieuwingen,

waarmee

een

dieper

niveau

van

organisatieverandering kan worden bereikt, slechts sporadisch en fractioneel mogelijk. Van ‟t Hof (2007) constateert in het verlengde hiervan dat interim-managers het komen met oplossingen en het omzetten van die oplossingen in acties, het belangrijkste vinden bij het uitvoeren van interim-managementprocessen. Daarmee wordt interim-management - als het om het bereiken van veranderingen gaat - vooral ingezet om op de korte termijn verbeteringen te realiseren in de organisaties. Als het gaat over het doorvoeren van vernieuwingen, kunnen interim-managers hooguit nieuwe denkbeelden binnenbrengen in de

114

Literatuuronderzoek

trant van: „Zo kan het ook‟. De bereikte veranderresultaten hebben daarbij vanwege het lokale

(middle-management)

niveau

ook

weinig

uitstraling

naar

andere

organisatieonderdelen. In dit kader is het ook betekenisvol dat opdrachtgevers in mijn voorgaande onderzoek (Vorst 2007b-2008) expliciet aangeven dat het ontstaan en doorvoeren van vernieuwingen (tweede orde veranderingen) vooral een zaak van het reguliere management is. Zij zien hier geen echte rol weggelegd voor de interim-manager. Dit niet alleen vanwege het voor de hand liggende tijdgelimeerde karakter van de inzet van interim-management, maar ook omdat de organisatie zich verzet tegen vernieuwing die van buiten komt. Hierdoor blijft het eerder genoemde zelfrefentiële gedrag in stand, waardoor de cultuuraspecten hooguit aan de oppervlakte kunnen worden aangepakt. Opdrachtgevers blijken vooral doeners te zijn, die minder belangstelling hebben voor de effecten van interimmanagementresultaten die hun afdeling overschrijden of voor langere termijn effecten. “Er moet een probleem worden opgelost of snel een resultaat worden behaald. Als dat gelukt is gaat men over tot de orde van de dag” (Vorst-2007b-2008)”. Dit sluit aan bij de vaststelling van Ramondt (2004), dat de rol van interim-managers is om organisaties te verlossen van functioneringsproblemen. Daarmee wordt onderstreept wat in de recente literatuur wordt aangegeven, namelijk dat veranderingen die door interim-managers worden uitgevoerd, niet te groots moeten worden gezien (Ramondt 2004, Witvliet 2005, Vorst 2007b-2008). In dat kader wijst Strikwerda (2005) erop dat, ondanks de aandacht voor het bereiken van duurzame veranderingen, interim-management toch vaak het karakter heeft van “hit and run”. Dit betekent volgens hem dat het benoemde probleem wordt opgelost, zodanig dat het niet meer als een probleem wordt ervaren. Maar hierbij is geen sprake van leerprocessen, waardoor het probleem zich niet meer voordoet of waardoor de organisatie het probleem in het vervolg zelf kan oplossen. Borging van interim-managementresultaten zal dan ook in dat licht moeten worden gezien.

In de literatuur over organisatieveranderingen vormt het aspect weerstand een standaard onderwerp. Weerstand tegen veranderingen is een normaal verschijnsel in organisaties. Het bestaan van weerstand vergroot de stabiliteit in een organisatie maar kan ook een organisatie in haar ontwikkeling beperken en soms zelfs verlammen. De weerstand tegen de inzet van interim-management en de binnen het interim-managementproces in gang gezette veranderingen, kunnen verschillende vormen aannemen. Dit kan uiteenlopen van het pragmatisch positief beoordelen (Van Hout 2001) van de inzet van interim-management tot: „Hij is hier toch maar tijdelijk, we spelen het spel mee en als hij weggaat dan gaat alles weer vanouds‟. Dit gedrag kan ook voorkomen

wanneer een aantal opeenvolgende interim-

managers worden ingezet. Deze achtereenvolgende inzet kan voorkomen uit bijvoorbeeld het falen- en het al dan niet voortijdige vertrek van voorgaande interim-manager(s). Maar ook

115

Literatuuronderzoek

doordat de borging van de bereikte resultaten onvoldoende is gebleken, waardoor men snel na het vertrek van de interim-manager weer is teruggevallen in de oude situatie. Mensen in de organisatie ontwikkelen hierdoor een mentaal model, een verwachting, dat deze interimmanager weer zal falen, net als die voorgaande interim-managers. En op deze verwachting zullen zij hun gedrag aanpassen. De mate van weerstand tegen veranderingen blijkt afhankelijk te zijn van de tijd waarbinnen een verandering gerealiseerd moet zijn en de mate waarin ingegrepen wordt in de bestaande configuratie van normen, waarden, belangen en opvattingen. Weerstand is daarom nuttig bij de inzet van interim-management, omdat het een instrument is waaruit interim-managers en hun opdrachtgevers kunnen aflezen tot hoe ver ze kunnen gaan. Ook kunnen zij door het analyseren van de mate en aard van de weerstand, een inschatting maken over de mate van borging van de bereikte interimmanagementresultaten. Bij een té grote mate van verandering of het té snel doorvoeren van veranderingen wordt de tolerantiegrens van wat een organisatie aan variëteithantering aan kan, overschreden. Het gevolg hiervan kan zijn dat mensen in hun onzekerheid worden teruggeworpen op zichzelf en gaan handelen als individu en niet langer als onderdeel van een groter, op elkaar afgestemd geheel (Van Oss 2003). “Als er meer veranderd dient te worden in een kortere tijd, dan zal er meer weerstand zijn” (Punt 2000) en “Snelle veranderingen leiden tot ambiguïteit voor de mens en daardoor tot betekenisloosheid” (Blomme in Schaveling 2008b). In extreme gevallen kan weerstand zelfs via coalitievorming leiden tot een openlijke rebellie en het afwijzen van de inzet van interim-management in de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld voorkomen in situaties waarin bepaalde groepen van medewerkers en-of het management afwijzend staan ten opzichte van de interventie, die vaak door een hoger hiërarchisch niveau wordt besloten. Dit speelt nadrukkelijk in situaties waarin actoren vasthouden aan hun fixaties op de problematiek en de context en daarover niet bereid zijn te onderhandelen. Kessener en Termeer (2006) typeren dit gedrag als cognitieve fixaties. Ook lopen interim-managers door hun sterke actiegerichtheid het risico dat zij zichzelf weinig tijd gunnen om te werken aan betekenisgeving bij anderen over hun inzet, de veranderingen, de wijze en de snelheid waarop deze veranderingen tot stand komen. Daarmee werken zij het ontstaan van (onnodige) weerstand en in de meest extreme vorm in het afwijzen van interim-management in de hand. De actiegerichtheid die samenhangt met de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in organisaties, vormt daardoor een potentiële voedingsbodem voor het ontwikkelen van weerstand en een bedreiging voor het bereiken van geborgde interim-managementresultaten.

116

Literatuuronderzoek

2.2.3 Reflectie op borging van interim-managementresultaten

Het

verkrijgen

van

inzicht

in

de

problematiek

van

de

borging

van

interim-

managementresultaten, vormt samen met het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een body of knowledge op gebied van interim-management de doelstellingen van dit onderzoek. In het eerste deel van het literatuuronderzoek heb ik stilgestaan bij interimmanagement in brede zin. In dit tweede deel van het literatuuronderzoek heb ik, binnen de afbakeningen die gelden voor dit onderzoek, de problematiek van de borging van interimmanagementresultaten onderzocht. Nadat duidelijk is geworden wat over het algemeen onder borging van interim-managementresultaten wordt verstaan, heb ik borging van interimmanagementresultaten onderzocht aan de hand van vier thema‟s. Deze thema‟s zijn: tijdgelimiteerdheid, verwachtingen, organisatiecontext en organisatieveranderingen. De thema‟s zijn afgeleid van de uitkomsten van het eerste deel van het literatuuronderzoek waarin is vastgesteld dat: 

tijdelijkheid het definiërende aspect van interim-management vormt,



interim-management een proces van dienstverlening is waarbij de resultaten inherent moeilijk objectief meetbaar zijn te maken en actoren bij gevolg hun toevlucht nemen tot wat zij verwachten,



de organisatiecontext een belangrijke invloed uitoefent op het behalen van interimmanagementresultaten,



veranderen een rode draad vormt in de vele vormen waarin interim-management aan de markt wordt aangeboden.

In het vervolg wordt aan de hand van deze vier thema‟s gereflecteerd op de uitkomsten van dit tweede deel van het literatuuronderzoek.

Tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management vormt hét definiërende aspect van interim-management. Deze tijdgelimiteerdheid verschaft niet alleen de legitimatie voor de inzet van interim-management in organisaties, maar vormt ook een belangrijke voorwaarde voor het functioneren ervan. Het is ook deze tijdgelimiteerdheid die zeer nadrukkelijk doorklinkt in alle aspecten die te maken hebben met het bereiken van een geborgd interimmanagementresultaat. De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management kan, als afwijking van de bestaande tijdsbeleving in organisaties, zorgen voor een versnelling bij het aanpakken en oplossen van vraagstukken, maar kan ook leiden tot een verstoring in de tijdsbeleving. Tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management loopt daarmee de kans

te

worden

verbonden

met

quick-and-dirty

oplossingen,

opportunisme

en

onzorgvuldigheid die na het vertrek van de interim-manager binnen de organisatie „hersteld moet worden‟. De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management blijkt een 117

Literatuuronderzoek

belangrijke machtsbron te zijn voor het functioneren van interim-management in organisaties. Deze machtsbron verdwijnt weer automatisch bij het vertrek van de interimmanager. Hierdoor wordt de kans vergroot dat men in de organisatie wel meebeweegt met de interim-manager, maar dat dit meebewegen geheel of gedeeltelijk gericht is op het overleven van de interim-managementperiode. Dit betekent dat voor het bereiken van geborgde interim-managementresultaten, interim-managers zich ook moeten bedienen van andere

machtsbronnen

dan

die

van

de

tijdgelimiteerdheid

van

hun

inzet.

De

tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in relatie tot het bereiken van organisatieveranderingen, moet worden geplaatst in de wetenschap dat de doorlooptijd van veranderingsprocessen deze tijdgelimiteerdheid als regel significant overschrijdt. Daarmee worden de effecten van de uitgevoerde interventies pas echt geïnternaliseerd in de organisatie nadat de interim-manager alweer enige tijd vertrokken is. Ook door het tijdgelimiteerde karakter van de inzet van interim-management, wordt de borging van interimmanagementresultaten vaak verbonden aan vastlegging van deze resultaten in documenten. Hieraan kleeft de inherente beperking dat dit de stand van zaken aangeeft op het moment dat de inzet van interim-management tot een einde komt. Het is om met Frissen (column in Management en Consulting 2007) te spreken: “De illusie van het geduldige papier dat de toekomst denkt te kennen”. Daarmee vormen deze documenten slechts een vastlegging van een fase in het proces van verandering. Vanwege het tijdgelimiteerde karakter van de inzet van interim-management wordt de borging van de bereikte resultaten vaak verbonden aan de persoon van de opvolger én de opdrachtgever van (vertrokken) interim-manager. Een voorwaarde voor het bereiken van borging is dat de opvolger de visie van de interimmanager deelt en op de door de interim-manager ingeslagen weg doorgaat. De activiteiten van de opvolger van de interim-manager worden echter geplaatst in een tijdsdimensie: de toekomst, waarin gebeurtenissen en ontwikkelingen hooguit zeer beperkt kunnen worden voorzien. Daarnaast zal de opvolger van de interim-manager de eerder bereikte interimmanagementresultaten ook plaatsen in zijn streven een eigen stempel te drukken op de ontwikkelingen. De voor de hand liggende oplossing voor het borgen van de door de interimmanager bereikte resultaten is om deze in vaste dienst te nemen. Dit is risicovol. De tijdgelimiteerde inzet die het hem mogelijk maakt om bepaalde resultaten te bereiken valt namelijk in één keer geheel weg met het in vaste dienst nemen. De opdrachtgever blijkt een belangrijke,

zo

niet

dominante

factor

te

vormen

om

de

bereikte

interim-

managementresultaten blijvend een plaats te geven in de organisatie. Hij is verantwoordelijk voor de inzet van interim-management en hij zal, goed of slecht, met het resultaat verder moeten40. 40

Ik ga er hier gemakshalve aan voorbij dat de opdrachtgever als persoon gedurende het interim-managementproces vervangen kan worden door een andere persoon.

118

Literatuuronderzoek

Interim-management is een voorbeeld van een proces van dienstverlening waarvan de resultaten zowel vooraf als achteraf moeilijk objectief te beoordelen zijn (Geerding en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). Bijgevolg zal de opdrachtgever voor de beoordeling van de kwaliteit van de geleverde interim-managementdienst en de borging van de bereikte resultaten, zijn toevlucht nemen tot meer subjectieve beoordelingen. Daarbij blijkt dat opdrachtgevers en interim-managers de uitvoering van dit proces veelal vanuit een verschillend perspectief beoordelen (Senior 2000, van Hout e.a. 2004, Boon 2005, Vorst 2007b-2008). Ook blijkt dat dienstverleners (interim-managers) nogal eens een geheel eigen visie hebben op wat de klant (opdrachtgever) zou moeten willen of wat goed voor hem zou zijn. Een visie die veelvuldig afwijkt van de werkelijke wens van de klant (opdrachtgever). De discrepantie tussen de interpretatie van interim-manager en opdrachtgever over de uitvoering van het interim-managementproces en tussen de visie op wat dit proces moet opleveren, werkt problemen met de borging van interim-managementresultaten in de hand. Daarom zullen voor het verkrijgen van een geborgd interim-managementresultaat de opdrachtgever en de interim-manager hun verwachtingen zoveel als mogelijk moeten synchroniseren. Hierbij doet zich het probleem voor dat verwachting een multi-interpretabel en ambigu begrip is (Pieters 1995). Hierop kan alleen maar grip worden verkregen als opdrachtgever en interim-manager hierover met elkaar communiceren. De communicatie tussen opdrachtgever en interim-manager over hun verwachtingen over het interimmanagementproces, over hun rol in dit proces en over de borging van de bereikte resultaten, blijkt echter problematisch. Zo moet er rekening mee worden gehouden dat er een asymmetrie bestaat in de beschikbaarheid van informatie tussen de opdrachtgever en interim-manager. Daarbij mag men er niet op voorhand vanuit gaan dat opdrachtgever en interim-manager

uit

de

beschikbare

informatie

ook

dezelfde

conclusies

trekken.

Communicatie is ook problematisch door een aantal (technische) beperkingen die inherent verbonden zijn aan de wijze waarop mensen communiceren. Daarom zullen opdrachtgever en interim-manager in hun communicatie moeten zoeken naar de betekenis van wat zij zien en ervaren. Hiermee creëren zij niet alleen een gedeelde betekenis maar ook een gedeelde werkelijkheid (Weggeman 2001). Dit betekent dat als bij de opdrachtgever en interimmanager een gedeelde betekenis over hun samenwerking en het verwachte interimmanagementresultaat ontbreekt, ook niet veel verwacht kan worden van de borging van die resultaten.

Bij de inzet van interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector wordt men geconfronteerd met de typische aspecten die eigen zijn aan deze organisaties. De opdrachtgever en de interim-manager kunnen wel bepaalde aspecten aan de orde stellen en proberen deze te veranderen, maar zij zullen zich hierbij steeds rekenschap moeten geven

119

Literatuuronderzoek

van het feit dat deze aspecten diep in het DNA van deze organisaties geworteld zijn. Daardoor is het - binnen de tijdsgelimiteerde inzet van interim-management - maar de vraag in

hoeverre

geborgde

interim-managementresultaten

op

het

vlak

van

organisatieveranderingen mogelijk zijn. Interim-managers op hun beurt zijn vanuit hun specifieke organisatiecontext vaak ook geconditioneerd in hun denken over de vraagstukken die hun worden aangereikt, over hun aanpak van deze vraagstukken, over hun opdrachtgever en over de borging van de bereikte interim-managementresultaten. Zij rekenen het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat vaak tot hun verantwoordelijkheid en beschouwen de opdrachtgever eerder als een probleem dan een brother in arms. In de voorgaande paragraaf is duidelijk geworden dat het realiseren van verwachtingen vooral een kwestie is van gezamenlijke betekenisgeving aan de plaatsgevonden acties en bereikte resultaten. Ook door het tijdgelimiteerde karakter van de inzet van interim-management in organisaties blijken interim-managers zich vooral te richten op het bereiken van resultaten voor de zogenaamde harde organisatievariabelen (strategy, structure en systems). Het bereiken van objectief zichtbare, meetbare en geborgde resultaten op de zogenoemde zachte variabelen (skills, staff, style and shared values) kennen een veel langere doorlooptijd. Een doorlooptijd die de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management, over het algemeen genomen, significant overschrijdt. Met het doorvoeren van té eenzijdige interventies op de harde variabelen, komt de consistentie binnen het samenstel van de organisatievariabelen in gevaar en bijgevolg ook de borging van het bereikte interim-management (verander-)resultaat. Dit betekent ook dat het bereiken van veranderingen binnen de zachte organisatievariabelen, in het bijzonder die van de shared values (cultuur) - een binnen interim-managementopdrachten veelvoorkomend opdrachtonderdeel -, niet alleen met enige achterdocht, maar vooral met de nodige scepsis moet worden bezien. Zoals in het eerste deel van het literatuuronderzoek aan de orde is gekomen, heeft interim-management zich in Nederland in de afgelopen decennia ontwikkeld tot een breed inzetbaar managementinstrument (Boon 2005). Daarbij blijkt de inzet van interim-management op het zogenoemde middle-managementniveau in organisaties explosief te zijn gegroeid ( Ramsey 2002, Schaveling 2008a). Interim-managers op dit middle-managementniveau hebben, gegeven het niveau van hun inzet, vaak te maken met problemen die uit een totaal probleemveld zijn geselecteerd. Het is hierbij echter de vraag of dit probleem wel het echte probleem is en of het misschien niet een symptoom is van andere, nog achterliggende en (nog) verborgen problemen (Wichard 1994, Ramondt 2004). Daarnaast werken interim-managers op dit middle-managementniveau, ook gegeven dit niveau, vaak aan lokale kwesties binnen organisaties. Daarbij zijn de effecten en de borging van het lokaal bereikte resultaat vaak ondergeschikt aan het grotere geheel of worden deze lokale resultaten geheel of gedeeltelijk onder invloed van andere afdelingen of teams

120

Literatuuronderzoek

‟geneutraliseerd‟ na het vertrek

van de interim-manager. Borging van het interim-

managementresultaat is in dit licht beperkt van aard en zal dan ook moeten worden geïnterpreteerd in het kader van het uitvoeren van onderhoud op de lokale problemen in de organisatie. Binnen het politieke bedrijf dat een onlosmakelijk onderdeel vormt van de lokale overheid, heeft het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat nog een extra dimensie. Dit is gelegen in de noodzaak van het creëren en in stand houden van een meervoudig draagvlak en het duale opdrachtgeverschap (politiek en ambtelijk). In de zorgsector geldt een soortgelijke situatie, waarbij het noodzakelijk is om draagvlak te bereiken en te behouden bij de medische professionals. Dit kan leiden tot de paradoxale situatie dat de aanleiding voor het inzetten van interim-management in een organisatie voortkomt uit het steeds maar sluiten van compromissen, maar waarbij een interim-manager wordt veroordeeld tot het sluiten van compromissen over de inhoud van zijn dienstverlening. Borging van interim-managementresultaten zal in dit licht dan ook beperkt van aard zijn.

De directe aanleiding voor de inzet van interim-management bij het bereiken van organisatieveranderingen,

heeft

veelal te

maken

met functioneringsproblemen

die

samenhangen met besturingsvraagstukken in organisaties (Ramondt 2004). Deze functioneringsproblemen manifesteren zich veelal in de vorm van een crisis. Naast de negatieve connotatie die over het algemeen kleeft aan het bestaan van crisissen, kunnen deze crisissen ook positief worden geïnterpreteerd als noodzakelijk bij de overgang naar een volgende fase van organisatieontwikkeling. Dit betekent dat door de inzet van interimmanagement weliswaar de als crisis beleefde situatie is opgelost maar dat men ook gelijk weer op weg is gegaan naar een volgende (ontwikkel-)crisis. Borging van het interimmanagementresultaat bij het oplossen van de crisissen moet dan ook in dit licht worden bezien. Het dominante perspectief op het bereiken van organisatieveranderingen is die van de geplande verandering. Organisatieveranderingen hebben echter geen begin en geen einde, maar kunnen wel in fases worden begrepen (Swieringa en Elmers 1996). De borging van interim-managementresultaten bij organisatieveranderingen kan in die zin dan ook worden geïnterpreteerd als het bereiken van een al dan niet markeerbaar punt in het continue veranderingsproces en minder als een op zich zelfstaand resultaat (Vorst 2007b2008). Gegeven het tijdgelimiteerde karakter van de inzet van interim-management is het aannemelijk dat door interim-managers een veranderstrategie wordt gekozen die ertoe bijdraagt dat snel resultaten worden geboekt. Wanneer de veranderstrategie binnen het interim-managementproces en de totale veranderstrategie van de organisatie niet met elkaar stroken, liggen problemen met het bereiken van borging van interim-managementresultaten voor de hand. Aan de andere kant is het ook goed denkbaar dat binnen een veranderingsproces juist een contrasterende of zelfs een conflicterende strategie binnen de

121

Literatuuronderzoek

inzet van interim-management wordt gebruikt. Bijvoorbeeld om een vastgelopen situatie te doorbreken en een noodzakelijk tussenresultaat te bereiken, waarmee het totale veranderingsproces wordt gefaciliteerd. Hierbij moet de borging van het bereikte interimmanagementresultaat ook in het licht van dat faciliterende resultaat worden bezien. De inzet van interim-management bij organisatieveranderingen blijkt vooral te liggen op het vlak van het bereiken van verbeteringen. Vernieuwingen waarbij vraagstukken bij de basis worden aangepakt, worden vooral vanuit de eigen organisatie geïnitieerd. Dit omdat veel organisaties zich verzetten tegen vernieuwingsinitiatieven die van buiten komen. Daarmee zijn interim-managers „de loodgieters‟ voor organisaties en hun rol is een organisatie te verlossen van een functioneringsprobleem (Ramondt 2004). Het feit dat interim-managers zelf vaak spreken van een klus, is in die zin treffend (Vorst 2007b-2008). Borging van interim-managementresultaten moet in dit licht ook worden gezien. Interim-managers lopen door hun sterke actiegerichtheid die samenhangt met de tijdgelimiteerdheid van hun inzet het risico dat zij zichzelf té weinig tijd gunnen om te werken aan betekenisgeving bij anderen over hun inzet, hun aanpak, de veranderingen en de snelheid waarmee deze veranderingen tot stand komen. Daardoor werken zij het ontstaan van (onnodige) weerstand in de hand: in de meest extreme vorm het afwijzen van interim-management binnen de organisatie. Een weerstand die de borging van de bereikte interim-managementresultaten op voorhand al in de weg staat.

De uitkomsten van het literatuuronderzoek wijzen op een fundamenteel ander beeld van de borging van interim-managementresultaten dan zoals dit lang begrepen is. Het (klassieke) mechanische beeld van borging van iets wat op enig moment wordt „vastgeschroefd‟, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager stand houdt, verandert in een beeld van het bereiken van een meer voorwaardenscheppend, tussentijds resultaat. Ook het beeld van de interim-manager als sterke man die binnenkomt en met een handomdraai problemen in de organisatie oplost, heeft plaatsgemaakt voor een geheel ander beeld. Interim-management is verworden tot managementinstrument dat breed en vooral op middlemanagementniveau in organisaties wordt ingezet. Daarmee kunnen we, in aansluiting op wat Weggeman (2007) zegt over de invloed van een of enkele individuen, “maar geen al te grote verwachtingen koesteren”. Borging van interim-managementresultaten past daardoor meer bij het bereiken van verbeteringen, het bereiken van een nieuwe fase of een markeerbaar punt in het veranderingsproces. Daarmee vormt het begrip borging van interimmanagementresultaten zoals het lang is begrepen een paradoxaal begrip. Borging in de klassieke betekenis belet verdere ontwikkeling omdat de bereikte resultaten worden geacht vast te worden gezet. Ook is duidelijk geworden dat het definiërende aspect van de tijdgelimiteerdheid van interim-management aan de ene kant een kracht bij het bereiken van

122

Literatuuronderzoek

veranderingen maar aan de andere kant voor het bereiken van duurzame resultaten juist een zwakte vormt! Het wordt dus tijd om op zoek te gaan naar een aanduiding die, binnen het kader van dit onderzoek, treffender dan borging recht doet aan het hedendaagse karakter van interim-management. Hierbij heb ik aansluiting gevonden bij duurzaamheid van interim-managementresultaten. Duurzaamheid van interim-managementresultaten definieer ik als: Onder duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt verstaan de mate waarin voor een opdrachtgever de bereikte interim-managementresultaten van waarde blijven.

Duurzaamheid is een begrip dat tegenwoordig veelvuldig in allerlei verband wordt gebruikt. Dit gebeurt veelal in relatie tot de mate waarin een product of dienst in meer of mindere mate het milieu belast. Met duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt echter bedoeld de waarde die interim-managementresultaten voor de opdrachtgever hebben na beëindiging van het interim-managementproces. Hierbij moet beseft worden dat deze waarde niet altijd direct zichtbaar en kwantificeerbaar is. In een aantal gevallen kan het namelijk zo zijn dat het interim-managementresultaat geheel aan het oog wordt onttrokken, maar dat dit resultaat wel dit wel noodzakelijk was om een nieuwe situatie of fase te bereiken. Voor het begrip duurzaamheid zijn een aantal vergelijkbare aanduidingen mogelijk. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het Engelse sustainabilty of endurance en het Nederlandse robuustheid. Sustainabilty kan worden verbonden met effecten die kunnen worden

bestempeld

met

„aanhoudend‟

en

‟onafgebroken‟

en

endurance

aan

„uithoudingsvermogen‟ Daarmee tenderen sustainabilty en endurance meer naar een effect dat betrekking heeft op een langere in de toekomst gelegen periode en daarmee komen deze in de buurt van het „oude‟ begrip borging. Punt (2000) definieert robuustheid als “de mate waarin de effectiviteit van een verandering stand houdt in de tijd onder zich wijzigende omstandigheden en daarmee blijvende waarde behoudt voor de organisatie”. Daarmee kleven aan het gebruik van de aanduiding robuustheid min of meer dezelfde bezwaren als aan het Engelse sustainablilty. Ik zal verder dan ook de aanduiding „duurzaamheid van interim-managementresultaten‟ gebruiken in plaats van „borging‟.

In het volgende hoofdstuk wordt - op basis van de resultaten van het literatuuronderzoek - de vraagstelling van het empirisch onderzoek geconcretiseerd in een aantal onderzoeksvragen. Niet alle resultaten uit het eerste deel van het literatuuronderzoek kunnen hierbij gebruikt worden, omdat dat eerste deel ook tot doel had een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een body of knowledge op het gebied van interim-management.

123

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

Hoofdstuk 3 Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

Dit hoofdstuk bestaat uit twee onderdelen. In deel één zal ik - op basis van de resultaten van het literatuuronderzoek - de vraagstelling van het empirisch onderzoek concretiseren in een aantal onderzoeksvragen. Niet alle resultaten uit het eerste deel van het literatuuronderzoek kunnen hierbij gebruikt worden, omdat dat onderzoek ook gericht is op het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een body of knowledge op het gebied van interimmanagement. In het eerste deel van dit hoofdstuk wordt ook het onderzoeksdomein zoals aangegeven in hoofdstuk 1 verder gepreciseerd en afgebakend. In deel twee van dit hoofdstuk worden de onderzoeksmethodologie en de organisatie van het empirisch veldonderzoek uitgewerkt en motiveer ik de daarin gemaakte keuzen.

3.1

Onderzoeksvragen en afbakening empirisch domein

3.1.1 Onderzoeksvragen In hoofdstuk 1 is als vraagstelling geformuleerd: Wat wordt onder interim-management verstaan, wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers onder het borgen van interimmanagementresultaten verstaan en welke acties ondernemen opdrachtgevers om die borging te bevorderen? Deze vraagstelling komt voort uit de vaststelling in hoofdstuk 1 dat een totaaloverzicht van de kennis op gebied van interim-management ontbreekt. Bovendien wordt zowel in de praktijk als in de theorie getwijfeld aan de waarde van de inzet van interimmanagement in organisaties, als gevolg van het vaak ervaren gebrek aan blijvende, geborgde effecten. Voor het uitvoeren van dit onderzoek zijn in hoofdstuk 1 twee doelstellingen geformuleerd: 1. Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een „body of knowledge‟ op het gebied van interim-management. 2. Het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interimmanagementresultaten.

124

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

In het literatuuronderzoek is een breed beeld ontstaan over interim-management door het inventariseren en het met elkaar in verbinding brengen van de bestaande kennis. Hieruit blijkt interim-management drie definiërende kenmerken te bezitten, namelijk: 

Het verschil in aanleiding voor de werving tussen de interim-manager en een reguliere manager.



Het verschil in rollen tussen een interim-manager en een reguliere manager.



De van regulier management afwijkende tijdelijkheid van interim-management.

Hierbij blijkt de van regulier management afwijkende tijdelijkheid van de inzet van interimmanagement het enige, binnen de afbakeningen van dit onderzoek, definiërende kenmerk van interim-management te zijn41. Vervolgens heb ik interim-management gedefinieerd als: Tijdgelimiteerd management waarbij een manager van buiten de organisatie wordt aangesteld voor het uitvoeren van een in de tijd begrensde opdracht, waarna die manager de organisatie verlaat.

In hoofdstuk twee is ook duidelijk geworden dat de kennis over wat onder borging wordt verstaan en vooral hoe deze borging kan worden bereikt, zéér beperkt ontwikkeld is. Dit ondanks het feit dat de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten veelvuldig in de literatuur wordt genoemd. Hierbij ben ik tot de bevinding gekomen dat borging van interim-managementresultaten - zoals dit lang begrepen is - niet realistisch meer is.

Daarvoor in

de plaats heb

ik het

begrip

„duurzaamheid

van

het

interim-

managementresultaat‟ geïntroduceerd. Binnen de afbakeningen van dit onderzoek heb ik vervolgens duurzaamheid van interim-managementresultaten gedefinieerd als:

Onder duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt verstaan de mate waarin voor een opdrachtgever de bereikte interim-managementresultaten van waarde blijven. Door de omzetting van het begrip „borging‟ naar „duurzaamheid‟, wordt de vraagstelling van dit onderzoek, zoals aangegeven in hoofdstuk één, als volgt aangepast. De wijzigingen zijn hierbij onderstreept.

Wat wordt onder interim-management verstaan, wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers onder de duurzaamheid van interim-managementresultaten verstaan en welke acties ondernemen opdrachtgevers om die duurzaamheid te bevorderen?

41

Zie ook hoofdstuk 2 paragraaf 2.1.7 reflectie op interim-management.

125

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

In hoofdstuk twee is een beeld ontstaan van wat onder duurzaamheid van interimmanagementresultaten kan worden verstaan en van de acties die een rol kunnen spelen bij het bereiken hiervan. In het empirische onderzoek wordt gezocht naar attenderende begrippen en acties die, naast de kennis die is verkregen uit het literatuuronderzoek, als interpretatiekader dienen voor het beantwoorden van het tweede deel van de vraagstelling. In hoofdstuk twee is ook duidelijk geworden dat tijdgelimiteerdheid hét definiërende aspect van interim-management is. Het is daarom van belang om ook meer begrip te krijgen over de invloed van tijdgelimiteerdheid van interim-management op de acties van opdrachtgevers. Voor het bereiken van deze doelstellingen heb ik mij laten leiden door de drie onderstaande onderzoeksvragen: 1

Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat? Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de

2

acties van opdrachtgevers? 3

Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten?

3.1.2 Afbakening empirische domein In hoofdstuk 1 is het onderzoeksdomein gedefinieerd als volgt: Interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector in Nederland op middle-managementniveau, dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Ten aanzien van het empirisch onderzoek wordt een aanvullende afbakening gemaakt tot de opdrachtgever van de interim-manager. Deze aanvullende afbakening vindt zijn grondslag in de eerder gemaakte vaststelling dat de bestaande

kennis

over

interim-management

en

de

duurzaamheid

van

interim-

managementresultaten vrijwel geheel vanuit het perspectief van de aanbieder van interimmanagement inhoud heeft gekregen. Het is daarom waardevol om nu eens de klant, de opdrachtgever, als uitgangspunt te nemen. Voor het praktisch kunnen uitvoeren van het empirisch onderzoek is het noodzakelijk het onderzoeksdomein verder te preciseren en af te bakenen tot een empirisch domein. 

Organisatiebegrip

Zoals eerder aangegeven, heeft interim-management zich in de afgelopen decennia ontwikkeld tot een breed inzetbaar managementinstrument voor organisaties (Boon 2005). Er blijkt verschillend gedacht te worden over het begrip „organisatie‟. Weggeman (1995-

126

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

2007) zegt hierover dat zolang de meningen over wat een organisatie is uiteen blijven lopen, ieder die over organisaties schrijft verplicht is “aan te geven wat hij onder een organisatie verstaat en die organisatiedefinitie aannemelijk te maken”. Sommige opvattingen over wat een organisatie is, gaan uit van het idee dat deze in wezen niet bestaat en slechts een abstractie vormt van de wijze waarop mensen in een onderling verband voor een bepaalde periode hun werk georganiseerd hebben (o.a. Weggeman 1995-2007, Weick 1995, Mastenbroek 2001, Voigt en Van Spijker (2003), Boonstra en De Caluwé 2006, Strikwerda 2006, Pont 2007). “An organization is essentially a group of people in a system of (formal and informal) roles and routines and following certain strategies to realize a desired performance” (Van Aken 2007a). Weggeman (2007) definieert het begrip organisatie vanuit de contingentietheorie als een situationeel afhankelijke “three-way fit” tussen individu, organisatie en omgeving. Hij komt vervolgens op de definitie van een organisatie van: Een organisatie is een verzameling mensen waarvan de meeste ervoor gekozen hebben om met elkaar eenzelfde, voor hen toetsbaar ideaal of doelen na te streven en die daartoe onderling werk- en gedragsafspraken zijn overeengekomen”. Andere opvattingen over organisaties gaan uit van de meer „dingachtige‟ eigenschappen, waarbij bepaalde organisatiekenmerken in de beleving van mensen het karakter aannemen van concreet bestaande werkelijkheden (Taylor 1947, Weber 1947, Mintzberg 1983). Deze twee benaderingen worden door Wierdsma en Swieringa (2002) aangeduid als het institutionele en het instrumentele organisatiebegrip. Punt (2000) geeft aan dat een organisatieverandering meer is dan het positioneren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (het „harken‟ tekenen) en dat veranderen mensenwerk is. Daarmee ligt binnen het kader van dit empirisch onderzoek een benadering van een organisatie als samenwerkingsverband van mensen voor de hand. Vanuit dit perspectief zal ik binnen dit onderzoek de definitie van een organisatie van Weggeman (2007) hanteren: Een organisatie is een verzameling mensen waarvan de meeste ervoor gekozen hebben om met elkaar eenzelfde, voor hen toetsbaar ideaal of doelen na te streven en die daartoe onderling werk- en gedragsafspraken zijn overeengekomen”.

Zoals eerder is aangegeven, wordt interim-management vaak ingezet binnen een onderdeel van de organisatie (bijvoorbeeld afdelingen en teams). Hierbij komt het relatief weinig voor dat interim-management op het absolute hiërarchische topniveau in organisaties wordt ingezet (ORM-enquête 2007, Schaveling 2008a, Vorst 2007b-2008). Daarom wordt binnen dit onderzoek het begrip organisatie verder afgebakend tot het directe, in de formele structuur van een organisatie aanwijsbare organisatieonderdeel waar interim-management wordt ingezet. Hierbij kan gedacht worden aan sectoren, afdelingen of teams.

127

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

In aansluiting op de bovenvermelde definitie van organisatie wordt dit onderzoek verder afgebakend tot het directe, in de formele structuur van een organisatie aanwijsbare organisatieonderdeel waar interim-management wordt ingezet.  De opdrachtgever

Zoals een aantal maal aan de orde is gekomen, is het klantperspectief bij interimmanagementprocessen onderbelicht in de literatuur. De vraag doemt dan ook op wie als klant kan worden aangemerkt. Een organisatie is een complex sociaal stelsel en eerder citeerde ik in dit verband al Van Aken (2007a): “An Organization is an extremely complex social system“ en Fried (1976 in Dubnick en Romzek 1993): “Public administrators operate under three major and pervasive sets of performance ethics dealing with legal (liberalism), democratic (responsiveness), and operational (effectiveness) obligations”. Hierbij heb ik ook aangegeven dat in organisaties een aantal coalities bestaan (groepen mensen of organisatieonderdelen), die kunnen worden aangemerkt als sociale configuraties en die met elkaar interacteren en rivaliseren (Koppenjan en Termeer 1996, Kessener en Termeer 2006). Daarbij is het zo dat individuele klanten en klantgroepen qua samenstelling gedurende het interim-managementproces veranderen, verschillende- uiteenlopende- belangen hebben en met elkaar in conflict kunnen komen. Van Aken (2007a) kenmerkt dit als een “hidden property” van de organisatie. Ook heb ik aangegeven dat de lokale overheid en zorgsector een sterk ambigu karakter kent waarbij politiek, (ambtelijk) management, medewerkers, burgers, patiënten, medisch specialisten, bedrijven en belangenverenigingen ieder hun eigen - vaak met elkaar conflicterende - eisen stellen. Dit betekent enerzijds een uiterst interessant krachtenveld maar aan de andere kant is dit krachtenveld zoals gezegd ambigu en kennen de coalities steeds wisselende en fluïde samenstellingen en belangen waardoor dit krachtenveld zonder het verantwoord te vereenvoudigen nauwelijks praktisch onderzoekbaar is. In het licht van de vraag naar de duurzaamheid van interim-managementresultaten is in dit onderzoek niet gekozen om de krachtenvelden binnen het klantsysteem te onderzoeken maar te focussen op één bepalende actor in dat systeem, namelijk de opdrachtgever. Ten aanzien van de actor „de opdrachtgever‟, is het van belang om te definiëren welke persoon als opdrachtgever van de interim-manager kan worden aangemerkt. Deze vraag is opportuun omdat, zoals in hoofdstuk 2 al is aangegeven, de vraag zich vaak voordoet of degene die zich als opdrachtgever presenteert wel de echte opdrachtgever is. Het is daarmee, in ieder geval binnen het kader van dit onderzoek, noodzakelijk het begrip opdrachtgever zó te definiëren dat hierover een eenduidig en uitsluitend beeld ontstaat. Voor het helder definiëren van de opdrachtgever neem ik mijn toevlucht tot de essentiële aspecten

128

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

van het opdrachtgeverschap. Hierbij denk ik dan aan een persoon die de interim-manager aanstelt, die de opdracht aan de interim-manager formuleert, die de interim-manager autoriseert voor de uitvoering van de gegeven opdracht, die de interim-manager ontslag uit zijn opdracht kan geven en waaraan de interim-manager over uitvoering verantwoording aflegt. Als opdrachtgever versta ik dan ook: De persoon die vanuit de klantorganisatie de opdracht formuleert, die de interim-manager aanstelt - hem autoriseert voor de uitvoering van de opdracht - hem ontslag uit de opdracht kan verlenen en waaraan de interim-manager verantwoording over de uitvoering van de opdracht aflegt.

Zoals aangegeven in hoofdstuk 2 wordt de inschakeling van interim-managers, vooral in grote organisaties, nog al eens uitgevoerd of gecoördineerd door een afdeling inkoop of personeel en organisatie (P&O). De uiteindelijke aanstelling van de interim-manager vindt echter plaats als een persoon, een directie of managementteam de interim-manager toelaat in de organisatie of het organisatieonderdeel. Daarmee wordt een onderscheid duidelijk tussen de juridisch-contractuele aanstelling en de feitelijke aanstelling van de interimmanager. De bovenvermelde definitie bevat de feitelijke aanstelling. Door te verwijzen naar een persoon wordt duidelijk dat het begrip opdrachtgever niet isomorf is voor een afdeling, team, directie of Raad van Bestuur. Dit empirisch onderzoek wordt daarmee verder afgebakend tot de opdrachtgever van de interim-manager. 

Opdrachten uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers

In dit empirisch onderzoek zal ik mij richten op interim-managementopdrachten uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers. Onder zelfstandig gevestigde interimmanagers wordt verstaan: personen die als zodanig staan ingeschreven bij de Kamer van Koophandel en die in het bezit zijn van een door de Nederlandse belastingdienst afgegeven zogenaamde VAR42 verklaring. Hieronder vallen ook interim-managers die via de bemiddeling van een bureau voor interim-management opdrachten uitvoeren. Hiermee blijven interim-managers buiten beschouwing die in loondienst zijn van een bureau voor interim-management43 of van de organisatie van de opdrachtgever of (semi-) publieke samenwerkingsverbanden. Deze beperking is om twee redenen van belang. Als eerste omdat interim-management uitgevoerd door enerzijds zelfstandige interim-managers en 42 43

VAR: Verklaring Arbeids Relatie. Hieronder worden niet verstaan interim-managers die vanuit een eigen BV, als directeur grootaandeelhouder, werkzaam zijn.

129

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

anderzijds interim-managers in vaste dienst van een organisatie een duidelijk verschillende dynamiek kent. Zonder uitputtend op alle (mogelijke) verschillen in te gaan noem ik het feit dat interim-managers die in vaste dienst zijn van een bureau voor interim-management, vaak in hun werk ook een commerciële doelstelling meekrijgen. Naast hun werk als interimmanager worden zij door hun werkgever ook vaak aangesproken op het behalen van hun target voor het verwerven van nieuwe klanten/opdrachten. Daarnaast wordt de mate van onafhankelijkheid in het aannemen en uitvoeren van interim-opdrachten sterk beïnvloed door het feit dat deze interim-managers in een loondienstverhouding staan ten opzichte van het bureau. Hier staat tegenover dat ook de onafhankelijkheid van zelfstandige interim-managers ten opzichte van het bureau dat van hun diensten gebruik maakt, relatief is. Bij het behouden van de continuïteit in het verkrijgen van (interessante) opdrachten is de zelfstandige interimmanager zeer gebaat bij een goede verhouding met het bureau. Maar hoe we het ook wenden of keren, de mate van onafhankelijkheid van de zelfstandige interim-manager is significant hoger dan die van de interim-manager in vaste dienst van een bureau. Al was het maar dat interim-managers gemiddeld bij 7 bureau´s voor interim-management als associé staan ingeschreven (ORM enquête 2005, Schaveling 2008a). De tweede reden voor het maken van deze beperking is van onderzoekstechnische aard, namelijk de noodzaak om de onderzoeksgroep te homogeniseren. Dit

empirische

onderzoek

wordt

daarmee

verder

afgebakend

tot

interim-

managementopdrachten, uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers. 

Lokale overheid en zorgsector

Zoals eerder aangegeven heeft de inzet van interim-management in Nederland in de laatste decennia een hoge vlucht genomen. De lokale overheid en de zorgsector kunnen, zoals duidelijk is geworden in hoofdstuk 2, hierbij worden aangemerkt als grootverbruikers van interim-management. Ik onderbouw dit met de uitkomsten van recent marktonderzoek. Ik geef daarbij ook aan dat andere grootverbruikers banken, verzekeringen en financiële instellingen zijn. Vergeleken met de overheids- en zorgsector hebben die een sterk afwijkend bedrijfskarakter om dat zij op winst georiënteerd zijn. Uit een oogpunt van beperking van het empirisch onderzoeksveld is gekozen voor de lokale overheids- en zorgsector als onderzoeksveld. Zoals eerder aan de orde is gekomen, blijken lokale overheidsorganisaties en

zorginstellingen

steeds

meer

bepaalde

taken

onder

te

brengen

in

samenwerkingsverbanden. Daarom wordt onder de lokale overheden en zorgsector binnen het kader van dit onderzoek ook verstaan: samenwerkingsverbanden waarin verschillende organisaties bepaalde onderdelen van hun takenpakket of van hun organisatie hebben

130

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

ondergebracht. Dit onderzoek wordt daarmee verder afgebakend tot de inzet van interimmanagement binnen de lokale overheid en de zorgsector. 

Niveau van opdrachten

De inzet van interim-management binnen organisaties blijkt in verreweg de meeste gevallen plaats te vinden op het zogenaamde middle-managementniveau (Ramsey 2002, ORM enquête 2007, Schaveling 2008a). Hierbij blijkt, zoals eerder aangegeven, dat de interpretatie van het begrip middle-management voor meerdere uitleg vatbaar is. In het kader van dit onderzoek wordt daarom onder middle-managementniveau verstaan: Interimmanagementopdrachten die worden uitgevoerd op of direct onder directieniveau. Concreet vertaald betekent dit de inzet van interim-managers op functies die, wanneer deze op reguliere basis zouden zijn ingevuld, zijn ingeschaald in de salarisschalen BBRA 44 10 tot en met 15 binnen de lokale overheid en de vergelijkbare salarisschalen 60 tot en met 80 binnen de zorgsector. Functies in deze schalen lopen vanaf het niveau afdelingshoofd, teamleider of sectorhoofd - sectordirecteur. Dit empirisch onderzoek wordt daarmee verder afgebakend tot de inzet van interimmanagement op het zogenaamde middle-managementniveau. 

Veranderen

Het leveren van een bijdrage aan het bereiken van organisatieveranderingen vormt een rode draad in de verschillende vormen waarin interim-management tegenwoordig aan de markt wordt aangeboden (Reijniers 2002, Geerding en Ten Koppel 1994, Witvliet 2005). Het doorvoeren van veranderingen in organisaties kan betrekking hebben op tal van aspecten. Voor het verdere verloop van het onderzoek is het dan ook van belang het begrip „veranderen‟ duidelijk af te bakenen. Eerder heb ik het organisatiebegrip binnen dit empirisch onderzoek gepreciseerd tot een samenwerkingsverband van mensen. Hierbij sluit ik aan bij de definitie van Weggeman (2007) van een organisatie: “Een organisatie is een verzameling mensen waarvan de meeste ervoor gekozen hebben om met elkaar eenzelfde, voor hen toetsbaar ideaal of doelen na te streven en die daartoe onderling werk- en gedragsafspraken zijn overeengekomen”. Veranderen wordt in het kader van dit onderzoek dan ook gezien als het doorvoeren van veranderingen of het oplossen van problemen die te maken hebben met de wijze waarop mensen hun werk en hun samenwerking hebben georganiseerd. Het

44

Bezoldigingsbesluit Rijksambtenaren 1984.

131

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

oplossen van problemen in organisaties wordt ook gezien als een verandering; de oude problematisch ervaren situatie wordt vervangen door een nieuwe situatie. Dit onderzoek wordt daarmee verder afgebakend tot de inzet van interim-management bij het doorvoeren van veranderingen in organisaties. 

Samenvatting van het empirische domein

Het empirische domein waarin dit empirisch onderzoek is geplaatst, omvat samengevat: Interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector in Nederland op het zogenoemde middle-managementniveau dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Hierbij is de aandacht gericht op de opdrachtgever van de interim-manager.

3.2

Opzet empirisch onderzoek

3.2.1

Onderzoeksmethodologie

Er zijn verschillende perspectieven en methoden om aan een (wetenschappelijk) onderzoek vorm en inhoud te geven. Bij het maken van keuzes dient de onderzoeker er rekening mee te houden dat de onderzoeksvraag al min of meer de te volgen onderzoeksmethodologie dicteert. “The basic premise is that the research question should dictate the method” (Strauss en Corbin 1998). Ook wordt de keuze beïnvloed door de mate waarin het vraagstuk al in de literatuur is uitgewerkt en de beschikbaarheid van empirische data over het vraagstuk (Strauss en Corbin 1998). Zoals eerder aangegeven, is de wetenschappelijke kennis over de duurzaamheid van interim-managementresultaten erg beperkt. Hierdoor komt het zogenaamde toetsend onderzoek, waarin wordt nagegaan in hoeverre één of meer hypothesen in de confrontatie met het onderzoeksmateriaal kloppen, niet in aanmerking voor het uitvoeren van mijn onderzoek. Hypothesen berusten namelijk op een bepaalde theorie en de theorie rond de duurzaamheid van interim-management „staat nog in de kinderschoenen‟, is nog niet robuust genoeg om daarop hypothesen te ontwikkelen. In een beschrijvend onderzoek wordt geen gebruik gemaakt van hypotheses; hier staat vooral het vaststellen van de waarden van de variabelen centraal. In een beschrijvend onderzoek wordt de stand van zaken beschreven die de onderzoeker aantreft (Segers 2002). Er wordt gecategoriseerd, geteld en er worden tabellen en grafieken gemaakt (Baarda en de Goede 2000). Voor het goed kunnen vaststellen en categoriseren, moet men wel weten wat men precies telt en categoriseert, om te voorkomen dat er “appelen met peren worden vergeleken”. Zoals al een aantal keer aan de orde is geweest bestaat er nog maar zeer weinig wetenschappelijke 132

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

kennis

over

de

problematiek

rond

de

duurzaamheid

(borging)

van

interim-

managementresultaten. Daarbij is bij de overweging voor een beschrijvend onderzoek de vraag opportuun wat er dan geteld en gecategoriseerd zou moeten worden. Het empirisch onderzoek is er juist op gericht om meer inzicht en dus kennis over deze problematiek te verwerven. Inzicht en kennis op basis waarvan op een later tijdstip nader onderzoek kan worden gedaan. Daarmee is het duidelijk dat het beschrijvende onderzoek minder geschikt is voor het uitvoeren van het empirisch onderzoek. Bij exploratief onderzoek is de kern dat de onderzoeker vooraf geen uitgewerkte theorie en hypothese ter beschikking heeft die in het onderzoek wordt getoetst. Integendeel zelfs, de onderzoeker gaat het object van onderzoek beschrijven terwijl hij met het onderzoek bezig is. In die zin heeft exploratief onderzoek ook kenmerken in zich van een beschrijvend onderzoek. In een exploratief onderzoek wil de onderzoeker komen tot een theorie of een bijdrage tot het vormen van een theorie over een bepaald verschijnsel. Volgens Baarda en De Goede (2000) is een dergelijk onderzoek geschikt als “het nog te vroeg is om een nieuwe theorie te ontwikkelen of een bestaande theorie toe te passen”. Of zoals Stebbins (2001) stelt: “when little is known scientifically about a group, process, activity, or situation, it is better to explore and generate hypotheses than try to test hypotheses derived from hunches or distant received theory”. Op basis van de bovenstaande overwegingen kies ik voor een exploratieve onderzoeksaanpak in het empirisch onderzoek. Binnen exploratief onderzoek gaat het om vragen zoals: „Hoe komt het dat?‟ „Wat is de relatie tussen?‟ „Waarom is het zo dat?‟ Vandaar dat exploratief onderzoek ook kan worden betiteld als een verklarend onderzoek45. Met de keuze voor een exploratief onderzoek moet echter bedacht worden dat uit de aard van een dergelijk onderzoek geen strikt van tevoren vastgestelde route kan worden gevolgd. Exploratief onderzoek is een proces van ontdekkend onderzoeken, van vallen en opstaan, waarbij mogelijke verbanden worden nagegaan, ideeën verder uitkristalliseren en de veronderstellingen mogelijk aangepast moeten worden (Baarda en de Goede 2002). Strauss en Corbin (1998) zeggen hierover “a theory is discovered, developed, and provisionally verified through systematic data collection and analysis of data pertaining to that phenomenon. Therefore, data collection, analysis, and theory stand in reciprocal relationship with each other”. Binnen het exploratief onderzoek wordt volgens Van Aken (1994) de aandacht gericht op het ontwikkelen van kennis. Hierbij staat niet centraal of deze kennis aansluit op de „ultieme waarheid‟, maar of er een aantoonbare bijdrage geleverd wordt aan het beoogde resultaat. Kennis wordt hierbij vaak ontwikkeld via de symbiose van de professional en de wetenschapper binnen een discipline. Hierbij lost de professional het probleem op en analyseert de wetenschapper hoe dit heeft plaatsgevonden. Beide rollen zijn verschillend, 45

Over de overeenstemming of het verschil tussen exploratief- en verklarend onderzoek wordt in de literatuur verschillend gedacht. Zo maakt Segers 2002 een verschil en geven Baarda en de Goede juist aan dat het vinden van verklaringen van verschillen en samenhangen het kenmerkende karakter van een exploratief onderzoek vormt.

133

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

maar kunnen ook in één persoon verenigd zijn. Dit is bij dit onderzoek ook het geval: de onderzoeker geeft naast zijn rol van praktiserend interim-manager, ook inhoud aan zijn (groeiende) rol van wetenschapper.

Wetenschappelijk

onderzoek

kan

plaatsvinden

vanuit

verschillende

ontologische

perspectieven. Binnen deze perspectieven zijn twee uitersten te onderscheiden. Aan de ene kant bestaat de opvatting dat alles wat bestaat, onafhankelijk van de mens bestaat. Aan de ander kant is er de opvatting dat alles wat bestaat, van zijn of haar bestaan afhankelijk is van de mens (Weggeman 2001). Deze perspectieven worden ook wel aangeduid met enerzijds het positivistische perspectief (ook wel functionalistische perspectief genoemd) en anderzijds het sociaal constructivistisch perspectief (ook wel interpretatieve perspectief genoemd). Het verschil tussen beide opvattingen is in de onderstaande tabel aangegeven.

Positivistische perspectief

Sociaal constructivistisch perspectief

Een realistische ontologie stelt dat er een enkele

Een relativistische ontologie stelt dat er

werkelijkheid bestaat die onafhankelijk is van de

meervoudige sociaal geconstrueerde

positie van de waarnemer en die functioneert

werkelijkheden bestaan die niet beheerst worden

volgens onveranderlijke natuurwetten, die

door natuurwetten. „Waarheid‟ wordt gedefinieerd

doorgaans de vorm van oorzaak - gevolgrelaties

als de best geïnformeerde en meest ontwikkelde

hebben. Waarheid wordt gedefinieerd als de

constructie waarover consensus bestaat (hoewel

verzameling van beweringen die isomorf zijn aan

er tegelijkertijd verschillende constructies kunnen

de werkelijkheid.

bestaan die aan dit criterium voldoen)

Tabel 3.1 Bron: Van der Graaf (2006)

Een keuze uit deze verschillende perspectieven is afhankelijk van het soort vraagstuk waarop de onderzoeksvraag zich richt. Het positivistische perspectief houdt vooral goed stand in de formele wetenschappen zoals de wiskunde, de logica en de filosofie (Weggeman 2001). Het gaat uit van een streng logisch opgebouwd stelsel van abstracte stellingen en daarvan afgeleid meer concrete uitspraken, die met behulp van empirische gegevens getoetst kunnen worden (Ten Have 1997). Daarmee sluit het positivistische perspectief aan bij bijvoorbeeld (hypothese) toetsende en beschrijvende onderzoeksbenaderingen. In tegenstelling tot het positivistische perspectief, wordt bij onderzoek op basis van het sociaal constructivistisch perspectief niet gekeken of de verschijnselen binnen een van tevoren geconstrueerd kader passen (de hypothese), maar gaat het erom de verschijnselen voor zich te laten spreken. De onderzoeker laat de verschijnselen op zich inwerken, leert het perspectief van de betrokken actoren kennen en verwerkt en systematiseert dit voorzichtig in termen van open, tentatieve, attenderende begrippen: “sensitizing concepts” (Ten Have

134

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

1997). Daarmee sluit dit sociaal constructivistisch perspectief aan op mijn exploratieve empirische onderzoekopzet. Binnen een sociaal constructivistisch perspectief bestaan verschillende vormen en „scholen‟. In dit onderzoek vat ik het sociaal-constructivisme op als een representatie van een stroom van deze verschillende vormen en gebruik ik deze opvatting in het zoeken naar antwoorden op de geformuleerde onderzoeksvragen. Het sociaal-constructivistische perspectief grijpt terug op de basisvraag of in sociale processen “er een objectieve werkelijkheid bestaat buiten ons zelf in een reële wereld die ontdekt kan worden, of dat de werkelijkheid subjectief is en bestaat uit een afspiegeling van ons individuele bewustzijn, onze waarneming en de betekenis die we in interactie met elkaar maken” (Boonstra en De Caluwé 2006). Een sociaal-constructivistisch perspectief maakt het mogelijk om te begrijpen hoe verschillen in opvattingen worden geproduceerd. Daarbij is volgens De Sonneville (2005) “niet aan de orde welke opvatting meer waar is, maar is de focus vooral gericht op de wijze waarop opvattingen worden geproduceerd”. Het sociaal-constructivisme vindt haar theoretische grondslag in de opvatting dat een enkele waarheid die objectief kenbaar is, niet bestaat (o.a. Boonstra 2000, Van Oss 2003, Boonstra en de Caluwé 2006, Van de Graaf 2006). De essentie van deze gedachtegang is dat de mens de sociale werkelijkheid kan zien als een interactieve werkelijkheid (Bekman 2006), waarbij de werkelijkheid een sociale constructie vormt van de bij de interactie betrokken actoren. Sociale constructies zijn constructies van de menselijke geest en geven aan hoe de mens de werkelijkheid om hem heen ziet (Van de Graaf 2006). Het gaat om de zienswijze dat mensen hun eigen realiteit construeren op basis van wat ze ervaren (Boonstra en De Caluwé 2006). Omdat iedere situatie anders is en ieder mens zijn eigen waarheid construeert, bestaat dé waarheid niet en is waarheid altijd meerstemmig. Weick (1995) merkt in dit verband dan ook op dat je niet buiten je eigen systeem kunt denken en dat daardoor de werkelijkheid altijd subjectief is. Deze werkelijkheden kunnen niet objectief en verifieerbaar worden gemeten, ook al gebeurt dit met beproefde wetenschappelijke meetinstrumenten,. Zij kunnen alleen worden begrepen als het resultaat van menselijk denken en handelen. Daarbij kunnen deze werkelijkheden verschuiven in de tijd, van geval tot geval en van context tot context verschillen (De Sonneville 2005). Bij een sociaal-constructivistisch onderzoeksperspectief passen methoden van onderzoek die erop gericht zijn onderzoeksmateriaal te verzamelen en te analyseren met als doel te kunnen begrijpen hoe mensen werkelijkheden produceren (De Sonneville 2005) en in stand houden. De enige manier om hier zicht op te krijgen is om in de praktijk te gaan kijken wat er gebeurt. Methodes om materiaal te verzamelen hierbij zijn bijvoorbeeld actieonderzoek, participatief onderzoek, interviews, opnamen of schriftelijke documenten. Dat materiaal wordt vervolgens bekeken en geanalyseerd om begrippen te ontwikkelen die

135

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

een belangrijk aspect van onderdelen van dat materiaal beschrijven. Door te kijken wat er in de empirie gebeurt, kunnen bepaalde patronen worden geïdentificeerd en met elkaar worden vergeleken. “Het zoeken naar patronen is de basis van alle wetenschappelijk onderzoek. Waar een patroon is, is betekenis” (Watzlawick e.a. 2001). Dit betekent dat de onderzoeker de natuurlijke omgeving van het te onderzoeken fenomeen moet opzoeken. Het in de praktijk observeren van de uitvoering van interim-managementopdrachten, stuitte in dit empirisch onderzoek vooral op praktische bezwaren. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld de benodigde tijd, verschillende opdrachten tegelijkertijd onderzoeken en de vertrouwelijkheid die bij de uitvoering van interim-managementopdrachten geldt. Uiteindelijk is gekozen voor een

aanpak

waarin

opdrachtgevers

hun

verhaal

vertellen

over

de

interim-

managementopdracht. Hierdoor heeft het empirisch onderzoek het karakter van een meervoudige casestudy.

Onderzoek door casestudy past goed bij een kleinschalige en diepgaande aanpak en is bij uitstek geschikt voor een exploratief beschrijven van een in de praktijk waargenomen verschijnsel in de eigen context (Segers 2002). Hoe één en ander in mijn onderzoek heeft plaatsgevonden, zal ik later nog verduidelijken. Vele auteurs hebben een bijdrage geleverd aan de manier waarop door casestudies theorieën ontwikkeld kunnen worden, maar over de juiste aanpak heerst verwarring en strijd. Eisenhardt (1989) zegt hier dan ook over: “Many pieces of the theory building process are evident in the literature. Nevertheless, at the same time, there is substantial confusion about how to combine them, when to construct this type of study, and how to evaluate it”. Om de tweede doelstelling van dit onderzoek te realiseren, namelijk het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de duurzaamheid (borging) van interim-managementresultaten waarover nog weinig wetenschappelijke kennis bestaat, heb ik gebruik gemaakt van de grounded theory. “Grounded theory is most appropriate where researchers have an interesting phenomenon whithout explanation and from which they seek to discover theory from data” (Suddaby 2006, Strauss en Corbin 1998). De aanvankelijke ontwikkelaars, Glaser en Strauss (1967), beschrijven grounded theory “as a practical method for conducting research that focuses on the interpretive process by analyzing the actual production of meanings and concepts used by social actors in real settings” (Gephart 2004 in Suddaby 2006). De grounded theory wordt sinds de jaren „60 van de vorige eeuw ook systematisch in veel (case-) studies gebruikt. De grounded theory gaat uit van een aanpak waarbij niet een theorie of hypothese het vertrekpunt vormt, maar waarbij al explorerend een verschijnsel wordt onderzocht. Strauss en Cobin (1998) formuleren deze aanpak als volgt: “A grounded theory is one that is inductively derived from study of the phenomenon it represents. That is, it is discovered, developed, and provisionally verified though systematic data collection and analysis of data pertaining to the phenomenon. Therefore, data

136

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

collection, analysis, and theory stand in reciprocal relationship with each other. One does not begin with a theory, then prove it. Rather, one begins with an area of study and what is relevant to that area is allowed to emerge”.

Binnen de grounded theory is voor het

ontdekken van sensitizing concepts het maken van vergelijkingen een ‟essential feature‟. Daarbij wordt niet de weg gevolgd om de verschillende verhalen individueel in een bepaalde volgorde te vergelijken: het is niet zo dat uit alle verhalen eerst bepaalde kenmerken worden gehaald om vervolgens die kenmerken met elkaar te vergelijken. Een dergelijke vergelijking zegt ons hooguit iets over hoe vaak iets voorkomt en over de verschillen tussen de onderzochte casussen, maar levert geen kennis op hoe we een fenomeen moet begrijpen. Binnen de aanpak van de grounded theory wordt gewerkt vanuit ‟the specific to the more general‟ en wordt een specifieke casus als een soort openingszet voor het onderzoek gebruikt. Deze casus wordt, zo zeggen Strauss en Corbin (1998), gebruikt “to open up our minds to the range of possible meanings, properties, dimensions, and relationships inherent in any bit of data”. Onderzoekers worden in deze eerste casus sensitief gemaakt voor de “possibilities and to what else the new cases might teach us” omtrent het vraagstuk dat zij onderzoeken. Bij elke vervolgcasus wordt dat wat we denken te zien in het onderzoeksmateriaal constant vergeleken met het in ontwikkeling zijnde beeld van het fenomeen uit de voorgaande casussen. Hierdoor wordt dit beeld steeds meer „grounded‟. Dit proces gaat door totdat er een verzadiging is bereikt waarbij in vergelijking met het zich ontwikkelende beeld uit de voorgaande casussen, er geen nieuwe significante “meanings, properties, dimensions and relationships” duidelijk meer worden. In dit proces is het natuurlijk ook mogelijk dat bepaalde “meanings, properties, dimensions and relationships” die aanvankelijk in het onderzoeksmateriaal opvielen, in het verdere proces verflauwen of zelfs wegvallen. Onderzoekers denken dus steeds constant in vergelijkingen: „waarin verschilt wat ik nu zie met dat wat ik eerder heb gezien‟! Het is hierbij van groot belang om in dit proces open naar het onderzoeksmateriaal te kijken en pas aan het einde van het onderzoekproces de “dimensions en properties” van een fenomeen met een naam of aanduiding te benoemen. Aan het té snel benoemen van een object of een voorval in de sociale werkelijkheid schuilt een groot onderzoeksgevaar, omdat men hierdoor al snel de objectiviteit verliest ten opzichte van het te onderzoeken object of voorval. Strauss en Corbin (1998) wijzen bij herhaling op de noodzaak op de “provisional nature of our analyses early in the research process” en het “constantly making comparisons against incoming cases”. Door op deze wijze een fenomeen te onderzoeken, zijn we in staat “to define a phenomenon very precisely” en komen we tot „sensitizing concepts‟. Met deze sensitizing concepts zijn we in staat de data uit het onderzoeksmateriaal op een meer conceptueel niveau te brengen (Suddaby 2006).

137

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

Een belangrijk aandachtspunt binnen de aanpak van de grounded theory is de vraag hoe onbevangen de onderzoeker naar de wereld kijkt. Niemand kijkt namelijk geheel onbevangen en waardevrij naar de wereld om hem heen. “All knowledge is theory-impregnated, including our observations” zei Popper in 1972. Mensen zijn op voorhand geconditioneerd door bijvoorbeeld hun opvoeding, genoten onderwijs, ervaring en het vak dat zij uitoefenen. Hierbij stellen de aanvankelijke ontwikkelaars van deze theorie: Glaser en Strauss (1967) zich rechtlijnig op het standpunt dat het onbevangen waarnemen van de werkelijkheid door actoren en onderzoekers niet mogelijk is. Daarmee is ieder onderzoek gekleurd en zijn de uitkomsten bepaald door de onderzoeker(s). Latere theorievorming (Strauss en Corbin 1998) geeft aan dat het geen probleem is dat men niet onbevangen kan waarnemen, als je dit maar weet c.q. beseft welke bril je als onderzoeker op hebt en maatregelen neemt “to minimize its intrusion” in de analyses. In de loop van de jaren zijn verschillende invullingen ontstaan van de aanpak van de grounded theory. Voor het uitvoeren van dit empirisch onderzoek is gekozen voor de benadering van de grounded theory van Strauss en Corbin (1998). Hier zijn twee voorname redenen voor. Als eerste de toepasbaarheid hiervan in het empirisch onderzoek en als tweede omdat Strauss en Corbin (1998) worden gezien als grote denkers op dit gebied en hun inzichten wetenschappelijk in een ruime kring worden geaccepteerd. Binnen de grounded theory zijn de dataverzameling en de data-analyse in een iteratief proces verbonden. Om de leesbaarheid van dit proefschrift te bevorderen, doe ik separaat verslag van de dataverzameling en de data-analyse.

3.2.2 Opzet van de casestudy

Voor de selectie van de casussen heb ik gebruik gemaakt van bureaus voor interimmanagement. Ik heb gekozen voor het benaderen van opdrachtgevers via bureaus omdat ik daarmee toegang kreeg tot een omvangrijk gebied van interim-managementopdrachten die voldoen aan de gestelde afbakeningen binnen dit onderzoek. Bij de selectie van de bureaus voor interim-management heb ik mij laten leiden door de onderstaande selectiecriteria: 

Zij moeten (hoofdzakelijk) in Nederland werkzaam zijn.



Zij moeten in belangrijke mate actief zijn binnen de lokale overheid en - of zorgsector. Hierbij is een ondergrens aangehouden van 33% van de totale opdrachtportefeuille.



Zij moeten een behoorlijke marktpositie hebben, zowel in het aantal uitgevoerde opdrachten als geassocieerde interim-managers. Ten aanzien van dit laatste aspect is een ondergrens aangehouden van 200.



Zij moeten minimaal tien jaar bestaan.



Zij moeten zowel bij opdrachtgevers als binnen de beroepsgroep van interim-managers een duidelijk positieve reputatie genieten. 138

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

Een aantal van de benaderde bureaus wilde om verschillende redenen niet of pas veel later in het onderzoek meewerken. Deze redenen varieerden van: geen tijd, we hebben net al aan een ander onderzoek meegewerkt, we willen de namen van onze opdrachtgevers niet prijsgeven tot we zijn bang voor de vermoedelijke uitkomsten van het onderzoek! Uiteindelijk zijn er vier bureaus overgebleven. Van deze vier bureaus zijn er drie met een mixed karakter, dat wil zeggen dat zij in verschillende sectoren actief zijn. Het vierde bureau is specifiek gericht op de zorgsector. Aan deze bureaus heb ik op twee momenten in het onderzoek gevraagd om, binnen de afbakeningen van het onderzoek, interim-managementopdrachten aan te leveren. De reden waarom op twee momenten gevraagd is om opdrachten aan te leveren zal later in deze paragraaf nog duidelijk worden.

De aangeleverde interim-managementopdrachten zijn door mij, in overleg met de promotoren, op grond van de beschikbare documentatie zoals: de gespreksverslagen, de offerte die door het interim-managementbureau is gemaakt, de (eerste) beschrijving van de inhoud van de opdracht, het interim-managementcontract en, indien al beschikbaar, het door de interim-manager gemaakte plan van aanpak, geselecteerd. In de selectie van de casussen zijn twee belangrijke voorwaarden gesteld. De eerste is dat ik als persoon niet in een zakelijke of persoonlijke relatie sta of heb gestaan met de opdrachtgevers en interimmanagers, met andere woorden: de opdrachtgevers en interim-managers in geselecteerde casussen waren mij als persoon geheel onbekend. De tweede voorwaarde was dat ik in de organisatie in kwestie niet eerder als interim-manager of anderszins actief ben geweest. Deze twee voorwaarden zijn van belang omdat, als ik de opdrachtgevers

en interim-

managers wel in persoon zou kennen of bekend zou zijn met de context in de organisatie, dit zou kunnen leiden tot een vooringenomenheid in het verzamelen en analyseren van het datamateriaal. In alle casussen is er ook steeds sprake geweest van verschillende opdrachtgevers en interim-managers.

In totaal heb ik de beschikking gehad over 13 casussen waarvan het datamateriaal is verzameld en uitgewerkt. Uit deze 13 casussen zijn uiteindelijk 8 casussen, in overleg met de promotoren, geselecteerd voor analyse.

Ten aanzien van de keuze van het aantal

casussen merk ik op voorhand op dat dit altijd arbitrair is. Aan de ene kant moet een onderzoeker over voldoende casussen beschikken om een behoorlijke interne validiteit van het onderzoek te bereiken. Aan de andere kant is ook een zekere beperking nodig om het onderzoek praktisch uit te kunnen voeren en niet ten onder te gaan in de hoeveelheid onderzoeksmateriaal. “Finally while there is no ideal numbers of cases, a number between 4 and 10 cases usually works well. With fewer than 4 cases, it is often difficult to generate theory with much complexity. With more than 10 cases, it quickly becomes difficult to cope

139

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

with the complexity and volume of the data” (Eisenhardt 1989). Uit de groep van 13 casussen is er een afgevallen vanwege het feit dat het toeval wilde dat ik als interimmanager kort na het verzamelen en uitwerken van het datamateriaal in de organisatie in kwestie startte met een interim-managementopdracht. Twee andere casussen zijn afgevallen omdat deze kort na de start van de opdracht werden beëindigd en het datamateriaal daarom té beperkt was. Twee andere casussen zijn afgevallen waarbij de keuze door het toeval is bepaald. De groep van 8 casussen bestaat uit twee groepen van elk 4 casussen en de casussen zijn gelijk verdeeld over de lokale overheid en de zorgsector.

De eerste groep bestaat uit opdrachten die kunnen worden aangemerkt als succesvol. De beoordeling van (de mate van) succes is geheel overgelaten aan de betreffende opdrachtgevers. Hierbij zijn door de onderzoeker geen normen of waarden gesteld waaraan als dan niet succesvol kan worden gerelateerd. Dit is van belang omdat, als vooraf geëxpliciteerde kwalificaties zouden zijn gebruikt, de

beantwoording van de eerste

onderzoeksvraag: “Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat” zouden zijn beïnvloed. Het zou bovendien niet op een verantwoorde manier kunnen omdat in de literatuur geen eenduidige antwoorden gevonden kunnen worden op de vraag wanneer in deze context van „succes‟ gesproken mag worden. De opdrachten in deze eerste groep zijn uitgevoerd in de periode oktober 2006 tot en met juni 2007. Een aantal van deze opdrachten is na afloop van de aanvankelijke opdracht verlengd. De redenen hiervoor waren uiteenlopend, maar herkenbaar in de praktijk. In het kader van dit onderzoek is in de gevallen waarin er sprake was van een verlenging van de oorspronkelijke contractsduur, een natuurlijk moment gekozen waarop de aanvankelijke opdracht als opgeleverd kon worden beschouwd. Met de opdrachtgevers van deze eerste groep casussen zijn, gedurende het verloop van de uitvoering van de interimmanagementopdracht, elk vier telefonische interviews van elk ongeveer twintig minuten (totaal circa 80 minuten per casus) gehouden. Deze interviews zijn op de onderstaande momenten uitgevoerd: 

1e interview kort na het moment van de start van de opdracht;



2e interview kort na het beschikbaar komen van het plan van aanpak;



3e interview gedurende de uitvoering van de opdracht;



4e interview rond het moment van beëindiging van de opdracht.

De gekozen interviewmomenten zijn daarmee zodanig gepositioneerd dat op duidelijk aanwijsbare

logische

momenten

in

het

interim-managementproces

relevant

onderzoeksmateriaal kon worden verzameld. Aan het einde van het laatste interview is aan elk van de geïnterviewde opdrachtgevers de vraag gesteld om de opdracht te kwalificeren in

140

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

termen van al dan niet succesvol. Hierbij zijn geen normen of kwalificaties gesteld. De opdrachtgevers betitelden de betreffende opdracht als succesvol.

Na het afronden van het proces van verzamelen en analyseren van het datamateriaal en het uitwerken van de casussen is een tweede groep van vier interim-managementopdrachten onderzocht. Dit betreft een groep van vier casussen die door de betreffende opdrachtgevers als minder succesvol of als mislukt zijn aangemerkt. Ook hier is de kwalificatie (minder succesvol of mislukt) overgelaten aan de betreffende opdrachtgever. De kwalificatie minder succesvol of mislukt is in eerste instantie door de onderzoeker gegenereerd uit de verslagen van de eindgesprekken met de opdrachtgever die door het betreffende bureau voor interimmanagement zijn gemaakt. In twee gevallen (de opdrachten binnen de zorgsector) bleek de kwalificatie minder succesvol of mislukt ook uit de door de opdrachtgever schriftelijk gemaakte evaluatie van de opdracht die in het dossier bij het betreffende bureau is opgenomen. In de tweede groep heb ik wel een selectie vooraf gehanteerd, en wel om de volgende redenen: Als ik ook opdrachten zou volgen die, gedurende het verloop van de opdracht en het onderzoek, minder succesvol verlopen of dreigen te mislukken dan zou ik over een grote groep opdrachten moeten beschikken. Immers vooraf is niet te voorzien of een opdracht minder succesvol verloopt of mislukt46. Een ander punt is de vraag of opdrachtgevers bij opdrachten in de „problemen‟ een „meekijkende‟ onderzoeker wel zouden accepteren. Ik heb nu de beschikking gehad over afgeronde casussen waarbij het minder succesvol zijn of het mislukken een voldongen feit is. De beëindigingdatum van deze opdrachten lag enige dagen tot bijna anderhalf jaar voor het plaatsvinden van het onderzoek begin 2008. Met de betreffende opdrachtgevers zijn individuele face-to-face interviews gehouden van gemiddeld 5 kwartier per interview. De reden om bij deze casussen te kiezen voor face-to-face interviews, in plaats van telefonische interviews zoals in de eerste groep, is gelegen in de verwachting dat, gegeven de uitkomst van de interim-management opdracht, opdrachtgevers in face-to-face interviews opener zouden zijn over het verloop van de interim-managementopdracht.

Bij aanvang van de interviews met de opdrachtgevers uit

deze groep is aan elke opdrachtgever de vraag gesteld om de opdracht te kwalificeren in termen van al dan niet succesvol. Hierbij zijn, net als in de eerste groep, vooraf geen normen of kwalificaties gesteld. Dit is van belang omdat, als vooraf geëxpliciteerde kwalificaties zouden zijn gebruikt, de beantwoording van de eerste onderzoeksvraag: “Wat wordt vanuit het

perspectief

van

opdrachtgevers

verstaan

onder

een

duurzaam

interim-

managementresultaat” zouden zijn beïnvloed. Het zou bovendien niet op een verantwoorde manier kunnen omdat in de literatuur geen eenduidige antwoorden gevonden kunnen 46

Dit argument zou naar analogie ook kunnen gelden voor de succesvolle opdrachten, maar gelukkig gaan er nog steeds meer opdrachten goed dan fout.

141

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

worden op de vraag wanneer in deze context van „minder succesvol of mislukt‟ gesproken mag worden. De opdrachtgevers betitelden de betreffende opdracht als niet succesvol en/of mislukt. Omdat het begrip „duurzaamheid van interim-managementresultaten‟ (nog) niet aansluit bij het dagelijkse taalgebruik, is ter voorkoming van misverstanden in alle interviews steeds het begrip „borging‟ gebruikt.

De vraag kan worden gesteld of door de verschillende resultaatskwalificaties van de twee groepen casussen en het bij de eerste groep van casussen het op vier momenten in het interim-managementproces en bij de tweede groep na afloop van het proces verzamelen van datamateriaal, de uitkomsten tussen beide groepen vergelijkbaar zijn. Ik kom daar later, wanneer ik zal stilstaan bij de problemen die samenhangen met „data-inaccuracy‟, nog op terug. Op deze plaats wil ik volstaan met het vermelden van het punt dat het besef bij de onderzoeker dat er sprake is van een op onderdelen verschillende strategie in het verzamelen van datamateriaal al een belangrijke stap is om negatieve effecten van deze verschillen niet alleen te onderkennen maar ook te positioneren in de uitwerking van de analyses.

De keuze om gebruik te maken van twee qua uitkomst van de casussen

verschillende groepen is ook gelegen in het uitgangspunt van de grounded theory dat onderzoekers zolang data blijven vergelijken totdat er een verzadiging in de uitkomsten optreedt. Dit proces wordt category saturation genoemd en “is one of the primary means of verification in grounded theory” (Strauss

en Corbin 1998).

Met het maken van de

tegenstelling in twee groepen (succesvolle en minder succesvolle opdrachten) wordt ook het punt, waarin in onderzoek saturation in de onderzoeksresultaten wordt bereikt, doorbroken door een nieuw sterk afwijkend perspectief toelaten. Hierdoor kunnen de in ontwikkeling zijnde sensitizing concepts op houdbaarheid worden getoetst en kunnen mogelijk nieuwe sensitizing concepts worden ontwikkeld. Deze combinatie leidt uiteindelijk tot een robuustere set van sensitizing concepts die gebruikt kunnen worden. Een indicatie dat de twee op onderdelen verschillende strategieën van dataverzameling

niet heeft geleid tot

onvergelijkbare resultaten tussen de twee groepen kan worden afgeleid uit een van de eindconclusies van dit onderzoek: De meningen van opdrachtgevers over succes- en faalfactoren voor interim-managementopdrachten, blijken in hoge mate convergent te zijn.

De

vraag

kan

worden

gesteld

in

hoeverre

de

acht

onderzochte

interim-

managementopdrachten en de opdrachtgevers representatief zijn voor de totale populatie. In de literatuur over interim-management wordt vaak gewezen op het unieke karakter van

142

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

iedere interim-managementopdracht waarbij interim-managementopdrachten onderling nauwelijks vergelijkbaar zijn. Voor die perceptie is in de wetenschappelijke literatuur overigens geen onderbouwing te vinden. Zoals aangegeven in paragraaf 2.1.5 Aanleidingen voor

de

inzet

van

interim-management,

blijken

interim-managementopdrachten

(tegenwoordig) minder uniek dan vaak voorgesteld (Ramondt 2004, Witvliet 2005, Gelder 2005). Ramondt (2004) laat in dit kader zien dat in nagenoeg elke opdracht dezelfde vraagstukken voorkomen, “los van de feitelijke context die uniek is, zijn er grondpatronen die universeel zijn”. Dit betekent dat, binnen de afbakeningen in dit onderzoek, de organisaties waarin interim-managementprocessen plaatsvinden weliswaar steeds verschillend zijn, maar dat de problematiek waaraan gewerkt wordt vaak grote overeenkomsten kent. In dit verband verwijs ik naar Aardema (2004) die erop wijst dat binnen de ontwikkeling van overheidsorganisaties sprake is van de zogenaamde “institutionele isomorfie”. Dit betekent dat overheidsorganisaties in essentie op elkaar blijven lijken, omdat zij dezelfde trends volgen en vergelijkbare ingrepen doen. Omdat ik voor het selecteren van de casussen, zoals eerder gezegd, gebruik heb gemaakt van bureaus voor interim-management, die overwegend een portefeuille hebben waarin interim-managementopdrachten zijn opgenomen die voldoen aan de gestelde afbakeningen in dit onderzoek, kunnen de geselecteerde casussen als voorbeelden worden aangemerkt van „standaardopdrachten‟ uit een veelvoud aan interim-managementopdrachten, die jaarlijks worden uitgevoerd. Daarnaast werd in de interviews

door

opdrachtgevers

veelvuldig

gereflecteerd

op

andere

interim-

managementopdrachten waarbij men als opdrachtgever direct of indirect betrokken is geweest. Geinterviewde opdrachtgevers construeerden daarin voortdurend tegenstellingen tussen zichzelf en andere opdrachtgevers en positioneerden daarmee zichzelf. De Sonneville (2005) zegt, onder verwijzing naar Weick (1995), dat in een dergelijke situatie deze generalisaties ook kunnen worden opgevat als producten van organisatieprocessen waaraan andere personen dan de gesprekspartners hebben deelgenomen. Daarmee kunnen de interviews ook worden gezien als reflecties op andere interim-managementopdrachten. Hieruit kan een vermoeden worden afgeleid dat de resultaten van dit onderzoek en de conclusies die uit deze resultaten kunnen worden getrokken, verder reiken dan de acht casussen.

Binnen het sociaal-constructivisme wordt gevraagd dat de onderzoeker zoveel mogelijk een buitenstaander blijft en geen onderdeel wordt van het debat over het te onderzoeken fenomeen. Het is hierbij vrijwel onmogelijk het te onderzoeken fenomeen geheel onbevooroordeeld tegemoet te treden. Een onmogelijkheid die in dit onderzoek een extra accent krijgt omdat ik zelf actief deel uitmaak van de beroepsgroep van interim-managers. Ik moest dus een methode van verzamelen van onderzoeksmateriaal en analyse ontwikkelen

143

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

waarbij mijn eigen ervaring en opvattingen zo min mogelijk een rol speelde. Het bewustzijn van het gegeven dat ik vanwege mijn achtergrond niet geheel onbevooroordeeld kan zijn, vormt, zoals Strauss en Corbin (1998) aangeven, al een eerste stap hierbij. Ik heb de acht opdrachtgevers hun verhaal laten doen over hoe zij het interim-managementproces hebben ervaren. Door als onderzoeker in de interviews geen normen te laten zien of meningen te verkondigen is het interview zo min mogelijk gestuurd. Hierdoor konden opdrachtgevers vrijelijk vertellen over de opdrachtuitvoering, de bereikte resultaten en de duurzaamheid (borging) van deze resultaten. Door deze aanpak wordt ook de subjectiviteit gereduceerd die ontstaat in de antwoorden van personen als zij het specifieke onderwerp van het onderzoek weten. Huber en Power (1985) wijzen in dit kader op het effect “that the structuring of questions influences the answers received”. De onderstaande tabel indiceert het open karakter van de plaatsgevonden interviews.

Case

Opdrachtgever

Onderzoeker aan

aan het woord

het woord

Eerste groep 1

80%

20%

2

86%

14%

3

81%

19%

4

77%

23%

Tweede groep 5

84%

16%

6

84%

16%

7

82%

18%

8

89%

11%

Tabel 3.2

De interviews zijn met toestemming van de opdrachtgevers op een geluidsdrager opgenomen. Van deze interviews zijn kort na het plaatsvinden van een interview volledige woordelijke transcripties gemaakt. Hierbij is ervan afgezien om deze transcripties door een assistent te laten maken. Hoewel daardoor een belangrijk tijdsvoordeel zou worden behaald, vond ik het waardevol om deze transcripties zelf te maken. Ten eerste gaan bijvoorbeeld stembuigingen, aarzelingen en boodschappen die ‟tussen de regels‟ door worden gegeven, al snel verloren bij het lezen van een door een derde uitgewerkte transcriptie. Door het terugluisteren vielen ook bepaalde lijnen in de antwoorden van opdrachtgevers eerder op. Daarnaast past het zelf uitwerken van de interviews binnen de aanpak van de grounded theory, waarin de onderzoeker ontdekkend onderzoekt. De combinatie van het terugluisteren

144

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

en het zelf maken van de transcripties leverde in die zin dan ook een duidelijke meerwaarde op, die opwoog tegen de tijdinzet. Daarnaast gaf het terugluisteren van de bandopname mij de gelegenheid mijn interviewtechniek steeds kritisch te beoordelen en te verbeteren.

Bij de gekozen aanpak moet rekening worden gehouden met twee met elkaar samenhangende complicaties bij het verwerven en analyseren van het datamateriaal. De eerste complicatie is gelegen in het feit dat het datamateriaal retrospectief is verkregen. Dit betekent dat opdrachtgevers „retrospective reports‟ maakten over de wijze waarop zij de interim-managementopdracht hebben ervaren. Hierdoor moet rekening worden gehouden met het bestaan van retrospectieve bias in het onderzoeksmateriaal waardoor deze inaccuraat kan worden. “Data-inaccuracy implies that the data are incomplete, biased or imprecise” (Huber en Power 1985). Dit kan betekenen dat de geïnterviewde opdrachtgevers, wanneer zij terugkijken op het verloop van het interim-managementproces, de waarheid bewust of onbewust „een draai‟ geven. Hierbij kunnen zij „sociaal wenselijke‟ aspecten in hun verhaal extra belichten of bepaalde gewenste aspecten aan zichzelf en ongewenste aspecten aan uncontrollable forces toeschrijven (Bettman en Weitz 1983 in Huber en Power 1985). Andere mogelijke oorzaken van inaccuraat onderzoeksmateriaal zijn een gebrek aan adequate informatie of de wijze waarop de data is verzameld door de onderzoeker. Het is aannemelijk dat in dit onderzoek de mogelijkheid van data-inaccuracy zich vooral zal kunnen voordoen in de tweede groep casussen. In de eerste groep casussen is namelijk de verzameling van het datamateriaal tot stand gekomen gedurende het verloop van de casus waardoor het verhaal steeds kort na het plaatsvinden is vastgelegd tijdens de interviews. De eerste groep opdrachtgevers zit bij wijze van spreken nog in een trein, waarbij sprake is van een zich ontwikkelend beeld waar niet alleen de geïnterviewde opdrachtgever maar ook de onderzoeker dicht op zit. In de tweede groep casussen kijken opdrachtgevers enige tijd na afloop van de casus hierop terug. Dit betekent dat zij, met de uitkomst van de casus in de hand, al op voorhand geconditioneerd zijn in hun uitspraken over het verloop en de uitkomst van het interim-managementproces. In dit kader wijst ook Weick (1995) erop dat mensen een plaatsgevonden gebeurtenis of ervaring retrospectief betekenis geven. De tweede groep opdrachtgevers heeft de treinreis al beëindigd en reflecteert op wat men gedurende de reis aan zich voorbij heeft zien trekken. Dit betekent dat zij aan de ene kant hierdoor beter in staat zijn dan de opdrachtgevers in de eerste groep om te komen tot een gerationaliseerd, lineair, samenhangend en geïntegreerd verhaal. Maar aan de andere kant betekent het ook dat deze opdrachtgevers véél meer dan hun collega‟s van de eerste groep worden beïnvloed door de retrospectieve bias. Een tweede belangrijke complicatie is gelegen in het feit dat in de eerste groep sprake is van succesvolle en in de tweede groep van minder succesvolle of

145

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

zelfs mislukte opdrachten. Hierbij is de kwalificatie succesvol en minder succesvol overgelaten aan de betreffende opdrachtgever. Dit betekent dat bij het analyseren van het datamateriaal rekening moet worden gehouden met het feit dat opdrachtgevers hun verhaal vanuit dit perspectief zullen vertellen. Hierbij is het te verwachten dat vooral de tweede groep opdrachtgevers zal benadrukken waarom het „fout is gegaan‟ in de betreffende casus. Daarmee wordt de kans gelopen dat een eenzijdig beeld ontstaat en andere mogelijke interessante invalshoeken minder of niet belicht worden. Het erkennen en het zichzelf rekenschap geven van het gegeven dat deze complicaties min of meer inherent zijn aan het ontwerp van dit onderzoek, is al een belangrijke stap om met de consequenties van deze twee complicaties om te gaan (Huber en Power 1985, Strauss en Corbin 1998, Weick 1995). In de volgende paragraaf zal ik aangeven hoe ik met de complicaties die samenhangen met het verwerven en analyseren van het datamateriaal in dit onderzoek ben omgegaan.

3.2.3 Methode van analyse en interpretatie van data

Mijn onderzoeksmateriaal bestaat uit verhalen die in open interviews tot stand zijn gekomen. In de voorgaande paragraaf is stilgestaan bij een aantal complicaties dat samenhangt met de wijze van dataverzameling en data-analyse. In deze paragraaf zal ik aangeven hoe ik met deze complicaties ben omgegaan.

Omdat het datamateriaal retrospectief is verkregen, moet bij het analyseren van dit materiaal rekening worden gehouden met het feit dat dit materiaal biased en daardoor inaccurate is. Huber en Power (1985) beschrijven een aantal maatregelen dat genomen kan worden voor “improving the accuracy of retrospective reports”. Doordat zij zelf al spreken van “improving” wordt duidelijk dat de effecten die samenhangen met retrospective bias op zich niet te voorkomen zijn maar wel dat deze verminderd kunnen worden. Wellicht de belangrijkste maatregel die zij aangeven is de “awareness”

bij de onderzoeker “of problems and

limitations” die samenhangen met retrospective reports. Andere maatregelen die zij voorstellen zijn in hoge mate afhankelijk “on the nature of the research problem or the organizational setting”. Relevant voor dit onderzoek is bijvoorbeeld zich te realiseren dat de “emotionial involvement with a topic or unit of analysis may either increase or decrease the accuracy of the responses”. Een andere binnen dit onderzoek zeer relevante maatregel is om al het mogelijke te doen om “the anonymity and confidentiality of responses”

te

verzekeren. Zoals later in hoofdstuk 4 nog aan de orde zal komen zijn hiervoor adequate maatregelen genomen die maakten dat opdrachtgevers vrijuit konden praten over hun ervaringen. De maatregel om de tijd tussen de dataverzameling en de plaatsgevonden gebeurtenissen zo kort mogelijk te houden is in de eerste groep gerealiseerd. Gedurende het

146

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

interim-management proces is op vier momenten een interview afgenomen. Voor de tweede groep bleek dit problematisch. Vanuit de aard van de opdrachten was het überhaupt pas mogelijk om na beëindiging van het interim-managementproces de opdrachtgevers te interviewen. Daarnaast zal het geen bevreemding opwekken dat het enige moeite kostte om opdrachtgevers te vinden die bereid waren te spreken over hun ervaringen. Dit maakte dat de tijd tussen het einde van de minder succesvolle- of mislukte interim-managementopdracht en het plaatsvinden van de interviews wat langer duurde. Dit moet worden gezien als inherent effect van het onderzoeksontwerp. Het besef dat dit een negatieve invloed heeft op accuracy in deze groep is een belangrijk instrument om hier mee om te gaan. Bij het interpreteren van de data word ik geconfronteerd met mijn „insiderschap‟. In mijn gecombineerde hoedanigheid als onderzoeker en praktiserend interim-manager zou dit kunnen leiden tot een preoccupatie bij het analyseren van de verhalen van mij bekende opdrachtgevers. Ik heb daarom gekozen om voor mij onbekende opdrachtgevers te interviewen. Door het luisteren naar de verhalen wordt ook de invloed van mijn eigen mening al aanzienlijk verminderd. Een kenmerk van luisteren is immers dat de luisteraar zijn oren open en zijn mond vooral dicht houdt. In mijn onderzoek heb ik door middel van tekstanalyse, door het stellen van vragen aan de tekst, fragmenten geselecteerd die (mogelijk) betekenis hebben voor de beantwoording van de onderzoeksvragen. Strikt genomen is, zoals Segers (2002) ook aangeeft, de term tekstanalyse fout. Dit omdat niet zozeer sprake is van een analysetechniek, maar vooral van een wijze van gegevens verzamelen uit bestaande teksten. Bij het uitvoeren van tekstanalyse kan globaal gebruik worden gemaakt van twee methoden van aanpak. Als eerste de zogenaamde theoretischdeductieve aanpak. Hierbij gaat de onderzoeker expliciet uit van een theoretisch kader en de daarbij te onderscheiden variabelen. Er wordt een lijst van tekstfragmenten gemaakt die horen bij de in de lijst opgenomen variabelen. De tweede aanpak bestaat uit een inductief explorerende aanpak. Hierbij heeft de onderzoeker in aanvang slechts een globaal idee van de wijze waarop hij de tekst gaat rubriceren naar bepaalde thema‟s. Binnen een iteratief proces worden vervolgens de tekstfragmenten steeds verder gecategoriseerd of geclusterd binnen een hanteerbaar aantal thema‟s. In deze aanpak laat de onderzoeker zich natuurlijk leiden door zijn onderzoeksvraag, maar ook door zijn creativiteit. Daarmee ligt een inductief explorerende aanpak van de tekstanalyse voor de hand. Immers voor een theoretischdeductieve aanpak is het bestaan van een theoretisch kader een voorwaarde. Mijn onderzoek is er juist op gericht een bijdrage te leveren aan theorievorming over interimmanagement en meer specifiek over de duurzaamheid van interim-managementresultaten.

147

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

Tekstanalyse kan op verschillende niveaus van gedetailleerdheid plaatsvinden. De mate van gedetailleerdheid hangt af van een aantal zaken. Als men bijvoorbeeld de waarde of frequentie van het voorkomen van bepaalde woorden in de tekst verbindt met het voorkomen van een bepaald fenomeen of mening, dan kan men - eenvoudig gesteld - volstaan met het tellen van deze woorden. Ook uit praktisch oogpunt speelt de beschikbare hoeveelheid tekst, de rijkheid van deze tekst en de beschikbare tijd een rol bij het bepalen van de gedetailleerdheid van de tekstanalyse. Tot slot moet rekening worden gehouden met de aard van het vraagstuk waarop het onderzoek zich richt. Het uitvoeren van tekstanalyse kan daarbij handmatig, maar ook met behulp van computersoftware worden uitgevoerd. In relatie tot de mate van gedetailleerdheid zijn deze mogelijkheden in het kort in de onderstaande tabel aangegeven.

Elementair

Per categorie te maken

Mogelijkheden/problemen

tekstfragment Woord.

Woordenlijst.

Automatisering mogelijk,

Woordstam.

Lijst van woordstammen.

disambigueringsprogramma‟s nodig.

Woordpatroon.

Lijst van woordpatronen.

Automatisering mogelijk,

Woordcluster.

Lijst van woordclusters.

disambiguering en patroonherkenning nodig.

Groter tekstfragment: zin,

Lijst van typische zinnen.

alinea, paragraaf.

Typische alinea‟s.

Kan alleen maar handmatig.

Tabel 3.3 Bron: Segers 2002

Vanwege het sociaal constructivistische karakter van en de methodologische aanpak van de grounded theory in mijn onderzoek, is door mij gekeken naar de grotere tekstfragmenten zoals zinnen, alinea‟s en paragrafen. Daarbij is de analyse noodzakelijkerwijs handmatig uitgevoerd. Zoals eerder aangegeven heb ik in de interviews een open aanpak gehanteerd waarin ik opdrachtgevers vrijelijk heb laten praten over de opdrachtuitvoering, de bereikte resultaten en de duurzaamheid (borging) van deze resultaten. Hierbij waren opdrachtgevers niet op de hoogte van waar ik precies naar op zoek was. Dit betekent dat in het onderzoeksmateriaal veel informatie zit die in het kader van mijn onderzoek minder relevant is. Het onderzoeksmateriaal wat wel relevant is voor mijn onderzoek, is daarnaast verspreid en ongeordend aanwezig in het materiaal. Om het datamateriaal met het oog op de onderzoeksvragen te kunnen analyseren, heb ik eerst een ordeningsframe ontwikkeld, door middel van het benoemen van een drietal thema‟s, afgeleid van de onderzoeksvragen.

148

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

Deze thema‟s zijn:

Ordeningsschema Duurzaamheid

Omvat tekstfragmenten waarvan kan worden afgeleid wat opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat.

Tijdgelimiteerdheid

Omvat tekstfragmenten waarvan kan worden afgeleid wat de invloed is van de tijdsgelimiteerdheid van de inzet van interimmanagement op de acties van opdrachtgevers.

Acties

Omvat tekstfragmenten waaruit kan worden afgeleid welke acties opdrachtgevers ondernemen ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten.

Tabel 3.4

De analysefase waarin met het oog op de vraagstelling meer focus in het datamateriaal wordt gemaakt, kan worden gezien als de conceptual ordening waarin “Researchers attempt to make sense out of their data by organizating them according to a classificatory scheme” (Strauss en Corbin 1998). De selectie van de relevante tekstfragmenten binnen het ontwikkelde ordeningsframe heeft plaatsgevonden door de teksten te scannen op potentiële interessante fragmenten. De geselecteerde tekstfragmenten vormden het materiaal dat verder is onderzocht. Hoe dit onderzoek heeft plaatsgevonden zal ik verduidelijken in hoofdstuk 4.

Binnen het sociaal-constructivisme wordt gevraagd dat de onderzoeker zoveel mogelijk een buitenstaander blijft en geen onderdeel wordt van het debat over het te onderzoeken fenomeen. Hierbij dient wel het besef te heersen dat een volledige objectiviteit een utopie is. Strauss en Corbin (1998) zeggen hierover; “Fortunately, over the years, researchers have learned that a state of complete objectivity is impossible and that in every piece of research – quantitative or qualitative – there is an element of subjectivity. What important is to recognize that subjectivity is an issue and that researchers should take appropriate measures to minimize its intrusion into their analyses”. In mijn geval is dat, zoals eerder al aan de orde is gekomen, een lastige situatie omdat ik naast onderzoeker ook een praktiserende interimmanager ben. Om in mijn onderzoek op verantwoorde wijze met dit lastige aspect om te gaan, heb ik een aantal maatregels genomen. Als eerste heb ik steeds gelet op het zorgvuldig volgen van algemeen geaccepteerde en beproefde research procedures voor het doen van wetenschappelijk onderzoek. Ten aanzien van de toepassing van de grounded theory hebben de methodologische principes zoals uitgewerkt door vooral Strauss en Corbin

149

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

(1998), als leidraad gefungeerd. Dit omdat hun inzichten wetenschappelijk in ruime kring worden geaccepteerd. Het uitvoeren van de tekstanalyse heeft, zoals eerder aangegeven, plaatsgevonden door middel van de grotere tekstfragmenten. Dit was ook noodzakelijk binnen de sociaalconstructivistische aanpak waarin mijn onderzoek is geplaatst. Bij het analyseren van grotere tekstfragmenten werd ik steeds gedwongen ieder woord of iedere zin te beoordelen in de context van het tekstdeel waarin het woord of de zin is geplaatst. Hierdoor kan een onderzoeker loskomen van de betekenis van woorden die door hem, vanwege zijn achtergrond en lidmaatschap van een bepaalde groep (zoals in mijn geval interimmanagers), onbewust al aan een vooringenomen betekenis wordt verbonden. Bij het analyseren van de teksten moest ik als onderzoeker ook rekening houden met het bestaan van een driedubbele subjectiviteit in deze teksten. Het verhaal dat de geïnterviewde opdrachtgevers hebben verteld, is op zich al subjectief. Het is namelijk de werkelijkheid zoals deze door de persoon in kwestie wordt ervaren dan wel wordt verteld. Anderen kunnen dezelfde situatie anders beleven en andere bewoordingen gebruiken. Daarbij komen de uitkomsten van interviews, ondanks de gekozen open aanpak van de interviews, toch in zekere mate in coproductie tussen de geïnterviewde en de interviewer tot stand. Ook dit werkt de subjectiviteit in de hand. De geïnterviewde zal zich altijd wel een voorstelling maken van het doel van het onderzoek en daar zijn verhaal op aanpassen. De derde subjectiviteit ligt besloten in de wijze waarop de lezer de teksten leest. Mensen lezen op verschillende manieren en lezen in de voorgeschotelde tekst niet zelden wat zij graag willen lezen. Bij het interpreteren van teksten zijn mensen automatisch gepreoccupeerd door onder andere hun achtergrond, hun ervaringen en hun impliciete en expliciete overtuigingen. Ook hier geldt dat het volledig loskomen van deze preoccupaties als een utopie moet worden beschouwd. Ik heb een aantal maatregelen getroffen om de verhalen die mijn onderzoeksmateriaal vormen, zo objectief mogelijk te analyseren en te interpreteren. Hierbij is het maken van vergelijkingen, dat een basistechniek is binnen de grounded theory, steeds toegepast. Op zich geeft het maken van vergelijkingen niet voldoende voorwaarden om een voldoende mate van objectiviteit te bereiken. Wanneer men casussen met elkaar vergelijkt, ziet men wel verschillen, maar wel door dezelfde (persoonlijk getinte) bril. Strauss en Corbin (1998) stellen dat bij het maken van vergelijkingen, het betrekken van voorbeelden uit de bestaande literatuur de objectiviteit van de onderzoeker kan verbeteren. Suddaby (2006) plaatst het negeren van de bestaande literatuur op de eerste plaats van de door hem benoemde “six common misconceptions” bij toepassing van de grounded theory binnen onderzoek. In mijn onderzoek doet zich, zoals eerder vastgesteld, het probleem voor dat de theorievorming over de duurzaamheid van interim-managementresultaten nog „in de kinderschoenen staat‟. In het tweede deel van hoofdstuk 2 heb ik een beeld gegeven van de problematiek van de

150

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

duurzaamheid van interim-managementresultaten. Ik heb mij hierbij gebaseerd op de bestaande beperkte literatuur hierover, de literatuur van aanpalende gebieden van dit onderzoek en de opmerkingen van opdrachtgevers en interim-managers uit het vooronderzoek. Bij het maken van vergelijkingen zal ik dan ook de uitkomsten van dit literatuuronderzoek betrekken. Maar daarbij moet men zich rekenschap geven dat de uitkomsten van dit literatuuronderzoek, vanwege de eerder gegeven uitgangspunten ervan, vooralsnog van beperkte waarde is. Ook stellen Strauss en Corbin (1998) dat bij het zoveel als mogelijk veiligstellen van de objectiviteit een kritische en sceptische houding van de onderzoeker een belangrijke rol speelt: “All theoretical explanations, categories, hypotheses, and questions about the data arrived at through analysis should be regarded as provisional”. Deze houding is van bijzonder belang binnen dit onderzoek, vooral in relatie tot de complicaties die samenhangen met de twee uiteenlopende groepen casussen. Daarbij is ook van belang dat de onderzoeker in het onderzoek periodiek een stap terugdoet en zich daarbij afvraagt: “What is going on here” en “Does what I think I see fit the reality of the data”. Subbaby (2006) wijst in dit kader op het belang dat “researchers must account for their positions in the research process. That is, they must engage in ongoing self-reflection to ensure that they take personal biases, world-views, and assumptions into account while collecting, interpreting, and analyzing data”. Het beantwoorden aan deze voorwaarden is lastig omdat, hoe we het wenden of keren, vanuit de inherente subjectiviteit die besloten ligt in iedere onderzoeker een bijna onmogelijke objectiviteit wordt verwacht. Een onmogelijkheid die extra accent krijgt als de onderzoeker, zoals in mijn situatie het geval is, ook nog eens deel uitmaakt van dat deel van de wereld dat hij onderzoekt. In dit kader onderken ik dan ook dat, ondanks de hiervoor aangegeven maatregelen, andere onderzoekers in het datamateriaal andere dingen kunnen zien en andere sensitizing concepts ontdekken. Daarom heb ik bij het uitvoeren van de tekstanalyse drie andere onafhankelijke onderzoekers ingeschakeld. Ten aanzien van het inzetten van meerdere onderzoekers merkt Eisenhardt (1989) op dat niet alleen “multiple investigators enhances confidence in the findings” maar ook dat zij “enhance the creative potential of the study. Team members often have complementary insights which add to the richness of the data, and their different perspectives increase the likelihood of capitalizing on novel insights which may be in the data”. Zoals De Sonneville (2005) aangeeft, heeft een dergelijke aanpak het voordeel dat een “informed secondary reader” tot een eigen interpretatie van het onderzoeksmateriaal kan komen zonder daarbij beperkt te zijn door zijn bekendheid met de gesprekspartners en de context waarin de interviews hebben plaatsgevonden. De selectiecriteria voor de tweede onderzoeker waren dat deze een affiniteit met het onderwerp van mijn onderzoek moet hebben en dat hij ook onderzoekservaring binnen een sociaal-constructivistische aanpak moet hebben. De derde en de vierde onderzoeker zijn geselecteerd op het vermogen om te

151

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

kunnen

beoordelen

of

de

gemaakte

analyses

logisch

voortvloeien

uit

het

onderzoeksmateriaal. De noodzakelijke onafhankelijkheid van deze onderzoekers blijkt onder ander uit het feit dat zij geheel zelfstandig in staat werden gesteld het volledig (geanonimiseerde) onderzoeksmateriaal te beoordelen en te komen tot eigen interpretaties. De tweede onderzoeker heeft zelfstandig per casus mijn eerste interpretaties en daaruit voortvloeiende analyses vergeleken met zijn eigen interpretaties. Vervolgens zijn we per casus al discussiërende over de verschillen in onze interpretaties gekomen tot consensus over deze interpretaties en tot een gedeelde analyse. De tweede onderzoeker is betrokken geweest bij de gehele analysefase. Deze analyses zijn met het onderzoeksmateriaal voorgelegd aan de derde en de vierde onderzoeker. Aan hen is de vraag gesteld “Volgen de bevindingen als verwoord in de analyses logisch uit het onderzoeksmateriaal?” Nadat de derde en vierde onderzoekers onderling over hun bevindingen overeenstemming hadden bereikt, zijn deze bevindingen voorgelegd aan de eerste onderzoeker en verwerkt in de uiteindelijke analyses. Onderstaand geef ik een overzicht van het doorlopen proces. 1. De eerste en de tweede onderzoeker hebben individueel elk verhaal nauwkeurig gelezen. 2. De eerste onderzoeker heeft aan de hand van de drie thema‟s die zijn afgeleid van de onderzoeksvragen (duurzaamheid, tijdgelimiteerdheid en acties), binnen de tekst van elk verhaal de relevant geachte fragmenten geselecteerd. 3. De tweede onderzoeker is nagegaan of de juiste tekstdelen zijn geselecteerd, of er geen relevante tekstdelen over het hoofd zijn gezien en of de tekstdelen bij de juiste thema‟s waren geplaatst. 4. Tussen de eerste en tweede onderzoeker is overeenstemming bereikt over de gemaakte selectie en plaatsing bij de thema‟s. 5. De eerste onderzoeker heeft vanaf het tweede47 onderzochte verhaal bij elk van de drie thema‟s een lijst van voorlopige attenderende begrippen en acties (sensitizing concepts) opgesteld. Aanpassingen die gedurende het gehele analyseproces in deze lijst zijn doorgevoerd, zijn steeds tussen de eerste en tweede onderzoeker besproken. 6. De eerste onderzoeker heeft per verhaal zijn eerste interpretaties geformuleerd. 7. De tweede onderzoeker heeft deze eerste interpretaties vergeleken met zijn eigen interpretaties. 8. De eerste en tweede onderzoeker hebben hun interpretaties in discussie met elkaar vergeleken en zijn gekomen tot een gezamenlijk, gedeelde, interpretatie. 9. De eerste onderzoeker heeft de eventuele aanpassingen in een eerste analyse verwerkt. 47

Het eerste verhaal diende als openingsverhaal en door het maken van een vergelijking tussen het eerste en het tweede verhaal was het mogelijk(voorlopige) attenderende kenmerken te ontdekken.

152

Inhoud en organisatie empirisch onderzoek

10. De tweede onderzoeker heeft deze eerste analyse nauwkeurig gelezen en eventueel commentaar van de tweede onderzoeker is verwerkt in een concept analyse. 11. Nadat alle casussen tussen de eerste en de tweede onderzoeker zijn besproken, zijn de conceptanalyses en het onderzoeksmateriaal voorgelegd aan de derde en vierde onderzoeker. 12. Deze derde en vierde onderzoeker hebben de analyses beoordeeld vanuit de vraag: “Volgen de bevindingen als verwoord in de analyses logisch uit het onderzoeksmateriaal?” 13. De derde en vierde onderzoeker hebben hun bevindingen in discussie met elkaar vergeleken en zijn gekomen tot gezamenlijke, gedeelde bevindingen. 14. De derde onderzoeker heeft van de bevindingen een schriftelijk verslag gemaakt en deze voorgelegd aan en besproken met de eerste onderzoeker. 15. De eerste onderzoeker heeft het commentaar van de derde en vierde onderzoeker per casus verwerkt in de definitieve analyse. 16. Vanuit de definitieve analyse per casus is door eerste onderzoeker een concept lijst gemaakt van attenderende begrippen en acties (sensitizing concepts). 17. De tweede onderzoeker heeft deze overkoepelende lijst nauwkeurig gelezen en beoordeeld. 18. De eerste en tweede onderzoeker hebben de inhoud van deze lijst bediscussieerd en hierover consensus bereikt. 19. Op basis van de uitkomsten van de voorgaande stap is door de eerste onderzoeker een definitieve lijst opgesteld van de ontdekte attenderende begrippen en acties (sensitizing concepts). Vanuit de aard van de aanpak is het niet mogelijk de bevindingen van de tweede onderzoeker in dit proefschrift op te nemen. Als bijlage 4 is opgenomen een rapportage van de 2e onderzoeker over het doorlopen proces en zijn ervaringen daarin. De rapportage van de derde en vierde onderzoeker is als bijlage 5 opgenomen. De wijze waarop binnen het onderzoek is omgegaan met (zo veel als mogelijk) het veilig stellen van de objectiviteit, geeft naar mijn mening voldoende waarborgen voor een zo objectief mogelijk onderzoeksresultaat.

153

Empirisch onderzoek en data analyse

Hoofdstuk 4 Empirisch onderzoek en data analyse

Dit hoofdstuk bestaat uit twee onderdelen. In deel één wordt in het kort de gevolgde werkwijze in het empirisch onderzoek aangegeven. In deel twee worden acht casussen beschreven en geanalyseerd, verdeeld in twee groepen. De eerste groep bestaat uit vier interim-managementopdrachten die door de opdrachtgevers als succesvol zijn aangemerkt. In de tweede groep zijn vier interim-managementopdrachten onderzocht die door de betreffende opdrachtgevers als minder succesvol of als mislukt zijn aangemerkt. Op basis van deze analyses zal samen met de kennis die is verkregen uit het literatuuronderzoek in hoofdstuk 5 de onderzoeksvragen worden beantwoord.

Interim-managementprocessen

hebben

vaak

betrekking

op

delicate

organisatievraagstukken. Medewerking van opdrachtgevers aan dit onderzoek bleek dan ook alleen

haalbaar

onder

strikte

voorwaarden

over

de

vertrouwelijkheid

van

het

onderzoeksmateriaal en de anonimiteit van de casusbeschrijvingen en conclusies. Vooral in de tweede groep casussen waarin sprake is van minder succesvolle of zelfs mislukte opdrachten, klemde deze uitgangspunten des te meer. Ook uit een ander oogpunt is deze anonimiteit en vertrouwelijkheid van belang. Het onderzoeksmateriaal is namelijk retrospectief verkregen. Om de gevolgen van retrospective bias - een belangrijke oorzaak van het ontstaan van data-inaccuracy - zoveel mogelijk te beperken, is garantie van de anonimiteit en vertrouwelijkheid aan de geïnterviewde opdrachtgevers een belangrijke maatregel48 (Huber en Power 1985). Dit onderzoeksmateriaal is daarom ook niet als bijlage opgenomen in dit proefschrift. Het onderzoeksmateriaal is geanonimiseerd ter beschikking gesteld aan de tweede, derde en vierde onderzoeker en aan de promotoren. Het geanonimiseerde onderzoeksmateriaal kan, na goedkeuring van betrokken opdrachtgevers, bij de onderzoeker worden ingezien. Als bijlage 3 is een geanonimiseerd voorbeeld uit het onderzoeksmateriaal opgenomen.

48

Hierbij wordt kortheidshalve verwezen naar hoofdstuk 3 paragraaf 3.2.2 Opzet van de casestudy.

154

Empirisch onderzoek en data analyse

4.1

Werkwijze in het empirisch onderzoek

Voor het uitvoeren van het empirisch onderzoek heb ik, zoals aangegeven en uitgewerkt in hoofdstuk 3, gekozen voor de grounded theory als onderzoeksmethodologie. Hierbij laat ik mij leiden door de benadering van de grounded theory van Strauss en Corbin (1998). Dit vanwege de toepasbaarheid hiervan in het empirisch onderzoek en als tweede omdat Strauss en Corbin (1998) worden gezien als grote denkers op dit gebied en hun inzichten wetenschappelijk in een ruime kring worden geaccepteerd. Binnen de grounded theory is voor het ontdekken van sensitizing concepts het maken van vergelijkingen een ‟essential feature‟. Eén van de kenmerken van de grounded theory is dat een specifieke casus als een soort openingszet voor het onderzoek wordt gebruikt. Onderzoekers worden in deze eerste casus sensitief gemaakt voor de “possibilities and to what else the new cases might teach us” (Strauss en Corbin 1998) omtrent het vraagstuk dat zij onderzoeken. Daarbij doet zich de vraag

voor:

met

welke

casus te

beginnen?

Op

grond

van

het feit

dat

het

onderzoeksmateriaal van de groep „succesvolle‟ opdrachten als eerste beschikbaar was, heb ik deze groep ook als eerste onderzocht. In de eerste groep casussen is de casus „Burgerzaken‟ en in de tweede groep casussen is de casus „De vereniging‟ als startpunt gekozen. De keuze voor deze twee „startcasussen‟ is gelegen in het feit dat deze twee casussen binnen de twee groepen als eerste beschikbaar waren. Bij het kiezen van de volgorde binnen de twee groepen casussen heb ik mij verder laten leiden door intuïtie.

Voor het uitvoeren van het empirisch onderzoek heb ik mij zoals aangegeven in hoofdstuk drie laten leiden door drie onderzoeksvragen: 1. Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat? 2. Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? 3. Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Door steeds vergelijkingen te maken tussen de casussen, in relatie tot de onderzoeksvragen, zijn een aantal sensitizing concepts, hierna te noemen attenderende begrippen en acties, ontdekt. Deze attenderende begrippen en acties hebben zich geleidelijk gedurende het analyseproces ontwikkeld. In dit proces zijn er ook attenderende begrippen en acties afgevallen. Dit omdat in het verdere verloop van het empirisch onderzoek deze begrippen en acties óf niet meer werden herkend óf ondergebracht bleken te kunnen worden bij een ander attenderend begrip of actie. Zo is bijvoorbeeld de aanvankelijk attenderende actie „matching van de interim-manager‟ later in het proces ondergebracht bij de attenderende actie 155

Empirisch onderzoek en data analyse

„acceptatie‟. Er is dus binnen het analyseproces een iteratieve werkwijze gevolgd die heeft geleid tot het convergeren van een aantal mogelijke attenderende begrippen en acties tot de uiteindelijke set van attenderende begrippen en acties. Deze werkwijze sluit ook aan bij de methodologische aanpak van de grounded theory waarbij door het maken van vergelijkingen steeds meer inzicht in een vraagstuk ontstaat. De overzichten van attenderende begrippen en acties bij de verschillende casussen, zijn door deze iteratieve werkwijze pas definitief ontstaan op het moment van afronding van het volledige analyseproces binnen het empirische onderzoek. In het analyseproces is ernaar gestreefd de set attenderende begrippen en acties niet te uitgebreid te maken. Dit omdat anders het overzicht verloren zou gaan. Over de wijze waarop het analyseproces is doorlopen en welke maatregelen zijn genomen om de objectiviteit in het analyseproces zo veel mogelijk te bewaren, bijvoorbeeld door de inschakeling van een drietal andere onderzoekers, verwijs ik kortheidshalve naar hoofdstuk drie (paragraaf 3.2.3 methode van analyse en interpretatie van het datamateriaal). Een geanonimiseerd voorbeeld van het per casus doorlopen proces is als bijlage 3 opgenomen.

4.2

Presentatie van het empirisch onderzoek

In deze paragraaf worden de resultaten van het empirisch onderzoek gepresenteerd. Het domein waarin het empirische onderzoek is geplaatst omvat, zoals in hoofdstuk drie is aangegeven en gemotiveerd, samengevat: Interim-management binnen de lokale overheid en de zorgsector in Nederland op het zogenoemde middle-management niveau dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Hierbij is de aandacht gericht op de opdrachtgever van de interim-manager.

Het onderzoeksmateriaal omvat acht casussen. Per casus wordt als eerste een terugkoppeling gemaakt vanuit het onderzoeksmateriaal naar de drie onderzoeksvragen. Hierbij dient de eerste casus als openingscasus en wordt in de volgende casussen aangegeven wat in vergelijking tot de voorgaande casus(sen) geleerd kan worden. Hierdoor worden eerder voorlopig geformuleerde attenderende begrippen en acties duidelijker en ontstaan nieuwe attenderende begrippen en acties. Ik maak hierbij veelvuldig gebruik van citaten uit de interviews. Dit past ook in de benadering van de grounded theory om het onderzoeksmateriaal zoveel mogelijk „te laten spreken‟. Aan de tweede, derde en vierde onderzoeker is gevraagd om (ook) een oordeel te geven over het evenwichtige gebruik van deze citaten in de analyses. Een dergelijke toetsing is van belang omdat binnen de gekozen aanpak weliswaar de opdrachtgevers aan het woord zijn, maar de selectie van de citaten

156

Empirisch onderzoek en data analyse

door de onderzoeker is gedaan. De bevindingen van de tweede, derde en vierde onderzoeker op dit punt zijn opgenomen in een rapportage (bijlagen 3 en 4 ). Tussen de presentatie van de resultaten uit de eerste en tweede groep casussen wordt, bij wijze van intermezzo, een overzicht gegeven van voorlopige en nog open geformuleerde attenderende begrippen en acties uit de eerste groep van vier casussen. Aan het einde van deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de in beide groepen van casussen ontdekte attenderende begrippen en acties.

4.2.1

Analyse van de eerste groep van 4 casussen

Onderstaand worden de resultaten gepresenteerd van de eerste groep van vier casussen die bestaan uit interim-managementopdrachten die door betreffende opdrachtgevers als succesvol zijn aangemerkt. Hierbij is de kwalificatie succesvol is overgelaten aan de betreffende opdrachtgever. 

Analyse van casus 1: Burgerzaken

Beschrijving van de casus.

De opdracht heeft plaatsgevonden binnen een organisatie van een middelgrote gemeente van ongeveer 70.000 inwoners. De interim-manager heeft gedurende een periode van 9 maanden de functie uitgevoerd van Unitleider Burgerzaken a.i. De uitvoerende taken van de unit beslaan een breed terrein, waaronder Burgerzaken, Vreemdelingenloket en Zorgloket en kent een front- en backoffice. In de filosofie van de gemeente zou deze unit het visitekaartje van de organisatie moeten zijn. De unit functioneert niet tot tevredenheid, men is onvoldoende voorbereid op nieuwe en nabije ontwikkelingen, zoals nieuw paspoort, rijbewijs en de Wet Inburgering en ook zijn verschillende zaken niet goed op orde. Er is binnen de unit sprake van een sterke eilandjescultuur. Men heeft onvoldoende bereidheid werk van elkaar over te nemen. Daarbij heeft deze opdrachtgever aangegeven dat hij de losse knelpunten ziet, maar dat het niet goed lukt om de samenhang (oorzaak/gevolg relaties) daarin te ontdekken en de kern van het probleem te pakken te krijgen. De opdracht aan de interimmanager luidt: Het aanpakken van de bovengenoemde elementen. Het is van belang dat er op korte termijn resultaten worden gerealiseerd. Opdrachtgever in deze case is de manager van het servicecentrum.

157

Empirisch onderzoek en data analyse

Wat wordt vanuit het perspectief van de opdrachtgever verstaan onder een duurzaam, interim-managementresultaat?

Duurzaamheid

van

interim-managementresultaten

wordt

door

deze

opdrachtgever

gekoppeld aan de vooraf gedefinieerde resultaten van de inzet van interim-management. “Dat er organisatieonderzoek moet worden gedaan en dat er een aantal mensen op de juiste plek moeten worden neergezet” en medewerkers “bewust maken van de plaats die Burgerzaken binnen het grotere geheel heeft”. De mogelijkheid van het bereiken van duurzame interim-managementresultaten wordt door deze opdrachtgever steeds bewust direct in verbinding gebracht met het tijdsgelimiteerde karakter van de inzet van interimmanagement. Deze tijdgelimiteerdheid duurt té kort voor het bereiken van een echte oplossing voor het probleem. “Nou dan is het probleem niet opgelost, het heeft natuurlijk een historie maar in ieder geval wat er dan in de betrekkelijk korte periode gedaan zou kunnen worden dan is dat opgelost”. De door de inzet van interim-management bereikte resultaten vormen niet alleen een “soort korte termijn oplossing in de vorm van een analyse” maar moet ook de voorwaarden scheppen voor verdere verbetering. Dit sluit aan bij het beeld van deze opdrachtgever

waarin

hij

in

algemene

termen

–

een

onbenoemd

interim-

managementresultaat aangeeft: “Ik heb niet de interim-manager nodig die wat doet en dat daarna de zaak weer in elkaar stort”. Als duurzaam resultaat wordt dan ook gezien: het vasthouden van de verbeterde nieuwe situatie ten opzichte van de oude situatie. Deze nieuwe situatie kan worden beschouwd als een moment in een proces van verandering dat de basis vormt waarop een reguliere opvolger verder kan gaan. “Ik zie het meer als een opstartfase dus defreezen en zeg maar de eerste stappen richting de verbetering en als dat proces afgerond is kan je daarna weer een vaste medewerker of een ander type manager neerzetten die voor het vervolg zorgt.” Daarmee is duurzaamheid van interimmanagementresultaten te begrijpen als een onderdeel in de continuïteit van een voortschrijdend veranderingsproces. “Ik wil er absoluut continuïteit in hebben, anders kunnen we over een half jaar misschien wel weer opnieuw beginnen, ik gebruik hem om die continuïteit mede vorm te geven.” Vernieuwingen worden geacht uit de eigen organisatie te komen. “Ik denk dat interim-managers vooral probleemoplossers zijn en dat vernieuwers in de vaste formatie zitten. Maar die zijn dan weer niet in staat om door te pakken omdat ze tekort schieten of geen tijd hebben of dat soort dingen meer.” Duurzaamheid van interimmanagementresultaten worden veelal vertaald naar harde producten. Voorbeelden hiervan zijn: aanpassingen in de structuur, het invoeren van werkoverleg en het vastleggen van werkprocessen. De duurzaamheid van zachte producten zoals acceptatie van de nieuwe positie van enkele medewerkers, de acceptatie dat bepaalde taken gedurende het interimmanagementproces zijn overgebracht naar andere organisatieonderdelen en de acceptatie

158

Empirisch onderzoek en data analyse

van de keuze voor de opvolger van de interim-manager worden verbonden met het bestaan van draagvlak voor deze resultaten bij medewerkers. Aantoonbaarheid en meetbaarheid daarvan zijn moeilijk. Deze opdrachtgever lost dit op door vergelijkingen te maken in het gedrag van medewerkers. Hij maakt deze vergelijking in gedrag dat bij het begin van de interim-managementopdracht werd vertoond en het huidige gedrag. “Als mensen nu andere dingen zeggen dan een half jaar geleden” en “van de manier waarop klanten worden benaderd en de snelheid waarmee stukken worden afgehandeld en zo”. Deze zachte producten worden door deze opdrachtgever wel gezien als voorwaarde voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat. Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van de opdrachtgever?

In deze casus wordt door deze opdrachtgever de tijdgelimiteerdheid van interimmanagement nadrukkelijk gericht ingezet binnen een van te voren gespecificeerde opdracht en binnen de bestaande organisatiecontext. “In eerste instantie geef ik in een soort selectiegesprek aan wat de context is waarbinnen gefunctioneerd moet worden en wat ik verwacht.” Met de inzet van interim-management geeft hij ook het signaal aan de medewerkers af dat het nu “menens” is. Tijdgelimiteerdheid kan hierbij worden gezien als een functie van interim-management - een gereedschap - om binnen een relatief korte tijd bepaalde resultaten te behalen. “Je huurt iemand in en die laat je een aantal dingen veranderen”. Binnen deze tijdgelimiteerdheid is deze opdrachtgever attent op “de reikwijdte van de beslissingen die ze nemen.”´ Aan het bestaan van een plan van aanpak wordt veel belang gehecht. Dit plan van aanpak vormt de basis waarop de tijdgelimiteerde inzet van interim-management door deze opdrachtgever wordt gevolgd, gestuurd en waaraan aan het einde van het proces de bereikte resultaten worden gerelateerd. “Dat is wat je afspreekt met elkaar, dus je hebt de analyse - het plan van plan van aanpak en daar komen actiepunten uit voort en daar een tijdsbalkje bij dat is waar je op stuurt.” Binnen het kader van het plan van aanpak is echter wel ruimte voor afwijkingen, mits dit gebeurt in onderlinge afstemming. Binnen het interim-managementproces wordt vooral in het begin veelvuldig door deze opdrachtgever met de interim-manager afgestemd, over de voortgang van de opdracht en over de afwijkingen ten opzichte van het plan van aanpak. Hij controleert en stuurt nadrukkelijk het interim-managementproces op de afgesproken inhoud en de te verwachte resultaten. “De tijdelijkheid van het geheel, we hebben een half jaar om dit project tot een goed einde te brengen, maakt dat je weinig zijpaadjes gaat bewandelen omdat je een concreet einddoel hebt wat aan de tijd gebonden is.” Omdat de inzet van interimmanagement als relatief kostbaar wordt gezien, bestaat bij deze opdrachtgever een

159

Empirisch onderzoek en data analyse

duidelijke focus om het gebruik van de tijdgelimiteerde periode ook te maximaliseren. “Het kost een heleboel geld dus ik vindt dat je in ieder geval tijdig moet kunnen bijsturen als er verschillen van mening kunnen ontstaan.” Daarmee heeft de inzet van tijdgelimiteerdheid, in relatie tot de acties van deze opdrachtgever, een mechanisch beeld. In relatie tot de tijdgelimiteerde inzet van interim-management heeft deze opdrachtgever nadrukkelijk aandacht voor het bestaan en in stand houden van draagvlak binnen de organisatie voor deze inzet. Hierbij wordt nadrukkelijk de voorwaarde gesteld dat de persoonlijke stijl van de interim-manager en zijn aanpak moeten passen binnen de bestaande cultuur van de organisatie/het organisatieonderdeel. Conflicterende stijlen zijn uit den boze: “Medewerkers moeten zich prettig voelen bij de aanpak van de interim-manager” en “dat je heel goed met die sfeerelementen omgaat. Ik had dat eigenlijk ook wel beetje verwacht want we hebben daar ook wel een beetje naar gekeken toen we hem aannamen, dus dat scoort wel”. Binnen de tijdgelimiteerde inzet van interim-management wordt de rolverdeling tussen deze opdrachtgever en interim-manager in belangrijke mate bepaald door deze opdrachtgever. Deze opdrachtgever wil de uitvoering van de interim-managementopdracht sterk in control houden. Hierbij wordt aan de interim-manager wel de nodige vrijheid gegeven in de wijze waarop hij de opdracht uitvoert. “Ik heb je binnengehaald om jouw expertise en daar hebben we een werkvorm en een rapportagevorm met elkaar over afgesproken en daar houden we ons aan.” De communicatie over en de invulling van de rollen van deze opdrachtgever en de interim-manager wordt door deze opdrachtgever gezien als één van de belangrijkste succesof faalfactoren in de uitvoering van het interim-managementproces. “Respect voor elkaars taken en rollen, ik denk dat een heel belangrijk element is. Niet dat je iemand binnenhaalt en vervolgens het toch allemaal zelf wil doen.” Deze opdrachtgever benadrukt het belang voor het bereiken van succes van een goede persoonlijke klik tussen hem en de interim-manager. Hierbij blijkt hij vooral toch te communiceren met de interim-manager op het inhoudsniveau en véél minder op het betrekkingsniveau van hun samenwerking. Opvallend is in dit kader dat hij vaak spreekt in termen van: mijn interim-manager. Hierdoor krijgt de inzet van interimmanagement in deze case wat trekken van iets wat tijdelijk tot het managementbezit - een gereedschap van deze opdrachtgever - behoort. Daarmee benadrukt deze opdrachtgever zijn eigen positie in de organisatie en zijn rol in het interim-managementproces. Welke acties neemt de opdrachtgever ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten?

Deze opdrachtgever voelt zich primair verantwoordelijk voor het bereiken van duurzame resultaten, “ik vind wel dat als het over die echte borging en implementatie gaat dat je als organisatie die eindverantwoordelijkheid niet uit handen moet willen geven”. Hierbij wordt wel

160

Empirisch onderzoek en data analyse

samengewerkt met de interim-manager maar; “ik zie de continuïteit toch vooral als mijn probleem” en “Het ligt natuurlijk aan de opdrachtgever om te zorgen dat de klap die wordt gemaakt dat ook iets is waar je mee in structurele zin wat aan kan”. Hierbij wordt een belangrijke plaats ingeruimd voor het opdrachtgeverschap, “het is wel van belang om vooraf heel nadrukkelijk een opdrachtgever te benoemen”. De acties van deze opdrachtgever om duurzaamheid mogelijk te maken blijken echter vooral besloten in acties ten behoeve van de werving en selectie van een geschikte opvolger die op de ingeslagen weg doorgaat. “Maar vervolgens moet je in de geest van die verandering dan iemand aannemen die door kan gaan met die cultuurverandering.” Voor het opstellen van een profiel van de opvolger wordt door deze opdrachtgever samengewerkt met de interim-manager. De opdrachtgever vindt dit belangrijk omdat hij daardoor zijn eigen beeld van; “is dat nou de juiste man of vrouw op de juiste plek gezien de ontwikkelingsfase waar die afdeling in zit” kan spiegelen aan het beeld van de interim-manager. Daarnaast “heb ik mijn interim-manager gevraagd om in de selectiecommissie

te

komen

zitten

voor

de

opvolger

en

gevraagd

om

een

sollicitatiecommissie samen te stellen uit de afdeling waaraan hij nu leiding geeft”. Als laatste realiseert deze opdrachtgever zich dat medewerkers overlevingsgedrag kunnen vertonen en dat de binnen de interim-managementopdracht bereikte resultaten ook op langere termijn en in structurele zin duurzaam moeten zijn. “Nou het zal mijn tijd wel uitduren, hij is er toch maar een half jaar, dus ik duik en kom wel weer terug” en “daar moet je natuurlijk als opdrachtgever goed rekenschap van geven dat het zo kan uitwerken”. Afgezien van het eerder genoemde punt van het zorgen voor een goede opvolging, wordt niet duidelijk hoe de opdrachtgever hier na het vertrek van de interim-manager inhoud aan wil geven. Het lijkt erop dat de belangstelling voor het bereiken van een duurzaam resultaat ook wordt ingegeven uit vrees voor zijn eigen positie. “Want anders: ja kan je na een half jaar gewoon weer opnieuw beginnen of moet je dingen herroepen of zo en dat hoef je maar één of twee keer te doen en je positie als leidinggevende is helemaal weg.”

161

Empirisch onderzoek en data analyse



Analyse van casus 2: Startpunt

Beschrijving van de casus.

De opdracht heeft plaatsgevonden binnen een stichting in de sector gehandicaptenzorg die zich richt op de zorg aan mensen met een verstandelijke beperking. De interim-manager heeft gedurende een periode van 3 maanden de functie uitgevoerd van manager startpunt a.i. Het startpunt is de centrale plek waar cliënten, ouders/verzorgers of familieleden terecht kunnen voor informatie en advies over de zorg en/of dienstverlening die de stichting biedt. Het startpunt heeft daarmee de cruciale functie om vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen en ontwikkelingen in de markt te signaleren. Het is in het eerste contact met de cliënten het visitekaartje van de organisatie, de zogenoemde frontoffice. De samenwerking en verbinding met de uitvoerende organisatie, het backoffice, is daarbij van cruciaal belang. Twee jaar geleden heeft de stichting de “voorportaal” functie onder de functienaam startpunt opgezet. In de loop van de tijd is gebleken dat de huidige personele bezetting niet adequaat is om de kerntaken van het startpunt voldoende succesvol te kunnen realiseren. Na twee jaar is het startpunt toe aan een herinrichting van haar werkzaamheden. Daarnaast loopt er een organisatiebreed reorganisatieproces. De opdracht aan de interimmanager luidt: 

De directe aansturing van de medewerkers van startpunt.



Het herontwerp, in nauwe samenspraak met de medewerkers, de werkprocessen en functies van het startpunt.



Het maken van een start met de implementatie van de nieuw ontworpen werkwijze tot de komst van een vaste manager.

Opdrachtgever in deze case is de manager van het dienstencentrum. Deze opdrachtgever is door de Raad van Bestuur van de organisatie benoemd als feitelijke opdrachtgever.

Wat wordt vanuit het perspectief van de opdrachtgever verstaan onder een duurzaam, interim-managementresultaat?

Binnen deze casus moet niet alleen duidelijkheid ontstaan over de cruciale functie en de plaats van het startpunt in het klantenproces van de organisatie, maar moet er ook een duidelijke versnelling in de aanpak van de problematiek worden bereikt. “Het kan zijn dat er procesmatige- of logistieke zaken zijn, maar het kan ook zijn dat het met het personeel te maken heeft, met beleving- dat het in de belevingshoek zit en dat je zegt, we willen wat

162

Empirisch onderzoek en data analyse

versneld naar een ander niveau toe.” Met het aanpakken van het vraagstuk wil men de voorwaarden scheppen om op een hoger niveau van organisatieontwikkeling te komen. Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt door deze opdrachtgever dan ook gezien als een onderdeel van een ontwikkelproces dat als ook post interim-management doorgaat. Hierbij moet de “interim-manager veel meer, als het over dat borgen gaat, de randvoorwaarden creëren en daar tips voor aanreiken”. Daarmee wordt het realiseren van duurzame

interim-managementresultaten

geplaatst

binnen

de

flow

van

de

organisatieontwikkeling waarbij “je veel meer op het procesniveau gaat zitten als op het inhoudsniveau”. Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt in dit kader dan ook opgevat als het internaliseren binnen de organisatie interim-managementresultaten. In dit geval het internaliseren van de tijdens het interim-managementproces ontwikkelde techniek van “evaluatie en checkmomenten en we leggen vast waarom we iets bijgesteld hebben. Dus ze doen nog steeds hetzelfde op procesmatig niveau”. Duurzaamheid van interim-managementresultaten blijkt hierbij uit een combinatie van harde en zachte producten te bestaan, die in onderlinge samenhang geïnternaliseerd worden door de organisatie.

Harde

producten

zijn

bijvoorbeeld:

beschrijvingen

van

processen,

stroomschema‟s en “een document waarin beschreven staat waarom we tot die keuzes zijn gekomen en beleidsbeslissingen die wij als organisatie nog dienen te nemen”. De zachte kant bestaat vooral uit te ontwikkelen draagvlak en nieuw gedrag en houding bij de betrokken medewerkers. “Op het moment dat je tijdens je interim-management niet creëert dat het bij de betreffende mensen die het ook op langere termijn moeten gaan uitvoeren tussen de oren komt te zitten, dan denk ik dat het eigenlijk maar een heel kortstondig succesje is.” Daarmee heeft duurzaamheid van interim-managementresultaten in deze casus het voorwaardelijke kenmerk dat dit in gezamenlijkheid met de betrokken medewerkers en management tot stand is gekomen. Ondanks de nadrukkelijke aandacht voor het samen met medewerkers bereiken van het resultaten is ook een sterke aandacht voor codificatie van de bereikte resultaten. “Dus je hebt best het idee als dadelijk die hele klus afgerond wordt van: dat je iets in handen hebt waarvan je zegt: OK, het is bij de medewerkers die het uitmoeten voeren helder- daar zit het ook tussen de oren. Bij het MT wat daarin ook een stukje controlerende taak heeft en om daar verder beleid op te voeren is het nadrukkelijk aanwezig en je hebt een uitstekend een heel handboek, een heel logboek, waar de processen in beschreven staan.”

163

Empirisch onderzoek en data analyse

Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van de opdrachtgever?

De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management wordt door deze opdrachtgever in deze casus gericht gebruikt om versneld een voor de organisatie cruciaal vraagstuk aan te pakken. “Het feit dat je daar een externe - een interimmer - hebt zitten ja; die kan je gewoon een opdracht geven en zeggen: ja luister op dat moment moeten we daar en daar zijn.” De verwachtingen tussen deze opdrachtgever en de interim-manager worden niet alleen bij het begin maar ook gedurende het verloop van het interim-managementproces afgestemd.“Dat vind ik eigenlijk één van de meest wezenlijke randvoorwaarden om die vanaf het begin, maar ook na start regelmatig kort te sluiten. Ik denk dat dit één van de grotere valkuilen is en op moment dat je dat niet doet, dat het resultaat van wat je als organisatie verwacht en het resultaat geleverd wordt door de interim-manager uit elkaar gaat lopen.” Vanwege de aard van het vraagstuk en het strakke tijdskader waarin resultaten geboekt moeten worden, worden er door deze opdrachtgever in de selectieprocedure specifieke eisen gesteld aan de interim-manager. “Het is een korte opdracht met een heldere doelstelling, we willen heel snel meters maken dus we willen wel vooraf zoveel mogelijk garanties hebben dat het iemand met bepaalde competenties is die een vergelijkbare klus misschien al eerder geklaard heeft.” Daarbij wordt ook gelet of de interim-manager aansluit bij de groep mensen. “Ik vind dat bij dat traject horen omdat je vooraf dan heel nadrukkelijk ook zelf voeling houdt met het idee wat voor een soort persoon halen we in huis en sluit die aan bij bijvoorbeeld de groep mensen waar hij mee te maken krijgt en bij de opdracht.” Tijdgelimiteerdheid wordt door deze opdrachtgever in deze casus ook gebruikt om snelle interventies te plegen die niet altijd populair zijn. “Nou dat zijn wat mij betreft bij uitstek zaken waarvoor je een interim-manager kunt inhuren.” Bij de uitvoering van het interim-managementproces behoudt deze opdrachtgever de regie. Het uitgangspunt daarbij is dat “als organisatie je wel een klus kan uitbesteden maar dat je het proces niet uithanden moet geven”. Hierdoor en vanwege de strak afgebakende tijdgelimiteerdheid van de inzet van de interim-manager, zijn veel acties van deze opdrachtgever erop gericht het proces te controleren en te sturen. Gedurende het gehele interim-managementproces is er ook sprake van veel afstemming tussen deze opdrachtgever en de interim-manager. Hiermee wordt bereikt dat de effecten van de tijdgelimiteerde inzet snel en gedurende het gehele interim-managementproces worden gemaximaliseerd. Het plan van aanpak wordt door deze opdrachtgever gebruikt als een projectplan. Daarbij wordt ruimte gelaten voor aanpassingen: “ik zie zo‟n plan niet als een statische iets”. Wel wordt het plan van aanpak hier nadrukkelijk gebruikt als instrument om de

voortgang

van

het

interim-managementproces

te

bewaken

en

als

verantwoordingsdocument aan het einde van dit proces. “Voor mij is dat altijd ook een soort

164

Empirisch onderzoek en data analyse

toetsinstrument van: goh de zaken die we afgesproken hebben, gebeuren die ook.” Het is deze opdrachtgever die de rol aan de interim-manager toewijst, waarbij de interim-manager wordt gezien als een dienstverlener waarvan men gedurende een bepaalde, tijdgelimiteerde, periode gebruik maakt. “Jij bent eigenaar van de opdracht en op het einde van de klus moet jij als organisatie daarin verder. Dus in die zin is de interim-manager zeker dienstverlenend bezig want hij werkt in opdracht van.” In het bepalen van de weg naar de te bereiken doelen wordt aan de interim-manager ruimte gelaten, maar wel binnen de aangegeven kaders van beschikbare tijd en doelen. “De interim-manager is op basis van die opdracht door zijn eigen interim-bril gaan kijken en heeft wel een eigen invulling gegeven aan de uitvoering- de weg ernaar toe- maar niet zozeer aan de inhoudelijke opdracht, hij is daarbij binnen de kaders gebleven.” Het effect van de tijdgelimiteerdheid wordt door deze opdrachtgever in een positieve relatie gebracht met de persoonlijke match tussen hem en de interim-manager. “Kijk als je een beetje dezelfde kijk op de zaken hebt en dat je elkaar een beetje ligt- dat het wat klikt, ja dat verhoogt het werktempo.” In deze casus zijn indicaties te vinden dat de persoonlijke relatie tussen deze opdrachtgever en de interim-manager goed is. Daarbij blijkt de communicatie tussen beiden zich toch voornamelijk op het inhoudsniveau en (vrijwel) niet op het betrekkingsaspect te begeven. Opdrachtgever en interim-manager communiceren hierbij vooral over de inhoud en het verloop van de opdracht, over de positie en de relaties van deze opdrachtgever in de organisatie en de rol van deze opdrachtgever nadat de interim-manager is vertrokken. De inzet van interim-management blijkt in deze casus nogal mechanisch, in die zin dat deze inzet door de organisatie en opdrachtgever wordt gebruikt als een soort „gereedschap‟ waarover men binnen een tijdgelimiteerd kader beschikt. Bij het gebruik van dit „gereedschap‟ “moet je wel open blijven staan voor de deskundige adviezen van een interimmer”.

Welke acties neemt de opdrachtgever ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten?

De inzet van interim-management wordt op hoog niveau, namelijk door de Raad van Bestuur, goedgekeurd. Men wijst nadrukkelijk de persoon, die in samenspraak met de Raad van Bestuur de opdrachtformulering heeft opgesteld, aan als opdrachtgever. Hierdoor is de duurzaamheid van de bereikte interim-managementresultaten niet alleen gekoppeld aan een aanwijsbare persoon maar is ook de verantwoordelijkheid voor de inzet van interimmanagement en de bereikte resultaten verankerd in de organisatie. “Omdat op het moment dat de interim-manager gaat vertrekken dan zul je toch moet zorgen dat het op de één of andere manier nadrukkelijk een plek binnen je organisatie gekregen heeft.” Gedurende het interim-managementproces zorgt deze opdrachtgever voor terugkoppelingen naar “de rest

165

Empirisch onderzoek en data analyse

van je organisatie, naar het managementteam of naar de Raad van Bestuur”. Hierbij worden beslissingen over de het accepteren van de (tussen)resultaten en go-/no go- beslissingen door opdrachtgever ingebracht als door het managementteam te nemen besluiten. Hierdoor worden de leden van het managementteam niet alleen medeverantwoordelijk voor de interim-managementresultaten maar worden ook condities geschapen voor de duurzaamheid van de bereikte interim-managementresultaten. “Ik ben dan wel als MT lid aangesteld als kartrekker maar je zult uiteindelijk- ook hier gaat het weer om borging, gedragenheid op de langere termijn- als MT uitdrukkelijk uit moeten stralen. Van: OK dit besluit hebben wij genomen- om die en die redenen- en dat vinden wij belangrijk.” De opdrachtgever communiceert regelmatig over het verloop en de (inmiddels) bereikte resultaten in de organisatie. Met het vertellen van het „verhaal‟ wil hij ook voorkomen dat de snelheid waarmee binnen de interim-managementopdracht resultaten worden behaald, gaat wringen met

de

betekenisgeving

hiervan

bij

de

betrokken

medewerkers

en

andere

organisatieonderdelen.“Zeker dit soort snelle trajecten moet je heel goed communiceren want anders ben je al klaar en dan loop je mogelijk nog risico om tegen een brok weerstand aan te lopen.” Deze opdrachtgever ziet het interim-managementresultaat als een onderdeel van een traject waarin de organisatie zelf actief moet zorgen voor het doortrekken van de bereikte resultaten. Gesproken wordt over het creëren van evaluatie- check- en ijkmomenten om te voorkomen dat men niet weer in de oude valkuilen trapt. Hoe dit, los van het aanstellen van een reguliere opvolging van de interim-manager in de organisatie, vorm krijgt wordt echter niet duidelijk. Opdrachtgever wijst hierbij ook op de eigenschap dat men in dit soort (zorg-) organisaties nogal doeners zijn die meer oog hebben voor het oplossen van problemen en minder voor procesmatige en planmatige evaluaties. “Dus ook als het gaat om het procesmatige, ook op borging op langere termijn; ja, daar zitten voor mij wel een aantal zaken waarvan ik denk: hé dat vraagt wel weer een bepaalde alertheid.”

Wat leert deze casus ons in vergelijking met de voorgaande casus.

Ten aanzien van de vraag wat vanuit het perspectief van opdrachtgevers wordt verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat blijken in vergelijking met de voorgaande casus de onderstaande verschillen: 

In deze tweede casus bestaat een belangrijker deel van de duurzaamheid van de bereikte

interim-managementresultaten

uit

het

vastleggen

van

processen,

stroomschema‟s, beschrijvingen waarom men tot bepaalde keuzes is gekomen en het aangegeven welke (beleids-) beslissingen nog genomen moeten worden. 

In beide casussen wordt de acceptatie door betrokken medewerkers van de inzet van interim-management, de betreffende interim-manager en de bereikte resultaten door

166

Empirisch onderzoek en data analyse

opdrachtgevers gezien als een voorwaarde voor het bereiken van een duurzaam resultaat. Uit deze twee casussen zijn met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren.

Onderzoeksvraag1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Zacht product.

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

Hard product.

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie.

Duidelijkheid.

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie.

Voorwaarden scheppen.

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat.

Een markeerbaar resultaat.

Tabel 4.1

Het bovenstaande overzicht en de hierna volgende overzichten van attenderende begrippen en acties zijn, zoals aangegeven in paragraaf 4.1, in een iteratief proces definitief ontstaan op het moment van afronding van het volledige analyseproces van de acht casussen 49.

Ten aanzien van de vraag wat de invloed is van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers, blijken in vergelijking met de voorgaande casus de onderstaande verschillen: 

In beide casussen bepaalt de opdrachtgever de rol van de interim-manager. In casus twee heeft deze rolverdeling echter een meer complementaire karakter. Hierbij gebruikt de opdrachtgever de tijdgelimiteerdheid van de inzet van de interim-manager overigens wel om deze een paar lastige boodschappen over te laten brengen. Dit kan in verband worden gebracht met de „gereedschapfunctie‟ van interim-management.

49

Kortheidshalve wordt deze toelichting alleen op deze plaats aangegeven en niet herhaald bij de volgende overzichten.

167

Empirisch onderzoek en data analyse



In deze tweede casus lijkt de selectie van de interim-manager meer dan in casus een in verband te staan met de betrekkelijk korte (tijdgelimiteerde) periode waarin resultaten bereikt moeten worden.

Uit deze twee casussen zijn met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren.

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Gereedschap

Het

inzetten

van

interim-management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager en de hem aangereikte vraagstukken.

Controleren

Het beheersen van de voortgang van het interimmanagementproces.

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager en het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Tabel 4.2

Ten aanzien van de vraag welke acties opdrachtgevers ondernemen ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten blijken in vergelijking met de voorgaande casus de onderstaand verschillen: 

In casus één zijn de acties van de opdrachtgever om een duurzaam interimmanagementresultaat te bereiken grotendeels gericht op de werving en selectie van een reguliere opvolger. In casus twee is terloops aandacht voor een reguliere opvolger als instrument om een duurzaam interim-managementresultaat te bevorderen.



In casus twee wordt de opdracht, de verankering en de uitvoering hiervan en de bereikte resultaten veel breder door de opdrachtgever in de organisatie opgehangen. In casus één blijft de ophanging beperkt tot de eigen afdeling, waarbij van medewerkers wel wordt gevraagd oog te hebben voor de plaats van de afdeling in de totale organisatie.

168

Empirisch onderzoek en data analyse



In casus twee wordt door de opdrachtgever actief gewerkt aan de betekenisgeving van de inzet van interim-management en de resultaten binnen de organisatie. Hierdoor ontstaat een breed draagvlak en wordt mogelijke weerstand verminderd. In casus één lijkt de opdrachtgever wat meer op afstand te staan.

Uit deze twee casussen zijn met betrekking tot de derde onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren.

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager.

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 4.3



Analyse van casus 3: Thuiszorg

Beschrijving van de casus. In de organisatie waar deze casus zich afspeelt, zijn meerdere interim-managers werkzaam. Daarnaast heeft men in het recente verleden veelvuldig gebruik gemaakt van de inzet van interimmanagement. De opdrachtgever reflecteert in deze casus dan ook niet alleen op de specifieke interimmanagementopdracht, maar betrekt hierbij ook ervaringen uit de andere (lopende en afgelopen) opdrachten.

De opdracht is uitgevoerd binnen een stichting in de sector ouderenzorg. De interimmanager heeft gedurende een periode van 11 maanden de functie uitgevoerd van Manager Bedrijfsvoering Thuiszorg a.i. De organisatie heeft de afgelopen jaren een flinke autonome groei doorgemaakt en is sterk in ontwikkeling. In de overkoepelende organisatie wordt een

169

Empirisch onderzoek en data analyse

grootschalige reorganisatie doorgevoerd waarbij een nieuwe managementstructuur wordt geïntroduceerd. Enkele jaren geleden is de organisatie gestart met het bieden van thuiszorg. Daartoe is een thuiszorgorganisatie met momenteel ruim 90 fte opgezet. De bestuurder heeft geconstateerd dat de gewenste klantgerichte wijze van werken niet gerealiseerd wordt en heeft besloten tot een managementwisseling. Hiertoe is een manager bedrijfsvoering ad interim met directionele taken aangesteld. De opdracht aan de interim-manager luidt: 

Het aansturen van de thuiszorgorganisatie op directieniveau.



Het leveren van bijdragen aan de (nieuwe) managementstructuur voor de thuiszorg.



Het optimaliseren van de samenwerking thuiszorg – klantenservice.



Het maken van een opleidingsplan voor de medewerkers van de thuiszorg gericht op zelfsturend leren, met gebruikmaking van het interne opleidingsinstituut.



Het voorbereiden van de thuiszorg voor op de komende certificering door op de juiste wijze gebruik te (laten) maken van de systemen;



Het verbeteren de relatie met relevante externe partijen.

Opdrachtgever is de voorzitter van de Raad van Bestuur.

Wat wordt vanuit het perspectief van de opdrachtgever verstaan onder een duurzaam, interim-managementresultaat?

Deze opdrachtgever ziet vooral het bereiken van een voorwaardenscheppende situatie voor de verdere ontwikkeling van de organisatie als een duurzaam interim-managementresultaat. Hierbij heerst bij deze opdrachtgever het besef dat binnen de tijdgelimiteerde periode van de inzet van interim-management “heel weinig zaken echt afgerond kunnen worden”. Een voorwaardenscheppende situatie- en dus een duurzaam interim-managementresultaatwordt in dit kader door deze opdrachtgever in eerste instantie vertaald in het bereiken van een goede uitgangspositie voor de nog te werven nieuwe reguliere manager- c.q. opvolger van de interim-manager. Er moeten “wel zodanig forse veranderingen gerealiseerd kunnen worden dat een nieuwe manager die voor vast aangesteld is het netjes kan afwerken. Dat als ware de bal voor de goal gelegd wordt en dat het nog maar een kwestie van inschoppen is. Dat het gewoon wat makkelijker wordt om dingen te doen en al wat pijnpunten zijn weggeruimd, zodat de condities geschapen zijn voor een goed structureel management”. Naast het vervullen van de managementfunctie moet binnen de interim-managementperiode ook een aantal operationele processen verbeterd worden. Duurzaamheid van de bereikte verbeteringen wordt in dat kader door deze opdrachtgever verbonden aan een situatie waarin de ”verbeteracties niet verloren gaan, dat het over een half jaar weer hetzelfde oude

170

Empirisch onderzoek en data analyse

liedje is en dat we weer opnieuw een manager opzij moeten zetten om door een interimmer het puin te laten ruimen”. Hierbij wordt gedacht aan het vasthouden van de bereikte resultaten in bijvoorbeeld de kwaliteit van de sturing, het weer op orde brengen van de processen, het strakker zijn op het gebied van beoordelingen. Duurzaamheid van interimmanagementresultaten wordt hier vooral gezien in meetbare verbeterresultaten. “Bij interim heb ik overwegend meer meetbare resultaten dan dat het gaat om wat softere indicatoren die duiden op draagvlak, acceptatie of visie. Dat heb je toch meer dan bij mensen die je loondienst

hebt.”

In

dit

kader

herkent

opdrachtgever

geen

duurzame

interim-

managementresultaten op het niveau van vernieuwingen in de organisatie. “Want bij vernieuwingen zie ik veel meer visie elementen en verbinding met de organisatie. Dat heb ik minder bij een interimmer.” Aan de andere kant is de opdrachtgever wel gevoelig voor de analyses van de interim-manager. Deze vormen voor hem “wijze lessen” die hem inzicht geven in “wat we in onze organisatie structureel moeten veranderen om te voorkomen dat de situatie waar we de interim voor nodig hadden niet weer ontstaat”. Deze lessen kunnen daarmee ook worden gezien als een duurzaam interim-managementresultaat. Aan een duurzaam interim-managementresultaat wordt door deze opdrachtgever het duidelijke kenmerk verbonden dat voor dit resultaat draagvlak binnen de organisatie bestaat. “Draagvlak, dat vind ik erg belangrijk. Daar zit ook een stukje borging naar de toekomst in, want als de interim-manager draagvlak voor die verandering bij de medewerkers een beetje weet te bereiken dan is de borging naar de opvolger toe ook gemakkelijker.” Het bestaan van draagvlak en daarmee ook het bestaan van een duurzaam interim-managementresultaat herkent deze opdrachtgever terug in de houding van de opvolger “Je kijkt ook bij de opvolger weer een beetje terug van wat de interimmer allemaal ook gevonden heeft en dan zie je ook wat duurzame elementen heeft en andere dingen die wat meer verbonden zijn aan de visie die de interimmer zelf had.” Het bestaan van draagvlak is daarbij wel situationeel bepaald waarbij tussen de verschillende sociale niveaus in de organisatie grote discrepanties kunnen bestaan. “Als ze [interim-managers invoeging jv] toch zeggen van: hier is geen eer te aan behalen; het team moet er toch uit, dan willen we gewoon wel tegen alle wensen ingaan en dan moeten we ook doorzetten.” In een latere fase in het interim-managementproces komt ook een strategische discussie op gang over het voortbestaan van de thuiszorg in de organisatie en/of een eventuele samenwerking met andere aanbieders. “Met de komst van de interim-manager is eigenlijk alles nog eens even op scherp gezet en is er goed nagedacht over wat de toekomst van de thuiszorg moet zijn.” Duurzaamheid van de uitkomsten van de binnen het interim-management ontwikkelde strategische visie heeft in de ogen van deze opdrachtgever een meer attenderende waarde waaraan het bestuur van de organisatie verder invulling wil geven. Als “het gaat om rond de realisering van de fusiedocumenten of van onze strategie daar zie ik de interim-managers geen rol hebben; in die langer termijn

171

Empirisch onderzoek en data analyse

zaken”. Hierbij wijst hij op het feit dat mensen kritisch zijn over interim-management als het gaat over vernieuwingen en “als je dat zou uitbesteden dan zou dat getuigen van weinig respect voor het kennisniveau van de zittende medewerkers”.

Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van de interim-management op de acties van de opdrachtgever?

De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management wordt in deze casus door deze opdrachtgever zeer nadrukkelijk ingezet als een managementgereedschap. Dit niet alleen om een periode waarin een vacuüm in het management bestaat te overbruggen, maar ook om een aantal verbeteringen te bereiken.“Het is een bepaalde fase dat iemand van buiten er wat meer kracht erin kan leggen maar dan moet ook het eigen management het verder afmaken.” Hierbij wordt de tijdgelimiteerdheid qua duur beperkt door de betekenisgeving binnen de organisatie van de inzet van interim-management in financiële zin. “Die tarieven die zetten de duur van de opdracht onder druk en ik denk dat je probeert zo snel mogelijk van de interimmer af te komen. Terwijl je op een bepaald moment toch die kwaliteit nodig hebt.” Deze opdrachtgever gebruikt de tijdgelimiteerde inzet van de interim-manager ook als gereedschap om zelf meer inzicht te krijgen in het functioneren van de organisatie. “Je krijgt ook zelf meer inzicht door de inbreng van de deskundigheid van de interimmer en je kijkt ook anders naar doelstellingen die je aanvankelijk gesteld hebt, zeker omdat je als bestuurder toch wat meer op afstand zit. Door de inzet van de interimmer komen dingen bij jou op tafel als bestuurder die je normaal niet aan tafel krijgt en dat scherpt ook de doelstellingen weer.” De rolverdeling tussen deze opdrachtgever en de interim-manager heeft in deze casus asymmetrische kenmerken. Hierbij draagt deze opdrachtgever de aanpak en de oplossing van vraagstukken min of meer over aan de interim-manager. “Wij hebben een probleem als organisatie en we hebben daar als middel ingezet de interim-manager en die moet voor ons het probleem oplossen” en “ja, dan verwacht je niet dat ze nog tussentijds allerlei vragen en zaken gaan voorleggen aan je, zeker niet als je een hele drukke agenda hebt”. Ook deze opdrachtgever stemt zijn verwachtingen af op deze tijdgelimiteerde gereedschapfunctie en specificeert de inhoud van de opdracht. “Daar ben ik heel duidelijk in bij de opdrachtverstrekking in ieder geval en ik toets ook of dat in de situatiebeschrijving helder verwoord staat.” Deze opdrachtgever stuurt binnen de uitvoering van het interimmanagementproces op het bereiken van resultaat. Hij laat de aanpak, de wijze waarop de resultaten bereikt moeten worden, in belangrijke mate over aan de interim-manager. ”Ik stuur alleen op het te behalen resultaat en hoe dat gebeurt; dat doet de interim-manager.” Hierbij specificeert deze opdrachtgever bij aanvang van de opdracht ook hoe de inzet van de interim-manager zich moet verhouden tot wat men gewoon is in de organisatie “van hoe

172

Empirisch onderzoek en data analyse

gedraag je ten opzichte van de medewerkers, de omgeving, de regels binnen de organisatie en dergelijke”. Het sturen op het bereiken van de afgesproken resultaten vindt plaats “gaandeweg in het traject, in het werkoverleg. Elke keer van klopt het nog wel, komt het uit wat we willen en probeer ik weer terug te pakken op een paar punten die de reden zijn waarom we de interim-manager hebben ingezet”. Hoewel deze opdrachtgever de interimmanager in belangrijke mate vrijlaat in de aanpak, zorgt hij wel voor rugdekking vanuit het bestuur voor de inzet en aanpak van de interim-manager. “Als je aan de slag gaat in onze organisatie [als interim-manager] dan hebben ze er vooraf met het bestuur over gesproken. Je kunt het ook zien als committent van het bestuur over wat ze gaan doen en hoe ze het gaan aanpakken.” Als interim-managers met hun aanpak ten opzichte wat men in de organisatie verwacht uit de pas gaan lopen dan komt hij in actie (Opdrachtgever noemt dit punt los van deze specifieke casus). Dan “is het toch weer voor mij als bestuur om dat of toe te lichten en te verdedigen of tegen de interim-manager te zeggen van: je loopt nu wel erg veel uit de pas, probeer even wat bij te stellen”. In gevallen waarin zware maatregelen genomen moeten worden, beperkt deze opdrachtgever de speelruimte van de interimmanager: “bijvoorbeeld mensen overplaatsten of mensen ontslaan of dat soort dingen daar wil wel ik als bestuurder van tevoren een indicatie van hebben of het gaat gebeuren en in welke gevallen”. Hoewel de opdrachtgever nadrukkelijk stuurt op het behalen van de van te voren afgesproken resultaten, vindt hij het van belang dat binnen de uitvoering van het interim-managementproces ruimte openblijft voor aanpassingen. “Oog en gevoel hebben voor andere ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn buiten de geformuleerde doelen in het plan van aanpak. Dus daar toch wel voldoende sensitief voor zijn, dus niet stoïcijns gewoon de opdracht uitvoeren.” In deze casus blijkt dit doordat later in het interimmanagementproces een meer strategisch perspectief over het zelfstandig voortbestaan van de organisatie in de opdracht komt. “Nou als ik daaraan terug denk dan was het eerst meer troubleshooting, eerst de problemen die we op korte termijn hadden om die om die opgelost te krijgen en dat we de verplichtingen naar onze klanten waar konden maken en dat medewerkers tevreden werden. Gaandeweg het traject is steeds meer ook het strategische element erin gekomen.” De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management bepaalt ook hoe deze opdrachtgever de samenwerking met de interim-manager ziet. Een goede verhouding “vind ik ook van belang want; ja, het moet ook een beetje klikken. Maar dat is niet het allerzwaarste, uiteindelijk moeten toch die resultaten die ik net noemde, die moeten eruit komen”.

173

Empirisch onderzoek en data analyse

Welke acties neemt de opdrachtgever ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten?

Voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat wordt tussen de verschillende interim-managers die actief zijn in deze organisatie en hun opvolgers een overloopperiode gecreëerd. Deze overloopperiode wordt gebruikt om de interim-managers hun opvolgers in te laten werken. “Je moet de overloopfase waarin ze gelijktijdig met elkaar oplopen duidelijk benoemen en dan, als de overdracht goed geborgd is, ja: dan gaat de nieuwe er gewoon mee door.” De opdrachtgever noemt voor een dergelijke overdracht een periode van tussen de drie en de vijf maanden. Hierbij moet bedacht worden dat in deze casus de inzet van interim-management in belangrijke mate voortvloeit uit het feit dat nieuw (regulier) management van buiten moet worden aangetrokken of zich uit de staande organisatie kan ontwikkelen. “Door de ervaren interim-managers naast de jonge onervaren managers te zetten, kan kennis worden overgedragen. Het uiteindelijk beoogd management kan dat langzaam zich eigen maken en dan neemt de interimmer afscheid.” Ten aanzien van het nemen van directe verantwoordelijkheid door deze opdrachtgever voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat is een duidelijke link te leggen naar de bij vraag twee aangegeven „gereedschapfunctie‟. “Mijn eigen rol? Kijk; we hebben een paar problemen waarvoor we de interim-manager gevraagd hebben en ik moet natuurlijk zorgen dat het probleem opgelost is en als dat opgelost is dan kan ik mijn verantwoordelijkheid weer aanpakken en voortzetten.” De opdrachtgever reflecteert in algemene zin op de negatieve effecten van een té beperkte tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management voor het bereiken van een duurzaam resultaat. ”Die hele constructie van interim-management met bijpassende tariefstelling is dat je zo snel mogelijk probeert van ze af te komen.” Daarmee stelt de opdrachtgever impliciet een norm dat binnen de tijdgelimiteerdheid er toch voldoende tijd moet zijn om iets af te kunnen ronden wat overdraagbaar is. Ook de eerder genoemde lange inwerkperiode van de (reguliere) opvolger komt daarmee in een ander daglicht te staan. Om de duurzaamheid van het interim-managementresultaat niet te frustreren, stuurt opdrachtgever erop aan dat eventuele zware interventies, zoals overplaatsingen en ontslag, vroeg in het interim-managementproces plaatsvinden. “Dan is de interim-periode dus nog pas begonnen en dan zoek je toch wel weer naar een stabiele omgeving voordat je de opvolger ervoor zet.” Zoals eerder aangegeven vindt deze opdrachtgever voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat het van belang dat er een geruime periode wordt genomen voor de overdracht van de interim-manager naar zijn opvolger. In die zin is het bijzonder dat in het geval van deze specifieke casus (één van de interimmanagementopdrachten die in deze organisatie hebben gelopen) daar juist geen sprake van is. Door de strategische discussie over de toekomst van de thuiszorg en de nog niet

174

Empirisch onderzoek en data analyse

afgeronde gesprekken met externe partijen, bestaat aan het einde van de opdracht geen duidelijkheid over de opvolging van de interim-manager. “En daardoor wordt het aan het einde van het traject gewoon heel eventjes heel wat complexer dan we hadden kunnen voorzien” en “Maar voor het mooie zou je dat eigenlijk nog een paar maanden gelijk op moeten lopen”. Daarmee eindigt deze opdracht met een vraagteken over de duurzaamheid van de bereikte interim-managementresultaten. Wat leert deze casus ons in vergelijking met de voorgaande casussen.

Ten aanzien van de vraag wat vanuit het perspectief van opdrachtgevers wordt verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal inkleuringen van de eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, de onderstaande verschillen: 

In deze derde casus wordt „duurzaamheid‟ niet zozeer verbonden aan geëxpliciteerde resultaten maar vooral aan het bereiken van een goede uitgangspositie waarop een opvolger het „veilig‟ over kan nemen van de interim-manager. Dit vormt een uitbreiding van de eerder gevonden attenderende actie „voorwaarden scheppen‟.



De duurzaamheid van interim-managementresultaten bij het bereiken van verbeteringen wordt door de opdrachtgever verbonden aan de meetbaarheid van deze resultaten. Het aspect „meetbaarheid‟ wordt in deze casus herkend als een voorlopig nieuw attenderend begrip.



Duurzaamheid van

interim-managementresultaten wordt door de opdrachtgever

verbonden aan de aanwezigheid van draagvlak binnen de organisatie voor dit resultaat. „Draagvlak‟ vormt een voorlopig nieuw attenderend begrip dat ook aan de orde kwam in de twee voorgaande casussen maar nú nadrukkelijk(er) naar voren komt en als zodanig wordt herkend. Uit deze drie casussen zijn met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de twee voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

175

Empirisch onderzoek en data analyse

Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Meetbaarheid

Een (al dan niet objectief) meetbaar resultaat.

Draagvlak

Een resultaat waarvoor een draagvlak bestaat in de organisatie.

Zacht product.

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

Hard product.

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie.

Duidelijkheid.

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie.

Voorwaarden scheppen.

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase en/of voor de uitgangspositie van de opvolger.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat.

Een markeerbaar resultaat.

Tabel 4.4

Ten aanzien van de vraag wat de invloed is van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, de onderstaande verschillen: 

In deze derde casus komt de tijdgelimiteerde inzet van interim-management als een management „gereedschapfunctie‟ dominant naar voren. Hierbij is de rolverdeling tussen opdrachtgever en interim-manager in vergelijking met de twee voorgaande casussen sterk asymmetrisch van aard.



Hoewel in deze derde casus duidelijk sprake is van het sturen door de opdrachtgever op het bereiken van de van te voren in het plan van aanpak afgesproken resultaten, wordt er ruimte gelaten c.q. verlangd om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. „Ruimte geven‟ vormt een voorlopig nieuw attenderende actie dat ook aan de orde kwam in de twee voorgaande casussen maar nú nadrukkelijk(er) naar voren komt en als zodanig wordt herkend.

Uit deze drie casussen zijn met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties

176

Empirisch onderzoek en data analyse

te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de twee voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Ruimte geven

Het geven van ruimte om binnen de uitvoering van het interim-managementproces

in

te

spelen

op

ontwikkelingen en de opdracht daarop aan te passen. Gereedschap

Het

inzetten

van

interim-management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager en de hem aangereikte vraagstukken.

Controleren

Het beheersen van de voortgang van het interimmanagementproces.

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager en het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Tabel 4.5

Ten aanzien van de vraag welke acties opdrachtgevers nemen ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal inkleuringen van eerder ontdekte attenderende begrippen en acties, het onderstaande verschil: 

In deze derde casus komt een voorlopig nieuw attenderende actie naar voren van het „inwerken‟ van de opvolger door interim-managers.

Uit deze drie casussen zijn met betrekking tot de derde onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de twee voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

177

Empirisch onderzoek en data analyse

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Inwerken

Het mogelijk maken dat de opvolger van de interimmanager wordt ingewerkt door de interim-manager.

Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager.

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 4.6



Analyse van casus 4: Servicehuis ICT

Beschrijving van de casus.

De opdracht is uitgevoerd binnen een gemeentelijke ICT-organisatie van een grote gemeente van ongeveer 745.000 inwoners. De interim-manager heeft gedurende een periode van vijf maanden de functie uitgevoerd van afdelingsmanager ad interim. De organisatie

verkeert

in

de

opbouwfase.

Hierbij

dragen

verschillende

(autonome)

gemeentelijke diensten hun ICT-afdelingen met de daarbij behorende medewerkers en systemen over aan de nieuwe organisatie. Met de fysieke verhuizing van de verschillende onderdelen wordt ook een nieuwe technische infrastructuur voor het servicehuis in gebruik genomen. De voormalige operationeel manager heeft in het kader van de opbouw van de organisatie een andere functie in de organisatie aanvaard. De opdracht aan de interimmanager luidt: 

Het geven van leiding aan de afdeling.



Het zorgdragen voor de continuïteit van de bestaande systemen.



Het voorbereiden van de medewerkers op de nieuwe systeemomgeving.



Het implementeren van de nieuwe systeemomgeving.

De opdrachtgever is de delivery manager.

178

Empirisch onderzoek en data analyse

Wat wordt vanuit het perspectief van de opdrachtgever verstaan onder een duurzaam, interim-managementresultaat?

Duurzaamheid van interim-managementresultaat wordt door deze opdrachtgever vooral gepercipieerd in het kader van het transformatieproces waarin de organisatie gewikkeld is. “Een heel duidelijk, afgebakend stuk van onze transformatie, zoals we dat noemen, zeg maar onze organisatieverandering. Zijn opdracht is een onderdeeltje van dat totaal.” Door de specifieke context moeten vooral resultaten worden bereikt op het vlak van de harde organisatievariabelen (systeem, strategie en structuur). “Alles wat hij nu doet op de oude omgeving wordt straks gemigreerd en we migreren naar een nieuwe situatie waarin alles nieuw ontwikkeld en beschreven is.” De hierbij te bereiken interim-managementresultaten zijn

wel

gespecificeerd,

maar

moeten

worden

begrepen

in

de

flow

van

het

transformatieproces. Daarmee zijn deze resultaten niet zozeer als markante punten in het in dit proces te beschouwen. “Dat als het succes gehaald is en daarna weer heel snel door wordt gegaan naar de dagelijkse sores.” De duurzaamheid van de bereikte resultaten gelden dan ook vooral op het moment van „oplevering‟ van de afgesproken resultaten en overgang van de ene naar de andere fase binnen het transformatieproces. Een verder strekkende duurzaamheid is niet zozeer aan de orde, omdat deze resultaten voorwaardenscheppend zijn en geabsorbeerd worden in de volgende fase van het transformatieproces. “Je proeft het nog in de smaak, maar alleen dat het specifiek dát ingrediënt was dat het bepaald heeft, dat zal steeds minder duidelijk worden.” De opdrachtgever komt in de casus vooral al reflecterende tot een mening over de duurzaamheid van interim-managementresultaten. Zo wordt als een duurzaam interim-managementresultaat een resultaat gekwalificeerd dat bij de organisatie past en “dat niet rücksichtslos een standaard verhaal wordt neergelegd, maar dat ook getaped wordt van: wacht even hoe maken we het beste gebruik van de capaciteit en de mogelijkheden in de staande organisatie.” Het duurzaam maken van het interimmanagementresultaten wordt enerzijds gezien in “gewoon een stukje documentatie, voortgangsrapportages die geleverd zijn gedurende de opdracht en anderzijds is een daadwerkelijk stuk overdracht in het werk, ik bedoel een stuk inwerken”. De opdrachtgever kan geen specifieke voorbeelden geven hoe de overdracht aan en het inwerken van een opvolger in zijn werk zou moeten gaan. Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van de opdrachtgever?

De inzet van interim-management vindt in deze casus plaats binnen een duidelijk afgebakend onderdeel van het transformatieproces waarin de organisatie verkeert. “Ik

179

Empirisch onderzoek en data analyse

probeer daar altijd een duidelijk afgebakend stuk in aan te brengen.” De inzet van interimmanagement is hierbij primair een alternatief voor het nog niet aanstellen van vaste managers. “Dat is een keuze die maken omdat we weten dat onze doelorganisatie ongeveer hetzelfde aantal mensen heeft als wat we nu hebben en de skills anders zullen zijn. En ja dat kost geld maar als we nu mensen aannemen die straks niet aan dat profiel voldoen dan kost het me ook geld om daar een oplossing voor te vinden.” De tijdgelimiteerdheid van interimmanagement wordt dan ook vooral geïnterpreteerd vanuit de doorlooptijd van het transformatieproces, waarbij het aanstellen van een opvolger van de interim-manager pas in de volgende fase van dit proces in beeld komt. “We hebben een vacaturestop, capaciteit die huren we in en dat is zowel voor het uitvoerende werk als voor management.” Naast het vervullen van een managementfunctie moet binnen het afgebakende onderdeel van het transformatieproces een aantal verbeteringen worden bereikt. “Mijn verwachting bij het begin van het proces was vooral het waarnemen van de manager die vertrokken was en daarnaast ook een aantal verbeteringen realiseren.” De opdrachtgever hecht sterk aan het bestaan van een duidelijke opdracht en een plan. “Ik denk dat het grootste deel van het mislukken van dit soort opdrachten ligt aan het feit dat er gewoon geen duidelijkheid is over wat men van elkaar verwacht.” In het geval dat er in de afstemming van de „plaatjes‟ tussen deze opdrachtgever en de interim-manager téveel verschillen blijken te zijn, wordt nagegaan of de opdracht nog wel past “waarbij ik dan ook wel zo reëel ben om te zeggen van: we moeten dit toch anders doen of we moeten dit nu toch maar stoppen”. Afstemming over de inhoud van de opdracht vindt gedurende het gehele interim-managementproces tussen deze opdrachtgever en interim-manager actief plaats. Daardoor definiëren deze opdrachtgever en de

interim-manager

gezamenlijk

de

inhoud

van

de

tijdgelimiteerde

interim-

managementdienstverlening. “Dat hebben we in de opdracht verwerkt zelf, er staat een hele duidelijke scope in en die hebben we samen opgesteld.” Bij het afstemmen van de verwachtingen over de uitvoering van de opdracht, laat opdrachtgever ruimte aan de interimmanager om invulling te geven aan de „hoe‟-vraag. “Ik wil natuurlijk neerleggen wat en hoe ik het wil maar hecht er toch wel erg veel waarde aan om betrokkene daar ook zijn inbreng te laten geven, omdat hij of zij daar misschien anders over denkt of op een ander gebied beter is. Dus om daar optimaal resultaat te laten halen vind ik het heel belangrijk dat ik daar wat feedback op krijg en dat ik gewoon, ik probeer mijzelf te beperken tot het Wat en de interimmanager het Hoe erin te laten bepalen.” Er is in deze casus sprake van een rolverdeling waarbij deze opdrachtgever weliswaar erg gericht is op het inhoudsaspect, maar aan de andere kant ook de interim-manager ondersteunt wanneer dat nodig is. Deze ondersteuning is er mede op gericht om de effecten van de inzet van de interim-manager zo snel mogelijk en gedurende de tijdgelimiteerde periode te maximaliseren. “Ik denk dat ik met name klankbord ben geweest en op een gegeven moment de bevindingen te bevestigen” en “ja,

180

Empirisch onderzoek en data analyse

ook nog wel een stukje coaching denk ik, niet zo zeer op de skills van de interim-manager maar met name: hoe ga je met deze omgeving om”. Hierbij is er wel steeds sprake van controle van deze opdrachtgever op de uitvoering van de interim-managementopdracht en hoe deze uitvoering zich verhoudt tot de eerdere afspraken daarover. “Eén van mijn vaste onderwerpen is: even terugkijken naar de opdracht, zijn we daar nog mee bezig of zijn er factoren die daarin veranderd zijn waardoor de opdracht bijgesteld moet worden.” Hierbij raakt gedurende het proces het plan van aanpak wat meer op de achtergrond, “maar het is nog wel steeds in mijn achterhoofd”. Deze opdrachtgever geeft wel de ruimte om meer uit de opdracht te halen. “Maar ik heb daarbij altijd de hoop dat hij vanwege de eigen ervaring en kennis die hij meeneemt, dat vind ik een voordeel van interim-management, dat die toch iets meer aan kan toevoegen en dat is altijd wat ik meegeef.” De communicatie van deze opdrachtgever met de interim-manager is voornamelijk gericht op het inhoudsaspect. “Nou ja, dan hebben we het over hetgeen dat daar neergezet moet worden en dan heb je het over de deliverables waarvan je verwacht dat daar aan voldaan wordt.” De goede match tussen opdrachtgever en de interim-manager levert een belangrijke bijdrage aan de maximalisering van de effectiviteit van de tijdgelimiteerde inzet van de betrokken interim-manager. “Als persoon kunnen wij denk ik ook prima door een deur. Dat maakt het gewoon heel prettig, ik bedoel de aanpak van hem en van mij verschilt niet heel veel dus dat vergt weinig afstemming en als je dan ook nog als persoon nog een beetje de klik hebt dan loopt dat heel soepel.”

Welke acties neemt de opdrachtgever ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten?

De opdrachtgever brengt het vraagstuk van de duurzaamheid van de bereikte interimmanagementresultaten in direct verband met het transformatieproces. Hierbij komt tegen het einde van het interim-managementproces aandacht voor de overdracht van de bereikte resultaten aan de orde. Hoe deze overdracht moet plaatsvinden en aan wie, blijft onbeantwoord. Voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat wordt een claim neergelegd bij de interim-manager. “Die mensen zitten vaak heel dicht op de materie, brengen een stuk ervaring mee en weten ook wat er nodig is om goed te borgen. Dus ik vind dat daar ook een stuk van de last ligt. Zij moeten mij als opdrachtgever daar ook voor

behoeden.”

Reflecterend

op

de

wijze

waarop

duurzaamheid

van

interim-

managementresultaten kan worden bereikt, komt deze opdrachtgever tot het inzicht dat dit toch binnen zijn verantwoordelijkheid ligt. Dit omdat hij en de medewerkers met het resultaat verder moeten. “Maar aan de andere kant moet ik voorkomen dat van buiten ingevlogen wordt en daar een heleboel boel wijze dingen gaat doen en vervolgens iets achterlaat waar

181

Empirisch onderzoek en data analyse

mijn eigen mensen niks kunnen of willen doen. Dus dat is ook een stukje betrokkenheid, borging dat ze het ook gaan dragen wat daar gebeurt .” Hoe de opdrachtgever invulling geeft aan deze verantwoordelijkheid blijft in deze casus onbeantwoord. Wat leert deze casus ons in vergelijking met de voorgaande casussen.

Ten aanzien van de vraag wat vanuit het perspectief van opdrachtgevers wordt verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, de onderstaande verschillen: 

Het bereiken van verbeteringen in de bestaande problematiek is in deze casus niet zo aan de orde. Dit komt vooral door de aard van de opdracht, waarbij interim-management wordt ingezet als onderdeel van het transformatieproces, dat van tevoren is ontworpen en afgebakend.



In

de

eerste

twee

casussen

is

duurzaamheid

van

de

bereikte

interim-

managementresultaten gekoppeld aan de mate waarop in een volgende fase hierop kan worden doorgebouwd. In deze vierde casus blijkt - in navolging van de derde casus duurzaamheid meer ‟momentstatus‟ te hebben op het moment van de overgang naar de volgende fase in het transformatieproces. In de derde casus heeft dit te maken met een van te voren niet verwachte verandering in de strategie van de organisatie. In deze vierde casus kan dit verschil kan worden teruggebracht tot de aard van de opdracht die primair gericht is op het overbruggen van een periode. In deze vierde casus zijn geen nieuwe attenderende begrippen en acties gevonden. Uit deze vier casussen zijn met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren.

Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Meetbaarheid

Een (al dan niet objectief) meetbaar resultaat.

Draagvlak

Een resultaat waarvoor een draagvlak bestaat in de organisatie.

Zacht product.

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

182

Empirisch onderzoek en data analyse

Hard product.

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie.

Duidelijkheid.

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie.

Voorwaarden scheppen.

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase en/of voor de uitgangspositie van de opvolger.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat.

Een markeerbaar resultaat.

Tabel 4.7

Ten aanzien van de vraag wat de invloed is van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, de onderstaand verschillen: 

De duur van de tijdgelimiteerdheid is in deze vierde casus gerelateerd aan de doorloopsnelheid van de fase van het transformatieproces terwijl in de voorgaande casussen dit verbonden was aan een van te voren strak bepaalde periode waarin de resultaten bereikt moesten worden.



In deze vierde casus is sprake van een sterke aandacht van de opdrachtgever voor het specificeren van de inhoud van de opdracht en het afstemmen van de uitvoering van de opdracht gedurende de uitvoering. Dit lijkt nu echter meer een zaak te zijn van de opdrachtgever en interim-manager samen, waarbij zij ook meer op basis van gelijkheid opereren.



In deze vierde casus komt een nieuw aspect naar voren: de opdrachtgever houdt de mogelijkheid open om te interveniëren wanneer de verwachtingen tussen hem en de interim-manager teveel uit elkaar lopen, door de interim-managementopdracht tussentijds te beëindigen. Het aspect „interventie‟ kan worden aangemerkt als een voorlopig nieuwe attenderende actie.

Uit deze vier casussen zijn met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de drie voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

183

Empirisch onderzoek en data analyse

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Interventie

Het stoppen van de inzet van de interim-manager.

Ruimte geven

Het geven van ruimte om binnen de uitvoering van het interim-managementproces in te spelen op ontwikkelingen en de opdracht daarop aan te passen.

Gereedschap

Het

inzetten

van

interim

management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager en de hem aangereikte vraagstukken.

Controleren

Het beheersen van de voortgang van het interimmanagementproces.

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager en het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Tabel 4.8

Ten aanzien van de vraag welke acties opdrachtgevers ondernemen ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, de onderstaand verschillen: 

In deze vierde casus staat het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat in de schaduw van te voren ontworpen transformatieproces waar de inzet van interimmanagement deel van uit maakt. De aandacht van de opdrachtgever is hierbij primair gericht op het tijdelijk vervullen van vrijgevallen managementfunctie en minder op de duurzaamheid van de bereikte resultaten.



Het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat wordt in deze vierde evenals in de derde casus veel meer dan in eerste twee casussen binnen het verantwoordelijkheidsgebied en de expertise van de interim-manager gebracht. Dit vormt een voorlopig nieuwe attenderende actie.

Uit deze vier casussen zijn met betrekking tot de derde onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties

184

Empirisch onderzoek en data analyse

te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de drie voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Verantwoordelijkheid

Het (mede) verantwoordelijk maken van de interimmanager voor het bereiken van een duurzaam interimmanagementresultaat.

Inwerken

Het mogelijk maken dat de opvolger van de interimmanager wordt ingewerkt door de interim-manager.

Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager.

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 4.9

185

Empirisch onderzoek en data analyse

4.2.2 Een eerste overzicht van de attenderende begrippen en acties

Onderstaand wordt een voorlopig en nog open geformuleerd overzicht gegeven van de uit de eerste groep van vier casussen ontdekte attenderende begrippen en acties.

Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Meetbaarheid

Een (al dan niet objectief) meetbaar resultaat.

Draagvlak

Een resultaat waarvoor een draagvlak bestaat in de organisatie.

Zacht product.

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

Hard product.

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie.

Duidelijkheid.

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie.

Voorwaarden scheppen.

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase en/of voor de uitgangspositie van de opvolger.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat.

Een markeerbaar resultaat.

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Interventie

Het stoppen met de inzet van de interim-manager.

Ruimte geven

Het geven van ruimte om binnen de uitvoering van het interim-managementproces in te spelen op ontwikkelingen en de opdracht daarop aan te passen.

Gereedschap

Het

inzetten

van

interim

management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager en de hem aangereikte vraagstukken.

Controleren

Het beheersen van de voortgang van het interimmanagementproces.

186

Empirisch onderzoek en data analyse

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager en het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Verantwoordelijkheid

Het (mede) verantwoordelijk maken van de interimmanager voor het bereiken van een duurzaam interimmanagementresultaat.

Inwerken

Het mogelijk maken dat de opvolger van de interimmanager wordt ingewerkt door de interim-manager.

Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager.

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 4.10

187

Empirisch onderzoek en data analyse

4.2.3 Presentatie van de resultaten van de tweede groep van 4 casussen

Onderstaand worden de resultaten gepresenteerd van de tweede groep van vier casussen die bestaan uit interim-managementopdrachten die door de betreffende opdrachtgevers als minder succesvol of als mislukt zijn aangemerkt. Hierbij is de kwalificatie minder succesvol of mislukt overgelaten aan de betreffende opdrachtgever. 

Analyse van casus 5: De vereniging

Beschrijving van de casus.

De opdracht heeft plaatsgevonden in een organisatie die gericht is op belangenbehartiging en public affairs van een specifieke groep van professionals in de zorgsector. De organisatie bestaat uit verschillende onderdelen die weliswaar een gescheiden, juridische entiteit kennen naar in de praktijk één organisatie (wensen te) vormen. Binnen één van deze onderdelen loopt een voor de totale organisatie cruciaal project dat in het slop is geraakt. Dit project richt zich op het toegankelijk maken en aanbieden van informatie, kennis en logistieke diensten aan de totale sector waarvoor men het belang vertegenwoordigt. Daarbij wordt ook samengewerkt met commerciële marktpartijen. Daarnaast is er sprake van een belangrijk cultuurvraagstuk. Hoewel het organisatiedeel bij de totale organisatie behoort, vertoont het management en de medewerkers van het organisatieonderdeel gedrag waarbij men zelfstandig een koers vaart en zich weinig gelegen laat liggen aan het belang van de totale organisatie. De vorige directeur is vertrokken. De interim-manager heeft gedurende een periode van 15 maanden de functie uitgevoerd van directeur. De opdracht aan de interim-manager luidt: 

Het aansturen van het project.



Het positioneren van het project in de markt.



Het zorg dragen voor de gewenste cultuur en imago van het organisatieonderdeel.



Het dagelijks leiding geven aan het organisatieonderdeel.

De opdrachtgever in deze casus is de algemeen/statutaire directeur.

Wat wordt vanuit het perspectief van de opdrachtgever verstaan onder een duurzaam, interim-managementresultaat?

In deze casus wordt de duurzaamheid van interim-managementresultaten onder andere gekoppeld aan het herstellen van vertrouwen in het succes van het voor de organisatie

188

Empirisch onderzoek en data analyse

strategisch zéér belangrijke ICT project, zowel binnen de organisatie als bij de „buitenwereld‟.

“Er is toch een bepaald vertrouwen bij partijen gegroeid van: nou het gaat toch goed met het project” en “Dat is héél belangrijk, want we bungelden aan een zijden draadje, dat is toch een stevig touw geworden”. De keerzijde van de medaille is echter dat de inhoud en explicitering van de bereikte resultaten hierbij achterblijven “we zitten nog steeds met dat project en er zijn allemaal dingen afgesproken, maar wat is er nou precies afgesproken? Dan blijven ze mij het antwoord schuldig”. Daarmee geeft deze opdrachtgever aan dat het geven van inhoud aan het project en expliciet maken van de bereikte resultaten als een duurzaam interim-managementresultaat wordt gezien. Een resultaat dat in deze casus niet wordt bereikt en door deze opdrachtgever als zéér risicovol wordt gezien. “De buitenwacht heeft het in die periode gelukkig gepakt en geaccepteerd. Maar met die er nu zitten, die moeten in een soort backward engineering er inhoud aan geven. En ja en of dat lukt? En hoe dat lukt?, dat is nog maar…. linke- linke soep.” Daarmee verruimt deze opdrachtgever in het kader van het bereiken van duurzame interim-managementresultaten ook het aspect meetbaarheid naar het ruimer begrip; expliciteerbaarheid van de bereikte resultaten. ”Mooi dat we weer een naam hebben, mooi dat we weer een positie hebben, allemaal heel goed, maar het stukje inhoud?” Deze opdrachtgever verbindt het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten ook aan de overdracht van de interim-manager aan zijn reguliere opvolger. De interim-manager “heeft daar ook in de relationele sfeer een stukje overdracht gedaan, dus de nieuwe directeur voorgesteld. Het is eigenlijk een soort rijdend trein die is overgedragen. Dus dat is absoluut een geborgd resultaat”. Een ander belangrijk onderdeel van de opdracht betreft het bereiken van een cultuuraanpassing in het organisatieonderdeel waaraan de interim-manager leiding geeft. Deze cultuuraanpassing wordt door deze opdrachtgever gezien als een belangrijke voorwaarde voor het bereiken van een duurzaam succes voor het zo strategische belangrijke ICT-project. De “club had in de markt een beetje een beeld van een club met wat: laten we zeggen, de kaarten aan de borst”. Daarnaast is een aanpassing van de cultuur van belang, omdat de huidige cultuur al langer door deze opdrachtgever wordt gezien als belemmering voor een goede samenwerking binnen de totale organisatie en in het bijzonder de moederorganisatie. “Maar er zit nog steeds een soort drive in die club van: zij van de overkant. Dit terwijl mijn beeld is van; er is een club met voor een belangrijk deel een onafhankelijke positie, dus dat moet naar buiten toe ook heel goed worden gewaarborgd, maar dat betekent niet dat je intern niet kunt samenwerken.” Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt op dit cultuuraspect door deze opdrachtgever verbonden aan het loslaten van oude denkbeelden door medewerkers én het scheppen van voorwaarden waarmee de opvolger van de interim-manager verder kan. Een duurzame aanpassing van de cultuur wordt in de ogen van deze opdrachtgever in deze casus niet bereikt. “Ik denk dat die organisatie wel iets meer zelfvertrouwen heeft gekregen. 189

Empirisch onderzoek en data analyse

Ze zijn op een bepaalde manier iets losgekomen, maar op hele belangrijke cultuuraspecten zijn we misschien eerder achteruit gegaan dan vooruit in die periode.” Deze opdrachtgever wijdt dit vooral aan de opstelling van de betreffende interim-manager “die van buiten komt maar uiteindelijk heel rolbevestigend- positiebevestigend- cultuurbevestigend bezig is geweest”. Het is de vraag in hoeverre de opdrachtgever bij deze uitspraak wordt beïnvloed door retrospective bias en het verhaal daardoor mogelijk een bepaalde draai geeft. Aan de andere

kant

rijst

bij deze opdrachtgever achteraf

wel de

vraag of

duurzame

cultuuraanpassingen binnen de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management mogelijk zijn. “Waarbij je je als opdrachtgever wel mag afvragen van ja: verwacht ik dan iets wat er niet is, wat niet kan hé.” Deze opdrachtgever formuleert, enigszins losgekoppeld van de specifieke context waarin de casus geplaatst is, een normverwachting ten aanzien van de duurzaamheid

van

interim-managementresultaten.

Duurzaamheid

van

interim-

managementresultaten wordt door hem vooral gezien als het scheppen van voorwaarden op basis waarvan een reguliere opvolger door kan gaan.”Het is misschien meer unfreezen dan refreezen of changen. Voor mij was het belangrijkste van het interim-management niet de verandering, het belangrijkste van interim-management was de brug van oud naar nieuw. Er moesten een aantal dingen uitgezocht worden en de directeur die er nu op zit, die moet echt de verandering doorvoeren tot in de haarvaten van de organisatie. Die moet het gaan verbinden aan zijn mensen, die moet contact maken en die moet zeggen; waarom doe je dat zo? Volgens mij werkt het ook alleen maar in die continuïteit.”

Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van de opdrachtgever?

Tijdgelimiteerdheid van de inzet interim-management wordt in deze casus door deze opdrachtgever vooral ingezet als een managementgereedschap voor het snel bereiken van continuïteit.

Continuïteit

in

de

vervulling

van

de

directiefunctie

binnen

het

organisatieonderdeel waarin interim-management wordt ingezet en binnen het strategisch belangrijke ICT-project. ”Het argument van de snelheid was op zich al voldoende om hiervoor te kiezen.” De opdrachtgever gebruikt de tijdgelimiteerde inzet van interimmanagement ook omdat hij even de tijd wil nemen voor het zoeken naar een definitieve directeur; één die past bij de nieuwe (gewenste) cultuur in het organisatieonderdeel. “Het is raar om te gaan werven terwijl je nog bezig bent over hoe de organisatie er uit moet gaan zien.” De inzet van de interim-manager wordt door deze opdrachtgever daarnaast gebruikt als een gereedschap om een doorbraak te realiseren in het langdurige cultuurprobleem in de organisatie. “Het ging ook wel om toch wel een beetje op een soort change – turn around en dan is een overweging om voor een half jaar of een jaar even iemand van buiten te hebben

190

Empirisch onderzoek en data analyse

die een aantal zaken op orde kan brengen.” In meer algemene termen wordt de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management door deze opdrachtgever geplaatst in de continuïteit van een veranderingsproces. Déze continuïteit is iets waar de tijdgelimiteerdheid van interim-management niet in kan voorzien. “In professionele organisaties dan moet je mensen toch intrinsiek meekrijgen in de beweging en dat doe je niet door een kraai over te laten vliegen. Dat geloven de mensen ook niet.” De inzet van interim-management wordt door deze opdrachtgever verbonden aan het creëren van draagvlak hiervan binnen de organisatie. In het bijzonder geldt dit in deze casus voor de persoon van de interim-manager, waar aanvankelijk veel weerstand tegen bestond. “Met name dat cultuuraspect vonden ze natuurlijk niks, ze wilden een beetje een zachtaardig- een mensgericht iemand. Daar ben ik ook altijd heel erg voor, maar ik vond ook dat er iets moest gebeuren, iemand met een bepaalde stevigheid, dat wilde ik!” In het bereiken van draagvlak bij de betrokken medewerkers voor de keuze voor de betreffende interim-manager wordt door deze opdrachtgever “goed geïnvesteerd”. Hierbij laat hij echter niet na om ook zijn standpunt en wat volgens hem nodig is stevig neer te zetten. Uiteindelijk wordt het dan ook zijn keuze voor de interim-manager in deze casus. “Ik heb ook uitgelegd hoe ik erin zat, wat ik dacht wat nodig was en uiteindelijk ben ik in een vrij goede harmonie tot die keuze gekomen.” Deze opdrachtgever neemt gedurende het hele interim-managementproces veel acties om zijn verwachtingen ten aanzien van het interim-managementproces en de te bereiken resultaten met de interim-manager af te stemmen. Dit leidt echter niet tot succes, vooral door het asymmetrische karakter van de communicatie tussen deze opdrachtgever en de interim-manager. ”Ik werk zelf heel sterk op basis van een soort common understanding met mijn managers. Begrijpen we elkaar?” en “Ik ben niet blauw maar groen en rood. Dus de sociale kant en de resultaten daarvan, toch meer op het niveau van doelstellingen – beleid, niet operationeel.” De interim-manager echter communiceert vooral op inhoudsniveau. “Eén van de eerste dingen die mij opviel was dat: de interim-manager maakte een plan, dat waren die 60 sheets” en “Hij wilde eigenlijk bovenlangs; een besluit en dan in de organisatie zetten. Ik heb uitgelegd dat, dat niet mijn stijl is, zo wil ik niet werken.” Deze opdrachtgever en de interim-manager blijken beiden niet bij machte de asymmetrie in hun communicatie op te heffen. Hierbij stelt de interim-manager zich op als een zelfstandig directeur van het organisatieonderdeel. Dit conflicteert met de nadrukkelijke wens van deze opdrachtgever om het organisatieonderdeel meer te laten aansluiten bij het geheel. “Ik hou niet van sturen! Ten eerste ligt mij dat niet maar een van de standpunten tussen de interimmer en mij was dat hij toch meer het beeld had van: ja het is een BV- ik ben directeur van de BV dus daar ga ik over. Ik heb van het begin af aan, bij de intake al, aangegeven dat het voor mij zo is dat het intern functioneert als een afdeling van het totaal”, “Dus ik denk dat ik achteraf moet constateren dat we elkaar toch niet hebben begrepen”. Op ongeveer tweederde van de

191

Empirisch onderzoek en data analyse

uitvoering van de opdracht verruilt deze opdrachtgever het betrekkingsaspect van zijn communicatie naar de interim-manager voor het inhoudsaspect. Hij gaat hierbij inhoudelijk sturen op het proces en dicteert aan de interim-manager wat bereikt moet worden. “Op een gegeven moment heb ik ingegrepen en heb ik zelf gezegd; nou volgens mij moet het zo - ik heb gewoon iets getekend.” De beslissing om te stoppen met de inzet van de betreffende interim-manager wordt door deze opdrachtgever lang uitgesteld. “Op een gegeven moment voel je; het glipt door je vingers. Je denkt nou: dit gaat niet goed maar de afweging om niet in te grijpen in de zin: van we gaan stoppen, is een hele bewuste keuze geweest. Die zou ik weer maken, die zou ik echt weer maken omdat ik denk dat het effect bij de mensen op de eerste plaats en op de tweede plaats; was in ons systeem weer wat vertrouwen gekomen, dat was desastreus geweest.” Om betekenis te geven aan de moeizame verhouding en communicatie met de interim-manager, betrekt deze opdrachtgever frequent andere managers in de organisatie. “Wat ik dan ook doe, ik haal daar dan ook andere mensen bij. En dan zeg ik: zie ik het nou verkeerd, zie ik het te zwart-wit of zo. Maar ja; als dan mensen die ik beter ken en vertrouw met hetzelfde gevoel aankomen, dan denk ik van: nou dus toch hé. En dat gebeurt nogal eens.” Dit frequent betrekken van anderen in de organisatie is ook het geval wanneer deze opdrachtgever uiteindelijk toch besluit te stoppen met de inzet van deze interim-manager. “Ja, we hadden toch met elkaar, het management hier het beeld van ja: we moeten echt afscheid nemen van elkaar want het gaat van kwaad tot erger. Je kan daar beter zonder directeur dan dat [interim-manager] langer blijft.” Daarmee voelt deze opdrachtgever zich niet zozeer “de gevangene van de interim-manager maar meer van de situatie zoals dat gaat”.

Welke acties neemt de opdrachtgever ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten?

Om in de beeldvorming nog zoveel mogelijk een duurzaam interim-managementresultaat te bereiken, organiseert opdrachtgever voor de „bühne‟ nog een mooi afscheid van de interimmanager. “Ik heb mij heel erg voorgenomen van: let op! dit moet voor de umwelt, voor de mensen daar een succes zijn. We hebben een mooi afscheid gevierd, ik heb [interimmanager] toegesproken en ik ben niet ingegaan op de spanningen, ik ben niet ingegaan op de dingen die niet goed gingen.” Deze actie kan in relatie worden gezien met de uitspraak bij vraag twee waarin opdrachtgever gewag maakt van zijn aarzeling om de opdracht tussentijds te stoppen, omdat hij bevreesd is voor de negatieve effecten die dit mogelijk heeft voor het vertrouwen bij medewerkers en externe partijen. Ten aanzien van zijn rol als opdrachtgever geeft hij aan het einde van het interview aan dat hij het voor het bereiken van duurzaamheid belangrijk vindt dat interim-managementresultaten ook in de organisatie

192

Empirisch onderzoek en data analyse

verankerd worden. “Ik zie achter de interim-manager ook de organisatie waaraan hij leiding moet geven, dat speelt een belangrijke rol. En ik wil niet als eenling daarop sturen dat moet binnen de managementcontext worden geplaatst.” De vraag hoe hij dit doet of wat hij van de interim-manager op dit punt verwacht, blijft echter onbeantwoord. Wat leert deze casus ons in vergelijking met de voorgaande casussen.

Ten aanzien van de vraag wat vanuit het perspectief van opdrachtgevers wordt verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, de onderstaande verschillen: 

In deze vijfde casus blijkt een verdere invulling van het voorlopige attenderende begrip „duidelijkheid„ in de vorm van het oproepen van een bepaald beeld naar de „buitenwereld‟ toe waardoor vertrouwen ontstaat of weer hersteld wordt.



In deze casus komt een verdere invulling naar voren van het voorlopige attenderende begrip „meetbaarheid‟ naar het bredere begrip „expliciteerbaarheid‟ van interimmanagementresultaten.



Duidelijk wordt in deze casus dat de fase van de overdracht van de interim-manager naar zijn reguliere opvolger niet alleen de duurzaamheid bevordert, maar ook markeert.



In deze casus wordt een duidelijke metafoor gegeven van duurzaamheid van interimmanagement: “Een brug tussen oud en nieuw”.

Uit deze vijf casussen zijn met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de vier voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Expliciteerbaarheid

Een (al dan niet objectief) meetbaar/te expliciteren resultaat.

Draagvlak

Een resultaat waarvoor een draagvlak bestaat in de organisatie.

Zacht product.

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

193

Empirisch onderzoek en data analyse

Hard product.

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie.

Duidelijkheid.

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie en/of het scheppen van een beeld dat vertrouwen wekt.

Voorwaarden scheppen.

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase en/of voor de uitgangspositie van de opvolger.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat.

Een markeerbaar resultaat.

Tabel 4.11

Ten aanzien van de vraag wat de invloed is van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, de onderstaande verschillen: 

Het door de opdrachtgever reflecteren op en het betrekken van anderen in de organisatie om betekenis te geven aan het verloop van het interim-managementproces vormt een voorlopig nieuw attenderende actie.



De in de voorgaande casussen ontdekte voorlopige attenderende actie van interventie wordt in deze casus uitgebreid naar het ook actief ingrijpen van de opdrachtgever in het interim-managementproces. Dit ingrijpen gaat verder dan de voorlopige attenderende actie „controle‟. Controle blijkt in deze casus ook te maken te hebben met het behouden van grip op het proces.



De inhoud van de voorlopige attenderende actie „controle‟ kan, gezien het bovenstaande, verder worden uitgebreid naar het behouden van grip op de uitvoering van het interimmanagementproces.

Uit deze vijf casussen zijn met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de vier voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

194

Empirisch onderzoek en data analyse

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Reflectie

Het reflecteren op en het betrekken van anderen in de organisatie om betekenis te geven aan het verloop van het interim-managementproces.

Interventie

Het actief ingrijpen in het interim-managementproces en/of het stoppen van de inzet van de interim-manager.

Ruimte geven

Het geven van ruimte om binnen de uitvoering van het interim-managementproces in te spelen op ontwikkelingen en de opdracht daarop aan te passen.

Gereedschap

Het

inzetten

van

interim

management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager en de hem aangereikte vraagstukken.

Controleren

Het behouden van grip op de uitvoering van het interim-managementproces.

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager en het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Tabel 4.12

Ten aanzien van de vraag welke acties opdrachtgevers ondernemen ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen geen echte verschillen. Dit komt mede door het problematische verloop van het interim-managementproces in deze casus. Uit deze vijf casussen zijn met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren.

195

Empirisch onderzoek en data analyse

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Verantwoordelijkheid

Het (mede) verantwoordelijk maken van de interimmanager voor het bereiken van een duurzaam interimmanagementresultaat.

Inwerken

Het mogelijk maken dat de opvolger van de interimmanager wordt ingewerkt door de interim-manager.

Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager.

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 4.13



Analyse van casus 6: Publiekszaken

Beschrijving van de casus. In de organisatie waar deze casus zich afspeelt, zijn meerdere interim-managers werkzaam. Daarnaast heeft men in het recente verleden veelvuldig gebruik gemaakt van de inzet van interimmanagement. De opdrachtgever reflecteert in deze casus dan ook niet alleen op de specifieke interimmanagementopdracht maar betrekt hierbij ook ervaringen uit de andere (lopende en afgelopen) opdrachten.

De opdracht heeft plaatsgevonden in een gemeentelijke organisatie van een kleinere gemeente van ongeveer 30.000 inwoners. De interim-manager heeft gedurende een periode van 5 maanden de functie uitgevoerd van hoofd publiekszaken a.i. De afdeling is verantwoordelijk voor de front-office werkzaamheden van de gemeente waar de zogenoemde eerstelijns dienstverlening is ondergebracht. De gemeentelijke organisatie verkeert in een post-reorganisatiefase en kent veel achterstallig onderhoud, zowel naar medewerkers als inhoud. Er is sprake van onvoldoende eigen verantwoordelijkheid, initiatief

196

Empirisch onderzoek en data analyse

en energie bij de medewerkers. De organisatie staat aan de vooravond van een verhuizing naar een nieuw gemeentehuis en de invoering van een flex-werkplekconcept. De opdracht aan de interim-manager luidt: 

Het geven van de dagelijkse leiding aan de afdeling publiekszaken.



Het revitaliseren van de medewerkers en inhoud waarbij fors gestuurd dient te worden op resultaten.



Het voorbereiden van de medewerkers op de nieuwe taken en procedures die voortvloeien uit met de ingebruikname van het nieuwe gemeentehuis.

De opdrachtgever in deze casus is de gemeentesecretaris/algemeen directeur.

Wat wordt vanuit het perspectief van de opdrachtgever verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat?

In deze casus moeten er duidelijke resultaten op twee onderdelen worden behaald. Als eerste moeten er duidelijke werkinstructies en protocollen worden gemaakt die, bij de ingebruikname van het nieuwe gemeentehuis, de nieuwe werkwijze binnen de afdeling Publiekszaken duidelijk moeten maken en moeten ondersteunen. Duurzaamheid van interimmanagementresultaten wordt door deze opdrachtgever op dit onderdeel van de opdracht verbonden aan het opleveren van resultaten in documentaire vorm. “Aan de interim is gevraagd: maak een handleiding, maak een handleidinkje als ze een ruimte willen reserveren. Wat doet jouw afdeling, hoe moeten ze dat dan doen, wie moeten ze dan bellen en hoe gaat dat dan?” Als tweede resultaat wordt van de medewerkers van het cluster een werkhouding verwacht die past binnen het nieuwe concept waarin de gemeentelijke organisatie gaat werken. Hiervoor moeten de betreffende medewerkers door de interimmanager “klaargestoomd worden”. De inrichting en de structuur van het cluster zijn al voor de komst van de interim-manager vastgesteld en expliciet als uitgangspunten aan de interimmanager meegegeven: “Hoe die clusters eruit zagen en wie in welke cluster zaten hadden we

duidelijk

in

de

opdracht

meegegeven”.

De

duurzaamheid

van

interim-

managementresultaten wordt in dit kader dan ook verbonden aan het bereiken van een moment waarin de vastgestelde plannen zijn geïmplementeerd en men volgens de geformuleerde uitgangspunten werkt. Daarmee vormt dit moment ook een markeerbaar punt in het veranderproces van de organisatie. “Dat wat op papier staat dat moet nu tussen de oren van die mensen komen. Want als de deuren van dat nieuwe gemeentehuis opengaan dan kan er zich niemand meer verschuilen achter het kantoortje waar ze nu zitten.” Bij de uitvoering van de interim-managementopdracht wordt men in negatieve zin geconfronteerd met de kwaliteit van de medewerkers. Dit geldt niet alleen voor de medewerkers binnen het 197

Empirisch onderzoek en data analyse

cluster Publiekszaken, maar organisatiebreed. “Ze zijn zo aangenomen en ja; een stukje cultuurprobleem: er is niét geïnvesteerd in de mensen. Wij begonnen hier met een stukje planning en dan vraag je aan mensen: maak eens een inschatting van waar je tijd aan kwijt bent. En dan krijg als antwoord: hoe zo vraag je dat aan mij! Vraag het aan hem, de baas die moet mij maar vertellen wat ik moet doen!” Voor het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten heeft deze opdrachtgever op het gebied van het veranderen van medewerkers, ook los van deze specifieke casus, in de loop van de tijd de verwachtingen fors bijgesteld. “Als je het hebt over verandering van mensen, dan kan je afvragen of je in een interim-klus die over het algemeen gemiddeld duur van een half jaar heeft mensen kunt veranderen. Zeker in deze situatie heb ik daar weinig geloof in want omdat ze van heel ver moeten komen zijn die stapjes zo klein, ik zou al blij zijn met een stukje bewustwording.” In de

situatie

waarin

deze

organisatie

verkeert,

wordt

duurzaamheid

van

interim-

managementresultaten op het punt van de gedragsverandering bij medewerkers dan ook verbonden aan het bereiken van kleine verbeteringen. In deze organisatie wordt veelvuldig gebruik gemaakt van de inzet van interim-management. Hierbij leidt deze opdrachtgever in meer algemene termen, dus los van deze specifieke casus, het bestaan van duurzaamheid af uit het bestaan van “een aantal documenten- formats die ontwikkeld zijn en dan zie ik fysiek iets”. Hieraan wordt de voorwaarde gekoppeld dat er dan ook sprake moet zijn van een concrete en expliciete opdracht “je moet heel helder zijn over wat voor een soort resultaten je van die interimmer verwacht en dit heel helder formuleren. En anders is het gewoon op de winkel passen en mee in de koers die de organisatie bepaald heeft”. Het bereiken van duurzame interim-managementresultaten op gebied van aanpassingen in de organisatiecultuur wordt als minder haalbaar gezien. Het bereiken van dergelijke resultaten ligt meer besloten in de eigen organisatie. ”Dat mag je niet van een interim verwachten, van een tijdelijke. Dat moet je samen doen, dat kan je nooit- dat moet je organisatiebreed doen.” Vanwege het gebrek aan duidelijk meetbare criteria noemt opdrachtgever „tevredenheid‟ als indicator voor een duurzaam interim-managementresultaat. “Dat in ieder geval die opdrachtgever tevreden is en dan niet even iets neergezet is waarvan je denkt: zo dat heb ik toppie geregeld en het dondert weer in elkaar.”

Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van de opdrachtgever?

Door deze opdrachtgever wordt tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management nadrukkelijk gebruikt om het cluster Publiekszaken voor te bereiden op de verhuizing naar het nieuwe gemeentehuis. Deze inzet vloeit voort uit het feit dat binnen de organisatie geen managementcapaciteit beschikbaar is om deze klus te klaren. “Kijk deze casus die is

198

Empirisch onderzoek en data analyse

ingegeven door: er moet iets klaargezet worden voor de nieuwbouw en we kunnen het intern niet oplossen; we moeten gewoon iemand er bovenop hebben die dat voor ons regelt.” De tijdgelimiteerde inzet van de interim-manager wordt door de opdrachtgever gezien als een managementgereedschap waarvan de gewenste resultaten vooraf zijn bepaald. “Vervolgens hebben we heel- heel concrete afspraken gemaakt van dat en dat moet je afleveren. Hij moest namelijk een protocol afleveren en hij moest zorgen dat die mensen waren voorbereid op die verhuizing.” Later gaat opdrachtgever zich realiseren dat de context waarin de opdracht moet worden uitgevoerd in onvoldoende zin bij de opdrachtomschrijving is meegegeven aan de interim-manager. “Wat wij onvoldoende meegegeven hebben is de problematiek van de medewerkers zelf. Die hadden namelijk, dat kan ik nu zeggen, een volstrekt onvoldoende bevattingsvermogen.” De opdrachtgever rekent dit aan de ene kant zichzelf aan, maar: “de interim die heeft zich daar voor de rest ook niet verder in verdiept en is ook uitgegaan van een aantal veronderstellingen wat in iedere organisatie misschien wel gebruikelijk is maar hier niet gebruikelijk was”. Gedurende het interim-managementproces twijfelt de opdrachtgever geregeld over het eventueel tussentijds stoppen van de inzet van deze interim-manager. Dit wordt tegengehouden omdat “de dagelijkse gang van zaken wel bestierd moet worden. Je maakt ook de afweging: als ik hem er vanaf haal dan is de schade misschien nog wel groter want dan gebeurt er helemaal niets”. Wanneer 10 dagen voor de geplande verhuizing blijkt dat de protocollen niet door de interim-manager zijn gemaakt, wordt de opdracht “vrij rigoureus geëindigd, omdat ook ik gewoon gezegd heb: stop er maar mee, want dit schiet niet op. Het was vlak voor de verhuizing, maar ook omdat ik een signaal moest afgeven; van ja iemand bakt er niets van en de hele organisatie was er de dupe van, en dan vind ik ook dat een interim-manager die niet dát oplevert wat je ervan mag verwachten dat je dan ook een keer mag laten zien dat je dan optreedt. Dus we hebben dat contract opengetrokken, een week voor de afgesproken tijd of zo, vroegtijdig beëindigd”. Als belangrijk leerpunt formuleert deze opdrachtgever: “het wegzetten van een interim-klus is eigenlijk heel wat meer dan alleen; het is een managementfunctie doe het maar even”. Bijzonder is in dat kader wel dat deze opdrachtgever aangeeft dat in de dagelijkse aansturing geen verschil wordt gemaakt tussen interim- en reguliermanagement. “Ik beschouw ze eigenlijk gewoon als een regulier manager, ook qua overleg. De benadering van mij naar hun toe is hetzelfde als bij de managers. Ik maak geen verschil. Ik ga er ook niet meer van uit: van dit is interim hem lukt dat wel, ik vind dat ze net zoveel begeleiding nodig hebben.” De organisatie wordt gedurende een reeks van jaren geconfronteerd met het veelvuldig wegvallen van het reguliere management. “Het eerste jaar zijn we gestart met negen managers en van die negen waren er na anderhalf jaar nog twee over.” Daarbij blijkt het aanhoudend moeilijk te zijn om reguliere managers te werven en vooral te behouden die passen bij het gewenste profiel. “Dat heeft er toe geleid dat wil je zo‟n proces voortzetten, er

199

Empirisch onderzoek en data analyse

op een aantal plekken toch wat interims gewerkt hebben. Óf omdat wij het onverantwoord vonden om die afdeling stuurloos te laten óf omdat we geen mensen kunnen vinden. We willen wel rust in de organisatie waardoor we gewoon interimmers voor een jaar, minimaal een jaar, aangesteld hebben om in ieder geval te kunnen doorbouwen want anders gebeurt er niets.” De opdrachtgever ziet de tijdgelimiteerde inzet van interim-management dan ook niet meer zozeer als een uniek managementgereedschap voor bijzondere situaties. “Op zich vind ik de term interim heel erg vervuild, het zijn gewoon ja, tijdelijke managers die in een bepaalde opdracht op de winkel passen en qua kwaliteit schrik ik daar soms ook wel van.” De rol en verantwoordelijkheden die in het kader van de reorganisatie horen bij de functie van gemeentesecretaris/algemeen directeur worden hierbij als voorbeeld gegeven van waar interim-management voor bedoeld is. “Misschien had je dat traject wat ik nu trek, wat vreselijk veel moeite kost, misschien door een interim moeten laten doen. Want het zal mij in deze organisatie nooit meer lukken om met die mensen een vertrouwensband te krijgen.” Deze opdrachtgever betrekt binnen de uitvoering het interim-managementproces de „leverende‟ interim-managementbureaus. ”Wat je opdrachtgever natuurlijk wel moet doen is dat als je ontevreden bent dat wel terugkoppelen naar de organisatie die de persoon heeft uitgeleend en naar de desbetreffende interim-manager zelf. Ik bedoel anders leert niemand er iets van.” Los van de specifieke interim-managementopdracht in deze casus, leidt dit niet tot het stoppen van de opdracht of het wisselen van interim-manager. Deze opdrachtgever kiest voor de minste van twee kwaden in zijn ogen: het doorgaan met de betreffende interimmanager boven het risico dat de betreffende afdeling in een managementvacuüm terecht komt. Ten aanzien van de acties die opdrachtgevers zouden moeten ondernemen in hun rol, formuleert deze opdrachtgever een drieluik: “Een heldere opdracht formuleren, de juiste kandidaat vinden én je moet ook de kunst hebben om na vier weken tegen een interim te zeggen: dit is niet wat ik zoek.”

Welke acties neemt de opdrachtgever ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? In deze casus wordt, in de ogen van deze opdrachtgever, geen succesvol – en daarmee ook geen duurzaam interim-managementresultaat behaald. Het uitblijven van resultaat vormt uiteindelijk ook de directe aanleiding waarom de opdracht, voor de afgesproken einddatum, wordt beëindigd. Los van de specifieke interim-managementopdracht in deze casus geeft de opdrachtgever

aan

dat

het

voor

het

bereiken

van

een

duurzaam

interim-

managementresultaat van belang is dat opdrachtgevers zelf meer aan het roer staan én het bereiken van duurzaamheid nadrukkelijk moeten benoemen. “Ik vind dat je zelf ook aan het roer moet staan” en “Ik heb maar één doel borgen en als die borging niet lukt, aangeven

200

Empirisch onderzoek en data analyse

waar dat aan ligt zodat we maatregelen kunnen treffen .” In het verlengde hiervan geeft de opdrachtgever aan dat in de omstandigheden waarin deze organisatie verkeert aan de opvolgers van managers (al dan niet ad interim) duidelijke instructie wordt gegeven over het doortrekken van de bereikte interim-managementresultaten.“Bij de opvolger: nou hebben we het staan en het loopt. Wat jij gaat doen is geen nieuwe kunstjes verzinnen en niet nóg mooier maken.”

Wat leert deze casus ons in vergelijking met de voorgaande casussen.

Ten aanzien van de vraag wat vanuit het perspectief van opdrachtgevers wordt verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, het onderstaande verschil: 

Dat vanwege het gebrek aan duidelijk meetbare criteria het subjectieve begrip „tevredenheid van de opdrachtgever‟ gezien kan worden als indicator voor het bestaan van een duurzaam interim-managementresultaat. Het begrip „tevredenheid‟ kan daarmee worden gezien als een nieuw voorlopig attenderend begrip.

Uit deze zes casussen zijn met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de vijf voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Tevredenheid

Een tevreden gevoel over de bereikte situatie resultaat.

Expliciteerbaarheid

Een (al dan niet objectief) meetbaar/te expliciteren resultaat.

Draagvlak

Een resultaat waarvoor een draagvlak bestaat in de organisatie.

Zacht product

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

Hard product

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen

201

Empirisch onderzoek en data analyse

en de structuur van de organisatie. Duidelijkheid

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie en/of het scheppen van een beeld dat vertrouwen wekt.

Voorwaarden scheppen

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase en/of voor de uitgangspositie van de opvolger.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat

Een markeerbaar resultaat.

Tabel 4.14

Ten aanzien van de vraag wat de invloed is van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, de onderstaande verschillen: 

Het besef bij de opdrachtgever dat interim-management iets bijzonders is. Dit geldt in het bijzonder in de formulering van de opdracht..



Een terugkoppeling van opdrachtgever naar en het betrekken van het bureau voor interim-management. Het begrip „bureau‟ kan daarmee worden gezien als een nieuw voorlopig attenderend begrip.

Uit deze zes casussen zijn met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de vijf voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Bureau

Het

betrekken

van

het

bureau

voor

interim-

management in het interim-managementproces. Reflectie

Het reflecteren op en het betrekken van anderen in de organisatie om betekenis te geven aan het verloop van het interim-managementproces.

Interventie

Het actief ingrijpen in het interim-managementproces en/of het stoppen met de inzet van de interim-manager.

Ruimte geven

Het geven van ruimte om binnen de uitvoering van het interim-managementproces in te spelen op ontwikkelingen en de opdracht daarop aan te passen.

202

Empirisch onderzoek en data analyse

Gereedschap

Het

inzetten

van

interim-management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager en de hem aangereikte vraagstukken.

Controleren

Het behouden van grip op de uitvoering van het interimmanagementproces.

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager en het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Tabel 4.15

Ten aanzien van de vraag welke acties opdrachtgevers ondernemen ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten, blijkt in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte attenderende begrippen en acties, het onderstaande verschil: 

Het nadrukkelijk in de interim-managementopdracht benoemen van het bereiken van duurzaamheid van het interim-managementresultaat als middel om duurzaamheid te bereiken. Het begrip „benoemen‟ kan daarmee worden gezien als een nieuw voorlopig attenderend actie.

Uit deze zes casussen zijn met betrekking tot de derde onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de vijf voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Benoemen

Het benoemen van het bereiken van duurzaamheid in de opdracht (-formulering).

Verantwoordelijkheid

Het (mede) verantwoordelijk maken van de interimmanager voor het bereiken van een duurzaam interimmanagementresultaat.

Inwerken

Het mogelijk maken dat de opvolger van de interim-

203

Empirisch onderzoek en data analyse

manager wordt ingewerkt door de interim-manager. Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager.

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 4.16



Analyse van casus 7: Zorg out of control

Beschrijving van de casus.

De opdracht heeft plaatsgevonden in een organisatie die zorg aanbiedt vanuit verschillende vestigingen. De interim-manager heeft gedurende een periode van 9 maanden de functie uitgevoerd van interim-manager financiën en controle ad interim. De organisatie bevindt zich beheersmatig en financieel in zwaar weer. Op korte termijn moeten een aantal problemen worden

opgelost,

controle

instrumenten

en

processen

worden

ontwikkeld

en

geïmplementeerd. De interim-manager wordt naast de reguliere manager controle geplaatst. Bij de uitvoering van de opdracht moet nauw worden samengewerkt met de reguliere manager controle, de algemeen/statutaire directeur ad interim en de verschillende kliniekmanagers. De opdrachtformulering aan de interim-manager luidt: 

Het oplossen van een aantal problemen in de organisatie.



Het op korte termijn introduceren van een planning- en controlcyclus.



Het genereren van betrouwbare managementinformatie.



Het verankeren en aandragen van bouwstenen voor alle controle-elementen in de organisatie.

De opdrachtgever in deze casus is de algemeen/statutair directeur ad interim.

204

Empirisch onderzoek en data analyse

Wat wordt vanuit het perspectief van de opdrachtgever verstaan onder een duurzaam, interim-managementresultaat?

Deze opdrachtgever plaatst het bereiken van duurzame interim-managementresultaten in het perspectief dat onvermijdelijk de opvolger van de interim-manager aan deze resultaten een eigen betekenis geeft. “Maar dan komt er een ander, nou ja en die, dat is ook onvermijdelijk natuurlijk, die gaat dan weer opnieuw kijken en het kan best zijn dat die zegt van goh: nou ja ik zie dat toch weer een beetje anders. Nou ja dat is een on going proces natuurlijk.” Daarmee worden duurzame interim-managementresultaten verbonden aan het scheppen van voorwaarden, echter zonder de garantie dat de opvolger precies op de ingeslagen weg doorgaat. Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt in dat licht door deze opdrachtgever dan ook gezien in “hoe de opvolger- de vaste opvolger er op doorgaat”. In deze casus wordt duurzaamheid van interim-managementresultaten ook direct verbonden aan het bereiken van een aantal concrete voorwaarden die de organisatie helpt de financiële crisis te boven te komen. Hierbij is de aandacht onder andere gericht op het bereiken van een inzichtelijke financiële informatievoorziening- liquiditeitsplanning, het oplossen van de problemen met de facturatie, het betrekken bij en het verbeteren van de communicatie met de (financiële)managers op de verschillende locaties. “Kijk hij heeft de boel wel uit het moeras getrokken, wat natuurlijk wel knap is. Maar ja, toen was het alleen maar opgeknapt, het was ook wel een beetje het „schoenendoosniveau‟ waarmee hij begon.” De opdrachtgever is desondanks niet tevreden over de kwaliteit van de dienstverlening door de betreffende interim-manager. “Het was een, het was een beetje een opportunist”. Mede daardoor verbindt deze opdrachtgever het bereiken van de echte, gerealiseerde verbeteringen meer aan de opvolger van de interim-manager, “zijn vaste opvolger, die heeft pas échte verbeteringen gebracht”. Los van deze specifieke casus geeft deze opdrachtgever een meer algemene beschrijving van duurzaamheid van interim-managementresultaten. Hierbij verbindt hij duurzaamheid van interim-managementresultaten aan het feit dat een “point of no return” is gepasseerd. Dit is een punt waar een onomkeerbaar resultaat wordt bereikt en waarbij “dingen zodanig zijn veranderd dat het niet meer automatisch kan terugvallen in de oude situatie”. Dit “point of no return” kenmerkt zich volgens hem door een tweetal criteria. In de eerste plaats het bestaan van een robuust draagvlak onder de betrokken mensen. “Het proeft zodanig dat mensen die ermee moeten gaan werken dat ook als een goede verandering ervaren of in ieder geval het als een verandering accepteren.” Het tweede criteria is dat er ook in formele zin een onomkeerbaar punt is gepasseerd, waarbij ”als je het over de organisatie hebt, de organisatie gewoon anders is en dat de poppetjes zijn benoemd. Als je het hebt over de processen, dat die veranderd en ook daadwerkelijk geïmplementeerd zijn. Waarbij als het om financiële resultaten gaat, die

205

Empirisch onderzoek en data analyse

zodanig zijn dat het niet schijn is en dat er ook daadwerkelijk structurele winstgevendheid is”. Van deze twee criteria bestempelt deze opdrachtgever het bestaan van een robuust draagvlak onder de mensen als het meest belangrijke. “Dus dat de mensen die blijven overtuigd zijn van de juistheid van de verandering die de interim-manager heeft gerealiseerd, dat is eigenlijk het belangrijkste. Want als dat er niet is dan gaat iedereen weer zijn best doen om het terug te draaien.”

Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van de opdrachtgever?

Deze opdrachtgever heeft gezien de moeilijke financiële situatie waarin de organisatie verkeert, de behoefte om op tijdelijke basis een zware interim-controller naast het zittende hoofd financiën en control te plaatsen. De organisatie was “eigenlijk technisch failliet, de managementinformatie was slecht en er was een hoofd financiën en control; ja, dat was een jonge accountant die het eigenlijk boven het hoofd groeide maar die nog recent aan boord was gehaald”. De opdrachtgever is zelf op interim-basis als eindverantwoordelijke aan de organisatie verbonden50 en heeft voor wat hij wil in deze organisatie een interim-manager financiën en control nodig die “een beetje aan een half woord genoeg had”. Daarmee is de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in deze casus te begrijpen als een managementgereedschap. Vanuit de Raad van Commissarissen wordt, onder andere door de voorzitter die zelf ook accountant is, aangedrongen om het zittende hoofd “in ere te houden” en inspraak te geven in de selectie van de interim-manager. “Dus het was niet zo dat ik kon zeggen: nou die is te licht en „huppekee‟ die ga ik vervangen.” Voor het verkrijgen van acceptatie voor de inzet van interim-management wordt daarom door deze opdrachtgever gekozen om de interim-manager naast het zittende hoofd financiën en control te plaatsen. De selectie van de interim-manager verloopt problematisch, onder andere omdat het zittende hoofd in de ogen van deze opdrachtgever de betere kandidaat afwijst. De opdrachtgever gaat met het oog op het verkrijgen van acceptatie overstag en neemt de keuze van het reguliere hoofd over. “Er was dus een kandidaat die ik daar beter vond, waarvan [het reguliere hoofd] in de evaluatie zei: die wil absoluut niet. Dan moet je ook je knopen tellen. Ik bedoel: druk ik dit nou door? Ik denk als ik dat had gewild dan had dat wel gekund, alleen dan hadden we gelijk een samenwerkingsprobleem in huis gehaald tussen [het reguliere hoofd] en die interim-manager.” Daarmee gebeurt wat volgens deze opdrachtgever wel vaker gebeurt; namelijk dat niet de beste interim-manager maar “de kandidaat die het best in het geheel past dat er al is” wordt geselecteerd. Hij wijst er in dat

50

Deze opdrachtgever is als interim-manager meerdere malen opdrachtgever geweest.

206

Empirisch onderzoek en data analyse

kader ook op dat naar zijn mening veel opdrachtgevers terugschrikken voor het “binnenhalen voor een hele daadkrachtige interim-manager die het probleem gaat oplossen maar waarbij de mensen die er al zitten zeggen: ja; „aan mijn nooit niet!‟ Er zijn, denk ik, weinig opdrachtgevers en ik dus ook niet, die dat dan doordrukken. Je vindt altijd wel iemand waarvan je denkt nou: die kan het ook en die past kennelijk wel.” De interim-manager krijgt een opdracht met gespecificeerde te behalen resultaten maar het was ook “zo‟n opdracht van nou ja: kijk ook maar wat je tegenkomt en pak dat aan”. Dit in combinatie met de selectie van de interim-manager waarmee deze opdrachtgever eigenlijk niet zo gelukkig is en het in de ogen van deze opdrachtgever opportunistische gedrag van de interim-manager, maakt dat er sprake is van een moeizame samenwerking tussen beiden. Deze opdrachtgever lijkt niet bij machte om hierin een verbetering te bereiken. “Ik had een vrij intensief contact met de man, er waren grote financiële problemen natuurlijk, dus dat ging altijd prima. De man was heel goed bereikbaar en was altijd bereidwillig en dus aan contact geen gebrek. Ik probeerde voortdurend hem vast te pinnen op concrete dingen en dat lukte dus maar matig. Dus ik moest zelf heel erg opletten. Nou ja ik moet altijd zelf heel erg opletten en ik paste mijn stijl een beetje aan de man aan.” Daarmee verliest deze opdrachtgever de regie over de uitvoering van de interim-managementopdracht waarbij “er situaties waren dat het, ja laat ik maar zeggen, dat het mij overkwam” en “enig onmachtig gevoel heeft mij wel bekropen”. Om verschillende redenen wordt afgezien van daadkrachtig ingrijpen van deze opdrachtgever om de situatie weer naar zijn hand te zetten. “Eigenlijk heb ik die hele periode een beetje met hem doorgeëmmerd. Hij stelde ook niet héél ernstig teleur maar het was een soort permanente lichte teleurstelling. Het was zo‟n soort slúimer gebeuren, dat is héél vervelend. Deed hij het nou maar eens een keer helemaal verkeerd dan had ik kunnen zeggen: „joh wegwezen‟, dan kan je het aan iedereen uitleggen. Commissarissen waren ook niet ontevreden over de rapportages want die waren echt beter dan eerst.” De opdrachtgever is tamelijk beducht voor de mogelijke effecten die een krachtig ingrijpen zal hebben in de organisatie. Dan zouden die mensen zeggen “waarom zouden wij nog naar die man luisteren. Het was wel de financiële man natuurlijk hé”. Ook de afweging wat krachtig ingrijpen mogelijk zou betekenen voor zijn persoonlijk afbreukrisico, speelt een belangrijke rol in de overwegingen van deze opdrachtgever. “Kijk ik ga ook niet van de daken schreeuwen dat ik ontevreden ben over die man dat is natuurlijk ook niet in mijn belang” en “Ik had die man natuurlijk met boter en suiker aan ze verkocht van: nou komt er iemand en die gaat jullie eens helpen! Deed hij ook wel hoor en dan moet ik gaan uitleggen waarom ik die man heb weggestuurd en dan heb ik nog niet een twee drie een ander want het is een schaars artikel die financiële mensen”. Uiteindelijk besluit deze opdrachtgever voor een oplossing waarin hij de opvolging van de interim-manager naar voren schuift. Hierdoor wordt min of meer een natuurlijk einde aan de interim-managementopdracht geregeld. “Ik heb er

207

Empirisch onderzoek en data analyse

wel voor gekozen om een opvolger te gaan zoeken met enige versnelling toen dat verantwoord was. De afweging was van: deze man verander ik niet dus ik moet een beetje doormodderen, zal ik maar zeggen of ik moet stoppen en een ander gaan zoeken”. Later realiseert deze opdrachtgever dat hij ten aanzien de interim-manager “misschien iets te lankmoedig is geweest” maar dat er ook sprake is geweest van een verkeerde match. Dit niet alleen met de persoon van de interim-manager maar ook met het profiel. “Eigenlijk vond ik het niet zo‟n manager, nou dat was wel grappig want dat was misschien ook wel de valkuil. Ik had hem ook eigenlijk náást de organisatie, naast de lijn gezet dus ik heb hem ook nooit kunnen aanspreken.” Wanneer deze opdrachtgever reflecteert op deze vaststelling, komt hij tot twee bevindingen. Als eerste dat de verwachtingen bij de inhoud en resultaten van interim-managementprocessen vaak pas achteraf duidelijk worden. “Je weet ook natuurlijk niet wat er allemaal boven water komt, dat wist ik ook niet natuurlijk. Kijk dat is wel grappig: aan het eind van de opdracht kan je beter bepalen wie je eigenlijk van het begin af aan had moeten hebben.” Als tweede komt deze opdrachtgever tot de vaststelling van “hoe lastig het is om de kwaliteit van zo‟n opdracht te bewaken in je rol van opdrachtgever en hoe lastig het is om het allemaal te meten en te borgen”.

Welke acties neemt de opdrachtgever ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten?

Voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat onderneemt deze opdrachtgever de nodige acties om de inzet van de interim-manager betekenis gegeven. “Op de eerste plaats heb ik de man enorm gepromoot …….. ik ben altijd de steunpilaar van de financiële functie en dus nu ook.” Daarnaast hecht deze opdrachtgever veel waarde aan het tijdig zoeken van een reguliere opvolger van de interim-manager. Dit staat los van de eerdere bevinding dat deze opdrachtgever zijn problemen in de samenwerking met de interim-manager uiteindelijk oplost door het versneld aanstellen van een opvolger. Bij het aanstellen van de opvolger verbindt hij voor het bereiken van een duurzaam interimmanagementresultaat de voorwaarde dat de opvolger in dezelfde lijn doorgaat als de interimmanager. “Dus dan moet je als opdrachtgever wel héél duidelijk zeggen van: dit is nu bereikt en je kan hoog en laag springen maar dáár ga je op door!” In deze opdracht verbetert deze opdrachtgever de duurzaamheid van de bereikte resultaten door uiteindelijk toch ook het zittende hoofd financiën en control opzij te zetten. “Maar toen hebben we ook expliciet in dat proces de [persoon] die daar zat een lagere functie gegeven. Dus daarmee was de weg vrij voor iemand die dus echt de baas werd, een manager finance and control en met iets meer verantwoordelijkheid” en “die is wel gaan voortbouwen op wat de interim-manager inmiddels had bereikt”. Er is in deze interim-managementopdracht sprake van een korte

208

Empirisch onderzoek en data analyse

overdrachtsperiode van de interim-manager naar zijn reguliere opvolger. Daarbij heeft deze opdrachtgever “voor zover er cruciale punten waren dat wel in de gaten gehouden”.

Wat leert deze casus ons in vergelijking met de voorgaande casussen.

Ten aanzien van de vraag wat vanuit het perspectief van opdrachtgevers wordt verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, de onderstaande verschillen: 

Dat duurzaamheid van interim-managementresultaten kan worden geplaatst in het perspectief dat er onvermijdelijk een ander- de opvolger- komt die vanuit zijn perspectief betekenis geeft aan de bereikte resultaten.



Dat de duurzaamheid van interim-managementresultaten kan worden verbonden met het passeren van een „point of no return‟. Hierbij vormt het bestaan van draagvlak onder de betrokken mensen voor de bereikte resultaten een kernvoorwaarde voor het bereiken en passeren van dit „point of no return‟. Het begrip „point of no return‟ kan daarmee worden gezien als een nieuw voorlopig attenderend begrip.

Uit deze zeven casussen zijn met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de zes voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief gedrukt.

Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Point of no return

Het bereiken van een punt waarbij een situatie is bereikt die een onomkeerbaar karakter heeft.

Tevredenheid

Een tevreden gevoel over de bereikte situatie - resultaat.

Expliciteerbaarheid

Een (al dan niet objectief) meetbaar/te expliciteren resultaat.

Draagvlak

Een resultaat waarvoor een draagvlak bestaat in de organisatie.

Zacht product.

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

209

Empirisch onderzoek en data analyse

Hard product.

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie.

Duidelijkheid.

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie en/of het scheppen van een beeld dat vertrouwen wekt.

Voorwaarden scheppen.

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase en/of voor de uitgangspositie van de opvolger.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat.

Een markeerbaar resultaat.

Tabel 4.17

Ten aanzien van de vraag wat de invloed is van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers, blijkt in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippenen acties, het onderstaande verschil: 

Dat duurzaamheid van interim-managementresultaten verbonden kan worden aan het bestaan van een heldere en concrete verwachting van de opdrachtgever hierover. Het begrip „verwachtingen‟ kan daarmee worden gezien als een nieuw voorlopig attenderend begrip.

Uit deze zeven casussen zijn met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de zes voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Verwachtingen

Het formuleren van de verwachtingen bij het interimmanagementproces

over

de

resultaten

en

de

duurzaamheid van interim-managementresultaten. Bureau

Het betrekken van het bureau voor interim-management in het interim-managementproces.

Reflectie

Het reflecteren op en het betrekken van anderen in de organisatie om betekenis te geven aan het verloop van het interim-managementproces.

Interventie

Het actief ingrijpen in het interim-managementproces en/of het stoppen met de inzet van de interim-manager.

210

Empirisch onderzoek en data analyse

Ruimte geven

Het geven van ruimte om binnen de uitvoering van het interim-managementproces in te spelen op ontwikkelingen en de opdracht daarop aan te passen.

Gereedschap

Het

inzetten

van

interim-management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager en de hem aangereikte vraagstukken.

Controleren

Het behouden van grip op de uitvoering van het interimmanagementproces.

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager, het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Tabel 4.18

Ten aanzien van de vraag welke acties opdrachtgevers ondernemen ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten, blijken in vergelijking met de voorgaande casussen geen echte verschillen. Uit deze zeven casussen zijn met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren.

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Benoemen

Het benoemen van het bereiken van duurzaamheid in de opdracht (-formulering).

Verantwoordelijkheid

Het (mede) verantwoordelijk maken van de interimmanager voor het bereiken van een duurzaam interimmanagement resultaat.

Inwerken

Het mogelijk maken dat de opvolger van de interimmanager wordt ingewerkt door de interim-manager.

Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager.

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

211

Empirisch onderzoek en data analyse

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 4.19



Analyse van casus 8: P&C cyclus gemeente

Beschrijving van de casus. In de organisatie waar deze casus zich afspeelt, zijn diverse interim-managers werkzaam. Daarnaast heeft men in het recente verleden veelvuldig gebruik gemaakt van de inzet van interim-management. De opdrachtgever reflecteert in deze casus dan ook niet alleen op de specifieke interimmanagementopdracht, maar betrekt hierbij ook ervaringen uit de andere (lopende en afgelopen) opdrachten.

De opdracht heeft plaatsgevonden in een gemeentelijke organisatie van een gemeente van ongeveer 27.000 inwoners. De interim-manager heeft gedurende een periode van 14 maanden de functie uitgevoerd van financieel controller a.i. De planning- en controlcyclus is in deze organisatie door een externe partij ontwikkeld en is in technische zin redelijk goed op orde. Er is nog onvoldoende interactie tussen bestuur en organisatie om bestuurlijke wensen SMART te kunnen formuleren. Hierdoor ontstaat teveel ruimte voor interpretatie van zaken, hetgeen doorwerkt in een minder efficiënte coördinatie en planning van werkzaamheden. De sturing van dit proces ligt bij de financiële experts, terwijl het primaat bij de integraal verantwoordelijke managers moet liggen. Deze ervaren de hele cyclus vaak meer als een last dan als een lust. Men overziet het geheel te weinig, ervaart de cyclus niet als een gestroomlijnd proces maar eerder als iets van steeds weer hollen en stilstaan. Managers krijgen sturingsinformatie die in veel gevallen niet aansluit op de eigen behoeften. De opdracht aan de interim-manager luidt: 

Het ontwikkelen en formuleren een praktische en 'inspirerende' visie op P&C die helder is afgestemd op de visie van het bestuur en de organisatie en kan rekenen op draagvlak bij alle betrokken partijen.



Het zorgen dat er op basis van deze visie voor alle partijen een functioneel inzicht ontstaat in de P&C-cyclus en stel hen, in de meest ruime zin van het woord, in staat om daar vanuit de eigen rol een effectieve en efficiënte bijdrage aan te leveren.

212

Empirisch onderzoek en data analyse



Het zorgen dat het P&C-instrumentarium begrijpelijk en hanteerbaar is en zich, met in acht name van de voorschriften en regels en behoud van bestaande kwaliteit, zoveel mogelijk beperkt tot hetgeen in de praktijk werkt en bijdraagt aan het realiseren van geformuleerde doelstellingen.



Het inrichten van het P&C-proces zodanig in dat alle betrokkenen met een minimum aan inspanning een maximum aan relevante informatie ontvangen.



Het zorgen dat er gedurende de opdracht voor dat bij het doorvoeren van verbeteringen/ aanpassingen de continuïteit van het bestaande P&C-proces gewaarborgd blijft.



Het aangeven wat eventueel de plaats, positie en rol van een controller in de organisatie zou moeten zijn.

De opdrachtgever in deze casus is de gemeentesecretaris/algemeen directeur.

Wat wordt vanuit het perspectief van de opdrachtgever verstaan onder een duurzaam, interim-managementresultaat?

De uitvoering van deze interim-managementopdracht wordt door deze opdrachtgever onomwonden aangeduid als een mislukking. Daarom kan hij over de duurzaamheid van interim-managementresultaten in deze specifieke casus ook geen concrete voorbeelden geven. In de organisatie, waaraan hij als hoogste ambtenaar leiding geeft, zijn een aantal interim-managementopdrachten uitgevoerd. Daarnaast is er juist een nieuwe opdracht gestart. Hierdoor is hij in staat om los van de specifieke casus aan te geven wat hij in die andere

interim-managementopdrachten

managementresultaat.

Als

een

verstaat

duurzaam

onder

een

duurzaam

interim-managementresultaat

interim-

noemt

hij

bijvoorbeeld het op de kaart zetten van de afdeling ondersteuning door een verbetering in de ervaren performance van deze afdeling. “Dat andere afdelingen zullen zeggen: we hebben nu ondersteuning en een waardevolle partner waar we niet 5 keer te hoeven gaan shoppen voor het hetzelfde voorstel, maar dat ze gewoon het in een keer voor ons integraal behandelen.” In het verlengde hiervan verbindt deze opdrachtgever het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat aan het geven van een identiteit aan de betrokken medewerkers van deze afdeling. “Ik hoop dat hij met de nieuwe afdeling ondersteuning straks iets achterlaat waar met name zijn mensen dan van zeggen van: hij krijgt een bos bloemen mee want dat verdient hij omdat ons, onze identiteit heeft geven”. Als een duurzaam interim-managementresultaat ziet deze opdrachtgever ook het bereiken van aanpassingen in de structuur in de organisatie. Het bereiken van duurzame veranderingen in de cultuur van de organisatie acht deze opdrachtgever niet realistisch,“omdat het een lángjarig traject is” en ”de cultuur overleeft alles”.

213

Empirisch onderzoek en data analyse

Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van de opdrachtgever?

In deze gemeentelijke organisatie moet, na een door de politiek afgedwongen reorganisatie en afslanking van het management, de door een extern adviesbureau ontworpen planningen controlcyclus worden ingevoerd. Het implementeren en beheren van deze P&C-cyclus wordt ondergebracht binnen de nieuw gevormde afdeling ondersteuning. “Dat zou het nieuwe hoofd ondersteuning moeten doen. Maar die man of vrouw gaat dan over financiën, P&O, interne dienstverlening, ICT, servicedesk en alle ontwikkelingen die er aan komen. Daar kun je niet ook nog een totaal door een externe ontwikkelde P&C cyclus bij implementeren.” Om de implementatie van deze P&C-cyclus te realiseren, waar de politiek ook stevige druk op zet, wordt interim-management ingeschakeld. De interim-manager moet “het pad effenen, kwartiermaker” en het “werkbaar maken en het bevattelijk maken dat mensen er lol van zouden krijgen”. De opdrachtgever geeft aan de interim-manager een wat vaag geformuleerde kwaliteitseis mee waaraan de implementatie van de P&C-cyclus moet voldoen. “Wat ik wil; het adagium is maximum informatie met een minimum inspanning. Het zal wel niet kloppen maar je moet het wel als uitgangspunt nemen. En het moet wel even opgeschreven worden en zo opgeschreven worden, liefst met plaatjes, dat de jongste bediende het ook snapt maar dat ook raadsleden het snappen, dat collegeleden het snappen en dat ze er ook door gemotiveerd worden”. Daarmee wordt de inzet van interimmanagement door deze opdrachtgever gezien als een gereedschap waar men op tijdelijke basis gebruik van maakt. Aan de interim-manager wordt door deze opdrachtgever in het begin van de opdracht ruimte gegeven “je geeft je dus gewoon eerst een maand respijt; logisch. Ik bedoel je stapt niet in een rijdende trein, je stapt in een aantal beelden, je stapt in een boekwerkje van dat [adviesbureau] en je gaat praten met die en die, met bestuurders en het

afdelingshoofd

ondersteuning”.

Los

van

deze

specifieke

casus

blijkt

deze

gereedschapfunctie van interim-management uit het feit dat veelvuldig in deze organisatie sprake is van de inzet van externe krachten (lees ook interim-management). “We barsten van het eenmalig geld. Dus het college zegt: je kan elke zak met geld krijgen die je wilt hebben om extern personeel in te huren. Maakt niet uit als er maar resultaten komen.” Voor de selectie van de interim-manager voor de implementatie van de P&C-cyclus wordt door deze opdrachtgever een “vrij uitgebreid team” gevormd die onder een “uiteraard redelijk hoge druk” een keuze maakt uit zes interim-managers “want je gaat niet meerdere sollicitatiegesprekken voeren alsof je iemand definitief aanneemt”. De verwachtingen van deze opdrachtgever bij de match met de interim-manager zijn in zoverre duidelijk dat we “wel sterk gemunt hebben op het feit van: iemand moet het spel eerder gespeeld hebben”. Ten aanzien van de persoon van de interim-manager zijn de verwachtingen minder expliciet. “Het

214

Empirisch onderzoek en data analyse

klinkt wat krom, maar ja we zien wel hoe het loopt want voor ons was het ook nieuw” en “in vergelijking met alle anderen hadden we de meeste aansluiting met hem”. Na verloop van enige tijd wordt het duidelijk dat de match met de interim-manager een niet zo gelukkige is en dat resultaten uitblijven. Vanuit verschillende kanten komen aanhoudend opmerkingen over het functioneren van de interim-manager naar deze opdrachtgever. “De burgemeester had af en toe kritische vragen in de zin van: ik zie hem nooit en de portefeuillehouder financiën, die zat er net een maand, die had een beetje hetzelfde verhaal.” Ten aanzien van deze signalen reflecteert deze opdrachtgever geregeld met de externe accountant, waarbij ook de eigen negatieve ervaringen van deze opdrachtgever worden betrokken. Er worden verschillende pogingen door de opdrachtgever ondernomen om tot een verbetering te komen en het proces in goede banen te leiden, onder andere door afstemming met de interimmanager. De opmerking die het college van Burgemeester en Wethouders maakte over de aansturing van de interim-manager, legt deze opdrachtgever aanvankelijk naast zich neer. Maar als kort daarna de externe accountant aangeeft “je moet er gewoon mee stoppen want dit loopt gewoon dood”, beëindigt deze opdrachtgever binnen een week voortijdig de opdracht. Deze opdrachtgever wijt het falen van deze opdracht onder andere aan een verkeerde match met de interim-manager. De interim-manager was meer gewend leiding te geven: “Alleen dit was meer ontwikkeljob en vooral ook een beïnvloedingsjob”. Het lang wachten met ingrijpen wijdt deze opdrachtgever mede aan een tragische omstandigheid in het persoonlijke leven van de interim-manager én de cultuur in de organisatie. “Ja, we zijn hier redelijk soft, laat ik het zo maar noemen en dan denk je: ok, dan maar weer herkansingdus weer bijsturen” en “Een bepaalde vorm van netheid of zo. Het is not done hé. We zijn wel een ontwikkelingslag aan het maken hoor om wat harder op te treden en zo. Dat zie ik ook wel gebeuren, ook bij mijzelf trouwens.” Wanneer deze opdrachtgever verder reflecteert op zijn rol als opdrachtgever in deze casus, geeft hij aan: “ik ben zeer, ik ben zeer ontevreden over mijn eigen rol. Ik had hem eerder een schop moeten verkopen, sorry hoor”. “Het feit dat ik té weinig resultaten zag of dat ik soms zelf teveel aan het sturen was had mij gewoon moeten doen inzien: dit is het niet!” “Maar goed in die zin heb ik er dus van geleerd en ik denk: dit doe ik dus nóóit meer! Kijk op zich snap ik wel achteraf waarom ik het heb gedaan zoals ik het heb gedaan en dit betekent ook dat ik eigenlijk nog veel eerder had moeten ingrijpen. Ik zie niets tot stand komen; hoe kan dat en ik wil gewoon binnen een maand van jullie een verhaal horen wat er nu wel komt en wat niet komt. Daar heeft het aan ontbroken.”

Een

actie

die

deze

opdrachtgever

van

het

betreffende

interim-

managementbureau maar impliciet ook vanuit zichzelf heeft gemist, is het onderhouden van het

onderlinge

contact

over

het

verloop

van

de

uitvoering

van

interim-

managementopdrachten. “Bel desnoods iedere maand met de opdrachtgever van: Hoe gaat het en probeer de aarzelingen op te vangen” en “Dat klinkt misschien zwak vanuit mijn kant,

215

Empirisch onderzoek en data analyse

maar ik bedoel, ik zit altijd op enige afstand in mijn functie. Dat is ook een beetje lastig gebleken”. Welke acties neemt de opdrachtgever ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten?

Zoals bij de beantwoording van vraag één al aan de orde is gekomen is wordt de uitvoering van de interim-managementopdracht in deze casus door deze opdrachtgever aangemerkt als een mislukking. Daarom kan deze opdrachtgever geen antwoord geven op de vraag welke

acties

hij

heeft

ondernomen

ter

bevordering

van

duurzame

interim-

managementresultaten in deze casus. Hij geeft echter wel een antwoord op de vraag welke acties hij gaat ondernemen binnen de uitvoering van de interim-managementopdracht die op dat moment loopt in de organisatie. Deze acties richten zich op twee aspecten. In de eerste plaats heeft hij binnen de opdrachtformulering laten opnemen dat “een van de opdrachten is om tijdens de rit mee te denken over het profiel en de inhoud van het definitieve nieuwe afdelingshoofd. Het is geen absolute garantie, dat weet ook iedereen, maar we kunnen ons geen tweede mislukking veroorloven”. Dit betekent dat deze opdrachtgever “zorgt dat hij [de interim-manager] in ieder geval betrokken is bij het formuleren van het profiel en desnoods ook bij de werving.” Op de tweede plaats wil de opdrachtgever nadrukkelijk gaan sturen op het bereiken van het gewenste resultaat en de duurzaamheid daarvan. “Ik ga gewoon een lijstje met hem [de interim-manager] bespreken van dingen die in ieder geval bereikt moeten worden. Zo ook een lijstje met een aantal aandachtspunten die mij opvallen en ook anderen opvallen en die ik als veranderd gedrag zie.” Wat leert deze casus ons in vergelijking met de voorgaande casussen.

Ten aanzien van de vraag wat vanuit het perspectief van opdrachtgevers wordt verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat, blijkt in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippenen acties, het onderstaande verschil: 

Dat duurzaamheid van interim-managementresultaten kan worden verbonden aan het geven van identiteit aan een afdeling. Daarmee kan het geven van identiteit worden gezien als een uitbreiding van het eerder ontdekte attenderende begrip „duidelijkheid‟.

Uit deze acht casussen zijn met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de zeven voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

216

Empirisch onderzoek en data analyse

Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Point of no return

Het bereiken van een punt waarbij een situatie is bereikt die een onomkeerbaar karakter heeft.

Tevredenheid

Een tevreden gevoel over de bereikte situatie – resultaat.

Expliciteerbaarheid

Een (al dan niet objectief) meetbaar/te expliciteren resultaat.

Draagvlak

Een resultaat waarvoor een draagvlak bestaat in de organisatie.

Zacht product.

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

Hard product.

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie.

Duidelijkheid.

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie en/of het scheppen van een beeld dat vertrouwen wekt en/of het geven van identiteit aan een afdeling.

Voorwaarden scheppen.

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase en/of voor de uitgangspositie van de opvolger.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat.

Een markeerbaar resultaat.

Tabel 4.20

Ten aanzien van de vraag wat de invloed is van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers blijkt in vergelijking met de voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, het onderstaande verschil: 

Dat onder het attenderende begrip „acceptatie‟ zowel begrepen kan worden de eis van opdrachtgevers dat de in te zetten interim-manager op zowel het persoonlijke als op het inhoudelijk aspect moet passen op de inzet van interim-management. Deze uitbreiding is ook in een aantal van de voorgaande casussen aan de orde gekomen, bijvoorbeeld in casus 4 ICT Servicehuis, maar wordt in deze casus nú sterker herkend.

Uit deze acht casussen zijn met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties

217

Empirisch onderzoek en data analyse

te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de zeven voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Verwachtingen

Het formuleren van de verwachtingen bij het interimmanagementproces, de resultaten en de duurzaamheid van interim-managementresultaten.

Bureau

Het betrekken van het bureau voor interim-management in het interim-managementproces.

Reflectie

Het reflecteren op en het betrekken van anderen in de organisatie om betekenis te geven aan het verloop van het interim-managementproces.

Interventie

Het actief ingrijpen en/of het stoppen met de inzet van de interim-manager.

Ruimte geven

Het geven van ruimte om binnen de uitvoering van het interim-managementproces in te spelen op ontwikkelingen en de opdracht daarop aan te passen.

Gereedschap

Het

inzetten

van

interim-management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager, de hem aangereikte vraagstukken en de aanpak van de interim-manager.

Controleren

Het behouden van grip op de uitvoering van het interimmanagementproces.

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager, het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Tabel 4.21

Ten aanzien van de vraag welke acties opdrachtgevers ondernemen ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten, blijkt in vergelijking met de

218

Empirisch onderzoek en data analyse

voorgaande casussen, naast een aantal verdere inkleuringen van eerder ontdekte voorlopige attenderende begrippen en acties, het onderstaande verschil: 

Het opnemen in de opdrachtformulering van het leveren van een bijdrage aan het opstellen van een profiel en aan de werving van de opvolger van de interim-manager.

Uit deze acht casussen zijn met betrekking tot de derde onderzoeksvraag, voorlopig en nog open geformuleerd voor aanpassingen, de onderstaande attenderende begrippen en acties te genereren. De wijzigingen ten opzichte van de zeven voorgaande casussen staan in dit overzicht vetcursief en onderstreept gedrukt.

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Benoemen

Het benoemen van het bereiken van duurzaamheid in de opdracht (-formulering).

Verantwoordelijkheid

Het (mede) verantwoordelijk maken van de interimmanager voor het bereiken van een duurzaam interimmanagement resultaat en/of van het leveren van een bijdrage aan het opstellen van een profiel en aan de werving van de opvolger van de interim-manager.

Inwerken

Het mogelijk maken dat de opvolger van de interimmanager wordt ingewerkt door de interim-manager.

Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 4.22

219

Empirisch onderzoek en data analyse

4.2.4 Totaal overzicht van de ontdekte attenderende begrippen en acties

Onderstaand wordt een overzicht gegeven van de uit de acht, in twee groepen verdeelde, casussen ontdekte attenderende begrippen en acties.

Totaal overzicht ontdekte attenderende begrippen en acties Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Point of no return

Het bereiken van een punt waarbij een situatie is bereikt die een onomkeerbaar karakter heeft.

Tevredenheid

Een tevreden gevoel over de bereikte situatie – resultaat.

Expliciteerbaarheid

Een (al dan niet objectief) meetbaar/te expliciteren resultaat.

Draagvlak

Een resultaat waarvoor een draagvlak bestaat in de organisatie.

Zacht product.

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

Hard product.

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie.

Duidelijkheid.

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie en/of het scheppen van een beeld dat vertrouwen wekt en/of het geven van identiteit aan een afdeling.

Voorwaarden scheppen.

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase en/of voor de uitgangspositie van de opvolger.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat.

Een markeerbaar resultaat.

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Verwachtingen

Het formuleren van de verwachtingen bij het interimmanagementproces, de resultaten en de duurzaamheid van interim-managementresultaten.

220

Empirisch onderzoek en data analyse

Bureau

Het betrekken van het bureau voor interim-management in het interim-managementproces.

Reflectie

Het reflecteren op en het betrekken van anderen in de organisatie om betekenis te geven aan het verloop van het interim-managementproces.

Interventie

Het actief ingrijpen en/of het stoppen met de inzet van de interim-manager.

Ruimte geven

Het geven van ruimte om binnen de uitvoering van het interim-managementproces in te spelen op ontwikkelingen en de opdracht daarop aan te passen.

Gereedschap

Het

inzetten

van

interim-management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager, de hem aangereikte vraagstukken en de aanpak van de interim-manager.

Controleren

Het behouden van grip op de uitvoering van het interimmanagementproces.

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager, het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Benoemen

Het benoemen van het bereiken van duurzaamheid in de opdracht (-formulering).

Verantwoordelijkheid

Het (mede) verantwoordelijk maken van de interimmanager voor het bereiken van een duurzaam interimmanagementresultaat en/of van het leveren van een bijdrage aan het opstellen van een profiel en aan de werving van de opvolger van de interim-manager.

Inwerken

Het mogelijk maken dat de opvolger van de interimmanager wordt ingewerkt door de interim-manager.

Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager.

221

Empirisch onderzoek en data analyse

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 4.23

De bovenstaande attenderende begrippen en acties kunnen in combinatie met elkaar voorkomen - elkaar aanvullen en versterken en zijn vatbaar voor uitbreiding in toekomstig onderzoek. In hoofdstuk vijf zullen deze attenderende begrippen en acties worden gebruikt om samen met de kennis die is verkregen uit het literatuuronderzoek te komen tot een beantwoording van de onderzoeksvragen. Hierbij omgezet in overdrachtswaarde.

222

zal het begrip duurzaamheid worden

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

Hoofdstuk 5 Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

In dit afsluitende hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd en de conclusies die daaruit getrokken kunnen worden. In dit hoofdstuk wordt ook het begrip overdrachtswaarde van interim-managementresultaten geïntroduceerd en gemotiveerd. Daarnaast worden enige suggesties gedaan voor verder onderzoek. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie op het uitgevoerde onderzoek.

5.1

Resultaten van het onderzoek

De belangrijkste resultaten van dit onderzoek vat ik samen aan de hand van de twee doelstellingen van dit onderzoek: 1. Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een „body of knowledge‟ op het gebied van interim-management. 2. Het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interimmanagementresultaten. De implicatie die verbonden is aan het bereiken van de eerste doelstelling: het leveren van een bijdrage aan een body of knowledge van dit onderzoek, is dat niet alles wat daar wordt ontdekt of aangegeven, gebruikt wordt voor het bereiken van de tweede doelstelling van dit onderzoek. 5.1.1 Doelstelling 1: Bijdrage aan ‘body of knowledge’

Omdat er geen sprake is van een goed gefundeerd beeld van interim-management is interim-management in het eerste deel van het literatuuronderzoek vergeleken met waar het van afwijkt, namelijk organisatieadvies en regulier management. Daarbij blijkt dat het verschil met organisatieadvies vager is geworden. Dat maakt het steeds moeilijker

een helder

onderscheid tussen beide domeinen te maken. De vergelijking met regulier management

223

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

levert drie verschillen op die zouden kunnen worden aangemerkt als definiërende kenmerken van interim-management. Dit zijn: 

Het verschil in aanleiding voor de werving van een interim-manager versus een reguliere manager.



Het verschil in rollen tussen een interim-manager en een reguliere manager.



De van regulier management afwijkende tijdelijkheid van interim-management.

Als deze drie definiërende kenmerken van interim-management in relatie tot elkaar worden bezien, kan worden vastgesteld dat de aanleiding voor de inzet van interim-management in organisaties en de rolverdeling beschouwd kunnen worden als afgeleide kenmerken. Zij vloeien namelijk voort uit het aspect tijdelijkheid. De aanleidingen voor de inzet van interimmanagement zijn op zich niet uniek en zouden ook kunnen worden opgepakt door regulier management. Maar door een aantal situationeel afhankelijke factoren wordt het vaak beter geacht hiervoor iemand op tijdelijke basis „van buiten‟ in te schakelen. De verdeling van taken en bevoegdheden in de hiërarchie tussen reguliere managers verschilt niet wezenlijk van de situatie tussen opdrachtgever en interim-manager. Ook binnen het reguliere management wijst een hoger geplaatste manager taken en verantwoordelijkheden toe aan een lager geplaatste manager. Bijgevolg kan worden geconcludeerd dat de tijdelijkheid van interim-management het enige definiërende kenmerk van interim-management is waarmee het zich onderscheidt van regulier management. Mede op basis van de literatuur kan interim-management nu als volgt gedefinieerd worden: Tijdgelimiteerd management waarbij een manager van buiten de organisatie wordt aangesteld voor het uitvoeren van een in de tijd begrensde opdracht, waarna die manager de organisatie verlaat.

In het tweede deel van het literatuuronderzoek heb ik de problematiek van de borging van interim-managementresultaten onderzocht. Nadat duidelijk is geworden wat over het algemeen onder borging van interim-managementresultaten wordt verstaan, heb ik borging van interim-managementresultaten onderzocht aan de hand van vier thema‟s. Deze thema‟s zijn: tijdgelimiteerdheid, verwachtingen, organisatiecontext en organisatieveranderingen. De thema‟s zijn afgeleid van de uitkomsten van het eerste deel van het literatuuronderzoek waarin is vastgesteld dat: 

tijdelijkheid het definiërende aspect van interim-management vormt,



interim-management een proces van dienstverlening is waarbij de resultaten inherent moeilijk objectief meetbaar zijn te maken en actoren bij gevolg hun toevlucht nemen tot wat zij verwachten,

224

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie



de organisatiecontext een belangrijke invloed uitoefent op het behalen van interimmanagementresultaten,



veranderen een rode draad vormt in de vele vormen waarin interim-management aan de markt wordt aangeboden.

De uitkomsten van het literatuuronderzoek wijzen op een fundamenteel ander beeld van de borging van interim-managementresultaten dan dan lange tijd gebruikelijk was. Het (klassieke) mechanische beeld van borging als iets wat op enig moment wordt “vastgeschroefd”, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager stand houdt, verandert in het bereiken van een meer voorwaardenscheppend, tussentijds resultaat. Daarmee wordt het begrip borging van interim-managementresultaten zoals het lang is begrepen een

problematisch begrip. Borging in de klassieke betekenis belet namelijk

verdere ontwikkeling omdat de bereikte resultaten worden geacht vast te worden gezet. Ook is duidelijk geworden dat het definiërende aspect - de tijdgelimiteerdheid van interimmanagement - een paradox in zich bergt. Deze tijdgelimiteerdheid vormt immers aan de ene kant de kracht voor het bereiken van interim-managementresultaten, maar aan de andere kant ook juist de zwakte bij het bereiken van de borging van die resultaten! Op basis van deze vaststellingen is in het onderzoek het begrip borging vervangen door duurzaamheid. Hierbij is duurzaamheid als volgt gedefinieerd: Onder duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt verstaan de mate waarin voor een opdrachtgever de bereikte interim-managementresultaten van waarde blijven.

5.1.2 Doelstelling 2: Inzicht in de problematiek van de borging (duurzaamheid) van interim-managementresultaten.

In deze paragraaf zal ik de in het empirisch onderzoek ontwikkelde attenderende begrippen en acties per onderzoeksvraag integreren tot een samenhangend geheel en komen tot beantwoording van de drie onderzoeksvragen. Ik zal hierbij een verbinding maken met de uitkomsten van het literatuuronderzoek waarbij ik duidelijke verschillen, ontwikkelingen en nieuwe inzichten zal schetsen. Bij de uitwerking zal ik generaliserend te werk gaan. Dat wil zeggen dat ik niet zal terugkoppelen naar één of meer specifieke casussen. Hiervoor verwijs ik kortheidshalve op deze plaats naar de

paragrafen 4.2.1 en 4.2.3. De genoemde

attenderende begrippen en acties kunnen in combinatie met elkaar voorkomen - elkaar aanvullen en versterken en zijn vatbaar voor uitbreiding in toekomstig onderzoek.

225

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

Bij de beantwoording van de onderzoeksvragen word ik geconfronteerd met mijn gecombineerde hoedanigheid als onderzoeker en praktiserend interim-manager. Deze gecombineerde hoedanigheid zou kunnen leiden tot een vooringenomenheid bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen. Daarom is aan de tweede, derde en vierde onderzoeker gevraagd om (ook) de beantwoording van de onderzoeksvragen te vergelijken met hun beoordeling van de uitkomsten van het empirisch onderzoek. De bevindingen van de tweede, derde en vierde onderzoeker op dit punt zijn als rapportage opgenomen in bijlage 3 en 4.

Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? 

Uitkomsten van het empirisch onderzoek

Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt door opdrachtgevers gezien in het bereiken van een punt of een situatie waarin een probleem is opgelost en/of een vraagstuk is aangepakt. Voor de opdrachtgever en opvolger van de interim-manager betekent dit dat er een solide en veilige vertrekbasis is gecreëerd. Hierbij is het „oud zeer‟ opgeruimd en zijn er verdere voorwaarden geschapen voor het goed kunnen functioneren van de opvolger van de interim-manager. Een kenmerk van deze resultaten is dat ze vooral gericht zijn op het bereiken van verbeteringen op de korte termijn. Hierbij is het „oud zeer‟ opgeruimd en zijn er verdere voorwaarden geschapen voor het goed kunnen functioneren van de opvolger van de interim-manager. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen het bereiken van een tussenresultaat of het passeren van een „point of no return‟. Een tussenresultaat wordt door opdrachtgevers gezien als het bereiken van een duidelijk te markeren resultaat of situatie, daar waar bijvoorbeeld duidelijk een probleem is opgelost. Binnen een veranderingsproces betekent dit bijvoorbeeld dat een markeerbaar punt is bereikt op het moment waarop de ene fase over gaat naar de volgende fase in het veranderingsproces. Het bereiken van een tussenresultaat gaat minder ver dan het passeren van een „point of no return‟. Bij een tussenresultaat is een gehele of gedeeltelijke terugkeer naar de oude situatie mogelijk, terwijl bij het passeren van een „point of no return‟ sprake is van een ervaren resultaat of situatie waarbij een terugkeer naar de oude situatie afgesneden is. Door opdrachtgevers wordt tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in het vervangen van de dagelijkse managementfunctie ook gezien als een duurzaam interim-managementresultaat. Dit omdat hiermee

wordt

voorkomen

dat

organisatieonderdelen

stuurloos

worden

en

organisatieveranderingen stil komen te liggen. In situaties waarin de tijdgelimiteerde inzet

226

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

van

interim-management

managementfunctie,

is

verbinden

verbonden

met

het

opdrachtgevers het

vervangen bestaan

van

een

van een

reguliere

gevoel van

tevredenheid over het doorlopen interim-managementproces en/of de bereikte resultaten en/of situatie aan het bestaan van een duurzaam interim-managementresultaat. Dit omdat een duidelijk herkenbaar eindresultaat, anders dan het vervullen van de managementfunctie, niet op de voorgrond staat. Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt verder ook verbonden aan het internaliseren van de (leer)ervaringen in de organisatie die binnen de interim-managementperiode zijn opgedaan in de processen en projecten. Daarnaast wordt door opdrachtgevers de duurzaamheid van interim-managementresultaten verbonden aan het expliciet maken in documentaire vormen van de wijze waarop een resultaat tot stand is gekomen of een situatie is bereikt en de afwegingen en beslissingen die daarbij zijn gemaakt. De interim-manager gaat weer weg en voor de duurzaamheid van de bereikte resultaten is het dus van belang dat de „learning history‟ wordt geëxpliciteerd zodat men hierop kan teruggrijpen en door op kan bouwen. Het verbinden van het expliciet maken van de „learning history‟ komt in het bijzonder voor in interim-managementopdrachten waarbij in projectvorm (ook) een technisch inhoudelijk resultaat moet worden bereikt. Voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat op het gebied van de zogenoemde zachte organisatievariabelen- resultaten (skills, staff, style en shared values), blijkt dat de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management een barrière vormt. Interimmanagementresultaten worden door opdrachtgevers vooral als duurzaam beschouwd als die door medewerkers zijn geïnternaliseerd, en nog meer als ze zijn geëxpliciteerd in documentaire

vormen.

functioneringsgesprekken,

Hierbij

worden

opleidingsplannen,

zo

al

beschrijving

genoemd: van

verslagen

procedures

van

waaraan

medewerkers zich te houden hebben, evaluaties en overdrachtsdocumenten van interimmanagers. Duurzaamheid van deze „zachte‟ interim-managementresultaten wordt óók verbonden met wat zij waarnemen aan veranderd gedrag van medewerkers. Ten aanzien van resultaten op de zogenoemde harde organisatievariabelen (strategy, structure en systems) wordt door opdrachtgevers hierbij gewezen op het bestaan van bijvoorbeeld procesbeschrijvingen,

organogrammen,

beleidsdocumenten,

rapportages,

analyses,

vergaderverslagen, ontwikkelen van standaardbrieven, schema‟s en overdrachtsdocumenten van interim-managers aan opvolgers. Opdrachtgevers verbinden een aantal voorwaardelijke kenmerken aan een duurzaam interim-managementresultaat. Op de eerste plaats is dit het bestaan van robuust draagvlak voor de bereikte resultaten bij de betrokken medewerkers en (overig) management. Het bestaan van dit draagvlak wordt door opdrachtgevers gezien als hét cruciale voorwaardelijke kenmerk van een duurzaam interim-managementresultaat. Zonder dit draagvlak kan, in de ogen van opdrachtgevers, een duurzaam interimmanagementresultaat niet bestaan! In het verlengde hiervan verbinden opdrachtgevers

227

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

duurzaamheid van de bereikte resultaten aan het feit dat deze moeten passen in de bestaande visie van de organisatie op de te bereiken resultaten, situatie en toekomst. 

Terugkoppeling naar de literatuur

Duurzaamheid van interim-management wordt zoals eerder gezegd door opdrachtgevers in casussen gezien als het scheppen van voorwaarden voor verdere ontwikkeling. Hoewel in de literatuur aanknopingspunten voor deze interpretatie te vinden zijn, gaat de literatuur dominant uit van een meer mechanisch beeld van borging (duurzaamheid) van interimmanagementresultaten (o.a. Boon en Devos 1993, Koppens en Veenma 2003, Reijniers 2002-2003, Van Hout e.a. 2004). De uitkomsten van het empirisch onderzoek geven een verdere invulling aan de uitkomsten van mijn eerdere onderzoek (Vorst 2007b-2008) waarin ook de ontwikkeling van het mechanische naar het meer voorwaardenscheppende karakter van de duurzaamheid van interim-managementresultaten is geschetst. De casussen laten zien dat duurzaamheid van interim-managementresultaten door opdrachtgevers vóóral in verbinding wordt gebracht met het bestaan van een robuust draagvlak voor deze resultaten binnen de organisatie. Het bereiken van (verdergaande) resultaten door het realiseren van vernieuwingen, wordt door opdrachtgevers nadrukkelijk niet tot het domein van interimmanagement gerekend. Vernieuwingen worden geacht uit de eigen reguliere organisatie te komen. Dit conflicteert met de vaak in de literatuur aangegeven tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management en met zijn gepercipieerde functie als breekijzer om lang vastzittende problemen en vraagstukken daadkrachtig aan te pakken, „heilige huisjes‟ omver te werpen en veranderingen in organisaties in gang te zetten (o.a. De Dreu 1988, Wichard 1994, Geerding en Ten Koppel 1994, Maas e.a. 2001, Lendering e.a. 2002, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003, Van Gelder 2005). In de interim-managementliteratuur wordt vaak gewezen op het punt dat pas tijdens de uitvoering van de interim-managementopdracht duidelijkheid ontstaat over het probleem of vraagstuk (o.a. Geerding en Ten Koppel 1994, Wichard 1994, Senior 2000, Ramondt 2004). Dit wordt door interim-managers als een complicatie gezien die kleeft aan de uitvoering van veel interim-managementopdrachten. Het onderzoek maakt duidelijk dat opdrachtgevers ook interim-management inschakelen om het probleem of vraagstuk duidelijk te krijgen. Het opheffen van dergelijke onduidelijkheden wordt door hen gezien als een duurzaam interim-managementresultaat. Op dit punt is niet zo zeer sprake van een verschil tussen de uitkomsten van dit onderzoek en de literatuur. Wat duidelijk wordt is dat interim-managers en opdrachtgevers, in relatie tot de uitvoering van interim-managementopdracht, onduidelijkheid over het probleem of vraagstuk waaraan gewerkt wordt een andere betekenis geven.

228

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

Onderstaand wordt met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag een overzicht gegeven van de uit het empirisch onderzoek gegenereerde attenderende begrippen en acties.

Onderzoeksvraag 1 Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat? Point of no return

Het bereiken van een punt waarbij een situatie is bereikt die een onomkeerbaar karakter heeft.

Tevredenheid

Een tevreden gevoel over de bereikte situatie – resultaat.

Expliciteerbaarheid

Een (al dan niet objectief) meetbaar/te expliciteren resultaat.

Draagvlak

Een resultaat waarvoor een draagvlak bestaat in de organisatie.

Zacht product

Een resultaat op het gebied van het gedrag en de competenties van medewerkers.

Hard product

Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie.

Duidelijkheid

Duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie en/of het scheppen van een beeld dat vertrouwen wekt en/of het geven van identiteit aan een afdeling.

Voorwaarden scheppen

Het scheppen van voorwaarden voor een volgende fase en/of voor de uitgangspositie van de opvolger.

Verbeteringen

Een verbetering van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing.

Tussenresultaat

Een markeerbaar resultaat.

Tabel 5.1

229

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers?



Uitkomsten van het empirisch onderzoek

In alle casussen bestaat een dominant en consistent beeld dat opdrachtgevers de tijdgelimiteerdheid

van

de

inzet

van

interim-management

beschouwen

als

een

„managementgereedschap‟. Met dit „gereedschap‟ zijn zij in staat om, in wisselende verhoudingen, te voorzien in de vervulling van de managementfunctie, het oplossen van problemen of het aanpakken van vraagstukken in de organisatie. Daarmee onderscheidt de tijdgelimiteerde inzet van interim-management zich van regulier management. De tijdgelimiteerde inzet van interim-management wordt namelijk ingezet op basis van een specifieke aanleiding, terwijl een reguliere manager wordt geworven op een functioneel profiel en aangetrokken om continuïteit te creëren en de organisatie verder op te bouwen. Door opdrachtgevers wordt veel belang gehecht aan het expliciteren van hun verwachtingen. Zij hanteren over de inzet van interim-management, het te doorlopen proces en de te bereiken resultaten hierbij in beginsel normverwachtingen. Dit wordt in belangrijke mate ingegeven omdat binnen de tijdgelimiteerde inzet van interim-management gericht naar gespecificeerde doelen wordt toegewerkt én omdat men de inzet van interim-management, in vergelijking met regulier management, als kostbaar beschouwt. Daarom is, ook in vergelijking regulier management, het inhoudsaspect van de verwachtingen dominant aan het betrekkingsaspect. In de groep minder succesvolle of mislukte opdrachten blijkt dat in het bijzonder opdrachtgevers ook retrospectief hun verwachtingen formuleren. Onder invloed van hun negatieve ervaringen verwisselen zij hierbij hun aanvankelijke normverwachting voor een kansverwachting in de trant van: „als ik het allemaal van te voren had geweten dan had ik beter vanaf het begin kunnen bepalen wat ik nodig had‟. In de andere opdrachten expliciteren opdrachtgevers hun verwachtingen alleen retrospectief voor het onderdeel van de opdracht wat betrekking heeft op het vervullen van de dagelijkse managementfunctie. Zij verbinden dat aan het (bij de beantwoording van onderzoeksvraag één genoemde) attenderende begrip: „tevreden gevoel‟. Door opdrachtgevers wordt veel belang gehecht aan het formuleren van een heldere en concrete opdracht. Daarmee wordt bereikt dat de tijdgelimiteerde inzet van interim-management gefocust wordt ingezet op de gespecificeerde doelen. In dat kader wordt dan ook in alle casussen veel waarde gehecht aan een geëxpliciteerd plan van aanpak. Dit plan van aanpak gebruiken opdrachtgevers als leidraad

230

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

om binnen de tijdgelimiteerde inzet de uitvoering van de opdracht te volgen en om te controleren of de afgesproken resultaten zijn behaald. De aandacht voor het plan van aanpak heeft de neiging om af te nemen wanneer het interim-managementproces in de ogen van

de

opdrachtgevers

goed

verloopt.

Bij

problematisch

verlopende

interim-

managementprocessen daarentegen grijpen opdrachtgevers geregeld terug op dit plan van aanpak. Opdrachtgevers specificeren de inhoud van de managementopdracht niet alleen bij aanvang, maar stellen deze ook gedurende het interim-managementproces geregeld bij. Hierbij specificeren de opdrachtgevers vooral „Wat‟ er moet gebeuren of moet worden bereikt, het „Hoe‟ wordt als regel aan de „expertise‟ van interim-manager overgelaten. De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management maakt dat opdrachtgevers de inzet hiervan voor het behalen van de bepaalde concrete doelen proberen te maximaliseren. Zij doen dat onder andere door het min of meer permanent afstemmen met de interim-manager over de voortgang van het interim-managementproces. Deze afstemming vindt vaak plaats in periodieke bilaterale overleggen tussen opdrachtgever en interim-manager en vindt in de meeste gevallen plaats in een „vriendelijk hiërarchische sfeer‟. Afstemming over de wijze waarop de duurzaamheid van het bereikte resultaten kan wordt bereikt, komt veelal pas tegen het einde van de interim-managementopdracht aan de orde. Bij de uitvoering van interim-managementopdrachten wordt door opdrachtgevers weinig ruimte gelaten voor het aanpakken van andere zaken c.q. het verruimen van de inhoud van de opdracht. Maar als de interim-manager in kwestie gedurende de uitvoering van de opdracht blijk geeft van meer kwaliteit en/of kennis dan verwacht, willen de opdrachtgevers wel wat ruimte geven door het formuleren van aanvullende opdrachten. Dit gebeurt meestal mondeling, zonder verdere contractuele vastlegging. De focus van de opdrachtgever is en blijft echter primair gericht op het maximaliseren van de tijdgelimiteerde inzet om de oorspronkelijke doelen te realiseren. Opdrachtgevers ondernemen acties om de acceptatie van de persoon van de interimmanager, de hem aangereikte problemen en vraagstukken en de gekozen aanpak door de betrokken medewerkers en overig management te bereiken. Zij doen dat om de mogelijke weerstand die de resultaten van de tijdgelimiteerde inzet van interim-management in de weg kunnen staan op voorhand te voorkomen. In de fase van de matching wordt er dan ook door opdrachtgevers nadrukkelijk op gestuurd om de interim-manager qua persoon en professionele ervaring maximaal te laten passen bij de vigerende cultuur en het werkdomein van de organisatie. Opdrachtgevers doen dit om als eerste door de selectie uit de curriculum vitae‟s van de beschikbare interim-managers hierop te richten. Na deze eerste selectie worden vaak de direct bij de uitvoering van de interim-managementopdracht betrokken medewerkers ingeschakeld door de opdrachtgevers bij de uiteindelijke selectie van de interim-manager. In die zin blijkt er weinig verschil in de procedure tussen de aanstelling van een interim-manager met die van een reguliere manager. Opdrachtgevers letten er

231

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

gedurende de uitvoering van de opdracht nauwlettend op dat de aanpak van de interimmanager niet te veel conflicteert met de organisatiecultuur en de daarin als normaal ervaren aanpak van zaken. Daar waar gedurende de uitvoering van de interim-managementopdracht de aanpak van de interim-manager (mogelijk) teveel weerstand gaat oproepen, wordt de interim-manager daar door de opdrachtgever op aangesproken. Als binnen de uitvoering van de interim-managementopdracht wat zwaardere ingrepen moeten worden gedaan, bijvoorbeeld op personeelsgebied, formuleren opdrachtgevers de nadrukkelijke wens hierover vooraf geïnformeerd te worden. Binnen de tijdgelimiteerde inzet van interimmanagement is er sprake van een tamelijk strakke en asymmetrische rolverdeling tussen opdrachtgevers en interim-managers. Hierbij wordt door opdrachtgevers aan interimmanagers als regel de rol toegewezen van de expert die het probleem komt oplossen of het vraagstuk gaat aanpakken. Dit is ook het geval in de situaties waarin de inhoud van de interim-managementopdracht

ook

bestaat

uit

het

vervullen

van

de

dagelijkse

managementtaak. Het tijdelijk vervullen van deze dagelijkse managementtaak wordt door opdrachtgevers gezien als het oplossen van een probleem. Hierbij is wel een beeld te zien dat naarmate het aandeel „vervullen van de dagelijkse managementtaak‟ toeneemt binnen de interim-managementopdracht, er een rolverdeling ontstaat die niet afwijkt van wat binnen regulier management gebruikelijk is. Opdrachtgevers ondernemen binnen de rolverdeling acties om de interim-manager te ondersteunen. Deze acties bestaan voornamelijk uit het geven van informatie en adviezen aan de interim-manager, het onder controle houden van de omgeving en het verzorgen van de communicatie in de organisatie. Daarmee moeten deze ondersteuningsacties van de opdrachtgevers in technisch inhoudelijk zin worden geïnterpreteerd, gericht op het behalen van de gespecificeerde resultaten binnen de tijdgelimiteerde inzet van interim-management. Opdrachtgevers communiceren vooral op inhoudsniveau. Omdat in dit onderzoek interim-managers niet aan het woord zijn gekomen, kan hierover alleen iets gezegd worden op basis van de reacties van opdrachtgevers in de interviews. Daaruit kan een sterk vermoeden worden afgeleid dat ook interim-managers vooral communiceren op het inhoudsniveau. Opdrachtgevers ondernemen acties om de communicatieproblemen op te lossen maar blijven daarbij zich daarbij richten op communicatie op inhoudsniveau. In de problematisch verlopende casussen verwisselen opdrachtgevers geleidelijk de afstemming met de interim-manager met het voeren van controle op het verloop van het interim-managementproces. Hiermee willen zij grip krijgen en behouden op de uitvoering van het interim-managementproces en de te bereiken doelen. Hierbij reflecteren opdrachtgevers beelden, gedachtes en meningen over wat zij ervaren en de eventueel te ondernemen interventies met anderen in hun organisatie. Zij gebruiken deze reflectie om te komen tot betekenisgeving van de ontstane problemen in de uitvoering van de interim-managementopdracht. Hierbij betrekken zij nauwelijks het betrokken bureau voor

232

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

interim-management. Zij nemen het zichzelf, in een retrospectieve beoordeling, kwalijk dat zij in het contact met het betreffende bureau voor interim-management niet meer geïnvesteerd hebben. Opdrachtgevers gaan over tot het interveniëren in de uitvoering van de interimmanagementopdracht als binnen de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interimmanagement de resultaten té lang of helemaal dreigen uit te blijven. Zij gaan ook tot een interventie over als de aanpak van de interim-manager té sterk conflicteert met hun (norm-) verwachtingen op dit punt. Over het algemeen ondernemen zij eerst gedurende enige tijd acties die erop zijn gericht de opdracht te verhelderen en communicatie met de interimmanager te intensiveren en te verbeteren. Zoals eerder gezegd blijft men hierbij vooral op inhoudsniveau communiceren. Bij uitblijven van een duidelijke verbetering schalen zij hun acties op naar een niveau waarbij men weer controle en grip op het interimmanagementproces verkrijgt. Wanneer deze acties niet tot bevredigende resultaten leiden, gaan opdrachtgevers over tot het dicteren aan de interim-manager van wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. Als dat ook niet werkt gaan zij over tot acties die erop zijn gericht de inzet van de interim-manager in kwestie te beëindigen. In een enkel geval wordt de mogelijkheid overwogen om van interim-manager te wisselen, maar dit wordt zelden doorgezet. In alle casussen bestaat een consistent beeld dat opdrachtgevers lang wachten en aarzelen met het beëindigen van de inzet van de interim-manager in kwestie. Hierbij moet echter wel bedacht worden dat opdrachtgevers in dit onderzoek hierover in een retrospectief kader hebben gesproken én waarbij zij in de werkelijkheid van het moment nog niet in redelijkheid konden overzien hoe de uitvoering van de interim-managementopdracht zich verder zou ontwikkelen. Wat hen bij het uitvoeren van deze interventie remt zijn de mogelijk negatieve effecten die deze interventies hebben op de continuïteit van de vervulling van de managementfunctie of op het aanpakken van het specifieke vraagstuk of probleem waarop de tijdsgelimiteerde inzet van interim-management is gericht. Ook de inschatting van het persoonlijk afbreukrisico als gevolg van de interventie, speelt hierin een belangrijke rol. Het voortijdig beëindigen van de interim-managementopdracht wordt dan ook lang uitgesteld en niet zelden charmant verpakt in het wat eerder gaan zoeken naar een reguliere opvolger. 

Terugkoppeling naar de literatuur

Opdrachtgevers zien de inzet van interim-management als een tijdgelimiteerd managementgereedschap. Hierbij wordt binnen de tijdgelimiteerde inzet van interimmanagement gericht naar gespecificeerde doelen toegewerkt. Dit gaat verder dan de door Boon (2005) geschetste ontwikkeling waarbij interim-management zich ontwikkeld heeft tot een “breed inzetbaar en alom aanvaard” managementinstrument. Het gaat ook verder dan de relativering die Witvliet (2005) maakt bij de impact die de inzet van interim-

233

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

management heeft op het bereiken van veranderingen in organisaties. Zij baseren zich op wetenschappelijk onderzoek binnen de kring van interim-managers en geven bijgevolg een beeld van hoe interim-managers naar de ontwikkeling van de inzet van interim-management kijken. Opdrachtgevers blijken meer op deze trend vooruit te lopen dan in de literatuur wordt verondersteld. Zij zien de tijdgelimiteerde inzet van interim-management als een „gereedschap in handen van de opdrachtgever‟. Hiermee zien zij zichzelf in staat om snel voor een tijdgelimiteerde periode te voorzien in ontbrekende managementcapaciteit of in bepaalde kennis. De vaststelling dat de tijdgelimiteerde inzet van interim-management door opdrachtgevers wordt gezien als een managementgereedschap geeft een verdere invulling aan de uitkomsten van mijn eerdere onderzoek (Vorst 2007b-2008). Hierin is een beeld geschetst waarbij interim-managers veranderen van een soort magiërs die crisissen bezweren en veranderingen in organisaties bereiken naar de “inhuurmanagers op management plus niveau”. Door opdrachtgevers wordt veel belang gehecht aan het formuleren van een heldere en concrete opdracht. Dat wordt door opdrachtgevers gezien als een basisvoorwaarde voor een succesvol interim-managementproces. In de literatuur wordt daarentegen vaak gewezen op het feit dat opdrachtformuleringen vaag en ambigu zijn gesteld en pas gedurende de uitvoering van de opdracht helder worden (o.a. Maas e.a. 2001,

Ramondt 2004, Van Gelder 2005, Witvliet 2005). In alle casussen wordt door

opdrachtgevers,

in

het

verlengde

van

de

eis

van

een

heldere

en

concrete

opdrachtformulering, veel waarde gehecht aan een geëxpliciteerd plan van aanpak. Dit

staat op gespannen voet met de literatuur, waarin de effecten van een dergelijk plan worden gerelativeerd (o.a. Wichard 1994, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Witvliet 2005) én waarin wordt aangegeven dat het opstellen van een plan van aanpak nogal

eens achterwege wordt gelaten gelaten (Wichard 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004, Van „t Hof 2007). Daar waar in de casussen in dit onderzoek opdrachtgevers weinig

ruimte laten voor uitbreidingen van de opdrachtinhoud wordt er in de literatuur juist op gewezen dat interim-managers vaak geconfronteerd worden met aanvullende of extra vragen van hun opdrachtgevers (o.a. Geerding en Ten Koppel 1994). De literatuur geeft

aan

dat

bijdienstverleningsprocessen

(zeker

bij

langdurige

dienstverleningsprocessen waarvan interim-management een voorbeeld is) het betrekkingsaspect tussen actoren zwaarder weegt dan het inhoudsaspect daarvan. Daarbij hanteren klanten, zo geeft de literatuur aan, bij langdurige dienstverleningsprocessen ook eerder kansverwachtingen dan normverwachtingen over de kwaliteit van de dienstverlening en de te bereiken resultaten. De casussen laten echter een beeld zien dat opdrachtgevers en interim-managers, ondanks de relatief lange duur van de dienstverlening, niet primair aandacht schenken aan het betrekkingsaspect maar maar vooral bezig zijn met het

234

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

inhoudsaspect van de dienstverlening. Opdrachtgevers expliciteren daarbij vooraf hun normverwachtingen over het interim-managementproces en de te bereiken resultaten en houden, in afwijking van wat de literatuur aangeeft, gedurende het proces aan deze normverachtingen vast. Daar waar in de literatuur over de rolverdeling tussen de opdrachtgever en de interim-manager wordt gewezen op het feit dat de interim-manager veelal in de sturende – expertrol zit, blijkt uit de casussen juist het tegenovergestelde. Opdrachtgevers specificeren niet alleen de inhoud van de opdracht maar bewaken gedurende de uitvoering nauwlettend dat er wordt geleverd wat is afgesproken én of de aanpak van de interim-manager niet conflicteert is met de cultuur van de organisatie. Daarmee blijkt ook één van de kenmerken van dienstverleningsprocessen, namelijk de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de productie van de dienst (Weggeman en Lammers 2006, Geurts e.a. 2006), in dit verband niet zo vaak voor te komen. In de literatuur wordt vaak gewezen op de vaak onzorgvuldige wijze waarop de werving en aanstelling van interimmanagers door opdrachtgevers plaatsvindt (o.a. De Dreu 1988, Intermediair 2005, Koppens & Veenma 2003, Reijniers 2006). Uit de casussen blijkt niet zozeer het tegendeel maar wél dat opdrachtgevers in de laatste fase van de selectie procedureel vaak wel zorgvuldig handelen. De problematiek van het door opdrachtgevers interveniëren in de uitvoering vanof het voortijdig beëindigen van interim-managementopdrachten is nog nauwelijks geadresseerd in de literatuur. Dit komt omdat, zoals eerder gezegd, verreweg het grootste deel van de literatuur over interim-management de interim-manager als uitgangspunt neemt en de opdrachtgever dus niet aan het woord komt. De uitkomsten van dit onderzoek geven een eerste beeld van deze problematiek.

Onderstaand wordt met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag een overzicht geven van de uit het empirisch onderzoek gegenereerde attenderende begrippen en acties.

Onderzoeksvraag 2 Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? Verwachtingen

Het formuleren van de verwachtingen bij het interimmanagementproces, de resultaten en de duurzaamheid van interim-managementresultaten.

Bureau

Het betrekken van het bureau voor interim-management in het interim-managementproces.

Reflectie

Het reflecteren op en het betrekken van anderen in de organisatie om betekenis te geven aan het verloop van het interim-managementproces.

235

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

Interventie

Het actief ingrijpen en/of het stoppen met de inzet van de interim-manager.

Ruimte geven

Het geven van ruimte om binnen de uitvoering van het interim-managementproces in te spelen op ontwikkelingen en de opdracht daarop aan te passen.

Gereedschap

Het

inzetten

van

interim-management

als

een

gereedschap om een doel te bereiken. Acceptatie

Het creëren van acceptatie van de inzet van de interimmanager, de hem aangereikte vraagstukken en de aanpak van de interim-manager.

Controleren

Het behouden van grip op de uitvoering van het interimmanagementproces.

Specificeren

Het duidelijk maken wat moet worden bereikt.

Afstemmen

Het

afstemmen

van

de

inhoud

van

het

interim-

managementproces. Rolverdeling

Het toewijzen van de rol van de interim-manager, het bepalen van zijn eigen rol.

Communicatie

De communicatie met de interim-manager.

Tabel 5.2

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? 

Uitkomsten van het empirisch onderzoek

In alle casussen bestaat een consistent beeld waarin opdrachtgevers aangeven zich verantwoordelijk te voelen voor de inzet van interim-management, de te bereiken resultaten en de duurzaamheid van deze resultaten. Door het geven van betekenis aan de inzet van interim-management zorgen opdrachtgevers ervoor dat men in de organisatie deze inzet en de bereikte resultaten accepteert. Opdrachtgevers werken aan betekenisgeving door onder andere het vertellen van de visie die ten grondslag ligt aan de inzet van interimmanagement, maar ook door het aangeven van de noodzaak dat er iets aan een bepaald probleem gedaan moet worden en het vieren van tussentijdse resultaten. Door het geven van betekenis willen opdrachtgevers eventuele weerstand tegen de inzet van interimmanagement en de bereikte resultaten wegnemen of zoveel als mogelijk verminderen. Al

236

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

eerder is aan de orde gekomen dat opdrachtgevers veel belang hechten aan een heldere en concrete opdrachtformulering. Opdrachtgevers zien daarin een actie voor hen door het bereiken van de duurzaamheid van de bereikte resultaten op te nemen in de opdrachtformulering. De praktijk is echter vaak dat het benoemen van het bereiken van duurzaamheid, veelal op initiatief van de interim-manager, pas tegen het einde van het interim-managementproces mondeling aan de orde komt. Door opdrachtgevers worden acties ondernomen om de uitvoering van de interim-managementopdracht horizontaal en verticaal in de organisatie te verankeren. Hiermee trachten zij de locale effecten van de inzet van interim-management in een bredere organisatiecontext te plaatsen. Zij doen dit door bijvoorbeeld andere afdelingen, managementteams en hogere hiërarchische niveaus te betrekken bij de besluitvorming rond de inzet van interim-management en de te bereiken interim-managementresultaten. Hierdoor ontstaat een gedeelde betekenisgeving tussen de verschillende sociale niveaus in de organisatie en worden de betrokken sociale niveaus gecommitteerd aan de bereikte resultaten. Opdrachtgevers plaatsen het bereiken van duurzaamheid van interim-managementresultaten als een onderdeel van een proces waarin de organisatie zelf actief moet zorgen voor het doortrekken van deze resultaten. In dat kader zien zij als één van de belangrijkste acties het aanstellen van een reguliere opvolger van de interim-manager. Hierbij kunnen opdrachtgevers acties ondernemen die erop zijn gericht de kennis van de betrokken interim-manager te gebruiken in het werving- en selectieproces. Dit gebeurt bijvoorbeeld door aan de interim-manager te vragen een bijdrage te leveren aan het opstellen van het profiel van de reguliere opvolger en aan het selectieproces. Daarmee maakt de opdrachtgever impliciet de interim-manager medeverantwoordelijk voor de kwalitatieve invulling van zijn opvolging. Bij het aanstellen van een reguliere opvolger letten opdrachtgevers erop dat deze opvolger de lijn voortzet die in de interim-managementperiode is ingezet. Zij geven daartoe ook gerichte instructies aan de opvolger van de interimmanager. Het inwerken van en introduceren van de opvolger door de interim-manager, wordt door opdrachtgevers gezien als een actie om niet alleen deze opvolger een goede start te geven maar ook om de duurzaamheid van interim-managementresultaten te bevorderen. De acties die opdrachtgevers aangeven in dit onderzoek te ondernemen voor het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten lijken beheerst te worden door het fenomeen „de wens is de vader van de gedachte‟. Opdrachtgevers voelen zich wel verantwoordelijk voor het bereiken van duurzame interim-managementresultaten, maar het ontbreekt veelal aan een concrete invulling van die verantwoordelijkheid.

237

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie



Terugkoppeling naar de literatuur

In de literatuur wordt ten aanzien van de acties die opdrachtgevers ondernemen om een duurzaam interim-managementresultaat te bevorderen veelvuldig gewezen op het belang van het aanstellen van een opvolger van de interim-manager. Daarnaast wordt ook vaak gewezen op het vasthouden van de door de interim-manager ingezette lijn, de rol van de opdrachtgever daarbij en het inwerken van de opvolger door de interim-manager. Het onderzoek bevestigt dit beeld (o.a. De Roo 1996, Daniëls 1999, Witvliet 2005, Van ‟t Hof 2007). De casussen bevestigen dit beeld maar leren ook dat opdrachtgevers daarnaast acties ondernemen die gericht zijn op de betekenisgeving in de organisatie van de inzet van interim-management te vergroten. Een andere actie die door opdrachtgevers wordt genoemd is het opnemen in de opdrachtformulering van het bereiken van duurzaamheid van de bereikte interim-managementresultaten. Ook ondernemen zij acties om de acceptatie van deze inzet en de bereikte resultaten te vergroten. Dit past binnen de eerder gemelde bevinding dat voor het bereiken van duurzame interim-managementresultaten de inzet van interim-management, de persoon van de interim-manager, de aanpak en de te bereiken resultaten niet mogen conflicteren met de bestaande betekenisgeving binnen de organisatie. Dit is een aanvulling op de eerder genoemde bevinding.

Onderstaand wordt met betrekking tot de derde onderzoeksvraag een overzicht gegeven van de uit het empirisch onderzoek gegenereerde attenderende begrippen en acties.

Onderzoeksvraag 3 Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? Benoemen

Het benoemen van het bereiken van duurzaamheid in de opdracht (-formulering).

Verantwoordelijkheid

Het (mede) verantwoordelijk maken van de interimmanager voor het bereiken van een duurzaam interimmanagementresultaat en/of van het leveren van een bijdrage aan het opstellen van een profiel en aan de werving van de opvolger van de interim-manager.

Inwerken

Het mogelijk maken dat de opvolger van de interimmanager wordt ingewerkt door de interim-manager.

Opvolger

Het aanstellen van een reguliere opvolger van de interimmanager.

238

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

Doortrekken

Het doortrekken van de bereikte resultaten na beëindiging van het interim-managementproces.

Verankeren

Het verankeren in de organisatie van de interimmanagementopdracht en de bereikte resultaten.

Opdrachtgeverschap

Het nemen van verantwoordelijkheid voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.

Betekenisgeving

Het geven van betekenis aan de inzet van interimmanagement en aan de bereikte resultaten.

Tabel 5.3

5.3

Conclusies

Onderstaand worden aan de hand van de drie onderzoeksvragen de belangrijkste conclusies, die uit het empirisch onderzoek getrokken kunnen worden, gegeven.

Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat? 

Opdrachtgevers verbinden duurzaamheid van interim-managementresultaten met het bestaan van een robuust draagvlak voor deze resultaten binnen de organisatie. Het bestaan van dit draagvlak wordt door opdrachtgevers gezien als hét cruciale voorwaardelijke kenmerk van een duurzaam interim-managementresultaat. Zonder dit draagvlak

kan,

in

de

ogen

van

opdrachtgevers,

een

duurzaam

interim-

managementresultaat niet bestaan! Dit conflicteert met de vaak in de literatuur aangegeven tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management en met zijn gepercipieerde functie als breekijzer om lang vastzittende problemen en vraagstukken daadkrachtig aan te pakken, „heilige huisjes‟ omver te werpen en veranderingen in organisaties in gang te zetten. 

In de interim-managementliteratuur wordt vaak gewezen op het punt dat pas tijdens de uitvoering van de interim-managementopdracht duidelijkheid ontstaat over het probleem of vraagstuk. Dit wordt door interim-managers nogal eens gezien als een complicatie die kleeft aan de uitvoering van hun opdrachten. Het onderzoek maakt duidelijk dat opdrachtgevers ook interim-management inschakelen om problemen of vraagstukken duidelijk te krijgen. Het opheffen van dergelijke onduidelijkheden wordt door hen gezien als een potentieel duurzaam interim-managementresultaat. Op dit punt is niet zo zeer sprake van een verschil tussen de uitkomsten van dit onderzoek en de literatuur. Wat

239

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

duidelijk wordt is dat interim-managers en opdrachtgevers, in relatie tot de uitvoering van interim-managementopdracht, onduidelijkheid over het probleem of vraagstuk waaraan gewerkt wordt een andere betekenis geven. 

Door opdrachtgevers wordt de tijdgelimiteerde inzet van interim-management bij het vervangen van een reguliere managementpositie verbonden aan het bereiken van een duurzaam resultaat. Dit omdat hiermee wordt voorkomen dat organisatieonderdelen stuurloos worden en organisatieveranderingen stil komen te liggen. In de literatuur wordt borging (duurzaamheid) niet vaak verbonden aan het vervullen van deze dagelijkse managementfunctie.



Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt door opdrachtgevers vaak verbonden aan explicitering van deze resultaten in documenten. Voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat op het gebied van de zogenoemde zachte organisatievariabelen (skills, staff, style en shared values), blijkt dat de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management een barrière vormt. Interim-managementresultaten worden door opdrachtgevers vooral als duurzaam beschouwd als die door medewerkers zijn geïnternaliseerd en nog meer als ze zijn geëxpliciteerd in documentaire vormen.



Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt door opdrachtgevers gezien als het bereiken van een punt of een situatie waarin een probleem is opgelost en/of een vraagstuk is aangepakt. Een kenmerk van deze resultaten is dat ze vooral gericht zijn op het bereiken van verbeteringen op de korte termijn. Voor de opdrachtgever en opvolger van de interim-manager betekent dit dat er een solide en veilige vertrekbasis is gecreëerd. Hierbij is het „oud zeer‟ opgeruimd en zijn er verdere voorwaarden geschapen voor het goed kunnen functioneren van de opvolger van de interim-manager. Hoewel in de literatuur aanknopingspunten voor deze interpretatie te vinden zijn, gaat de literatuur dominant uit van een meer mechanisch beeld van borging (duurzaamheid) van interimmanagementresultaten, van iets dat op enig moment wordt „vastgeschroefd‟, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager stand houdt.

Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interimmanagement op de acties van opdrachtgevers? 

In de literatuur wordt vrijwel zonder uitzondering aangegeven dat de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management een legitimatie is en een belangrijke voorwaarde vormt voor het functioneren ervan. Uit het onderzoek blijkt dat deze voorwaarde aan een sterke devaluatie onderhevig is. Opdrachtgevers (en interim-managers) moeten zich ook

240

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

van andere middelen dan de tijdgelimiteerdheid bedienen voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat. Uit het onderzoek blijkt dat acceptatie in de organisatie van de inzet van interim-management, de persoon van de interim-manager, de zaken waaraan hij werkt en de werkwijze van de interim-manager belangrijke voorwaarden zijn voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat. 

Opdrachtgevers zien de inzet van interim-management als een tijdgelimiteerd managementgereedschap. Hierbij wordt binnen de tijdgelimiteerde inzet van interimmanagement gericht naar gespecificeerde doelen toegewerkt. Daarmee wordt de in de literatuur aangegeven trend onderstreept, namelijk dat interim-management zijn karakter als instrument in unieke omstandigheden verliest en plaats maakt voor een bredere inzetbaarheid in organisaties. Opdrachtgevers blijken meer op deze trend vooruit te lopen dan in de literatuur wordt verondersteld. Zij zien de tijdgelimiteerde inzet van interimmanagement als een „gereedschap in handen van de opdrachtgever‟. Hiermee zien zij zichzelf in staat om snel voor een tijdgelimiteerde periode te voorzien in ontbrekende managementcapaciteit of in bepaalde kennis.



Door opdrachtgevers wordt veel belang gehecht aan het formuleren van een heldere en concrete opdracht. Dat wordt door opdrachtgevers gezien als een basisvoorwaarde voor een succesvol interim-managementproces. In de literatuur wordt daarentegen vaak gewezen op het feit dat opdrachtformuleringen vaag en ambigu zijn gesteld en pas gedurende de uitvoering van de opdracht helder worden.



Door opdrachtgevers wordt veel waarde gehecht aan een geëxpliciteerd plan van aanpak. Daarmee wordt bereikt dat de tijdgelimiteerde inzet van interim-management gefocust wordt ingezet op het bereiken van gespecificeerde doelen. Dit plan van aanpak gebruiken opdrachtgevers ook als leidraad om binnen de tijdgelimiteerde inzet de uitvoering van de opdracht te volgen en om te controleren of de afgesproken resultaten worden behaald. Dit staat op gespannen voet met de literatuur, waarin de effecten van een dergelijk plan worden gerelativeerd én waarin wordt aangegeven dat het opstellen van een plan van aanpak nogal eens achterwege wordt gelaten. Daar waar in de casussen in dit onderzoek opdrachtgevers weinig ruimte laten voor uitbreidingen van de opdrachtinhoud wordt er in de literatuur juist op gewezen dat interim-managers vaak geconfronteerd worden met aanvullende of extra vragen van hun opdrachtgevers.



Interim-management is een proces van dienstverlening. De literatuur geeft aan dat bij dienstverleningsprocessen (zeker bij langdurige dienstverleningsprocessen waarvan 241

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

interim-management een voorbeeld is) het betrekkingsaspect tussen actoren zwaarder weegt dan het inhoudsaspect daarvan. Daarbij hanteren klanten, zo geeft de literatuur aan, bij langdurige dienstverleningsprocessen ook eerder kansverwachtingen dan normverwachtingen over de kwaliteit van de dienstverlening en de te bereiken resultaten. Uit dit onderzoek blijkt, dat in afwijking van de literatuur, opdrachtgevers en interimmanagers, ondanks de relatief lange duur van de dienstverlening, niet primair aandacht schenken aan het betrekkingsaspect maar vooral bezig zijn met het inhoudsaspect van de dienstverlening. Dit wordt in belangrijke mate ingegeven omdat binnen de tijdgelimiteerde inzet van interim-management gericht naar gespecificeerde doelen wordt toegewerkt én omdat men de inzet van interim-management, in vergelijking met regulier management, als kostbaar beschouwt. Opdrachtgevers expliciteren daarbij vooraf hun normverwachtingen over het interim-managementproces en de te bereiken resultaten en houden, in afwijking van wat de literatuur aangeeft, gedurende het proces aan deze normverachtingen vast. 

Daar waar in de literatuur over de rolverdeling tussen de opdrachtgever en de interimmanager wordt gewezen op het feit dat de interim-manager veelal in de sturende – expertrol zit, blijkt uit dit onderzoek juist het tegenovergestelde. Opdrachtgevers specificeren niet alleen de inhoud van de opdracht maar bewaken gedurende de uitvoering nauwlettend dat er wordt geleverd wat is afgesproken én of de aanpak van de interim-manager niet conflicteert met de cultuur van de organisatie. De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management maakt ook dat opdrachtgevers de inzet hiervan voor het behalen van de bepaalde concrete doelen proberen te maximaliseren. Zij doen dat onder andere door het min of meer permanent afstemmen met de interim-manager over de voortgang van het interim-managementproces. Deze afstemming vindt vaak plaats in periodieke bilaterale overleggen tussen opdrachtgever en interim-manager en vindt in de meeste gevallen plaats in een „vriendelijk hiërarchische sfeer‟. Daarmee sturen opdrachtgevers meer het interim-managementproces dan de interim-managers. Opdrachtgevers plaatsen de dienstverlenende interim-manager dus niet in een aan hen complementaire, nevengeschikte positie maar in een ondergeschikte. Daarmee blijkt ook één van de kenmerken van dienstverleningsprocessen, namelijk de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de productie van de dienst (Weggeman en Lammers 2006, Geurts e.a. 2006), in dit verband niet zo vaak voor te komen.



In de literatuur wordt vaak gewezen op de onzorgvuldige wijze waarop de werving en aanstelling van interim-managers door opdrachtgevers plaatsvindt. Uit dit onderzoek blijkt niet zozeer het tegendeel maar wél dat opdrachtgevers in de laatste fase van de selectie

242

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

procedureel vaak wel zorgvuldig handelen. Dit met het oog op het bereiken van acceptatie van de interim-manager door de organisatie. 

Eerder is aangegeven dat opdrachtgevers in een meer sturende rol zitten. In problematisch verlopende interim-managementprocessen blijken zij te worstelen met deze rol. Opdrachtgevers wachten hierbij lang met het plegen van interventies die ingrijpen in de uitvoering van het interim-managementproces zoals het voortijdig beëindigen van de interim-managementopdracht. Wat hen remt zijn de mogelijk negatieve effecten die deze interventies hebben op de continuïteit van de vervulling van de managementfunctie of op het aanpakken van het specifieke vraagstuk of probleem waarop de tijdsgelimiteerde inzet van interim-management is gericht. Ook de inschatting van het persoonlijk afbreukrisico als gevolg van de interventie, speelt hierin een belangrijke rol. Het voortijdig beëindigen van de interim-managementopdracht wordt dan ook lang uitgesteld en niet zelden charmant verpakt in het wat eerder gaan zoeken naar een reguliere opvolger. De problematiek van het door opdrachtgevers interveniëren in de uitvoering van- of het voortijdig beëindigen van interim-managementopdrachten is nog nauwelijks geadresseerd in de literatuur. De uitkomsten van dit onderzoek geven een eerste beeld van deze problematiek.

Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? 

In de literatuur wordt ten aanzien van de acties die opdrachtgevers ondernemen om een duurzaam interim-managementresultaat te bevorderen veelvuldig gewezen op het belang van het aanstellen van een opvolger van de interim-manager. Daarnaast wordt ook vaak gewezen op het vasthouden van de door de interim-manager ingezette lijn, de rol van de opdrachtgever daarbij en het inwerken van de opvolger door de interim-manager. Het onderzoek bevestigt dit beeld.



Opdrachtgevers ondernemen acties die gericht zijn op het geven van betekenis in de organisatie aan de inzet van interim-management. Ook ondernemen zij acties om de acceptatie van deze inzet en de bereikte resultaten te vergroten. Dit past binnen de eerder

gemelde

bevinding

dat

voor

het

bereiken

van

duurzame

interim-

managementresultaten de inzet van interim-management, de persoon van de interimmanager, de aanpak en de te bereiken resultaten niet mogen conflicteren met de

243

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

bestaande betekenisgeving binnen de organisatie. Dit is een aanvulling op de eerder genoemde bevinding. 

De acties die opdrachtgevers aangeven in dit onderzoek te ondernemen voor het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten lijken beheerst te worden door het fenomeen „de wens is de vader van de gedachte‟. Opdrachtgevers voelen zich wel verantwoordelijk voor het bereiken van duurzame interim-managementresultaten, maar het ontbreekt veelal aan een concrete invulling van die verantwoordelijkheid.

Eindconclusies 

Aan het einde van hoofdstuk twee is geconcludeerd dat het begrip borging (binnen het kader van het onderzoek) niet meer past bij het hedendaagse karakter van de inzet van interim-management. Dat heeft er toe geleid dat het begrip borging vervangen is door het begrip duurzaamheid van interim-managementresultaten, omdat dat begrip de intentie van de opdrachtgever beter weergeeft. De uitkomsten van en de conclusies die getrokken kunnen worden uit het empirisch onderzoek geven aan dat opdrachtgevers het succes van interim-managers verbinden aan de door hen bereikte toegevoegde waarde aan de organisatie. Met deze toegevoegde waarde gaat men in de organisatie verder. Deze

waarde

wordt

doorgaans

bepaald

op

het

moment

dat

de

interim-

managementopdracht afgerond wordt. Op basis van dit inzicht is – in derde orde – vastgesteld dat overdrachtswaarde van interim-managementresultaten een begrip is dat de lading nog beter dekt dan duurzaamheid van interim-managamantresultaten. De overdrachtswaarde van interim-managementresultaten is als volgt gedefinieerd:

Onder overdrachtswaarde van interim-managementresultaten wordt verstaan de mate waarin voor een opdrachtgever de bereikte interim-managementresultaten van waarde zijn.

In deze definitie zijn de verschillen met de definitie van duurzaamheid van interimmanagementresultaten vet gedrukt. Door het vervangen van het woord blijven uit de definitie van duurzaamheid door het woord zijn, wordt aangegeven dat de waarde van de bereikte interim-managementresultaten in de tijd – in het hier en nu – bepaalt dient te worden. Hierbij dient het begrip waarde begrepen te worden in kwalitatieve zin. Dit omdat het objectief kwantificeren en meetbaar maken van deze overdrachtswaarde nauwelijks mogelijk is.

244

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie



Zoals eerder aangegeven sturen opdrachtgevers nadrukkelijk op het bereiken en in standhouden van acceptatie binnen de organisatie voor de persoon van de interimmanager, de zaken waar hij aan werkt, de wijze waarop hij zijn werk uitvoert en de te bereiken resultaten. Daarmee lopen de inzet van interim-management en de te bereiken resultaten de kans om het resultaat te worden van een compromis tussen wat objectief gezien het beste is wat zou moeten gebeuren en de acceptatie daarvan in de organisatie. Opdrachtgevers belemmeren op die manier het doorbreken van het zelfreferentiële gedrag in organisaties, terwijl op een dergelijke doorbraak juist vaak gehoopt wordt met het aanstellen van een interim-manager.



De communicatie tussen opdrachtgever en interim-manager blijkt problematisch. Opdrachtgevers communiceren vooral op inhoudsniveau. Omdat in dit onderzoek interim-managers niet aan het woord zijn gekomen, kan over de communicatie alleen iets gezegd worden op basis van de reacties van opdrachtgevers in de interviews. Daaruit kan een sterk vermoeden worden afgeleid dat ook interim-managers vooral communiceren op het inhoudsniveau. In de literatuur wordt aangegeven dat kwaliteit van dienstverleningsprocessen (interim-management is daar een voorbeeld van) vooral afhangt van het beheersen van sociale processen tussen de klant (opdrachtgever) en de dienstverlener (interim-manager). Deze sociale processen zijn niet zo zeer aan het inhoudsaspect van de communicatie verbonden maar aan het betrekkingsaspect van de communicatie. Aan dit betrekkingsaspect wordt door opdrachtgevers weinig aandacht besteed. Dit vormt dan ook een belangrijke oorzaak van het falen van interimmanagementprocessen.



In dit onderzoek zijn twee voor de opdrachtgever sterk uiteenlopende groepen van interim-managementopdrachten onderzocht: succesvolle en mislukte. De meningen van opdrachtgevers over succes- en faalfactoren voor interim-managementopdrachten, blijken in hoge mate convergent te zijn.



De uitkomsten van het empirisch onderzoek staan vaak in een scherp contrast met de literatuur op het gebied van interim-management. Omdat in vergelijking tot andere landen interim-management in Nederland veel vaker wordt toegepast, is er ook veel Nederlandstalige literatuur over en de uitkomsten van dit onderzoek zijn voornamelijk met

245

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

die literatuur vergeleken51 Een verklaring voor het genoemde contrast is gelegen in het feit dat de literatuur grotendeels tot stand is gekomen vanuit het perspectief van de interim-manager. In dit onderzoek hebben opdrachtgevers gesproken en hun verhalen vormen de andere kant van de medaille. Hierdoor is nieuwe kennis ontstaan en deze nieuwe kennis vormt een belangwekkend tegenwicht voor de eenzijdige benadering van interim-management in met name de Nederlandse literatuur. Daarnaast kan het in dit onderzoek verkregen inzicht in de problematiek van het bereiken van overdrachtswaarde opdrachtgevers én interim-managers helpen om deze waarde te bereiken.

5.4 

Suggesties voor verder onderzoek

De resultaten van dit onderzoek bieden volop aanleiding voor verder onderzoek. Op de eerste plaats is het van belang dat de in dit onderzoek ontdekte, geïnventariseerde beschreven attenderende begrippen en acties verder worden onderzocht. Daarnaast is het van belang dat hieraan een uitbreiding wordt gegeven en dat deze attenderende begrippen en acties in de empirie worden getoetst op houdbaarheid. In verder onderzoek zouden de causale verbanden tussen de attenderende begrippen en acties en de mate waarin zij elkaar beïnvloeden duidelijk moeten worden gemaakt.



Verder onderzoek hoe opdrachtgevers het interim-managementproces beleven, waar hun knelpunten in dit proces liggen en hoe daarin verbetering kan worden gebracht, is opportuun. Het uitgevoerde onderzoek is namelijk, samen met een eerder door mij eerder uitgevoerd onderzoek ( Vorst 2007- 2008a)52, één van de weinige onderzoeken die tot nu toe zijn uitgevoerd waarin de opdrachtgever binnen het interimmanagementproces centraal staat. In de organisatie waarin interim-management wordt ingezet zijn meerdere actoren betrokken die ieder hun eigen invulling en werkelijkheid geven aan de inzet

van interim-management en de overdrachtswaarde van interim-

managementresultaten. In dat kader is het ook van belang dat onderzoek wordt gedaan naar de rol en de positie van de andere actoren in de organisatie waarin interimmanagement wordt ingezet en hoe deze (andere) actoren het bereiken van overdrachtswaarde percipiëren. Verdere theorievorming vanuit het klantperspectief zal 51

(O.a. Banning en Klep, Boon, Burger, De Dreu, Eyck-van Heslinga, Geerding en Ten Koppel, Van t‟ Hof, Van Hout, Koppens en Veenma, Maas, Ramondt, Reijniers, Schaveling, Schriever, Senior, Vorst, Wichard, Wiel, en Witvliet. De meeste van de genoemde auteurs hebben ook in combinatie met andere ,al dan niet op deze plaats genoemde, auteurs over interimmanagement gepubliceerd). 52 DBA Thesis (Doctor of Business Administration) 2007 en het daaruit voortgevloeide boek “Veranderen om te behouden” (2008). Hoewel delen van de thesis en het boek in dit proefschrift zijn gebruikt vormt dit proefschrift een geheel zelfstandig en op zich staand geheel, gebaseerd op nieuw onderzoek van de auteur.

246

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

een tegenwicht bieden over de eenzijdige aandacht in de literatuur over interimmanagement voor de positie van de interim-manager. 

Uit het onderzoek blijkt dat opdrachtgevers worstelen met de aanpak van interimmanagementopdrachten die naar hun oordeel niet goed verlopen. Het is daarom nuttig kennis te ontwikkelen die hierover meer inzicht geeft en interventiemodellen te ontwikkelen waarmee opdrachtgevers eerder en effectiever kunnen ingrijpen. Verder onderzoek naar communicatiepatronen tussen opdrachtgevers en interim-managers en hoe deze het beste kunnen worden vormgegeven, is van groot belang. Immers in alle onderzochte minder succesvolle of mislukte interim-managementopdrachten bleek het bestaan van communicatieproblemen één van de belangrijkste, zo niet dé belangrijkste, oorzaak te zijn van het falen van de opdracht.



Opdrachtgever zijn van een interim-manager is lang niet altijd gemakkelijk. Je huurt iemand van buiten in die op hetzelfde maar vaak op een hoger werk- en denkniveau staat. Alleen dit punt geeft al de nodige spanning tussen de opdrachtgever en interimmanager. Daarnaast moeten er binnen een relatief korte tijd resultaten worden bereikt en wordt de inzet van interim-management als kostbaar gezien. Juist de opdrachtgever in dit onderzoek die zelf ook interim-manager is geeft aan “hoe lastig het is om de kwaliteit van een dergelijk opdracht te bewaken in je rol van opdrachtgever en hoe lastig het is om het allemaal te meten en te borgen”. Het is daarom van belang dat verder onderzoek wordt gedaan naar de aspecten die maken dat opdrachtgevers ook goede opdrachtgevers worden en - gezien de toenemende inzet van interim-management in organisaties - ook goede opdrachtgevers blijven.

5.5

Reflectie

Aan het einde van het onderzoek zal ik in het kort reflecteren op de uitvoering van dit onderzoek. Hierbij wordt geen volledigheid beoogd, alleen die ervaringen die de onderzoeker in het bijzonder troffen komen aan de orde53.

Op de eerste plaats viel het in beide groepen casussen én alle interviews op dat de opdrachtgevers met omhaal van veel woorden hun verhaal vertelden. Men had als het ware steeds een aanloop nodig, waarbij men al pratende kwam tot een mening over bepaalde 53

e,

e

e

Voor zover mogelijk zijn deze ervaringen geverifieerd bij de ingeschakelde 2 3 en 4 onderzoeker.

247

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

aspecten die samenhangen met de inzet van interim-management en het onderwerp van dit onderzoek. In de interviews werd ook veelvuldig gereflecteerd op andere interimmanagementopdrachten waarbij men als opdrachtgever of indirect betrokken is geweest. De geïnterviewde opdrachtgevers namen de tijd voor de interviews en vertelden openhartig hun verhaal. Hierbij ontstond bij de onderzoeker soms het idee dat, vooral de opdrachtgevers in de tweede groep casussen, men blij was om het verhaal een keer in alle vertrouwelijkheid te kunnen vertellen.

Opdrachtgevers vertelden vóóral over hoe zij het verloop van het interim-managementproces hadden ervaren. Uitspraken over wat zij verstaan onder een duurzaam interimmanagementresultaat (onderzoeksvraag 1) en welke acties zij ondernemen om de duurzaamheid van interim-managementresultaten te bevorderen (onderzoeksvraag 3) waren hieraan duidelijk ondergeschikt en hadden ook vaak een circulair karakter. De uitspraken over

welke

acties

opdrachtgevers

ondernemen

om

een

duurzaam

interim-

managementresultaat te bevorderen, kenmerkten zich daarnaast door een hoge mate van algemeenheid waarbij de indruk bestaat dat voor een groot deel „de wens de vader van de gedachte was‟. Aan het einde van de interviews gaven opdrachtgevers aan dat men de interviews als prettig had ervaren, niet in de laatste plaats omdat de interviews hen aanzette om over de inzet van interim-management eens na te denken: „waar ze in de dagelijkse gang van zaken nauwelijks aan toe kwamen!‟

Gedurende het uitvoeren van dit onderzoek ben ik in vele lezingen en presentaties voor interim-managers vaak „aangevallen‟ in de trant van: „dit kan toch niet waar zijn, ons beeld is toch heel anders‟. Als ik vervolgens nog eens benadrukte dat ik slechts de standpunten, de meningen en de percepties van de opdrachtgevers - onze klanten dus – vertelde, werd daar lang niet altijd naar geluisterd. Men bleef vaak hangen in het vertellen van de eigen succesverhalen en het aangeven hoe het eigenlijk allemaal toch zou moeten zijn. Daarmee wil ik alleen maar onderstrepen dat het vermogen van interim-managers om te reflecteren op de resultaten van hun eigen werk én om betekenis te geven aan de klantwens, over het algemeen gesproken zeer matig ontwikkelde competenties van interim-managers blijken te zijn.

Zoals verschillende keren aan de orde is gekomen, wijken de uitkomsten van dit onderzoek op belangrijke punten sterk af van de literatuur over interim-management. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat deze literatuur vooral vanuit het perspectief van de interim-manager tot stand is gekomen. In dit onderzoek hebben de opdrachtgevers gesproken. Dit roept de vraag op of de standpunten, meningen en percepties van opdrachtgevers niet even zo

248

Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie

eenzijdig verkokerd zijn als die van interim-managers en of de waarheid niet ergens „in between‟ ligt. Ik sluit dat zeker niet uit: sterker, ik acht dit zelfs zeer waarschijnlijk! De wetenschap is echter niet gebaat bij het ontdekken van meer van het zelfde maar in het vinden van nieuwe gezichtpunten. Wat in dit onderzoek is bereikt, is dat er nu ten opzichte van de dominantie in de wetenschap over interim-management vanuit de aanbiederkant van interim-management ook een „tegenpool‟ is ontstaan. Uit de confrontatie tussen beide polen zal uiteindelijk een evenwicht én weer verdere en nieuwe kennis ontstaan. Het creëren van een tegenpool en de daaruit voortvloeiende confrontatie tussen beide polen is voor de ontwikkeling van de wetenschap en voor de praktijk van groot belang. Daarnaast kan het in dit onderzoek verkregen inzicht in de problematiek van het bereiken van overdrachtswaarde opdrachtgevers én interim-managers helpen om deze waarde te bereiken.

Joop Vorst, Leiden, juli 2009.

249

Literatuur

Bijlage 1 - Literatuur



Aardema, H. (2004) Verbindend leiderschap. Elsevier Overheid.



Aken, J.E. van. (1994) De bedijfskunde als ontwerpwetenschap. Bedrijfskunde, 1 pg. 1626.



Aken, J.E. van. (2007) a Design science and organization development interventions. The Journal of Applied Behavioral Science, 43,1 pg. 67-88.



Aken, J.E. van. (2007) b The Research Design for design science research in management. Technische Universiteit Eindhoven, juni 2007.



Ankersmit, F., L. Klinkers (Red.) (2008) De tien plagen van de staat. Amsterdam: Van Gennep.



Argyris, C., D.A. Schön (1978) Organizational Learning. New York: Addison-Wesley.



Baarda, D.B., M.P.M. de Goede (2000) Basisboek Methoden en Technieken. Houten: Stenfert Kroese.



Banning, M.L.F.J., E.M. Klep (1987) Interim-management: sterker in veranderingen. Utrecht: Veen.



Batelaan, M. (2000) De managementconsultant is dood. Leve de entrepreneuring consultant? http://www.transformatieblog.nl/wpcontent/uploads/2007/01/de_management_consultant.pdf



Bekman, A. (2006) Methodologie van de evidentie. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3-4 pg. 34-52.



Bennis, W.G., K.D. Benne, R. Chin (1979) Strategieën voor verandering. Deventer: Van Loghum Slaterus



Beijer, H., L. Offringa (2004) De balans van tien jaar „Geïntegreerd Medisch Specialistisch Bedrijf‟. Tussen professionals, pg. 95-104. Bilthoven: Zorg Consult Nederland.



Boersma, F. (1995) Spitsroeden lopen. ‟s Gravenhage: De Roo & Partners.



Boogers, M., E.Th. van Hout (2002) Voortschrijdend inzicht: externe advisering in het lokaal bestuur. Bestuurswetenschappen, 5, pg. 381-395.



Boon, W., D. Devos (1993): Wat leert het ons? Tien jaar interim-management bij de rijksoverheid. Oosterbeek: Rijnmanagement.



Boon, W. (2005) Interim-management en Professionalisering. Proefschrift, Universiteit van Tilburg: Cochlea Project BV.

250

Literatuur



Boonstra, J.J. (2000) Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Oratie, Universiteit van Amsterdam: Vossiuspers.



Boonstra, J.J. (2005) Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën. Iedereen ziet veranderen vanuit een ander perspectief. Management en Consulting, 5 pg. 21-23.



Boonstra, J.J., L.I.A. de Caluwé (2006) Interveniëren en veranderen. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3-4 pg. 5-33.



Bos, R. ten., M.A.J.W. van der Ham (1994) De manager. Utrecht: De Tijdstroom.



Bruijn, D.J. de. (2003) De kunst van het implementeren. Assen: Koninklijke Van Gorcum.



Burger, Y.D., R. van Eijbergen (1999) Interim-management en verandermanagement. Sioo kwartaalbrief, 2 pg. 1-7.



Burger, Y.D., A.B. van Staveren (2002) Veranderkundige competenties van interimmanagers. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 56, 1 pg. 51-64.



Burger, W., J. Collette, S. van der Eyck (2008) Interim-management the state of the art. Management en Consulting, 6 pg. 75-77.



Burggraaf, W. (1995) Interim Management als alternatief. Universiteit Nijenrode.



Caluwé, L.I.A. de., H. Vermaak (1999) Leren veranderen. Alphen aan de Rijn: Samsom.



Caluwé, L.I.A. de., T.H. Que, J.G. Vermaak (2001) Denken over veranderen van mensen en organisaties. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 6 pg. 56-84.



Charmaz, K. (2007) Constructing Grounded Theory. London: SAGE.



Cornelis, A. (1999) De vertraagde tijd. Middelburg: Stichting Essence.



Cozijnsen, A.J., W.J. Vrakking (1992) Organisatiediagnose en organisatieverandering. Alphen aan de Rijn: Samsom.



Cozijnsen, A.J., W.J. Vrakking (1995) Ontwerp en invoering; Strategieën voor organisatieverandering. Alphen aan de Rijn: Samsom.



Daalmans, P., B. Fuchs (2003) Bewegen, bijna vanzelf. Spelen met betekenis. Assen: Koninklijke Van Gorcum, pg. 43-64.



Daamen, J. (2006) Vastleggen van de AO is (verander)strategie. MBA Dissertation, Business School Nederland.



Daniëls, M. (1999) Opvolging van interim-managers. Doctoraal scriptie, Universiteit Leiden.



Dreu, C.K.W. de., S. Siero (1993) Interim-management en conflicthantering. Gedrag en organisatie: Tijdschrift voor sociale, arbeids- en sociale psychologie, 4 pg. 203-212.



Dreu. J.H. de. (1988) Veranderkundige als interim-manager. M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 42 pg. 88-99.

251

Literatuur



Drucker, P.F. (2001) The next society. The Economist, 3 november 2001, pg. 3-22.



Dubnick, M.J., B.S. Romzek (1993) Accountability and the centrality of expectations in American public administration. Research in Public Administration. JAI Press, pg. 37-78.



Dul, J., T. Hak. (2008) Case Study Methodology in Business Research. Oxford: Butterworth-Heinemann.



Eisenhardt, K.M. (1989) Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review,14, 5 pg. 532-550.



Eyck van Heslinga, H.C. van. (2002) Crisismanagement. Tien crisisscenario‟s en de oplossingen. Organisatie-instrumenten, oktober.



Eyzenga, G.R., G.M. Wichard, D.H. Oord (1993) Verkennend Onderzoek naar de inzet en kwaliteit van externe deskundigen. Universiteit Groningen.



Gastelaar, M., G. Hagelstein (1996) Besturen en organiseren als processen van betekenisgeving. Management of Meaning. ISOR/CBM, pg. 1-7.



Geerding, T., A. ten Koppel (1994) Opdrachtgever en interim manager. Den Haag: Dewel.



Geurts, J.L.A., C.F. Altena, B.G. Geluk (2006) Interventie door interactie. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3-4 pg. 322-350.



Gelder, A. van, (2005) Indrukken van een interventie. Doctoraal scriptie, Universiteit van Tilburg.



Giddens, A. (1987) Social Theory and modern sociology. Cambridge: Polity Press.



Glaser, B.G., A.L. Strauss (1967) Discovery of grounded theory. Chicago: Aldine.



Golzen, G. (1992) Interim management. A new dimension in corporate performance. London: Kogan Page.



Goss, D., J. Bridson (1998) Understanding interim management. Human resource management journal, 8 pg. 37-50.



Graaf, H. van de. (2006) Leren door constructief evalueren. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3-4 pg. 270-284.



Greiner, L.E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, May-June pg. 3-11.



Groenhof, R. (2007) Casestudie naar de rol van Interim-management bij het borgen van veranderingen. Doctoraal scriptie, Rijksuniversiteit Groningen.



Haffmans, J.M. (2006) Vrijgeleiden als interventiemethode. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3-4 pg. 285-302.

252

Literatuur



Handy, C. (2002) De olifant en de vlo. Amsterdam: Business Contact.



Have, P. ten. (1996) Het hangt er maar van af…. Datakwaliteit in kwalitatief onderzoek. http://www2.fmg.uva.nl/emca/AP.htm.



Have, P. ten. (1997) Inleidende teksten met suggesties en overwegingen over kwalitatieve onderzoeksmethoden. http://www2.fmg.uva.nl/emca/AP.htm.



Hek, J. van „t. (2003) Plan van aanpak. De Roo Interim.



Hendriksen, J. (2002) Interim-managers voor alles inzetbaar. De branche vervaagt. Flexmarkt, 10, pg. 16-18.



t‟ Hof, E.M.A. van. (2006) De kwaliteit van interim-management. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 2 pg. 56-71.



t‟ Hof, E.M.A. van. (2007) Het uitvoeren van interimopdrachten. Interimmanagers als bakens van betekenis? Proefschrift, Universiteit Tilburg: Labyrint.



Hofstede, G. (1991) Allemaal Andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Contact.



Homan, Th. (2006) Wolkenridders. Over de binnenkant van organisatieverandering. Oratie, Open Universiteit Nederland.



Houdenhoven, M. van. (1998) Communicatie de sleutel tot succes bij interimmanagement. ZM Magazine, 10.



Houdt, R. van. (2004) Interim managers, competenties en organisatieculturen. MBA Dissertation, Business School Nederland.



Hout, E.J.Th. van. (2001) Interim-management bij de rijksoverheid. Delft: Eburon.



Hout, E.J.Th, van. (2002) Op tijd sturen. Bestuurskunde, 5 pg. 199-206.



Hout, E.J.Th. van., G. Smid, Y.D. Burger (2004) Interim-management: samenspel in verandering. Utrecht: Lemma.



Hout, E.J.Th, van., G. Smid, Y.D. Burger (2005) Goed opdrachtgeverschap. Succesvol werken met externen. Management en Consulting, 1 pg. 30-32.



Hout, E.J.Th. van. (2006) Soepele Spijlen. Den Haag: Sdu.



Huber, G.P., D.J. Power (1985) Retrospective Reports of Strategic-level Managers. Strategic Management Journal, 6 pg. 171-180.



Huckin, T.N., L.A. Olsen (1991) Technical Writing and Professional Communication. New York: McGraw-Hill.



Idenburg, P.A. (1996) Stellingen over zingeving. Management of Meaning. ISOR/CBM, pg. 237-257.

253

Literatuur



Kanter, R.M., B. Stein., T.D. Jick (1994) De uitdagingen van organisatieverandering: Hoe bedrijven verandering ervaren en leiders verandering kunnen sturen. Schiedam: Scriptum.



Karsten, L. (2008) Managementconcepten in de overheiddienst: een historische teruggblik. De tien plagen van de staat. Amsterdam: Van Gennep, pg. 61-85.



Kensen, S. (1996) Sturen op variatie als betekenismanagement. Management of Meaning. ISOR/CBM, pg. 189-204.



Kessener, B., C.J.A.M. Termeer (2006) Organiseren van diepgaand leren. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3-4 pg. 236-250.



Kets de Vries, M. (2001) De beste leiders nemen kleine stapjes. Safe, Robeco, pg. 3439.



Klein, G., B. Moon., R.R. Hoffman (2006) Making sense of sensemaking 1. www.Computer.org/intelligent.



Kleiner, A. (2004) Wie is nu eigenlijk de baas? Schoonhoven: Academic Service.



Kloosterboer, P. (2006) De nieuwe kleren van de adviseur. Management en Consulting, 2 pg. 50-53.



Koops, R. (2002) Nieuwe kleren van de consultant. Financieel Dagblad, 18 december 2002.



Koppel, A. ten., J.M. de Heer (1996) Interimmanagement, tussen crisis en verandering. M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 50 pg. 337-353.



Koppenjan, J., C. Termeer (1996) Management van percepties. Management of Meaning. ISOR/CBM, pg. 141-157.



Koppens, J., K. Veenma (2003) Inzet interim management bij gemeenten. Tilburg. IVA.



Koppens, J., K. Veenma (2004) Handreiking Inzet interim-management binnen gemeenten. Den Haag: A+O fonds Gemeenten.



Korthals Altes, T. (1999) Tussen liefde en weerzien. Impuls, 2 pg. 8-12.



Kotter, J.P. (1998) Leiderschap bij verandering. Schoonhoven: Academic Service.



Kroft, A. (1999) De missie van Mozes. Impuls, 1 pg. 2-15.



Kuijpers, D. (2006) Verschil tussen interim-managers en permanente managers? Doctoraalscriptie, Universiteit Tilburg.



Lendering, J. (1998) Een interim manager in het Romeinse Rijk. Den Haag: Het BUREAU Interim!



Lendering, J. (2001) De wortels van onze overlegcultuur. Hollands Glorie. Den Haag: Het BUREAU Interim!

254

Literatuur



Lendering, J., P. Menzel, K. de Roo (2002) Interim ABC de woordenschap van interimmanagers. s‟ Gravendeel: Let‟s Communicate.



Lewin, K. (1951) Field theory in social science. New York: Harper and Bros.



Lippit, R, J.Watson, B. Westley (1958) The dynamics of planned change: a comparative study of principles and techniques. New York: Harcourt, Brace & World.



Loos, E. (1996) Mensen in (inter)actie. Management of Meaning. ISOR/CBM, Pg. 71-88.



Maas, A.J.J.A., I.R.L. Blommaart, M.H. de Haan (2001) Verschil, elan en dynamiek. Interim-management in context. Rotterdam School of Management, Competence Centre Interim-Management.



Maas, A.J.J.A. (2004) Op weg naar professionalisering. Assen: Koninklijke Van Gorcum.



Maas, A.J.J.A. (2004) Hoe professioneel zijn interim-managers? Management Consultant Magazine, 4 pg. 26-28.



Machiavelli, N. 1469-1527 (1997) Discorsi sopra la prima deca di Tito Livio (Verhandelingen over de eerste tien boeken van Titus Livius). Amsterdam: AmboOlympus.



Machiavelli, N. 1469-1527 (1999) lL Principe (De Heerser). Amsterdam: Atheneum-Polak en Van Gennep.



Man, H, de. (1995) Organisatieadvies en interim-management ter discussie. Bestuurskunde, 6 pg. 253-263.



Mastenbroek, W.F.G. (2001) Verandermanagement. Heemstede: Holland Business Publications.



Mintzberg, H. (1983) Structures in fives: designing effective organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.



Mulder, N. (2005) Help, ik heb een opdrachtgever! Amersfoort: Dialoog.



Oorschot, M., M. Hogerhuis (2004) Hoe gooi ik een adviseur eruit. Schiedam: Scriptum.



Oss, L. van. (2003) Zelfverhaal en organisatieverhaal. http://www.organisatievragen.nl/werktitels/zelfverhaal.pdf.



Parasuraman, A., V.A., Zeithaml, L.L. Berry (1985) A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, 49 pg. 41-50.



Pascale, R.T., A.G. Athos (1981) The art of Japanese management. Business Horizons, Elsevier, 24, 6 pg. 83-85.



Peters, T.J., R,H. Waterman jr. (1982) In Search of Excellence. New York: Harper & Row.

255

Literatuur



Pieters, R.G.M. (1995) Over de kloof tussen verwachting en ervaring. Tijdschrift voor marketing, januari-februari pg. 42-48.



Pont, S. (2007) Het belang van rolvaste adviseurs en opdrachtgevers. Giftige relaties. Management en Consulting, 4 pg. 11-13.



Punt, P.T.I.J. (2000) Effectieve en robuuste organisatieveranderingen in het productiecreatieproces. Proefschrift, Technische Universiteit Eindhoven.



Quin, R.R. (1997) Diepgaande verandering. Ontdek de leider in jezelf. Schoonhoven: Academic Service.



Ramondt, J.J., M.O. Levenbach, M. van Liere (2003) Ziekteverzuim of arbeidsverzuim. Assen: Koninklijke Van Gorcum.



Ramondt, J.J. (2004) De manager en zijn tweelingbroer. Assen: Koninklijke Van Gorcum.



Ramsey, R. (2002) Interim-érs richten pijlen op lagere overheden. Management en Bestuur, oktober pg. 28-29.



Reijniers, J.A.M. (2002) Interim management: het vak. Assen: Koninklijke Van Gorcum.



Reijniers, J.A.M. (2003) De interim-manager in de praktijk. Antwerpen: Garant.



Reijniers, J.A.M. (2006) Inkoop IM professionaliseert, de verkoop (nog) niet. Management en Consulting, 6 pg. 26-29.



Rifkin, J. (1988) De grenzen van de tijd. Amsterdam. Balans.



Risseeuw, M. (2004) Managen is alleen leuk als het tijdelijk is. Amersfoort: Twynstra Gudde Interim Management.



Roo, K. de. (1996) Interim-management. Organisatie-instrumenten.



Roos, R. (1993) De interim-manager: Trouble-shooter of veranderingsmanager. Baarn: Nelissen.



Roest, H.C.A. (1998) Service Quality Expectations. Proefschrift, Katholieke Universiteit Brabant.



Rubinstein, M. (2001) Beschouwingen over professionalisering van interim-managers. Interim-management: verleden, heden en toekomst. Assen: Koninklijke Van Gorcum, pg. 25-43.



Ruitenbeek, J., J. van Schijndel (2000) Succesvol veranderen zonder stappenplan. Holland Management Review, 72, pg. 70-76.



Ruijter, A. de, (1996) Betekenisconstructie en sturing in een complexe wereld. Management of Meaning. ISOR/CBM, pg. 9-23.

256

Literatuur



Schaveling, J. (2008)a Wat gebeurt er in de interim-managementmarkt? Succesfactoren in de praktijk. 22e bijeenkomst VCV Kring Interim Management. Nyenrode Business Universiteit en Instituut voor interim-management.



Schaveling, J. (2008)b Grip op Tijdelijk Leiderschap. Arnhem: Eiffel.



Schaveling, J. (2008)c Tijdelijk leiderschap. Den Haag: Academic Service.



Schriever. F. (1983) Interim-management als veranderinstrument. M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 37 pg. 416-429.



Segers, J. (red.) (2002) Methoden voor de maatschappijwetenschappen. Assen: Koninklijke Van Gorcum.



Senior, P.N. (2000) De resultaten van interim-management in de intramurale zorg. Doctoraalscriptie, Universiteit Maastricht.



Senior, P.N., I.M. Mur-Veeman, A.C.N. Viguurs (2001) Interim-management. De noodzaak van fine-tuning. Zorgvisie, 5 pg. 30-33.



Smid, G.A.C., E.J.Th. van Hout., Y.D. Burger (2005) Leiding bij organisatieverandering. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3 pg. 26-41.



Sonnaville, H.K.J.M de. (2005) Retorische aspecten van professionaliseren. Proefschrift, Vrije Universiteit Amsterdam.



Sonnaville, H.K.J.M. de. (2006) Interveniëren in processen van sensemaking. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3-4 pg. 200-214.



Stebbins, R.A. (2001) Exploratory research in the social sciences. Thousand Oaks: Sage.



Stortelers, R. (2003) Nieuwe kleren kan de consultant niet redden. Financieel Dagblad. januari.



Stortelers, R. (2004) Van Hudson tot Stuyvesant. Van Pionier tot verandermanager in de tijd geplaatst. Den Haag: Het BUREAU Interim!



Strauss, A., J. Corbin (1998) Basics of Qualitative Research. Thousand Oaks: Sage.



Strikwerda, H. (2005) Interim manager versus management consultant: Onderscheid en overeenkomst. Management en Consulting, 1 pg. 44-46.



Strikwerda, H. (2006) Groeiende afkeer van planned change: De verandermanager is conservatief geworden. Management en Consulting, 3 pg. 48-50.



Suddaby, R. (2006) From the editors: What grounded theory is not. Academy of Management Journal, 49, 4 pg. 633-642.



Swieringa, J., B. Elmers (1996) In plaats van reorganiseren. Groningen: WoltersNoordhoff.



Taylor, F.W. (1947) Scientific Management. New York: Harper & Row.

257

Literatuur



Tettero, J.H.J.P., J.H.R.M. Viehoff (1994) Marketing voor de dienstverlenende organisaties. Alphen aan de Rijn: Samsom.



Tiemstra, M., T. Viguurs (2004) Zin en onzin van interim-management. Tussen professionals. Bilthoven: Zorg Consult Nederland, pg. 187-196.



Tichy, N.M. (1981) Problem Cycles in Organizations and the Management of Change. The Organizational Life Cycle. San Francisco: Jossey-Bass, pg. 164-183.



Tonkens, E. (2008) Marktwerking in de zorg: duur, bureaucratisch en demotiverend. De tien plagen van de staat. Amsterdam: Van Gennep, pg. 103-131.



Veen, N.C. van. (1997) Interim-management en cultuurverandering: een paradox?? Doctoraalscriptie, Vrije Universiteit Amsterdam.



Ven, A.H. van de. (2007) Engaged scholarship. Oxford: Oxford University Press.



Verschuren, P.J.M. (1986) De probleemstelling voor een onderzoek. Utrecht: Het Spectrum.



Voigt, R., W. van Spijker (2003) Spelen met betekenis. Assen: Koninklijke Van Gorcum.



Vorst, J.L.H. (2000) Van kennissysteem naar kennismanagement. MBA Dissertation, Business School Nederland.



Vorst, J.L.H. (2007) a Worstelen met vernieuwing. Gemeenten en zorg grootverbruikers van IM. Management en Consulting, 1 pg. 36-39.



Vorst, J.L.H. (2007) b Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft. DBA Thesis, Business School Nederland.



Vorst, J.L.H. (2008) Veranderen om te behouden. Amsterdam: Lenthe.



Watzlawick, P., J.H. Beavin, D.D. Jackson (2001) De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.



Weber, M. (1947) The theory of social and economic organization. New York: Oxford University Press.



Weggeman, M.C.D.P. (1995) Collectieve Ambitie ontwikkeling. Proefschrift, Katholieke Universiteit Brabant.



Weggeman, M.C.D.P. (1997) Kennismanagement. Schiedam: Scriptum.



Weggeman, M.C.D.P. (2000) Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum.



Weggeman, M.C.D.P. (2001) Methodologische thema‟s voor promovendi in de bedrijfswetenschappen. Eindhoven: Eindhoven University of Technology.



Weggeman, M.C.D.P., I.S. Lammers (2006) Op zoek naar elegantie. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3-4 pg. 303-321.



Weggeman, M.C.D.P. (2007) Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Scriptum.



Weick, K.E. (1995) Sensemaking in Organizations. Thousant Oaks: Sage.

258

Literatuur



Weick, K.E., R.E. Quinn (1999) Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50 pg. 361-386.



Wichard, G.M., C. Reezicht (1991) Interim-management als organisatorisch instrument. M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 5 pg. 356-368.



Wichard, G.M., C. Reezicht (1993) Het implementeren van intern ondernemerschap, een mogelijke bijdrage van interim-managers. M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 6 pg. 480-496.



Wichard, G.M. (1994) Interim management. Assen: Van Gorcum.



Wichard, G.M. (1995) Diagnostische onderzoek door interim-managers. Organisatie en Management, maart pg .136-143.



Wiel, T. van de, A. ten Koppel, B.Glaser (1993) Interim-management. Den Haag: Dewel.



Wierdsma, A.F.M. (2003) Co-creatie van verandering. Delft: Eburon.



Wierdsma, A.F.M. (2006) Methodiek voor Collectieve Competentieverhoging. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3-4 pg. 251-269.



Wierdsma, A.F.M., J. Swieringa (2002) Lerend organiseren. Groningen: Stenfert Kroese.



Witvliet, L. (2005) Beeldenstorm. Een (re)constructie van de interim-manager. Amsterdam: Dutch University Press.



Witvliet, L. (2008) Een (re)constructie van de interim-manager. AT Osborne beeldenstormlezing. www.managementenconsulting.nl



Zuijderhoudt, R.W.L. (1992) Principes van synergie en zelfordening: Introductie van de chaostheorie binnen de organisatiekunde. http://www.robzuijderhoudt.nl/1992.pdf



Zuijderhoudt, R., J. Wobben, S. ten Have, V. Busato (2002) De logica van chaos in veranderingsprocessen. Holland Management Review, 82 pg. 59-67.



ORM enquêtes 2003, 2004 en 2007. Nederlandse Orde van Register Managers.



ORM Nieuwsbrief mei 2006.



Tem de interim-manager, 10 uitglijders bij het inhuren van interimmers. Intermediair, 26 november 2005, pg.29-31.



De staatsgreep van de zesde macht? (2001) Wetenschappelijk Bureau GroenLinks.



Interim Management: verleden, heden en toekomst. (2001) ORM- Nederlandse Orde van Register Managers.



Falend personeelsbeleid. Themanummer Binnenlands Bestuur, december 2005.



Interim-management. Themabijlage Managementteam, november 2006.



De inhuurdip. Binnenlands Bestuur (2006), 47 pg.44-47.



Nederland vertijdelijkt. FEM Business en Finance, 15.11.2008, pg.25.

259

Voorbeeld werkwijze analyseren empirisch onderzoek

Bijlage 2 - Voorbeeld van de werkwijze bij het analyseren van de verhalen (Hoofdstuk 4)

Ordeningsschema Duurzaamheid

Omvat tekstfragmenten waarvan kan worden afgeleid wat opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat.

Tijdgelimiteerdheid

Omvat tekstfragmenten waarvan kan worden afgeleid wat de invloed is van de tijdsgelimiteerdheid van de inzet van de interim-management op de acties van opdrachtgevers.

Acties

Omvat tekstfragmenten waaruit kan worden afgeleid welke acties opdrachtgevers ondernemen ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten.

Voorbeeld van een tekstdeel waarin thema’s en mogelijke attenderende begrippen en acties voorzien van opmerkingen van onderzoeker zijn aangeven. Genomen uit casus 7 Zorg out of control.

ehh…….ehh een deel van de opdracht heeft hij ook heel goed ehh opgepakt, met name rond dat project dat heeft die prima vlotgetrokken, dus dat deel van de opdracht is denk ik goed uitgevoerd, het deel ehh … ja ook nog wel.. ehh, voorzover ik daar dan …..wat kritiek op heb is het ehh; het is vlotgetrokken ook, laat maar ik zeggen, relationeel met de buitenwacht. Dat is héél belangrijk, want we bungelden aan een zijden draadje dat is toch een stevig touw geworden [voorwaardenscheppen] maar wel met allemaal verhalen dat als je nou kijkt: maar wat is er nou inhoudelijk, wat ligt er nou inhoudelijk dan ehh dat heb ik al gezegd, we zitten nog steeds met dat project, en er zijn allemaal dingen afgesproken, maar wat is er nou precies afgesproken…………….. dan blijkt ehh dan blijven ze mij het antwoord schuldig.[duidelijkheid] Wie blijven het antwoord schuldig. Nou híj (de interim wordt hier bedoeld met nadruk) maar ook de mensen die er nu nog zitten hé. Op een gegeven moment de afspraak wordt: zoiets opleveren en dat gaat zoveel investering kosten en als je dan later vraagt van: ok wat is dat dan precies, ja dat weten niet.[meetbaar] Hoe weet je dan hoe je aan dat bedrag komt? Ja dat weet ik eigenlijk ook niet, ingeschat ja. .[meetbaar] Mooi dat we weer een naam hebben, mooi dat we weer een positie hebben, allemaal heel goed, maar het stukje inhoud. .[duidelijkheid]En ehh……..ehh daar kom je ehh..ben …ben ik toch vrij laat achter

260

Voorbeeld werkwijze analyseren empirisch onderzoek

gekomen, maar dat heeft natuurlijk ook te maken met, ja wat moet ik inhoudelijk dan wel checken en wat laat je over aan je mensen.[opdrachtgeverschap] Maar hoe ziet u uw rolverdeling in dat proces? Je zegt je bent er laat achter gekomen. …….Ehh……ja mijn rolverdeling, de rolverdeling is natuurlijk op strategische niveau en ehh…. in- in bepaalde ehh ehh stuurgroepen met stakeholders …een rol spelen hier intern de zaken overleggen ook de kwaliteit van het werk, ook komen daar anderen bij ehh maar ik heb dat werk,[rolverdeling] dat kan ook niet, je moet mensen als je een positie geeft moet je ze die ook gunnen en moet je ze ook de ruimte geven om ehh op hun manier te doen en dan ehh ook nog een beetje om- om daarin te leren of daar fouten in te maken. ,[rolverdeling] Maar was daar een rapportagelijn, dat de interim-manager rapporteerde, eens in de zoveel tijd? Ja zeker- zeker -zeker. Ja- ja en dat ehh over de dingen die mis zag. [verder niet te verstaan]. En dat bespraken jullie? Ja.[afstemmen] En toch had u niet het gevoel van: ik heb er grip op, beluister ik. ……Ja aanvankelijk wel en in toenemende mate niet.[controleren misschien verfijnen naar grip op het proces] En dan op een gegeven moment slaat dat een beetje óm. Dan denk je nou! Ehh en dan gaat er iets anders spelen ehh nou namelijk je gaat proberen bij- bij sturen en dan lijkt of laat ik het anders noemen.[controleren] Ehh wat ik dan ook doe, ik haal daar dan ook andere mensen bij. En dan zeg ik: zie ik het nou verkeerd, zie ik het te zwart-wit of.[reflecteren mogelijk nieuw attenderend begrip] Maar ja als dan mensen die ik beter ken en vertrouw en met …….dezelfde met hetzelfde gevoel aankomen. Dan denk ik: nou dus toch hé. [reflecteren] En dat gebeurt nog al eens.

Voorbeeld van tekstdeel waarin in een volgende stap de interpretaties van de 1 e en 2e onderzoeker zijn verwerkt. Genomen uit casus 7 Zorg out of control.

.ehh een deel van de opdracht heeft hij ook heel goed ehh opgepakt, met name rond dat project dat heeft die

Duurzaam wordt verbonden aan het creëren

prima vlotgetrokken, dus dat deel van de opdracht is

van een betrouwbaar beeld buiten waardoor

denk ik goed uitgevoerd, het deel ehh … ja ook nog

er voorwaarden worden gecreëerd.

wel.. ehh, voorzover ik daar dan …..wat kritiek op heb is het ehh; het is vlotgetrokken ook, laat maar ik zeggen, relationeel met de buitenwacht. Dat is héél belangrijk, want we bungelden aan een zijden draadje dat is toch een stevig touw geworden

Duurzaamheid wordt gekoppeld aan het

[voorwaardenscheppen] maar wel met allemaal

bestaan van duidelijkheid. Het gebrek aan

verhalen dat als je nou kijkt: maar wat is er nou

duidelijkheid wordt in dit fragment juist

inhoudelijk, wat ligt er nou inhoudelijk dan ehh dat heb

gezien als een indicatie voor het ontbreken

261

Voorbeeld werkwijze analyseren empirisch onderzoek

ik al gezegd, we zitten nog steeds met dat project, en

van duurzaamheid.

er zijn allemaal dingen afgesproken, maar wat is er nou precies afgesproken…………….. dan blijkt ehh dan blijven ze mij het antwoord schuldig.[duidelijkheid] Wie blijven het antwoord schuldig. Nou híj (de interim wordt hier bedoeld met nadruk)

Duurzaamheid wordt ook gekoppeld aan

maar ook de mensen die er nu nog zitten hé. Op een

meetbaarheid in termen van €.

gegeven moment de afspraak wordt: zoiets opleveren en dat gaat zoveel investering kosten en als je dan later vraagt van: ok wat is dat dan precies, ja dat weten niet.[meetbaar] Hoe weet je dan hoe je aan dat bedrag komt? Ja dat weet ik eigenlijk ook niet,

Het beeld buiten is een onderdeel van de

ingeschat ja. .[meetbaar]

duurzaamheid maar fragiel. Uiteindelijk wordt

Mooi dat we weer een naam hebben, mooi dat we

duurzaamheid toch meer gekoppeld aan

weer een positie hebben, allemaal heel goed, maar

tastbaar resultaat. Uitbreiding van

het stukje inhoud. .[duidelijkheid]

attenderend begrip meetbaar met tastbaar.

En ehh……..ehh daar kom je ehh..ben …ben ik toch

ODG weet kennelijk niet zo goed wat het

vrij laat achter gekomen, maar dat heeft natuurlijk ook

opdrachtgeverschap van hem vraagt

te maken met, ja wat moet ik inhoudelijk dan wel checken en wat laat je over aan je mensen.[opdrachtgeverschap] Maar hoe ziet u uw rolverdeling in dat proces? Je zegt je bent er laat achter gekomen. …….Ehh……ja mijn rolverdeling, de rolverdeling is

Asymmetrische rolverdeling. Geeft een

natuurlijk op strategische niveau en ehh…. in- in

algemeen beeld maar het is de vraag of dit

bepaalde ehh ehh stuurgroepen met stakeholders

ook geldt voor de inzet van TGH?

…een rol spelen hier intern de zaken overleggen ook de kwaliteit van het werk, ook komen daar anderen bij ehh maar ik heb dat werk,[rolverdeling] dat kan ook niet, je moet mensen als je een positie geeft moet je ze die ook gunnen en moet je ze ook de ruimte geven om ehh op hun manier te doen en dan ehh ook nog een beetje om- om daarin te leren of daar fouten in te maken. ,[rolverdeling] Maar was daar een rapportagelijn, dat de interimmanager rapporteerde, eens in de zoveel tijd? Ja zeker- zeker -zeker. Ja- ja en dat ehh over de

Wordt er alleen maar afgestemd als het mis

dingen die mis zag. [verder niet te verstaan].

dreigt te gaan. „Begrijpen wel elkaar niet

262

Voorbeeld werkwijze analyseren empirisch onderzoek meer‟

En dat bespraken jullie? Ja.[afstemmen] En toch had u niet het gevoel van: ik heb er grip op, beluister ik.

Hier wordt een mogelijke verfijning van het

……Ja aanvankelijk wel en in toenemende mate

attenderende begrip controle naar grip

niet.[controleren misschien verfijnen naar grip op

houden op duidelijk. Aanpassen in tabel

het proces] En dan op een gegeven moment slaat

attenderende begrippen.

dat een beetje óm. Dan denk je nou! Ehh en dan gaat

Controle gaat over op sturen, de actie het

er iets anders spelen ehh nou namelijk je gaat

weer grip krijgen op het proces.

proberen bij- bij sturen en dan lijkt of laat ik het anders

Ook een nieuw attenderend begrip. ODG

noemen.[controleren] Ehh wat ik dan ook doe, ik

zoekt hulp maakt gebruik van zijn omgeving

haal daar dan ook andere mensen bij. En dan zeg ik:

om te reflecteren op de voortgang van het IM

zie ik het nou verkeerd, zie ik het te zwart-wit

proces. Lijkt een typisch attenderend begrip

of.[reflecteren mogelijk nieuw attenderend begrip]

bij opdrachten die in de problemen zijn. Door

Maar ja als dan mensen die ik beter ken en vertrouw

te reflecteren in zijn vertrouwde omgeving

en met …….dezelfde met hetzelfde gevoel

maakt hij de situatie waarin hij verkeert weer

aankomen. Dan denk ik: nou dus toch hé.

begrijpelijk. Let op het eerder genoemde punt

[reflecteren] En dat gebeurt nog al eens.

van het zelfreferentieel gedrag.

263

Rapportage 2e onderzoeker

Bijlage 3 - Rapportage tweede onderzoeker Nieuwe Wetering, 19 februari 2009 Aan: Van:

de heer J.L.H. Vorst DBA J. Daamen MBA

Geachte heer Vorst, beste Joop, In deze brief geef ik als „tweede onderzoeker‟ mijn bevindingen weer bij een aantal onderdelen van je promotieonderzoek welke mij ter beoordeling zijn voorgelegd. Allereerst zal ik ingaan op de operationalisatie van de „gefocusseerde‟ teksten. Vervolgens zal ik ingaan op het evenwichtig gebruik van citaten in het eindverslag van de onderzoeker. Ik besluit deze brief ten behoeve van de lezers van dit proefschrift met nadere informatie over mijzelf. 1.

Vraagstelling en opdracht.

1.1

De vragen aan de „tweede onderzoeker‟ betreffen de operationalisatie van een viertal, elkaar opvolgende fasen van de „gefocusseerde‟ teksten: a) Vormen de „gefocusseerde‟ teksten een volledig en consistent beeld van de oorspronkelijke teksten van de casussen? b) Zijn de „attenderende kenmerken‟ op consistente wijze aan de gefocusseerde teksten toegekend? c) Volgen de bevindingen als verwoord in de interpretaties logisch uit de „gefocusseerde‟ teksten? d) Volgen de bevindingen als verwoord in de (concept)analyses logisch uit het onderzoeksmateriaal?

1.2

Deze vragen zijn op identieke wijze en in een elkaar opvolgend proces geoperationaliseerd. Hiertoe geef ik onderstaand een overzicht van het doorlopen proces. 1. De eerste en de tweede onderzoeker hebben ieder afzonderlijk elk verhaal nauwkeurig gelezen. 2. Nadat de eerste onderzoeker aan de hand van de drie thema‟s, welke zijn afgeleid van de onderzoeksvragen (duurzaamheid, tijdgelimiteerdheid en vertaling naar acties), van elk verhaal de relevant geachte fragmenten heeft geselecteerd, is de tweede onderzoeker nagegaan of de juiste tekstdelen zijn geselecteerd, er geen relevante tekstdelen over het hoofd zijn gezien en of de juiste tekstdelen bij de juiste thema‟s zijn geplaatst. 3. Vervolgens is tussen de eerste en tweede onderzoeker overeenstemming bereikt over de gemaakte selectie en plaatsing bij de thema‟s. 4. De eerste onderzoeker heeft de besproken aanpassingen doorgevoerd en de aldus herziene tekst aan de tweede onderzoeker ter beoordeling voorgelegd. Waarna de eerste en de tweede onderzoeker overeenstemming over deze herziene tekst hebben bereikt. 5. De eerste onderzoeker heeft vanaf de tweede onderzochte casus, bij elk van de drie eerdergenoemde thema‟s, een lijst van „attenderende kenmerken‟ opgesteld. 6. De tweede onderzoeker is nagegaan in hoeverre deze „attenderende begrippen‟ op consistente wijze aan de gefocusseerde teksten zijn toegekend. De op deze lijst gedurende het gehele analyseproces doorgevoerde aanpassingen, zijn steeds tussen de eerste en tweede onderzoeker besproken.

264

Rapportage 2e onderzoeker

7. De eerste onderzoeker heeft per casus zijn eerste interpretatie geformuleerd in een eerste analyse. 8. De tweede onderzoeker heeft deze interpretaties vergeleken met zijn eigen interpretaties, waarbij is nagegaan in hoeverre de interpretaties logisch uit de „gefocusseerde‟ teksten volgen. 9. De eerste en tweede onderzoeker hebben hun interpretaties in discussie met elkaar vergeleken en zijn tot een gezamenlijk gedeelde interpretatie gekomen. 10. De eerste onderzoeker heeft de aanpassingen in de eerste analyse verwerkt in een voorlopige analyse. 11. De tweede onderzoeker heeft deze voorlopige analyse nauwkeurig gelezen en het geleverde commentaar is door de eerste onderzoeker verwerkt in een conceptanalyse. Hierna zijn de analyses ter beoordeling aan de derde en vierde onderzoeker voorgelegd. De eerste onderzoeker heeft de hieruit gekomen commentaren per casus verwerkt in de definitieve analyse. Op basis hiervan heeft de eerste onderzoeker een conceptlijst gemaakt van attenderende begrippen en acties. 12. De tweede onderzoeker heeft deze overkoepelende lijst nauwkeurig gelezen en beoordeeld. 13. De eerste en de tweede onderzoeker hebben de inhoud van de voorlopige lijst bediscussieerd en hebben over de inhoud ervan overeenstemming bereikt . 2.

Gebruik van citaten

Naar mijn mening wordt de „bewijsvoering‟, welke door de eerste onderzoeker wordt aangevoerd, niet alleen geïllustreerd, maar zeker ook versterkt door het gebruik van citaten uit de interviews. Inzake het gebruik van citaten uit de interviews in termen van evenwichtigheid in het eindverslag van de onderzoeker meld ik, dat dit op een evenwichtige wijze is gebeurd en dat de omvang van de citaten in overeenstemming is met de wijze van presentatie. 3.

Persoonlijke gegevens tweede onderzoeker

1980-1999 1999-heden 2006 2008-heden

Directeur en Commissaris diverse organisaties in de logistieke dienstverlening Zelfstandig organisatieadviseur en Interim-manager in zowel de profit als de non-profit sector MBA-graad DBA-promovendus

Succes gewenst met de verdere afronding van je promotie. Met vriendelijke groeten, John Daamen

265

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

Bijlage 4 - Rapportage derde en vierde onderzoeker.

Aan:

dhr. J. Vorst

Van:

drs. E.J.C. Baeten Organisatieadviseur en interim manager, gevestigd te Nieuwegein

G.M. Rikhof, Hoofd afdeling Projectmanagement en Ondersteuning, Sector Stadsontwikkeling en – Beheer, Gemeente Nieuwegein.

Nieuwegein, 7 maart 2009 Geachte heer Vorst,

In deze brief beantwoorden wij uw vraag of de bevindingen neergelegd in analyses ten behoeve van uw promotieonderzoek naar het in wetenschappelijke zin coherent begrijpen wat het opdrachtgeverschap aan interim management is of zou moeten zijn, logisch uit het onderzoeksmateriaal voortvloeien. Daartoe het volgende.

1.

Algemeen

1.1.

Er is geen wetenschappelijk onderbouwde theorie over de effectiviteit van het opdrachtgeverschap aan interim management (in Nederland) voorhanden. Dit karakteriseert de opzet en uitwerking van het onderzoek.

1.2.

De

onderzoeksvraagstelling

is

opgebouwd

uit

een

definitie

van

het

opdrachtgeverschap aan interim management, waaraan een drietal concrete vraagstellingen zijn gekoppeld. 1.3.

Aan de hand van interviews met opdrachtgevers van interim managers worden deze vragen beantwoord.

1.4.

Daar er geen wetenschappelijk onderbouwde theorie over de effectiviteit van opdrachtgeverschap aan interim management voorhanden is, is er voor gekozen om via drie concrete onderzoeksvragen subjectieve opvattingen van opdrachtgevers over de werkelijkheid van de effectiviteit van dit opdrachtgeverschap aan interimmanagement te inventariseren, daarin overeenkomsten en verschillen te definiëren

266

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

en deze een verifieerbare wetenschappelijke onderbouwing te geven om aldus tot een basis voor verdere wetenschappelijke theorievorming te komen.

1.5.

De interviews zijn telkenmale een uitwerking van de drie onderzoeksvragen in delen gefaseerd, reflexie plegend op het feitelijk verloop van de opdracht aan een interim manager. De interviews zijn woordelijk uitgetypt. Vervolgens is met behulp van het gebruik van kleuren in deze verslagen aangegeven, welke onderzoeksvraag aan de orde is respectievelijk welk antwoord de geïnterviewde opdrachtgever op

de

betreffende vraag heeft gegeven. Hiermee wordt een eerste rubricering inzichtelijk. 1.6.

Deze

rubricering is de basis voor diverse verwerkingsslagen uitmondend in een

gefocusseerde tekst met daarbij de verwerking van de onderzoeker. Dit alles mond uit in een document per interview waarin de onderzoeker samenvattend, feitelijk aan de hand

van

het

verkregen

onderzoeksmateriaal

en

interpretatief

de

drie

onderzoeksvragen in de casus beantwoord.

2.

Vraagstelling en opdracht.

2.1.

De vraag aan de “derde onderzoeker” is: Volgen de bevindingen als verwoord in de analyses logisch uit het onderzoeksmateriaal.

2.2.

Deze vraag is als volgt geoperationaliseerd. Uit ieder interview hebben wij willekeurig drie

antwoorden geselecteerd, die betrekking hebben op de essentie van de

onderzoeksvragen, dus per onderzoeksvraag één antwoord uit het interview. In de beschrijving per casus zijn wij nagegaan of dit antwoord door de onderzoeker feitelijk is verwerkt en dit in voldoende mate is geschied om als logisch te kwalificeren. 2.3.

Voor deze aanpak is gekozen, omdat:  Een tweede onderzoeker gedetailleerd gekeken heeft naar de correctheid van de verwerkingssystematiek van de casussen in relatie tot de vraag of de resultaten daarvan opgenomen zijn in het materiaal, dat wij ter beoordeling voorgelegd hebben gekregen.  Een steekproef gewijze benadering van het door de eerste en de tweede onderzoeker verwerkte materiaal een extra toets voor oordeelsvorming is over de vraag of de verwerking van het onderzoeksmateriaal in de beschreven bevindingen volledig, logisch en consistent is.

267

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

3.

Bevindingen:

Opmerking: de pagina‟s waarnaar de 3 e en de 4e onderzoeker verwijzen zijn die in het oorspronkelijke onderzoekmateriaal. 

Casus 1 Burgerzaken

De elementen in de tekst van het interview Opgenomen in de uiteindelijke case .

beschrijving: Wat opdrachtgevers als een

Onderdeel: Duurzaamheid

duurzaam interim managementresultaat beschouwen.

Pag. 1 laatste regel. Pag. 2 tweede alinea.

Door de inzet van interim management

Interim management kan een soort korte

bereikte resultaten is niet alleen een “soort

termijn oplossing zijn in de vorm van een

korte termijn oplossing in de vorm van een

analyse.

analyse” maar moet ook de

Verder in dezelfde alinea: Interim

voorwaardenscheppen voor verdere

management moet dan de voorwaarden

verbetering.

scheppen. Oordeel: Akkoord.

De elementen in de tekst van het

Opgenomen in de uiteindelijke case

interview.

beschrijving: Wat is de invloed van

Onderdeel: Tijdgelimiteerdheid

tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim management op de acties van opdrachtgevers.

Pag. 9 laatste alinea.

Pag. 3.

We hebben altijd werkoverleg en we werken

Binnen het interim managementproces wordt

in de lijn van wat we afgesproken hebben.

veelvuldig, met name in het begin, door de

Dus die actiepunten leiden tot een aantal

opdrachtgever met de interim manager over

acties. We gaan er wat pragmatisch mee om. de voortgang van de opdracht en over Soms doe je iets wat in het plan staat en

afwijkingen ten opzichte van het plan van

soms doet mijn interim manager dat.

aanpak afgestemd. Pag. 4: Opvallend is dat hij vaak spreekt in

268

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

termen van mijn interim manager.

Oordeel: akkoord.

De elementen in de tekst van het interview Opgenomen in de uiteindelijke case .

beschrijving: Welke acties nemen

Onderdeel: acties van opdrachtgevers.

opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim managementresultaten.

Pag. 5 tweede alinea.

Niet teruggevonden in de verwerking in de

Verder ondersteun ik zo mogelijk de interim

tekst..

manager om te zorgen, dat hij zijn resultaten kan behalen en spreek hem op dat resultaat

Oordeel: Wij hebben vastgesteld, dat dit als

aan.

een impliciete veronderstelling in de tekst is verwerkt. (zie het gestelde onder punt 2.2.).

Pag. 5 derde alinea begin van de tekst.

Pag. 5. Onder aan pagina.

Nou het zal mijn tijd wel duren. Hij is er toch

Nou het zal mijn tijd wel uitduren. Hij is er

maar een half jaar, dus ik duik en kom wel

toch maar een half jaar, dus ik duik en kom

weer terug.

wel weer terug en “daar moet natuurlijk als

Pag. 6 eerste alinea.

opdrachtgever goed rekenschap van geven,

En daar moet natuurlijk als degene, die de

dat het zo kan uitwerken`.

opdrachtgever is, dan goed rekenschap van geven, dat het zo kan uitwerken. Oordeel: akkoord. 

Casus 2: Startpunt Gehandicaptenzorg.

De elementen in de tekst van het interview Opgenomen in de uiteindelijke case .

beschrijving: Wat opdrachtgevers als een

Onderdeel: Duurzaamheid

duurzaam interim managementresultaat beschouwen.

Pag. 2 eerste alinea. Pag. 8 derde alinea.

Daarmee wordt het realiseren van duurzame

Het nieuwe inzicht is, dat we als organisatie

interim managementresultaten geplaatst

269

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

een centraal thema hebben gekozen en we

binnen de flow van de

stellen ons daarbij de vraag hoe we als

organisatieontwikkeling, waarbij je veelmeer

organisatie die cliëntenlogistiek kunnen

op proces niveau gaat zitten als op het

regelen.

inhoudniveau. Opmerking: De vraag is of dit in de nuance een goede weergave is. In de bovenstaande tekst wordt impliciet een weging aangegeven terwijl in de interpretatie van de oorspronkelijke bewering uitgegaan wordt van een gelijkwaardigheid van inhoudelijke en procesproblematiek. Deze opmerking is er wel een in de marge, dat wil zeggen dat zij een beperkte relevantie heeft. Oordeel akkoord met in acht name van het bovenstaande (zie ook het gestelde onder punt 2.2.)

De elementen in de tekst van het

Opgenomen in de uiteindelijke case

interview.

beschrijving: Wat is de invloed van

Onderdeel: Tijdgelimiteerdheid.

tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim management op de acties van opdrachtgevers.

Pag. 16.

Pag. 4.

In de middenperiode moeten die klussen

De inzet van de interim management blijkt in

allemaal opgepakt en geklaard zijn. Het

deze casus nogal mechanistisch in die zin,

belang van interim werk ligt in het feit dat de

dat deze inzet door de organisatie en

interimmer meedenkt (in conceptstructuren)

opdrachtgever wordt gebruikt als een soort

en er analyses op los laat vanuit zijn

gereedschap, waarover men binnen een

deskundigheid en ook adviezen geeft. Maar

tijdgelimiteerd kader beschikt. Bij het gebruik

aan de andere kant ook werk uithanden

van dit gereedschap moet je wel open blijven

neemt.

staan voor deskundige adviezen van een interrimmer.

270

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

Oordeel: Op zich akkoord met wel een wat ruime interpretatie (zie het gestelde onder punt 2.2.)

De elementen in de tekst van het interview Opgenomen in de uiteindelijke case .

beschrijving: Welke acties nemen

Onderdeel: acties van opdrachtgevers.

opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim managementresultaten.

Pag. 5: Pag. 2:

Hierdoor worden de leden van het

Ik denk in eerste instantie, dat bij de

managementteam niet alleen

organisatie, de opdrachtgever, de grootste

medeverantwoordelijk voor de interim

verantwoordelijkheid/eindverantwoordelijkheid managementresultaten, maar worden ook de voor de borging van de resultaten ligt.

condities geschapen voor de duurzaamheid van de bereikte managementresultaten. Oordeel: akkoord met wederom de opmerking m.b.t. de ruime interpretatie. Zoals je zelf meldt, dat de verantwoordelijkheid van de ODG is dominant en de ODG is eindverantwoordelijk (zie het gestelde onder punt 2.2.)



Casus 3. Thuiszorg.

De elementen in de tekst van het interview Opgenomen in de uiteindelijke case .

beschrijving: Wat opdrachtgevers als een

Onderdeel: Duurzaamheid

duurzaam interim managementresultaat beschouwen.

Pag. 1: Pag. 6.

Door deze opdrachtgever wordt vooral het

Strategiewijziging: andere

bereiken van een voorwaarde scheppende

managementstructuur en verbinding met

situatie voor de verdere ontwikkeling van de

andere thuiszorgorganisaties.

organisatie gezien als een duurzaam interim

271

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

management resultaat.

Oordeel: akkoord.

De elementen in de tekst van het interview Opgenomen in de uiteindelijke case .

beschrijving: Wat is de invloed van

Onderdeel: Tijdgelimiteerdheid

tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim management op de acties van opdrachtgevers.

Pag. 13 tweede alinea.

Pag. 3 bovenaan het hoofdstuk.

We hebben een probleem als organisatie en

De tijdgelimiteerdheid van de inzet van

we hebben daarbij als middel ingezet de

interim management wordt in deze casus

interim manager. Die moet voor ons het

door de opdrachtgever zeer nadrukkelijk

probleem oplossen.

ingezet als een managementgereedschap. Dit niet alleen om een periode, waarin een vacuüm in het management bestaat te overbruggen, maar ook om een aantal verbeteringen te bereiken. Oordeel: akkoord.

De elementen in de tekst van het

Opgenomen in de uiteindelijke case

interview.

beschrijving: Welke acties nemen

Onderdeel: acties van opdrachtgevers.

opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim managementresultaten.

Pag. 5 onder en pag. 6 boven: Pag. 3. tweede alinea.

Mijn eigen rol? Kijk we hebben en paar

We hebben een paar problemen waarvoor

problemen waarvoor we de interim manager

we de IM-mer gevraagd hebben. Ik moet er

gevraagd hebben en ik moet natuurlijk

voor zorgen, dat de problemen opgelost

zorgen, dat het probleem opgelost is en als

worden. Als dat het geval is, dan kan ik mijn

dat opgelost is dan kan ik mijn

verantwoordelijkheid weer oppakken en

verantwoordelijkheid weer aanpakken en

verdergaan.

voortzetten.

272

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

Oordeel: akkoord.



Casus 4: Servicehuis ICT.

De elementen in de tekst van het interview Opgenomen in de uiteindelijke case .

beschrijving: Wat opdrachtgevers als een

Onderdeel: Duurzaamheid

duurzaam interim managementresultaat beschouwen.

Pag. 2. Pag. 4 derde alinea.

Het duurzaam maken van interim

De overdracht wordt geborgd door

management resultaten wordt enerzijds

documentatie, voortgangsrapportage en

gezien in gewoon een stukje documentatie,

daadwerkelijke overdracht.

voortgangsrapportages, die geleverd zijn gedurende de opdracht, en anderzijds is een daadwerkelijk stuk overdracht in het werk, ik bedoel een stuk inwerken. Oordeel: akkoord.

De elementen in de tekst van het interview Opgenomen in de uiteindelijke case .

beschrijving: Wat is de invloed van

Onderdeel: Tijdgelimiteerdheid.

tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim management op de acties van opdrachtgevers.

Pag. 14.

Pag. 4.

De samenwerking gaat erg goed. Als

De goede match tussen opdrachtgever en

personen kunnen wij prima door een deur.

interim manager levert een belangrijke

Dat maakt het gewoon prettig. Zijn aanpak en bijdrage aan de maximalisering van de die van mij verschillen niet veel. Dat vergt

effectiviteit van de tijdgelimiteerde inzet van

dus weinig

betrokken interim

afstemming.

manager. Als persoon kunnen wij ook prima

273

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

door een deur, enz.

Oordeel: akkoord.

De elementen in de tekst van het interview Opgenomen in de uiteindelijke case .

beschrijving: Welke acties nemen

Onderdeel: acties van opdrachtgevers.

opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim managementresultaten.

Pag. 4. Pag. 5 eerste alinea.

Voor het bereiken van het interim

Ik denk, dat borging iets is, dat aan het begin

management resultaat wordt een claim

van de opdracht staat. De interimmer moet

neergelegd bij de interim manager.

eigenlijk gewoon eisen dat wat hij doet straks niet verloren gaat. Oordeel: Akkoord. 

Casus 5: De Vereniging.

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: Duurzaamheid.

beschrijving: Wat opdrachtgevers als een duurzaam managementresultaat beschouwen.

Pag. 2 tweede blok. (derde slag selectie op- vraag 1).

Pag. 2 onderaan:

Nou daar kwam hij dan met plaatjes waarbij iedereen, die plek had, nagenoeg zijn plek

Deze opdrachtgever wijdt dit vooral aan de

moest houden, waarbij iedereen, die

opstelling van de betreffende interim

disfunctioneerde, met zachte hand werd

manager die van buiten komt maar

behandeld. Je moet dit moment aangrijpen

uiteindelijk heel rolbevestigend, positie

om een logische en goede structuur neer te

bevestigend, cultuurbevestigend bezig is

zetten.

geweest. Oordeel: Akkoord.

274

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: Tijdgelimiteerdheid.

beschrijving: Wat is de invloed van tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim management op de acties van

Pag. 6 tweede blok (derde slag selectie op opdrachtgevers. vraag 2). Pag. 4 eerste alinea van de tweede helft pagina.

Dat zal ook wel enige spanning tussen wat men in het managementteam vond en wat de medewerkers vonden en de managers, de

Met name dat cultuuraspect vonden ze

mensen van die organisatie vonden. Met

natuurlijk niks. Ze wilden een zachtaardig,

name dat cultuuraspect vonden ze natuurlijk

mensgericht iemand.

niks. Ik bedoel een zachtaardig en mensgericht iemand. Oordeel: Akkoord.

275

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: Acties.

beschrijving: Welke acties nemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim managementresultaten.

Pag. 2 derde slag selectie op vraag 3.

Pag. 6 eerste deel laatste alinea.

Ik zie achter de interim manager ook de

Ik zie achter de interim manager ook de

organisatie waaraan hij leiding moet geven.

organisatie waaraan hij leiding moet geven,

Ik wil niet als eenling sturen, dat moet

dat speelt een belangrijke rol. En ik wil niet

binnen de managementcontext worden

als eenling daarop sturen, dat moet binnen

geplaatst

de managementcontext worden geplaatst”. Oordeel: Akkoord.



Casus 6 Publiekszaken

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: Duurzaamheid.

beschrijving: Wat opdrachtgevers als een duurzaam managementresultaat beschouwen.

Pag. 6 derde blok. Maar als ik mensen in onze organisatie

Het gaat hier om houding van medewerkers

spreek die met een aantal interimmers

in de vorm van scepsis tegen over interim

geconfronteerd zijn, die vinden dat ook

management als veranderaar.

vreselijk. En die hebben nu ook weer zo iets als: Ja hij zit er nu wel maar over een jaar is hij weer weg. Dus wat moet ik daarmee. Kan ik op zo iemand bouwen? Oordeel: Deze factor hebben wij niet in de tekst kunnen traceren.

276

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: Tijdgelimiteerdheid

beschrijving: Wat is de invloed van tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim management op de acties van opdrachtgevers.

Pag. 18 selectie op vraag 2 eerste alinea.

Pag. 3 laatste alinea:

Het resultaat werd gewoon niet gehaald. Een

Later gaat de opdrachtgever zich realiseren

oorzaak was het onvermogen om tot mensen dat de context waarin de opdracht moet door te dringen om er ook achter te komen,

worden uitgevoerd in onvoldoende zin bij de

dat verwacht ik van iemand, die dichter bij de

opdrachtomschrijving is meegegeven aan de

mensen zit dan ik als opdrachtgever, wat het

interim manager, “wat wij onvoldoende

probleem is en waarom dat dan niet lukt.

meegegeven hebben is de problematiek van de medewerkers zelf” Oordeel: Akkoord.

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: acties.

beschrijving: Welke acties nemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim managementresultaten.

Pag. 1 onder en pagina 2 boven: Toen hebben we duidelijk afspraken

De sfeer van hetgeen uit het interview komt

gemaakt: We besteden het aan, dat is ook

wordt ons inziens wel goed neergezet, maar

weer nieuw, je moet alles aanbesteden, en

is op een enkel element na moeilijk feitelijk te

toen hebben we uiteindelijk iemand van

relateren aan het interviewverslag (zie het

dezelfde organisatie gevonden, die wij het

gestelde onder punt 2.2.). Als interimmer heb

meest geschikt achten bij wat wij in het

je twee functies nl. je bent een veranderaar

achterhoofd hadden. Die kan ook het meest

en je bent verantwoordelijk voor het

continueren wat zijn voorganger in gang had

management van going concern. En dit had

gezet.

wellicht meer profiel in de tekst kunnen krijgen, nl. de opdrachtgever zou zich van die spanning meer bewust moeten zijn, zeker binnen de vraag, welke acties onderneem je

277

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

nu om tot duurzame managementresultaten te komen. Oordeel: Akkoord met een ruime interpretatie(zie het gestelde in punt 2.2.) 

Casus 7 Zorg out of control

lementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: Duurzaamheid.

beschrijving: Wat opdrachtgevers als een duurzaam managementresultaat beschouwen.

Pag. 5 derde blok: Pag. 2 onder aan de bladzijde.

Nou belangrijk eigenlijk dat die mensen de

andere mensen echt anders zijn gaan werken Van deze twee criteria bestempelt deze en dat zeggen ook. Goh dat werkt ook beter.

opdrachtgever het bestaan van en robuust

Dus dat de mensen die blijven overtuigd zijn

draagvlak onder de mensen als het meest

van de verandering die de interim manager

belangrijke. Dus dat de mensen die overtuigd

heeft

zijn van de verandering….etc.

gerealiseerd, dat is eigenlijk het belangrijkste. Want als dat er niet is, dan gaat iedereen weer zijn best doen om het terug te draaien. Oordeel: Akkoord Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: Tijdgelimiteerdheid

beschrijving: Wat is de invloed van tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim management op de acties van opdrachtgevers.

Pag. 9 derde blok derde slag versie Nou ja dus in de eerste plaats er gingen ook

Pag. 4.

dingen goed he, Het ging niet goed genoeg maar het ging toch goed, maar het duurde te

Ook de afweging wat krachtig ingrijpen

lang maar het kwam uiteindelijk wel. Nou een mogelijk zou betekenen voor zijn persoonlijk aantal dingen. Dus mijn eigen afbreukrisico.

afbreukrisico speelt een belangrijke rol in de

Kijk omdat ik ga ook niet van de daken

overwegingen van deze opdrachtgever.

schreeuwen, dat ik ontevreden ben over die

278

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

man. Dat is ook mijn belang natuurlijk niet.

Oordeel: Akkoord

279

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: acties

beschrijving: Welke acties nemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim managementresultaten.

Pag. 4 blok 2 midden:

Pag. 5

Nou in de eerste plaats heb ik de man enorm

Op de eerste plaats heb ik die man enorm

gepromoot. Dat ben ik trouwens al redelijk

gepromoot.

blijven doen. Oordeel: Akkoord 

Casus 8 P&C gemeente.

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: Duurzaamheid.

beschrijving: Wat opdrachtgevers als een duurzaam managementresultaat beschouwen.

Pag. 6 Omdat het een langdurig traject is om het

Pag. 2 onderaan de pagina.

eerst uit de muur te trekken, want cultuur

He bereiken van duurzame verandering in de

overleeft

cultuur van de organisatie acht deze

alles hé.

opdrachtgever niet realistisch, omdat het een langjarig traject is” en “de cultuur overleeft anders” Oordeel: Akkoord

280

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: Tijdgelimiteerdheid

beschrijving: Wat is de invloed van tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim management op de acties van opdrachtgevers.

Pag. 3. blok 2 midden in de tekst. Een heel klein dik mannetje. In vergelijking

Pag. 3 Zevende regel van onderen.

met alle anderen dachten we de meeste

In vergelijking met alle anderen hadden we

aansluiting met hem te hebben.

de meeste aansluiting met hem. Oordeel: Akkoord

Elementen in de tekst van het interview

Opgenomen in de uiteindelijke case

Onderdeel: acies.

beschrijving: Welke acties nemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim managementresultaten.

Pag. 2 tweede blok

Pag. 5 laste deel.

Ik ga gewoon een lijstje met hem bespreken

Op de tweede plaats wil de opdrachtgever

van dingen, die in ieder geval bereikt moeten

nadrukkelijk gaan sturen op het bereiken van

worden. Zo ook een lijstje met een aantal

het gewenste resultaat en de duurzaamheid

aandachtspunten, die mij opvallen, die ook

ervan: Ik ga gewoon een lijstje ….etc.

anderen opvallen. Die ik als veranderd gedrag wil zien. Oordeel: Akkoord

4. Conclusies.

De conclusie onzerzijds is, dat de verslaglegging van de interviews en de verwerking daarvan in de verschillende stappen een systematische, gedegen en consistente indruk geeft. Wij baseren dit omdat wij a selectief in iedere casus hebben geverifieerd of uitspraken uit de interviews feitelijk in de onderzoeksrapportage terug te vinden zijn.

Twee opmerkingen onzerzijds bij bovenstaande.

281

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

Wij beseffen, dat de mate waarin opdrachtgevers hun opdrachtgeverschap aan interim managers doordacht hebben en dit op een goede manier onder woorden kunnen brengen van belang is voor het

de kwaliteit van het onderzoeksmateriaal. Met in een tweetal

casussen blijkt dat uitspraken soms van een dusdanig niveau zijn, dat het lastig is om de concretiseringen, die jij terecht aan de hand van je vraagstellingen en daaraan verbonden schema‟s wilt aanbrengen, één op één te volgen. Wij duiden dit dan in ons verslag van bevindingen aan met het begrip “ruime interpretatie” en relateren dit aan de gestelde feitelijke verwerking zoals geformuleerd in punt 2.2. van deze rapportage.

In een casus nl. nummer 6 onderdeel duurzaamheid hebben wij in onze steekproef geen direct en indirect verband kunnen leggen tussen de uitspraak en de verwerking. Inzake het gebruik van de citaten uit de interviews in termen van evenwichtigheid in het eindverslag van de onderzoeker melden wij het volgende. Gezien het type onderzoek en de daarbij gebruikte methodologie is het larderen van uitspraken met karakteristieke citaten uit interviews ter accentuering van deze uitspraken gewenst. Naar ons oordeel is dit op een evenwichtige manier gebeurt in de betekenis dat citaten daadwerkelijk een illustratie zijn van hetgeen de onderzoeker beweert respectievelijk hetgeen de onderzoeker wil duidelijk maken door het gebruik van de in de tekst opgenomen citaten en dit op een zodanige manier is geschied, dat dit de bewijsvoering adstrueert. De hoeveelheid en omvang van de citaten achten wij passend in de redeneer trant.

Wij wensen je veel succes toe bij de afronding van je promotie. Met vriendelijke groet,

Ernest Baeten

Gerard Rikhof.

282

e

Rapportage 3 en 4e onderzoeker

283

Samenvatting

Samenvatting Interim-management en de overdrachtswaarde van interimmanagementresultaten gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever

De inzet van interim-management binnen organisaties heeft in Nederland de laatste decennia een hoge vlucht genomen. In de literatuur bestaat echter geen goed beeld over wat interim-management is en wat de effecten ervan kunnen zijn. Bestaande publicaties behandelen

vooral

bepaalde

aspecten

van

interim-management

en

het

aantal

wetenschappelijke studies is beperkt. Ook de wetenschappelijke waarde van veel bestaande publicaties is discutabel. Opvallend is ook dat interim-management in de literatuur voornamelijk wordt benaderd vanuit het perspectief van de aanbieders van interimmanagement. De klant, de gebruiker van interim-management, komt nauwelijks aan het woord. Bovendien wordt zowel in de praktijk als in de theorie getwijfeld aan de waarde van de inzet van interim-management in organisaties, als gevolg van het vaak ervaren gebrek aan blijvende, geborgde resultaten.

Dit onderzoek heeft de volgende twee doelstellingen: 1. Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een „body of knowledge‟ op het gebied van interim-management. 2. Het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interimmanagementresultaten. De implicatie die verbonden is aan het bereiken van de eerste doelstelling, is dat niet alles van wat wordt ontdekt of wordt aangegeven, wordt gebruikt voor het bereiken van de tweede doelstelling. Als onderzoeksdomein is gekozen voor interim-management op middlemanagementniveau binnen de lokale overheid en zorgsector in Nederland, dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers en waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Het empirisch onderzoek vindt plaats vanuit het perspectief van de opdrachtgever van de interim-manager.

Omdat er geen sprake is van een goed gefundeerd beeld van interim-management is interim-management in het eerste deel van het literatuuronderzoek vergeleken met waar het van afwijkt, namelijk organisatieadvies en regulier management. Daarbij blijkt dat het verschil met organisatieadvies vager is geworden. Dat maakt het steeds moeilijker een helder onderscheid tussen beide domeinen te maken. De vergelijking met regulier management

284

Samenvatting

levert drie verschillen op die zouden kunnen worden aangemerkt als definiërende kenmerken van interim-management. Dit zijn: 

Het verschil in aanleiding voor de werving van een interim-manager versus een reguliere manager.



Het verschil in rollen tussen een interim-manager en een reguliere manager.



De van regulier management afwijkende tijdelijkheid van interim-management.

Als deze drie definiërende kenmerken van interim-management in relatie tot elkaar worden bezien, kan worden vastgesteld dat de aanleiding voor de inzet van interim-management in organisaties en de rolverdeling beschouwd kunnen worden als afgeleide kenmerken. Zij vloeien namelijk voort uit het aspect tijdelijkheid. De aanleidingen voor de inzet van interimmanagement zijn op zich niet uniek en zouden ook kunnen worden opgepakt door regulier management. Maar door een aantal situationeel afhankelijke factoren wordt het vaak beter geacht hiervoor iemand op tijdelijke basis „van buiten‟ in te schakelen. De verdeling van taken en bevoegdheden in de hiërarchie tussen reguliere managers verschilt niet wezenlijk van de situatie tussen opdrachtgever en interim-manager. Ook binnen het reguliere management wijst een hoger geplaatste manager taken en verantwoordelijkheden toe aan een lager geplaatste manager. Bijgevolg kan worden geconcludeerd dat de tijdelijkheid van interim-management het enige definiërende kenmerk van interim-management is waarmee het zich onderscheidt van regulier management. Mede op basis van de literatuur kan interimmanagement nu als volgt gedefinieerd worden: Tijdgelimiteerd management waarbij een manager van buiten de organisatie wordt aangesteld voor het uitvoeren van een in de tijd begrensde opdracht, waarna die manager de organisatie verlaat.

In het tweede deel van het literatuuronderzoek is de problematiek van de borging van interim-managementresultaten onderzocht. Nadat duidelijk is geworden wat over het algemeen onder borging van interim-managementresultaten wordt verstaan, is borging van interim-managementresultaten onderzocht aan de hand van vier thema‟s. Deze thema‟s zijn: tijdgelimiteerdheid, verwachtingen, organisatiecontext en organisatieveranderingen. De thema‟s zijn afgeleid van de uitkomsten van het eerste deel van het literatuuronderzoek. Die uitkomsten wijzen bovendien op een fundamenteel ander beeld van de borging van interimmanagementresultaten dan lange tijd gebruikelijk was. Het (klassieke) mechanische beeld van borging als iets wat op enig moment wordt „vastgeschroefd‟, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager stand houdt, verandert in het bereiken van een meer voorwaardenscheppend, tussentijds resultaat. Daarmee wordt het begrip borging van interim-managementresultaten zoals het lang is begrepen een problematisch begrip. Borging

285

Samenvatting

in de klassieke betekenis belet namelijk verdere ontwikkeling omdat de bereikte resultaten worden geacht vast te worden gezet. Ook is duidelijk geworden dat het definiërende aspect de tijdgelimiteerdheid van interim-management - een paradox in zich bergt. Deze tijdgelimiteerdheid vormt immers aan de ene kant de kracht voor het bereiken van interimmanagementresultaten, maar aan de andere kant ook juist de zwakte bij het bereiken van de borging van die resultaten! Op basis van deze vaststellingen is in het onderzoek het begrip borging vervangen door duurzaamheid. Hierbij is duurzaamheid als volgt gedefinieerd: Onder duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt verstaan de mate waarin voor een opdrachtgever de bereikte interim-managementresultaten van waarde blijven.

Het empirisch onderzoek heeft zich gericht op het bereiken van de tweede doelstelling van dit onderzoek. Eerst is gezocht naar attenderende begrippen (sensitizing concepts) en actiepatronen die, naast de kennis die is verkregen uit het literatuuronderzoek, als interpretatiekader kunnen dienen voor het bereiken van de tweede doelstelling van dit onderzoek: Het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interimmanagementresultaten. Hierbij is overeenkomstig de eerder gegeven afbakening van het empirische domein de aandacht gericht op de opdrachtgever. Het begrip opdrachtgever vormt binnen organisaties waarin interim-managementopdrachten worden uitgevoerd een multi interpretabel begrip. Opdrachtgever is in dit onderzoek gedefinieerd als:

De persoon die vanuit de klantorganisatie de opdracht formuleert, die de interim-manager aanstelt - hem autoriseert voor de uitvoering van de opdracht - hem ontslag uit de opdracht kan verlenen en waaraan de interim-manager verantwoording over de uitvoering van de opdracht aflegt.

Omdat tijdgelimiteerdheid hét definiërende aspect van interim-management is, is het van belang ook meer begrip te krijgen over de invloed van tijdgelimiteerdheid van interimmanagement op de acties van opdrachtgevers. Daarvoor zijn de volgende drie onderzoeksvragen leidend geweest: 1. Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat? 2. Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? 3. Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten?

286

Samenvatting

Voor de uitvoering van het empirisch onderzoek is, na afweging en vergelijking van verschillende mogelijkheden, gekozen voor een exploratieve aanpak en een sociaal constructivistisch perspectief. Voor de invulling van het empirisch onderzoek is gebruik gemaakt van de grounded theory methodologie zoals geformuleerd door Strauss en Corbin (1998). De grounded theory is een benadering waarbij al explorerend een verschijnsel wordt onderzocht en waarbij door middel van het constant maken van vergelijkingen, inzichten ontstaan. Centraal punt binnen een sociaal constructivistisch onderzoeksperspectief gecombineerd met de toepassing van de grounded theory is de vraag hoe onbevangen een onderzoeker naar de wereld kan kijken. Dit vormde in dit onderzoek een probleem omdat de onderzoeker ook praktiserend interim-manager is en daardoor onvermijdelijk allerlei beelden en meningen in het onderzoek meeneemt. Daarom is ook veel aandacht gegeven aan het zoveel als mogelijk buiten het onderzoek sluiten van deze beelden en meningen. Dit is ondermeer gedaan door de principes van de grounded theory strikt en methodisch te volgen en door het betrekken van onafhankelijke tweede, derde en vierde onderzoekers bij het onderzoek. Deze onafhankelijke onderzoekers zijn tot eigen interpretaties van het onderzoeksmateriaal gekomen. In een iteratief proces hebben de interpretaties van de eerste en de andere onderzoekers zich ontwikkeld tot een gezamenlijke, gedeelde interpretatie. In het empirisch onderzoek zijn acht interim-managementopdrachten onderzocht. De casussen zijn gelijk verdeeld over de lokale overheid en de zorgsector. De eerste groep van vier interim-managementopdrachten bestaat uit opdrachten die kunnen worden

aangemerkt

als

succesvol.

In

de

tweede

groep

zijn

vier

interim-

managementopdrachten onderzocht die als minder succesvol of als mislukt zijn aangemerkt. De kwalificatie succesvol of minder succesvol of mislukt is overgelaten aan de betreffende opdrachtgever. In het empirisch onderzoek zijn een aantal attenderende begrippen en actiepatronen ontdekt, geïnventariseerd en beschreven die zicht geven op de beantwoording van de drie onderzoeksvragen. Onderstaand worden aan de hand van die drie vragen de belangrijkste conclusies genoemd, die uit het empirisch onderzoek getrokken zijn.

Wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers verstaan onder een duurzaam interim-managementresultaat? 

Opdrachtgevers verbinden duurzaamheid van interim-managementresultaten met het bestaan van een robuust draagvlak voor deze resultaten binnen de organisatie. Het bestaan van dit draagvlak wordt door opdrachtgevers gezien als hét cruciale voorwaardelijke kenmerk van een duurzaam interim-managementresultaat. Zonder dit draagvlak

kan,

in

de

ogen

van

opdrachtgevers,

287

een

duurzaam

interim-

Samenvatting

managementresultaat niet bestaan! Dit conflicteert met de vaak in de literatuur aangegeven tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management en met zijn gepercipieerde functie als breekijzer om lang vastzittende problemen en vraagstukken daadkrachtig aan te pakken, „heilige huisjes‟ omver te werpen en veranderingen in organisaties in gang te zetten. 

In de interim-managementliteratuur wordt vaak gewezen op het punt dat pas tijdens de uitvoering van de interim-managementopdracht duidelijkheid ontstaat over het probleem of vraagstuk. Dit wordt door interim-managers nogal eens gezien als een complicatie die kleeft aan de uitvoering van hun opdrachten. Het onderzoek maakt duidelijk dat opdrachtgevers ook interim-management inschakelen om problemen of vraagstukken duidelijk te krijgen. Het opheffen van dergelijke onduidelijkheden wordt door hen gezien als een potentieel duurzaam interim-managementresultaat. Op dit punt is niet zo zeer sprake van een verschil tussen de uitkomsten van dit onderzoek en de literatuur. Wat duidelijk wordt is dat interim-managers en opdrachtgevers, in relatie tot de uitvoering van interim-managementopdracht, onduidelijkheid over het probleem of vraagstuk waaraan gewerkt wordt een andere betekenis geven.



Door opdrachtgevers wordt de tijdgelimiteerde inzet van interim-management bij het vervangen van een reguliere managementpositie verbonden aan het bereiken van een duurzaam resultaat. Dit omdat hiermee wordt voorkomen dat organisatieonderdelen stuurloos worden en organisatieveranderingen stil komen te liggen. In de literatuur wordt borging (duurzaamheid) niet vaak verbonden aan het vervullen van deze dagelijkse managementfunctie.



Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt door opdrachtgevers vaak verbonden aan explicitering van deze resultaten in documenten. Voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat op het gebied van de zogenoemde zachte organisatievariabelen (skills, staff, style en shared values), blijkt dat de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management een barrière vormt. Interim-managementresultaten worden door opdrachtgevers vooral als duurzaam beschouwd als die door medewerkers zijn geïnternaliseerd en nog meer als ze zijn geëxpliciteerd in documentaire vormen.



Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt door opdrachtgevers gezien als het bereiken van een punt of een situatie waarin een probleem is opgelost en/of een vraagstuk is aangepakt. Een kenmerk van deze resultaten is dat ze vooral gericht zijn op het bereiken van verbeteringen op de korte termijn. Voor de opdrachtgever en opvolger van de interim-manager betekent dit dat er een solide en veilige vertrekbasis is

288

Samenvatting

gecreëerd. Hierbij is het „oud zeer‟ opgeruimd en zijn er verdere voorwaarden geschapen voor het goed kunnen functioneren van de opvolger van de interim-manager. Hoewel in de literatuur aanknopingspunten voor deze interpretatie te vinden zijn, gaat de literatuur dominant uit van een meer mechanisch beeld van borging (duurzaamheid) van interim-managementresultaten, van iets dat op enig moment wordt „vastgeschroefd‟, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager stand houdt.

Wat is de invloed van de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management op de acties van opdrachtgevers? 

In de literatuur wordt vrijwel zonder uitzondering aangegeven dat de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management een legitimatie is en een belangrijke voorwaarde vormt voor het functioneren ervan. Uit het onderzoek blijkt dat deze voorwaarde aan een sterke devaluatie onderhevig is. Opdrachtgevers (en interim-managers) moeten zich ook van andere middelen dan de tijdgelimiteerdheid bedienen voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat. Uit het onderzoek blijkt dat acceptatie in de organisatie van de inzet van interim-management, de persoon van de interim-manager, de zaken waaraan hij werkt en de werkwijze van de interim-manager belangrijke voorwaarden zijn voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat.



Opdrachtgevers zien de inzet van interim-management als een tijdgelimiteerd managementgereedschap. Hierbij wordt binnen de tijdgelimiteerde inzet van interimmanagement gericht naar gespecificeerde doelen toegewerkt. Daarmee wordt de in de literatuur aangegeven trend onderstreept, namelijk dat interim-management zijn karakter als instrument in unieke omstandigheden verliest en plaats maakt voor een bredere inzetbaarheid in organisaties. Opdrachtgevers blijken meer op deze trend vooruit te lopen dan in de literatuur wordt verondersteld. Zij zien de tijdgelimiteerde inzet van interimmanagement als een „gereedschap in handen van de opdrachtgever‟. Hiermee zien zij zichzelf in staat om snel voor een tijdgelimiteerde periode te voorzien in ontbrekende managementcapaciteit of in bepaalde kennis.



Door opdrachtgevers wordt veel belang gehecht aan het formuleren van een heldere en concrete opdracht. Dat wordt door opdrachtgevers gezien als een basisvoorwaarde voor een succesvol interim-managementproces. In de literatuur wordt daarentegen vaak gewezen op het feit dat opdrachtformuleringen vaag en ambigu zijn gesteld en pas gedurende de uitvoering van de opdracht helder worden.

289

Samenvatting



Door opdrachtgevers wordt veel waarde gehecht aan een geëxpliciteerd plan van aanpak. Daarmee wordt bereikt dat de tijdgelimiteerde inzet van interim-management gefocust wordt ingezet op het bereiken van gespecificeerde doelen. Dit plan van aanpak gebruiken opdrachtgevers ook als leidraad om binnen de tijdgelimiteerde inzet de uitvoering van de opdracht te volgen en om te controleren of de afgesproken resultaten worden behaald. Dit staat op gespannen voet met de literatuur, waarin de effecten van een dergelijk plan worden gerelativeerd én waarin wordt aangegeven dat het opstellen van een plan van aanpak nogal eens achterwege wordt gelaten. Daar waar in de casussen in dit onderzoek opdrachtgevers weinig ruimte laten voor uitbreidingen van de opdrachtinhoud wordt er in de literatuur juist op gewezen dat interim-managers vaak geconfronteerd worden met aanvullende of extra vragen van hun opdrachtgevers.



Interim-management is een proces van dienstverlening. De literatuur geeft aan dat bij dienstverleningsprocessen (zeker bij langdurige dienstverleningsprocessen waarvan interim-management een voorbeeld is) het betrekkingsaspect tussen actoren zwaarder weegt dan het inhoudsaspect daarvan. Daarbij hanteren klanten, zo geeft de literatuur aan, bij langdurige dienstverleningsprocessen ook eerder kansverwachtingen dan normverwachtingen over de kwaliteit van de dienstverlening en de te bereiken resultaten. Uit dit onderzoek blijkt, dat in afwijking van de literatuur, opdrachtgevers en interimmanagers, ondanks de relatief lange duur van de dienstverlening, niet primair aandacht schenken aan het betrekkingsaspect maar vooral bezig zijn met het inhoudsaspect van de dienstverlening. Dit wordt in belangrijke mate ingegeven omdat binnen de tijdgelimiteerde inzet van interim-management gericht naar gespecificeerde doelen wordt toegewerkt én omdat men de inzet van interim-management, in vergelijking met regulier management, als kostbaar beschouwt. Opdrachtgevers expliciteren daarbij vooraf hun normverwachtingen over het interim-managementproces en de te bereiken resultaten en houden, in afwijking van wat de literatuur aangeeft, gedurende het proces aan deze normverachtingen vast.



Daar waar in de literatuur over de rolverdeling tussen de opdrachtgever en de interimmanager wordt gewezen op het feit dat de interim-manager veelal in de sturende – expertrol zit, blijkt uit dit onderzoek juist het tegenovergestelde. Opdrachtgevers specificeren niet alleen de inhoud van de opdracht maar bewaken gedurende de uitvoering nauwlettend dat er wordt geleverd wat is afgesproken én of de aanpak van de interim-manager niet conflicteert met de cultuur van de organisatie. De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management maakt ook dat opdrachtgevers de inzet hiervan voor het behalen van de bepaalde concrete doelen proberen te maximaliseren. Zij doen

290

Samenvatting

dat onder andere door het min of meer permanent afstemmen met de interim-manager over de voortgang van het interim-managementproces. Deze afstemming vindt vaak plaats in periodieke bilaterale overleggen tussen opdrachtgever en interim-manager en vindt in de meeste gevallen plaats in een „vriendelijk hiërarchische sfeer‟. Daarmee sturen opdrachtgevers meer het interim-managementproces dan de interim-managers. Opdrachtgevers plaatsen de dienstverlenende interim-manager dus niet in een aan hen complementaire, nevengeschikte positie maar in een ondergeschikte. Daarmee blijkt ook één van de kenmerken van dienstverleningsprocessen, namelijk de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de productie van de dienst (Weggeman en Lammers 2006, Geurts e.a. 2006), in dit verband niet zo vaak voor te komen. 

In de literatuur wordt vaak gewezen op de onzorgvuldige wijze waarop de werving en aanstelling van interim-managers door opdrachtgevers plaatsvindt. Uit dit onderzoek blijkt niet zozeer het tegendeel maar wél dat opdrachtgevers in de laatste fase van de selectie procedureel vaak wel zorgvuldig handelen. Dit met het oog op het bereiken van acceptatie van de interim-manager door de organisatie.



Eerder is aangegeven dat opdrachtgevers in een meer sturende rol zitten. In problematisch verlopende interim-managementprocessen blijken zij te worstelen met deze rol. Opdrachtgevers wachten hierbij lang met het plegen van interventies die ingrijpen in de uitvoering van het interim-managementproces zoals het voortijdig beëindigen van de interim-managementopdracht. Wat hen remt zijn de mogelijk negatieve effecten die deze interventies hebben op de continuïteit van de vervulling van de managementfunctie of op het aanpakken van het specifieke vraagstuk of probleem waarop de tijdsgelimiteerde inzet van interim-management is gericht. Ook de inschatting van het persoonlijk afbreukrisico als gevolg van de interventie, speelt hierin een belangrijke rol. Het voortijdig beëindigen van de interim-managementopdracht wordt dan ook lang uitgesteld en niet zelden charmant verpakt in het wat eerder gaan zoeken naar een reguliere opvolger. De problematiek van het door opdrachtgevers interveniëren in de uitvoering van- of het voortijdig beëindigen van interim-managementopdrachten is nog nauwelijks geadresseerd in de literatuur. De uitkomsten van dit onderzoek geven een eerste beeld van deze problematiek.

291

Samenvatting

Welke acties ondernemen opdrachtgevers ten behoeve van het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten? 

In de literatuur wordt ten aanzien van de acties die opdrachtgevers ondernemen om een duurzaam interim-managementresultaat te bevorderen veelvuldig gewezen op het belang van het aanstellen van een opvolger van de interim-manager. Daarnaast wordt ook vaak gewezen op het vasthouden van de door de interim-manager ingezette lijn, de rol van de opdrachtgever daarbij en het inwerken van de opvolger door de interim-manager. Het onderzoek bevestigt dit beeld.



Opdrachtgevers ondernemen acties die gericht zijn op het geven van betekenis in de organisatie aan de inzet van interim-management. Ook ondernemen zij acties om de acceptatie van deze inzet en de bereikte resultaten te vergroten. Dit past binnen de eerder

gemelde

bevinding

dat

voor

het

bereiken

van

duurzame

interim-

managementresultaten de inzet van interim-management, de persoon van de interimmanager, de aanpak en de te bereiken resultaten niet mogen conflicteren met de bestaande betekenisgeving binnen de organisatie. Dit is een aanvulling op de eerder genoemde bevinding. 

De acties die opdrachtgevers aangeven in dit onderzoek te ondernemen voor het bevorderen van duurzame interim-managementresultaten lijken beheerst te worden door het fenomeen „de wens is de vader van de gedachte‟. Opdrachtgevers voelen zich wel verantwoordelijk voor het bereiken van duurzame interim-managementresultaten, maar het ontbreekt veelal aan een concrete invulling van die verantwoordelijkheid.

Eindconclusies 

Aan het einde van hoofdstuk twee is geconcludeerd dat het begrip borging (binnen het kader van het onderzoek) niet meer past bij het hedendaagse karakter van de inzet van interim-management. Dat heeft er toe geleid dat het begrip borging vervangen is door het begrip duurzaamheid van interim-managementresultaten, omdat dat begrip de intentie van de opdrachtgever beter weergeeft. De uitkomsten van en de conclusies die getrokken kunnen worden uit het empirisch onderzoek geven aan dat opdrachtgevers het succes van interim-managers verbinden aan de door hen bereikte toegevoegde waarde aan de organisatie. Met deze toegevoegde waarde gaat men in de organisatie verder. Deze

waarde

wordt

doorgaans

bepaald 292

op

het

moment

dat

de

interim-

Samenvatting

managementopdracht afgerond wordt. Op basis van dit inzicht is – in derde orde – vastgesteld dat overdrachtswaarde van interim-managementresultaten een begrip is dat de lading nog beter dekt dan duurzaamheid van interim-managamantresultaten. De overdrachtswaarde van interim-managementresultaten is als volgt gedefinieerd:

Onder overdrachtswaarde van interim-managementresultaten wordt verstaan de mate waarin voor een opdrachtgever de bereikte interim-managementresultaten van waarde zijn. In deze definitie zijn de verschillen met de definitie van duurzaamheid van interimmanagementresultaten vet gedrukt. Door het vervangen van het woord blijven uit de definitie van duurzaamheid door het woord zijn, wordt aangegeven dat de waarde van de bereikte interim-managementresultaten in de tijd – in het hier en nu – bepaalt dient te worden. Hierbij dient het begrip waarde begrepen te worden in kwalitatieve zin. Dit omdat het objectief kwantificeren en meetbaar maken van deze overdrachtswaarde nauwelijks mogelijk is. 

Zoals eerder aangegeven sturen opdrachtgevers nadrukkelijk op het bereiken en in standhouden van acceptatie binnen de organisatie voor de persoon van de interimmanager, de zaken waar hij aan werkt, de wijze waarop hij zijn werk uitvoert en de te bereiken resultaten. Daarmee lopen de inzet van interim-management en de te bereiken resultaten de kans om het resultaat te worden van een compromis tussen wat objectief gezien het beste is wat zou moeten gebeuren en de acceptatie daarvan in de organisatie. Opdrachtgevers belemmeren op die manier het doorbreken van het zelfreferentiële gedrag in organisaties, terwijl op een dergelijke doorbraak juist vaak gehoopt wordt met het aanstellen van een interim-manager.



De communicatie tussen opdrachtgever en interim-manager blijkt problematisch. Opdrachtgevers communiceren vooral op inhoudsniveau. Omdat in dit onderzoek interim-managers niet aan het woord zijn gekomen, kan over de communicatie alleen iets gezegd worden op basis van de reacties van opdrachtgevers in de interviews. Daaruit kan een sterk vermoeden worden afgeleid dat ook interim-managers vooral communiceren op het inhoudsniveau. In de literatuur wordt aangegeven dat kwaliteit van dienstverleningsprocessen (interim-management is daar een voorbeeld van) vooral afhangt van het beheersen van sociale processen tussen de klant (opdrachtgever) en de dienstverlener (interim-manager). Deze sociale processen zijn niet zo zeer aan het inhoudsaspect van de communicatie verbonden maar aan het betrekkingsaspect van de

293

Samenvatting

communicatie. Aan dit betrekkingsaspect wordt, in ieder geval, door opdrachtgevers weinig aandacht besteed. Dit vormt dan ook een belangrijke oorzaak van het falen van interim-managementprocessen. 

In dit onderzoek zijn twee voor de opdrachtgever sterk uiteenlopende groepen van interim-managementopdrachten onderzocht: succesvolle en mislukte. De meningen van opdrachtgevers over succes- en faalfactoren voor interim-managementopdrachten, blijken in hoge mate convergent te zijn.



De uitkomsten van het empirisch onderzoek staan vaak in een scherp contrast met de literatuur op het gebied van interim-management. Omdat in vergelijking tot andere landen interim-management in Nederland veel vaker wordt toegepast, is er ook veel Nederlandstalige literatuur over en de uitkomsten van dit onderzoek zijn voornamelijk met die literatuur vergeleken54 Een verklaring voor het genoemde contrast is gelegen in het feit dat de literatuur grotendeels tot stand is gekomen vanuit het perspectief van de interim-manager. In dit onderzoek hebben opdrachtgevers gesproken en hun verhalen vormen de andere kant van de medaille. Hierdoor is nieuwe kennis ontstaan en deze nieuwe kennis vormt een belangwekkend tegenwicht voor de eenzijdige benadering van interim-management in met name de Nederlandse literatuur. Daarnaast kan het in dit onderzoek verkregen inzicht in de problematiek van het bereiken van overdrachtswaarde opdrachtgevers én interim-managers helpen om deze waarde te bereiken.

Joop Vorst, juli 2009.

54

(O.a. Banning en Klep, Boon, Burger, De Dreu, Eyck-van Heslinga, Geerding en Ten Koppel, Van t‟ Hof, Van Hout, Koppens en Veenma, Maas, Ramondt, Reijniers, Schaveling, Schriever, Senior, Vorst, Wichard, Wiel, en Witvliet. De meeste van de genoemde auteurs hebben ook in combinatie met andere ,al dan niet op deze plaats genoemde, auteurs over interimmanagement gepubliceerd).

294

Summary

Summary Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client's perspective

The deployment of interim management in organisations has skyrocketed in the Netherlands in recent decades. Even so, there is no clear picture in the literature of what interim management is or of what its effects might be. Existing publications mostly address certain aspects of interim management and the number of scientific studies is limited. Additionally, the scientific value of many existing publications is debatable. It is also remarkable that interim management is usually approached from the perspective of the suppliers of interim management. The customer, the user of interim management, hardly gets a word in. Moreover, there is doubt, both in theory and in practice, about the value of the deployment of interim management in organisations as a consequence of the commonly experienced lack of lasting, secured results.

This study has the following two objectives: 1. To contribute to the development of a body of knowledge on the subject of interim management. 2. To garner insight into the problem of securing interim management results. The implication that attends the achievement of the first objective is that not everything that is discovered or indicated in that pursuit will be applied to the achievement of the study‟s second objective. The field of inquiry for this study comprises interim management deployed in local government and healthcare in the Netherlands at the middle management level, performed by self-employed interim managers and with the aim of effecting organisational change. The empirical research will be conducted from the perspective of the interim manager‟s client.

Because no well-founded picture of interim management has been created, interim management was compared, in the first part of the literature study, to those things from which it differs, namely consultancy and regular management. This showed that the differences between interim management and consultancy have become less pronounced, which makes it increasingly difficult to make a clear distinction between the two fields. The comparison to regular management yields three differences that might be considered defining characteristics of interim management.

295

Summary

They are: 

The difference between the reasons for recruiting an interim manager and those for recruiting a regular manager.



The difference between the roles interim managers and regular managers play.



The difference between the duration of interim management and regular management. Interim management is by nature far more temporary than regular management.

When these three defining characteristics of interim management are considered in relation to each other, it can be concluded that the reasons for deploying interim managers into organisations and the division of roles may be considered derived characteristics. They follow naturally from the aspect of temporariness. The reasons for deploying interim management are not uniquely „interim‟ and could equally be tackled by regular management. Still, because of a number of situationally determined factors, it is often considered better temporarily to employ the services of someone „from the outside‟. The division of roles in the hierarchy between regular managers does not differ essentially from the one between client and interim manager. In regular management, too, one manager will assign tasks and responsibilities to another manager who is lower down in the hierarchy. As a consequence, it can be concluded that the temporary nature of interim management is the only defining characteristic of interim management that distinguishes it from regular management. On the basis of the literature and the abovementioned, interim management can now be defined as follows: Management with a constrained duration, in which a manager is appointed from outside the organisation to perform an assignment for a limited period of time, after which the manager will leave the organisation.

The second part of the literature study contained an examination of the problems surrounding the securing of interim management results. After it became clear what people generally take the securing of interim management results to mean, the securing of interim management results was researched on the basis of four themes. These themes are: constrained duration, expectations, organisational context, and organisational change. They are derived from the results of the first part of the literature study. More importantly, those results also pointed to a fundamentally different image of the securing of interim management results from the one that has long been accepted. The (classical) mechanical idea of securing something by screwing it into place at some point and expecting it to stay in place and continue functioning after the interim manager‟s departure is changing into the attainment of an intermediate result that creates the conditions necessary for continued (desirable) development. This makes the concept of securing interim management results as it has long been understood problematic. Securing in the classical meaning prevents further 296

Summary

development because the results are expected to be carved in stone. It has also become clear that the defining aspect - the constrained duration of interim management - harbours a paradox. After all, this constrained duration is its strength when it comes to achieving interim management results, but when it comes to achieving durable results, it is a weakness! On the basis of these observations, the concept of securing has been converted into the concept of durability in the study. In that context, durability was defined as follows: The durability of interim management results is the degree to which the achieved interim management results remain valuable to the client.

The empirical study was aimed at the achievement of the second objective of this study. Initially, there was a search for sensitising concepts and patterns of action that may serve, alongside the knowledge gleaned from the literature study, as an interpretational framework for the achievement of this study‟s second objective: gaining insight into the problems surrounding the securing of interim management results. In compliance with the aforementioned demarcation of the empirical domain, this will focus on the client. Within organisations in which interim management assignments are executed, the concept of client is open to multiple interpretations. “Client” is defined in this study as: The individual in the client organisation who formulates the interim manager's assignment, authorises him to perform the assignment, has the power to dismiss him from the assignment, and to whom the interim manager gives account on the execution of the assignment.

Because the constrained duration is the most important defining characteristic of interim management, it is important to gain more insight into the influence of this constrained duration of interim management on the actions of clients. To achieve these goals, the following research questions were used as guidelines: 1. What does the durability of interim management results mean to clients? 2. How does the constrained duration of the deployment of interim management affect clients' actions? 3. What actions do clients take to promote durable interim management results? For the execution of the empirical study, the choice was made, after careful deliberation and comparison of the various options, to take an explorative approach and use a socially constructivist perspective. For the design of the empirical study, grounded theory methodology was used, as formulated by Strauss and Corbin (1998). Grounded theory is an approach in which a phenomenon is investigated by a process of exploration and in which new insights develop by means of constantly making comparisons. A central consideration in 297

Summary

the socially constructivist research perspective combined with the application of grounded theory is the question of how open-mindedly a researcher can regard the world. This constitutes a problem in this study because the researcher is also a practising interim manager and so inevitably takes all manner of ideas and opinions into the research. For that reason, much attention was given to putting aside these ideas and opinions as much as possible. One of the ways this was accomplished is by strictly and methodically following the principles of grounded theory and by involving independent second, third, and fourth researchers. These independent researchers arrived at their own interpretations of the research materials. The interpretations of the first and subsequent researchers have developed, through an iterative process, into a common, shared interpretation. Eight interim management assignments were studied in the empirical study. The cases are divided equally between local government and the healthcare sector. The first group of four interim management assignments consists of assignments that could be considered successful. In the second group, four interim management assignments were examined that were considered less successful or failed. The application of the qualifiers successful, less successful, or failed was left entirely up to the client involved. In the empirical study, a number of sensitising concepts and patterns of action were discovered, catalogued, and described that promise answers to the three research questions. The following is a list, organised by research question, of the study‟s most important conclusions.

What does the durability of interim management results mean to clients? 

Clients connect the durability of interim management results to the existence of robust support for those results within the organisation. The existence of this support is considered by clients to be the most vital conditional characteristic of a durable interim management result. In the eyes of clients, a durable interim management result cannot exist without this support! This is contrary to the constrained duration of interim management often described in the literature and its perceived function as a crowbar, wielded forthrightly to tackle problems and issues that have been stuck for a while, to strike down sacred cows and to initiate changes in organisations



A point often raised in the literature on interim management is the fact that, many times, the problem or issue at hand only becomes clear during the execution of the interim management assignment. This is often seen by interim managers as a complication that attends the execution of many of their interim management assignments. The research makes it clear that clients also deploy interim management precisely because they want to create clarity about problems and issues. They consider the creation of such clarity to be potential durable interim management results, meaning that 298

Summary

on this issue, the results of this study and the literature do not directly contradict each other. What becomes clear is that interim managers and clients assign different meanings to clarity about the problem or issue at hand in the context of the execution of interim management assignments. 

Clients also connect the constrained duration of the deployment of interim management to the achievement of a durable result when it provides a temporary substitute for a regular management position. This is because it keeps parts of the organisation from being cast adrift and organisational changes from grinding to a halt. In the literature, securing (durability) is not often similarly linked to this daily management substitution.



Clients often link the durability of interim management results to making those results explicit in documents. It turns out that in achieving a durable interim management result in the area of the so-called soft organisational variables (skills, staff, style, and shared values), the constrained duration of the deployment of interim management constitutes a barrier. Interim management results are mostly considered durable by clients if they have been internalised by the employees and even more so when if have been specified in document form.



Durability of interim management is seen by clients as the arrival at a point or a situation in which a problem has been solved or an issue has been handled. One characteristic of these results is that they are mostly aimed at the attainment of short-term improvements. For the client and the interim manager‟s successor, this means that a solid and safe point of departure has been created. The „old hurts‟ will have been cleared away and all of the conditions will have been created for the interim manager‟s successor to function well. Although some support for this interpretation exists in the literature, the literature predominantly assumes a more mechanical picture of securing something by screwing it into place at some point and expecting it to stay in place and continue functioning after the interim manager‟s departure.

How does the constrained duration of the deployment of interim management affect clients' actions? 

The literature indicates, almost without exception, that the constrained duration of the deployment of interim management constitutes a validation of interim management and an important precondition for its function. The study shows that this precondition is undergoing a strong devaluation. Clients (as well as interim managers) must use additional means, quite aside from the constrained duration, to achieve a durable interim 299

Summary

management result. The study shows that acceptance in the organisation of the deployment of interim management, the interim manager personally, the issues he works on and his way of doing things are important preconditions for the achievement of a durable interim management result. 

Clients consider the deployment of interim management to be a management tool with a constrained duration. With it, people work towards specified goals during the constrained duration of the deployment of interim management. This highlights the trend indicated in the literature, which is that interim management is losing its identity as a tool for unique circumstances and is gaining broader applicability in organisations. It turns out that clients are much further along in this development than the literature indicates. They view the constrained duration deployment of interim management as a „tool in the hands of the client‟. They feel that this allows them to quickly provide additional management capacity or specific knowledge for a period of constrained duration.



Clients attach great importance to the formulation of a clear and concrete assignment, which is considered by clients to be a basic precondition for a successful interim management process. In the literature, on the other hand, it is often pointed out that assignments tend to be vaguely and ambiguously put and only become clear over the course of the assignment‟s execution.



Clients attach great importance to an explicitly formulated plan of action. What this achieves is that the constrained duration of the deployment of interim management is deployed in a focused manner to achieve specific objectives. Clients use this plan of action as a guideline to help them follow the execution of the assignment and check that the agreed-upon results are being achieved. This chafes somewhat with the literature, which de-emphasises the effects of plans of action and points out that the drafting of such a plan is often skipped. Although the clients featured in the cases of this study leave little room for expansion of the original assignments, the literature specifically states that interim managers are often confronted with supplementary or additional questions from their clients.



Interim management is a service process. The literature indicates that in service processes (especially in long-running service processes, of which interim management is an example), the relational aspect of interaction between those involved is more important than its substantive aspect. The literature also describes how clients in longrunning service processes tend to harbour expectations of chance rather than normative expectations about the quality of service and the results to be achieved. This study 300

Summary

shows, in sharp contrast with the literature, that in spite of the relatively long duration of the service process, clients and interim managers do not primarily dwell on the relational aspect, but rather the substantive aspect of the service. This is prompted to an important degree by the fact that during the constrained duration of the deployment of interim management people work towards specified goals and because the deployment of interim management is seen as expensive compared to regular management. Clients make their normative expectations about the interim management process and the results to be achieved explicit beforehand and, contrary to the literature‟s description of the process, hang on to those expectations throughout the process. 

Whereas the literature on the division of roles between clients and interim managers points out that the interim manager often has the role of managing expert, the research shows just the opposite. Clients not only specify the substance of the assignment, they also monitor quite closely, as the assignment is executed, that the interim manager delivers everything that was agreed upon and that the way the interim manager goes about it does not conflict with the organisation‟s culture. The constrained duration of the deployment of interim management causes clients to attempt to optimise that deployment for the attainment of certain specific goals. One of the ways they do that is by more or less permanently maintaining open lines of communication with the interim manager about the way the interim management process is progressing. This communication often takes place in recurrent bilateral meetings between client and interim manager and in most cases takes place in a „friendly hierarchical atmosphere‟. In this manner, clients direct the interim management process more than they do the interim managers. Clients, then, do not place the service provider / interim manager into a complementary, coordinate position, but rather in a subordinate one. From this, it also appears that one of the characteristics of service processes, namely the shared responsibility for the production of the service (Weggeman and Lammers 2006, Geurts et al. 2006), hardly ever occurs.



In the literature, attention is often directed at the careless way in which clients conduct the recruitment and appointment of interim managers. This study does not quite show the contrary, but it does show that clients often act with great procedural care in the final selection of a candidate with an eye to achieving acceptance of the interim manager by the organisation.



It has been indicated before that clients take on more of a managing role. It turns out that in interim management processes that progress problematically, they struggle with this role. Clients wait for a long time before executing interventions in the way the interim management process is executed, such as prematurely concluding the interim 301

Summary

management assignment. One of the possible causes for their reticence is the effect such interventions could have on the continuity of the performance of the management function and/or the tackling of the specific issue or problem at which the constrained duration deployment of interim management was targeted. Their estimation of what such interventions might mean in terms of personal risk also plays an important role. Prematurely ending the interim management assignment is therefore often delayed for a very long time and not seldom charmingly disguised as starting the search for a regular successor a little early. The problems surrounding the intervention by clients in the execution or premature conclusion of interim management assignments has, as of yet, barely been explored in the literature. The results of this study constitute a first look at these problems.

What actions do clients take to promote durable interim management results? 

As concerns the actions taken by clients in order to promote durable interim management results, the literature repeatedly points out the importance of the appointment of a successor to the interim manager. It also points to the importance of staying on the path embarked upon by the interim manager and the role therein and responsibility therefor of the client, as well as the training of the successor by the interim manager. The findings of this study confirm those statements.



Clients take actions that are aimed at helping the organisation to make sense of the deployment of interim management. They also take actions that increase acceptance of this deployment and the results it yields. This fits with the abovementioned conclusion that in order to achieve durable interim management results, the interim manager‟s person, his way of doing things, and the results he aims to achieve must not conflict with the organisation‟s existing sensemaking processes. This constitutes an elaboration on that abovementioned conclusion.



The actions the clients indicate they have taken to promote durable interim management results over the course of this study seem to be dominated by the phenomenon of „the wish is father of the thought‟. Clients do feel responsible for the achievement of transfer value from interim management results, but they usually fail to attach any actual plans or actions to that responsibility.

302

Summary

Final conclusions 

At the end of chapter two, it was concluded that the concept of securing (within the framework of this study) is no longer suited to the modern-day nature of the deployment of interim management. This has led to the replacement of the concept of securing by the concept of durability of interim management results because that concept better represents the client‟s intentions. The results of the empirical study and the conclusions that may be drawn from them show that clients connect the success of interim managers to the added value they provide the organisation. The organisation carries this added value forward. This value is generally determined at the time of the interim management assignment‟s conclusion. On the basis of this insight it has been determined that the transfer value of interim management (the third analytical iteration of the concept) is best suited to the expression of the ideas previously encapsulated in the securing and the durability of interim management results. The transfer value of interim management results has been defined as follows: The transfer value of interim management results is the degree to which the achieved interim management results are valuable to the client.

In this definition, the differences between it and the definition of the durability of interim management results are printed in bold. Replacing the word remain in the definition of durability with are indicates that the value of the achieved interim management results should be determined in a very specific timeframe - the here and now. The concept of value should here be understood in a qualitative sense because to measure and quantify this transfer value objectively is next to impossible. 

As indicated before, clients specifically steer towards attaining and preserving acceptance in the organisation for the person of the interim manager, the things he works on, the way he performs his duties, and the results he is to achieve. That means that the deployment of interim management and the results to be achieved run the risk of becoming the result of a compromise between what is objectively the best course of action and what the organisation is willing to accept. In this way, clients hinder the process of breaking through the self-referential behaviour in organisations when it is that specific breakthrough that people hope to achieve by appointing an interim manager.



The communication between clients and interim managers has proven problematic. Clients mostly communicate at the substantive level. Because interim managers have not been heard in this study, comments about their communication can only be made on the 303

Summary

basis of the clients‟ reactions in the interviews. From those reactions, a strong suspicion arises that interim managers also communicate mostly on the substantive level. The literature indicates that the quality of service processes (interim management being one example) is mostly dependent on control of the social processes between the customer (client) and the service provider (interim manager). These social processes are connected more to the relational aspect than to the substantive aspect of communication between the two. Clients pay little attention to this relational aspect. This constitutes a significant cause for the failure of unsuccessful interim management processes. 

In this study, two groups of interim management assignments were examined: successful ones and failed ones. There is a high degree of convergence in the opinions of clients about the factors affecting the success or failure of interim management assignments.



The results of the empirical study often contrast sharply with the literature in the area of interim management. Because interim management is used much more frequently in the Netherlands than it is in other countries, there is a great deal of Dutch literature on the subject and the results of this study have mostly been compared to that literature 55. One explanation for the contrast mentioned before is the fact that the literature was written for the most part from the perspective of the interim manager. In this study, the clients have spoken, and their stories make up the proverbial other side of the coin. This has created new knowledge and this new knowledge constitutes an interesting counterbalance to the one-sided approach to interim management found in the literature, especially the Dutch literature. Also, the insights gained in this study into the problems surrounding the achievement of transfer value can help clients as well as interim managers achieve that value.

Joop Vorst, July 2009.

55

Including Banning and Klep, Boon, Burger, De Dreu, Eyck-van Heslinga, Geerding and Ten Koppel, Van t‟ Hof, Van Hout, Koppens and Veenma, Maas, Ramondt, Reijniers, Schaveling, Schriever, Senior, Vorst, Wichard, Wiel, and Witvliet. Most of the authors mentioned have also published work in collaboration with other authors on interim management who may or may not have been mentioned in this footnote.

304

Over de autheur

Over de auteur

Joop Vorst werd geboren op 16 mei 1955 in Leiden. Hij heeft na het volgen van een beroepsgerichte opleiding via het avondonderwijs zijn verdere formele scholing ontvangen. Eind 2000 studeerde hij met het predicaat ‟with distinction‟ af als Master of

Business

Administration (MBA) op het onderwerp kennismanagement. Daarna volgde hij de opleiding Professioneel Interim-Management aan de Universiteit Nyenrode. In 2007 promoveerde Joop tot Doctor of Business Administration (DBA) op een thesis dat een exploratief onderzoek beschrijft over de mate van door interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties.

Joop is meer dan 20 jaar actief geweest binnen de verzekeringssector. De laatste 10 jaar hiervan

heeft

hij

zowel

binnen

het

verzekeringsintermediair

als

bij

verzekeringsmaatschappijen diverse directiefuncties bekleed. In deze periode is hij actief geweest binnen het Verbond van Verzekeraars en heeft een aantal artikelen over verzekeringsvraagstukken gepubliceerd. Eind 2000 is hij gestart als zelfstandig gevestigd interim-manager. Hij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd binnen de lokale overheid, energiebedrijven, afval- en reinigingsorganisaties en brandweer. Joop is lid van de Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) en is ingeschreven in het register van Professionele Interim-managers. Joop is getrouwd met Elly en samen hebben zij een tweeling Erik en Patricia.

Contactgegevens [email protected]

305