Inspiratieboek Talent College

Inspiratieboek Talent College

OVER TALENT COLLEGE Tijdens Talent College nodigen we je uit om op een waarderende manier te werken aan persoonlijke, team & organisatie vraagstukken. Gedurende vijf middagen ga je op een praktische & persoonlijke manier aan de slag met vragen die jou op dit moment bezighouden. Tijdens Talent College werken we in twee groepen. Beide groepen verkennen de theorie achter en de toepassing van het waarderend perspectief met een eigen focus, namelijk: Groep A – Hoe haal ik het beste uit mezelf? Groep B - Hoe haal ik het beste uit anderen? In het vak maken we gebruik van verschillende werkvormen en bieden we tevens ruimte om de middagen mede vorm te geven.

Het inspiratieboek In dit inspiratieboek vind je achtergrondinformatie over de onderwerpen die tijdens de colleges aan de orde komen. Naast artikelen en verwijzingen naar interessante boeken, zijn er extra oefeningen zodat je thuis aan de slag kunt om je eigen talenten te verscherpen, jezelf te oefenen in waarderend kijken of om met anderen aan de slag te gaan.

Individuele coaching Er zijn coaches beschikbaar om een verdiepend individueel coachgesprek met je te voeren, buiten de reguliere colleges om. Je krijgt meer informatie hierover tijdens de eerste bijeenkomst.

Communicatie Voor al je vragen kun je contact opnemen met ons via [email protected] of via: Anne Dijkman [email protected] T: 0622466614 Eefje Teeuwisse [email protected] T: 0620090813 Colofon Teksten Anne Dijkman, Eefje Teeuwisse, Loes Lageveen, Naomi den Besten & Nina Timmermans Vormgeving Pretty Unexpected Illustratie kaft Toxictown / Pretty Unexpected Fotografie Elisa Dudnikova via Flickr

2

INHOUDSOPGAVE Over Talent College

2

Inhoudsopgave

3

In je element Achtergrond Oefeningen

4 6

• • • • • • • • • •

Testen vergelijken Bevraag je talent Visualiseren Inzetten van je sterke punten op nieuwe plekken Historielijn Visualiseren en ‘gestalt’ (5 min p.p.) Schrijf je eigen handleiding Waar wordt jij blij van? Jobcraft je week Verhaal: School der Dieren

Waarderend kijken Achtergrond Oefeningen • • • • • • • • •

11 13

Perspectieven verbinden Samen sta je sterk Oefening talentenmuur Wat helpt jou als je verdrietig bent? Foto-opdracht - Kijken met andere ogen Count your blessings Omgekeerde waardering Grumpy moments Trainen in waarderend kijken: waar zitten successen?

Begeleiding Achtergrond Oefeningen





15 17

• Talent Interview • Intervisie: Waarderend Onderzoek • Ontwikkel en/of functioneringsgesprek maar dan anders... • Intervisie: Spiegelneuronen • Aanstekelijk doel formuleren • Top 5 to do’s • Intervisie: Logische Niveaus • Flow-momenten onderzoeken • Intervisie: Waarderende cirkel, 4 D model • Intervisie: Creatieve brainstorm • Interventiestijlen

Boekenlijst 24 3

IN JE ELEMENT ACHTERGROND Wat is een talent? Het woord talent wordt op twee verschillende manieren gebruikt. Veel mensen bedoelen met een talent een individu met bijzondere kwaliteiten, op het gebied van sport, muziek, studievaardigheden of ieder ander veld van expertise. De afgelopen paar jaar is er veel gesproken over het idee dat talent steeds schaarser wordt en dat organisaties met elkaar moeten strijden om de beste, slimste, snelste medewerkers aan te trekken en te behouden, ‘The war on talent’. Het idee dat talent iets unieks is en voornamelijk de overtuiging dat talent iets is dat je wel of niet hebt of bent, sterkt deze beweging in verschillende organisaties. Wij zien echter ook een andere toepassing van het woord talent. Verschillende wetenschappers en professionals in Nederland en België brengen naar voren dat iemand niet wel of niet een talent is (individu met bijzondere kwaliteiten), maar dat juist iedereen talenten heeft. Talenten zijn in dit geval natuurlijke patronen in denken en doen. Je bent bijvoorbeeld strategisch, of actiegericht, verzorgend, geïnteresseerd, gericht op harmonie of je wilt altijd het beste uit alles halen. Clifton en Buckingham (2003) definiëren een talent als ‘elk zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op een productieve manier kan worden ingezet’. Luk DeWulf (2011) voegt hier aan toe dat het handelen vanuit je talent te herkennen is aan het feit dat het je geen of weinig moeite kost, werken vanuit je talent is vaak gerelateerd aan het ervaren van flow (Csíkszentmihályi). Een talent kan volgens hen besloten liggen in: • Een manier van denken (bijvoorbeeld analytisch, strategisch, positief). • Een manier van handelen (bijvoorbeeld actiegericht, behoedzaam, saamhorigheid

•

•

• •

stimulerend). Een manier van gedragen (bijvoorbeeld zelfverzekerd, precies, makkelijk contact maken). Een manier van interactie met anderen (bijvoorbeeld bruggen bouwend, ondersteunend of sturend) Een manier van beweging creëren (bijvoorbeeld positiviteit of teamplayer) of Hetgene dat je motiveert (bijvoorbeeld beter worden of foutloos werk afleveren).

Aangesproken worden op je talenten geeft energie (in plaats van dat het energie kost). Een voorbeeld: voor iemand die erg verzorgend ingesteld is en graag mensen verwent is het hosten van een gezellig diner geen straf maar juist een activiteit waar hij naar uitkijkt en waar hij van kan genieten, zonder dat hij er moe van wordt. Wanneer je handelt vanuit je talent kost het je fysiek misschien wel energie, mentaal laadt het je op en geeft het energie. Hoe maak je je talenten zichtbaar ? Iedereen heeft talenten maar daarom zijn ze nog niet meteen zichtbaar voor anderen. Dat heeft volgens Luk Dewulf met twee zaken te maken: gedrag en context. Stel je bent ontzettend creatief in het bedenken van oplossingen voor lastige vraagstukken. Je hoofd werkt gewoon zo dat je bij ieder probleem wel tien alternatieven kan bedenken, je ziet altijd nog een andere mogelijkheid of idee wat nog niet geprobeerd is. Als dit betekent dat je in iedere vergadering met collega’s al die ideeën steeds op tafel legt, dan kunnen anderen dat wel eens als vervelend gaan ervaren. Je hebt in dit geval nog niet de juiste manier gevonden om je talent op zo’n manier te laten zien (gedrag) dat anderen het in een specifieke situatie (context) als effectief ervaren. Zodra anderen bepaalde eigenschappen als prettig en effectief ervaren heb je een vorm gevonden om je talent in actie te laten zien.

4

Kenmerken van Talent in Actie Talent in actie = talent + gedrag + context • Het zijn situaties waar je naar uitkijkt; • Het zijn situaties waar je intens van kunt genieten; • Van jezelf vind je het niet zo bijzonder wat je laat zien in dit soort situaties; • Ook onder stress, in moeilijke omstandigheden, of als je moe bent, kun je het nog; • Tijdens dit soort situaties vliegt de tijd voorbij; • Na afloop ben je misschien fysiek moe, maar mentaal heb je meer energie dan je vooraf had. (Dewulf, 2009) Hefbomen Het begrip talent – hefboomvaardigheden Naast talenten spelen hefboomvaardigheden een belangrijke rol: vaardigheden die iemand helpen om een talent nog meer productief te maken in een bepaalde context. Het gaat hierbij om vaardigheden die mensen inzetten in situaties waarin te veel van het talent niet meer productief is. Bijvoorbeeld iemand die zo creatief is en zoveel ideeën heeft, dat hij in een overlegsituatie ernaar neigt om heel snel met ideeën te komen, ook al is dat te vroeg of sluit dit niet aan bij wat de situatie nodig heeft. Een hefboomvaardigheid is dan luisteren,

samenvatten tot duidelijk is waarover nieuwe ideeën nodig zijn, alvorens met nieuwe ideeën te komen. Het begrip talent – Daar waar je geen talent (en vaak ook geen passie) voor hebt Het lijkt vaak makkelijk, werken vanuit talent. Gewoon alleen nog maar doen waar je talent voor hebt. Dit betekent echter niet dat je niks moet met waar je niet goed in bent. Weten wat je talenten zijn, betekent ook verantwoordelijkheid nemen voor activiteiten waar je geen talent voor hebt. De uitdaging bij deze activiteiten bestaat erin om bij dit type taken wel verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten van de activiteit, maar dan zonder de ambitie te hebben om de vaardigheid echt te gaan ontwikkelen. Door bijvoorbeeld een hulpconstructie te zoeken of taken zodanig te verdelen dat ieder doet waar hij of zij goed in is. Wat levert het op om te werken vanuit talent? • Verbeterde werkrelaties (Aiello, 2009) • Mensen zijn veerkrachtiger (Dewulf, 2009) • Hogere betrokkenheid en betere werkresultaten (Ronald Fry) • Meer zelfvertrouwen, energie, vitaliteit & minder stress (Govindji, R. & Linley, P.A., 2007)

5

IN JE ELEMENT OEFENINGEN Testen vergelijken Naast de sterke punten test van Clifton en Buckingham zijn er ook andere testen die je wat vertellen over je talenten of wat voor rol er bij je past. Vergelijk het resultaat met de uitkomst van de talententest. 1) Belbin - Teamrollen Nederlands, 5 min. De Belbintest test gaat over acht teamrollen die in het ideale team allemaal vertegenwoordigd zijn. @ http://tests.psychologiemagazine.nl/Werk/ Belbintest%20teamrollen 2) VIA Signature Strength Questionnaire Engels, gratis registreren, 20 min. De VIA Signature Strength Questionnaire geeft je inzicht in de kwaliteiten die je kunt inzetten om je eigen geluk te versterken. @ http://www.authentichappiness.sas.upenn. edu 3) Big five persoonlijkheidstest Engels, 15-20 min. Onze persoonlijkheid bepaalt voor een groot deel het succes dat we hebben in onze rol of functie. Deze klassieke test gaat over vijf kernaspectenvan jouw persoonlijkheid. @ http://www.personal.psu.edu/~j5j/IPIP/ ipipneo120.htm 4) MBTI persoonlijkheidstest Nederlands, 5 min. De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een ander instrument waarmee mensen inzicht krijgen in hun eigen persoonlijkheidsstijl en die van anderen. @ http://www.impact-ontwikkeling.nl/ pagina/mbti-test

Bevraag je talent Jij bent niet de enige die zicht heeft op jouw talent. Jouw omgeving ziet je vaak bezig, zij hebben dus ook een visie op jouw talent. Stap 1: Klop vandaag bij een aantal mensen in je omgeving aan om hen hierover te bevragen. Je kunt ze op weg helpen door bijvoorbeeld te vragen waarom iemand jou zou moeten aannemen voor een baan, waar ze jou voor opzoeken of wat ze zouden zeggen als ze een speech zouden houden over jou. Stap 2: Als je de antwoorden met elkaar vergelijkt, wat valt je dan op? Pikken deze mensen er dezelfde zaken uit? Hoorde je verrassende dingen van anderen? Wat zegt dit over jouw talent? Stap 3: Vrienden hebben soms ook een beter zicht op wat jouw passie is dan je zou denken… Maak van de volgende vraag vandaag je Facebookstatus: “Wat denk jij dat mijn passie is?” en laat je verrassen door de reacties! Geen Facebook? Twitter of face-toface kan natuurlijk ook!

Inzetten van je sterke punten op nieuwe plekken Nu je bekend bent met je sterke punten, zou het mooi zijn als je deze op meer plekken kunt gaan gebruiken. Een manier om hier aan te wennen is bewust een sterk punt te kiezen en deze gepland in te zetten op een plek waar je hem nog niet bewust gebruikt hebt. Stel jezelf elke ochtend twee vragen: 1. Welk sterk punt/thema uit mijn top 5 kies ik vandaag? 2. Welke twee momenten op de dag ga ik dit sterke punt inzetten?

6

Historielijn Zicht op je eigen talenten Teken een historielijn van pakweg januari 2012 tot vandaag, draai de film eens af in je hoofd: Wat heb je meegemaakt? 1. • • • 2.

Wat waren hoogte- en dieptepunten? Momenten waarop je: ‘in je element’ was (of juist niet)? deed waar je echt goed in bent (of juist niet)? trots was op jezelf over hetgeen je deed/doet (of juist niet)? Onderzoek deze belangrijke pieken en dalen: Wat deed je toen? Op welke talenten werd een beroep gedaan (of niet)? 3. Wat levert dit je op aan inzichten omtrent je kwaliteiten: Waar ben je goed in? Waar beleef je plezier aan? 4. En wat zegt het over de context die voor jou belangrijk is? In wat voor omgeving (rol, mensen, setting...) kom je tot goede prestaties?

Visualiseren en ‘gestalt’ (5 min p.p.) Teken op een A4-vel jezelf in het midden van het vel. Het mag ook gewoon jouw naam zijn, of ‘ik’, en teken er een cirkel omheen. Kijk naar alle talenten die je met behulp van de test en het interview in kaart hebt gebracht. Probeer ze te groeperen en zet een cirkel om de talenten die bij elkaar horen en trek een lijn van die cirkel naar jezelf. Uiteindelijk vormt zich een web van talenten. Oefening gebaseerd op AgO ontwikkeling en inzetbaarheid, Werkboek werken vanuit je talent (2011). www2.vlaanderen.be/ loopbaanontwikkeling/docs/Talent werkboek.pdf

Everybody is a genius. But if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life believing that it is stupid.

Albert Einstein 7

Schrijf je eigen handleiding Tip: Probeer deze handleiding stap voor stap gedurende de colleges in te vullen. Zo heb je aan het einde een mooi samenvattend document van alles wat je geleerd hebt. Vanuit het talent-perspectief kan je een handleiding schrijven voor jezelf. Het geeft je meer inzicht in wat voor jou werkt en je kunt je handleiding ook delen met anderen. Een talenten-handleiding kan bestaan uit de volgende onderdelen: 1. • • •

Mijn talent in actie Beschrijf je talenten in actie zo specifiek mogelijk. Wat helpt je om je talenten in te zetten? Wie zijn ideale partners bij het inzetten van je talent? Bijvoorbeeld omdat ze gelegenheid bieden om te doen waar je goed in bent of omdat ze hetzelfde talent hebben.

2. Mijn hefboomvaardigheden • Beschrijf je hefboomvaardigheden. Welke vaardigheden heb je ontwikkeld? Bij welk talent zet je welke hefboomvaardigheid in? • Wat helpt je om je hefboomvaardigheden in te zetten? • Wie zijn ideale partners bij het inzetten van je hefboomvaardigheden? Bijvoorbeeld omdat ze jouw hefboomvaardigheid als talent in actie hebben en jou helpen door die in te zetten. Of doordat ze je erop wijzen dat het nodig is om je hefboomvaardigheden in te zetten (op een constructieve manier). 3. • • •

Waar ik echt niet goed in ben Beschrijf de activiteiten of taken waar je echt niet goed in bent. Welke tools, hulpmiddelen of systemen heb je ontwikkeld die je hierbij helpen? Wie zijn ideale partners voor datgene waar je echt niet goed in bent? Bijvoorbeeld omdat zij dat waar jij niet goed in bent als talent in actie hebben. Of omdat ze je helpen zoeken naar tools, hulpmiddelen of systemen om hiermee om te gaan. Of omdat ze druk creëren zodat je moeilijke situaties niet uitstelt.

4. In je element zijn • Beschrijf wanneer je in element bent. Waar krijg jij energie van? Waar loop je warm voor? Waar word je blij van? • Welke aspecten van de context helpen je om in je element te zijn? En welke manieren van job craften (taak, relatie, cognitief, omgeving) kan je inzetten om beter tot je recht te komen in de context? • Wat
 helpt 
jou 
als 
je 
in 
situaties 
komt 
waarin
 het 
even
 niet 
lukt,
 je 
je
 energie
 kwijt 
bent, 
of 
het 
gevoel
hebt
 dat
 je 
het 
niet 
kan? • Hoe 
kunnen 
je 
collega’s of vrienden
 dit
 bij
 je
 zien, 
en 
wat 
kunnen 
ze 
doen 
om 
je
 te helpen om weer terug in je kracht te komen? Bron: Luk Dewulf (2009). Ik kies voor mijn talent. 

8

Waar word jij blij van? Geluk zit vaak in kleine dingen, die we een groter onderdeel van onze week kunnen maken. Stap 1) Noem vijf dingen die jou echt gelukkig maken en noteer deze hier: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. 4. …………………………………………………………………………………………………. 5. …………………………………………………………………………………………………. Stap 2) Wanneer ga je deze dingen de komende week doen?

Ma

Di

Woe

Do

Vrij

Za

Zo

Jobcraft je week Jobcraften betekent dat je meer gebruik maakt van de invloed die je hebt op je taken, relaties, je gedachten en de context. Probeer deze week elke dag iets aan te passen aan je werk, je studie of je privé-leven zodat je meer in je element bent. Je kunt bijvoorbeeld kijken naar situaties waar je een beetje tegenop ziet om vervolgens te kijken hoe je deze situatie beter kunt maken voor jezelf. Je kunt ook kijken naar een situatie waar je naar uitkijkt om vervolgens te analyseren hoe je dat moment nog leuker voor jezelf kunt maken.Vul hieronder in wat je elke dag hebt aangepast: Maandag - taak/relatie/cognitief/context * Aanpassing: ....................................................................................................................................... Dinsdag - taak/relatie/cognitief/context * Aanpassing: ....................................................................................................................................... Woensdag - taak/relatie/cognitief/context * Aanpassing: ....................................................................................................................................... Donderdag - taak/relatie/cognitief/context * Aanpassing: ....................................................................................................................................... Vrijdag - taak/relatie/cognitief/context * Aanpassing: ....................................................................................................................................... Zaterdag - taak/relatie/cognitief/context * Aanpassing: ....................................................................................................................................... Zondag - taak/relatie/cognitief/context * Aanpassing: ....................................................................................................................................... * doorstrepen wat niet van toepassing is

9

Verhaal: School der Dieren Op een dag kwamen de dieren uit het bos bijeen en zeiden: “Wij moeten een school stichten. Een school voor dieren om echt Dier te kunnen worden.” En zij vroegen een klein groepje uit hun midden om een leerplan te maken voor de school. De commissie ging meteen aan het werk. Het konijn stond erop dat “hardlopen” in het programma werd opgenomen. De torenvalk vond “kunstig vliegen” het belangrijkste. De karper maakte duidelijk dat “geruisloos zwemmen” erbij moest en de eekhoorn maakte zich sterk voor het onderdeel “klimmen tegen de kaarsrechte stammen van torenhoge bomen”. En zo geschiedde. De school werd opengesteld. De schoolleiding zei dat de dieren zich in alle vakken moesten bekwamen om echt Dier te kunnen zijn. Toen ging er iets verschrikkelijk fout. Het konijntje was wereldkampioen hardlopen. Geen dier kon zo snel wegsprinten en haken slaan als hij. De schoolleiding vond dat het voor het konijntje belangrijk was, voor lichaam en geest, dat hij zich ook bekwaamde in het vliegen. Met zette het konijntje op een hoge tak en zei: “Leer vliegen, konijntje”. Het arme dier sprong, tuimelde naar beneden, brak een achterpoot en viel een gat in zijn hoofd dat nooit meer overging. Zo kwam het dat hij voor het hardlopen toch niet meer dan een 6 kreeg in plaats van een 10. Maar voor vliegen kreeg hij een 3 in plaats van een 1, want hij had het toch maar geprobeerd. De schoolleiding was zeer tevreden. Met open mond zagen de dieren hoe de torenvalk zijn acrobatische kunsten in de lucht vertoonde. Toch merkte de schoolleiding op, dat het voor een valk van grote waarde was als hij, net als het konijn, holen kon graven in de grond. De valk nu deed zijn uiterste best, brak echter jammer genoeg zijn snavel en kneusde zijn vleugels. Waardoor hij nauwelijks nog vliegen kon en in plaats van met een 10, met een 5 eindigde. Maar op holen graven haalde hij een 4 in plaats van een 1. En evenzo verging het alle andere dieren. En wie haalde tenslotte de beste cijfers? Dat was de hersenloze kwal, die zwibbelend en zwabbelend alle proeven redelijk wist te doorstaan. Zijn botten breken kon hij niet - hij had er immers geen. En zo werd hij, zwibbel de zwabbel, tot beste van de klas uitgeroepen. Bron: The animal school: the administration of the school curriculum with references to individual differences, by George H. Reavis (1938)

10

WAARDEREND KIJKEN ACHTERGROND Waarderend perspectief Het waarderend perspectief is een manier van kijken naar ontwikkeling die uitgaat van wat al aanwezig is in het systeem. Binnen het waarderend perspectief kan je grofweg een onderscheid maken tussen twee verschillende stromingen of bewegingen. ‘Op zoek naar wat werkt’ Aan de ene kant zie je een stroming die uitgaat van het positieve. Oplossingsgerichte Therapie, Positieve Psychologie en Strengths Based Development zijn hier enkele voorbeelden van. Kort samengevat komt het erop neer dat je bij ieder vraagstuk op zoek gaat naar de werkzame principes die al besloten liggen in het systeem. Je kijkt naar de positieve uitzondering (waar lukt het wel?) en probeert hier op voort te borduren. Vragen als: ‘Waar ben je van nature goed in?’, ‘Waar ben je trots op?’, ‘Wanneer lukt het wel?’, ‘Wanneer ben je in je element?’, ‘Waar zit je kracht als organisatie?’, ‘Waar kan je op voortbouwen?’ en ‘Hoe kan je leren van je successen?” zijn hier mooie voorbeelden van. ‘Waardeer wat er is’ Aan de andere kant is er ook een stroming die zegt dat het niet uitsluitend om het positieve gaat, maar dat de kracht vooral schuilt in het waardenvrij en onderzoekend kijken naar dat wat er is, positief en negatief. Appreciative Inquiry, Mindfulness en Appreciative Living zijn hier mooie voorbeelden van. Groei komt voort uit het waardenvrij kunnen onderzoeken van een situatie of ervaring, een oprechte vorm van nieuwsgierigheid. Wat gebeurt er? Wat is hier het effect van? Wat doet dit met een individu of systeem? Het stellen van de juiste vragen is een belangrijk element van deze manier van kijken. Positieve psychologie Er waait een frisse wind door de psychologie. Onder aanvoering van pioniers als Martin

Seligman en Mihaly Csikszentmihalyi wordt de laatste jaren steeds meer onderzoek gedaan naar fenomenen als geluk, welbevinden, empathie, vriendschap, liefde, succes en plezier. Deze ‘positieve psychologie’ manifesteert zich als aanvulling op de reguliere psychologie. In de reguliere psychologie ligt de focus vooral op psychische problemen, zoals angst, depressie, stress en afwijkend gedrag. Positief psychologen daarentegen, doen onderzoek naar omstandigheden waaronder mensen floreren en technieken die het welbevinden van mensen kunnen bevorderen. Dat de positieve psychologie een factor van betekenis begint te worden, blijkt wel uit het feit dat het vorig jaar het populairste vak op Harvard was, de meest prestigieuze universiteit ter wereld. Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry (AI) is een aanpak voor organisatieverandering waarbij mensen samen onderzoeken wat er werkt in plaats van wat er verkeerd gaat. AI verlegt de focus van problemen naar perspectief en van ontkennen, klagen en kritiek geven naar verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap en samenwerken. Dit levert de creativiteit, betrokkenheid, acties en initiatieven op die nodig zijn om veranderingen succesvol te realiseren. De grondlegger van AI is David Cooperrider. De sterke punten benadering Buckingham & Clifton (2001) hebben de term strengths based development (‘sterke punten’benadering) geïntroduceerd en met hun publicaties aandacht gegenereerd voor het werken met sterke punten. Binnen de Gallup organisatie is onderzoek gedaan naar de effectiviteit ervan. Het toepassen van de ‘sterke punten’-benadering leidt bij medewerkers tot het ervaren van meer positieve emoties. Deze leiden vervolgens tot positieve uitkomsten voor organisatie en medewerkers.

11

Oplossingsgericht werken Oplossingsgericht werken wil zeggen dat je aandacht geeft aan de gewenste oplossing en aan de successen die al behaald zijn. Je verlegt de aandacht naar de gewenste toekomst en onderzoekt wat kleine stappen zijn om hier dichterbij te komen. Je kunt het proces van oplossingsgericht werken ook visualiseren als een ladder, waarin de hoogste trede de gewenste toekomst is. Door de huidige situatie ook op de ladder aan te geven kan je kijken naar welke stappen je kunt nemen om naar boven te gaan en welke eerdere stappen je al op weg hebben geholpen.

Bron: Coert Visser - http://artikelencoertvisser.blogspot.com/2010/02/oplossingsgericht-werken-vansucces-in.html

12

WAARDEREND KIJKEN OEFENINGEN Perspectieven verbinden Neem een uitdagend project in gedachten waar je nu aan werkt. Stel jezelf hierover de volgende vragen: • Wat moet er nog gebeuren om het af te krijgen? • Welke factor(en) zorgen ervoor dat het nu nog niet gelukt is? • Wat is het effect van deze factoren op jouw gedrag? • Wat is het effect daarvan op het project? • Hoe zou je de storende factoren weg kunnen nemen? • Wat zou het wegnemen daarvan je op kunnen leveren? • Wie of wat heb je nodig om het project een stap verder te brengen? Bekijk vervolgens dezelfde activiteiten of het project vanuit de volgende vragen: • Wat maakt het project voor jou persoonlijk relevant? • Waar ben je nu al (een beetje) trots op? • Hoe zou het eruit zien als het project een succes is? (vraag om voorbeelden) • Op welke kleine manieren zie je dat succes nu al terug? • Hoe zou je deze successen kunnen vergroten? • Hoe kan je daar je eigen kwaliteiten voor inzetten? • Welke stappen ga je daarvoor zetten en wat heb je daarvoor nodig?

Samen sta je sterk In de meeste organisaties werk je samen met collega’s of leidinggevenden. Als je uitgaat van je talenten en hefboomvaardigheden, hoe zou je dan je ideale collega en/of leidinggevende omschrijven? Hoe kan iemand jou aanvullen? Wat betekent dat binnen je team?

Oefening talentenmuur Er zijn veel oefeningen die helpen om talenten en passies te ontdekken en delen binnen een team. Een vorm die vaak prettig werkt is ‘de talentenmuur’. Hoe werkt het? Vraag iedereen om de eigen naam op het midden van een A-3 vel te zetten. Deze ‘posters’ hang je op. Vervolgens nodig je het team uit om langs de posters te lopen en bij alle teamleden een kwaliteit op te schrijven: ‘Waar vind je de ander echt goed in?’ Als iedereen iets opgeschreven heeft, geef je de groep even de tijd om te lezen wat er op de eigen poster staat. Daar ga je over in gesprek. Vragen die kunnen helpen zijn: • Herken je alle kwaliteiten bij jezelf? • Herken je de kwaliteiten bij de ander? Wat levert het op in de samenwerking? • Maken we als team genoeg gebruik van elkaars kwaliteiten?

Wat helpt jou als je verdrietig bent? Het waarderend perspectief helpt om naar de zonnige kant van dingen te kijken. Maar niet alles is altijd makkelijk of leuk. Het helpt om te snappen wie of wat jou kan ondersteunen als je boos of verdrietig bent. Wat werkt voor jou? Zoek je dat voldoende op?

Foto-opdracht - Kijken met andere ogen Kijk eens met een waarderende bril naar je dagelijkse omgeving… Maak voor een week lang elke dag een foto van iets dat je een glimlach op je gezicht geeft. Als je aan het eind van de week alle foto’s terug kijkt, wat valt je dan op?

13

Count your blessings Korte maar krachtige oefening om op een waarderende manier terug te kijken op je dag: Schrijf 3 dingen op waar je vandaag dankbaar voor bent. Dit kunnen momenten zijn waar je vrolijk van werd, mensen die je om je heen had, geluksmomentjes dus. Bron: Seligman, M. E. P., Steen, T. A., Park, N., & Peterson, C. (2005). Positive psychology progress: Empirical validation of interventions. American Psychologist, 60 (5), 410-421.

Omgekeerde waardering Je vindt niet iedereen leuk, dat hoeft gelukkig ook niet. Deze oefening kan wel helpen om ook bij die personen in je omgeving waar je je aan kan ergeren iets moois te ontdekken. 1. Neem iemand in je omgeving in je hoofd waar je het soms wel eens moeilijk mee hebt, iemand waar je je aan stoort. 2. Probeer scherp te krijgen waarom je last hebt van deze persoon. Wat doet hij/zij? Wat is het effect op jou? 3. Welk talent zou er achter het ‘vervelende’ gedrag van de ander kunnen zitten?

Grumpy moments We kennen allemaal wel ‘grumpy moments’, waarop het even niet zo lekker loopt en je je ergens aan irriteert. Door op een andere manier naar deze momenten te kijken kan je onderzoeken wat voor jou op zo’n moment belangrijk is. Volg daarbij deze stappen: 1. Wat was vandaag een moment, incident, situatie waaraan je je hebt geërgerd? 2. Beschrijf de situatie als een filmpje… Wat gebeurde er, wie was erbij, wat was de aanleiding, wat was het effect? 3. Welke waarde van jou kwam tijdens deze situatie in het geding? Wat maakt dat deze situatie bij jou iets raakt? 4. Wat zou je kunnen doen om die waarde in de huidige situatie meer recht te doen?

Trainen in waarderend kijken: waar zitten successen? Schrijf ’s avonds op welke momenten van flow je hebt gehad of momenten waar je trots op bent. Wat deed je toen, waar was je en met wie, wat ging je makkelijk af en waarom? Het kan een klein of een heel groot moment zijn. Op deze manier train je jezelf deze momenten te herkennen en neem je de tijd hier bij stil te staan. Waaraan herken je flow? Het zijn de momenten met de volgende kenmerken: • Momenten van hoog presteren zonder inspanning te voelen. • De tijd vliegt. Je bent je niet bewust van de tijd. • Een hoge mate van uitdaging en een duidelijk doel. • Een situatie die vraagt om het optimaal benutten van je talent. • Het gaat vaak over situaties waarin je gedrag laat zien dat je net aankunt. • Vaardigheden en uitdagingen zijn in evenwicht. Bron: Dewulf, L. (2011) Ik kies voor mijn talent. (Lannoo)

People think that if you study bad and invert it you’ll get good. But we’re wrong. You study bad an invert it you get ‘not bad’. And ‘not bad’ is not the same as good. Marcus Buckingham

14

BEGELEIDING ACHTERGROND Wat vraagt het van jou als begeleider? Als je mensen wilt stimuleren om aan het werk te gaan vanuit hun eigen talent is het van belang om zelf het goede voorbeeld te geven. Als manager naar je personeel, als leraar naar je leerlingen maar ook als begeleider van een team of individu. Wanneer je met anderen en hun talenten aan de slag wilt gaan is het de moeite waard om eerst inzicht in je eigen talenten te verwerven. Niet alleen komen de werkvormen op deze manier het best tot hun recht, dit biedt je ook de mogelijkheid om persoonlijke voorbeelden te gebruiken. Voordat je een interventie gaat ontwerpen is het goed om over het volgende na te denken: • Weet ik wat mijn eigen talenten zijn en hoe ik die inzet in mijn werk? • Ben ik zelf overtuigd van het werken vanuit talent? Welke voorbeelden ken ik? • Ben ik werkelijk nieuwsgierig naar anderen en hoe zij hun talent in actie kunnen laten komen? • Ben ik mij bewust van mijn eigen paradigma’s en hoe deze van invloed zijn op mijn werk? Naast inzicht in je eigen talenten is het ook belangrijk om je interventie aan te laten sluiten bij de mensen met wie je aan het werk gaat. Alle werkvormen komen het best tot hun recht als ze aansluiten bij de kennis die mensen hebben met betrekking tot hun talenten, de groep waarmee je aan het werk gaat en het doel wat jullie hiermee willen bereiken. Onderstaande vragen kunnen je hierbij helpen: • Is er voldoende veiligheid en speelruimte om te experimenteren met talent? • Welke ervaringen met leren en veranderen zijn er? • Wat is op dit moment een urgent vraagstuk en hoe kan het werken vanuit talent hierbij ondersteunend werken? • Wordt het werken vanuit talenten gedragen door het management?

• Bij welke bestaande doelen kun je aansluiten? • Wie/wat zorgt ervoor dat het thema blijft leven? Teambegeleiding Voor het werken met teams vanuit het waarderend perspectief is het belangrijk om als begeleider te werken vanuit de volgende vijf bouwstenen. Authenticiteit Bij de eerste bouwsteen, authenticiteit, gaat het er om dat ieder in het team zichzelf moet kunnen zijn en aangesproken wordt op waar hij/zij goed in is en plezier aan beleefd. Onderzoek laat zien dat mensen die vanuit talenten en passie werken, zich meer betrokken voelen naar elkaar en het proces en ook beter presteren. Onder talent verstaan we in dit geval alle patronen in denken en doen die iemand natuurlijk afgaan. Zo kan je strategisch sterk zijn, altijd aandacht hebben voor de ander, makkelijk verbanden leggen of altijd het beste uit jezelf en de ander willen halen. Als mensen aangesproken worden op hun talenten geeft dat ze energie (in plaats van dat het energie kost). Binnen een team is het dan ook van belang dat men zicht heeft op eigen talenten en passies en die van de ander! Het is de kunst om zo met elkaar om te gaan en het werk op zo’n manier te verdelen dat ieder echt zichzelf kan zijn en het beste laat zien. Co-creatie De tweede bouwsteen, co-creatie, gaat over de manier waarop een team met elkaar samenwerkt. Hoe meer iedereen zijn bijdrage aan het proces kan leveren en echt samen de beslissingen neemt over vragen als: ‘Waar willen we aan werken?’,‘Wanneer zijn we tevreden?’, ‘Hoe gaan we daaraan werken?’ en ‘Wie pakt daarin welke rol?’ hoe groter de kans op een krachtig groepsproces. We onderschatten vaak

15

hoeveel we vastleggen voor een team hoe ze de dingen met elkaar moeten doen of hoe bepalend sommige mensen voor het proces kunnen zijn. Hoe meer het team in staat is om met elkaar te bouwen, hoe sterker ze staan en hoe meer plezier ze beleven aan het proces. Aanstekelijk doel Mensen hebben het nodig om zich te kunnen verbinden aan een aanstekelijk doel. Onder een aanstekelijk doel verstaan we aan de ene kant dat men het een belangrijk doel moet vinden (bepaalde mate van urgentie / ambitie). Veel teams krijgen een opdracht mee vanuit de organisatie. Als mensen zich hier niet aan kunnen of willen verbinden, dan gaat dit altijd ten koste van het resultaat. Het is dan ook de kunst om externe doelstellingen te verbinden aan individuele (of gemeenschappelijke) dromen, wensen of ambities. Aan de andere kant is het van belang om het doel positief te formuleren. Vaak bewegen we van iets weg in plaats van dat we weten waar we juist naartoe bewegen. Bijvoorbeeld ‘Een team moet schooluitval voorkomen in plaats van aanwezigheid bevorderen’. Alles wat je aandacht geeft groeit! Positief geformuleerde doelen geven meer energie en richten de aandacht op de juiste zaken.

Een onderzoekende houding De vierde bouwsteen noemen we een ‘onderzoekende houding’. In iedere samenwerking ontstaan spanningen, hobbels of irritaties. Het is de kunst om oordelen over elkaar uit te stellen, niet te snel voor de ander te gaan denken en juist in gesprek te blijven. Hoe logisch dit ook lijkt, in veel teams ontstaan er al snel patronen die deze onderzoekende houding in de weg staat. We denken elkaar wel te kennen of we hebben alleen aandacht voor de inhoud en voeren niet meer het gesprek met elkaar rond het proces (Hoe doen we het samen?). Het vraagt om vaardigheden als: vragen stellen, nieuwsgierig naar de ander zijn, kunnen luisteren, echt contact kunnen maken en een bepaalde mate van zelfreflectie. Ontwikkelen vanuit kracht en succes Teams hebben de neiging om met name ‘negatieve’ ervaringen te gebruiken om slimmer te worden. Als er iets misgaat verkennen we met elkaar wat we kunnen doen om het de volgende keer succesvol te laten zijn. Het is echter net zo belangrijk om te leren van successen. In kleine en grote succesmomenten zit veel informatie over wat werkt. Vragen als: ‘Waarom ging het zo goed?’, ‘Hoe zijn we tot het resultaat gekomen?’, ‘Wie heeft daarin welke rol gespeeld?’ en ‘Wat kunnen we hieruit meenemen?’.

16

BEGELEIDING OEFENINGEN Talent Interview Talenten en sterke punten onderzoeken vanuit succesverhalen Het werkt goed om op concrete succesverhalen uit de eigen praktijk door te vragen en van daaruit talenten en sterke punten te benoemen. Het gaat om een situatie waar de ander trots op is, waar hij zijn talenten echt kon inzetten, en waar hij echt toegevoegde waarde voelde. Voorbeeldvragen: • Kun je een verhaal vertellen over de laatste keer dat je het gevoel had dat je de tijd uit het oog verloor, dat je helemaal ‘in je element was’? • Kun je een situatie noemen waar je bijzonder trots op bent? • Een situatie waar je jouw talenten echt kon inzetten? Waar je iets betekent hebt? Een situatie waarbij je het gevoel had dat je echt toegevoegde waarde had? • Een situatie waarbij je complimenten kreeg van anderen op jouw gedrag? Het is belangrijk om deze situaties concreet voor ogen te krijgen. Je moet echt kunnen beleven wat er in die situatie gebeurde, en waarom juist deze situatie als succesvol ervaren werd. Voorbeeldvragen: • Wat gebeurde er precies? • Wanneer was dat? • Wie was daarbij aanwezig? • Wat deed je dan? • Welke krachten/talenten heb je toen ingezet? • Wat heeft dat moment jou opgeleverd? Vanuit die situatie vat je de krachten en talenten van je gesprekspartner samen. Belangrijk hierbij is om ze niet als attributie te verwoorden, maar om ze te omschrijven in een zin die uitdrukt wat de vaardigheid zo bijzonder maakt. Door op deze manier samen te vatten maak je het talent persoonlijk. Hierdoor wordt het levendiger, zowel voor jezelf als voor je gesprekspartner. Bijvoorbeeld: Niet: Maar: Pim kan goed interviewen. Pim kan mensen zo bevragen dat ze zich bijzonder voelen. Na het bespreken van een situatie heb je een lijstje met sterke punten. Deze methode van bevragen kun je met nog een succesverhaal herhalen. Voordat je verder gaat met de volgende fase, ga je na of de lijst met sterke punten volgens je gesprekspartner een goed beeld van hem weergeeft. Voorbeeldvragen: • Zou het kunnen dat … een talent is van jou? • Gaat dat voor jou moeiteloos? • Krijg je er energie van als je dit talent gebruikt?

17

Intervisie: Waarderend Onderzoek Verdieping op talent, succes en werkplezier Stap 1: Waar werkt het? De casusinbrenger beschrijft een succesmoment binnen of buiten het werk. Een moment waar je positief op terugkijkt en waarin je – doelbewust of per ongeluk – echt iets hebt gedaan waar je plezier aan beleefde en/of goed in was. Een mooi voorbeeld van een situatie waar je energie van kreeg. Stap 2: Aanscherpen Tijdens de tweede ronde stellen de anderen verdiepende vragen aan de casusinbrenger om de casus aan te scherpen. Het doel van deze tweede ronde is om alle relevante informatie te verzamelen die jullie voor de laatste stap nodig hebben, maar ook om het inzicht van de casusinbrenger in het eigen voorbeeld te vergroten. De volgende vragen kunnen ter inspiratie dienen: • Wat deed je in die situatie (met name: wat deed je wat werkte)? • Wat was het effect van jouw handelen (op anderen, op klanten, op de productie, op jezelf, op het werk/groei/prestaties….)? • Waar zat jouw voldoening als het gaat om die situatie? Waar ben je trots op/tevreden over/ krijg je energie van? • Welke mindset of overtuigingen hanteerde je in de situatie? • Wat zegt dat over waar jouw kwaliteiten zitten? En over wat belangrijk is om in gedachten te houden? Wat zijn bouwstenen voor succes? Je denkt snel alle informatie te hebben, maar probeer echt even door te vragen. De kracht van het waarderend interviewen zit hem in het stellen van de juiste vragen! Stap 3: Talent in beeld , positief roddelen Tijdens de laatste ronde is de casusinbrenger niet aan het woord. De anderen ‘roddelen’ samen over wat jullie gezien, gehoord en gemerkt hebben over de talenten en passies van de casusinbrenger. Kernvraag; Waar is hij/zij goed in en waar beleefd hij/zij plezier aan? Let niet alleen op wat er letterlijk gezegd is, maar juist ook op wat uit het non-verbale gedrag naar voren komt. Schrijf tot slot de kern van jullie bevindingen op.

Ontwikkel en/of functioneringsgesprek maar dan anders... Iedereen krijgt weleens feedback. Soms tijdens een ontwikkel- of functioneringsgesprek. Vaak neem je uit deze gesprekken vooral mee wat je nog niet goed doet. Probeer een opzet voor zo’n gesprek te maken die juist zorgt dat je met een goed gevoel en energie om je verder te ontwikkelen het gesprek uit gaat. Vragen die kunnen helpen zijn: • Hoe kijk jij terug op de functionerings- of ontwikkelgesprekken die jij in je leven hebt gehad. Welk gesprek was prettig? Welk gesprek was lastiger? • Wat vertelt dit over wat voor jou blijkbaar goed werkt? • Hoe zou jij een gesprek inrichten vanuit de waarderende benadering? Hoe zou je starten? Waar wil je dat iemand mee aan de slag gaat? Wat wil je in ieder geval bespreekbaar maken? Hoe wil je dat iemand het gesprek uit gaat? Hoe maak je moeilijkere zaken bespreekbaar (als die er zijn)?

18

Intervisie: Spiegelneuronen Verdieping op paradigma’s Stap 1: Beschrijf de casus Tijdens de eerste stap beschrijft de casusinbrenger zijn casus. Dit kan om bijna iedere vraag gaan (hoeft dus niet perse gericht te zijn op het positieve). Neem er echt even de tijd voor en omschrijf de context goed. De anderen luisteren en stellen eventueel een open vraag, enkel om de casus helder te krijgen (dus niet om al naar een verdieping of oplossing toe te werken). Stap 2: Impuls Iedere coach, adviseur of onderzoeker ‘haakt’ op andere dingen en zal ook een andere focus kiezen om de casus te verdiepen en naar een oplossing toe te werken: • Schrijf voor jezelf op waar jij op ‘haakt’ in deze specifieke casus (Waar zou je op verder willen?). • Sta ook stil bij waarom je juist daar nieuwsgierig naar bent of mee aan de slag wilt. • Wat zegt dit over hoe jij kijkt naar groei en ontwikkeling? En wat je belangrijk vindt? • Wat zegt dit over jouw stijl? Ga je meer onderzoeken? Of zou je willen adviseren? Of confronteren… etc. • Waar zit de kracht van jouw aanpak? Hoe sluit het aan op jouw talenten? Stap 3: Maak een keuze Nadat alle luisteraars hebben gedeeld waar ze op ‘haken’, kiest de casusinbrenger welke van de verschillende focussen en type aanpakken het best bij zijn of haar eigen behoefte op het moment past. Met elkaar werken jullie die lijn rond het vraagstuk verder uit, totdat de casusinbrenger het gevoel heeft een stap verder te zijn. Let op dat je met z’n allen dezelfde lijn probeert te pakken! De casusinbrenger geeft aan wanneer hij /zij voldoende geholpen is. Aanstekelijk doel formuleren Het helpt om mensen een ambitie of doel te helpen visualiseren. De hersenen weten vaak zaken al wel in beelden te vatten voordat we er woorden aan kunnen geven. Hoe werkt het? Neem een stapel sfeerkaarten mee en leg die in het midden van de groep. Vraag ieder om een beeld te kiezen wat staat voor de ambitie of het gewenste eindresultaat wat iemand voor ogen heeft. Deel de beelden met elkaar en onderzoek waar de rode draad tussen de verschillende beelden zit. Ontstaat er een gemeenschappelijke ambitie?

Top 5 to do’s Maak een top 5 van dingen die je kan doen om iemand (meer) in zijn/haar kracht te helpen. Om een voorbeeld te noemen: Geef complimenten! De beste complimenten richting zich op de persoon (talenten of gedrag) en niet zozeer op het eindresultaat op een taak.

19

Intervisie: Logische Niveaus Verdieping op een lastige situatie Stap 1: Situatieschets De casusinbrenger beschrijft een casus van een situatie waarin het minder lekker liep. Het doel is om samen de kracht van de casusinbrenger naar boven te brengen om de situatie in het vervolg beter aan te kunnen pakken. Stap 2: Verdieping aan de hand van de logische niveaus Het model van de logische niveaus (Dilts) is behulpzaam als je voelt dat een gedragsverandering pas gaat plaatsvinden als mensen zichzelf uitdagen op een dieper niveau (waarden, overtuigingen en zelfs zingeving). Veranderingen op een lager niveau kunnen leiden tot een verandering op een hoger niveau. Veranderingen op een hoger niveau zullen altijd leiden tot veranderingen op een lager niveau. Leg met elkaar de niveaus, in de juiste volgorde, op de grond, zodat de casusinbrenger echt mee kan lopen met de niveaus. Verken rond de casus alle niveaus. De volgende vragen kunnen helpen: Vragen bij de logische niveaus Omgeving Waar? Wanneer? Gedrag Wat doe ik? Wat werkt niet? Wat werkt wel? Vaardigheden Wat kan ik? Waar liggen mijn talenten? Hoe doe ik het, wat is mijn aanpak? Waar ben ik goed in? Waar heb ik verstand van? Waarden en overtuigingen Waarom? Met welke bedoeling? Wat is belangrijk voor mij? Waar ben ik bereid tijd, geld en energie in te steken? Identiteit Wie ben ik? Wanneer ben ik echt mezelf? Zingeving Waartoe? Wat is mijn missie? Waar wil ik verschil maken? Stap 3: Verandering vanuit kracht De casusinbrenger moet een beeld hebben bij waar zijn of haar kracht ligt om de situatie in het vervolg (iets) anders aan te pakken. Het gaat hierbij om het doorlopen van de niveaus van Dilts en vervolgens stil te staan bij een aanpak/manier van handelen die aansluit bij de persoonlijke kracht van de casusinbrenger. Flow-momenten onderzoeken Onze hersenen besteden van nature meer aandacht aan negatieve prikkels. Het helpt dan ook om regelmatig stil te staan bij grote en kleine successen. Hoe werkt het? Vraag het team om een aantal flow-momenten te benoemen. Momenten waarop het gewoon lekker liep. Analyseer met elkaar wat de kracht was van deze situaties. • Wat ging er goed? • Waarom ging dit goed? • Wat kunnen we hier van leren? • Hoe bouwen we er op voort?

20

Intervisie: Waarderende cirkel, 4 D model Ontwerpen van de gewenste toekomst

Intervisie: Creatieve brainstorm Ontwerpen van een alternatief perspectief

Stap 1: Casus centraal Tijdens de eerste fase schetst de casusinbrenger kort zijn casus. Het gaat niet zozeer om een casus of vraag die geanalyseerd moet worden, maar meer om een casus die vraagt om een scherp doel en concrete stappen. Een meer ontwerpgerichte casus.

Stap 1: Vraagstuk bepalen Tijdens de eerste stap omschrijft de casusinbrenger kort zijn vraagstuk waar hij wel wat goede ideeën voor kan gebruiken. Iets waar je concreet mee aan de slag wilt.

Stap 2: Discover, Dream, Design, Destiny Doorloop met elkaar rond de vraag de volgende 4 stappen: Discover: verkennen van successen Waar wil je mee aan de slag? Waar lukt het al (ook al is het nog in het klein)? Waarom lukt het daar? Wat werkt? Wat doe jij als het werkt? Dream: visualiseren van de toekomst Waar wil je naartoe? Waar wil je meer van? Hoe zou het er uit zien als het vaker goed zou gaan? Waar word je enthousiast van? Design: focus op datgene wat aandacht nodig heeft Waar moet je rekening mee houden? Wat vraagt je droom van jou en anderen? Wat zou je droom in de weg kunnen staan? Wat kan je droom juist dichterbij brengen (wat helpt)? Destiny: concrete plannen maken Wat ga je nu doen? En met wie? Wat is je eerste stap?

Change starts when someone sees the next step. William Drayton

Stap 2 Design Thinking Vanuit de ontwerpwereld hebben we veel geleerd over hoe je niet alleen producten kan innoveren, maar juist ook processen en diensten. Het ontwerpproces doorloopt meestal zeven fasen: onderzoek, probleemdefinitie, ideeënvorming, prototypes maken, in de praktijk uitproberen, evalueren en doorontwikkelen / doorvoeren. Doorloop nu samen de eerste drie fasen. Fase 1 Onderzoek Verken samen of je alle benodigde informatie hebt rond het vraagstuk voor de latere fasen. Om welk vraagstuk gaat het? Wie zijn de belangrijke ‘stakeholders’? Waar gaat het hen om? Wat heeft eerder goed gewerkt? Waar moet je je in ieder geval aan houden? Etc. Fase 2 Probleemdefinitie Formuleer een scherpe ontwerpvraag die je meeneemt in de volgende fase… Bijvoorbeeld: Hoe breng ik een krachtig groepsproces tot stand met een team rond het ontdekken en benutten van elkaars talenten? Fase 3 Ideeënvorming Maak gebruik van de ‘brainstormregels’ en kom met elkaar tot meerdere ideeën om het vraagstuk aan te pakken. De regels: • Bouw voort op elkaars ideeën • Stel je oordeel uit • Kwantiteit gaat in de eerste fase voor kwaliteit. Hoe meer ideeën hoe beter! • Hoe gekker het idee hoe beter! • Maak het zichtbaar! Schrijf (of teken) je ideeën op.

21

Interventiestijlen Kijk hieronder naar de 6 type interventies die je in een situatie kan doen: • Conflictinterventies · Leertinterventies • Structurele en instrumentele interventies · Betekenisvolle interventies • Interactieve interventies · Leerinterventies Probeer een link te leggen tussen jouw talenten en één of meerdere interventiestijlen (bijvoorbeeld talent input en leergierigheid passen bij een leerinterventie). Is er binnenkort een situatie die vraagt om een actie vanuit jouw kant (=interventie)? Bedenk hoe je met die situatie om wilt gaan vanuit jouw talenten en een bijpassende interventiestijl. Bron: Vrij vertaald naar: Jaap Boonstra (2010) - Leiders in cultuurverandering.

Conflictinterventies zijn de vierde categorie. Een cultuurverandering zet per definitie bestaande waarden, gewoonten en omgangsvormen onder druk. Hierdoor kunnen spanningen en conflicten ontstaan. Spanningen en conflicten genereren energie. Vanzelfsprekendheden worden bespreekbaar, zodat ruimte ontstaat voor verandering. Conflicten en spanningen kunnen een creatieve bron vormen voor vernieuwing van dieper liggende waarden. Interventies die daarop inspelen: • Verschillen waarderen (diversiteit stimuleren en mobiliseren) • Belemmeringen bespreekbaar maken • Initiëren van een ‘beeldenstorm’ • Conflicten reguleren • Onafhankelijke bemiddelaar inschakelen • Heilige huisjes afbreken • Prikkelende humor gebruiken (waardoor het onbespreekbare bespreekbaar wordt)

Structurele en instrumentele interventies grijpen in op de structuur en de technologie van de organisatie. Wijzigingen in de structuur en de technologie leiden tot wijzigingen in de uitvoering van het werk. Ze zetten bestaande samenwerkingspatronen onder druk. Hierdoor ontstaat ruimte voor cultuurverandering. Mensen gaan het anders doen, omdat het anders moet. Andere structuren lokken ander gedrag uit. Voorbeelden van zulke interventies: • Ingrijpen in structuur en technologie (andere inrichting) • Inrichten nieuw werkproces (na analyse omgevingseisen) • Kweekvijver voor jong talent opbouwen • Risicokapitaal verstrekken (innovatiesubsidie / budget) • Beloningssystemen wijzigen • Meetsystemen inrichten • Onbetwistbare feiten presenteren (rationeel overtuigen: ‘waarom doen we dit’?)

Leerinterventies helpen mensen om te gaan experimenteren met vernieuwingen en daarvan te leren. Ze stimuleren nieuw gedrag door het inrichten van leerprocessen en door het ontwikkelen van leiderschap. Experimenteren en uitwisselen van kennis zijn ook mooie voorbeelden: • Leerprocessen inrichten • Leiderschap ontwikkelen • Werkateliers aanbieden (concrete vraagstukken waarmee professionals aan de slag gaan) • Kennisgemeenschappen vormen / communities / kenniskringen • Leerkringen activeren • Twinnin aangaan • Leerervaringen verzilveren (expliciteren en laten zien van leerervaringen) • Successen delen

22

Betekenisvolle interventies gaan ervan uit dat mensen die met elkaar praten en werken, samen betekenis geven aan de werkelijkheid waarin ze leven. Vanuit die werkelijkheidsbeelden nemen mensen initiatief om van betekenis te zijn. Betekenisvolle interventies richten zich op het organiseren van ontmoetingen waarin mensen op zoek zijn naar de betekenis van hun werk, de betekenis van samenwerken en de betekenis van het bedrijf waar ze werken. Je kunt die betekenis beïnvloeden. Met taal, symbolen, beelden, maar ook door aan te haken bij vakkennis en vakmanschap. De betekenis van gebeurtenissen kan wijzigen doordat mensen nieuwe begrippen introduceren, andere beelden geven, humor gebruiken of belemmeringen bespreekbaar maken. Dat kan helpen ruimte te maken voor verandering. Er ontstaat dan namelijk mentale ruimte om anders te kijken en te handelen. Voorbeelden van betekenisvolle interventies: • Kernwaarden verbeelden • Symbolen gebruiken (bijvoorbeeld logo) • Artefacten benutten • Toekomst verbeelden • Verhalen vertellen • Veelzijdig communiceren (informeel, formeel, langs allerlei kanalen) • Casus adopteren (experimenteren, vakkennis) • Vakkennis waarderen • Nieuwe begrippen introduceren

Machtsinterventies kunnen ruimte maken voor vernieuwing van werkwijzen en cultuur. De interventies zijn bruikbaar voor mensen die een machtspositie hebben en bereid zijn om die macht in te zetten. Vier machtsinterventies die impact hebben op de cultuur: • Zeggen waar het op staat (urgentiebesef verhogen) • Grenzen aangeven (aangeven wat je niet wilt) • Spelers wisselen • Nieuwe mensen aantrekken

Interactieve interventies richten zich op het samenbrengen van mensen om beelden uit te wisselen, situaties te duiden, een gedeelde visie te ontwikkelen en gezamenlijk acties te ondernemen om vernieuwingen tot stand te brengen. Interactieve interventies stimuleren dat mensen samen op zoek gaan naar de onderliggende waarden die hun gedrag richting geven: • Elkaar leren kennen als gelijken (bijv. bij een fusie) • Aandacht voor actie en emotie/beleving • Teams ontwikkelen (verbeteren van het teamfunctioneren) • Nationale cultuurverschillen overbruggen • Managementconferenties, werkconferenties, zoekconferenties • Medezeggenschap betrekken • Waarderend verkennen • Monitorsystemen inrichten • Netwerken mobiliseren (ook van externen)

Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. Apple

23

BOEKENLIJST Barrett, F., Fry, R. & Wittockx, H. (2010). Appreciative Inquiry: het basiswerk. Lannoo Campus Bouwen, G. et al (2010). Leiden naar Talent en Bezieling. Buckingham, M. (2010). Ontdek wie je bent. Wat is jouw kracht? Buckingham, M. (2011). Verbeter je sterke punten. Buckingham, M., & Clifton, D.O. (2002). Ontdek je sterke punten (incl. code voor de test) Cooperrider, D.L. & Whitney, D. (2008). Appreciative Inquiry Handbook: For Leaders of Change.San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Cameron, K., Dutton, J., & Quinn, R. (Eds.) (2003). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Csikzentmihalyi, M. (1999). Flow: psychologie van de optimale ervaring. Dewulf, L. (2009). Ik kies voor mijn talent. De Wit, P. & Rutten, M. (2010). Waarderen van talent. Belonen van competenties. Gabriëls, K. (2011). De Talentmanager. Geersing, G. (2009). Het grote inspiratie doeboek. Doe meer met je talenten. Geersing, G. (2011). Talent in kaart. Ontdekken, dromen, doen! Fox, J. (2008). Your Child’s Strengths. Discover them, develop them, use them. Holman, P., Devane, T. & Cady, S. (2007). The Change Handbook. The Definitive Resource on Today's Best Methods for Engaging Whole Systems. Second edition. Kamenetz, A. (2010). DIY U: Edupunks, Edupreneurs and the Coming Transformation of Higher Education. Masselink, Robert e.a. (2008). Waarderend organiseren. Appreciative Inquiry: co-creatie van duurzame verandering. Robinson, K. (2009). Het element. Als talent en passie samenkomen. Tjepkema, S. & Verheijen, L. (2009). Van kiem tot kracht: Een waarderend perspectief voor persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering. Houten: Springer Uitgeverij BV. Van Vuuren, M. & Dorenbosch, L. (2011). Mooi werk. Naar een beter baan zonder weg te gaan. Handboek job crafting. Whitney, Diana e.a. (2002). Encyclopedia of positive questions, vol. one. Using appreciative Inquiry to bring out the best in your organisation.

24