INNOVATIEVORMEN IN DE LOGISTIEKE SECTOR. C.A.J. de Goeij, Hogeschool van Amsterdam (Domein Techniek)

INNOVATIEVORMEN IN DE LOGISTIEKE SECTOR C.A.J. de Goeij, Hogeschool van Amsterdam (Domein Techniek) [email protected] D.A. van Damme, Hogeschool van Amsterdam (Domein Techniek) [email protected] M. Levelt, Hogeschool van Amsterdam (Domein Techniek) [email protected]

Abstract Het beeld dat in nieuwsberichten en ranglijsten over innovatie in logistiek naar voren komt, is dat de sector achterloopt ten opzichte van andere sectoren. Deze ranglijsten kijken echter vooral naar productinnovatie. Dit biedt weinig inzicht in de innovatie die in de logistiek aanwezig is en waar behoefte aan is. Dit paper kijkt daarom naast productinnovatie ook naar procesinnovatie, organisatieinnovatie, transactie-innovatie en marktinnovatie. Met name organisatie-innovatie blijkt belangrijk voor de logistieke sector. Binnen organisatie-innovatie zijn drie niveaus te onderscheiden naar aanleiding van de partijen die betrokken zijn bij de innovatie: bedrijfsniveau, ketenniveau en netwerkniveau. In de laatste decennia is veel vooruitgang geboekt op bedrijfs- en ketenniveau. Maar organisatie-innovatie op netwerkniveau vindt voorlopig nog minder plaats, terwijl dit het niveau is waarop beleid uit de Topsector Logistiek is gericht. Kennelijk lukt het nog niet om dit soort innovaties succesvol op te pakken. Door naast productinnovatie ook te kijken naar andere innovatievormen, levert dit paper een bijdrage aan een meer genuanceerd beeld over innovatie in de logistiek en geeft het richting aan beleid om hier op in te kunnen spelen. Vervolgonderzoek blijkt nodig om de logistieke sector gericht met organisatie-innovatie te kunnen helpen.

1. Inleiding Het Ministerie van Economische Zaken is in 2011 gestart met het Topsectorenbeleid. Hiervoor zijn 9 Topsectoren benoemd, waaronder Logistiek. Voor elke sector zijn innovatiecontracten opgesteld. Naar aanleiding van dit beleid worden de Topsectoren vaak met elkaar vergeleken in hun mate van innovativiteit. Volgens verschillende nieuwsberichten en ranglijsten loopt logistiek achter qua innovatie ten opzichte van de andere sectoren (Lofvers, 2011; Reijn, 2012; Dijkhuizen, 2012; Syntens, 2013). Maar vaak zijn die nieuwsberichten en ranglijsten vooral gebaseerd op productinnovaties. Onderzoek van Panteia/EIM (2013) vergelijkt de negen topsectoren in hun mate van innovativiteit. Eén van de conclusies van het onderzoek is dat logistiek relatief weinig vernieuwende producten en diensten op de markt brengt. Wel signaleert het dat bedrijven in de logistieke sector verhoudingsgewijs veel met elkaar samenwerken. Verschillende nieuwsberichten over dit onderzoek koppen met “logistieke sector doet weinig aan innovatie”. Volgens de nieuwsberichten is logistiek weinig innovatief omdat het weinig nieuwe producten en diensten op de markt brengt. De samenwerking in de sector komt minder expliciet naar voren. Eenzelfde beeld wordt geschetst in de Innovatie Top 100 van Syntens (2013). Dit is een ranglijst van de 100 meest innovatieve MKB bedrijven. Bedrijven uit de logistieke sector komen er nauwelijks in voor. In deze ranglijst ligt een sterke nadruk op productinnovatie. Maar er zijn meer vormen van innovatie dan productinnovatie. In dit paper wordt een kader gegeven met vijf vormen: productinnovatie, procesinnovatie, organisatie-innovatie, marktinnovatie en transactie-innovatie. Met behulp van onderzoeken, die door studenten zijn gedaan in de minor ‘Airport Seaport Logistics’ van de Hogeschool van Amsterdam (HvA), is in kaart gebracht welke van deze

vormen het meest voorkomen in de logistieke sector. Vooral organisatie innovatie blijkt belangrijk te zijn. Daarom wordt in dit paper in het bijzonder gekeken naar deze innovatievorm. 2. Innovatievormen Innovatie is een begrip dat vele verschillende interpretaties kent. Joseph Schumpeter (1934) onderscheidt vijf verschillende vormen van innovatie voor een bedrijf: de introductie van een nieuw product of een kwalitatieve verandering in een bestaand product, de introductie van een nieuwe methode van productie, het betreden van een nieuwe markt, het gebruik maken van nieuwe bronnen voor grondstoffen of halffabrikaten en nieuwe organisatievormen in een industrie. Later is naar deze vormen verwezen als productinnovatie, procesinnovatie, marktinnovatie, grondstofinnovatie en organisatie-innovatie. Een andere veelgebruikte definitie voor innovatie is die van Dosi (1988): “innovatie betreft de zoektocht naar, het ontdekken van, het experimenteren met en het ontwikkelen, imiteren en adopteren van nieuwe producten, productieprocessen en nieuwe organisatie-vormen”. Hij onderscheidt hierin product-, proces- en organisatie-innovatie. Dosi’s definitie benadrukt dat innovatie niet alleen om ontwikkelen gaat, het kan bijvoorbeeld ook om imitatie gaan. Hij redeneert met deze definitie vanuit het bedrijf. Als een bedrijf iets imiteert van een ander bedrijf is het voor de economie waartoe beide behoren niet iets nieuws. Maar voor het imiterende bedrijf gaat het wel om iets nieuws en daarom is er voor dit bedrijf sprake van innovatie. In feite is er een onderscheid te maken tussen innovaties die nieuw zijn voor een individueel bedrijf, innovaties die nieuw zijn voor een sector en innovaties die nieuw zijn voor een economie als geheel. Met dit onderscheid is verder geen rekening gehouden in dit artikel.

Productinnovatie heeft in de literatuur de meeste aandacht. Deze vorm van innovatie leidt tot nieuwe producten, nieuwe concepten voor bestaande producten (denk aan de elektrische fiets) of incrementele verbeteringen in bestaande producten (bijvoorbeeld een betere muizenval) (Jacobs & Snijders, 2008). Naast producten kan het ook gaan om vernieuwde services. Zo maakt een logistiek dienstverlener in wezen geen product, het product dat zij aanbiedt is een dienst. Als zo’n logistiek dienstverlener een nieuw distributiesysteem voor een klant aanbiedt, is dit ook een productinnovatie. De definitie van procesinnovatie is minder eenduidig in de literatuur. Organisatie-innovatie wordt voor het gemak vaak tot procesinnovatie gerekend. In Jacobs & Snijders (2008) worden procesinnovaties beschreven als innovaties die de productiviteit bij de productie van goederen en diensten verhogen. Het gaat daarbij om implementatie van nieuwe methoden voor het maken van producten en het verzorgen van services. Een vernieuwing in het productieproces kan bijvoorbeeld de implementatie van een nieuwe machine zijn. Maar in brede zin kan het bijvoorbeeld ook gaan om het samenvoegen van afdelingen. In de enge definitie worden pure organisatorische veranderingen als deze niet gerekend tot procesinnovatie (De Nooij & Poort, 2005). Het samenvoegen van afdelingen, een nieuwe managementstijl of een vernieuwde communicatiestijl tussen afdelingen zijn volgens de enge definitie geen veranderingen in proces maar veranderingen in organisatie.

Net als voor procesinnovatie, is er voor organisatie-innovatie geen eenduidige definitie. De definities van organisatie-innovatie verschillen vooral naar de partijen die betrokken zijn bij de innovatie. Volgens Jacobs & Snijders (2008) is pure organisatieverandering naar binnen gericht. In andere definities wordt gesteld dat organisatie-innovatie niet alleen intern is, maar ook extern. Intern kan het bijvoorbeeld gaan om delen van informatie tussen verschillende afdelingen, en extern kan het gaan om het delen van informatie met een leverancier (TNO, 2008). In OECD’s definitie (2005) gaat het om veranderingen in de managementstructuur of de integratie van verschillende activiteiten binnen bedrijven, maar tegelijkertijd ook om veranderingen in de relaties van het bedrijf met andere bedrijven of instituties zoals door nieuwe allianties, partnerships of uitbesteding. Daarom is niet alleen de organisatie en samenwerking binnen een bedrijf relevant, maar ook de organisatie en samenwerking binnen een keten of netwerk. In hoofdstuk 3 wordt het begrip organisatie-innovatie verder uitgewerkt. Volgens Schumpeter (1934) is er sprake van grondstofinnovatie als er gebruik gemaakt wordt van een nieuwe bron of aanvoerlijn van grondstoffen en halffabricaten. Het vinden van een nieuwe bron van grondstoffen kan bijvoorbeeld de ontdekking van een gebied geschikt voor oliewinning zijn. In de praktijk gaat het echter vooral om een nieuwe aanvoerlijn van grondstoffen of halffabricaten, door samenwerking met een nieuwe leverancier. Een nieuwe samenwerking als deze wordt in dit paper gerekend tot organisatie-innovatie. Om deze reden wordt grondstofinnovatie niet apart besproken in de rest van het paper. Een marktinnovatie heeft betrekking op het vinden van een nieuwe doelgroep voor een bestaand product of een bestaande dienst. Die doelgroep kan worden gevonden in de vorm van een nieuwe geografische markt, maar bijvoorbeeld ook een demografische markt (Huizingh, 2011). Een vorm van innovatie die niet vaak terugkomt in de literatuur is transactie-innovatie. Binnen een keten of netwerk lopen stromen van goederen, informatie en geld. Geldstromen worden in toenemende mate belangrijk, maar komen nog weinig terug in de literatuur. Jacobs & Snijders (2008) en Jacobs (2009) spreken bij innovatie met betrekking tot geldstromen over transactie-innovaties. Uit Gereffi et. al. (2005) is echter af te leiden dat transacties meer omvatten dan alleen geldstromen. Als er bijvoorbeeld informatiestromen tussen bedrijven worden verbeterd kan dit zorgen voor minder transactiekosten. Denk aan ICT-systemen van twee bedrijven die op elkaar worden afgestemd zodat transacties gestandaardiseerd kunnen worden. De invoering van een nieuw ICT-systeem is in eerste instantie een procesinnovatie. Daarom wordt transactie-innovatie voor het gemak vaak tot procesinnovaties gerekend. Jacobs & Snijders (2008) maken echter een onderscheid tussen transactie-

en

procesinnovatie.

Zij

omschrijven

transactie-innovaties

als

veranderingen

die

economische transacties meer soepel laten verlopen. In tegenstelling tot Gereffi et. al. (2005) leggen Jacobs & Snijders (2008) een duidelijke nadruk op geldstromen. Bekende voorbeelden zijn de introductie van de pinautomaat en de verspreiding van consumentenkrediet door banken. Hoewel volgens de definitie van Gereffi et. al. (2005) een standaardisering ook onder transacties kan vallen,

wordt in dit paper gekozen om aan te sluiten bij Jacobs & Snijders (2008) en alleen van geldstromen uit te gaan bij transactie-innovatie. Informatiestromen die hieraan vooraf gaan worden daarom niet meegerekend. In figuur 1 is schematisch weergegeven wat er gebeurt bij de verschillende innovatietypen. In de figuren zijn bepaalde handelingen of ketenstappen te zien die een bepaald product opleveren. Voor elke innovatie is een voorbeeld gegeven van hoe de innovatie het eindproduct, de ketenstappen of de stromen kan veranderen. Productinnovatie zorgt voor een nieuw product (zie product D dat na innovatie verandert in product E). Bij procesinnovatie is er sprake van een andere productietechniek (zie fabricage C die verandert in F). Bij organisatie-innovatie kan er iets veranderen in organisatie van het bedrijf, de keten of het netwerk. In dit figuur verandert er iets aan de keten doordat grondstofleverancier B overbodig is geworden. Bij marktinnovatie wordt hetzelfde product/dezelfde dienst nu op meerdere markten aangeboden. De lijnen die tussen A, B en C lopen, vertegenwoordigen goederen-, informatie- en/of geldstromen. Bij transactie-innovatie verandert de geldstroom, daarom zijn in de figuur de lijnen tussen A, B en C veranderd in stippellijnen.

Legenda A=grondstof 1

C=Fabricage1

D=Eindproduct1

D1=Eindproduct op markt 1

B=grondstof 2

F=Fabricage2

E=Eindproduct2

D2=Eindproduct op markt 2

Organisatie-innovatie is de vorm die het meest is teruggekomen in de onderzoeken van de studenten. Daarom wordt deze innovatievorm apart besproken in hoofdstuk 3. 3. Organisatie-innovatie: bedrijfs-, keten- of netwerkniveau In de literatuur is men het niet eens of een organisatie innovatie intern is of extern (OECD, 2005; TNO, 2008; Jacobs & Snijders, 2008). Daarom worden in dit hoofdstuk drie niveaus besproken: organisatie-innovatie op bedrijfsniveau (intern), op ketenniveau (extern) en netwerkniveau (extern).

3.1 Organisatie-innovatie op bedrijfsniveau Het is belangrijk om aan te geven waar intern niveau eindigt en extern niveau begint. Neem bijvoorbeeld verschillende vestigingen van een onderneming. Als een vestiging relaties onderhoudt met een andere vestiging, zijn dit dan interne of externe relaties? Dezelfde vraag kan gesteld worden voor bedrijven die onderdeel zijn van een groter concern. Door opkomst van multinationale ondernemingen met vestigingen in verschillende landen kunnen grenzen tussen intern en extern vervagen. Volgens Hodgson & Elger (1999) en Hodgson (2002) is er echter nog steeds een duidelijke grens te trekken tussen intern en extern. Hodgson (2002) stelt dat een bedrijf een georganiseerde enclave is die los van de markt staat. Ook benoemt hij dat veel moderne bedrijven verschillende afdelingen en vestigingen hebben met hun eigen winstdoelstellingen. Wat echter de doorslag geeft, is of afdelingen of vestigingen een aparte legale status hebben en of ernaar verwezen kan worden als rechtspersonen. Indien het gaat om een rechtspersoon, is er volgens hem sprake van een bedrijf. De omschrijving van Hodgson wordt in dit paper aangehouden. Communicatie tussen twee verschillende rechtspersonen is dus externe communicatie. Organisatie innovatie op bedrijfsniveau kan erg variëren van aard. Het kan betrekking hebben op een nieuw ziekteverzuimbeleid of een nieuwe managementstijl. Voorbeeld is de opkomst van het ‘flexwerken’, een nieuwe organisatiestijl in bedrijven om werk minder afhankelijk te maken van tijd, plaats en duur. Het kan ook specifiek gaan om een innovatie waarin verschillende afdelingen de samenwerking versterken, bijvoorbeeld via introductie van nieuwe communicatiewijzen tussen inkoop en marketing. Porter (1985) benoemde dat bedrijven via bedrijfsinterne (waarde)ketens economische waarde genereren. Later is het besef gekomen dat er niet alleen tussen afdelingen maar ook tussen bedrijven afstemming van activiteiten moet zijn, om een effectiever en efficiënter proces te creëren en daarmee een hogere waarde voor alle bedrijven in een keten (Jurriëns, 2005).

3.2 Organisatie-innovatie op ketenniveau Het denken in ketens is in de afgelopen decennia sterk toegenomen. Vanuit de logistieke sector gaat het bij een keten om een grondvorm met minimaal drie schakels en twee interfaces. Dit bestaat uit het volgende: primaire processen ‘van zand tot klant’, verschillende voorraadlocaties en goederen-, informatie en geldbewegingen tussen de processen en voorraadpunten (Ploos van Amstel en Van Goor, 2006). Interfaces zijn de relaties tussen verschillende schakels. Door Cooper et. al. (1997), Kemperman et. al. (2000) en Bhakoo (2003) wordt hierbij vermeld dat een keten uit minimaal drie zelfstandige organisaties bestaat. Van der Vorst (2004) beschrijft een keten

als een set van sequentiële, verticaal georganiseerde transacties die na elkaar gefaseerd waarde creëren. Verticale relaties zijn relaties tussen verschillende ketenpartijen. Horizontale relaties zijn verbanden tussen bedrijven die dezelfde stap in een keten vormen, maar niet in dezelfde keten zitten. Dit type relaties wordt verder besproken in paragraaf 3.3. In de afgelopen decennia heeft veel innovatie plaatsgevonden op ketenniveau. Zo zijn in steeds meer ketens ICT-systemen van bedrijven op elkaar afgestemd om informatie binnen de keten te delen. Daarnaast

zijn

steeds

meer

bedrijven

bezig

met

het

delen

van

planningsprocessen

en

voorraadprognoses met ketenpartners.

3.3 Organisatie-innovatie op netwerkniveau Thorelli (1986) ziet een netwerk als twee of meer organisaties die onderling gekenmerkt worden door lange termijn relaties. Dit kan echter ook betrekking hebben op relaties in een keten. Dit paper probeert een duidelijk onderscheid te maken tussen ketens en netwerken en daarvoor volstaat de definitie van Thorelli niet. Lazzarini et. al. (2001) introduceren het begrip ‘netchain’, een combinatie van een keten en een netwerk, en onderscheiden hierin verticale en horizontale relaties. Verticale relaties worden onderhouden tussen ketenpartners. Wanneer er sprake is van horizontale relaties kan dit echter geen betrekking hebben op een keten, alleen op een netwerk. Hinterhuber & Levin (1994) noemen naast verticale en horizontale relaties ook diagonale relaties. Het gaat bij diagonale relaties om verbanden tussen twee partijen uit verschillende ketens, die ook niet dezelfde stap in een keten vertegenwoordigen. In figuur 4 zijn de verschillende relatietypen terug te zien in verticale, horizontale en diagonale lijnen. Yeung (2005) maakt een onderscheid tussen ‘intra-firm networks’, ‘inter-firm networks’ en daarnaast ook ‘extra firm networks’. ‘Intra-firm networks’ hebben betrekking op verbanden binnen het bedrijf en ‘inter-firm networks’ op verbanden tussen verschillende bedrijven. ‘Extra firm networks’ zijn relaties tussen bedrijven en partijen die geen bedrijven zijn, zoals overheden en kennis- en onderzoeksinstellingen. Ook deze partijen zijn meegenomen in figuur 4.

Een voorbeeld van samenwerking op netwerkniveau is “joint route planning”. Hierbij plannen concurrenten samen het vervoer van vrachten in om zo distributiekosten te verlagen. Dit kan als beide bedrijven samen een vrachtwagen vullen, eventueel via uitbesteding aan een derde partij (Cruijssen et.al., 2007). Een meer vergaande vorm is het gezamenlijk opzetten van een joint venture tussen concurrenten. In de afgelopen jaren zijn ‘Triple Helix’ samenwerkingsvormen in opkomst geweest. In deze vorm werken bedrijfsleven, overheden en kennisinstellingen gezamenlijk aan projecten. 4. Methodologie Data voor dit paper zijn afkomstig uit de minor “Airport Seaport Logistics”. Het gaat om een minor voor 3e jaars studenten Logistiek en Technische Vervoerskunde en aanverwante studies aan de HvA. Studenten doen hierin praktijkgericht onderzoek bij bedrijven. Zij rapporteren over mogelijke verbeteringen voor logistieke processen. Naast het bedrijf zelf is meestal ook de keten en het netwerk waartoe het bedrijf behoort in kaart gebracht. Er zijn in totaal 22 rapporten gemaakt in de minor tussen september 2009 en september 2013, in groepen van 3 tot 5 studenten. In 16 van de 22 rapporten is de opdrachtgever een bedrijf. Hierbij gaat het vijf keer om een MKB’er, en elf keer om een zogeheten ‘Leader Firm’. In overige 6 rapporten zijn opdrachtgevers bijvoorbeeld branche- en ondernemersverenigingen. MKB’ers zijn beschouwd als bedrijven met maximaal 250 werknemers en 50 miljoen euro omzet, Leader Firms zijn de bedrijven die boven deze waarden zitten. De bedrijven die centraal staan in de onderzoeken zijn vooral verladers (producenten in figuur 3 en 4) en vervoerders, en een enkele keer ook retailers. De ketens waarin deze bedrijven opereren, bevinden zich in diverse sectoren. Meest voorkomende sectoren zijn Agro & Food, Pharma en Fashion. De studenten starten met literatuuronderzoek. Vervolgens doen zij interviews binnen het bedrijf of de instelling, en binnen de keten en het netwerk van de bedrijven. Studentengroepen hebben een begeleider vanuit de opdrachtgever waar hun onderzoek zich op richt, en vanuit de HvA. Daarnaast staan zij onder supervisie van vertegenwoordigers in het consortium rondom het RAAK-PRO Onderzoeksprogramma van het Lectoraat Logistiek van de HvA. Het gaat om de lector Logistiek van de HvA, een senior logistiek consultant van TNO en een senior logistiek onderzoeker van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Resultaten van onderzoeken van studenten zijn tussentijds 3 à 4 keer gepresenteerd aan dit consortium. Er is een kwalitatieve analyse gedaan over de 22 rapporten heen. Deze vorm van onderzoek is een meta-analyse. Bij een meta-analyse worden resultaten uit verschillende onderzoeken samengevoegd tot één onderzoek, om overall effecten in kaart te brengen (Bryman, 2012). De rapporten van studenten zijn niet specifiek opgesteld met het uiteindelijke doel om deze analyse uit te voeren. Toch leek het opstellen van de meta-analyse interessant, omdat de data er goed geschikt voor zijn. Uit de rapporten wordt duidelijk wat voor processen misgaan binnen bedrijven. Dat kan in de meeste gevallen goed vertaald worden naar behoeften aan innovatie. De informatie uit de rapporten is gecodeerd. ‘Codes’ die gebruikt zijn, zijn de vijf verschillende innovatievormen die hiervoor zijn

besproken. Op basis van deze codes zijn gegevens gekwantificeerd (zie figuur 5 en 6). Daarnaast zijn de codes ‘rol’ en ‘behoefte’ gebruikt, om een onderscheid te maken in wat een bedrijf al doet aan innovatie en waar de behoefte ligt voor de toekomst. Dit is niet alleen gedaan voor de bedrijven die centraal staan in de onderzoeken, maar ook voor overige partijen in de keten en het netwerk waarin een bedrijf opereert. Belangrijke tekortkoming van het onderzoek is dat er niet expliciet wordt gevraagd naar relaties met overheden en kennisinstellingen in de rapporten van studenten. 5. Resultaten

5.1 Innovatievormen: organisatie-innovatie komt meest voor In figuur 5 en 6 is te zien welke innovatievormen het meest terugkomen in de 22 studentenrapporten. Per rapport is gekeken welke innovatievorm het meest prominent naar voren komt, zowel qua rol als behoeften. Uit de figuren blijkt dat vooral organisatie-innovatie belangrijk is. Daarom wordt deze vorm van innovatie apart besproken in paragraaf 5.2. Ook procesinnovatie komt vaak terug. Procesinnovatie is in veel gevallen ondersteunend voor organisatie-innovatie. Een snelle keten, waarin bedrijven goed op elkaar zijn afgestemd, heeft goede informatiesystemen nodig. Voor die verbeterde informatiesystemen is op het gebied van procesinnovatie de meeste aandacht bij de onderzochte bedrijven. Denk aan mogelijkheden voor Electronic Data Interchange (EDI). Veel bedrijven zijn in de afgelopen jaren met een Enterprise Resource Planning (ERP) systeem gaan werken, om verschillende afdelingen binnen de organisatie beter op elkaar af te stemmen. Track & trace toepassingen zijn veelgehoorde innovaties die recent zijn doorgevoerd of waar veel behoefte aan is. Grote ketenpartijen zijn het wel of niet werken met track & trace zelfs als selectiemiddel gaan gebruiken voor logistiek dienstverleners. Voor rapporten met betrekking tot perishables worden faciliteiten om de keten koel te houden frequent genoemd. Het gaat om speciale containers en koelruimtes . Daarnaast is er in de luchtvaart bij enkele partijen behoefte aan e-freight om veel papierwerk te vermijden. Marktinnovatie komt beperkt terug in de rapporten. Bij de bedrijven die behoefte hebben aan marktinnovatie is een duidelijke tweedeling te zien tussen grote bedrijven en MKB. De grote bedrijven willen marktinnovatie om marktaandeel te winnen, bijvoorbeeld door uit te breiden in nieuwe groeimarkten in Afrika en Azië. Het MKB met behoefte aan marktinnovatie heeft hier andere redenen voor. Zij zoeken nieuwe klanten en markten om minder afhankelijk te zijn van een paar grote klanten. Op deze wijze worden zij minder kwetsbaar. Voorbeelden van productinnovaties zijn weinig gevonden in de data. In de logistiek gaat het bij productinnovatie om nieuwe diensten. Een voorbeeld is Basicfreight, een concept van logistiek dienstverlener CTS Group dat in samenwerking met TNO is ontwikkeld. Het geeft klanten een CO2compensatie per rit. Het onderscheidt zich qua kosten en duurzaamheid.

Uit de rapporten blijkt dat logistieke bedrijven vooral gericht zijn op goederenstromen en informatiestromen, en niet op geldstromen. Er zijn geen bedrijven gevonden die een belangrijke rol spelen in, of een grote behoefte rapporteren aan, transactie-innovatie.

5.2 Organisatie-innovatie: netwerkintegratie blijft achter Op bedrijfsniveau gaat het bij de gevonden vormen van organisatie-innovatie om betere samenwerking tussen verschillende afdelingen. Een veel terugkerend probleem in de rapporten is bijvoorbeeld dat inkoop en logistiek niet goed op elkaar zijn afgestemd. Inkoop haalt veel voorraad binnen, omdat zij door grote hoeveelheden in één keer in te kopen kortingen kunnen behalen. Maar tegelijkertijd krijgt de afdeling logistiek problemen door grote voorraden. Een ander belangrijk punt is afstemming tussen transport en opslag. Hiervoor zijn ICT-voorzieningen belangrijk (zie ook procesinnovatie). Extern gaat het vooral om kortere en efficiëntere ketens met snellere doorlooptijden. Ontwikkelingen als het delen van forecast gegevens met ketenpartners voor efficiënter voorraadbeheer vinden al bij veel bedrijven plaats. In enkele ketens gaat de integratie verder en wordt er bijvoorbeeld ook aan Vendor Managed Inventory gedaan, een concept waarin de leverancier geheel verantwoordelijk is voor het voorraadbeheer van zijn afnemer. Het verkorten van de ketens wordt vooral gedaan vanuit kostenperspectief. Hier hebben verschillende bedrijven al veel vooruitgang op geboekt in de afgelopen jaren, maar de behoefte aan verdere ontwikkeling op dit vlak is groot. Versterking van communicatie tussen verschillende ketenstappen is belangrijk. Net als bij innovatie op bedrijfsniveau, zijn ICTvoorzieningen hierbij essentieel. Ketenintegratie komt veel terug in de rapporten. Dit geldt niet voor netwerkintegratie. Een voorbeeld van een netwerkconcept dat wel in verschillende rapporten wordt beschreven is de mogelijkheid tot samen laden tussen concurrenten. Om goederen te bundelen kunnen producenten samen een container vullen. Maar tegelijkertijd kunnen ook vervoerders samenwerken. Twee concurrerende vervoerders kunnen door samenwerking een producent meer mogelijkheden en flexibiliteit bieden. Belangrijk knelpunt is echter vertrouwen. Zowel vervoerders als producenten willen meestal niet dat de concurrent zicht krijgt op haar producten en volumes. Het daadwerkelijk toepassen van concepten als deze gebeurt daarom zelden.

6. Conclusie en discussie De mate van innovativiteit van de logistieke sector is afhankelijk van de wijze waarop naar innovatie wordt gekeken. Er is weinig productinnovatie in de sector. Organisatie-innovatie vindt echter wel plaats, dit is ook waar de meeste behoefte ligt bij bedrijven. Procesinnovatie is door middel van ICTsystemen vaak ondersteunend voor organisatie-innovatie. Marktinnovatie en vooral transactieinnovatie vinden in mindere mate plaats. Bij organisatie-innovatie zijn drie niveaus te onderscheiden, naar aanleiding van de partijen die betrokken zijn bij de innovatie. Het gaat om organisatie-innovatie op bedrijfsniveau, ketenniveau en netwerkniveau. Op het gebied van bedrijfs- en ketenniveau is al veel gebeurd in de afgelopen decennia. Organisatie-innovatie op netwerkniveau vindt nog maar beperkt plaats. In het innovatiecontract dat voor de Topsector Logistiek is opgesteld, zijn meerdere thema’s gekoppeld aan het netwerkniveau. Thema’s als Cross Chain Control Centers en Neutraal Logistiek Informatie Platform vragen om een aanpak die bedrijfs- en ketenoverstijgend is. Een onderscheid naar niveaus van betrokken partijen bij organisatie innovatie blijkt daarom relevant te zijn voor logistiek beleid. Omdat in innovatie literatuur dit onderscheid eigenlijk niet wordt genoemd, biedt deze literatuur maar zeer beperkt handvatten voor het realiseren van gewenste innovaties, en zeker voor innovaties op netwerkniveau. Op basis van de uitkomsten van de hier gemaakte meta-analyse is het daarom zowel voor wetenschap als beleid interessant om in vervolgonderzoek specifiek te kijken naar factoren en strategieën voor het bereiken van organisatie-innovatie op netwerkniveau. Dit kan eventueel via de minor “Airport Seaport Logistics” van de HvA. Zo kan gekeken worden naar motivaties voor concurrenten om samen te werken en knelpunten die hierbij een rol spelen, om zo aanknopingspunten voor overheidsbeleid en bedrijfsvoering te bieden. Literatuur -

Bhakoo, V. (2003). Impact of E-business in changing supply chain configurations in the health

care sector. Proposal for masters by research. -

Bryman, A. (2012). Social Research Methods. 4th edition. New York: Oxford University Press.

-

Cooper, M.C., Ellram, L.M., Gardner, J.T. & Hanks A.M. (1997). Matching multiple alliances.

Journal of Business Logistics, jrg. 18, nr. 1, pp. 67–89. -

Cruijssen, F., Bräysy, O., Dullaert, W., Fleuren, H. & M. Salomon (2007). Estimating synergies

of joint route planning. In: Evolutionary methods for design, optimization and control. CIMNE: Barcelona. -

Dijkhuizen, B. (2012, 23 november). Topsector logistiek mist innoverend vermogen.

Logistiek.nl. -

Dosi, G. (1988). The nature of the innovative process . In: Dosi, G., Freeman,C., Silverberg, G. Nelson R., & L.L. Soete (1988): Technical Change and Economic Theory. Pinter: London.

-

Gereffi, G., Humphrey, J. en T. Sturgeon (2005). The governance of global value chains.

Review of International Political Economy. Jrg. 12, Nr. 1, 2005, pp. 78-104. -

Hinterhuber, H.H. en B.M. Levin (1994). ‘Strategic Networks - The Organization of the Future'.

Long Range Planning, jrg. 27, nr. 3, pp. 43-53. -

Hodgson, G.M. & E. Elger (1999). Evolution and institutions: on evolutionary economics and

the evolution of economics. Cheltenham, UK. Northampthon, MA, USA. -

Hodgson, G.M. (2002). The Legal nature of the firm and the myth of the firm-market hybrid.

International journal of the economics of business , jrg. 9, nr. 1, pp. 37-60. -

Huizingh, E. (2011). Innovatie Management. Tweede Editie. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

-

Jacobs, D. (2009). Kopspelden en punaises. Observaties over de kennisdriehoek onderwijs – onderzoek – innovatie. In opdracht van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.

-

Jacobs, D. & H. Snijders (2008). Innovatieroutine. Assen: Van Gorcum.

-

Jurriëns, J.A. (2005). Knooppunten, netwerken en samenwerken. Hoe verk(n)oop je die

synergetisch tot een waardevol geheel? Zwolle: Christelijke Hogeschool Windesheim. -

Kemperman, J., Edelman, T. & Pool, H. van der (2000). Meer klantwaarde en minder kosten door verbetering samenwerking. Holland Management Review, 2000, nr. 1, pp. 8-18.

-

Lazzarini, F.G., Chaddad, F.R. en M.L. Cook (2001). Integrating supply chain and network analyses: The study of netchains. Journal of chain and network science, jrg. 1, nr.1.

-

Lofvers, M. (2011, 6 januari). Logistiek scoort laag in MKB Innovatie Top 100. Supply Chain

Magazine. -

Nooij, M. de & J. Poort (2005). Vooruit met procesinnovatie! In opdracht van Stichting Industriebeleid & Communicatie (SIC).

-

OECD (2005). Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data . OECD: Parijs.

-

Panteia/EIM (2013). Topsectoren in beeld. De innovativiteit van topsectoren in 2012.

-

Ploos van Amstel, W. en A.R. Van Goor (2006). Werken met supply chain management. Groningen / Houten: Wolters-Noordhoff.

-

Porter, M.E. (1985). Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.

-

Reijn, G. (2012, 23 oktober). Agrofood en logistiek missen de boot bij opleving innovatie. De

Volkskrant. -

Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development. Harvard University Press: Cambridge, Massachusetts.

-

Syntens (2013). Syntens MKB Innovatie Top 100. Via Syntens website. [Online] < www.syntens.nl/innovatietop100/top-100-2013/top-100-2013.aspx >

-

Thorelli, H.B. (1986). Networks: Between Markets and Hierarchies. Strategic Management

Journal, jrg. 7, nr. 1, pp. 37-51. -

TNO (2008). Logistieke Ketenregie: het supporten waard! In opdracht van IMPULS.

-

Vorst, J.G.A.J. van der (2004). Supply chain management: theory and practice . In: The emerging world of chains and networks; bridging theory and practice. Den Haag: Reed Business Information.

-

Yeung, H.W. (2005). The Firm as Social Networks: An Organisational Perspective. Growth and

Change, jrg. 36, nr. 3, pp. 307-328.