Eindrapport Future Framing
De verlamming van de logistieke sector belemmert vernieuwing en samenwerking in de Metropool Regio Amsterdam
26-02-2015 Nicolien Hendrickx –
[email protected] – 0653947916 Reinoud Karssenberg –
[email protected] – 0610458915
1
Inhoud Samenvatting .......................................................................................................................................... 3 Achtergrond ......................................................................................................................................... 3 Doel ..................................................................................................................................................... 3 Bereik van Future Framing .................................................................................................................. 3 Wat hebben we gezien? ...................................................................................................................... 3 Resultaat.............................................................................................................................................. 4 Onze conclusie .................................................................................................................................... 4 Het interventie pad en model voor verandering ...................................................................................... 5 Model voor doorbreken verlamming .................................................................................................... 5 Bevindingen op basis van interventie paden .......................................................................................... 7 Innovatie binnen netwerkbedrijven ...................................................................................................... 7 Supply Chain Innovation Workshop .................................................................................................... 8 Future cargo handling .......................................................................................................................... 9 Samenvattende conclusie op verandering binnen de logistieke sector ................................................ 12 Organiseer je IT maar hang niet alles op aan grote systemen ......................................................... 12 Geef mensen ruimte voor hun eigen weerstand en laat KPI’s voor je werken ................................. 12 Activeer de kennis van de medewerkers en gebruik de kennis van buiten ...................................... 13 Verlamming in de sector…kijk naar wat wel kan ............................................................................... 13 Wat zou u concreet kunnen ondernemen? ........................................................................................... 14 Bepaal welke factoren je als hefboom wilt gebruiken: ...................................................................... 14 Hoe moet dat dan worden aangepakt? ............................................................................................. 14 Aanbevelingen om door te pakken ....................................................................................................... 16
2
Samenvatting Achtergrond Binnen het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) project Seamless Connections hebben Dinalog, Workshop2Go en Hogeschool van Amsterdam de handen ineen geslagen om innovatie en vernieuwing binnen de logistieke sector in de Metropool Regio Amsterdam (MRA) te stimuleren. Dit is middels het project Future Framing aangepakt, waarbij actief is gewerkt aan het creëren van een ‘Mental Shift’ bij logistieke bedrijven en hun medewerkers.
Doel Het stimuleren en aanwakkeren van de veranderbereidheid en daarmee het innovatiepotentieel van de diverse ondernemingen in de Metropool Regio Amsterdam (MRA) om zo de regio te versterken, verbinden en versnellen. Future Framing geeft invulling aan het verbinden van het gemeenschappelijk doel & resultaat, en de mental shift welke het gehele programma Seamless Connections beoogt. Immers, daar waar verandering gaande is, zal weerstand optreden bij omstanders en betrokkenen. Om de MRA te verbinden, te versterken en te versnellen is het adresseren van de ‘zachte kant’ van verandering essentieel. Met behulp van de modellen en technieken welke Dinalog in samenwerking met Workshop2Go inzet, is hier concreet invulling aan gegeven.
Bereik van Future Framing We hebben middels 3 interventie paden ten minste 70 partijen bereikt met de interventies van Future Framing. Er hebben 175 deelnemers deelgenomen aan de diverse workshops en interventies. Daarnaast zijn de resultaten van de interventies gepubliceerd op het internet en waren (en zijn) op die manier beschikbaar voor het bredere publiek. De interventiepaden waren: 1. Innovatie binnen netwerkbedrijven, middels innovatie workshops en de supply chain innovation workshop organisaties van binnen uit helpen innoveren om zo de stap naar keten samenwerking te kunnen maken. 2. Supply chain innovation workshop voor mensen en bedrijven in het netwerk van de MRA en 3. Future cargo handling, gericht op logistieke samenwerking ten behoeve van de afhandeling op de luchthaven Schiphol
Wat hebben we gezien? Er hebben diverse workshops en bijeenkomsten plaatsgevonden in verschillende samenstellingen van bedrijven. Vernieuwing en verandering stonden hierbij centraal. Er heerst een stevige ‘heb ik al gedaan’ en ‘heb ik al geprobeerd’ cultuur waardoor de noodzaak tot verandering gebagatelliseerd wordt. De logistieke sector is sterk concurrentieel waarbij klantbehoud erg belangrijk is. Vertrouwen is essentieel om constructief de samenwerking in de keten aan te gaan. Dit vertrouwen is op kleine schaal zeker aanwezig en vormt een goede basis voor initiatieven. Deze vervolgens ook met andere partijen delen ligt dan weer gevoelig in verband met de concurrentie positie. Dat zien wij als de verlamming welke doorbroken moet worden. Zie daarvoor ook het model hiernaast.
3
Resultaat Uit de diverse interventies en workshops is een model voor het doorbreken van deze verlamming ontstaan. Daarbij zijn 3 factoren essentieel te weten de factor kennis, externe factoren en interne factoren. Het inbrengen van vakkennis, ‘een frisse blik’, luisteren naar klanten, kijken naar trends en een juiste inrichting van kritische prestatie indicatoren (KPI’s) in combinatie met de profit&loss (P&L) structuur dragen bij aan het doorbreken van de verlamming. Daarbij helpt deze opzet om een gedragen verandering in gang te zetten op basis van betrokkenheid van de medewerkers van alle niveaus. In dit rapport zijn de belangrijkste bevindingen per interventie pad opgenomen en wordt het model met de 3 factoren nader toegelicht. Het resultaat van het Project Future Framing is de visie met de uitleg van de modellen en een beknopte beschrijving van de interventies. Uiteindelijk dient dit stuk om mensen en bedrijven te helpen in hun proces voor verandering en innovatie. Tot slot hebben we ook onze conclusie opgenomen inclusief onze opinie waarvan wij vinden wat de sector moet gaan doen.
Onze conclusie Logistieke bedrijven zijn verlamd door hun eigen angst voor verandering en individueel gezichtsverlies. Wanneer er minder vanuit het eigen belang/gewin en ‘profit&loss’ gedacht wordt en meer vanuit het ‘wat goed is voor het bedrijf in de toekomst’ zijn ze in staat om een eerste stap naar procesverbeteringen te zetten. Daarbij is het essentieel om de juiste mensen om je heen te verzamelen en met hen samen de doelstellingen voor de toekomst te definiëren en projecten & initiatieven op te starten. De verschillende bedrijven worstelen met de rol van informatie technologie (IT) in de organisatie. Omdat IT ogenschijnlijk complex lijkt wordt de rol hiervan in de organisatie verkeerd ingevuld en begrepen. IT moet in de basis de bedrijfsvoering ondersteunen. Informatievoorziening moet bijdragen aan het zo goed mogelijk kunnen uitvoeren van processen welke organisaties bestaansrecht geven en in staat stelt waarde toe te voegen in de keten. Het delen van informatie om je proces goed uit te kunnen voeren is niet eng! Het is cruciaal! De crux is dat dit op hele eenvoudige wijze kan worden ingericht. Dat daar op termijn met slimme technologie een verbeterslag in gemaakt kan worden staat buiten kijf. Maar om het proces van verbeteren op gang te krijgen kan dit vaak met kleine simpele oplossingen (denk aan Excel als eerste stap). Dit geeft de mensen ook vertrouwen en helpt juist bij het creëren van een vliegwieleffect voor proces verbetering en innovatie. Ga met relaties en partijen welke je al vertrouwd het gesprek over waarde aan, zowel met de interne organisatie als met klanten / leveranciers. Kijk waar nu uitdagingen liggen en hoe je in kleine stapjes verbeteringen kunt realiseren. Het vertrouwen is er dan al en vormt de basis om op door te bouwen. Maak mensen verantwoordelijk voor een groter belang dan hun eigen afdeling, organisatie of eigen succes. Zorg dat ze zich voluit identificeren met het beoogde doel dan motiveren ze zichzelf en de mensen om hen heen.
4
Het interventie pad en model voor verandering Binnen Future Framing zijn organisaties op verschillende manieren benaderd om hen te ondersteunen met innovatie en vernieuwing. Enerzijds is samen met de Hogeschool van Amsterdam gekeken naar de bedrijven die deelnemen aan de projecten van de airport/seaport minor. Hierbij doen studenten toegepast onderzoek en proces analyses. Dit heeft tot doel om kennis en de toegevoegde waarde van HBO studenten bij de logistieke bedrijven op het netvlies te krijgen. Daarnaast worden diverse processen bekeken ter verbetering en worden daar voorstellen op gedaan. De minor bestaat al een aantal jaar dus er is een ruime lijst van bedrijven waar dit heeft plaatsgevonden. De lijst met bedrijven en projecten is nader bekeken en er is een aantal bedrijven benaderd om hen te helpen met hun ambities. Anderzijds is er samen met de andere partners van Seamless Connections gekeken naar bedrijven die mogelijk ook interessant zijn voor Future Framing. Dit alles heeft geresulteerd in 3 interventie paden voor verschillende typen bedrijven binnen de MRA: 1. Innovatie binnen netwerkbedrijven, middels innovatie workshops en de supply chain innovation workshop organisaties van binnen uit helpen innoveren om zo de stap naar keten samenwerking te kunnen maken 2. Supply chain innovation workshop voor mensen en bedrijven in het netwerk 3. Future cargo handling, gericht op logistieke samenwerking ten behoeve van de afhandeling op de luchthaven Schiphol Vanuit de interventies is het hiernaast weergegeven proces model ontstaan. Organisaties en mensen in het algemeen willen niet veranderen. Verandering brengt onzekerheid met zich mee en dat is voor veel mensen onprettig. Als voorbeeld; we weten elke dag dat er file staat en zelfs waar die staat, en toch gaan we er elke dag weer instaan. Veranderingen brengen veel vragen met zich mee en maakt dat mensen over hun eigen toekomst en positie (moeten) gaan nadenken. Het blijkt daardoor lastig om daadwerkelijk de stap te zetten richting proces verbeteringen dan wel innovatie. Dat wordt nog versterkt door de heersende mentaliteit in de sector van: ‘Hebben we al gedaan’, ‘De marges zijn al zo laag’, Been there, Done that’. Hierdoor is de weerstand tegen verandering bijna ingebed in de cultuur van logistieke organisaties. Dus concreet worden zelfs de eerste stappen om het pad van verandering te definiëren en vervolgens in gang te zetten, niet eens gezet.
Model voor doorbreken verlamming Vanuit de interventies hebben we geconcludeerd dat er 3 factoren een positieve bijdrage kunnen leveren aan het opstarten van verandering: 1. Factor Kennis 2. Externe factoren 3. Interne factoren
5
Uitleg 3 factoren uit het model De factor Kennis zorgt ervoor dat er gesproken wordt over de bestaande situatie. Vragen als: ‘Wat gaat er goed’, ‘wat zegt de expert’, ‘de persoon met jaren werkervaring’ zijn hierbij erg belangrijk maar ook de nieuwe medewerker die met een frisse blik naar de situatie en organisatie kijkt. Daarnaast kan kennis uit andere sectoren of best practices ook inspireren en andere mensen de mogelijkheden om met verandering aan de slag te gaan, te helpen inzien. Kennis kan dus bijdragen aan het starten van het verbeteringsproces en het doorbreken van de verlamming. Externe factoren: Een andere ‘driver for change’ en doorbreker van verlamming is de omgeving van de organisatie. Wat wil de klant en wat verwacht deze van de organisatie. In de huidige ‘business model canvas’ methodiek maar ook in methodieken zoals ‘Lean Management’ wordt er veel gebruik gemaakt van de verwachting van de klant. Ook wel ‘Voice of the Customer’ genoemd. Organisaties die in staat zijn om samen met de klant naar de toekomst te kijken en vanuit de waardeketen het gesprek aan te gaan zijn veelal beter in staat over te gaan tot echte proces verbeteringen en innovaties. Daarnaast kunnen ook belangrijke trends helpen het gesprek over verandering te starten. Interne factoren: Als derde factor en aanjager voor verandering zijn er de interne sturingsmechanismen, de KPI’s (key performance indicators) en P&L’s (profit & loss sheets). De contradictie hier is dat deze ook voor verlamming zorgen. Maar wanneer de indicatoren zoals efficiëntie, proces verbeteringen, innovatie en ideegeneratie, worden opgenomen in de basis sturingsmechanismen, kan dat juist in het voordeel van de organisatie werken. Dan moeten die KPI’s natuurlijk meer zijn dan enkel een afvinklijst. Anders zal het effect nihil zijn en veranderingen nog steeds niet ‘gedragen’ zijn, noch bijdragen aan het daadwerkelijk verbeteren van de organisatie. Het verbinden van de 3 elementen maakt dat organisaties een grotere veranderbereidheid ontwikkelen. Er wordt een behoefte aan verandering gecreëerd en de waarde van veranderingen en procesverbeteringen wordt beter begrepen. Conclusie In de diverse workshops en interventies is juist de verbinding gemaakt tussen beide modellen en is de daar zelfs nog een 3 model overheen gelegd. Het creative process model (CPM) van MG. Taylor. Het CPM werkt op een persoonlijk niveau en geeft de deelnemer ruimte om te gaan met zijn eigen weerstand. Het is een instrument om sessies en workshops te ontwerpen zodat de ‘Mental Shift’ niet toevallig ontstaat maar juist gepland en ontworpen wordt. Dit CPM model, welke beknopt is uitgelegd in de bijlage, is de basis van alle interventies die we hebben gedaan. Het maakt de plannen van organisaties persoonlijk en betrekt mensen bij het geheel. In elke interventie die we tijdens het Future Framing hebben gedaan hebben we dus Kennis ingebracht en/of Best Practices gedeeld. Daarnaast hebben we de Voice of the Customer hoorbaar gemaakt en Interne Factoren van nu geminimaliseerd door vanuit de toekomst te denken. Dat, gecombineerd met het CPM waardoor deelnemers de gelegenheid hebben gekregen hun eigen weerstand te beleven, heeft voor verrassende resultaten gezorgd.
6
Bevindingen op basis van interventie paden Innovatie binnen netwerkbedrijven Netwerkbedrijven zijn grotere organisaties welke door overnames en groei internationaal opereren maar veelal meer lokaal / decentraal aangestuurd worden. Dit biedt enerzijds een grote mate van flexibiliteit waardoor er goed ingespeeld kan worden op uiteenlopende klantvragen. Anderzijds worden veel zaken ‘op het hoofdkantoor’ bepaald en worden de bedrijven gestuurd door KPI’s en P&L’s wat tot een soort verlamming leidt. De term ‘dat mag of kan niet vanuit het hoofdkantoor’ illustreert deze verlamming. Veelal is er veel ruimte op lokaal / decentraal niveau, maar wanneer die organisatie unit dan opvalt bij het hoofdkantoor (positief of negatief) worden ze scherper in de gaten gehouden waardoor het idee van minder bewegingsvrijheid ontstaat. De ideeën om te verbeteren en te innoveren zijn er wel degelijk. Maar de overgang van idee naar plan en vervolgens de uitvoering van het plan wordt veelal niet gedaan door de hierboven genoemde sturingsmechanismen. Daarbij is de aandachtspanne voor verandering en projecten kort omdat men gemakkelijk naar ‘de zending van de dag’ of ‘het probleem van dat moment’ wordt teruggetrokken. Het is de verlamming waar de netwerkorganisaties mee kampen. Wat hebben we gezien De inzet van de Supply Chain Innovation workshop en de andere workshop interventies hebben de bedrijven hierbij geholpen. Betrokkenen worden uit de dagelijkse sleur gehaald en krijgen de kans hun processen en/of taak nader te bekijken. Tijdens de workshops wordt er gestructureerd aan idee generatie gewerkt voor het verbeteren van de eigen organisatie, maar ook de samenwerking van de organisatie met andere schakels in de keten. Vervolgens zijn de ideeën beoordeeld en gewogen om nog tijdens de workshop verder uitgewerkt te worden naar een high level business case. Daar worden ook mensen aan gekoppeld zodat er eigenaarschap ontstaat. Resultaat De workshops hebben bijgedragen aan het creëren van inzicht in de noodzaak voor verandering en innovatie ongeacht de sturingsmechanismen waar de organisaties mee te maken hebben. Daarnaast is door de workshops het niveau van innovatie en verbeteringen naar een veel praktischer niveau gebracht binnen de organisaties. Hierdoor is er een eerste stap gemaakt in het verbreken van de genoemde verlamming. In de workshops wordt de eerste stap gezet voor het stimuleren van het ‘eigen denken’ van de mensen binnen de organisaties. Dit leidt tot verbetervoorstellen die het proces verbeteren. De eerste stap is dus het doorbreken van de verlamming en over te gaan tot ‘process improvement’. Het grote voordeel is dat mensen gezamenlijk de verbetering benoemen en aan de oplossing meedenken. Hierdoor is de kans dat het initiatief tot implementatie komt al sterk toegenomen. Next steps Op basis van deze verbeteringen kan de organisatie opnieuw een interventie of workshop doen en aan de slag gaan met innovatie. Dat vraagt weer een andere blik, veelal in eerste instantie een schets van een mogelijk droombeeld en de vertaalslag wat er dan gedaan zou moeten worden om dat beeld te realiseren. Hierbij kan de wetenschap, maar ook toegepast onderzoek zoals dat door de studenten wordt gedaan van grote waarde zijn. Het traject van procesverbetering kan simultaan met het innovatie proces lopen. Dat kan elkaar juist versterken. Conclusie Laat de geijkte beelden over innovatie als ‘ver van mijn bed’ en ‘complex’ of ‘hebben we al gedaan’ varen en ga in kleine groepjes aan de slag met initiatieven welke bijdragen het vertrouwen voor verandering te bewerkstelligen. De ideeën zitten al lang in de mensen, je hoeft het er alleen maar uit te halen en goed te vertalen naar concrete acties.
7
Supply Chain Innovation Workshop De Supply Chain Innovation Workshop is ontworpen om personen en bedrijven te inspireren. De keten wordt gesimuleerd in een fysiek proces met lego en piepschuim. Door die keten dan te doorlopen worden de deelnemers geconfronteerd met hun eigen gedrag en hun eigen manier van werken. Door de gebruikte werkvorm wordt dat uitvergroot. Deelnemers zien het niet alleen, ze ervaren wat er gebeurt. Op basis daarvan worden deelnemers aangespoord zelf met verbeteringen te komen en deze vooral door te vertalen naar hun eigen situatie. Door naast een ‘bestaande’ situatie een gewenste situatie te simuleren voelen de deelnemers het verschil en levert hen inzicht. Het geeft een gevoel van: ‘Wil ik ook’. Dat is de eerste stap naar verandering, een Mental Shift. Op basis daarvan werken we verder en is er nu een vruchtbare bodem om verandering in gang te zetten én tot bloei te laten komen: Presentatie van Trends en Best Practices Dialoog over eigen ambities en plannen Bouwen aan een –gezamenlijke- visie Eigen acties en ideeën Afspraak tot opvolging in hun eigen omgeving Wat hebben we gezien? Door deze aanpak is de Supply Chain Innovation Workshop een bijzonder waardevol instrument om te komen tot Mental Shift en van daaruit tot concrete stappen om optimalisatie en verandering daadwerkelijk in gang te zetten. In de keten of in de eigen organisatie. Naast dat de Supply Chain Innovation Workshop een krachtig instrument is voor het stimuleren van het ‘eigen denken’ is het ook een waardevol instrument als startpunt voor het ontwerpen van de (interne) innovatie agenda van organisaties. Dit hebben we bij een aantal partijen gedaan. Resultaat Naast een rijkdom aan initiële ideeën werden deze geprioriteerd naar de meest kansrijke voor de organisatie om vervolgens uitgewerkt te worden naar concrete business cases waarvan de top 3 door een MT geadopteerd kon worden. Hiermee is de Supply Chain Innovation Workshop ten volle benut bij deze partijen. Next steps De Supply Chain Innovation Workshop kan ook laagdrempeliger worden ingezet. Bijvoorbeeld voor kennisoverdracht bij bedrijfsonderdelen of bedrijven die niet direct met de logistieke operatie te maken hebben. En natuurlijk om bedrijven ‘prettig ongerust’ te maken over hun huidige positie en ze een handreiking te doen om daadwerkelijk met verbeteringen en innovatie aan de slag te gaan. Tot slot is de simulatie van de Supply Chain Innovation Workshop een goede basis om als bedrijfsintroductie in te zetten en op die manier nieuwe medewerkers bekend te maken met het proces van de organisatie en de daaraan verbonden kernwaarden en strategie. Conclusie De Supply Chain Innovation Workshop is een krachtig en effectief middel om het gesprek over verandering op te starten. Daarnaast helpt het ook om ideeën te genereren en deze concreet te maken en te prioriteren. Deze Workshop heeft geholpen innovatie behapbaar te maken voor een breder publiek. Daarmee wordt er direct ingehaakt op de veranderbereidheid en het innovatiepotentieel van de regio.
8
Future cargo handling Future cargo handling raakt de kern van het Seamless connections programma. Het versterken en verbinden van partijen in de MRA om zo de positie van in dit geval Schiphol te verbeteren. Future cargo handling gaat over het vormen van een visie over de vrachtafhandeling in 2025 op de luchthaven Schiphol. Hierbij staat het samenspel tussen de diverse partijen (luchtvaartmaatschappijen, expediteurs, afhandelaren, communicatieplatform, wegtransporteurs) centraal. Ter voorbereiding van de interventie (een workshop met 20 vertegenwoordigers van eerder genoemde partijen), hebben er diverse gesprekken plaatsgevonden met betrokken bedrijven (12 totaal) op en rond de luchthaven. Om partijen in het denken te stimuleren is de workshop Future Cargo Handling ingestoken vanuit de gedachten dat alle data beschikbaar is. Vragen als, ‘wat zou dit betekenen voor uw operatie’, ‘uw rol in de keten’ en ‘de samenwerking met andere partijen’ stonden hierbij centraal. Er is voor deze insteek gekozen om alle belemmeringen op voorhand weg te nemen. Dit lijkt ver weg van de realiteit, wat in sommige gevallen ook zo is, maar het stimuleert het denken en gaat uit van wat wel kan, in plaats van wat, door welke reden dan ook, niet mogelijk is. Daarnaast werd het scenario gebruikt waarbij Google in luchtvracht zou stappen en dat daarmee de manier hoe Google met informatie omgaat en deze ontsluit als inspiratie diende. Wat hebben we gezien? Vanuit de voorbereidende gesprekken komt duidelijk de drang naar innovatie en verbetering in de sector naar voren. Op individueel niveau leven er vele ideeën om processen te verbeteren. Informatie uitwisseling tussen partijen lijkt hierbij de sleutel. Echter vertrouwen en een goed werkend communicatieplatform zijn hierbij essentieel. Daarnaast ligt er een uitdaging om gemakkelijk informatie uit te wisselen tussen diverse systemen en partijen. Dit vraagt een bepaalde mate van volwassenheid van de eigen organisatie en de IT structuur van die organisatie en dit blijkt in de praktijk best lastig. Voornamelijk bij de grote netwerkbedrijven is het professionaliseren van de interne IT een stevige taak omdat dit op ‘global niveau / hoofdkantoor’ geïnitieerd en uitgerold dient te worden en dat soort trajecten zijn tijd en kapitaal intensief. Toch zijn deze bedrijven ook heel goed in staat om creatieve oplossingen te vinden om ook zonder grote investeringen slim en efficiënt te werken. Daarmee kunnen ze op lokaal niveau alsnog relatief gemakkelijk aansluiten op de bestaande informatie voorzieningen. De deelnemers zijn gevraagd om in groepen een model te tekenen voor informatievoorziening en fysieke afhandeling van de goederen in 2025. Juist doordat er naar 2025 werd gekeken kwamen er ook ideeën naar voren die voor de korte / middellange termijn interessant zijn. Wanneer er naar de lange termijn wordt gekeken, wordt duidelijker zichtbaar wat belangrijke stappen zijn die nu (of morgen) al in de goede richting leiden. Tevens wordt door het bewerken van de Mental Shift (zie Supply Chain Innovation Workshop, de hier gebruikte methodiek is dezelfde) de bereidheid tot het bespreken van mogelijkheden sterk vergroot. Toch merkten we vooral ook tijdens deze workshop dat logistieke organisaties niet altijd bereid zijn om het achterste van hun tong te laten zien. In ‘hindsight’ zouden we beter meer gebruik hebben kunnen maken van de bestaande –kleine- samenwerkingen van daaruit de toekomst te schetsen. Door de groep divers te maken werd hier geen synergie bereikt maar juist het gevoel van verlamming extra gestimuleerd. De kracht van de kleine samenwerking geeft flexibiliteit en geeft daarnaast organisaties het gevoel iets onderscheidends in de markt te zetten. Dit draagt weer bij aan het commerciële belang van organisaties en daarmee een (mogelijk) concurrentie voordeel. In groter verband praten over standaarden en wat eventueel mogelijk zou kunnen zijn is gemakkelijk. Wanneer de stap richting concrete acties of mogelijke initiatieven moet worden gemaakt kruipt iedereen terug in zijn of haar schulp en wil een idee zelf commercieel ontwikkelen.
9
Resultaat Alle groepen tekenden een soort ‘datacloud’ waar alle informatie beschikbaar is en waar iedereen zijn of haar benodigde informatie uit kon halen. (zie de afbeelding hiernaast) Voordeel hiervan is dat er 1 bron voor informatie is en dat er geen data overgetypt hoeft te worden. Iedereen kan op het voor hen juiste moment bij de informatie. Belangrijke schakel hierbij is de informatie die vanuit de verlader komt. Deze informatie is cruciaal voor een goed proces en is nog onvoldoende aangesloten op de diverse lopende initiatieven. Voor het fysieke proces maakte het meer samenwerking mogelijk zonder dat dit ten koste gaat van de commerciële positie, dan wel dat commerciële informatie gedeeld hoeft te worden. Daarnaast werden er diverse suggesties gedaan voor nieuwe vormen van samenwerking op het gebied van de fysieke afhandeling. Daarbij werd onder andere gedacht aan het delen van crossdock / afhandelingsruimte. Hierdoor ontstaat er flexibiliteit en kan de beschikbare ruimte aan ‘airside’ beter benut worden. Omdat meer en betere informatiedeling is kunnen ritten tussen airside en ‘tweede linie’ beter ingevuld en gepland worden. Dit geldt voor zowel import als export zendingen. Next steps De milkrun werd genoemd als mogelijk initiatief om op te pakken. Dit kan import zendingen efficiënter uitrijden. Dit vraagt om samenwerking tussen freight forwarders, afhandelaren en het transportbedrijf. De regie zou bij het transportbedrijf moeten liggen. Die stemt met alle partijen af als neutrale partij. Daarnaast het koppelen van ladingen aan een truck bij export zendingen. Wanneer er gebruik gemaakt wordt van ‘eLink en de zendingen worden voorgemeld kan ook de truck hieraan gekoppeld worden. Daardoor wordt de planning nauwkeuriger en kan er ook vanuit een veiligheidsoogpunt voordeel worden gehaald. Conclusie De behoefte aan goede informatie uitwisseling blijft essentieel. De zorg voor het delen van vertrouwelijke informatie blijft ook nu actueel. Dit heeft te maken met vertrouwen en natuurlijk het competitieve karakter van de sector. Het hebben van een dataplatform welke onafhankelijk is en van alle stakeholders, maakt deze barrière iets minder groot. Toch blijft het lastig (vanuit de omvang van de organisaties en sturingsmechanismen) om hier volop in mee te doen en aan bij te dragen. Dit kost tijd en wordt vergemakkelijkt door het actief delen van kleine successen zodat vertrouwen wordt gewonnen. Vanuit de Supply Chain Innovation Workshop hebben we ook gezien dat er altijd maar enkele partijen zijn die daadwerkelijk met een specifiek idee aan de slag willen en kunnen. Bedrijven hebben nu eenmaal vanuit hun identiteit een bepaalde voorkeur. Het ene bedrijf is koploper in een specifieke niche en komt binnen die niche met allerlei vernieuwende concepten. Het andere bedrijf is meer een volger en laat de ontwikkelingen aan andere partijen in de markt over of heeft zijn eigen niche. Het is heel gezond om trouw te blijven aan de eigen identiteit, en dat maakt juist het meedenken van
10
bedrijven met verschillende ‘identiteiten’ zo interessant. Omdat er een diversiteit aan ideeën en mogelijke projecten ontstaat waarbij het niet bedreigend is om samen te werken of het concreet te maken. Dus is het essentieel om bij het bijeenbrengen van bedrijven binnen een groter geheel erg goed te kijken naar de identiteit van die bedrijven en ervoor te zorgen dat er niet alleen een doorsnee is van de hele keten maar zeker ook van doeners en volgers of dat de gekozen niches elkaar niet bijten. Kortom: Vertrouwen, de wil, en het vinden van het gemeenschappelijk belang binnen de kaders van compliance van corporate organisaties zijn in deze de sleutel.
11
Samenvattende conclusie op verandering binnen de logistieke sector Mental Shift in logistics – it’s a people’s business Binnen het project Future Framing onderdeel van Seamless Connections is het onderwerp ‘mental shift’ voor verandering en innovatie uitgebreid getoetst. Focuspunten hierbij waren, de rol van de ‘mental shift’ in innovatie, professionalisering projecten en proces optimalisatie trajecten binnen de logistieke sector. Vertrouwen, de wil, en het vinden van het gemeenschappelijk belang binnen de kaders van compliance van corporate organisaties zijn in deze de sleutel. Daarbij is het belangrijk om te starten met die partners die elkaar al gevonden hebben en op basis van die successen verder te bouwen. Binnen het project Future Framing hebben we deze bevindingen getoetst, verdiept en zijn er stappen ondernomen om partijen hierbij te helpen en zo hun innovatie vermogen en flexibiliteit voor de markt en binnen de sector / MRA te verbeteren en versterken.
Organiseer je IT maar hang niet alles op aan grote systemen Inhoudelijk wordt verandering, innovatie en professionalisering veelal gedreven door informatievoorziening gerelateerde projecten. Het beschikbaar maken, krijgen en stellen van informatie is cruciaal voor logistieke ketenpartijen om hun eigen processen maar ook hun rol in de keten verder door te ontwikkelen. De crux hierbij is dat, om informatie te delen er eerst intern bij de verschillende ketenpartijen een bepaalde mate van volwassenheid moet bestaan op het gebied van hun ICT. Hierbij zie je dat de diverse logistieke partijen nog niet op het niveau zijn waar ze zelf graag zouden willen zijn. Anderzijds hoeft nog niet alles optimaal te werken en kunnen bepaalde zaken ook in eerste instantie pragmatisch worden aangepakt. Het vinden van die pragmatische oplossingen kan al een enorme optimalisatie –en extra dienstverlening naar klanten- tot gevolg hebben.
Geef mensen ruimte voor hun eigen weerstand en laat KPI’s voor je werken Ten grondslag aan de aanpak die we daarvoor gebruikt hebben staat het creative process model van MG Taylor (bijlage 1). Dit model illustreert het proces van verandering vanuit de ‘ik en wij’ persoon. Immers wanneer je jezelf niet kunt identificeren met een bepaald idee of gedachte ben je meestal ook niet voornemens hierin actief te gaan participeren. Dus eerst moet het individu de stap maken –en ruimte krijgen om zijn weerstand te overwinnen- alvorens de groep (wij) een stap kan zetten. Innovatie en verandering wordt daarnaast vaak aangestuurd als projecten met projectmanagers die uitgaan van risico mijding en waar het maken van fouten meestal niet in dank wordt afgenomen. Echter wanneer je binnen een organisatie bezig bent of gaat met verandering, is juist het maken van fouten, daarvan leren, en zo weer een volgende stap zetten noodzakelijk. (Veelzeggend detail is dat tijdens een van de Innovatie workshops het idee werd geopperd om een KPI op fouten te hebben. Daarmee werd niet het maken van fouten aangemoedigd maar wel het rapporteren omdat dat zorgt voor het leren van fouten). Het draagt daarmee bij aan een veilige omgeving om te leren en daarmee beter te worden. Binnen Future Framing en met behulp van de Supply Chain Innovation Workshop helpen we organisaties de mogelijkheden die er wel zijn te laten zien en ervaren. Daarbij geven we hen ook handvatten hoe om te gaan met eventuele onmogelijkheden, maar de focus ligt op ‘the can do’. Het meenemen naar de toekomst en van daaruit terug redeneren is daarin een krachtig instrument gebleken.
12
Activeer de kennis van de medewerkers en gebruik de kennis van buiten Verandering is lastig en valt of staat bij het meenemen van mensen in de beoogde verandering. Feitelijk zelfs nog eerder, mensen dienen al betrokken te zijn bij de te vormen gedachtes over het feit dat er iets anders moet of kan. Vaak wordt dit extern gedreven, bijvoorbeeld door een concurrent of klant, maar, innovatie en dus succesvolle bedrijven komt echt tot stand als de ‘drive’ voor verandering van binnenuit komt. Van alle niveaus en geledingen. Hierin ligt een belangrijke rol voor de organisatie zelf en haar senior management. Het voorbeeld dat we in Future Framing hebben gezien; het succes van het ontwikkelen van een innovatie agenda met medewerkers vanuit de organisatie zelf heeft duidelijk aangetoond dat die aanpak een diepe impact kan hebben. De kracht van verandering en professionalisering in organisaties is om mensen / medewerkers optimaal te betrekken. Veel mensen hebben oplossingen voor diverse ideeën, alleen delen deze niet omdat het hen gewoonweg niet (op de juiste manier) gevraagd wordt. Binnen de Supply Chain Innovation Workshop is te zien dat mensen juist daarop worden aangesproken. Op hun eigen goede ideeën. En dan hoeft er alleen nog maar geluisterd worden. Veranderingen binnen de logistieke keten worden gedreven door enerzijds kleine logistieke partijen die innovatief zijn en meestal in een niche zitten. Anderzijds kunnen grote bedrijven ook verandering op gang brengen door juist samen met ketenpartners dit te initiëren en te organiseren. Middels het ‘leaderfirm’ programma binnen de Minor Airport/Seaport Logistics van de Hogeschool van Amsterdam is hier slim op ingespeeld.
Verlamming in de sector…kijk naar wat wel kan Gedreven door P&L’s, budgeten en targets staat er veel druk op een organisatie. Lokaal is dit vaak nog steviger te merken dan op het niveau van een hoofdkantoor. Binnen de grotere logistieke organisaties wordt beleid op het hoofdkantoor gemaakt en uitgerold richting de lokale branches. Dit stelt de lokale branches in staat hun eigen invulling te geven aan het beleid en vanuit hun kracht te kunnen blijven opereren. Echter dit verlamt ook omdat de ondernemerszin vaak niet (expliciet) ondersteund wordt vanuit het hoofdkantoor. Wanneer een idee in de lokale branche geopperd wordt kan dit om diverse redenen niet goed doorkomen naar het hoofdkantoor of politiek gezien op dat moment niet aansluiten. Wanneer dit meerdere malen voorkomt slaat dat de ondernemerszin dood. Echter wanneer er gekeken wordt wat er binnen diezelfde ruimte wel mogelijk is en daar een gematigd risico wordt genomen kan er veel meer dan in eerste instantie werd gedacht. Het is eenvoudiger aan te wijzen wat niet kan dan scherp te krijgen wat er wel kan. Door Future Framing is de implementatie en acceptatie van de ontwikkelde kennis bij bedrijven zeer sterk toegenomen. Partijen / bedrijven realiseren zich dat papierloos werken, samenwerken en het optimaal inzetten van de verschillende transport middelen cruciaal is voor het voortbestaan en succes van de organisatie in de MRA
13
Wat zou u concreet kunnen ondernemen? Tot slot willen we toch ook graag u als ondernemer en/of medewerkers van een organisatie helpen bij het starten van verbetertrajecten en innovatie. Dus hoe te beginnen? Bepaal wat je wilt bereiken: het eerder beschreven model geeft aan dat innovatie geen heilige graal is die iedereen moet bereiken. Afhankelijk van de bedrijfssituatie kan het verstandiger zijn te focussen op Proces Optimalisaties / Process Improvement.
Bepaal welke factoren je als hefboom wilt gebruiken:
Factor Kennis Externe Factoren Interne Factoren
Soms kan het goed zijn om nieuwe kennis binnen het bedrijf te introduceren of de start van een nieuwe werkwijze te gebruiken om een verandering te identificeren. 1 van de meest succesvolle manieren om innovatie erg laagdrempelig in te zetten is het gebruik van de Supply Chain Innovation Workshop in de introductie periode. Nieuwe medewerkers zijn nog fris en verbaasd en die houding kan tot verrassende verbetervoorstellen leiden. Externe factoren: Het is een mooie manier om uw organisatie te forceren te veranderen. Niets beter dan een schip dat achter je in brand staat om in beweging te komen. Dus als klanten klagen of willen veranderen of als er een grote opportunity is… Het moment om te veranderen! Duidelijk is ook dat er grote waarde ligt in samenwerking binnen de keten. Zorg dat de ‘Voice of the Customer’ duidelijk wordt gehoord en ook dat je, in je keten, de klant-stem ook duidelijk laat horen. Gebruik bestaande best practices en laat jezelf en de medewerkers inspireren door trends. Interne factoren is nog wel de moeilijkste omdat daarbij erg het idee bestaat dat er niet buiten de kaders van het hoofdkantoor mag worden gewerkt. Dat verlamt echt. Zoals al eerder gezegd kijk wat er mogelijk is binnen de eigen speelruimte en probeer deze ook op te rekken. Juist hier is de creativiteit van eigen medewerkers –en het luisteren daarnaar- onontbeerlijk.
Hoe moet dat dan worden aangepakt? Afhankelijk van het doel zijn er een aantal opties mogelijk. Het is altijd handig om een beknopt plan te maken. Beknopt als voorbeeld kan het Business Model Canvas (BMC) dienen. Daarvan is ook een specifieke versie ontwikkeld voor innovatie. Breng mensen samen, ook hier weer afhankelijk van wat het te bereiken doel of ambitie is zowel inals extern. De mensen die je zoekt zijn de mensen met ideeën, die goed mee kunnen denken en het leuk vinden. Daarnaast ook mensen die kritisch zijn, echt durven uitdagen en die buiten de gebaande paden denken. 1
Bereid die bijeenkomst zorgvuldig voor en stel daarbij de juiste vragen en baseer daarop de aanpak van de bijeenkomst. Als laatste punt volg de uitkomst van de sessie op, beloon mensen die daarin 1
welke kennis is er intern? En extern? Wat zijn best practices? Wat gebeurt er in andere industrieën? Welke trends zijn er gaande en wat zouden die voor het bedrijf of een deel van de sector kunnen betekenen? Als je opnieuw mag starten hoe zou je het bedrijf dan inrichten? Wat leer je daarvan en welke sturingsmechanismen zijn dan belangrijk? Wat vinden klanten? Wat gaat er goed in de relatie? Wat kan beter? Waar willen zij naartoe? En hoe sluit dat aan op de organisatie? Hoe kijken leveranciers naar de organisatie? En naar de samenwerking? Wat zouden zij wenselijk vinden en als verbeteringen zien?
14
hebben geïnvesteerd door ze deelgenoot te maken van de vernieuwing. Dat levert enthousiasme op en betrokkenheid. De interventies die we met Future Framing hebben gedaan volgen deze structuur en zorgen dat er in beperkte tijd veel resultaat gehaald kan worden. Zeker bij een eerste stap om richting te bepalen en handvatten te krijgen daarvoor, voegt dit zeer veel waarde toe. Wanneer er business cases ontstaan en de organisatie de flow te pakken heeft kunnen ze het vaak heel goed zelf doen...maar ook dan helpt een interventie op zijn tijd om de boel op scherp te houden! Maar waarom al die moeite? Omdat een werkwijze als deze je op vele gebieden kunnen helpen, ter inspiratie een lijstje waar we binnen Future Framing mee in aanraking zijn gekomen: - Kosten reductie - Verbeteren van positie in de markt (concurrentievoordeel) - Professionaliseren met het oog op de toekomst - Uitbouwen van strategische relaties - Aanwakkeren van potentieel binnen organisatie / afdeling (mensen) Future Framing is een bijzonder traject geweest waar we zelf erg veel van hebben geleerd. Mocht U nog vragen hebben over hoe uw vernieuwing aan te pakken? Voor een goede kop koffie komen we met plezier langs voor een open gesprek.
15
Aanbevelingen om door te pakken In veranderprocessen is het gemakkelijk naar een ander te wijzen. ‘Er moeten minder vrachtwagens tijdens de spits rijden zodat ik door kan rijden’ en ‘laat andere maar na de spits rijden’ illustreren deze denkwijze. Wij gaan in onze interventies uit van wat je zelf kunt bijdragen aan de verandering en maakt dat mensen vanuit hun eigen kracht, blik en waarden met veranderingen en ideeën aan de slag gaan. De logistieke sector moet stoppen te wijzen naar anderen en zelf actief aan de slag gaan met vernieuwing en verbetering. Technologie is hierbij niet leidend…het moet helpen om doelstellingen te behalen. Het neerzetten van goede ‘smart’ doelstellingen (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) is hierbij essentieel. Om deze te kunnen bepalen moeten de bedrijven veel meer gebruik maken van de goede mensen in de organisatie. De stappen zoals beschreven in het vorige hoofdstuk zijn met name gericht op ondernemers. Hierbij zouden organisaties als Schiphol Cargo en Air Cargo Netherlands een aanjagende rol kunnen hebben. Naast dat de ondernemers zelf de samenwerking op kunnen zoeken, heeft het veel waarde wanneer een onafhankelijke derde hierin de eerste stap zet. Dit helpt om partijen over de streep te trekken en maakt dat discussies over compliance of iets dergelijks voorkomen worden. Uit grotere bijeenkomsten kunnen mooie kleine samenwerkingen ontstaan. Deze moeten gevierd worden en het ‘gegeneraliseerde idee’ gedeeld met de rest van de ondernemers. Concreet kan er vervolg worden gegeven aan de Future Handling workshop. De verschillende initiatieven kunnen opgevolgd worden en regelmatig kritisch sparren kan bijdragen aan het continu op zoek blijven naar verbeteringen. Deze door vertalen naar de organisatie ligt bij de organisatie zelf, maar ook hier kan een ondersteunende rol liggen voor genoemde organisaties. Zolang dit de commerciële positie van de verschillende partijen maar niet in de weg zit. Dus concreet, zorg dat er iedere 4 tot 5 maanden een interessante inhoudelijke sessie plaatsvindt waar partijen bij elkaar komen, geïnspireerd worden en uitgedaagd om met ideeën te komen voor verbetering. Dit is dan voor een bredere en grotere doelgroep. Binnen de sector moeten de kleine initiatieven nog meer gestimuleerd worden en mogelijk ook geholpen worden met het vinden van de juiste structuur van samenwerken.
16
Bijlage 1 Model achter de Game De Innovation Workshop en interventies zijn gebaseerd op een van de modellen van M.G. Taylor, het Creative Process Model [hiernaast in een plaatje weergegeven]. De methodologie van M.G Taylor wordt wereldwijd erkend als één van de baanbrekende aanpakken om groepen mensen met verschillende belangen binnen complexe trajecten optimaal samen te laten werken. Echt samen te laten werken. Het Creative Proces Model onderkent 7 fasen. Met name de fasen Intent, Insight, en Engineering zijn tijdens de interventies bijzonder relevant. Bij Intent gaat het om het echt doorgronden en doorleven, wat met de visie moet worden bereikt en waarom het een goede visie is. Bij Insight komt men tot de conclusie dat je ook een eigen bijdrage moet leveren om de visie te realiseren. De rechter helft [wit] van het model is een individueel proces, jij als persoon zal de Intent moeten snappen, en de Insight bereiken. De combinatie Intent en Insight gaan over de Transformatie, de mental shift die mensen als individu moeten maken. De combinatie Insight en Engineering gaan daarentegen over Transactie, het harde resultaat. Het gaat er in deze dus niet om of de pilottrekker, het MT, of een individuele deelnemer Intent en Insight heeft. Het gaat er om, dat alle meewerkende partijen die mentale stap hebben kunnen zetten. Zoals het model laat zien is de linker helft [zwart] een groepsproces, pas als alle deelnemers tot Insight zijn gekomen is er ook de motivatie om met z’n allen aan het ontwerp te werken [Engineering]. Als dat eenmaal is gebeurd dan is er gezamenlijkheid ontstaan, één doel. Daaraan werkt iedereen dan samen. Juist bij het ontstaan van het gemeenschappelijk doel heeft een pilot de grootste kans van slagen. Dat komt, omdat alle individuele deelnemers (en dat kan bijvoorbeeld stakeholder maar ook een bloemenproducent zijn) echt hebben doorleefd wat het resultaat van de pilot moet zijn en wat het moet opleveren.
17
