Innovatie-monitor 2006 Jaarlijks onderzoek naar producten dienstinnovatie bij middelgrote en grote bedrijven in Nederland. α β

Innovatie-monitor 2006 Jaarlijks onderzoek naar producten dienstinnovatie bij middelgrote en grote bedrijven in Nederland

α β Innoveren door samenwerken

Twynstra The Bridge is onderdeel van Twynstra Gudde www.twynstrathebridge.nl

© Twynstra The Bridge Niets uit dit werk mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, daaronder mede begrepen gehele of gedeeltelijke bewerking van het werk, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

2 De Innovatie-monitor 2006

Voorwoord When more of the same is not enough...

The Bridge is gespecialiseerd in hulp en advies bij innovatie. The Bridge is onderdeel van Twynstra Gudde. Strategische marketeers en innovatiespecialisten van andere gerenommeerde bureaus hebben zich in de afgelopen 6 jaar bij The Bridge aangesloten om het vak business innovatie verder te professionaliseren en kennis en ervaring te bundelen. We zien daardoor natuurlijk veel van de actuele stand van zaken op het gebied van innovatie bij de middelgrote en grote ondernemingen in Nederland, maar we zijn zelf ieder jaar toch ook weer benieuwd naar de uitkomsten van de Innovatiemonitor. Komt er uit wat we ook op onze maandelijkse ontbijtsessies in Zeist horen, of zijn de ondernemende managers die we daar ontvangen de innovators avant la lettre en volgt de rest van Nederland op afstand? Dit jaar onderzochten we naast het standaardrepertoire met name de mate en het effect van samenwerking in innovatie. Zou de, in onze ogen veel belovende, ‘Open Innovation’ gedachte al geland zijn en zien bedrijven het nut en de winst van samenwerking (α + β + ... R €€€) in dezelfde mate als wij?

3

Om bij dat laatste te beginnen: het aantal strategische samenwerkingen is veel groter dan we op basis van onze ervaring verwachtten. Vooral in de dienstensector wordt druk gezocht naar nieuwe combinaties van competenties. Daarnaast ben ik getroffen door de bevestiging van ons beeld dat op veel plaatsen de innovatie-ambities groot zijn, maar dat het topmanagement er nog lang niet overal in slaagt de intenties actief uit te dragen. Uit onze adviespraktijk weten we dat dat niet altijd een kwestie van willen is, maar ook heel vaak van een, relatief eenvoudig te ondervangen, gebrek aan ervaring in het managen van het evenwicht tussen core business en new business. Ik verwacht al met al dat u de resultaten van het onderzoek kunt gebruiken om uw eigen innovatiepraktijk te benchmarken en uw aanpak te evalueren. Mijn collega’s, die het onderzoek hebben uitgevoerd en samengevat, hebben weer boeiende constateringen gedaan. Met dank aan allen die de enquête hebben ingevuld,

Radboud de Groot Directeur Twynstra The Bridge

Executive summary Deze executive summary geeft de belangrijkste conclusies over de stand van zaken op het gebied van producten dienstinnovatie in Nederland en over het thema van deze monitor ‘Innoveren door samenwerken’.

De Innovatie-monitor 2006 is het zesde jaarlijkse onderzoek van Twynstra The Bridge naar producten en dienstinnovatie bij bedrijven in Nederland. In totaal hebben 539 managers uit 23 verschillende sectoren aan het onderzoek deelgenomen. Na toetsing op volledigheid en herkomst (met name bedrijfsomvang) zijn de antwoorden van 434 respondenten gebruikt. Meer dan de helft van de respondenten is CEO, directielid, innovatie-manager of business developmentmanager. Alle respondenten zijn betrokken bij de innovatie-activiteiten in hun organisatie. De belangrijkste conclusies uit de Innovatie-monitor 2006: • noodzaak en prioriteit van innovatie stijgen weer. • de twee belangrijkste strategische prioriteiten zijn: omzet verhogen door zelfstandige groei op bestaande markten en omzet verhogen door innovatie. • de verwachting is dat meer dan 50% van de bedrijven volgend jaar meer zal investeren in innovatie. • Philips, Tom Tom, DSM, KPN en Apple worden door de respondenten gezien als de meest innovatieve bedrijven die in Nederland actief zijn. • het Nederlandse bedrijfsleven heeft de ambitie radicaal te

•

•

•

•

innoveren. Dit in tegenstelling tot de huidige focus die gericht is op het behalen van resultaten op de korte termijn met de bekende producten, diensten en klanten. bedrijven waarin de top van de organisatie een voortrekkersrol ten aanzien van innovatie heeft, hebben een aanzienlijk grotere kans op innovatiesucces. Deze CEO’s geven ruimte aan ondernemerschap binnen de organisatie. het Nederlandse bedrijfsleven werkt al veelvuldig samen in alle fasen van het innovatieproces. Samenwerking vergroot de kans op innovatiesucces. Bedrijven beogen beter, sneller en radicaler te innoveren door samen te werken. zelf intern goed kunnen samenwerken is een belangrijke voorwaarde voor het succesvol samenwerken met externe partijen tijdens het innovatieproces. bij het zoeken van samenwerkingspartners wordt voornamelijk gekeken naar eigenschappen als kennis, competenties en visie. Eigenschappen die later in het samenwerkingstraject belangrijk zijn, zoals de bedrijfscultuur en de managementstijl, krijgen minder aandacht in het zoekproces.


Opzet van het onderzoek De uitspraken in dit rapport zijn gebaseerd op analyse van de respons van 434 managers uit het Nederlandse bedrijfsleven. Meer dan de helft van de respondenten is CEO, directielid, innovatiemanager of business development manager. Alle respondenten zijn betrokken bij de innovatie-activiteiten in hun organisatie. De Innovatie-monitor is een jaarlijks onderzoek naar producten dienstinnovatie bij bedrijven in Nederland. In de periode van mei tot juli 2006 zijn 2548 middelgrote en grote bedrijven benaderd. In elk bedrijf is gevraagd naar de manager die verantwoordelijk is voor producten dienstinnovatie. In totaal hebben 539 managers uit 23 verschillende sectoren aan het onderzoek deelgenomen. Na een toetsing van deze respondenten aan de gestelde eisen zoals bedrijfsgrootte en functie zijn de antwoorden van 434 respondenten gebruikt in de analyses. Circa 85% van de respondenten is werkzaam bij afzonderlijke bedrijven. De bevindingen die in dit rapport worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op de antwoorden van deze 434 respondenten. Van de respondenten is 51% werkzaam bij dienstverlenende bedrijven en 41% bij product georiënteerde ondernemingen. De overige respondenten zijn werkzaam in de non-profit sector. Meer dan 50% van de respondenten is werkzaam bij bedrijven met een jaaromzet van meer dan € 100 miljoen. Ruim tweederde van de bedrijven is actief in de business-to-business markt, een kleiner deel opereert in de business-to-consumer markt, werkt op not for profit basis of is te karakteriseren als innoverende (semi)overheid.

Functies van de respondenten zijn goed gespreid

(% respondenten) CEO / directie innovatie / business developmentmanager R&D manager marketing / salesmanager overige managers

Grote en middelgrote bedrijven zijn evenredig verdeeld in de respondentengroep

(% respondenten) < € 10 miljoen € 10 - 50 miljoen € 50 - 100 miljoen € 101 - 500 miljoen € 501 miljoen - € 1 miljard > € 1 miljard onbekend/niet van toepassing

5

Leeswijzer De Innovatie-monitor 2006 is opgebouwd uit vier delen en onderverdeeld in acht thema’s. Iedere pagina is opgebouwd uit een hoofdkolom en een subkolom. In de hoofdkolom staan de algemene bevindingen, in de subkolom staan de bijbehorende grafieken of extra informatie over het onderwerp. De Innovatie-monitor 2006 is de zesde monitor op rij in het bestaan van Twynstra The Bridge. Ieder jaar wordt er dieper ingegaan op een onderwerp dat wij veel tegenkomen in onze innovatiepraktijk. Vorig jaar gingen wij dieper in op succesfactoren in de realisatie. Een belangrijke uitkomst was dat men meer klanten en gebruikers moest betrekken tijdens het innovatie-proces. Dit jaar hebben wij nadrukkelijker gekeken naar het aspect ‘Innoveren door samenwerking’. Wilt u meer lezen over de uitkomsten van de Innovatie-monitor 2005 of de jaren daarvoor, kijk dan op www.twynstrathebridge.nl

1. de stand van zaken in de Nederlandse innovatiepraktijk Deel één beschrijft het jaarlijkse terugkomende gedeelte over de stand van zaken op het gebied van producten dienstinnovatie in Nederland. Het behandelt onder andere de prioriteit en de noodzaak van innovatie en investeringstrends. 2. de rol van innovatie Deel twee gaat over de rol van innovatie in het Nederlandse bedrijfsleven. Het behandelt vragen als: Wat is de focus en ambitie als het gaat om innoveren? Hoeveel ruimte is er voor innovatie binnen de bedrijfscultuur en welke rol speelt het topmanagement hierin? 3. thema: innoveren door samenwerken Deel drie gaat in op het thema van dit jaar: Innoveren door samenwerken. Het behandelt vragen als: In welke mate werken bedrijven samen in het innovatie-proces en wat levert dit op? Hoe komt een samenwerking tot stand, hoe geef je deze vorm en hoe ziet de ideale partner eruit? 4. bevindingen per sector De conclusies per sector/branche zijn opgenomen in deel vier. Op enkele plaatsen in de eerdere delen zijn in de subkolom soms ook opvallende resultaten per sector opgenomen.

In het rapport zijn de belangrijkste analyses en grafieken weergegeven. Een compleet overzicht van alle bevindingen kunt u vinden op www.twynstrathebridge.nl

Interviews De resultaten van het onderzoek zijn met een aantal topmanagers besproken. Zij hebben hierop gereageerd vanuit hun ervaring met innoveren in de dagelijkse praktijk. Deze reacties zijn in interviewvorm vastgelegd en verspreid in het rapport ter illustratie opgenomen.


Deel één: Stand van zaken in de Nederlandse innovatiepraktijk

7

Innovatie is een strategische prioriteit Noodzaak en prioriteit van innovatie stijgen weer na een daling van het afgelopen jaar. Voor het vierde opeenvolgende jaar is het Nederlandse bedrijfsleven gevraagd naar de noodzaak van innovatie voor hun organisatie en de prioriteit die aan innovatie wordt gegeven. In 2006 is er een stijging van meer dan 5% te zien in zowel de noodzaak als de prioriteit van innovatie. Waar men vorig jaar meer aandacht gaf aan het uitnutten van de bestaande business en het snijden in de kosten, ligt de focus nu weer op groei door innovatie. Zowel de gevoelde noodzaak tot innovatie als ook de prioriteit die innovatie krijgt, verlopen parallel met de ontwikkeling van het Bruto Binnenlands Product (BBP). Een mogelijke oorzaak is dat ten tijde van economische groei de gevoelde noodzaak tot innoveren toeneemt vanwege de angst bij managers dat zij niet met de markt mee kunnen groeien. Als gevolg hiervan krijgt innovatie een hogere prioriteit.

De gevoelde noodzaak tot innovatie en bijbehorende prioriteitstelling volgen de economische ontwikkeling

De drie belangrijkste redenen waarom innovatie een hoge prioriteit heeft: 1. onderscheid ten opzichte van de concurrent is noodzakelijk 2. behoefte aan omzetgroei 3. klanten vinden meer van hetzelfde niet genoeg

Bij verdere analyse van de antwoorden blijkt dat er hier een uitdaging ligt voor CEO’s en directies. Terwijl 95% van de CEO’s aangeeft dat zij innovatie zien als een topprioriteit voor hun organisatie, wordt dit door slechts 70% van de operationele managers als zodanig ervaren.

De drie belangrijkste redenen waarom innovatie geen prioriteit heeft: 1. focus op het beter uitnutten van het bestaande 2. prioriteit ligt bij kostenverlagingen 3. groei wordt gerealiseerd door het acquireren van bedrijven

Bedrijven hechten een groot belang aan innovatie, voornamelijk om zich te kunnen onderscheiden van concurrenten en om omzetgroei te realiseren. In toenemende mate worden bedrijven gedwongen innovatief te zijn; klanten eisen innovaties.


Bedrijven die een lage prioriteit toekennen aan innovatie richten zich op het uitnutten van de bestaande business of op kostenverlagingen. Een belangrijk deel van deze organisaties heeft de strategische beslissing genomen groei te realiseren door het plegen van acquisities. De drie belangrijkste prioriteiten voor de komende vijf jaar zijn in vergelijking met vorig jaar van plaats verschoven. Waar vorig jaar innovatie bevorderen het belangrijkst werd gevonden, is nu omzet verhogen door zelfstandige groei op bestaande markten de nummer één. Opvallend is dat voor het derde achtereenvolgende jaar meer prioriteit wordt geschonken aan de groeistrategieën dan aan kostenverlagingen.

De noodzaak tot innoveren is het hoogst in de media sector, gevolgd door de telecom sector, de elektrotechnische en de food industrie. Bij drukkerijen, de logistiek en vervoer sector en producenten/consumenten goederen heeft innovatie een zeer lage prioriteit. Dit is opvallend omdat deze sectoren wel aangeven dat de noodzaak tot innoveren hoog is.

De strategische prioriteiten de top 3 van strategische prioriteiten voor de komende vijf jaar (tussen haakjes staat de notering in de innovatiemonitor 2005) 1 (3) zelfstandig groeien op bestaande markten 2 (1) bevorderen van innovatie 3 (2) kosten verlagen door procesinnovatie

Investeringen in innovatie nemen toe De meerderheid van de respondenten verwacht dat de investeringen in innovatie volgend jaar zullen toenemen. De stijgende lijn uit voorgaande jaren zet zich door. De categorie respondenten die verwacht dat de investeringen in innovatie volgend jaar zullen stijgen is niet eerder zo groot geweest. De verwachting is dat meer dan 50% van de bedrijven volgend jaar meer zal investeren in innovatie dan dit jaar. Bedrijven geven innovatie dus niet alleen een hogere prioriteit, zij stellen hiervoor ook meer financiële middelen beschikbaar. In het huidige positieve economische klimaat is dit weinig verrassend. Bij toekomstige economische tegenwind zal het Nederlandse bedrijfsleven moeten laten zien dat zij werkelijk doordrongen is geraakt van het belang langdurig in innovatie te investeren. Kleine bedrijven (tot een jaarlijkse omzet van € 50 miljoen) besteden vaak meer dan 3% van de omzet aan innovatie. Grote bedrijven (met meer dan € 100 miljoen omzet) geven relatief vaak minder dan 3% van de omzet uit aan innovatie.

9

Stijgende lijn investeringen in innovatie zet door

Sectoren die verwachten volgend jaar sterk meer te investeren in innovatie zijn: 1. telecom 2. retail/groothandel 3. media en uitgevers

Sectoren die verwachten volgend jaar sterk minder te investeren in innovatie zijn: 1. agrobusiness 2. non-profit organisaties 3. consumenten goederen (non-food)

Interview:

Rob Kirschbaum Vice president innovation, DSM

DSM zet de turbo op innovatie. Rob Kirschbaum vervult de rol van VP Innovation in het DSM Innovation Center. Hij vertelt hoe innovatie binnen DSM wordt georganiseerd.

DSM is een wereldwijd opererende organisatie die innovatieve producten en diensten ontwikkelt die bijdragen aan de kwaliteit van het leven. De activiteiten van DSM zijn gegroepeerd in vier strategische clusters: Nutrition, Pharma, Performance Materials en Industrial Chemicals. Afgelopen jaar is er binnen DSM op concernniveau een Innovation Center opgericht om het innovatieproces te versnellen en te ondersteunen. Het Innovation Center omvat ondermeer de corporate technology organisatie, alsmede een business incubator en een ‘Innovation Shared Service’ (inclusief de corporate licensing, venturing en intellectual property activiteiten).

Waarom een apart Center voor innovatie, moet je innovatie niet overlaten aan de businessdivisies en units - jullie DSM businessgroepen? De businessgroepen werken over het algemeen met een tijdshorizon van circa drie jaar. Innovatie vergt echter vaak meer tijd. Binnen het Innovation Center werken wij met een planningshorizon die op vier tot vijf jaar ligt en voor sommige doorbraaktechnologieën zelfs nog langer. Daarnaast zijn er

Uit de Innovatie-monitor 2006 blijkt dat ondernemingen in vergelijking met vorig jaar meer investeren in innovatie. Geldt dat ook voor DSM, gaan jullie meer investeren in innovatie? Wij hebben boven op ons R&D-budget van € 300 miljoen, zo’n € 30 miljoen extra vrijgemaakt voor innovatie. Overigens is dat geld voor zowel R&D als marketing, sales, patents, trade marks en new business

innovatiethema’s die onze strategische clusters overstijgen. Het Innovation Center kan aan een ontwikkeling werken die voor meerdere clusters en businessgroepen van belang zijn. Een speciality onderneming zoals DSM moet bovendien haar expertise op het gebied van licensing, intellectual property en corporate venturing wel bundelen. In het Innovation Center bundelen wij onze kennis en kracht en zorgen ervoor dat de innovatiepijplijn van DSM steeds gevuld blijft.

development. Dit bedrag groeit zelfs naar € 70 miljoen in 2010. Wij zullen de juiste mensen nodig hebben die ons helpen de innovatiedoelstellingen en new business doelstellingen te verwezenlijken. Wat dat betreft is de war-on-talent volop gaande! Daarnaast wordt 15% van onze capital expenditure besteed aan new business development - dat is circa € 75 miljoen op jaarbasis. Wij investeren hiermee in nieuwe producten en markten en nemen belangen in opkomende ondernemingen. Als het gaat om investeringen in innovatie, dan zet DSM dus echt de turbo erop!


Gaat het dan alleen om meer geld? Is er een aantoonbaar verband tussen meer aandacht en meer investeren in innovatie en meer innovatiesucces? Met andere woorden levert de speciale aandacht voor innovatie DSM de echte innovatiesuccessen op? Ja, maar neem daarbij wel de factor tijd in ogenschouw. Investeringen in innovatie leveren resultaten op. Maar houdt daarbij wel rekening dat je altijd te maken hebt met een incubatietijd. Onze investeringen beginnen pas na drie tot vier jaar zichtbare effecten op te leveren. Wij hebben dan concrete producten die in de markt worden geïntroduceerd. Door deel te nemen in startende ondernemingen kan die incubatietijd mogelijk worden verkort. Zo investeerden wij recent in een firma die een technologie bezit waarmee zij aan de hand van een wangslijmmonster een voedingsadvies kunnen geven. Die ontwikkeling heeft zeker drie tot vier jaar gekost bij dat bedrijf, maar wij hebben nu wel toegang gekregen tot een heel concreet en veelbelovend product op het gebied van Personalized Nutrition.

11

Succesvolle innovators Het Nederlandse bedrijfsleven vindt zichzelf in grote mate succesvol in innovatie. De categorie bedrijven die zichzelf een succesvol innovator noemt behoort tot tweederde van het totaal. In dit rapport wordt onderscheid gemaakt tussen succesvolle en niet succesvolle innovators. Dit onderscheid is gebaseerd op de antwoorden op de vraag: “Vindt u uw organisatie een succesvolle innovator ten opzichte van uw concurrenten?” De koplopers op innovatiegebied zijn vergeleken met de volgers.

Vorig jaar vond 60% van de respondenten zich een succesvolle innovator ten opzichte van de concurrentie. Deze categorie is nu gegroeid tot tweederde van het totaal. Deze bedrijven onderscheiden zich op een aantal factoren van de bedrijven die zichzelf als niet succesvol typeren. De succesvolle innovators verwachten volgend jaar een hoger percentage van de omzet in innovatie te investeren en geven een hogere prioriteit aan innovatie. Ook bevorderen zij innovatie in hun organisatie doordat de top van de organisatie een voortrekkersrol op het gebied van innovatie vervult.

De top 10 meest genoemde succesvolle innovators: (gerangschikt naar het aantal keren dat een bedrijf door respondenten is genoemd) 1. Philips 2. Tom Tom 3. DSM 4. KPN 5. Apple 6. Google 7. ASML 8. Shell 9. Rabobank 10. Dell

Tevredenheid over innovatieprestatie in het Nederlandse bedrijfsleven neemt nog steeds toe

In de top 10 van bedrijven die door de deelnemers als succesvol worden aangemerkt, domineren de typische product georiënteerde ondernemingen. In Nederland wordt innovatie blijkbaar nog altijd met technische hoogstandjes geassocieerd. Het internationaal veel geroemde succes van ING Direct bijvoorbeeld, ontbreekt in deze top 10.


Deel twee: De rol van innovatie in het Nederlandse bedrijfsleven

13

Kloof tussen focus en ambitie De huidige focus van het Nederlandse bedrijfsleven is voornamelijk gericht op kortetermijnresultaten van innovatie en op doelen die relatief dichtbij de huidige producten en diensten liggen. De ambitie is echter wel om in de toekomst succesvol te zijn met meer radicale vormen van innovatie. Meer dan 80% van de respondenten geeft aan dat de huidige innovatiefocus gericht is op het verbeteren of ontwikkelen van producten en diensten binnen de huidige markten. Minder dan 20% richt zich op radicale innovaties of de ontwikkeling van nieuwe markten en businessmodellen. Huidige innovatiefocus is gericht op meer van hetzelfde

verbeteren van bestaande producten, diensten of marketing/salesaanpak ontwikkelen van nieuwe producten en diensten radicaal innoveren binnen de huidige business creeëren van nieuwe markten met nieuwe businessmodellen


Er bestaat een kloof tussen de huidige innovatiefocus binnen de bedrijven van de respondenten en hun ambitie. De ambitie gaat verder dan de huidige focus en richt zich meer op het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten, anders dan het bestaande aanbod op de markt. De kloof tussen de actuele focus en de ambitie is nog groter bij radicale vormen van innovatie. Terwijl 18% van de respondenten hier nu de focus op heeft, is het de ambitie van 38% van de respondenten om zich hier op te gaan richten. Het Nederlandse bedrijfsleven heeft wel de ambitie om radicaal te innoveren, maar kiest in meerderheid voor kortetermijnoplossingen

Er is een interessant verschil te zien tussen dienstverleners en productleveranciers. Bij productleveranciers is de focus van bijna 90% van de respondenten gericht op de korte termijn. Voor dienstverleners komt dit uit op ongeveer 75% van de respondenten. Zij richten zich relatief vaker op radicale innovatie. De meest radicale vorm van innovatie, het creëren van geheel nieuwe markten, wordt als doel aangemerkt door circa 30% van de respondenten uit de dienstverlenende sectoren.

15

Bedrijfscultuur en innovatie Ruimte voor ondernemerschap binnen de organisatie is cruciaal voor het innoverende vermogen van een organisatie. Productleveranciers zijn ook succesvol met een planmatige bedrijfscultuur die gestructureerd en doelgericht werken aan innovatie ondersteunt. De top 3 sectoren waar een ondernemende bedrijfscultuur het meest voorkomt zijn: 1. uitzenden/flexmarkt 2. bouw 3. zakelijke dienstverlening De top 3 sectoren met een bedrijfscultuur waarbinnen weinig geïnnoveerd wordt: 1. consumenten goederen 2. logistiek en vervoer 3. chemie

In onze ervaring vindt innovatiesucces vaak zijn oorsprong in een goed innovatieklimaat. The Bridge heeft haar kennis van de aspecten die van belang zijn voor een goed innovatieklimaat gebundeld in een diagnose-instrument, de Innovation Climate Scan. Zie voor meer informatie www.twynstrathebridge.nl

Bedrijven met een cultuur waarin ruimte is voor experimenteren en anders denken, in onze termen een ondernemende bedrijfscultuur, zijn vaker succesvolle innovators. In deze groep bedrijven typeert 77% van de respondenten zijn organisatie als een succesvol innovator. Productleveranciers hebben vaker een planmatige bedrijfscultuur, waarin de nadruk meer ligt op doelgericht en gestructureerd werken. Dit sluit goed aan bij het gegeven dat de meerderheid van producerende organisaties bij innovatie gedwongen wordt onherroepelijk te investeren in productiecapaciteit. Van de bedrijven met een planmatige bedrijfscultuur vindt 68% zichzelf een succesvol innovator. Voor één op de vijf respondenten geldt dat innovatie niet wordt gezien als een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur. Dit heeft een duidelijke weerslag op het ervaren innovatiesucces in deze groep, slechts een kwart noemt zichzelf succesvol innovator. Productleveranciers innoveren gestructureerd en doelgericht


Innovatie begint aan de top Bedrijven waarin de top van de organisatie een voortrekkersrol ten aanzien van innovatie heeft, vergroten hiermee de kans op innovatiesucces aanzienlijk. Deze topmanagers besteden veel aandacht aan het versterken van het innovatieklimaat en stellen zich ten doel innovatie in de genen van de organisatie te brengen. Bijna 80% van de bedrijven waar de top van de organisatie een sterke voortrekkersrol op het gebied van innovatie heeft, noemt zichzelf een succesvol innovator. Dit in tegenstelling tot de categorie bedrijven die aangeven dat de top een zwakke voortrekkersrol vervult. Van deze bedrijven ziet circa 30% zichzelf als succesvol innovator. De rol van de leidinggevenden met betrekking tot innovatie heeft een grote impact op het innovatiesucces van een bedrijf. Eerder in dit rapport is aangegeven dat CEO’s er niet volledig in slagen de prioriteitsstelling voor innovatie naar hun organisatie over te brengen. Alleen een sterke voortrekkersrol van de leidinggevende is niet voldoende. Het is ook van belang dat er in de breedte aandacht is voor het versterken van het innovatieklimaat. Topmanagers die een voortrekkersrol vervullen, realiseren zich dit terdege en besteden dan ook duidelijk meer aandacht aan het versterken van het innovatieklimaat. Zij proberen innovatie in de genen van de medewerkers te krijgen. Vooruitlopend op deel drie, dat gaat over samenwerking tussen organisaties in het innovatieproces, het blijkt dat de top van bedrijven een doorslaggevende rol heeft in de mate van samenwerken en de kans op succes. Bedrijven waar de top een sterke voortrekkersrol vervult, werken vaker samen met andere partijen in het innovatieproces. Ook leidt de samenwerking met andere partijen bij deze organisaties eerder tot een concreet resultaat.

17

Succes in innovatie wordt sterk beïnvloed door de houding van de leidinggevenden

Interview:

Frits Beurskens

Deputy Chairman van Smurfit Kappa Smurfit Kappa is één van de grootste Europese ondernemingen op het gebied van productie en ontwikkeling van papier en karton.

Veel ondernemingen benoemen innovatie als een strategische topprioriteit. Toch is er ook een redelijk grote groep ondernemingen waar de managementaandacht vooral is gericht op het uitnutten van de bestaande business, c.q. het efficiënt maken van de organisatie. Waar ligt bij Smurfit Kappa de focus op? Ik zou stellen dat de focus op beide ligt. Wij zijn een bedrijf dat over de hele papierketen werkt - van pulp tot papier

omgaan? Hoe krijgt u de innovatie onder de aandacht van alle BU’s en alle medewerkers? Ik kan de stelling dat je als bestuurder innovatie steeds moet pushen wel onderbouwen. Smurfit Kappa is een decentrale organisatie. Het Smurfit Kappa concern produceert en verkoopt papier- en kartonmaterialen in geheel Europa; van Spanje tot en met Zweden en Rusland. In al onze verschillende bedrijven wil je de medewerkers er

en van karton tot verpakking. In onze papierfabrieken ligt de focus op operationele efficiency. Onze fabrieken draaien zeven dagen per week 24 uur. Hier is efficiency erg belangrijk. In onze verpakkingsindustriebedrijven ligt de focus echter met name op innovatie en creativiteit. Wij willen onze afnemers steeds verrassen met innovatieve oplossingen en creatieve designs.

steeds op attenderen dat innovatie belangrijk is. Als ik op onze locaties op bezoek ben, wijs ik de medewerkers steeds op de successen die wij binnen de groep behalen. Wij stimuleren de uitwisseling van informatie tussen de verschillende bedrijven. Een verpakkingsdesign dat bijvoorbeeld in Polen is gemaakt, kan heel goed passen op de Spaanse markt. Onze medewerkers kunnen zelfs elkaars designs online bekijken via ons intranet en doen zo ideeën op. Daarnaast hebben wij binnen de onderneming een innovatie award ingesteld en benchmarken wij de prestaties van de verschillende bedrijfsonderdelen. Hierdoor ontstaat er wil om te winnen en dat werkt heel stimulerend.

Een conclusie uit de Innovatiemonitor is dat de CEO en het topmanagement wel de noodzaak van innovatie zien maar de medewerkers op BU-niveau niet altijd overtuigd raken van de nut en noodzaak van innovatie. Innovatie in de genen van de organisatie krijgen is moeilijk. Hoe kunt u als bestuurder hiermee


Deel drie: Innoveren door samenwerken

Inleiding Ieder jaar kiest The Bridge, op basis van haar ervaring in de dagelijkse innovatiepraktijk, een actueel thema voor de Innovatie-monitor waarover een aantal meer diepgaande vragen wordt gesteld. Dit jaar heeft de Innovatie-monitor als thema: ‘Innoveren door samenwerken’. In dit themadeel gaan wij in op de vraag: “Hoe kunnen organisaties beter innoveren door tijdens het innovatieproces samen te werken met bijvoorbeeld concurrenten, kennisinstellingen of branchevreemde organisaties?” Samenwerking met leveranciers of klanten (het thema van de Innovatie-monitor 2005) laten wij hierbij buiten beschouwing. De samenwerking kan in alle fasen van het innovatieproces plaatsvinden, van het ontstaan van het idee tot de introductie van de dienst/product op de markt. Het is dus niet beperkt tot de uitwisseling van kennis tussen Research & Development afdelingen. Het concept Open Innovatie komt steeds vaker terug in de managementliteratuur. Dit concept werd in 2003 geïntroduceerd door Henry Chesbrough in zijn boek ‘Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from Technology’. Ook in Nederland is er inmiddels veel aandacht voor dit relatief nieuwe verschijnsel. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het recent gepubliceerde rapport van de Adviesraad voor Wetenschap en Technologie (Opening van zaken - Beleid voor Open innovatie) waarin wordt gesteld dat de Nederlandse overheid haar innovatiebeleid moet verbreden om open innovatie te bevorderen.

De keuze voor dit thema kan niet los worden gezien van de recente aandacht in de managementliteratuur en het bedrijfsleven voor het concept Open Innovatie. Eén van de verschijningsvormen van Open Innovatie in de dagelijkse praktijk is ‘Innoveren door samenwerken’. Het onderzoek bevestigt dat er in het Nederlandse bedrijfsleven al veelvuldig wordt samengewerkt in alle fasen van het innovatieproces. In het vervolg van dit rapport gaan wij in op de vraag hoe bedrijven succesvol samen innoveren, wat zij hiermee willen bereiken, of dat lukt en welke eisen zij stellen aan een partner.


Interview:

Paul van Bree Directeur Marketing Vebego

Vebego is een internationaal opererend bedrijf op het gebied van schoonmaak, facilitaire dienstverlening en personeelsdiensten.

In Nederland is Vebego onder meer bekend met de schoonmaakorganisatie Hago, uitzendbureau Tènce! en Prisma Facility Management. Samen met de zorgorganisatie Florence zette Vebego een nieuw bedrijf op: Florein. Florein is een slagvaardig en flexibel bedrijf dat (thuis)zorg en aanvullende diensten regelt en levert in de regio Haaglanden, Leiden, Alphen a/d Rijn en omliggende gemeenten.

Hoe kwamen jullie op het idee een dergelijk concept in de thuiszorgmarkt te gaan aanbieden? De thuiszorgmarkt is een markt waar ruim € 600 miljoen in omgaat. De verwachting is dat door de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) deze markt ingrijpend verandert. Er zal onder meer een flinke rationaliseringslag plaatsvinden. Wij kunnen door de inbreng van onze kennis van flexibele arbeid, schoonmaken en

schoonmaakkennis ter beschikking te stellen. Bij de verdere gesprekken bleek ook op het niveau van Raad van Bestuur de juiste chemie te bestaan tussen de beide organisaties. De stap een gezamenlijke onderneming te starten was daarna snel gezet.

facility management een bijdrage leveren bij het verhogen van de efficiency in deze sector.

efficiënter gaat maken dan ga je onherroepelijk een moeilijke discussie aan. Wat betekent efficiëntie voor de arbeidsvoorwaarden van thuiszorgmedewerkers? Wat betekent efficiëntie voor de afnemers van zorg? Je moet er rekening mee houden dat in de zorgmarkt het niet alleen een kwestie is van het doorvoeren van een rationaliseringsslag. Je moet ook weten hoe cliënten de ‘zorg’ beleven. Je kijkt goed naar hoe zij de nieuwe dienstverlening ervaren, je leert en past waar nodig het concept aan. Als je ziet

Waarom kozen jullie ervoor samen te gaan werken met de thuiszorgorganisatie Florence? Wij zijn in de zorgmarkt met meerdere partijen, thuiszorgorganisaties en intramurale instellingen in contact. Twee van onze werkmaatschappijen Westerveld en Hago leverden hun diensten aan Florence. Hier ontstond de gedachte meer met elkaar samen te doen. Florence had behoefte hun vermogen efficiënt en rationeel te werken te vergroten. Vebego kon hier invulling aangeven door bedrijfsvoeringselementen op het gebied van flexibele arbeid en

21

Hoe zorg je ervoor dat het nieuwe concept succesvol in de markt wordt gezet? Als je aankondigt dat je de thuiszorg

dat het concept succesvol is kun je het verder uitrollen. In dit geval betekent dit dat wij in andere regio’s vergelijkbare samenwerkingen zullen zoeken.

Samen innoveren vergroot de kans op succes Met innoveren door samenwerken beogen bedrijven beter, sneller en radicaler te innoveren. In de praktijk blijkt dat samenwerking de kans op innovatiesucces vergroot. In een goede samenwerking is er wederzijds vertrouwen, heldere en open communicatie, een gedeelde ambitie en een win-win situatie. De Senseo geldt voor veel respondenten als voorbeeld. Bedrijven werken samen om beter, sneller en radicaler te innoveren

Bedrijven beogen door samen te werken in het innovatieproces beter, sneller en radicaler te innoveren. Het onderzoek bevestigt dat de meerderheid van de bedrijven op dit moment andere organisaties betrekt in hun innovatieproces. Dit doen zij om betere ideeën te verkrijgen en betere producten of diensten te realiseren. Sneller de markt kunnen betreden met een innovatie vormt, in mindere mate, ook een argument. Het verlagen van de innovatiekosten is slechts voor 21% van de respondenten een reden om samen te innoveren. Samen innoveren gebeurt in de praktijk dus vooral om de kwaliteit van de output van het innovatieproces te verbeteren en in mindere mate voor een efficiënter innovatieproces.

Succesvolle innovators werken vaker samen met anderen

Bedrijven die regelmatig tot altijd samenwerken in het innovatieproces typeren zichzelf vaker als succesvol innovator. Van alle respondenten valt het grootste deel, 36%, in deze categorie. Een kleine groep respondenten, 15%, werkt wel veel samen in het innovatieproces maar ziet zichzelf niet als succesvol innovator. Innoveren door samenwerken vergroot de kans op succes, maar is daar zeker geen garantie voor. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat naarmate bedrijven vaker samen innoveren, zij vaker resultaten behalen die boven hun verwachtingen liggen. Zij weten deze resultaten bovendien sneller te realiseren. Er lijkt geen verband te bestaan tussen de fase waarin andere organisaties betrokken worden in het innovatieproces en de mate van succes. Innoveren door samenwerken leidt in elke fase tot betere resultaten.


Dienstverleners werken vaker samen in het innovatieproces dan productleveranciers. Voor beiden geldt dat zij andere partijen het meest betrekken in de ontwikkelingsfase van het innovatieproces. In deze fase zijn bedrijven gericht op zoek naar ontbrekende kennis en competenties die nodig zijn voor de ontwikkeling van een nieuw product of dienst. Vooral voor productgeoriënteerde bedrijven geldt dat zij in de marktintroductiefase meer zelfstandig te werk kunnen gaan. In deze fase werken zij het minst samen. Indien bedrijven de stap hebben genomen niet meer alleen te innoveren, dan is de volgende vraag: “Welke factoren leiden tot een succesvolle samenwerking?” Een belangrijke les hierbij is dat organisaties alleen succesvol extern kunnen samenwerken tijdens het innovatieproces als dit intern reeds gebeurt. Binnen de muren van een organisatie moet er een cultuur en sfeer heersen waarin informatie, inzichten en kennis worden gedeeld op basis van wederzijds respect en vertrouwen. In een open vraag is alle respondenten gevraagd naar wat zij zelf ervaren als kritische succesfactor in de samenwerking met andere organisaties in het innovatieproces. Hieruit komt wederzijds vertrouwen tussen de partners naar voren als voornaamste succesfactor. Andere belangrijke factoren zijn heldere en open communicatie, een gedeelde ambitie en het kunnen creëren van een win-win situatie. Een groot deel van de respondenten noemt de Senseo als hèt voorbeeld van succesvol innoveren door samenwerken. Deze ruim vijf jaar oude samenwerking van Philips en Sara Lee geldt nog altijd als lonkend perspectief voor de Nederlandse innovatiemanager. Het laat in ieder geval zien welke media-impact een succesvolle en niet alledaagse samenwerking kan hebben. Alleen het recentere succes van Heineken en Krups met de Beertender komt qua bekendheid in de buurt van de Senseo. Deze twee succesverhalen zijn de enige die meer dan drie keer worden genoemd door de respondenten.

23

De dienstensector innoveert vaker samen met andere partijen in alle fasen van het innovatieproces ideegeneratiefase

ontwikkelingsfase

marktintroductiefase

(% respondenten dat aangeeft regelmatig tot altijd samen te werken met andere partijen, opgesplitst per fase van het innovatieproces)

Kritische succesfactoren in de samenwerking: 1. wederzijds vertrouwen 2. win-win situatie 3. helderheid en openheid 4. gedeelde ambitie en doelstelling

Meest genoemde successen in ‘innoveren door samenwerken’: 1. Senseo 2. Beertender

Interview:

Wridzer Bakker Directeur Dutch Separation TechnoIogy Institute In het Dutch Separation Technology Institute (DSTI) werken 31 grote en kleine ondernemingen en acht kennisinstellingen samen.

In het DSTI werken ondernemingen en organisaties samen bij het bedenken, ontwikkelen, demonstreren en implementeren van nieuwe scheidingstechnieken in de procesindustrie.

Gaat het goed met innovatie in Nederland? Nederland staat wisselend op de tweede of derde plaats als het gaat om het doen van fundamenteel onderzoek. Als het gaat om het omzetten van deze kennis naar concrete toepassingen ‘New Business Creation’ dan staan wij ergens op de 17e plaats. Je hebt naast fundamenteel onderzoek en kennisontwikkeling ook new business ontwikkeling nodig voor innovatie! Dat

ervoor zorgt dat onderzoeksprogramma’s afgestemd raken op de doelstellingen van bedrijven. Ons doel is ervoor te zorgen dat de partners kennis gaan toepassen en geld verdienen met nieuwe scheidingstechnieken, of bestaande scheidingstechnieken in andere industrieën gaan toepassen.

besef ontstaat nu in Nederland, misschien is er zelfs sprake van een beginnende cultuuromslag. DSTI focust zich ook op deze laatste vorm van innovatie.

gezorgd voor de funding. Trekken bedrijven anno 2006 echt makkelijk de portemonnee voor innovatie? Samenwerking vindt nu plaats tussen grote en kleine bedrijven (uit de sectoren farmacie, voedingsmiddelen, chemie, olie & gas en proceswater) en kennisinstellingen die elk hun eigen specialisme hebben. De grote kunst is deze partijen bijeen te brengen in een programma waarbinnen zij zichzelf kunnen vinden. Je creëert een win-win situatie. Als je daarin eenmaal bent geslaagd, is het verkrijgen van funding

Waarom is er een instituut als DSTI nodig? Dit heeft alles te maken met de onderkenning dat er een gat bestaat tussen de kennisontwikkeling en ‘New Business Creation’. Kennisontwikkeling is doorgaans niet afgestemd op de lange termijn businessdoelen van bedrijven en de koppeling vindt niet of veel te laat plaats. Het DSTI is de bruggenbouwer tussen bedrijven en kennisinstellingen. Wij zijn een virtuele organisatie die

Het DSTI is opgezet door en voor bedrijven uit de procesindustrie? Zij hebben ook voor een belangrijk deel

niet de bottleneck.


Kunnen ondernemingen het zich permitteren samen te werken in het DSTI? Is het niet zo dat bij innovatie ieder voor zich knokt? Het is een misvatting te denken dat als je op één gebied met elkaar concurreert je niet met elkaar kan samenwerken. De deelnemers in het DSTI gebruiken allemaal scheidingstechnieken, maar elk in hun eigen industrie. Elke onderneming gebruikt de techniek om een eigen uniek product te maken. Op het gebied van scheidingstechnologie kun je dus juist heel goed samenwerken. Door deze samenwerking kan je grotere stappen maken, sneller resultaten boeken en risico’s delen. Wat gaat het DSTI ons opleveren? Wij hebben nu bereikt dat grote bedrijven, kennisinstituten, innovatieve MKB-bedrijven en technostarters met elkaar in contact zijn. Personen die normaliter elkaar nooit zouden opzoeken, werken nu aan het ontwerp van een aantal zeer interessante en veelbelovende scheidingstechnologie programma’s. Dit zijn vaak programma’s die een echte impact op de industrie en maatschappij kunnen hebben. Denk daarbij aan het reduceren van het energiegebruik in de procesindustrie met zo’n 80%, het leveren van een bijdrage aan de beschikbaarheid van schoon water voor iedereen, het winnen van waardevolle componenten uit biologische materialen en het ontwerpen van fabrieken zonder emissies. Als wij daarin slagen, leveren wij een bijdrage bij de versterking van de concurrentie positie van heel wat bedrijven.

25

Uitvoering van de samenwerking past niet bij de ambitie Het Nederlandse bedrijfsleven heeft met samenwerken de intentie tot radicalere vernieuwing, of het creëren van nieuwe mogelijkheden. Maar het lukt niet deze ambitie te vertalen naar de inrichting van de samenwerking. Hierdoor komt men in de uitvoering vaak niet verder dan het verbeteren van bestaande producten en diensten. Het boek ‘Organiseren tussen Organisaties’ (2005, Edwin Kaats, Philip van Klaveren en Wilfrid Opheij) gaat dieper in op de intentie die organisaties met een samenwerking hebben. Zij maken hierbij het onderscheid tussen verbeteren en vernieuwen.

Hoe je samenwerkt is afhankelijk van de intentie die de partners hebben. Willen zij slimmer doen dan wat ze al deden (verbeteren) of willen zij radicaal nieuwe mogelijkheden openen (vernieuwen)? Als het de intentie is een verbetering te realiseren, zijn stabiliteit en continuïteit belangrijke elementen in de samenwerking. Als samenwerken gericht is op vernieuwing zijn creativiteit en ondernemerschap de succesfactoren.

Eerder in dit rapport is beschreven dat de ambitie van het grootste deel van de respondenten (44%) is om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen.


Veel andere respondenten zoeken naar nog meer radicale vormen van innovatie. De intentie is om tot vernieuwing te komen, maar de inrichting van samenwerking is hier vaak niet op afgestemd. Respondenten geven aan vooral te willen samenwerken op basis van vertrouwen en proberen de voorspelbaarheid te vergroten door met bekende partners in zee te gaan. Het nemen van risico’s wordt zoveel mogelijk vermeden en creativiteit wordt niet gezien als belangrijke succesfactor. De onderlinge verhouding in veel samenwerkingsverbanden is gebaseerd op een opdrachtgevers/ opdrachtnemersrelatie en niet op de gelijkwaardige relatie die noodzakelijk is voor werkelijke vernieuwing. Het lijkt erop dat de durf om deze ambitie in de praktijk te vertalen naar de inrichting van de samenwerking ontbreekt. Voor 44% van alle respondenten vormt een gedeelde ambitie de leidraad voor de samenwerking. De uitdaging is om vanuit deze gezamenlijke ambitie de samenwerking zodanig vorm te geven dat nieuwe mogelijkheden ontstaan. Het is evident dat actief commitment van de top hiervoor onontbeerlijk is.

27

Interview:

Leslie Jaquet en Kees Nijpels Leslie Jaquet (links op de foto), productmanager van Vedior en Kees Nijpels, senior corporate accountmanager van Nashuatec/ NRG ontwikkelden samen een new business idee.

Met een landelijk netwerk van ruim 100 vestigingen in Nederland, met gespecialiseerde Lines of Business en 700 medewerkers zet Vedior zich iedere dag in voor The Better Match en de beste flexoplossing. Vedior is een onderdeel van Vedior NV, de op twee na grootste dienstenverlener op het gebied van flexibel personeel ter wereld. De NRG Group is onderdeel van het internationale Ricoh concern. In de Benelux is NRG actief met de merken Nashuatec en Rex-Rotary. De NRG Group is al vele jaren koploper en marktleider op het gebied van document management.

Welk businessidee is er ontstaan? Aan welke marktbehoefte wordt hiermee voldaan? Wij zien een trend dat organisaties zich steeds meer concentreren op hun core competenties. Hun afzetmarkten eisen dat zij flexibel organiseren en efficiënt opereren. Zij zoeken partners die hun daarbij helpen met totaaloplossingen. Vedior en Nashuatec/NRG spelen daar gezamenlijk op in met een totaaloplossing voor grootschalige

Er was een nieuw idee, hoe kregen zij de beide organisaties mee? Was dat gemakkelijk of moeilijk? Nashuatec/NRG stimuleert ondernemerschap en staat open voor samenwerking met derde partijen. Door gebruik te maken van aanwezige kerncompetenties waren er op voorhand weinig investeringen nodig. Ook dat helpt om een idee snel door de organisatie te loodsen.

digitaliseringsprocessen. Nashuatec/ NRG biedt hierin de vakkennis van scanapparatuur, software en digitaliseringsprocessen. Vedior heeft de kennis van en ervaring met P&O-dossiers, werving en selectie, opleiden, inwerken en motiveren van gespecialiseerd personeel. Deze kennis en ervaring worden gebundeld samen met gezamenlijke projectmanagement expertise. Klanten kunnen, via een single-point-of-contact op die manier snel en efficiënt grote, eenmalige projecten afronden, tegen een vast bedrag, zonder investeringen in apparatuur of verplichtingen ten aanzien van gespecialiseerd personeel.

De strategie van Vedior richt zich, naast uitzenden en detacheren, in toenemende mate op diensten waarbij zij meer toegevoegde waarde biedt voor haar klanten. Waar nodig met aanvullende expertise van partners zoals Nashuatec/NRG. Uit deze strategische keuze volgt dat er vanaf het begin enthousiasme en draagvlak bestond voor deze ‘onlogische‘ combinatie van partijen. Vanaf het begin hebben commercieel management, marketing en productmanagement nauw samengewerkt om dit samenwerkingsexperiment te laten slagen.


Welke vorm geven jullie het samenwerkingsverband? Welke contractvorm hebben jullie gekozen? Nashuatec/NRG en Vedior hebben binnen het samenwerkingsverband gekozen voor een pragmatische aanpak: concept ontwikkelen, ervaring opdoen bij een pilot, samenwerkingsovereenkomst tekenen en product-/marktcombinaties verder ontwikkelen. In de samenwerkingsovereenkomst hebben wij afspraken gemaakt over exclusiviteit, risico’s, PR en communicatieverplichtingen. Hoe verkopen jullie het concept? Is het primair de verantwoordelijkheid van de sales van Vedior of van Nashuatec/NRG of bestaat er aparte unit voor? Zowel Vedior als Nashuatec/NRG verkopen het concept en gebruiken hun netwerk om het concept bij accounts onder de aandacht te brengen. Een interessante spin off is dat de organisaties elkaar leren kennen, en steeds vaker gezamenlijke accounts bewerken. Hebben jullie inmiddels de eerste klanten gevonden? Ja, wij hebben inmiddels een eerste traject succesvol afgerond. Op dit moment zijn wij in de offertefase voor enkele andere grote trajecten.

29

Actief op zoek naar de ideale partner Productleveranciers betrekken vooral kennisinstellingen in het innovatieproces

Kennis, competenties, visie, ambitie en vertrouwen zijn de eigenschappen die het Nederlandse bedrijfsleven het belangrijkst vindt in een samenwerkingspartner. Bij de keuze van een partner richten Nederlandse managers zich vooral op díe eigenschappen. Eigenschappen die later in het samenwerkingstraject belangrijk zijn, zoals de bedrijfscultuur of managementstijl, vindt men van minder belang in het zoekproces. Bedrijven werken vooral samen met kennisinstellingen. Met name voor productleveranciers gelden zij als favoriet. Bij samenwerking met een ander bedrijf gaat de voorkeur van productleveranciers vooral uit naar kleinere bedrijven terwijl de dienstverleners een lichte voorkeur hebben voor samenwerking met een onderneming die groter is. Met de concurrent samenwerken gebeurt beduidend minder snel.

De ideale partner wordt vooral in het persoonlijk netwerk gevonden

Het vinden van samenwerkingspartners gebeurt vooral via het persoonlijke netwerk. Intermediairs spelen slechts een zeer beperkte rol, zij worden door minder dan 10% van de respondenten genoemd als bron in de zoektocht naar een partner.

Bedrijven die actief op zoek gaan naar samenwerkingspartners behalen vaker concreet resultaat uit de samenwerking

De respondenten is gevraagd aan te geven het bedrijf te typeren als afwachtend of actief in de zoektocht naar samenwerkingspartners. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven die een actieve samenwerkingsstrategie volgen vaker concrete resultaten behalen uit een samenwerking. Dit zijn in overwegende mate bedrijven die zich richten op meer radicale vormen van innovatie. Deze bedrijven hechten meer waarde aan zachte eigenschappen zoals bedrijfscultuur en managementstijl. Zij besteden meer energie aan de partnerselectie en zijn daardoor ook in staat op basis van deze criteria een partner te kiezen. Bedrijven met een passievere houding vinden ervaring en het product/dienstportfolio relatief belangrijk. Actief zoekende bedrijven leggen dus meer nadruk op eigenschappen die de slaagkans van het samenwerkingsproces beïnvloeden, waarbij het voor de meer afwachtende bedrijven draait om het reduceren van risico’s in de samenwerking.


Op basis van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat de Nederlandse innovatiemanager een ervaren en betrouwbare partner zoekt waarmee op basis van een gedeelde visie en ambitie samengewerkt kan worden. Maar voorop in de keuze voor een partner staan de kennis en competenties die de partner kan inzetten voor het succes van de innovatie. Innoveren door samenwerken is vooral gedreven door de noodzaak de eigen kennis en competenties aan te vullen met die van een partner. Dit geldt vooral sterk voor productleveranciers. Een gebrek aan vertrouwen in de partner is de meest genoemde belemmering voor het aangaan van een samenwerking.

De belangrijkste criteria bij de selectie van een samenwerkingspartner zijn: 1. kennis en competenties 2. vertrouwen 3. visie en ambitie 4. ervaring met vergelijkbare trajecten 5. product/dienstportfolio 6. marktpositie 7. reputatie 8. aanpak van het innovatieproces 9. bedrijfscultuur 10. managementstijl en kwaliteit

Bedrijven lijken zich bij het zoeken van een partner vooral te richten op díe eigenschappen die een direct verband hebben met de reden überhaupt te gaan samenwerken: de kennis en competenties, visie en ambitie, ervaring en product/dienstportfolio van de potentiële partner. Eigenschappen die nodig zijn tijdens de uitvoering van de samenwerking, zoals de bedrijfscultuur en managementstijl, krijgen nauwelijks aandacht bij de selectie. Deze ‘ongrijpbare’ eigenschappen blijken lastig in te schatten of objectief te maken voorafgaand aan de daadwerkelijke samenwerking, maar zijn wel kritische succesfactoren.

Bedrijven met een actieve houding in het zoeken naar partners besteden relatief meer aandacht aan bedrijfscultuur en managementstijl

Dienstverleners en productleveranciers denken verschillend over het belang van de selectiecriteria voor een partner. Dienstverleners leggen de nadruk op het koppelen van ideeën (visie en ambitie) terwijl de focus bij productleveranciers ligt in het combineren van kennis en competenties. Als de ambitie van een samenwerking is om een bestaand product of dienst te verbeteren of te vernieuwen is, hechten managers meer belang aan tastbare eigenschappen van een partner zoals het productportfolio. Visie en ambitie spelen een beduidend kleinere rol. Bedrijven die meer radicale vormen van innovatie beogen besteden opvallend veel aandacht aan de managementstijl, de kwaliteit, de bedrijfscultuur en de visie en ambitie van mogelijke partners. Door al vooraf meer aandacht aan deze factoren te besteden legt men het fundament voor een succesvol samenwerkingstraject in de vaak turbulente route naar een succesvolle radicale innovatie.

31

Interview:

Andries de Jong

Lid raad van Bestuur VolkerWessels Andries de Jong is als lid van de Raad van Bestuur van VolkerWessels nauw betrokken geweest bij het OCAP project.

Het OCAP-project is een joint-venture tussen VolkerWessels en Hoek Loos B.V. Door dit innovatieve project, worden er aanzienlijke besparingen in uitstoot van CO2 en gasverbruik gerealiseerd. OCAP voorziet namelijk zo’n 500 glastuinbouwers in het Westland en de zogenoemde B-driehoek in Zuid-Holland via een pijpleiding van CO2-gas. De CO2 wordt betrokken van de Shell-raffinaderij in Pernis, waar het als restgas vrijkomt. Tuinders hebben CO2 nodig om de groei van de gewassen in de kas te bevorderen. Voorheen ‘produceerden’ de tuinders de noodzakelijke CO2 door in de zomer hun verwarmingsketels te stoken.

OCAP is een heel inventief concept. Hoe kwamen jullie bij VolkerWessels op dit idee? Het idee is al een aantal jaren geleden ontstaan bij twee medewerkers van een energiebedrijf in het westen van het land. Binnen hun organisatie kregen zij echter niet de handen op elkaar voor het idee. Zij zijn daarom gestart met een eigen onderneming, genaamd Science. Science raakte in 2001 in gesprek met de pijpleidingendivisie van

projectfinanciering, subsidies, en dergelijke. Daardoor vulden wij elkaar goed aan. Samenwerking werkt alleen goed als partijen zowel ‘halen’ als ‘brengen’.

Volker-Wessels. De eerste gesprekken gingen in eerste instantie met name over de juistheid van de calculaties. Al snel werd VolkerWessels enthousiast over het idee. Wij wilden niet alleen graag de infrastructuur bouwen, maar zagen er ook een aantrekkelijk investeringsproject in.

ondernemers. Binnen elke divisie van onze organisatie bestaat een ondernemende cultuur. Elke divisie heeft zijn voelhorens naar buiten gericht en zoekt actief naar nieuwe concepten waarmee geld kan worden verdiend. Innovatie begint natuurlijk bij enthou-siasme voor het ‘technische’ idee maar wij kijken ook vrijwel direct of er een solide businesscase te maken is. Toen wij het gevoel hadden dat OCAP kon slagen, hebben wij er een dedicated projectorganisatie op gezet en alle expertise bijeengebracht om het project

Waarom besloten jullie het project uit te voeren met Hoek Loos B.V? Wij gingen op zoek naar een partij die de aanvullende competenties had om het project te realiseren. Hoek Loos B.V. heeft veel kennis van industriële gassen en bezit de competentie om vele kleinere afnemers te bedienen. Wij bij VolkerWessels beschikken over veel kennis van piping, vergunningen,

Was iedereen binnen VolkerWessels enthousiast over het idee? Je kunt je voorstellen dat er mensen misschien wat sceptisch waren. VolkerWessels is toch een bouwbedrijf? Wij zijn geen bouwers, wij zijn

te realiseren. In 2004 namen wij de beslissing om te investeren. In september 2005 vonden de eerste CO2 gasleveranties aan tuinders plaats.


Verdienen jullie echt geld aan OCAP of is het gewoon een leuk Willy Wortel-idee dat publiciteit oplevert maar niet bijdraagt tot de winst? OCAP is uit het oogpunt van maatschappelijk verantwoord ondernemen een goed project. Door het hergebruik van de CO2 van Shell via OCAP hoeven tuinders in de zomer minder te stoken en besparen zo jaarlijks ongeveer 95 miljoen kubieke meter aardgas, waarmee per saldo de uitstoot van 170 duizend ton CO2 wordt voorkomen. Daarmee levert dit project een wezenlijke bijdrage aan de Nederlandse Kyoto-doelstellingen ten aanzien van de reductie van CO2. Maar het is ook een solide investering waar wij nu al rendement op maken. Wij zijn nu aan het bekijken of wij er straks na bijvoorbeeld drie of vijf jaar moeten uitstappen. Wij hebben zeker mooi werk geleverd dat zeker een mooie waarde

moeten competenties hebben die elkaar echt aanvullen.

vertegenwoordigt. Als wij ons belang verkopen, maken wij namelijk ook weer geld vrij voor een volgend project. Daarnaast zijn wij ook aan het onderzoeken of wij het project niet kunnen kopiëren naar andere regio’s of landen.

willen dit succes toch evenaren en zoeken naar nieuwe concepten. Dit is de cultuur die wij propageren: een ondernemerscultuur.

Wat zijn de tips die u heeft voor andere ondernemingen die ook willen samenwerken bij innovaties? Ik geloof in samenwerking tussen gelijkwaardige partners. Bij de start van het OCAP-project hebben wij een gedegen analyse gemaakt over wat de beide partners inbrengen en wat de beide partners van elkaar verwachten. Als je deze analyse niet maakt, ontstaat er op termijn geheid heibel. Partijen

33

Gaan jullie vaker samenwerken als het gaat over innovatie? Indien ja, hoe vinden jullie meer van dit soort ideeën en concepten? Het succes van OCAP heeft een vliegwiel effect op innovatie gehad binnen VolkerWessels. Omdat het project zo succesvol is en veel publiciteit trekt, krijgen wij nu veel aanvragen van externe partijen om samen te werken bij het realiseren van innovaties. Wij hebben nu bijvoorbeeld een aantal mooie concepten ontwikkeld met het vervoersbedrijf Connexxion op het gebied van transportsoftware en vastgoed (stations, busgarages en dergelijke). Het OCAP-succes is aanstekelijk. Het enthousiasmeert zeker ook onze eigen medewerkers. De ondernemers binnen onze organisatie

Deel vier: Bevindingen per sector • Agrobusiness • Bouw • Chemie • Consumenten goederen (non-food) • Elektrotechnische industrie • Energie en water • Financiële dienstverlening • Foodindustrie (inclusief dranken) • Logistiek en vervoer • Machine- en apparatenbouw • Industrie • Media/uitgevers • Non-profit • Overige industrie • Retail/groothandel • Schoonmaak, beveliging en catering • Telecom • Uitzenden en werk • Zakelijke/overige dienstverlening

Agrobusiness

Chemie

De sector is niet ‘tevreden’. Men voelt zich achter lopen bij de concurrent. Innovatie staat ten dienste van kostenverlaging en ‘verbeteren van bestaande producten en diensten’ en prestaties scoren maar ‘matig’. De sector kent de weg naar kennisinstellingen en gebruikt deze relatief veel in samenwerkingen. Kennis en competenties van een partner zijn zéér belangrijk, terwijl gebrek aan wederzijds vertrouwen de belangrijkste belemmering voor het betrekken van andere partijen is. Deze, an sich goede aanpak, lijkt (te) weinig te worden gebruikt om te ontsnappen aan interne gerichtheid en kostenfocus.

Innovatie krijgt naar verhouding een erg hoge prioriteit in de sector, maar de innovatieprestaties zijn de afgelopen jaren echter stabiel gebleven. Innovatie wordt ingezet om productiekosten te verlagen en nieuwe omzet aan te boren. Het verbeteren van innovatieprestaties lijkt ook het motief voor de wens om anderen bij het innovatieproces te willen betrekken, dat gebeurt nu nog zeer beperkt. Die samenwerking moet dan wel kwalitatief beter worden dan nu en de partner moet kennis en competenties bieden.

Bouw

De overgrote meerderheid van de respondenten (89%) uit deze sector heeft de innovatieprestaties de afgelopen jaren sterk kunnen verbeteren. Dit wordt bereikt met een overwegend planmatige bedrijfscultuur en een sterke externe focus, vooral bij het genereren van nieuwe ideeën voor innovatie. Samenwerken in het innovatieproces gebeurt bij voorkeur met kennisinstellingen, waarbij de reputatie van deze partij het belangrijkste selectiecriterium is.

Het gaat weer beter in de bouw. Bouwondernemingen geven aan dat de orderportefeuille langzaam aan weer gevuld raakt. Dat betekent niet dat de hoogtijdagen van weleer terug zijn. Bedrijven blijven voorzichtig. Het verlagen van de kosten door onder meer slimmere inkoop staat niet voor niets hoog op de strategische agenda. Ook innovatie is een belangrijk thema in de bouw. Hierbij valt het op dat men in de sector vooral bezig is met het ‘verbeteren van bestaande producten en diensten’. Dit zijn incrementele innovaties, maar de ambities liggen verder. Met name op het top managementniveau heeft men de ambitie te experimenteren met andere verdienmodellen in nieuwe markten. De bouwers geven relatief vaak aan dat hun innovatieprestaties niet beter of slechter zijn geworden in vergelijking met de prestaties van voorgaande jaren. In dit opzicht scoort de bouw aanzienlijk slechter dan het totale Nederlandse bedrijfsleven dat vaker het gevoel heeft dat zij beter innoveren dan in de voorgaande jaren. In de zoektocht naar vernieuwing pogen bouwers samen te werken. De resultaten van de gekozen samenwerkingsverbanden blijken echter tegen te vallen.

35

Consumenten goederen (non-food)

Elektrotechnische industrie De bedrijven in de elektrotechnische industrie geven aan dit jaar te willen groeien met meer dan 5% van de huidige omzet, 47% van de bedrijven zelfs met meer dan 10%. Op strategisch niveau is er opvallend weinig aandacht voor kostenverlagende innovaties. De focus ligt op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, terwijl de ambitie op innovatiegebied vaak ligt op radicaal innoveren binnen de huidige business. 60% vindt de innovatieprestaties beter geworden in de afgelopen jaren. Innovatie is altijd een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur. Men is matig naar buitengericht tijdens het innovatieproces, maar toch hebben de meeste bedrijven een actieve houding in het zoeken naar mogelijke samenwerkingspartners.

Energie en water

Foodindustrie (inclusief dranken)

In Nederland, waar alles rond water en elektriciteitsvoorziening al goed is geregeld, lijkt er weinig noodzaak voor innovatie te bestaan. De organisaties uit deze sector lijken vooral gefocused op het optimaliseren van de bestaande processen. Aan radicale sprongsgewijze innovatie lijkt er nu geen behoefte meer te bestaan. De vraag die in de sector waart is dan ook: Waarom zouden wij ons moeten storten op kostbare innovatieprojecten waarvan de kosten moeten worden afgewenteld op de consument? De innovaties die nu nog worden ontwikkeld hebben dan ook primair tot doel de kosten te verlagen. Dat betekent wel dat de bedrijven aan innovatiekracht inboeten. Een grote groep respondenten uit de sector geeft aan dat innovatieprestaties de laatste jaren slechter zijn geworden.

Op innovatiegebied lijkt de food sector in spagaat te staan. Meer dan 65% van de respondenten geeft aan beter te innoveren dan de concurrent, echter maar weinig bedrijven geven aan dat hun prestaties op innovatiegebied verbeterd zijn in de afgelopen jaren. Innovatie is van grote noodzaak en van strategische prioriteit, echter zijn investeringen in innovatie ten opzichte van andere sectoren laag. De sector ambieert radicale innovaties, maar wel in haar eigen markt. De food sector wil de betrokkenheid van anderen sterk verhogen, wellicht brengen die ook meer balans op innovatiegebied.

Financiële dienstverlening Bedrijven uit de financiële dienstverlening zijn relatief ambitieus. Circa 45% van de bedrijven geeft aan een groeidoelstelling te hebben van meer dan 10% van de huidige omzet. Deze groei willen de financiële dienstverleners voor een belangrijk deel realiseren door te innoveren. De twee belangrijkste strategische prioriteiten zijn groei door innovatie en verlagen van kosten door procesinnovaties. Hoewel de noodzaak en prioriteit van innovatie gemiddeld zijn, zijn de financiële dienstverleners relatief ambitieus voor wat betreft het soort innovatie dat wordt nagestreefd. 39,3% van de respondenten heeft de ambitie om met nieuwe businessmodellen en nieuwe markten te creëren (ten opzichte van 21% gemiddeld). Voorts blijkt dat de ambitie in de sector een stuk hoger ligt dan de zakelijke realiteit. Circa 40% van de financiële dienstverleners geeft aan de focus te hebben liggen op het verbeteren van bestaande producten en/of diensten. Financiële dienstverleners zullen wel meer aandacht moeten geven aan het versterken van de innovatiecultuur. Door structureel samen te werken met partners van buiten de sector kan het innovatieproces sterke impulsen krijgen voor nieuwe en betere ideeën.

Logistiek en vervoer Innovatie is geen prioriteit voor de logistieke sector. De aandacht gaat relatief vaak naar kostenverlaging en het beperken van het margeverlies. De investeringen in innovatie zijn laag en weinig respondenten typeren de bedrijfscultuur als ondernemend. Er is ook weinig aandacht voor het versterken van de innovatiecultuur binnen de organisatie. De resultaten van innoveren door samenwerking blijven dan ook relatief vaak onder verwachting. De sector heeft ook een relatief passieve houding (afwachtend) bij het zoeken/vinden van mogelijke samenwerkingspartners

Machine- en apparatenbouw industrie In de sector machine- en apparatenbouw zijn de groeidoelstellingen voor volgend jaar bescheiden. De nadruk ligt op kostenverlagende innovaties (een-voudiger te produceren producten en outsourcing). De innovatie-ambitie ligt dicht bij huis: voor 95% van de respondenten ligt deze op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. De innovatieprestaties worden ten opzichte van vorig jaar als laag beoordeeld. Er is weinig aandacht voor het versterken van de innovatiecultuur die relatief vaak planmatig is. Samenwerking op innovatiegebied levert relatief weinig concreet resultaat op.


Media/uitgevers Veel uitgevers hebben nog geen sluitend business-model gevonden voor hun online activiteiten. Iedereen met toegang tot een doelgroep concurreert mee om de adverteerder. Narrowcastingnetwerken, telecomproviders, weblogs en games. Massaal geproduceerde content maakt plaats voor content op maat en daar passen ook andere businessmodellen bij. De mobiele markt is nog maar net van start. Logisch dat 97% van de uitgevers aangeeft grote noodzaak te voelen om te innoveren. Toch geeft 20% innovatie een lage prioriteit, misschien wel omdat de bestaande business al te sterk onder druk is komen te staan. Snelle resultaten zijn voor veel spelers in deze sector daarom nog wenselijker dan gemiddeld. Samenwerkingspartners kunnen zo’n versnelling betekenen door slim bestaande diensten te combineren tot nieuwe. De focus in deze sector blijkt echter veelal op zelf ontwikkelen te liggen en de focus op de buitenwereld is vaak beperkt. Waar een actievere blik naar buiten bestaat en samenwerking met partners wordt gezocht, vind je ook de successen. De mediasector moet naar buiten voor een frisse wind!

Non-profit In de non-profit sector is innovatie beduidend minder vaak een prioriteit. Er wordt meer belang gehecht aan het verlagen van de kosten en het verbeteren van bestaande producten en diensten. Het innovatie-klimaat krijgt dan ook weinig aandacht. De innovatieprojecten waarbij met externe partijen wordt samengewerkt blijken relatief vaak niet succesvol.

Overige industrie De bedrijven in deze sector hechten een groot belang aan innovatie. In de komende jaren zullen zij dan ook blijven investeren in kennis en vaardigheden. Slechts een klein aantal bedrijven geeft innovatie een lage prioriteit. Innovatie in deze sector is echter relatief vaak gericht op het verbeteren van bestaande producten en diensten (het innoveren in kleine stappen). Slechts een kwart 37

van de bedrijven zoekt naar de echt radicale innovaties. Wat eveneens opvallend is, is dat een relatief hoog percentage bedrijven aangeeft dat innovatie geen belangrijk onderdeel is van de bedrijfscultuur. De bedrijven in deze sectoren gaan dan ook beperkt op zoek naar partners om mee samen te werken rond innovaties. Bedrijven die wel samenwerken op innovatiegebied doen dit vooral met kennisinstellingen.

Retail/groothandel Innovatie krijgt steeds meer prioriteit bij de handelsbedrijven. De bedrijven uit deze sector geven aan dat zij naast ‘het investeren in de medewerkers’ vooral willen richten op ‘kostenverlaging door procesinnovatie’. De verwachting is zelfs dat men in de komende jaren aanzienlijk gaat investeren in innovatie. Innovatie is vaak nog geen onderdeel van de bedrijfscultuur, maar dit moet in de toekomst veranderen. Bij het ontwikkelen van nieuwe concepten wordt er al samengewerkt. Men zoekt dan vooral partners die eenzelfde visie of ambitie hebben. De echte klinkende successen zijn vooralsnog echter uitgebleven. Ondernemingen die samenwerken rond innovatie zijn relatief vaak teleurgesteld in de resultaten van de samenwerking.

Schoonmaak, beveiliging en catering Deze tot voor kort traditionele sector wordt geconfronteerd met grote veranderingen. Meedoen in aanbestedingen, ontwikkelen van multiservice concepten, overnames, de inzet van technologie, etcetera. Facilitaire dienstverleners zijn op zoek naar onderscheidend vermogen, maar willen tegelijkertijd kosten reduceren. Dit leidt tot een hoge noodzaak voor innovatie, zowel gericht op de efficiency van de organisaties als op het vinden van onderscheidende concepten. De toepasbaarheid van nieuwe technologie en het creëren van ondernemerschap in de organisatie zijn hierbij belangrijke, maar ook lastige thema’s. Dit vraagt in ieder geval om aandacht voor samenwerking met partners, het benutten van het potentieel in de eigen medewerkers

en het creëren van nieuwe markten en klanten. In deze mensgeoriënteerde sector leidt bijvoorbeeld: de inzet van technologie onherroepelijk tot verdere rationalisering van het personeelsbestand. Vooralsnog lijken beveiligers en cateraars zich de technologie beter eigen te maken dan schoonmakers.

Telecom In de telecom sector wil 57% van de bedrijven hun omzet verhogen door het betreden van nieuwe markten. 71% verwacht meer uit te geven aan innovatie. In alle fasen wil men relatief vaker andere partijen betrekken, waarbij men wil samenwerken op basis van een gedeelde ambitie. Vertrouwen, kennis en competenties zijn daarbij belangrijk. De bedrijven hebben aangegeven dat er een grote noodzaak tot innovatie is binnen de sector en ze geven innovatie ook een hoge prioriteit. Toch is men minder te spreken over de eigen innovatieprestaties.

Zakelijke/overige dienstverlening Spelers in de zakelijke dienstverlening leggen de prioriteit bij groei. Bijna de helft van de respondenten in deze sector stelt zich ten doel de omzet volgend jaar te vergroten met meer dan 10%! Hiervoor richten zij zich op nieuwe markten en stimuleren zij een ondernemend bedrijfsklimaat. De leidinggevenden binnen de sector hebben een belangrijke voortrekkersrol op het gebied van innovatie. Ideeën voor nieuwe diensten komen vooral van buiten de eigen organisatie. Innoveren door samenwerken is ook in deze sector niet onbekend. De voorkeur gaat hierbij relatief vaak uit naar partners die groter zijn.

Uitzenden en werk Binnen de sector heerst een sterke drang tot groei. Autonome bloei en groei door overnames worden dan ook beide belangrijk gevonden. Innovatie is noodzakelijk, maar krijgt nergens ‘top prioriteit’. Wel wordt meer dan gemiddeld aan innovatie besteed (als percentage van de omzet). Dit is een opvallende verschuiving ten opzichte van vorige jaren toen deze sector erg voorzichtig was. Zeker als wij kijken naar de soort innovaties dat prioriteit krijgt. Maar liefst 25% van de respondenten werkt aan compleet nieuwe businessmodellen (de meest radicale vorm van innovatie) hoewel 54% het vooral zoekt in de eenvoudigste vorm van verbetering van bestaande diensten. Samenwerking met andere partijen om tot innovatie te komen is in de flexmarkt niet meer dan gemiddeld een thema. In onze adviespraktijk zien we echter wel al duidelijke voorbeelden waarin uitzenders met grote klanten of met andere bedrijven samenwerken om mooie nieuwe diensten in de markt te zetten.


De Innovatie-monitor 2006 is tot stand gekomen door de bijdrage van: Rob Kirschbaum, DSM Frits Beurskens, Smurfit Kappa Paul van Bree, Vebego Wridzer Bakker, DSTI Leslie Jaquet, Vedior Kees Nijpels, Nashuatec/NRG Andries de Jong, VolkerWessels The Bridge: Arun SwamiPersaud Carla Jonker Jan Aarts Jeroen Kuper Karin Harms Rob Gruyters Thierry Cheval Wouter van der Burg Ontwerp: Artmiks, Amsterdam DTP en productie: Trichis Vormgeving BNO, Rotterdam 39

Twynstra The Bridge B.V. Stationsplein 1 3818 LE Amersfoort www.twynstrathebridge.nl of bel 033-467 74 70

Innovatie-monitor 2006 Jaarlijks onderzoek naar producten dienstinnovatie bij middelgrote en grote bedrijven in Nederland. α β

Recommend Documents