Spin-offs van grote bedrijven in Nederland

Spin-offs van grote bedrijven in Nederland Een verkennend onderzoek

Ro Braaksma Jeroen de Jong Zoetermeer, april 2005

ISBN: 90-371-0947-0 Bestelnummer: A200501 Prijs: € 40,Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigenen/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part ofthis publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

2

Inhoudsopgave

1

Inleid ing

5

1.1 1.2

Aanleiding Doelstelling

5 6

2

D e f in i t ie en be tek en is

9

2.1 2.2

Wat zijn spin-offs? Aantallen bedrijven

9 14

3

Ke n mer ken v an sp in- of fs en mo ed er bed rijve n

19

3.1 3.2

Kenmerken van corporate spin-offs Kenmerken van moederbedrijven

19 21

4

Mo t iev en

25

4.1 4.2

Proactieve en reactieve motieven Motieven van grote bedrijven

25 26

5

R e la t ie met he t moed er be dr i j f

31

5.1 5.2

Steun van het moederbedrijf Toezicht

31 34

6

T ot s lo t

39

6.1 6.2

De onderzoeksvragen en de antwoorden Suggesties voor toekomstig onderzoek

39 40

Bijlagen I II

Literatuur Telefonisch onderzoek

43 47

3

1

Inleiding

1.1

Aanleiding

1

Innovatie is voor beleidsmakers een actueel en belangrijk thema. In Europees verband is de doelstelling nog altijd om in 2010 de meest dynamische en kennisintensieve regio van de wereld te zijn (CEC, 2002). Het huidige beleid heeft veel aandacht voor de kennisoverdracht vanuit universiteiten en kennisinstellingen naar het bedrijfsleven (Ministerie van Economische Zaken, 2003). In toenemende mate worden die beschouwd als broedplaats van ideeën en bedrijvigheid. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in het recente programma Technopartner, de toenemende aandacht van beleidsmakers voor kennisvalorisatie, en in diverse regelingen en interventies van lagere overheden en intermediaire partijen (zie bijv. Prince & De Jong, 2003). In het innovatiebeleid kunnen universitaire spin-offs op de warme aandacht van beleidsmakers rekenen. Maatregelen ter stimulering van startende bedrijven met een technische achtergrond zijn in principe breed opgezet, maar in de praktijk maken vooral aan kennisinstellingen gelieerde starters er gebruik van (zie bijv. Ministerie van Economische Zaken, 2003). Een spin-off is een individu dat of een groep individuen die een organisatie verlaat om een nieuw bedrijf op te zetten, gebaseerd op de kennis en competenties die bij het moederbedrijf zijn opgebouwd. Het moederbedrijf steunt het nieuwe bedrijf door middel van kennis, competenties en/of middelen. De vakliteratuur suggereert voor deze nieuwe bedrijven betere prestatiescores dan voor andere starters in termen van overleven, groei en resultaat. Universiteiten en kennisinstellingen besteden steeds meer aandacht aan kennisoverdracht via spin-offs. Zo heeft nu bijna elke universiteit in Nederland een eigen incubator en/of wetenschaps- en technologiepark. Ook richten zij octrooien licentiebureaus op voor het exploiteren van exclusieve kennis, en zijn ze actief betrokken bij het beschikbaar stellen van middelen (Hulsink, 2003). Verder zijn de wetenschappelijke publicaties over spin-offs de laatste jaren als paddestoelen uit de grond geschoten (Clarysse & Heirman, 2004). Spin-offs worden daarin vaak beschouwd als vehikel voor de commercialisering van door een onderzoeksinstituut of universiteit ontwikkelde technologische kennis.

Spin-offs zijn belangrijk speerpunt van innovatiebeleid

Door alle aandacht voor universitaire spin-offs worden spin-offs van 'gewone' bedrijven nog wel eens over het hoofd gezien. In het bedrijfsleven kunnen de motieven om spinoffs te starten verschillen van die van universiteiten. Naast kennisbenutting kunnen strategische overwegingen, reorganisaties of het domweg zien van marktkansen redenen zijn voor ondernemers om in spin-offs te investeren. De geringe aandacht voor spin-offs vanuit het bedrijfsleven is opvallend, omdat eerdere studies suggereren dat dergelijke spin-offs qua overlevingskans, groeicurve en resultaat nog beter presteren dan de universitaire variant (zie bijv. Clarysse & Heirman, 2004). Sterker ontwikkelde commerciële en managementvaardigheden spelen daarbij een belangrijke rol. Dit type bedrijvigheid verdient daarom meer aandacht van beleidsmakers.

Accent ligt op universitaire spin-offs

1

Met speciale dank aan B. Clarysse en A. Heirman (Universiteit van Leuven) voor hun bijdrage aan de theoretische onderbouwing van deze studie.

5

Vooral over spin-offs van bedrijven met minder dan 1.000 medewerkers zijn nauwelijks onderzoeksresultaten voorhanden. Spin-offs van multinationals kunnen nog op enige aandacht rekenen. Multinationals hebben zelf de middelen en kennis om een actief spin-offbeleid te voeren (zie bijv. Van Dijk & Van den Ende, 2002). Dergelijk grote bedrijven genieten een dusdanige bekendheid dat zij voor onderzoekers een dankbaar object zijn om do's en dont's van spin-offbeleid te analyseren en te presenteren (zie bijv. Chesbrough, 2003; Christensen, 1997). Soms werken zij zelfs met de overheid samen om mee uitvoering te geven aan delen van het innovatiebeleid. Zo neemt Shell Nederland momenteel bijvoorbeeld actief deel in het programma Technopartner.

Spin-offs grote bedrijven nog onderbelicht

1.2

Doelstelling Het onderzoek waarvan hier verslag wordt gedaan richt zich specifiek op spin-offs van grote bedrijven in Nederland, in dit geval gedefinieerd als: bedrijven met 100 tot 1.000 werknemers. In 2002 heeft EIM onderzocht in hoeverre MKB-bedrijven (0 tot 100 medewerkers) in Nederland spin-offs in de markt zetten (Bernardt, Meijaard & Kerste, 2002). Dit bleek in de periode 1997-2002 van toepassing op 10 à 14% van de populatie MKB-bedrijven. Onderhavige studie geeft hieraan een vervolg door ook voor grote bedrijven te inventariseren hoeveel spin-offs worden opgericht, in welke sectoren dit gebeurt, wat de kenmerken van deze spin-offs en hun moederbedrijven zijn, en welke motieven aan de spin-off ten grondslag liggen.

Onderzoek naar frequentie en kenmerken spin-offs van grote bedrijven

Het doel van dit onderzoek is te verkennen hoe vaak grote bedrijven in Nederland spinoffs oprichten, wat de kenmerken zijn van deze spin-offs, en wat de motieven en kenmerken zijn van hun moederbedrijven. De onderzoeksvragen zijn: A. Wat zijn spin-offs en hoeveel worden er jaarlijks gecreëerd door grote bedrijven in Nederland? B. Wat zijn de kenmerken van deze spin-offs en hun moederbedrijven (omvang, kennisintensiteit, etc.)? C. Waarom starten grote bedrijven spin-offs? D. Hoe ziet de relatie tussen spin-offs en hun moederbedrijf eruit (steun, toezicht)? Deze studie kan aanleiding zijn tot gericht vervolgonderzoek naar spin-offs binnen of buiten het programma MKB en Ondernemerschap. In het laatste hoofdstuk van dit rapport volgt daarom een agenda voor toekomstig onderzoek naar spin-offs van bedrijven.

Literatuurstudie

Telefonische enquête

Aanpak Om de onderzoeksvragen te beantwoorden is in de eerste plaats de beschikbare literatuur over spin-offs in kaart gebracht. Dit leverde informatie op over de mogelijke definities en afbakeningen, vormen van spin-off bedrijvigheid, verschillen met universitaire spin-offs, relevante kenmerken en motieven, en factoren die een rol spelen bij de relatie met het moederbedrijf. Het literatuuronderzoek heeft EIM uitgevoerd in samenwerking met het Steunpunt Ondernemerschap, Ondernemingen en Innovatie van de Universiteit Leuven. Zie bijlage I voor een overzicht van de geraadpleegde literatuur. Verder is een telefonische enquête gehouden bij bedrijven uit de industrie, de dienstverlening en de bouwnijverheid. Het steekproefkader bestond uit alle bedrijven met ten minste 100 en maximaal 1.000 werknemers. In de enquête is bedrijven eerst gevraagd of zij in de afgelopen vijf jaar een spin-off hebben opgezet. Daarbij werden twee vormen onderscheiden: managerial spin-offs en entrepreneurial spin-offs (een nadere uiteenzetting volgt in hoofdstuk 2). Ook is onderscheid gemaakt naar vijf sectoren: high-

6

tech industrie, lowtech industrie, bouwnijverheid, hightech diensten en lowtech diensten. Van de 1.010 ondervraagde bedrijven bleken er 181 in de afgelopen vijf jaar ten minste één spin-off te hebben opgericht. Bij deze groep werd doorgevraagd naar de kenmerken van het nieuwe bedrijf, de kenmerken van de moederorganisatie, motieven om de spin-off te starten, en de manier waarop de relatie met de spin-off werd vormgegeven. Details over de telefonische enquête zijn te vinden in bijlage II. Leeswijzer De bevindingen van het literatuuronderzoek en de telefonische enquête worden hierna in de volgorde van de onderzoeksvragen gepresenteerd. Hoofdstuk 2 gaat in op de definitie van spin-offs, de vormen van spin-off bedrijvigheid die men kan aantreffen, en gegevens over de aantallen spin-offs van grote bedrijven in Nederland. In hoofdstuk 3 behandelen we enkele kenmerken van deze spin-offs en hun moederbedrijven. Hoofdstuk 4 gaat verder met de motieven van grote bedrijven voor het oprichten van spinoffs. Daarna behandelen we in hoofdstuk 5 hoe de relatie met het moederbedrijf is geregeld (steun, toezicht). Hoofdstuk 6 besluit met onze conclusies en een agenda voor toekomstig onderzoek.

7

2

Definitie en betekenis

Dit hoofdstuk behandelt de definitie van spin-offs en de verschillende vormen van spinoffs die kunnen worden onderscheiden, het proces van tot stand komen van spin-offs, en factoren die het ontstaan van spin-offs beïnvloeden (paragraaf 2.1). In paragraaf 2.2 volgen gegevens over de aantallen spin-offs van grote bedrijven in Nederland. Ook geven we aan bij hoeveel grote bedrijven sprake is van spin-offs en hoe de aantallen zijn verdeeld over verschillende sectoren.

2.1 Kenmerken: oprichters vanuit moederbedrijf, gebaseerd op kennis/competenties, steun moederbedrijf

Wat zijn spin-offs? Definitie In onderhavig onderzoek hanteren we dezelfde definitie van een spin-off als Bernardt et al. (2002): een individu dat of een groep individuen die een moederbedrijf verlaat om een nieuw bedrijf op te zetten, gebaseerd op de kennis en competenties die bij het moederbedrijf is opgebouwd. Het moederbedrijf steunt het nieuwe bedrijf door middel van kennis, competenties en/of middelen. In de definitie komen drie typische kenmerken van een spin-off naar voren: − Oprichting (mede) door personen die voorheen bij het moederbedrijf werkten − Gebruik van eerder opgebouwde kennis en competenties − Het moederbedrijf blijft (in den beginne) steun verlenen. Deze kenmerken vindt men doorgaans in definities van spin-offs terug, zowel bij corporate spin-offs (Shrader & Simon, 1997; Green et al., 1999) als bij universitaire spin-offs (bijv. Roberts & Malone, 1996). De twee eerstgenoemde elementen zijn vrijwel altijd onomstreden. Ook steun van het moederbedrijf wordt vaak als essentiële voorwaarde gezien om van een spin-off te kunnen spreken, in elk geval in de periode direct na de start (Hulsink, 2003). Zonder deze steun is in onze opvatting sprake van een reguliere startende onderneming, waarbij de kersverse ondernemer ontslag heeft genomen of gekregen, en voor zichzelf is begonnen. Overigens deelt niet iedere auteur deze opvatting. Zo onderscheiden Elfring & Foss (2000) naast zogenaamde 'virtuous spin-offs' ook 'vicious spin-offs'. Bij deze laatste vorm hebben medewerkers het moederbedrijf niet als vrienden verlaten; in principe zijn zij potentiële concurrenten van het moederbedrijf, en nemen zij zelfs wel klanten en werknemers mee. Steun van het moederbedrijf zal dan uit den boze zijn. Een punt waarop definities van elkaar verschillen is de eigendomsverhouding tussen moederbedrijf en spin-off. Deze kan volgens onderzoekers variëren van volledig eigendom en controle (Shrader & Simon, 1997) tot het niet specificeren van de eigendomsverhouding (Green et al., 1999). Hier wordt uitgegaan van de opvatting dat een meerderheidsbelang niet noodzakelijk is om van een spin-off te kunnen spreken.

9

Corporate spin-offs versus universitaire spin-offs Het is belangrijk om spin-offs in het bedrijfsleven (corporate spin-offs) te onderscheiden 1 van universitaire spin-offs. Deze studie richt zich uitsluitend op corporate spin-offs . Deze zijn afkomstig van een commerciële onderneming, terwijl universitaire spin-offs uit een non-profitomgeving voortkomen. Een ander verschil wordt gevormd door de motieven om een nieuw bedrijf te starten. Bij universiteiten of kennisinstellingen is dat vrijwel altijd het streven om nieuwe technologische kennis te vercommercialiseren. Corporate spin-offs kunnen ook voortkomen uit andere motieven, zoals opvangen van de gevolgen van reorganisaties, specialisatie, strategische keuzes of uitsluitend het zien van nieuwe marktkansen (meer hierover in hoofdstuk 4) (Lindholm Dahlstrand, 1997).

Aan corporate spin-offs liggen andere motieven ten grondslag

Corporate spin-offs zijn bovendien lang niet de enige vorm van vernieuwing die men in bestaande bedrijven kan onderscheiden. Vernieuwing kan ook worden gerealiseerd via strategische vernieuwing, innovatie, of nieuwe bedrijfsonderdelen die deel blijven uitmaken van het eigen bedrijf. Hieronder gaan we in op de plaatsbepaling van spin-offs ten opzichte van andere vormen van vernieuwing in bestaande organisaties. Spin-offs ten opzichte van andere vormen van ondernemerschap in organisaties Er bestaat veel spraakverwarring over de vormen van ondernemerschap die men in een bestaande organisatie kan onderscheiden. Waar de termen 'ondernemerschap' en 'zelfstandig ondernemerschap' worden gebruikt voor ondernemende activiteiten van individuen die buiten de context van een bestaande organisatie te werk gaan, komt men voor ondernemende activiteiten vanuit bestaande bedrijven een oerwoud aan termen tegen. Een bloemlezing: − corporate ondernemerschap (Burgelman, 1983; Zahra, 1993), − bedrijfsontwikkeling/corporate venturing (Biggadike, 1979; Hornsby et al., 1993), − intern ondernemerschap/intrapreneurship (Pinchot, 1985), − strategische vernieuwing (Guth & Ginsberg, 1990), − strategische transformatie (Schendel, 1990), − spin-offs (Elfring & Foss, 2000), − productontwikkeling (Vesper, 1984), − reorganisatie (Zahra, 1993), − diversificatie (Burgelman, 1984), − continue verbetering (Boer & Gieskes, 1997), − organisatorische vernieuwing (Stopford & Baden-Fuller, 1994).

Diverse vormen van intern ondernemerschap in bedrijven

Nadere analyse leert dat onderzoekers aan dezelfde term verschillende betekenissen kunnen toekennen, en vice versa (Clarysse & Heirman, 2004). Om de plaats van spinoffs ten opzichte van andere vormen van ondernemerschap in organisaties te schetsen, is de indeling gevolgd van ondernemerschapsvormen zoals omschreven door Sharma & Chrisman (1999), Elfring (2003) en Clarysse & Heirman (2004): zie figuur 1.

1

Waar in de navolgende tekst van 'spin-offs' wordt gesproken, bedoelen we steeds corporate spinoffs. Spin-offs van universiteiten en kennisinstellingen zullen consequent als 'universitaire spin-offs' worden aangeduid.

10

figuur 1

Vormen van ondernemerschap en de plaats van spin-offs Ondernemerschap

Zelfstandig ondernemerschap

Corporate ondernemerschap

Bedrijfsontwikkeling

Interne ontwikkeling • organisatorische vernieuwing • intrapreneurship

Strategische vernieuwing • productontwikkeling • strategische transformatie • continue verbetering • etc.

Externe ontwikkeling • spin-offs • overnames • participaties

Een eerste onderverdeling is die tussen zelfstandig ondernemerschap (door individuen zonder steun, inzet of bemoeienis van bestaande organisaties) en corporate ondernemerschap. Corporate ondernemerschap is een verzamelterm voor alle vormen van vernieuwing in en vanuit bestaande organisaties. Sharma & Chrisman (1999) definiëren corporate ondernemerschap als 'het proces waarin een individu of groep individuen in samenwerking met hun organisatie (management) een nieuwe organisatie creëren, of vernieuwing of innovatie binnen de organisatie realiseren' (Sharma & Chrisman, p. 18). Corporate ondernemerschap kan betrekking hebben op bedrijfsontwikkeling ('corporate venturing') of strategische vernieuwing. Het creëren van nieuwe bedrijvigheid wordt ook wel 'corporate venturing' genoemd. Het verschil met strategische vernieuwing is dat bedrijfsontwikkeling impliceert dat nieuwe organisaties of organisatieonderdelen worden opgericht. Bij beide typen kunnen innovaties in producten, processen of markten optreden. Strategische vernieuwing kan bijvoorbeeld tot uitdrukking komen in nieuw te ontwikkelen producten, strategische transformatie (bijvoorbeeld door verandering van de missie of strategische doelstellingen) en initiatieven waarin continue verbetering van de bedrijfsactiviteiten of dienstverlening centraal staat (bijvoorbeeld integrale kwaliteitszorg, empowerment, et cetera). Spin-offs zijn een vorm van bedrijfsontwikkeling, waarbij nieuwe organisatie(vormen) ontstaan

Bedrijfsontwikkeling of 'corporate venturing' kan binnen of buiten het bedrijf plaatsvinden. In het eerste geval kan worden gedacht aan organisatorische vernieuwing, zoals het creëren van een nieuwe afdeling om een nieuw product op de markt te zetten. Spin-offs behoren tot de tweede categorie, evenals overnames en participaties in andere bedrijven: zie figuur 1. Of nieuwe bedrijvigheid binnen of buiten het bedrijf wordt georganiseerd, hangt af van het strategische belang, maar ook van de mate waarin deze operationeel gerelateerd is aan de activiteiten van het moederbedrijf. Volgens Burgelman (1984) lenen met name initiatieven die in geringe mate aan de huidige strategie zijn gerelateerd, of daarmee zelfs strijdig zijn, zich voor externalisering. Dat geldt ook voor initiatieven die in hun uitvoering weinig te maken hebben met de bestaande activiteiten van het bedrijf: wat betreft benodigde kennis, competenties, middelen, werkwijzen, klantengroepen en dergelijke. Bij een groot strategisch belang en/of operationele relatie ligt intrapreneurship meer voor de hand. Het gaat daarbij om een zich geheel

11

binnen het eigen bedrijf afspelende ontwikkeling, bijvoorbeeld in de vorm van een nieuwe afdeling of werkmaatschappij (Burgelman, 1984).

Spin-off proces omvat vier fasen

Hoe ontstaan spin-offs? Er bestaan nog geen modellen die beschrijven hoe corporate spin-offs ontstaan en welke fasen zij daarbij (globaal) doorlopen. Het ontstaansproces van universitaire spin-offs is daarentegen tamelijk goed gedocumenteerd (zie bijv. Degroof, 2002; Clarysse et al., 2004; Vohora et al., 2004). Het spin-offproces bestaat er uit vier verschillende fasen: genereren van ideeën, beoordelen van de haalbaarheid en besluitvorming, planvorming, en tot slot daadwerkelijk starten en groeien. Zowel op het ontstaan van spin-offs als op hun overlevings- en groeikansen zijn verschillende factoren van invloed: zie figuur 2. figuur 2

Spin-off proces en beïnvloedende factoren

Betrokken personen

ideegeneratie Ideegeneratie

Haalbaarheid en besluitvorming

Moederorganisatie

Steun

Planvorming

Start en groei

Toezicht

In elke fase van het spin-offproces geeft de moederorganisatie (in dit geval een universiteit of kennisinstelling) andere vormen van steun, uiteenlopend van het onderzoeken van mogelijkheden tot en aanvragen van octrooien, tot het verschaffen van kennis, middelen en financiën (Clarysse & Heirman, 2004). Na elke fase kan een idee ook afvallen, bijvoorbeeld bij een beoordeling van geringe marktkansen, gebrek aan gemotiveerde medewerkers die het bedrijf willen trekken, het ontbreken van lead users, etc. Qua fasering lijkt het spin-offproces sterk op het innovatieproces, zoals dat door diverse auteurs is beschreven (bijvoorbeeld Wheelwright & Clark, 1992). Factoren die het ontstaan van spin-offs beïnvloeden Factoren die het ontstaan van spin-offs beïnvloeden komen vanzelfsprekend deels overeen met de ontstaansredenen van reguliere startende bedrijven (Bernardt et al., 2002; Hulsink, 2003). Kort samengevat zijn déze factoren van invloed: − kenmerken van personen die bij de spin-off zijn betrokken; − motieven en kenmerken van het moederbedrijf. Bepaalde kenmerken van personen vergroten kans op ondernemerschap

De ondernemerschapsliteratuur geeft aan dat nieuwe bedrijvigheid sneller ontstaat als personen (medewerkers die bij de spin-off gaan werken) over bepaalde eigenschappen en kenmerken beschikken (zie bijv. Amit et al., 1997; Brandstätter, 2000). Daarbij kan men denken aan het graag nemen van risico's, behoefte om de eigen omgeving te vormen ('locus of control'), het ontvangen van steun van het thuisfront, ontevredenheid met het werken in een dienstverband, de sociale status van ondernemerschap, enzovoorts. Ook de leidinggevende van een persoon kan een rol spelen bij het ontstaan van spin-offs. Sommige spin-offs ontstaan uit onvrede, omdat medewerkers bij hun managers geen steun vinden voor hun innovatieve plannen, of juist omdat zij in extreme mate worden gesteund (Covin & Miles, 1999). Overigens wijken deze factoren nauwelijks af van de determinanten van het ontstaan van 'gewone' zelfstandige bedrijven.

12

Ook motieven van bedrijven spelen rol bij ontstaan spin-offs

Management of medewerkers kunnen initiatief nemen

Motieven van het moederbedrijf om een spin-off te starten of daar bij te helpen kunnen zeer uiteenlopend zijn: benutten van afwijkende technologische kennis die in het eigen bedrijf niet kan worden vercommercialiseerd, grijpen van nieuwe marktkansen die niet passen bij een eerder gekozen strategie, behoefte aan risicospreiding, enzovoorts. Daarnaast zijn er andere relevante kenmerken te identificeren, zoals de motivatie van het management/de ondernemer om nieuwe bedrijven te starten (dit komt vaak tot uitdrukking in een expliciet beleid voor spin-offs en/of bedrijfsontwikkeling) en de kennisintensiteit van het bedrijf (bedrijven met een eigen R&D-afdeling ontwikkelen meer nieuwe kennis, waardoor de kans op spin-offs toeneemt) (Bernardt et al., 2002). Managerial versus entrepreneurial spin-offs Het bovenstaande maakt duidelijk dat het initiatief tot een spin-off bij het management van een bedrijf kan liggen, maar ook bij individuele medewerkers (zie ook Elfring, 2003). Corporate spin-offs kunnen daarom nader worden verdeeld in: − managerial spin-offs, waarbij het initiatief primair ligt bij het management (bijv. Anslinger et al., 1997; Christensen, 1997) − entrepreneurial spin-offs, waarbij het initiatief primair ligt bij een medewerker die nieuwe mogelijkheden ziet en dit in een nieuwe onderneming wil waarmaken, of bij een groep medewerkers (bijv. Roberts & Malone, 1996; Lindholm Dahlstrand, 1997). Het onderscheid tussen managerial en entrepreneurial spin-offs is van belang, omdat de overheersende motieven en uitgangspunten kunnen verschillen. Ook zijn verschillen in de steun van het moederbedrijf te verwachten, en dus consequenties voor de slaagkansen. Managerial spin-offs kunnen bijvoorbeeld op meer steun rekenen: zie hoofdstukken 4 en 5.

Steun en toezicht vanuit moederbedrijf bepalen mede overlevingskansen

Factoren die de overleving en groei van spin-offs beïnvloeden Factoren die van invloed zijn op de overleving en de groei van spin-offs zijn ten dele bekend uit de ondernemerschaps- en innovatieliteratuur. Zo spelen factoren een rol zoals het vermogen om te innoveren, de ambities van het management van de spin-off, en de professionaliteit van de bedrijfsvoering. Factoren die specifiek voor spin-offs gewicht in de schaal leggen zijn steun van het moederbedrijf en de manier waarop de toezichtrelatie met het moederbedrijf is geregeld (zie ook Bernardt et al., 2002). De belangrijkste externe partij voor een spin-off in de eerste jaren na de start is het moederbedrijf en zijn netwerk van klanten, investeerders en leveranciers. De mate waarin zij kennis en middelen bijdragen kan het verschil maken tussen overleven of niet, en tussen snelle of langzame groei. Hoe het toezicht en de eigendomsverhoudingen zijn geregeld bepaalt mede of er principaal-agentproblemen optreden met het moederbedrijf. Een te losse relatie geeft de spin-off gelegenheid tot free-riding. Een te nauwe toezichtrelatie zal echter de voordelen van het buiten het eigen bedrijf organiseren van de nieuwe activiteiten voor het moederbedrijf tenietdoen, en kan leiden tot motivatieproblemen bij de spin-off en zijn medewerkers (Douma & Schreuder, 1992). Wat leveren spin-offs op? Om op langere termijn te overleven is het voor iedere organisatie noodzakelijk om zich regelmatig te vernieuwen. De producten en diensten waarmee vandaag het grootste deel van de omzet wordt binnengehaald zijn over enkele jaren niet meer te verkopen. Bestaande klanten verdwijnen, en er komen andere afnemers met nieuwe behoeften voor in de plaats. De producten en de werkmethoden van vandaag zijn daardoor te bewonderen in het openluchtmuseum van morgen.

13

Creëren van spin-offs is een van de methoden die een bedrijf ter beschikking staan om te vernieuwen en marktkansen te realiseren. Het laten liggen van die kans kan dramatische gevolgen hebben. Dit wordt geïllustreerd door Christensen (1997) met het voorbeeld van Seagate, in 1986 nog wereldmarktleider voor 5.25 inch diskdrives. Op dat moment werden de mogelijkheden van 3.5 inch diskdrives al intensief onderzocht, ook door Seagate. Volgens berekeningen op het hoofdkantoor zouden de 3.5 inch diskdrives op de markt van grotere kantoormachines nooit kostenefficiënt worden, en daarop werden de investeringen in de verdere ontwikkeling ervan op een laag pitje gezet. Gefrustreerd door de geringe bereidheid om te investeren in de nieuwe technologie startten ingenieurs van Seagate een nieuw bedrijf, Conner Peripherals, dat zich ging richten op de tot dan toe verwaarloosbare markt van draagbare en mini-computers. In deze markt kwamen de eigenschappen van 3.5 inch drives (stijfheid van diskettes, minder volume) beter tot hun recht. Uiteindelijk groeide deze markt zo sterk, dat Conner later de stap terug kon maken naar de grotere kantoormachines. Seagate, dat aanvankelijk geen bedreiging in Conner had gezien, werd daardoor in de jaren negentig van de markt gedrukt. Verschillende onderzoekers hebben empirisch bewijs geleverd dat investeren in corporate spin-offs loont. In hun onderzoek onder Nederlandse MKB-bedrijven concluderen Bernardt et al. (2002) dat spin-offs meer groei realiseren in termen van werkgelegenheids-, omzet- en winstontwikkeling dan reguliere MKB-bedrijven. Clarysse & Heirman (2004) laten op basis van onderzoek bij 141 bedrijven zien dat corporate spin-offs sneller groei realiseren dan universitaire spinoffs en zelfstandige startende bedrijven. Ook liquiditeit en winstgevendheid van corporate spin-offs blijken beter uit te vallen. Lindholm Dahlstrand (1997) heeft de verschillen tussen entrepreneurial spin-offs en reguliere starters expliciet centraal gesteld. Zij toont aan dat entrepreneurial spin-offs en gewone starters na tien jaar eenzelfde ontwikkeling van hun innovatievermogen doormaken (in termen van aantallen patentregistraties), maar dat entrepreneurial spin-offs veel meer groei realiseren. Lindholm stelt dat de vroegere werkachtergrond bij de moederonderneming de groei en prestaties van de spin-off indirect beïnvloedt, omdat het nieuwe bedrijf sneller serieus wordt genomen door externe partijen zoals klanten en investeerders.

Spin-offs halen betere resultaten dan 'gewone' starters

2.2

Onderzoek in vijf sectoren

Aantallen bedrijven Over corporate spin-offs van het grootbedrijf met minder dan 1.000 medewerkers zijn nog geen statistische gegevens beschikbaar. Eerder onderzoek van EIM liet zien dat in het MKB 10 à 14% van de bedrijven in de periode 1997-2002 wel eens een spin-off in de markt had gezet (Bernardt et al., 2002). Voor grote bedrijven (100 tot 1.000 medewerkers) is nog nauwelijks onderzocht hoeveel bedrijven spin-offs creëren. Alleen de Ondernemerschapsmonitor van het Ministerie van Economische Zaken laat zien dat circa 20% van het grootbedrijf spin-offs faciliteert (Ministerie van Economische Zaken, 2000). Via een telefonische enquête onder grote bedrijven in Nederland is getracht meer inzicht te krijgen in de mate waarin grote bedrijven spin-offs creëren. De telefonische enquête richtte zich op vijf groepen van bedrijven: − hightech industrie − lowtech industrie − bouwnijverheid − hightech diensten − lowtech diensten.

14

Zie bijlage II voor meer details van het telefonische onderzoek. Het onderscheid tussen industriële, bouw- en dienstenbedrijven is gangbaar in vele studies naar ondernemerschap en new business development. De bedrijfs- en besluitvormingsprocessen in deze sectoren worden geacht van elkaar te verschillen. Het onderscheid tussen high- en lowtech georiënteerde industriële en dienstenbedrijven is gemaakt omdat het commercialiseren van technologische kennis een veel voorkomend motief is voor het creëren 1 van spin-offs (zie bijv. Jagersma, 2000; Tidd et al., 1997) . Aantallen bedrijven met spin-offs Het Nederlandse bedrijfsleven met 100-1.000 werknemers bestaat in 2004 uit circa 2 4.000 ondernemingen . Daarvan hebben er circa 680 (=17%) in de afgelopen vijf jaar een of meerdere spin-offs gecreëerd. Voor 11% geldt dat een managerial spin-off is opgericht. Het initiatief gaat daarbij uit van het management van het moederbedrijf. In 8% van de bedrijven is sprake van entrepreneurial spin-offs. In dit geval gaat de eerste actie uit van een medewerker of een groep medewerkers, maar het management besluit het initiatief wel te steunen met faciliteiten, opdrachten, kapitaal of advies: zie tabel 1.

17% grote bedrijven creëert spin-offs in laatste 5 jaar

tabel 1

Grote bedrijven met spin-offs in de afgelopen vijf jaar (in procenten van het aantal bedrijven, n=1.010) bedrijven met

sector

populatie*

spin-offs

managerial

entrepreneurial

vertrokken

(algemeen)

spin-offs

spin-offs

medewerkers

hightech industrie

450

13%

8%

7%

20%

lowtech industrie

800

16%

11%

6%

22%

bouwnijverheid

460

20%

17%

5%

30%

hightech diensten

560

25%

16%

14%

34%

lowtech diensten

1.730

15%

9%

7%

17%

totaal

4.000

17%

11%

8%

22%

* Aantal bedrijven, raming met behulp van EIM/BLISS.

In tabel 1 is ook weergegeven in welk deel van de bedrijven in de afgelopen vijf jaar werknemers voor zichzelf zijn begonnen. Dat blijkt bij ruim een op de vijf het geval te zijn. Uit de verhouding met het percentage entrepreneurial spin-offs wordt duidelijk dat lang niet alle initiatieven van medewerkers om een bedrijf te starten, door het moederbedrijf worden ondersteund. Omgerekend gebeurt dit in minder dan 40% van de gevallen. Er zijn opmerkelijke verschillen wat betreft het aantal bedrijven met spin-offs per sector. In de hightech dienstverlening komen spin-offs het vaakst voor: bij 25% van de bedrijven. Tot deze sectoren behoren de technische groothandel, telecomsector en kennisintensieve dienstverleners zoals ingenieurs, adviseurs en speur- en ontwikkelingswerkers. Bedrijven in deze sectoren hebben vaker te maken met snelle technologische ontwikke-

Relatief veel bedrijven met spin-offs in hightech diensten en bouwnijverheid

1

2

Op de motieven voor spin-offbedrijvigheid en verschillen tussen sectoren wordt nader ingegaan in hoofdstuk 4. Bedrijven uit de detailhandel, autosector en horeca werden niet in het onderzoek meegenomen. Zie ook bijlage II.

15

lingen en een turbulente omgeving. Bij een deel van deze bedrijven, namelijk de kennisintensieve dienstverlening, zijn de kapitaalkosten om een bedrijf te starten relatief laag. Hierdoor komt een spin-off, om kennis te vermarkten of nieuwe klanten te bedienen, waarschijnlijk eerder in aanmerking. Ook in de bouwnijverheid is het aantal bedrijven met spin-offs wat hoger dan gemiddeld (20%). Hier speelt vermoedelijk een rol dat in deze bedrijfstak relatief eenvoudig een nieuw bedrijf is op te richten, door een lager vereist kennisniveau, en doordat de marktstructuur soms vraagt om lokale aanwezigheid van een bedrijf: in bepaalde regio's kunnen zij alleen dán meedingen bij aanbestedingen. Entrepreneurial spinoffs vooral in diensten, managerial spin-offs overheersen in bouwnijverheid

Bedrijven starten vaak meerdere spin-offs

Uit tabel 1 wordt tevens duidelijk dat het aantal managerial en entrepreneurial spin-offs per sector verschilt. Entrepreneurial spin-offs zijn vooral aanwezig bij hightech dienstverleners: 14%. Bedrijven zijn hier meer geneigd om steun te verlenen aan medewerkers die het initiatief nemen voor een eigen bedrijf. Als het percentage bedrijven met entrepreneurial spin-offs wordt afgezet tegen het percentage bedrijven waar werknemers voor zichzelf zijn begonnen, dan verlenen naast hightech dienstverleners ook lowtech dienstverleners (niet-technische groothandel, vervoer, financiële diensten, et cetera) verhoudingsgewijs veel steun aan medewerkers die voor zichzelf beginnen. Bij bouwbedrijven is dit veel minder het geval. In deze sector overheersen de managerial spin-offs. Gemiddeld aantal spin-offs per bedrijf Als een bedrijf in de afgelopen vijf jaar spin-offs heeft gecreëerd, gaat het vaak niet om één bedrijf, maar om meerdere. Uit figuur 3 komt naar voren dat bedrijven met spinoffs gemiddeld 2,6 bedrijven startten, waarvan 1,5 op initiatief van het management en 1,1 op initiatief van medewerkers en met steun van het bedrijf. figuur 3

Gemiddeld aantal spin-offs in de afgelopen vijf jaar, per groot bedrijf met spin-offs (n = 181)

hightech industrie

1,4

lowtech industrie

1,4

0,7

1,5

TOTAAL 0,0

drijf

1,8 0,9

1,3

lowtech diensten

meer spin-offs per be-

1,0

1,5

hightech diensten

bouwnijverheid hebben

2,1

2,4

bouwnijverheid

Hightech diensten en

2,6

1,2

managerial

3,4 3,3

2,2 1,1

2,6 entrepreneurial

4,0

Er zijn per sector duidelijke verschillen in het aantal spin-offs. In de bouwnijverheid en de hightech diensten is het gemiddelde aantal het hoogst. In de bouwnijverheid gaat het daarbij vooral om managerial spin-offs, in de hightech dienstverlening zijn de spinoffs beter verdeeld over beide typen (figuur 3). In de industriële en dienstverlenende branches waar technologie in de dagelijkse werkprocessen een minder prominente rol speelt, is het aantal spin-offs per bedrijf kleiner. Lowtech industriële bedrijven (hout,

16

metaalbewerking, voedingsmiddelen, textiel) met spin-offs brachten gemiddeld 2,1 nieuwe bedrijven voort; bij lowtech dienstverleners (vervoer, niet-technische groothandel, financiële diensten, persoonlijke diensten, etc.) waren dat er 2,2. Aantallen spin-offs per jaar Op basis van de enquêtegegevens kan een raming worden gemaakt van het aantal spinoffs van bedrijven met 100-1.000 werknemers: jaarlijks gaan er in Nederland naar schatting 355 nieuwe bedrijven van start op initiatief of met steun van een groot be1 drijf . Het gros daarvan start in een niet op technologie georiënteerde dienstverlenende sector. Een relatief klein deel vloeit voort uit de hightech industrie (tabel 2).

Jaarlijks 355 spin-offs

tabel 2

Aantallen spin-offs per sector op jaarbasis

sector

spin-offs (algemeen)

managerial

entrepreneurial

−

hightech industrie

30

15

15

−

lowtech industrie

55

35

20

−

bouwnijverheid

65

45

20

−

hightech diensten

95

45

50

−

lowtech diensten

110

65

45

355

205

150

Totaal

Uit de verhouding tussen het aantal managerial en entrepreneurial spin-offs blijkt opnieuw dat nieuwe bedrijven in de bouwnijverheid vooral op initiatief van het management worden gecreëerd, terwijl de hightech dienstverlening de meeste ruimte lijkt te bieden voor initiatieven van werknemers die vervolgens op steun van moeder kunnen rekenen. Vergelijking met aantallen spin-offs van kennisinstellingen In een vergelijkbaar onderzoek onder Nederlandse universiteiten en kennisinstellingen komt Top Spin International (2003) tot de conclusie dat het aantal spin-offs van kennisinstellingen op jaarbasis 107 bedraagt. Daarbij wordt een ruimere definitie gehanteerd dan in onderhavige studie: ook de verkoop van technische kennis door kennisinstellingen die wordt gebruikt om een nieuw bedrijf te starten, wordt aangemerkt als spin-offbedrijvigheid. Het aantal spin-offs van het grootbedrijf is op jaarbasis derhalve groter dan het aantal spin-offs van kennisinstellingen.

Meer spin-offs dan bij kennisinstellingen

1

Spin-offs uit de detailhandel, autosector en horeca zijn in deze raming buiten beschouwing gebleven. Zie ook bijlage II.

17

3

Kenmerken van spin-offs en moederbedrijven

In dit hoofdstuk worden spin-offs en hun moederbedrijven getypeerd aan de hand van een aantal kenmerken: voor spin-offs (in paragraaf 3.1), hun omvang bij de start en de mate waarin hun kernactiviteit verwant is met die van het moederbedrijf. Bij de moederbedrijven (paragraaf 3.2) wordt aandacht besteed aan bedrijfsomvang, beleid ten aanzien van spin-offs, en aanwezigheid van vaste R&D-medewerkers, als indicatie voor de kennisintensiteit.

3.1

Kenmerken van corporate spin-offs Aantal werknemers bij de start De uitgangspositie van corporate spin-offs bij de start kan sterk verschillen. De gemiddelde spin-off telt bij de start 6,4 medewerkers, inclusief directeur/manager. Van alle spin-offs gaat 30% met vijf werknemers of meer van start: zie tabel 3. tabel 3

Aantal werkzame personen bij de start van de spin-off (n=181) gemiddeld aantal werkzame

vijf medewerkers of meer (in pro-

personen

centen van het aantal spin-offs)

type: −

managerial

9,1

44%

−

entrepreneurial

2,9

10%

sector: −

hightech industrie

3,9

27%

−

lowtech industrie

12,1

52%

−

bouwnijverheid

6,5

25%

−

hightech diensten

4,8

21%

−

lowtech diensten

5,4

28%

6,4

30%

Totaal

Entrepreneurial spinoffs starten op kleinere schaal

Omvang bij de start lijkt omgekeerd evenredig met kennisintensiteit

Entrepreneurial spin-offs starten vaak op veel kleinere schaal dan managerial spin-offs. Hoewel beide typen steun ontvangen, lijkt het erop dat spin-offs méér steun krijgen als het initiatief is genomen door het management van het moederbedrijf, wat mede tot uitdrukking komt in de wat grotere schaal waarop het bedrijf meteen al opereert. Waar managerial spin-offs gemiddeld 9,1 medewerkers tellen bij de start, moeten entrepreneurial spin-offs het doen met gemiddeld 2,9 medewerkers. Een vergelijking naar sector laat zien dat spin-offs van industriële bedrijven met een laagtechnologisch karakter (voedingsmiddelen, textiel, kleding, hout, papier, et cetera) bij aanvang van hun werkzaamheden de grootste omvang hebben (12,1 medewerkers). Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat laagtechnologische industriële branches arbeidsintensief zijn, en relatief veel 'jobbers' kennen: bedrijven met een weinig gedifferentieerd aanbod die vooral concurreren door op een bepaalde schaalomvang te opereren. In de hightech industrie en dienstverlening is de gemiddelde bedrijfsomvang bij de start daarentegen laag. Het gaat hier om kennisintensieve bedrijven waar com-

19

merciële activiteit vaak gecombineerd wordt met (ontwikkelings)werk aan nieuwe producten en diensten.

Directeur managerial spin-off had vaak al leidinggevende functie

Werving directeur soms ook buiten moederbedrijf

Entrepreneurial spinoffs door uitvoerend medewerkers geïnitieerd

Bijna de helft van de spin-offs is op zelfde gebied bezig als moederbedrijf

In hightech industrie vaker spin-offs met een geringe 'verwantschap´

Personeel uit het moederbedrijf Een corporate spin-off is per definitie (paragraaf 2.1) opgericht door personen die voorheen bij het moederbedrijf werkten. Dit geldt zowel voor managerial als voor entrepreneurial spin-offs. Verwacht zou kunnen worden dat de directeur van het nieuwe bedrijf dan ook altijd uit het moederbedrijf komt. Bij managerial spin-offs is de directeur echter bij 'slechts' 68% afkomstig uit de moederorganisatie. Soms neemt de directeur van het moederbedrijf ook het directeurschap van de nieuwe organisatie voor zijn rekening. Verder worden vaak afdelingschefs gepromoveerd tot directeur. Werknemers met uitvoerende functies worden slechts zelden benoemd tot directeur van een managerial spin-off: beschikken over managementervaring lijkt derhalve een pre. In een op de drie gevallen wordt de directeur van buiten aangetrokken. Kennelijk wordt de beslissing om een managerial spin-off te starten goed afgewogen. Dat wordt vertaald in het werven van de meest geschikte kandidaat, en dat kan ook iemand van buiten het eigen bedrijf zijn. Bij grensoverschrijdende activiteiten, zoals het starten van een productiefaciliteit of verkoopkantoor in het buitenland, ligt het voor de hand om een 'native worker' in dienst te nemen die bekend is met lokale gewoonten en gebruiken. Bij entrepreneurial spin-offs zijn (uitvoerende) medewerkers niet alleen per definitie betrokken bij de oprichting, maar nemen zij meestal ook de directeursfunctie op zich. Slechts bij drie van de tien entrepreneurial spin-offs heeft iemand die een managementfunctie bekleedde in het moederbedrijf de nieuwe onderneming (mee) opgericht. Verder valt op dat entrepreneurial spin-offs in de regel (driekwart van de gevallen) door één medewerker van het moederbedrijf worden opgericht. In een kwart van de gevallen zijn er meer medewerkers bij betrokken. Verwantschap van de bedrijfsactiviteiten Houden spin-offs zich met geheel nieuwe activiteiten bezig, of opereren zij op min of meer hetzelfde terrein als het moederbedrijf? Hoewel de literatuur soms claimt dat spinoffs vooral worden opgericht om nieuwe kennis te vermarkten, of andere markten open te breken (bijv. Tidd et al., 2001), blijkt dat corporate spin-offs regelmatig dezelfde soort activiteiten ontplooien. Nog eens 44% werkt op een verwant gebied, terwijl slechts 13% zich met geheel andere zaken bezighoudt. Tussen managerial en entrepreneurial spin-offs is de verwantheid van activiteiten aan het moederbedrijf goeddeels vergelijkbaar. Bij het entrepreneurial type is iets vaker sprake van geheel andere activiteiten. Bij de sectoren valt op dat alleen hightech industriële bedrijven duidelijk afwijken van het gemiddelde: zij organiseren in spin-offs relatief vaak geheel nieuwe activiteiten. Slechts 27% van de nieuwe bedrijven houdt zich bezig met vergelijkbare zaken als het moederbedrijf. Voor hightech dienstverleners geldt het omgekeerde: daar is bijna de helft actief op hetzelfde gebied (48%, zie figuur 4).

20

figuur 4

Verwantheid van activiteiten spin-offs aan het moederbedrijf (in procenten van het aantal spin-offs, n=181)

Type: 45%

managerial

45%

40%

entrepreneurial

10%

43%

17%

Sector: 27%

hightech industrie lowtech industrie

46%

bouwnijverheid

45%

20% 40%

0%

8%

43%

43%

TOTAAL

10%

44%

40%

lowtech diensten

14%

45%

48%

hightech diensten

3.2

53%

17%

44%

zelfde gebied

verwant gebied

13% heel ander gebied

100%

Kenmerken van moederbedrijven Bedrijfsomvang Grote bedrijven hebben in de laatste vijf jaar vaker spin-offs gecreëerd dan overeenkomt met hun aandeel in de bedrijven tussen 100 en 1.000 werkzame personen (wp): het aandeel van bedrijven met meer dan 500 werkzame personen is blijkens onderstaand overzicht 14%, terwijl hun aandeel bij bedrijven met spin-offs de helft hoger ligt, namelijk op 21%.

Grotere bedrijven creëren vaker spin-offs

overzicht 1

spin-offs naar grootteklasse aandeel bij alle bedrijven

grootteklasse

met 100-999 wp

1

aandeel bij bedrijven met spin-offs

100-199 wp

58%

48%

200-499 wp

28%

31%

500-999 wp

14%

21%

Uit figuur 5 kan worden afgeleid dat er naar sector en type spin-off geen noemenswaardige verschillen zijn. Alleen bouwbedrijven hebben een wat geringere omvang, maar met de kanttekening dat bouwbedrijven met 100-200 werkzame personen ook vaker voorkomen in de totale populatie van bouwbedrijven.

1

Zie ook het bedrijfsleveninformatiesysteem van EIM (BLISS) op www.eim.net/AO_VES_In/.

21

figuur 5

Klasse werkzame personen van grote bedrijven met spin-offs (n=181)

managerial

46%

30%

50%

entrepreneurial

32%

53%

hightech industrie

46%

hightech diensten

40%

48%

TOTAAL 0%

31% 100-199 wp

21% 19%

29%

40%

lowtech diensten

27%

36% 65%

bouwnijverheid

18%

20%

43%

lowtech industrie

24%

200-499 wp

16% 25% 20%

21% 100% 500-999 wp

Aanwezigheid van R&D-medewerkers Het commercialiseren van technologische kennis (om daarmee groeien ontwikkelingsmogelijkheden te realiseren) is een veelgenoemd motief om spin-offs te starten (Jagersma, 2000; Tidd et al., 1997). Voor beleidsmakers is dat een van de belangrijkste redenen om spin-off bedrijvigheid bij universiteiten en kennisinstellingen te stimuleren: kennis die is voortgebracht met uit publieke middelen betaald speur- en ontwikkelingswerk kan dan beter worden benut. De vraag is of grote bedrijven met spin-offs eveneens speur- en ontwikkelingsactiviteiten ontplooien. In het onderzoek is gekeken naar de aanwezigheid van R&Dmedewerkers in het bedrijf. Dit is een gangbare indicator voor de kennisintensiteit van bedrijven en hun vermogen om doorbraakinnovaties te ontwikkelen. Gemiddeld blijkt bijna de helft van de grote bedrijven met spin-offs eigen R&D-mensen in dienst te hebben (48%; figuur 6). Uit figuur 6 valt ook af te leiden dat technologisch georiënteerde industriële bedrijven met spin-offs vrijwel altijd zelf aan R&D doen (93%). Echter, ook in de lowtech industrie is R&D in de regel onderdeel van de bedrijfsactiviteiten.

22

figuur 6

Aanwezigheid van R&D-medewerkers (in procenten van het aantal bedrijven met spin-offs, n=181)

Type: 49%

managerial

47%

entrepreneurial

Sector: hightech industrie

93% 68%

lowtech industrie 39%

bouwnijverheid

50%

hightech diensten 30%

lowtech diensten

48%

TOTAAL

0%

Moederbedrijven doen vaker aan R&D; samenhang tussen R&D en spin-offs

Vaste regels/procedures voor spin-offs meestal niet aanwezig

100%

Dat 48% van de bedrijven met spin-offs eigen R&D-medewerkers in dienst heeft is een opvallend hoge score. Volgens een recente EIM-publicatie, gewijd aan de innovativiteit van de Nederlandse industrie en dienstverlening, heeft in de industrie 49% van het grootbedrijf eigen R&D-medewerkers in dienst, en in de dienstverlening 12% (Van der Graaff, Braaksma & Gibcus, 2002). Als we deze percentages vergelijken met het aantal bedrijven met R&D-medewerkers in de verschillende sectoren (figuur 6), dan kan worden geconcludeerd dat er een sterke samenhang bestaat tussen het stichten van nieuwe bedrijven enerzijds, en inspanningen voor innovatie anderzijds. De moederbedrijven van corporate spin-offs houden zich meer dan gemiddeld met innovatie bezig. Beleid voor spin-offs Een ander punt van verschil tussen moederbedrijven betreft aan- of afwezigheid van expliciet beleid voor spin-offs. In het laatste decennium zijn grote bedrijven hiermee steeds meer gaan experimenteren (Brody & Ehrlich, 1998). Zij hebben aparte fondsen gecreëerd met als doel om middels investeringen in startende hightechbedrijven groeiopties voor de toekomst te ontwikkelen. Zo heeft Xerox in 1989 een eigen venture capital-organisatie opgericht om nieuwe technologische kennis te vermarkten. Deze organisatie is inmiddels opgegaan in XNE dat nieuwe dochterbedrijven steun geeft in de opstartfase. Andere voorbeelden zijn DSM (unit New Business Development) en Philips (via haar Corporate Venturing Division) (Clarysse & Heirman, 2004). In het onderhavige onderzoek bij grote bedrijven met spin-offs is gevraagd of zij vaste regels en/of procedures hebben voor de verzelfstandiging en/of oprichting van (nieuwe) bedrijfsactiviteiten. Een dergelijk expliciet beleid is nog geen gemeengoed: zie figuur 7.

23

figuur 7

Vaste regels en/of procedures voor verzelfstandiging en/of oprichting van (nieuwe) bedrijfsactiviteiten (in procenten van het aantal bedrijven met spin-offs, n=181)

Type: 22%

managerial 12%

entrepreneurial

Sector: 14%

hightech industrie

18%

lowtech industrie

12%

bouwnijverheid

19%

hightech diensten

20%

lowtech diensten

18%

TOTAAL

0%

100%

Een expliciet beleid voor spin-offs zegt iets over de motivatie van het management om via spin-offs nieuwe bedrijvigheid te creëren, om zodoende kansen te benutten. In dit verband valt op dat bedrijven met managerial spin-offs vaker vaste regels en/of procedures hebben dan bedrijven met entrepreneurial spin-offs (22% vs. 12%). Naar bedrijfsactiviteit zijn er geen grote verschillen, al hebben slechts weinig bouwbedrijven een expliciet spin-offbeleid.

24

4

Motieven

Dit hoofdstuk behandelt de motieven van grote bedrijven voor het oprichten van spinoffs. Paragraaf 4.1 bespreekt pro- en reactieve motieven om een spin-off te starten. In paragraaf 4.2 wordt nader ingegaan op motieven die aan spin-offs ten grondslag liggen.

4.1

Proactieve en reactieve motieven De zogenaamde 'resource-based'-theorie draait om de gedachte dat resources (kennis, competenties, bezittingen, vaardigheden, etc.) van ondernemingen tot specifieke concurrentievoordelen leiden (Teece, 1998; Quinn, 1992). Bij het creëren van spin-offs kiest de onderneming ervoor om bepaalde resources buiten het eigen bedrijf te plaatsen. Daarbij spelen de volgende motieven een rol (zie ook Quinn, 1992; Chesbrough, 2003): − Nieuwe technologische kennis benutten. Hiervan is sprake als nieuw ontwikkelde technische kennis en de toepassingen daarvan niet goed samengaan met de kennis die in het moederbedrijf wordt toegepast om de huidige klanten te bedienen. Om de personal computer te ontwikkelen en te lanceren zette IBM begin jaren tachtig een aparte venture op die beter in staat was om externe kennis te benutten. Pogingen om de PC in de eigen bedrijfsomgeving te ontwikkelen waren stukgelopen, omdat het referentiekader van IBM-ingenieurs te sterk was gekleurd door mainframe technologie. − Nieuwe klantgroepen willen bedienen. Het moederbedrijf wil andere klantgroepen bereiken die qua positionering niet passen bij het imago en/of de werkwijze van het moederbedrijf. Televisiezender Veronica richt zich bijvoorbeeld op jongeren. Als de Veronicavereniging ook actief zou willen worden in de seniorenmarkt, zou het oprichten van of participeren in een nieuwe zender voor de hand liggen. − Risicospreiding. In branches met snelle technologische ontwikkelingen, waar het onduidelijk is welke technologie de standaard wordt, kan het handig zijn meerdere bedrijven te laten inspelen op elk één aspect van de voor het bedrijf relevante technologie. Zo is anno 2004 de verwachting dat de diensten van de telecombranche en kabelmaatschappijen in de toekomst steeds meer ineen zullen schuiven. In beide branches ontwikkelen aanbieders mede via spin-offs nieuwe producten en diensten (zoals telefonie bij de kabelmaatschappij en internettoegang bij de telecomaanbieder). − Geen aansluiting bij de missie en/of strategie. Nieuwe activiteiten kunnen weliswaar veelbelovend zijn, maar toch niet aansluiten bij de missie en/of strategie van het moederbedrijf. In de autobranche ontwikkelde de Zwitserse uurwerkfabrikant en designer Swatch bijvoorbeeld de Smartcar in een aparte venture samen met Daimler-Benz. − Geen aansluiting bij de eigen cultuur. De benodigde vaardigheden of werkmethoden om nieuwe producten/diensten op de markt te zetten kunnen sterk afwijken van bestaande gewoonten en gebruiken in het moederbedrijf. De slaagkans kan groter zijn als kennis wordt gecommercialiseerd in een spin-off die niet wordt gehinderd door de bestaande cultuur en gewoonten. Dit motief is op veel universitaire spin-offs van toepassing. − Gevolg van reorganisatie/strategische koerswijziging. Het moederbedrijf kan de wens uitspreken om zich tot zijn kernactiviteiten te beperken. Vaak liggen dan reorganisaties of strategische koerswijzigingen ten grondslag aan het ontstaan van

25

een spin-off: bijvoorbeeld een accountantskantoor dat zijn consultancyactiviteiten wil afstoten of in een dochteronderneming onderbrengt. De bovengenoemde zes motieven kunnen afhankelijk van hun proactiviteit op een continuüm worden afgezet. Daarbij vormt het benutten van technologische kennis het meest proactieve motief, en het verwerken van de gevolgen van een reorganisatie het meest reactieve (figuur 8).

Proactief

re or ga ni sa

G ev ol g

va n

ul tu ur

tie

ie st ra te g G ee

n

fit m et c

ie / et m iss m fit n G ee

Ri s ic

os pr ei di ng

ke

ni eu w e

Be di en

en

te ch no lo gi sc he Be nu tte n

kl an te ng ro ep en

Proactieve versus reactieve motieven voor spin-off bedrijvigheid

nn is

figuur 8

Reactief

Het continuüm in figuur 8 sluit aan bij het onderscheid tussen kennisgedreven en reorganisatiegedreven spin-offs uit de literatuur (Clarysse & Heirman, 2004; Cahill & Janson, 1999). Kennisgedreven ('knowledge-based') spin-offs worden opgericht met het doel om nieuwe (technologische) kennis op de markt te brengen die te ver afstaat van de kennis die het moederbedrijf verkoopt, of die in de betreffende bedrijfstak nog zeer ongebruikelijk is. Onderzoek van Clarysse & Heirman (2004) suggereert dat spinoffs die primair zijn begonnen om kennis te benutten, in de eerste vijf jaar na de start meer groeien en een positiever saldo van baten en lasten realiseren dan spin-offs die als gevolg van herstructurering zijn gestart.

4.2 Bedienen van nieuwe klanten is veelvoorkomend motief

Managerial spin-offs vaak om proactieve redenen gestart

Motieven van grote bedrijven Proactieve motieven voor spin-offs Nieuwe klantgroepen willen bedienen is een motief dat op ruim de helft van de spinoffs van toepassing is. Circa één op de vijf bedrijven wil langs deze weg technologische kennis benutten, en eveneens één op de vijf creëert of steunt spin-offs met het oog op risicospreiding (tabel 4). Een voorbeeld waarin het bedienen van nieuwe klantgroepen centraal staat is het openen van buitenlandse vestigingen: lokale aanwezigheid kan een fabrikant helpen om importbelemmeringen te omzeilen, en om beter in te spelen op de gewoonten en gebruiken aldaar. Maar ook kan een spin-off klantgroepen bedienen die anders zijn dan die van het moederbedrijf, met financiële dienstverleners die zich richten tot welgestelde consumenten, of die juist als kredietverschaffer voor de minima willen gaan optreden als voorbeelden. Een vergelijking tussen managerial en entrepreneurial spin-offs leert dat managerial spin-offs meer op proactieve wijze worden geïnitieerd dan entrepreneurial spin-offs (waarbij het initiatief meestal van uitvoerende medewerkers komt). Managerial spin-offs start men vaker omwille van nieuwe klantgroepen (73% vs. 24%) of het willen spreiden van risico's (31% vs. 5%).

26

tabel 4

Proactieve motieven om spin-offs te starten (in procenten van het aantal bedrijven met spin-offs, n=181) benutten techno-

bedienen nieuwe

logische kennis

klantgroepen

risicospreiding

type: −

managerial

20

73

31

−

entrepreneurial

16

24

5

sector: −

hightech industrie

23

48

21

−

lowtech industrie

16

54

19

−

bouwnijverheid

19

55

28

−

hightech diensten

24

57

7

−

lowtech diensten

13

46

26

18

52

20

Totaal

Verder valt op dat bedrijven in de hightech industrie en dienstverlening wat vaker dan gemiddeld spin-offs creëren of steunen om technologische kennis te benutten. Het bedienen van nieuwe klantgroepen is echter in alle sectoren het belangrijkste motief. Het spreiden van risico's is in de hightech dienstverlening minder vaak een motief. Dit is niet verbazingwekkend gezien het feit dat de vereiste kapitaalkosten voor nieuwe bedrijven doorgaans kleiner zijn bij deze uit ingenieurs, architecten, consultants, et cetera bestaande groep.

Sommige spin-offs pasten niet bij het moederbedrijf

Reactieve aanleidingen tot spin-offs Behalve om actief in te spelen op kansen kan een spin-off ook tot stand komen omdat de nieuwe bedrijvigheid niet 'past' bij het moederbedrijf. Een kwart van de spin-offs wordt gecreëerd omdat de activiteiten niet passen in de missie en/of strategie. Hetzelfde geldt voor reorganisaties: ruim een kwart van de nieuwe bedrijven is een afsplitsing van bestaande vestigingen of bedrijven waarvoor na een reorganisatie of strategische koerswijziging geen plaats meer is. Overtollige medewerkers bij het moederbedrijf krijgen dan in plaats van een afkoopsom steun bij het opzetten van een eigen bedrijf. Tot slot is 15% van de spin-offs tot stand gekomen omdat de activiteiten niet pasten binnen de cultuur van het moederbedrijf. Zie verder tabel 5.

27

tabel 5

Reactieve motieven om spin-offs te starten (in procenten van het aantal bedrijven met spin-offs, n=181) geen fit met missie/ strategie

geen fit met cultuur

reorganisatie

type: −

managerial

23

14

18

−

entrepreneurial

29

15

36

sector: −

hightech industrie

31

15

34

−

lowtech industrie

15

6

31

−

bouwnijverheid

23

13

25

−

hightech diensten

30

21

25

−

lowtech diensten

27

13

23

25

15

26

totaal

Entrepreneurial spinoffs meer vanuit reactieve motieven

Terwijl managerial spin-offs vaker om proactieve redenen beginnen, geldt voor entrepreneurial spin-offs dat reactieve motieven de overhand hebben (tabel 5). Met name het aantal 'restructuring' spin-offs is groot: 36% van de entrepreneurial spin-offs is (mede) het gevolg van reorganisaties, en voor het moederbedrijf een vorm van outplacement. Bij managerial spin-offs is dit slechts 18%. Er zijn dienaangaande weinig verschillen naar sector. In de hightech industrie en diensten is de huidige missie en/of strategie van het moederbedrijf relatief vaak een reden om een nieuw bedrijf te starten: drie op de tien bedrijven geven hier onvoldoende aansluiting op de missie of strategie als reden. Andere motieven Behalve de motieven uit tabel 4 en tabel 5 heeft nog eens 39% van de moederbedrijven andere redenen om nieuwe activiteiten in een afzonderlijk bedrijf te laten beginnen. Naar type spin-off en sector zijn daarbij geen verschillen te constateren.

Managerial: imago, buitenland, wetgeving, beheersing processen

Bij managerial spin-offs geven de spontaan genoemde motieven naar hun inhoud een sterke spreiding te zien, maar wél met een paar duidelijke accenten, zoals het verbeteren van het eigen imago, inspelen op lokale (buitenlandse) omstandigheden, profiteren van lage lonen in buitenlanden, omgaan met weten regelgeving, en verbetering van de beheersbaarheid van bedrijfsprocessen (kader 1).

28

kader 1

Andere motieven voor managerial spin-offs

Imago

'We doen het om een ondernemend imago te krijgen.' 'Het is goed voor onze uitstraling als maatschappelijk betrokken bedrijf.'

Inspelen op lokale omstandig-

'We zijn in België gaan zitten, want Belgen verkopen beter aan

heden

Belgen dan Nederlanders.' 'In Amerika zijn speciale heffingen op Europese producten die je omzeilt door er met een Amerikaans bedrijf te gaan zitten.' 'We deden al zaken met Polen, maar het is noodzakelijk om daar zelf aanwezig te zijn'.

Profiteren lage lonen buitenland

'Productie in het buitenland kan veel goedkoper'. 'In Nederland kun je op lange termijn hiermee niet concurreren door hoge loonkosten'.

Wet- en regelgeving

'De Nederlandse mededingingswet dwingt ons tot verzelfstandiging '. 'Vanwege de problemen met milieuvergunningen hebben wij een deel van de activiteiten overgebracht naar het buitenland'. 'We konden zo een beroep doen op de investeringspremieregeling IPR'.

Beheersbaarheid

'Het nieuwe bedrijf is afgesplitst om de beheersbaarheid te verbeteren: wij stellen een limiet aan de omvang van onze bedrijven'. 'We krijgen zo beter zicht op onze kostprijs'.

Entrepreneurial: eigenbelang, sociale redenen

Bij entrepreneurial spin-offs concentreren de overige motieven zich op de motivatie van de medewerkers die voor zichzelf beginnen. Veel entrepreneurial spin-offs vloeien voort uit ambities bij medewerkers die zij bij het moederbedrijf niet kunnen realiseren, maar waarbij het management wel genegen is om steun te verlenen. Dat gebeurt soms uit weloverwogen eigenbelang, soms ook uit sociale en altruïstische motieven. Zie kader 2. kader 2

Andere motieven voor entrepreneurial spin-offs

Weloverwogen eigenbelang

'Het is puur eigen belang: we krijgen uiteindelijk opdrachten van hem'. 'Hij wilde voor zichzelf beginnen, en had kennis en kunde op ons terrein die wij niet verloren wilden laten gaan'. 'Wij zijn deels afhankelijk van de kennis die hij in huis heeft'. 'Als iemand écht weg wil kan je hem beter steunen: hij gaat tóch wel weg'. 'We wilden voorkomen dat concurrenten zijn kennis zouden gebruiken'.

Sociale/altruïstische redenen

'Helpen van mensen met goede ideeën'. 'Mensen die ondernemerschap ambiëren wil ik stimuleren'. 'Ik ben zelf ook ooit zo begonnen en weet dat je bij de start een zetje in de rug kunt gebruiken.'

29

5

Relatie met het moederbedrijf

Of een startende onderneming overleeft hangt af van diverse factoren, zoals het vermogen om te innoveren, de ambities van het management van de spin-off, de professionaliteit van de bedrijfsvoering, enzovoorts. Factoren die specifiek voor spin-offs medebepalend zijn, zijn de steun van het moederbedrijf en de manier waarop het toezicht door het moederbedrijf is geregeld. Dit hoofdstuk behandelt de relatie tussen spin-off en moederbedrijf in de vorm van ondersteuning (paragraaf 5.1) en toezicht (paragraaf 5.2).

5.1

Steun van het moederbedrijf De zogenaamde 'resource-dependence'-theorie redeneert dat ondernemingen, en dus ook spin-offs, afhankelijk zijn van externe belangengroepen voor de verwerving van kennis, middelen en financiën. De belangrijkste partij voor een spin-off is – zeker in de eerste jaren na de start – het moederbedrijf en zijn netwerk van klanten, investeerders en leveranciers. De mate waarin op deze kennis, faciliteiten en middelen een beroep kan worden gedaan zorgt vaak voor het verschil tussen overleven en bankroet, en snelle dan wel langzame groei. Het netwerk van partijen zal welwillender tegenover de spinoff staan vanwege zijn achtergrond en contacten bij de moederonderneming. Externe partijen moeten jonge bedrijven namelijk als betrouwbaar zien voordat zij er zaken mee willen doen (Pfeffer & Salancik, 1978). Dit wordt onder andere bereikt door de associatie van de spin-off met het moederbedrijf. In het onderhavige onderzoek is alleen gekeken naar de directe steun vanuit het moederbedrijf. Vormen van steun Steun aan de spin-off kan de vorm aannemen van betaalde opdrachten, beschikbaar stellen van faciliteiten, verschaffen van financiële middelen, en overdracht van kennis en advies. Deze vormen van steun komen in gelijke mate voor bij circa 70% van de spinoffs (tabel 6). tabel 6

Vormen van steun aan spin-offs (in procenten van het aantal spin-offs, n=181) opdrachten

faciliteiten

financiën

kennis/advies

type: −

managerial

60

87

84

84

−

entrepreneurial

72

51

29

55

sector: −

hightech industrie

70

72

60

84

−

lowtech industrie

66

66

71

66

−

bouwnijverheid

67

70

65

71

−

hightech diensten

68

81

52

81

−

lowtech diensten

59

69

59

65

65

72

60

72

totaal

31

Managerial spin-offs krijgen vaker steun

Uit tabel 6 blijkt om te beginnen dat entrepreneurial spin-offs in de regel minder steun ontvangen dan managerial spin-offs. Alleen verstrekken veel moederbedrijven betaalde opdrachten aan hun entrepreneurial spin-offs. Managerial spin-offs kunnen vaker gebruik maken van faciliteiten bij het moederbedrijf, krijgen meer kennis en adviezen, en veel vaker financiële middelen (respectievelijk 84% en 29%). Naar sector zijn er geen grote verschillen. Bedrijven in de hightech sectoren (industrie en dienstverlening) krijgen, logischerwijs, vaker steun in de vorm van kennis of advies. Hightech dienstverleners krijgen iets minder vaak financiering, maar ook dat is min of meer logisch, omdat een start in de dienstensector doorgaans minder kapitaal vergt. Hierna wordt meer in detail aandacht besteed aan de verschillende vormen van steun. Opdrachten Betaalde opdrachten zijn een heel directe bron van omzet voor het nieuwe bedrijf. Moederbedrijven kunnen opdrachten geven op basis van vaste contracten, of ad hoc. Bij een vast contract is de spin-off verzekerd van een bepaalde omzet. Bij ad hoc contracten is het risico voor het moederbedrijf kleiner, en de relatie tussen klant en leverancier krijgt dan een 'natuurlijker' zakelijk karakter. De percentages spin-offs met vaste contracten en ad hoc opdrachten ontlopen elkaar niet veel. Wel zijn er blijkens tabel 7 verschillen naar type spin-off en naar sector. tabel 7

Aard van verleende opdrachten door het moederbedrijf (in procenten van het aantal spin-offs, n=181) ad hoc opdrachten

vaste contracten

type: −

managerial

36

44

−

entrepreneurial

56

38

sector: −

hightech industrie

47

38

−

lowtech industrie

46

47

−

bouwnijverheid

47

43

−

hightech diensten

60

35

−

lowtech diensten

28

45

45

42

totaal

Entrepreneurial type krijgt vaker ad hoc opdrachten; managerial vaste contracten

Managerial spin-offs krijgen vaker een bepaalde omzetgarantie via een vast contract, terwijl entrepreneurial spin-offs het vaker met ad hoc opdrachten moeten doen. Dit heeft te maken met het feit dat een deel van de entrepreneurial spin-offs het gevolg is van reorganisaties. De opdracht dient dan ter vervanging van de afkoopsom die medewerkers bij ontslag zouden meekrijgen. Hightech dienstverleners krijgen opvallend vaak ad hoc opdrachten van hun moederbedrijf (60%). De reden hiervoor is niet direct duidelijk. Wellicht is het een gevolg van de sterke dynamiek in veel hightech dienstverlenende branches: ICT, telecom, consultancy, technische groothandel. Daardoor zijn vaste, langlopende contracten niet goed mogelijk. Bij niet-technologisch georiënteerde dienstverleners is juist het omgekeerde het geval: daar worden maar weinig ad hoc opdrachten verleend (28%). Een mogelijke verkla-

32

ring is dat deze bedrijven diensten leveren die normaliter niet op ad hoc basis worden uitbesteed: accountantsdiensten, energie, schoonmaakwerkzaamheden en dergelijke.

Vooral ondersteunende diensten van het moederbedrijf

Meestal een directe kapitaalinjectie

Faciliteiten Bij een beroep op faciliteiten van het moederbedrijf kan worden gedacht aan onderzoekslaboratoria, maar ook aan ondersteunende diensten zoals huisvesting, verzorging van de administratie, ondersteuning bij marketingacties, en ICT/netwerkgebruik. Het verzorgen van de administratie door het moederbedrijf is met afstand de meest genoemde: circa een op de drie spin-offs die faciliteiten van het moederbedrijf gebruiken krijgt deze vorm van ondersteuning. Gebruik van faciliteiten heeft vrijwel altijd betrekking op ondersteunende diensten, en bijna nooit op activiteiten uit het primaire proces van de spin-off. Deze vorm van steun stelt de medewerkers van de spin-off derhalve in staat zich op hun kernactiviteiten te concentreren. Financiën Financiële steun kan geschieden in de vorm van directe kapitaalinjecties, maar ook in de vorm van leningen, een gegarandeerde verliescompensatie en aandelenparticipaties. Het verstrekken van direct kapitaal gebeurt het vaakst: bij circa een op de twee spinoffs die financiële steun van hun moederbedrijf krijgen. Opvallend is dat aan entrepreneurial spin-offs minder vaak financiële steun wordt gegeven. Bovendien betreft deze steun vaker een (achtergestelde) lening. Directe kapitaaloverdracht kan zoals eerder aangeduid een alternatief zijn voor de afkoopsom die medewerkers bij een ontslagprocedure zouden ontvangen. Kennis/adviezen Overdracht van kennis en adviezen kan betrekking hebben op technische, commerciële of organisatorisch-juridische aangelegenheden zoals de organisatie van bedrijfsactiviteiten of het benutten van fiscale constructies. Deze vormen van kennisoverdracht zijn blijkens tabel 8 steeds op 40 à 50% van de spin-offs van toepassing, maar er zijn enkele duidelijke verschillen naar type en sector. tabel 8

Aard van kennis en/of adviezen van het moederbedrijf (in procenten van het aantal spin-offs, n=181) technisch

commercieel

organisatorisch-juridisch

type:

−

managerial

60

57

58

−

entrepreneurial

30

26

37

sector: −

hightech industrie

68

57

53

−

lowtech industrie

41

44

47

−

bouwnijverheid

41

39

56

−

hightech diensten

65

42

47

−

lowtech diensten

34

45

48

48

44

49

totaal

33

De vergelijking tussen beide typen laat opnieuw zien dat managerial spin-offs meer kennis en adviezen krijgen overgedragen, ongeacht of het gaat om technische, commerciële of organisatorisch-juridische informatie.

Managerial spin-offs meer kennis/adviezen

In de hightech industrie en dienstverlening wordt, niet onlogisch, meer technische kennis getransfereerd. Commerciële kennis en adviezen komen vaker voor bij hightech industriëlen. Bij organisatorisch-juridische kwesties zijn er geen grote verschillen tussen de sectoren.

Hightech bedrijven meer technische kennis

5.2

Toezicht De 'principaal-agent'-theorie geeft aan dat de beste manier om het toezicht op spinoffs vorm te geven niet eenduidig kan worden bepaald (zie ook Bernardt et al., 2002). Een te losse relatie geeft gelegenheid tot free-riding door de spin-off als het moederbedrijf wél steun geeft. Een te nauwe relatie zal echter de voordelen van het buiten het eigen bedrijf organiseren van nieuwe activiteiten grotendeels tenietdoen, en kan leiden tot motivatieproblemen bij de spin-off en zijn medewerkers (Douma & Schreuder, 1992). Spin-offs zouden zich bij de commercialisering van nieuwe producten dan te veel kunnen richten op het moederbedrijf als de belangrijkste klant, en daardoor te weinig aandacht hebben voor de verdere ontwikkeling van hun afzetmarkt, en dat staat uiteindelijk succes in de weg (Muizer & Prince, 2002). In de praktijk zijn er allerlei manieren denkbaar waarmee een moederbedrijf zijn toezicht op de spin-off kan vormgeven. Indicatoren voor de intensiteit van de relatie zijn − participatie door het moederbedrijf in de vorm van een meerderheids- of minderheidsbelang; − de vestiging van de spin-off in de buurt of in hetzelfde gebouw als het moederbedrijf; − het delen van human resources (medewerkers die bij beide organisaties werkzaam zijn) (Tidd et al., 2001). Hieronder wordt nader ingegaan op deze aspecten. Op voorhand kan niet worden aangegeven of er sprake is van een optimum, of dat het toezicht te strak of juist te vrijblijvend is. Wel geven de te presenteren gegevens een beeld van spin-offs die een sterke band hebben met het moederbedrijf, en spin-offs waarbij die band juist zwak is.

Volledig eigendom óf helemaal niet

Participatie De wijze waarop moederbedrijven participeren in spin-offs kan het beste worden getypeerd als 'alles of niets'. Voor 38% van de spin-offs geldt dat het moederbedrijf 100% eigenaar is. Bij 40% heeft het moederbedrijf geen enkel belang. Een situatie waarbij het eigendom met andere partijen wordt gedeeld komt minder vaak voor (figuur 9).

34

figuur 9

Participatie van het moederbedrijf in de spin-off (in procenten van het aantal spin-offs, n=181)

Type: managerial

64%

19%

entrepreneurial 3%4% 4%

13%

4%

89%


27%

7%

13%

53%

43%

lowtech industrie bouwnijverheid

14%

39%

hightech diensten

25%

24% 13%

TOTAAL

38%

7%

13%

32%

4%

18%

46%

lowtech diensten

11%

33% 44%

7%

9%

40%

0% 100% eigenaar

Managerial spin-offs zijn eigendom moederbedrijf, entrepreneurial spin-offs niet

In hightech sectoren meer participatie van andere partijen

Entrepreneurial spinoffs meest op eigen locatie; managerial vaker bij moederbedrijf

meerderheidsbelang

40%

minderheidsbelang

100% geen belang

Hoe het toezicht is geregeld hangt zeer sterk samen met het type spin-off. Bij het managerial type is in tweederde van de gevallen het moederbedrijf de enige eigenaar. Verder is er bij nog eens 19% een meerderheidsbelang. Voor spin-offs die door medewerkers zijn geïnitieerd geldt het omgekeerde: in 89% van deze bedrijven heeft het moederbedrijf geen enkel belang. Ook de sector is van invloed op de vormgeving van het toezicht. In technologisch georienteerde sectoren (industrie en diensten) lijkt er meer ruimte te zijn voor participatie en zeggenschap van andere partijen. Het aandeel spin-offs waarbij het moederbedrijf een meerderheidsbelang heeft, is lager dan in de bouwnijverheid en bij lowtech industriëlen en dienstverleners. Dit zou te maken kunnen hebben met het kennisintensieve karakter van het werk, en de daarvoor noodzakelijke kennisleveranciers, zoals participerende medewerkers, kennisinstellingen en andere bedrijven. Vestigingsplaats Dat de relatie met het moederbedrijf bij managerial spin-offs veel intensiever is dan bij het entrepreneurial type blijkt ook uit figuur 10. Die geeft weer welk deel van de spinoffs is gevestigd in of bij het moederbedrijf, en welke spin-offs op een eigen locatie zijn gehuisvest.

35

figuur 10

Vestigingsplaats van de spin-off (in procenten van het aantal spin-offs, n=181)

Type: 68%

managerial

32% 95%

entrepreneurial

5%


81%

19%

lowtech industrie

82%

18%

70%

bouwnijverheid

30%

75%

hightech diensten

25% 87%

lowtech diensten

13%

79%

TOTAAL 0%

eigen locatie

21% locatie bij moederbedrijf

100%

Van alle spin-offs beschikt 79% over een eigen locatie. Bij managerial spin-offs is dat 68%, en bij entrepreneurial spin-offs maar liefst 95%. In de bouwnijverheid en de hightech dienstverlening komt huisvesting op een eigen locatie naar verhouding iets minder voor dan in de overige sectoren. Delen van human resources Een indicatie voor sterke banden tussen spin-off en moederbedrijf is het delen van human resources: een of meerdere medewerkers staan nog voor een gedeelte van hun tijd op de loonlijst van het moederbedrijf. Dit gebeurt afgaande op figuur 11 bij een kwart van de spin-offs.

36

figuur 11

Delen van human resources met het moederbedrijf (in procenten van het aantal spin-offs, n=181)

Type: 38%

managerial 6%

entrepreneurial


30%

lowtech industrie

30% 37%

bouwnijverheid 22%

hightech diensten

16%

lowtech diensten

25%

TOTAAL

0%

Deling human resources vooral bij managerial spin-offs

100%

Ook hier blijkt dat de band met het moederbedrijf bij managerial spin-offs nauwer is: 38% deelt hier human resources. Bij het entrepreneurial type is dit slechts 6%. Verder blijkt dat het delen van human resources in de bouwnijverheid het meest voorkomt. Hier zijn managerial spin-offs dan ook gebruikelijker dan in andere sectoren: zie paragraaf 2.2.

37

6

Tot slot

In dit laatste hoofdstuk wordt om te beginnen antwoord gegeven op de in hoofdstuk 1 geformuleerde onderzoeksvragen (paragraaf 6.1). In paragraaf 6.2 volgen suggesties voor toekomstig onderzoek naar spin-offs van grote bedrijven.

6.1

De onderzoeksvragen en de antwoorden Nadat EIM in 2002 al de spin-offs van MKB-bedrijven heeft onderzocht (zie Bernardt et al., 2002), was het doel van onderhavige studie om spin-offs van grote bedrijven (100 tot 1.000 werknemers) in kaart te brengen. De onderzoeksvragen waren: A. Wat zijn spin-offs en hoeveel worden er jaarlijks gecreëerd door grote bedrijven in Nederland? B. Wat zijn de kenmerken van deze spin-offs en hun moederbedrijven? C. Waarom starten grote bedrijven spin-offs? D. Hoe ziet de relatie tussen spin-offs en hun moederbedrijf eruit (steun, toezicht)? Een spin-off is een individu dat of een groep individuen die een moederbedrijf verlaat om een nieuw bedrijf op te zetten, gebaseerd op de kennis en competenties die bij het moederbedrijf zijn opgebouwd. Het moederbedrijf steunt het nieuwe bedrijf door middel van kennis, competenties en/of middelen. Spin-offs zijn een vorm van bedrijfsontwikkeling waarbij een nieuwe organisatie ontstaat (andere vormen zijn organisatorische vernieuwing, intrapreneurship, fusies en overnames). Er kunnen in het bedrijfsleven twee typen worden onderscheiden: − Managerial spin-offs (op initiatief van het management) − Entrepreneurial spin-offs (op initiatief van medewerkers).

Ad A.

Van de Nederlandse grote bedrijven heeft 17% in de afgelopen vijf jaar ten minste één spin-off gecreëerd. In dienstverlenende sectoren vinden we relatief veel entrepreneurial spin-offs, terwijl in de bouwnijverheid het managerial type overheerst. Als een bedrijf spin-offs creëert, doet het dat meestal meer dan één keer. Op jaarbasis worden in Nederland door grote bedrijven 355 spin-offs gestart, waarvan 205 op initiatief van het 1 management ('managerial') en 150 door medewerkers ('entrepreneurial') . De gemiddelde spin-off gaat van start met 6,4 medewerkers. Entrepreneurial spin-offs starten op een kleinere schaal dan managerial spin-offs (gemiddeld 2,9 vs. 9,1 medewerkers). Entrepreneurial spin-offs worden vaak opgericht door uitvoerende medewerkers uit het moederbedrijf. Bij managerial spin-offs staat bijna altijd een manager of voormalige manager van het moederbedrijf aan het roer. Tot slot is bijna de helft van de spin-offs actief op hetzelfde terrein als het moederbedrijf, terwijl bij slechts 13% het werkterrein helemaal anders is, ongeacht het type spin-off. In de groep moederbedrijven zijn de grotere bedrijven in Nederland iets beter vertegenwoordigd. Als de omvang van een bedrijf stijgt, neemt de kans toe dat spin-off initiatieven worden aangetroffen. Het starten van spin-offs hangt samen met het uitvoeren van R&D: moederbedrijven doen vaker aan R&D dan andere grote bedrijven in Ne-

Ad B.

1

Exclusief detailhandel, horeca en de autosector.

39

derland. Een expliciet bedrijfsbeleid voor het verzelfstandigen of oprichten van spin-offs ontbreekt echter: slechts 18% van de grote bedrijven heeft hiervoor vaste regels of procedures. Ad C.

Het bedienen van nieuwe klantgroepen is het meestgenoemde motief om een spin-off te beginnen (52%). Moederbedrijven kunnen om pro- of reactieve redenen starten met spin-offs. Proactieve redenen zijn het willen benutten van nieuwe technologische kennis, het bedienen van nieuwe klantgroepen en het spreiden van risico's. Een spin-off kan ook worden gestart omdat de nieuwe bedrijvigheid niet 'past' in het moederbedrijf, bijvoorbeeld wegens een gebrekkige aansluiting op de eigen missie, strategie of cultuur, of om de gevolgen van reorganisaties op te vangen. Managerial spin-offs worden vaak proactief gestart: het management van het moederbedrijf ziet kansen die het wil verzilveren. Ook de wens om het eigen bedrijfsimago te verbeteren kan daarbij een rol spelen, net als het inspelen op lokale (buitenlandse) omstandigheden of een betere beheersing van bedrijfsprocessen. Bij entrepreneurial spin-offs komen reactieve motieven iets vaker voor: reorganisaties waardoor personeel overtollig wordt, en waarbij het bedrijf medewerkers steun verleent om een eigen bedrijf te beginnen. Daarnaast worden medewerkers ook gesteund uit weloverwogen eigenbelang, bijvoorbeeld omdat de medewerker over unieke kennis beschikt die anders verloren gaat, of om sociale redenen, zoals mensen met goede ideeën willen stimuleren.

Ad D.

Managerial spin-offs krijgen meer steun van het moederbedrijf dan entrepreneurial spin-offs. Steun kan worden gegeven in de vorm van betaalde opdrachten, faciliteiten, financiële middelen, en kennis of adviezen. Deze vormen vinden we allen bij ongeveer 70% van de spin-offs terug. Wel zijn er verschillen tussen managerial en entrepreneurial spin-offs: − Entrepreneurial spin-offs krijgen vaak betaalde opdrachten op ad hoc basis, vaak ter vervanging van een afkoopsom die bij ontslag van een medewerker betaald had moeten worden. − Indien aan managerial spin-offs betaalde opdrachten worden verstrekt, gebeurt dat vaker via een vast contract zodat men verzekerd is van een bepaalde omzet. Verder krijgen zij vaker faciliteiten (meestal ondersteunende diensten zoals het verzorgen van de administratie), financiële steun, en kennis en adviezen. Verder hebben managerial spin-offs te maken met een strakker toezicht van het moederbedrijf dan entrepreneurial spin-offs. Het moederbedrijf heeft in een managerial spin-off meestal een meerderheidsbelang, in een entrepreneurial spin-off vaak geen enkel belang. Van alle spin-offs is 21% gevestigd op het terrein van het moederbedrijf, maar bij het managerial type is dit 32%. Ten slotte worden bij managerial spin-offs vaker human resources gedeeld met het moederbedrijf (medewerkers die parttime werken voor beide organisaties). Dit is van toepassing op een kwart van alle spin-offs, maar bij managerial spin-offs is dit bij 38% het geval.

6.2

Suggesties voor toekomstig onderzoek Dit onderzoek laat zien dat een niet te verwaarlozen deel van de populatie grote bedrijven in Nederland nieuwe bedrijven creëert: 17% in een periode van vijf jaar, met een gemiddeld aantal spin-offs van 2,6. Universitaire spin-offs kunnen reeds op de warme belangstelling rekenen van beleidsmakers, maar ook het reguliere bedrijfsleven blijkt een bron van spin-offbedrijvigheid te zijn die wordt gekenmerkt door geheel eigen motieven en vormen van steun. Toekomstig onderzoek zou zich zowel kunnen richten op

40

de spin-offs als op de moederbedrijven. Ook een vergelijking met reguliere startende bedrijven kan tot nieuwe inzichten leiden. Onderwerpen die dan relevant zijn uit wetenschappelijk én beleidsmatig oogpunt zijn onder andere de volgende: − De knelpunten en succesfactoren van spin-offs (wat belemmert spin-offs in hun bedrijfsvoering, marktbenadering, groei? Welke verschillen zijn er met reguliere startende bedrijven?) − De bedrijfseconomische prestaties van spin-offs (hoe presteren spin-offs in termen van omzetgroei, cashflow- en werkgelegenheidsontwikkeling? Welke verschillen zijn er tussen managerial en entrepreneurial spin-offs? Welke verschillen zijn er met reguliere startende bedrijven?) − Effecten van verschillende vormen van steun van het moederbedrijf op de overlevingskansen en groeipatronen van spin-offs. Verder onderzoek naar de motieven van moederbedrijven (wanneer start men met spinoffs, wat bepaalt welke vormen van steun worden gegeven, wat houdt bedrijven tegen om spin-offs te starten?)

41

Bijlage I Literatuur Amit, R., K. MacCrimmon, C. Zietsma & J. Oesch (2000), Journal of Business Venturing: Does money matter? Wealth attainment as the motive for initiating growth oriented technology ventures, volume 16, pp. 119-143, New York: Elsevier Science Inc. Anslinger, P., D. Carey, K. Fink & C. Gagnon (1997), Equity carve-outs: a new spin on the corporate structure, McKinsey Quarterly, 1, 165-172. Bernardt, Y., R. Kerste & J. Meijaard (2002), Spin-off start-ups in the Netherlands, EIM: Zoetermeer. Biggadike R. (1979) 'The risky business of diversification', Harvard Business Review, 57(3), pp. 103-111 Boer, H. & Gieskes, J. (1998), 'Continuous improvement – from idea to reality', Twente University Press: Enschede, The Netherlands. Brandstätter, H. (1997), Becoming an Entrepreneur: A Question of Personality Structure?, Journal of Economic Psychology (Volume 18): pp. 157-177. Brody, P., & D. Ehrlich. (1998) 'Can Big Companies become Successful Venture Capitalists?', McKinsey Quarterly, 2: 50-63. Burgelman R.A. (1983) 'A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm', Administrative Science Quarterly, 28, pp. 223-244 Burgelman, R.A. (1984), Designs for corporate entrepreneurship in established firms, California Management Review, 16, 154-166. Cahill E. & Janson M. (1999) 'Corporate spin-offs', Work performed by the JRC-IPTS's European Science and Technology Observatory (ESTO) in partial fulfillment of a S&T support activity for the European Commission CEC, 2002. The Lisbon Strategy: Making Change Happen, Commission to the Spring European Council in Barcelona: Brussels. Chesbrough H. (2003) The governance and performance of Xerox's technology spin-off companies. Research Policy 32, pp 403-421 Christensen, C. (1997). 'Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail'. Clarysse B, M. Wright, A. Lockett, E. Van de Velde & A. Vohora (2004) 'Spinning out new ventures: a typology of strategies from European Research Institutions', accepted in Journal of Business Venturing Clarysse, B. & A. Heirman (2004), Corporate entrepreneurship: an introduction to the concept, Working paper commissioned by EIM, Vlerick Leuven Gent Business School. Covin, J. & M. Miles (1999) Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage. Entrepreneurship, Theory and Practice, spring 1999, pp. 47-63 Degroof, J.J. (2002) 'Spinning Off New Ventures from Research Institutions Outside Developed High Tech Entrepreneurial Clusters', Doctoral Dissertation Dijk, C. van, & J. van den Ende (2002), Suggestion Systems: Transferring Employee Creativity Into Practicable Ideas, R&D Management, Vol. 32, 387-395.

43

Douma, S., & H. Schreuder (1992), Economic Approaches to Organisations, Hemel Hempstead: Prentice Hall Europe, p. 185. Elfring, T. (2003), Intrapreneurship: corporate entrepreneurship en venturing, in: Risseeuw, P. & R. Thurik (2003), Handboek ondernemers en adviseurs: management en economie van het middenen kleinbedrijf, Deventer: Kluwer, p. 147-164. Elfring, T., & N.J. Foss (2000), Competence Building: Understanding the Role of Internal Venturing and Spin-offs, Advances in Applied Business Strategy, vol. 6A, pp. 97-119. Graaff, C.C. van de, R.M. Braaksma & P. Gibcus (2002), De innovativiteit van de Nederlandse industrie en dienstensector, EIM: Zoetermeer. Green, Brush & Hart (1999), The Corporate Venture Champion: A Resource-based Approach to Role and Process, Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 23, no. 3 Guth, W.D. & A. Ginsberg (1990), 'Guest editors' introduction: Corporate entrepreneurship', Strategic Management Journal, 11 (summer), pp. 5-15 Hornsby J.S., D.W. Naffziger, D.F. Kuratko & R.V. Montagno (1993) 'An integrative model of the corporate entrepreneurship process', Entrepreneurship Theory and Practice, 17(2), pp. 29-37 Hulsink, W. (2003), Extrapreneurship: nieuwe combinaties van ondernemers, investeerders en incubators, in: Risseeuw, P. & R. Thurik (2003), Handboek ondernemers en adviseurs: management en economie van het middenen kleinbedrijf, Deventer: Kluwer, p. 165-184. Jagersma, E. (2000), Corporate Venturing: De Lelijke Keerzijde, Het Financieele Dagblad (20-11-2000) Lindholm Dahlstrand, A. (1997), Growth and Inventiveness in Technology-based Spinoff Firms, Research Policy, 26, pp. 331-344. Ministerie van Econmische Zaken (2000), Ondernemerschapsmonitor: juni 2000, Ministry of Economic Affairs, Den Haag. Ministerie van Economische Zaken (2003), In actie voor Innovatie: aanpak van de Lissabon-ambitie, Ministerie van Economische Zaken: Den Haag. Muizer, A.P., & Y.M. Prince (2002), Knelpunten in het dynamisch innovatiesysteem, EIM, Zoetermeer. Pfeffer, J., & G. Salancik (1978), The external control of organizations; A resource dependence perspective, New York: Harper and Row, publishers. Pinchot G. III (1985) 'Intrapreneuring', New York: Harper & Row Prince, Y.M. & J.P.J. de Jong (2003), Position paper over de rol van Syntens richting technostarters, EIM: Zoetermeer. Quinn, J.B. (1992), The intelligent enterprise, The Free Press, New York. Roberts, E.B. & D.E. Malone (1996) 'Policies and structures for spinning off new companies from research and development organisations', R&D Management, 26, pp. 17 – 48 Schendel, D. (1990) 'Introduction to the special issue on corporate entrepreneurship', Strategic Management Journal, 11 (summer), pp. 1-3 Sharma P. & Chrisman J. (1999) 'Toward a Reconciliation of the Definitional Issues in the Field of Corporate Entrepreneurship', Entrepreneurship, Theory and Practice, spring 1999, pp. 11-27

44

Shrader & Simon (1997), Corporate versus independent new ventures: resource, strategy, and performance differences, Journal of Business Venturing, 12, 47-66 Stopford, J.M. & Baden-Fuller C.W.F. (1994) 'Creating corporate entrepreneurship', Strategic Management Journal, 15(7), pp. 521-536 Teece, D. (1998), Economic performance and the theory of the firm, 1e druk, Cheltenham: Edward Elgar Publishing Inc. Tidd, J., J. Bessant & K. Pavitt (2001) Managing Innovation - Integrating Technological, Market and Organizational Change, John Wiley & Sons, 2nd edition Top Spin International (2003), Researchers op ondernemerspad: internationale benchmarkstudie naar spin-offs uit kennisinstellingen, EZ Beleidsstudies, nr.2, Ministerie van Economische Zaken, Den Haag. Vesper, K. (1984) 'Three faces of corporate entrepreneurship: A pilot study' In J.A. Hornaday, F. Tarpley Jr., J.A. Timmons, & K.H. Vesper (Eds.), Frontiers of entrepreneurship research, pp. 294-326, Wellesley, MA: Babson College Vohora, A., M. Wright & A. Lockett (2004) Critical junctures in the development of university hightech spinout companies. Research Policy 33, pp. 147-175 Wheelwright, S. & K. Clark (1992), Revolutionising product development, Free Press, New York. Zahra, S.A. (1993) 'A conceptual model of entrepreneurship as firm behaviour: A critique and extension', Entrepreneurship Theory and Practice, 17(4), pp. 5-21

45

Bijlage II Telefonisch onderzoek Vragenlijst In het verlengde van de onderzoeksvragen (hoofdstuk 1) werd een vragenlijst ontwikkeld. Daarin werd eerst gevraagd of het bedrijf in de afgelopen vijf jaar uit eigen initiatief nieuwe bedrijven heeft opgericht (managerial spin-offs), en of het bedrijf in de laatste vijf jaar te maken heeft gehad met werknemers die met steun van het bedrijf een nieuw bedrijf zijn begonnen (entrepreneurial spin-offs). Indien er sprake was van spinoffs, werd voor de meest recente spin-off gevraagd naar kenmerken van de spin-off (aantal werknemers bij de start, verwantheid met activiteiten moederbedrijf), motieven om de spin-off te starten, steun die aan de spin-off wordt gegeven, manier waarop het toezicht op de spin-off is vormgegeven. Verder werd gevraagd naar enkele kenmerken van het moederbedrijf, waaronder de aanwezigheid van R&D-medewerkers (als maatstaf voor de kennisintensiteit), het bestaan van een expliciet beleid voor spin-offs, en de exacte omvang van het moederbedrijf (werkzame personen). Steekproefkader Het onderzoek richtte zich op alle Nederlandse bedrijven met 100 tot 1.000 werknemers. Als steekproefkader diende het DMCD-bestand van Marktselect. Dit bestand omvat basisinformatie voor alle bedrijven die in Nederland staan geregistreerd bij de Kamers van Koophandel. In het onderzoek werden vijf groepen van bedrijven onderscheiden, namelijk uit de sectoren: hightech industrie, lowtech industrie, bouwnijverheid, hightech diensten en lowtech diensten. De bijbehorende BIK-codes zijn samen met enkele voorbeelden van branches in tabel 9 opgenomen. tabel 9

Onderzochte sectoren

sector hightech industrie

voorbeelden van branches chemie, machines, apparaten, transportmiddelen

lowtech industrie

bouwnijverheid

lowtech diensten

24, 29 t/m 34, 352 t/m 355

voedingsmiddelen, textiel, kleding, hout, papier, rubber, kunststof, glas, metalen, meu-

15 t/m 22, 25 t/m 28, 351, 36

bels

t/m 37

burgerlijke en utiliteitsbouw, installatie, afwerking

hightech diensten

BIK-codes

45

groothandel in technische machines en apparaten, telecommunicatie, IT, speur- en ont-

5143 t/m 5146, 5181 t/m

wikkelingswerk, onderzoek, advies, ingeni-

5184, 5186 t/m 5188, 642,

eurs, architecten

72, 73, 7413, 7414, 742

distributie van elektriciteit, gas en water, niet-

40 t/m 41, 511 t/m 5142,

technische groothandel, transport, financiële

5147 t/m 5157, 5185, 519,

diensten, verhuur, persoonlijke diensten, ove-

601 t/m 641, 65 t/m 67 (excl.

rige zakelijke diensten

65233 en 65234), 71, 74 (excl. 7415), 93

Het onderscheid tussen industriële, bouw- en dienstenbedrijven is gangbaar in vele studies naar ondernemerschap en new business development. De besluitvormings- en bedrijfsprocessen worden in deze sectoren geacht van elkaar te verschillen. Het onderscheid tussen hightech en lowtech georiënteerde industriële en dienstenbedrijven is

47

gemaakt omdat het vercommercialiseren van technologische kennis een veelvoorkomend motief voor spin-offbedrijvigheid is (zie bijv. Jagersma, 2000; Tidd et al., 1997). Ten slotte zijn de detailhandel, de autosector en de horeca (BIK-codes 50, 52 en 55) niet in het onderzoek opgenomen. In deze branches zijn veel bedrijven actief, terwijl het aantal spin-offs op voorhand gering werd verondersteld. Dataverzameling De data zijn verzameld in de periode september-oktober 2004. De vragenlijst werd telefonisch afgenomen met behulp van Computer Assisted Telephone Interviewing (CATI). Omdat de doelgroep bestond uit grotere bedrijven, moest enige moeite worden gedaan om de juiste gesprekspartner te pakken te krijgen. Na herhaaldelijk doorvragen en terugbellen werd in de meeste gevallen gesproken met de directeur/eigenaar van het bedrijf, in andere gevallen de algemeen directeur, het hoofd new business development of een ander directielid. Voor een bedrijf als non-respondent werd aangemerkt, werd eerst minstens zes keer geprobeerd contact te leggen. Respons Uiteindelijk is met 1.010 bedrijven gesproken. Daarvan hadden er 181 in de afgelopen vijf jaar ten minste één spin-off gecreëerd. De respons liep per sector uiteen van 57% (bouw) tot 66% (hightech diensten). Voor telefonisch onderzoek zijn dit hoge percentages. Details over de respons per sector zijn opgenomen in tabel 10. tabel 10

Respons per sector hightech

lowtech

industrie

industrie

populatie

450

800

steekproef

319

onbereikbaar (geen gehoor, in gesprek, etc.) weigering respons waarvan met spin-offs

hightech

lowtech

diensten

diensten

460

560

1.730

4.000

325

353

316

344

1657

67

73

72

70

91

373

52

51

81

38

52

274

200

201

200

208

201

1.010

26

32

41

52

30

181

bouw

totaal

Om tot betrouwbare schattingen te komen voor het Nederlandse bedrijfsleven (exclusief horeca, detailhandel en autosector) met 100 tot 1.000 werkzame personen, werd in de analyses een wegingsfactor toegepast. Daarbij werden bedrijven uit beide dienstverlenende sectoren zwaarder gewogen; zij representeren in de populatie Nederlandse bedrijven immers een grotere groep. Ook met de verhouding tussen zgn. managerial en entrepreneurial spin-offs is rekening gehouden bij het uitwerken van de resultaten naar sector. In sommige sectoren komen managerial spin-offs vaker voor, en dit heeft consequenties voor sommige van de in dit rapport gepresenteerde statistieken (bijv. motieven om een spin-off te starten en wijze van steun aan de spin-off door het moederbedrijf).

48

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

Recente Publieksrapportages A200417

11-4-2005

A200416 A200415 A200414 A200413 A200412 A200411 A200410 A200409 A200408 A200407

29-3-2005 29-3-2005 24-3-2005 21-3-2005 9-3-2005 17-2-2005 20-1-2005 5-1-2005 18-11-2004 14-3-2005

A200406

12-10-2004

A200405 A200404

14-9-2004 11-8-2004

A200403 A200402 A200401 A200318

11-8-2004 5-7-2004 22-6-2004 15-6-2004

A200317 A200316

28-5-2004 22-4-2004

A200315 A200314

10-3-2004 12-3-2004

A200313 A200312 A200311 A200310 A200309

18-2-2004 12-2-2004 10-2-2004 5-2-2004 22-1-2004

A200308 A200307 A200306 A200305

20-1-2004 17-12-2003 10-12-2003 30-10-2003

A200304 A200303 A200302

14-10-2003 15-9-2003 1-7-2003

Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB MKB-locaties Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid Internationalisering in het Nederlandse MKB MKB in een periode van deflatie; risico’s en strategieën Ondernemen in de zorg De bron van vernieuwing Oudere versus jongere starters De kracht van de organisatie Succesvol op weg op de elektronische snelweg!! Toetredingsbarrières in de praktijk : Veranderingen in de hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij Ga direct naar een standaard reïntegratietraject, ga niet langs start Ondernemen in de Sectoren Innovatief ondernemerschap en de rol van de brancheorganisaties : Een exploratieve toets Starten in de recessie Kleinschalig Ondernemen 2004 Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003 Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het middenen kleinbedrijf Wordt de spoeling dun? Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial Activities (GEM) Rechtsvormkeuze in het MKB Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode 19872002 Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik Ondernemen in het Ambacht 2004 Ondernemen in de Industrie 2004 Ondernemen in de Diensten 2004 Onevenredig belast! Administratieve lasten in het kleinbedrijf 2002 Ondernemen in de Detailhandel 2004 Kansrijker door samenwerking Ondernemen in de Groothandel 2004 De innovativiteit van de Nederlandse industrie, 19982000 Grenzen aan verantwoordelijkheid Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2002 Entrepreneurship in the Netherlands; Knowledge transfer: developing hightech ventures

49

A200301 A200215

17-6-2003 23-4-2003

A200214 A200213 A200212 A200211 A200210 A200209 A200208 A200207

26-3-2003 1-4-2003 21-3-2003 26-3-2003 18-3-2003 14-3-2003 11-3-2003 6-3-2003

50

Kleinschalig Ondernemen 2003 Arbeidsomstandigheden en verzuim in het middenen kleinbedrijf Ondernemen in de Diensten 2003 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - Editie 2002 Ondernemen in de Detailhandel 2003 Ondernemen in de Groothandel 2003 Hoe slim zijn jonge ondernemingen? De kortste route naar een kennisrijk MKB Ondernemen in de Industrie 2003 Ondernemen in het Ambacht 2003

Spin-offs van grote bedrijven in Nederland

Recommend Documents