FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

FAST Bedrijven van Rabobank Nederland Evaluatie van een organisatieverandering

D. Prins Studentnummer: 0123889 Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde Afdeling Business Studies Afstudeerrichting: Bedrijfseconomie vrije variant Afstudeervak: Strategisch Management & Organisatie 1e begeleider: Dr. H.M.J.H. Banens 2e begeleider: Prof. dr. W.L. Buitelaar Juni 2006

Aan mijn broer Michiel (1971-2003) en oma Anne Wöllermann (1910-2005)

Voorwoord Voor u ligt het resultaat van mijn drang naar nieuwe kennis. Deze drang deed mij besluiten Bedrijfseconomie te gaan studeren aan de Universiteit van Amsterdam. Allereerst wil ik de heer Hans Banens bedanken voor de plezierige begeleiding en de positieve kritiek. Dit heeft mij op bepaalde, beslissende momenten net dat zetje in de rug gegeven. Daarnaast hebben mijn vriendin, vader, moeder en broers ieder op hun eigen wijze mij geholpen deze studie te volbrengen. Hiervoor ben ik hen erg veel dank verschuldigd. Ook gaat mijn dank uit naar mijn werkgever die mij de ruimte gaf deze studie te volgen. Wens u veel leesplezier en geluk & liefde in uw verdere leven, Daniël Prins

FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 1

Samenvatting Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek naar de beoogde organisatieverandering FAST Bedrijven van Rabobank Nederland. Dit veranderingstraject heeft tot doel om de Bedrijvenafdelingen van lokale Rabobanken commerciëler en verkoopgerichter te laten opereren, en hierdoor meer winst te maken. Bovendien wordt gestreefd naar een meer service gerichte klantbenadering, waarbij een toename van de klanten medewerkertevredenheid van groot belang is. Om dit te bewerkstelligen is door Rabobank Nederland een FAST Bedrijven draaiboek opgesteld, dat allereerst wordt geïmplementeerd bij een dertiental zogenaamde pilot-banken in de tijdsperiode van medio 2004 tot medio 2007. De pilot-banken worden hierin gestuurd en begeleid door adviseurs van het projectteam FAST Bedrijven, dat door Rabobank Nederland is ingesteld. Er is een complexiteit van verschillende factoren die bepalen of het doel al dan niet bereikt wordt. In het algemeen is de doelstelling van dit onderzoek daarom om inzicht te verwerven in de factoren die van invloed zijn op het succes (of falen) van organisatieveranderingen. Meer specifiek wordt getracht om antwoord te geven op de centrale vraag: “In hoeverre zijn de lokale banken met behulp van het project FAST Bedrijven in staat de door Rabobank Nederland gewenste veranderingen te implementeren?” Op basis van de literatuur inzake organisatieveranderingen zijn zowel de inhoud van de organisatieverandering (aan de hand van vier perspectieven van organisatieverandering: strategie, organisatie, cultuur en leren) als de kenmerken van het veranderingsproces zelf (aan de hand van een aantal kritische succesfactoren) bezien. Voor ieder van de verschillende perspectieven en kritische succesfactoren is een open vraag en een stelling geformuleerd. Deze zijn vervolgens getoetst door middel van interviews met medewerkers van vier grote lokale banken, werkzaam in drie verschillende lagen van de organisatie, om er achter te komen hoe zij het project FAST Bedrijven hebben ervaren. In eerste instantie was de onderzoeker op een aantal vlakken sceptisch ten aanzien de mogelijke uitkomsten van deze interviews. Deze positief kritische houding is terug te vinden in de stellingen. Uit de resultaten blijkt echter dat de medewerkers in de meeste gevallen positiever zijn dan verwacht. Zo had de onderzoeker verwacht dat de veranderingen in de organisatiestructuur, waarbij iedere medewerker zich richt op datgene waar hij/zij goed in is, leiden tot te veel specialisatie, waardoor mogelijk de flexibiliteit van medewerkers en de slagvaardigheid van de organisatie afnemen. De medewerkers zijn echter van mening dat, als er al sprake zou zijn van te veel specialisatie, deze de slagvaardigheid niet negatief beïnvloedt. Het is niet zeker of de medewerkers op de langere termijn (na de optimalisatiefase van 2 jaar, of langer daarna) ook dezelfde mening zijn toegedaan. Ook is men een andere mening toegedaan ten aanzien van de termijn waarin de cultuurverandering tot stand komt. Op grond van literatuur over organisatieveranderingen had de onderzoeker sterke twijfels of het mogelijk zou zijn om in een korte tijdsperiode een commerciëlere, verkoopgerichte organisatiecultuur te bewerkstelligen. Meer dan 50% van de geïnterviewden meent desondanks dat de cultuur wel op korte termijn verkoopgerichter wordt, dan wel dat deze cultuurverandering niet op weerstand zal stuiten. Al met al zijn de ingrediënten voor een succesvolle organisatieverandering in voldoende mate aanwezig. Een mogelijk punt van zorg, namelijk de krappe tijdsplanning van FAST Bedrijven, wordt door geïnterviewden juist van belang geacht om snel de gewenste duidelijkheid te krijgen. Een ruime meerderheid van de ondervraagden neemt enthousiasme


pagina 2

bij betrokken managers waar. Dit enthousiasme weet men, in tegenstelling tot de verwachting van de onderzoeker, in de optimalisatiefase vast te houden. Het merendeel van de medewerkers acht de kans op een succesvolle organisatieverandering groot. Er zijn twee kritisch geformuleerde stellingen waar de geïnterviewden het in meerderheid mee eens zijn: specifiek betreft dit de kritische succesfactoren ‘spanningen’ en ‘technologie’. Deze succesfactoren worden hieronder toegelicht. De nieuwe situatie heeft, zoals de onderzoeker verwachtte, tot spanningen geleid. Met name als gevolg van het herindelen van klantenportefeuilles, instellen van tijdelijke teams (een punt dat ook in onderzoek van de Arbodienst naar voren kwam), invoering van Performance Management en aanstellen van nieuwe medewerkers. Geïnterviewden geven aan dat een bepaalde mate van spanningen onvermijdbaar is, en dat deze niet door een draaiboek kan worden weggenomen, maar veel meer door het lijnmanagement. Nagenoeg iedereen is het er over eens, conform het onderzoek van de Arbodienst, dat geschikte systemen te laat beschikbaar kwamen. Bepaalde software (bijv. voor het uitwerken van financieringsaanvragen) had tijdens de diagnosefase van FAST Bedrijven ontwikkeld moeten worden, zodat deze bij de implementatie bij de pilot-banken beschikbaar was geweest. Omdat medewerkers hierdoor noodgedwongen meer tijd aan het uitwerken van financieringsaanvragen moeten besteden, komen zij minder toe aan verkoop – terwijl zij juist in het kader van FAST Bedrijven verkoopgerichter dienen te werken. Daarnaast geven enkele banken aan dat werkprocessen zijn veranderd, maar dat deze niet zijn omschreven (of pas achteraf). Dit is een gemiste kans, omdat het soms in de nieuwe situatie niet duidelijk was wie wat doet, en wanneer, hetgeen ook een mate van inefficiëntie veroorzaakt. Een belangrijke aanbeveling uit dit onderzoek is dan ook om meer haast te maken met de implementatie van goed functionerende technologische hulpmiddelen, zoals een computersysteem om een efficiënte kredietverlening binnen Bedrijvenadvies mogelijk maken. Een andere aanbeveling is het verbeteren van de interne communicatie, bijvoorbeeld door middel van een grotere zichtbaarheid en bereikbaarheid van de FAST adviseurs. Dit zou positief kunnen bijdragen aan het draagvlak binnen de organisatie, en het gevoel van veel medewerkers dat er sprake is van een topdown benadering kunnen wegnemen. Bovendien kunnen de ervaringen die individuele banken opdoen in het FAST veranderingsproces op deze wijze beter worden gedeeld met andere banken, zodat zij van elkaar leren.


pagina 3

INHOUDSOPGAVE Voorwoord ................................................................................................................................. 1 Samenvatting .............................................................................................................................. 2 Hoofdstuk 1: Inleiding ............................................................................................................... 6 1.1 Aanleiding onderzoek ...................................................................................................... 6 1.2 Doel van het onderzoek.................................................................................................... 6 1.3 Centrale onderzoeksvraag ................................................................................................ 6 1.4 Werkwijze en indeling scriptie......................................................................................... 7 1.5 Type onderzoek ................................................................................................................ 8 Hoofdstuk 2: Case-beschrijving ................................................................................................. 9 2.1 Inleiding ........................................................................................................................... 9 2.2 Rabobank Groep............................................................................................................... 9 2.3 FAST Particulieren......................................................................................................... 13 2.4 FAST Bedrijven ............................................................................................................. 14 2.4.1 Waarom FAST Bedrijven?...................................................................................... 14 2.4.2 Wat gaat er inhoudelijk veranderen als gevolg van FAST Bedrijven? ................... 15 2.4.3 Wat gaat er organisatorisch veranderen als gevolg van FAST Bedrijven?............. 15 2.4.4 Hoe wordt FAST Bedrijven aangepakt? ................................................................. 15 2.4.5 Resultaten Arbodienst ............................................................................................. 16 2.5 Overzicht FAST Bedrijven............................................................................................. 17 Hoofdstuk 3: Weergave literatuur inzake organisaties en organisatieveranderingen .............. 18 3.1 Inleiding ......................................................................................................................... 18 3.2 Continuïteit versus verandering ..................................................................................... 18 3.3 De inhoud van organisatieverandering........................................................................... 19 3.3.1 ‘Wheel of Change’ .................................................................................................. 19 3.3.2 Vier perspectieven van organisatieverandering ...................................................... 21 3.4 Het proces van organisatieverandering .......................................................................... 23 3.4.1 Fasen in het veranderingsproces.............................................................................. 23 3.4.2 Aanpak van het veranderingsproces........................................................................ 23 3.4.3 Weerstand gedurende het veranderingsproces ........................................................ 24 3.4.4 Kritische succesfactoren van het veranderingsproces ............................................. 25 Hoofdstuk 4: Veronderstellingen ten aanzien van FAST Bedrijven........................................ 27 4.1 Inleiding ......................................................................................................................... 27 4.2 Inhoud van de verandering ............................................................................................. 27 4.3 Kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven ......................................... 29 4.4 Verwachtingen ten aanzien van FAST Bedrijven .......................................................... 34 Hoofdstuk 5: Opzet van het onderzoek .................................................................................... 35 Hoofdstuk 6: Analyse van de onderzoeksresultaten ................................................................ 38 6.1 Inleiding ......................................................................................................................... 38 6.2 Perspectieven van organisatieverandering ..................................................................... 38 6.3 Toetsing kritische succesfactoren................................................................................... 40 6.4 Vergelijking tussen verschillende lokale banken en functieniveaus .............................. 45 6.5 Evaluatie van veronderstellingen ................................................................................... 46 Hoofdstuk 7: Conclusies en aanbevelingen ............................................................................. 49 7.1 Beantwoording centrale onderzoeksvraag en conclusies ............................................... 49 7.2 Aanbevelingen voor Rabobank Nederland .................................................................... 50 Literatuurlijst ............................................................................................................................ 51 Afkortingen- & begrippenlijst.................................................................................................. 52


pagina 4

Appendix: Resultaten van de deelnemende banken ................................................................. 53 A.I Rabobank Apeldoorn en omgeving................................................................................ 53 A.II Rabobank Kromme Rijnstreek ..................................................................................... 57 A.III Rabobank Midden-Twente .......................................................................................... 61 A.IV Rabobank Randmeren ................................................................................................. 65

Figuren- & tabellenoverzicht Figuur 1: Weergave van onderzoeksopzet ................................................................................. 8 Figuur 2: Organigram (bron: www.rabobank.nl) ..................................................................... 10 Figuur 3: ‘Wheel of Change’ (Banens, 1995a) ........................................................................ 19 Tabel 1: Aantal Rabobanken en aantal vestigingen (kantoren en zittingen)............................ 12 Tabel 2: Klantsegmentering Rabobank Particulieren en Bedrijven ......................................... 13 Tabel 3: Klantbediening ........................................................................................................... 13 Tabel 4: Belangrijkste bevindingen van Arbodienst (november 2004) ................................... 17 Tabel 5: Vóór en na FAST Bedrijven ...................................................................................... 17 Tabel 6: Paradox innovatie versus continuïteit ........................................................................ 18 Tabel 7: Kritische succesfactoren van het veranderingsproces................................................ 26 Tabel 8: Overzicht resultaten n.a.v. stellingen ............................................................................. over inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven ..................... 38 Tabel 9: Overzicht resultaten n.a.v. stellingen ............................................................................. over kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven ............................................ 41 Tabel A.1: Resultaten n.a.v. stellingen; Rabobank Apeldoorn en omgeving .......................... 56 Tabel A.2: Resultaten n.a.v. stellingen; Rabobank Kromme Rijnstreek.................................. 60 Tabel A.3: Resultaten n.a.v. stellingen; Rabobank Midden-Twente........................................ 64 Tabel A.4: Resultaten n.a.v. stellingen; Rabobank Randmeren............................................... 68


pagina 5

Hoofdstuk 1: Inleiding 1.1 Aanleiding onderzoek Het onderzoek richt zich specifiek op de organisatieverandering die binnen de afdelingen Bedrijven van de Aangesloten Banken (lokale Rabobanken) wordt doorgevoerd. Het doel van dit traject, dat tot medio 2007 duurt, is het verhogen van de bruto-bijdrage (lees: het verhogen van de winstgevendheid van een klant). Bovendien wordt gestreefd naar een meer service gerichte klantbenadering, waarbij een toename van de klanten medewerkertevredenheid van groot belang is. Ten behoeve van FAST Bedrijven is door Rabobank Nederland een uitgebreid draaiboek ontwikkeld. Deze organisatieverandering, genaamd FAST Bedrijven, wordt allereerst ingezet bij een dertiental zogenaamde pilot-banken in de tijdsperiode van medio 2004 tot medio 2007. Vervolgens zullen in 2005 diverse andere lokale banken aanhaken. De auteur van deze afstudeerscriptie is in het dagelijks leven werkzaam als accountmanager Zakelijke Relaties binnen de bedrijvenafdeling van Rabobank Midden-Twente. Deze afdeling, circa 30 werknemers groot, is onderdeel van 1 van de 13 pilot-banken van FAST Bedrijven. Al met al betreft het hier een veranderingstraject dat direct de werkzaamheden van de auteur raakt en dat erg interessante raakvlakken heeft met het vak Strategisch Management en Organisatie. 1.2 Doel van het onderzoek Als organisaties bewust besluiten om zichzelf te veranderen, doen zij dit om bepaalde doelen te bereiken. Er is een complexiteit van verschillende factoren die bepalen of deze doelen al dan niet bereikt worden. In het algemeen is de doelstelling van dit onderzoek daarom: Het verwerven van inzicht in de factoren die van invloed zijn op het succes (of falen) van organisatieveranderingen. Bovendien bestaat de wens om de kennis van knelpunten ten aanzien van organisatieveranderingen te vergroten. Indirect wordt er naar gestreefd bij te dragen aan succesvolle organisatieveranderingen, in dit specifieke geval binnen de lokale Rabobanken. Het onderzoek streeft er naar om Rabobank Nederland in staat te stellen de lokale banken, die in de toekomst aan FAST Bedrijven zullen deelnemen, nog beter te begeleiden in het proces van organisatieverandering. 1.3 Centrale onderzoeksvraag In eerste instantie was het de bedoeling van de onderzoeker om een theoretische evaluatie uit te voeren van het FAST draaiboek. Hierbij zou het met name gaan om de vraag of er bij het opstellen van het plan FAST Bedrijven door Rabobank Nederland lering is getrokken uit bestaande theorieën of modellen die op grond van kennis van en ervaringen met eerdere, vergelijkbare organisatieveranderingen zijn geformuleerd. Gaandeweg het onderzoek is bij de onderzoeker het inzicht ontstaan, dat de implementatie van het draaiboek in de dagelijkse FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 6

praktijk van de aangesloten banken zeker ook in ogenschouw genomen dient te worden. Er zou bijvoorbeeld – met ervaringen van eerdere organisatieveranderingen – een ‘perfect’ draaiboek opgesteld kunnen worden, maar als dit in de praktijk tot problemen in de implementatie leidt, was het achteraf gezien zeker geen perfect draaiboek. Daarom wordt in dit onderzoek (onder het motto: “the proof of the pudding is in the eating”) getracht de volgende centrale onderzoeksvraag te beantwoorden: “In hoeverre zijn de lokale banken met behulp van het project FAST Bedrijven in staat de door Rabobank Nederland gewenste veranderingen te implementeren?” De moeilijkheid bij het onderzoek is dat er feitelijk niet sprake is van één organisatie, maar van een strikte scheiding tussen Rabobank Nederland en de lokale banken. In hoeverre is Rabobank Nederland in staat de lokale bank te ondersteunen en ervoor te zorgen dat de implementatie volgens plan verloopt. Het behoort zeer wel tot de mogelijkheden dat tussen beide genoemde instellingen ‘ruis’ ontstaat. De vraag is of de lokale bank de juiste stappen neemt in het implementatieproces. De lokale bank zou bijvoorbeeld gebrek aan ervaring en/of kennis kunnen hebben ten aanzien van dergelijke veranderingsprocessen. Cruciaal is de vraag of het strategische gedachtegoed ‘achter’ het FAST project voldoende bekend is bij de lokale bank. Hierdoor kan de gedragenheid van het project veel groter zijn. Is voldoende rekening gehouden met deze gedragenheid, mede gezien de beoogde cultuurverandering? Hierop wordt in het onderzoek ingegaan, maar het tijdspad van dit onderzoek is helaas te kort om te kunnen onderzoeken of de gewenste cultuurverandering daadwerkelijk heeft plaatsgevonden en of deze op lange termijn blijvend is. 1.4 Werkwijze en indeling scriptie Hoofdstuk 2, case-beschrijving, geeft een uitgebreide uiteenzetting van de Rabobank, het FAST project, de totstandkoming en de inhoud van het plan FAST Bedrijven. Daarnaast is binnen het projectteam FAST op Rabobank Nederland niveau informatie ingewonnen. Tenslotte wordt ingegaan op een onderzoek door de Arbodienst naar de effectiviteit van FAST Bedrijven. Er is al veel wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd naar organisatieveranderingen. De daarin opgedane kennis en inzichten hebben geleid tot het formuleren van een aantal criteria, die mede de mate bepalen waarin de organisatieverandering succesvol is. Deze criteria worden ook kritische succesfactoren genoemd en worden in Hoofdstuk 3 behandeld. In Hoofdstuk 4 wordt per succesfactor, op basis van de inhoud van het draaiboek en de verwachtingen van de onderzoeker, een vraag en een stelling geformuleerd. De opzet van het praktijkonderzoek, beschreven in Hoofdstuk 5, is om bovengenoemde vragen en stellingen voor te leggen in interviews met een aantal personeelsleden, werkzaam bij 4 verschillende lokale banken. In de Appendix worden de resultaten per lokale bank gegeven, waarna in Hoofdstuk 6 een analyse plaatsvindt van de onderzoeksresultaten, waarin de organisatieverandering FAST Bedrijven wordt getoetst aan de kritische succesfactoren. Vervolgens wordt ingegaan op de centrale vraag, om erachter te komen in hoeverre de lokale banken er in slagen om het FAST draaiboek te implementeren (tegen welke knelpunten loopt men aan?), zodat de gewenste organisatieveranderingen worden bereikt. Met behulp van de FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 7

resultaten uit deze praktijksituatie worden in Hoofdstuk 7 conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan die de kans op een succesvolle organisatieverandering binnen de nog komende lokale banken zouden kunnen verhogen. De hierboven beschreven opzet van het onderzoek is weergegeven in Figuur 1.

FAST Bedrijven Hoofdstuk 2

Praktijkonderzoek bij lokale Rabobanken Hoofdstuk 5 Veronderstellingen t.a.v. FAST Bedrijven Hoofdstuk 4

Organisatieveranderingen Hoofdstuk 3

Analyse onderzoeksresultaten Hoofdstuk 6

A.I: Apeldoorn e.o. A.II: Kromme Rijnstreek A.III: Midden-Twente A.IV: Randmeren

Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 7

Figuur 1: Weergave van onderzoeksopzet

1.5 Type onderzoek Het in deze scriptie beschreven onderzoek kan worden gekarakteriseerd als zgn. Type 2 onderzoek: Toegepast Onderzoek. Dit type onderzoek is gericht op de toepassing van bestaande theorieën of modellen (in dit geval: kritische succesfactoren) in een concrete praktijksituatie (in dit geval: de organisatieverandering FAST Bedrijven). Daarbij kunnen mogelijke knelpunten en/of problemen gesignaleerd worden en/of hulpmiddelen ontwikkeld worden en/of aanbevelingen gedaan worden die tezamen de kans op een succesvolle organisatieverandering kunnen verhogen. De belangrijkste uitdaging bij dit type onderzoek ligt in het vinden van goed toepasbare theorieën en modellen, en het operationaliseren hiervan, zodat praktijkonderzoek systematisch uitgevoerd kan worden. In dit geval zijn de kritische succesfactoren geoperationaliseerd in de vorm van vragen en stellingen, welke een schakel vormen tussen theorie en praktijk.


pagina 8

Hoofdstuk 2: Case-beschrijving 2.1 Inleiding In de eerste paragraaf zal worden behandeld wie de Rabobank Groep/Nederland is. Aangezien FAST Particulieren de basis is van FAST Bedrijven worden beide in de daaropvolgende paragrafen behandeld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvattende tabel die de situatie vóór en na FAST Bedrijven weergeeft. 2.2 Rabobank Groep De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag. Zij vindt haar oorsprong in de lokale kredietcoöperaties die ruim honderd jaar geleden in Nederland werden opgericht door ondernemende mensen die nagenoeg geen toegang hadden tot de kapitaalmarkt. De lokale Rabobanken die hieruit zijn voortgekomen hebben een lange traditie in de agrarische sector en het midden- en kleinbedrijf. Het organigram van de Rabobank Groep is weergegeven in Figuur 2. De Groep bestaat uit 269 zelfstandige lokale coöperatieve Rabobanken in Nederland en hun centrale organisatie Rabobank Nederland met haar (internationale) dochterondernemingen. De Rabobank bedient ruim 9 miljoen particuliere en zakelijke klanten in Nederland en een groeiend aantal in het buitenland, heeft 56.324 medewerkers en is vertegenwoordigd in 37 landen. De Rabobank Groep heeft de hoogste kwalificatie voor kredietwaardigheid (Triple A) van de bekende internationale ratinginstituten Moody’s en Standard & Poor’s. Gemeten naar kernvermogen behoort de organisatie tot de vijftien grootste financiële instellingen ter wereld. De lokale Rabobanken en hun klanten vormen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. De banken zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. Daarnaast opereert Rabobank Nederland als (internationale) wholesalebank en als bankers’ bank van de groep. Rabobank Nederland fungeert tevens als houdstermaatschappij van een groot aantal gespecialiseerde dochterondernemingen. De Rabobank Groep combineert de lokale betrokkenheid en persoonlijke bediening van de lokale Rabobanken met de deskundigheid en schaalvoordelen van Rabobank Nederland en haar dochterondernemingen. Ambitie1 De Rabobank Groep wil in Nederland de grootste, beste en meest innovatieve Allfinancedienstverlener zijn. Met hun coöperatieve structuur met inmiddels bijna 1,5 miljoen leden staan de lokale Rabobanken midden in de maatschappij. Internationaal wil de Rabobank Groep de beste food- & agribank zijn met een sterke aanwezigheid in de belangrijkste food- & agrilanden in de wereld. Daarbij wordt de jarenlange ervaring op dit gebied in Nederland ingezet. De groep wil daarnaast mondiaal excelleren op het gebied van duurzaam ondernemen en bankieren, passend bij haar identiteit en maatschappelijke positie. De komende jaren zal maatschappelijk verantwoord ondernemen verder worden geïntegreerd in de kernactiviteiten.

1

Bron: www.rabobank.nl


pagina 9

Waarden2 De Rabobank Groep biedt alle financiële diensten die voor deelname aan het economische verkeer in een moderne samenleving noodzakelijk zijn. De groep wil haar diensten op eigentijdse wijze vormgeven voor mensen en ondernemingen. De Rabobank Groep vindt dat een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn een zorgvuldige omgang met natuur en leefmilieu vergt, wil hieraan met zijn activiteiten bijdragen. De cultuur en de gebruiken van het land van vestiging, voor zover die niet strijdig zijn met doelstelling en waarden van de Rabobank Groep, wordt gerespecteerd. In het handelen staat het belang van de klant voorop. Het creëren van klantwaarde wordt gerealiseerd door: • Het bieden van de best mogelijke financiële diensten die klanten als passend ervaren. • Het bieden van continuïteit van dienstverlening, overeenkomstig het lange termijn belang van de klant. • Betrokkenheid van de bank bij de klant en zijn omgeving, waardoor realisatie van ambities mede mogelijk wordt gemaakt.

Figuur 2: Organigram (bron: www.rabobank.nl)

2

Bron: www.rabobank.nl


pagina 10

Profiel lokale Rabobanken Nederland telt zo'n 260 lokale Rabobanken. Deze banken zijn allemaal zelfstandige coöperaties met een eigen bestuur. Het werkgebied van de Rabobanken is beperkt tot de eigen directe omgeving. Zij kan lokaal en zelfstandig opereren. Hierdoor is zij dichtbij en betrokken bij hun klanten. Die betrokkenheid komt ook tot uiting in de nauwe relaties met plaatselijke verenigingen en instellingen. De Rabobanken gebruiken een deel van hun winst om economische en maatschappelijke ontwikkelingen binnen het werkgebied te bevorderen. Dat is het maatschappelijk dividend van de coöperatieve Rabobank. De 'dichtbijbank' in Nederland heeft gezamenlijk zo'n 1.400 vestigingen en ongeveer 380 zittingen. Bij de lokale Rabobanken werken ongeveer 35.000 mensen en zij beheren meer dan 3.000 geldautomaten. Het beheer van Rabobank Nederland In 1972 kende Rabobank Nederland vijf organen. Allereerst de algemene vergadering, waarin de besturen van alle aangesloten banken waren vertegenwoordigd. Lokale vertegenwoordiging kwam ook terug in het tweede orgaan, de centrale kringvergadering. Dit orgaan, waarin vertegenwoordigers van kringen van lokale banken zaten, had een belangrijke adviserende functie. De hoofddirectie, die bestond uit bancaire professionals, kreeg van De Nederlandsche Bank de bevoegdheid tot het doen van bankzaken. Deze hoofddirectie was weliswaar een zelfstandig bestuurlijk orgaan, maar diende haar werkzaamheden te verrichten 'in bestendig overleg' met de raad van beheer. Veel onderwerpen die in de hoofddirectie aan de orde kwamen, werden later ook nog eens behandeld in de raad van beheer. De voorzitter van de raad van beheer woonde de vergaderingen van de hoofddirectie bij en had het recht over alle onderwerpen mee te praten. Het vijfde orgaan was de raad van toezicht. In 2002 werd de wat omslachtige beheersstructuur van Rabobank Nederland enigszins vereenvoudigd. De ledeninvloed – de zeggenschap van de aangesloten banken – werd versterkt, doordat de centrale kringvergadering meer bevoegdheden kreeg. De raad van beheer werd opgeheven. De hoofddirectie kreeg de integrale bestuurstaak en heet voortaan raad van bestuur. Deze heeft dus niet alleen tot taak het bancaire bedrijf te leiden, maar ook toe te zien op de belangen van de leden: de lokale banken. De nieuwe raad van toezicht kreeg als raad van commissarissen een meer onafhankelijke, toezichthoudende rol. De voorzitter van deze raad zit voortaan de centrale kringvergadering voor. Vooral door deze centrale kringvergadering onderscheidt de bestuursstructuur van Rabobank Nederland zich van die van andere grote Nederlandse banken. Visie Rabobank 2005+ Hoewel lokale aanwezigheid en zelfstandigheid steeds belangrijke kenmerken van het coöperatieve bankwezen waren, en ook altijd nog zijn, geeft de meest recente geschiedenis van de Rabobank een aantal fusiebewegingen te zien. In de jaren zeventig fuseerden veel lokale Raiffeisenbanken en boerenleenbanken tot Rabobanken. Men name in de werkgebieden waar deze banken met elkaar concurreerden, was samengaan een logische stap. In de jaren tachtig en negentig was er opnieuw sprake van een fusiegolf. De ratio hierachter was deze keer de automatisering van betaaldiensten, de snelle groei van geld- en betaalautomaten en van het elektronisch bankieren. Door deze ontwikkelingen kwamen klanten steeds minder vaak naar de bank. Bankbezoek bleef steeds meer beperkt tot die momenten in het leven waarbij belangrijke financiële zaken aan de orde zijn, zoals een huwelijk, het afsluiten van een hypotheek, het aangaan van een lening of een verzekering. FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 11

Juist op zulke momenten eisten de klanten van hun bank deskundigheid, service en volledige informatievoorziening. Om aan deze hoge eisen tegemoet te kunnen komen was een bepaalde schaalgrootte vereist. Die schaal werd behalve door groei ook bereikt door fusies tussen coöperatieve buurbanken. In 1995 luidde het standpunt over de omvang van de lokale Rabobank: 'zo groot als noodzakelijk, zo klein als mogelijk'. Een bank met vijftig medewerkers leek toen een goede maat. Sindsdien is het proces van samenvoeging van lokale Rabobanken nog steeds verder gegaan. Bedrijven en particulieren verhogen nog altijd hun eisen en het leveren van maatwerk vereist de inzet van deskundigen. Dat neemt niet weg dat de Rabobank nog altijd de dichtste spreiding heeft van alle Nederlandse banken. Naast de fysieke Rabobank is in de tweede helft van de jaren negentig bovendien een virtuele Rabobank ontstaan, die met behulp van telefoon en internet zowel particuliere als zakelijke klanten vrijwel alle mogelijke producten en diensten kan bieden. Tabel 1 geeft de hierboven geschetste ontwikkelingen weer. Tabel 1: Aantal Rabobanken en aantal vestigingen (kantoren en zittingen)

Jaartal 1971 1981 1991 2001 Medio 2005

Kantoren 1.202 970 789 369 269

Zittingen 3.005 3.071 3.105 2.103 1.299

Op verzoek van de raad van bestuur heeft men de Adviesgroep Visie Rabobank 2005+ geformeerd om onderzoek te doen naar de toekomst van de lokale bank. De Adviesgroep formuleert medio 2003 in het eindadvies van “De toekomst van de lokale bank, Visie Rabobank 2005+” onder andere de volgende aanbevelingen: De Adviesgroep pleit voor een forse opschaling van de gemiddelde lokale bank vanwege marktontwikkelingen, klantwensen en de organisatorische vervulling daarvan. Een acceptabele kostenniveau vormt daarbij een kritieke factor. De Rabobank wil markt veroveren op een groot aantal terreinen. Dat betreft bijvoorbeeld de verstedelijkte gebieden, de bovenkant van de zakelijke en particulierenmarkt, en productsegmenten zoals verzekeren. De Adviesgroep beveelt aan om, als na behandeling door de raad van bestuur ook de centrale kringvergadering deze gedachten overneemt, snel en doortastend met de realisering van de opschaling te beginnen. Een cultuur van afspraak is afspraak moet de oude gedoogcultuur vervangen. Als er door de centrale kringvergadering voor de gezamenlijke banken voorwaarden worden geformuleerd mogen deze niet vrijblijvend zijn. Inmiddels is duidelijk dat men streeft naar 150 lokale banken in 2010. Dit lijkt vooralsnog de ‘comfortabele maat’.


pagina 12

2.3 FAST Particulieren Als gevolg van het feit dat de klant drukker en zelfbewuster wordt en de immer toenemende concurrentie hebben verschillende lokale Rabobanken geconstateerd dat samenhang en versnelling nodig is. Doel is de klant een beter product te bieden binnen een afzienbare termijn. Daarom is Rabobank Nederland begin 2003 onder het motto “Samen werken aan marktleiderschap” gestart met FAST Particulieren. Voor de totale Rabobank hanteert men één formule waarin de klant centraal staat. Er is gekozen voor een éénduidige klantsegmentatie, zie onderstaande tabel. Tabel 2: Klantsegmentering Rabobank Particulieren en Bedrijven

Advies markt

Particulieren Financieel Advies

Massa markt

Cliënten Advies

Bedrijven Zakelijk*

Hoge toegevoegde waarde vanuit klantperspectief tegen acceptabele kosten Kleinzakelijk* Focus op lage kosten met selectieve aandacht voor hoge toegevoegde waarde vanuit klantperspectief

* Zoals in de volgende paragraaf staat vermeld is Zakelijk en Kleinzakelijk respectievelijk omgedoopt in Zakelijke Relaties en Bedrijvenadvies.

De focus ligt op verkoop, de ambitie is immers marktleiderschap. Deze focus is opgebouwd uit: • Doel: hogere verkoopeffectiviteit (klanten kennen en begrijpen, pro-actieve benadering, in één keer goed helpen, verrassende en onderscheidende oplossingen). • Beweging: cultuurversterking (meer verkoop, minder advies en coachend sturen op verkoop) en structuurverankering (aangescherpte klantbediening en gedefinieerd implementatiepad). • Basis: ondernemerschap. Om te komen tot een structuurverankering heeft de Rabobank de klantbediening aangescherpt, zoals beschreven in Tabel 3. Tabel 3: Klantbediening

Van Buiten

Naar Binnen

Markt en klant Verkoop Sturing Inrichting

Segmenteren: de juiste tijd voor de juiste klant Signaalgedreven Verkoop als motor van gepland verkopen Scherp sturen op verkoop Teams gescheiden naar klantsegmenten en klantroutes

In het kader van dit onderzoek voert het te ver om FAST Particulieren verder te gaan analyseren, maar het algemene beeld dat Rabobank Nederland bij deze ‘operatie’ heeft is erg positief. Volgens voormalige leider van FAST Particulieren is dit het meest geslaagde project binnen de Rabobank organisatie. De verkoopcijfers hebben namelijk een enorme vlucht genomen. Mede om die reden past men ruwweg dezelfde opzet toe op de zakelijke klanten. In de volgens paragraaf zal verder worden ingegaan op FAST Bedrijven.


pagina 13

2.4 FAST Bedrijven 2.4.1 Waarom FAST Bedrijven? Het eerder genoemde beleidsdocument Visie Rabobank 2005+ formuleert als missie voor de bank: het leveren van klantwaarde in een betrokken relatie. Om duurzaam invulling te geven aan deze missie is volgens de Adviesgroep een leidende marktpositie onontbeerlijk. Een leidende positie die voldoende rendabel is om ook op langere termijn de concurrentie voor te blijven en om de groei in activiteiten te financieren, uiteraard met behoud van financiële stabiliteit. Door diverse onderdelen binnen de Rabobank Groep is geconstateerd dat de verkoopprestaties in het licht van haar ambities te laag zijn. De Rabobank zal dus beter moeten presteren. Om te komen tot een nauwkeurige, landsbrede afstemming van de kosten op de baten en omgekeerd is de Rabobank gaan werken met formules. De formule FAST Bedrijven is zoals vermeld in voorgaande paragraaf voortgekomen uit de formule FAST Particulieren. De opzet is dan ook nagenoeg gelijk. Ook in praktische zin zijn er raakvlakken tussen de particuliere en zakelijke afdeling. Een directeur-grootaandeelhouder (DGA) kan immers ook privé klant zijn van de bank. Dit is de reden waarom er destijds een verband gelegd is tussen enerzijds Financieel Advies & Zakelijke Relaties en anderzijds Cliënt Advies & Bedrijvenadvies (zie Tabel 2 in §2.3). Aangezien de markt en klantwensen te heterogeen zijn om alle bedrijvenklanten via één formule te bedienen zijn er twee ontwikkeld. Het betreft de formules Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties, in eerste instantie respectievelijk genaamd Kleinzakelijk en Zakelijk. Aan de formules Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties liggen de volgende uitgangspunten ten grondslag: • De lokale bank heeft de ‘comfortabele maat’ zoals beschreven in Visie Rabobank 2005+. • Eveneens conform de genoemde Visie wordt de formule Zakelijke Relaties aangestuurd door een Manager Zakelijke Relaties. Terwijl de formule Bedrijven en Cliënt Advies samen onder één manager vallen. • Telefonie is ingericht conform Lokaal Bereikbaarheidsmodel. De lokale bank werkt met een lokaal of regionaal Klant Contact Centrum (KCC). • Administratieve taken zijn geconcentreerd in een Lokaal Administratie Centrum (LAC). • Het financieringsproces is ingericht conform Risk Adjusted Return On Capital (RAROC). Het laatste punt behoeft toelichting. Conform het Bazel II-akkoord moeten banken via RAROC een zorgvuldige risico-rendementsafweging maken. Er wordt gestuurd op klantrentabiliteit in plaats- van op product- of transactierentabiliteit. Het Bazel II-akkoord vervangt per 1 januari 2007 het huidige akkoord uit 1988 (Bazel I). De Bazel-akkoorden bevatten onder meer richtlijnen voor de kapitaalreserves die banken moeten verbinden aan de leningen die ze toestaan. Daar waar het Bazel I-akkoord voorziet in een gelijke aanleg van kapitaalreserves voor alle bedrijven, ongeacht hun risicoprofiel, wordt in Bazel II geopteerd voor een risicogevoelige benadering. Dit houdt in dat banken voor leningen aan risicovolle ondernemingen meer kapitaal opzij dienen te zetten dan voor leningen aan minder risicovolle ondernemingen. FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 14

2.4.2 Wat gaat er inhoudelijk veranderen als gevolg van FAST Bedrijven? Voordat FAST Bedrijven werd ingevoerd werden klanten toegekend aan een Junior Bedrijvenadviseur (A-Adviseur), een Bedrijvenadviseur (B-Adviseur) of een Senior Bedrijvenadviseur (C-Adviseur). Het toekennen van een relatie gebeurde op gevoel. Van een duidelijk segmentering was dus geen sprake. Na de invoering van FAST worden er binnen de afdeling Bedrijven drie verkoopteams onderscheiden: Bedrijvenadvies, Zakelijke Relaties 2 en Zakelijke Relaties 1. Bedrijvenadvies werkt louter met standaard (financierings)producten. Zakelijke Relaties 1 biedt alleen maar maatwerk oplossingen en Zakelijke Relaties 2 werkt met beide oplossingen. Feitelijk is er sprake van een gestandaardiseerde organisatie versus een professionele. In aansluiting hierop heeft Rabobank Nederland twee draaiboeken ontwikkeld, Zakelijke Relaties en Bedrijvenadvies. De verschillen tussen de draaiboeken beperken zich tot inhoudelijke aspecten, o.a. de te behalen targets. Kortom, Rabobank Nederland maakt geen onderscheid in het veranderingsproces tussen de verkoopteams Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties. Naast de draaiboeken heeft men voor Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties ook een formulehandboek ontwikkeld. In een formulehandboek wordt uiteengezet gezet hoe de dienstverlening aan een bepaalde klantengroep moet worden ingericht. Hierin wordt een duidelijke segmentering van klanten en medewerkers gehanteerd. Het onderscheid tussen de formule en het FAST Bedrijven draaiboek wordt door de Rabobank als volgt omschreven: de formule biedt de gewenste samenhang, en FAST de versnelling. 2.4.3 Wat gaat er organisatorisch veranderen als gevolg van FAST Bedrijven? Zoals vermeld in de voorgaande paragraaf beoogt Rabobank Nederland drie verkoopteams te formeren waarbij de Bedrijven- en Assurantieafdeling volledig wordt geïntegreerd en er geen onderscheid wordt gemaakt in Agrarische en MKB klanten. De klanten van Bedrijven moeten worden bediend vanuit één gecentraliseerd verkooppunt. Indien de lokale bank beschikt over betaalspecialisten dan dient zij deze functie op te heffen. Het totale verkoopteam (Bedrijvenadvies, Zakelijke Relaties 1 en 2) wordt verantwoordelijk voor het resultaat. Dit verkoopteam wordt losjes aangestuurd. Daarnaast dienen de interne en externe accountmanager gezamenlijk te worden beoordeeld. De vooraf vastgestelde (team)doelstellingen worden vastgelegd in het Performance Management document. Het betreffen naast kwantitatieve ook kwalitatieve doelen. Onderdeel van FAST is eveneens de implementatie van nieuwe kredietverlenende software en werkprocessen. Binnen deze software wordt op zeer efficiënte wijze een ‘geautomatiseerde’ afweging gemaakt tussen rendement en risico. De nieuwe werkprocessen dienen de verkoopteams efficiënt te laten functioneren waarbij de samenwerking met de andere disciplines optimaal moet zijn. Denk hierbij met name aan het Lokaal Administratief Centrum (LAC). 2.4.4 Hoe wordt FAST Bedrijven aangepakt? Het draaiboek FAST Bedrijven en de bijbehorende formules Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties zijn - in de vorm van een pilot – bij dertien lokale banken ingevoerd, waar nodig met gebruik van tussenoplossingen. Na het volbrengen van de migratiefases bij deze pilot-banken heeft in opdracht van Rabobank Nederland een evaluatie middels een medewerker tevredenheids onderzoek door de Arbodienst plaatsgevonden. De resultaten (zie Tabel 4 in FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 15

§2.4.5) hiervan zijn voorgelegd aan de pilot-banken en er zijn aanbevelingen gedaan voor de optimalisatiefase en voor het gehele veranderingstraject van andere banken die (gaan) deelnemen aan FAST Bedrijven. Na genoemde evaluatie is Rabobank Nederland FAST Bedrijven verder gegaan met de implementatie bij andere lokale banken. Voor alle lokale banken geldt dat men geheel vrijwillig mee kan/mag doen aan FAST Bedrijven. Zoals directeur Sales & Markt van Rabobank Nederland aangeeft kan men de grote lijnen uitzetten, maar zal men de lokale banken met zich mee moeten krijgen. Rabobank Nederland heeft dus wel invloed op de lokale bank, maar niet de absolute macht. Net als bij FAST Particulieren, kent de implementatie van FAST Bedrijven drie fasen: 1. Diagnosefase waarin duidelijkheid wordt geschapen voor de betroffen medewerkers. Deze fase duurt 2 weken en vormt tevens het officiële startmoment. 2. Migratiefase waarin gedurende 18 weken de nieuwe werkwijze organisatorisch wordt ingevuld. Ook worden de nieuwe processen op gang gebracht. 3. Optimalisatiefase waarin gedurende twee jaar de nieuwe werkwijze verder moet verankeren. De werknemers dienen steeds verkoopgerichter te gaan werken. Aan het einde van de migratie- en in de optimalisatiefase ondersteunt de cursus FAST Verkoopmanagement de verkoop en sturing. Uiteindelijke doel is een efficiënte verkooporganisatie. De migratiefase van FAST Bedrijven bestaat op haar beurt uit vijf modules Leiding en Communicatie, Markt en Klant, Verkoop, Sturing en tot slot Inrichting: 1. De eerste module, Leiding en Communicatie, is verantwoordelijk voor communicatie over besluitvorming en projectvoortgang van alle modules. 2. De tweede module, Markt en Klant, bepaalt voor welke klanten de teams Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties verantwoordelijk zijn. Tevens brengt men de stroom van signalen en acties op gang die nodig is om klanten pro-actief te kunnen benaderen. 3. De module Verkoop gaat drie klantroutes onderscheiden: Gepland, Op Inloop en Virtueel. Doel is de medewerkers in staat te stellen zo goed mogelijk in de klantbehoefte te voorzien door middel van pro-actieve verkoopgerichtheid. Medewerkers dienen gebruik te maken van Contactmanagement. 4. In deze module wordt de verkoopprestatie per medewerker gemeten. Sturing is een hulpmiddel voor het management ter verbetering van de verkoopgerichtheid en de efficiency van de bediening in de drie genoemde klantroutes. 5. In de laatste module, Inrichting, wordt, nadat de tijdelijke klantenteams zijn gevormd, gestart met de nieuwe werkwijze in de module verkoop. Per module wordt een tijdelijke projectleider aangesteld. Voor de volledigheid zij vermeld dat de medewerkers moeten solliciteren op een nieuwe functie die past bij zijn/haar interesse en kennis/kunde. Daarna krijgt men eerst zes weken de gelegenheid kennis te maken met de al dan niet nieuwe functie. Mocht dit toch niet naar ieders wens verlopen dan kan men nog wijzigingen doorvoeren. 2.4.5 Resultaten Arbodienst Zoals vermeld heeft de Arbodienst in opdracht van Rabobank Nederland een medewerker tevredenheids onderzoek uitgevoerd. Alle medewerkers van de dertien pilot-banken, die bij FAST Bedrijven betrokken zijn, zijn verzocht om voorafgaande en gedurende de optimalisatiefase een vragenlijst in te vullen, en deze per e-mail te retourneren. Vragen die gesteld werden hadden onder andere te maken met thema’s als werkdruk, verwachtingen en FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 16

ervaringen ten aanzien van FAST Bedrijven, en relatie met manager en/of ondergeschikte. De belangrijkste bevindingen zijn samengevat in Tabel 4.

Tabel 4: Belangrijkste bevindingen van Arbodienst (november 2004)

Wat gaat goed?

Wat gaat minder goed?

Voor FAST algemeen • Duidelijke structuur • Duidelijk tijdspad • Heldere functies en klantindeling • Commerciële gerichtheid • Samenwerking

Voor FAST algemeen • Tijdspad te krap (te snel/te veel) • Onduidelijkheden (LAC/KRM/verzekeringen) • Systemen niet klaar • Onzekerheid (tijdelijke teams)

2.5 Overzicht FAST Bedrijven Om de situatie vóór en na FAST weer te geven is op basis van verschillende perspectieven van organisatieveranderingen (Banens, 1995a), welke aan de orde komen in Hoofdstuk 3 en 4, Tabel 5 opgenomen. Tabel 5: Vóór en na FAST Bedrijven

Perspectief Strategie

Vóór FAST Het adviseren en begeleiden van zakelijke klanten. Sturing op basis van subjectieve doelstellingen. Bedrijvenadviseur stuurt activiteiten aan.

Organisatie

De Bedrijvenadviseur is eindverantwoordelijk voor zijn portefeuille. In overleg met de manager zijn afwijkingen mogelijk.

Cultuur

Softe cultuur en met name intern gericht. Kennis overdacht tussen de verschillende (assistent) bedrijvenadviseurs zeer beperkt.

Leren


Na FAST Het verkopen van diverse (financierings)producten aan zakelijke klanten. Sturing zo veel mogelijk op basis van objectieve doelstellingen. Intern accountmanager is spil in de samenwerking. Het totale verkoopteam (Bedrijvenadvies, Zakelijke Relaties 1 en 2) is resultaat verantwoordelijk. Dit verkoopteam wordt losjes aangestuurd. Daarnaast worden de interne en externe accountmanager veelal gezamenlijk beoordeeld. Hardere cultuur, meer resultaatbewust en klantgerichter. Door verkoopteams te formeren wordt er ook meer informatie uitgewisseld. Er wordt een beroep gedaan op het zelforganiserend karakter. Per functieprofiel is een duidelijk trainingsprogramma opgesteld.

pagina 17

Hoofdstuk 3: Weergave literatuur inzake organisaties en organisatieveranderingen 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt ingegaan op literatuur van organisaties en organisatieveranderingen. Beide aspecten worden beschouwd in de veronderstelling dat er een relatie bestaat tussen het soort organisatie en de mate waarin en de manier waarop organisatieveranderingen plaatsvinden. In §3.2 wordt de paradox tussen continuïteit en verandering besproken. In de daaropvolgende paragraaf zal uitvoerig stil gestaan worden bij de inhoud van organisatieveranderingen, met name de kenmerken van het ‘Wheel of Change’ dat de dynamiek van organisatieveranderingen beschrijft. Vervolgens komt in §3.4 het proces van organisatieverandering aan de orde, waarbij inzicht wordt gegeven in factoren die bijdragen aan vergaande verandering of deze juist hinderen. Tenslotte worden bovengenoemde kennis en inzichten vertaald naar de organisatieverandering die binnen Rabobank Bedrijven plaatsvindt. 3.2 Continuïteit versus verandering Een organisatie zal doorgaans haar toekomst willen zekerstellen. Ze zal haar continuïteit willen waarborgen. Om dit daadwerkelijk te kunnen bereiken zal de organisatie zich moeten aanpassen aan de omgeving. Er is dus sprake van een paradox tussen innovatie versus continuïteit. Collins en Parras (1994) vatten deze paradox samen in Tabel 6. Tabel 6: Paradox innovatie versus continuïteit

Ideologie Levert continuïteit en stabiliteit.

Resulteert in een ‘vaste’ organisatie, sterk routinematig. Beperkt de mogelijkheden en richtingen voor de organisatie (welke overeen met de ideologie). Heeft een duidelijke uitgangspunt (“Dit is onze ideologie en hier houden we aan vast, wijken we niet van af”). Het ‘installeren’ van een ideologie is van nature een conservatieve actie.

Drang naar innovatie Aanzetten tot continue veranderingen (nieuwe richtingen, methodes, strategie etc.). Zet aan tot continue beweging met betrekking tot doelen, verbeteringen etc. Vergroot het aantal en de variëteit van de mogelijkheden welke door de organisatie kunnen worden overwogen. “Elke verbetering is goed zolang het maar overeenkomt met ons doel”. Men is ‘vrijgesteld’ van bepaalde uitgangspunten. Het uitdragen van een drang naar vooruitgang kan leiden tot een dramatische, radicale en revolutionaire verandering.

Collins en Porras (1994) omschrijven deze paradox als volgt: “Preserve the core and stimulate progress” oftewel koester de kern en stimuleer vooruitgang. Hierbij is het van belang dat de ideologie niet wordt verward met bijvoorbeeld de cultuur of de strategie. Een voorbeeld dat wordt gegeven is 3M: “Respect voor individueel initiatief” maakt een vast onderdeel uit van de (bedrijfs) ideologie; de 15 procent regel (technische medewerkers mogen 15 procent van hun tijd besteden aan projecten van hun eigen keuze) is een praktische invulling welke aan FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 18

verandering onderhevig kan zijn. Een organisatie die goed om kan gaan met deze paradox wordt door Collins en Porras een ‘highly visionary company’ genoemd. Bij een visionaire onderneming blijft het niet bij intenties, maar gaat men concreet over tot acties. Collins en Porras troffen organisaties aan die vol goede intenties waren, maar die ze niet om wisten te zetten in concrete daden. 3.3 De inhoud van organisatieverandering 3.3.1 ‘Wheel of Change’ Organisatieverandering loopt veelvuldig als een rode draad door vele organisatiekundige benaderingen heen. Om te beschrijven op welke wijze organisatieveranderingen in gang kunnen worden gezet is door Banens (1995a) het ‘Wheel of Change’ ontwikkeld, zie Figuur 3. In dit wiel worden vier invalshoeken of perspectieven van organisatieverandering gevisualiseerd (namelijk de spaken van het wiel), alsmede vier niveaus van organisatieverandering (namelijk de ringen van het wiel). De verschillende perspectieven en niveaus worden op de volgende pagina besproken. Organisatieverandering vergt het in beweging zetten van het gehele wiel. Het is maar beperkt mogelijk om alleen deelaspecten, bijvoorbeeld alleen de cultuur, te veranderen, omdat er een samenhang bestaat de verschillende aspecten. Daarnaast kunnen veranderingen alleen plaatsvinden als dit tegelijkertijd op meerdere niveaus gebeurt, met andere woorden als zowel de buitenzijde als de binnenzijde van het wiel in beweging komen.

Figuur 3: ‘Wheel of Change’ (Banens, 1995a) FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 19

Banens onderscheidt vier belangrijke perspectieven (deze worden in de volgende subparagraaf in detail behandeld, waarbij steeds de paradox tussen verandering en continuïteit aan de orde komt): • Strategie-perspectief. Hierbinnen houdt men zich vooral bezig met de activiteiten van de organisatie en de gewenste ontwikkelingsrichting hiervan. • Organisatie-perspectief. Hierbinnen richt men zich op de vraag hoe een en ander het beste gedaan kan worden en hoe dit vervolgens gecoördineerd en bestuurd zou moeten worden. • Cultuur-perspectief. Hierbinnen stelt men de organisatie als sociaal systeem centraal. Er wordt vooral gekeken naar de invloed die dit heeft op het gedrag en het denken van de leden van de organisatie. • Leren-perspectief. Hierbinnen wordt vooral aandacht besteed aan de ontwikkeling van de gemeenschappelijke kennis en vaardigheden van de organisatie. Binnen elk perspectief zijn de relevante aspecten te bundelen in vier abstractieniveaus. Hieronder worden deze niveaus toegelicht: • Het eerste niveau bevat de primaire activiteiten. Het draait om de mate waarin de organisatie waarde kan creëren voor haar klanten en zich onderscheidt van haar concurrenten. Binnen dit niveau ligt vaak de basis van een “emergent” strategie. Deze strategie ontstaat als reactie op kansen en gebeurtenissen. • Het tweede niveau geeft het formele beleid van de organisatie weer. Het draait hierbij om de strategie en organisatorische plannen alsmede het beleid ten aanzien van cultuur en human resources management. In tegenstelling tot de primaire activiteiten waar het draait om de pragmatisch inslag is binnen het tweede niveau een analytische inslag noodzakelijk. • Het derde niveau laat de modellen en structuren zien welke voortkomen uit de op ervaring gebaseerde leerprocessen. Als gevolg van duidelijke modellen en structuren is de organisatie in staat efficiënt te werken. Deze modellen groeien als gevolg van opgedane positieve en negatieve ervaringen. Door een verdere verankering van het model in de organisatie kan een zekere verstarring optreden. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld ideeën vanuit de primaire activiteiten de kop in worden gedrukt. Het veranderen en/of loslaten van het mentale model verloopt doorgaans zeer moeizaam. • Het laatste en zeker niet minst belangrijke niveau bevat de basisuitgangspunten van de organisatie. Een gemeenschappelijk bewustzijn ten aanzien van de werkelijke fundamenten onder de organisatie, de gehanteerde modellen en structuren is cruciaal. Indien de bestaande modellen en structuren in het geval van een organisatieverandering weerstand bieden is een hernieuwd bewustzijn van de basisuitgangspunten noodzakelijk. Alleen in dat geval heeft de ingezette organisatieverandering kans van slagen. De vier genoemde niveaus spelen een belangrijke rol met betrekking het veranderen van processen of organisaties. Het primaire proces is in de meeste gevallen de ‘aanstichter’. Als gevolg hiervan wordt het formele beleid aangepast en worden initiatieven genomen. Deze roepen binnen de bestaande modellen en structuren vaak weerstand op. Door hernieuwd bewustzijn kunnen deze weerstanden worden weggenomen. Een strategische verandering zal leerprocessen tot gevolg hebben. Deze gewijzigde processen zullen invloed hebben op de organisatie en cultuur. Deze zullen op hun beurt op den duur uitwerking hebben op de strategie.


pagina 20

3.3.2 Vier perspectieven van organisatieverandering Strategie-perspectief Binnen het gehele veld van strategische activiteiten van een organisatie kan volgens Banens (1995a) worden geconstateerd dat deze zich op vier niveaus van abstractie afspelen: • Activiteiten. Hieronder verstaat men de primaire, operationele processen, de realized strategy. • Strategische plannen. Vanuit de diverse analyses worden plannen ontwikkeld rond productportfolio’s, technologieontwikkeling, marketing etc. Deze plannen worden vervolgens o.a. omgezet in implementatieprogramma’s. • Theories of business. De mentale processen zoals die zich in de loop van de tijd hebben gevormd in de hoofden van de organisatieleden. • Strategic intent. De lange termijn doelen, de missie en strategische visie. Banens (1995b;2000) neemt een duidelijke verschuiving in de tijdshorizon en het abstractieniveau van strategisch management waar. Strategisch management beweegt zich steeds meer in de richting van “koersmanagement”, waarbij de sturing wordt beperkt tot de hoofdlijnen (de koers). Deze manier van management schept ruimte voor de creativiteit en professionaliteit van de organisatie. De koers van de onderneming is volgens Banens (2000) in feite de strategie, zoals deze in de afgelopen periode is gerealiseerd. Dit sluit aan bij de definitie van Mintzberg (1987): de koers van een onderneming is het patroon dat herkenbaar is in de primaire waarderealiserende activiteiten van die onderneming. Het begrip koers gaat vooraf aan de vorming ervan. Volgens Mintzberg is de uiteindelijke koers een resultante van de gaandeweg opgekomen elementen (emergent strategy) en bewust geplande elementen (deliberate strategy). Organisatie-perspectief Als gevolg van de toenemende concurrentie hebben zich veel ontwikkelingen voorgedaan binnen de organisatiestructurering. Het accent is komen te liggen op efficiency, flexibiliteit en kwaliteit. Deze veranderingen kennen volgens Banens (1995a) net als het strategie-perspectief een viertal verschillende niveaus: • Primaire processen. Deze processen zijn meer klantgeoriënteerd geworden. Kortere levertijden, lagere voorraden etc. • Reorganisaties. Diverse organisaties voeren vergaande aanpassingen door die bijvoorbeeld resulteren in het sluiten van vestigingen. Binnen het bankwezen is dit veelvuldig voorgekomen. • Structuren & systemen. Decentralisatie van ondernemerschap en verantwoordelijkheden, plattere organisatiestructuren en minder staf zijn enkele opvallende zaken. • Organisatieprincipes. Meer extern in plaats van intern gericht. Eenvoudigere structuren en kortere communicatielijnen. De afgelopen jaren is gebleken dat organisaties die zich goed hebben weten aan te passen, flexibel zijn, zonder dat daardoor de efficiency werd aangetast. Het blijkt dus mogelijk zowel flexibel als efficiënt te zijn. Dit gegeven levert een belangrijke bijdrage aan het overbruggen van de geschetste veranderingsparadox.


pagina 21

Cultuur-perspectief Cultuur is een uiterst complex en dynamisch geheel. Diverse auteurs beschouwen de cultuur als een zeer complex geheel, die niet alleen de wijze waarop de leden van de organisatie de werkelijkheid ervaren en interpreteren bepaalt, maar waarin ook nieuwe elementen van buiten de organisatie worden ingevoerd. Kortom, de cultuur bevat een zekere gelaagdheid. Deze gelaagdheid kan worden samengevat in de volgende vier niveaus: • • • •

Gedrag en symbolen. De cultuur komt tot uiting in kleding, houding, taalgebruik etc. Geloof hebben in bepaalde waarden zoals bedrijfssymbolen en marketingslogans. In sommige gevallen zijn hier bepaalde normen aan gekoppeld. Gebruik van bepaalde waarden. Deze worden veelvuldig onbewust toegepast bij beslissingen en gedragingen in een organisatie. Basis veronderstellingen. Deze geven de meest fundamentele uitgangspunten aan te aanzien van ethische afwegingen en interpretaties van de werkelijkheid.

Het lastige ten aanzien van cultuur is dat het aan de ene kant een stabiliserende factor kan zijn, maar ten tijde van veranderingen ook een zeer dynamische factor. Een sterke cultuur kan bijdragen aan het succes van een organisatie, maar kan ook remmend werken op een door te voeren (organisatie)verandering. Leren -perspectief Het leren speelt zich niet alleen binnen een individuele medewerker af, maar binnen de gehele organisatie. Er is voortdurende sprake van onderlinge communicatie en feedback. Argyris (1991) maakt ten aanzien van het begrip leren onderscheid in single-loop learning en double-loop learning. Bij double-loop learning draait het om het leren van gemaakte fouten. Professionals hebben hier volgens Argyris erg veel moeite mee omdat men weinig mislukkingen kent en er derhalve niet van heeft kunnen en willen leren. Als iets mislukt, legt men de oorzaak buiten zichzelf. Zij zijn daarentegen goed in single-loop learning, het toetsen van enkele (wetenschappelijke) uitgangspunten welke vervolgens worden gebruikt om andere (wereldse) problemen op te lossen. De ontwikkelingen met betrekking tot het “leren”-perspectief zijn samen te vatten in de volgende vier niveaus: • Primaire leerprocessen. De basis is het primaire proces. Dit geldt ook voor het leren. De feedback die men ten aanzien van het primaire proces ontvangt vormt de basis voor de verdere leerprocessen van de organisatie. • HRM-beleid. Het bevorderen van het lerend vermogen wordt gerekend tot het Human Resource Management terrein. Het is van groot belang om het totale personeelsbeleid te integreren in het strategisch management. • Competenties. Door middel van het leerproces ontwikkelt de organisatie die werkwijzen etc. die effectief blijken te zijn. Op deze wijze ontwikkelt met haast automatisch een set van unieke competenties • Systeem denken. Om het lerende effect te maximeren is een integraal inzicht in het functioneren van het systeem noodzakelijk.


pagina 22

3.4 Het proces van organisatieverandering 3.4.1 Fasen in het veranderingsproces De vraagt die nu rijst is hoe het ‘Wheel of Change’, lees het veranderingsproces, in gang wordt gezet en hoe het vervolgens verder verloopt. Er worden drie fasen onderscheiden: variation, selection en retention. Onder ‘variation’ verstaan we de initiatieven die worden genomen om het wiel in beweging te brengen. Deze initiatieven ontstaan vaak bij degenen die actief deelnemen aan de primaire activiteiten. Zij hebben veel contact met de buitenwereld en in reactie op bijvoorbeeld de concurrent behoefte aan technische en/of organisatorische innovaties. Nadat de initiatieven zijn genomen zal de organisatie ze nog moeten adopteren. Er vindt als het ware een selectie (selection proces) plaats. Hierbij is niet alleen de formele besluitvorming van belang. Zo kunnen de (strategische) planningsprocessen een rol spelen, net als informele contacten, bestaande structuren etc. In veel organisaties heeft een dergelijke selectie een hoog politiek gehalte. Om in een veranderingstraject orde en rust te houden spelen de mentale modellen en structuren een belangrijke rol. Deze modellen brengen echter ook risico’s met zich mee. Het automatisme om alles bij het oude te laten kan remmend werken. Uiteindelijk kan het wiel weer tot stilstand worden gebracht. Deze verstarrende werking kan worden doorbroken indien men zich eerst bewust wordt van de ingesleten modellen/structuren. Vaak is dit volgens Shein (1992) nog niet voldoende. Immers met het wegvallen van de bestaande structuur ontstaat de onderzekerheid en als deze maar lang genoemd duurt zal het probleem worden ontkend en wordt de noodzaak van verandering verdrongen. Kortom, de nieuwe structuur zal voldoende houvast moeten bieden om de onzekerheid weg te nemen. Nadat de weerstanden zijn overwonnen en de verandering is geaccepteerd, zijn we in de retention fase terechtgekomen. De verandering kan verder worden uitgewerkt en zal leiden tot nieuwe routines. Hierbij is sprake van leerprocessen, niet alleen binnen het primaire proces maar ook op het beleidsniveau. Dit zal vervolgens resulteren in nieuwe competenties, systemen en structuren. Indien de verandering succesvol verloopt en volledig is opgenomen in de organisatie is er geen sprake meer van een verandering. Het proces kan weer van voor af aan beginnen. Om het veranderingsproces in goede banen te leiden dient volgens Vrakking (1992) een veranderingstraject te worden opgedeeld in drie fasen. Na een voorbereidingsfase volgt er een ontwikkelingsfase om vervolgens het proces af te sluiten met een implementatiefase. Voor het gehele veranderingstraject, dus ook voor de afzonderlijke fasen, is volgens Allen (1994) een onschendbaar en eindig tijdsschema van cruciaal belang. 3.4.2 Aanpak van het veranderingsproces De wijze waarop een (organisatie)verandering wordt doorgevoerd is aan verandering onderhevig. Van 1940 tot en met de begin jaren tachtig overheerste volgens Burnes (2000) de ‘planned approach’. Tot op de dag van vandaag is het nog steeds de best gedocumenteerde en meest gedragen wijze om te komen tot een (organisatie)verandering. Vanaf begin jaren tachtig ging men vraagtekens zetten bij de ‘planned approach’; hoe kan het dat de concurrenten uit met name Japan zo flexibel en innovatief zijn? Dit betekende de opkomst van ‘emergent approach’. Deze benaderingswijze gaat er van uit dat de verandering FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 23

niet geïsoleerd en/of gezien kan worden als een ‘serie’. Bovendien wordt verondersteld dat de verandering niet eindig is in de tijd. Dawson (1994) en Wilson (1992) veronderstellen dat iemand die een verandering als een ‘pre-planned’ proces ziet de complexiteit en dynamiek van de omgeving en het veranderingsproces negeert. Men gaat hierdoor voorbij aan een tweetal wezenlijke kenmerken van werknemers; flexibel zijn en continue aanpassen. Om goed om te kunnen gaan met de genoemde complexiteit en dynamiek dient de organisatie volgens Pettigrew (1993) een open leersysteem te ontwikkelen. Op deze wijze kan men snel reageren op de omgeving en de marktkansen. In het proces van organisatieverandering wordt door beide benaderingen (planned en emergent approach) het belang van het politieke spel onderkend. De geplande verandering wordt volgens Burnes (2000) geacht het meest geschikt te zijn in (relatief) stabiele omgevingen. De emergent verandering past daarentegen beter in turbulente omgevingen. Ook maakt hij onderscheid tussen cultuur en structuur veranderingen. Cultuurveranderingen kunnen niet van de ene op de andere dag bewerkstelligd worden, terwijl structuurveranderingen snel kunnen worden doorgevoerd. De ‘planned approach’ wordt veelvuldig topdown gebruikt, terwijl de ‘emergent approach’ daarentegen bottom-up wordt geïmplementeerd. Al met al kan geconcludeerd worden dat er sprake is een spanningsveld tussen bewust geplande en gaandeweg opgekomen strategievorming en/of organisatieverandering. Volgens sommige auteurs is het proces van de organisatieverandering zelfs bepalender dan de verandering zelf. Chan Kim (1997) stelt dat er sprake dient te zijn van een “fair proces”. Een dergelijk proces dient gebaseerd te zijn op vertrouwen, uitwisseling van ideeën en een gemeenschappelijke prestatie. Bovendien vond men een direct verband tussen proces, houding en gedrag. Managers die van mening zijn dat er sprake moet zijn van een eerlijk proces laten een hoge mate van vertrouwen richting medewerker zien welke op hun beurt actief coöperatief gedrag vertonen. Volgens Chan Kim is een “fair proces” een basisbehoefte van de mens. Ongeacht de rol in de organisatie willen werknemers gewaardeerd worden als mens en niet als personeel of vaste activa. Voor alle betrokken partijen moet er absoluut duidelijk zijn waarom uiteindelijk voor het desbetreffend proces is gekozen. Vervolgens dienen managers zich volledig te houden aan de nieuwe regels en/of voorschriften. Een eerlijk proces wil niet automatisch zeggen dat er sprake is van consensus. 3.4.3 Weerstand gedurende het veranderingsproces Gedurende het veranderingsproces wordt de organisatie geconfronteerd met weerstand. Weerstand wordt volgens Heller (1994) veroorzaakt door de behoefte aan stabiliteit, individuele onzekerheidsreductie en angstgevoelens. Volgens Vrakking (1992) wil iemand met weerstand wel veranderen, maar juist de andere kant op. Ook speelt volgens Boonstra (2001) de veranderingsbereidheid van de betrokken personen een rol. De mate van weerstand wordt versterkt door het opleidings- en/of denkniveau van de personen binnen kennisintensieve bedrijven. In veel gevallen laten hoger opgeleiden een hogere mate van weerstand zien. Kärreman (2002) noemt dergelijke bedrijven Knowledgeintensive firms (KIF). Deze KIF’s hebben de volgende kenmerken: 1. Personeel is hoog gekwalificeerd en heeft een dito opleidings- en/of denkniveau. 2. De producten en/of diensten zijn complex en/of niet standaard. 3. Product- en/of marktontwikkeling is net als de ontwikkeling van het personeel een erg belangrijk onderdeel van de organisatie. FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 24

Gezien bovenstaande kenmerken is het volgens Kärreman (2002) van evident belang dat ondernemersschap ruimte krijgt binnen de organisatie. Hierdoor krijgt men de mogelijkheid innovatief en dus verrassend bezig te zijn. De (bureaucratische) procedures blijken veelal een strikt doel en niet een middel. Op deze wijze wordt het onderdeel van de cultuur, namelijk een weergave van het collectieve referentiekader. Het beeld dat professionals in de praktijk te veel gestuurd worden sluit aan bij de mening van Lyotard (1984). De relatie tussen professionals en de organisatie kan volgens Cohen (2002) zelfs als conflicterend worden bestempeld. Dit terwijl de nieuwe managementtechnieken juist vragen om een forse commitment van de werknemers en er gestreefd wordt naar een (hechte) vertrouwensrelatie. De paradox tussen vrijheid van werknemers en de mate van procescontrole dient derhalve onderkend te worden. Naarmate werknemers meer vrijheid krijgen om innovatief gedrag te vertonen, mag verondersteld worden dat het absorptievermogen van de organisatie toeneemt. Dit vermogen bepaalt de mate waarin de onderneming veranderingen in de omgeving als het ware kan absorberen en ten gunste van zichzelf kan gebruiken. Volberda (2001) veronderstelt een verband tussen het absorptievermogen van organisaties en de “exploration/exploitation ratio”. Deze ratio geeft de verhouding tussen de hoeveelheid energie/tijd welke binnen een organisatie wordt besteed aan respectievelijk innovatie en exploitatie. Daarmee veronderstelt men impliciet een relatie tussen innovatie en flexibiliteit. 3.4.4 Kritische succesfactoren van het veranderingsproces Om de continuïteit van een onderneming zeker te stellen zal elke organisatie op gezette tijden moeten veranderen. Als organisaties doordrongen zijn van het feit dat zij innovatief gedrag moeten vertonen om de continuïteit zeker te stellen hebben zij de eerste stap gezet, maar vervolgens moeten ze deze veranderingen ook nog doorvoeren. Om deze verandering met succes door te voeren zal men inzicht moeten hebben in de mate van veranderingsbereidheid. Houdt men hier namelijk geen rekening mee dan zal deze verandering gedoemd zijn te mislukken. Veel organisaties komen er te laat achter dat lang niet alle leden bereid zijn mee te veranderen. Dat er verschil bestaat tussen de mate van veranderingsbereidheid in organisaties is net als bij mensen een gegeven. Boonstra (2001) heeft onderzoek gedaan naar deze veranderingsbereidheid van organisaties. Hij beschrijft in zijn artikel ‘Het veranderingsvermogen van organisaties’ verschillende kenmerken van de organisatie en het veranderingsproces. Volgens hem is het veranderingsvermogen van een organisatie gerelateerd aan de kenmerken van de organisatie en de aanpak van het veranderingsproces. Tabel 7 onderscheidt op basis van diverse studies van Boonstra een tiental kenmerken die samenhangen met de wijze waarop de veranderingen vorm krijgen en worden aangestuurd. Het succes wordt bepaald door de mate waarin deze kenmerken aanwezig zijn. Derhalve kan gesproken worden over kritische succesfactoren ten aanzien van veranderingsprocessen.


pagina 25

Tabel 7: Kritische succesfactoren van het veranderingsproces

Kritische succesfactoren

Algemeen

Veranderkoers

Duidelijkheid en overeenstemming van het veranderingsproces. Er wordt een visie gecreëerd van de koers van de veranderingen. De beschikbaarheid van technische hulpmiddelen, de duidelijkheid over het gebruik van die hulpmiddelen en de informatievoorziening van informatiesystemen over de werkuitvoering. Het beperken van spanningen binnen en tussen afdelingen als gevolg van het veranderingsproces. Spanningen kunnen een reactie zijn op bijvoorbeeld onzekerheid, onduidelijkheid of een lage commitment. De mate waarin de fasering, het tempo van de besluitvorming en de acceptatietijd van het veranderingsproces met elkaar in balans zijn. Tijdens de verschillenden stadia in het proces is het geven van informatie van groot belang. De hoeveelheid en duidelijkheid van de informatie over de veranderkoers, de voortgang en de wijze waarop deze info wordt verstrekt zijn bepalend. Steun vanuit de top van de organisatie, de begeleiding van medewerkers en de mogelijkheid om invloed uit te oefenen beïnvloeden de mate waarin er draagvlak wordt gecreëerd. Betreft de indruk van de personen die het veranderingsproces begeleiden. Managers die het vertrouwen genieten dragen bij aan het veranderingsvermogen van de organisatie. Geeft de rol van leidinggevenden in het veranderingsproces weer, de manier waarop met de verandering wordt omgegaan en de communicatie richting en met medewerkers. Afhankelijk van het veranderingsproces kunnen coachende en faciliterende leiderschapsstijlen bijdragen aan een goed verloop van het veranderingsproces. Als aan de (psychologische) voorwaarden is voldaan zijn mensen meer geneigd om een positieve houding ten aanzien van de verandering te ontwikkelen. Denk bij deze voorwaarden aan vertrouwen in de haalbaarheid en geloof in de noodzaak van de verandering. Betreft de noodzaak die medewerkers zien van de veranderingen en de actieve bijdrage die medewerkers willen leveren aan het proces. Er wordt een positieve relatie verondersteld tussen het genereren van steun en het verlangen bij organisatieleden een bijdrage te leveren.

Technologie

Spanningen

Timing

Informatievoorziening

Draagvlak creëren

Rol van verandermanagers Rol van lijnmanagers

Verwachte uitkomst

Steun en inzet


pagina 26

Hoofdstuk 4: Veronderstellingen ten aanzien van FAST Bedrijven 4.1 Inleiding Alvorens praktijkonderzoek uit te voeren bij lokale banken, zijn er bij de onderzoeker al verwachtingen gewekt ten aanzien van het plan FAST Bedrijven van Rabobank Nederland. Deze verwachtingen zijn ontstaan door ‘lessons learned’ uit de organisatieveranderingsliteratuur te koppelen aan de volgende informatie over het plan FAST Bedrijven: • het FAST draaiboek • informatie van het FAST projectteam (niveau van Rabobank Nederland) • medewerker tevredenheids onderzoek van de Arbodienst • persoonlijke ervaringen In concreto zijn deze verwachtingen verwoord in een aantal stellingen, die vervolgens bij medewerkers van lokale banken worden getoetst (overigens zijn er allereerst open vragen gesteld, zie Hoofdstuk 5). Organisatieveranderingen kennen een inhoudelijke kant en een procesmatige kant, zoals beschreven in het voorgaande hoofdstuk. Daarom zijn er stellingen geponeerd voor zowel de inhoud van de verandering als de kenmerken van de verandering als proces. Voor wat betreft de inhoud van de verandering zijn er §4.2 vier stellingen geponeerd, namelijk voor alle perspectieven in het ‘Wheel of Change’ (Banens, 1995a). In §4.3 worden tien stellingen geponeerd ten aanzien van de kenmerken van de verandering als proces, op basis van de door Boonstra (2001) gestelde kritische succesfactoren ten aanzien van veranderingsprocessen. Er wordt hierbij indien van toepassing onderscheid gemaakt tussen de gestandaardiseerde en professionele organisatieonderdelen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een algemene verwachting over mogelijke knelpunten van FAST Bedrijven. 4.2 Inhoud van de verandering Banens (1995a) heeft, zoals in het voorgaande hoofdstuk behandeld, de relevante aspecten van een organisatie gegroepeerd rond de volgende vier perspectieven van organisatieverandering: strategie, organisatie, cultuur en leren. Het doel van FAST is het neerzetten van een meer verkoopgerichte organisatie. Hiervoor is in veel gevallen een cultuurverandering noodzakelijk. Ook de andere perspectieven hebben invloed, maar zijn in mindere mate benoemd. Dit neemt niet weg dat volgens Banens het ‘Wheel of Change’ pas in beweging komt als alle onderdelen mee gaan bewegen. Strategie In het FAST draaiboek staat het volgende geschreven met betrekking tot de aanleiding van de aanscherping van de formules (Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties 1 en 2): • Resultaatverbetering noodzakelijk (huidige winstcapaciteit te laag en dalend). • Slagvaardigheid en pro-activiteit te laag (klanten ervaren de Rabobank als te weinig slagvaardig en pro-actief).


pagina 27

Visie 2005+/ Formule Rabobank (formules zijn de basis voor “De Nieuwe Rabobank” en geven invulling aan de Rabobank identiteit van Dichtbij, Betrokken en Toonaangevend). Tevens is aanscherping formules ook gericht op het verhogen van de klanttevredenheid. Op basis hiervan en de uitkomsten van het in §2.4.5 vermelde medewerkers tevredenheids onderzoek is de volgende stelling geformuleerd: •

De strategie dat de Rabobank slagvaardiger en pro-actiever dient te opereren om succesvoller te zijn in de concurrentie met andere banken is helder en duidelijk voor haar werknemers. Organisatie Doel van FAST Bedrijven is het verkoopgerichte maken van de organisatie. Bij veel lokale banken heeft dit organisatorische consequenties, zoals beschreven in §2.4.3. Dit geldt ook voor de personele invulling. Nagenoeg alle medewerkers hebben (opnieuw) moeten solliciteren op de nieuwe, meer verkoopgerichte, functies. In sommige gevallen heeft dit functiewijzigingen tot gevolg gehad. Door medewerkers bewust te laten kiezen voor een functie met een vastomlijnd takenpakket ziet de onderzoeker het gevaar dat dit leidt tot specialisatie. De volgende stelling komt bovendrijven: De veranderingen in de organisatiestructuur voor Rabobank Bedrijven leiden tot te veel specialisatie en verkleint de flexibiliteit en multi-inzetbaarheid van werknemers waardoor de slagvaardigheid negatief wordt beïnvloed. Cultuur In het FAST draaiboek wordt de beoogde cultuurbeweging als volgt beschreven: • Medewerkers: meer verkoop, minder advies. • Management: coachend sturen op verkoop. • Bestuur: actieve verkoop leidt tot klantwaarde. Het doel is het creëren van een verkoopcultuur. In de beleving van de medewerkers zou dit kunnen worden vertaald in een ‘afrekencultuur’. Een dergelijke cultuurverandering vergt een lange adem, waarbij de onderzoeker de indruk krijgt dat dit door het FAST projectteam Rabobank Nederland wordt onderschat. De stelling luidt dat ook: FAST Bedrijven zal niet op korte termijn de cultuur binnen Rabobank Bedrijven verkoopgerichter maken. Bovendien zal deze cultuurverandering op weerstand stuiten. Leren Het FAST draaiboek geeft een overzicht en toelichting op de te volgen Trainingen en Workshops (T&W) FAST Bedrijven, samengevat genaamd FAST Verkoopmanagement. Per functiegroep (leidinggevenden & signaalcoördinatoren en medewerkers) wordt een aantal verplichte en optionele trainingen en/of workshops weergegeven. FAST Verkoopmanagement is ontwikkeld samen met lokale FAST Banken, FAST Rabobank Nederland en trainingsbureaus. Om het onderling leren te bevorderen wordt in het migratieboek module sturing voorgesteld om een wekelijks verkoopoverleg op te starten. In dit overleg kunnen medewerkers ervaringen uitwisselen en van elkaar leren. FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 28

De onderzoeker verwacht dat beide facetten bijdragen aan het begrip leren. Derhalve is de volgende stelling geformuleerd: Het werken in verkoopteams, in combinatie met mogelijkheden voor gerichte trainingen, zorgt ervoor dat de talenten en vaardigheden van teamleden beter ontwikkeld worden. 4.3 Kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven Allereerst zal worden weergegeven hoe het veranderingsproces FAST Bedrijven is aangepakt. Binnen Bedrijven is een splitsing aangebracht tussen de verkoopteams Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties 1 en 2. Binnen Bedrijvenadvies is er sprake van standaard financieringsoplossingen. Boonstra (2001) spreekt van een gestandaardiseerde organisatie. Binnen Zakelijke Relaties 1 en 2 is er in toenemende mate sprake van maatwerk (financierings)oplossingen. Met name binnen het team Zakelijke Relaties 1 is er sprake van professionals. Volgens Boonstra (2001) vraagt dit type werknemer om een andere aanpak. Als gevolg hiervan is er sprake van andere kritische succesfactoren. De basis van het draaiboek FAST Bedrijven is voortgekomen, lees gebaseerd op FAST Particulieren. Dit zou wel eens de reden kunnen zijn dat er (hoegenaamd) geen onderscheid is gemaakt tussen de gestandaardiseerde en de professionele organisatie. Binnen Particulieren is er immers sprake van een hoge mate van standaardisatie. Hieronder worden de verschillende kritische succesfactoren in detail besproken, waarbij verschillen tussen de afdelingen Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties 1 en 2 aan de orde komen, en wordt er door de onderzoeker per succesfactor een stelling geponeerd. Veranderkoers Kanttekening: Het creëren van een visie van de koers van de veranderingen vertoont overlap met het strategie perspectief, en kan derhalve ook als inhoudelijke kritische succesfactor worden aangemerkt. Echter, omdat FAST Bedrijven gezien mag worden als een ‘planned change’ (Burnes, 2000; zie ook §3.4.2), dat geacht wordt het meest geschikt te zijn in relatief stabiele omgevingen, waarbij de koers grotendeels vast ligt, worden hier met name de procesmatige kanten van de veranderkoers beschouwd. Het betreft dan met name duidelijkheid en overeenstemming over de aangegeven koers. Het projectteam FAST Bedrijven bij Rabobank Nederland heeft samen met lokale banken het draaiboek ontwikkeld. Het laat aan duidelijkheid weinig te wensen over. De vraag is echter of deze voorgestelde veranderkoers als zodanig wordt overgenomen. Ondanks het feit dat de lokale bank autonoom kan en mag handelen wenst het projectteam FAST bij Rabobank Nederland alleen ‘het veranderingsproces op te starten’ indien het draaiboek wordt gevolgd. De vraag is gerechtvaardigd wat de gevolgen van deze uitgangspunten zijn. Derhalve is de onderstaande stelling geformuleerd: Het FAST draaiboek schrijft de (organisatie)veranderingen zo gedetailleerd en strak voor, dat er te weinig ruimte is voor inbreng van lokale banken.


pagina 29

Technologie Om de voortgang van de optimalisatie te kunnen blijven volgen heeft Rabobank Nederland een Businesscase ontwikkeld. Deze businesscase berekent de impact van FAST Bedrijven op drie onderdelen: 1. Groei van rentebaten. 2. Groei van provisiebaten. 3. Reductie van personeelslasten. Het nieuwe softwarepakket genaamd BBS/RAROC 2 draagt fors bij aan de toekomstige efficiëntere systeemondersteuning. Dit systeem is vooralsnog niet geïmplementeerd. Een verdere technologische ontwikkeling blijft noodzakelijk als gevolg van het Bazel IIakkoord. Via RAROC heeft men de mogelijkheid tot een zorgvuldige risicorendementsafweging te komen. Er wordt gestuurd op klantrentabiliteit in plaats- van op product- of transactierentabiliteit. Van klanten met obligo’s (diverse soorten van financieringen) bij diverse eenheden van de Rabobank Groep, moet het groepsobligo (one obligor exposure), zoals verplicht door de Nederlandsche Bank en vastgelegd in de nieuwe Algemene Goedkeurings Regeling Bedrijven (AGRB), continu in beeld worden gehouden. Dit is echter met de huidige systemen omslachtig te bewerkstelligen. De vraag is of het veranderingsproces (sterk) beïnvloed wordt door de afwezigheid van een aantal wezenlijke technologische systemen. Er ontbreekt een verkoopregistratiesysteem en een eenvoudig systeem om op een efficiënte en werkzame wijze standaardfinancieringen aan te kunnen bieden. Aangezien er binnen Bedrijvenadvies sprake is van een sterke mate van standaardisatie lijkt dit van wezenlijk belang. Een en ander resulteert in de volgende stelling: De implementatie van FAST Bedrijven bij Bedrijvenadvies wordt ernstig belemmerd door de afwezigheid van geschikte technologie, bijvoorbeeld door de eerder genoemde software. Spanningen In het eerder genoemde communicatieplan, zie hoofdstuk 2, wordt uitdrukkelijk stilgestaan bij ‘versnellers’ en ‘remmers’ van het veranderingsproces. Per onderdeel; cultuur, beleid/communicatie, markt & klant, bediening klanten, sturing en inrichting/organisatie (HR), worden mogelijk en niet uitputtend de versnellers en remmers weergegeven. Ook wordt het idee gelanceerd om ‘klantenpanels’ op te zetten. Om spanningen zoveel mogelijk te vermijden schrijft het draaiboek voor dat er gedurende de migratiefase geen personele reductie mag plaatsvinden. Ook wordt de nieuwe organisatie middels een PBBR-procedure (potentieel beoordeling en belangstellingsregistratie) ingericht. Insteek is eerst de omgeving aan te passen en dan pas te kijken hoe medewerkers daarin functioneren. Er is bewust voor gekozen te gaan werken in tijdelijke teams voordat deze geformaliseerd worden in een nieuwe lijnorganisatie en benoemingen. Hierdoor komt de focus in de migratiefase te liggen op het veranderen van de werkwijze en niet op de voorgenomen structuurwijziging.


pagina 30

De kans bestaat dat sommige werknemers een verandering van functie als degradatie ervaren. Ondanks alle voorgenomen maatregelen bestaat de indruk dat er voorafgaand en gedurende de migratiefase sprake is van een toenemende mate van spanningen onder de werknemers. Om die reden is de volgende stelling geformuleerd: Het FAST draaiboek neemt spanningen onder medewerkers voorafgaand en tijdens de migratiefase onvoldoende weg. Timing Volgens Boonstra (2001) lijken drie dimensies van timing relevant. De fasering van vergaande verandering, de hoeveelheid veranderingen in een specifieke periode en de beschikbare tijd voor elke stap is mogelijk het meest lastige onderdeel. Het FAST projectteam onderkent dat de timing erg belangrijk is. Men is dan ook de mening toegedaan dat men FAST Bedrijven volledig en op het juiste moment moet opstarten. Het juiste moment is volgens het projectteam een periode waarbinnen de medewerkers niet geconfronteerd worden met andere ‘reorganisaties’ en/of fusies. Dit sluit aan bij de door Boonstra onderkende hoeveelheid veranderingen in een specifieke periode. Ook is er duidelijk sprake van een fasering van het FAST project. Er is immers onderscheid gemaakt tussen de diagnose, implementatie en optimalisatiefase. De indruk bestaat dat het door Boonstra beschreven moeilijkste deel binnen FAST Bedrijven ook een ‘hot item’ is namelijk de beschikbare tijd. Dit resulteert in de volgende stelling: FAST Bedrijven kent een te krappe tijdsplanning. Bovendien volgen de stappen elkaar te snel op. Informatievoorziening over de veranderingen Het FAST draaiboek geeft eveneens een handleiding voor het opstellen van een lokaal communicatieplan. De communicatiedoelstellingen zijn onderverdeeld in kennis, houding en gedrag. Tevens wordt onderscheid gemaakt in interne en externe doelgroepen. De focus is gedurende het migratieproces voornamelijk op de interne communicatie gericht. Naast een (twee)wekelijks FAST bulletin gedurende de migratiefase wordt er in de diverse (maandbladen) voor het personeel van de Rabobank veelvuldig aandacht besteed aan FAST Bedrijven. Diverse lokale banken komen hierin aan het woord. De stelling luidt dan ook: Vooraf en tijdens het project FAST Bedrijven is het personeel goed geïnformeerd. Draagvlak creëren voor de veranderingen In het draaiboek staat geschreven dat de lokale bank geadviseerd wordt om het totale proces rondom de inrichting, en dus rondom de vorming van de tijdelijke teams, in één plenaire bijeenkomst te presenteren. Vervolgens dient men de medewerkers individueel te informeren omtrent de vorming van de tijdelijke teams. Hierdoor zal er volgens Rabobank Nederland in hogere mate sprake zijn van commitment, lees draagvlak.


pagina 31

Volgens het FAST draaiboek moet men trachten een sfeer te creëren van ‘samen verkopen’. De verantwoordelijkheid voor het creëren van deze sfeer ligt bij directie en Managent Team. Ten aanzien van het creëren van draagvlak wordt door Rabobank Nederland geen onderscheid gemaakt in aanpak ten aanzien van Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties 1 en 2. Dit terwijl er sprake is van standaardisatie versus professionals. Om die reden is de volgende stelling geformuleerd: Het FAST draaiboek is te veel gericht op de gestandaardiseerde organisatie waardoor er te weinig ruimte is voor inspraak en consultatie van professionals bij de afdeling Zakelijke Relaties (1 en 2), en er bij deze afdeling te weinig draagvlak wordt gecreëerd. Rol van verandermanagers Het projectteam FAST Bedrijven binnen Rabobank Nederland begeleidt de lokale bank gedurende de Diagnose en de Migratiefase. Tevens hebben de lokale banken meestal (project)managers aangesteld, die de diagnose uitvoeren. Voor de Migratie wordt vervolgens een FAST Bedrijven projectteam ingericht, dat bestaat uit medewerkers van de lokale bank. Nadat de Migratie is afgerond stopt het project FAST Bedrijven en wordt het projectteam opgeheven; Optimalisatie is de verantwoordelijkheid van de reguliere organisatie (Directie en Management). Indien gewenst kan de lokale bank ook tijdens de optimalisatie, weliswaar minder frequent, worden bijgestaan door een verandermanager van Rabobank Nederland. De indruk bestaat dat dit noodzakelijk is om te voorkomen dat de organisatie terug te valt in oude patronen. De stelling luidt dan ook: Begeleiding door een FAST adviseur van Rabobank Nederland is ook gedurende de optimalisatiefase van cruciaal belang om te voorkomen dat men terugvalt in oude gewoontes. Rol van lijnmanagers Volgens Rabobank Nederland is de rol van de manager op de volgende punten cruciaal bij de inrichting van het sturingsproces: • Creëren van sfeer van leren, kwetsbaar opstellen, oplossen van knelpunten en niet om elkaar af te rekening, gericht op morgen beter en gericht op persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. • Zorgdragen dat medewerkers consequent registeren (middels Bedrijven Registratie Systeem) zodat inzicht ontstaat in de prestaties. Dit vraagt o.a. aandacht voor; draagvlak creëren voor registeren en het ombuigen van weerstanden voor registreren. Het eerste punt sluit aan bij de beweging van autoritair leiderschap naar leiders die verwacht worden hun ondergeschikten te coachen en faciliteren die Boonstra (2001) waarneemt. Net als bij FAST worden de taken van lijnmanager zeker niet onderschat. Om deze reden is de volgende stelling geformuleerd: Lijnmanagers hebben respectievelijk in de implementatie- en optimalisatiefase als belangrijkste taak genomen beslissingen uit te leggen richting medewerkers en het blijven creëren van draagvlak. Hierin slaagt men in voldoende mate.


pagina 32

Steun en inzet Betreft de noodzaak3 die medewerkers zien van de veranderingen en de actieve bijdrage die medewerkers willen leveren aan het proces. Wanneer mensen worden uitgenodigd om te participeren in het veranderingsproces en hun ideeën serieus worden genomen, zullen de steun en inzet voor het veranderingsproces toenemen. Kortom, draagvlak is een voorwaarde voor steun en inzet. Ondanks het feit dat een strikte economische noodzaak tot verandering bij de lokale bank vaak niet aanwezig is, men maakt immers winst, zullen de medewerkers moeten inzien dat een cultuurverandering noodzakelijk is voor de lange termijn. Ook hier komen de termen ‘versnellers’ en ‘remmers’ van het veranderingsproces weer boven. De persoonlijke ervaring van de onderzoeker is dat medewerkers van een grote bank, met een hoge mate van standaardisatie, nogal behoudend opereren. Zij kunnen aanvankelijk enthousiast zijn, maar vervolgens terugvallen in oude patronen en gewoontes. Daarom wordt de volgende stelling geponeerd: Er is enthousiasme bij betrokken managers, directie en FAST projectmanagers. Echter in de optimalisatiefase zakt het enthousiasme weg. De focus ligt dan te veel op de waan van de dag. Verwachte uitkomst De verwachte uitkomst van de veranderingen wordt beïnvloed door vele factoren. Zaken zoals vertrouwen in de haalbaarheid van de verandering, geloof in de noodzaak van de verandering, geen schade aan persoonlijke belangen en geloof in het vermogen ook in de nieuwe organisatie goed werk te kunnen vervullen, zijn factoren die bijdragen aan een positieve verwachting over de uitkomst van het veranderingsproces. Het zijn dus met name psychologische voorwaarden die resulteren in een positieve grondhouding. Het draaiboek FAST bedrijven is helder geschreven, en de onderzoeker poneert (op grond van de nadruk op informatievoorziening, en de uitgebreide communicatie over de noodzaak van de organisatieverandering) de volgende stelling: In het plan FAST Bedrijven zijn duidelijke verwachtingen geformuleerd ten aanzien van te behalen doelstellingen. Tevens is de noodzaak van de beoogde verandering helder uiteengezet.

3

De noodzaak die medewerkers al dan niet zien speelt ook een belangrijke rol bij ‘verwachte uitkomst’. De stelling voor ‘steun en inzet’ legt de nadruk daarom op de actieve bijdrage die de medewerkers willen leveren aan het veranderingsproces. FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 33

4.4 Verwachtingen ten aanzien van FAST Bedrijven “Verwachte” algemene conclusie Het veranderingsproces FAST Bedrijven versterkt de paradox tussen een gestandaardiseerde en een professionele organisatie. De vraag in hoeverre er voor professionals ruimte is en blijft om te kiezen lijkt evident. Binnen de afdeling Bedrijven vertegenwoordigt Bedrijvenadvies de standaardisatie en Zakelijke Relaties 1 en 2 het maatwerk. De eerste groep heeft met name last van het ontbreken van de juiste technologie, terwijl de tweede en laatste groep last heeft van de toenemende mate van standaardisatie. Het verschil in opleidingsniveau zou hier eveneens mee kunnen spelen. Mogelijke spanningen binnen met name het team Zakelijke Relaties 1 en 2 ten aanzien van de verdergaande standaardisatie zouden verklaard kunnen worden vanuit het draaiboek zelf, maar vloeit wellicht ook (deels) voort uit het implementatietraject. Dit zal onderzocht moeten worden door middel van het afnemen van interviews binnen een aantal banken. Zowel de leidinggevende alsmede een accountmanager binnen het team Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties zal worden geïnterviewd.


pagina 34

Hoofdstuk 5: Opzet van het onderzoek In zijn totaliteit zijn er ten behoeve van het onderzoek twaalf interviews afgenomen, verspreid over vier lokale Rabobanken. Per bank is een leidinggevende (directeur dan wel manager Bedrijven), een accountmanager Zakelijke Relaties en een bedrijvenadviseur geïnterviewd. Deze vier lokale banken zijn uitgekozen omdat ze: • Qua omvang redelijk overeenkomen. Gemiddeld gezien hebben deze banken ruim 200 FTE’s aan het werk. • Allemaal één of meerdere fusies achter de rug hebben. • Vanaf het eerste uur ervaringen met het veranderingstraject hebben kunnen opdoen. Drie van de vier hebben als pilot-bank gefungeerd. Er is gekozen voor drie functieniveaus, omdat het vermoeden bestaat dat er verschil in beleving omtrent FAST Bedrijven bestaat. De werknemer in een bepaalde functie heeft mogelijk andere interesses en/of belangen. Aangezien er sprake is van privacy gevoelige informatie worden de geïnterviewden niet met naam en toenaam vermeld in dit onderzoek. Daar waar per lokale Rabobank één directeur of manager Bedrijven is aangesteld valt de naam van de persoon wel te achterhalen, maar hiervan is men zich bewust. Bovendien draait het om de beleving die men bij FAST heeft en is er dus geen sprake van goed of fout. Aan de deelnemers aan het onderzoek is gevraagd om te reageren op een aantal open vragen, en daarna op de veertien stellingen zoals geformuleerd in het vorige hoofdstuk. Zowel de open vragen als de stellingen zijn onderverdeeld in vragen naar de inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering van FAST Bedrijven en naar de kenmerken van de verandering als proces. De vragenlijst met open vragen werd vooraf ter beschikking gesteld aan de personen die aan het onderzoek meewerkten. Na het bespreken van de antwoorden die zij gaven, werden de stellingen voorgelegd. Aangezien de eerste reactie van belang is, zijn deze stellingen niet vooraf toegezonden. Tenslotte is de geïnterviewde gevraagd een advies te geven aan het lokaal management en het team FAST Bedrijven van Rabobank Nederland. De gehanteerde vragenlijst en stellingen worden weergegeven op de volgende pagina’s. In Appendix A zijn de resultaten per lokale bank vermeld. Deze resultaten worden geïntegreerd en geanalyseerd in hoofdstuk 6.


pagina 35

Vragen naar de inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven 1. Hoe omschrijft u de visie/strategie van het Lokale Management, sluit deze aan bij die van Rabobank Nederland? 2. Zijn de (organisatorische) wijzigingen conform het FAST draaiboek één op één over genomen? 3. Betekent de invoering van FAST Bedrijven een cultuurverandering? Hoe omschrijft u de cultuur vóór FAST en hoe zou deze eruit moeten zien na FAST? 4. In hoeverre is de FAST implementatie naar uw mening ook te beschouwen als een leerproces? Vragen naar de kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven 1. In hoeverre is het FAST draaiboek aangehouden? Is bijvoorbeeld het tijdsschema van het implementatietraject aangehouden? 2. Hoe verliep de eerste kennismaking van (tussen) de betreffende medewerkers met (en) de start van FAST? 3. Hoe beoordeelt u de technische/praktische hulpmiddelen ten aanzien van de implementatie van FAST? 4. Is er sprake van spanningen, zo ja waardoor worden deze veroorzaakt? Hoe wordt ermee omgegaan? 5. Hoe beoordeelt u het moment waarop FAST is gestart? Waarom? 6. In hoeverre was/is er sprake van voldoende draagvlak bij de medewerkers? Zijn er hierbij nog verschillen waar te nemen tussen de verschillende functies binnen de Bedrijvenafdeling (Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties)? Wat is er gedaan om het draagvlak te versterken? 7. Hoe beoordeelt u de informatievoorziening gedurende het implementatietraject? Waarom? 8. Hoe heeft u de rol/invloed van Rabobank Nederland ervaren, de FAST adviseurs en van de lokale ‘change manager’? 9. In welke mate is er sprake van steun, inzet en enthousiasme bij betrokken lijnmanagers en directie van uw bank? 10. Hebben er sinds de start van FAST (reeds) mutaties in het personeelsbestand plaatsgevonden, zo ja welke? 11. Bent u van mening dat het proces kans van slagen heeft, zijn hiervoor alle elementen aanwezig? Tot slot Welk advies zou u willen geven aan het lokaal management van de bank waar u werkzaam bent en aan het team FAST Bedrijven van Rabobank Nederland?


pagina 36

Stellingen naar de inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven 1. De strategie dat de Rabobank slagvaardiger en pro-actiever dient te opereren om succesvoller te zijn in de concurrentie met andere banken is helder en duidelijk voor haar werknemers. 2. De veranderingen in de organisatiestructuur voor Rabobank Bedrijven leiden tot te veel specialisatie en verkleinen de flexibiliteit en multi-inzetbaarheid van werknemers waardoor de slagvaardigheid negatief wordt beïnvloed. 3. FAST Bedrijven zal niet op korte termijn de cultuur binnen Rabobank Bedrijven verkoopgerichter maken. Bovendien zal deze cultuurverandering op weerstand stuiten. 4. Het werken in verkoopteams, in combinatie met mogelijkheden voor gerichte trainingen, zorgt ervoor dat de talenten en vaardigheden van teamleden beter ontwikkeld worden. Stellingen naar de kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven 5. Het FAST draaiboek schrijft de (organisatie)veranderingen zo gedetailleerd en strak voor, dat er te weinig ruimte is voor inbreng van lokale banken. 6. De implementatie van FAST Bedrijven bij Bedrijvenadvies wordt ernstig belemmerd door het ontbreken van geschikte software, bijvoorbeeld ten behoeve van het uitwerken van financieringsaanvragen. 7. Het communicatieplan dat onderdeel uit maakt van het FAST draaiboek neemt spanningen onder medewerkers voorafgaand aan en tijdens de migratiefase onvoldoende weg. 8. FAST Bedrijven kent een te krappe tijdsplanning. Bovendien volgen de stappen elkaar te snel op. 9. Vooraf en tijdens het project FAST Bedrijven is het personeel goed geïnformeerd. 10. Het FAST draaiboek is te veel gericht op een gestandaardiseerde organisatie waardoor er te weinig ruimte is voor inspraak en consultatie van professionals bij de afdeling Zakelijke Relaties (1 & 2) en er bij deze afdeling te weinig draagvlak wordt gecreëerd. 11. Begeleiding door een FAST adviseur van Rabobank Nederland is ook gedurende de optimalisatiefase van cruciaal belang om te voorkomen dat men terugvalt in oude gewoontes. 12. Lijnmanagers hebben respectievelijk in de implementatie- en optimalisatiefase als belangrijkste taak genomen beslissingen uit te leggen richting medewerkers en het blijven creëren van draagvlak. Hierin slaagt men in voldoende mate. 13. In het plan FAST Bedrijven zijn duidelijke verwachtingen geformuleerd ten aanzien van de te realiseren doelstellingen. Tevens is de noodzaak van de beoogde verandering helder uiteengezet. 14. Er is enthousiasme bij betrokken managers, directie en FAST projectmanagers. Echter in de optimalisatiefase zakt het enthousiasme weg. De focus ligt dan te veel op de waan van de dag.


pagina 37

Hoofdstuk 6: Analyse van de onderzoeksresultaten 6.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten geanalyseerd. Allereerst worden de bevindingen bij lokale banken besproken aan de hand van de vier perspectieven van organisatieverandering. Daarna worden de kritische succesfactoren voor organisatieveranderingen getoetst. Dit heeft in beide gevallen plaatsgevonden op basis van interviews, waarin werknemers van lokale banken gereageerd hebben op open vragen en stellingen. In §6.4 volgt een uiteenzetting van de verschillen en overeenkomsten tussen de banken, waarbij wordt getracht deze verschillen te verklaren. Tenslotte worden de veronderstellingen ten aanzien van FAST Bedrijven geëvalueerd. In het volgende hoofdstuk worden de geformuleerde centrale onderzoeksvragen beantwoord. 6.2 Perspectieven van organisatieverandering Specifiek voor de voorgelegde stellingen geeft Tabel 8 een geïntegreerd overzicht van de onderzoeksresultaten voor de inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven. Hierbij is ook onderscheid gemaakt naar functieniveau; de rijen met reacties op stellingen betreffen respectievelijk de directeur of manager, accountmanager Zakelijke Relaties 2 en bedrijvenadviseur. Tabel 8: Overzicht resultaten n.a.v. stellingen over inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven

1. De strategie dat de Rabobank slagvaardiger en pro-actiever dient te opereren om succesvoller te zijn in de concurrentie met andere banken is helder en duidelijk voor haar werknemers. 2. De veranderingen in de organisatiestructuur voor Rabobank Bedrijven leiden tot te veel specialisatie en verkleinen de flexibiliteit en multi-inzetbaarheid van werknemers waardoor de slagvaardigheid negatief wordt beïnvloed. 3. FAST Bedrijven zal niet op korte termijn de cultuur binnen Rabobank Bedrijven verkoopgerichter maken. Bovendien zal deze cultuurverandering op weerstand stuiten. 4. Het werken in verkoopteams, in combinatie met mogelijkheden voor gerichte trainingen, zorgt ervoor dat de talenten en vaardigheden van teamleden beter ontwikkeld worden.


Rabobank Apeldoorn

Rabobank Kromme Rijnstreek

Rabobank MiddenTwente

Rabobank Randmeren

Totaal

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

8 eens 4 oneens

Eens

Eens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Eens

Oneens

Eens

Eens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Eens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Eens

pagina 38

10 oneens 2 eens

8 oneens 4 eens

10 eens 2 oneens

Voor de vier perspectieven van organisatieverandering wordt nu beschouwd wat de doelstellingen van de Rabobank zijn met de onderzoeksverandering (op basis van draaiboek FAST Bedrijven), of de lokale banken deze doelstellingen onderschrijven, en of de beoogde verandering ook in de praktijk wordt geïmplementeerd. Daarnaast zijn er door de onderzoeker in een aantal gevallen mogelijke valkuilen gesignaleerd, en is getoetst of geïnterviewde medewerkers deze ook als zodanig ervaren. Strategie

De strategie dat de Rabobank slagvaardiger en pro-actiever dient te opereren om succesvoller te zijn in de concurrentie met andere banken is helder en duidelijk voor haar werknemers.

Rabobank Nederland streeft naar pro-actievere banken, lees verkoopgericht, waarbij er sprake is van gesegmenteerde klantbediening. Het uiteindelijke doel is door Rabobank Nederland als volgt geformuleerd: Het verkopen van diverse (financierings)producten aan zakelijke klanten, waarbij sturing zo veel mogelijk plaatsvindt op basis van objectieve doelstellingen. Uit de reacties van de geïnterviewde medewerkers van de verschillende lokale banken blijkt dat deze strategie breed wordt gedeeld. Organisatie

De veranderingen in de organisatiestructuur voor Rabobank Bedrijven leiden tot te veel specialisatie en verkleinen de flexibiliteit en multiinzetbaarheid van werknemers waardoor de slagvaardigheid negatief wordt beïnvloed.

Zoals vermeld in §2.4.3. beoogt Rabobank Nederland dat de Bedrijven- en Assurantieafdeling volledig wordt geïntegreerd. Vervolgens dienen er drie verkoopteams te worden geformeerd. Het totale verkoopteam is resultaat verantwoordelijk. Onderdeel van FAST is eveneens de implementatie van nieuwe kredietverlenende software en werkprocessen. Als gevolg van het voorgaande en een vastomlijnd takenpakket kan er specialisatie onder de medewerkers ontstaat waardoor de flexibiliteit en multi-inzetbaarheid negatief wordt beïnvloed. De organisatorische wijzigingen, die in het FAST draaiboek zijn voorgesteld, zijn eigenlijk maar bij één bank echt één op één overgenomen. Deze bank heeft de Assurantieafdeling volledig geïntegreerd. De andere hebben hiervan afgezien. Een bank heeft overigens wel de assurantieadviseurs voor Bedrijvenadvies meeverhuisd naar deze afdeling. De helft van de banken heeft de functie van specialist betalingsverkeer gehandhaafd. Een zelfde aantal banken heeft slechts de verkooppunten conform het draaiboek gecentraliseerd. Bij alle banken hebben zich personele wijzigingen voorgedaan. Dit niet alleen direct na invoering van FAST, maar ook anderhalf jaar na dato. Bij de banken die tevens in een fusie traject zaten of net hadden afgerond was dit zelfs in extreme mate het geval. Mede naar aanleiding van deze veranderingsprocessen hebben collega’s hun heil buiten de Rabobanken Randmeren en Kromme Rijnstreek gezocht. Bij de andere twee Rabobanken bleef het veelal bij interne functiewisselingen. Denk aan accountmanagers die de functie van intern accountmanager hebben (moeten) aanvaard(en). Meerdere geïnterviewden geven het voorbeeld van intern bedrijvenadviseurs die naar KRM zijn gegaan. De geïnterviewden geven met grote meerderheid aan dat de organisatorische wijzigingen de flexibiliteit en multi-inzetbaarheid van werknemers niet verkleinen. Dit ondanks een mogelijke specialisatie.


pagina 39

Cultuur

FAST Bedrijven zal niet op korte termijn de cultuur binnen Rabobank Bedrijven verkoopgerichter maken. Bovendien zal deze cultuurverandering op weerstand stuiten.

De beoogde cultuurverandering is die van een softe, met name intern gerichte, naar een harde, meer resultaatgerichte cultuur. De meningen ten aanzien van deze cultuurverandering lopen uiteen. Wel is een duidelijke meerderheid het niet een met de stelling. Van de geïnterviewde medewerkers vinden twee accountmanagers, twee bedrijvenadviseurs en één directeur dat er een soort streepjes- of turfcultuur is ontstaan. Veelal geven deze medewerkers aan dat er te veel wordt gekeken naar de kwantiteit en in mindere mate naar de kwaliteit. Ook ten aanzien van de termijn waarbinnen de cultuur zal veranderen en de mate van weerstand zijn de meningen verdeeld. Leren

Het werken in verkoopteams, in combinatie met mogelijkheden voor gerichte trainingen, zorgt ervoor dat de talenten en vaardigheden van teamleden beter ontwikkeld worden.

Rabobank Nederland veronderstelt dat er door verkoopteams te formeren ook meer informatie wordt uitgewisseld. Hierbij wordt een beroep gedaan op het zelforganiserend karakter. Daarnaast wordt er per functieprofiel een duidelijk trainingsprogramma opgesteld. Het leeuwendeel van de geïnterviewden beschouwt de implementatie van FAST niet als een leerproces. In de periode er na, de optimalisatiefase, ziet men daarentegen diverse leermomenten. Men wordt gedwongen efficiënt om te gaan met de tijd en scherp te blijven ten aanzien van verkoopkansen. De medewerkers van één van de twee banken die eveneens deel hebben genomen aan de trainingen van FAST Verkoopmanagement zijn meer tevreden ten aanzien van het leerproces en het effect van het wekelijkse verkoopoverleg. Binnen deze verkooptraining wordt met name getraind op vaardigheden. Eén bank heeft nog niet besloten of er ook wordt deelgenomen aan FAST Verkoopmanagement. 6.3 Toetsing kritische succesfactoren Specifiek voor de voorgelegde stellingen geeft Tabel 9 een geïntegreerd overzicht van de onderzoeksresultaten voor de kenmerken van het proces FAST Bedrijven. Hierbij is wederom onderscheid gemaakt naar functieniveau; de rijen met reacties op stellingen betreffen respectievelijk de directeur of manager, accountmanager Zakelijke Relaties 2 en bedrijvenadviseur. Per kritische succesfactor wordt nu beschouwd of deze in het beoogde veranderingsproces in voldoende mate aanwezig is en of de geïnterviewde medewerkers van lokale banken dit in de implementatie ook zo ervaren. In de ogen van de onderzoeker bestaat de indruk dat aan sommige succesfactoren minder aandacht is besteed dan aan andere, hetgeen terug te vinden is in de formulering van de stellingen. Interessant aspect is uiteraard of de geïnterviewde medewerkers het hier al dan niet mee eens zijn.


pagina 40

Tabel 9: Overzicht resultaten n.a.v. stellingen over kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven Rabobank Apeldoorn

Rabobank Kromme Rijnstreek

Rabobank MiddenTwente

Rabobank Randmeren

Totaal

Eens

Eens

Oneens

Eens

Eens

Oneens

Oneens

Eens

Geen oordeel 6. De implementatie van FAST Bedrijven bij Oneens

Eens

Oneens

Eens

7 eens 4 oneens 1 geen mening

Eens

Eens

Eens

Bedrijvenadvies wordt ernstig belemmerd door het ontbreken van geschikte software, bijvoorbeeld ten behoeve van het uitwerken van financieringsaanvragen. 7. Het communicatieplan dat onderdeel uit maakt van het FAST draaiboek neemt spanningen onder medewerkers voorafgaand aan en tijdens de migratiefase onvoldoende weg. 8. FAST Bedrijven kent een te krappe tijdsplanning. Bovendien volgen de stappen elkaar te snel op.

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Oneens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Oneens

Eens

Eens

Oneens

Oneens

Oneens

Eens

9. Vooraf en tijdens het project FAST Bedrijven Eens is het personeel goed geïnformeerd. Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Oneens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Eens

Oneens

Oneens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Eens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Oneens

Eens

Oneens

Oneens

Eens

Oneens

Eens

5. Het FAST draaiboek schrijft de (organisatie-) veranderingen zo gedetailleerd en strak voor, dat er te weinig ruimte is voor inbreng van lokale banken.

10. Het FAST draaiboek is te veel gericht op een gestandaardiseerde organisatie waardoor er te weinig ruimte is voor inspraak en consultatie van professionals bij de afdeling Zakelijke Relaties (1 & 2) en er bij deze afdeling te weinig draagvlak wordt gecreëerd. 11. Begeleiding door een FAST adviseur van Rabobank Nederland is ook gedurende de optimalisatiefase van cruciaal belang om te voorkomen dat men terugvalt in oude gewoontes. 12. Lijnmanagers hebben respectievelijk in de implementatie- en optimalisatiefase als belangrijkste taak genomen beslissingen uit te leggen richting medewerkers en het blijven creëren van draagvlak. Hierin slaagt men in voldoende mate. 13. In het plan FAST Bedrijven zijn duidelijke verwachtingen geformuleerd ten aanzien van de te realiseren doelstellingen. Tevens is de noodzaak van de beoogde verandering helder uiteengezet. 14. Er is enthousiasme bij betrokken managers, directie en FAST projectmanagers. Echter in de optimalisatiefase zakt het enthousiasme weg. De focus ligt dan te veel op de waan van de dag.


pagina 41

11 eens 1 oneens

9 eens 3 oneens

7 oneens 5 eens 12 eens

6 oneens 6 eens

9 oneens 3 eens

10 eens 2 oneens

9 eens 3 oneens

9 oneens 3 eens

Veranderkoers

Het FAST draaiboek schrijft de (organisatie-) veranderingen zo gedetailleerd en strak voor, dat er te weinig ruimte is voor inbreng van lokale banken.

De veranderkoers is door Rabobank Nederland in samenspraak met lokale banken tot in detail vastgelegd in het FAST draaiboek. Aan duidelijkheid laat het weinig te wensen over. Een en ander wekt de indruk dat erg weinig ruimte is voor eigen inbreng. Circa de helft van de ondervraagden ervaart inderdaad weinig mogelijkheden voor eigen inbreng. Alle geïnterviewden die het FAST draaiboek gelezen hebben delen de mening dat de veranderingen erg gedetailleerd worden beschreven. Technologie

De implementatie van FAST Bedrijven bij Bedrijvenadvies wordt ernstig belemmerd door het ontbreken van geschikte software, bijvoorbeeld ten behoeve van het uitwerken van financieringsaanvragen.

Het ontbreken van technische hulpmiddelen wordt op één na door alle geïnterviewden als een groot gemis ervaren. Een aantal accountmanagers en bedrijvenadviseurs heeft wel de indruk dat Rabobank Nederland in versneld tempo bezig is de software, die wordt gebruikt voor kredietverstrekking, te optimaliseren. Als gevolg van het uitblijven van deze software is het in de praktijk in veel gevallen nog niet haalbaar om na een gesprek met een klant van Bedrijvenadvies de opgemaakte overeenkomst(en) mee te geven. Een tweetal banken heeft het tekort van de systemen gecompenseerd door ten opzichte van de formule extra FTE’s in te zetten. Deze banken hadden deze personen in eerste aanleg wel over. Een aantal personen is kritisch ten aanzien van het niet gereed zijn van de werkprocessen. Er is vooralsnog onvoldoende duidelijk wie wat doet, binnen welke tijdsafspraken. Hetzelfde geldt voor de situatie dat de aanwezige werkprocessen niet aansluiten op de LAC-catalogus. Het registreren van onder andere de gerealiseerde verkoop in het CRM-pakket, genaamd Siebel, wordt door alle geïnterviewden als zeer omslachtig en daardoor tijdrovend ervaren. Een tweetal directeuren merkt nog op dat de lokale banken een goed management informatiesysteem vanuit Rabobank Nederland ontberen. Nagenoeg alle geïnterviewden delen dan ook de mening dat de implementatie van FAST Bedrijven ernstig wordt belemmerd door het ontbreken van geschikte software. Spanningen

Het communicatieplan dat onderdeel uit maakt van het FAST draaiboek neemt spanningen onder medewerkers voorafgaand aan en tijdens de migratiefase onvoldoende weg.

Het merendeel van de geïnterviewden merkt op dat er in toenemende mate sprake is van spanningen. Na de indeling van de klantenportefeuille en de aanstelling van de medewerkers (in de tijdelijke teams) was in veel gevallen het gebrom en verzet maximaal. Ook heeft de invoering van Performance Management en in sommige gevallen het in dienst nemen van sterk verkoopgedreven accountmanagers tot extra spanningen geleid. In veel gevallen werd een functie binnen het team Bedrijvenadvies als een degradatie ervaren. Opvallend is dat de bedrijvenadviseurs zelf hier met geen woord over reppen, hoewel het personeelsverloop binnen dit team bij één van de onderzochte banken extreem hoog is. Driekwart van de geïnterviewden personen deelt dan ook de mening dat spanningen onvoldoende worden weggenomen. Dit is volgens sommigen ook niet de ‘taak’ van het draaiboek, maar van de (change) manager. FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 42

Timing

FAST Bedrijven kent een te krappe tijdsplanning. Bovendien volgen de stappen elkaar te snel op.

Het moment waarop met FAST is gestart wordt in de meeste gevallen als goed betiteld. Dit veelvuldig onder het motto: elke start van een veranderingsproces komt in principe ongelegen. Het begrip timing geeft niet alleen het moment waarop het veranderingsproces wordt opgestart weer, maar ook het tempo ervan. Alle banken hebben getracht het tijdsschema van het FAST draaiboek aan te houden. Op één bank na is dit ook gelukt: deze bank bevond zich tevens in een fusieproces en heeft hierdoor niet binnen de gestelde weken de implementatiefase kunnen afronden. Slechts één bank heeft tijdelijke teams geformeerd. Deze periode bracht volgens de geïnterviewde bedrijvenadviseur en de accountmanager Zakelijke Relaties (extra) spanningen met zich mee. Dit wordt beaamd door de directeur. Achteraf gezien had men het formeren van tijdelijke teams volgens eigen zeggen achterwege moeten laten. Al met al onderschrijft slechts een minderheid de stelling dat er sprake is van een te krappe tijdsplanning.

Informatievoorziening

Vooraf en tijdens het project FAST Bedrijven is het personeel goed geïnformeerd.

De eerste kennismaking met FAST stuitte slechts bij één bank direct op erg veel weerstand. Alledrie de geïnterviewden van deze betreffende bank zijn van mening dat deze bijeenkomst minder massaal had moeten plaatsvinden. Ruim 100 medewerkers, die elkaar als gevolg van de fusie nog niet kenden, kwamen samen om de plannen gepresenteerd te krijgen. In tweede instantie heeft men gekozen voor kleinere groepen. Debet aan deze ‘valse start’ (volgens de manager) was een incompleet directieteam. Ook speelden de verschillen in cultuur van de fuserende banken een rol. De geïnterviewden zijn zonder uitzondering van mening dat zij gedurende het traject goed op de hoogte zijn gehouden. De wijze van informatieverstrekking vond hoofdzakelijk via e-mail plaats. Wellicht was er zelfs sprake van een overkill aan informatie. Overigens wordt door twee van de geïnterviewde leidinggevenden de businesscase van Rabobank Nederland als veel te complex en theoretisch beoordeeld.

Draagvlak creëren

Het FAST draaiboek is te veel gericht op een gestandaardiseerde organisatie waardoor er te weinig ruimte is voor inspraak en consultatie van professionals bij de afdeling Zakelijke Relaties (1 & 2) en er bij deze afdeling te weinig draagvlak wordt gecreëerd.

Ten aanzien van draagvlak zijn de meningen erg verdeeld. Volgens sommige personen is er sprake van draagvlak ten aanzien van het verkoopgerichter worden van de organisatie. Er wordt meer gedragenheid verondersteld bij het team Zakelijke Relaties, maar dit wordt even zo vaak weer ontkracht. Volgens een aantal geïnterviewden is het gebrek aan draagkracht het gevolg van de gekozen topdown benadering. Om draagvlak te versterken staan er in veel gevallen maandelijks coachingsgesprekken ingepland en vindt er binnen de verschillende teams elke week verkoopoverleg plaats. Hier kunnen dan ook eventuele pijnpunten worden besproken en weggenomen. Er is eveneens getracht het draagvlak te versterken door voortdurend zaken terug te koppelen. FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 43

Rol van verandermanagers

Begeleiding door een FAST adviseur van Rabobank Nederland is ook gedurende de optimalisatiefase van cruciaal belang om te voorkomen dat men terugvalt in oude gewoontes.

Drie van de vier banken hebben conform het FAST draaiboek een lokale ‘change manager’ aangesteld. De bank die dit niet gedaan heeft vond dit iets voor het lijnmanagement. De accountmanagers Zakelijke Relaties en de bedrijvenadviseurs zijn nagenoeg allemaal van mening dat de lokale ‘change manager’ goed zichtbaar en actief is geweest binnen de implementatie van FAST. Overigens vervulde deze ‘change manager’ in twee van de vier gevallen dezelfde rol binnen FAST Particulieren. De invloed van Rabobank Nederland en diens FAST adviseurs wordt daarentegen veelvuldig niet waargenomen door deze accountmanagers en bedrijvenadviseurs. De FAST adviseurs zijn volgens Rabobank Nederland ook aangesteld om het management te begeleiden. Drie van de leidinggevenden beoordelen de rol van Rabobank Nederland en de FAST adviseur als constructief. De vierde manager had er meer van verwacht.

Rol van lijnmanagers Lijnmanagers

hebben respectievelijk in de implementatie- en optimalisatiefase als belangrijkste taak genomen beslissingen uit te leggen richting medewerkers en het blijven creëren van draagvlak. Hierin slaagt men in voldoende mate.

Aangezien de lijnmanagers het eerste aanspreekpunt vormden van de verandermanagers (de FAST adviseur en/of de lokale ‘change manager’), wordt hun rol als cruciaal ervaren. Bij twee van de vier lokale banken verliep de implementatie van FAST in eerste instantie stroef, wat onder andere werd veroorzaakt door het vertrek van de commercieel directeur en de komst van een interim-manager die FAST ‘erbij’ deed. Als gevolg van de aanstelling van een nieuwe leidinggevende die FAST een hogere prioriteit gaf, nam de motivatie van medewerkers duidelijk toe, hetgeen de implementatie van de organisatieveranderingen ten goede kwam. Een accountmanager Zakelijke Relaties beoordeelt de wijze waarop er vanuit het management gecommuniceerd werd als te negatief. Er werd gezegd dat FAST moet en dat de medewerkers het vanaf dat moment allemaal beter moeten gaan doen. Dit zou volgens hem betekenen dat er in het (recente) verleden niets goed zou zijn gedaan. Van de ondervraagden deelt ruim driekwart de mening dat het lijnmanagement er in voldoende mate in slaagt de genomen beslissingen uit te leggen richting medewerkers.

Steun en inzet

Er is enthousiasme bij betrokken managers, directie en FAST projectmanagers. Echter in de optimalisatiefase zakt het enthousiasme weg. De focus ligt dan te veel op de waan van de dag.

Het veranderingsproces vraagt hoofdzakelijk een actieve bijdrage van de lijnmanagers en in veel mindere mate van de overige medewerkers (behoudens de moduleteams). Hierdoor reageren deze medewerkers afwachtend; hun steun en inzet hangt sterk af van de kwaliteiten van hun leidinggevenden (zie onder ‘rol van lijnmanagers’). Wel moet worden opgemerkt dat


pagina 44

bij medewerkers, die hebben meegedaan aan FAST Verkoopmanagement, de inzet, steun en het enthousiasme duidelijk begon te groeien.

Verwachte uitkomst

In het plan FAST Bedrijven zijn duidelijke verwachtingen geformuleerd ten aanzien van de te realiseren doelstellingen. Tevens is de noodzaak van de beoogde verandering helder uiteengezet.

Slechts twee van de twaalf geïnterviewden twijfelen aan de noodzaak van FAST Bedrijven. Alle geïnterviewden zijn van mening dat het plan FAST Bedrijven, met als doelstelling het verkoopgerichter maken van de organisatie, zeer zeker kans van slagen heeft. Dit is echter wel afhankelijk van een aantal kritieke punten, die in sommige gevallen per geïnterviewde verschillen. Genoemde voorwaarden voor een succesvolle organisatieverandering van Rabobank Bedrijven zijn: • Voor Bedrijvenadvies is volgens de bedrijvenadviseurs en de accountantmanagers een zeer efficiënt kredietverleningsproces van groot belang. • Het succes binnen Zakelijke Relaties wordt volgens de accountmanagers bepaald door de mate waarin de intern accountmanager de werkzaamheden kan delegeren en de regie in handen kan nemen. Het op te zetten kredietanalistenteam kan hier een goede bijdrage leveren. Hierdoor wordt de intern accountmanager beter vrij gespeeld om de extern accountmanager bij de verkoop te ondersteunen. • Volgens de managers is het de kunst te streven naar een integrale klantbediening. Dit vraagt niet alleen een bijdrage van Bedrijven, maar ook van verzekeringen en particulieren. Hiervoor zijn volgens de managers de ingrediënten aanwezig. • Een goede samenwerking tussen de teams. • Voor beide teams is het van belang dat er duidelijke werkprocessen worden opgesteld. Hierbij moet de weten regelgeving niet uit het oog worden verloren. • Goed functionerende computersystemen die een efficiënte kredietverlening binnen met name Bedrijvenadvies mogelijk maken. Ook dient het CRM-pakket, genaamd Siebel, te ondersteunen en niet een blok aan het been te zijn. 6.4 Vergelijking tussen verschillende lokale banken en functieniveaus Uit het onderzoek bij de vier lokale banken komt naar voren dat er in de antwoorden van medewerkers werkzaam bij de deze lokale banken verschillen zijn waar te nemen. De drie geïnterviewde medewerkers van Rabobank Apeldoorn en Midden-Twente zijn het veelal met elkaar eens: zij geven respectievelijk op negen en zeven van de veertien stellingen hetzelfde antwoord. Bij Rabobank Randmeren was dit op zes van de veertien het geval. De medewerkers van Rabobank Kromme Rijnstreek zijn daarentegen nog minder eensgezind: zij geven op slechts vier van de veertien stellingen een zelfde antwoord. Dit is de bank die het meeste problemen ondervindt van de implementatie van FAST. Met name het verkoopteam Bedrijvenadvies weet men zeer moeizaam van de grond te krijgen. Dit is ook terug te vinden in de antwoorden van met name de geïnterviewde bedrijvenadviseur werkzaam binnen deze lokale bank. Hieruit valt volgens de onderzoeker op te maken dat Rabobank Apeldoorn en Midden-Twente beter in staat zijn gebleken de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Een eenduidige verklaring is echter moeilijk te vinden. Bovendien zou hiervoor vervolgonderzoek nodig zijn om er achter te komen of bovenstaande verschillen en/of overeenkomsten consistent zijn.


pagina 45

Opvallend mag het genoemd worden dat er ook verschillen zijn in de antwoorden van medewerkers per functie(niveau). De managers of directeuren van de lokale banken geven in de helft van de gevallen een zelfde antwoord. Voor de accountmanagers blijft dit beperkt tot vier stellingen. De verschillende bedrijvenadviseurs zijn het nog minder met elkaar eens, bij slechts drie van de veertien stellingen. Het verband lijkt als volgt: hoe hoger de functie-eisen, hoe meer er dezelfde antwoorden worden gegeven. Wellicht wordt dit veroorzaakt door het feit dat naarmate het functieniveau toeneemt, FAST Bedrijven steeds makkelijker in een (breder) perspectief kan worden geplaatst. 6.5 Evaluatie van veronderstellingen In deze paragraaf vraagt de onderzoeker zich hardop af of de antwoorden op de stellingen overeenkomen met inschattingen vooraf. Dit is zinvol omdat bij het formuleren van de stellingen onvermijdelijk subjectieve beoordelingen een rol spelen. Als voorbeeld: volgens de literatuur is de timing van een organisatieverandering van groot belang. De vraag is echter: wanneer is de timing te vroeg, te laat of precies goed? Bovendien zou het zo kunnen zijn, dat de timing als minder belangrijk ervaren wordt, mits het plan goed doortimmerd en breed gedragen is. Tevens wordt bekeken of de uitkomsten van dit onderzoek overeenkomen met die van het medewerkers tevredenheids onderzoek dat de Arbodienst onder alle betrokken medewerkers van de pilot-banken heeft uitgevoerd (zie §2.4.5). Dit is alleen mogelijk voor de procesmatige kant van de organisatieverandering, voor die factoren waarnaar de Arbodienst specifiek onderzoek heeft gedaan. Met betrekking tot de verschillende perspectieven van organisatieverandering, waren door de onderzoeker positieve stellingen geformuleerd voor ‘strategie’ en ‘leren’, en vrij kritische stellingen voor ‘organisatie’ en ‘cultuur’. Opvallend is dat de positief geformuleerde stellingen inhoudelijk onderschreven worden, terwijl de geïnterviewde medewerkers over de kritisch geformuleerde stellingen duidelijk milder waren dan de onderzoeker had verwacht. Daarom wordt op de perspectieven ‘organisatie’ en ‘cultuur’ nader ingegaan: • De onderzoeker had verwacht dat de veranderingen in de organisatiestructuur, waarbij iedere medewerker zich richt op datgene waar hij/zij goed in is, leiden tot te veel specialisatie, waardoor mogelijk de flexibiliteit van medewerkers en de slagvaardigheid van de organisatie afnemen. De medewerkers zijn echter van mening dat, als er al sprake zou zijn van te veel specialisatie, deze de slagvaardigheid niet negatief beïnvloedt. Het is niet zeker of de medewerkers op de langere termijn (na de optimalisatiefase van 2 jaar, of langer daarna) ook dezelfde mening zijn toegedaan. • Ook is men een andere mening toegedaan ten aanzien van de termijn waarin de cultuurverandering tot stand komt. Uit literatuur over organisatieveranderingen is bekend dat een cultuurverandering een langzaam en moeizaam proces is. Daarom had de onderzoeker sterke twijfels of het mogelijk zou zijn om in een korte tijdsperiode een commerciëlere, verkoopgerichte organisatiecultuur te bewerkstelligen. Meer dan 50% van de geïnterviewden meent desondanks dat de cultuur wel op korte termijn verkoop-gerichter wordt, dan wel dat deze cultuurverandering niet op weerstand zal stuiten. In §4.4 is de algemene verwachting van FAST Bedrijven uitgesproken, dat de strakke, gedetailleerde aanpak zou kunnen conflicteren met de wens van geprofessionaliseerde medewerkers om invloed uit te kunnen oefenen. Het ‘conflict’ tussen enerzijds het hoge FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 46

detailniveau en de ruimte voor inspraak heeft overigens iets paradoxaals (houvast-keurslijf). Hoog opgeleide medewerkers hebben waarschijnlijk minder behoefte aan houvast, en wensen liever niet in een keurslijf te worden gedrongen. Daarom zou in het organisatieveranderingsproces specifiek de kritische succesfactor ‘draagvlak’ problematisch kunnen zijn. Hierover zijn de meningen echter verdeeld: drie van de vier leidinggevenden ervaart dit niet als een probleem, terwijl drie van de vier accountmanagers dit wel doen. Om een eenduidige conclusie te kunnen trekken, zijn statistisch gezien veel grotere aantallen nodig, en zouden daarnaast ook andere functies binnen de afdeling Bedrijven bij het onderzoek meegenomen moeten worden. Het is wel zo dat men vaak vindt dat het proces FAST Bedrijven gebracht is als een topdown benadering. Wat de overige kritische succesfactoren voor organisatieverandering betreft, waren door de onderzoeker wederom sommige stellingen positief geformuleerd en andere nogal kritisch. Hiervoor geldt ook dat de positief geformuleerde stellingen door geïnterviewden in meerderheid werden onderschreven. Net als eerder wordt op de kritisch geformuleerde stellingen optimistischer gereageerd dan verwacht, met name als het gaat om ‘timing’ en ‘enthousiasme’: • Het merendeel is van mening dat tijdsplanning FAST Bedrijven niet te krap is. Bovendien wordt een krappe tijdsplanning juist van belang geacht. Op deze wijze hebben de betreffende personen juist snel de gewenste duidelijkheid. Dit is in tegenspraak met de bevindingen van de Arbodienst. • De ruime meerderheid van de ondervraagden neemt enthousiasme bij betrokken managers waar. Dit enthousiasme weet men, in tegenstelling tot de verwachting van de onderzoeker, in de optimalisatiefase vast te houden. Er zijn twee kritisch geformuleerde stellingen waar de geïnterviewden het in meerderheid mee eens zijn: specifiek betreft dit de kritische succesfactoren ‘technologie’ en ‘spanningen’. Deze succesfactoren worden hieronder toegelicht: • Nagenoeg iedereen is het er over eens, conform het onderzoek van de Arbodienst, dat geschikte systemen te laat beschikbaar kwamen. Bepaalde software (bijv. voor het uitwerken van financieringsaanvragen) had tijdens de diagnosefase van FAST Bedrijven ontwikkeld moeten worden, zodat deze bij de implementatie bij de pilotbanken beschikbaar was geweest. Omdat medewerkers hierdoor noodgedwongen meer tijd aan het uitwerken van financieringsaanvragen moeten besteden, komen zij minder toe aan verkoop – terwijl zij juist in het kader van FAST Bedrijven verkoopgerichter dienen te werken. Daarnaast geven enkele banken aan, dat werkprocessen zijn veranderd, maar dat deze niet zijn omschreven (of pas achteraf). Dit is een gemiste kans, omdat het soms in de nieuwe situatie niet duidelijk was wie wat doet, en wanneer, hetgeen ook een mate van inefficiëntie veroorzaakt. • De nieuwe situatie heeft, zoals de onderzoeker verwachtte, tot spanningen geleid. Met name als gevolg van het herindelen van klantenportefeuilles, instellen van tijdelijke teams (een punt dat ook in het onderzoek van de Arbodienst naar voren kwam), invoering van Performance Management en aanstellen van nieuwe medewerkers. Geïnterviewden geven aan een bepaalde mate van spanningen onvermijdbaar is, en dat deze niet door een draaiboek kan worden weggenomen maar veel meer door lijnmanagement. De belangrijke rol van het lijnmanagement wordt door de geïnterviewden benadrukt. Zij houden het lijnmanagement ervoor verantwoordelijk dat men gedurende de optimalisatiefase niet terugvalt in oude gewoontes. Begeleiding door een FAST adviseur van Rabobank Nederland acht het merendeel van de geïnterviewden in dit stadium niet noodzakelijk. FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 47

Al met al mag gesteld worden dat de geïnterviewden zich niet alleen positiever uitlaten ten aanzien van de inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven, maar ook ten aanzien de kenmerken van de verandering als proces. De positieve grondhouding wordt nog eens extra bevestigd doordat alle geïnterviewden van mening zijn dat FAST Bedrijven kans van slagen heeft!


pagina 48

Hoofdstuk 7: Conclusies en aanbevelingen 7.1 Beantwoording centrale onderzoeksvraag en conclusies In het eerste hoofdstuk is de volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd: “In hoeverre zijn de lokale banken met behulp van het project FAST Bedrijven in staat de door Rabobank Nederland gewenste veranderingen te implementeren?” De vraag, in hoeverre lokale banken erin slagen het FAST draaiboek te implementeren zodat de gewenste organisatieveranderingen bereikt worden, is zeer relevant, want er is feitelijk geen sprake van één organisatie, maar er bestaat een strikte scheiding tussen Rabobank Nederland en de lokale banken. In hoeverre is Rabobank Nederland in staat de lokale bank te ondersteunen en ervoor te zorgen dat de implementatie volgens plan verloopt? Het behoort zeer wel tot de mogelijkheden dat tussen beide genoemde instellingen ‘ruis’ ontstaat. In dit onderzoek is gebleken dat het met die ‘ruis’ wel meevalt. Over het algemeen zijn de lokale banken tevreden over de ondersteuning door de FAST adviseurs van Rabobank Nederland. De vraag is echter wel of een grotere aanwezigheid van de FAST adviseurs op de werkvloer zinvol was geweest. De begeleiding van de medewerkers vond plaats vanuit het lijnmanagement van de bank. De FAST adviseurs hadden ervaringen van medewerkers binnen sommige banken kunnen overbrengen naar die van andere banken. De begeleiding door het FAST team bleef echter beperkt tot het management van de lokale bank. Meer directe contacten tussen FAST adviseurs en medewerkers hadden er mogelijk toe kunnen bijdragen dat deze medewerkers het plan FAST Bedrijven minder als een topdown benadering ervaren zouden hebben dan nu het geval is. Het FAST draaiboek besteedt (volop) aandacht aan de inhoud van de veranderingen overeenkomstig de spaken van het ‘Wheel of Change’: strategie, organisatie, cultuur en leren. Dit neemt niet weg dat met name op het vlak van organisatie en cultuur er vanaf de start van FAST Bedrijven lacunes waar te nemen waren. In het draaiboek wordt wel vermeld welke cultuurverandering men tracht te bewerkstelligen, maar de termijn waarbinnen en de wijze waarop worden niet specifiek behandeld. Daarnaast wordt het mogelijke probleem van minder slagvaardigheid in de organisatie, als gevolg van meer specialisatie van de medewerkers en verminderde multi-inzetbaarheid, onvoldoende onderkend. Bij de implementatie van FAST Bedrijven blijkt echter in de praktijk dat betrokken medewerkers deze lacunes niet als zodanig ervaren. Wel is het de vraag of zich op langere termijn niet alsnog problemen zullen voordoen. Geconcludeerd mag worden dat de onderzoeksvraag positief kan worden beantwoord. Alle geïnterviewden zijn van mening dat het veranderingsproces kans van slagen heeft. Over het algemeen houdt het FAST draaiboek voldoende rekening met de kritische succesfactoren (Boonstra, 2001) voor organisatieveranderingen. Een cruciaal punt hierin is dat het strategische gedachtegoed achter het FAST project voldoende bekend is bij de lokale banken. Hierdoor is de gedragenheid van het project groot. Er hebben zich gedurende het traject wel spanningen voorgedaan, maar in meerderheid vinden de geïnterviewden dat deze spanningen meestal toch niet te vermijden waren. Geïnterviewde medewerkers van lokale banken zijn wel kritisch over het feit dat FAST Bedrijven gestart is, terwijl efficiënte ondersteunende software ten behoeve van het verstrekken van financieringen en een accurate beschrijving van de werkprocessen bij de FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 49

implementatie feitelijk ontbraken. Hoewel de software gaandeweg wel is verbeterd en werkprocessen zijn beschreven, rijst de vraag of de vroege start van FAST Bedrijven achteraf gezien wel wijs is geweest. Twee van de vier geïnterviewde lokale banken hebben extra personeel aangehouden om het ontbreken van technologische hulpmiddelen te compenseren. De strakke, gedetailleerde blauwdruk van FAST Bedrijven zou kunnen conflicteren met de wens van geprofessionaliseerde medewerkers om invloed te kunnen uitoefenen. Volgens de in hoofdstuk 3 vermelde literatuur bepaalt deze invloed mede of er binnen de organisatie sprake is van voldoende draagvlak. De verwachting van de onderzoeker was dat de ruimte voor inspraak en consultatie beperkter wordt door de mate van verdergaande standaardisatie van dienstverlening aan Bedrijven(advies)klanten. De antwoorden op de vragen en stellingen ten aanzien van deze ruimte bevestigen noch ontkennen eenduidig de aanwezigheid van de paradox tussen een gestandaardiseerde en een professionele organisatie. Om de vraag in hoeverre er voor professionals ruimte is en blijft te kunnen beantwoorden, wordt vervolgonderzoek over een langere tijdsperiode en met grotere aantallen geïnterviewde medewerkers aanbevolen. 7.2 Aanbevelingen voor Rabobank Nederland Het uiteindelijke doel van FAST Bedrijven is het verhogen van de bruto-bijdrage, i.e. het verhogen van de winstgevendheid van een klant. Bovendien wordt gestreefd naar een meer service gerichte klantbenadering waarbij een toename van de klanten medewerkertevredenheid van groot belang is. Hieronder wordt een aantal aanbevelingen gedaan om FAST Bedrijven nog succesvoller te laten verlopen en bij te dragen aan het uiteindelijke doel (hoewel opgemerkt moet worden dat het succes moeilijk meetbaar is en de bijdrage van FAST hieraan niet te kwantificeren valt). Mogelijke verbeteringen betreffen technologische hulpmiddelen, interne communicatie en het uitwisselen van ervaringen in het FAST traject tussen banken onderling. Rabobank Nederland zou nog meer haast moeten maken om met goed functionerende computersystemen te komen, om een efficiënte kredietverlening binnen met name Bedrijvenadvies mogelijk maken. Ook dient het CRM-pakket, genaamd Siebel, te ondersteunen en niet een blok aan het been te zijn. Volgens een tweetal leidinggevenden zou Rabobank Nederland een goed management informatiesysteem (bijv. met een minder complexe business case) moeten ontwikkelen, waardoor onder andere een vergelijking tussen de prestatie van de verschillende banken mogelijk is. Daarnaast zou zij ervoor moeten zorgen dat de werkprocessen aansluiten op de LAC-catalogus. Om het draagvlak binnen de organisatie te kunnen vergroten dient het gevoel van veel medewerkers dat er sprake is van een topdown benadering te worden weggenomen. Het advies dat een aantal bedrijvenadviseurs en/of accountmanagers zou willen geven is dat de directie beter luistert naar de werkvloer. Een grotere zichtbaarheid en bereikbaarheid van de FAST adviseurs zou positief kunnen bijdragen. Bovendien kunnen de ervaringen die individuele banken opdoen in het FAST veranderingsproces op deze wijze beter worden gedeeld met andere banken, zodat zij van elkaar leren.


pagina 50

Literatuurlijst Allen, P.H., Reengineering the Bank, A Blueprint for Survival and Success, Probus Publishing Company, Chicago Illlinios, 1994. Argyris C., ’Teaching Smart People How to Learn’, Harvard Business Review, mei-juni 1991, pag. 99-109. Banens, H.M.J.H., ‘Het Wheel of Change en het VOC-model van organisatieverandering’, M&O Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 1995a, sept/okt., pag. 390-416. Banens, H.M.J.H., ‘Van strategisch management naar koersmanagement’, Holland Management Review, 1995b, nr. 43, pag. 62-72. Banens H.M.J.H., Koersvorming in context. Het VOC-onderzoek naar de dynamiek van strategievorming, Faculteit der Economische Wetenschappen & Econometrie, Amsterdam, 2000. Boonstra J.J., R.A. Werkman & K.M. Bennebroek Gravenhorst, ’Het veranderingsvermogen van organisaties, Interpretatie van vijf configuraties en implicaties voor de praktijk van organisatieverandering’, M&O Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, maart/april 2001, pag. 7-27. Burnes B., Managing Change, a Strategic Approach to Organisational Dynamics, Pearson Education Limited, Harlow Engeland, (3e edition) 2000. Cohen L., R. Finn, A. Wilkinson & J. Arnold, ’Professional Work and Management’, Int. Studies of Mgt. & Org., vol. 32, nr. 2, zomer 2002, pag. 3-24. Collins J.C. & J.I. Porras, Built to Last; Succesfull habits of visionary companies, HarperCollins, New York, 1994. Dawson P., Organizational Change: A Processual Approach, Paul Chapman Publishing, Londen, 1994. Heller F.,’Verandering in organisaties: stimulerende en remmende factoren’. In: Drenth P.J.D., H.K. Thierry & Ch.J. de Wolff (eds): Nieuw handboek arbeids- en organisatiepsychologie, Van Loghum, 1994. Kärreman D., S. Sveningsson & M. Alvesson, ’The Return of the Machine Bureaucracy?, Management Control in the Work Settings of Professionals’, Int. Studies of Mgt. & Org., vol. 32, nr. 2, zomer 2002, pag. 70-92. Kim W.C. & R. Mauborgne, ’Fair Process: Managing in the Knowledge Economy’, Harvard Business Review, jan. 2003, pag. 127-136. Lyotard J-F., The Postmodern Condition: A Report on Knowledge, Manchester University Press, Manchester, 1984.


pagina 51

Mintzberg H., ‘Five P’s for Strategy’, California Management Review, 1987. In: H. Mintzberg & J.B. Quinn, The Strategy Process, Prentice Hall, New York, 1991. Pettigrew A.M. & R. Whipp. Understanding the environment. In: C. Mabey and B. MayonWhite (eds): Managing Change, The Open University/Paul Chapman Publishing, Londen, (2e edition) 1993. Shein E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, (2e edition) 1992. Volberda H.W., F.A.J. van den Bosch, B. Flier & E.R. Gedajlovic,’Following the Herd or Not?, Patterns of Renewal in the Netherlands and the UK’, Long Range Planning, 2001, nr. 34, pag. 209-229. Vrakking W.J., Management van organisatieverandering, ontwikkelingen en ideeën vanuit de Holland Consulting Group, Koninklijke Vermande, Lelystad, 1992. Wilson D.C., A Strategy of Change, Routledge, Londen, 1992.

Afkortingen- & begrippenlijst • • • • • • • • • •

• •

AB: Aangesloten Banken synoniem voor lokale Rabobanken. AGRB: Algemene Goedkeurings Regeling Bedrijven. Geeft de voorwaarden waaraan een financieringsaanvraag moet voldoen. CRM-pakket: Costumer Relationship Management-pakket. Binnen de Rabobank Organisatie genaamd Siebel. Hierin zijn alle klanten van de Rabobank opgenomen. KCC: Klant Contact Centrum. Betreft het callcenter van de lokale bank. Bevindt zich in sommige gevallen op afstand. KRM: De afdeling Krediet Risico Management binnen de lokale bank. LAC: Het Lokaal Administratie Centrum binnen de lokale bank. LAC-catalogus: De beschrijving van de werkzaamheden die door het Lokaal Administratie Centrum worden uitgevoerd. PBBR (potentieel beoordeling en belangstellingsregistratie) procedure. Betreft een selectieprocedure voor medewerkers binnen de Rabobank Groep. Performance Management is een deels variabele beloningsstructuur voor medewerkers van de Rabobank Groep. RAROC: Risk Adjusted Return On Capital. Conform het Bazel II-akkoord moeten banken via RAROC een zorgvuldige risico-rendementsafweging maken. Er wordt gestuurd op klantrentabiliteit in plaats- van op product- of transactierentabiliteit. RN: Rabobank Nederland te Utrecht of Eindhoven. SGV: Signaal Gedreven Verkoop. Het proces van signaalgedreven verkoop bestaat uit drie stappen: signaleren, verkopen en afhandelen, transactie & service.


pagina 52

Appendix: Resultaten van de deelnemende banken A.I Rabobank Apeldoorn en omgeving De gekozen opzet is gehanteerd ten aanzien van Rabobank Apeldoorn en omgeving. Deze bank bestaat uit 320 FTE’s en beschikt over vestigingen in Apeldoorn, Beekbergen, Loenen en Uddel. Inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven Ten aanzien van de antwoorden op de vragen naar de inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering van FAST Bedrijven valt een aantal zaken op. Het lokale management neemt volgens de geïnterviewden de strategie van Rabobank Nederland over. Dit geldt ook voor het streven naar een verkoopgerichtere bank. De accountmanager heeft het idee dat de lokale benadering, die anders kan zijn, ‘vergeten’ wordt. Overigens wil Rabobank Apeldoorn wel een ‘verrassende bank’ blijven. Op organisatorisch vlak is een aantal zaken anders aangepakt. Het Team Grootzakelijk en de Assurantieafdeling zijn ongewijzigd voortgezet. Binnen Bedrijvenadvies hoeven de bedrijvenadviseurs niet zelf hun financieringsaanvragen uit te werken. Hiervoor heeft men 1,5 FTE intern bedrijvenadviseurs aangesteld. Dit betreft een tijdelijke situatie totdat de efficiënte software systemen van Rabobank Nederland ten behoeve van kredietverstrekking een feit zijn. Zeer recentelijk heeft men ook de beslissing genomen de teams Zakelijk Relaties 1 & 2 aan te vullen met 1,5 FTE commerciële binnendienst. Zij kunnen het inkomende telefoonverkeer afhandelen waardoor de intern accountmanager meer tijd kan besteden aan het uitwerken van financieringsaanvragen. FAST Bedrijven wordt binnen Rabobank Apeldoorn niet als een grote cultuurverandering ervaren. Wel beseft men dat het na FAST vrijwel onmogelijk is om niet mee te doen met verkoopgerichter worden. Ook geldt voor met name de kleinere, voorheen zelfstandige banken dat er veel strakker wordt gestuurd, terwijl dit in het recente verleden niet het geval was. De omslachtige wijze van registeren van o.a. de gerealiseerde verkoop stuit volgens de manager wel op weerstand. De accountmanager heeft het gevoel dat er als gevolg van FAST een soort streepjescultuur is ontstaan. De implementatie van FAST wordt door de geïnterviewden niet als een leerproces ervaren. Volgens de bedrijvenadviseur ging men binnen Bedrijvenadvies reeds de goede kant op en heeft FAST hier geen invloed op gehad. Ook de accountmanager is de mening toegedaan dat de werkzaamheden niet wezenlijk veranderd zijn. Men deed bijvoorbeeld al volop aan bezoekplanning. De manager is van mening dat niet zozeer de FAST-implementatie een leerproces is, maar de gevolgen ervan wel. Kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven De inhoud van het FAST draaiboek is niet bekend bij de bedrijvenadviseur en de accountmanager. Beiden hebben het gehele implementatietraject als erg detaillistisch ervaren. De manager geeft aan dat het strakke tijdsschema is aangehouden. Alle medewerkers hebben moeten solliciteren naar nieuwe functies. Na deze gesprekken levert het vormen van tijdelijke teams geen toegevoegde waarde op. Derhalve is hiervan afgezien. Bovendien is de nieuwe organisatie met behulp van de PBBR-procedure ingericht. De start van FAST Bedrijven bracht weinig verrassingen met zich mee. De weerstand was als gevolg van de manier van werken beperkt. Er werd gelaten gereageerd. De bedrijvenadviseur FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 53

heeft vanuit zijn vorige rol als vestigingsleider hele andere ervaringen met FAST Particulieren. Hierop werd namelijk erg heftig gereageerd. Hieruit maakt hij op dat men geleerd heeft van de fouten die men binnen FAST Particulieren heeft gemaakt. Volgens de accountmanager werd de indruk gewekt dat er ruimte zou zijn voor inspraak. Dit bleek echter niet het geval. Het houden van de diverse werkbesprekingen vond zij dan ook nogal overdreven. De technische hulpmiddelen (in de vorm van software) om op efficiënte wijze een zakelijke financiering te kunnen verstrekken waren niet voorhanden. Alle geïnterviewden hebben dit als een groot gemis ervaren. Dit tekort heeft men binnen Bedrijvenadvies opgevangen door het tijdelijk aanstellen van extra ondersteuning. Als gevolg van FAST en Performance Management is volgens de bedrijvenadviseur en de accountmanager een streepjescultuur ontstaan. De bedrijvenadviseur heeft men name bij medewerkers voor de voorheen kleinere zelfstandige Rabobanken spanningen waargenomen. De accountmanager heeft bij collega’s die hun aantallen niet haalden ook spanningen waargenomen. De manager geeft nog aan dat als gevolg van FAST Bedrijven het telefoonverkeer bij de intern accountmanager terechtkomt waardoor hier meer werkdruk ontstaat. Als gevolg van het feit dat er geen sprake was van een grote (cultuur)verandering doet de timing niet zoveel ter zake. Volgens de bedrijvenadviseur was er binnen Bedrijvenadvies sprake van ruim voldoende draagvlak. Dit valt volgens de manager te verklaren uit het feit dat de voormalige vergaarbak van overige Bedrijvenklanten een echte status kreeg. Ondanks het feit dat de accountmanager geen verschil in draagvlak tussen Bedrijvenadvies en Zakelijke Relatie heeft waargenomen geeft de manager aan dat er binnen Zakelijke Relaties een stuk kritischer werd gekeken naar FAST. Ook ‘beschermt’ de voormalige B of C-Adviseur vaak zijn portefeuille. Binnen beide teams was overigens wel waar te nemen dat werknemers verandermoe waren. Dit als gevolg van diverse projecten/wijzigingen. Bovendien stelde men: we werken toch al zo? Om het draagvlak te versterken heeft de directie volgens de manager alles open en bloot op tafel gelegd en duidelijk uiteengezet waarom deze verandering noodzakelijk is. Alledrie geïnterviewden zijn van mening dat men gedurende het traject goed op de hoogte is gehouden. Wellicht was er zelfs sprake van te veel informatie. De manager merkt op dat de informatievoorziening vanuit Rabobank wel erg instrumenteel is. Als voorbeeld geeft hij de Businesscase. Deze is zo uitgebreid en zo technisch dat het afleidt van wat men feitelijk aan het doen is. Het leek wel of Rabobank Nederland overal een modelletje voor had. De accountmanager en de bedrijvenadviseur hebben geen invloed van betekenis van Rabobank Nederland in de persoon van een FAST adviseur en/of ‘change manager’ waargenomen. De manager geeft aan dat men er bewust voor heeft gekozen geen ‘change manager’ aan te stellen. Dit vond men iets voor het lijnmanagement. De rol van Rabobank Nederland en de FAST adviseur beoordeelt hij als constructief. De teamleider Bedrijvenadvies heeft volgens de bedrijvenadviseur de zaken erg enthousiast uitgedragen. Dit heeft de accountmanager bij zijn manager ook waargenomen. Hoewel zij zich wel afvraagt of FAST overeenkomt met de persoonlijk interesse en doelstellingen van sommige leidinggevenden. Volgens de bedrijvenadviseur moet ook de invloed van een sterk op verkoop gedreven algemeen directeur niet uitgevlakt worden. De directie is FAST daardoor ook strak ingegaan. Er zijn diverse functiewisselingen doorgevoerd. Zo heeft een adviseur de functie van intern accountmanager Zakelijke Relaties aanvaard. Ook is een assistent bedrijvenadviseur naar KRM gegaan. De accountmanager vreest een verdere inkrimping van het personeelsbestand als gevolg van de recentelijk afgeronde fusie tussen Apeldoorn, Beekbergen, Loenen en FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 54

Uddel. FAST Bedrijven heeft volgens de manager de grootste impact op de functie van intern accountmanager. Van deze medewerker wordt een pro-actieve commerciële instelling gevraagd. De visie en het kader, denk o.a. aan de klantsegmentering, van FAST zijn voor alle partijen helder. De lijnmanagers zullen de feitelijke cultuurverandering moeten bewerkstelligen. Volgens de bedrijvenadviseur en de accountmanager heeft dit kans van slagen, maar de samenwerking tussen de teams blijft een punt van zorg. Advies aan lokaal management en Rabobank Nederland De bedrijvenadviseur vindt dat het management aan duidelijkheid weinig te wensen heeft overgelaten. Dit neemt niet weg dat de medewerkers van de andere banken waarmee de Rabobank gefuseerd is extra aandacht hadden moeten krijgen. Zij hadden immers nog geen FAST Bedrijven doorlopen. De accountmanager blijft een beroep doen op het gezonde verstand. Dit geldt met name voor de steeds langer wordende werkprocessen. Deze processen gaan zo diep in detail dat er weinig speelruimte overblijft. Ook moet niet de indruk worden gewekt dat er volop inspraak mogelijkheden zijn. Daarnaast dient men groepsdoelstellingen te formuleren om de kwaliteit van dienstverlening op niveau te houden. Over het team FAST Bedrijven van Rabobank Nederland kunnen de bedrijvenadviseur en accountmanager geen goed oordeel geven. De manager zou Rabobank Nederland willen meegeven dat het project te instrumenteel is opgebouwd en dat zij na het korte organisatorische verandertraject meer ruimte moet laten voor de lokale bank, kortom ruimte voor ondernemersschap. Aan het lokale management zou hij willen meegeven om nog meer te focussen op verkoop. Als afsluiter wil de manager nog opmerken dat FAST Bedrijven niet gezien moet worden als het ei van Columbus. De markt verandert immers in rap tempo, denk hierbij alleen al aan de virtuele slag die de Postbank nu levert (kredietaanvraag op de zakelijke rekening-courant via internet). De verwachting is dan ook dat er op relatief korte termijn vanuit Rabobank Nederland wel weer een nieuw veranderingsproject wordt opgestart. Nadat alle vragen zijn beantwoord kregen de geïnterviewde personen een aantal stelling voorgelegd. De uitkomsten en bijzonderheden worden in het onderstaande schema weergegeven.


pagina 55

Tabel A.1: Resultaten n.a.v. stellingen; Rabobank Apeldoorn en omgeving Stelling Uitkomst 1 3 eens 2 3 oneens 3 4

2 oneens 1 eens 2 eens 1 oneens

5

2 eens 1 geen oordeel

6 7

2 eens 1 oneens 3 eens

8

3 oneens

9

3 eens

10

2 oneens 1 eens

11

3 oneens

12 13

3 eens 3 eens

14

3 oneens

Opmerkingen Unaniem eens zonder opmerkingen. Hier is volgens de geïnterviewden geen sprake van. De manager merkt nog op dat er medewerkers die zich als gevolg van Performance Management voornamelijk richten op de taken waarover men ook wordt afgerekend. De accountmanager en de bedrijvenadviseur zijn van mening dat de cultuur in korte tijd kan veranderen. Hierbij is wel sprake van weerstand, maar deze neemt snel af. De manager daarentegen denkt dat dit proces langer duurt dan Rabobank Nederland voor ogen heeft. De manager en de bedrijvenadviseur zijn van mening dat men door te werken in verkoopteams van elkaar kan leren. De accountmanager deelt deze mening wel, maar moet een jaar na dato constateren dat hier vooralsnog geen sprake van is. Ook gerichte verkooptrainingen dragen bij, maar zowel de accountmanager en bedrijvenadviseur geven aan dat men overspoeld is met training, eerst Cohen Brown en kort daarna FAST Verkoopmanagement. De bedrijvenadviseur weet niet hoe gedetailleerd het omschreven staat en kan hier derhalve ook geen oordeel over geven. De manager en de accountmanager onderschrijven deze stelling. Het keurslijf was zo strak dat eventuele wijzigingen spreekwoordelijk voor elkaar moesten worden gebokst. Dit is volgens de manager zeker een punt van zorg, maar kan ondervangen worden door het aanstellen van extra medewerkers. De accountmanager onderschrijft deze stelling volledig. De manager en accountmanager merken allebei dat er sprake is van spanningen, maar deze zijn toch niet weg te nemen. Dit wordt pas minder na verloop van tijd. Als gevolg van de opgelegde targets heeft de bedrijvenadviseur binnen zijn team spanningen waargenomen. Volgens de accountmanager en bedrijvenadviseur moeten veranderingen juist snel worden doorgevoerd. De manager geeft aan dat FAST Bedrijven juist te laat is opgestart. De hevige concurrentie in de bedrijvenmarkt vraagt om een dergelijke cultuurverandering. Vanuit de diverse geledingen van de Rabobank zijn de medewerkers veelvuldig en frequent geïnformeerd. Volgens de bedrijvenadviseur is FAST Particulieren in deze een goede leerschool geweest. Terwijl de markt binnen Zakelijke Relaties steeds meer om maatwerkoplossingen vraagt, dient de accountmanager steeds meer te kiezen voor standaardoplossingen of producten. Volgens de manager gaat het erom of de visie in de basis wordt gedeeld. Is dit het geval, dan is er kort gezegd draagvlak en blijft alleen de vraag over: hoe kom je daar? Unaniem is men van mening dat de lijnmanagers de cultuurverandering moeten bewerkstelligen. Zoals de accountmanager het verwoordt: de boodschap en het gedrag van het lokale management zijn doorslaggevend. Volgens de manager houdt de FAST Verkoopmanagement adviseur het zittende management wel wakker. Het lijnmanagement heeft hieromtrent duidelijk gecommuniceerd. De doelstellingen zijn voor een ieder duidelijk. Deze worden getoetst in de businesscase. Deze businesscase ‘leeft’ volgens de manager te weinig. Een terugkoppeling over het totaal is iets wat de accountmanager mist. Dit onder het motto: “wat heeft FAST ons nu gebracht.” Het enthousiasme is bij de diverse managers nog steeds aanwezig. Het verkoopgericht zijn staat volgens de bedrijvenadviseur erg prominent op de agenda.


pagina 56

A.II Rabobank Kromme Rijnstreek De gekozen opzet is ook gehanteerd ten aanzien van Rabobank Kromme Rijnstreek. Deze bank bestaat uit 170 FTE’s en beschikt over twee vestigingspunten in Houten. Inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven Ten aanzien van de antwoorden op de vragen naar de inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering van FAST Bedrijven valt een aantal zaken op. Volgens de geïnterviewden streeft Rabobank Nederland naar pro-actievere en verkoopgerichte banken, waarbij er sprake is van gesegmenteerde klantbediening. Deze strategie deelt Rabobank Kromme Rijnstreek. In de praktijk is dit volgens de bedrijvenadviseur goed merkbaar. Nagenoeg alle organisatorische wijzigingen zijn overgenomen. De functie van betalingsspecialist is opgeheven. Hetzelfde geldt voor de zelfstandige Assurantieafdeling. De functie van kredietanalist binnen Zakelijke Relaties 1 is daarentegen aangehouden. De afdeling Krediet Risico Management (KRM) valt organisatorisch gezien onder de directeur Bedrijven. De medewerkers die agrarische klanten bedienden zijn onderdeel gaan uitmaken van één van de drie teams. Het grootste zorgenkindje na FAST bleek het team Bedrijvenadvies. Binnen dit team werd men geconfronteerd met een erg groot personeelsverloop. Ook bleek het nadelig dat Rabobank Kromme Rijnstreek in het begin nog niet beschikte over een Lokaal Administratie Centrum (LAC). De geïnterviewden zijn het niet met elkaar eens of er sprake is van een cultuurverandering. De accountmanager Zakelijke Relaties merkt op dat van een ‘revolutie’ geen sprake is terwijl de directeur en de bedrijvenadviseur opmerken dat er een ‘turfcultuur’ is ontstaan. Het grote nadeel hiervan is volgens de bedrijvenadviseur dat collega’s in mindere mate bereid zijn elkaar te helpen. Volgens de directeur was de eerste associatie die FAST bij veel medewerkers opriep die van ‘bijltjesdag’. De accountmanager vindt de wijze waarop men verkoopgerichtheid tracht te bereiken niet passen bij de werkomgeving. FAST volgt de medewerkers op de voet, ook al zijn dit professionele medewerkers. Was dit namelijk niet het geval geweest dan was men ook niet geschikt geweest voor deze functie. Een professional moet immers zelf kunnen bepalen hoe en wanneer te handelen. Uiteraard heeft een professional wel een coach nodig. Binnen FAST wordt bovendien hem teveel gestuurd op kwantiteit wat ten koste gaat van kwaliteit. De implementatie van FAST wordt door de geïnterviewden niet zozeer gezien als een leerproces. FAST Verkoopmanagement daarentegen draagt wel sterk bij aan het leerproces. Binnen deze verkooptraining wordt met name getraind op vaardigheden. Helaas moet de bedrijvenadviseur eveneens constateren dat het verkoopgerichter handelen in sommige gevallen ten koste gaat van de kwaliteit van dienstverlening. Kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven Rabobank Kromme Rijnstreek heeft gefungeerd als pilot-bank. Het draaiboek is eigenlijk één op één overgenomen. De projectgroep ging voortvarend te werk en heeft de tijdslijn goed kunnen vasthouden. De tijdelijke teams werden geformeerd en er was snel duidelijkheid voor de betrokken medewerkers. Per 1 september 2004 is men gestart met de tijdelijke teams. Dit viel samen met de verhuizing naar het nieuwe pand, eveneens in Houten. Volgens alledrie geïnterviewden verliep de eerste bijeenkomst rustig. Er kwam weinig reactie van de medewerkers. Volgens de accountmanager Zakelijke Relaties was de wijze waarop FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 57

FAST werd gebracht voor verbetering vatbaar. Deze accountmanager vond het mede hierom erg jammer dat collega’s niet hun mening durfden te geven. Er was overigens wel veel animo aanwezig om deel te nemen aan de moduleteams. Het ontbreken van technische hulpmiddelen heeft men als een groot gemis ervaren. Overigens is de recentelijk geïmplementeerde software al een hele verbetering. In de praktijk blijkt het in veel gevallen nog niet haalbaar om na een gesprek met een Bedrijvenadviesklant de opgemaakte overeenkomst(en) mee te geven. De directeur merkt nog op dat de lokale banken een goed management informatiesysteem vanuit Rabobank Nederland ontberen. Het registreren van onder andere de gerealiseerde verkoop in het CRM-pakket, genaamd Siebel, wordt als zeer omslachtig en daardoor tijdrovend ervaren. Gedurende het traject was er volgens alledrie in toenemende mate sprake van spanningen. Na de indeling van de klantenportefeuille en de aanstelling van de medewerkers in de tijdelijke team was het gebrom en verzet maximaal. Volgens de accountmanager Zakelijke Relaties werden de spanningen in eerste instantie volledig genegeerd en is er vervolgens te laat op gereageerd. Uiteindelijk werd er een bijeenkomst belegd waarin de collega’s hun ongenoegen konden uitten en volgde er een intern onderzoek naar de telefoondruk en de LAC-catalogus. Het moment waarop met FAST is gestart wordt als goed betiteld. In combinatie met de verhuizing veroorzaakte het wel extra druk, maar dit werd door de betrokken personen niet als nadelig gezien. Bovendien merkt de accountmanager Zakelijke Relaties op dat elke start van een veranderingsproces in principe ongelegen komt. Volgens de directeur is er sprake van draagvlak ten aanzien van het verkoopgerichter worden van de organisatie. De gedragenheid is bij Zakelijke Relaties in tegenstelling tot Bedrijvenadvies wel aanwezig. Om dit draagvlak verder te versterken staan er maandelijks coachingsgesprekken ingepland en vindt er binnen Zakelijke Relaties elke maandagochtend verkoopoverleg plaats. Hier kunnen eventuele pijnpunten worden besproken en weggenomen. Volgens de accountmanager Zakelijke Relaties daarentegen was er als gevolg van de topdown benadering zowel binnen Bedrijvenadvies als Zakelijke Relaties hoegenaamd geen sprake van draagvlak. Bovendien regeerde de stille angst. Men durfde zich dan ook niet bloot te geven. Er is getracht het draagvlak te versterken door voortdurend zaken terug te koppelen. De bedrijvenadviseur heeft de indruk dat het draagvlak binnen Zakelijke Relaties groter is dan binnen Bedrijvenadvies. Als gevolg van het grote aantal personele wijzigingen kun je je voorstellen dat er binnen het laatstgenoemde team weinig sprake is van draagvlak. Het team Bedrijvenadvies is in afwijking van de formule opgenomen onder de Bedrijvenafdeling en niet onder Cliënt Advies. Aangezien Bedrijvenadvies en Cliënt Advies op dezelfde manier werken, lees signaalgedreven, moet de bedrijvenadviseur achteraf constateren dat men dit beter conform het formulehandboek had moeten inrichten. Ook zou er als gevolg van FAST een ‘kloof’ zijn ontstaan tussen Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties. De rol van Performance Management moet volgens de bedrijvenadviseur ook niet onderschat worden. Dit resulteert in individualistische medewerkers. Alledrie geïnterviewden zijn het erover eens dat de werknemers gedurende het FAST traject goed geïnformeerd zijn. Dit geldt overigens ook voor de Ondernemingsraad. De accountmanager Zakelijke Relaties en de bedrijvenadviseur zijn het met elkaar eens over de rol van de lokale ‘change manager’. Zij zijn van mening dat deze goed zichtbaar en actief is geweest binnen de implementatie van FAST. Dit geldt niet voor de adviseur(s) vanuit Rabobank Nederland. De directeur is eveneens tevreden over de rol van de lokale ‘change manager’. Dit geldt ook voor die van de FAST adviseur van Rabobank Nederland. Deze adviseur begeleidt Rabobank Kromme Rijnstreek tot en met de zomer van 2006. Daarna acht de directie dat niet meer nodig. De problematiek ten aanzien van Bedrijvenadvies wil de directeur graag bespreken met collega banken. Hiertoe heeft de FAST adviseur inmiddels een afspraak ingepland met vijf andere directeuren van lokale banken. De businesscase van FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 58

Rabobank Nederland wordt door de directeur als veel te complex en theoretisch beoordeeld. Hij kan geen gevoel kweken ten aanzien van de geleverde prestaties omdat goed vergelijkingsmateriaal niet beschikbaar is. De accountmanager Zakelijke Relaties beoordeelt de wijze waarop er vanuit de directie gecommuniceerd werd als te negatief. Er werd gezegd dat FAST moet en dat de medewerkers het vanaf dat moment allemaal beter moeten gaan doen. Dit zou volgens hem betekenen dat er in het (recente) verleden niets goed zou zijn gedaan. De directie en het lijnmanagement zouden juist meer moeten stimuleren. Vóór FAST Verkoopmanagement liet men veelvuldig verstek gaan ten aanzien van het verkoopoverleg, gelukkig is dit nu niet meer het geval. Kortom, de inzet, steun en het enthousiasme moesten duidelijk groeien. Ook voor het team Bedrijvenadvies was dit het geval. Pas anderhalf jaar na dato heeft men een geschikte teamleider kunnen vinden. Volgens de directeur zijn enthousiasme, steun en inzet bij de lijnmanagers, lees teamleiders, in ruime mate aanwezig. Zij zorgen er op hun beurt voor dat het wordt overgedragen op de betrokken medewerkers. Het niet aansluiten van de werkprocessen op de LAC-catalogus ervaart de directeur als een veel groter gemis. Hierdoor bestaat er met name bij het LAC en de intern accountmanagers onduidelijkheid over wie welke werkzaamheden uitvoert. In zijn totaliteit heeft de directie de eerste keus van zes medewerkers niet kunnen verwezenlijken. Vier hiervan hebben inmiddels de organisatie verlaten. FAST is aanleiding geweest om zeer kritisch naar het personeelsbestand te kijken. Met name Bedrijvenadvies is van dit alles de dupe geworden. Er is nog slechts één medewerker van het eerste uur werkzaam binnen dit team. Dit team heeft dan ook alle aandacht, maar het valt volgens de directeur niet mee hier een goede invulling aan te geven. Dit is ook een van de redenen om met collega directeuren in gesprek te gaan. Binnen het team Zakelijke Relaties hebben zich nog geen mutaties voorgedaan. Er is sprake van rust in het team. Volgens de bedrijvenadviseur heeft FAST kans van slagen mits de systemen goed worden ingericht. Ook dient het CRM-pakket, genaamd Siebel, te ondersteunen en niet een blok aan het been te zijn. De mate waarin de (intern) accountantmanager vrij kan worden gespeeld voor verkoop bepaalt volgens de accountmanager Zakelijke Relaties het succes van FAST. In beginsel zijn hier alle elementen voor aanwezig. De directeur is eveneens van mening dat het proces kans van slagen heeft. Behoudens in het team Bedrijvenadvies is er sprake van rust binnen de Bedrijvenafdeling. Bovendien bevinden de resultaten zich in een opgaande lijn. Het streven is goed te willen presteren rekening houdend met weten regelgeving. Ook binnen de wetgeving worden veel veranderingen waargenomen. Advies aan lokaal management en Rabobank Nederland De directie moet er volgens de accountmanager Zakelijke Relaties beter over nadenken hoe de boodschap gebracht moet worden. Daarnaast zou men de druk op Rabobank Nederland moeten opvoeren om met goede en efficiënte systemen te komen. De bedrijvenadviseur wil hier nog aan toevoegen dat er beter geluisterd moet worden naar de werkvloer. Over het team FAST Bedrijven van Rabobank Nederland kunnen beiden geen oordeel geven. Aan zijn eigen directie zou de directeur willen vragen mee te helpen aan een oplossing het Bedrijvenadviesteam weer op de rails te krijgen, in samenspraak met en ondersteuning van de Arbodienst. Rabobank Nederland zou een goed management informatiesysteem moeten ontwikkelen waardoor onder andere een goed vergelijk tussen de prestatie van de verschillende banken mogelijk is. Daarnaast zou Rabobank Nederland ervoor moeten zorgen dat de werkprocessen aansluiten op de LAC-catalogus.


pagina 59

Tabel A.2: Resultaten n.a.v. stellingen; Rabobank Kromme Rijnstreek Stelling Uitkomst 1 2 eens 1 oneens 2 2 oneens 1 eens 3 2 oneens 1 eens 4

6

2 eens 1 oneens 2 eens 1 oneens 3 eens

7

3 eens

8 9


10

3 eens

11

2 oneens 1 eens 2 eens 1 oneens

5

12

13 14

2 eens 1 oneens 2 oneens 1 eens

Opmerkingen De wijze van communiceren richting de werknemers laat te wensen over. Wel heb je als bank een bepaalde kritische omvang nodig die voorkomt dat er specialisatie optreedt. Men geeft verschillende antwoorden. Degene die het eens is met de stelling, de accountmanager Zakelijke Relaties, geeft aan dat als gevolg van de aanwezige weerstand het verkoopgerichter werken enige tijd nodig zal hebben. De bedrijvenadviseur deelt de mening dat de cultuur niet op korte termijn kan veranderen ondanks het feit dat er geen sprake is van weerstand. Het werken in verkoopteams maakt het mogelijk van elkaar te leren. De kwaliteit van het verkoopoverleg is volgens twee geïnterviewden als gevolg van FAST Verkoopmanagement aanzienlijk verbeterd. De diverse mutaties binnen Bedrijvenadvies belemmeren het leerproces. Alleen de accountmanager Zakelijke Relaties heeft de indruk dat dit niet het geval is. De directeur is het eens met de stelling, maar vindt dit niet per definitie slecht. Niet alleen Bedrijvenadvies wordt hierdoor belemmerd, maar ook andere delen van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan het ontbreken van aansluiting tussen de werkprocessen en de LAC-catalogus. De spanningen, met name in de fase van de tijdelijke teams zijn onvoldoende weggenomen. Uiteraard kun je volgens de directeur niet volstaan met het communicatieplan. Als manager zul je een sfeer moeten creëren waarbinnen een ieder zijn ei kwijt kan. De bedrijvenadviseur ziet juist graag een krappe tijdsplanning, want dan keert de rust ook sneller terug. De periode van de tijdelijke teams was volgens de accountmanager daarentegen wel te kort. De directeur had achteraf gezien liever helemaal geen tijdelijke teams geformeerd. De directeur geeft aan dat de directie achteraf gezien vaker had moeten toegeven dat bepaalde zaken bij het management ook niet bekend waren. Dit was namelijk een veel gehoorde klacht. Volgens de accountmanager en de directeur is FAST teveel een topdown benadering geweest. FAST heeft er in combinatie met Performance Management wel voor gezorgd dat niemand zich meer kan verschuilen achter een ander. Het heeft alle betrokkenen scherper gemaakt. Door de benadering (topdown) en de snelheid waarmee het gepaard ging, was er van draagvlak hoegenaamd geen sprake. De bedrijvenadviseur deelt deze mening wel, maar dan moet er wel sprake zijn van meer persoonlijk contact met de werkvloer. De accountmanager en directeur vinden dit een taak van het lokale management. De lijnmanagers moeten volgens de directeur ‘manager zijn van de verwachtingen’. Zoals gezegd is het creëren van draagvlak als gevolg van de gekozen benadering erg lastig. Dit wordt door de accountmanager ook als zodanig ervaren. Ondanks de goede beslissing om deel te nemen aan FAST Verkoopmanagement slaagt men er niet in draagvlak te creëren. Zeer opvallend mag het genoemd worden dat de bedrijvenadviseur en accountmanager van mening zijn dat niet alleen de doelstellingen helder en bekend zijn, maar ook de noodzaak. De directeur merkt op dat de ‘sense of urgency’ ontbrak waardoor lang gezocht is naar een noodzaak. Als gevolg van FAST Verkoopmanagement zijn de diverse geledingen enthousiast geworden en is het een gezamenlijke doelstelling dit niet te laten wegzakken. Iedereen neemt actief deel aan het verkoopoverleg. Volgens de accountmanager is het de taak van de directie om een en ander te bewaken. Als gevolg van het forse verloop binnen Bedrijvenadvies overheerst volgens de bedrijvenadviseur de waan van de dag.


pagina 60

A.III Rabobank Midden-Twente De gekozen opzet is ook gehanteerd ten aanzien van Rabobank Midden-Twente. Deze bank bestaat uit 217 FTE’s en beschikt over vestigingspunten in Borne, Delden en Hengelo (OV). Inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven Ten aanzien van de antwoorden op de vragen naar de inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering van FAST Bedrijven valt een aantal zaken op. De geïnterviewden zien het belang van een meer verkoopgerichte organisatie in. Er worden wel verschillende nuances gelegd. De bank zou moeten bewerkstelligen dat de accountmanagers worden vrijgemaakt voor verkoop. De kwaliteit van de dienstverlening moet hier niet onder lijden en het meer sociale gezicht vergeleken met ABN AMRO en ING moet hierbij niet uit het oog worden verloren. Ten aanzien van de organisatorische wijzigingen noemden de geïnterviewden veelal dezelfde afwijkingen ten aanzien van de formule. Midden Twente heeft niet gekozen voor één (verkoop)locatie, het team Bedrijvenadvies valt organisatorisch onder Bedrijven, de Assurantieafdeling is met uitzondering van de assurantiespecialisten ongewijzigd voortgezet en de functie van betaalspecialist is blijven bestaan. Unaniem spreken de geïnterviewden uit dat FAST zeer zeker een cultuurverandering betekent. Dit is het directe gevolg van het streven naar een verkoopgerichtere organisatie. Als gevolg van het formeren van drie verkoopteams (ZR1, ZR2 en BA) zijn er volgens de bedrijvenadviseur en de accountmanager Zakelijke Relaties aparte ‘clubjes’ ontstaan. Eén van de geïnterviewden, de bedrijvenadviseur, is de mening toegedaan dat FAST als het ware een bezinningsmoment is. De lokale banken worden min of meer gedwongen na te denken hoe bepaalde klanten te bedienen. De implementatie van FAST is voor twee van de geïnterviewden, de accountmanager Zakelijke Relaties en diens manager, een leerproces geweest. Beiden hebben de extra druk die op de collega’s is komen te liggen onderschat. Dit geldt ook voor de onzekerheid die de invoering teweeg heeft gebracht. De bedrijvenadviseur ziet pas leermomenten in de nabije toekomst. Kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven De geïnterviewden zijn het met elkaar eens dat het FAST draaiboek is aangehouden. Een snelle implementatie werd wenselijk geacht, vandaar dat het tijdsschema exact is aangehouden. Er werd gelaten gereageerd op de eerste kennismaking met FAST. Dit werd volgens de geïnterviewden veroorzaakt door het feit dat men de consequenties niet kon overzien. De accountmanager Zakelijke Relaties weet zich te herinneren dat een aantal collega’s bang was hun baan te verliezen, maar al snel werd duidelijk dat dit niet het geval is. Het ontbreken van de technische hulpmiddelen voor met name de meer ‘standaard’ financiering wordt unaniem op zijn zachtst gezegd als ongelukkig ervaren. Dit wordt volledig beaamd door de bedrijvenadviseur. Hij vindt dat er inmiddels wel vooruitgang in de ontwikkeling van geschikte software is geboekt. De accountmanager Zakelijke Relaties en de bedrijvenadviseur merkten dat er als gevolg van de toenemende onzekerheid voorafgaande aan de implementatie sprake was van spanningen. Vervolgens ontstond er tijdens de implementatiefase onzekerheid met betrekking tot de nieuwe teamindeling. Opvallend is dat de manager pas ruim een jaar na dato spanningen FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 61

waarneemt. Deze spanningen zijn door het in dienst nemen van twee sterk verkoopgedreven accountmanagers en de invoering van Performance Management fors toegenomen. Overigens werd volgens de accountmanager het team Bedrijvenadvies als een degradatie ervaren. Hierover rept de bedrijvenadviseur niet. De meningen ten aanzien van het moment waarop FAST is gestart lopen uiteen. De bedrijvenadviseur vindt dat Rabobank Nederland de technische hulpmiddelen op voorhand beschikbaar had moeten stellen. De accountmanager had liever gezien dat er eerst een commercieel directeur zou zijn aangesteld. Zij geeft hierbij duidelijk aan dat er op een ander moment wel weer iets anders zou zijn geweest. De manager beoordeelt mede als gevolg van de sterk toegenomen concurrentie het moment als goed. Volgens de manager werd aanvankelijk de kat spreekwoordelijk uit de boom gekeken. Vervolgens moest het draagvlak groeien. De bedrijvenadviseur beoordeelt het draagvlak binnen zijn team als smal en hij heeft de indruk dat het draagvlak binnen Zakelijke Relaties groter is. Dit wordt min of meer beaamd door de accountmanager. Zij heeft met name een smaller draagvlak waargenomen bij collega’s die bang waren in Bedrijvenadvies terecht te komen. Volgens de accountantmanager is door het veelvuldig verstrekken van informatie getracht het draagvlak te vergroten. De manager voegt hier nog aan toe dat de directie alles in het werk heeft gesteld om fouten die bij FAST Particulieren zijn gemaakt te voorkomen. De drie geïnterviewden delen de mening dat de betrokken medewerkers door middel van diverse infobulletins goed zijn geïnformeerd. De bedrijvenadviseur en accountantmanager beoordelen de wijze waarop de nieuwe teamindeling bekend werd gemaakt, via mail, op zijn zachtst gezegd als niet passend. De accountmanager heeft vanuit haar voormalige rol als teamleider voorafgaand aan de implementatie van FAST de door Rabobank Nederland georganiseerde workshops bezocht. Zij heeft deze als zeer nuttig ervaren. Zij deelt de mening van de manager dat na de start van FAST de rol van Rabobank Nederland zeer beperkt is geweest. De manager had er ook meer van verwacht en de bedrijvenadviseur heeft niets waargenomen van deze rol. Ook FAST Verkoopmanagement heeft geen indruk op de manager gemaakt. De bedrijvenadviseur en accountmanager hebben beiden het gevoel dat de lokale ‘change manager’ zich (te) sterk heeft gehouden aan de door Rabobank Nederland vastgestelde kaders en de tijdslijn. Volgens alledrie geïnterviewde medewerkers was en is er volop sprake van enthousiasme, maar met betrekking tot inzet en steun zijn de meningen verdeeld. De bedrijvenadviseur is de mening toegedaan dat de lijnmanagers en directie het ten aanzien van steun en inzet nog wel eens laten afweten. De accountmanager ziet graag meer inzet en aanwezigheid bij het wekelijks verkoopoverleg. Er wordt sterk een beroep gedaan op de zelfredzaamheid waardoor het des te belangrijker wordt dat het management wekelijks aanwezig is. Hierdoor kan het lijnmanagement onvoldoende nieuwe energie afgeven aan de diverse verkoopteams. De manager vindt het jammer dat Private Banking zich onvoldoende aangeboden heeft als ‘partner’. Zij hadden immers FAST Particulieren afgerond. Dit zou voor beide partijen leerzaam zijn geweest. Er hebben zich diverse wijzigingen voorgedaan, maar dit heeft niet geleid tot (gedwongen) ontslagen. In het eerste anderhalve jaar zijn er geen medewerkers vertrokken, maar inmiddels vragen enkele medewerkers zich hardop af of ze wel op de juiste plek zitten. Twee collega’s zijn als gevolg hiervan binnen dezelfde bank van functie veranderd. Daarnaast zijn er volgens de manager concrete plannen om een kredietanalistenteam te formeren. Deze analisten gaan de accountmanagers ondersteunen bij het uitwerken van (complexe) financieringsaanvragen en revisies. Door de personele uitbreiding gaat men ervan uit dat de kwaliteit van de financieringsaanvragen, die door het aantal targets voor de accountmanagers onder druk is komen te staan, te kunnen handhaven of zelfs te verbeteren. Dit is het spanningsveld dat er volgens de manager ontstaat. Aan de ene kant wordt de regelgeving voor banken steeds verder FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

pagina 62

aangescherpt, terwijl aan de andere kant het management steeds meer verkoopprestaties van de accountmanagers verwacht. Alle geïnterviewden zijn van mening dat FAST Bedrijven, lees het verkoopgerichter maken van de organisatie, zeer zeker kans van slagen heeft. Voorwaarde binnen Bedrijvenadvies is volgens de bedrijvenadviseur en de accountantmanager een zeer efficiënt kredietverleningsproces. Het succes binnen Zakelijke Relaties wordt volgens de accountmanager bepaald door de mate waarin de intern accountmanager de werkzaamheden kan onderbrengen en de regie in handen kan nemen. Het op te zetten kredietanalistenteam kan hier een goede bijdrage leveren. Volgens de manager is het de kunst te streven naar een integrale klantbediening. Dit vraagt niet alleen een bijdrage van Bedrijven, maar ook van verzekeringen en particulieren. Ook hiervoor zijn volgens de manager de ingrediënten aanwezig. Advies aan lokaal management en Rabobank Nederland Het advies dat de geïnterviewden willen geven aan het lokaal management en het team FAST Bedrijven van Rabobank Nederland is erg verschillend. De bedrijvenadviseur zou het Management Team willen meegeven dat men volop feedback van de werkvloer moet vragen en er vervolgens wat mee te doen. Bovendien moet sneller gereageerd worden op de concurrentie, waarbij niet gewacht moet worden op Rabobank Nederland. De accountmanager zou het lijnmanagement willen adviseren een actievere rol in het verkoopoverleg op zich te nemen. Dit is volgens haar het advies dat ook Rabobank Nederland heeft gegeven. Het lijnmanagement moet het goede voorbeeld geven en de medewerkers coachen. Ook hier ligt een schone taak voor Rabobank Nederland. De manager zou het Management Team willen meegeven FAST Bedrijven meer integraal te benaderen. Rabobank Nederland zou volgens haar een meer praktische ondersteuning moeten bieden.


pagina 63

Tabel A.3: Resultaten n.a.v. stellingen; Rabobank Midden-Twente Stelling Uitkomst 1 2 eens 1 oneens 2 3 oneens

4


5

3 oneens

6

3 eens

7

2 eens 1 oneens

8 9


10

3 oneens

11

2 eens 1 oneens

12

3 eens

13

2 eens 1 oneens 2 oneens 1 eens

3

14

Opmerkingen Deze strategie is inderdaad noodzakelijk. Alleen bestaat de indruk dat niet iedereen de inhoud ervan kent. Unaniem stelt men vast dat het formeren van bijvoorbeeld een kredietanalistenteam leidt tot meer specialisatie, maar dit hoeft de slagvaardigheid niet negatief te beïnvloeden. Men geeft verschillende antwoorden. De accountmanager en de bedrijvenadviseur zijn van mening dat de cultuur niet op korte termijn kan veranderen. Volgens eerst genoemde stuit dit niet op weerstand en volgens laatstgenoemde wel. Unaniem is men de mening toegedaan dat je binnen een verkoopteam van elkaar kunt leren. Helaas wordt het verkoopoverleg nog niet maximaal uitgebuit. Alledrie vinden het draaiboek erg gedetailleerd, maar er is wel ruimte voor eigen invulling. Een en ander moet wel worden verdedigd richting Rabobank Nederland. Geen toelichting nodig. Volgens de bedrijvenadviseur en de accountmanager is er sprake van spanningen die onvoldoende worden weggenomen. Hier is overigens geen rol weggelegd voor het plan. De manager vindt dat er gelaten is gereageerd. Hieruit maakt zij op dat er geen sprake was van extra spanningen. De krappe tijdsplanning wordt juist als wenselijk ervaren. Er wordt een vergelijking getrokken met het inhalen van een auto, wat ook snel moet gebeuren. De manager had meer concrete ondersteuning van Rabobank Nederland verwacht. Geen toelichting nodig. Dit neemt niet weg dat het volgens de accountmanager altijd beter zou kunnen. De geïnterviewden delen de mening dat het draaiboek te veel gericht is op een gestandaardiseerde organisatie en dat er weinig tot geen ruimte geboden wordt voor inspraak van deze professionals. Volgens de (account)managers zijn er andere manieren om draagvlak te creëren. De bedrijvenadviseur en accountmanager zijn de mening toegedaan dat een ‘onafhankelijke’ derde hierin een goede rol kan vervullen. De manager had liever gezien dat de FAST adviseur een ondersteunende rol richting werkvloer had vervuld in plaats van richting Management Team. De bedrijvenadviseur en de accountmanager zijn van mening dat het lijnmanagement deze taak in voldoende mate heeft vervuld, wat niet wegneemt dat het niet overhoudt. De manager is volgens eigen zeggen open en eerlijk geweest en heeft hierdoor draagvlak gecreëerd. De doelstellingen zijn mede dankzij Performance Management bekend en de noodzaak is helder. De bedrijvenadviseur plaatst ondanks de heldere uiteenzetting vraagtekens bij de noodzaak. Het enthousiasme is volgens een ieder aanwezig. De manager deelt de mening niet dat er sprake is van een mogelijke focus op de waan van de dag omdat de vastgestelde doelen duidelijk zijn opgenomen in zowel de individuele als de groepsdoelstellingen.


pagina 64

A.IV Rabobank Randmeren De gekozen opzet is ook gehanteerd ten aanzien van Rabobank Randmeren. Deze bank bestaat uit ruim 300 FTE’s en beschikt over vestigingen in Putten, Ermelo, Harderwijk, Nijkerk en Bunschoten-Spakenburg. Inhoudelijke veranderingen als gevolg van de invoering FAST Bedrijven Het lokale management neemt volgens de geïnterviewden de strategie van Rabobank Nederland over. Uitvloeisel hiervan is het streven naar een verkoopgerichtere organisatie. Randmeren heeft ervoor gekozen de Assurantieafdeling niet te integreren in de Bedrijvenafdeling. Hetzelfde geldt voor de specialisten betalingsverkeer. De klanten heeft men binnen de bandbreedte van 6 % opnieuw gesegmenteerd. Men heeft gekozen voor het zogenoemde directiemodel. Naast een algemeen directeur kent men een directeur Bedrijfsvoering en een directeur Commerciële Zaken. Onder laatstgenoemde directeur vallen de volgende managers: Particulieren, Private Banking, Assurantiën, Corporate en MKB. De manager MKB geeft leiding aan de 5 kantoordirecteuren. De kantoordirecteur geeft op zijn beurt leiding aan het plaatselijke MKB team. Dit team bestaat uit Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties 2. Deze functie maakt geen onderdeel niet van de FAST formule. Na FAST wordt er sterk gestuurd op geregistreerde verkoop. De resultaten worden in het verkoopoverleg onderling vergeleken. De resultaten per vestiging worden ook weer openlijk vergeleken. Aan alle kanten worden de druk opgevoerd. Dit mag volgens de manager MKB en de bedrijvenadviseur een forse cultuurverandering genoemd worden. Naast FAST betekent ook de fusie een cultuurverandering. De accountmanager daarentegen constateert dat men reeds stuurde op verkoop en vindt derhalve dat er geen sprake is van een cultuurverandering. Wel merkt hij dat de onderlinge, interne concurrentie is toegenomen en dat er een soort streepjescultuur is ontstaan. Binnen Bedrijvenadvies zal men zich voortdurend moeten afvragen hoeveel tijd het kost en wat het oplevert. Volgens de geïnterviewden is FAST te beschouwen als een leerproces. De manager MKB heeft veel geleerd van de FAST projectleidersbijeenkomsten. De accountmanager ziet het als een leerproces omdat het je scherp houdt en de bedrijvenadviseur omdat je gedwongen wordt efficiënt om te gaan met de beschikbare tijd. De directie heeft overigens nog geen beslissing genomen of er eveneens deel wordt genomen aan FAST Verkoopmanagement. Kenmerken van de verandering als proces FAST Bedrijven De manager MKB geeft aan dat de inhoud van het draaiboek nagenoeg is aangehouden. Ten opzichte van het tijdsschema is men twee weken uitgelopen. De inhoud van het draaiboek is niet bekend bij de accountmanager en de bedrijvenadviseur. Opvallend vond de bedrijvenadviseur het dat men wel erg hard van stapel liep terwijl de (werk)processen nog niet eens gereed waren. Hier is volgens de manager MKB momenteel alle aandacht op gericht. De eerste kennismaking met de start van FAST stuitte op erg veel weerstand. Alledrie zijn ze van mening dat dit veel minder massaal had moeten plaatsvinden. Ruim 100 medewerkers, die elkaar als gevolg van de fusie nog niet kenden, kwamen samen om de plannen gepresenteerd te krijgen. In tweede instantie heeft men gekozen voor kleinere groepen. Debet aan deze volgens de manager MKB valse start was een incompleet directieteam. Ook speelden de verschillen in cultuur van de fuserende banken een rol.


pagina 65

Het ontbreken van software om op efficiënte wijze een zakelijke financiering te kunnen verstrekken wordt door de manager MKB en de bedrijvenadviseur als een groot gemis ervaren. Randmeren tracht dit vooralsnog te ondervangen door een groter aantal FTE’s ter ondersteuning in te zetten. Deze genoemde personen hebben overigens wel de indruk dat Rabobank Nederland in versneld tempo bezig is de software te optimaliseren. De geïnterviewde personen hebben alledrie spanningen waargenomen. Als gevolg van het fusieproces en FAST Bedrijven werden veel collega’s geconfronteerd met spanningen. Men zat in de onzekerheid ten aanzien van de functie en/of de vestigingsplaats. Binnen Bedrijvenadvies was er als gevolg van ziekte en vacatures sprake van onderbezetting. Dit bracht uiteraard ook spanningen met zich mee. Door veel ‘coaching on the job’ is getracht deze spanningen weg te nemen. De accountmanager en de bedrijvenadviseur beoordelen het moment waarop FAST gestart is als goed. Een pro-actievere marktbenadering is volgens de bedrijvenadviseur altijd wenselijk en de accountmanager vindt het verstandig dat FAST gelijktijdig met de fusie is doorgevoerd, dan zit je namelijk maar één keer in het veranderingsproces. De manager MKB was achteraf gezien liever een halfjaar na het afronden van de fusie met FAST gestart. Door het gelijktijdig te laten lopen kreeg men er veel ineens voor de kiezen, maar een andere optie kreeg men niet van Rabobank Nederland. De manager MKB heeft het idee dat het draagvlak binnen Zakelijke Relaties groter is. Dit wordt niet onderschreven door de bedrijvenadviseur. Deze beweert precies het tegenovergestelde. De impact is volgens de accountmanager binnen Bedrijvenadvies groter. Om het draagvlak te verstevigen wordt er een maandelijks overleg ingepland waarbij alle bedrijvenadviseurs van de verschillende vestigingen bij elkaar komen om van elkaar te leren en elkaar te motiveren. Hier kunnen ook eventuele pijnpunten worden besproken. Hoe dit uiteindelijk uitpakt moet nog blijken omdat deze bijeenkomsten nog niet hebben plaatsgevonden. De geïnterviewde personen zijn het met elkaar eens ten aanzien van de informatievoorziening. De werknemers zijn goed geïnformeerd, zelfs te uitgebreid. Mede als gevolg van de informatie omtrent de voortgang van de fusie is er “een overkill aan informatie de organisatie in gegaan”. De wijze van informatieverstrekking vond hoofdzakelijk via e-mail plaats. De verschillende projectteams FAST genereerden ook hun eigen informatie. De bedrijvenadviseur had de indruk dat deze werkgroepen in sommige gevallen langs elkaar heen werkten. De invloed van Rabobank Nederland en diens FAST adviseurs is door de accountmanager en bedrijvenadviseur niet waargenomen. De manager MKB weet te vertellen dat de FAST adviseur gedurende twee dagen in de week actief is geweest binnen Rabobank Randmeren. De invloed van de lokale ‘change manager’ hebben alledrie de geïnterviewden waargenomen. Deze persoon had een vergelijkbare rol ten tijde van FAST Particulieren. In eerste instantie werd er door de bedrijvenadviseur en de accountmanager weinig enthousiasme, steun en inzet waargenomen. Dit werd volgens de accountmanager veroorzaakt door het vertrek van de commercieel directeur en de komst van een interim-manager die FAST ‘erbij’ deed. Met de komst van een nieuwe kantoordirecteur is dit alles fors verbeterd. Ook de bedrijvenadviseur heeft deze verandering waargenomen. Zowel de manager MKB alsmede de bedrijvenadviseur ervaren het niet gereed zijn van de werkprocessen als een groot gemis. Er is vooralsnog onvoldoende duidelijk wie wat doet, binnen welke tijdsafspraken. Er hebben zich als gevolg van de fusie en FAST erg veel personele wijzigingen plaatsgevonden. Alledrie merken op dat men bovendien erg veel interim personeel heeft gehad. Mede naar aanleiding van deze veranderingsprocessen hebben een aantal collega’s hun heil buiten Rabobank Randmeren gezocht.


pagina 66

Alledrie zijn van mening dat het veranderingsproces kans van slagen heeft. De accountmanager merkt op dat de organisatie reeds is ingericht conform FAST. Het succes wordt bepaald door de mate waarin men de accountmanager praktisch kan vrijspelen. Volgens de bedrijvenadviseur heeft het kans van slagen mits er goede, duidelijke werkprocessen worden opgesteld. De manager MKB ziet een mogelijk conflict tussen het verkoopgerichter willen worden en het ‘organische’ fusieproces. Dit fusieproces zorgt er namelijk voor dat je intern gericht bent terwijl je door FAST het tegenovergestelde wilt bewerkstelligen. Hier ziet de manager MKB een belangrijke rol voor de kantoordirecteur weggelegd. Advies aan lokaal management en Rabobank Nederland De bedrijvenadviseur is van mening dat de Rabobank heldere keuzes moet maken. Zij wil: sociaal zijn, goede service bieden en ook nog (fors) winstgevend zijn. Volgens hem houdt dit ook in dat je tegen een bepaald soort klant “nee” durft te zeggen. Daarnaast moet het lokale management sneller reageren op veranderingen in de markt. Ook moet zij voorkomen dat een dergelijke hoeveelheid mutaties in het personeelsbestand zich weer voordoet. De accountantmanager betreurt het dat FAST is gecommuniceerd als een besluit. Er is absoluut geen mogelijkheid van inspraak geweest. Bovendien had de directie meer betrokkenheid moeten tonen, met name in de beginfase. Dit wordt ook beaamd door de manager MKB. Over het team FAST Bedrijven van Rabobank Nederland kunnen de bedrijvenadviseur en de accountmanager geen oordeel geven. Vanuit dit team kregen fusiebanken het advies FAST Bedrijven samen met de beoogde fusie op te pakken. Achteraf gezien vindt de manager MKB dit geen goed advies. Tussen het ‘organische’ fusieproces waarin de verschillende culturen aan elkaar moeten ruiken en er volop politiek bedreven wordt, moest de ‘marsroute’ die FAST Bedrijven heet gevolg worden. Men had veel beter eerst de fusie kunnen afronden om vervolgens FAST Bedrijven op te pakken. Tegen die tijd hadden de werkprocessen klaar kunnen zijn en hoefde er slechts gecommuniceerd te worden naar één organisatie. Een ander opvallend punt vindt de manager MKB het gegeven dat Rabobank Nederland voor FAST wel een compleet ‘uitgekauwd’ draaiboek heeft klaarliggen, maar dat een dergelijk draaiboek voor een fusieproces ontbreekt. Dit terwijl er reeds honderden fusies hebben plaatsgevonden. De manager MKB vraagt zich hardop af of er niets geleerd is van eerdere fusieprocessen? Nadat alle vragen zijn beantwoord kregen de geïnterviewde personen een aantal stelling voorgelegd. De uitkomsten en bijzonderheden worden in Tabel A.4 weergegeven.


pagina 67

Stelling Uitkomst 1 2 oneens 1 eens 2 2 oneens 1 eens 3 2 oneens 1 eens

4

3 eens

5

3 eens

6

3 eens

7


8 9 10

3 eens 2 eens 1 oneens

11

3 oneens

12

2 eens 1 oneens 2 eens 1 oneens 2 oneens 1 eens

13 14

Tabel A.4: Resultaten n.a.v. stellingen; Rabobank Randmeren Opmerkingen Deze slagvaardigheid is volgens alledrie wel nodig, maar volgens één van de geïnterviewden niet om de concurrentie voor te blijven. De bedrijvenadviseur vindt het een goed streven, maar is sceptisch ten aanzien van de haalbaarheid. Hier is volgens de accountmanager en de manager MKB geen sprake van. De bedrijvenadviseur is van mening dat als gevolg van de verdere specialisatie de eveneens gewenste creativiteit naar de achtergrond verdwijnt. De (account)managers zijn het erover eens dat er niet of in beperkte mate sprake is van een cultuurverandering. Een verdere uitbouw van de verkoopgerichte organisatie kan dan ook wel op korte termijn gerealiseerd worden. De beperkt aanwezige weerstand neemt zienderogen af. De bedrijvenadviseur deelt deze mening niet en is van mening dat je eerst een mentaliteits- en/of gedragsverandering moet bewerkstellingen. Dit gaat volgens hem (veel) meer tijd kosten. Unaniem is men van mening dat je binnen een verkoopteam van elkaar kunt leren. Binnen een team kan men elkaar ook stimuleren. Volgens de bedrijvenadviseur zou de Rabobank zich veel meer moeten richten op de training van vaardigheden. Alle drie ervaren ze weinig ruimte voor eigen invulling. De “militaire exercitie” is ook zo geïmplementeerd. Een voorbeeld: niet geregistreerd is ook niet verkocht. De bedrijvenadviseur krijgt het soms het gevoel dat hij een productiemedewerker is terwijl werken bij een bank volgens hem mensenwerk blijft. Volgens de manager MKB een punt van zorg, al moet hierover niet moeilijker worden gedaan dan nodig. Het ontbreken van dergelijke systemen kan vooralsnog door extra mensen worden opgevangen. De systemen lopen volgens de bedrijvenadviseur achter bij de formule. Het communicatieplan is volgens de manager MKB hoegenaamd niet ingekeken en heeft dus ook geen invloed op de spanningen. De accountmanager heeft hoegenaamd geen spanningen waargenomen. De bedrijvenadviseur onderschrijft daarentegen deze stelling. De krappe tijdsplanning heeft tot gevolg gehad dat Rabobank Randmeren de implementatiefase gedurende twee weken heeft stilgelegd. Ook de accountmanager geeft aan dat men in het begin te hard van stapel is gelopen. Wellicht zelfs te uitvoerig. De accountmanager is van mening dat er te veel wordt uitgegaan van een gestandaardiseerde organisatie en dus een zelfde werkwijze. Bovendien had men FAST op een andere manier moeten communiceren. Ondanks dit alles is er wel sprake van voldoende draagvlak (!?) De manager MKB onderschrijft dat er is uitgegaan van een bepaalde mate van standaardisatie, maar dit schept wel duidelijkheid. Het creëren van draagvlak heeft volgens hem tijd nodig. De bedrijvenadviseur onderschrijft deze stelling. Alledrie zijn de mening toegedaan dat een FAST adviseur niet cruciaal is. Rabobank Randmeren heeft overigens nog geen besluit genomen ten aanzien van het inschakelen van een verandermanager gedurende de optimalisatiefase. De (account)manager(s) en zien hier een belangrijke taak voor de kantoordirecteur weggelegd. In eerste instantie moest de (interim) manager volgens de accountmanager wel op gang komen. Volgens de bedrijvenadviseur richt men zich op andere lokale doelstellingen. De doelstellingen zijn duidelijk, maar moeten nog op een meer kwalitatieve wijze worden opgenomen in de verschillende Performance Management documenten. De noodzaak van de beoogde verandering wordt onderschreven. Het enthousiasme is juist na een mindere start in de implementatiefase volop aanwezig. Dit enthousiasme heeft men volgens de (account)manager tot op heden weten vast te houden. De bedrijvenadviseur deelt deze mening niet.


pagina 68

FAST Bedrijven van Rabobank Nederland

Recommend Documents