De motieven voor het starten van spin-offs door grote bedrijven in Nederland
Dennis Vermeij 0515663 Begeleider: E. Dirksen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Universiteit van Amsterdam
2
Inhoud 1.
Inleiding ............................................................................................................................... 4
2.
Theoretisch kader .................................................................................................................. 6 2.1
Definitie ........................................................................................................................ 6
2.2
Universitair en Corporate................................................................................................ 8
2.3
Managerial en Entrepreneurial ........................................................................................ 8
2.3.1
Assisted spin-off...................................................................................................... 9
2.3.2
Restructuring-driven spin-off ................................................................................... 9
2.3.3
Entrepreneurial spin-off ........................................................................................ 10
2.4
Banden met het moederbedrijf....................................................................................... 11
2.5
Motieven voor het starten van een spin-off..................................................................... 12
2.5.1
Persoonlijke kenmerken......................................................................................... 12
2.5.2
Resource Based View ............................................................................................ 14
2.5.3
Resource dependency theory.................................................................................. 16
2.5.4
Principaal-Agent theorie ....................................................................................... 16
2.5.5
Proactief versus reactief........................................................................................ 17
2.6 3.
Uitdagingen bij het starten van een spin-off ................................................................... 18
Onderzoeksontwerp ............................................................................................................. 19 3.1
Doelstelling ................................................................................................................. 19
3.1
Onderzoeksmethode ..................................................................................................... 19
3.1.1
Elogy ................................................................................................................... 20
3.1.2
Isobionics............................................................................................................. 21
3.2
Analyse ....................................................................................................................... 21
4. Resultaten............................................................................................................................... 23 4.1
Resultaten van de interviews ......................................................................................... 23
4.1.1
Persoonlijke kenmerken........................................................................................ 23
4.1.2
Resource Based View ............................................................................................ 24
4.1.2
Resource Dependency Theorie ............................................................................... 25
4.1.2
Principaal-Agent theorie ....................................................................................... 26
4.1.2
Andere motieven ................................................................................................... 26
5. Conclusie en discussie ............................................................................................................. 28 5.1
Conclusie ................................................................................................................. 28 3
5.2
Discussie ................................................................................................................. 30
Bibliografie ................................................................................................................................ 32
1. Inleiding Grote bedrijven moeten het ontstaan van spin-offs stimuleren en hier steun voor geven, anders blijft Nederland op een achterstand op innovatiegebied. Door middel van innovatie kan Nederland uitblinken op gebieden waarop andere landen dit niet doen, met de toenemende globalisatie wordt dit steeds noodzakelijker. Dit is in het kort de strekking van het rapport ‘Innovatie vernieuwd; opening in viervoud’ van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR, 2008) waarin aanbevelingen worden gedaan op het gebied van innovatie. Voor de economie in Nederland is het belangrijk om innovatie te stimuleren om onderscheidend te blijven tussen andere landen. De uitkomst van innovatie van een bestaand bedrijf kan naast een nieuw product of dienst ook bestaan uit een nieuw bedrijf: een zogenaamde spin-off. Deze studie richt zich op deze spin-offs door de motieven te onderzoeken die ten grondslag liggen aan de start van een spin-off. Het begrip spin-off wordt vaak in verband gebracht met het begrip ‘corporate entrepreneurship’, een vorm van ondernemerschap binnen een bestaande organisatie. Peterson en Berger (1971) stellen dat activiteiten met betrekking tot corporate entrepreneurship een organisatie helpen nieuwe ondernemingen te starten en omzet genereren. Een bepaalde vorm van corporate entrepreneurship is het starten van een spin-off, dat wil zeggen een nieuw, zelfstandig bedrijf dat volgt uit een initiatief van het management of werknemers van een moederbedrijf. Vaak krijgen deze zelfstandige bedrijven steun van het moederbedrijf (Braaksma & De Jong, 2005). In Nederland zijn er verschillende grote bedrijven die een spin-off zijn gestart. Hiervoor zullen er weldoordachte motieven zijn, echter zijn deze niet geheel in kaart gebracht. Braaksma en De Jong (2005) hebben de spin-offs in Nederland in kaart gebracht maar de motieven van de grote bedrijven zijn nog onderbelicht. Deze studie geeft meer inzicht in de motieven die grote bedrijven hebben om een spin-off te starten, er wordt onderzocht of de motieven in de praktijk verschillen van die in de literatuur genoemd worden. Er wordt gekeken naar de situatie in Nederland, de resultaten van het onderzoek zijn dus in de praktijk bruikbaar voor grote bedrijven in Nederland. Er wordt aan de hand van interviews onderzocht wat de motieven zijn om een spin-off te starten en of deze verschillen van de redenen die in de literatuur gevonden zijn. De volgende onderzoeksvraag is hiervoor opgesteld: ‘Welke motieven hebben grote Nederlandse bedrijven voor het starten van een spin-off?’. Aan de hand van de literatuur kan er een kader geschetst worden met theoretische motieven om een spin-off te starten, echter kunnen de motieven in de praktijk verschillen. Het doel van het 4
onderzoek is dan ook het vergelijken van de motieven die in de theorie de basis vormen voor het starten van een spin-off en de redenen in de praktijk om dit te doen. Mogelijk zijn er voor Nederlandse grote bedrijven nieuwe motieven te ontdekken. De subvragen die hierbij gesteld kunnen worden zijn: •
Waarom bestaan er spin-offs? Vanuit de resource-based view en de transactietheorie kan hier misschien een verklaring voor worden gegeven (Bernardt, Kerste, & Meijaard, 2002).
•
Welke motieven bestaan er om een spin-off te starten? Chesbrough (2003) en Quinn (1992) geven een aantal mogelijke redenen voor een spin-off.
•
Wat zijn de verschillen in motieven tussen managerial en entrepreneurial spin-offs? Braaksma en De Jong (2005) geven een korte lijst met mogelijke motieven waarbij onderscheidt wordt gemaakt tussen entrepreneurial en managerial spin-offs.
In het volgende hoofdstuk zal een theoretisch kader geschetst worden waarin het begrip spin-off gedefinieerd wordt en de positie van het begrip verduidelijkt wordt. Vervolgens zal de doelstelling van het onderzoek beschreven worden en in het daaropvolgende hoofdstuk de methode van onderzoek. In hoofdstuk 4 zullen de onderzoeksresultaten besproken worden om vervolgens in hoofdstuk 5 tot een conclusie te komen. Tot slot wordt in het laatste hoofdstuk kritisch gekeken naar de resultaten en beperkingen van dit onderzoek.
5
2. Theoretisch kader 2.1
Definitie
Het onderzoeksgebied over spin-offs is in de literatuur nog onderbelicht. Het begrip spin-off (ook wel spin-out) is een onderdeel van het begrip ondernemerschap, ook wel ‘entrepreneurship’ genoemd. Wanneer het begrip ondernemerschap ontleed wordt, is de plaats van een spin-off te bepalen. Deze studie gaat uit van de definitie van een spin-off zoals Bernardt et al (2002) deze formuleren:
‘Een individu dat, of een groep individuen die een moederbedrijf verlaat om een nieuw bedrijf op te zetten, gebaseerd op de kennis en competenties die bij het moederbedrijf is opgebouwd. Het moederbedrijf steunt het nieuwe bedrijf door middel van kennis, competenties en/of middelen.’ (Bernardt et al, 2002)
De plaats van het begrip spin-off kan aan de hand van deze definitie verduidelijkt worden. In de definitie gaat het om een individu of een groep individuen die het moederbedrijf verlaat om een nieuw bedrijf te starten. Een nieuw bedrijf starten valt dus binnen het begrip ondernemerschap (Sharma & Chrisman, 1999), waarbij er vervolgens onderscheid gemaakt kan worden in zelfstandig ondernemerschap en ‘corporate’ ondernemerschap. Sharma en Chrisman (1999) hebben verschillende benamingen en definities van ondernemerschap en innovatie bestudeerd en hebben het begrip spin-off een plaats gegeven zoals in onderstaand figuur weergegeven
is. 6
Figuur 1: De positie van het begrip spin-off binnen het ondernemerschap (Sharma & Chrisman, 1999)
Binnen het corporate ondernemerschap wordt dus nog een onderscheid gemaakt tussen bedrijfsontwikkeling en strategische vernieuwing. De bedrijfsontwikkeling kan zowel binnen als buiten het bedrijf plaatsvinden, het wordt gekenmerkt door het opstarten van nieuwe organisaties of bijvoorbeeld een nieuwe afdeling binnen een organisatie (Braaksma & De Jong, 2005). Dit staat tegenover strategische vernieuwing waarbij er niet noodzakelijk nieuwe onderdelen worden opgericht, het gaat hierbij meer om vernieuwing van de huidige strategische bedrijfsvoering (Braaksma & De Jong, 2005). Om de positie van een spin-off binnen het kader ondernemerschap te bepalen moet er specifieker naar bedrijfsontwikkeling gekeken worden. Deze ontwikkeling kan zoals gezegd binnen of buiten de organisatie plaatsvinden. Bij interne ontwikkeling kun je denken aan bijvoorbeeld het oprichten van een nieuwe afdeling binnen een organisatie. Onder externe bedrijfsontwikkeling vallen onder andere acquisities, licencing en spin-offs (Chesbrough, 2002). Een bestaande organisatie moet dus een afweging maken; intern of extern ontwikkelen? Deze afweging moet gemotiveerd worden, er zullen voor een organisatie bepaalde redenen zijn om bijvoorbeeld een nieuwe afdeling op te richten (intern) of juist een spin-off te starten (extern). Het is belangrijk om het verschil tussen spin-offs en externe dochterbedrijven (ook wel corporate venturing) duidelijk te maken. In beide gevallen wordt er door een moederbedrijf aandacht besteedt aan activiteiten die buiten de kernactiviteiten vallen, echter zijn er duidelijke verschillen tussen spin-offs en corporate venturing . Een spin-off betekent een nieuw, zelfstandig opgerichte organisatie waarin het moederbedrijf een aandeel kan hebben. Externe dochterbedrijven kunnen daarentegen eigendom zijn van meerdere partijen (bijvoorbeeld allianties) die allemaal een aandeel hebben en dus mede de strategie bepalen. Een spin-off is hierin zelfstandig en wordt dus niet gestuurd door het moederbedrijf. Na bestudering van de literatuur blijkt er uitgebreid onderzoek te zijn over interne bedrijfsontwikkeling en ook externe ontwikkeling blijkt uitvoerig onderzocht. Echter blijkt één aspect van externe ontwikkeling onderbelicht te zijn, namelijk het starten van een spin-off. Dit is dan ook de aanleiding voor dit onderzoek, het doel is om een bijdrage te leveren aan de kennis over spin-offs om het begrip inzichtelijker te maken. De studie richt zich op de situatie in Nederland en specifiek bij grote bedrijven.
7
2.2
Universitair en Corporate
In de literatuur over spin-offs is veel onderzoek te vinden over universitaire spin-offs. Deze zijn echter geen onderwerp van onderzoek in deze studie. In deze paragraaf wordt het verschil tussen de corporate en universitaire spin-offs duidelijk gemaakt. In dit onderzoek is het belangrijk om onderscheid te maken tussen universitaire spin-offs en corporate spin-offs. De eerste komen voort uit ideeën van studenten van een universiteit die in een kennispark of technologiecentrum onderzoek doen, het doel is het commercialiseren van het idee (Hulsink, 2005). De tweede soort spin-offs, de zogenaamde corporate spin-offs, komt voort uit de bedrijvigheid binnen een bestaande organisatie, er wordt een nieuw bedrijf opgericht dat zelfstandig opereert en vaak steun krijgt van het moederbedrijf (Hulsink, 2005). Binnen organisaties die overvloedige kennis bezitten die niet gebruikt wordt is er potentieel voor corporate spin-offs (Agarwal, Echambadi, Franco, & Sarkar, 2004). Deze studie richt zich volledig op corporate spin-offs, omdat er naar universitaire spin-offs al uitgebreid onderzoek gedaan is (Brown & Wilson, 1993). Wanneer er binnen deze scriptie geschreven wordt over spin-offs wordt het begrip corporate spin-off bedoeld, wanneer er universitaire spin-offs bedoeld worden zal dit expliciet genoemd worden. Binnen de corporate spin-offs is een verder onderscheid te maken tussen ‘managerial’ spin-offs en ‘entrepreneurial’ spin-offs.
2.3
Managerial en Entrepreneurial
Uit de eerder beschreven definitie van spin-offs wordt niet duidelijk waar het initiatief ligt om een nieuw bedrijf te starten. Uit de literatuur blijkt dat er in grote lijnen twee soorten spin-offs zijn, namelijk ‘managerial’ spin-offs en ‘entrepreneurial’ spin-offs (Chesbrough, 2002). Het initiatief voor het starten van een nieuw bedrijf kan zowel vanuit het management komen als vanuit de werknemers. Daarom wordt er een onderscheid gemaakt tussen spin-offs die ontstaan vanuit het initiatief van het management (managerial spin-off) en spin-offs die ontstaan uit het initiatief van werknemers (entrepreneurial spin-off). Van de Velde et al (2007) beschrijven de soorten spin-offs nog specifieker en stellen dat er drie soorten spin-offs bestaan. Ook deze drie zijn eigenlijk onder te verdelen in managerial en entrepreneurial spin-offs wanneer je kijkt naar welke groep personen het initiatief neemt.
8
Soort spin-off
Omschrijving
Assisted spin-off
Komt voort uit nieuwe kennis en/of innovatie van het
(managerial/entrepreneurial)
moederbedrijf.
Restructuring-driven spin-off
Komt voort uit een herstructurering van het
(managerial)
moederbedrijf waardoor er een zelfstandig bedrijf ontstaat.
Entrepreneurial spin-off
Kans in de markt, afgewezen idee of zelfstandig ondernemen kan zorgen voor het initiatief voor een spin-off.
Figuur 2: Omschrijving soorten spin-offs.
2.3.1
Assisted spin-off
Een assisted spin-off komt voort uit een nieuwe ontdekking of innovatie van een bepaald bedrijf. Het kan zijn dat deze innovatie niet past binnen de kernactiviteiten van dat bedrijf, er kan dan besloten worden om een zelfstandig bedrijf op te richten die de innovatie commercialiseert (Van de Velde, Clarysse, Wright, & Bruneel, 2007). Vaak is er steun van het moederbedrijf in de vorm van een investering of een licentie. Een assisted spin-off wordt dus gekenmerkt door de actieve medewerking van het moederbedrijf en een uitwisseling van bronnen, bijvoorbeeld kennis of geld (Van de Velde, Clarysse, Wright, & Bruneel, 2007). Het belangrijkste kenmerk van een assisted spin-off is dat het nieuwe zelfstandige bedrijf in samenwerking met het moederbedrijf ontstaat, het initiatief kan zowel bij het moederbedrijf liggen (dat de innovatie niet bij de strategie vind passen) als bij werknemers (die vertrouwen hebben in hun innovatie).
2.3.2
Restructuring-driven spin-off
Een restructuring-driven spin-off kan plaatsvinden wanneer er een strategische verandering binnen het moederbedrijf is (Van de Velde, Clarysse, Wright, & Bruneel, 2007). Hierbij valt te denken aan het afstoten van bepaalde activiteiten of een overname van het moederbedrijf door de concurrent. Wanneer een bedrijfsonderdeel afgestoten wordt betekent dit vaak dat de activiteiten van de afdeling niet meer passen binnen de strategie van het moederbedrijf. Wanneer het moederbedrijf het bedrijfsonderdeel afstoot kan dit vervolgens een doorstart betekenen in de vorm van een zelfstandig bedrijf dat doorgaat met de activiteiten (Van de Velde, Clarysse, Wright, & Bruneel, 2007). Dit betekent dat werknemers het moederbedrijf verlaten om een nieuw, zelfstandig bedrijf op te zetten die de activiteiten uitvoert die eerder in het moederbedrijf gedaan werden. De werknemers die dit doen hebben dus nog vertrouwen in de activiteiten die het moederbedrijf heeft afgestoten.
9
Een andere mogelijkheid voor een restructuring-driven spin-off is dat het moederbedrijf overgenomen wordt door een concurrent. De werknemers van het overgenomen bedrijf zouden zich bijvoorbeeld niet meer kunnen identificeren met de nieuwe bedrijfscultuur na de overname. Om weer terug te keren naar de oude, vertrouwde cultuur zouden de werknemers kunnen besluiten het moederbedrijf te verlaten om een nieuw, zelfstandig bedrijf te starten (Van de Velde, Clarysse, Wright, & Bruneel, 2007). Het nieuwe bedrijf is hiermee vaak een nieuwe concurrent voor het vorige bedrijf waar de werknemers werkten, omdat ze dezelfde activiteiten in hun nieuwe bedrijf uitvoeren (Van de Velde, Clarysse, Wright, & Bruneel, 2007). Het belangrijkste kenmerk van een restructuring-driven spin-off is dus dat er werknemers besluiten om het moederbedrijf te verlaten als gevolg van een strategische beslissing van het moederbedrijf.
2.3.3
Entrepreneurial spin-off
Een entrepreneurial spin-off wordt gekenmerkt door het initiatief van een werknemer om het moederbedrijf te verlaten en een nieuw, zelfstandig bedrijf op te starten. Er zijn verschillende redenen waarom een werknemer het moederbedrijf zou verlaten. Van de Velde et al (2007) noemen als voorbeelden: -
Een werknemer wil zijn ondernemingszin vervullen en verlaat daarom het moederbedrijf om een zelfstandig bedrijf te starten. Dit zou bijvoorbeeld kunnen naar aanleiding van het herkennen van een kans in de markt waar de werknemer gebruik van wil maken.
-
Een werknemer in een bedrijf heeft ondernemend idee binnen een bestaande organisatie, echter worden zijn plannen afgewezen. Dit kan een reden zijn om de ideeën alsnog werkelijkheid te maken door het moederbedrijf te verlaten en als zelfstandig bedrijf te starten.
-
Een werknemer wil niet onder een baas werken, maar als zelfstandig ondernemer starten. De kennis en ervaring die opgedaan is in het moederbedrijf kan meegenomen worden naar het nieuwe bedrijf van de werknemer.
Het belangrijkste kenmerk van een entrepreneurial spin-off is dat het initiatief om een zelfstandig bedrijf te starten bij de werknemer ligt. Omdat er frictie kan zijn tussen de oud-werknemer en het exmoederbedrijf hoeft het niet zo te zijn dat de spin-off steun krijgt van het voormalig moederbedrijf (Van de Velde, Clarysse, Wright, & Bruneel, 2007).
10
2.4
Banden met het moederbedrijf
In de definitie wordt gesteld dat een spin-off steun van het moederbedrijf krijgt in de vorm van kennis, competenties en andere middelen. In deze paragraaf zal dieper ingegaan worden op de band tussen moederbedrijf en spin-off. Een spin-off kan in verschillende mate een relatie hebben met het moederbedrijf. Vooral in de eerste jaren hebben spin-offs profijt van de band met het moederbedrijf (Braaksma & De Jong, 2005). Waar een spin-off vooral voordeel van heeft is de associatie met het moederbedrijf, andere partijen hebben hierdoor meer vertrouwen in de spin-off vanwege zijn achtergrond en contacten (Braaksma & De Jong, 2005). Een spin-off kan voor potentiële opdrachtgevers en financiers een serieuze kandidaat zijn vanwege de achtergrond van het moederbedrijf (Hulsink & Manuel, 2005). Bernardt et al (2002) onderscheiden een aantal vormen van steun van het moederbedrijf. Het blijkt dat in de opstartfase van een spin-off het moederbedrijf vooral steun verleent in de vorm van kennis en opdrachten. Daarnaast kan er door het moederbedrijf financiële steun gegeven worden aan de spin-off. Andere vormen van steun die door Bernardt et al (2002) gevonden zijn, zijn bijvoorbeeld advies, het parttime kunnen werken in de overgangsfase en het gebruik kunnen maken van het netwerk van het moederbedrijf. Vanuit de spin-off gezien speelt de overdracht van kennis vanuit het moederbedrijf de belangrijkste rol (Bernardt, Kerste, & Meijaard, 2002). Deze kennis wordt als de basis van de spin-off gezien en dus eigenlijk als de reden van bestaan voor de spin-off. De kennis bestaat uit een product of dienst die ontwikkeld is in het moederbedrijf, maar die om bepaalde redenen overgedragen wordt naar de spin-off. De meest overgedragen vormen van kennis zijn kennis over het product, kennis van de markt en technologische kennis (Bernardt, Kerste, & Meijaard, 2002). Het blijkt dat entrepreneurial spin-offs minder steun in de vorm van kennis krijgen dan managerial spin-offs (Braaksma & De Jong, 2005), dit is misschien te verklaren door de frictie die er kan ontstaan tussen ex-werknemers die een spin-off starten en het moederbedrijf. Het is ook mogelijk dat het moederbedrijf fysieke bronnen deelt met de spin-off, bijvoorbeeld machines of computers (Bernardt, Kerste, & Meijaard, 2002). Dit gebeurt vooral wanneer er schaalvoordelen te behalen zijn, dus vaak in productiebedrijven. De meest gebruikte faciliteit van het moederbedrijf door een spin-off is het bijhouden van de administratie van de spin-off. Het gebruik van de faciliteiten door een spin-off heeft vrijwel altijd een ondersteunende functie, er wordt bijna nooit voor de primaire processen een beroep gedaan op het moederbedrijf (Braaksma & De Jong, 2005). Op deze manier is het voor de oprichters van de spin-off mogelijk om zich te concentreren op de kernactiviteiten van het bedrijf, terwijl voor de ondersteunende activiteiten gebruik gemaakt kan worden van de faciliteiten van het moederbedrijf.
11
Een andere vorm van steun die het moederbedrijf aan de spin-off kan verlenen is financiële steun. Deze financiële steun wordt meestal niet direct gegeven, maar bijvoorbeeld in de vorm van gesubsidieerd onderzoek of leningen (Bernardt, Kerste, & Meijaard, 2002). Ook komt het voor dat het moederbedrijf een aandeel neemt in de spin-off. Het blijkt dat managerial spin-offs veel vaker financiële steun krijgen dan entrepreneurial spin-offs (Braaksma & De Jong, 2005). Moederbedrijven en spin-offs hebben verschillende opvattingen over de afstand die er tussen de bedrijven moet bestaan. Sommige moederbedrijven vinden dat er afstand moet zijn tussen hen en de spin-off en dat de spin-off autonoom moet zijn. Dit komt de prestaties van de zelfstandige spin-off ten goede (van Gorp & Jagersma, 2001). Andere moederbedrijven vinden juist dat er niet te veel afstand moet ontstaan tussen hen en de spin-off omdat dit een negatief effect heeft op de bereidheid van het moederbedrijf om steun te verlenen. Wanneer de afstand tussen moederbedrijf en spin-off te groot wordt is er ook een kans dat het moederbedrijf de controle over de spin-off verliest (van Gorp & Jagersma, 2001). Het mag dus duidelijk zijn dat er geen eenduidige manier is om een relatie tussen moederbedrijf en spin-off te onderhouden, want in de literatuur en de praktijk verschillen de meningen hierover (van Gorp & Jagersma, 2001).
2.5
Motieven voor het starten van een spin-off
Er zijn in de literatuur een aantal verschillende motieven voor het opstarten van een spin-off te vinden. Deze zijn grofweg te verdelen in persoonlijke motieven en organisatorische motieven. Aan de hand van verschillende economische theorieën wordt verklaard waarom een organisatie kan besluiten om een spin-off te starten. Ten eerste zal er dieper in gegaan worden op de persoonlijke kenmerken die een rol spelen bij het starten van een bedrijf. Daarna komen de organisatorische theorieën aan bod. Aan de hand van de resource based-view, resource-dependency theory en de principaal-agent theorie worden verschillende motieven voor het starten van een spin-off beschreven.
2.5.1
Persoonlijke kenmerken
Er is veel onderzoek gedaan naar de persoonlijke kenmerken die ten grondslag liggen aan het starten van een nieuw bedrijf (Hulsink & Manuel, 2005). Het kan zo zijn dat het ondernemerschap in het karakter van een individu zit. Uit eerder onderzoek naar de karaktereigenschappen van ondernemers blijkt dat ondernemers onder andere open staan voor nieuwe ideeën, extravert zijn, onafhankelijk willen zijn, innovatief denken en op zoek zijn naar uitdaging. Daarnaast speelt het risico durven nemen een grote rol (Hulsink & Manuel, 2005). Een andere persoonlijke reden om een bedrijf te starten kan 12
een financieel motief zijn: het verkrijgen van een hoge beloning door een vermogensdeelname in een onderneming, ook hier speelt een stuk motivatie mee omdat de commitment met het bedrijf hoger wordt (Hulsink & Manuel, 2005). Ook kan het zo zijn dat een werknemer het gevoel heeft dat het nieuwe product een betere slagingskans heeft wanneer het via een zelfstandig bedrijf aangeboden wordt (Bernardt, Kerste, & Meijaard, 2002). Bovengenoemde motieven worden ook wel pull factoren genoemd, een individu voelt zich er toe aangetrokken (Hulsink & Manuel, 2005). Echter zijn er ook push factoren aan te wijzen voor het starten van een onderneming, vaak betekent dit dat het ondernemen niet uit vrije wil ontstaat (Hulsink & Manuel, 2005). Een voorbeeld kan zijn wanneer een individu niet onder een baas kan werken en voor zich zelf begint. Ook kan het zijn dat er een slechte relatie is met de werkgever, waardoor een werknemer besluit om voor zichzelf te beginnen. Agarwal et al. (2004) stellen dat wanneer een moederbedrijf baanbrekende technologische kennis of baanbrekende marktkennis heeft de kans groter is dat er een spin-off plaatsvindt dan wanneer het moederbedrijf beide soorten kennis in gelijke mate uitbreidt. Wanneer een moederbedrijf ofwel de technologische kennis, ofwel de marktkennis aan het uitbreiden is, maar dit niet in gelijke mate doet, zal dit overvloedige kennis tot gevolg hebben (Agarwal, Echambadi, Franco, & Sarkar, 2004). Dit kan zich op twee manieren voor doen; wanneer er een technologische doorbraak is, of wanneer er een doorbraak is op het gebied van marktkennis. Deze overvloedige kennis kan door werknemers gebruikt worden om hun eigen, zelfstandige bedrijf mee op te zetten. Werknemers kunnen gefrustreerd raken wanneer er een technologische doorbraak is die niet door het bedrijf op de markt gezet wordt. Dit kan zorgen voor een gat tussen de ambitie van de werknemer en de vooruitzichten die het bedrijf stelt (Agarwal, Echambadi, Franco, & Sarkar, 2004). Onderzoekers kunnen het als een persoonlijke belediging opvatten wanneer een innovatie onbenut blijft (Hulsink & Manuel, 2005). Dit gat versterkt bij de werknemer de wil om een eigen bedrijf te starten, terwijl dit niet zo is wanneer het moederbedrijf in zowel de technologische kennis als de marktkennis in gelijke mate investeert. Dit zorgt voor een afremming van de ondernemingzin van werknemers, omdat de persoonlijke en zakelijke belangen meer op één lijn staan (Agarwal, Echambadi, Franco, & Sarkar, 2004). De kans op een spin-off is dus groter wanneer een moederbedrijf vooral in technologische kennis investeert en de marktkennis niet in gelijke mate uitbreidt. Aan de andere kant kan het zo zijn dat wanneer een moederbedrijf de nadruk legt op de marktkennis er mogelijkheden en technologieën zijn die niet benut worden door het bedrijf. Zeker wanneer er veelbelovende technologie is, of een onbenutte kans in de markt, wordt de ondernemingszin van werknemers gestimuleerd en kan dit leiden tot een spin-off die gebruikt maakt van de ongebruikte kennis van het moederbedrijf. Wanneer het moederbedrijf de nadruk zowel op technologische kennis als marktkennis legt, en dus de technologieën en kansen wel benut, zullen er minder aantrekkelijke kansen zijn voor een spin-off (Agarwal, Echambadi, Franco, & Sarkar, 2004). Hornsby,Naffziger, Kuratko & Montagno (1993) beschrijven het proces van corporate entrepreneurship waaruit blijkt dat de beslissing om ‘ondernemend’ te gaan gedragen voortvloeit uit 13
de interactie tussen drie elementen. Deze elementen bestaan uit de karakteristieken van de organisatie, het karakter van het individu en een bepaald voorval. De interactie tussen deze elementen kan er voor zorgen dat er een stimulans ontstaat om ondernemend gedrag aan te wakkeren (Hornsby, et al., 1993). In de volgende fase wordt door de entrepreneur een business plan samengesteld waaruit moet blijken of het nieuwe bedrijf levensvatbaar is. Wanneer er voldoende toegang is tot bronnen en wanneer de toegangsbarrières overwonnen zijn, is de laatste stap het daadwerkelijk opstarten van een nieuw bedrijf.
Figuur 3: Interactive Model of Corporate Entrepreneuring (Hornsby, et al. 1993)
2.5.2
Resource Based View
Bepaalde motieven om een spin-off te starten zijn af te leiden vanuit bestaande organisatorische theorieën. In deze paragraaf staat de resource based view centraal. De theorie over de ‘resource based view’ stelt dat een onderneming duurzame concurrentievoordelen kan opbouwen met behulp van de resources (Quinn, 1992). Met resources worden de middelen en vaardigheden van de onderneming bedoeld (Quinn, 1992). Wanneer de resources uniek en moeilijk te imiteren zijn kan de onderneming deze in een concurrentievoordeel omzetten. Soms is het echter zo dat een bedrijf bepaalde resources uitbesteedt, dit komt ten goede aan de flexibiliteit en focus op de kernactiviteiten (Hulsink & Manuel, 2005). Er wordt van strategische uitbesteding gesproken wanneer een activiteit uitbesteedt wordt aan een externe partij die de activiteit beter kan uitvoeren en er meer waarde aan kan toevoegen dan de
14
uitbestedende partij kan. Voor de uitbestedende partij betekent dit dat deze zich beter kan concentreren op de kernactiviteiten, sneller op de markt kan reageren en flexibeler is (Hulsink & Manuel, 2005). Wanneer een organisatie een bepaalde activiteit heeft waarin ze niet uitblinkt en die niet tot de kernactiviteiten behoort kan het een optie zijn om een spin-off te starten. Het is aantrekkelijk om de activiteit binnenshuis uit te blijven voeren, maar dit leidt tot waardevernietiging door het gebruik van geld, arbeid en tijd (Hulsink & Manuel, 2005). Een manier om de activiteit buiten de organisatie te plaatsen is het vormen van een spin-off. Het gevolg is dat het moederbedrijf zich beter kan concentreren op de kernactiviteiten wat de flexibiliteit ten goede komt. Er zijn een aantal motieven te bedenken waarom een moederbedrijf bepaalde resources buiten de organisatie plaatst. Braaksma en De Jong (2005) zetten een aantal redenen voor het starten van een spin-off op een rij: •
Gevolg van reorganisatie: een bepaalde resource past niet meer in het nieuwe strategische visie van een moederbedrijf. Wanneer het moederbedrijf zich wil richten op de kerncompetenties kan het ervoor kiezen bepaalde activiteiten af te stoten of in een zelfstandig bedrijf onder te brengen.
•
Verschillende culturen: het kan moeilijk zijn om een product of dienst in de markt te zetten omdat de kennis en vaardigheden die hiervoor nodig zijn erg veel verschillen van de bestaande gebruiken binnen het moederbedrijf. Om de introductie in de markt te vergemakkelijken kan er voor gekozen worden om een zelfstandige onderneming op te starten die geen last heeft van de bestaande gewoontes en gebruiken van het moederbedrijf.
•
Past niet bij de strategie: een innovatie kan veelbelovend zijn, maar toch kan het zijn dat er geen aansluiting is bij de visie of missie van het bedrijf. Het starten van een spin-off kan hiervoor een oplossing zijn. Het nieuwe bedrijf wordt dan ingericht op basis van de innovatie (Chesbrough & Rosenbloom, 2002).
•
Risicospreiding: moederbedrijven kunnen zelfstandige bedrijven opstarten wanneer het onduidelijk is welke kant de markt op gaat. In de technologische sector kan het bijvoorbeeld onduidelijk zijn welke technologie de standaard wordt, een moederbedrijf kan dan spin-offs starten om het risico te spreiden.
•
Nieuwe klanten aantrekken: wanneer een moederbedrijf een nieuwe klantengroep wil aanspreken kan het voor de hand liggen om een spin-off te starten omdat het huidige imago niet past bij de nieuwe doelgroep. De spin-off zal het imago en de werkwijze aanpassen aan de nieuwe klantengroep.
•
Nieuwe kennis gebruiken: er kan een spin-off gestart worden wanneer een innovatie niet goed samengaat met kennis en vaardigheden van het moederbedrijf. Een nieuw, zelfstandig bedrijf zal beter in staat zijn om de innovatie te commercialiseren en de klanten te bedienen.
15
2.5.3
Resource dependency theory
De ‘resource dependency theory’ stelt dat ondernemingen afhankelijk zijn van externe partijen voor het verkrijgen van resources, zonder de resources kan de onderneming niet overleven (Hulsink & Manuel, 2005). Een organisatie kan pas overleven als deze voldoende resources kan verkrijgen en ook behouden (Pfeffer & Salancik, 1978). Omdat een organisatie afhankelijk is van externe partijen voor het verkrijgen van resources hebben deze externe partijen een bepaalde invloed op de organisatie. Dit is ook terug te zien in de relatie tussen moederbedrijf en spin-off. Een spin-off betrekt zijn resources in eerste instantie vaak via het moederbedrijf en investeerders, het kan gebruik maken van het netwerk van het moederbedrijf. Externe partijen staan welwillender tegenover de spin-off vanwege de achtergrond en contacten bij het moederbedrijf (Hulsink & Manuel, 2005). Naarmate de spin-off groeit kan het gebeuren dat de afhankelijkheid van externe partijen verandert. In de beginfase van de spin-off zal er vooral afhankelijkheid van het moederbedrijf bestaan, maar naarmate de spin-off groeit en zelfstandiger wordt zal deze relatie veranderen. De spin-off zal zich verder losmaken van het moederbedrijf en zich richten op het netwerk dat het gaandeweg heeft opgebouwd (Hulsink & Manuel, 2005). De resource dependency ondersteunt enkele motieven uit de literatuur: •
Het moederbedrijf kan zijn waardevolle, talentvolle medewerkers behouden door ze onder te brengen in de spin-off (Jagersma & van Gorp, 2003). Het moederbedrijf heeft in de meeste gevallen geen volledige controle over de spin-off, maar is er in ieder geval zeker van dat de talentvolle werknemer nog onder hun hoede is en het bedrijf niet heeft verlaten.
•
Het moederbedrijf kan profiteren van de nieuwe producten van de spin-off, de netwerken, klanten en synergie met de spin-off (Jagersma & van Gorp, 2003) .
•
Door het opstarten van spin-offs wordt de bedrijfsvoering van het moederbedrijf transparanter, wat aantrekkelijk is voor externe investeerders (Jagersma & van Gorp, 2003). Het aantrekken van resources wordt hierdoor dus makkelijker.
2.5.4
Principaal-Agent theorie
De ‘principaal-agent theorie’ beschrijft de interactie binnen een verticale relatie. Het gaat hierbij om de relatie tussen een opdrachtgever en een uitvoerder. De theorie gaat ervan uit dat er een opdrachtgever is (principaal), met gezag en beslissingsbevoegdheid, en een uitvoerder (agent) die geen macht heeft, maar wel een informatievoorsprong (Hulsink & Manuel, 2005). De principaal en de agent werken samen om tot een bepaalde uitkomst te komen. De vraag is hoe in deze situatie van informatieasymmetrie de relatie het best ingericht kan worden. Om de relatie vorm te geven wordt vaak gebruik gemaakt van monitoring, contractering en beloning (Hulsink & Manuel, 2005). Ook binnen de relatie tussen moederbedrijf en (potentiële) spin-off is er een informatieasymmetrie te ontdekken. De principaal-agent theorie kan hier overheen gelegd worden. Wanneer een werknemer het idee heeft om voor zichzelf te beginnen zal zijn motivatie om voor de 16
huidige werkgever te werken afnemen. De werkgever zal echter willen weten wat de plannen zijn, of de werknemer daadwerkelijk voor zichzelf begint en welke collega’s en middelen hij mee wil nemen (Hulsink & Manuel, 2005). Er is dus sprake van een informatieasymmetrie. De werkgever en werknemer kunnen de tegenstelling in belangen regelen in een bepaalde organisatievorm, bijvoorbeeld een spin-off. Er wordt een nieuw bedrijf opgestart dat rekening houdt met zowel de belangen van de werkgever als de werknemer. De activiteiten kunnen op deze manier optimaal uitgevoerd worden en het moederbedrijf kan (onder voorwaarden) medewerking verlenen aan de spin-off (Hulsink & Manuel, 2005).
2.5.5
Proactief versus reactief
De motieven om een spin-off te starten zijn vanuit verschillende organisatorische theorieën af te leiden, wanneer de motieven bij elkaar genomen worden is een onderverdeling te maken in proactieve en reactieve motieven. In deze paragraaf wordt beschreven wat onder proactieve en reactieve motieven verstaan wordt en zullen een aantal motieven volgens deze wijze ingedeeld worden. De motieven voor het starten van een spin-off zijn onder te verdelen in twee groepen, de proactieve motieven en de reactieve motieven (Braaksma & De Jong, 2005). Met de term proactief wordt bedoeld dat het anticiperend is, dus vooruitkijkend naar een bepaalde situatie. Met reactief wordt bedoeld dat het naar aanleiding van een bepaalde gebeurtenis is, dus een respons op een bepaalde situatie.
Proactief
Reactief
Risicospreiding
Geen aansluiting bij cultuur
Benutten nieuwe innovatie
Geen aansluiting bij missie
Bedienen nieuwe klantgroepen
Gevolg van reorganisatie
Figuur 4: Voorbeelden proactieve en reactieve motieven (naar Braaksma en De Jong, 2005)
Het blijkt dat managerial spin-offs vaker om proactieve redenen gestart worden dan entrepreneurial spin-offs. De managerial spin-offs worden vaak gestart om nieuwe klantgroepen te bedienen en om risico’s te spreiden (Braaksma & De Jong, 2005). In tegenstelling tot de managerial spin-offs worden entrepreneurial spin-offs vaker gestart om reactieve redenen. Vooral de herstructurering is een veelvoorkomend motief bij entrepreneurial spin-offs (Braaksma & De Jong, 2005).
17
2.6
Uitdagingen bij het starten van een spin-off
In het voorgaande is aandacht besteed aan de motieven voor het starten van een spin-off. Er blijken veel voordelen aan te zitten, maar er zijn ook negatieve punten aan spin-offs. In deze paragraaf worden enkele kritieken uit de literatuur besproken, om zo tot een evenwichtig beeld van spin-offs te komen. Het blijkt dat het nodig is om als moederbedrijf nauwkeurig de voor- en nadelen af te wegen om de beslissing om al dan niet een spin-off te starten te kunnen nemen (Jagersma & van Gorp, 2003). Het management kan een bepaalde strategie volgen die het starten van nieuwe bedrijven bevordert, het zogenaamde spin-off business model (Jagersma & van Gorp, 2003). De voordelen van het spin-off businessmodel zijn (Jagersma & van Gorp, 2003): •
Een spin-off is flexibeler en kan makkelijker op klantenwensen inspelen.
•
Het management en werknemers van de spin-off zijn gemotiveerd en gebonden aan het nieuwe bedrijf wanneer ze een aandelenpakket van de spin-off ontvangen.
•
Het moederbedrijf houdt contact met getalenteerde personen.
•
Het moederbedrijf profiteert van de nieuwe producten, contacten, netwerken, klanten en synergie van de spin-off.
•
Spin-offs zijn vaak transparanter dan het moederbedrijf en dus aantrekkelijker voor investeerders.
Aan de andere kant zijn er ook nadelen aan een spin-off businessmodel (Jagersma & van Gorp, 2003): •
Voor het moederbedrijf is het moeilijk om de spin-offs te volgen naarmate het aantal spin-offs stijgt. Daarnaast wordt het nut van steun van het moederbedrijf minder wanneer een spin-off op zichzelf goed presteert. Dat wil zeggen dat een spin-off businessmodel alleen van toepassing is als het moederbedrijf voldoende toegevoegde waarde aan de spin-off toevoegt.
•
Het concept spin-off is nog niet genoeg bekend bij investeerders, het is voor hen moeilijk in te schatten hoe de prestaties en stabiliteit van de spin-off te bepalen.
•
Een spin-off lift vaak mee op het succes en imago van het moederbedrijf. Voor het moederbedrijf ligt hier een risico, want wanneer de spin-off mislukt betekent dat schade voor het moederbedrijf.
•
Het nieuwe spin-off businessmodel vergt gewenning van het management, het kan zijn dat spin-off strategieën niet passen binnen de huidige denkwijze van het management. Het kan dus een obstakel zijn om een spin-off businessmodel te implementeren.
18
3. Onderzoeksontwerp In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek beschreven. Eerst wordt de doelstelling van het onderzoek geformuleerd, vervolgens de methode van onderzoek en tot slot komt de analyse aan bod.
3.1
Doelstelling
Uit de bestaande literatuur blijken er een aantal redenen te zijn waarom een spin-off gestart wordt, echter wordt niet duidelijk of er nog meer achterliggende redenen zijn. Er wordt in bestaand onderzoek vooral vanuit de theorie beredeneerd welke motieven er bestaan om een spin-off te starten, maar misschien zijn er in de praktijk verschillende motieven te ontdekken. In Nederland is het onderzoek naar spin-offs erg mager. Braaksma en De Jong (2005) hebben onderzoek gedaan naar spin-offs in Nederland, maar dat is eigenlijk gedaan om het fenomeen in kaart te brengen. Deze scriptie bouwt hierop voort door de motieven te zoeken die Nederlandse grote bedrijven hebben om een spin-off te starten. Misschien zijn er specifiek voor Nederland geldende motieven te ontdekken die in de literatuur niet genoemd worden. De resultaten die uit dit onderzoek volgen zijn voor zowel de praktijk als de theorie relevant. Onderzoekers kunnen aan de hand van dit onderzoek de inzichten over spin-offs vergroten en vervolgonderzoek beginnen. Daarnaast kan dit onderzoek voor de praktijk relevant zijn, voor bijvoorbeeld bedrijven en managementteams. De motieven kunnen ook in de praktijk de inzichten vergroten en het starten van spin-offs stimuleren.
3.1
Onderzoeksmethode
Er wordt gebruik gemaakt van interviews om de motieven van Nederlandse spin-offs te achterhalen. Deze studie onderzoekt de motieven die ten grondslag liggen aan de start van een spin-off, er wordt verwacht dat deze variëren en misschien nog niet uit de literatuur bekend zijn. Om de motieven te registreren die van te voren niet bekend zijn is een interview een goede methode om dit te achterhalen. Het interview is dus een goede manier om nieuwe factoren te ontdekken die nog niet genoemd zijn in de literatuur. In een interview kan er doorgevraagd worden over de nieuwe factor, om zo meer duidelijkheid en betrouwbaarheid te krijgen (Hutjes & Van Buuren, 1996). Een topic-gestuurd interview geeft een goed beeld van de motieven van grote bedrijven om een spin-off te starten omdat
19
de bekende motieven als topics kunnen dienen en er ook genoeg ruimte is om nieuwe relevante redenen te bespreken. De bedrijven die geïnterviewd zijn, komen uit verschillende sectoren om zo een representatief beeld van de Nederlandse bedrijven te schetsen. Er wordt niet specifiek onderzoek gedaan naar één sector omdat er niet verwacht wordt dat er voldoende grote bedrijven in Nederland binnen dezelfde sector te vinden zijn die een spin-off gestart zijn. Het interview is gehouden aan de hand van een aantal onderwerpen die van belang zijn bij de start van een spin-off. Het interview is open van aard, maar wordt dus wel geleid aan de hand van belangrijke aspecten van spin-offs die in de literatuur gevonden zijn. Een interview met een meer open karakter laat ruimte voor motieven die van tevoren niet vastgesteld zijn en biedt dus mogelijkheden tot nieuwe inzichten. Er zijn verschillende interviews gehouden bij spin-offs. Om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de motieven is er zoveel mogelijk geprobeerd om personen te interviewen die betrokken waren bij de start van de spin-off, of personen die verstand van zaken hadden op dat gebied. De interviews zijn opgenomen en er zijn notities gemaakt, dit komt ten goede aan de verwerking van het gesprek. Er is gekozen om spin-offs te onderzoeken die voortgekomen zijn uit grote Nederlandse bedrijven. Het is waarschijnlijk dat grote bedrijven het zich kunnen veroorloven om een spin-off te steunen en op te starten. Er is uitgegaan van de definitie die het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) voor grote bedrijven hanteert. Volgens de definitie van het CBS is een grote onderneming een bedrijf met een vermogen van 23 miljoen euro of meer (CBS, 2007). Het is waarschijnlijk dat er binnen deze groep bedrijven de kans op een spin-off het grootst is, omdat men het vermogen kan gebruiken om innovatief onderzoek te doen en er vervolgens financiële steun aan de spin-off verleend kan worden. Er zijn interviews gehouden bij twee bedrijven, deze zullen hieronder geïntroduceerd worden.
3.1.1
Elogy
Deze eenmanszaak is gespecialiseerd in cross-media projecten en is gehuisvest op het Mediapark in Hilversum. Er wordt gewerkt in het kruispunt tussen televisie, telecom en informatietechnologie. De media zoals TV worden gecombineerd met informatietechnologie, er wordt gewerkt op projectbasis met partners zoals de NOS en KPN. Elogy biedt consultancy, systeemontwerp en projectleiding. De kennis van de eigenaar Peter van Wijk is opgedaan bij het vroegere Nederlands Omroep Bedrijf waar hij tot het jaar 2000 werkzaam was. Sindsdien houdt hij zich bezig met Elogy en ontwikkelt, realiseert en exploiteert crossmediale technologieën en applicaties. Het interview is gehouden met Peter van Wijk op het Mediapark in Hilversum. De spin-off Elogy kan omschreven worden als een
20
entrepreneurial spin-off, want vooral de persoonlijke kenmerken van Van Wijk hebben een rol gespeeld bij de oprichting van Elogy.
Enkele voorbeelden van projecten die Elogy gerealiseerd heeft: •
Projectleiding van de implementatie van een glasvezelnetwerk tussen TV en radiostudio’s in Hilversum, Den Haag en Amsterdam.
•
Het testen en evalueren van een High Definition verbinding tijdens het WK voetbal in 2002 in Japan.
3.1.2
Isobionics
Het zeer jonge bedrijf Isobionics is een spin-off van DSM. Binnen de Research & Developementafdeling van DSM is een procedure ontwikkeld om op biotechnologische manier geur- en smaakstoffen te ontwikkelen. Het gaat hierbij in eerste instantie om Valenceen, de citrusgeur die bijvoorbeeld gebruikt kan worden in wasmiddelen. Tot nu toe werd deze geur gewonnen door destillatie uit sinaasappelschillen, maar Isobionics gaat dit met het nieuwe procédé op een plantaardige, natuurlijke manier produceren. Isobionics heeft slechts één sinaasappel nodig, de moleculen daaruit worden aan een bacterie gekoppeld in een bad van water en suiker. De bacteriën vermenigvuldigen zich razendsnel en leveren goedkoop zeer zuivere citrusgeur. Isobionics is uniek, omdat het de eerste spin-off is die voortkomt uit DSM. Het nieuwe bedrijf kan gekenmerkt worden als een assisted spin-off, want uit het interview blijkt dat er een nauwe samenwerking was tussen de initiatiefnemers en het moederbedrijf. Het interview is gehouden met Toine Janssen, Chief Executive Officer van Isobionics en vond plaats op het Chemelot complex in Geleen.
3.2
Analyse
Er wordt een vergelijking gemaakt met de motieven die in de literatuur beredeneerd worden en de motieven die in de praktijk genoemd zijn. De antwoorden die in de interviews gegeven zijn kunnen leiden tot een voortschrijdend inzicht, waarin bepaalde onderwerpen steeds kunnen terugkeren in verschillende gesprekken. Wanneer dit het geval is kan het aannemelijk zijn dat dit een algemeen geldende motivatie is. De antwoorden uit de interviews worden vanuit verschillende perspectieven 21
geanalyseerd, er wordt bijvoorbeeld een onderverdeling gemaakt in persoonlijke kenmerken en de principaal-agent relatie.
22
4. Resultaten In de literatuur over spin-offs zijn een aantal terugkerende motieven te vinden, in dit hoofdstuk worden deze motieven vergeleken met de redenen die in de praktijk worden gegeven. Eerst is er een uitwerking van de bevindingen die uit de interviews blijken, daarna worden deze bevindingen vergeleken met de motieven uit de literatuur.
4.1
Resultaten van de interviews
De interviews hebben een beeld gegeven van de motieven voor het starten van een spin-off die in de praktijk gelden. Aan de hand van de motieven die in paragraaf 2.5 besproken zijn zal er een analyse gemaakt worden van de onderzochte bedrijven. Er wordt gekeken in hoeverre de motieven die in de literatuur een rol spelen voor deze bedrijven gelden.
4.1.1
Persoonlijke kenmerken
Vooral voor het bedrijf Elogy blijkt duidelijk dat er persoonlijke kenmerken meespelen in de beslissing om een spin-off te starten, het kan dus een entrepreneurial spin-off genoemd worden. De heer Van Wijk was binnen het Nederlands Omroep Bedrijf (NOB) werkzaam binnen de innovatieafdeling (NOB Interactive) en heeft daar begin jaren ’90 van de vorige eeuw aan projecten gewerkt zoals bijvoorbeeld televisie via breedband internet. Hij benadrukt dat in zijn situatie vooral de drang naar onafhankelijkheid heeft geleid tot het starten van zijn eigen bedrijf, ook omdat hij al eens eerder geproefd had van het ondernemerschap, maar weer terug gevraagd werd door het NOB. Nog in dienst van NOB Interactive was Van Wijk manager van de innovatieafdeling en had een bepaalde vrijheid binnen de afdeling Interactive van het NOB. Echter geeft hij aan dat het ondernemerschap aan hem begon te knagen en dat hij toch voor zichzelf wilde beginnen (Van Wijk, 2008). Een andere aanleiding hiervoor was dat het topmanagement van het NOB vooral gericht was op groei van de omzet, het aantal werknemers en de winst. Van Wijk kon zich niet vinden in deze filosofie, hij vond dat iedereen gek gemaakt werd door de internethype en niet kritisch genoeg was over de strategie die gevolgd moest worden. Hij heeft zich geërgerd aan de richting die NOB Interactive op ging, maar hij kon er weinig aan doen terwijl het toch ook ‘zijn’ bedrijf was (Van Wijk, 2008). De redenen om uit te stappen bij het NOB waren een combinatie van het karakter van Van Wijk (‘er schuilt een ondernemertje in me’) en de verschillen van inzichten binnen het managementteam van het NOB. In 23
het geval van Elogy zijn het de pull-factoren die een grote rol spelen in de start van het bedrijf, omdat Van Wijk een sterk gevoel voor ondernemerschap en onafhankelijkheid heeft. De uiteindelijke beslissing om zelf te starten is door een push-factor veroorzaakt, namelijk het verschil in inzicht met het managementteam van het NOB. In het geval van Isobionics spelen persoonlijke motieven in mindere mate een rol. De nieuwe techniek om geur- en smaakstoffen te ontwikkelen is ontdekt in de Research & Developement-afdeling van DSM. In dit geval vonden de onderzoekers het heel erg jammer dat hun innovatie ‘in de ijskast’ werd gezet en hebben zij het initiatief genomen om het in een spin-off te organiseren (Janssen, 2008). De onderzoekers van DSM zijn samen met de managementtop van DSM tot het besluit gekomen om de nieuwe techniek te benutten in een zelfstandig bedrijf: Isobionics. De heer Janssen geeft aan dat een groep onderzoekers met een innovatie echter niet genoeg is om een bedrijf te starten en dat hier meer personen voor nodig zijn, hij geeft aan dat het essentieel is dat in een spin-off drie soorten mensen bestaan, namelijk de techneuten, de managers en de financiële experts (Janssen, 2008). Door het management van DSM en de onderzoekers is dit team bij elkaar gebracht. Janssen heeft hierin de rol van manager en verder is er nog een expert aangetrokken op het gebied van kleur- en smaakstoffen omdat DSM deze niet had (Janssen, 2008). Janssen (2008) geeft aan dat innovatie in Nederland essentieel is om onderscheidend te blijven van bijvoorbeeld Aziatische landen. Zijn persoonlijke drijfveer om deel te nemen in het project om een spin-off te leveren, is dat hij in zijn vorige managementposities bij onder andere Philips veel bedrijfsonderdelen naar Azië heeft verplaatst, wat de werkgelegenheid in Nederland verkleind heeft. Om toch banen te creëren is het in Nederland essentieel om te innoveren en daarom heeft hij de taak op zich genomen om Isobionics te leiden, terwijl hij eigenlijk een bedrijf van DSM wilde opkopen (Janssen, 2008). DSM heeft tegelijkertijd met de creatie van Isobionics besloten om een strategische richting te kiezen waarin er per jaar een aantal spin-offs wordt geleverd op basis van interne projecten. In 2008 zijn dit drie nieuwe bedrijven en de komende jaren volgen er meer spin-offs. DSM is dus bezig om een spin-off businessmodel te implementeren dat de komende jaren de innovatie moet stimuleren.
4.1.2
Resource Based View
Vanuit de Resource Based View beredeneerd zijn er voor Elogy op dit gebied vrijwel geen motieven te ontdekken. Het was niet uit strategische overwegingen van het NOB dat het nieuwe bedrijf Elogy ontstond, maar vooral door de persoonlijkheid van Van Wijk. Het is misschien juist beter te stellen dat NOB Interactive met het vertrek van Van Wijk juist resources verloren heeft. De kennis en specialisatie van Van Wijk zijn namelijk vrij uniek zoals hij zelf aangeeft (Van Wijk, 2008). Isobionics is een duidelijk geval van een spin-off die ontstaan is omdat de nieuwe activiteiten niet binnen de strategie van het moederbedrijf passen. Janssen (2008) geeft aan dat de productie van 24
geur- en smaakstoffen niet binnen de kernactiviteiten van DSM past en dat er dus besloten is om een spin-off te starten om de techniek van waarde te maken. Wanneer je een techniek een aantal jaren onbenut op de plank laat liggen is hij op gegeven moment niets meer waard en dat was voor DSM in dit geval geen optie (Janssen, 2008). DSM verleent steun aan Isobionics, het nieuwe bedrijf kan faciliteiten van DSM gebruiken, zoals de R&D-afdeling en kantoren op het Chemelot-complex. Ook al is Isobionics een zelfstandig bedrijf, het heeft de keuze om al dan niet de faciliteiten van DSM te gebruiken (Janssen, 2008). Daarnaast heeft DSM een belang genomen in Isobionics zodat ook voor DSM voordeel genoten kan worden van de nieuwe techniek. Daarnaast blijft DSM nauw betrokken bij Isobionics, zodat het een optie blijft om Isobionics intern bij DSM te brengen, mocht in de toekomst de techniek dichter bij de strategie komen te liggen (Janssen, 2008). Janssen (2008) geeft aan dat Isobionics dezelfde klanten als DSM bedient en dat dit een groot voordeel is voor een klein, net gestart bedrijf. Daarbij kan het nieuwe bedrijf meer klanten aantrekken omdat het specifiek op het gebied de geur- en smaakstoffen opereert, binnen het geheel van DSM zou dat moeilijker zijn. Niet alleen zijn er voordelen voor Isobionics, maar ook voor DSM is er een voordeel, want mocht Isobionics een keer een foutje maken bij een bepaalde klant, dan wordt dat DSM niet aangerekend door die klant (Janssen, 2008).
4.1.2
Resource Dependency Theorie
De afhankelijkheid van het moederbedrijf is in het geval van Elogy beperkt. Van Wijk heeft de kennis en ervaring die hij opdeed bij het NOB Interactive meegenomen naar Elogy, maar heeft verder weinig hulp gehad bij de start van zijn bedrijf. Het grote voordeel voor Van Wijk is dat hij het netwerk van zijn voormalig werkgever kan gebruiken, waarbinnen hij persoonlijk een naam heeft opgebouwd. Dat netwerk heeft hem in eerste instantie een aantal startopdrachten geleverd, wat cruciaal is voor een nieuw bedrijf (Van Wijk, 2008). Van Wijk (2008) geeft aan dat netwerken, zeker voor kleine spinoffs, heel erg belangrijk zijn. Wat hij ook aangeeft is dat hij binnen zijn netwerk ook vaak advies geeft, wat ertoe kan leiden dat zijn voormalig werkgever opdrachten krijgt via hem. De relatie tussen beide partijen is dus nog goed en levert voordelen op voor zowel Elogy als het voormalig NOB Interactive (nu Technicolor Dutchview). Wat voor Elogy vooral geldt is dat het als zelfstandig bedrijf onafhankelijk moet zijn, en niet al te vaak voor dezelfde opdrachtgever moet werken omdat dit er binnen de bedrijven op het Mediapark een bepaald spanningsveld heerst. Als Elogy hierin objectief blijft is het voor Van Wijk mogelijk om meer opdrachten te krijgen (Van Wijk, 2008). Zoals al eerder beschreven zijn er een aantal voordelen voor DSM die voortvloeien uit de start van Isobionics. Ten eerste kunnen zowel DSM als Isobionics profiteren van elkaars netwerk, DSM kan via Isobionics eventueel nieuwe klanten aantrekken en wordt niet verantwoordelijk gehouden mocht er iets fout gaan bij Isobionics. Isobionics aan de andere kant kan gebruik maken van de bestaande klanten van DSM en kan nieuwe klanten aantrekken omdat ze in verband worden gebracht met de 25
gevestigde naam DSM (Janssen, 2008). Als bedrijf is Isobionics nog erg jong, het is in een half jaar voor het interview gerealiseerd, het is dus vooral in deze beginfase dat het bedrijf nog steun heeft aan DSM. Hoe dat in de toekomst gaat is nog onduidelijk, het zou kunnen zijn dat Isobionics verder van DSM af komt te staan, maar het zou ook kunnen zijn dat DSM het bedrijf inlijft wanneer het binnen de strategie van DSM past (Janssen, 2008). Voor de onderzoekers die aan de nieuwe techniek voor geur- en smaakstoffen werken is het een te groot risico om DSM te verlaten en bij Isobionics te starten omdat de techniek nog niet geperfectioneerd is. Voor DSM heeft dit als voordeel dat het zijn getalenteerde werknemers op deze manier langer vast houdt en dat ze niet ver uit het gezichtsveld belanden wanneer ze uiteindelijk bij Isobionics gaan werken.
4.1.2
Principaal-Agent theorie
In het geval van Elogy had Van Wijk de wens om voor zichzelf te beginnen en zijn kennis en ervaring in een eigen bedrijf onder te brengen. NOB Interactive is akkoord gegaan met zijn vertrek, dus is het agencyprobleem minimaal geweest omdat het NOB verder geen eisen heeft gesteld aan het vertrek van Van Wijk. Na de start van Elogy is er vrijwel geen steun geweest van de voormalig werkgever van Van Wijk, hieruit kan opgemaakt worden dat de spin-off niet om strategische redenen is gestart. Voor DSM is Isobionics de eerste spin-off die ontstaan is. Janssen (2008) geeft aan dat het een zowel voor DSM als Isobionics een leerproces is geweest, want er waren binnen DSM nog geen procedures voor een dergelijke situatie. Er moest een weg gevonden worden om de nieuwe techniek in een zelfstandig bedrijf onder te brengen en de juiste mensen bij elkaar te krijgen. Janssen geeft aan dat DSM geen enkele vorm van controle heeft binnen Isobionics, het is dus een zelfstandig bedrijf dat geen sturing krijgt van het moederbedrijf. Het agencyprobleem speelt dus ook in dit geval een kleine rol, aangezien DSM geen eisen stelt aan Isobionics.
4.1.2
Andere motieven
Van Wijk (2008) stelt dat het in zijn situatie vooral zijn karakter is geweest dat ertoe geleid heeft dat Elogy een spin-off van NOB Interactive is geworden. Echter verschilt het karakter per persoon en is er niet bij iedereen een vorm van ondernemerschap aanwezig. Wat hij dan ook aangeeft is dat sommige personen die een bedrijf verlaten, en niet weten wat ze moeten doen, dan maar voor zichzelf een bedrijf beginnen. Dit is niet in alle gevallen succesvol, zo heeft Van Wijk in zijn omgeving meegemaakt. Dit kan een nieuw motief zijn voor de start van een spin-off, ook al kun je je afvragen of dit nieuwe bedrijf de kennis van het voormalig bedrijf wel benut, en of het al dan niet steun krijgt van dat bedrijf.
26
Een ander interessant motief dat Van Wijk (2008) aanstipt, maar dat niet voor zichzelf geldt, is dat personen soms een bedrijf verlaten om hun eigen onderneming op te zetten en deze vervolgens te laten terugkopen door het moederbedrijf. Dit is in de omgeving van Van Wijk vaak om financiële redenen gedaan, waarbij het financiële gewin van de eigenaar van de spin-off dus de belangrijkste reden is geweest om een zelfstandig bedrijf te starten. Echter is dit bij Elogy niet het geval, dus dit motief is niet relevant voor dit bedrijf. Janssen geeft aan dat zowel voor DSM als Isobionics de flexibiliteit en zelfstandigheid van een klein, nieuw bedrijf een voordeel is. Als klein zelfstandig bedrijf is het mogelijk om sneller te schakelen tussen klanten en dat er veel sneller beslissingen genomen kunnen worden. Wat Isobionics als bedrijf doet heeft geen effect op business units van DSM, wat wel het geval zou kunnen zijn als de techniek binnen DSM gehouden zou worden (Janssen, 2008).
27
5. Conclusie en discussie In dit hoofdstuk wordt een antwoordt gegeven op de hoofdvraag aan de hand van de resultaten van de interviews. Er wordt beschreven wat de motieven zijn geweest voor de start van een spin-off voor de onderzochte bedrijven, vervolgens worden deze vergeleken met de motieven die in de literatuur gevonden zijn. Tot slot wordt er in de discussie kritisch gekeken naar de beperkingen van dit onderzoek en eventuele mogelijkheden voor verder onderzoek op het gebied van spin-offs.
5.1
Conclusie
Uit de interviews die gehouden zijn met sleutelfiguren binnen Elogy en Isobionics blijkt dat er voor beide bedrijven verschillende motieven waren om een zelfstandig bedrijf te starten. Aan de ene kant spelen bij Elogy vooral de persoonlijke kenmerken een rol, terwijl bij Isobionics duidelijk de strategische motieven van belang zijn geweest. Deze motieven komen grotendeels overeen met de mogelijke redenen voor een spin-off die uit de literatuur zijn gebleken, dus er zijn met dit onderzoek maar beperkte nieuwe inzichten verkregen. De motieven om destijds Elogy te starten zijn een combinatie geweest van de persoonlijke kenmerken van Van Wijk en de strategische richting die NOB Interactive nastreefde. Van Wijk heeft een ondernemend karakter en hecht waarde aan onafhankelijkheid. In eerste instantie kon hij zich vinden in de vrijheid die hij binnen zijn managementrol in NOB Interactive had, maar hij kon zich steeds moeilijke identificeren met de nieuwe strategie van NOB Interactive om alsmaar te groeien. Van Wijk besloot in het jaar 2000 NOB Interactive te verlaten omdat hij zich niet meer kon vinden in de filosofie van het management en om zijn ondernemerszin te bevredigen. Het resultaat was het nieuwe, zelfstandige bedrijf Elogy dat de kennis en ervaring die Van Wijk opgedaan had bij het NOB benutte. De steun die Van Wijk na de start van Elogy van het NOB ontving kwam niet officieel van NOB Interactive, maar vanuit het netwerk van Van Wijk dat hem adviezen en opdrachten gaf. Elogy kan omschreven worden als een entrepreneurial spin-off omdat het initiatief bij de werknemer van het moederbedrijf lag. Het definitieve besluit om Elogy te starten is een reactie geweest op de inzichten van het management van NOB Interactive: Van Wijk kon zich niet vinden in deze inzichten en kwam tot de conclusie dat hij de markt beter zelf kon bedienen met zijn eigen inzichten. De start van Isobionics als spin-off van DSM is, in tegenstelling tot Elogy, gebaseerd op geheel andere motieven. In dit geval is er binnen de R&D-afdeling van DSM een innovatie gedaan die de onderzoekers niet verloren wilde laten gaan. De uitvinding om geur- en smaakstoffen op een 28
biotechnologische manier te ontwikkelen past niet binnen de strategie en het vakgebied van DSM, dus zou het project geen doorgang kunnen vinden binnen DSM. De onderzoekers hebben daarom in samenspraak met het management van DSM besloten de nieuwe vinding in een spin-off te commercialiseren. Dit is nog niet eerder gedaan door DSM, dus voor zowel de onderzoekers als het management is dit een leerproces geweest. Het management van DSM heeft onderkend dat een spinoffconstructie ook voor DSM voordeel brengt. Niet alleen op het gebied van winst (DSM heeft een belang in Isobionics), maar ook op het gebied van klanten en markten. Daarbij blijft er voor DSM altijd nog een mogelijkheid om Isobionics in te lijven, mocht de technologie dichter bij de strategie van DSM komen te staan. Isobionics wordt gekenmerkt als een assisted spin-off, omdat het bedrijf is ontstaan uit een duidelijke, nauwe samenwerking tussen de werknemers en het moederbedrijf. Het initiatief voor een zelfstandige onderneming lag bij de werknemers die het er zonde vonden als de innovatie onbenut zou blijven door DSM. Het management heeft hierop ingespeeld door de technologie in een spin-off onder te brengen en realiseren zich dat dit een constructie is waar veel voordelen aan zitten. De strategie van DSM is dan ook om de komende jaren meer spin-offs te starten om de innovatie in Nederland te stimuleren. Er wordt door DSM dus proactief gehandeld om innovaties binnen DSM, nu en in de toekomst, beter te kunnen benutten. Uit de resultaten van de interviews blijken de motieven van de onderzochte bedrijven voor het grootste deel overeen te komen met de motieven die in de literatuur genoemd worden. Er zijn in dit onderzoek geen nieuwe motieven ontdekt voor het starten van een spin-off. In het geval van Elogy hebben vooral de persoonlijke kenmerken van Van Wijk een rol gespeeld bij de start van het bedrijf, dit is in lijn met Hulsink en Manuel (2005) die beschrijven dat het karakter van een individu van invloed kan zijn op de beslissing om een spin-off te starten. Het bedrijf Isobionics is om proactieve, strategische redenen opgestart. De innovatie past niet in de strategie van DSM, maar om het te commercialiseren wordt een spin-off gestart. Er worden door de geïnterviewden mogelijk nieuwe motieven genoemd, maar deze zijn niet van toepassing geweest op de onderzochte bedrijven. Van Wijk (2008) geeft aan dat een spin-off kan ontstaan om het financieel gewin dat een ondernemer kan hebben wanneer zijn spin-off teruggekocht wordt door het moederbedrijf. Daarnaast kan het zo zijn dat wanneer een werknemer het moederbedrijf verlaat, gedwongen of ongedwongen, voor zichzelf begint omdat hij of zij niet weet wat te doen zonder baan. Dit hoeft niet per definitie tot een spin-off te leiden, maar het zou wel het geval kunnen zijn wanneer het moederbedrijf steun verleent aan zo’n nieuw, zelfstandig bedrijf van een exwerknemer. Deze motieven zijn niet relevant voor de onderzochte bedrijven, maar zijn wel van toepassing geweest op bedrijven in de omgeving van de geïnterviewden. In de praktijk kunnen de resultaten van dit onderzoek gebruikt worden door bedrijven en managementteams die van plan zijn spin-offs te starten. De motieven kunnen voor bestaande bedrijven inzichten geven in de strategie van het starten van spin-offs. Wanneer een bedrijf zich kan 29
identificeren met een motief zou het ook voor dit bedrijf voordelig zijn om een spin-off te starten, in plaats van bijvoorbeeld een innovatie onbenut te laten. Dit onderzoek geeft dus meer inzicht in het fenomeen spin-off en de redenen die andere bedrijven hebben om deze te starten. Voor wetenschappers kan dit onderzoek een aanleiding zijn om verder, uitgebreider onderzoek te doen op het gebied van spin-offs, omdat dit onderzoek een aantal beperkingen kent die in de volgende paragraaf beschreven worden.
5.2
Discussie
In deze paragraaf worden allereerst de beperkingen van dit onderzoek beschreven, de resultaten worden ter discussie gesteld. Er worden tot slot aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek. Ten eerste is het belangrijk kritisch naar de methode van het verzamelen van data te kijken. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van interviews. Een interview is een geschikte methode om eventuele nieuwe factoren te ontdekken, die nog niet genoemd zijn in de literatuur. In een interview kan er doorgevraagd worden over de nieuwe factor, om zo meer duidelijkheid en betrouwbaarheid te krijgen (Hutjes & Van Buuren, 1996). Echter kleven er aan een interviewmethode ook een aantal nadelen. Allereerst is er in een persoonlijk gesprek de neiging om sociaal wenselijke antwoorden te geven, in het interview dat voor dit onderzoek gehouden is zou dat kunnen leiden tot terughoudendheid van de geïnterviewde met betrekking tot bijvoorbeeld het moederbedrijf wanneer de relatie hiermee niet helemaal goed is. Ten tweede is er in een interview een kans op non-respons, dat wil zeggen dat de geïnterviewde geen antwoord kan of wil geven. In de gehouden interviews voor dit onderzoek is dit echter niet gebeurd. Tot slot zijn personen zich niet altijd bewust van de motieven van hun gedrag, dat wil zeggen dat de informatie niet altijd valide is. In de gehouden interviews is dit probleem zo veel mogelijk vermeden door naar feiten te vragen en niet naar meningen. De interviews in dit onderzoek zijn bij managers van spin-offs gehouden, er is vanuit het gezichtspunt van de nieuwe bedrijven gevraagd naar de motieven. Dit betekent dus dat er maar één kant van het verhaal wordt beschreven, namelijk het verhaal van de spin-off en niet van het moederbedrijf. Voor een hogere validiteit zou het nodig zijn om zowel de spin-off als het moederbedrijf hiervan naar de motieven te vragen, omdat beide partijen de motieven in hun eigen voordeel kunnen uitleggen. Vooral wanneer er een slechte relatie is tussen het moederbedrijf en de spin-off is het waarschijnlijk dat er tegengestelde belangen zijn en zou het dus nodig zijn om beide partijen te interviewen. In dit onderzoek blijkt echter dat de ondervraagde spin-offs goede banden hebben met de moederbedrijven en dat er dus weinig aanleiding is om het moederbedrijf zwart te maken.
30
Een ander minpunt in dit onderzoek is het aantal interviews dat gehouden is. Het zou de betrouwbaarheid van dit onderzoek verhogen als er meer spin-offs onderzocht zouden zijn, echter is dit niet gelukt. Door het lage aantal interviews is ook de praktische relevantie van dit onderzoek beperkt. Niet alle bedrijven stellen zich welwillend op tegenover een interview en dit bemoeilijkt de dataverzameling. Voor toekomstig onderzoek wordt aanbevolen een grotere groep spin-offs te onderzoeken om met meer zekerheid conclusies te kunnen trekken en meer praktische relevantie te leveren. De belangrijkste aanbevelingen voor vervolgonderzoek zijn het aantal onderzoekseenheden, om een hogere betrouwbaarheid en relevantie te realiseren moeten er meer bedrijven ondervraagd worden. Daarnaast zullen er zowel bij het moederbedrijf als de spin-off interviews gehouden worden om zoveel mogelijk correcte feiten te verzamelen.
31
Bibliografie Agarwal, R., Echambadi, R., Franco, A., & Sarkar, M. (2004). Knowledge transfer through inheritance: spinout generation, development and survival. Academy of Management Journal , 501-522. Bernardt, Y., Kerste, R., & Meijaard, J. (2002). Spin-off Startups in The Netherlands. Zoetermeer: EIM. Braaksma, R., & De Jong, J. (2005). Spin-offs van grote bedrijven in Nederland. Zoetermeer: EIM. Brown, M., & Wilson, C. (1993). R&D Spinoffs: Serendipity vs. Managed Process. Technology Transfer , 5-15. CBS. (2007). CBS - Grote, niet-financiële ondernemingen. Bekeken op 6-1, 2008, Centraal Bureau voor de Statistiek: http://www.cbs.nl/nlNL/menu/methoden/toelichtingen/alfabet/g/grote+nietfinanciele+ondernemingen+1.htm Chavez, R., Leiter, M., & Kiely, T. (2000). Should You Spin Off Your Internet Business? Business Strategy Review , 19-31. Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change , 529-555. Hornsby, J., Naffziger, D., Kuratko, D., & Montagno, R. (1993). An Interactive Model of the Corporate Entrepreneurship Process. Entrepreneurship Theory & Practice , 29-37. Hulsink, W., & Manuel, D. (2005). Venturing: Spin-off creatie en incubatie. 1-29. Hutjes, J., & Buuren, J. van (1996). De gevalsstudie: Strategie van kwalitatief onderzoek. Meppel: Boom. Ireland, R., Hitt, M., & Sirmon, D. (2003). A Model of Strategic Entrepreneurship: The Construct and its Dimensions. Jornal of Management , 963-989. Jagersma, P., & Gorp, D. van (2003). Spin-out management: Theory and Practice. Business Horizons , 15-24. Janssen, T. Interview gehouden met dhr. T. Janssen, Isobionics, op 14 juli te Geleen. Peterson, R., & Berger, D. (1971). Entrepreneurship in Organizations: Evidence from the Popular Music Industry. Administrative Science Quarterly , 97-106. Pfeffer, J., & Salancik, G. (1978). The external control of organizations: A resource dependence perspective. New York: Harper and Row. Quinn, J. (1992). The Intelligent Enterprise a New Paradigm. Academy of Management Executive , 109-121. WRR, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. (2008). Innovatie Vernieuwd: opening in viervoud. Amsterdam: Amsterdam University Press. Sharma, P., & Chrisman, J. (1999). Toward a Reconciliation of the Definitional Issues in the Field of Corporate Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory & Practice , 11-27. Velde, E. van de, Clarysse, B., Wright, M., & Bruneel, J. (2007). Exploring the Boundary between Entrepreneurship and Corporate Venturing: From Assisted Spin-outs to Entrepreneurial Spin-offs. Working paper , 1-37. Gorp, D. van, & Jagersma, P. (2001). Spin-Out Business Model: A Strategic Tool for Innovative Growth, Entrepreneurship and Flexibility in the Service Sector. 240-252. Wijk, P. van, Interview gehouden met dhr. P. van Wijk, Elogy, op 19 juni op het Mediapark te 32
Hilversum.
33
