Onderzoek naar de strategie en doorwerking daarvan in bedrijven die via internet producten verkopen aan klanten
School voor Communicatie en Management Begeleider: Dhr J Klein Plaats: Utrecht Datum voltooid: Door: Jarno Jansen
Voorwoord Geachte lezer, Bedankt dat u de moeite neemt om deze scriptie door te kijken. Of u hem door zult lezen is een tweede. Dat hangt waarschijnlijk af van dit voorwoord. Vaak zoeken studenten een bedrijf dat de probleemstelling aanlevert. Dat is in dit geval niet gebeurd. Het voordeel hiervan is dat de student hierdoor meer vrijheid heeft. Hier staat tegenover dat er ook meer momenten zijn om mogelijk fouten te maken. Ik richt hier een speciaal woord van dank aan de heer Klein voor zijn professionele begeleiding, ook op de momenten dat het even niet meezat. Onderzoek en probleemstelling zijn verschillende malen grondig onder het mes gegaan. Ik ben van mening dat dit de kwaliteit alleen maar ten goede is gekomen. De heer Rebel heeft waardevol commentaar gegeven en ertoe bijgedragen dat de scriptie met name op kwalitatieve interviews gebaseerd is. Verder ben ik de bedrijven die mee hebben gewerkt aan het onderzoek zeer dankbaar. Zo nder hun medewerking was deze scriptie nooit tot stand gekomen. Als u binnenkort op internet surft, zijn de volgende bedrijven zeker een bezoekje waard: Met dank aan de heer Korving van Academic Service: www.academicservice.nl Met dank aan de heer N. Dilders van Eynstein: www.eynstein.nl Met dank aan de heer Van der Horst van Fedor Computers: www.fedor-computer.nl Met dank aan de heer Niestadt van Niestadt: www.niestadt.nl Met dank aan de heer R. Olieslaeger van Shop4it: www.shop4it.nl Met dank aan mevrouw Meeder van Refill Ink: www.printersinkt-vullingen.nl De afbeelding op de voorkant van de scriptie is gebaseerd op een oude Chinese fabel uit de tijd van de Hand ynastie (202 v.C. tot 220 n.C.).1 In dit verhaal beschrijven zes blinde mannen een olifant die zij niet kunnen zien. Elke man voelt een deel van de olifant en besluit op basis daarvan hoe de olifant eruit moet zien. De ene blinde beschrijft de olifant als een touw (hij voelt toevallig de zwiepende staart), terwijl een ander uitroept dat het dier lijkt op een boom (hij voelt de massieve voeten). Het formuleren van een strategie verloopt vaak op een vergelijkbare manier. Men richt zich op een deel van de strategie en verzuimt aandacht te besteden aan andere aspecten die hun eigen invloed hebben op de strategie. Als u meer over het fabeltje wil lezen, zoek dan met de internet zoekmachine Google (www.google.com) op afbeeldingen naar “Elephant Blind” (als u het rechtstreekse adres in uw browser intypt, krijgt u namelijk geen toegang tot de server waar de informatie staat). Op de cd-rom die als bijlage is toegevoegd, kunt u de interviews beluisteren die gehouden zijn met de sleutelrespondenten. Ik wens u veel lees- en luisterplezier. Jarno Jansen
1
Yuan-Hsi, 1976
2
Managementsamenvatting Het internet speelt een steeds belangrijkere rol i n ons dagelijks leven. Er worden niet alleen diensten aangeboden, maar ook het verkopen van producten via het internet maakt een sterke groei door. Deze scriptie onderzoekt hoe de verschillende bedrijven internet gebruiken in hun organisatie. De organisaties die fysieke producten (geen diensten) via het internet aanbieden, worden onderzocht. Er zijn een achttal termen die in deze scriptie gebruikt worden en voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Een korte toelichting van deze begrippen maakt het makkelijker de scriptie door te lezen. Internet bestaat uit: 1. de internetinfrastructuur van informatie- en communicatietechnologie, om informatie naar andere computers te sturen, 2. het gebruik van universele afspraken op het gebied van netwerkcommunicatie. Hierbij zijn regels overeengekomen over de wijze waarop gegevens uitgewisseld worden, zoals 3. het versturen van e-mail, internetpagina’s 4. zodat mensen informatie, contact en transacties aan kunnen bieden en afnemen, 5. die gebruikt kunnen worden voor economische, sociale, culturele en wetenschappelijke doeleinden. Vooral de vierde laag en vijfde laag uit bovenstaande definitie van het internet staan centraal in deze scriptie. De organisaties die fysieke producten (geen diensten) via het internet aanbieden, worden onderzocht. Beleid De volgende definitie van beleid wordt in deze scriptie gebruikt: beleid formuleert in algemene bewoordingen toetsbare, begrenzende langtermijn doelstellingen, indien gewenst voorzien van argumenten. Het beleid geeft, door middel van een of meerdere langetermijndoelstellingen aan, waar het bedrijf in de toekomst naar toe wil. De langetermijndoelstellingen worden vervolgens voorzien van middelen (met name het opstellen van de visie, missie en strategie) om dit beleid uit te voeren. Lange-termijndoelstelling In deze scriptie wordt ervan uit gegaan dat het beleid van een onderneming te vertalen is in een of meer lange-termijndoelstellingen. Deze lange-termijndoelstellingen geven aan wat het bedrijf op de lange termijn wil bereiken. Dit wordt nader uitgewerkt in de visie, missie en strategie van de onderneming. Visie De visie bestaat uit het beeld dat de onderneming heeft over hoe de wereld in elkaar zit, de zogenaamde contextuele omgeving, gecombineerd met de transactionele en organisationele omgeving waar het bedrijf mee te maken heeft. Met de contextuele omgeving heeft een bedrijf te maken, maar het is voor het bedrijf niet mogelijk invloed op deze omgeving uit te oefenen. De organisationele omgeving van het bedrijf zijn de interne variabelen waar rekening mee gehouden wordt. De transactionele omgeving van het bedrijf zijn de externe variabelen waarmee rekening gehouden wordt. Missie De missie is een nadere uitwerking van de visie en legt uit wat het bedrijf verstaat met “de onderscheidende rol die de organisatie wil spelen”, hoe de wereld er volgens het bedrijf uitziet. De missie komt hieruit voort en werkt de welke rol uit die het bedrijf voor zich ziet weggelegd. 3
Strategie Wanneer een onderneming een beleid opstelt, wordt dit beargumenteerd in de visie, missie en strategie. Het beleid wordt met de strategie als het ware handen en voeten gegeven. Het beleid wordt door middel van de strategie vertaald in meetbare doelen. De missie van een bedrijf wordt uitgewerkt in de strategie. Internetstrategie Onder internetstrategie wordt verstaan: de wijze waarop een organisatie zijn missie wil verwezenlijken, gegeven de mogelijkheden en de beperkingen in de organisationele, transactionele en contextuele omgeving, waarbij met name wordt gekeken naar invloed en mogelijkheden van internet en aanverwanten technologie binnen deze drie omgevingen. De visie, missie en strategie van een onderneming bepalen samen met de drie omgevingsfactoren in hoeverre gebruik wordt gemaakt van internet om het beleid te realiseren. De mate waarin internet gebruikt wordt, in en door het bedrijf, geeft het belang van de internetstrategie aan. De term belang vergt een nadere toelichting. Tiggelaar gaat uit van vier niveaus van internetinzet. Hoe hoger het niveau (niveau 1 is het hoogste niveau), hoe meer de onderneming gebruik maakt van internet om beleid en doelstellingen te verwezenli jken. Er zijn vier niveaus te onderscheiden die doorwerken in een bedrijf: 4. Op dit niveau ziet het bedrijf internet als een ondersteunend middel voor het verwezenlijken van het beleid. 3. Op dit niveau ziet het bedrijf internet als strategisch hulpmiddel. 2. Op dit niveau ziet het bedrijf internet als kritieke succesfactor. 1. Op dit niveau hangt internet nauw samen met de visie en missie van het bedrijf In deze scriptie worden bedrijven onderzocht die een internetinzet op niveau 1 of 2 hebben. Nu deze termen gedefinieerd zijn, kan de probleemstelling gepresenteerd worden: Hoe is voor bedrijven die via internet producten verkopen aan klanten, de strategie tot stand gekomen? ”Hoe” Elk bedrijf wordt opgericht met een reden. Dit wordt onder woorden gebracht in het beleid en de lange-termijndoelstelling van het bedrijf. Tijdens het onderzoek wordt doorgevraagd op welke wijze het beleid en de lange-termijndoelstellingen vertaald zijn naar de strategie. Het antwoord op de probleemstelling valt uiteen in een drietal doelstellingen. De eerste doelstelling is als volgt geformuleerd: Het onderzoeken welke strategievorming er heeft plaatsgevonden bij de verschillende bedrijven door een “dense description interview” te houden met een sleutelinformant bij elk bedrijf. Strategievorming Dit is een proces dat begint bij het bedenken van het beleid en de lange-termijndoelstelling van het bedrijf. Het werkt vervolgens door in de visie, de missie, de strategie en het dagelijks handelen van de medewerkers. Verschillende bedrijven In het kader van het onderzoek worden een zestal bedrijven benaderd die een internetsite hebben waar klanten producten kunnen bestellen en via internet producten verkopen. Als methode voor het verzamelen van gegevens is gekozen om met elk bedrijf een kwalitatief dense description interview te houden. Dit zijn gesprekken waarbij doorgevraagd wordt op de 4
antwoorden van de sleutelinformanten. Er wordt specifiek gevraagd naar het hoe en waarom bepaalde besluiten zijn genomen. Dense description interview Deze term heeft twee uitgangspunten. Het eerste uitgangspunt van de dense description interview onderzoeksmethode is dat de interviews als casus beschreven worden. Het tweede uitgangspunt van de methode is dat er dieper doorgevraagd wordt op de antwoorden van de sleutelinformant. Tijdens de interviews met de bedrijven wordt de nadruk gelegd op vragen naar “hoe” en “waarom” het huidige beleid, lange-termijndoelstelling, visie, missie en strategie tot stand is gekomen. Doordat de vragen dieper ingaan op de antwoorden van de respondenten, varieert het aantal en het soort vragen dat per sleutelinformant gesteld worden. Sleutelinformant Deze term als volgt gedefinieerd Voor de interviews wordt telkens per bedrijf één persoon, een zogenaamde sleutelinfo rmant, benaderd. Deze persoon moet goed ingevoerd zijn in het bedrijfsproces, weten hoe het bedrijf werkt, en enige afstand kan nemen van het onderwerp om zijn gedachten goed onder woorden te brengen. Met deze sleutelinformant wordt een dense description interview gehouden van minimaal dertig en maximaal zestig minuten. De onderzoeken gaan plaatsvinden bij bedrijven in Nederland. De bedrijven die benaderd worden, moeten aan een tweetal selectiecriteria voldoen: Het eerste criterium is dat de bedrijven de mogelijkheid bieden om online producten te kopen, die de klant vervolgens toegestuurd krijgt. Het tweede criterium is dat de bedrijven i nternet als visie-element (niveau een) of als kritieke succesfactor (niveau twee) zien. Bij het opstellen van beleid is internet en de internetstrategie een belangrijk uitgangspunt van het bedrijf. Niestadt Voor het bedrijf Niestadt blijkt dat de strategie voornamelijk op gevoel tot stand komt. Er is geen onderzoek aan vooraf gegaan. Een voorbeeld hiervan is het besluit om ook computers in de winkel aan te bieden. Er is op gevoel besloten dat er waarschijnlijk een markt in zat. Aan de hand van dit gevoel zijn aanzienlijke investeringen gedaan om ook computers te gaan verkopen. De heer Niestadt is hierbij de persoon in de organisatie die een idee heeft waar hij naar toe wil en dit vervolgens uitvoert. De terugkoppeling over de voortgang van het project wordt steeds aan de heer Niestadt gedaan. In het dense description interview komt naar voren dat de heer Niestadt internet als noodzakelijk medium ziet om kla nten te behouden. Via steeds meer kanalen kunnen klanten in hun behoeften voorzien, en als Niestadt daar niet op inspeelt met een aanpassing van de strategie, zal dit ten koste gaan van het marktaandeel. Internet als medium zal in de toekomst steeds belangrijker worden, en de site wordt daarom meer gebruikt in combinatie met andere acties om omzet te genereren en te behouden. Fedor Computer Een echte strategie is er niet waar te nemen. De heer van der Horst heeft een idee in zijn hoofd welke kant hij op wil met het bedrijf. Hierbij wordt geen onderzoek gedaan naar de omgeving. Er wordt meer op een onregelmatig gevoel bepaald wat de strategie van de onderneming moet worden. In het interview komt bijvoorbeeld naar voren dat Fedor Computer op beurzen aanwezig wil zijn, maar ook een eigen winkel wil openen, terwijl eerder is aangegeven dat de strategie van het bedrijf erop gericht is tegen zo laag mogelijke kosten zo efficiënt mogelijk te leveren. Een winkellocatie kost geld, en het vervoer naar beurzen kost ook geld. Dit is een breuk met de geformuleerde strategie. Het gevoel ontstaat dat het bedrijf teveel ineens wil en zich geen richting kan geven met de strategie. 5
Academic Service Academic Service heeft een strak geleid proces om tot de strategie te komen. Er wordt zeer veel rationeel onderzoek gedaan door de holding (SDU) en deze bepaalt ook de grote lijnen. Bij de uitvoering ervan krijgt Academic Service veel vrijheid om te bedenken hoe men dit wil implementeren. Er is veel planning en controle of de strategie en beleid daadwerkelijk haalbaar zijn. Door cijfermatige analyse wordt bepaald op welke markten het bedrijf zich het beste kan richten, waar de meeste winst voor Academic Service te behalen valt. Daarop wordt de strategie aangepast. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het besluit dat Academic Service wil nemen met betrekking tot de website. Hier kunnen online orders geplaatst worden. Voor het bedrijf zijn vooral de grotere orders interessant. De kleinere zijn erg duur om klaar te maken. Dit wil Academic Service waarschijnlijk gaan uitbesteden aan Bertelsman Online. Eynstein Bij Eynstein is het doorvoeren van de strategie in de organisatie een strak proces. Eynstein richt zich met name op de computerliefhebbers omdat hier veel geld aan te verdienen is en deze mensen precies weten wat ze willen hebben. Eynstein heeft eerst een eigen formule ontwikkeld, bijvoorbeeld hoe de klant te woord gestaan moet worden (alleen via e-mail en post, om de kosten te drukken en zeer snel te kunnen reageren op vragen). Deze formule is vervolgens consequent door de hele organisatie uitgewerkt. Verder is door Eynstein een vijf jarenplan opgesteld dat nagestreefd wordt. Tot nu toe is dit zeer goed gepland en groeit het bedrijf op schema. Dit is grotendeels te denken aan de sterke (en unieke) formule die Eynstein ontwikkeld heeft. Verder heeft Eynstein sterk gemotiveerd personeel, dat direct betrokken is geweest bij het ontwikkelen van de formule. De medewerkers die al langer voor het bedrijf werken zijn betrokken geweest bij een bezoek aan de RAI waar Eynstein zich georienteerd heeft op de concurrentie en de grote lijnen van de strategie heeft bepaald. OK Systems De visie van de beide eigenaars is van grote invloed geweest op de strategie van het bedrijf. Toen bleek dat vertegenwoordigers steeds minder verkopen aan bedrijven door langs te gaan (En “een deur intrapt” om producten te verkopen zoals de heer Olieslaegers het uitdrukt ) is besloten een internetwinkel op te richten. De invloed van de omgeving is hierbij groot geweest. Er was geen behoefte meer aan verkopers die langskwamen omdat alles via de fax geregeld kon worden. De omgeving heeft ook sterke invloed gehad op de interne bedrijfsprocessen. Het is te duur geworden voor Olieslaegers om een eigen magazijn te hebben. Order worden daarom rechtstreeks vanaf de fabrikant naar de klant gestuurd. Het komt nog wel voor dat speciale orders eerst naar Olieslaegers gestuurd worden voor montage of installatie. Refill Ink De strategie is in tweede instantie tot stand gekomen, en is gebaseerd op het snel en goed uitleveren van de orders. Dit werkt door in de organisatie. Met een klein team van vijf man worden de orders binnen twee dagen geleverd. Het bedrijf is begonnen omdat de oprichters het gevoel hadden dat er een markt voor bestond. Dit gevoel is grotendeels bepalend geweest voor de strategie. De oprichters zijn bij zichzelf te rade gegaan en bedachten dat het feit dat er snel en goed uitgeleverd kan worden, voor hun de belangrijkste reden zou zijn om bij een internetwinkel te kopen. Dit is vervolgens verder uitgewerkt in de strategie van het bedrijf. De tweede doelstelling: De verzamelde gegevens per bedrijf worden vergeleken met de kenmerken van de tien strategiescholen. Bevat een tweetal termen die eerst toegelicht worden: 6
Verzamelde gegevens Tijdens het dense description interview voor de eerste doelstelling worden er onderzoeksvragen gesteld, waarbij rekening wordt gehouden met de twee uitgangspunten (doorvragen op het hoe en waarom het bedrijf besluiten heeft genomen) van het dense description inte rview middel. Kenmerken Er zijn tien strategiescholen te onderscheiden die de nadruk leggen op verschillende kenmerken bij het opstellen van beleid en strategie. De eerste drie scholen zijn voorschrijvende scholen, en geven voornamelijk lijsten en modellen om te komen tot een strategie. Als deze lijsten zijn afgewerkt, is de strategie klaar en worden er geen aanpassingen meer verricht. Deze scholen schrijven dus letterlijk voor hoe een bedrijf een strategie moet opbouwen en implementeren. 1 Ontwerpschool De ontwerpschool gaat uit van een bewust en weloverwogen denkproces. De strategie van een bedrijf wordt geformuleerd na het uitvoeren van dit denkproces. De drie stappen van dit denkproces worden weergegeven in het basismodel van de ontwerpschool. 2 Planningsschool De planningschool heeft als grondlegger Igor Ansoff. In hoge mate wordt uitgegaan van de denkstappen die de ontwerpschool beschrijft om strategie te bedenken. Het verschil met de ontwerpschool is dat de planningsschool ook een formeel proces doorloopt. De basisgedachte is dat door het formele proces efficiënter een strategie opgesteld kan wo rden en daardoor geld uit gespaard wordt. 3 Positioneringsschool Aan het begin van de jaren tachtig (1980) is de basis van de positioneringsschool gelegd door Michael Porter met zijn boek Competitive Strategy. Aan de hand van een vijftal geformaliseerde analyses wordt het bedenken van een strategie ve rsimpeld. Op grond van vijf analyses worden de omstandigheden waar een bedrijfstak mee te maken heeft, in kaart gebracht. Het opstellen van een strategie wordt door deze analyses vervolgens gereduceerd tot het bepalen van algemene posities die een bedrijf wil innemen ten opzichte van de bedrijfstak. De strategie wordt hierdoor grotendeels bepaald door analisten. Deze volgende zeven scholen zijn de zogenaamde beschrijvende scholen. Hoe het proces van strategievorming in een bedrijf plaatsvindt wordt door deze scholen beschreven. Strategie en de vorming daarvan wordt gezien als een proces van leren. 4 Ondernemersschool De ondernemersschool gaat uit van de visie die de leider heeft om een strategie te bepalen. De topmanager (leider) heeft een idee in zijn hoofd hoe het bedrijf in elkaar moet zitten. Dit wordt vervolgens vertaald naar een metafoor. Deze metafoor maakt medewerkers duidelijk hoe de leider de wil dat er gewerkt wordt in het bedrijf. 5 Kennisverwerkingsschool De kennisverwerkingsschool gaat uit van een geestesproces om de strategie te bepalen. Hierbij wordt vooral gebruik gemaakt van de cognitieve psychologie. De kennisverwerkingsschool wordt geïnspireerd door het werk van Herbert Simon met zijn boek Administratieve behaviour (1947 en 1957). Uitgangspunt van Simon is dat de wereld groot en complex is, en dat de mens maar uiterst beperkt is in het verwerken van informatie. Het vormen van een strategie is daarom niet gebaseerd op rationele besluiten, maar eerder gebaseerd op creatieve interpretaties van gegevens die op verschillende wijze verzameld 7
worden, bijvoorbeeld computeranalyse en klantenonderzoek. 6 Leerschool De leerschool ziet het vormen van de strategie als een proces. Dit proces is nooit afgerond. De leerschool heeft de sterkste kritiek op de voorschrijvende scholen. De denkrichting is ontstaan door de publicaties van Charles Lindblom. De leerschool suggereert het vormen van een strategie door gebruik te maken van voorschrijvende scholen, fout is. De kern van de leerschool is dat bedrijven leren een strategie op te stellen.. De aanhangers van de school vragen zichzelf steeds “Hoe komt een strategie in feite in een organisatie tot stand?” 7 Politieke school De politieke school gaat uit van een onderhandelingsproces. Strategievorming wordt hierbij vooral gezien als het resultaat van machtsverhoudingen. De machtsverhoudingen spelen zich af op twee invalshoeken, de micropolitiek en de macropolitiek. 8 Culturele school De culturele school gaat uit van een maatschappelijk proces bij het vormen van de strategie. Dit maatschappelijke proces is gebaseerd op de cultuur die heerst in de onderneming. 9 Omgevingsschool De omgevingsschool gaat uit van een reactief proces. Er zijn twee stromingen waar te nemen, het eventualiteitenonderzoek en de populatie-ecologie. De eerste stroming van de omgevingsschool, het eventualiteitenonderzoek, gaat uit van toeval. Het bedrijf probeert zich te verplaatsen in andere organisaties en voorspelt hoe deze zullen reageren bij een eventualiteit uit de omgeving. Deze eventualiteit kan van alles zijn. De tweede stroming gaat uit van de populatie-ecologie. Hierbij wordt met name gekeken naar de druk die de omgeving uitoefent op organisaties. De omgeving oefent deze druk uit op de organisatie die voldoet aan de geldende normen en waarden. Als de organisatie daaraan niet voldoet wordt zij buiten spel gezet (klanten boycotten het product). De geldende waarden en normen worden bepaald door de omgeving. 10 Configuratieschool De configuratieschool gaat uit van een transformatieproces. Het uitgangspunt van de configuratieschool is dat de organisatie een strategie samenstelt die gebaseerd is op onderdelen van de negen eerder genoemde scholen. De tweede doelstelling: De verzamelde gegevens per bedrijf worden vergeleken met de kenmerken van de tien strategiescholen, kan nu beantwoord worden. De onderstaande tabel maakt inzichtelijk hoe de waargenomen kenmerken van de verschi llende strategiescholen zich relatief tot elkaar verhouden. Strategieschool Drie voorschrijvende scholen Ontwerpschool Planningschool Positioneringsschool Zeven beschrijvende scholen Ondernemersschool Kennisverwervingsschool Leerschool
Resultaat
Rang orde
2,42
5
1,33 2,00
8 7
3,64 3,25 2,00
1 2 7 8
Strategieschool Politieke school Cultuurschool Omgevingsschool Configuratieschool
Resultaat
Rang orde
1,25 3,00 2,40 2,48
9 3 6 4
Totaal waargenomen kenmerken Opvallend is dat met name de kenmerken van de Ondernemersschool, gevolgd door de kennisverwervingschool en cultuurschool het meest waargenomen worden bij de zes onderzochte bedrijven. De kenmerken van de planningschool, politieke school, positioneringsschool en leerschool worden in mindere mate aangetroffen bij de zes bedrijven. De antwoorden op de eerste en tweede doelstelling worden vervolgens gebruikt in de derde doelstelling: Er worden aanbevelingen gedaan om het beleid te verbeteren, zodat het bedrijf hier voordeel mee kan doen. Aanbevelingen De aanbevelingen aan de bedrijven bestaan uit adviezen om beter gebruik te maken van meerdere strategiescholen bij het opstellen van het beleid, lange-termijndoelstellingen, visie, missie en strategie van bedrijven. Voordeel Door rekening te houden met meerdere kenmerken, verbetert de kwaliteit van het beleid. Er ontstaat immers een beter beeld van de olifant (in dit geval de strategie van het bedrijf) en dat maakt het makkelijker doelen te stellen waar men met het beleid naar toe wil werken. Hoe beter gebruik wordt gemaakt van kenmerken uit verschillende strategiescholen, hoe evenwichtiger het beleid van het bedrijf is opgesteld. Er wordt een aantal aanbevelingen gedaan per bedrijf, tussen haken staat tot welke strategieschool de aanbeveling gerekend mag worden. Aanbevelingen voor Niestadt 1 Een objectief onderzoek uitvoeren wat de bezoeker van de site mist. (Planningsschool) 2 Andere potentiële samenwerkingsverbanden onderzoeken.( Politieke school) 3 Medewerkers meer bij het bedrijf betrekken (Cultuurschool) 4 Onderzoek of de site inderdaad voor afzet zorgt (Positioneringsschool) Aanbevelingen voor Fedor Computer 1 De externe omgeving van het bedrijf moet beter onderzocht worden. (Planning en Positioneringsschool) 2 Het beleid van Fedor Computer gaat alle kanten op. Fedor Computer moet besluiten we lke kant men op wil (Kennisverwervingsschool& Omgevingsschool) 3 Een evaluatie van andere bedrijven (Kennisverwervingsschool) 4 Een samenwerkingsverband aangaan met andere bedrijven, bijvoorbeeld Niestadt (Politieke school& Leerschool) 5 Er is geen onderzoek verricht naar wat de klant wil, zo snel mogelijk alsnog doen (Omgevingsschool)
9
Aanbevelingen voor Academic Service: Er wordt door Academic Service uitgebreid onderzoek gedaan. Geen aanbevelingen op dit gebied. 1 Een metafoor op stellen hoe de strategie door moet werken in het bedrijf (Cultuurschool) Aanbevelingen voor Eynstein: Eynstein maakt goed gebruik van de kenmerken van de voorschrijvende scholen. 1 Het bedrijf moet niet blind varen op de huidige strategie (Configuratieschool) 2 Door een franchise of samenwerkingsverband aan te gaan kunnen meer klanten geholpen worden (Politieke school) 3 Aanbeveling twee is nauw verbonden met aanbeveling drie. Door een samenwerkingsverband aan te gaan met strategische partners, wordt beter rekening gehouden met de kenmerken van de omgevingsschool. 4 Als de omstandigheden waar het bedrijf mee te maken heeft veranderen, kan het nodig zijn dat de strategie door de leiding veranderd wordt zonder dat hiermee het bedrijf kapot gemaakt wordt (Configuratieschool) Aanbevelingen voor OK Systems: 1 Het bedrijf moet meer op de hoogte blijven van ontwikkelingen in de markt (Ontwerp& Positioneringsschool) 2 Door meer strategische verbanden aan te gaan komt men in aanraking met andere bedrijven en kan leren van hun strategie (Leerschool) 3 De strategie van het bedrijf moet aangepast kunnen worden zonder dat de onderneming hierdoor kapot gemaakt wordt (Configuratieschool) Aanbevelingen voor Refill Ink: 1 Er wordt geen onderzoek gedaan naar externe marktontwikkelingen (Ontwerpschool& Omgevingsschool) 2 Door strategisch samen te werken kan het bedrijf voordelen behalen (Leerschool) 3 Meer marktonderzoek naar buitenlandse markten zodat producten hierop afgestemd kunnen worden. (Leerschool) 4 Er moet meer onderzoek verricht worden. (Planningsschool, Positioneringsschool)
10
Inhoudsopgave Voorwoord................................................................................................................................. 2 Managementsamenvatting ..................................................................................................... 3 Inhoudsopgave. .....................................................................................................................11
1. 2.
Inleiding ...................................................................................................................... 12 Begrippen....................................................................................................................13
3. 3.1
Onderzoeksopzet.......................................................................................................15 Onderzoeksvragen ................................................................................................... 17
4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Onderzoek...................................................................................................................19 Interview Niestadt ......................................................................................................20 Interview Fedor Computer ........................................................................................23 Interview Academic Service .....................................................................................27 Interview Eynstein Computers .................................................................................31 Interview Shop4IT ......................................................................................................34 Interview Refill Ink ......................................................................................................37
5. 5.1 5.2 5.3
Drie voorschrijvende scholen...................................................................................41 Ontwerpschool ...........................................................................................................41 Planningsschool.........................................................................................................42 Positioneringsschool .................................................................................................43
6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7
Zeven voorschrijvende scholen...............................................................................46 Ondernemersschool ..................................................................................................46 Kennisverwerkingsschool.........................................................................................46 Leerschool...................................................................................................................47 Politieke school ..........................................................................................................47 Culturele school .........................................................................................................48 Omgevingsschool ......................................................................................................48 Configuratieschool.....................................................................................................49
7.
Resultaten...................................................................................................................50
8.
Conclusie en aanbevelingen....................................................................................53
9.
Literatuurlijst ...............................................................................................................57
Bijlage .....................................................................................................................................59
11
1.
Inleiding
Het internet speelt een steeds belangrijkere rol in ons dagelijks leven. Er worden niet alleen diensten aangeboden, maar ook het verkopen van producten via het internet maakt een sterke groei door. De visie van de heer Dick Flink, directeur van Retail en E-business van de Schipholgroep, op internet: “Mijn business unit (retail) wil over de komende jaren aanzienlijke (extra) omzetgroei realiseren door ook online producten, diensten, en service aan te bieden aan klanten. Op dit moment (2001) heeft de Schipholgroep een omzet van 637 miljoen euro, met een nettoresultaat van 144 miljoen euro. Een prognose voor de toekomst is moeilijk te geven, maar ik schat dat retail rond de 30 à 40% van de omzet via het internet zal realiseren. Een toename van de winst rond de 12 tot 22% van de omzet is hierbij niet ondenkbaar. De klanten bestellen thuis de producten die ze willen hebben. Ze kunnen uitgebreide productinformatie nalezen. Op het moment dat ze hun keuze gemaakt hebben, bestellen ze de order en betalen deze via de creditcard online. De bestelling wordt vervolgens in alle (drie) tax free winkels op Schiphol klaargemaakt. De klant kan vervolgens met een afdruk van de bevestiging zijn producten afhalen op het moment dat hij op Schiphol aankomt. Hij hoeft niet meer in de winkel rond te lopen, of het risico te lopen dat de producten die hij wil hebben, uitverkocht zijn. De functie van de medewerkers in de winkel verandert hierdoor.” Deze scriptie onderzoekt hoe de verschillende bedrijven internet gebruiken in hun organisatie. De hoofdstukken van deze scriptie zijn als volgt ingedeeld: Eerst worden in hoofdstuk twee een tiental termen gedefinieerd en nader omschreven. Hierdoor kan de lezer makkelijker de scriptie doorlezen. Er wordt bijvoorbeeld een nadere definitie van de term strategie uitgewerkt, een begrip dat voor meerdere interpretaties vatbaar is. In hoofdstuk drie wordt de onderzoeksopzet behandeld. De probleemstelling komt aan bod en wordt beantwoord door drie doelstellingen. Ook de doelstellingen bevatten een aantal termen die voor meerdere interpretaties vatbaar zijn en een nadere toelichting vergen. In hoofdstuk vier worden de bedrijfsgegevens, aan de hand van de afbakeni ngen uit hoofdstuk drie, beschreven als case. Op de cd-rom die als bijlage is toegevoegd, kunt u uitgebreid alle vragen doorlezen en de antwoorden van de sleutelinformanten beluisteren. In de hoofdstukken vijf en zes worden de kenmerken van de tien strategiescholen beschreven. Deze tien strategiescholen worden aan de hand van hun kenmerken en uitgangspunten verdeeld over twee hoofdstukken. Deze twee hoofdstukken vormen een theoretisch kader wat gebaseerd is op de theorie van de heer Mintzberg1. Hoofdstuk vijf behandelt de drie voorschrijvende scholen. Door het uitvoeren van de stappen die de scholen voorschrijven wordt de strategie van het bedrijf opgebouwd. Hoofdstuk zes behandelt de zeven beschri jvende strategiescholen. Deze scholen beschrijven hoe de strategie bij bedrijven tot stand komt. Strategie is volgens deze scholen een proces dat nooit af is, en niet iets dat voorgeschreven kan worden. In hoofdstuk zeven wordt onderzocht welke kenmerken van de strategiescholen bij de bedrijven waar te nemen zijn. De waargenomen kenmerken van een strategieschool worden per bedrijf geturfd. Eerst worden de algemeen waargenomen kenmerken besproken. Hierna worden per bedrijf opvallende kenmerken benoemd. In hoofdstuk acht wordt de conclusie behandeld. De uitwerkingen van de drie doelstellingen komt aan bod om een antwoord op de probleemstelling te formuleren. Vervolgens worden per bedrijf een aantal aanbevelingen gedaan om kenmerken van meerdere strategiescholen te verwerken in de strategie van het bedrijf (de term strategie wordt nader toegelicht in hoofdstuk twee, Begrippen). 12
2.
Begrippen
In dit hoofdstuk behandel ik een tiental termen die in de scriptie gebruikt worden. De reden hiervoor is het feit dat de termen veelal voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Door deze toelichting op de begrippen wordt het makkelijker de scriptie door te lezen. Internet De definitie van internet bestaat uit een vijftal lagen1. 1 de internetinfrastructuur van informatie- en communicatietechnologie, om informatie naar andere computers te kunnen sturen, 2 het gebruik van universele afspraken op het gebied van netwerkcommunicatie. Hierbij zijn regels overeengekomen over de wijze waarop gegevens uitgewisseld worden, zoals 3 het versturen van e-mail, internetpagina's 4 Zodat mensen informatie, contact en transacties aan kunnen bieden en af nemen, 5 die gebruikt kunnen worden voor economische, sociale, culturele en wetenschappelijke doeleinden. Vooral de vierde laag en vijfde laag uit bovenstaande definitie van het internet staan centraal in deze scriptie. De organisaties die fysieke producten (geen diensten) via het internet aanbieden, worden onderzocht. In hoofdstuk drie, Onderzoeksopzet, wordt hier dieper op ingegaan. Beleid De volgende definitie van beleid wordt in deze scriptie gebruikt: “Beleid formuleert in algemene bewoordingen toetsbare, begrenzende langtermijn doelstellingen, indien gewenst voorzien van argumenten” 2. Het beleid geeft door middel van één of meerdere langetermijndoelstellingen aan waar het bedrijf in de toekomst naar toe wil. Bij de langetermijndoelstellingen worden vervolgens middelen gezocht (met name het opstellen van de visie, missie en strategie) om dit beleid uit te voeren. Lange-termijndoelstelling In deze scriptie wordt ervan uit gegaan dat het beleid van een onderneming te vertalen is in een of meerdere lange-termijndoelstellingen. Deze lange-termijndoelstellingen geven aan wat het bedrijf op de lange termijn wil bereiken. Dit wordt nader uitgewerkt in de visie, missie en strategie van de onderneming. Visie De visie bestaat uit het beeld dat de onderneming heeft over hoe de wereld in elkaar zit, de zogenaamde contextuele omgeving, gecombineerd met de transactionele en organisationele omgeving waar het bedrijf mee te maken heeft. Met de contextuele omgeving heeft een bedrijf te maken, maar het is voor het bedrijf niet mogelijk invloed op deze omgeving uit te oefenen3. De organisationele omgeving 4 van het bedrijf zijn de interne variabelen waar rekening mee gehouden wordt. Als interne variabele kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het aantal medewerkers. Als er i ntern structureel te weinig medewerkers zijn, wordt het lastig om het beleid uit te voeren en de lange-termijndoelstelling te realiseren. De transactionele omgeving van het bedrijf zijn de externe variabelen waarmee rekening gehouden wordt. Externe variabelen zijn bijvoorbeeld klanten “die producten kopen en invloed hebben op de richting en resultaten van een organisatie” 5. Ook geldschieters, belangengroepen en aandeelhouders behoren hiertoe. 1
Tiggelaar 1999, p 115 Klein 2001, p 1 Tiggelaar 1999, p 31 4 Ibid., p 247 5 Ibid., p 31 2 3
13
Missie De missie is een nadere uitwerking van de visie en legt uit wat het bedrijf verstaat met “de onderscheidende rol die de organisatie wil spelen” 1. De visie aan hoe de wereld er volgens het bedrijf uitziet. De missie komt hieruit voort en werkt de welke rol uit die het bedrijf voor zich ziet weggelegd. De visie van onderneming X is bijvoorbeeld dat concurrenten Y en Z hun producten te duur aanbieden. De rol (die naar voren komt in de missie) die de onderneming voor zichzelf formuleert, is om als prijsvechter in de markt te staan en kwalitatief goede producten met excellente service tegen een lage prijs aan te bieden. Strategie Wanneer een onderneming een beleid opstelt, wordt dit beargumenteerd in de visie, missie en strategie. Het beleid wordt met de strategie als het ware handen en voeten gegeven. Het beleid wordt door middel van de strategie vertaald in meetbare doelen. De missie van een bedrijf wordt uitgewerkt in de strategie. Als een beleidsdoelstelling van een bedrijf erop gericht is om binnen vijf jaar tijd honderd nieuwe klanten te werven, dan wordt bijvoorbeeld als strategie geformuleerd: dagelijks vijf particulieren, die nog niet eerder bij het bedrijf hebben gekocht, benaderen met een kennismakingsaanbieding. “De strategie is een verdere uitwerking van de missie is waarbij rekening wordt gehouden met de mogelijkheden en beperkingen in de organisationele, transactionele en contextuele omgeving” 2. Internetstrategie Onder internetstrategie wordt verstaan: “de wijze waarop een organisatie zijn missie wil verwezenlijken, gegeven de mogelijk heden en de beperkingen in de organisationele, transactionele en contextuele omgeving, waarbij met name wordt gekeken naar invloed en mogelijkheden van internet en aanverwanten technologie binnen deze drie omgevingen.” 3 De visie, missie en strategie van een onderneming bepalen samen met de drie omgevingsfactoren in hoeverre gebruikt wordt gemaakt van internet om het beleid te realiseren. De mate waarin internet gebruikt wordt, in en door het bedrijf, geeft het belang van de internetstrategie aan. De term “belang” vergt een nadere toelichting. Tiggelaar 4 gaat uit van vier niveaus van inte rnetinzet. Hoe hoger het niveau (niveau 1 is het hoogste niveau), hoe meer de onderneming gebruik maakt van internet om beleid en doelstellingen te verweze nlijken. Er zijn vier niveaus te onderscheiden die doorwerken in een bedrijf: 4. Op dit niveau ziet het bedrijf internet als een ondersteunend middel voor het verwezenlijken van het beleid. Het internet wordt voornamelijk gebruikt om medewerkers te laten meedenken en samenwerken (via e-mail). Er is geen internetstrategie. 3. Op dit niveau ziet het bedrijf internet als strategisch hulpmiddel. Internet is voor het bedrijf een van de hulpmiddelen om het beleid van de onderneming te verwezenlijken. De internetstrategie is een onderdeel van het beleid. 2. Op dit niveau ziet het bedrijf internet als kritieke succesfactor. Internet is een van de succesfactoren om bij te blijven met de concurrentie. Er is besloten om gebruik te maken van internet omdat de concurrentie het bedrijf hiertoe dwingt. 1. Op dit niveau hangt internet nauw samen met de visie en missie van het bedrijf. Het bedrijf gebruikt internet in hoge mate om producten te verkopen. 1
Ibid., p 248 Ibid., p 248 3 Tiggelaar 2000, p 369 4 Tiggelaar 1999, p 278 2
14
3.
Onderzoeksopzet
De probleemstelling van de scriptie is als volgt gedefinieerd: Hoe is voor bedrijven die via internet producten verkopen aan klanten, de strategie tot stand gekomen? Het antwoord op deze vraag is van belang voor het beroepsveld. Er is door de heer Henk Jan Rebel, docent en scriptiebegeleider aan de Hogeschool van Utrecht, aangegeven dat er behoefte is aan praktijkinformatie over de wijze waarop de strategie in de praktijk bij bedrijven tot stand komt. De twee vragen worden in een drietal doelstellingen uiteengetrokken. ”Hoe is...” Elk bedrijf wordt opgericht met een reden, bijvoorbeeld het aanbieden van producten en e xcellente service tegen lage prijzen. Dit wordt onder woorden gebracht in het beleid en de lange-termijndoelstelling van het bedrijf. Tijdens het onderzoek wordt doorgevraagd op welke wijze het beleid e n de lange-termijndoelstellingen vertaald zijn naar de strategie. De onderzoeksmethode wordt verderop in dit hoofdstuk bij de doelstellingen behandeld. Nu deze term gedefinieerd is, wordt het mogelijk de doelstellingen te behandelen die afgeleid worden va n de probleemstelling. De eerste doelstelling is als volgt geformuleerd: Het onderzoeken welke strategievorming er heeft plaatsgevonden bij de verschillende bedrijven door een “dense description interview” te houden met een sleutelinformant bij elk bedrijf. Deze doelstelling bevat een drietal termen die nadere uitleg behoeven: Strategievorming Dit is een proces dat begint bij het bedenken van het beleid en de lange-termijndoelstelling van het bedrijf. Het werkt vervolgens door in de visie, de missie, de strategie en het dagelijks handelen van de medewerkers. Verschillende bedrijven In het kader van het onderzoek worden een zestal bedrijven benaderd die een internetsite hebben waar klanten producten kunnen bestellen en via internet producten verkopen. Als methode voor het verzamelen van gegevens is gekozen om met elk bedrijf een kwalitatief dense description interview te houden. Dit zijn gesprekken waarbij doorgevraagd wordt op de antwoorden van de sleutelinformanten. Er wordt specifiek gevraagd naar het hoe en waarom bepaalde besluiten zijn genomen. Dense description interview Deze term heeft twee uitgangspunten. Het eerste uitgangspunt van de dense description interview onderzoeksmethode is dat de interviews als casus beschreven worden. Het tweede uitgangspunt van de methode is dat er dieper doorgevraagd wordt op de antwoorden van de sleutelinformant. Tijdens het interview wordt dus de nadruk gelegd op vragen naar “hoe” en “waarom” het huidige beleid, lange-termijndoelstelling, visie, missie en strategie to t stand is gekomen. Doordat de vragen dieper ingaan op de antwoorden van de respondenten, varieert het aantal en het soort vragen die per sleutelinformant gesteld worden. Sleutelinformant Deze term wordt als volgt gedefinieerd voor de interviews wordt te lkens per bedrijf één persoon, een zogenaamde sleutelinformant, benaderd. Deze persoon moet goed ingevoerd zijn in het bedrijfsproces, weten hoe het bedrijf werkt, en enige afstand kan nemen van het o nderwerp om zijn gedachten goed onder woorden te brengen. Verder moet de sleutelinfo rmant betrokken zijn bij het opzetten en uitvoeren van het beleid en de strategie. Veelal zal dit 15
een manager, directeur of oprichter zijn. Met deze sleutelinformant wordt een dense description interview gehouden van minimaal dertig en maximaal zestig minuten. De onderzoeken gaan plaatsvinden bij bedrijven in Nederland. De bedrijven die benaderd worden, moeten aan een tweetal selectiecriteria voldoen: Het eerste criterium is dat de bedrijven de mogelijkheid bieden om online producten te kopen, die de klant vervolgens toegestuurd krijgt. Het tweede criterium is dat de bedrijven i nternet als visie-element (niveau een) of als kritieke succesfactor (niveau twee) zien. Bij het opstellen van beleid is internet en de internetstrategie een belangrijk uitgangspunt van het bedrijf. De tweede doelstelling is als volgt geformuleerd: De verzamelde gegevens per bedrijf worden vergeleken met de kenmerken van de tien strategiescholen. Als de verzamelde gegevens van bedrijven sterk overeenkomen met kenmerken van een of meerdere strategiescholen, dan zijn heeft er een vorm van interactie plaatsgevonden tussen de strategiescholen en het opstellen een beleid, lange termijndoelstelling, visie, missie en strategie voor het bedrijf. De wijze waarop dit heeft plaatsgevonden wordt in deze scriptie niet nader onderzocht. De tweede doelstelling bevat een drietal termen die hieronder nader toegelicht worden. Verzamelde gegevens Tijdens het dense description interview voor de eerste doelstelling worden er onderzoeksvragen gesteld, waarbij rekening wordt gehouden met de twee uitgangspunten (doorvragen op het hoe en waarom het bedrijf besluiten heeft genomen) van het dense description inte rview middel. Kenmerken Er zijn tien strategiescholen te onderscheiden die de nadruk leggen op verschillende kenmerken bij het opstellen van beleid en strategie. Een uitgebreide uitleg van de kenmerken per strategieschool wordt behandeld in de hoofdstukken vijf en zes. Onderzoeksvragen Als test is gekozen een uitgebreid gesprek met het bedrijf Niestadt te houden. Er is bijna een uur gesproken over het beleid van de onderneming en hoe dit beleid doorwerkt op de visie, missie en strategie. Dit heeft geleid tot vijf extra vragen (vraag tien tot en met veertien) die dieper ingaan op het beleid. Het eerste deel van de vragen gaat in op de historie van het bedrijf en het soort producten dat verkocht wordt. De antwoorden op de eerste en tweede doelstelling worden vervolgens gebruikt in de derde doelstelling: Er worden aanbevelingen gedaan om het beleid te verbeteren, zodat het bedrijf hier voordeel mee kan doen. Deze doelstelling bevat een tweetal termen die voor meerdere uitleg vatbaar zijn: Aanbevelingen. De aanbevelingen aan de bedrijven bestaan uit adviezen om beter gebruik te maken van meerdere strategiescholen bij het opstellen van het beleid, langetermijndoelstellingen, visie, missie en strategie van bedrijven. De aanbevelingen vindt u in hoofdstuk negen. Voordeel. Om terug te komen op de olifant in het voorwoord: in plaats van gebruik te maken van één kenmerk om een olifant te kenschetsen - waarbij de olifant een metafoor is voor het beleid van een bedrijf en de manier waarop dat beleid doorwerkt in de lange termijndoelstel16
ling(en), visie, missie en strategie - gebruikt men meerdere kenmerken. De beschrijving van de olifant wordt is hierdoor niet langer “iets dat flexibel en slank is” (in het fabeltje van Saxe is dit de beschrijving van een olifant door een van de blinde mannen die de staart van het dier beetpakt en vervolgens luidt verkondigt dat de olifant flexibel en slank is..), maar een olifant wordt beschreven als een dier dat een staart, oren, slagtanden, slurf, benen, hoofd en lijf heeft. Dit is nog steeds geen ideale beschrijving van de kenmerken: wat is bijvoorbeeld het gewicht en gemiddelde afmetingen, wat voor geluid maakt het dier bijvoorbeeld? Door rekening te houden met meerdere kenmerken, verbetert de kwaliteit van het beleid. Er ontstaat immers een beter beeld van de olifant (in dit geval de strategie van het bedrijf) en dat maakt het voor een bedrijf makkelijker een doel op te stellen waar men met het beleid naar toe wil werken. Hoe beter gebruik wordt gemaakt van kenmerken uit verschillende strategiescholen, hoe evenwichtiger het beleid van het bedrijf is opgesteld. 3.1 Onderzoeksvragen Aan de hand van de dense description onderzoeksmethode zijn onderstaande vragen opgesteld. Er wordt telkens dieper doorgevraagd op de antwoorden. 1 Wat is het bedrijf en wat verkoopt u? Om voor de luisteraar duidelijk te krijgen wat het bedrijf precies doet. Vervolgens wordt doorgevraagd wat het bedrijf met internet in de organisatie doet, en in hoeverre het bedrijf volledig online verkoopt. 2 Hoe is het bedrijf begonnen? Nadrukkelijk wordt doorgevraagd om helder te krijgen "wat" de dagelijkse bedrijfsvoering is, en "hoe" dit geregeld is in bijvoorbeeld het beleid dat gevolgd wordt. 3 Waarom zijn de besluiten genomen om internet te gaan gebruiken, wat is de achtergrond hiervan? Vervolgens wordt doorgevraagd naar het beleid dat de onderneming wil verwezenlijken, en hoe dit vertaald wordt naar de visie en missie van het bedrijf. 4 Wat is het lange-termijn(beleid)plan van het bedrijf? Waarom? Hoe is dit tot stand gekomen? 5 Laten we de site eens nemen. Het is mogelijk om producten te bestellen. In hoeverre verhoudt zich dit tot het beleid en de strategie op lange termijn van het bedrijf? (als dit nog niet helder is aangegeven) 6 Op welke manier komt u tot de strategie van het bedrijf? Vervolgens wordt de relatie onderzocht tussen het beleid en de strategie van de onderneming. 7 Hoe werkt het beleid door in het verwezenlijken van de strategie van de onderneming? 8 Hoe draagt de site bij aan het beleid dat de onderneming wil realiseren? Er wordt dieper ingegaan op het beleid dat de onderneming nastreeft. Er wordt onderzocht hoe het beleid doorwerkt in de strategie van het bedrijf. Er wordt vooral doorgevraagd naar de strategie van de internetsite. 9 Hoe is het onderhoud van de site geregeld? Is er een beleid dat nagestreefd wordt? 10 Wilt u de site gebruiken om extra producten te verkopen aan klanten? 11 Pleegt u onderzoek naar de verwachtingspatronen van de klanten die de internetsite bezoeken? 12 Is er bijvoorbeeld een plan opgesteld om onderzoek te doen naar de site en punten die 17
verbetering behoeven? 13 Wat hebben de site en bestellingen voor gevolgen met betrekking tot de werkwijze van het bedrijf? 14 Waarom wordt er op deze manier gewerkt? Hoe werkt dat door in het dagelijkse bedrijfsbeleid? Ter afsluiting wordt doorgevraagd op het beleid dat het bedrijf gaat ontwikkelen. De visie die het bedrijf heeft wordt verder onderzocht in vraag 16. 15 Hoe wilt u het beleid in de toekomst vorm gaan geven? 16 Heeft u nog punten die u van belang vindt? De volgende stap is het zoeken en benaderen van sleutelinformanten. In hoofdstuk vier, i nterviewresultaten, worden de resultaten van de zes interviews met de sleutelinformanten behandeld.
18
4
Interviewresultaten
In dit hoofdstuk wordt een samenvatting gegeven van de dense description interviews die met de sleutelinformanten gehouden zijn. Op de bijgevoegde cd-rom kunt u de volledige gesprekken beluisteren. Om de cases structuur te geven wordt gebruikt gemaakt van Tiggelaar (Tiggelaar 2000). Tiggelaar stelt het bedrijf een groot aantal vragen bij het ontwikkelen van een strategie. Er wordt bijvoorbeeld gekeken naar de missie en visie van het bedrijf. De mate waarop gebruik wordt gemaakt van internet om de strategie uit te voeren bepaald hierbij het belang van de internetstrategie. Hoe belangrijker de strategie van een organisatie gebaseerd is op internet, hoe belangrijker de internetstrategie voor deze organisatie wordt. Er zijn twintig vragen geselecteerd uit de theorie van Tiggelaar, aan de hand hiervan wordt per geïnterviewd bedrijf relevante gegevens verzameld. Per vraag behandel ik de antwoorden van de respondenten. Waar de respondent geen duidelijk antwoord geeft formuleer ik deze, dit is aangegeven in de tekst. Voor het ontwikkelen van de visie en missie worden de verzamelde gegevens per bedrijf gebruikt om een zeve ntal vragen te beantwoorden1 1 Hoe zit de wereld volgens het bedrijf in elkaar? Wat is de verwachting voor de toekomst van de wereld en de rol die het bedrijf hierin speelt? 2 Welke problemen met klanten zijn er nu onopgelost bij het bedrijf en welke problemen zullen er in de komende jaren ontstaan? 3 Hoe zit het bedrijf nu in elkaar? En wat is de verwachting dat dit in de toekomst zal worden? Specifiek voor de internetstrategie: 4 Wat verstaat het bedrijf onder de noemer internetstrategie? 5 Wat zijn de belangrijkste waarden die internettechnologie voor de organisatie kan hebben? 6 Wat zou internet op de lange termijn voor de klanten moeten betekenen? 7 Wat zou internet voor gevolgen kunnen hebben op de lange termijn voor de interne processen van de organisatie? Voor de analyse van de externe omgeving worden per bedrijf een viertal vragen beantwoord 2 8 Wat is de structuur van de bedrijfstak? Verhoudingen klanten, leveranciers en concurrenten? 9 Waarin is het bedrijf goed, waarin slecht? Wat zijn kansen en bedreigingen voor de o nderneming? Specifiek voor de internetstrategie: 10 Wat doen concurrenten op het gebied van internet, intranet en extranet? 11 Hoe hebben concurrenten de implementatie van internettechnologie in hun organisatie eigenlijk geregeld? Voor het opstellen van een strategie worden er per bedrijf een viertal vragen beantwoord.3 12 Wat doen de concurrenten voor slimme dingen in de markt en binnen hun eigen organisatie? 13 Wat zou de organisatie voor nieuwe slimme activiteiten kunnen ondernemen, intern en 1
Tiggelaar 2000, pp 277-8 Ibid., pp 304-5 3 Ibid., pp 338-9 2
19
richting klanten? 14 Welke projecten gaat het bedrijf uiteindelijk op de lang termijn intern doorvoeren? Specifiek voor de internetstrategie: 15 Wat zou het bedrijf voor activiteiten op het gebied van internet, intranet en extranet kunnen ontplooien? Om inzicht te krijgen in het uitvoeren van de strategie worden een vijftal vragen gesteld.1 16 Hoe zien de opties van het bedrijf er concreet uit? 17 Welke veranderingen brengen de verschillende gekozen nader gedefinieerde opties met zich mee? 18 Hoe staat de organisatie tegenover deze veranderingen? Specifiek voor de internetstrategie: 19 Welke veranderingen moeten er plaats vinden om dit internetproject succesvol te laten verlopen? 20 Op welke manier betrekt het bedrijf gebruikers, binnen en buiten de onderneming bij dit project? 4.1 Case Niestadt 1 Hoe zit de wereld volgens het bedrijf in elkaar? Wat is de verwachting voor de toekomst? De Niestadt-formule is gebaseerd op boekenwinkels. Het bedrijf verkocht in eerste instantie boeken en kantoorartikelen, sinds drie jaar ook op internet. De site is een reactie op de ontwikkelingen van concurrenten. De mening van Niestadt is dat bedrijven internet als medium gebruiken om bestaande klanten te behouden. Andere bedrijfstakken gaan zich namelijk steeds meer op de boekenmarkt begeven. Bedrijven als het Kruidvat, Shell, en internetbedrijven als Bertelsman Online gaan steeds meer boeken aanbieden in hun assortiment. Niestadt is van mening dat de rol van de traditionele boekenverkoper moet veranderen. Sneller inspelen op de behoefte van de klant wordt steeds belangrijker, omdat de klant bij steeds meer concurrenten terecht kan. 2 Welke klantenproblemen zijn er nu onopgelost bij het bedrijf en welke klantenproblemen zullen er de komende jaren ontstaan? Er zijn nu geen klantenproblemen. In de toekomst zullen steeds meer klanten via andere kanalen (internet, benzinepomp etc) boeken gaan kopen. De klanten kunnen via meer winkels kopen. Het wordt een probleem om bestaande klanten te behouden. Dit kan alleen door beter en sneller in te springen op hun behoeften. 3 Hoe zit het bedrijf nu in elkaar? En wat is de verwachting dat dit in de toekomst zal worden? Er worden boeken, computers en software in de drie fysieke boekenwinkels verkocht. Via internet kunnen boeken en anti virussoftware besteld worden. Deze kunnen ve rvolgens in de winkel afgehaald worden. In de toekomst verwacht het bedrijf dat inte rnet steeds meer bij het bedrijf betrokken zal worden. Hierbij valt te denken aan acties die op de site aangekondigd worden en klanten trekken. 4 Wat verstaat het bedrijf onder de noemer internetstrategie? Het is iets dat naast de strategie op gevoel wordt gedaan. Tot voor kort werd de site voornamelijk door de heer Niestadt in zijn vrije tijd onderhouden. Het idee is om via de site p ubliek naar de winkel te trekken door acties. Hierbij neemt de site naast de reguliere media een rol in om klanten van informatie te voorzien over producten en acties. 5 Wat zijn de belangrijkste waarden die internettechnologie voor de organisatie kan beteke1
Ibid., pp 386-7
20
nen? Het vergroten van de service aan de klant, en het realiseren van klantenbinding door beter in te spelen op de behoeften. 6 Wat zou internet op de lange termijn voor de klanten moeten betekenen? De internetsite zou het makkelijker moeten maken om bij Niestadt te kopen, bijvoorbeeld aan de hand van themareclame op de site. Op de site worden er winkelaanbiedingen geplaatst en acties aangekondigd (zoals de signeersessie met Lonny de kok). Verder heeft De heer Niestadt het idee geopperd om automatisch bericht te sturen aan klanten als er nieuwe boeken van zijn of haar favoriete schrijver uitkomen. Ook wil men de inhoud van de pagina’s aanpassen aan de voorkeur van de bezoeker. Pagina’s die veel bekeken worden en d us goed zijn, wil men behouden, terwijl de pagina’s die minder bezocht opgevraagd worden aangepast moeten worden. Dit is naar de mening van de onderzoeker lastig te meten. 7 Wat zou internet voor gevolgen kunnen hebben op de lange termijn voor de interne processen van de organisatie? Het langetermijnbeleidplan is nu om een vast aantal uren per week (halve woensdag middag) in te ruimen voor het uitbouwen, onderhouden en analyseren van de site. Bij uitzondering is het nu mogelijk de producten die men via internet besteld, onder rembours toegestuurd te krijgen. Dit wordt (nog) niet tot de normale bedrijfsvoering gerekend. Het begint echter vaker voor te komen dat klanten er om vragen producten toegestuurd te krijgen. De kooksessie van Lonny leverde bijvoorbeeld bestellingen op uit Zoetermeer. Dit wordt als een bevestiging gezien dat de internetsite bekeken wordt en het beleid de goede kant op gaat. De interne bedrijfsprocessen zijn op dit moment niet ingesteld om regelmatig pakketjes te versturen. Dit is iets dat dan aangepast moet worden. Voor de analyse van de externe omgeving worden per bedrijf een viertal vragen beantwoord. 8 Wat is de structuur van de bedrijfstak? Verhoudingen klanten, leveranciers en concurrenten? Er komen steeds meer wederverkopers waarbij de markt steeds meer afhankelijker van de kopers wordt. Steeds meer aanbieders gaan in een steeds kleinere vijver vissen waardoor de winstmarge daalt. De aanbieders kijken bij elkaar af wat goed loopt en proberen hierop in te spelen: “If you can’t beat them, join them.” zoals de heer Niestadt het noemt. 9 Waarin is het bedrijf goed, waarin slecht? Wat zijn kansen en bedreigingen voor de o nderneming? Het bedrijf streeft naar een consequente, excellente service, waarbij een volledig assortiment producten aangeboden wordt. Dit is een sterk punt van het bedrijf. Dit wordt door het bedrijf zelf aangegeven en wordt geconstateerd door de onderzoeker. Een slecht punt vind de onderzoeker de totale afwezigheid van onderzoek. Op gevoel is besloten om een nieuwe productcategorie (computers) aan het assortiment toe te voegen. Er zijn investeringen gedaan waarbij geen o nderzoek is geweest of er inderdaad een behoefte is. Een kans volgens de onderzoeker is het feit dat er in Schoonhoven een andere aanbieder actief is die ook computer verkoopt (Fedor Computer). Dit bedrijf is verder gevorderd met het online verkopen van producten. Specifiek voor de internetstrategie: 10 Wat doen concurrenten op het gebied van internet, intranet en extranet? Internetwinkels, warenhuizen zoals Kruidvat, supermarkten en benzinepompen gaan ook boeken en tijdschriften aanbieden. Via internet wordt geëxperimenteerd met het online bestellen van producten waarna dit thuis bezorgd wordt, met supermarkten zijn dit aan het uitbouwen (www.max.nl). Verder is het mogelijk bij Schiphol (www.schiphol.nl) online 21
bestellingen te plaatsen, waarna deze opgehaald kunnen worden in een van de taxfree winkels met een bon. Deze twee trends zijn een interessante ontwikkeling, medewerkers gaan zich richten op het klaarmaken van beste llingen. De klant bepaalt steeds meer thuis wat hij/zij wil hebben. 11 Hoe hebben concurrenten de implementatie van internettechnologie in hun organisatie eigenlijk geregeld? Het grootste deel van de boekenhandels heeft nog geen internetsite. Een zeer beperkt aantal is pas zover. Voornamelijk internetwinkels als www.bol.com maken het de boekenhandels lastig. Dit bedrijf heeft zich volledig gericht op internetverkopen, en heeft geen lasten van een fysieke winkel, zoals schapruimte en winkelhuur op een locatie in de binnenstad. Voor het opstellen van een strategie worden per bedrijf een viertal vragen beantwoord. 12 Wat doen de concurrenten voor slimme dingen in de markt en binnen hun eigen organisatie? Het uitbouwen van hun naam (zoals www.bol.com) door middel van een groot budget. Verder biedt Bertelsman Online de mogelijkheid om voor bedrijven bestellingen via internet af te handelen. Op de site van de winkel komen de bestellingen binnen, Bertelsman Online levert vervolgens de producten uit en incasseert het geld. De winkel krijgt een provisie voor de o rder. 13 Wat zou de organisatie voor nieuwe slimme activiteiten kunnen ondernemen, intern en richting klanten? Primair is men nu bezig de site verder uit te bouwen door hier structureel meer tijd voor in te ruimen. In de toekomst hoopt de onderneming individuele klanten gericht te kunnen benaderen met aanbiedingen waar zij in geïnteresseerd zijn. 14 Welke projecten gaat het bedrijf uiteindelijk doorvoeren? Ten eerste het verder uitbouwen van de website, door hier professioneel tijd, energie en geld in te stoppen. Met name welke pagina’s wel en niet bekeken worden vindt het bedrijf interessant. Ten tweede het opbouwen van een klantendatabase om de klanten gerichter te kunnen benaderen. Ten derde meer onderzoek naar de concurrentie, wat die op internetgebied bedenkt. Specifiek voor de internetstrategie: 15 Wat zou het bedrijf voor activiteiten op het gebied van internet, intranet en extranet kunnen ontplooien? Om te beginnen meer informatie over de producten beschikbaar maken, en de mogelijkheid om via de site extra verkopen te realiseren, zoals het verkopen van boeken en antivirussoftware. Verder via de site een klantendatabase te koppelen aan aankopen van kla nten. In deze database worden gegevens verzameld om meer inzicht te krijgen in het koopgedrag van de klant. Er wordt hierbij onderzocht welke internetpagina’s vaak door klanten geraadpleegd worden. Verder maakt de site het mogelijk promotieactiviteiten van de winkels onder de aandacht te brengen van potentiële klanten. Klanten kunnen via de site de laatste acties zien en producten reserveren, zoals boeken die binne nkort uitkomen. Bezoekers van de site kunnen ook besluiten naar de winkel te komen om de promotieproducten te kopen. Voorbeelden zijn de kooksessie in de Niestadt winkel (locatie Schoonhoven) door Lonny de kok. Hij heeft hier maaltijden uit zijn nieuwe kookboek klaargemaakt en alle exemplaren van zijn kookboek gesigneerd die deze dag verkocht werden. Dit heeft veel extra winkelbezoeken gegenereerd, waarbij klanten veel meer kochten dan alleen de promotieproducten waarvoor men naar de winkel kwam. 22
Om inzicht te krijgen in het uitvoeren van de strategie worden een vijftal vragen gesteld. 16 Hoe zien de opties van het bedrijf er concreet uit? 1 Ondermeer een aanpassing van het assortiment om meerdere producten aan te bieden. De omzet op de bestaande producten (boeken) stagneert omdat er meer aanbieders de markt betreden. 2 Vervolgens het aanpassen van de interne processen. Door efficiënter in te kopen via een centraal magazijn kan tegen een lagere prijs geleverd worden. 3 Een andere optie is het uitbreiden van de website. Het bedrijf steekt op dit moment minimale tijd en energie in het opzetten en onderhouden van de website. 4 Als laatste het aanpassen van de interne processen waarbij het bedrijf tijd en geld investeert om de processen aan te passen. Hierbij moet gedacht worden aan een aanpassing van de website zodat de producten online gekocht kunnen worden en vervolgens per post aan de klant verstuurd worden. 17 Welke veranderingen brengen de verschillende gekozen nader gedefinieerde opties met zich mee? De eerste, tweede en vierde optie betekenen een aanpassing in de manier van werken. De derde optie is een verandering van de manier waarop gewerkt wordt op de lange termijn. Er wordt ervaring opgedaan en stapsgewijs een combinatie gezocht tussen de acties in de wi nkel en de website. Beide versterken elkaar op den duur: door de acties in de winkel aan te kondigen op de site kijken meer mensen op de site. Hierdoor worden de nieuwe acties succesvoller, waardoor weer meer mensen op de site gaan kijken. 18 Hoe staat de organisatie tegenover deze veranderingen? Het is een kwestie van moeten, als Niestadt op de lange termijn marktaandeel wil blijven behouden. Zoals gezegd, de heer Niestadt drukt het uit als: “If you can’t beat them, join them”. Specifiek voor de internetstrategie: 19 Welke veranderingen moeten er plaatsvinden om dit internetproject succesvol te laten verlopen? Meer tijd en energie beschikbaar stellen. Nu wordt de internetsite als een uit de hand gelopen hobby bijgehouden. Men wil er naartoe dat er consequent naar gekeken wordt. De manier van werken is nu erg vrijblijvend - dit moet veranderen, volgens de heer Niestadt. Internet is een integraal onderdeel van het bedrijf om de strategie uit te voeren aan het worden. Het kan niet meer tussendoor gedaan worden, interne tstrategie wordt een belangrijk onderdeel van het beleid en de strategie van de onderneming 20 Op welke manier betrekt het bedrijf gebruikers, binnen en buiten de onderneming, bij dit project? Buiten de onderneming worden professionals benaderd om te helpen met het opze tten van een klantendatabase en om andere aanpassingen in de website door te voeren. Er moeten bijvoorbeeld management technieken ontwikkeld worden om te achterhalen welke pagina’s veel en weinig bekeken zijn. 4.2 Case Fedor Computer 1 Hoe zit de wereld volgens het bedrijf in elkaar? Wat is de verwachting voor de toekomst? Fedor Computer verkoopt voornamelijk computers en componenten via het internet. Ook biedt het bedrijf service aan bij computerstoring en reparaties. Fedor Computer is op dit moment een eenmanszaak en wordt geleid door de heer Freddy van der Horst. Met weinig tijd, kosten en investeringen wil men computerproducten verkopen. Hierbij is gekozen om de artikelen niet zelf op voorraad te hebben, maar te bestellen bij de leveranciers op het moment 23
dat een product verkocht is. Hierdoor is de levertijd langer (maximaal twee weken) dan bij internetwinkels die wel producten op voorraad hebben. 2 Welke klantenproblemen zijn er nu onopgelost bij het bedrijf en welke klantenproblemen zullen er de komende jaren ontstaan? Niet alle producten op de site zijn voorzien van informatie. Dit probeert het bedrijf nu op te lossen. Het beleid van Fedor Computer is erop gericht de komende jaren te groeien. Het risico bestaat dat de eigenaar (het bedrijf is een eenmanszaak) de klanten niet tijdig te woord kan staan. De heer van der Horst wil dit jaar bijvoorbeeld ook op beurzen gaan staan om meer te kunnen verkopen. Het plan is om dit jaar nog op vijfentwintig tot dertig beurzen producten te verkopen. Op het moment dat de heer van der Horst onderweg is, zal de e-mail niet dezelfde dag beantwoord worden. De service aan klanten zal hieronder lijden. 3 Hoe zit het bedrijf nu in elkaar? En wat is de verwachting dat dit in de toekomst zal worden? De omzet van Fedor Computer wordt nu voor zestig procent gerealiseerd via de site. De bedrijfsvoering is hierop afgestemd: het is voor het bedrijf goedkoper om via rembours te leveren dan via een fysieke winkel. De overige veertig procent komt van o ndersteunende diensten, zoals het installeren en onderhouden van netwerken. In de toekomst is de verwachting een groot gedeelte van de omzet via een (nog te openen) fysieke winkel en het verkopen van producten op beurzen te behalen. Het bedrijf is momenteel bezig met de uitwerking van dit laatste idee. Specifiek voor de internetstrategie: 4 Wat verstaat het bedrijf onder de noemer internetstrategie? Naast de site worden er nu nog geen andere media gebruikt om producten aan te prijzen en te verkopen. Er is op dit moment geen internetstrategie op papier gezet. Het bieden van een goede service is een mogelijk onderdeel van de internetstrategie van het bedrijf. De interne tsite blijft een ‘loket’ voor vragen, advies, garantie en producti nformatie. Van der Horst wil een fysieke winkel op zetten. Dit lijkt vreemd, omdat het beleid (zo goedkoop mogelijk werken), de strategie (alleen een internetwinkel) en de internetstrategie (alleen internetverkopen) van het bedrijf totaal aangepast worden. Er moet dan huur voor het pand betaald worden, water, licht, verzekering, voorraad moet uitgebreid worden. Dit zijn allemaal zaken die het bedrijf niet heeft o mdat vanuit het huis van de heer van der Horst gewerkt wordt. 5 Wat zijn de belangrijkste waarden die internettechnologie voor de organisatie kan hebben? Ten eerste het verstrekken van aanvullende informatie via links bij producten. Ten tweede het geven van een snel antwoord op vragen. De internetwinkel is 24 uur per dag bereikbaar. Via e-mail wordt binnen vierentwintig uur op vragen gereageerd. 6 Wat zou internet op de lange termijn voor de klanten moeten betekenen? Het internet zou de klanten die in de fysieke winkel komen kopen, moeten ondersteunen. Op het moment dat de klant vragen heeft, kan hij of zij via de site extra informatie raadplegen van bijvoorbeeld de leverancier van het betreffende product. In de winkel kan de klant ve rvolgens de producten aanschaffen. Internet moet het bedrijf in staat stellen de klanten sneller en beter te voorzien van productinformatie. 7 Wat zou internet voor gevolgen kunnen hebben op de lange termijn voor de interne processen van de organisatie? Op de lange termijn moet de capaciteit om de bestellingen te verwerken, ze klaar te maken en ze te versturen uitgebreid worden. De fysieke winkel die de heer van der Horst wil oprichten, zal een grotere voorraad moeten hebben, waaruit de winkel voorzien wordt. Verder moet 24
er een efficiënt intern proces bedacht worden om de producten die de heer van der Horst wil verkopen, op de beurzen te krijgen. Hierbij moet gedacht worden aan het snel aanvoeren van voldoende producten naar de beurzen om te verkopen. Voor de analyse van de externe omgeving worden per bedrijf een viertal vragen beantwoord. 8 Wat is de structuur van de bedrijfstak? Verhoudingen van het bedrijf ten opzicht van de klanten, leveranciers en concurrenten? In de bedrijfstak heerst een felle concurrentie. De marges staan onder druk. De klant kan makkelijk op internet bij andere aanbieders kijken en prijzen vergelijken. De leveranciers proberen zo goedkoop mogelijk te werken - Fedor Computer probeert daarom zo efficiënt mogelijk te werken. 9 Waarin is het bedrijf goed, waarin slecht. Wat zijn kansen en bedreigingen voor de onderneming? Het bedrijf heeft lage overheadkosten. Alleen het loon van de eigenaar wordt betaald. Ik ben van mening dat het erg kostenbesparend werkt door vanuit huis te opereren. Er hoeven geen magazijnkosten betaald te worden, personeelskosten zijn erg laag, de winstmarge neemt hierdoor toe. Een slecht punt volgens de onderzoeker is dat het bedrijf een eenmanszaak is. Als de heer van der Horst lange tijd ziek wordt, gaat dit ten koste van de service aan de klanten. Een bedreiging voor het bedrijf is volgens mij het feit dat de eigenaar te snel in korte tijd wil groeien. Dit kan ten koste gaan van de service aan de bestaande klanten. Bestaande klanten zullen immers minder snel geholpen kunnen worden op het moment dat de oprichter besluit ook op beurzen te gaan staan. Op het moment dat de heer van der Horst op de beurs staat te verkopen kan hij niet de dezelfde dag e -mail beantwoorden. Een kans is volgens mij het feit dat er in Schoonhoven een bedrijf gevestigd is dat computers verkoopt (Niestadt) maar nog geen uitgebreide mogelijkheid heeft om online computers te verkopen. Een samenwerkingsverband zou interessant zijn. Te denken valt aan een combinatie van de sterke punten van ieder bedrijf. Fedor computer heeft de knowhow om via inte rnet orders snel af te handelen. De Niestadt winkels hebben winkels waar producten op voorraad gehouden kunnen worden. Fedor computer kan gebruik maken van de winkels om producten te verkopen, zonder de kosten te moeten maken om zelf een winkel op te richten. Te denken valt aan een provisie voor Niestadt voor elke computer die Fedor computer in de fysieke winkel verkoopt. Fedor Computer krijgt op zijn beurt een provisie van Niestadt voor elke computer die via de website verkocht wordt. Specifiek voor de internetstrategie: 10 Wat doen concurrenten op het gebied van internet, intranet en extranet? De concurrentie houdt zich op het gebied van internet bezig met het bieden van een goede service aan de afnemers en het drukken van de kosten. Door middel van een extranet is het mogelijk een computer op maat te laten maken en op te laten sturen (bijvoorbeeld op de website van Dell, www.dell.com). 11 Hoe hebben concurrenten de implementatie van internettechnologie in hun organisatie eigenlijk geregeld? Het internet wordt gebruikt om online de voorraad weer te geven (bijvoorbeeld op de website www.informatique.nl) waarbij de klant producten kan bekijken of te weten kan komen of spullen nog op voorraad zijn en wat de gemiddelde levertijd is als iets uitverkocht is. Voor het opstellen van een strategie worden een viertal vragen beantwoord. 12 Wat doen de concurrenten voor slimme dingen in de markt en binnen hun eigen organisatie? Informatique (www.informatique.nl) heeft op hun site een drietal innovaties ingebouwd: 25
De eerste innovatie is dat de klant kan zien of de prijs per product de laatste tijd beduidend veranderd is. Als de prijs tijdelijk erg laag is (door bijvoorbeeld een overschot aan producten) is het gunstig voor de klant om te kopen. Hiermee wordt inzichtelijk gemaakt welke producten relatief laag geprijsd zijn. Een tweede innovatie op de site is een top 20 van producten die in de aanbieding zijn. Tegen een significant lager bedrag kunnen tijdelijk langzaam verkopende producten gekocht. Een derde innovatie op de site is dat de klant zelf kan aangeven of de producten opgestuurd moeten worden of dat de klant ze bij het bedrijf (bij de afhaalbalie) komt ophalen. Vooral bij haastorders of klanten die weinig tijd hebben is dit een uitkomst. Ik heb zelf een grote voorkeur voor winkels die deze mogelijkheid bieden. 13 Wat zou de organisatie voor nieuwe slimme activiteiten kunnen ondernemen, intern en richting klanten? De visie van Fedor Computer is dat bestaande aanbieders vrij weinig productinformatie op internet hebben geplaatst. Het blijft soms bij één plaatje. Veelal wordt er geen toelichtende tekst bij producten geplaatst. Fedor Computer streeft ernaar om bij elk product dat te koop wordt aangeboden, voldoende advies te geven. Op dit moment is zo’n veertig procent van de producten op de website voorzien van uitgebreide informatie. 14 Welke projecten gaat het bedrijf uiteindelijk doorvoeren? Fedor Computer wil zich op beurzen richten. Dit is opvallend, want eerder wordt door de oprichter opgemerkt dat het bedrijf als beleid heeft tegen zo laag mogelijke kosten te werken. Als de heer van der Horst op beurzen wil gaan staan, is het nodig een voorraad aan te leggen, ruimte te huren, en verder zijn een auto en aanhanger nodig om de producten naar de beurzen te brengen. Dat is niet consistent met het beleid. De heer van der Horst wil in deze winkel allerlei producten op computergebied verkopen, van complete systemen tot software. Deze lange termijndoelstelling is naar mijn mening tegenstrijdig. Eerst wordt uitgebreid verteld dat de kosten laag geho uden worden doordat er geen fysieke winkel is, maar nu wordt geopperd dat het bedrijf hier naar toe wil gaan groeien. Een winkel vraagt verder een veel grotere investering en draagt ook aanzienlijk meer risico met zich mee dan een site. Het langetermijnbeleid is tegen zo laag mogelijke kosten relatief goedkope producten aanbieden. De lage overhead (er is geen winkelpand en er is ook geen fysieke voorraad) en de lage personeelskoste n (het bedrijf is een eenmanszaak) maken dit mogelijk. Ik vind het vreemd dat eerder in het gesprek is beweerd dat het bedrijf ook op beurzen wil gaan staan en een wi nkel wil gaan openen. Dat is niet in overeenstemming met het beleid. Specifiek voor de internetstrategie: 15 Wat zou het bedrijf voor activiteiten op het gebied van internet, intranet en extranet kunnen ontplooien? Een fysieke winkel openen, waar producten afgehaald kunnen worden die via de internetsite besteld zijn. Hierbij kan hetzelfde concept gebruikt worden als op de site van Informatique. Om inzicht te krijgen in het uitvoeren van de strategie worden een vijftal vragen gesteld. 16 Hoe zien de opties van het bedrijf er concreet uit? Ten eerste, doorgaan op dezelfde weg en alleen producten te verkopen via internet. Ten tweede, het verkopen van producten op beurzen. Ten derde, het verkopen van producten online en het aanbieden van de mogelijkheid om producten af te halen in een fysieke winkel. 17 Welke veranderingen brengen de verschillende gekozen nader gedefinieerde opties met zich mee? 26
Optie een betekend geen onmiddellijke verandering voor de organisatie. Optie twee betekent dat de organisatie zich op meerdere terreinen gaat begeven. Er zijn e xtra investeringen nodig en waarschijnlijk extra personeel, vooral als de oprichter ook op beurzen producten wil gaan verkopen. De manier van werken moet dan drastisch aangepast worden. Optie drie vereist een zeer grote investering. De website moet aangepast worden en er moet een grotere werkvoorraad en bedrijfspand aangeschaft worden. Verder zijn er ook meer medewerkers nodig. 18 Hoe staat de organisatie tegenover deze veranderingen? De heer van der Horst wil optie twee binnenkort uitvoeren. Dit wordt op termijn gevolgd door optie drie. Het liefst wil de organisatie optie twee en drie combineren zodat het mogelijk wordt van de opbrengsten te leven. Dat is nu nog niet het geval. Specifiek voor de internetstrategie: 19 Welke veranderingen moeten er plaats vinden om dit internetproject succesvol te late n verlopen? Er moet duidelijkheid komen waar het bedrijf naar toe wil groeien. Nu heb ik de i ndruk dat de sleutelinformant van alles wil opzetten, maar geen idee heeft hoe hij dit in zijn eentje draaiende kan houden. 20 Op welke manier betrekt het bedrijf gebruikers, binnen en buiten de onderneming bij dit project? De onderneming is bezig nieuwe afzetmarkten te zoeken. Meer mensen kunnen zo bereikt worden en producten van Fedor Computer kopen. De mond-tot-mondreclame speelt hierbij een belangrijke rol. Door de goede service die op de site door Fedor Computer gegeven wordt, doen veel klanten positieve aanbevelingen bij bekenden. 4.3 Case Academic Service 1 Hoe zit de wereld volgens het bedrijf in elkaar? Wat is de verwachting voor de toekomst? Academic Service is een boekenuitgever. Ongeveer dertig jaar geleden is een docent aan de HEAO op het idee gekomen om zelf ontwikkelde syllabi uit te gaan geven als boeken voor andere docenten. Het bedrijf is oorspronkelijk begonnen met het uitgeven van boeken voor hogescholen en universiteiten. Er werken ongeveer dertig medewerkers en een groot aantal freelance schrijvers voor Academic Service. Het beleid van het bedrijf is er op gericht sneller te leveren door de orderafhandeling grote ndeels te automatiseren. Het bedrijf wil klanten gericht gaan benaderen met aanbiedingen die voor de klant interessant zijn. Deze missie wil Academic Service gaan realiseren door een database met klantenprofielen te beheren en het productaanbod per klant aan te passen. Deze database moet meerwaarde voor de klant en het bedrijf creëren. Er worden door het bedrijf twee markten onderscheiden, de educatieve markt en het handelskanaal. In de educatieve markt zijn vooral scholen, docenten, universiteiten en hogescholen te vinden. Het handelskanaal bestaat uit de boekhandels. De verkoop aan deze twee markten is ongeveer even groot. Het langetermijnbeleid is er echter op gericht ook de business-to-business markt te benaderen. Hierbij moet gedacht worden aan bedrijven die hun personeel bij willen scholen en dit via een instituut willen doen, bijvoorbeeld Computrain in Utrecht. Als een instituut voor bedrijf X mensen bij gaat scholen, heeft het op zeer korte termijn een grote hoeveelheid boeken nodig. Dit is een interessante markt voor Academic Service. Er worden op dit moment zeer weinig boeken aan opleidingsinstituten geleverd, maar als er een bestelling geplaatst wordt, is dit vrijwel altijd een grote order. Veelal worden deze bestellingen geplaatst via de website. 2 Welke klantenproblemen zijn er nu onopgelost bij het bedrijf en welke klantenproblemen 27
zullen er de komende jaren ontstaan? Wanneer de klant nu via internet een bestelling plaatst, wordt deze als e-mail naar de administratie gestuurd. Deze bestelling moet nogmaals met de hand in het systeem worden ingevoerd, wat het risico op fouten vergroot. Op het moment dat de klant online een bestelling rechtstreeks in de bestelroutine kan plaatsen, moet rekening gehouden worden met beveiliging. In feite wordt het hele systeem toegankelijk via het internet, waardoor hackers grote schade kunnen aanrichten. 3 Hoe zit het bedrijf nu in elkaar? En wat is de verwachting dat dit in de toekomst zal worden? Op het moment dat de bestelling in het systeem staat, kan er op drie verschillende manieren uitgeleverd worden: door de PTT, door Van Gent en Loos of door de vervoerscentrale van het Boekhuis. Naar gelang de grootte van de bestelling wordt voor een van methoden gekozen. De PTT wordt gebruikt voor kleine bestellingen, Van Gent en Loos voor de grotere bestellingen en het Boekhuis om de bestellingen van het handelskanaal (de boekwinkels) uit te rijden. Specifiek voor de internetstrategie: 4 Wat verstaat het bedrijf onder de noemer internetstrategie? De langetermijnvisie van Academic Service op het gebied van internetgebruik is het inpassen van internetverkopen in de bedrijfsvoering. Op het moment dat er nu een bestelling binnenkomt op de site wordt die verwerkt tot een e -mail. De gegevens moeten dan als bestelling met de hand in de bestelroutine geplaatst worden. Dit kan fouten opleveren. Het bedrijf wil een snellere afhandeling van de orders realiseren door rechtstreeks de internetorder in de beste lroutine te gaan plaatsen. Vooral klanten in de business-to-businessmarkt (bijvoorbeeld de opleidingsinstituten) bestellen vrij weinig. Als ze echter eens een bestelling plaatsen, doen ze dat via het internet. Er worden dan zeer grote hoeveelheden besteld, die ook nog eens zeer snel nodig zijn. Dat is interessant voor Academic Service. Alleen kan het bedrijf zijn bedrijfsvoering hier niet op afstemmen. De andere afnemers, zoals bijvoorbeeld boekhandels, zijn veelal (nog) niet ingesteld om via internet hun bestellingbestellingen door te geven. Academic Service wil daarom de vertegenwoordigers die de boekhandels bezoeken, een laptop meegeven. Hiermee kunnen de bestellingbestellingen die de boekhandels doen, ter plekke door de verkoper ingevoerd worden op de laptop. Met een mobiele telefoon kunnen de bestellingen vervolgens doorgestuurd worden en rechtstreeks in de bestelroutine van het bedrijf worden gezet. Het voordeel hiervan is dat de beste lling sneller verwerkt wordt, De bestelling blijft niet eerst een week in de auto liggen totdat de verkoper bij het bedrijf langskomt en de bestellingen bij de administratie afgeeft. Doordat de bestelling in de toekomst in het bijzijn van de klant ingevoerd wordt, vermindert de kans op fouten. 5 Wat zijn de belangrijkste waarden die internettechnologie voor de organisatie kan betekenen? Het vergroten van de efficiency. Bestellingen worden door de klant zoveel mogelijk zelf ingevoerd en gecontroleerd. Dit vermindert de kans op fouten. Verder wordt de klant sneller geholpen. Ook kan er nu buiten openingsti jden besteld worden. 6 Wat zou internet op de lange termijn voor de klanten moete n betekenen? De primaire doelstelling van het bedrijf is het mogelijk te maken, klanten boeken te laten zoeken op titel. De secundaire doelstelling is de mogelijkheid om de klant in de gelegenheid te stellen online boeken te bestellen. 7 Wat zou internet voor gevolgen kunnen hebben op de lange termijn voor de interne processen van de organisatie? 28
De klant gaat zichzelf steeds meer controleren. Dit scheelt in de verwerking voor de administratie. Op het moment dat de klant iets bestelt, wordt dat in het systeem gezet. Op de lange termijn wil het bedrijf een klantendatabase opzetten waarmee klanten die bijvoorbeeld product X kopen benaderd worden met een aanbieding voor product Y, waarbij product Y een aanvulling is op product X. Voor de analyse van de externe omgeving worden per bedrijf een viertal vragen beantwoord. 8 Wat is de structuur van de bedrijfstak? Verhoudingen klanten, leveranciers en concurrenten? Vooral de boekhandels werken nog op de traditionele wijze. De fax is voor velen nog het toppunt van a utomatisering. Bestellingen voor boeken worden opgenomen en doorgegeven aan verkopers die de klanten bezoeken. Een grote nieuwkomer is Bertelsman Online die o nline boeken verkoopt. Academic Service levert aan dit bedrijf en concurreert hiermee in feite tegen haar eigen site, waar dezelfde boeken ook te koop worden aangeboden. Momenteel onderscheidt Academic Service drie segmenten waar boeken voor gepubliceerd worden. Het eerste segment is de verkoop van ICT-boeken (waarin voornamelijk het gebruik van softwarepakketten wordt uitgelegd). Het tweede segment bestaat uit managementboeken (waarin projectmanagement, presentatievaardigheden en marketingprincipes worden uitgelegd). Het derde segment bestaat uit de educatieve markt. Met name MBO- en Hbostudenten en docenten worden als doelgroep gezien. 9 Waarin is het bedrijf goed, waarin slecht. Wat zijn kansen en bedreigingen voor de onderneming? De strategie van Academic Service wordt in grote mate bepaald door de moedermaatschappij, SDU. Vooral betere levering en het bieden van extra service aan de klanten zijn belangrijke onderdelen van het beleid. Dit is een sterk punt van het bedrijf. Een sterk tweede punt is dat de strategie van de SDU-holding wordt gevolgd. De investeringen die door de SDU worden gedaan zijn aanzienlijk. Er wordt een indicatie gegeven dat dit “een getal met zes nullen” is. Een bedreiging is het feit dat Bertelsman Online en andere aanbieders (onder meer warenhuizen, Kruidvat, benzinepompen) steeds meer boeken gaan aanbieden. Dit is slecht voor de omzet van de bestaande boekwinkels. de hoeveelheid die de verkopers van Academic Service verkopen, vermindert. Klanten kunnen immers bij steeds meer verkopers terecht, waardoor het marktaandeel van boekwinkels onder druk komt te staan. Specifiek voor de internetstrategie: 10 Wat doen concurrenten op het gebied van internet, intranet en extranet? De belangrijkste concurrent van Academic Service is PCM uitgeverijen. Op het gebied van internet maakt dit bedrijf gebruik van een apart bedrijfsonderdeel, PIM (PCM Interactive Media) dat zich bezighoudt met de ontwikkeling van internet, intranet en extranet. Het voordeel hiervan is dat dit de implementatie van nieuwe technieken in de organisatie versnelt. 11 Hoe hebben concurrenten de implementatie van interne ttechnologie in hun organisatie eigenlijk geregeld? Bij PCM Uitgevers heeft PIM de rol van adviseur en specialist. Als een business unit van PCM met een vraag zit (bijvoorbeeld mogelijkheid om een online winkel op te zetten), dan kan men PIM hierover benaderen. Het voordeel van een eigen business unit is dat de ontwikkelde technieken beter door het bedrijf verspreid worden. Die technieken kunnen hierdoor makkelijker bij meerdere dochters van PCM uitgewerkt worden. De kosten van PCM voor het ontwikkelen van internetapplicaties zijn hierdoor lager: het is niet de bedoeling dat PIM winst draait, liefst break even. Voor het opstellen van een strategie worden een viertal vragen per bedrijf beantwoord. 29
12 Wat doen de concurrenten voor slimme dingen in de markt en binnen hun eigen organisatie? De internetactiviteiten worden door PCM geregeld. Dit scheelt in de kosten omdat er geen dure externe adviseurs ingehuurd hoeven te worden. Verder betekent dit dat nieuwe ontwikkelde software eigendom van PCM blijft. Hierdoor kunnen veranderingen goedkoper en sneller bij andere onderdelen van PCM doorgevoerd worden. 13 Wat zou de organisatie voor nieuwe slimme activiteiten kunnen ondernemen, intern en richting klanten? Een samenwerkingsverband met een strategische partner, zoals de internetwinkel van Bertelsman Online. Dit bedrijf kan vervolgens de kleine orders afhandelen die Academic Service veel geld kosten. De grote orders ha ndelt Academic Service zelf af. Beide partijen maken dan gebruik van elkaars expertise. Bertelsman Online maakt gebruik van de goede naam van Academic Service, en Academic service maakt gebruik van de efficiënte uitleverroutine van Bertelsman Online. 14 Welke projecten gaat het bedrijf uiteindelijk doorvoeren? Ten eerste is Academic Service aan het uitzoeken of het rendabel is de website te laten onderhouden door Bertelsman Online. De reden hiervoor is dat de bestellingen van particulieren (voor een of hooguit twee boeken) erg duur zijn. Ten tweede wil het bedrijf een klantendatabase waarbij het koopgedrag van cons umenten bijgehouden wordt, gaan uitbouwen. Ten derde wil het bedrijf software bouwen die onlinebestellingen automatisch in de beste lroutine zet. Specifiek voor de internetstrategie: 15 Wat zou het bedrijf voor activiteiten op het gebied van internet, intranet en extranet kunnen ontplooien? Het bedrijf kan meer gebruik gaan maken van internet om de verkopers de orders door te laten geven. Nu komt een verkoper eens per week naar het kantoor om de orders door te geven. Als de orders in een laptop ingevoerd worden en daarna via het internet rechtstreeks bij het bedrijf in de bestelroutine gezet wordt, wordt er tijd bespaard en kunnen de bestelli ngen sneller verwerkt worden. Om inzicht te krijgen in het uitvoeren van de strategie worden een vijftal vragen gesteld: 16 Hoe zien de opties van het bedrijf er concreet uit? Het bedrijf moet meer automatiseren en besluiten op welke markten (particulier, bedrijven of beide) men zich richt. 17 Welke veranderingen brengen de verschillende gekozen nader gedefi nieerde opties met zich mee? Het bedrijf is bezig met het evalueren van de website. Als het bedrijf zich op de zakelijke markt richt, werkt dit door in de manier waarop de particuliere bestellingen afgehandeld worden. De particuliere bestellingen kunnen bijvoorbeeld door Bertelsman Online afgehandeld worden, terwijl de grote opdrachten van opleidingsinstituten behandeld worden door Academic Service. 18 Hoe staat de organisatie tegenover deze veranderingen? De veranderingen en de manier van bestellen op de site wordt gezien als “iets wat de technische mensen (van de SDU) maar moeten realiseren.” Academic Service vindt dat een verandering van de werkwijze noodzakelijk is om op de lange termijn te overleven.
30
Specifiek voor de internetstrategie: 19 Welke veranderingen moeten er plaatsvinden om dit internetproject succesvol te laten verlopen? De eerste verandering is het beveiligen van de bestelroutine: de interne processen moeten aangepast worden om te voorkomen dat deze door krakers gecomprimeerd worden. De tweede verandering is een inpassing van de orders die via internet geplaatst worden in het systeem. Hierbij moet rekening worden gehouden met het feit dat de medewerkers de bestellingen niet meer met de hand hoeven in te voeren (de bestellingen worden nu via een e-mail naar de medewerkers gestuurd en vervolgens ingevoerd) maar dat de bestellingen rechtstreeks in de bestelroutine geplaatst worden. De derde verandering is een aanpassing van de manier waarop bestellingen verwerkt worden. Ofwel: de bestellingen moeten efficiënter klaargemaakt worden, ofwel: de bestellingen moeten gesplitst worden. Een strategische partner kan de kleine bestellingen afhandelen terwijl Academic Service de grotere afhandelt. 20 Op welke manier betrekt het bedrijf gebruikers, binnen en buiten de onderneming bij dit project? De gebruikers worden benaderd met speciale seminars en acties. Te denken valt aan een HBO-congres voor docenten, waar de nieuwste ontwikkelingen aan de orde komen. Onder andere komen de nieuwe boeken en de software die ontwikkeld is door Academic Service, aan bod. 4.4 Case Eynstein 1 Hoe zit de wereld volgens het bedrijf in elkaar? Wat is de verwachting voor de toekomst? Eynstein is een internetwinkel, die zich volledig richt op verkopen via het internet. Er is geen fysieke winkel waar klanten langs kunnen komen, en er is geen telefoonnummer dat de klant kan bellen bij vragen. De strategie van het bedrijf is binnen drie uur elke e-mail van de klant te beantwoorden. De beslissing om het bedrijf op te richten en klanten niet per telefoon maar per e-mail te helpen, is genomen na specifiek marketingonderzoek (duizend personen verspreid over verschillende opleidingscategorieën zijn benaderd). Hierbij is onderzocht hoe mensen contact met het bedrijf opnemen. Aan de hand hiervan is het beleid ontwikkeld om klanten niet telefonisch te woord te staan. De vragen zouden voornamelijk per telefoon gesteld worden, en dat zou teveel kosten met zich mee gaan brengen als het bedrijf meer klanten krijgt. Veel klanten gaven in het onderzoek aan dat ze snel te woord gestaan willen worden en niet alleen via de e-mail. Maar verdere vragen uit het onderzoek geven aan dat de klant een snelle reactie erg waardeert. In plaats dat het bedrijf zich op twee kernpunten heeft gericht (zowel telefonisch als via e-mail klanten te woord staan) heeft het bedrijf besloten zich op één kernpunt te richten (uitsluitend via e-mail klanten te woord te staan). 2 Welke klantenproblemen zijn er nu onopgelost bij het bedrijf en welke klantenproblemen zullen er de komende jaren ontstaan? Nieuwe klanten die grote orders willen plaatsen, worden nu bewust geweigerd. De reden hiervoor: de kwaliteit van de service aan bestaande klanten neemt dan af en het bedrijf draait nu al op maximale bezetting. De medewerkers zouden alleen bezig zijn de grote bestelling voor de nieuwe klant klaar te maken, terwijl de bestaande klanten niet goed geholpen worden. Dit probleem zal in de toekomst groter worden. Daarom is het bedrijf aan het uitbreiden. 3 Hoe zit het bedrijf nu in elkaar? En wat is de verwachting dat dit in de toekomst zal worden? Er is een voorraad waarin de bestellingen klaargemaakt en vervolgens opgestuurd worden. Door een basisvoorraad in huis te hebben, kan er snel geleverd worden. De PTT is hierbij de 31
laatste schakel in de keten. De doelgroep waar het bedrijf op richt, zijn computerliefhebbers met verstand van computers. Dit zijn klanten die de site binnenkomen, precies weten wat ze willen hebben, bestellen, afrekenen en weer vertrekken. Het bedrijf is zeer servicegericht naar deze klanten, want hier valt het meeste aan te verdienen. In de toekomst blijft het bedrijf zich op deze klanten richten. Specifiek voor de internetstrategie: 4 Wat verstaat het bedrijf onder de noemer internetstrategie? Internetstrategie is de wijze waarop het beleid uitgevoerd wordt. Dit werkt door in alle lagen van de organisatie. Klanten kunnen het bedrijf bijvoorbeeld alleen bereiken via een e-mail adres of postbusnummer. Deze formule (onder andere niet bereikbaar zijn via de telefoon, het hebben van een voorraad en snel de e-mail van de klant beantwoorden) heeft zich bewezen en wordt niet meer aangepast. 5 Wat zijn de belangrijkste waarden die internettechnologie voor de organisatie kan betekenen? Er worden nu aanzienlijke investeringen gedaan in bedrijfspanden, terwijl steeds meer medewerkers fulltime voor Eynstein gaan werken. Meer en meer gezinnen worden afhankelijk van de verkopen via internet. Dit is ook de reden dat het bedrijf de komende jaren de zaken groter aan gaat pakken. 6 Wat zou internet op de lange termijn voor de klanten moeten betekenen? Een manier om snel producten te bestellen en geleverd te krijgen, waarbij de nadruk op een excellente service ligt. Doordat de klant een tweetal extra stappen moet nemen (webwinkel bezoeken) en moet weten wat hij wil hebben (er wordt geen uitgebreid advies gegeven, alleen verwijzingen naar links). Het bedrijf biedt hierdoor veel meer service dan in de gewone winkel, omdat de klant twee extra stappen moet doen voordat hij een bestelling kan plaatsen. Bij fouten of vragen streeft het bedrijf binnen drie uur een antwoord naar de klant te geven en het probleem op te lossen. 7 Wat zou internet voor gevolgen kunnen hebben op de lange termijn voor de interne processen van de organisatie? In 2003 wil Eynstein verder gaan groeien. Internet en internetbestellingen nemen een steeds belangrijkere plaats in bij de organisatie. In het eerste jaar is bijvoorbeeld gekeken of de formule voldoende aansloeg om het experiment uit te breiden. Het tweede jaar heeft de formule zich moeten bewijzen of er winst mee te behalen was, of er een voldoende positief saldo overbleef na verrekening van de kosten. Dit bleek het geval te zijn. Het derde jaar (anno 2002) staat in het teken van verdere groei. Het bedrijf wordt verder o rganisatorisch uitgebouwd (intranet met interne procedures) en verhuisd naar een groter pand. Voor de analyse van de externe omgeving worden per bedrijf een viertal vragen beantwoord. 8 Wat is de structuur van de bedrijfstak? Verhoudingen klanten, leveranciers en concurrenten? Zie de omschrijving bij Fedor Computer. Eynstein werkt in dezelfde branche als Fedor Computer. 9 Waarin is het bedrijf goed, waarin slecht? Wat zijn kansen en bedreigingen voor de o nderneming? Het bedrijf streeft om meer service te leveren dan een gewone winkel. Dit is een bijzonder sterk punt van het bedrijf. Een bedreiging voor het bedrijf is het feit dat men volledig afhankelijk is van haar goede naam. Op het moment dat de onderneming slechte kritieken krijgt, be32
stellen veel minder mensen bij het bedrijf. Het is voor de onderneming dus van vitaal belang om bestaande klanten niet tekort te doen. Specifiek voor de internetstrategie: 10 Wat doen concurrenten op het gebied van internet, intranet en extranet? Zie de omschrijving van de concurrentie bij Fedor Computer. Eynstein werkt in dezelfde branche als Fedor Computer. 11 Hoe hebben concurrenten de implementatie van internettechnologie in hun organisatie eigenlijk geregeld? Zie de omschrijving van de concurrentie bij Fedor Computer. Eynstein werkt in dezelfde branche als Fedor Computer. Voor het opstellen van een strategie een viertal vragen per bedrijf beantwoord: 12 Wat doen de concurrenten voor slimme dingen in de markt en binnen hun eigen organisatie? Zie de omschrijving van de concurrentie bij Fedor Computer. Eynstein werkt in dezelfde branche als Fedor Computer. 13 Wat zou de organisatie voor nieuwe slimme activiteiten kunnen ondernemen, intern en richting klanten? Het bedrijf is bezig met het opstellen van een marketingplan om klanten te benaderen. Tot nu toe is er geen enkele reclame gemaakt. In de eerste week van de oprichting is er een niet agressieve marketingtekst geplaatst in een nieuwsgroep. Dezelfde week ontving het bedrijf voor vijfduizend gulden aan bestellingen. 14 Welke projecten gaat het bedrijf uiteindelijk doorvoeren? Het uitbouwen van de het magazijn, extra personeelsleden werven en het opstellen van een marketingplan om gecontroleerd te kunnen groeien. Specifiek voor de internetstrategie: 15 Wat zou het bedrijf voor activiteiten op het gebied van internet, intranet en extranet kunnen ontplooien? Zie de omschrijving bij Fedor Computer. Om inzicht te krijgen in het uitvoeren van de strategie worden een vijftal vragen gesteld 16 Hoe zien de opties van het bedrijf er concreet uit? Het bedrijf is voor de derde keer in drie jaar tijd verhuisd, waarbij het nieuwe pand dat medio augustus betrokken wordt, weer drie keer zo groot is als het pand dat Eynstein nu heeft. Het langetermijnbeleid dat vooraf uitgestippeld is, is hierbij goed uitgekomen. Het plan voor het volgende jaar is verder uit te breiden door reclame te maken bij de doelgroep. Primair is het streven van Eynstein om als prijsvechter in de markt te staan. 17 Welke veranderingen brengen de verschillende gekozen nader gedefinieerde opties met zich mee? Het streven van Eynstein is groei te realiseren zonder de bestaande klanten tekort te doen. Grote bestellingen die te veel capaciteit vragen op worden dit moment niet geaccepteerd. De reden is dat de overige klanten dan een slechte service zouden krijgen. De goede naam die Eynstein in drie jaar tijd heeft opgebouwd, zou dan te grabbel worden gegooid omdat alle bedrijfsmedewerkers bezig zouden zijn een grote order af te handelen. De gewone bedrijfsvoering zo u hier dan onder lijden, terwijl het de reguliere klanten zijn die Eynstein groot maakten. Eynstein kiest er bewust voor om de bestaande klanten altijd op de eerste plaats te zetten. 33
18 Hoe staat de organisatie tegenover deze veranderingen? Doordat de kla nt een extra hindernis moet nemen (het bezoeken van de website) streeft men naar een superieure levering aan bestaande klanten. Eerlijk is eerlijk: al mijn e-mail wordt binnen een dag beantwoord, het bestelde product (een netwerkkaart) is binnen twee dagen geleverd. Specifiek voor de internetstrategie: 19 Welke veranderingen moeten er plaats vinden om dit internetproject succesvol te laten verlopen? Het aantal medewerkers moet uitgebreid worden, omdat de bestaande capaciteit al volledig wordt benut. 20 Op welke manier betrekt het bedrijf gebruikers, binnen en buiten de onderneming bij dit project? De bezoekers van de site kunnen een reactie geven door een vragenformulier in te vullen. 4.5 Case Shop4IT 1 Hoe zit de wereld volgens het bedrijf in elkaar? Wat is de verwachting voor de toekomst? Eind jaren zeventig, 1978 om precies te zijn, zette de heer Olieslaegers de stap om na bijna 15 jaar als rayonmanager zijn eigen bedrijf op te starten. Toen begin 1980 de eerste personal computers op de markt kwamen, werd hierop direct de focus gelegd en behoorde Olieslaegers tot de weinige pioniers die een markt zag voor deze i nmiddels overal ingeburgerde vorm van informatietechnologie. Om de markt nog beter te kunnen bedienen, werd in 1997 gereorganiseerd en ontstond het nieuwe bedrijf OK Systems, dat naast Olivetti ook andere grote merken zoals Compaq, IBM, HP en Toshiba in het assortiment opnam. Nu in 2002 worden alle disciplines van ICT door professioneel hoogopgeleid èn gecertificeerd personeel bediend. OK Systems wil een partner zijn die een compleet pakket levert en op alle fronten ondersteunt met kennis, capaciteit en oplossingen. Door de strategische ligging in Midden-Limburg breidt het bedrijf zich inmiddels uit naar België en Duitsland. Ook het Afrikaanse continent wordt inmiddels bevoorraad vanuit Limburg. 2 Welke klantenproblemen zijn er nu onopgelost bij het bedrijf en welke klantenproblemen zullen er de komende jaren ontstaan? Er zijn nu geen grote klantenproblemen bij het bedrijf. In de toekomst zal de klant sneller en goedkoper geleverd willen worden. Doordat het bedrijf de bestellingen niet zelf afhandelt, zijn de kosten standaard al hoger dan de kosten van de concurrenten die de bestellingen zelf afhandelen. Het bedrijf van de bestellingen voor Shop4IT klaarmaakt, wil immers ook winst maken en de kosten hiervoor worden doorberekend aan Shop4IT. 3 Hoe zit het bedrijf nu in elkaar? En wat is de verwachting dat dit in de toekomst zal worden? De secundaire focus van het bedrijf is de mogelijkheid voor klanten om producten te beste llen via de site (www.shop4it.nl). Hiermee wil het bedrijf een ingang krijgen bij de klant. Op het moment dat de klant producten bestelt, levert OK Systems ook de benodigde expertise om de producten te installeren bij de klant. Dit advies- en consultancywerk is de primaire focus van het bedrijf. De site is hiermee de binnenkomer bij de klant voor Olieslaegers. Het bedrijf wil bijblijven met de veranderende markt. Vooral de dienstverlening en consulta ncy zijn markten waar veel geld in omgaat. Het bedrijf heeft zich aangepast om de toenemende concurrentie bij te blijven. Nadat de zoons het bedrijf van hun vader hebben overgenomen, heeft het bedrijf besloten zich ook met internet te gaan bezighouden. Het be34
drijf heeft hierop de internetsite (www.shop4it.nl) ontwikkeld en het bedrijfsmodel aangepast om ook diensten naast producten te leveren. In plaats van fysiek de bedrijven te bezoeken en producten te verkopen, lopen de verkopen nu via het internet. Per fax of post wordt er niets meer besteld. De bedrijfsvoering is hierop aangepast: de site wordt als binnenkomer gebruikt, waarna het bedrijf verder diensten en producten probeert te verkopen. Specifiek voor de internetstrategie: 4 Wat verstaat het bedrijf onder de noemer internetstrategie? De internetstrategie is een belangrijk onderdeel om het beleid van de organisatie uit te kunnen voeren. Internet is de binnenkomer bij de bedrijven, waarna Olieslaegers ook cons ultancy en installatie voor de verkochte hard- en software aanbiedt. 5 Wat zijn de belangrijkste waarden die internettechnologie voor de organisatie kan betekenen? Het vervangen van de fysieke verkoper die bij de klanten langs gaat om producten te verkopen. De klant vindt op de site van Olieslaegers een product en vraagt (hopelijk) extra hulp bij het gebruik van de producten. 6 Wat zou internet op de lange termijn voor de klanten moeten betekenen? Internet zal steeds meer gebruikt worden om informatie op te vragen en producten te beste llen tegen lage prijzen. Internet geeft de klanten steeds meer macht, omdat er steeds meer informatie beschikbaar is over producten die de klant wil beste llen 7 Wat zou internet voor gevolgen kunnen hebben op de lange termijn voor de interne processen van de organisatie? Steeds meer processen worden uitbesteed. Het is op dit moment voor de onderneming bijvoorbeeld niet meer rendabel om een eigen magazijn te hebben. De kosten van opslag en de medewerkers die de bestellingen klaarmaken worden te duur. Dit zijn gevolgen die het internet heeft op de bedrijfsvoering en dat zal in de toekomst alleen maar toenemen. Door de toenemende transparantie van de markt wordt het namelijk voor de kopers makkelijker om de goedkoopste aanbieder te vinden. Voor de analyse van de externe omgeving worden per bedrijf een viertal vragen beantwoord. 8 Wat is de structuur van de bedrijfstak? Verhoudingen klanten, leveranciers en concurrenten? Zie de omschrijving bij Fedor Computer. Beide bedrijven opereren in een gelijksoortige markt. 9 Waarin is het bedrijf goed, waarin slecht. Wat zijn kansen en bedreigingen voor de onderneming? Het bedrijf is goed in het leveren van extra diensten, zoals consultancy. Het bedrijf probeert niet te afhankelijk te worden van een leverancier, maar meerdere leveranciers achter de hand te houden. Dit wordt door de organisatie zelf en door mij als sterk punt ervaren. Het bedrijf is slecht in het efficiënt leveren van producten uit eigen magazijn. Daarvoor zijn de interne kosten te hoog. Dit wordt door mij als slecht punt ervaren. Het bedrijf is van mening dat het goedkoop leveren uit magazijn niet nodig is, omdat alle andere aanbieders ook rechtstreeks bij de fabrikant hun order bestellen op het moment dat de klant de order plaatst. Ik ben echter van mening dat het voordeel van het internet is dat er juist sneller geleverd kan en moet worden dan in de gewone winkel. Anders heeft een internetwinkel geen bestaansrecht. Ik vind een bedreiging voor het bedrijf het feit dat Olieslaegers steeds afhankelijker van de fabrikanten wordt. Er vindt door Olieslagers geen controle plaats als de fabrikant de produc35
ten naar klanten verstuurt. Fouten worden pas opgemerkt als het te laat is. Alleen als de systemen door Olieslaegers zelf in huis worden gebouwd, is controle mogelijk. Specifiek voor de internetstrategie: 10 Wat doen concurrenten op het gebied van internet, intranet en extranet? Zie de omschrijving bij Fedor Computer. 11 Hoe hebben concurrenten de implementatie van internettechnologie in hun organisatie eigenlijk geregeld? Zie de omschrijving bij Fedor Computer. Fedor Computer richt zich op dezelfde markt. Voor het opstellen van een strategie een viertal vragen per bedrijf beantwoord. 12 Wat doen de concurrenten voor slimme dingen in de markt en binnen hun eigen organisatie? Zie de omschrijving bij Fedor Computer. 13 Wat zou de organisatie voor nieuwe slimme activiteiten kunnen ondernemen, intern en richting klanten? Het aangaan van een strategisch samenwerkingsverband is een mogelijke optie. Door een bedrijf te zoeken dat de producten wel op voorraad heeft, kan er onderzocht worden of de bestellingen sneller geleverd kunnen worden via de partner. Een internetbestelling wil de klant het liefst binnen twee dagen in huis hebben. 14 Welke projecten gaat het bedrijf uiteindelijk doorvoeren? Op dit moment zijn er geen lopende projecten. Specifiek voor de internetstrategie: 15 Wat zou het bedrijf voor activiteiten op het gebied van internet, intranet en extranet kunnen ontplooien? Het bedrijf kan besluiten meer marktonderzoek te verrichten naar de activiteiten van de concurrenten op het gebied van internet. Hierbij kan gedacht worden aan het zoeken van een strategische partner om een samenwe rkingsverband aan te gaan. De partner neemt hierbij bijvoorbeeld de verwerking van bestellingen voor zijn rekening. Om inzicht te krijgen in het uitvoeren van de strategie worden een vijftal vragen gesteld 16 Hoe zien de opties van het bedrijf er concreet uit? De eerste mogelijkheid is het doorgaan op dezelfde wijze, terwijl het bedrijf constant probeert kosten te drukken. De tweede mogelijkheid is het zoeken van een strategische partner om mee samen te werken. 17 Welke veranderingen brengen de verschillende gekozen nader gedefinieerde opties met zich mee? De eerste mogelijkheid betekent dat er op korte termijn niet zoveel verandert. De tweede mogelijkheid heeft gevolgen voor de wijze van werken, mogelijk op de korte termijn. De interne bedrijfsprocessen moeten zich bewijzen. 18 Hoe staat de organisatie tegenover deze veranderingen? Het bedrijf neigt ernaar op de korte termijn niets te veranderen. De voorkeur gaat uit naar optie een. Specifiek voor de internetstrategie: 19 Welke veranderingen moeten er plaats vinden om dit internetproject succesvol te laten 36
verlopen? Geen, dit project is succesvol afgerond. 20 Op welke manier betrekt het bedrijf gebruikers, binnen en buiten de onderneming bij dit project? Er wordt structureel onderzoek gedaan op de website en onder klanten naar de behoeften van de klanten. Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek worden bepaalde zaken op de site aangepast. Hierbij moet gedacht worden aan wijziging of verwijdering van pagina’s die zelden bezocht worden. 4.6 Case Refill Ink 1 Hoe zit de wereld volgens het bedrijf in elkaar? Wat is de verwachting voor de toekomst? Het bedrijf is in eerste instantie opgericht omdat de oprichters het gevoel hadden dat er een markt was voor het Online verkopen van printerinkt. Het bedrijf is begonnen met een website waarop de producten worden aangeboden, vervolgens is deze site aangemeld bij de zoekmachines. Het principe van het bedrijf is dat er is een kernvoorraad inkt wordt bijgehouden. Op het moment dat er een bestelling binnenkomt, wordt uit deze voorraad dezelfde dag de bestelling klaargemaakt en meteen opgestuurd. 2 Welke klantenproblemen zijn er nu onopgelost bij het bedrijf en welke klantenproblemen zullen er de komende jaren ontstaan? Er zijn geen klantenproblemen geconstateerd. In de toekomst worden geen klantenproblemen verwacht. 3 Hoe zit het bedrijf nu in elkaar? En wat is de verwachting dat dit in de toekomst zal worden? Het bedrijf heeft als doel kleine en middelgrote hoeveelheden inkt (vanaf 25 ml tot 5 liter) tegen gunstige prijzen te verkopen. De klant kan voorverpakte hoeveelheden inkt bestellen. Bij de producten wordt een handleiding geleverd met instructies hoe de printertoner geopend moet worden en bijgevuld moet worden met inkt. Het bedrijf streeft ernaar elke bestelling die voor drie uur binnenkomt, dezelfde dag te klaar te maken en te ve rsturen. Een bestelling wordt hierdoor binnen twee dagen geleverd. Door dit servicebeleid is het bedrijf groot geworden. Het bedrijf is begonnen met twee mensen die het idee hadden extra inkomsten te genereren om daarvan op vakantie te kunnen gaan. Inmiddels zijn ze fulltime met het bedrijf bezig en zijn er nog drie medewerkers aangenomen om de bestellingen te verwe rken en klaar te maken. Veel klanten denken dat door de snelle service dat Refill Ink een groot bedrijf is. De sleute lrespondent vertelt dat dit niet het geval is. Vooral door een goed team van vijf personen die weten wat ze moeten doen, is het bedrijf in staat goede service te leveren. Door deze goede en snelle service is het bedrijf groot geworden, terwijl het eigenlijk een klein bedrijf is (slechts vijf vaste medewerkers). Specifiek voor de internetstrategie: 4 Wat verstaat het bedrijf onder de noemer internetstrategie? De internetstrategie is de wijze waarop het bedrijf het beleid ten uitvoer brengt. De onderneming heeft als beleid klanten snel en vakkundig te helpen en maakt hierbij in grote mate gebruik van internet (de internetstrategie werkt door in de organisatie op niveau een. Zie de begrippenbeschrijving in hoofdstuk twee voor een uitgebreide beschrijving van de niveaus waarop internet doorwerkt in een organisatie) 5 Wat zijn de belangrijkste waarden die internettechnologie voor de organisatie kan betekenen? 37
De mogelijkheid om een snel en goedkoop alternatief te bieden voor de dure inktcartridges die gewone winkels verkopen. Het bedrijf heeft verder zijn marktpositie uitgebreid door wederverkopers in heel Nederland aan te stellen die ook inkt verkopen. Deze wederverkopers hebben een regio toegewezen gekregen. Via het internet halen ze ook bestellingen binnen op hun eigen site. Er zijn een twaalftal wederverkopers die hun internetbestellingen automatisch doorsturen naar Refill Ink. Refill Ink neemt de verdere afhandeling op zich en de wederverkoper krijgt een provisie van de omzet. 6 Wat zou internet op de lange termijn voor de klanten moeten betekenen? Een manier om zeer snel in de inktbehoefte van klanten te voorzien. Vandaag besteld is morgen, uiterlijk ove rmorgen in huis. 7 Wat zou internet voor gevolgen kunnen hebben op de lange termijn voor de interne processen van de organisatie? Internet is een kritieke succesfactor voor het bedrijf en de interne processen. Zonder internetwinkel drogen de inkomsten op. Voor de analyse van de externe omgeving worden per bedrijf een viertal vragen beantwoord. 8 Wat is de structuur van de bedrijfstak? Verhoudingen klanten, leveranciers en concurrenten? In Nederland waren er geen andere bedrijven actief die via internet inkt aanboden in kleine tot middelgrote hoeveelheden. Inktcartridges zijn erg duur. Ook de middelgrote bedrijven die inkt kopen, konden alleen terecht bij de grote spelers bij wie een minimum afname twintig liter is. Het bedrijf wilde hier verandering in aanbrengen - dat is gelukt. 9 Waarin is het bedrijf goed, waarin slecht? Wat zijn kansen en bedreigingen voor de o nderneming? Het bedrijf is goed in snel en efficiënt te werken. Door de kleine bezetting (vijf medewerkers) is het mogelijke zeer snel met elkaar te communiceren. Specifiek voor de internetstrategie: 10 Wat doen concurrenten op gebied van internet, intranet en extranet? Op het gebied van internet is de inkclub (website is te vinden op www.inkclub.com ) aanwezig met een site. Er word op hun site gratis inkt aangeboden van verschillende merken (Epson, Canon, HP e n Lexmark geven tot vijftig procent korting op hun producten). 11 Hoe hebben concurrenten de implementatie van internettechnologie in hun organisatie eigenlijk geregeld? De inkclub is volledig afhankelijk van verkopen via internet. Internet en de internetstrategie werkt op niveau een (zie hoofdstuk twee, begrippen, uitleg bij de term inte rnetstrategie voor meer toelichting over het begrip niveau) door in de organisatie. Voor het opstellen van een strategie een viertal vragen per bedrijf beantwoord. 12 Wat doen de concurrenten voor slimme dingen in de markt en binnen hun eigen organisatie? Ten eerste wordt in samenwerking met de fabrikant inkt tegen lage prijzen aangeboden. Dit geeft meer vertrouwen dan dat klanten zelf hun inktcartridges open moeten gaan boren (wanneer inkt bij Refill Inkt wordt gekocht, moet de inktcartridge open geboord worden. Daarna wordt om de inkt met een injectienaald in de cartridge gespoten) Ten tweede worden aanbiedingen van derden op de site geplaatst, tegen een vergoeding. Op de site is nu bijvoorbeeld een advertentie te vinden voor een Intel computermicroscoop. Ten derde is het bedrijf alleen via e-mail bereikbaar. Dit scheelt in de kosten, omdat er geen telefooncentrale aangeschaft en bezet hoeft te worden. 38
13 Wat zou de organisatie voor nieuwe slimme activiteiten kunnen ondernemen, intern en richting klanten? De onderneming zou meer onderzoek naar klantenbehoeften door kunnen voeren. Nu wordt er meer op gevoel producten aangeboden (productbereik van 25 ml verpakkingen tot 5 liter verpakkingen). De bezoekers van de site hebben interesse in inkt. Dat betekent dat ze een printer hebben. En dat is weer interessant voor de printerbedrijven. Deze bedrijven kunnen zeer goed besluiten een actie te houden om hun voorraden oude printers te verkopen via de site. Hiervoor is echter eerst onderzoek nodig. Er kan gezocht worden naar meer wederverkopers en strategische samenwerkingsverbanden, zowel in binnen als buitenland. 14 Welke projecten gaat het bedrijf uiteindelijk doorvoeren? Het bedrijf is op zoek naar wederverkopers in Nederland, maar ook in het buitenland wil het bedrijf verschillende verkopers vinden. Het bedrijf wil per land een distributeur aanstellen die op zijn beurt wederverkopers in dat land gaat bevoorraden. Hierdoor ontstaat een franchise idee: de Nederlandse vestiging levert aan de buitenlandse vestiging die op zijn beurt weer aan de wederverkopers levert. De Nederlandse vestiging wordt hierbij leverancier aan de buitenlandse vestiging, en deze handelt de verdere verspreiding van de producten af. Specifiek voor de internetstrategie: 15 Wat zou het bedrijf voor activiteiten op het gebied van internet, intranet en extranet kunnen ontplooien? Mogelijkheid voor klanten om hun voorkeur bij te houden. Dat kan gedaan worden door i n te loggen waarna de klant zijn vorige bestellingen en zijn profiel kan zien. Dit profiel bestaat uit een aantal interesses en de printer die de klant heeft staan. Op het moment dat de klant aangeeft op zoek te zijn naar een nieuwe printer, kan een aangesloten fabrikant een aanbieding doen. Om inzicht te krijgen in het uitvoeren van de strategie worden een vijftal vragen gesteld 16 Hoe zien de opties van het bedrijf er concreet uit? De eerste optie is het zoeken van wederverkopers in binnen en buitenland, om hiermee de positie van het bedrijf uit te breiden. De tweede optie is het zoeken van printerproducenten om ook printers op de site te gaan verkopen. Hierbij kan het bedrijf een provisie vragen voor elke verkoop die tot stand wordt gebracht. 17 Welke veranderingen brengen de verschillende gekozen nader gedefinieerde opties met zich mee? De eerste optie houdt in dat het bedrijf op zoek moet gaan naar wederverkopers in het binnen en buitenland. Er moet een mogelijkheid komen voor deze bedrijven om bestellingen te doen bij het moederbedrijf in Nederland, en er moet een strategie bedacht worden om vo ldoende inkt op voorraad te houden bij de wederverkopers in het buitenland. Het bedrijf wil uitbreiden naar Engeland, Duitsland, en Spanje. In elk van deze landen wordt een distributeur gezocht om als franchise op te treden. Elk van deze distributeurs benaderd namelijk weer wederverkopers om over het hele land een fijne verspreiding van de inktproducten te realiseren. Deze wederverkopers maken ook gebruik van een huisvoorraad om de klanten in hun regio te bedienen. De bestellingen die zij binnenhalen via het internet worden vervo lgens doorgestuurd naar de distributeur. Deze handelt vervolgens de verdere afwerking af en stuurt de inkt naar de klanten. Op deze wijze kan ervoor gezorgd worden dat de inkt binnen twee dagen bij de koper in huis is, in elk van de landen. De tweede optie houdt in dat het bedrijf de site uit gaat bouwen en contact met printerproducenten moet gaan opzetten en uitbouwen. Hier moet tijd en geld in geïnvesteerd worden. 39
18 Hoe staat de organisatie tegenover deze veranderingen? De eerste optie heeft de voorkeur van het bedrijf. Het bedrijf is volop bezig dit uit te bouwen, er is intensief contact met mensen in het buitenland om de zaken op te ze tten. Specifiek voor de internetstrategie: 19 Welke veranderingen moeten er plaats vinden om dit internetproject succesvol te laten verlopen? Er moet regelmatig contact zijn tussen de verschillende locaties. In Nederland gebeurd dit via Internet, waarbij rechtstreeks bestellingen geplaatst worden bij de oprichters in Nederland. In het buitenland moet dit ook gerealiseerd worden. De winkels die men opzet moeten dan wel dezelfde producten bevatten als de voorraad in Nederland (dit is een technisch detail wat grote gevolgen heeft voor de bedrijfsvoering). Interne veranderingen, zoals het aanpassen van de site en procedures om bestellingen te verzamelen. Maar ook externe veranderingen, bijvoorbeeld het regelen van vervoer voor grote hoeveelheden inkt naar de vertegenwoordigers in het buitenland en ook de geldstromen in goede banen laten lopen. 20 Op welke manier betrekt het bedrijf gebruikers, binnen en buiten de onderneming bij dit project? Op de website staat informatie dat het bedrijf actief op zoek is naar wederverkopers. Enthousiaste gebruikers kunnen op deze manier betrokken worden bij de wijze waarop het bedrijf werkt. Erg slim, aangezien de mensen die het product zelf kopen en er enthousiast over zijn, de beste vertegenwoordigers vormen voor Refill Ink. In dit hoofdstuk zijn de verzamelde gegevens samengevat. Een twintigtal vragen is op elke case losgelaten om de afzonderlijke bedrijven te beschrijven. In de volgende twee hoofdstukken worden de kenmerken van de strategiescholen beschreven. Dit gebeurt om straks in hoofdstuk zeven en acht de zes interviews met de bedrijven te vergelijken met de beschreven kenmerken van de tien strategiescholen.
40
5.
Drie voorschrijvende scholen
De voorschrijvende scholen geven voornamelijk lijsten en modellen om te komen tot een strategie. Als deze lijsten zijn afgewerkt, is de strategie klaar en worden er geen aanpassingen meer verricht. Deze scholen schrijven dus letterlijk voor hoe een bedrijf een strategie moet opbouwen en implementeren. 5.1
Ontwerpschool
De ontwerpschool gaat uit van een bewust en weloverwogen denkproces. De strategie van een bedrijf wordt geformuleerd na het uitvoeren van dit denkproces. De drie stappen van dit denkproces worden weergegeven in het basismodel van de ontwerpschool. 1 De eerste stap is via een externe en interne evaluatie gegevens te verzamelen die gebruikt worden om een strategie op te stellen waaruit het bedrijf een strategie gaat kiezen. 2 De tweede stap is het evalueren van deze strategieën en uiteindelijk kiezen welke strategie het bedrijf gaat implementeren. De sociale verantwoordelijkheid die het bedrijf voor de samenleving voelt en de waarden die het management nastreeft, hebben hierbij invloed op de strategie die het bedrijf kiest. 3 De derde stap is het implementeren van de gekozen strategie in het bedrijf. Er wordt nu niet meer van afgeweken van de strategie. De bedachte strategie moet nu uitgevoerd worden door de organisatie.
Basismodel van de ontwerpschool De ontwerpschool gaat uit van een zevental kenmerken1 bij het opstellen van de strategie voor een bedrijf: 1 De ontwerpschool gaat ervan uit dat succesvolle strategieën voorkomen uit een strak geleid denkproces. Alleen als de stappen van het bovenstaande model consequent worden uitgevoerd, kan er een goede strategie geformuleerd worden2 2 Een strategie kan volgens de ontwerpschool alleen succesvol zijn als de topbestuurder alle touwtjes strak in handen heeft. De topbestuurder is de persoon die alles uitdenkt en 1 2
Mintzberg 1999 pp 34-7 Andrews 1982 p 94, p 543
41
3 4
5
6 7
uiteindelijk de besluiten neemt 1. Doordat de topbestuurder alle besluiten neemt (zie vorige kenmerk) is het model voor de strategievorming simpel. Alle stappen lopen via de topbestuurder 2. De ontwerpschool gaat er vanuit dat een strategie uniek is. In elk bedrijf moet het proces doorlopen worden zoals benoemd in het model. De gegevens die bij de interne en externe analyse zijn verzameld worden hierbij gebruikt om een strategie te ontwikkelen3. Het vijfde kenmerk van de school gaat ervan uit: als een besluit eenmaal genomen is, wordt er in een later stadium niet op teruggekomen. Het besluit wordt definitief doorgevoerd in de strategie van de organisatie4. De strategie moet eenvoudig onder woorden gebracht kunnen worden. Iedereen moet makkelijk begrijpen wat er bedoeld wordt5. Er wordt een d uidelijk onderscheid gemaakt door de ontwerpschool tussen het opstellen en uitvoeren van een strategie. Een bedrijf kan pas een strategie uitvoeren op het moment dat die volledig is uitgedacht. Er is een strikte scheiding in het denkproces en de uitvoering ervan6.
5.2 Planningsschool De planningschool heeft als grondlegger Igor Ansoff. In hoge mate wordt uitgegaan van de denkstappen die de ontwerpschool beschrijft om strategie te bedenken. Het verschil met de ontwerpschool is dat de planningsschool ook een formeel proces doorloopt. De basisgedachte is dat door het formele proces efficiënter een strategie opgesteld kan worden en daardoor geld uit gespaard wordt. Dit formele proces is te vinden in de stappen 1, 5, 6 en 7. De overige stappen zijn gelijk aan de ontwerpschool. 1 Doelbepaling. Door uitgebreide procedures, gebaseerd op getallen, willen de aanhangers van de planningsschool de doelen van de organisatie meetbaar maken 2 Externe ’audit’. Als de doelen die het bedrijf zichzelf gesteld heeft bekend zijn, dan moet net als bij de ontwerpschool de externe omstandigheden van het bedrijf in kaart worden gebracht. 3 Interne ‘audit’. Evenals bij de ontwerpschool wordt een onderzoek gedaan naar de sterke en zwakke punten van de interne organisatie. 4 Evaluatie van de strategie. Hier worden veel financiële technieken gebruikt om ontwikkelde strategieën te evalueren, waarna er één overblijft. “Het gaat om het idee meerdere strategieën te ontwikkelen en te evalueren waarna er een overblijft.” 7 5 Planning van het hele proces. Niet alleen de stappen van het proces, maar ook de tijdsperiodes waarin de strategieën uitgevoerd worden, moet men plannen. 6 Scenario-ontwikkeling. Dit is een term door Porter 8 bedacht waarbij het scenario “een stuk gereedschap” uit het “arsenaal van de strateeg” is. De toekomst is niet te voorspellen. Door echter een aantal mogelijke scenario’s te ontwikkelen, wordt volgens de planningsschool ingespeeld op toekomstige gebeurtenissen. 7 Strategische controle. Dit is een term van Goold en Campbell en komt aan de orde in hun boek Strategie en stijl: de rol van het hoofdkantoor bij grote conglomeraten9. Strategische controle wordt door het hoofdkantoor van een bedrijf bedacht, waarna deze strategie uitgerold wordt naar de dochterondernemingen.
1
Ibid., p. 3, 19, 545 Ibid., p. 14 3 Andrews 1982, p 87 4 Ibid., p 15 5 Ibid., pp 105-6 6 Ibid., p 551 7 Mintzberg 1999, p 53 8 Porter 1985, p 481 9 Goold en Campbell 1987 2
42
De planningsschool gaat uit van een drietal kenmerken1 bij het opstellen van een strategie voor een bedrijf: 1 De stappen die doorlopen door de planningsschool bij het komen tot een strategie zijn grotendeels gelijk aan die van de ontwerpschool. Het verschil is dat bij de planningschool veel meer gebruik wordt gemaakt van formele checklists en controletechnieken. 2 De planningsschool gaat er vanuit dat de topmanager “op cruciale momenten, en alleen op cruciale momenten, erbij betrokken wordt” 2 De planners nemen dus het proces om te komen tot een strategie over van de topmanager. 3 De strategie die ontwikkeld is, wordt vervolgens door uitgebreide planning en controle uitgevoerd in het bedrijf. 5.3 Positioneringsschool Aan het begin van de jaren tachtig (1980) is de basis van de positioneringsschool gelegd door Michael Porter met zijn boek Competitive Strategy. Het boek werd voorgegaan door uitgaven van de Krannert Business School en in het bijzonder door Dan Schendel en Ken Hatten3 Aan de hand van een vijftal geformaliseerde analyses wordt het bedenken van een strategie versimpeld. Op grond van deze vijf analyses worden de omstandigheden waar een bedrijfstak mee te maken heeft, in kaart gebracht. Het opstellen van een strategie wordt door deze analyses vervolgens gereduceerd tot het bepalen van a lgemene posities die een bedrijf wil innemen ten opzichte van de bedrijfstak. De strategie wordt hierdoor grote ndeels bepaald door analisten. algemene positie De onderneming kiest een strategie om de markt te benaderen. Deze positie is gebaseerd op de analyse die het bedrijf van de concurrenten heeft gemaakt. Een andere term voor dit proces is positionering. vijftal geformaliseerde analyses Deze term vergt een nadere toelichting. 1 Enkele auteurs die zich met strategievorming bezig houden hebben zich laten i nspireren door de militaire stelregels en ze in veel gevallen zelfs overgenomen. De verklaring hiervoor is veelal dat de regels zich door praktijkervaring (op het militaire slagveld) hebben bewezen. Een van deze auteurs, James Brian Quinn, heeft deze strategie toegepast op het bedrijfsleven. Een strategie moet volgens Quinn eerst toetsen hoe sterk de tegensta nder is, waarna het bedrijf zich terugtrekt. Daarna worden de middelen van het bedrijf (geld, mensen, tijd) geconcentreerd op één plek. Dit moet een zwak punt van de concurrent zijn. Het bedrijf valt vervolgens dit punt aan en slaat een bruggenhoofd in de markt van de concurrent. Dit bruggenhoofd wordt gebruikt als basis om een groter terrein onder de duim te krijgen4. 2 Met name de Boston Consulting Group (BCG) is bekend geworden met hun analyse van de groei/marktaandeelmatrix en de ervaringskromme. De groei/marktaandeelmatrix gaat uit van (wederom) een aantal vooraf bepaalde posities die het bedrijf kan innemen met zijn producten.
1
Mintzberg 1999, p 59 Pennington 1972, p 3 3 Mintzberg 1999, p 81 4 Quinn 1980, pp 160, pp 1-61 2
43
Er zijn een viertal posities te onderscheiden: Groei/Marktaandeelmatrix van BCG1 Hoog * ? Laag
Ster
Probleemkind
$ Koe
X Hond
Hoog marktaandeel
Laag marktaandeel
Positie 1 “hond”. Producten met een laag marktaandeel en laag groeipotentieel worden beschouwd als “honden”. Volgens de BCG is het hebben van honden niet nodig. Positie 2 ”koe”. Producten met een hoog marktaandeel en laag groeipotentieel worden beschouwd als melkkoeien. De winst is constant en levert een gestage stroom van inkomsten op volgens de BCG. Positie 3 “probleemkind”. Producten met een laag marktaandeel en hoog groeipotentieel worden gezien als probleemkinderen. Als er geen extra geld geïnvesteerd worden, valt het product terug naar “hond”. Er moet veel geld uit andere bronnen in geïnvesteerd worden. Positie 4 “ster”. Producten met een hoog marktaandeel en hoog groeipotentieel worden beschouwd als sterren. Er wordt altijd winst geboekt, hoewel het bedrijf niet al geld oplevert. Het product heeft een grote mate van stabiliteit, wat er volgens de BCG voor zorgt dat er extra geld beschikbaar komt om ergens anders in te investeren. De ervaringskromme is toe te schrijven aan de ontdekking ervan in 1936. Het uitgangspunt is dat een verdubbeling van het aantal producten dat een bedrijf maakt, de productiekosten met een vast percentage afnemen. Het bedrijf leert door ervaring in steeds efficiënter te werken. 3 De Profit Impact of Market Strategies analyse oftewel (PIMS)–databank Deze analyse werd oorspronkelijk door General Electric ontwikkeld om bedrijven de mogelijkheid te bieden hun gegevens te vergelijken met andere bedrijven. Aan de hand hiervan kan dan een strategie gezocht worden bij de gegevens. 4 Het Vijf-krachtenmodel van Porter voor concurrentieanalyse Het vijf-krachtenmodel onderscheidt een vijftal krachten (zie hieronder) in de omgeving van een bedrijf die invloed hebben op de concurrentie. Deze krachten worden onderzocht om een beeld van de concurrentie in de bedrijfstak te krijgen. Kracht 1 Dreiging van nieuwe toetreders Er wordt door de onderneming een positie gekozen ten opzichte van mogelijke concurrenten. Als een markt makkelijk toegankelijk is, zal de ondernemer het moeilijker willen maken voor mogelijke concurrenten om toe te treden tot de markt. Kracht 2 Onderhandelingspositie van toeleveranciers De mate waarin het bedrijf afhankelijk is van toeleveranciers heeft invloed op de positie die ingenomen wordt. Kracht 3 Onderhandelkracht van afnemers
1
Henderson 1979
44
De mate waarin het bedrijf afhankelijk is van de afnemers, heeft gevolgen voor de positie die het bedrijf in neemt op de markt. Kracht 4 Gevaar van alternatieve producten Als afnemers snel over kunnen gaan op alternatieve producten heeft dit gevolgen voor de positie die het bedrijf in neemt op de markt. Kracht 5 Rivaliteit tussen bestaande concurrenten Bedrijven werken naar een positie toe. De mate waarin hinder ondervonden wordt bij de vorige krachten, bepaalt de intensiteit van de rivaliteit tussen concurrenten. 5 De waardeketting Een andere analyse van Porter is de waardeketting, The Value Chain1. Het idee is dat de onderneming onder te verdelen is in primaire en ondersteunende activiteiten. Primaire activiteiten zijn activiteiten die direct te maken hebben met de levering van het bestelde product of dienst aan de klant. Met andere woorden: waar het bedrijf zijn geld mee verdient. Ondersteunende activiteiten hebben meer een stafkarakter, zoals bijvoorbeeld de administratieve afhandeling, management en onderzoek naar nieuwe uitvindingen. De ondersteunende activiteiten helpen de primaire activiteiten te ondersteunen. Porter ziet hier een manier in om op “een systematische manier om alle activiteiten van een onderneming en hun onderlinge wisselwerking te onderzoeken.”2 De positioneringsschool gaat uit van een vijftal kenmerken3 bij het opstellen van een strategie voor een bedrijf: 1 Er wordt uitgegaan van algemene posities die het bedrijf inneemt. Analisten spelen hierin een grote rol. 2 Er wordt van uitgegaan dat de markt cijfermatig geanalyseerd kan worden. 3 Aan de hand van de cijfermatige marktanalyse kan de strategie bepaald worden. 4 Topmanagers worden door de positioneringsschool buiten spel gezet. De analisten doen het werk door middel van de formele analyses. 5 De positioneringsschool gaat ervan uit dat de analyse doorwerkt in het hele bedrijf. Aan de hand hiervan worden bijvoorbeeld besluiten over productgroepen genomen, met behulp van de BCG-analyses. In het volgende hoofdstuk worden de kenmerken van de zeven beschrijvende strategiescholen behandeld.
1
Porter 1985 Ibid., p. 33 3 Mintzberg 1999, p. 34-37 2
45
6.
Zeven beschrijvende scholen
Deze scholen beschrijven hoe het proces van strategievorming in het bedrijf verloopt. Strategie en de vorming daarvan wordt gezien als een proces van leren. 6.1
Ondernemersschool
De ondernemersschool gaat uit van de visie die de leider heeft om een strategie te bepalen. De topmanager (leider) heeft een idee in zijn hoofd hoe het bedrijf in elkaar moet zitten. Dit wordt vervolgens vertaald naar een metafoor. Deze metafoor maakt medewerkers duidelijk hoe de leider de wil dat er gewerkt wordt in het bedrijf. De ondernemersschool heeft zes kenmerken1 die ten grondslag liggen aan het vormen van een strategie: 1 De visie van de leider bepaalt welke marktpositie gekozen wordt. De marktpositie is de wijze waarop het bedrijf zijn producten aanbiedt 2 De visie van de leider is het uitgangspunt bij het opstellen van een strategie. 3 De visie van de leider heeft grote gevolgen voor de wijze waarop het bedrijf werkt. 4 De metafoor geeft de algehele visie weer. Het uitwerken van de strategie in de dagelijkse werkzaamheden wordt gedaan door deze te vergelijken met de metafoor. 5 De controle op de strategie blijft altijd in handen van de leider. 6 Door middel van een metafoor wordt de strategie vervolgens vertaald naar de medewerkers. 6.2
Kennisverwerkingsschool
De kennisverwerkingsschool gaat uit van een geestesproces om de strategie te bepalen. Hierbij wordt vooral gebruik gemaakt van de cognitieve psychologie. De kennisverwerkingsschool wordt geïnspireerd door het werk van Herbert Simon met zijn boek Administratieve behaviour (1947 en 1957). Uitgangspunt van Simon is dat de wereld groot en complex is, en dat de mens maar uiterst beperkt is in het verwerken van informatie. Het vormen va n een strategie is daarom niet gebaseerd op rationele besluiten, maar eerder gebaseerd op creatieve interpretaties van gegevens die op verschillende wijze verzameld worden, bijvoorbeeld computeranalyse en klanteno nderzoek De vier kenmerken2 van de kennisverwerkingsschool zijn: 1 Een strategie wordt gevormd door een kennisverwerkend proces dat in het hoofd van de strateeg plaatsvindt. Dit kennisverwerkende proces bestaat uit een creatieve interpretatie van de verzamelde gegevens. 2 De strategie werkt door in de dagelijkse werkzaamheden van de organisatie. Het heeft invloed op de wijze waarop omgegaan wordt met de omgeving waar het bedrijf mee te maken heeft. 3 De kennisverwerkingsschool gaat er vanuit dat bedrijven zelf beschrijven hoe de strategie gevormd moet worden. 4 Het vormen van de strategie is niet onder woorden te brengen, maar gebeurt in de gedachten van de managers. Op het moment dat de strategie onder woorden gebracht wordt, is deze “moeilijk te veranderen als ze niet meer voldoet” 3.
1
Mintzberg 1999, p 134 Ibid., p 159 3 Ibid., p 59 2
46
6.3
Leerschool
De leerschool ziet het vormen van de strategie als een proces. Dit proces is nooit afgerond. De leerschool heeft de sterkste kritiek op de voorschrijvende scholen. De denkrichting is ontstaan na de publicatie in 1959 van het artikel The science of ‘muddling through’ (de wetenschap van het doormodderen) door Charles Lindblom 1. De leerschool suggereert het vormen van een strategie door gebruik te maken van voorschrijvende scholen fout is. De kern van de leerschool is dat bedrijven leren een strategie op te stellen2. De aanhangers van de school vragen zichzelf steeds “Hoe komt een strategie in feite in een organisatie tot stand?” De vijf kenmerken3 van de leerschool zijn: 1 Het onvoorspelbare karakter van de omgeving van een organisatie werkt door in de strategie. De strategie is dus nooit klaar en is altijd een combinatie van formuleren en implementeren. 2 De leider in een organisatie leert, maar ook de medewerkers in de organisatie leren. Steeds meer mensen kunnen hierdoor een nuttige bijdrage te leveren aan het vormen van de strategie. 3 Leren voltrekt zich geleidelijk. Stap voor stap wordt een strategie opgebouwd en uitgevoerd. 4 De taak van de leiding is niet om van te voren precies aan te geven hoe de strategie opgesteld moet worden, maar om sturing te geven aan het leerproces. Het doel is het doorlopen van een continu proces, waarbij het formuleren van de strategie en het uitvoeren ervan door elkaar lopen. 5 Een strategie komt voort uit een leerproces, bij het bedenken van een nieuwe strategie kan geput worden uit ervaringen van het verleden. Deze ervaringen kunnen bijvoorbeeld gebruikt worden als basis van een plan voor de toekomst, of om het gedrag van de organisatie in het algemeen te beïnvloeden. 6.4
Politieke school
De politieke school gaat uit van een onderhandelingsproces. Strategievorming wordt hierbij vooral gezien als het resultaat van machtsverhoudingen. De machtsverhoudingen spelen zich af optwee invalshoeken, de micropolitiek en de macropolitiek. De eerste invalshoek, de micropolitiek, neemt het interne onderhandelingsproces van de organisatie onder de loep. Hierbij ligt de nadruk op het onderhandelen, overtuigen en confrontatie tussen de spelers die de macht in de organisatie hebben. De tweede invalshoek, de macropolitiek, neemt het externe onderhandelingsproces van de organisatie onder de loep. Hierbij wordt bekeken hoe de organisatie haar macht gebruikt om de personen en bedrijven met wie zij een relatie heeft te beïnvloeden. De organisatie probeert hierbij te komen tot een strategie die voor haar gunstig uitpakt. De vier kenmerken4 van de politieke school zijn: 1 Macht en politiek zijn bepalend voor het vormen van de strategie, of zich dat nu uit in i nterne processen of de manier waarop de organisatie zich naar buiten toe treedt. 2 De strategie die uiteindelijk gevormd wordt, bestaat veelal uit suggesties en trucs om de concurrent op het verkeerde been te zetten. 1
Lindblom 1959, p 19, pp 79-88 Mintzberg 1999, p 165 3 Ibid., p 194 4 Mintzberg 1999, p 239 2
47
3 In de micropolitiek wordt de strategie gevormd door middel van onderhandelen, overtuigen en confrontatie tussen spelers die de macht in de organisatie hebben. Hierdoor wordt een strategie gevormd die slechts tijdelijk de overhand zal hebben. Binnen niet al te lange tijd brokkelt het overwicht weer af. De micropolitiek is constant in beweging. 4 In de macropolitiek wordt de strategie gevormd door macht en politiek te gebruiken om andere organisaties onder controle te houden. Door met hen samen te werken wordt een strategie ontwikkeld die de eigen organisatie ten gunste komt. 6.5
Culturele school
De culturele school gaat uit van een maatschappelijk proces bij het vormen van de strategie. Dit maatschappelijke proces is gebaseerd op de cultuur die heerst in de onderneming. Een bedrijfscultuur is opgebouwd uit de normen en waarden die een bedrijf wil nastreven. Een bedrijf kan een cultuur niet “zomaar even ontwikkelen”. Het veranderen van cultuur in een bedrijf is bijzonder lastig omdat het bedrijf een cultuur heeft, en deze nooit “gekozen kan worden” zoals bij de voorschrijvende scholen gebeurd. De culturele school onderzoekt op een objectieve manier waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen. Er wordt hierbij gekeken naar de normen en waarden die de mensen hanteren om besluiten te nemen. De vijf kenmerken1 van de culturele school: 1 De gemeenschappelijke overtuiging wordt vertaald in waarden en normen die het bedrijf na wil streven in het beleid en de missie. Hierdoor wordt de strategie gevormd door de gemeenschappelijke overtuiging en kennis van de leden van de groep. 2 Cultuur wordt grotendeel onbewust en zonder woorden overgedragen op individuen in het bedrijf. Het komt echter voor dat op een formele wijze normen en waarden worden overgedragen. 3 De medewerkers kunnen slechts voor een gedeelte de normen benoemen die ten grondslag liggen aan de cultuur van het bedrijf. De oorsprong en verklaring om besluiten te nemen in de organisatie kunnen niet toegelicht worden. 4 De strategie van het bedrijf is weloverwogen ontwikkeld, waarbij (onbewust) gebruik wordt gemaakt van de sterke normen en waarden die in het bedrijf heersen. Deze normen en waarden worden gebruikt om een betere strategie te ontwikkelen dan de concurrentie. 5 De cultuur oefent in sterke mate invloed uit op de strategie. Daardoor is het zeer moeilijk de strategie te veranderen. Om de strategie te kunnen veranderen, moeten eerst de cultuur, normen en waarden van het bedrijf aangepast worden. Dit is zeer moeilijk. Een cultuur kíes je niet, die hèb je als organisatie. 6.6 Omgevingsschool De omgevingsschool gaat uit van een reactief proces. Er zijn twee stromingen waar te nemen, het eventualiteitenonderzoek en de populatie-ecologie. 1 De eerste stroming van de omgevingsschool, het eventualiteitenonderzoek, gaat uit van toeval. Het bedrijf probeert zich te verplaatsen in andere organisaties en voorspelt hoe deze zullen reageren bij een eventualiteit uit de omgeving. Deze eventualiteit kan van alles zijn. Door hier vooraf over na te denken en verschillende scenario’s te bedenken ontwikkelt een bedrijf beter inzicht wat de belangen van de omgeving zijn. Hierdoor kan het bedrijf ook beter reageren als deze eventualiteiten daadwerkelijk plaatsvinden. Het bedrijf heeft er immers al over nagedacht. 2 De tweede stroming gaat uit van de populatie-ecologie. Hierbij wordt met name gekeken naar de druk die de omgeving uitoefent op organisaties. De omgeving oefent deze druk uit op de organisatie die voldoet aan de geldende normen en waarden. Als de organisatie 1
Ibid., p 247
48
daaraan niet voldoet wordt zij buiten spel gezet (klanten boycotten het product). De geldende waarden en normen worden bepaald door de omgeving. De vier kenmerken1 van de omgevingsschool: 1 De omgeving is de centrale speler en bepaalt welke strategie de onderneming moet ontwikkelen. 2 Als een organisatie geen gehoor geeft aan de omgeving, oefent deze druk uit (product boycotten). 3 De leiding van het bedrijf heeft als taak de organisatie aan te passen aan de we nsen van de omgeving. 4 Organisaties worden door de omgeving uiteindelijk gedwongen om clusters te vormen (zogenaamde ecologiëen). Als de omstandigheden waar de onderneming mee te maken heeft te slecht worden (de omgeving laat de organisatie bijvoorbeeld links liggen), dan heft de organisatie zichzelf op. 6.7
Configuratieschool
De configuratieschool gaat uit van een transformatieproces. Het uitgangspunt van de configuratieschool is dat de organisatie een strategie samenstelt die gebaseerd is op onderdelen van de negen eerder genoemde scholen. De zes kenmerken2 van de configuratieschool: 1 De configuratieschool gaat ervan uit dat een onderneming een serie kenmerken heeft die lange tijd stabiel blijven. Deze kenmerken zorgen ervoor dat een onderneming zich op een bepaalde manier gedraagt. Een organisatie die bijvoorbeeld als kenmerk heeft dat zij geen grote investeringen wil doen, zal nooit een strategie kiezen om een fysieke winkel te openen op een toplocatie. De investeringen die gedaan moeten worden, botsen met de kenmerken van de onderneming. 2 De perioden van stabiliteit worden onderbroken door een plotselinge reuze nsprong. Een bedrijf dat eerst niet wilde investeren in een fysieke winkel, kan besluiten dat dit nu juist gewenst is. De reden voor dit transformatieproces is veelal verschillend. Bijvoorbeeld door het bezuinigen in de kosten, een afnemend markt aandeel wat het bedrijf wil terugkrijgen, enzovoort. 3 De perioden van stabiliteit en het maken van een reuzensprong waarbij heel veel verandert, kunnen vaker voorkomen. Het bedrijf transformeert hierbij als het ware naar een nieuwe onderneming. 4 De organisatie beseft dat stabiliteit nodig is, maar snapt ook dat de organisatie soms aangepast moet worden. Dit moet gebeuren zonder dat deze aanpassing de organisatie kapot maakt. 5 Het vormen van de strategie wordt door de onderneming op eigen wijze gedaan, waarbij invloeden van de scholen elkaar afwisselen. 6 De strategieën die de onderneming bedenkt, kunnen in meerdere vormen gebruikt worden. Naarmate het bedrijf zich ontwikkelt, kan er gebruik gemaakt worden van een andere strategie die ontwikkeld is voor het stadia waar het bedrijf zich in bevindt. Hierbij vindt een transformatie van de strategie plaats: een bedrijf wil bijvoorbeeld eerst alleen op internet producten verkopen, maar later ook op beurzen gaan staan en een winkel openen. De bedrijfsvoering wordt in één keer drastisch aangepast. De kenmerken van de alle tien strategiescholen zijn nu benoemd. In het volgende hoofdstuk worden verzamelde gegevens van de bedrijven vergeleken met de kenmerken van de strategiescholen. 1 2
Mintzberg 1999, p 266 Ibid., p 281
49
7.
Resultaten
In dit hoofdstuk worden de verzamelde gegevens van doelstelling 1 gebruikt om doelstelling twee uit te voeren: De verzamelde gegevens per bedrijf worden vergeleken met de kenmerken van de tien strategiescholen. De resultaten van de tweede doelstelling worden in hoofdstuk acht, conclusie en aanbeveli ngen, gebruikt. Er worden aanbevelingen gedaan om het beleid te verbeteren, zodat het bedrijf hier voordeel mee kan doen. Er zijn per strategieschool een bepaald aantal kenmerken waar te nemen, het aantal waarneembare kenmerken per school. Dit vindt u terug in de onderstaande tabel. Om te onderzoeken welke kenmerken van de strategiescholen het meest waargenomen zijn is het niet correct om alleen het aantal waargenomen kenmerken op te tellen. Immers, voor de ontwerpschool zijn zeven kenmerken waar te nemen, terwijl voor de planningschool maar drie kenmerken waar te nemen zijn. Dit zou op zijn minst een sterk vertekend beeld opleveren. Daarom is gekozen voor percentages. Per bedrijf kunt u het aantal kenmerken zien dat waargenomen is per strategieschool. De opbouw van deze kenmerken kunt u terug kunt vi nden in de bijlage. Om eerlijke cijfers te krijgen wordt het aantal waargenomen kenmerken vergeleken met het totaal aantal waarneembare kenmerken per school. Bijvoorbeeld bij het bedrijf Niestadt zijn drie van de zeven kenmerken van de ontwerpschool geconstateerd door de onderzoeker. Dit betekend dat 42% van de kenmerken van de ontwerpschool is waargenomen. Strategieschool
aantal Niestadt Fedor Academic waarneemComputer Service bare kenmerken per school
Eynstein
OK Systems
Refill Ink
Drie voorschrijvende scholen Ontwerpschool Planningschool Positioneringsschool
7 3 5
3 42% 0 0
2 29% 0 0
5 71% 3 100% 5 100%
4 57% 1 33% 3 60%
1 14% 0 2 40%
2 29% 0 0
Zeven beschrijvende scholen Ondernemersschool Kennisverwervingsschool Leerschool Politieke school Cultuurschool Omgevingsschool Configuratieschool
6 4 4 4 5 4 6
6 100% 2 50% 4 100% 1 25% 2 40% 4 100% 3 50%
4 66% 3 75% 2 40% 0 2 40% 0 4 66%
0 2 50% 2 40% 2 50% 2 40% 3 60% 2 33%
4 66% 2 50% 1 20% 0 3 60% 1 20% 2 33%
4 66% 2 50% 0 1 25% 3 60% 3 60% 2 33%
4 66% 2 50% 0 1 25% 3 60% 0 2 33%
17
26
21
19
Totaal waargenomen kenmerken
25
14
Nu deze percentages bekend zijn moet bepaald worden welke strategiescholen het meeste waar genomen zijn. Dit gebeurd door het percentage waargenomen kenmerken per strategieschool op te tellen. Voor bijvoorbeeld de ontwerpschool betekend dit 42 + 29+ 71 + 57+ 14+ 29 = 242%. Dit percentage wordt door honderd gedeeld. De resterende waarde (2,42) maakt inzichtelijk hoe de waargenomen kenmerken van de verschillende strategieschool zich 50
relatief tot elkaar verhouden. Dit levert de volgende tabel op: Totaal % waarnemingen per school
Resultaat
Rang orde
Drie voorschrijvende scholen Ontwerpschool Planningschool Positioneringsschool
242% 133% 200%
2,42 1,33 2,00
5 8 7
Zeven beschrijvende scholen Ondernemersschool Kennisverwervingsschool Leerschool Politieke school Cultuurschool Omgevingsschool Configuratieschool
364% 325% 200% 125% 300% 240% 248%
3,64 3,25 2,00 1,25 3,00 2,40 2,48
1 2 7 9 3 6 4
Strategieschool
Totaal waargenomen kenmerken Opvallend is dat met name de kenmerken van de Ondernemersschool, gevolgd door de kennisverwervingschool en cultuurschool het meest waargenomen worden bij de zes onderzochte bedrijven. De kenmerken van de planningschool, politieke school, positioneringsschool en leerschool worden in mindere mate aangetroffen bij de zes bedrijven. Als tweede behandel ik op afzonderlijk niveau per bedrijf de waargenomen kenmerken. Dit wordt gedaan om straks in hoofdstuk acht, conclusies en aanbevelingen, aanbevelingen te doen aan de bedrijven om hun strategie in de toekomst te verbeteren. voor Niestadt De voorschrijvende scholen zijn summier terug te vinden in de strategie bij Niestadt. De kenmerken van de ontwerpschool zijn gedeeltelijk terug te vinden (42%). Er is bijvoorbeeld een metafoor om de strategie om de woorden te brengen: “If you can’t beat them, join them”. Een van de stappen die volgens de ontwerpschool genomen moet worden om te komen tot een strategie, is het onder woorden brengen van de strategie in een metafoor. Er zijn geen kenmerken waargenomen van de planningschool en positioneringsschool bij het opstellen van de strategie. voor Fedor Computer Bij dit bedrijf zijn relatief weinig kenmerken van de strategiescholen waargenomen (alleen Refill Ink) scoort lager. Opvallend veel kenmerken van de kennisverwerkingsschool zijn aanwezig. De onderzoeker krijgt hierdoor de indruk dat de onderneming nog volop bezig is met het proces van kennisverwerving om haar strategie beter vorm te geven. De kenmerken van de planningschool, positioneringsschool, politieke school en omgevingsschool zijn niet waargenomen bij Fedor Computer. De kenmerken van de voorschrijvende scholen zijn bijna niet (29% van de kenmerken van de ontwerpschool) voor Academic Service Bij het bedrijf worden volop kenmerken van de drie voorschrijvende strategiescholen waargenomen. Er worden echter totaal geen kenmerken van de ondernemersschool opgemerkt door de onderzoeker. Een mogelijke oorzaak die ik opper is dat de ho lding voor een groot 51
gedeelte de beslissingen neemt en de uitvoering met name door Academic Service gedaan wordt. Dit gebeurd met door de strategie voornamelijk te baseren op de voorschrijvende strategiescholen. voor Eynstein Bij het bedrijf worden volop kenmerken van de voorschrijvende scholen waar genomen. De kenmerken van de politieke school, leerschool en omgevingsschool zijn door de onderzoeker maar in zeer beperkte mate waargenomen. voor OK systems Bij het bedrijf worden voornamelijk kenmerken van de ondernemersschool waargenomen. Er zijn slecht summier kenmerken van de voorschrijvende scholen geconstateerd door de onderzoeker. voor Refill Ink De onderzoeker constateerde bij dit bedrijf het minste aantal kenmerken van de verschillende strategiescholen. De ontwerpschool komt zeer beperkt terug in de strategie (29% van de kenmerken van de ontwerpschool). Kenmerken van de leerschool en omgevingsschool werden door de onderzoeker niet bemerkt.
52
8.
Conclusie en aanbevelingen
De probleemstelling: Hoe is de strategie tot stand gekomen, voor bedrijven die via internet producten verkopen aan klanten? De reden dat hierop een antwoord is gezocht, is de behoefte aan informatie door het beroepsveld. De heer Rebel heeft aangegeven behoefte te hebben aan zogenaamde dense description informatie. Deze scriptie bevat een beschrijving van en informatie over hoe de strategie bij bedrijven tot stand komt. Er is behoefte aan praktijkinformatie hoe sterk de strategie doorwerkt in de dagelijkse bedrijfsvoering van bedrijven die via internet producten verkopen aan klanten. Verder is er behoefte aan informatie over hoe de strategie tot is stand gekomen voor bedrijven die via internet producten verkopen aan klanten. De eerste doelstelling: Het onderzoeken welke strategievorming er heeft plaatsgevonden bij de verschillende bedrijven door een dense description interview te houden met een sleutelinformant bij elk bedrijf. Deze eerste doelstelling levert het eerste deel van het antwoord op de probleemste lling: Niestadt. Voor het bedrijf Niestadt blijkt dat de strategie voornamelijk op gevoel tot stand komt. Er is geen onderzoek aan vooraf gegaan. Een voorbeeld hiervan is het besluit om ook computers in de winkel aan te bieden. Er is op gevoel besloten dat er waarschijnlijk een markt in zat. Aan de hand van dit gevoel zijn aanzienlijke investeringen gedaan om ook computers te gaan verkopen. De heer Niestadt is hierbij de persoon in de organisatie die een idee heeft waar hij naar toe wil en dit vervolgens uitvoert. De terugkoppeling over de voortgang van het project wordt steeds aan de heer Niestadt gedaan. In het dense description interview komt naar voren dat de heer Niestadt internet als noodzakelijk medium ziet om klanten te beho uden. Via steeds meer kanalen kunnen klanten in hun behoeften voorzien, en als Niestadt daar niet op inspeelt met een aanpassing van de strategie, zal dit ten koste gaan van het marktaandeel. Internet als medium zal in de toekomst steeds belangrijker worden, en de site wordt daarom meer gebruikt in combinatie met andere acties om omzet te genereren en te behouden. Fedor Computer Een echte strategie is er niet waar te nemen. De heer van der Horst heeft een idee in zijn hoofd welke kant hij op wil met het bedrijf. Hierbij wordt geen onderzoek gedaan naar de omgeving. Er wordt meer op een onregelmatig gevoel bepaald wat de strategie van de onderneming moet worden. In het interview komt bijvoorbeeld naar voren dat Fedor Computer op beurzen aanwezig wil zijn, maar ook een eigen winkel wil openen, terwijl eerder is aangegeven dat de strategie van het bedrijf erop gericht is tegen zo laag mogelijke kosten zo efficiënt mogelijk te leveren. Een winkellocatie kost geld, en het vervoer naar beurzen kost ook geld. Dit is een breuk met de geformuleerde strategie. Het gevoel ontstaat dat het bedrijf teveel ineens wil en zich geen richting kan geven met de strategie. Academic Service Academic Service heeft een strak geleid proces om tot de strategie te komen. Er wordt zeer veel rationeel onderzoek gedaan door de holding (SDU) en deze bepaalt ook de grote lijnen. Bij de uitvoering ervan krijgt Academic Service veel vrijheid om te bedenken hoe men dit wil implementeren. Er is veel planning en controle of de strategie en beleid daadwerkelijk haalbaar zijn. Door cijfermatige analyse wordt bepaald op welke markten het bedrijf zich het beste kan richten, waar de meeste winst voor Academic Service te behalen valt. Daarop wordt de strategie aangepast. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het besluit dat Academic Ser53
vice wil nemen met betrekking tot de website. Hier kunnen online orders geplaatst worden. Voor het bedrijf zijn vooral de grotere orders interessant. De kleinere zijn erg duur om klaar te maken. Dit wil Academic Service waarschijnlijk gaan uitbesteden aan Bertelsman Online. Eynstein Bij Eynstein is het doorvoeren van de strategie in de organisatie een strak proces. Eynstein richt zich met name op de computerliefhebbers omdat hier veel geld aan te verdienen is en deze mensen precies weten wat ze willen hebben. Eynstein heeft eerst een eigen formule ontwikkeld, bijvoorbeeld hoe de klant te woord gestaan moet worden (alleen via e-mail en post, om de kosten te drukken en zeer snel te kunnen reageren op vragen). Deze formule is vervolgens consequent door de hele organisatie uitgewerkt. Verder is door Eynstein een vijf jarenplan opgesteld dat nagestreefd wordt. Tot nu toe is dit zeer goed gepland en groeit het bedrijf op schema. Dit is grotendeels te denken aan de sterke (en unieke) formule die Eynstein ontwikkeld heeft. Verder heeft Eynstein sterk gemotiveerd personeel, dat direct betrokken is geweest bij het ontwikkelen van de formule. OK Systems De visie van de beide eigenaars is van grote invloed geweest op de strategie van het bedrijf. Toen bleek dat vertegenwoordigers steeds minder verkopen aan bedrijven door langs te gaan (En “een deur intrapt” om producten te verkopen zoals de heer Olieslaegers het uitdrukt ) is besloten een internetwinkel op te richten. De invloed van de omgeving is hierbij groot geweest. Er was geen behoefte meer aan verkopers die langskwamen omdat alles via de fax geregeld kon worden. De omgeving heeft ook sterke invloed gehad op de interne bedrijfsprocessen. Het is te duur geworden voor Olieslaegers om een eigen magazijn te hebben. Order worden daarom rechtstreeks vanaf de fabrikant naar de klant gestuurd. Het komt nog wel voor dat speciale orders eerst naar Olieslaegers gestuurd worden voor montage of installatie. Refill Ink De strategie is in tweede instantie tot stand gekomen, en is gebaseerd op het snel en goed uitleveren van de orders. Dit werkt door in de organisatie. Met een klein team van vijf man worden de orders binnen twee dagen geleverd. Het bedrijf is begonnen omdat de oprichters het gevoel hadden dat er een markt voor bestond. Dit gevoel is grotendeels bepalend geweest voor de strategie. De oprichters zijn bij zichzelf te rade gegaan en bedachten dat het feit dat er snel en goed uitgeleverd kan worden, voor hun de belangrijkste reden zou zijn om bij een internetwinkel te kopen. Dit is vervolgens verder uitgewerkt in de strategie van het bedrijf. Vervolgens moet onderzocht worden welke kenmerken van de verschillende strategiescholen waar te nemen zijn bij de bedrijven. Dit wordt uitgewerkt in de tweede doelstelling, en is het tweede deel van het antwoord op de probleemstelling: De verzamelde gegevens per bedrijf worden vergeleken met de kenmerken van de tien strategiescholen. Per bedrijf kunt u het aantal kenmerken zien dat waargenomen is per strategieschool. De opbouw van deze kenmerken kunt u terug kunt vinden in de bijlage. Om eerlijke cijfers te krijgen wordt het aantal waargenomen kenmerken vergeleken met het totaal aantal waarneembare kenmerken per school.
54
Strategieschool
aantal Niestadt Fedor Academic waarneemComputer Service bare kenmerken per school
Eynstein
OK Systems
Refill Ink
Drie voorschrijvende scholen Ontwerpschool Planningschool Positioneringsschool
7 3 5
3 42% 0 0
2 29% 0 0
5 71% 3 100% 5 100%
4 57% 1 33% 3 60%
1 14% 0 2 40%
2 29% 0 0
Zeven beschrijvende scholen Ondernemersschool Kennisverwervingsschool Leerschool Politieke school Cultuurschool Omgevingsschool Configuratieschool
6 4 4 4 5 4 6
6 100% 2 50% 4 100% 1 25% 2 40% 4 100% 3 50%
4 66% 3 75% 2 40% 0 2 40% 0 4 66%
0 2 50% 2 40% 2 50% 2 40% 3 60% 2 33%
4 66% 2 50% 1 20% 0 3 60% 1 20% 2 33%
4 66% 2 50% 0 1 25% 3 60% 3 60% 2 33%
4 66% 2 50% 0 1 25% 3 60% 0 2 33%
17
26
21
19
Totaal waargenomen kenmerken
25
14
Nu deze percentages bekend zijn moet bepaald worden welke strategiescholen het meeste waar genomen zijn. Dit gebeurd door het percentage waargenomen kenmerken per strategieschool op te tellen. Voor bijvoorbeeld de ontwerpschool betekend dit 42 + 29+ 71 + 57+ 14+ 29 = 242%. Dit percentage wordt door honderd gedeeld. De resterende waarde (2,42) maakt inzichtelijk hoe de waargenomen kenmerken van de verschillende strategieschool zich relatief tot elkaar verhouden. Dit levert de volgende tabel op: Totaal % waarnemingen per school
Resultaat
Rang orde
Drie voorschrijvende scholen Ontwerpschool Planningschool Positioneringsschool
242% 133% 200%
2,42 1,33 2,00
5 8 7
Zeven beschrijvende scholen Ondernemersschool Kennisverwervingsschool Leerschool Politieke school Cultuurschool Omgevingsschool Configuratieschool
364% 325% 200% 125% 300% 240% 248%
3,64 3,25 2,00 1,25 3,00 2,40 2,48
1 2 7 9 3 6 4
Strategieschool
Totaal waargenomen kenmerken Opvallend is dat met name de kenmerken van de Ondernemersschool, gevolgd door de kennisverwervingschool en cultuurschool het meest waargenomen worden bij de zes onderzochte bedrijven. De kenmerken van de planningschool, politieke school, positioneringsschool en leerschool 55
worden in mindere mate aangetroffen bij de zes bedrijven. Nu deze gegevens beschikbaar zijn kan de derde doelstelling beantwoord worden en het laatste deel van het antwoord op de probleemstelling geformuleerd worden. De derde doelstelling: Er worden aanbevelingen gedaan om het beleid te verbeteren, zodat het bedrijf hier voordeel mee kan doen. Aanbevelingen voor Niestadt 1 Een objectief onderzoek uitvoeren wat de site mist. (planningsschool) 2 Andere potentiële samenwerkingsverbanden onderzoeken.( Politieke school) 3 Medewerkers meer bij het bedrijf betrekken (Cultuurschool) 4 Onderzoek of de site inderdaad voor afzet zorgt (Positioneringsschool) Aanbevelingen voor Fedor Computer 1 De externe omgeving van het bedrijf onderzoeken. (Planning en Positioneringsschool) 2 Het beleid van Fedor Computer gaat alle kanten op. Fedor Computer moet besluiten we lke kant men op wil (Kennisverwervingsschool& omgevingsschool) 3 Een evaluatie van andere bedrijven (Kennisverwervingsschool) 4 Een samenwerkingsverband aangaan met andere bedrijven, bijvoorbeeld Niestadt (politieke school& leerschool) 5 Er is geen onderzoek verricht naar wat de klant wil, zo snel mogelijk alsnog doen (omgevingsschool) Aanbevelingen voor Academic Service: Er wordt door Academic Service uitgebreid onderzoek gedaan. Geen aanbevelingen. 1 Een metafoor op stellen hoe de strategie door moet werken in het bedrijf (cultuurschool) Aanbevelingen voor Eynstein: Eynstein maakt goed gebruik van de kenmerken van de voorschrijvende scholen. 1 Het bedrijf moet niet blind varen op de huidige strategie (configuratieschool) 2 Door een franchise of samenwerkingsverband aan te gaan kunnen meer klanten geholpen worden (politieke school) 3 Aanbeveling twee is nauw verbonden met aanbeveling drie. Door een samenwerkingsverband aan te gaan met strategische partners, wordt beter rekening gehouden met de kenmerken van de omgevingsschool. 4 Als de omstandigheden waar het bedrijf mee te maken heeft veranderen, kan het nodig zijn dat de strategie door de leiding veranderd wordt zonder dat hiermee het bedrijf kapot gemaakt wordt (configuratieschool) Aanbevelingen voor OK Systems: 1 Het bedrijf moet meer op de hoogte blijven van ontwikkelingen in de markt (ontwerp& positioneringsschool) 2 Door meer strategische verbanden aan te gaan komt men in aanraking met andere bedrijven en kan leren van hun strategie (leerschool) 3 De strategie van het bedrijf moet aangepast kunnen worden zonder dat de onderneming hierdoor kapot gemaakt wordt (configuratieschool) Aanbevelingen voor Refill Ink: 1 Onderzoek doen naar externe marktontwikkelingen (ontwerpschool& o mgevingsschool) 2 Door strategisch samen te werken kan het bedrijf voordelen behalen (leerschool) 3 Meer marktonderzoek naar buitenlandse markten zodat producten hierop afgestemd kunnen worden. (leerschool) 4 Er moet meer onderzoek verricht worden. (planningsschool, positioneringsschool) 56
9
Literatuurlijst
Ackoff, R.L., “Beyond Prediction and Preparation” in Journal of management studies, januari 1983, pp 59-69. Baarda, D.B, de Goede, M.P.M., en Teunissen, J., Kwalitatief onderzoek. Houten, 1995. Bettis, R.A. en Prahalad, C.K., “The Dominant Logic: Retrospective and Extension”, in Strategic Management Journal, 1995, pp 3 -14. Bolman, L.G. en Deal, T., Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. San Francisco (Jossey Bass Publishers),1997. Boston Consulting Group Inc, The Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry. London (Her Majesty’s Stationery Office), 1975. BuaiChristens, Andrews, Bowser, Hamermesh en Porter, Handboek Business Policy. Text and Cases. Z.p. (Ha rvard), 1982. Burgelman, R.A., “Strategy Making as a social learning process: The Case of International Corporate Venturing ”, in Interfaces, 1988, mei-juni, pp 74-85. Corner, P.D., Knicki, A.J. en Keats, B.W., ‘Integrating Organizational and individual Information Processing Perspectives on Choice’, in Organization Science. 1994, pp 204-308. Fabun, Don, Communications: the Transfer of Meaning. New York, (Macmillan),1968, p 13. Freeman, R.E., Strategic Management: A stakeholder Approach. London (Pitman), 1984. Hannan, M.T. en Freeman, J., ‘The population Ecology of Organizations’, in American Journal of Sociology, 1977, 5, pp 929-64. Henderson, B.D., Henderson on Corporate Strategy, Cambridge (Abt Books), 1979. Ansoff, H.I., Corporate Strategy, New York (Mcgraw-Hill), 1965 Jelinek, M. en Amar, D., Implementing Corporate Strategy: Theory and Reality. Paper gepresenteerd tijdens de Third Annual Conference van de Strategic Management Society. Parijs 1983 Katz, R.L., Cases and Concepts in Corporate Strategy. Englewood Cliffs, New Jersey (Prentice Hall), 1970. Klein, J., Internetstrategie (Powerpointpresentatie), Utrecht (Hogeschool van Utrecht), 2001. Lindblom, C., ‘The Science of ‘Muddling Through’’, in Public Administration Review, februari 1959, p 19 en pp 79-88. Lindblom, C.E., The Policy-Making Process. Englewood Cliffs, New Jersey (Prentice Hall), 1968. Lorange, P., Corporate planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, (NJ Prentice Hall), 1980. Lorsch, J.W., ‘Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change’, in California Management Studies 24, 4, 1990, pp 363-75. Mintzberg, H., Strategievorming: tien scholen. Z.p. (Scriptum Management), 1990 Mintzberg, H., ‘Reply to Michael Goold’, in California Management Review 4, zomer 1996, pp. 96-9. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. en Lampel, J., Op strategiesafari: een rondleiding door de wi ldernis van strategisch management, (Scriptum Management), 1999 Nonaka, I. en Takeuchi, H., The knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York (Oxford University Press), 1995. Oost, H., Hoe schrijf ik een betere scriptie. Huizen (Uitgeverij Contact), 1995. Pennington, M.W., ‘Why Has Planning Failed?’, in Long Range Planning, januari 1972, pp 29. Petigrew, A.M., ‘Context and Action in Transformation of the Firm’, in Journal of Management Studies, november 1987, pp 649-70. Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and sustaining Superior Performance. New York (Free Press), 1985. Rebel, H.J., Communicatiebeleid en communicatiestrategie. Amsterdam (Boom), 2000. Saxe, J.G., The Blind Men and the Elephant. New York (Whittlesey House), 1963. 57
Simon, H.A., Administrative behavior. New York (Macmillan), 1947 en 1957. Steiner, G., Top Management Planning. New York (Macmillan), 1969. Tiggelaar, B., Internetstrategie: concurrentievoordeel in de digitale economie. Zeist (Addison Wesley), 2000. Quin, J.B,, Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood Illinois (Irwin), 1980. Wright, J.P., On a Clear Day You Can See General Motors: John Z. de Lorean’s look Inside the Autmotive Giant. Grosse Pointe, Michigan (Wright Enterprises), 1979. Yuan-Hsi, Chinese Folktales. Z.p. (Celestial Arts), 1976, pp 83-5. Yelle, L.E., ‘The Learning Curve: Historical Review and Comprehnsive Survey’, in Decision Sciences, 1979, pp 302-328.
58
Bijlage De resultaten van hoofdstuk zeven zijn gebaseerd op de volgende gegevens: De verzamelde gegevens worden in de onderstaande tabellen per bedrijf vergeleken met de kenmerken van de drie voorschrijvende strategiescholen. Als het kenmerk van de strategieschool waar te nemen is in het bedrijf, dan wordt een ++ genoteerd. Als het kenmerk van de strategieschool niet waar te nemen is in het bedrijf, dan wordt een – genoteerd. Als het niet zeker is of het kenmerk van de strategieschool waar te nemen is, dan wordt een +- genoteerd. Niestadt Drie voorschrijvende scholen Ontwerpschool 1 Strak geleid denkproces -2 Leider is de strateeg ++ 3 Alles via topbestuurder ++ 4 Uniek proces door inter-ne en externe analyse 5 Besluiten definitief door-voeren in organisatie 6 Strategie eenvoudig o n++ der woorden gebracht 7 Strikte scheiding ont-werpproces en implantatie strategie Waargenomen kenmerken 3 Planningschool 1 Veel checklists en con-trole 2 Planners werken alles uit. Topmanager worden -alleen op cruciale momenten betrokken 3 Uitgebreide planning en -controle Waargenomen kenmerken 0 Positioneringsschool 1 Algemene positie inne-men 2 Cijfermatige markt ana-lyse 3 Cijfermatige markt ana-lyse bepaalt strategie bedrijf 4 Analisten doen al het -werk 5 Analyses werken door in -bedrijfsvoering Waargenomen kenmerken 0
Fedor C.
Academic S.
Eynstein
OK S.
Refill Ink
-++ ++ --
++ --++
++ --++
--++ --
-++ ++ --
--
++
++
--
--
--
++
--
--
--
--
++
++
--
--
2
5
4
1
2
--
++
--
--
--
--
++
--
--
--
--
++
++
--
--
0
3
1
0
0
--
++
--
--
--
--
++
++
--
--
--
++
++
++
--
--
++
--
--
--
--
++
++
++
--
0
5
3
2
0 59
Ten tweede worden de verzamelde bedrijfsgegevens vergeleken met de zeven beschrijve nde strategiescholen. Zeven beschrijvende scho- Niestadt len Ondernemersschool 1 Visie leider bepaalt ++ marktpositie 2 Visie leider is uitgangspunt bij opstellen van ++ een strategie 3 Visie heeft grote gevol++ gen voor wijze waarop bedrijf werkt 4 Metafoor van de visie ++ werkt door in de dagelijkse werkzaamheden 5 De controle op de strate++ gie blijft in handen van de leider 6 Een metafoor vertaalt de ++ strategie naar de medewerkers Waargenomen kenmerken 6 Kennisverwervingsschool 1 Kennisverwerkend proces vindt plaats in hoofd ++ van de strateeg 2 Strategie werkt door in -de dagelijkse werkzaamheden van organisatie 3 Bedrijf besluit zelf hoe strategie vorm gegeven ++ wordt 4 Strategie moeilijk onder -woorden te brengen Waargenomen kenmerken 2 Leerschool 1 Strategie is nooit af ++ 2 Leider leert, maar me++ dewerkers leren ook bijdrage te leveren aan de strategie 3 Leren voltrekt zich gelei++ delijk 4 Leiding geeft sturing aan ++ het leerproces Waargenomen kenmerken 4 Politieke school 1 Macht en politiek zijn -bepalend voor strategie-
Fedor C.
Academic S.
Eynstein
OK S.
Refill Ink
++
--
++
++
++
++
--
++
++
++
++
--
++
++
++
--
--
--
--
--
++
--
++
++
++
--
--
--
--
--
4
0
4
4
4
++
--
--
--
--
++
++
++
++
++
++
++
++
++
++
--
--
--
--
--
3
2
2
2
2
++ --
-++
-++
---
---
++
--
--
--
--
--
++
--
--
--
2
2
1
0
0
--
++
--
--
-60
Zeven beschrijvende scho- Niestadt len proces 2 Veel trucs en plots om -concurrentie op het ve rkeerde been te ze tten 3 Interne micropolitiek waarbij een strategie -slechts tijdelijk de overhand heeft 4 Organisatie werkt samen met andere bedrijven om ++ een strategie te ontwikkelen die het bedrijf ten gunste komt Waargenomen kenmerken 1 Cultuurschool 1 Gemeenschappelijke waarden en normen ++ werken door in de strategie 2 Cultuur wordt overge-dragen in het bedrijf 3 Oorsprong om besluiten te nemen in de organisa-tie kunnen niet toegelicht worden 4 Sterke normen en waarden worden onbewust ++ gebruikt bij het ontwikkelen van de strategie 5 Cultuur oefent in sterke mate invloed uit op de -strategie Waargenomen kenmerken 2 Omgevingsschool 1 Omgeving wordt als cen++ trale speler gezien die de strategie bepaalt. Bedrijven volgen de omgeving 2 Omgeving oefent druk op ++ organisatie uit a ls deze zich niet aanpast aan omgeving 3 Leiding heeft als taak ++ bedrijf aan te passen aanwensen van de omgeving 4 Organisaties worden ge++ dwongen clusters te vormen Waargenomen kenmerken 4
Fedor C.
Academic S.
Eynstein
OK S.
Refill Ink
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
++
++
--
++
0
2
1
0
1
++
++
++
++
++
--
--
++
--
--
--
++
--
--
--
--
--
--
++
++
++
--
--
++
++
2
2
3
3
3
--
++
++
--
--
--
++
--
++
--
--
--
--
++
--
--
++
--
++
--
0
3
1
3
0 61
Zeven beschrijvende scho- Niestadt len Configuratieschool 1 Onderneming heeft ken++ merken die lange tijd stabiel blijven 2 Stabiliteit wordt afgewis-seld met reuzensprong naar andere strategie 3 Periodes van stabiliteit en transformatie komen -vaker voor 4 Organisatie moet beseffen dat strategie soms aangepast moet worden -zonder het bedrijf kapot te maken. 5 Vormen van strategie wordt op eigen wijze gedaan ++ 6 Transformatie van strategie kan plaats vinden ++ Waargenomen kenmerken 3
Fedor C.
Academic S.
Eynstein
OK S.
Refill Ink
--
++
++
++
++
++
--
--
--
--
++
--
--
--
--
--
++
--
--
--
++
--
++
++
++
++ 4
-2
-2
-2
-2
62
