DE NEDERLANDSE AFVALBRANCHE ONDERZOEK NAAR STRATEGIE, RENDEMENT EN BEDRIJFSVOERING

DE NEDERLANDSE AFVALBRANCHE ONDERZOEK NAAR STRATEGIE, RENDEMENT EN BEDRIJFSVOERING

DE NEDERLANDSE AFVALBRANCHE

ONDERZOEK NAAR STRATEGIE, RENDEMENT EN BEDRIJFSVOERING

Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Consultants B.V. of een van haar adviseurs. BDO Consultants B.V. en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Eerste druk, april 2011

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

© 2011 ISBN 978-94-91228-02-5

VOORWOORD De afvalbranche is volop in ontwikkeling. Als vanzelfsprekend brengt dit dilemma’s met zich mee waar u als afvalbedrijf mee te maken kunt krijgen. BDO Consultants BV is al jarenlang actief in de afvalbranche en we volgen de ontwikkelingen dan ook op de voet.

Wij zijn ervan overtuigd dat dit document u veel handvatten, bruikbare tips en ideeën oplevert. Mocht u meer informatie wensen of behoefte hebben aan een persoonlijk (advies)gesprek, neem dan gerust contact met ons op. Wij wensen u veel leesplezier!

We doen dit onder andere via onderzoek, zoals deze waarvan de rapportage voor u ligt. Op basis van gesprekken en enquêtes hebben we de belangrijkste dilemma’s en thema’s binnen de afvalbranche in kaart gebracht. Een conclusie die we in ieder geval kunnen trekken, is dat velen van u worstelen met vraagstukken op het gebied van strategie, rendement en bedrijfsvoering. We hebben in deze rapportage de gelegenheid genomen onze visie op die, en andere, vraagstukken met u te delen.

Drs. L.J.J. (Ben) Verhulst Partner BDO Consultants

[email protected] Telefoon 073 - 640 57 19

BDO Consultants is onderdeel van BDO Nederland dat met vestigingen in meer dan 100 landen wereldwijd tot de top 5 van accountants- en adviesorganisaties behoort. Door onze omvang en samenstelling hebben wij de mogelijkheid om organisaties integraal te adviseren over de huidige en toekomstige bedrijfsvoering. Onze adviseurs zijn betrokken bij uiteenlopende vraagstukken op het gebied van strategie en bedrijfsvoering, IT, koop en verkoop, juridische zaken, financieel-, risico- en personeelsmanagement. Ondanks de verschillende professionele achtergronden van onze adviseurs, hebben zij allen gemeen dat ze gericht zijn op het optimale rendement van uw organisatie.

DE NEDERLANDSE AFVALBRANCHE: Onderzoek naar strategie, rendement en bedrijfsvoering

5

INHOUDOPGAVE

1 MANAGEMENT SAMENVATTING............................................................. pagina 7 2 INLEIDING...................................................................................................... pagina 9 3 STRATEGIE EN STRUCTUUR...................................................................... pagina 11 4 MENSEN.......................................................................................................... pagina 14 5 BEDRIJFSVOERING...................................................................................... pagina 17 6 THEMA’S VOOR DE TOEKOMST................................................................ pagina 20

6


1

MANAGEMENT SAMENVATTING BDO Consultants geeft met dit onderzoeksrapport inzicht in de dilemma’s en thema’s die spelen binnen de afvalbranche en biedt praktische handvatten en tips om hierop in te spelen. Deze management samenvatting bevat onze belangrijkste conclusies binnen de drie onderzoeksthema’s: strategie en structuur, mensen en bedrijfsvoering. Strategie en structuur Afvalbedrijven zijn in hun strategisch handelen nog erg conservatief en reactief. Met de grenzen van de groei in zicht, de verdere professionalisering van de bedrijfstak en gelet op een aantal arbeidsmarktontwikkelingen, zullen bedrijven op zoek moeten gaan naar meer onderscheidende en vernieuwende strategieën. Hierbij zal lef getoond moeten worden om anders dan anderen te durven zijn. De huidige worsteling tussen de besturingsfilosofieën ‘customer intimacy’ en ‘operational excellence’ kost veel afvalbedrijven geld, waardoor de continuïteit in gevaar kan komen. Bedrijven zullen daarom duidelijke keuzes in hun besturingfilosofie moeten maken en deze helder moeten communiceren met hun klanten. Een goed bestuur is daarbij onontbeerlijk. Aangezien een bedrijf zo goed is als zijn bestuurders, kunnen deze derhalve ook de belangrijkste bedreiging vormen voor de continuïteit van het bedrijf. Net zoals medewerkers periodiek beoordeeld worden en zich dienen te ontwikkelen, zou dit zeker ook voor

bestuurders moeten gelden. Aandeelhouders en commissarissen dienen in het verlengde daarvan meer aandacht te besteden aan de ontwikkeling en beoordeling van bestuurders en oog te hebben voor hun eigen rol hierin. Mensen Een goed middenmanagement vormt de motor van de organisatie en is onmisbaar om veranderingen door te voeren, de bedrijfsvoering scherp en de troepen gemotiveerd te houden. Geld steken in werving en selectie van goede middenmanagers en de continue ontwikkeling van het middenmanagement zijn de beste investeringen die je als afvalbedrijf kunt doen. Veel afvalbedrijven hebben een relatief eenvoudige en klassieke organisatievorm, waarbij zaken top-down verlopen en managers ‘linking-pin’-functies vervullen. Gelet op toekomstige klanten marktontwikkelingen, is het echter de vraag of deze structuren voldoende basis bieden om snel tot veranderingen en vernieuwingen te komen. Ook vanuit arbeidsmarktperspectief moet de vraag gesteld worden of dergelijke structuren (potentiële) medewerkers voldoende blijven aanspreken. Om de te verwachten schaarste aan goede sleutelfunctionarissen en vakmensen op te vangen, zal de branche toch echt haar arbeidsmarktimago moeten verbeteren. Op dit moment wordt er veel geld in cultuurveranderprogramma’s gestoken, terwijl onvoldoende gekeken wordt naar de kritische menselijke en zakelijke randvoor-


7

1

waarden die dergelijke programma’s daadwerkelijk doen slagen. Daarnaast worden de gewenste of noodzakelijke outputcriteria van een dergelijk programma nog onvoldoende doorgedacht. In de praktijk blijkt dan ook dat meer dan de helft van de cultuurveranderprogramma’s deels of geheel mislukt.

nodig om te kunnen monitoren en dientengevolge verbeteringen door te voeren. Het is belangrijk om hier een langetermijnvisie voor te formuleren en deze te vertalen naar een strategie en concrete jaarplannen. Dit helpt om structureel te kunnen vaststellen of de IT-structuur nog ‘fit for the future’ is.

Bedrijfsvoering Activiteiten die worden ondernomen ter verbetering van de bedrijfsvoering zijn op dit moment vooral praktisch van aard. Strategisch en financieel bezien zijn ze echter niet altijd optimaal. Vaak ontbreekt het totaaloverzicht en worden strategische mogelijkheden om echt rendement te maken met de bedrijfsvoering over het hoofd gezien. Het is dan ook belangrijk om op een meer strategische manier te kijken naar de mogelijkheden om het rendement van de bedrijfsvoering te verbeteren. Dit geldt ook voor de strategische risico’s die men loopt. De betekenis van ‘activity based costing’ en op basis daarvan strategisch sturen wordt steeds belangrijker. Door te weten welke activiteiten er nodig zijn om diensten te kunnen leveren, wat ze kosten en welke relatie er ligt met de klantvraag, kunnen rendement en klanttevredenheid echt worden verbeterd.

Hoewel ondersteunende systemen van groot belang zijn, zijn het toch de mensen die het verschil maken. Medewerkers zullen de systemen moeten ‘bedienen’ en ermee moeten werken. Het is daarom van groot belang dat (voornamelijk) het middenmanagement met de bedrijfssystemen en -informatie uit de voeten kan. Nog belangrijker is echter dat zij op basis hiervan daadwerkelijk beslissingen kunnen en durven nemen. Het is heel goed mogelijk een lerende organisatie te realiseren waarbij sleutelfunctionarissen zich op het gebied van strategische, bedrijfsprocessen en ondersteunende IT-systemen blijven ontwikkelen.

Bestuurders en managers zien het strategisch belang van integraal ondersteunende IT-systemen vaak nog onvoldoende in. Deze technologie zal echter in toenemende mate van belang worden om de bedrijfsvoering te ondersteunen. Daarnaast is IT

8


2

INLEIDING De afvalbranche is niet direct een branche met een aantrekkelijk imago. Bij mensen is de bedrijfstak niet on top of mind als je hen vraagt in welke branche ze zouden willen werken. Toch kent de afvalbranche veel dynamiek en uitdagend werk, iets dat veel mensen die er al in werken aanspreekt. Die dynamiek en uitdagingen worden er in de toekomst niet minder op. De grenzen van de groei komen namelijk in zicht en klanten stellen in toenemende mate eisen aan de kwaliteit, tijdigheid en prijsstelling van de uit te voeren werkzaamheden. De branche mag zich daarnaast blijven verheugen op veel belangstelling van de landelijke en plaatselijke politiek. Deze belangstelling zal een meer dan alleen zakelijke samenwerkingsrelatie noodzakelijk maken. De afvalbranche kent vele verschillende spelers. In de praktijk van alle dag treffen we grote en kleine bedrijven, bedrijven die internationaal, landelijk of regionaal opereren, volwassen en pioniersbedrijven, trendvolgers en innovators, private en publieke bedrijven. De activiteiten van BDO Consultants binnen de afvalbranche liggen met name op het gebied van het verbeteren van de bedrijfsvoering. In diverse adviesprojecten bij afvalbedrijven merkten wij dat, hoe verschillend deze bedrijven ook zijn, zij toch bepaalde vraagstukken en dilemma’s met elkaar lijken te delen. Dit bracht ons op het idee om een praktische ‘rondgang’

langs een aantal bedrijven te maken om te onderzoeken of dit inderdaad het geval is. Zodoende hebben we een scan gemaakt van dominante thema’s, vraagstukken en best practices in de afvalbranche, gericht op de drie belangrijkste thema’s: strategie en structuur, mensen en bedrijfsvoering. Het doel van deze rapportage is om bedrijven in de afvalbranche van praktische handvatten, bruikbare tips en ideeën te voorzien. Wij hebben ernaar gestreefd om een zo groot als mogelijke variatie aan bedrijven in onze scan te betrekken. Omdat vraagstukken op operationeel gebied zich met name laten vergelijken op omvang, hebben we als onderscheidend criterium gekozen voor het aantal medewerkers dat in afvalbedrijven werkzaam is. In de tabel op pagina 10 is de verdeling onder de onderzochte populatie naar grootte nader toegelicht. Doel van het onderzoek Wij hebben met ons onderzoek nadrukkelijk geen wetenschappelijke intenties gehad. Daarom is er voor een praktische en pragmatische onderzoeksopzet gekozen, waarbij we interviews met een aantal bedrijven hebben afgenomen, geput hebben uit de ervaringen met de eigen klanten uit de branche en een aantal bedrijven gevraagd hebben om een vragenlijst in te vullen. Zoals aangegeven wilden we onderzoeken of:  er gedeelde problematieken inzake de bedrijfsvoering bestonden. En zo ja, welke?


9

2 2.1 AANTAL MEDEWERKERS < 50 50 - 99 100 - 149 150 - 199 200 - 250 > 250

25% 20% 15% 10% 5% 0% 15%

  

15%

8%

15%

23%

15%

bedrijven deze problematieken in de huidige tijdsgeest in voldoende mate onderkennen? op basis van deze problematieken oplossingsrichtingen of richtingen voor toekomstige verbeteringen in de bedrijfsvoering kunnen worden geduid. er thema’s voor de toekomst kunnen worden geduid die alle bedrijven belangrijk vinden.

Opbouw rapportage Onze rapportage is opgebouwd rondom een drietal thema’s:  Strategie en structuur  Mensen  Bedrijfsvoering Per thema geven we de onderzoeksresultaten, onze visie en onze aanbevelingen weer. De rapportage eindigt met een beschrijving van de gezamenlijke thema’s voor de toekomst.

10


3

STRATEGIE EN STRUCTUUR Visie, strategie en invloed politiek, weten regelgeving Met visie- en strategiebepaling zit het wel goed, zou men op basis van de geschetste uitkomsten kunnen concluderen (zie grafiek pagina 12). Het merendeel van de bedrijven geeft aan te werken op basis van een op papier uitgewerkte visie en strategie. Meer in detail kijkend, valt op dat van erg expliciete, offensieve, in targettermen geformuleerde strategieën nauwelijks sprake is. De strategieën kenmerken zich eerder als reactief en conservatief, met zeer veel aandacht voor politieke en maatschappelijke factoren en weten regelgeving. Sommige strategieën lijken er met name op gericht om aandeelhouders tevreden te stellen dan dat ze werkelijk bedoeld zijn om de leidraad en de ambitie voor het dagelijks handelen te vormen. Bij een beperkt aantal bedrijven is de strategie niet helder of alleen impliciet aanwezig. De grote invloed van weten regelgeving op de bedrijfstak zou als een belemmering voor het handelen en een keurslijf kunnen worden ervaren. Uit ons onderzoek blijkt echter dat 67% van de bedrijven deze factoren niet als belemmerend ervaart. Bedenk wel dat het koersen op diezelfde weten regelgeving wel tot erg conservatief en reactief strategisch handelen leidt. In een groeiende en ontwikkelende markt hoeft dit niet tot problemen te leiden. Als echter de grenzen van de groei en verdere professionalisering in zicht komen, zal onderscheidend vermogen steeds belangrijker worden.

Strategische groei of consolidatie Opvallend is dat alle deelnemende bedrijven in meer of mindere mate aangeven groeiambities te hebben. Consolidatie en krimp zijn kennelijk geen termen die binnen de afvalwereld passen. Toch worden er wel grenzen aan dezelfde groei gezien. De trend van schaalvergroting zoals deze plaatsvond in het verleden, acht men op haar retour. Men denkt groei met name te realiseren door het aanbieden van andere of bredere diensten (horizontale en verticale integratie) die nauw verband houden met bestaande activiteiten. Besturingsfilosofie De politieke afhankelijkheid maakt het vaak lastig om ergens voor te gaan staan. Dit zien we duidelijk terug in de keuze van de besturingsfilosofie. Uit ons onderzoek blijkt dat in 46% van de gevallen sprake is van operational excellence en in 38% van de gevallen van customer intimacy. In de praktijk blijkt echter dat customer intimacy, een filosofie waarbij de individuele klantwensen centraal staan, en operational excellence, een filosofie waarbij de efficiency en standaardisatie van de dienstverlening en de daaraan verbonden kosten centraal staan, nogal eens naast elkaar voorkomt. Er wordt dan vaak gekozen voor een concept waarbij elementen van meerdere besturingsfilosofieën tegelijk worden gehanteerd.


11

3 3.1 UITWERKING STRATEGIE

Vertaling visie naar strategie Strategie uitgewerkt op papier Strategie nog niet helder genoeg Strategie in hoofden directie Politiek bepaalt (deels) strategie

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

3.2 WET- EN REGELGEVING

20%

Ervaart het als belemmering Ervaart het niet als belemmering

10% 0% 77%

62%

8%

15%

54%

22%

67%

Zo vraagt een opdrachtgever nogal eens om optimale maatwerkdienstverlening aan burgers (customer intimacy), tegen zo laag mogelijke kosten en derhalve met een zo hoog mogelijke efficiency (operational excellence). Afvalbedrijven proberen vanuit het oogpunt van een gekoesterde klantrelatie hieraan tegemoet te komen. Geen eenvoudige opgave, aangezien maatwerk en efficiency op gespannen voet met elkaar staan. Er is een trend waarneembaar dat de relatie met opdrachtgevers steeds bedrijfsmatiger wordt. Duidelijk is dat, daar waar het kostenelement een grotere factor wordt, veel bedrijven moeite hebben om hun bedrijfsvoering hierop aan te passen. Ze verkeren in een lastige spagaat. Hoe zorg je er namelijk voor dat zowel de klant als de efficiency recht gedaan worden? Op deze belangrijke vraag zullen bedrijven in het kader van het rendement van hun bedrijfsvoering het antwoord moeten zien te vinden. Slechts 8% van de bedrijven werkt op basis van de besturingsfilosofie ‘product leadership’. Zij zien toekomstige nieuwe mogelijkheden (zoals het maken van eindproducten uit afval), investeren daarin en zijn ook bereid om ‘oude’, historische activiteiten af te stoten. De branche lijkt zich nog nauwelijks te wagen aan rigoureuze keuzes en nieuwe producten dienstenontwikkeling. Als er wordt vernieuwd dan gebeurt dit vaak op operationeel niveau, bij bestaande producten en diensten. Er wordt dan doorgaans samenwerking gezocht met anderen: klanten, leveranciers

12

en producenten. Er lijkt sprake te zijn van een ‘First movers disadvantage’ waarbij partijen terughoudend zijn om de eerste te zijn en het lef te tonen om vernieuwend te zijn. Besturingsfilosofie en bestuurder Bestuurders dienen ervoor te zorgen dat de strategie tot uitvoering komt. Geen makkelijke taak omdat met veel belangen en spanningsvelden rekening gehouden dient te worden. Meer dan de helft van de deelnemende bedrijven is ‘overheidsgedomineerd’. Voor bestuurders betekent dat ze, om succesvol te kunnen zijn, over politiek gevoel dienen te beschikken. Met name in hybride organisaties lijkt dit het geval te zijn. De hybride structuur blijkt voor bestuurders nogal eens een afhankelijkheidsspagaat op te leveren tussen enerzijds lokale politiek en aandeelhouders en anderzijds de verantwoordelijkheid voor het bedrijfsresultaat en het volgen van een eigen koers. Bij het niet goed acteren van bestuurders in het politieke krachtenveld, zien we dat aandeelhouders of commissarissen feitelijk op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Hierbij bemoeien zij zich in beheersmatig opzicht met de organisatie. Er kan dan een ‘u vraagt en wij draaien’ verhouding ontstaan, die ten koste gaat van de efficiency van de bedrijfsvoering. Dit lijkt te pleiten voor een grondige discussie over de passende wijze van ‘governance’ in de sector.


3 3.3 BESTURINGSFILOSOFIE

Customer intimacy Operational excellence Productleadship Geen duidelijke keuze gemaakt

50% 40% 30% 20%

3.4 STRUCTUUR

10%

Hybride Privaat Gemeente

25%

0% 30%

46%

8%

8%

33%

42%

VISIE BDO Afvalbedrijven zijn in hun strategisch handelen nog erg conservatief en reactief. Bezien vanuit de historie is dat begrijpelijk. Toekomstige oorlogen zullen er echter niet mee gewonnen worden. Met de grenzen van de groei in zicht, de verdere professionalisering van de bedrijfstak en kijkend naar een aantal arbeidsmarktontwikkelingen, zullen bedrijven op zoek moeten naar meer onderscheidende en vernieuwende strategieën. De bestuurder kan de belangrijkste bedreiging voor de continuïteit van het bedrijf vormen. Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor de bestuurder of bestuurders van bedrijven. Zij zullen visie en lef moeten tonen en hiervoor draagvlak dienen te creëren onder aandeelhouders, commissarissen en medewerkers. De worsteling tussen customer intimacy en operational excellence kost bedrijven geld! Als de klant voor een Skoda wil betalen maar verwacht dat er een Rolls Royce geleverd wordt, gaat er iets niet goed. Voor de klant wellicht wel, maar voor het leverende bedrijf ligt dit natuurlijk anders; door een dergelijke handelswijze komt de continuïteit van het bedrijf in het gedrang. Bedrijven zullen derhalve duidelijke keuzes in hun aansturingfilosofie moeten maken en deze durven communiceren met hun klanten. Elke klant snapt

dat voor tailor made dienstverlening meer betaald moet worden dan voor confectie. AANBEVELINGEN  Ontwikkel een goed doordachte strategie.  Durf bij het doordenken van een dergelijke strategie lef te tonen en anders dan anderen te zijn.  Zorg dat de dagelijkse besturingsfilosofie past bij de gemaakte strategische keuzes om onduidelijkheid voor stakeholders en onnodige verliezen te voorkomen.  Een bedrijf is zo goed als zijn bestuurders. Goede bestuurders zijn dan ook het halve werk. Net zoals medewerkers periodiek beoordeeld worden en zich dienen te ontwikkelen zou dit zeker ook voor bestuurders moeten gelden.  Aandeelhouders en commissarissen dienen meer aandacht te besteden aan de ontwikkeling en beoordeling van bestuurders en oog te hebben voor hun eigen rol hierin.


13

4

MENSEN Organisatievorm Platte, klassieke organisatievormen worden binnen de afvalbranche verreweg het meest aangetroffen. Divisiestructuren in combinatie met een klassieke lijn-staf-organisatie zijn dominant. Wel wordt er binnen deze structuren in veel gevallen projectmatig samengewerkt. Enkele bedrijven hebben een historie met zelfsturende teams achter de rug die hen minder goed is bekomen en die uiteindelijk tot herstructureringen heeft geleid. Bovenstaande bevindingen lijken goed aan te sluiten bij het type medewerkers dat binnen de branche werkt: een medewerker die houdt van eenduidigheid en zekerheid. Het type dienstverlening waarbij standaardisatie mogelijk is, lijkt hiervoor ook te pleiten. In zekere zin dragen de gangbare structuren er mede toe bij dat innovatie wordt geremd. Er is geen plaats voor het stimuleren van innovatie. Bezien vanuit strategisch perspectief liggen hier voor de toekomst behoorlijke uitdagingen. In dit kader gaf één van onze gesprekspartners aan: “We hebben de intentie om met business units te gaan werken, gericht op onderscheidende diensten. Maar, dan hebben we wel een ander type mensen nodig!” Middenmanagement Het middenmanagement neemt een belangrijke plaats in binnen afvalbedrijven. Ook hier zien we de bijna traditionele ‘sandwich-

14

positie’ ontstaan. Van middenmanagers wordt verwacht dat zij in staat zijn om de meer strategische en abstracte termen van bestuurders te vertalen in praktische aanwijzingen en instructies richting de werkvloer. Gelijktijdig moeten zij ook in staat zijn om enerzijds voldoende afstand tot hun medewerkers te bewaren (om hen aan te kunnen en durven spreken indien nodig) maar anderzijds voldoende feeling te houden met de werkvloer. Tot slot wordt in vele top-down georganiseerde bedrijven een hoge mate van initiatief en proactiviteit van het management verwacht. De verwachtingen ten aanzien van het middenmanagement zijn dan ook hooggespannen. Profielen voor dergelijke functies worden dan ook aangescherpt. Bij veel van de deelnemende bedrijven bleek of blijkt het middenmanagement niet geschikt voor de hen toebedeelde taken. Veel bedrijven hebben in het verleden dan ook veranderingen in het middenkader aangebracht of overwegen dit op korte termijn te gaan doen. Opvallend is dat dergelijke veranderingen meestal impliceren dat mensen vervangen worden. Het inzetten van ontwikkeling en begeleiding als middel om veranderingen te realiseren, is minder gebruikelijk. Gezien het belang van een goed middenmanagement is het ook opvallend te moeten constateren dat de kwaliteit van het middenmanagement geen expliciet speerpunt is binnen 79% van de bedrijven, terwijl diezelfde bedrijven wel stellen dat een betere aanspreekcultuur wél een speerpunt is (57% van de bedrijven)!


4 4.1 KWALITEIT PERSONEEL

4.2 KWALITEIT MT MIDDENKADER Is een speerpunt Is geen speerpunt

43%

21%

57%

Is een speerpunt Is geen speerpunt

79%

4.4 JUISTE MENSEN WERVEN / BEHOUDEN

4.3 AANSPREEKCULTUUR



43%

50%

50%

57%

Bezetting De afvalbedrijven blijken allen bewust om te gaan met hun personeelsformatie; een aantal beschikt zelfs over personeelsformatieplannen. Vacatures worden niet automatisch ingevuld. Daarnaast wordt er doorgaans kritisch gekeken naar de bezetting van en verhouding tussen de aantallen vaste en flexibele medewerkers. De kwaliteit van de bezetting is voor het merendeel van de bedrijven een item. Zij ervaren dat een aantal medewerkers niet op de juiste plaats zit en dat anderen niet, of nog niet, over de voor hun functie vereiste competenties beschikken. In het verlengde hiervan is er dan ook veel aandacht voor de training van medewerkers. 67% van de bedrijven besteedt hier (relatief) veel tijd aan (zie grafiek pagina 16). Die tijd gaat dan voornamelijk zitten in het vergroten van de vakbekwaamheid van de zittende medewerkers en minder in het toerusten van medewerkers om met veranderingen om te gaan (zie ook 3.2). Opvallend blijft wel dat nog steeds 33% van de bedrijven kennelijk het nut van training en ontwikkeling onvoldoende inziet. Het betreft hier bedrijven die eveneens het werven en behouden van de juiste mensen niet als een speerpunt zien. Regionale verschillen in personeelsaanbod spelen hierin een rol. Kijkend naar het imago van de branche op de arbeidmarkt (weinig afwisseling, niet aantrekkelijk, geen goede beloning), de

toekomstige vergrijzing en arbeidsmarktschaarste, is de vraag of die bedrijven hier niet teveel hun kop in het zand steken. Cultuur Veel van de bedrijven kennen (van oudsher) een ambtelijke en minder resultaatgerichte cultuur. Ze geven ook aan dat deze cultuur naar de toekomst toe, gezien de ontwikkelingen binnen de branche, resultaatgerichter moet gaan worden. Onderdeel daarvan is het vergroten van het ondernemerschap bij de medewerkers. Afvalbedrijven vinden het lastig te definiëren wat ondernemerschap precies in moet houden, laat staan om hiermee concreet aan de slag te gaan. Dit, in combinatie met de vaak afwezige aanspreekcultuur en de aanwezige kwaliteit van de medewerker, rechtvaardigt ons inziens de vraag of veel van de cultuurveranderingprogramma’s waarmee bedrijven bezig zijn weggegooid geld is. VISIE BDO Eenvoud (in organisatiestructuur) is het kenmerk van het ware; of toch niet? In de huidige situatie hebben veel bedrijven een relatief eenvoudige en klassieke organisatievorm waarbij zaken top-down verlopen en managers ‘linking-pin’-functies vervullen. Deze organisatievorm past doorgaans prima in de huidige situatie.


15

4 4.5 AANDACHT TRAINING MEDEWERKERS Er is (relatief) veel aandacht voor training Er is weinig aandacht voor training

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 67%

33%

Gelet op toekomstige klanten marktontwikkelingen, is het echter de vraag of deze structuren voldoende basis bieden om snel tot veranderingen en vernieuwingen te komen. Ook vanuit arbeidsmarktperspectief kan en mag de vraag gesteld worden of dergelijke structuren mensen voldoende aan blijven spreken. Het middenmanagement vormt de motor van de organisatie. Hoe zorgen we voor voldoende vermogen en een goede staat van onderhoud? Een goed middenmanagement is onontbeerlijk om veranderingen door te voeren, de bedrijfsvoering scherp en de troepen gemotiveerd te houden. Hier ligt naar onze stellige overtuiging een van de sleutels voor toekomstig succes van organisaties. Kijkend naar de actuele situatie moet echter geconstateerd worden, dat het aan goed middenmanagement nog te vaak mankeert terwijl het verkrijgen ervan voor veel bedrijven geen speerpunt is! De branche zal haar arbeidsmarktimago moeten oppoetsen. Kijkend naar de demografische bewegingen in Nederland en de te verwachten schaarste aan goede sleutelfunctionarissen en vakmensen, zal de branche haar arbeidsmarktimago moeten verbeteren, of zullen individuele bedrijven dat zelf moeten doen.

16

Veel van de huidige cultuurveranderingprogramma’s zijn weggegooid geld. Er wordt veel geld in veranderprogramma’s gestoken terwijl onvoldoende gekeken wordt naar kritische menselijke en zakelijke randvoorwaarden voor dergelijke projecten. Ook de gewenste of noodzakelijke outputcriteria worden nog onvoldoende doorgedacht. In de praktijk blijkt dan ook dat meer dan de helft van de cultuurveranderprogramma’s deels of geheel mislukt. AANBEVELINGEN  Bedrijven moeten zich op korte termijn bezinnen of hun huidige organisatiestructuur “stressbestendig” is voor de toekomst.  Cultuurverandering begint bij het zittende (of nieuwe) management.  Geld steken in werving en selectie van goede middenmanagers en de continue ontwikkeling van het middenmanagement zijn de beste investeringen die je als afvalbedrijf kunt doen.  Mensen blijven in algemene zin de sleutel tot succes. Maak van het werven en behouden van goede mensen dan ook een speerpunt. Hierbij kunnen allerlei instrumenten worden ingezet op het gebied van belonen, performancemanagement, development en mobiliteit.  Bekijk tot slot hoe je als bedrijf je arbeidsmarktimago kunt veranderen.


5

BEDRIJFSVOERING Optimalisatie bedrijfsprocessen Het kritisch (blijven) bezien van de bedrijfsprocessen blijkt een continu punt van aandacht te zijn bij de betrokken bedrijven. In alle betrokken afvalbedrijven worden bedrijfsprocessen kritisch onder de loep genomen met als doel de dienstverlening aan klanten te verbeteren, de interne samenwerking te bevorderen en, last but not least, de efficiëntie te verbeteren. Deze verbeterslagen worden top-down geïnitieerd en aangestuurd, waarbij het middenmanagement een belangrijke rol heeft in het bedenken en realiseren van verbetermogelijkheden binnen de voor hen geldende aandachtsgebieden. De verbeteringen die worden aangebracht hebben in hoge mate een pragmatisch karakter. Het gaat om het beter doen van wat men al doet; bijvoorbeeld om zaken als routeoptimalisatie en het rijden met een lege auto te vermijden. Verbeterplannen worden dan ook nauwelijks aangetroffen. Een heldere relatie met de strategische plannen ontbreekt doorgaans ook. Successen die met betrekking tot het verbeteren van de bedrijfsprocessen geboekt worden, hebben in hoge mate te maken met de kwaliteit van middenmanagers. Zij moeten, al dan niet in samenwerking met hun mensen, de verbetermogelijkheden zien, mensen instrueren en hen durven en willen aanspreken als niet volgens de nieuwe werkwijzen geopereerd wordt. Zoals eerder genoemd, wringt in de praktijk de schoen

hier nog wel eens. De pragmatische aanpak waarmee naar verbeteringen in de bedrijfsvoering gekeken wordt, is enerzijds goed en kenmerkend voor de branche. Anderzijds schuilt hierin ook het risico dat men enkel gebaande paden inslaat en met een gekleurde bril naar bedrijfsprocessen blijkt kijken. Situaties waarin op een meer strategische en alomvattende wijze opnieuw naar bedrijfsprocessen gekeken wordt, om zodoende het rendement van de totale bedrijfsvoering te verbeteren, komen we nog relatief weinig tegen. Ondersteunende systemen daarvoor evenmin. Naar onze mening laten veel afvalbedrijven hier operationele (en dus strategische) kansen en, wellicht even belangrijk, geld liggen. Tot slot is opvallend dat bedrijven in mindere mate gedegen en kritisch kijken naar de strategische risico’s in hun bedrijfsvoering en de (omvang van de) afbreukrisico’s die daarmee samenhangen. Aansturing en managementinformatie Het belang van een goede en actuele registratie van activiteiten en het genereren van stuurinformatie wordt door alle bedrijven ingezien en doorgaans niet over- of onderschat . De vraag is wel in hoeverre men er werkelijk in slaagt goed inzicht te verkrijgen in de activiteiten en de kosten die ermee samenhangen. Oftewel, in hoeverre kan er goed gestuurd worden op rendement?


17

5 5.1 STURING OP Stuurt op financiёle informatie Stuurt op niet-financiёle informatie

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 67%

42%

De meeste bedrijven onderkennen het belang van de samenhang van stuurinformatie en de wijze waarop daarmee door het management wordt omgegaan. Goede stuurinformatie in combinatie met management dat op basis hiervan niet de goede besluiten wil of kan nemen, levert per saldo een slecht resultaat op. Beperkte stuurinformatie in combinatie met kwalitatief goed management levert doorgaans goede resultaten op. Alle bedrijven werken op enigerlei wijze op basis van stuurinformatie. Deze informatie is vaak wel grof en overwegend financieel gericht (volumes, kosten, marges et cetera). Een deel van de bedrijven ziet dit niet als knelpunt; zij geven aan hun bedrijfsvoering prima te kunnen sturen op deze indicatoren. Opvallend is dat dergelijke bedrijven doorgaans ook aangeven over een kwalitatief goed middenkader te beschikken. Aangezien de benodigde investeringen in IT aanzienlijk (zullen moeten) zijn, is het ook belangrijk om op dit gebied langer vooruit te kijken. Een goed passend informatiesysteem gaat immers minimaal 7 tot 10 jaar mee. Door een langetermijnvisie neer te zetten en te volgen, kunnen de investeringen in informatiesystemen worden gestuurd. En worden onnodige desinvesteringen, als gevolg van verkeerde keuzes, voorkomen. Wij stellen in ons onderzoek vast dat slechts een beperkt aantal bedrijven daadwerkelijk een langetermijnvisie heeft ontwikkeld. Een van de gevolgen die we hiervan zien is dat in de diverse bedrijven zogenaamde informatiesilo’s ontstaan. Stuurinformatie is op deelgebieden (als verkoop, operatie, financieel) beschikbaar, maar integrale stuurinformatie (over de diverse deelgebieden heen) is dat niet. De meeste bedrijven in de branche beschikken over een lappendeken aan applicaties die veelal niet of beperkt met elkaar zijn gekoppeld. Slechts enkele bedrijven beschikken over volledig geïntegreerde systemen. De markt van IT-aanbieders in deze branche is snel volwassen aan het worden. Onze verwachting

18

is dan ook dat dit soort geïntegreerde systemen meer en meer gemeengoed zullen worden. Ondersteunende IT-systemen worden daarentegen ook niet als de heilige graal gezien. Veel bedrijven onderkennen dat hun huidige IT-platvorm niet optimaal is. Gevraagd naar wat voor hen in de toekomst een meer ideale situatie zou zijn, valt op dat de verschuivingen ten opzichte van de actuele situatie niet erg groot zijn. We zien hier wel een risico voor de toekomst. De ontwikkelingen zorgen ervoor dat de bedrijfsvoering steeds meer in de grip zal moeten zijn en dat meer en meer op basis van objectives gestuurd en aan stakeholders gerapporteerd zal moeten worden. IT zal steeds meer de strategische backbone voor de bedrijfsvoering gaan worden. Er zal dan ook meer strategisch naar het belang van goede (integrale) IT-systemen en hun inbedding binnen de organisatie gekeken moeten worden. De investeringen kunnen substantieel zijn. Bijkomend gevaar is dat bestuurders en managers vaak geen weet hebben van IT-systemen. Hierdoor geven ze er onvoldoende aandacht aan, of laten ze het over aan medewerkers die net iets meer kennis hebben. De vraag is echter of die kennis wel voldoende is. VISIE BDO De huidige activiteiten ter verbetering van de bedrijfsvoering zijn praktisch maar strategisch en financieel bezien suboptimaal Er wordt teveel gekeken vanuit de actuele situatie en op basis van traditionele vormen van informatie. Hierdoor ontbreekt vaak het totaaloverzicht en worden strategische mogelijkheden om echt rendement te maken met de bedrijfsvoering over het hoofd gezien. Dit geldt ook voor de strategische risico’s die men loopt. De betekenis van ‘activity based costing’ en op basis daarvan strategisch sturen wordt steeds belangrijker.


5 5.2 HUIDIGE SITUATIE Losstaande systemen Semi integraal Integraal systeem

70% 60% 50% 40% 30%

5.3 TOEKOMSTIGE / GEWENSTE SITUATIE

20%

70%

10%

60%

0% 25%

58%

25%

Integratie losstaande systemen Betere integratie tussen systemen Juiste of betere stuurinformatie

50% 40% 30% 20% 10% 0% 27%

Managers zien het strategisch belang van integraal ondersteunende systemen onvoldoende IT-technologie zal ons inziens in toenemende mate van strategisch belang worden om de bedrijfsvoering te ondersteunen en is nodig om te kunnen monitoren en dientengevolge verbeteringen door te voeren. Dit strategische belang wordt, vaak door het ontbreken van voldoende kennis, in onvoldoende mate gezien. Het zijn de mensen die het verschil maken en niet de ondersteunende systemen Systemen zijn belangrijk, maar hoe goed ook, het zijn uiteindelijk de mensen die met die systemen moeten werken en het verschil maken, de middenmanagers voorop. Dit betekent dat op ieder niveau in de organisatie moet worden gewerkt aan passende rollen en verantwoordelijkheden. Enkel het volgen van procedures zal op den duur geen enkele strategie of besturingsfilosofie een dienst bewijzen! Wij geloven dat het mogelijk is om een lerende organisatie te realiseren.

64%

36%

informatiesystemen, stuur daarop en stel deze periodiek bij indien noodzakelijk. Vertaal de langetermijnvisie in concrete jaarplannen. Stel jaarlijks vast of uw IT-structuur ‘fit for the future’ is.  Zonder informatie is er geen sturing mogelijk: zorg er voor dat deze informatie betrouwbaar en efficiënt tot stand komt door de inzet van de juiste IT-middelen.  Zorg dat u weet welke activiteiten nodig zijn om de diensten te kunnen leveren, wat ze kosten en welke relatie er ligt met de klantvraag. Op deze wijze kunt u uw rendement en uw klanttevredenheid echt verbeteren.  Zorg dat sleutelfunctionarissen zich ook op het gebied van strategische, bedrijfsprocessen en ondersteunende IT-systemen blijven ontwikkelen.  Zorg dat middenmanagers met (bedrijfs)systemen en -informatie uit de voeten kunnen, maar bovenal dat zij op basis hiervan daadwerkelijk beslissingen durven te nemen.

AANBEVELINGEN  Kijk op een meer strategische manier naar de mogelijkheden om het rendement van uw bedrijfsvoering te verbeteren. Hier valt echt veel geld te verdienen.  Doe hetzelfde voor wat betreft de strategische risico’s en de mogelijk daaraan verbonden kosten in uw bedrijfsvoering.  Stel een langetermijnvisie op ten aanzien van de


19

6

THEMA’S VOOR DE TOEKOMST Tijdens ons onderzoek duidden de deelnemende bedrijven een aantal belangrijke thema’s voor de toekomst. Wij zijn zo vrij geweest om een eerste reactie op deze thema’s te geven. Het is ons voornemen om met betrekking tot enkele van de onderstaande thema’s een rondetafel-conferentie te organiseren waar kennis en ideeën gedeeld kunnen worden tussen belangstellende bedrijven.

organisatiestructuur hoeft op zichzelf geen probleem te zijn. Vaak blijken deze nieuwe structuren in de praktijk echter niet of gebrekkig te werken. Voordat er een definitieve structuurkeuze gemaakt wordt, dient daarom eerst de vraag beantwoord te worden: hebben we de mensen, middelen en kritische randvoorwaarden op hun plaats, om de nieuwe structuur tot een succes te maken?

Hebben we de best passende organisatiestructuur? De vraag stellen is hem beantwoorden! Eerder is aangegeven dat BDO Consultants vraagtekens plaatst bij het voor de toekomst geschikt zijn van veel van de huidige organisatiestructuren van afvalbedrijven. Diezelfde vraagtekens zetten de deelnemende bedrijven zelf ook. Met name in geval van aanhoudende groei vragen ze zichzelf af of ze op de huidige structuurvoet verder kunnen.

Het vergroten van het ondernemerschap binnen de organisatie De afvalbranche kenmerkt zich door een pragmatische topdown manier van besturen. Dit betekent dat medewerkers vaak alleen die informatie hebben die bij het uitvoeren van hun functie van belang is. Dit kan blikveldbeperkend werken en ook gevolgen hebben voor de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Als medewerkers ‘meer ondernemer’ moeten worden, zullen bedrijven eerst helder aan dienen te geven wat nu precies onder dit ondernemerschap wordt verstaan. Niet voor niets hebben de meeste mensen nu eenmaal de keuze voor een werknemerschap gemaakt!

Naar onze mening kan dit thema niet op zichzelf staan en dient de structuur de strategie te volgen. Het grote gevaar dat wij hier zien, is dat veel van de huidige strategieën tamelijk volgend en reactief zijn. Daarnaast worden ze, zoals aangetoond, mede bepaald door de politiek. Dit kan een echt nieuwe en kritische blik beïnvloeden. Het inschakelen van deskundige kennis buiten de organisatie kan hier een zinvolle en renderende investering zijn. Daarnaast geldt dat iedereen een (organisatie)harkje kan tekenen. Het vaststellen van een nieuwe

20

Als met ondernemerschap wordt bedoeld dat medewerkers proactiever moeten worden, verbeteringsmogelijkheden en afbreukrisico’s moeten willen zien en hier ook gericht op moeten acteren, dan is er nog een hele weg te gaan. Laten we dit ‘meer ondernemend’ noemen. Een belangrijke valkuil in dit verband is


6

dat een dergelijk concept direct en zonder aanziens des persoons op alle medewerkers ‘losgelaten’ wordt. Geen goed idee! Niet alle medewerkers hebben namelijk de kwaliteiten om dit te kunnen. Een groot verlies aan tijd, geld en positieve energie zal uw lot zijn. Beter is het om met een beperkte pilotgroep van medewerkers te beginnen. Medewerkers die bereid en bekwaam zijn en in wie het bedrijf graag wil investeren. Deze investering zal betrekking hebben op het aanleren van nieuwe vaardigheden maar zeker ook op het betrekken van de medewerkers bij het verbeteren van de organisatie. Dit geldt met name voor dat deel waarvoor hij of zij verantwoordelijk is. Vanuit het hoogste niveau zal, via het management, de juiste toon aangeslagen moeten worden om dit tot stand te brengen. Last but not least geldt ook hier weer dat het management een cruciale rol vervult met betrekking tot het falen of slagen van een dergelijk verandertraject. Begin derhalve met de vraag: heb ik het juiste management op die plaatsen zitten waar ik meer ondernemerschap uit specifieke medewerkers wil halen? Sturen op processen in plaats van op financiele informatie; hoe doe je dat? Sturen op financiële informatie is vaak sturen op basis van geschiedschrijving. De zaken zijn gebeurd en geregistreerd. Je kunt

er alleen nog maar achteraf op reageren en er in het beste geval lering voor de toekomst uit trekken. Bij sturing op basis van processen is de responstijd aanmerkelijk sneller. Je kunt bijna direct reageren en ook direct veranderingen aanbrengen indien nodig. Om te kunnen sturen op basis van processen dient wel aan een aantal voorwaarden te zijn voldaan:  De processen dienen in kaart gebracht te zijn.  Er dient een proceseigenaar te zijn voor elk proces (wie is aanspreekbaar / verantwoordelijk?).  Het meten van de bijdrage van processen aan de realisatie van het strategisch doel moet mogelijk zijn; hiervoor dient een kwantitatieve of kwalitatieve norm te zijn geformuleerd, met bijbehorende indicatoren en meetinstrumenten.  Duidelijk moet zijn welke normering wordt gehanteerd en of afwijkingen tot een bepaald niveau naar boven of beneden acceptabel zijn.  De normering moet een directe afgeleide zijn van de strategische doelen.  De proceseigenaar moet de voor hem relevante informatie (snel) en begrijpelijk beschikbaar kunnen krijgen en deze kunnen interpreteren.  De proceseigenaar moet in staat en bereid zijn om, indien hij afwijkingen signaleert, in te grijpen. Hij moet ook de bevoegdheden hebben om dat te mogen doen.


21

6

Hoe bij vergrijzing en schaarste de kwaliteit en kwantiteit van de personele bezetting op peil te houden? Werknemers zullen zich in de toekomst meer en meer als kritische consumenten gaan gedragen. Ze denken goed na over welke functie ze willen, met welke ontwikkelmogelijkheden en binnen welk bedrijf. Hier zullen ook afvalbedrijven doelgericht op in moeten spelen, zeker binnen die regio’s in Nederland (grote steden, Randstad) waar schaarste nog nadrukkelijker zal gaan spelen. Nagedacht zal moeten worden over het arbeidsmarktimago en op welke wijze dit zo positief en uitdagend mogelijk uitgedragen kan worden. In het verlengde hiervan zal het personeelsbeleid meer doordacht en op integrale wijze moeten worden ingericht. Het zal meer gestoeld moeten worden op basis van ‘what’s in it for you’ dan ‘what’s in it for us’! Daarnaast kan het maken van een personeelsformatieplan, waarin de gewenste toekomstige kwantitatieve en kwalitatieve bezetting voor een aantal jaren in beeld wordt gebracht, een goed hulpmiddel zijn. Zo’n plan wordt geënt op de strategie van het bedrijf en maakt dat inspanningen op het vlak van werving & selectie, personeelsontwikkeling en mobiliteit doelgerichter en minder ad hoc verlopen dan nu vaak het geval is.

22

Wat voor invloed zullen politieke ontwikkelingen en wetgeving op onze bedrijfsvoering gaan hebben? Wie het weet mag het zeggen! Vast staat dat gezien de aard en activiteiten van de branche aan dergelijke invloeden niet valt te ontkomen. Het actief monitoren van politieke ontwikkelingen en ontwikkelingen op het gebied van mogelijke nationale en internationale wetgeving is dan ook een must voor afvalbedrijven. Op basis daarvan kunnen zij hun strategie mede bepalen en bezien waar zich bedreigingen voordoen en waar commerciële kansen liggen. Op het gevaar van een te afhankelijke en volgende strategie menen wij in deze rapportage in voldoende mate gewezen te hebben.


WWW.BDO.NL BDO CONSULTANTS B.V. Postbus 4053 3526 KV Utrecht Telefoon 030-2849981 Internet www.bdo.nl/consultants

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Consultants B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms. 04/2011 – FC1117

DE NEDERLANDSE AFVALBRANCHE ONDERZOEK NAAR STRATEGIE, RENDEMENT EN BEDRIJFSVOERING

Recommend Documents