Innovatie in agrologistiek: De Lessons Learned uit 15 agrologistieke

Innovatie in agrologistiek: De Lessons Learned uit 15 agrologistieke innovatieprojecten

Uitgevoerd in opdracht van: Connekt - Platform Agrologistiek

Buck Consultants International Nijmegen, 7 december 2011

Buck Consultants International – vertrouwelijk – voor beperkte verspreiding

Inhoud

Blz.

Samenvatting

1

1

Achtergrond en doelstelling project

3

2

Overzicht 10 belangrijkste Lessons Learned

5

3

Illustratie Lessons Learned met voorbeelden

9

4

Alle individuele Lessons Learned uit projecten

20

5

Gebruik van Lessons Learned door Platform

25

Bijlage 1: Toelichting vraag en aanpak onderzoek

26

Bijlage 2: Analyse per project

29

B2.1 B2.2 B2.3 B2.4 B2.5 B2.6 B2.7 B2.8 B2.9 B2.10 B2.11 B2.12 B2.13 B2.14 B2.15

A1 Eiwitcorridor, Oost NV Fresh Corridor Greenrail Vis van Dichtbij Treeport Zundert Mijn Boer FloriLog Silfit Agriport A7 Greenport Venlo, Klavertje Vier Champost Gezinsbedrijf Plus Nieuw Gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip Betuwse Bloem Sapboot


30 32 34 36 38 40 42 44 45 47 49 51 53 55 57


Samenvatting

Het Platform Agrologistiek is in de afgelopen jaren naast het uitdragen en stimuleren van het thema agrologistiek betrokken geweest bij bijna 20 innovatieprojecten. Eén van de doelen van het Platform is om ondernemers met ideeën over een innovatie in de agrologistiek te stimuleren en ondersteunen. De praktische ‘Lessons Learned’ uit deze innovatieprojecten zouden hier een goede rol bij kunnen vervullen. Daarom heeft BCI in opdracht van het Platform de belangrijkste ‘Lessons Learned bij 15 recente agrologistieke innovatieprojecten in deze rapportage verzameld en opgeschreven. Van deze 15 recente agrologistieke innovatieprojecten zijn er 13 mede door het Platform Agrologistiek ondersteund, terwijl 2 projecten (te weten Treeport Zundert en Vis van Dichtbij) zonder betrokkenheid van het Platform zijn uitgevoerd. De in kaart gebrachte ‘Lessons Learned’ richten zich niet zozeer op (1) de inhoudelijke resultaten van de innovatieprojecten of (2) het managen van het innovatieproces of de samenwerking, maar juist op (3) de rol van de ondernemer, de sectorcultuur en het ondernemerschap bij het succes van innovatieprojecten. Tijdens deskresearch en/of telefonische interviews zijn op basis van de 15 onderzochte projecten de volgende 10 belangrijke Lessons Learned in de agrologistiek gevonden: Tabel S1: Samenvatting van de 10 Lessons Learned van recente en lopende agrologistieke innovatieprojecten

• • • • • • • • • •

Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers. Les 2: Ga uit van persoonlijke drive en trek de juiste medewerkers aan; agrologistieke innovatie blijft mensenwerk. Les 3: Creëer flexibiliteit in projectaanpak als sleutel voor innovatie. Les 4: Werk met ambassadeurs uit de praktijk die het project het beste verkopen. Les 5: Bediscussieer de agrologistieke business case, en wees reëel over het resultaat. Les 6: Zorg voor draagvlak voor projectsucces binnen en buiten de organisatie. Les 7: Creëer inzicht in de effecten van agrologistieke innovatie op andere processen. Les 8: Zoek complementaire partners ook buiten de eigen contactenkring. Les 9: Speel in op de belevingswerelden van klanten en belanghebbenden. Les 10: Lift mee op de wensen, eisen en netwerken van dominante partijen voor het maximaal benutten van kansen.

Deze Lessons Learned zijn samengesteld aan de hand van de ervaringen in de 15 agrologistieke innovatieprojecten die onder de loep zijn genomen. In elk van deze projecten zijn meerdere praktische lessen geleerd tijdens de opzet en uitvoering, die wij uiteindelijk hebben samengevat in 10 algemene Lessons Learned. In totaal zijn er 36 individuele lessen uit projecten genoteerd, die in citaten zijn samengevat. Een overzicht van deze projecten en gebruikte citaten voor de 10 Lessons Learned staat hieronder.


1

Tabel S2: Samenvatting van de 10 Lessons Learned van recente en lopende agrologistieke innovatieprojecten

Lessen

Projecten

Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding Les 2: Innovatie blijft mensenwerk Les 3: Creëer flexibiliteit Les 4: Werk met ambassadeurs Les 5: Business case centraal Les 6: Draagvlak voor projectsucces Les 7: Verbetering buiten agrologistiek. Les 8: Partners ook buiten eigen kring Les 9: Speel in op belevingswerelden Les 10: Lift mee op dominante partijen

1 2 3

4 5 6

x

7 8 9 10 11 12 13 14 15

x x x x

x

x

x

x

x x x

x

x x

x x x x

x

x x

x

x x

x

x

x

x x

x

x x

x x

x x

Overzicht van Projecten: 1 A1 Eiwitcorridor, Oost NV 2 Fresh Corridor 3 Greenrail 4 Vis van Dichtbij ( project buiten Platform) 5 Treeport Zundert (Project buiten Platform) 6 Mijn Boer 7 FloriLog 8 Silfit 9 Agriport A7 10 Greenport Venlo, Klavertje Vier 11 Champost 12 Gezinsbedrijf plus 13 Nieuw Gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip 14 Betuwse Bloem 15 Sapboot

De 10 algemene Lessons Learned zijn dus samengevat uit de individuele ervaringen uit 15 agrologistieke innovatieprojecten, verwoord in 36 citaten in dit rapport. Een voorbeeld van een dergelijk citaat voor Lesson Learned 1 (Vertrouwen in en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers is essentieel) is: “Uiteindelijk hebben alle spelers in de keten dezelfde behoefte aan duidelijkheid over waar herkomsten bestemmingslocaties exacte gelegen zijn. Sommige spelers zien dat nu al, andere moeten nog een stapje maken. Het is boeiend om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, zeker nu ik zie dat we als sierteeltpartijen zulke grote stappen maken. Op technisch gebied moet er nog een heleboel ontwikkeld worden, maar ik denk dat er maar weinig sectoren zijn waar de opeenvolgende schakels en ook concurrenten zo nauw met elkaar samenwerken. De basis ligt er: vertrouwen. Nu de standaarden nog.” (project Florilog)

Op deze wijze kunnen zowel de individuele projectervaringen als de samengebalde Lessons Learned door het Platform Agrologistiek gebruikt worden om ook in de komende maanden ondernemers met ideeën over een innovatie in de agrologistiek te stimuleren en ondersteunen.


2

1

Achtergrond en doelstelling project

Het Platform Agrologistiek stimuleert sinds 2003 actief de totstandkoming van meer efficiënte en innovatieve logistieke concepten in agroketens. Het doel is om de transportbehoefte te verminderen en de duurzaamheid en kwaliteit van het product én van de omgeving te verbeteren. Eén van de belangrijke doelen van het Platform is het uitdragen aan de sector en andere geïnteresseerden dat innovaties en samenwerking in agrologistiek daadwerkelijk de transportkosten kunnen verminderen en duurzaamheid kan verbeteren. Het Platform is in de afgelopen jaren naast het uitdragen en stimuleren van het thema agrologistiek betrokken geweest bij bijna 20 innovatieprojecten. Deze 20 innovatieprojecten zijn door Buck Consultants International (BCI) in november 2010 gemonitord op behaalde vooruitgang en inhoudelijke resultaten. Nuttig, maar agrologistieke ondernemers hebben daarnaast de behoefte om te leren van elkaars ervaringen: hoe pak je de kansen bij agrologistieke verbeterprojecten, en hoe overwin je struikelblokken en barrières? Om bedrijven die werkzaam zijn in de agribusiness en -logistiek praktisch te ondersteunen in het succesvol realiseren van innovatieve agrologistieke projecten was het een wens van het Platform om de belangrijkste praktische ‘Lessons Learned’ uit recent afgeronde en nog lopende agrologistieke innovatieprojecten goed in kaart te brengen. Als de belangrijkste lessen bekend zijn, kunnen ze ook overgedragen worden, het liefst van ondernemer tot ondernemer. Daarom heeft BCI de belangrijkste Lessons Learned bij 15 recente agrologistieke innovatieprojecten verzameld en opgeschreven. Deze 15 projecten zijn de volgende: Tabel 1: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Onderzochte 15 agrologistieke projecten voor Lessons Learned

A1 Eiwitcorridor, Oost NV Fresh Corridor Greenrail Vis van Dichtbij (project buiten Platform) Treeport Zundert (project buiten Platform) Mijn Boer FloriLog Silfit Agriport A7 Greenport Venlo, Klavertje Vier Champost Gezinsbedrijf plus Nieuw Gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip Betuwse Bloem Sapboot

Van de 15 geselecteerde projecten zijn er 13 op enige vorm ondersteund door het Platform Agrologistiek in de afgelopen jaren. Om een compleet beeld te kunnen geven zijn er ook 2 projecten geselecteerd waar het Platform Agrologistiek niet bij betrokken is geweest, te weten nr. 4 Vis van Dichtbij en nr. 5 Treeport Zundert.


3

De verzamelde ‘Lessons Learned’ richten zich niet zozeer op (1) de inhoudelijke resultaten van de innovatieprojecten of (2) het managen van het innovatieproces of de samenwerking, maar juist op (3) de rol van de ondernemer, de sectorcultuur en het ondernemerschap bij het succes van innovatieprojecten. Deze drie gebieden van Lessons Learned staan in de tabel hieronder. Tabel 2: Innovatieprojecten: innovatie komt op 3 vlakken: inhoud, proces en ondernemerschap/cultuur 1.

INHOUDELIJKE RESULTATEN - “Wat levert de innovatie/samenwerking op?”: verdeling van de voordelen van de innovatie/samenwerking

2.

ORGANISATORISCH PROCES - ”Hoe organiseren we de innovatie/samenwerking?”: management, organisatie en juridische inrichting van de samenwerking

Belangrijkste aspecten • Hoogte van te behalen logistieke voordelen • Aanwezigheid van synergievoordelen (%) • Acceptabele investeringen en terugverdientijd • Praktische uitvoerbaarheid van innovatie/samenwerking • Belang projectresultaat voor verladers • Reikwijdte van projectresultaat • Faire verdeling van projectresultaten • Tijdsduur innovatie/samenwerking

Belangrijkste aspecten • Te kiezen organisatievorm • Benoemen projectmanager (trekker) • Verdeling van macht in keten • Grenzen samenwerkingsvorm • Betrekken van externe partijen • Keuze van contractvorm • Risico’s samenwerking • Mogelijkheid van instappen/uitstappen bij innovatie/samenwerking

Deze resultaten vormen GEEN onderdeel van dit onderzoek.

Deze resultaten vormen GEEN onderdeel van dit onderzoek.

3.

ONDERNEMERSCHAP EN CULTUUR - “Hoe bouwen we continue verder aan de innovatie/samenwerking?”: stimuleren van het vertrouwen in en toewijding aan de innovatie/samenwerking

Belangrijkste aspecten • Aanwezigheid van vertrouwen, openheid en respect in de samenwerking • Mate van toewijding en tevredenheid bij elk van de partners • Fit in samenwerking op logistiek gebied (gelijkwaardige producten en klanteisen) • Fit in samenwerking op strategisch gebied (dezelfde visie/beleid inzake innovaties) • Fit in samenwerking op cultureel/persoonlijk gebied (‘elkaar weten te vinden’) • Intern draagvlak/overtuigingskracht Deze Lessons Learned vormen WEL onderdeel van dit onderzoek.

Concluderend: De Lessons Learned in dit onderzoek gaan dus NIET over de inhoudelijke resultaten of het organisatorische proces, maar JUIST over het ondernemerschap en de beinvloeding van de cultuur binnen de markt bij uitvoering van het innovatieproject. De Lessons Learned van de inhoudelijke resultaten en het organisatorische proces heeft BCI al in november 2010 voor het Platform Agrologistiek in kaart gebracht. Met deze Lessons Learned kan aan ondernemers die een innovatieproject in de agrologistiek starten een samenvatting van ervaringen en lessen in eerdere projecten gegeven worden, die ervoor kunnen zorgen dat valkuilen vermeden worden door een proactieve benadering.


4

2

Overzicht 10 belangrijkste Lessons Learned

Tijdens deskresearch en/of telefonische interviews zijn op basis van de 15 onderzochte projecten de volgende 10 belangrijkste Lessons Learned in de agrologistiek gevonden: Tabel 3: Samenvatting van de 10 Lessons Learned van recente en lopende agrologistieke innovatieprojecten

• • • • • • • • • •

Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers. Les 2: Ga uit van persoonlijke drive en trek de juiste medewerkers aan: agrologistieke innovatie blijft mensenwerk. Les 3: Creëer flexibiliteit in projectaanpak als sleutel voor innovatie. Les 4: Werk met ambassadeurs uit de praktijk die het project het beste verkopen. Les 5: Bediscussieer de agrologistieke business case, en wees reëel over het resultaat. Les 6: Zorg voor draagvlak voor projectsucces binnen en buiten de organisatie. Les 7: Creëer inzicht in de effecten van agrologistieke innovatie op andere processen. Les 8: Zoek complementaire partners ook buiten de eigen contactenkring. Les 9: Speel in op de belevingswerelden van klanten en belanghebbenden. Les 10: Lift mee op de wensen, eisen en netwerken van dominante partijen voor het maximaal benutten van kansen.

Een nadere toelichting op deze 10 lessen:. •

Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers. Er moet voldoende vertrouwen in en toewijding aan het agrologistieke projectdoel zijn bij de projectpartners. In het begin kunnen er onderlinge verschillen zijn tussen samenwerkende organisaties, die mede afhankelijk zijn van financiële kracht (marges), ongelijke machtsverhoudingen in de keten en lokale concurrentie, ervaring met projectmanagement en innovatie en de mate waarin meerdere ketenonderdelen betrokken zijn. Echter, uiterlijk na de haalbaarheidsfase (en het liefst eerder) moeten projectpartners kunnen vertrouwen op elkaar en allemaal hun steentje bijdragen aan het behalen van het agrologistieke projectdoel.

•

Les 2: Ga uit van persoonlijke drive en trek de juiste medewerkers aan: agrologistieke innovatie blijft mensenwerk. De klik tussen mensen is essentieel, vooral tussen de initiatiefnemers, en een persoonlijke (niet financiële) drive en ambitie om succes te boeken zijn daarbij vaak doorslaggevend. Echte trekkers gaan door barrières heen vanuit hun persoonlijke passie en niet vanuit puur economische motieven. Door inzicht te krijgen in persoonlijke drivers van mensen creëer je vertrouwen binnen een samenwerkingstraject. Daarnaast is diversiteit en professionaliteit in het projectteam van doorslaggevend belang. Het is een risico om te lang één trekker te hebben, die zaken beperkt uit handen geeft. Het verbreden van het project met betrokken partners blijkt bij veel agrologistieke projecten van doorslaggevend belang voor het succes.


5

•

Les 3: Creëer flexibiliteit in projectaanpak als sleutel voor innovatie. De wereld verandert, en agrologistieke ketens veranderen mee, Flexibiliteit is een belangrijke factor voor het succes van innovatieprojecten, omdat je tijdig de bakens moet kunnen verzetten bij veranderende omstandigheden, en niet krampachtig vasthouden aan afspraken. Ook het projectplan moet flexibel zijn, en gericht moeten zijn op het benutten van nieuwe kansen die zich voordoen. Organisaties in de agrologistieke keten moeten ook flexibel genoeg zijn om hun eigen operationele processen aan te passen om nieuwe eisen te vervullen of kansen te pakken, ondanks dat dit een doorbraak van een traditionele wijze van werken is. Dit is soms een barrière voor partijen, dus het voordeel voor de gehele keten moet duidelijk inzichtelijk zijn en projectdeelnemers moeten er ook van meeprofiteren.

•

Les 4: Werk met ambassadeurs uit de praktijk die het project het beste verkopen. Er zijn altijd pioniers, dit zijn de bedrijven die als eerste in een innovatief agrologistiek concept geloven en aan een project deelnemen. Als ambassadeurs van deze bedrijven hun enthousiasme willen en kunnen overdragen, en hierin ondersteund worden door het project, worden partijen uit de sector vaak eerder over de streep getrokken om mee te doen.

•

Les 5: Bediscussieer de agrologistieke business case, en wees reëel over het resultaat. Als bedrijven werken aan agrologistieke innovatie moet dat op een gegeven moment uitmonden in een haalbare business case, anders is het een wetenschappelijk traject. Een overeenstemming tussen samenwerkingspartners over de business case aan het begin van het project is essentieel, zodat er geen verkeerde verwachtingen ontstaan. Het is daarbij van belang de risico’s in het project tijdig te benoemen, en te bepalen welke partijen dit risico lopen.

•

Les 6: Zorg voor draagvlak voor projectsucces binnen en buiten de organisatie. Om de kans op succes voor het agrologistieke project te vergroten moet het projectdoel breed bekend zijn en gesteund worden in de eigen organisatie, zo mogelijk bij alle individuele medewerkers, van directie tot buitendienst. Het formuleren en goed uitdragen van een lange termijn projectresultaten is daarom essentieel. Ook het draagvlak buiten de organisatie is essentieel Het is van belang dit te creëren door vooraf na te denken over en te anticiperen op mogelijke discussiepunten of zelfs kritiek. Door o.a. het bestuderen van ervaringen en lessen uit eerdere vergelijkbare projecten kunnen vooraf al discussiepunten worden bedacht en antwoorden worden uitgewerkt.

•

Les 7: Creëer inzicht in de effecten van agrologistieke innovatie op andere processen. De invloed van verbeteringen en innovaties in de agrologistiek op andere operationele processen in de keten kan zeer groot zijn. Echter, soms worden deze onvoldoende in kaart gebracht terwijl de besparingen op andere processen of het bereiken van nieuwe product/marktcombinaties veel meer impact kan hebben dan de agrologistieke verbetering zelf. Het is van belang om proactief de effecten op andere operationele processen in kaart te brengen en uit te dragen, zodat het volledige voordeel van de agrologistieke innovatie behaald kan worden. Ook in het agrologistieke project zelf kan de focus vaak breder gelegd worden. Zo kan integrale logistieke verbetering en productvernieuwing bereikt worden naast het optimaliseren van transport. Hierbij speelt dat het transport voor een groot deel al economisch geoptimaliseerd is, maar in combinatie met product en proces innovatie er vaak nieuwe kansen te benutten zijn.

•

Les 8: Zoek complementaire partners ook buiten de eigen contactenkring. De opzet en uitvoering van agrologistieke innovatieprojecten vraagt vaak om een stapje meer en dit


6

biedt een uitgelezen kansen om samen te werken met organisaties die elkaar niet vaak tegenkomen in de dagelijkse processen. Samenwerken met de klant van de klant, of met kennisinstellingen, kan helpen om struikelblokken te nemen. Marktpartijen komen zo vaak meer te weten over recente innovaties in of buiten hun sector. •

Les 9: Speel in op de belevingswerelden van klanten en belanghebbenden. Het is voor het succes van het project essentieel om tijdig en goed in te spelen op de verschillende belevingswerelden van klanten, ketenpartijen, overheden/bestuurders, burgers/omgeving en milieuorganisaties. Door goed inzicht in het perspectief en de wensen van deze partijen, en de communicatie hier proactief op in te stellen, kan meer bereikt worden. Dit is vooral van belang bij gebieds- en bedrijfsontwikkeling, waarbij diverse partijen betrokken zijn en waar diverse partijen doorgaans (mede op emotionele gronden) weerstand kunnen bieden. Het verwaarden en vermarkten van duurzaamheid kan hierbij van groot belang zijn omdat klanten voor duurzaamheid alleen doorgaans niet meer willen betalen. Certificering, merkontwikkeling, het creëren van beleving en het verbeteren van service is een manier om duurzaamheid te verwaarden en te positioneren richting klant.

•

Les 10: Lift mee op de wensen, eisen en netwerken van dominante partijen voor het maximaal benutten van kansen. De praktische agrologistieke verbeterkansen worden vaak bepaald of gestuurd door de wensen en eisen van dominante logistieke partijen in de keten en door de distributienetwerken die zij hebben. Hierbij spelen leveringscondities (levertijden, slottijden) van internationale retail-organisaties een belangrijke rol of drempel om te komen tot agrologistieke innovatie en duurzaam transport. Als partijen werken aan meer kleinschalige agrologistieke innovaties (local to local) biedt het voordelen om deze te koppelen aan global to global netwerken. In de praktijk blijkt dat veel partijen nog terughoudend zijn deze netwerken te koppelen. Een koppeling met Internationale stromen en het daaraan gekoppelde logistieke netwerk maken echter soms juist kostenefficiënte distributie van regionale producten mogelijk.

Deze 10 Lessons Learned zijn samengesteld aan de hand van de ervaringen in de 15 agrologistieke innovatieprojecten die onder de loep zijn genomen. In elk van deze projecten zijn meerdere lessen geleerd, die wij uiteindelijk hebben samengevat in 10 algemene Lessons Learned. In de tabel hieronder staat een samenvatting welk project ervaringen die heeft geleid tot een formulering van deze 10 lessen. Deze ervaringen komen in de volgende paragraaf individueel aan de orde.


7

Tabel 4: Samenvatting van de 10 Lessons Learned van recente en lopende agrologistieke innovatieprojecten

Lessen

Projecten

Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding Les 2: Innovatie blijft mensenwerk Les 3: Creeer flexibiliteit Les 4: Werk met ambassadeurs Les 5: Business case centraal Les 6: Draagvlak voor projectsucces Les 7: Verbetering buiten agrologistiek. Les 8: Partners ook buiten eigen kring Les 9: Speel in op belevingswerelden Les 10: Lift mee op dominante partijen

1 2 3

4 5 6

x

7 8 9 10 11 12 13 14 15

x x x x

x

x

x

x

x x x

x

x x

x x x x

x

x

x

x x

x

x

x

x x

x

x

x x

x x

x x

Projecten: 1 A1 Eiwitcorridor, Oost NV 2 Fresh Corridor 3 Greenrail 4 Vis van Dichtbij (project buiten Platform) 5 Treeport Zundert (project buiten Platform) 6 Mijn Boer 7 FloriLog 8 Silfit 9 Agriport A7 10 Greenport Venlo, Klavertje Vier 11 Champost 12 Gezinsbedrijf plus 13 Nieuw Gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip 14 Betuwse Bloem 15 Sapboot


8

3

Illustratie Lessons Learned met voorbeelden

De 10 Lessons Learned in de agrologistiek komen direct voort uit de 15 onderzochte recente of nog lopende innovatieprojecten. De ervaringen in deze projecten vormen de belangrijkste bouwstenen om tot de agrologistieke Lessons Learned te komen, en worden hieronder voor elk van de 10 Lessons Learned toegelicht. •

Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers. Er moet voldoende vertrouwen in en toewijding aan het agrologistieke projectdoel zijn bij de projectpartners. In het begin kunnen er onderlinge verschillen zijn tussen samenwerkende organisaties, die mede afhankelijk zijn van financiële kracht (marges), ongelijke machtsverhoudingen in de keten en lokale concurrentie, ervaring met projectmanagement en innovatie en de mate waarin meerdere ketenonderdelen betrokken zijn. Echter, uiterlijk na de haalbaarheidsfase (en het liefst eerder) moeten projectpartners kunnen vertrouwen op elkaar en allemaal hun steentje bijdragen aan het behalen van het agrologistieke projectdoel.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: “In het Dutch Poultry Center werken verschillende pluimveebedrijven aan de A1-corridor met elkaar samen. Het werd een succes, omdat de pluimveemarkt,mondiaal een groeimarkt is, en dus er een samenwerking kon ontstaan tussen bedrijven die al kansen zagen, er ook toeleveranciers bij betrokken konden worden en partijen bereid waren te investeren.” (project A1 Eiwitcorridor) “Binnen de champignonsector was en is de financiële ruimte om te investeren in innovatie beperkt, waardoor het lastiger was en is om op lange termijn een samenwerkingsverband aan te gaan. Dat maakt het lastiger om innovatieprojecten voor elkaar te krijgen. Dit is overwonnen doordat de bedrijven beseften dat ze elkaar nodig hadden om tot keteninnovatie te komen.” (project Champost) “Uiteindelijk hebben alle spelers in de keten dezelfde behoefte aan duidelijkheid over waar herkomsten bestemmingslocaties exact gelegen zijn. Sommige spelers zien dat nu al, andere moeten nog een stapje maken. Het is boeiend om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, zeker nu ik zie dat we als sierteeltpartijen zulke grote stappen maken. Op technisch gebied moet er nog een heleboel ontwikkeld worden, maar ik denk dat er maar weinig sectoren zijn waar de opeenvolgende schakels en ook concurrenten zo nauw met elkaar samenwerken. De basis ligt er: vertrouwen. Nu de standaarden nog.” (project Florilog) “De grootte en de specialismen van de deelnemende bedrijven waren de sleutel tot succes, omdat hiermee voldoende vertrouwen werd gecreëerd bij afnemers in Frankrijk en Duitsland voor deelname aan de pilots. De onafhankelijke partijen functioneerden daarnaast als katalysator voor vertrouwen, en gevoeligheden konden beter naar voren gehaald en besproken worden dan wanneer enkel marktpartijen betrokken waren geweest.” (project Sapboot)

Toelichting ervaringen met Lessons Learned: De Nederlandse agrologistieke sector kent al sterke clusters, en dit maakt het makkelijker om elkaar te vinden in innovatieprojecten, met als voorwaarde dat de onderlinge concurrentie niet al te sterk is. Internationale exporteurs en


9

technische toeleveranciers in het Dutch Poultry Center zijn bijvoorbeeld al gewend aan samenwerking, en hebben de mogelijkheid en financiële ruimte om projecten op te zetten. Ze zijn daarmee in staat te komen tot innoverende productinnovatie en de goede markt geeft hiervoor ook de kans. Binnen primaire sectoren zoals in het Champost paddenstoelencluster, in de kalverhouderij, maar ook in de boomkwekerij sector blijken er grote drempels om te komen tot innovatie en logistieke optimalisatie. De redenen zijn beperkte financiële speelruimte, historische lokale concurrentie en een beperkte inbedding van professioneel projectmanagement en innovatie in de organisaties. Daarbij kunnen ongelijke machtsverhoudingen, beperkte inbedding van innovatie in het bedrijfsproces en ook lokale concurrentie eveneens sterk verstorend werken. Als partijen elkaar vertrouwen door eerdere samenwerking of simpelweg een gedeelde visie en een ‘klik’ tussen personen, kan echter ook hier resultaat geboekt worden. Dit is vooral belangrijk bij projecten met veel partners en belangen, zoals Florilog, waar enkele sleutelpartijen toegewijd de kar trokken. In Sapboot werd duidelijk dat de deelname van onafhankelijke partijen ervoor kan zorgen dat er vertrouwen ontstaat. •

Les 2: Ga uit van persoonlijke drive en trek de juiste medewerkers aan; Agrologistieke innovatie blijft mensenwerk. De klik tussen mensen is essentieel, vooral tussen de initiatiefnemers, en een persoonlijke (niet financiële) drive en ambitie om succes te boeken zijn daarbij vaak doorslaggevend. Echte trekkers gaan door barrières heen vanuit hun persoonlijke passie en niet vanuit puur economische motieven. Door inzicht te krijgen in persoonlijke drivers van mensen creëer je vertrouwen binnen een samenwerkingstraject. Daarnaast is diversiteit en professionaliteit in het projectteam van doorslaggevend belang. Het is een risico om te lang één trekker te hebben, die zaken beperkt uit handen geeft. Het verbreden van het project met betrokken partners blijkt bij veel agrologistieke projecten van doorslaggevend belang voor het succes.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: “Het enthousiasme van individuen, die geloofden in de regionale kansen voor een Greenport en een uitbreiding van de bijbehorende agrologistieke bedrijvigheid, waren beslissend voor het ontstaan van het project. Dit waren onder andere de Gedeputeerde en B&W van de grootste regionale gemeenten. Zij traden op als ambassadeurs en wisten andere partijen mee te krijgen in de visie.” (project Klavertje Vier/Venlo Greenport) “In het project is verder sterk geïnvesteerd door onder andere de provincie. Hierdoor was het mogelijk capabele mensen aan te trekken en een zelfstandig ontwikkelingsbedrijf voor het gebied op te richten voor de Greenport Venlo. Dit is cruciaal omdat het om een grote ontwikkeling gaat waarin lange termijn doelen gerealiseerd moeten worden in afstemming met de omgeving. Om dit tot een goed einde te brengen heb je specialisten nodig, die dit niet naast de ambtelijke/bestuurlijke hectiek van alle dag hoeven te doen.” (project Klavertje Vier/Greenport Venlo) “De samenwerkende bedrijven in het project hebben bijeenkomsten gehouden met een communicatieexpert, waarbij is ingegaan op de innerlijke drivers van ondernemers voor realisatie van het project. Deze drivers waren vaak niet financieel, maar strategisch. Door zo aan elkaar te laten zien wat het innovatieproject persoonlijk betekende, ontstond vertrouwen in elkaar, en werd de communicatie in en buiten het project gemakkelijker.” (project Nieuw Gemengd Bedrijf/Kuijpers Kip) “De projectgroep bestond uit verschillende personen met ervaring en netwerken in spoorgoederenvervoer en in de sierteeltsector en daarnaast uit mensen met conceptuele kennis waardoor men een inhoudelijke “voorsprong” had en als expert gezien werd. Door deze complementariteit kon er door in teams te werken voortgang geboekt worden in het project.” (project Greenrail)


10

Toelichting ervaringen met Lessons Learned: De samenwerking tussen bedrijven bij Nieuw Gemengd Bedrijf / Kuijpers Kip kreeg een ‘boost’ doordat ervoor gekozen werd om innerlijke drivers van verschillende ondernemers in kaart te brengen en te bespreken. Hierdoor werd vertrouwen voor de samenwerking gecreëerd en kon men niet alleen voor zichzelf maar ook voor elkaar spreken. Uiteindelijk leidde dit tot een hechtere en consistentere communicatie. Bij Klavertje Vier/Greenport Venlo stonden enkele zeer gedreven personen, zoals de gedeputeerde en lokale bestuurders, aan de basis van het succes. Zij hadden een visie van hoe de Greenport in 2020 in Venlo zou kunnen functioneren en dit heeft sterk bijgedragen aan de creatie van commitment en daarmee aan het overwinnen van barrières. Daarbij was er ook zoveel specifieke kennis nodig, dat het als apart project buiten de normale organisatie gezet moest worden. Dit bood praktische mogelijkheden zoals vernieuwing van de organisatie en het toevoegen van de juiste mensen aan het projectteam om voortgang te boeken. Bij Greenrail is er vanaf het begin specifiek voor gekozen om in het projectteam verschillende expertises bij elkaar te brengen, die door samen te werken de bestaande situatie konden doorbreken. Door van elkaars kennis en kunde gebruik te maken, was het mogelijk vooruitgang te boeken in een situatie die tot dan toe vastzat. Dit kwam ook door externe factoren: wegtransport richting Italië werd steeds lastiger wat betreft betrouwbaarheid. Echter, het spoor werd gezien als een modaliteit waar snijbloemen niet mee vervoerd konden worden. Om dit te doorbreken waren telers/handelaars met een visie nodig, die processen durfden te veranderen en experts die konden aantonen dat de snijbloemen in dezelfde conditie zouden aankomen. •

Les 3: Creëer flexibiliteit in projectaanpak als sleutel voor innovatie. De wereld verandert, en agrologistieke ketens veranderen mee, Flexibiliteit is een belangrijke factor voor het succes van innovatieprojecten, omdat je tijdig de bakens moet kunnen verzetten bij veranderende omstandigheden, en niet krampachtig vasthouden aan afspraken. Ook het projectplan moet flexibel zijn, en gericht moeten zijn op het benutten van nieuwe kansen die zich voordoen. Organisaties in de agrologistieke keten moeten ook flexibel genoeg zijn om hun eigen operationele processen aan te passen om nieuwe eisen te vervullen of kansen te pakken, ondanks dat dit een doorbraak van een traditionele wijze van werken is. Dit is soms een barrière voor partijen, dus het voordeel voor de gehele keten moet duidelijk inzichtelijk zijn en projectdeelnemers moeten er ook van meeprofiteren.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: “Het is van belang niet afhankelijk te zijn van een externe partij, maar om flexibel te zijn in het project. Deze les is geleerd toen het beleid wijzigde bij de bank waar de projectdeelnemers gebruik van maakten. Hierbij was het goed dat in het kader van flexibiliteit besloten was om samen te werken met meerdere banken.” (project Agriport A7) “De consumptie van vis is richting het weekend het grootst, dit is terug te zien in de verkopen van supermarkten. Om op deze dagen voldoende aanbod van verse platvis uit de Noordzee in de supermarktfilialen beschikbaar te hebben, moeten vissers hun bedrijfsvoering aanpassen aan de vraag van de supermarkt . Er moet bijvoorbeeld meerdere keren per week worden aangeland om op deze dagen voldoende aanbod te hebben.” (project Vis van Dichtbij) “De sierteeltketen wordt gekenmerkt door het feit dat inkopers op het laatste moment hun planten inkopen om een zo laag mogelijke inkoopprijs te bedingen. Vervolgens moet die handel zo snel mogelijk, met alle beperkingen die dat met zich meebrengt, via de weg naar de verkooppunten verspreid over Europa worden gebracht. Veel handel, zoals acties en de zogenaamde ijzeren voorraad bij grote(re) klanten, is in een eerder stadium volgens onze optiek al goed te voorspellen. Als je dan al actie


11

onderneemt dan kun je veel haast in de keten wegnemen en dan is het transport van planten per spoor een prima alternatief voor het wegtransport.” (project Greenrail) “De veehouders moeten ons nu nog bellen om voer te bestellen. De volgende stap is dat wij bij SilFit de silovoorraden bij de boer beheren en daardoor optimaal productie en logistiek kunnen plannen. Dan kom je tot de beste prijs/kwaliteitsverhouding. Technisch kan dat nu al, maar de veehouder moet daar ook aan toe zijn.” (project Silfit)

Toelichting ervaringen met Lessons Learned: Bij Vis van Dichtbij zorgde het consumptiepatroon van de klant in de supermarkt ervoor dat de bedrijfsprocessen in de visserijsector op punten aangepast werd. Zo was het noodzakelijk om meerdere malen per week aan te landen om zo voldoende aanbod in de filialen richting het weekend te hebben. Agriport A7 had de flexibiliteit ingebouwd om niet afhankelijk te zijn van één partij voor financiering en kon door deze onafhankelijkheid de continuïteit van het project garanderen na een wijziging in het financiële beleid van deze partij. In Greenrail wisten de sierteeltpartijen hun processen anders te organiseren dan op traditionele wijze om zo gebruik te kunnen maken van het spoor. Er bleek flexibiliteit in de keten te zitten, die gebruikt en beheerst kon worden en zo een nieuwe vervoersoplossing mogelijk maakte. Op zijn beurt geeft dat de deelnemende sierteeltpartijen weer flexibiliteit: naast de weg kan nu ook gebruik gemaakt worden van het spoor. Tenslotte bleek in Silfit dat de ontworpen agrologistieke oplossing de boeren als deelnemer de mogelijk geeft om veel flexibeler met hun mengvoedervoorraad om te gaan en minder veiligheidsvoorraad in te houden. De mogelijkheid is er; marktpartijen moeten er nog wel aan wennen. •

Les 4: Werk met ambassadeurs uit de praktijk die het project het beste verkopen. Er zijn altijd pioniers, dit zijn de bedrijven die als eerste in een innovatief agrologistiek concept geloven en aan een project deelnemen. Als de ambassadeurs van deze bedrijven hun enthousiasme willen en kunnen overdragen, en hierin ondersteund worden door het project, worden partijen uit de sector vaak eerder over de streep getrokken om mee te doen.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: Transporteur Te Baerts, die tijdens het project voor een pilot werd ingeschakeld, was enthousiast over de nieuwe mogelijkheden. “De eerste ervaringen leerden dat we veel efficiënter kunnen plannen en er veel minder kans op fouten bestond, doordat informatie niet opnieuw hoeft te worden ingevoerd. Wij hebben onze klanten zo snel mogelijk uitgenodigd transporten in het vervolg elektronisch aan te melden en daarbij uiteraard de unieke codes te gebruiken.” (project Florilog) “De regio kent een aantal sterke krachtige ondernemingen, zoals Fruitmasters en Plantion, die MKB bedrijven in eerste instantie enthousiast hebben gemaakt voor projecten en samenwerking en tevens een gezicht vormen voor de regio. In de lokale pacts die hieruit voortgekomen zijn, voeren MKB bedrijven nu zelf projecten uit.” (project Betuwse Bloem)

Toelichting ervaringen met Lessons Learned: In Florilog waren er een aantal marktpartijen die geloofden in het idee dat door standaardisatie van locaties iedereen in de keten voordeel kon behalen (win-win situatie). De transporteur Te Baerts was hier één van en deze partij droeg dat als ambassadeur ook uit naar andere partijen in de keten. Hetzelfde speelde bij Betuwse Bloem, waar de grotere kennis- en marktpartijen in het begin als ambassadeur van het idee optraden en het MKB in de regio bij elkaar kreeg om samen aan agrologistieke innovatie te werken.


12

•

Les 5: Bediscussieer de agrologistieke business case, en wees reëel over het resultaat. Als bedrijven werken aan agrologistieke innovatie moet dat op een gegeven moment uitmonden in een haalbare business case, anders is het een wetenschappelijk traject. Een overeenstemming tussen samenwerkingspartners over de business case aan het begin van het project is essentieel, zodat er geen verkeerde verwachtingen ontstaan. Het is daarbij van belang de risico’s in het project tijdig te benoemen, en te bepalen welke partijen dit risico lopen.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: “De Business case is essentieel voor ons succes. Het is noodzakelijk meer waarde toe te voegen aan het product champost omdat de handelswaarde nu te laag is. Dit kan door het product te drogen, persen en/of steriliseren, al compost te maken, of een (keur-)merk op te zetten. Juist de combinatie van logistiek en productinnovatie biedt kansen!.” (project Champost) “Marktpartijen herkenden zich in de visie voor toekomstig gebruik van spoorvervoer in Greenrail, omdat de fileproblematiek zal toenemen, duurzaamheid belangrijker wordt en ook de kosten van wegvervoer zullen toenemen. De marktpartijen nemen de lead in het zoeken naar praktische oplossingen, terwijl de betrokkenheid van de publieke sector zeer beperkt is.” (project Greenrail) “Een partij die de ketenregie van deur tot deur op zich kon nemen en dus de verantwoordelijkheid richting de klant voor de multimodale keten draagt, bleek een belangrijke eis bij samenstelling van het consortium in deze pilot.” (project Sapboot) “De uitdaging bij multimodale agrologistieke pilots is dat het vervoer in principe goedkoper en concurrerend moet zijn in vergelijking met het wegtransport voor een succesvolle businesscase, terwijl bij multimodaal transport je zendingen moet combineren en vaak voor- en natransport hebt. Dit betekent dat er weinig mis mag gaan in de uitwerking, omdat klanten vaak niet bereid zijn om de extra kosten voor de oplossing van fouten te betalen.” (project Fresh Corridor)

Toelichting ervaringen met Lessons Learned: Bij zowel Champost als Greenrail is duidelijk aan het begin door de ketenpartijen doorgesproken voor welke (toekomstige) problemen de innovatie een oplossing bieden en hoe de innovatie als business case in de praktijk zou kunnen werken. Een duidelijke probleemstelling en het in kaart brengen van de marktkansen en financiële verdeling zorgden voor herkenbaarheid en draagvlak binnen de sectoren. De ervaring uit het Sapboot project laat zien dat het belangrijk is dat de innovatieve business case ook wordt gegarandeerd richting de klanten die met de innovatie geen ervaring hebben. Op deze wijze krijgen zij een garantie over de belevering en zullen ze kunnen meegaan in deze nieuwe aanpak. In het Fresh Corridor project was de business case ook belangrijk, omdat bij fouten in de uitvoering de ketenpartijen voor de extra kosten opdraaien terwijl de klanten wellicht ontevreden zijn door eventuele vertragingen. Om dit te voorkomen moest de business case goed doordacht en doorgerekend worden. Uit de praktijk van deze en andere projecten blijkt dat belangrijke elementen voor een kansrijke agrologistieke business case kunnen zijn: − Overeenstemming over het bedrijfskundige probleem waarvoor een oplossing wordt gezocht, en helderheid over de marktkansen, de organisatorische aanpak en financiële onderbouwing. Dit vergroot de herkenbaarheid en het draagvlak voor het project. Maatschappelijke relevantie, duurzaamheid en bijvoorbeeld meer ketentransparantie is voor veel bedrijven niet genoeg voor commitment.


13

− − − − −

•

De winsten voor verschillende ketenpartijen en/of samenwerkingspartners inzichtelijk zijn als bindende factor. Verantwoordelijkheden vastgelegd zijn in relatie tot risico’s en calamiteiten. Nagedacht is over uitstraling, naamgeving en onderscheidend vermogen voor een goede positionering (Bijvoorbeeld naamgeving, MijnBoer en Fresh Corridor). Kritische Prestatie Indicatoren zijn vastgelegd. Positieve effecten op de omgeving zijn vastgelegd ( en doorgerekend).

Les 6: Zorg voor draagvlak voor projectsucces binnen en buiten de organisatie. Om de kans op succes voor het agrologistieke project te vergroten moet het projectdoel breed bekend zijn en gesteund worden in de eigen organisatie, zo mogelijk bij alle individuele medewerkers, van directie tot buitendienst. Het formuleren en goed uitdragen van een lange termijn projectresultaten is daarom essentieel. Ook het draagvlak buiten de organisatie is essentieel Het is van belang dit te creëren door vooraf na te denken over en te anticiperen op mogelijke discussiepunten of zelfs kritiek. Door o.a. het bestuderen van ervaringen en lessen uit eerdere vergelijkbare projecten kunnen vooraf al discussiepunten worden bedacht en antwoorden worden uitgewerkt.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: ““Er zijn verschillende mogelijkheden voor samenwerking met andere partijen onderzocht, omdat we de partijen wilden vinden die het beste bij ons zou passen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor de huidige partner omdat duurzaamheid hier niet alleen een strategische doelstelling is maar ook actief wordt uitgedragen door de medewerkers. Bij andere partijen bleek dat de doelstellingen niet werden gedragen in heel de organisatie en dit zou in de processen tot knelpunten kunnen leiden.” (project Mijn Boer) “De drive en inzet van werknemers en projectmanagers is doorslaggevend geweest bij de ontwikkeling naar een succesvolle organisatie. De werknemers zorgen er uiteindelijk voor dat het doel al dan niet gehaald wordt.” (project MijnBoer) “Treeport Zundert heeft een lange termijn doelstelling om de boomkweeksector in de regio Zundert een kansrijke toekomst te geven. Om dit te realiseren zijn er verschillende samenhangende deelprojecten, die alle bijdragen aan het doel. Er is ook een goede samenwerking opgezet tussen marktpartijen en publieke partijen.” (project Treeport Zundert) “Vanuit het project hebben we actief getracht om inzicht te krijgen in de belevingswereld van externe partijen met andere standpunten. Zo konden we weerstand begrijpen, het andere perspectief zien en daarop anticiperen met een passende communicatie. Een analyse van de Wageningen Universiteit, waarin 5 belevingswerelden in kaart zijn gebracht, heeft ons hierbij geholpen”. (project Nieuw gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip) “We hebben nagedacht over succesvolle manieren om draagvlak te verwerven en partijen mee te krijgen. Wij hebben daarbij vooral geluisterd en rekening trachten te houden met verschillende wensen, zonder het doel uit het oog te verliezen. Er is veelvuldig succesvol overleg geweest met de omgeving, zoals overheden, not-for-profit organisaties, particuliere belanghebbenden, nieuw te vestigen bedrijven.” (project Agriport A7)

Toelichting ervaringen met Lessons Learned: Bij MijnBoer heeft de lange termijn strategie van Smeding/Sligro en de mate waarin duurzaamheid als kernwaarde wordt gedragen door


14

de hele organisatie (van directie tot buitendienst) gerealiseerd in een succesvolle samenwerking. Dit heeft geleid tot consistent handelen van zowel individuele medewerkers als het hele bedrijf. Juist bij een project als MijnBoer waarin (merk)beleving, betrouwbaarheid en kwaliteit centraal staat is het van groot belang dat individuele werknemers consistent handelen volgens de bedrijfsvisie en boven een korte termijn visie staan. Treeport Zundert is gestart met het realiseren van draagvlak onder de boomteeltkwekers in Zundert en omgeving en hier is de benodigde tijd voor genomen. Dit draagvlak maakte het later makkelijk om een gezamenlijk strategie uit te zetten inzake het Boomteelt Business Cluster. Bij Nieuw Gemengd Bedrijf/Kuijpers Kip werd aan het begin tegenstand verwacht voor het nieuwe concept van samenwerkende bedrijven, omdat dit cluster van bedrijvigheid op 1 plaats gevestigd zou worden. Om deze tegenstand goed te begrijpen en hierop te anticiperen is een analyse gemaakt van de belevingswereld van verschillende stakeholders die verder inzicht bood voor de agrologistieke bedrijven. Tenslotte is er ook bij Agriport A7 veel tijd gestoken in het creëren van draagvlak bij partijen de omgeving, mede omdat deze partijen vroeg of laat te maken krijgen met het project. Door snel met hen in contact te treden kan vaak meer begrip voor de innovatie gekregen worden.

•

Les 7: Creëer inzicht in de effecten van agrologistieke innovatie op andere processen. De invloed van verbeteringen en innovaties in de agrologistiek op andere operationele processen in de keten kan zeer groot zijn. Echter, soms worden deze onvoldoende in kaart gebracht terwijl de besparingen op andere processen of het bereiken van nieuwe product/marktcombinaties veel meer impact kan hebben dan de agrologistieke verbetering zelf. Het is van belang om pro-actief de effecten op andere operationele processen in kaart te brengen, zodat het volledige voordeel van de agrologistieke innovatie behaald kan worden. Ook in het agrologistieke project zelf kan de focus vaak breder gelegd worden. Zo kan integrale logistieke verbetering en productvernieuwing bereikt worden naast het optimaliseren van transport. Hierbij speelt dat het transport voor een groot deel al economisch geoptimaliseerd is, maar in combinatie met product en proces innovatie er vaak nieuwe kansen te benutten zijn.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatieprojecten zijn: “Wij hebben het voortouw genomen in het informeren van de boeren over de kostenvoordelen van het real-time monitoren van de mengvoedersilo’s en het pro-actief beleveren van deze boeren. Door dit project komen ze nooit meer met voorraadproblemen te zitten en dit zorgt ervoor dat de bedrijfsprocessen niet meer stilvallen.” (project Silfit) “Naast de logistieke kostenvoordelen van clustering zijn de positieve effecten van clustering van gezinsbedrijven op de overige bedrijfsvoering minstens zo groot. Zo zijn betrokken ondernemers flexibel om desgewenst werkzaamheden te verdelen, gezamenlijk te investeren in machines maar ook om nieuwe werknemers aan te nemen.” (project Gezinsbedrijf Plus) “Deelname aan Fresh Corridor brengt de ontvangers van AGF containers vaak in contact met de mogelijkheden van de binnenvaart op dit vlak. Daar hadden ze eerder vaak nooit over nagedacht omdat ze dachten dat het niet in te passen was binnen hun operationele processen. Het project laat zien dat dit wel kan. De focus van Fresh Corridor was niet op het creëren van binnenvaartverbindingen, maar op het inpassen van binnenvaartgebruik in internationale logistieke ketens. Het binnenvaartgebruik wordt gecombineerd met een gesloten product kwaliteitsbeheersing door de gehele keten en het operationele bedrijfsproces is ingericht op het gebruik van binnenvaart.” (project Fresh Corridor)


15

“De pure agrologistieke voordelen waren onvoldoende om het project op te starten, maar de combinatie met innovaties op het gebied van waardetoevoegende activiteiten in de productbewerking (drogen, etc.) maakten het project toch mogelijk.” (project Champost) “Het brede assortiment hier in Zundert is enerzijds de plus, maar door de steeds kleinere bestellingen kan die plus uiteindelijk wel een min worden. Grote partijen zullen ook straks gewoon bij de kwekers thuis opgehaald worden, maar voor de kleine partijen creëren we dan een soort van ophaaldienst. Verder zou je bij het toekomstige Boomteelt Business Center ook een soort van cash en carry kunnen creëren, alwaar de handel voor kleinere bestellingen terecht kan. En om alle transportstromen in goede banen te leiden zou er eigenlijk ook nog een logistiek coördinatiecentrum moeten komen.” (Project Treeport Zundert)

Toelichting ervaringen met Lessons Learned: Naast de positieve effecten die het logistieke project Silfit had op het verhogen van de beladingsgraden en het optimaliseren van ritplanning, waren de positieve effecten op productieplanning in de mengvoederindustrie en organisatorische planning binnen de logistieke organisatie zelf (piekmomenten/ avond en weekend werk) vergelijkbaar of nog groter. Het project Gezinsbedrijf Plus droeg bij aan zowel de bedrijfsvoering van deelnemende varkensboeren, als aan het optimaliseren van de logistiek van toeleveranciers zoals ForFarmers. Een multimodale link zoals binnen Fresh Corridor opgezet past in een duurzame internationale keten, maar het project is wel ingestoken vanuit het bereiken logistieke optimalisatie voor Nederlandse partijen. Dit neemt niet weg dat de potentiële effecten ook kunnen bijdragen aan de houdbaarheid en het minimaliseren van kosten voor internationale toeleveranciers en afnemers. Op gebied van reststromen zijn de projecten valorisatie slachtbijproducten binnen A1 Eiwitcorridor en Champost als projectidee voorbeelden waarbij de combinatie van productinnovatie en procesinnovatie het optimaliseren van logistiek mogelijk maakt. Enkel logistieke optimalisatie door inzet van binnenvaart bleek bij Champost economisch niet haalbaar, maar door productinnovatie (drogen, waardetoevoeging etc) kan deze logistieke optimalisatie wel gerealiseerd worden. •

Les 8: Zoek complementaire partners ook buiten de eigen contactenkring. De opzet en uitvoering van agrologistieke innovatieprojecten vraagt vaak om een stapje meer en dit biedt een uitgelezen kansen om samen te werken met organisaties die elkaar niet vaak tegenkomen in de dagelijkse processen. Samenwerken met de klant van de klant, of met kennisinstellingen, kan helpen om struikelblokken te nemen. Marktpartijen komen zo vaak meer te weten over recente innovaties in of buiten hun sector.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: “Bij het project de Betuwse Bloem kennen we verschillende lokale initiatieven, de zogenaamde pacts. Vanuit deze pacts hebben we kennisvragen geformuleerd vanuit praktische innovatie-ideeën. Deze kennisvragen hebben we vervolgens voorgelegd aan kennisinstellingen en ze uitgedaagd om met praktische antwoorden te komen. Zo is de afstand tussen marktpartijen en kennisinstellingen in de praktijk verkleind.” (project Betuwse Bloem) “De marktpartijen in de sierteelt wilden wel van spoor gebruik maken, maar er was een vrees dat de omstandigheden in het hele door-to-door transport van bloemen en planten voor het spoortraject niet optimaal zouden zijn. De betrokken kennisinstellingen konden door metingen met feiten en cijfers aantonen dat deze kwaliteit gegarandeerd was door de gekozen aanpak binnen Greenrail. De praktische toepassing van deze kennis heeft dus een cruciale rol gespeeld in het project.” (project Greenrail) “Voor de realisatie van Greenport Venlo wordt samengewerkt met diverse partijen, die ieder specifieke kennis en ervaring inbrengen, bijvoorbeeld op het gebied van inhoud, organisatie, techniek, ruimtelijke


16

ordening, infrastructuur, communicatie, milieu/geluid en duurzaamheid. Ook wordt gesproken met bedrijven die toekomstige klanten zouden kunnen zijn en wordt er ingezet op de Floriade in combinatie met de Greenport.” (project Greenport Venlo/Klavertje Vier)

Ervaringen met Lessons Learned: In verschillende agrologistieke innovatieprojecten is behoefte aan kennis vanuit kennisinstellingen, maar deze kennis moet wel passend en flexibel zijn, niet te wetenschappelijk maar praktisch toepasbaar. Veel projecten en programma’s hebben behoefte aan het beantwoorden van kleine deelvragen op korte termijn terwijl kennisinstellingen veel meer lange termijn onderzoektrajecten kennen. Zeker in de primaire sector is de afstand tot (reeds beschikbare) kennis bij universiteiten groot ondanks vele initiatieven en onderzoek. Kennisinstellingen dragen ook bij aan draagvlak en vertrouwen in de algehele projectvoering zoals bijvoorbeeld bij Greenrail op gebied van post-harvest product management. Voor MijnBoer was het Transumo kennisproject in eerste instantie te sterk gericht op wetenschappelijk lange termijn onderzoek en het toetsen van onderzoek aan de praktijk. MijnBoer had veel meer behoefte aan praktische kennis en het beantwoorden van kleine deelvragen om aan de kennisbehoefte te voldoen op dat moment. Door een focus op deze praktische deelvragen zoals op gebied van post-harvest management en het vertalen van strategie naar protocollen heeft het project uiteindelijk positief kunnen bijdragen aan de snel groeiende organisatie. Binnen Betuwse Bloem worden door middel van locale Pacts praktische innovatieprojecten gerealiseerd die aansluiten op kennisvragen vanuit lokale bedrijven en waarmee de drempel om samen te werken met kennisinstellingen wordt verlaagd. Ook in de Greenport Venlo wordt er gebruik gemaakt van de kennis van diverse partijen en worden win-win combinaties gemaakt zoals met de Floriade. •

Les 9: Speel in op de belevingswerelden van klanten en belanghebbenden. Het is voor het succes van het project essentieel om tijdig en goed in te spelen op de verschillende belevingswerelden van klanten, ketenpartijen, overheden/bestuurders, burgers/omgeving en milieuorganisaties. Door goed inzicht in het perspectief en de wensen van deze partijen en de communicatie hier proactief op in te stellen kan meer bereikt worden. Dit is vooral van belang bij gebieds- en bedrijfsontwikkeling, waarbij diverse partijen betrokken zijn en waar diverse partijen doorgaans (mede op emotionele gronden) weerstand kunnen bieden. Het verwaarden en vermarkten van duurzaamheid kan hierbij van groot belang zijn omdat klanten voor duurzaamheid alleen doorgaans niet meer willen betalen. Certificering, merkontwikkeling, het creëren van beleving en het verbeteren van service is een manier om duurzaamheid te verwaarden en te positioneren richting klant.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: “Albert Heijn koopt vis bij vissers die prima kwaliteit leveren, en tenminste bezig zijn om het MSCcertificaat binnen afzienbare tijd te behalen. Door juist deze groep te stimuleren hoopt de supermarktketen zijn steentje bij te dragen aan het verduurzamen van de visserij op de Noordzee. Klanten zien dat en waarderen het project. Als de betrokken vissers gecertificeerd zijn, wordt MSC voor ons de nieuwe norm voor platvis.” (project Vis van Dichtbij) “Mijn Boer richt zich op het vermarkten van regionale, biologische en fairtrade kwaliteitsproducten. Door een actief marketing beleid, goede productinformatie, direct contact met de teler, het creëren van beleving en een kwaliteitsmerk zijn klanten bereid deze producten af te nemen en eventuele meerkosten te betalen.” (project MijnBoer)


17

“Bij Gezinsbedrijf Plus is de beeldvorming bij partijen in de omgeving te negatief gebleken om het project succesvol uit te voeren. Partijen in de omgeving en milieubewegingen schrokken terug van het verkeerde idee van een grotere bedrijfsvoering en wisten ook de locale politiek te beïnvloeden. Emoties speelden hierbij een (te) grote rol.” (project Gezinsbedrijf Plus) “Weerstand vanuit de omgeving is zeker bij intensieve veehouderijprojecten zeer sterk gebaseerd op emoties en rationele argumenten komen daarbij niet altijd goed over. Bij dit project waren actiegroepen betrokken die hun standpunt vooraf al bepaald hadden en deze bleken met argumenten niet te beïnvloeden. Je moet per partij de juiste energie inzetten en rekening houden met de verschillen in perspectief en belevingswerelden.” (project Nieuwe Gemengd Bedrijf/Kuijpers Kip)

Toelichting bij ervaringen Lessons Learned:. Bij Vis van Dichtbij stonden versheid, productkwaliteit en duurzaamheid voorop in de communicatie naar de klant. Bij een juiste en onderscheidende presentatie van het product is het de afgelopen jaren mogelijk gebleken om deze duurzaam gevangen vis in voldoende mate af te zetten. De voordelen kunnen worden verdeeld over alle ketenpartijen. Zo blijft de motivatie aanwezig om samen te blijven werken. Ook bij Mijn Boer stond de duurzame belevingswereld centraal in de inrichting van de keten en de bijbehorende marketing en dit is ook met succes overgebracht. Bij nieuwe gebiedsontwikkeling is dit inspelen op de belevingswereld van andere stakeholders vaak cruciaal voor het succes. Bij Nieuw Gemengd Bedrijf /Kuijpers Kip maakte een beter inzicht in de verschillende belevingswerelden van onder andere voorstanders, tegenstanders en neutrale partijen een effectievere communicatie mogelijk naar de verschillende groepen en de omgeving. Afhankelijk van de belevingswereld en bijbehorende standpunten die partijen innamen waren partijen wel of niet te overtuigen van het project. Sommige partijen nemen vooraf een emotioneel standpunt in en zijn daarbij niet met rationele argumenten te overtuigen. Bij Gezinsbedrijven Plus was deze factor ook van groot belang. Hier is dit struikelblok ondanks de extra aandacht niet overwonnen. •

Les 10: Lift mee op de wensen, eisen en netwerken van dominante partijen voor het maximaal benutten van kansen. De praktische agrologistieke verbeterkansen worden vaak bepaald of gestuurd door de wensen en eisen van dominante logistieke partijen in de keten en door de distributienetwerken die zij hebben. Hierbij spelen leveringscondities (levertijden, slottijden) van internationale retail-organisaties een belangrijke rol of drempel om te komen tot agrologistieke innovatie en duurzaam transport. Als partijen werken aan meer kleinschalige agrologistieke innovaties (local to local) biedt het voordelen om deze te koppelen aan global to global netwerken. In de praktijk blijkt dat veel partijen nog terughoudend zijn deze netwerken te koppelen. Een koppeling met Internationale stromen en het daaraan gekoppelde logistieke netwerk maken echter soms juist kostenefficiënte distributie van regionale producten mogelijk.

De bijpassende citaten uit de recente of nog lopende agrologistieke innovatie projecten zijn: “Om concurrerend te kunnen zijn is een logistiek netwerk met voldoende dichtheid essentieel. Aansluiting vinden bij een partij met een efficiënt logistiek netwerk bood veel meer kansen en efficiency dan distributie via eigen vervoer.” (project MijnBoer) “ Betuwse Bloem tracht in de toekomst local for local en global for global netwerken en afzetmarkten te verbinden. Deze netwerken zijn complementair bijvoorbeeld voor overschotten en seizoenen. Het is belangrijk deze netwerken met elkaar te verbinden op gebied van logistiek en afzetmarkten.” (project Betuwse Bloem)


18

“ Een belangrijke drempel om te komen tot agrologistieke innovatie zijn de leveringscondities van retail organisaties bijvoorbeeld in Duitsland. Slottijden en korte levertijden zorgen voor een lage beladingsgraad en enorme spoed in zendingen.” (project Betuwse Bloem) “ Grote internationale retailbedrijven bepalen nog in grote mate de levercondities en slottijden. Dit vormt vaak een grote drempel voor innovatief vervoer van versproducten. Je kan je als consortium erbij neerleggen en de eisen als uitgangspunt nemen, maar je kan ook met een groep bedrijven achter je in bespreking trachten te komen.” (project Greenrail) “In een ander deelproject van de A1 Eiwitcorridor, dat speelde in de kalverhouderij, bleek het zeer moeilijk om met een succesvolle agrologistieke innovatie te komen. De reden is dat dit een vrij gesloten sector met enkele dominante spelers, waardoor samenwerking moeilijk tot stand kwam. Tevens is er relatief weinig financiële marge in de sector, zodat de initiatiefnemer het moeilijk vonden om tot resultaat te komen.” (Project A1 Eiwitcorridor)

Toelichting ervaring Lessons Learned: Bij MijnBoer bleek aansluiting vinden bij een dicht logistiek netwerk veel efficiënter dan distributie via eigen vervoer. Om regionale kwaliteitsproducten concurrerend te kunnen vermarkten heeft Mijnboer zich gepositioneerd als kwaliteitsmerk binnen een bestaande organisatie met een logistiek dicht netwerk. Ook bij Betuwse Bloem is geconstateerd dat het verbinden van lokale netwerken met globale netwerken de meeste kansen biedt. Het verhogen van de beladingsgraad en/of intermodaal vervoer blijkt voor veel bedrijven en in verschillende projecten (Fresh Corridor, Greenrail, MijnBoer) moeilijk te realiseren, vooral door de hoge leveringseisen van retailbedrijven met een korte levertijd en in sommige gevallen strikte slottijden. Ondanks de wenselijkheid van minder kostbare spoedzendingen, meer bundeling en meer rust in logistiek van handel naar retail blijken deze eisen een hoge drempel voor optimalisering. Een groot deel van bijvoorbeeld AGF producten is afkomstig vanuit overzeese productiegebieden met lange levertijden zonder kwaliteitsverlies. Toch is er juist op de laatste schakel van handel naar retail veel tijdsdruk en logistieke inefficiëntie. Tenslotte is het soms onmogelijk om tot innovatie te komen in de agrologistiek, doordat dominante partijen niet geïnteresseerd zijn en er niet voldoende momentum kan worden gecreëerd om met de innovatie te starten.


19

4

Alle individuele Lessons Learned uit projecten

In deze paragraaf worden 36 citaten die betrekking hebben op individuele Lessons Learned uit de projecten samengevat. •

Les 1: Waarborg vertrouwen en toewijding aan het projectresultaat bij deelnemers.

“In het Dutch Poultry Center werken verschillende pluimveebedrijven aan de A1-corridor met elkaar samen. Het werd een succes, omdat de pluimveemarkt,mondiaal een groeimarkt is, en dus er een samenwerking kon ontstaan tussen bedrijven die al kansen zagen, er ook toeleveranciers bij betrokken konden worden en partijen bereid waren te investeren.” (project A1 Eiwitcorridor) “Binnen de champignonsector was en is de financiële ruimte om te investeren in innovatie beperkt, waardoor het lastiger was en is om op lange termijn een samenwerkingsverband aan te gaan. Dat maakt het lastiger om innovatieprojecten voor elkaar te krijgen. Dit is overwonnen doordat de bedrijven beseften dat ze elkaar nodig hadden om tot keteninnovatie te komen.” (project Champost) “Uiteindelijk hebben alle spelers in de keten dezelfde behoefte aan duidelijkheid over waar herkomsten bestemmingslocaties exact gelegen zijn. Sommige spelers zien dat nu al, andere moeten nog een stapje maken. Het is boeiend om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, zeker nu ik zie dat we als sierteeltpartijen zulke grote stappen maken. Op technisch gebied moet er nog een heleboel ontwikkeld worden, maar ik denk dat er maar weinig sectoren zijn waar de opeenvolgende schakels en ook concurrenten zo nauw met elkaar samenwerken. De basis ligt er: vertrouwen. Nu de standaarden nog.” (project Florilog) “De grootte en de specialismen van de deelnemende bedrijven waren de sleutel tot succes, omdat hiermee voldoende vertrouwen werd gecreëerd bij afnemers in Frankrijk en Duitsland voor deelname aan de pilots. De onafhankelijke partijen functioneerden daarnaast als katalysator voor vertrouwen, en gevoeligheden konden beter naar voren gehaald en besproken worden dan wanneer enkel marktpartijen betrokken waren geweest.” (project Sapboot)

•

Les 2: Ga uit van persoonlijke drive en trek de juiste medewerkers aan; Agrologistieke innovatie blijft mensenwerk.

“Het enthousiasme van individuen, die geloofden in de regionale kansen voor een Greenport en een uitbreiding van de bijbehorende agrologistieke bedrijvigheid, waren beslissend voor het ontstaan van het project. Dit waren onder andere de Gedeputeerde en B&W van de grootste regionale gemeenten. Zij traden op als ambassadeurs en wisten andere partijen mee te krijgen in de visie.” (project Klavertje Vier/Venlo Greenport) “In het project is verder sterk geïnvesteerd door onder andere de provincie. Hierdoor was het mogelijk capabele mensen aan te trekken en een zelfstandig ontwikkelingsbedrijf voor het gebied op te richten voor de Greenport Venlo. Dit is cruciaal omdat het om een grote ontwikkeling gaat waarin lange termijn doelen gerealiseerd moeten worden in afstemming met de omgeving. Om dit tot een goed einde te brengen heb je specialisten nodig, die dit niet naast de ambtelijke/bestuurlijke hectiek van alle dag hoeven te doen.” (project Klavertje Vier/Greenport Venlo)


20

“De samenwerkende bedrijven in het project hebben bijeenkomsten gehouden met een communicatieexpert, waarbij is ingegaan op de innerlijke drivers van ondernemers voor realisatie van het project. Deze drivers waren vaak niet financieel, maar strategisch. Door zo aan elkaar te laten zien wat het innovatieproject persoonlijk betekende, ontstond vertrouwen in elkaar, en werd de communicatie in en buiten het project gemakkelijker.” (project Nieuw Gemengd Bedrijf/Kuijpers Kip) “De projectgroep bestond uit verschillende personen met ervaring en netwerken in spoorgoederenvervoer en in de sierteeltsector en daarnaast uit mensen met conceptuele kennis waardoor men een inhoudelijke “voorsprong” had en als expert gezien werd. Door deze complementariteit kon er door in teams te werken voortgang geboekt worden in het project.” (project Greenrail)

•

Les 3: Creëer flexibiliteit in projectaanpak als sleutel voor innovatie.

“Het is van belang niet afhankelijk te zijn van een externe partij, maar om flexibel te zijn in het project. Deze les is geleerd toen het beleid wijzigde bij de bank waar de projectdeelnemers gebruik van maakten. Hierbij was het goed dat in het kader van flexibiliteit besloten was om samen te werken met meerdere banken.” (project Agriport) “De consumptie van vis is richting het weekend het grootst, dit is terug te zien in de verkopen van supermarkten. Om op deze dagen voldoende aanbod van verse platvis uit de Noordzee in de supermarktfilialen beschikbaar te hebben, moeten vissers hun bedrijfsvoering aanpassen aan de vraag van de supermarkt . Er moet bijvoorbeeld meerdere keren per week worden aangeland om op deze dagen voldoende aanbod te hebben.” (project Vis van Dichtbij) “De sierteeltketen wordt gekenmerkt door het feit dat inkopers op het laatste moment hun planten inkopen om een zo laag mogelijke inkoopprijs te bedingen. Vervolgens moet die handel zo snel mogelijk, met alle beperkingen die dat met zich meebrengt, via de weg naar de verkooppunten verspreid over Europa worden gebracht. Veel handel, zoals acties en de zogenaamde ijzeren voorraad bij grote(re) klanten, is in een eerder stadium volgens onze optiek al goed te voorspellen. Als je dan al actie onderneemt dan kun je veel haast in de keten wegnemen en dan is het transport van planten per spoor een prima alternatief voor het wegtransport.” (project Greenrail) “De veehouders moeten ons nu nog bellen om voer te bestellen. De volgende stap is dat wij bij SilFit de silovoorraden bij de boer beheren en daardoor optimaal productie en logistiek kunnen plannen. Dan kom je tot de beste prijs/kwaliteitsverhouding. Technisch kan dat nu al, maar de veehouder moet daar ook aan toe zijn.” (project Silfit)

•

Les 4: Werk met ambassadeurs uit de praktijk die het project het beste verkopen.

Transporteur Te Baerts, die tijdens het project voor een pilot werd ingeschakeld, was enthousiast over de nieuwe mogelijkheden. “De eerste ervaringen leerden dat we veel efficiënter kunnen plannen en er veel minder kans op fouten bestond, doordat informatie niet opnieuw hoeft te worden ingevoerd. Wij hebben onze klanten zo snel mogelijk uitgenodigd transporten in het vervolg elektronisch aan te melden en daarbij uiteraard de unieke codes te gebruiken.” (project Florilog) “De regio kent een aantal sterke krachtige ondernemingen, zoals Fruitmasters en Plantion, die MKB bedrijven in eerste instantie enthousiast hebben gemaakt voor projecten en samenwerking en tevens een gezicht vormen voor de regio. In de lokale pacts die hieruit voortgekomen zijn, voeren MKB bedrijven nu zelf projecten uit.” (project Betuwse Bloem)


21

•

Les 5: Bediscussieer de agrologistieke business case, en wees reëel over het resultaat.

“De Business case is essentieel voor ons succes. Het is noodzakelijk meer waarde toe te voegen aan het product champost omdat de handelswaarde nu te laag is. Dit kan door het product te drogen, persen en/of steriliseren, al compost te maken, of een (keur-)merk op te zetten. Juist de combinatie van logistiek en productinnovatie biedt kansen!” (project Champost) “Marktpartijen herkenden zich in de visie voor toekomstig gebruik van spoorvervoer in Greenrail, omdat de fileproblematiek zal toenemen, duurzaamheid belangrijker wordt en ook de kosten van wegvervoer zullen toenemen. De marktpartijen nemen de lead in het zoeken naar praktische oplossingen, terwijl de betrokkenheid van de publieke sector zeer beperkt is.” (project Greenrail) “Een partij die de ketenregie van deur tot deur op zich kon nemen en dus de verantwoordelijkheid richting de klant voor de multimodale keten draagt, bleek een belangrijke eis bij samenstelling van het consortium in deze pilot” (project Sapboot) “De uitdaging bij multimodale agrologistieke pilots is dat het vervoer in principe goedkoper en concurrerend moet zijn in vergelijking met het wegtransport voor een succesvolle businesscase, terwijl bij multimodaal transport je zendingen moet combineren en vaak voor- en natransport hebt. Dit betekent dat er weinig mis mag gaan in de uitwerking, omdat klanten vaak niet bereid zijn om de extra kosten voor de oplossing van fouten te betalen.” (project Fresh Corridor)

•

Les 6: Zorg voor draagvlak voor projectsucces binnen en buiten de organisatie.

““Er zijn verschillende mogelijkheden voor samenwerking met andere partijen onderzocht, omdat we de partijen wilden vinden die het beste bij ons zou passen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor de huidige partner omdat duurzaamheid hier niet alleen een strategische doelstelling is maar ook actief wordt uitgedragen door de medewerkers. Bij andere partijen bleek dat de doelstellingen niet werden gedragen in heel de organisatie en dit zou in de processen tot knelpunten kunnen leiden.” (project Mijn Boer) “De drive en inzet van werknemers en projectmanagers is doorslaggevend geweest bij de ontwikkeling naar een succesvolle organisatie. De werknemers zorgen er uiteindelijk voor dat het doel al dan niet gehaald wordt.”(project MijnBoer) “Treeport Zundert heeft een lange termijn doelstelling om de boomkweeksector in de regio Zundert een kansrijke toekomst te geven. Om dit te realiseren zijn er verschillende samenhangende deelprojecten, die alle bijdragen aan het doel. Er is ook een goede samenwerking opgezet tussen marktpartijen en publieke partijen.” (project Treeport Zundert) “Vanuit het project hebben we actief getracht om inzicht te krijgen in de belevingswereld van externe partijen met andere standpunten. Zo konden we weerstand begrijpen, het andere perspectief zien en daarop anticiperen met een passende communicatie. Een analyse van de Wageningen Universiteit, waarin 5 belevingswerelden in kaart zijn gebracht, heeft ons hierbij geholpen.” (project Nieuw gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip). “We hebben nagedacht over succesvolle manieren om draagvlak te verwerven en partijen mee te krijgen. Wij hebben daarbij vooral geluisterd en rekening trachten te houden met verschillende wensen, zonder het doel uit het oog te verliezen. Er is veelvuldig succesvol overleg geweest met de omgeving, zoals overheden, not-for-profit organisaties, particuliere belanghebbenden, nieuw te vestigen bedrijven.” (project Agriport A7)


22

•

Les 7: Creëer inzicht in de effecten van agrologistieke innovatie op andere processen.

“Wij hebben het voortouw genomen in het informeren van de boeren over de kostenvoordelen van het real-time monitoren van de mengvoedersilo’s en het pro-actief beleveren van deze boeren. Door dit project komen ze nooit meer met voorraadproblemen te zitten en dit zorgt ervoor dat de bedrijfsprocessen niet meer stilvallen.” (project Silfit). “Naast de logistieke kostenvoordelen van clustering zijn de positieve effecten van clustering van gezinsbedrijven op de overige bedrijfsvoering minstens zo groot. Zo zijn betrokken ondernemers flexibel om desgewenst werkzaamheden te verdelen, gezamenlijk te investeren in machines maar ook om nieuwe werknemers aan te nemen.” (project Gezinsbedrijf Plus) “Deelname aan Fresh Corridor brengt de ontvangers van AGF containers vaak in contact met de mogelijkheden van de binnenvaart op dit vlak. Daar hadden ze eerder vaak nooit over nagedacht omdat ze dachten dat het niet in te passen was binnen hun operationele processen. Het project laat zien dat dit wel kan. De focus van Fresh Corridor was niet op het creëren van binnenvaartverbindingen, maar op het inpassen van binnenvaartgebruik in internationale logistieke ketens. Het binnenvaartgebruik wordt gecombineerd met een gesloten product kwaliteitsbeheersing door de gehele keten en het operationele bedrijfsproces is ingericht op het gebruik van binnenvaart.” (project Fresh Corridor) “De pure agrologistieke voordelen waren onvoldoende om het project op te starten, maar de combinatie met innovaties op het gebied van waardetoevoegende activiteiten in de productbewerking (drogen, etc.) maakten het project toch mogelijk.” (project Champost) “Het brede assortiment hier in Zundert is enerzijds de plus, maar door de steeds kleinere bestellingen kan die plus uiteindelijk wel een min worden. Grote partijen zullen ook straks gewoon bij de kwekers thuis opgehaald worden, maar voor de kleine partijen creëren we dan een soort van ophaaldienst. Verder zou je bij het toekomstige Boomteelt Business Center ook een soort van cash en carry kunnen creëren, alwaar de handel voor kleinere bestellingen terecht kan. En om alle transportstromen in goede banen te leiden zou er eigenlijk ook nog een logistiek coördinatiecentrum moeten komen.” (Project Treeport Zundert)

•

Les 8: Zoek complementaire partners ook buiten de eigen contactenkring.

“Bij het project de Betuwse Bloem kennen we verschillende lokale initiatieven, de zogenaamde pacts. Vanuit deze pacts hebben we kennisvragen geformuleerd vanuit praktische innovatie-ideeën. Deze kennisvragen hebben we vervolgens voorgelegd aan kennisinstellingen en ze uitgedaagd om met praktische antwoorden te komen. Zo is de afstand tussen marktpartijen en kennisinstellingen in de praktijk verkleind.” (project Betuwse Bloem) “De marktpartijen in de sierteelt wilden wel van spoor gebruik maken, maar er was een vrees dat de omstandigheden in het hele door-to-door transport van bloemen en planten voor het spoortraject niet optimaal zouden zijn. De betrokken kennisinstellingen konden door metingen met feiten en cijfers aantonen dat deze kwaliteit gegarandeerd was door de gekozen aanpak binnen Greenrail. De praktische toepassing van deze kennis heeft dus een cruciale rol gespeeld in het project.” (project Greenrail) “Voor de realisatie van Greenport Venlo wordt samengewerkt met diverse partijen, die ieder specifieke kennis en ervaring inbrengen, bijvoorbeeld op het gebied van inhoud, organisatie, techniek, ruimtelijke ordening, infrastructuur, communicatie, milieu/geluid en duurzaamheid. Ook wordt gesproken met bedrijven die toekomstige klanten zouden kunnen zijn en wordt er ingezet op de Floriade in combinatie met de Greenport.” (project Greenport Venlo/Klavertje Vier)


23

•

Les 9: Speel in op de belevingswerelden van klanten en belanghebbenden.

“Albert Heijn koopt vis bij vissers die prima kwaliteit leveren, en tenminste bezig zijn om het MSCcertificaat binnen afzienbare tijd te behalen. Door juist deze groep te stimuleren hoopt de supermarktketen hun steentje bij te dragen aan het verduurzamen van de visserij op de Noordzee. Klanten zien dat en waarderen het project. Als de betrokken vissers gecertificeerd zijn, wordt MSC voor ons de nieuwe norm voor platvis.”(project Vis van Dichtbij) “Mijn Boer richt zich op het vermarkten van regionale, biologische en fairtrade kwaliteitsproducten. Door een actief marketing beleid, goede productinformatie, direct contact met de teler, het creëren van beleving en een kwaliteitsmerk zijn klanten bereid deze producten af te nemen en eventuele meerkosten te betalen.” (project MijnBoer) “Bij Gezinsbedrijf Plus is de beeldvorming bij partijen in de omgeving te negatief gebleken om het project succesvol uit te voeren. Partijen in de omgeving en milieubewegingen schrokken terug van het verkeerde idee van een grotere bedrijfsvoering en wisten ook de locale politiek te beïnvloeden. Emoties speelden hierbij een (te) grote rol.” (project Gezinsbedrijf Plus) “Weerstand vanuit de omgeving is zeker bij intensieve veehouderijprojecten zeer sterk gebaseerd op emoties en rationele argumenten komen daarbij niet altijd goed over. Bij dit project waren actiegroepen betrokken die hun standpunt vooraf al bepaald hadden en deze bleken met argumenten niet te beïnvloeden. Je moet per partij de juiste energie inzetten en rekening houden met de verschillen in perspectief en belevingswerelden.” (project Nieuwe Gemengd Bedrijf/Kuijpers Kip)

•

Les 10: Lift mee op de wensen, eisen en netwerken van dominante partijen voor het maximaal benutten van kansen.

“Om concurrerend te kunnen zijn is een logistiek netwerk met voldoende dichtheid essentieel. Aansluiting vinden bij een partij met een efficiënt logistiek netwerk bood veel meer kansen en efficiency dan distributie via eigen vervoer.” (project MijnBoer) “ Betuwse Bloem tracht in de toekomst local for local en global for global netwerken en afzetmarkten te verbinden. Deze netwerken zijn complementair bijvoorbeeld voor overschotten en seizoenen. Het is belangrijk deze netwerken met elkaar te verbinden op gebied van logistiek en afzetmarkten.” (project Betuwse Bloem) “ Een belangrijke drempel om te komen tot agrologistieke innovatie zijn de leveringscondities van retail organisaties bijvoorbeeld in Duitsland. Slottijden en korte levertijden zorgen voor een lage beladingsgraad en enorme spoed in zendingen.” (project Betuwse Bloem) “ Grote internationale retailbedrijven bepalen nog in grote mate de levercondities en slottijden. Dit vormt vaak een grote drempel voor innovatief vervoer van versproducten. Je kan je als consortium erbij neerleggen en de eisen als uitgangspunt nemen, maar je kan ook met een groep bedrijven achter je in bespreking trachten te komen.” (project Greenrail) “In een ander deelproject van de A1 Eiwitcorridor, dat speelde in de kalverhouderij, bleek het zeer moeilijk om met een succesvolle agrologistieke innovatie te komen. De reden is dat dit een vrij gesloten sector met enkele dominante spelers, waardoor samenwerking moeilijk tot stand kwam. Tevens is er relatief weinig financiële marge in de sector, zodat de initiatiefnemer het moeilijk vonden om tot resultaat te komen.” (Project A1 Eiwitcorridor)


24

5

Gebruik van Lessons Learned door Platform

Het Platform Agrologistiek wil de gevonden Lessons Learned uit de 15 geselecteerde agrologistieke projecten inzetten om in de periode tot en met eind 2012 bestaande nieuwe innovatie initiatieven in de agrologistiek een steuntje in de rug te geven en zo verder op weg te helpen. Dit gebeurt door de volgende drie acties, die het Platform onderneemt vanuit haar stimulerend en faciliterende rol: 1

het bevorderen van onderling overleg en discussie over deze Lessons Learned en projectervaringen tussen ketenpartijen binnen het Platform, Hiervoor zullen bij voldoende interesse workshops worden georganiseerd, terwijl ook digitaal verdere kennismaking en uitwisseling wordt ondersteund;

2

het bekend maken en verspreiden van deze Lessons Learned onder nieuwe agrologistieke initiatieven die het Platform Agrologistiek contacteren of bereiken, zodat succesfactoren gekopieerd kunnen worden en struikelblokken tijdig onderkend worden;

3

het in 2011/2012 verder stimuleren van agrologistieke innovaties en projecten, met een focus op de volgende 3 thema’s: (1) verwerking/recycling van agrologistieke reststromen, (2) Lean & Green Awards voor agrologistieke initiatieven (binnen Connekt) en (3) verdere bundeling van goederenstromen, om zo de beladingsgraad verder te optimaliseren.

Voor de derde en laatste acties zal het Platform Agrologistiek zich indien gewenste actief ondersteunend inzetten voor de 15 hier besproken projectinitiatieven als deze ook willen inspelen op 1 van deze 3 thema’s. Het Platform Agrologistiek zal in 2012 op de Floriade in Venlo haar slotmanifestatie houden, en daarbij zullen deze Lessons Learned ook als praktijkvoorbeelden naar voren worden gebracht.


25

Bijlage 1:

Toelichting vraag en aanpak onderzoek

Het Platform Agrologistiek stimuleert sinds 2003 actief de totstandkoming van meer efficiënte en innovatieve logistieke concepten in agroketens. Doel is de transportbehoefte te verminderen en de duurzaamheid en kwaliteit van het product én van de omgeving te verbeteren. Het Platform is actief betrokken bij bijna 20 projecten, die door BCI in november 2010 zijn gemonitored op de vooruitgang en resultaten. Eén van de belangrijke doelen is het uitdragen aan de sector en andere geïnteresseerden dat innovaties en samenwerking in agrologistiek daadwerkelijk de transportkosten kunnen verminderen en duurzaamheid kan verbeteren. Om bedrijven in de agrologistiek hiermee ook daadwerkelijk aan de slag te laten gaan is het noodzakelijk om de ‘Lessons Learned’ uit innovatieprojecten goed over te dragen. Deze ‘Lessons Learned’ leggen niet de focus op (1) de inhoudelijke kennis van resultaten en de (2) de kennis over het proces van samenwerking en innovatie, maar juist op (3) de rol van het ondernemerschap bij het succes van innovatieprojecten. Met deze kennis kan aan ambassadeurs de juiste informatie gegeven worden om anderen te inspireren en overtuigen van het nut van innovaties en samenwerking in agrologistiek. Deze ‘Lessons Learned’ kunnen verder uitgedragen worden via tools, internet, seminars, etc.

In dit onderzoek lag de nadruk op de succesfactoren en overwonnen barrières, omdat deze andere agrologistieke ondernemers kunnen inspireren en verder helpen. De faalfactoren mogen echter niet vergeten worden. De projectgebieden en succesfactoren kunnen in een matrix als Lessons Learned omschreven worden, waarbij voorbeelden worden gegeven: De ervaringen en lessen opgedaan in deze 15 projecten op het gebied van ondernemerschap en sectorcultuur zijn via desk research en/of telefonische interviews achterhaald. De bijlage bevat een analyse per project.


26

Succesfactoren

Projectgebieden 1 Inhoudelijke resultaten

2 Organisatorisch proces

3 Individueel ondernemerschap en cultuur

a b Succesfactor en Overwonnen barrière en c reden reden Faalfactor Boeken van 15% CO2 Operationele samenwerking in Verwachte kostenbespabesparing, reden bunde- agrologistiek had kinderziek- ring niet gehaald doordat ling van transporten ten, redenen van afstemming volume niet behaald werd Samenwerking op basis Vertraging door regelgeving, van projectafspraken: uiteindelijk overwonnen door wie doet wat? voldoen aan eisen

Regelgeving is onneembare barrière

Vertrouwen en steun Wisseling van managers bij Eerlijke verdeling van van belangrijkste onder- deelnemers, overwonnen door agrologistieke voordelen nemers in samenwergoede uitleg en vertrouwen zorgde voor basis project king

Om de Lessons Learned te achterhalen is er desk research verricht en zijn met de contactpersonen van de meeste project ook telefonische interviews geweest. Hierbij is onderstaande vragenlijst gehanteerd als leidraad.

Matrix en vragenlijst Lessons Learned Doel en inhoud A Successen 1 Hoe kwam u tot het idee en wat is uw persoonlijke motivatie? 2 Waar veel andere ideeën blijven liggen is dit project of programma doorgezet? Waardoor is dit gelukt ? ( doelen, planning) 3 Wat waren de belangrijkste inhoudelijke en of technische successen van het project? B Knelpunten overwonnen 4 Welke technische en inhoudelijke knelpunten (regelgeving) moesten overwonnen worden ? 5 Hoe is dit gerealiseerd? C Knelpunten Stilstand 6 Welke technische of inhoudelijke knelpunten (regelgeving) waren niet te overwinnen en zorgden voor stilstand. 7 Waren deze onverwacht? D Motivatie 8 Waarom zou een ondernemer een dergelijk project moeten starten? 9 En wat zijn de belangrijkste eisen kenmerken die men moet hebben? 10 Hoe zou een ondernemer dit kunnen ontwikkelen?

Ondernemerschap, management en organisatie A Successen 11 Wat levert het u en uw bedrijf op? 12 Hoe is het te realiseren naast andere werkzaamheden? 13 Hoe zorgt u voor continuïteit en een goede organisatie? B Knelpunten overwonnen 14 Tegen welke financiële en organisatorische knelpunten/problemen bent u aangelopen? 15 Hoe heeft u deze overwonnen?


27

C Knelpunten Stilstand 16 Welke organisatorische en financiële zaken zorgden voor vertraging en waren niet te voorkomen?

Proces en cultuur A Successen 17 Wat heeft u geleerd mbt communicatie? Verschilt dit sterk per doelgroep ( overheid, bedrijfsleven, kennisinstellingen?/ omgeving 18 Wat waren succesvolle manieren van communicatie om draagvlak te krijgen en partijen mee te krij gen? B Knelpunten overwonnen 19 Bent u tegen belangenconflicten communicatie problemen aangelopen en hoe zijn deze overwonnen? C Knelpunten stilstand 20 Wanneer was dit niet mogelijk?

Overige opmerkingen: 21 Wat zou u doen om andere ondernemers te motiveren voor dit soort projecten? 22 Waren er nog andere belangrijke Lessons Learned of opmerkingen?


28

Bijlage 2:

Analyse per project

Voor de volgende 15 projecten zijn Lessons Learned opgesteld. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A1 Eiwitcorridor, Oost NV Fresh Corridor Greenrail, FloraHolland Vis van dichtbij (project buiten Platform om) Treeport Zundert (project buiten Platform om) MijnBoer Florilog (Van Plant tot Klant en inzet RFID) Silfit Agriport A7 Klavertje vier, Greenport Venlo Nieuw gemengd bedrijf/ Kuijpers Kip Gezinsbedrijf Plus Champost Betuwse Bloem Sapboot


29

B2.1

A1 Eiwitcorridor, Oost NV

Omschrijving

Bedrijf, Contactpersoon

A1 Eiwit corridor richt zich op het ondersteunen en ontwikkelen van projecten rondom het veehouderij cluster in Oost Nederland: De volgende projecten vallen onder dit programma

Oost NV

• • • • • •

•

•

Ruraal park Twente: clustering verschillende schakels uit de keten op 1 locatie. Gezinsbedrijf + : clustering van 4-6 verschillende varkensbedrijven. Mengvoederproject: transportbesparing door samenwerking mengvoederbedrijven. Valorisatie slachtbijproducten: vergisting van slachtbijproducten voor de winning van energie. Keratine:onderzoek naar gebruik van Keratine als bioplastic. Vleeskalveren project: benutten van mogelijkheden binnen het hoogwaardige vleeskalveren cluster in de Veluwe-regio. Dutch Poultry Centre: ontwikkeling van concepten voor het pluimvee cluster rondom Barneveld op gebied van marketing, verpakking en logistiek. Vito Mega project: project rondom een nieuwe specialistisch varkenshouderij concept dat gericht is op productie en het vermarkten van hoogwaardig varkensvlees met speciale vetzuurketens.

Jans Hoekman

Organisatievorm Programma vanuit Oost NV in samenwerking met ondernemersplatform A1 Eiwitcorridor is een continu overkoepelend Platform waarin verschillende projecten worden ontwikkeld en uitgevoerd rondom verschillende eiwitketens in Gelderland en Overijssel. Binnen het Platform worden ideeën gevormd en ontwikkeld tot projecten waarbij het netwerk en de partners ondersteuning bieden in onder andere projectbegeleiding, financiering, kennisontwikkeling en juridische/vergunningtechnische ondersteuning. Naar verwachting zal A1 Eiwitcorridor worden ondergebracht binnen een stichting en onder Food valley.

Citaten Lessons Learned Les 1: “In het Dutch Poultry Center werken verschillende pluimveebedrijven aan de A1-corrdior met elkaar samen. Het was een succes omdat het mondiaal een groeimarkt is, en dus er een samenwerking ontstond tussen bedrijven die al kansen zagen, ook toeleveranciers betrokken konden worden en partijen bereid waren te investeren. ” (project A1 Eiwitcorrdior) Les 10: “In een ander deelproject van de A1 Eiwitcorridor, dat speelde in de kalverhouderij, bleek het zeer moeilijk om met een succesvolle agrologistieke innovatie te komen. De reden is dat dit een vrij gesloten sector met enkele dominante spelers, waardoor samenwerking moeilijk tot stand kwam. Tevens is er relatief weinig financiële marge in de sector, zodat de initiatiefnemer het moeilijk vonden om tot resultaat te komen.” (Project A1 Eiwitcorridor)


30

Overige observaties Lessons Learned 1

2

3

4 5 6 7

8 9 10

Op papier kan een agrologistiek samenwerkingsproject en bijvoorbeeld transparantie er goed eruit zien maar winsten moeten wel gedeeld worden. Subsidie en op papier kansrijke concepten moeten geen drijfveer zijn voor projecten maar moeten voortkomen uit strategische doelstellingen bij betrokken bedrijven bijvoorbeeld op gebied van duurzaamheid en economische redenen. Dutch Poultry Centre (DPC) is uitgegroeid van één van de twaalf deelprojecten van A1 Eiwitcorridor tot het nieuwe gezicht van de Nederlandse pluimveesector. Met als doel uitwisseling en ontwikkeling van kennis organiseert Poultry Centre iedere derde donderdag van de maand een Marktcafé. Daarbij wordt een thema besproken, gediscussieerd en ideeën uitgewisseld. Pluimvee Dutch Poultry center was succes verhaal door: • Mondiaal een groeimarkt waardoor het project mee zat, en enkel een kwestie van goed positioneren. • Toeleveranciers mondiaal actief ( hardware, componenten, broedmachines, Stork) en al gewend aan innovatie. • Partijen waren bereid (en gewend)geld in projecten te steken en zodoende ruimte voor innovatie te creëren. Zo moet men in andere ketens veelal een dominante partij mee hebben voor innovatie. Voor bepaalde deelprojecten verliep de agrologistieke innovatie moeizaam door beperkte financiële ruimte (winstmarges) en risico’s die gepaard gaan met de innovatie. De Kalverhouderij is vrij gesloten sector met enkele dominante spelers waardoor samenwerking moeilijk tot stand kwam. Tevens is er relatief weinig marge in de sector. Afnemers zijn in sommige gevallen niet bereid meer te betalen voor een duurzaam concept, zeker als dit niet goed vermarkt wordt. Het realiseren van samenwerkingstrajecten lukt niet als concurrentieverhouding te groot is of onderlinge verbanden te verweven. Bijvoorbeeld bij mengvoeder bedrijven was dit het geval rondom de verdeling van de marge discussies over het logo van trucks en terughoudendheid in het prijsgeven van te veel info. De samenhang tussen deelprojecten kan snel teloor gaan als er niet krachtig op gestuurd wordt. NV Oost heeft als onafhankelijke trekker ervoor gezorgd dat de 12 deelprojecten in samenhang gemanaged werden en van elkaar konden leren. Verticale ketensamenwerking blijkt in de meeste projecten innovatiever en succesvoller dan samenwerking in een ketenonderdeel ( horizontale samenwerking).


31

B2.2

Fresh Corridor

Omschrijving


Het project Fresh Corridor stimuleert multimodaal vervoer van AGF containers. Achtergrond is de toenemende verkeerscongestie in het algemeen en specifiek het gereedkomen van Maasvlakte 2 en daarmee verband houdende verhuizing in de Rotterdamse Haven. De huidige fruitport wordt omgevormd naar een moderne multifunctionele Coolport. Het wordt een samenhangend netwerk van terminals en verbindingen voor vervoer van groenten en fruit via binnenvaart.

Frugiventa

Projecten: 1 De realisatie van een Coolport aan de zuidzijde van de Rotterdamse haven op korte afstand van Containerterminals en handelsbedrijven. 2 Onderzoek naar automatisering en communicatie tussen verladers en vervoerders om het communicatie proces te stroomlijnen. 3 De ontwikkeling van binnenvaartdiensten voor vervoer van versproducten: • tussen Rotterdam en Venlo (greenport Venlo); • tussen Rotterdamse en de Betuwe ( Fruitpact Betuwe); • tussen Rotterdam en het Westland; • tussen Rotterdam en Antwerpen; • binnen Rotterdam (Maasvlakte en Waalhaven, Maasvlakte en Merwehaven, Coolport Shuttle).

Peter Verbaas

Organisatievorm Fresh corridor is een programma vanuit de branche organisatie met commitment vanuit overheden, bedrijfsleven en bijvoorbeeld het havenbedrijf Rotterdam.

Citaten Lessons Learned Les 5: “De uitdaging bij multimodale agrologistieke pilots is dat het vervoer in principe goedkoper en concurrerend moet zijn in vergelijking met het wegtransport voor een succesvolle businesscase, terwijl bij multimodaal transport je zendingen moet combineren en vaak voor- en natransport hebt. Dit betekent dat er weinig mis mag gaan in de uitwerking, omdat klanten vaak niet bereid zijn om de extra kosten voor de oplossing van fouten te betalen.” (project Fresh Corridor) Les 7: “Deelname aan Fresh Corridor brengt de ontvangers van AGF containers vaak in contact met de mogelijkheden van de binnenvaart op dit vlak. Daar hadden ze eerder vaak nooit over nagedacht omdat ze dachten dat het niet in te passen was binnen hun operationele processen. Het project laat zien dat dit wel kan. De focus van Fresh Corridor was niet op het creëren van binnenvaartverbindingen, maar op het inpassen van binnenvaartgebruik in internationale logistieke ketens. Het binnenvaartgebruik wordt gecombineerd met een gesloten product kwaliteitsbeheersing door de gehele keten en het operationele bedrijfsproces is ingericht op het gebruik van binnenvaart.” (project Fresh Corridor)


32

Overige observaties Lessons Learned 1.

Bij multimodale projecten is de probleemeigenaar niet altijd helder. hetgeen zeker na de pilotfase een doorstart complex maakt. 2. Multimodale aanloopkosten en investeringen in bijvoorbeeld ladingdragers zijn moeilijk te dragen door individuele (logistieke) bedrijven door hoge risico’s en focus op korte of middellange termijn. 3. Goede uitvoeringsafspraken en samenwerkingsafspraken zorgden voor blijvend commitment van partijen. 4. Organisatie stond en was algemeen bekend binnen een jaar door goede communicatie: Film, Website, publiciteit in tijdschriften, deelname aan conferenties. 5. Bedrijfsleven is proactief in uitwerking van inrichting, effecten op vervoersbewegingen/ omgevingseffecten in het Freshport onderdeel waardoor het project onderbouwd kon worden en draagvlak gecreëerd kon worden bij overheden. 6. Controle over planning was nodig en het opstellen van een procesgericht en operationeel draaiboek heeft geleidt tot het minimaliseren van risico’s en draagvlak bij het bedrijfsleven. 7. “ Voor complexe samenwerkingstrajecten is het nuttig formats te hebben voor de uitvoering in aanvulling op een samenwerkingsovereenkomst” Dit was vooral nuttig voor het creëren van vertrouwen in een goede afloop, het beperken inspanningen, risico’s en kosten. 8. De opname van begroting van projectleiders en projectorganisatie is positief beoordeeld binnen Fresh Corridor om problemen hieromtrent bij voorbaad te voorkomen. 9. Voorafgaand verantwoordelijkheid bij schade op schrift vastleggen wordt als zeer belangrijk ervaren in dit type intermodale projecten. 10. Multimodaal vervoer moet in principe goedkoper/ concurrerend in vergelijking met wegtransport voor een succesvolle businesscase. 11. Met het profileren en uitdragen van Fresh Corridor worden nieuwe partijen geïnspireerd om op lokaal niveau oplossingen te creëren. Het uitdragen van het concept leidde daarmee tevens tot uitvoering vanuit partijen in bijvoorbeeld aansluitende regio’s die niet vanaf het begin betrokken waren.


33

B2.3

Greenrail

Omschrijving Het Greenrail project richt zich op het ontwikkelen van hoogkwalitatief spoorvervoer voor vervoer van versproducten. Het initiatief is ontstaan vanuit de sierteeltsector maar richt zich tevens op vervoer van andere vers producten. Een uitvloeisel van Greenrail is het mogelijk realiseren van een nieuwe spoorterminal voor vervoer van versproducten in Bleiswijk. Beoogde voordelen zijn: • Het verlagen van transportkosten • Het verminderen van files en het verbeteren van leverbetrouwbaarheid • Het verminderen van omgevingseffecten als congestie • Het verbeteren van afzetmogelijkheden

Bedrijf, Contactpersoon FloraHolland Michiel van Veen

Organisatievorm Greenrail is geïnitieerd vanuit FloraHolland maar nadrukkelijk wordt de rol ook bij bedrijfsleven neergelegd.

Greenrail zet daarbij sterk in op het realiseren van een spoorproduct waarbij betrouwbaarheid, snelheid en service centraal staat om zo aan logistieke eisen in het verstransport te voldoen.

Citaten Lessons Learned Les 5: “Marktpartijen herkenden zich in de visie voor toekomstig gebruik van spoorvervoer, omdat de fileproblematiek zal toenemen, duurzaamheid belangrijker wordt en ook de kosten van wegvervoer zullen toenemen. De marktpartijen nemen de lead in het zoeken naar oplossingen, terwijl betrokkenheid publieke sector zeer beperkt is.” (project Greenrail) Les 3: “De sierteeltketen wordt gekenmerkt door het feit dat inkopers op het laatste moment hun planten inkopen om een zo laag mogelijke inkoopprijs te bedingen. Vervolgens moet die handel zo snel mogelijk, met alle beperkingen die dat met zich meebrengt, via de weg naar de verkooppunten verspreid over Europa worden gebracht. Veel handel, zoals acties en de zogenaamde ijzeren voorraad bij grote(re) klanten, is in een eerder stadium volgens onze optiek al goed te voorspellen. Als je dan al actie onderneemt dan kun je veel haast in de keten wegnemen en dan is het transport van planten per spoor een prima alternatief voor het wegtransport.” (project Greenrail) Les 8: “De marktpartijen in de sierteelt wilden wel van spoor gebruik maken, maar er was een vrees dat de omstandigheden in het hele door-to-door transport van bloemen en planten voor het spoortraject niet optimaal zouden zijn. De betrokken kennisinstellingen konden door metingen met feiten en cijfers aantonen dat deze kwaliteit gegarandeerd was door de gekozen aanpak binnen Greenrail. De praktische toepassing van deze kennis heeft dus een cruciale rol gespeeld in het project.” (project Greenrail) Les 2: “De projectgroep bestond uit verschillende personen met ervaring en netwerken in spoorgoederenvervoer en in de sierteeltsector en daarnaast uit mensen met conceptuele kennis waardoor men een inhoudelijke “voorsprong” had en als expert gezien werd. Door deze complementariteit kon er door in teams te werken voortgang geboekt worden in het project.” (project Greenrail) Les 10: “ Grote internationale retailbedrijven bepalen nog in grote mate de levercondities en slottijden. Dit vormt vaak een grote drempel voor innovatief vervoer van versproducten. Je kan je als consortium erbij neerleggen en de eisen als uitgangspunt nemen, maar je kan ook met een groep bedrijven achter je in bespreking trachten te komen.” (project Greenrail)


34


2 3

4

5 6

7 8

9

10

11

12

Exporteurs herkenden zich in een visie en noodzaak voor toekomstig gebruik van spoorvervoer ( congestie, milieu, kosten, etc) Huidige snelle leadtimes zorgen voor grote organisatorische druk, kosten die steeds hoger worden. Het probleem waarvoor het project een oplossing tracht te zoeken wordt herkend door de sector en leading firms. Betrokkenheid van publieke sector in de resultaten bleek soms onvoldoende. Voor multimodale terminal-ontwikkeling is op veel bestemmingen bundeling van verschillende goederentypen vereist, terwijl men vaak in eerste instantie sector georiënteerd is Ondanks interesse vanuit bedrijven en verladers blijken toekomstige internationale afnemerseisen sterk bepalend te zijn voor de haalbaarheid van dit type multimodale projecten. Zo zijn afnemerseisen vanuit de Duitse supermarktketens zeer strikt waardoor speelruimte op gebied van logistieke optimalisatie gering is. Deze partijen zijn wel in staat logistieke innovatie af te dwingen zoals bijvoorbeeld het afdwingen van ketenstandaarden, residueisen hetgeen in het verleden heeft geleid tot snelle aanpassing van Nederlandse verladers. De lesson Learned is hierbij dat logistieke optimalisatie met name kansrijk is bij betrokkenheid van internationale afnemers. De juiste teamsamenstelling bleek zeer doorslaggevend in het verkrijgen van draagvlak. Door inhoudelijke ervaring en netwerken in de twee sectoren ( sierteelt, spoorvervoer) en experts op gebied van conceptontwikkeling kon het project snel draagvlak creëren door kennis van sectoreisen, beperkingen en logistieke processen. Kennisinstellingen zorgen mede voor vertrouwen in technische haalbaarheid en draagvlak ( tevens subsidie) zoals bijvoorbeeld op gebied van post-harvest management Doordat bedrijven zich gecommitteerd hadden aan lading kon relatief snel gestart worden. Het project was mede succesvol omdat er zeer veel projecturen in zijn gestoken onder andere op gebied van communicatie, inhoud. Zo zijn veel bijeenkomsten georganiseerd, veel nieuwsberichten en een uitgebreide website. Het vinden van financiële ondersteuning (Pieken in de Delta) was belangrijk waardoor meer daadkracht met name op gebied van communicatie mogelijk was Gebruikmakend van bewezen technologie en proven partners om daarmee risico te minimaliseren Men heeft van te voren alle eerdere spoorcases bestudeerd om na te gaan welke verschillen er zijn tussen greenrail en de eerdere initiatieven en welke problemen er waren. Door dit voor te bereiden en te focussen op de risico’s en knelpunten kon men al van te voren een antwoord bedenken op kritische geluiden en vragen vanuit de sector Betrouwbaarheid blijkt zeker bij versvervoer doorslaggevend voor succes. Mede daardoor zijn risico’s geformuleerd en is een tiental scenario’s uitgewerkt en een backup-plan beschreven ( wat als …. plaats vindt ?) Uiteindelijk was de performance zeer hoog ( 96%) Een zeer belangrijk aandachtspunt is achteraf gebleken de mental shift geweest naast de modal shift. Zeer belangrijk was het continu communiceren met de sector. Zo is er ook als er iets mis ging direct gecommuniceerd om slechte geluiden en geruchten te voorkomen. Uiteindelijk is het vrij bijzonder dat FloraHolland dit agrologistiek project in de markt heeft gezet omdat het niet direct het transport in het ketenonderdeel vertegenwoordigd waarvoor ze verantwoordelijk is. Het lijkt er op dat FloraHolland herkend wordt als neutrale partij waardoor draagvlak kan worden gecreëerd. Slechts enkele wegvervoersbedrijven zagen dit project als bedreiging maar waren veelal te overtuigen met de argumenten dat een optimale logistieke service centraal moet staan en niet het soort vervoersmiddel op zich. Michiel van Veen: “Deze keten wordt gekenmerkt door het feit dat inkopers op het laatste moment hun planten inkopen om een zo laag mogelijke inkoopprijs te bedingen. Vervolgens moet die handel zo snel mogelijk, met alle beperkingen die dat met zich meebrengt, via de weg naar de verkooppunten verspreid over Europa worden gebracht. Veel handel, zoals acties en de zogenaamde ijzeren voorraad bij grote(re) klanten, is in een eerder stadium volgens onze optiek al goed te voorspellen. Als je dan al actie onderneemt dan kun je veel haast in de keten wegnemen en dan is het transport van planten per spoor een prima alternatief voor het wegtransport.”.


35

B2.4

Vis van Dichtbij

Omschrijving


In de visserijsector zijn de afgelopen jaren verschillende keteninnovatieprojecten uitgevoerd, waarbij de meeste ondersteund werden door het Visserij Innovatie Platform. Een in het oog springend project was Vis van Dichtbij. In dit project hebben de visafslag Holland Noorden, verschillende vissers, het LEI, Marine Harvest (aankoop en verwerking) en Albert Heijn de handen ineen geslagen om de verkoop van verse Noordzeevis een impuls te geven.

Visafslag Holland Noorden

Albert Heijn verkoopt gedurende enkele maanden per jaar duurzaam gevangen platvis uit de Noordzee, onder de merknaam Vis van Dichtbij. Er wordt vis afgenomen van een beperkt aantal schepen, en vissers die aan het project leveren moeten op weg zijn naar duurzame MSC-certificering. Het is tevens nodig gebleken om de bedrijfsvoering aan te passen aan de vraag van de supermarkt. Er moet bijvoorbeeld meerdere keren per week worden aangeland om op de dagen met de meeste verkopen voldoende aanbod te hebben.

Pim Visser

Organisatievorm Start als pilotproject van het Visserij Innovatie Platform in 2009. In 2010 en 2011 is het project gecontinueerd. Het project is geselecteerd in het kader van het Nederlandse Operationeel Programma "Perspectief voor een duurzame visserij" dat wordt medegefinancierd uit het Europees Visserijfonds.

Het project is gestart in 2009, en is verlengd in 2010 en 2011.

Citaten Lessons Learned Les 3: “De consumptie van vis is richting het weekend het grootst, dit is terug te zien in de verkopen van supermarkten. Om op deze dagen voldoende aanbod van verse platvis uit de Noordzee in de supermarktfilialen beschikbaar te hebben, moeten vissers hun bedrijfsvoering aanpassen aan de vraag van de supermarkt . Er moet bijvoorbeeld meerdere keren per week worden aangeland om op deze dagen voldoende aanbod te hebben.” (project Vis van Dichtbij) Les 9: “Albert Heijn koopt vis bij vissers die prima kwaliteit leveren, en tenminste bezig zijn om het MSCcertificaat binnen afzienbare tijd te behalen. Door juist deze groep te stimuleren hoopt de supermarktketen hun steentje bij te dragen aan het verduurzamen van de visserij op de Noordzee. Klanten zien dat en waarderen het project. Als de betrokken vissers gecertificeerd zijn, wordt MSC voor ons de nieuwe norm voor platvis”. (project Vis van Dichtbij)


36

Overige observaties Lessons Learned 1. De samenwerking tussen de partners in het project is intensief geweest, enkele partijen waren bereid hun bedrijfsprocessen aan te passen (ketenomkering door ‘visserij op bestelling’, meerdere malen aanlanden per week). 2. Er is een projectmatige aanpak gevolgd, waarbij stap voor stap resultaten in het project zijn bereikt. 3. Voor succes is een combinatie van ecologische (duurzame visserijtechnieken, niet vissen in de paaitijd, MSC-certificaat) en economische (versheid, conditionering, faire prijs) duurzaamheid in de keten essentieel geweest. De deelnemende vissers hebben het MSC-certificaat gehaald, of zijn bezig dit te behalen. 4. De Vis van Dichtbij is duidelijk gepositioneerd in de supermarkt, met een opvallende verpakking. Daarnaast is er ook extra aandacht geweest in het magazine van de supermarkt voor dit versproduct. 5. De supermarkt heeft kansen gecreëerd door in de loop van het project de Vis van Dichtbij in ca. 450 filialen aan te bieden. Dit zorgde voor het benodigde volume in het project. 6. Bij een juiste aanpak is gebleken dat een deel van de consumenten bereid is een passende prijs te betalen voor Vis van Dichtbij, waarbij elementen als vers, duurzaam en herkenbaar een hoofdrol spelen.


37

B2.5

Treeport Zundert

Omschrijving


De boomteelt is een belangrijke economische pijler in Zundert. Maar liefst 40% van de Zundertse bevolking is werkzaam in de boomteeltsector. TreePort Zundert is een samenwerkingsverband dat activiteiten ontplooit. In de vereniging TreePort Zundert zitten kwekers, handelaren, een boomteeltkenniscentrum, een transportbedrijf, Rabobank en ABN-AMRO, leden van het SAG, Kamer van Koophandel, ZLTO, CLTV, een mechanisatiebedrijf, de provincie en de gemeente Zundert. Treeport Zundert heeft inmiddels (2011) samen met diverse partijen uit Zundert de transportproblematiek en logistieke stromen binnen de boomteeltgemeente in kaart gebracht. Treeport Zundert start een pilotproject voor het centraal verzamelen van product. Dit project, genaamd Tree Run, moet leiden tot minder verkeersbewegingen en daarmee kostenbesparingen, daarmee wordt ook de CO2-uitstoot sterk teruggebracht. Er is ook scepsis onder verschillende kwekers: brengt de innovatie voldoende op?

Treeport Zundert, Jack van de Gevel Jac Hereijgers

Organisatievorm Pilotproject binnen Treeport Zundert, gesteund door Provincie Noord-Brabant en Greenport Nederland.

Citaten Lessons Learned Les 6: “Treeport Zundert heeft een lange termijn doelstelling om de boomkweeksector in de regio Zundert een kansrijke toekomst te geven. Om dit te realiseren zijn er verschillende samenhangende deelprojecten, die alle bijdragen aan het doel. Er is ook een goede samenwerking opgezet tussen marktpartijen en publieke partijen.” (project Treeport Zundert) Les 7: “Het brede assortiment hier in Zundert is enerzijds de plus, maar door de steeds kleinere bestellingen kan die plus uiteindelijk wel een min worden. Grote partijen zullen ook straks gewoon bij de kwekers thuis opgehaald worden, maar voor de kleine partijen creëren we dan een soort van ophaaldienst. Verder zou je bij het toekomstige Boomteelt Business Center ook een soort van cash en arry kunnen creëren, alwaar de handel voor kleinere bestellingen terecht kan. En om alle transportstromen in goede banen te leiden zou er eigenlijk ook nog een logistiek coördinatiecentrum moeten komen.” (Project Treeport Zundert)


38


2

3 4 5 6

7 8

De Treeport community in Zundert is na enige gewenning bereid om samen te werken, IN het begin was het vooral kennis uitwisselen, maar het was lastig om directe tot concrete projecten te komen die partijen ook tijd en geld kosten. De activiteiten van het Treeport Platform zijn er nu meer op gericht deze projecten met een kleinere groep van partijen te realiseren, en dit heeft succes, o.a. op agrologistiek gebied. Er wordt nu gezamenlijke transport gebundeld en gepland. Er is een goede samenwerking tussen bedrijfsleven en overheden opgezet, zo ondersteunen de gemeente en de provincie het Treeport actief met subsidie en door samenwerking. Treeport Zundert is erkend als majeur project 2011-2013 door de provincie, met de bijbehorende ondersteuning. De samenwerking richt zich op concrete zaken, zoals de opzet van een Boomteelt Business Centrum (BBC) van ca. 25 ha. Deze concreetheid spreekt boomkwekerij bedrijven aan. Treeport Zundert is opgezet als een vereniging met leden, dit zorgt ervoor dat elke lid een bijdrage levert en zodoende betrokken is. Ook wordt kennis en voordelen met de leden gedeeld. Er wordt meer en meer aandacht besteed aan onderlinge communicatie en communicatie met de omgeving, o.a. via Treeport cafés en regelmatig nieuws naar de omgeving. Goederenstromen worden vanaf 1 augustus 2011 ook daadwerkelijk gebundeld in de Treeport Run, hiervoor wordt een gezamenlijke planner aangetrokken. Zo worden agrologistieke voordelen in CO2vermindering en Euro behaald. De intensieve samenwerking met onderwijsinstellingen (ROC) werkt goed, hierdoor worden er op de lange termijn arbeidskrachten binnengehaald. “Het brede assortiment hier in Zundert is enerzijds de plus, maar door de steeds kleinere bestellingen kan die plus uiteindelijk wel een min worden. Grote partijen zullen ook straks gewoon bij de kwekers thuis opgehaald worden, maar voor de kleine partijen creëren we dan een soort van ophaaldienst. Verder zou je bij het toekomstige Boomteelt Business Center ook een soort van cash en carry kunnen creëren, alwaar de handel voor kleinere bestellingen terecht kan. En om alle transportstromen in goede banen te leiden zou er eigenlijk ook nog een logistiek coördinatiecentrum moeten komen.”


39

B2.6

Mijn Boer

Omschrijving


MijnBoer is een service organisatie gericht op de afzet van regionale, biologische en fairtrade producten waarbij kwaliteit en smaak centraal staat. Mijn Boer heeft zich ontwikkeld vanuit een kennisproject en stichting tot een brand binnen de Smeding Sligro organisatie gericht op het leveren van regionale biologische en fair trade producten. .

Mijn Boer

De kernvisie van MijnBoer is: Goed Voedsel weer bereikbaar maken voor “iedereen” waarbij: “ Goed Voedsel weer bereikbaar maken voor iedereen “ staat voor: Goed : Voedsel: Weer:

Bio-Plus AGF-KW Nu niet, het gaat om producten die aanvullend zijn op huidig aanbod Bereikbaar: Teelt, afzet, beschikbaarheid, redelijke prijzen, geen delicatesse oplossing Maken: Eigen teelt/ teeltondersteuning

Marco Duineveld, Directeur

Organisatievorm MijnBoer maakt onderdeel uit van Smeding-Sligro.

Citaten Lessons Learned Les 6: “Er zijn verschillende mogelijkheden voor samenwerking met andere partijen onderzocht, omdat we de partijen wilden vinden die het beste bij ons zou passen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor de huidige partner omdat duurzaamheid hier niet alleen een strategische doelstelling is maar ook actief wordt uitgedragen door de medewerkers. Bij andere partijen bleek dat de doelstellingen niet werden gedragen in heel de organisatie en dit zou in de processen tot knelpunten kunnen leiden.” (project Mijn Boer) Les 6: “De drive en inzet van werknemers en projectmanagers is doorslaggevend geweest bij de ontwikkeling naar een succesvolle organisatie. De werknemers zorgen er uiteindelijk voor dat het doel al dan niet gehaald wordt.” (project MijnBoer) Les 9: “Mijn Boer richt zich op het vermarkten van regionale, biologische en fairtrade kwaliteitsproducten. Door een actief marketing beleid, goede productinformatie, direct contact met de teler, het creëren van beleving en een kwaliteitsmerk zijn klanten bereid deze producten af te nemen en eventuele meerkosten te betalen.” (project MijnBoer) Les 10: “Om concurrerend te kunnen zijn is een logistiek netwerk met voldoende dichtheid essentieel. Aansluiting vinden bij een partij met een efficiënt logistiek netwerk bood veel meer kansen en efficiency dan distributie via eigen vervoer” (project MijnBoer)


40


2 3

4

5

6

7

Bij de start van de organisatie is het van essentieel de volgende zaken uit te werken:-Wat is de visie en doelstelling van het project en organisatie. • Wat zijn de Unique selling points en hoe positioneert mijn organisatie zich in de markt? • Hoe vertaalt de visie zich naar operationele criteria voor werknemers? Het afbakenen van verantwoordelijkheden binnen een nieuwe organisatie blijkt een belangrijk aandachtspunt. Welke persoon en functie is waarvoor (inhoudelijk)verantwoordelijk? Het aantrekken van de juiste werknemers en projectmanagers blijkt doorslaggevend en complex te zijn in de ontwikkeling naar een succesvolle organisatie. Naast het vaststellen van strategie en KPI’s blijkt dat het voor een groot deel van werknemers afhangt of doelstellingen gehaald kunnen worden. Het is complex om operationele zaken van een dynamisch opstartende organisatie als MijnBoer te matchen met de meer projectmatige aanpak van kennis en onderzoeksinstellingen. Dit komt zeker ook door de focus op operationele doelen bij een opstartende organisatie. Het komt geregeld voor dat onderzoeksvraagstukken achterhaald worden door de praktijk of dat er de tijd niet is om te wachten op de theoretische inzichten (Bron: Transumo). Voor samenwerking is er met meerdere bedrijven gesproken. De keuze voor de huidige partner viel doordat duurzaamheid niet enkel in de strategie van de organisatie is verankerd maar ook doordat medewerkers dit ook uitdragen op verschillende organisatielagen van directie tot sales. Een lesson Learned is dat bij samenwerking getoetst moet worden of doelstellingen aansluiten bij de bedrijfsstrategie en of deze ook gedragen wordt binnen de gehele organisatie. Het bedrijf heeft duidelijk een lange termijns duurzaamheids strategie wat te verkiezen is boven bedrijven met kortere strategische focus. Samenwerking en netwerkvorming bleek noodzakelijk om logistieke kosten concurrerend te houden. Een stand-alone regionaal netwerk bleek kostentechnisch niet rendabel te zijn. Door aan te sluiten op een bestaand distributienetwerk en organisatie blijven logistieke kosten concurrerend. Regionale, biologische en fair trade producten zijn sterk in opkomst. Toch wenst de consument keuzevrijheid en bijvoorbeeld citrus. Door de consument keuzevrijheid te bieden ontstijgt de organisatie een niche markt.


41

B2.7

FloriLog

Omschrijving Het Florilog loopt reeds sinds 2005. Van 2005-2008 heeft het project Florilog Regie het inzicht vergroot in de internationalisatie in de sierteeltsector, de manier waarop Nederland hier in logistieke zin op in moet spelen en op welke wijze dit gerealiseerd kan worden. De uitkomsten van deze analyse zijn weergegeven in een rapportage en brochure met daarin acht uitdagingen voor ondernemers in de Nederlandse potplantensector. Een vervolg op dit project was Florilog locatiecodering (2009-2011), dat ondersteund is door het Platform Agrologistiek. Dit project betrof de invoering van gestandaardiseerde locatiecoderingen van alle afleveradressen bij handelaren en laadlocaties bij kwekers en aansluiting bij het Global Location Network van GS1 . Er was gebrek aan een uniforme en precieze codering van locaties, en gebruik daarvan in elektronische transportberichten en logistieke tracking & tracingsystemen. Dit schepte verwarring en miscommunicatie. Bepaalde locaties waren moeilijk vindbaar, de locatieinformatie is vaak verouderd of de juiste adresinformatie was niet te verkrijgen. Hierdoor vond er bij kwekers en bij handelaren veel zoekverkeer plaats op het veilingterrein.

Bedrijf, Contactpersoon FloraHolland Johan Star Edwin Wenink Bert Buis

Organisatievorm Flori-log is geïnitieerd vanuit FloraHolland, in samenwerking met de VGB en FLoricom. Enkele grotere handelaren en transportbedrijven zijn er vanaf het begin nauw bij betrekken geweest, zoals De Winter Logistics en Javado.

Het project ontwikkelt een standaard voor locatiecoderingen gebaseerd op de GLN-standaard (Global Location Number) van GS1. Door locatiebordjes met een

barcode (markeringen) bij deze locatie te plaatsen, kunnen transporteurs de daadwerkelijke laad- en loslocatie van producten scannen en zijn zendingen te volgen via tracking & tracingsystemen. De gecodeerde locaties worden uitgegeven, beheerd en beschikbaar via Florecom. Er is gestart met een pilot in regio Aalsmeer. Inmiddels zijn vrijwel alle locaties in Nederland zijn inmiddels voorzien van codes en markeringen. De implementatie lijkt succesvol verlopen te zijn, en het project is begin 2011 afgerond.

Citaten Lessons Learned Les 1: “Uiteindelijk hebben alle spelers in de keten dezelfde behoefte aan duidelijkheid over waar locaties exact gelegen zijn. Sommige spelers zien dat nu al, andere moeten nog een stapje maken. Het is boeiend om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, zeker nu ik zie dat we als sierteeltpartijen zulke grote stappen maken. Op technisch gebied moet er nog een heleboel ontwikkeld worden, maar ik denk dat er maar weinig sectoren zijn waar de opeenvolgende schakels en ook concurrenten zo nauw met elkaar samenwerken. De basis ligt er: vertrouwen. Nu de standaarden nog.” (project Florilog)


42

Les 4: Transporteur Te Baerts, die tijdens het project voor een pilot werd ingeschakeld, was enthousiast over de nieuwe mogelijkheden. “De eerste ervaringen leerden dat we veel efficiënter kunnen plannen en er veel minder kans op fouten bestond, doordat informatie niet opnieuw hoeft te worden ingevoerd. Wij hebben onze klanten zo snel mogelijk uitgenodigd transporten in het vervolg elektronisch aan te melden en daarbij uiteraard de unieke codes te gebruiken.” (project Florilog)


2 3

4

5

Ondanks realisatie van nieuwe en efficiëntere ICT systemen en communicatiemiddelen blijken veel bedrijven nog te werken met verouderde communicatie door gewenning en ontbrekende knowhow om deze systemen optimaal te benutten. Bedrijven stappen niet allemaal tegelijk over, en er moet een juiste migratiestrategie zijn die over meerdere jaren loopt om iedereen mee te krijgen. Goed projectmanagement en het vasthouden van momentum worden als doorslaggevende eisen gesteld bij het realiseren van dit type samenwerkingsprojecten. Aandachtspunten in de afronding van het project waren: (1) De implementatie was in het begin nog beperkt tot de regio Aalsmeer. Uitbreiding naar de hele Nederlandse sierteelt bleek snel noodzakelijk, aangezien logistieke bewegingen zich niet beperken tot deze regio. Ook de codering van locaties buiten Nederland, DC's van retailers en andere algemene logistieke centra die onder andere voor sierteeltproducten is een aandachtspunt. Voordeel hierbij is dat het gebruik van de GLN-code steeds meer gemeengoed wordt en (2) Floricom is, in samenwerking met transporteurs, bezig de locatiecoderingen te voorzien van GPS-posities; dit moet nog worden afgerond. Vervolgens zouden locatiecoderingen in geografische informatiesystemen, bijvoorbeeld voor routeoptimalisatie, kunnen worden gebruikt. Dit is nog gaande. Voor het succesvol invoeren van een dergelijk grootschalig project onder meerdere gebruikers met verschillende rollen (kwekers, vervoerders, handelaars, veilingen (o.a. FloraHolland en Plantion), zijn ambassadeurs nodig. Dit zijn bedrijven uit elke rol die de voordelen van het nieuwe systeem snel ingezien hebben, van de kansen gebruik maken in hun eigen processen en bereid zijn hier over in het publiek te spreken. Voorbeelden van ambassadeurs zijn Javado, De Winter Logistics, FloraHolland en Te Baerts. Transporteur Te Baerts, die tijdens het project voor een pilot werd ingeschakeld, was enthousiast over de nieuwe mogelijkheden. “De eerste ervaringen leerden dat we veel efficiënter kunnen plannen en er veel minder kans op fouten bestond, doordat informatie niet opnieuw hoeft te worden ingevoerd,” zegt logistiek directeur Marc Duffhues. “Wij hebben onze klanten zo snel mogelijk uitgenodigd transporten in het vervolg elektronisch aan te melden en daarbij uiteraard de unieke codes te gebruiken.” Het is ook vanuit die faciliterende rol van de veiling dat Star, in het dagelijks leven adviseur ketenlogistiek bij FloraHolland, is gevraagd de Florilog-kar te trekken. Dat doet hij met plezier. ‘Uiteindelijk hebben alle spelers in de keten dezelfde behoefte. Sommige spelers zien dat nu al, andere moeten nog een stapje maken. Het is boeiend om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, zeker nu ik zie dat we zulke grote stappen maken. Op technisch gebied moet er nog een heleboel ontwikkeld worden, maar ik denk dat er maar weinig sectoren zijn waar de opeenvolgende schakels en ook concurrenten zo nauw met elkaar samenwerken. De basis ligt er: vertrouwen. Nu de standaarden nog.”


43

B2.8

Silfit

Omschrijving


Silfit is een initiatief van logistiek dienstverlener NijhofWassink gericht op het optimaal plannen van mengvoedertransport door het automatiseren van bestellingen en koppeling met intelligente planningsystemen. Door het automatiseren van het bestelproces van ontvanger tot producent kunnen ritten optimaal worden ingepland en kunnen producenten van mengvoeders productie beter aansturen.

Silfit

Dit wordt gerealiseerd door onder andere: 1 Plaatsing van silomeetinhoud systemen op mengvoeder silo’s bij afnemers en gegevensuitwisseling via internet. 2 Koppeling van de meetsystemen met productieplanning bij leveranciers. 3 Koppeling van de meetsystemen met een intelligent ritplanningssysteem. Voor het automatiseren van dit proces realiseert Nijhof Wassink samenwerking met meerdere toeleveranciers en afnemers ( mengvoeder bedrijven).

Nijhof -Wassink

Organisatievorm Silfit is ontstaan vanuit de logistiek dienstverlener.

Citaten Lessons Learned Les 3: “De veehouders moeten ons nu nog bellen om voer te bestellen. De volgende stap is dat wij bij SilFit de silovoorraden bij de boer beheren en daardoor optimaal productie en logistiek kunnen plannen. Dan kom je tot de beste prijs/kwaliteitsverhouding. Technisch kan dat nu al, maar de veehouder moet daar ook aan toe zijn.” (project Silfit) Les 7: “Wij hebben het voortouw genomen in het informeren van de boeren over de kostenvoordelen van het real-time monitoren van de mengvoedersilo’s en het pro-actief beleveren van deze boeren. Door dit project komen ze nooit meer met voorraadproblemen te zitten en dit zorgt ervoor dat de bedrijfsprocessen niet meer stilvallen.” (project Silfit)

Overige observaties Lessons Learned 1 2 3

Ondanks de focus op logistieke besparing bleken de besparingen als gevolg van de innovatie en verbeterde informatievoorziening nog veel grotere besparingen op te leveren bij productie van toeleveranciers De verbeterde planning resulteerde naast een verhoging in de gemiddelde beladingsgraad tevens tot een veel rustigere operatie en besparingen op arbeid tijdens het weekend en in de avond Voor het kunnen vervoeren van lading voor verschillende bedrijven was het noodzakelijk om neutrale vrachtwagens in te zetten. Deze kunnen wel tijdelijk gelabeld worden met het logo van de klant.

“De veehouders moeten ons nu nog bellen om voer te bestellen. De volgende stap is dat wij bij SilFit de silovoorraden bij de boer beheren en daardoor optimaal productie en logistiek kunnen plannen. Dan kom je tot de beste prijs/kwaliteitsverhouding. Technisch kan dat nu al, maar de veehouder moet daar ook aan toe zijn.” (project Silfit) zie http://www.nijhof-wassink.com/lijsten/files/Schakel-nr1-voorjaar11-WWW.pdf


44

B2.9

Agriport A7

Omschrijving


Het project Agriport A7 is ontstaan vanuit de strategie van Hiemstra BV, een teelt, opslag en overslagbedrijf van vollegrondsgroente om meerdere vestigingen van het Hiemstra BV te verplaatsen naar één nieuwe locatie, centraal gelegen aan de A7.

Hiemstra BV

Na de vestiging van Hiemstra BV is men gestart met de ontwikkeling van een nieuw glastuinbouwgebied dat zou voldoen aan de vraag naar grootschalige glastuinbouw in Noord-Holland . De ontwikkeling van het gebied is gericht op meerdere stappen in de agroketen, waaronder grootschalige glastuinbouw, verwerking en tevens distributie van agroproducten. Met name glastuinbouwbedrijven van groente profiteren optimaal van de unieke schaalgrootte en kunnen hierdoor beter concurreren. Agriport A7 is een samenwerking aangegaan met Veiling Zon om zo producten van Agriport A7 en het nabij gelegen glastuinbouwgebied het Grootslag gebundeld te vervoeren naar Veiling Zon (Venlo).

Anton Hiemstra

Organisatievorm Ruimtelijk ontwikkelingsproject. Bedrijfsproject.

Citaten Lessons Learned Les 3: “Het is van belang niet afhankelijk te zijn van een externe partij, maar om flexibel te zijn in het project. Deze les is geleerd toen het beleid wijzigde bij de bank waar de projectdeelnemers gebruik van maakten. Hierbij was het goed dat in het kader van flexibiliteit besloten was om samen te werken met meerdere banken.” (project Agriport) Les 6: “We hebben nagedacht over succesvolle manieren om draagvlak te verwerven en partijen mee te krijgen. Wij hebben daarbij vooral geluisterd en rekening trachten te houden met verschillende wensen, zonder het doel uit het oog te verliezen. Er is veelvuldig succesvol overleg geweest met de omgeving, zoals overheden, not-for-profit organisaties, particuliere belanghebbenden, nieuw te vestigen bedrijven.” (project Agriport A7)

Overige observaties Lessons Learned 1 2 3

4

Basis les is: Het gaat nooit vanzelf goed. Dus nabellen, afspraken maken, controleren, nog een keer controleren en alles nalezen. “Assumption is the mother of all fuck-ups”. De projectleider heeft als uitgangspunt dat hij er nooit van uit kan gaan dat dingen goed gaan, maar dus continu zelf dit moet vaststellen. Een ondernemer is afhankelijk van zijn team. De ondernemer is degene die zorgt dat iedereen enthousiast blijft, ook in moeilijke tijden. Daarnaast heeft de ondernemer de visie die nodig is om te bepalen wanneer je de volgende stap moet zetten en ook wanneer je moet stoppen. Daarbij is een ondernemer in zijn plan flexibel. Het plan is er niet, maar vormt zich door de mogelijkheden die zich voordoen. En als laatste: Hij/zij beseft dat je anderen nodig hebt om dingen tot een goed einde te brengen en dus de neiging moet onderdrukken om alles zelf te doen. Als je je goede mensen moet controleren, zijn het geen goede mensen. Wat heeft u geleerd mbt communicatie? Verschilt dit sterk per doelgroep ( overheid, bedrijfsleven, kennisinstellingen?/ omgeving) Totaal verschillend. Het valt niet mee om de beweging van een bestuurder te


45

5

6

7

8

volgen, als je gewend bent om als familie bedrijf te opereren. Dat is overigens ook zo met coöperaties en zelfs met bedrijven die worden bestuurd door een directie die geen aandeelhouder is. De horizon is anders en de successen en dus prikkels zijn anders. Wat waren succesvolle manieren van communicatie om draagvlak te krijgen en partijen mee te krijgen? Door te luisteren en rekening te houden met ieders wensen. Door schade te beperken en te compenseren. Door tijdig aandacht te hebben voor alle belanghebbenden en vooral door veel geduld en begrip. Veelvuldig succesvol overleg met de omgeving, waar onder: • Overheden (gemeente; provincie; hoogheemraadschap; Rijkswaterstaat) • NGO’s (milieufederatie; dorpsraden; natuurverenigingen) • Particuliere belanghebbenden (omwonenden; inwonenden; te verplaatsen bedrijven) • De nieuw te vestigen bedrijven Kijk bij elke gesprekspartner wat hem drijft in zijn contact met jou. Ga er van uit dat hij net zo gedreven is om dat doel te bereiken als jij bent om jouw doel te bereiken. Handel daar naar. Een bank en een accountant zijn leveranciers. Je bent dus aan het inkopen, niet aan het netwerken. Onderzoekers en adviseurs hebben vaak eigen doelstellingen en zijn niet direct afhankelijk van het succes van de ondernemer. Koppelen heeft dus zin. Het is van belang om niet afhankelijk te zijn van één partij. Zo had een wijziging van het beleid van een bank tot een groot probleem kunnen leiden maar is dit niet gebeurd doordat men niet afhankelijk was van één partij. Een ondernemer moet zich realiseren en vooral er voor te zorgen dat hij/zij niet te veel inhoudelijk en niet te veel uitvoerend bezig is. Dan heeft hij geen tijd om na te denken over en te werken aan het plan en de structuur en organisatie die daarbij hoort.


46

B2.10 Greenport Venlo, Klavertje Vier

Omschrijving Greenport Venlo / Klavertje vier is een project gericht op een duurzame lange termijn ontwikkeling van het agro- en food-complex in de regio Venlo door samenwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen en de overheid. Het project is gericht op het regionaal coördineren en integreren van verschillende gebiedsontwikkelingsprojecten in de regio Venlo. Het beslaat: • Projectvestiging Californië (glastuinbouwgebied). • Projectvestiging Siberië (glastuinbouwgebied). • Businesspark Venlo. • Tradeport Venlo Noord.

Bedrijf, Contactpersoon Uitvoeringsorganisatie Greenport Venlo Klavertje Vier Oa Tom Mineur

Organisatievorm Greenport Venlo/ Klavertje vier is ontstaan vanuit gemeenten, provincie en op dit moment is een uitvoeringsorganisatie actief in het invullen en beheren van Klavertje Vier. Naast ontwikkeling is er ook een Greenport house gerelateerd aan de projectontwikkeling.

Citaten Lessons Learned Les 2: “Het enthousiasme van individuen, die geloofden in de regionale kansen voor een Greenport en een uitbreiding van bijbehorende agrologistieke bedrijvigheid, waren beslissend voor het ontstaan van het project. Dit waren onder andere de Gedeputeerde en B&W van de grootste regionale gemeenten. Zij traden op als ambassadeurs en wisten andere partijen mee te krijgen in de visie.” (project Klavertje Vier/Venlo Greenport) Les 2: “In het project is verder sterk geïnvesteerd door onder andere de provincie. Hierdoor was het mogelijk capabele mensen aan te trekken en een zelfstandig gebiedsontwikkelingsbedrijf op te richten voor de Greenport Venlo. Dit is cruciaal omdat het om een grote ontwikkeling gaat waarin langetermijnsdoelen gerealiseerd moeten worden in afstemming met de omgeving. Om dit tot een goed einde te brengen heb je specialisten nodig die dit niet naast de ambtelijke/ bestuurlijke hectiek van alle dag hoeven te doen (project Klavertje Vier/Greenport Venlo).” Les 8: “Voor de realisatie van Greenport Venlo wordt samengewerkt met diverse partijen die ieder specifieke kennis en ervaring inbrengen, bijvoorbeeld op het gebied van inhoud, organisatie, techniek, ruimtelijke ordening, infrastructuur, communicatie, milieu/geluid en duurzaamheid. Ook wordt gesproken met bedrijven die toekomstige klanten zouden kunnen zijn en wordt er ingezet op de Floriade in combinatie met de Greenport.” (project Greenport Venlo/Klavertje Vier)


47


2

3

4

5

6 7 8 9

10 11

Individuele personen hebben een belangrijke rol gespeeld bij het ontstaan van het project. Onder andere de gedeputeerde maar ook burgemeesters en wethouders waren bevlogen trekkers tijdens de start en gedurende de ontwikkeling. De organisatorische opzet met een masterplan en uitvoeringsorganisatie is mede gekozen om de visie te realiseren zonder de (politieke en bestuurlijke) waan van elke dag. De gekozen organisatie en masterplan zorgen daarmee voor continuïteit, duidelijkheid en het realiseren van maatschappelijke doelstellingen. Destijds is gekozen om eerst met verschillende burgemeesters aan tafel te zitten en de ideeën en visies als ambassadeurs voor te leggen aan het college en vervolgens de raad. Deze zijn veelal een langere termijn betrokken dan wethouders en zijn ook gericht op lange termijn. Dit heeft voor Greenport Venlo gewerkt. De financieel gezonde provincie kon investeren in Greenport Venlo/ Klavertje Vier waardoor ook goede uitvoerders konden worden aangetrokken die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering binnen de uitvoeringsorganisatie. Destijds is daadwerkelijk geïnvesteerd in de uitvoeringsorganisatie met een aandeelhoudersconstructie waarbij gemeenten en provincie aandeelhouder zijn maar winsten pas na langere periode worden uitbetaald. De rol vanuit de provincie en gemeenten wordt daardoor ook anders. In de eerste meer concept en visie fase was er weinig weerstand. Met het concreter worden van de invulling en het plangebied kwamen meer kritieke momenten. Omdat het plangebied 5400 hectare beslaat is het minder grijpbaar dan kleine deelprojecten. Bij de fysieke greenportlane was veel meer weerstand doordat dit zeer tastbaar is. Het masterplan is officieel geen ruimtelijk ordeningsplan maar wordt wel vertaald in het gemeentelijke bestuursplan. Voor de bestemmingsplan procedures zijn klankbord groepen ingesteld voor de omgeving en milieuorganisaties waardoor voor de bestemmingsplanprocedures rekening kan worden gehouden met reacties vanuit de omgeving. Dit wordt gewaardeerd. In de rol van ondernemers en projectmanagers zit een belangrijk verschil. Een projectmanager managed risico terwijl een ondernemer risico’s neemt. De verwachting is dat de NOx wetgeving vanuit Europa nog invloed zal hebben op veel landelijke projecten in nederland maar de invulling hiervan is nog niet duidelijk. Wel is hier rekening meegehouden bij Klavertje Vier/ Greenport Venlo.


48

B2.11 Champost Omschrijving


Het paddenstoelencentrum Maasdriel bespaart ruim 700.000 kilometer op jaarbasis in vergelijking met andere paddenstoelenclusters in Nederland. Bovendien loopt een pilot met de champost boot welke op jaarbasis ruim 300.000 kilometer bespaart aan vrachtwagens op de weg. Oftewel tezamen ruim 1 miljoen minder vrachtwagenkilometers per jaar! Het logistiek onderzoek door WageningenUR heeft geobjectiveerd waar de echte logistieke kosten in de keten worden gemaakt, zodat van hieruit verdere verbeteringen doorgevoerd kunnen worden. Daarbij bleek de logistieke footprint veel minder hoog dan vooraf door omstanders was gedacht. Al met al reden genoeg om te benadrukken dat het paddestoelencentrum in Maasdriel als onderscheidend en maatschappelijk verantwoord kan worden bestempeld.

ZLTO Frans Verwer

Organisatievorm Champost is geïnitieerd vanuit Betuwse bloem en het onderliggende pact van Champignonbedrijven in Maasdriel. De Wur heeft de Uitwerking/uitvoering ondersteund.

Citaten Lessons Learned Les 1: “Binnen de champignonsector was en is de financiële ruimte om te investeren in innovatie beperkt, waardoor het lastiger was en is om op lange termijn een samenwerkingsverband aan te gaan. Dat maakt het lastiger om innovatieprojecten voor elkaar te krijgen. Dit is overwonnen doordat de bedrijven beseften dat ze elkaar nodig hadden om tot keteninnovatie te komen.” (project Champost) Les 5: “De Business case is essentieel voor ons succes. Het is noodzakelijk meer waarde toe te voegen aan het product champost omdat de handelswaarde nu te laag is. Dit kan door het product te drogen, persen en/of steriliseren, al compost te maken, of een (keur-)merk op te zetten. Juist de combinatie van logistiek en productinnovatie biedt kansen!” (project Champost) Les 7: “De pure agrologistieke voordelen waren onvoldoende om het project op te starten, maar de combinatie met innovaties op het gebied van waardetoevoegende activiteiten in de productbewerking (drogen, etc.) maakten het project toch mogelijk.” (project Champost)


49


2

3 4 5

6 7 8

Bedrijven waren enthousiast doordat Champost een oplossing biedt voor een probleem. Door een mestoverschot in Nederland levert afzet van organische stof minder op dan in bijvoorbeeld Duitsland. Logistieke kosten zijn echter veel hoger waarbij gebruik wordt gemaakt van vrachtwagens. Ondanks het feit dat het technisch haalbaar bleek waren overslagkosten te hoog. De meerkosten van vervoer over water waren niet acceptabel. Op langere termijn zijn deze wel te verlagen door het optimaliseren van het logistieke proces zowel qua planning als qua laad-los faciliteiten. Lokale Regelgeving blijkt een barrière voor het realiseren van Champost . Voor vervoer door een woonwijk is een vergunning noodzakelijk die echter enkel voor de pilot werd gegeven. Vanwege contaminatie risico’s dient aanvoer en afvoer van Champost plaats te vinden op een afstand van minimaal 1 km van waardoor er ofwel gebruik gemaakt kan worden van laad, of van losfaciliteiten. Bedrijven zijn nog sterk gefocust op eigen belang terwijl men door samenwerking ook veel kan bereiken. Internationale concurrentie vindt steeds meer plaats op clusterniveau ipv bedrijfsniveau maar dit wordt nog niet altijd door de bedrijven ervaren. Voor samenwerking is meer kennis en ondersteuning noodzakelijk en een professionaliseringsslag De financiële positie van bedrijven is niet zeer sterk waardoor het moeilijker is lange termijn samenwerking aan te gaan. Tevens leveren projecten in sommige gevallen een risico op. Het is noodzakelijk waarde toe te voegen aan champost om de businesscase financieel rond te krijgen. De handelswaarde is laag (indicatie 10-12 euro per ton) Gedacht kan worden aan drogen van het product, het maken van compost, persen, steriliseren en het creëren van een merk of keurmerk. Tevens kan onderzoek uitgevoerd worden naar bruikbare stoffen en unieke eigenschappen van de Champost. Juist de combinatie van logistiek en productinnovatie biedt kansen.


50

B2.12 Gezinsbedrijf Plus

Omschrijving


Gezinsbedrijf plus is een project waarbij vier tot zes gezinsbedrijven in de varkenshouderij geclusterd worden op één locatie met in totaal 15.000 vleesvarkenplaatsen. Door vestiging van meerdere bedrijven op één terrein worden besparingen gerealiseerd op gebied van transport, energie, investering in werktuigen en arbeid.

Gezinsbedrijf plus

Het project levert daarmee een bijdrage aan de concurrentiekracht en continuïteit van de varkenshouderij in de regio. Het heeft tevens een positief effect op toeleverende bedrijven (mengvoeder, slachterij) in de regio. Naast clustering van gezinsbedrijven is men actief om een vergistinginstallatie te ontwikkelen voor verwerking van de mest ter plekke. Met deze vergistinginstallatie worden kosten, energie en transportbesparingen gerealiseerd

Johan Pegge Radboud Vorage

Organisatievorm De Stichting Gezinsbedrijf Plus, een samenwerkingsverband van For Farmers, LTO noord, Vion en Rabobank initieert dit project. Uiteindelijk zal het huisvesting bieden aan 4 tot 6 ondernemers.

Het project wordt ontwikkeld in Hof van Twente, op korte afstand van de veevoederproducent For Farmers en van een slachterij van Vion.

Citaten Lessons Learned Les 7: “ Naast de logistieke kostenvoordelen van clustering zijn de positieve effecten van clustering van gezinsbedrijven op de overige bedrijfsvoering minstens zo groot. Zo zijn betrokken ondernemers flexibel om desgewenst werkzaamheden te verdelen, gezamenlijk te investeren in machines maar ook om werknemers aan te nemen.” (project Gezinsbedrijf Plus) Les 9: “Bij Gezinsbedrijf Plus is de beeldvorming bij partijen in de omgeving te negatief gebleken om het project succesvol uit te voeren. Partijen in de omgeving en milieubewegingen schrokken terug van het verkeerde idee van een grotere bedrijfsvoering en wisten ook de locale politiek te beïnvloeden. Emoties speelden hierbij een (te) grote rol.” (project Gezinsbedrijf Plus)


51


2 3 4

5

Ondanks veel onderzoek is er beperkt financiële ondersteuning/subsidie mogelijk voor concrete projectondersteuning. Voor sommige besparingen is de terugverdientijd te snel om in aanmerking te komen voor ondersteuning. Ondanks weerstand vanuit omliggende bedrijven is er nu wel interesse om gebruik te maken van voorzieningen zoals mestverwerking. Ambitie, een goed team van mensen en enkele goede bestuurlijke contacten was doorslaggevend voor persoonlijke motivatie bij de projectleider. Politieke verhoudingen en electorale afwegingen zijn zeer moeilijk te controleren of te sturen. Bij Gezinsbedrijf plus zijn politieke onderhandelingen en partij standpunten een niet te overwinnen barrière gebleken. Electorale standpunten zijn daarbij niet altijd inhoudelijk geformuleerd. De associatie van gezinsbedrijf plus met megastallen heeft een zeer negatieve impact gehad op het project.


52

B2.13 Nieuw Gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip Omschrijving


Het Kuijpers Kip Project is een project gericht op het combineren van verschillende bedrijfsonderdelen van Kuijpers Kip en het vestigen van een slachterij en verkoop/bezoekerslocatie om zo ketenonderdelen (broederij, vleeskuikens, slachterij, verkoop) van de vleeskuikenhouderij samen te brengen en in de markt te zetten als nieuw kwaliteitsproduct.

Kuijpers Kip

Hiermee wordt een korte pluimveeketen gerealiseerd Deze korte, gesloten keten zorgt ondermeer voor betere kwaliteitscontrole over de keten en voorkomt transport van levende dieren. Ook wordt het ruimtebeslag van de verschillende ketenonderdelen aanzienlijk verminderd. De kipproducten worden dagelijks vers regionaal afgezet.

Marcel Kuijpers

Organisatievorm Het project is geïnitieerd vanuit het bedrijf Kuijpers Kip waarbij verplaatsing en samenvoeging van bedrijfsonderdelen centraal staat.

Het project heeft een aantal uitgangspunten: • • •

Elke dag verse kip. Gesloten korte keten (geen transport van levende dieren en slachting op locatie). Concurrerend op kostprijs met grote slachterij (economisch duurzaam).

Het aansluitende project waarbinnen Kuijpers Kip wordt ontwikkeld is Nieuw Gemengd Bedrijf. Dit project is gericht op een intensieve samenwerking van verschillende agrarische bedrijven op gebied van energie en reststromen. Centrale punt in het project is de Bio-energiecentrale waar energie wordt opgewekt vanuit mest en Biomassa.

Citaten Lessons Learned Les 2: “De samenwerkende bedrijven in het project hebben bijeenkomsten gehouden met een communicatieexpert, waarbij is ingegaan op de innerlijke drivers van ondernemers voor realisatie van het project. Deze drivers waren vaak niet financieel, maar strategisch. Door zo aan elkaar te laten zien wat het innovatieproject persoonlijk betekende, ontstond vertrouwen in elkaar, en werd de communicatie in en buiten het project gemakkelijker.” (project Nieuw Gemengd Bedrijf/Kuijpers Kip) Les 6: “Vanuit het project hebben we actief getracht om inzicht te krijgen in de belevingswereld van externe partijen met andere standpunten. Zo konden we weerstand begrijpen, het andere perspectief zien en daarop anticiperen met een passende communicatie. Een analyse van de Wageningen Universiteit, waarin 5 belevingswerelden in kaart zijn gebracht, heeft ons hierbij geholpen.” (project Nieuw gemengd Bedrijf/ Kuijpers Kip) Les 9: “Weerstand vanuit de omgeving is zeker bij intensieve veehouderijprojecten zeer sterk gebaseerd op emoties en rationele argumenten komen daarbij niet altijd goed over. Bij dit project waren actiegroepen betrokken die hun standpunt vooraf al bepaald hadden en deze bleken met argumenten niet te beïnvloeden. Je moet per partij de juiste energie inzetten en rekening houden met de verschillen in perspectief en belevingswerelden.” (project Nieuwe Gemengd Bedrijf/Kuijpers Kip)


53

Overige observaties Lessons Learned 1 2

3

4

5

6

7

8

9 10 11

12

13

Technische regelgeving rondom bestemmingsplannen en MER vergunning sluit onvoldoende aan op innovatieve projecten ondanks vestiging in een landbouwontwikkelingsgebied (LOG). Ondanks voordelen van verplaatsing of innovatie op bedrijven spelen lokale en provinciale belangen een zeer belangrijke rol. Zo is het extra complex om een verplaatsing tussen twee provincies en meerdere gemeenten te realiseren, elk met eigen doelstellingen, achterban en draagvlak. Aanvullende MER eisen evenals wijzigingen in combinatie met de lange goedkeuringsprocedures zorgden voor herhaaldelijke aanpassing van vergunningeisen en het opnieuw opstellen van vergunningsaanvraag. Dit zorgde voor een vicieuze cirkel van vertraging. Weerstand vanuit de omgeving is zeker bij intensieve veehouderij projecten zeer sterk gebaseerd op emoties en rationele argumenten komen daardoor soms niet goed over. Bij het project Kuijpers kip waren ook actiegroepen betrokken waarbij standpunten voor een groot deel vooraf bepaald zijn. Inzicht in de verschillende belevingswerelden en standpunten van partijen heeft bijgedragen aan het project.om partijen te begrijpen, het verschillend perspectief te zien en daarop te anticiperen bijvoorbeeld op vlak van communciatie. Door een analyse van het WUR is hier meer inzicht in verkregen met het benoemen van vijf belevingswerelden. De verschillende belevingswerelden zorgden soms ook voor een spiraal van wantrouwen. Hierbij kan meer informatie ook tegen het project worden gebruikt ondanks dat het maar een summier onderdeel vormt van de conclusies van bijvoorbeeld rapportages. Als ondernemer wordt je geassocieerd met het project en het is daardoor moeilijk om onredelijke of onware standpunten of acties te ondervangen. Daarbij zijn er weinig partijen die door alle partijen onafhankelijk worden gezien. Zelfs het RIVM werd beschuldigd van partijdigheid. De bedrijven van nieuw gemengd bedrijf hebben bijeenkomsten gehouden met een communicatie expert. Hierbij is ingegaan op de innerlijke drivers van ondernemers voor realisatie van het project. Bij de meeste ondernemers bleken deze drivers niet financieel te zijn. Inzicht in deze drivers, bijvoorbeeld persoonlijke verwezelijking gaf vertrouwen en inzicht in de denkwijze van de verschillende ondernemers. Hierdoor werd communicatie veel eenvoudiger omdat men wist met welke uitgangspunten de bedrijven in het project staan en men consistent kon spreken als collectief. De ondernemer staat open voor discussie ook met partijen met andere belangen. Bij een dergelijk complex project blijft relativeren van groot belang voor persoonlijke drive. De complexiteit van het project zorgt ervoor dat veel partijen niet het totaal kunnen overzien en daarmee veel moeilijker een standpunt kunnen bepalen. De complexiteit en innovatiegraad van het project vraagt om een andere planologie met meer ruimte dan de huidige procedures. Het bleek echter niet mogelijk om op een andere manier het proces aan te gaan ondanks de oorspronkelijke belofte van een status aparte vanuit het ministerie. Sommige bestuurders suggereerden een bovenwettelijke status vanwege de innovatie in het project maar dit zou tegen het project gaan werken. Een project als dit met een lange doorlooptijd van 10 jaar zal voor veel ondernemers in de agrarische sector financieel en qua doorlooptijd niet mogelijk zijn. Kuijpers kip heeft gelukkig opvolgers waardoor het bedrijf ondanks de lange tijdsduur profijt kan hebben van realisatie. Ondanks de complexiteit en regelgeving worden resultaten geboekt door het volgen van regelgeving en procedures.


54

B2.14 Betuwse Bloem

Omschrijving


Het Gelders rivierengebied kenmerkt zich door aanwezigheid van veel verschillende land en tuinbouwclusters. De clusters zijn individueel minder groot dan clusters in bijvoorbeeld Aalsmeer of Naaldwijk en bestaan soms uit één of meer grote partijen.

Betuwse Bloem

Gezamenlijk vormen de clusters een belangrijke economische kracht of Greenport met bijna 1600 bedrijven, een oppervlakte van ruim 7500 hectare en een netto toegevoegde waarde creërend van 670 miljoen euro in de bedrijfskolom. De individuele clusters hebben middels “pacts” plannen en afspraken gemaakt om zichzelf te versterken. Binnen de regio bestaat behoefte de krachten te bundelen, de greenport te ontwikkelen en uit te dragen. Doel van Greenport Betuwse Bloem

Roelf de Boer

Organisatievorm Betuwse Bloem is een netwerkorganisatie gericht op het ondersteunen en stimuleren van bedrijven in het Gelderse tuinbouwcluster.

Betuwse Bloem is gericht op het stimuleren van ondernemerschap en innovatie op en tussen clusters in de regio,het profileren van de regio en het daadkrachtig realiseren van een gezamenlijke visie/planning voor de ontwikkelingvan logistieke knooppunten, infra en bedrijventerreinen. Binnen Betuwse Bloem zijn de volgende kernclusters benoemd: • Fruitteelt (Betuwe, Geldermalsen) • Glastuinbouw Bommelerwaard • Glastuinbouw Lingewaard-Overbetuwe (o.a. Bergerden) • Laanboomteelt (Opheusden) • Paddenstoelenteelt ( Kerkdriel/Maasdriel)

Citaten Lessons Learned Les 4: “ De regio kent een aantal sterke krachtige ondernemingen zoals Fruitmasters en Plantion die MKB bedrijven in eerste instantie enthousiast hebben gemaakt voor projecten en samenwerking en tevens een gezicht vormen voor de regio. In de lokale pacts voeren MKB bedrijven nu zelf projecten uit.” (project Betuwse Bloem) Les 8: “Bij het project de Betuwse Bloem kennen we verschillende lokale initiatieven, de zogenaamde pacts. Vanuit deze pacts hebben we kennisvragen geformuleerd vanuit praktische innovatieideeen. Deze kennisvragen hebben we vervolgens voorgelegd aan kennisinstellingen, en ze uitgedaagd om met praktische antwoorden te komen. Zo is de afstand tussen marktpartijen en kennisinstellingen in de praktijk verkleind.” (project Betuwse Bloem) Les 10: “ Een belangrijke drempel om te komen tot agrologistieke innovatie zijn de leveringscondities van retail organisaties bijvoorbeeld in Duitsland. Slottijden en korte levertijden zorgen voor een lage beladingsgraad en enorme spoed in zendingen” (project Betuwse Bloem)


55

Les 10: “ Betuwse bloem tracht in de toekomst local for local en global for global netwerken en afzetmarkten te verbinden. Deze netwerken zijn complementair bijvoorbeeld voor overschotten en seizoenen. Het is belangrijk deze netwerken met elkaar te verbinden op gebied van logistiek en afzetmarkten.” (project Betuwse Bloem)


2

3

4 5 6

7 8

9

10

11

Betuwse Bloem is oorspronkelijk niet opgenomen als Greenport in het landelijke Greenport beleid. Ondanks samenwerking met Greenport Holland blijkt het moeilijk om haar positie daarin te verankeren en aansluiting te vinden bij de agenda die al reeds is vormgegeven. Het blijkt moeilijk aansluiting te vinden in het landelijke beleid door complexe bestuurlijke en politieke processen. Netwerkdenken is onvoldoende opgenomen in het landelijk en regionale beleid terwijl verschillende agrologistieke initiatieven juist een bovenregionale netwerk aanpak vergen. Veel initiatieven ontwikkelen zich dan ook vanuit een lokale of regionale insteek. Veel projecten ontwikkelen zich door enkele krachtige trekkers en grotere bedrijven of organisaties. Het is veel complexer initiatieven te ontwikkelen vanuit enkel kleinere MKB bedrijven die veel kwetsbaarder zijn en veel meer gericht zijn op de korte termijn. Juist een lange termijn visie is noodzakelijk voor het realiseren van agrologistieke initiatieven. Lokale overheden en de provincie hebben een belangrijke rol bij het stimuleren van bedrijven . Een positieve houding van bijvoorbeeld de gemeente stimuleert bedrijven tot samenwerking. Veel bedrijven houden vast aan huidige logistiek terwijl de beladingsgraden relatief laag zijn. Dit komt mede omdat logistiek een afgeleide activiteit is. Op gebied van ICT en logistiek zijn veel kansen te benutten. Een belangrijke drempel zijn echter leveringseisen die worden afgedwongen door de internationale retailorganisaties op gebied van slottijden en korte levertijden. Het verdient aanbeveling dit thema bovenregionaal op de agenda te zetten. Verschillende bedrijven in tuinbouw gebied Bergerden werken samen op gebied van afzet, energie en logistiek. Gemiddeld zijn dit grotere nieuwe bedrijven. Betuwse Bloem hanteert een netwerkaanpak waarbij ze bedrijven stimuleert samen te werken en initiatieven ondersteunt. De open netwerk aanpak is succesvol en slagvaardiger dan bij een meer project aanpak omdat bedrijven zelf verantwoordelijk zijn voor uitvoering. Doordat bedrijven zelf risico nemen en projecten vormgeven vindt een betere schifting plaats tussen kansrijke en kansarme initiatieven. Binnen Betuwse Bloem wordt onderzoek uitgevoerd naar biomassa werven, verzamelpunten van biomassa en teruglevering van energie aan clusters Dit project zou ook bovenregionaal kunnen worden opgepakt. Veel projecten worden lokaal gestart in klein verband. Dit kleine verband werkt vaak beter dan grote samenwerkingsverbanden omdat deelnemende partijen zich minder afwachtend opstellen en communicatie en samenwerking minder complex is. Vaak is een project met 8 partijen veel beter dan een project met 20 partijen. Bij de verdeling van geldstromen blijken lokale partijen veel minder aandacht te hebben voor het bovenregionale verband. Men denkt lokaal als het op financiering aan komt.


56

B2.15 Sapboot

Omschrijving


In Rotterdam komen grote hoeveelheden vruchtensappen aan in bulk die vervolgens per vrachtauto worden getransporteerd naar verpakkingsbedrijven in bijvoorbeeld Duitsland en Frankrijk. In dit project wordt de haalbaarheid van distributie van vruchtensappen vanuit Rotterdam via binnenvaart en tankcontainers naar Frankrijk en Duitsland getoetst.

NEA

In 2010/2011 zijn pilots uitgevoerd waarin samenwerking, besparingen en kwaliteitseffecten bij vervoer met zowel reefercontainers als geïsoleerde containers voor vervoer van concentraten en tevens verse sappen centraal stonden.

Martin Quispel

Organisatievorm Dit project is gestart met Continental Juice, Eckes Granini. JFA, Cronos, Contargo, H&S en NEA en Ellero consultancy als projectbegeleiders.

Citaten Lessons Learned Les 1: “De grootte en specialismen van deelnemende bedrijven waren sleutel tot succes omdat hiermee voldoende vertrouwen werd gecreëerd bij afnemers in Frankrijk en Duitsland voor deelname aan de pilots. De onafhankelijke partijen functioneerden daarnaast als katalysator en gevoeligheden konden beter naar voren worden gehaald dan wanneer enkel marktpartijen betrokken waren geweest.” (project Sapboot) Les 5: “Een partij die de ketenregie van deur tot deur op zich kon nemen, en dus de verantwoordelijkheid richting de klant voor de multimodale keten draagt bleek een belangrijke eis bij samenstelling van het consortium in deze pilot” (project Sapboot)


2 3

4

5

De logistiek dienstverleners waren geïnteresseerd in dit project omdat het mogelijke kostenbesparingen en kennis oplevert en daarmee direct aansluit op core-business van deze bedrijven. Daarnaast kunnen bedrijven zich profileren op gebied van duurzaamheid en innovatie In het pilotproject werden meerdere technische oplossingen getest voor vervoer van sappen en concentraten. Vervoer per reefer container en geïsoleerde container bleken beide haalbaar. In het vervolgtraject zal verder gekeken worden hoe met name kosten op gebied van voor en natransport kunnen worden verminderd. De beschikbaarheid van kranen en de afstand tot containerterminals en spoelinstallaties zorgde voor te hoge kosten in het voortransport in Rotterdam Doordat een enkele partij de regie op zich nam van voortransport tot natransport en retour was het mogelijk een goed logistiek product aan te bieden. Wel werd dit nu georganiseerd door logistiek dienstverleners in plaats van afnemers . Bedrijven zijn vrij conservatief op gebied van logistiek. De onafhankelijke partijen zorgden dat er vaart in het project bleef.

20111031


57

Innovatie in agrologistiek: De Lessons Learned uit 15 agrologistieke

Recommend Documents