Anders denken, anders doen...
denken, anders doen... HNW in de Rotterdamse Haven Lessons learned
54
1
1 Inhoud 1 Inhoud 3 2 Voorwoord 5 3 Inleiding 3.1 Perspectief douane en aanleiding HNW 4 Initiële aanpak 4.1 Co-creatie 4.2 Uitvoering 4.3 Code 4
7 7 9 9 9 11
5 Geïntegreerde aanpak 13 6 Lessons Learned 6.1 Stel eerst vast waarom je wilt veranderen 6.2 Alignment en verbinding management en medewerkers 6.3 Alles in samenhang 6.4 Co-creatie 6.5 Procesbegeleiders 6.6 Serious Gaming 6.7 Maak het leuk 6.8 Spreek de taal
15 15 15 15 15 17 17 17 19
7 Succesfactoren 7.1 Maak afspraken over de vergadercultuur 7.2 Maak afspraken over de manier van communiceren 7.3 Maak afspraken over leiding geven. Flexibiliteit in aansturing is essentieel bij HNW.
21 21 21
Persoonlijke ervaringen binnen het Rijk
3
23
23 - 53
https://www.youtube.com/watch?v=s6ZXLFwHqYE “Het Nieuwe Werken” Kees van Kooten & Wim de Bie
http://www.youtube.com/watch?v=5XD2kNopsUs&feature=youtu.be Jason Fried: Why work doesn’t happen at work
Voorwoord Het Nieuwe Werken is zóóó 1986! Werken doe je op je werk. Je leest de laatste tijd vaak dat het Nieuwe Werken wordt teruggedraaid. Er wordt veel geschreven over dat de teamcohesie verwatert door het vele thuiswerken. Men ziet elkaar nauwelijks nog. Hoe kijk jij daar tegenaan? Wij (Douane Rotterdam Haven) zijn nog steeds erg enthousiast over Het Nieuwe Werken (HNW). Wanneer je het als bedrijf goed implementeert dan creëer je volgens ons energie, werkplezier en creativiteit bij de medewerkers. Door onze effectmeting kunnen wij ook binnenkort laten zien dat wanneer je dat gecreëerd hebt, je dit terug ziet in je bedrijfsresultaat, in je medewerkerstevredenheid, het ziekteverzuim en in je klanttevredenheid. Positieve energie Onze ervaring is dat wanneer het wat en waarom duidelijk zijn, wanneer goede afspraken gemaakt zijn en wanneer de kaders duidelijk zijn, je een speelveld creëert voor de medewerkers die ze zelf in kunnen kleuren. Ze zijn verantwoordelijk voor hun resultaten en kunnen zelf bepalen hoe ze deze halen. Hierdoor kunnen medewerkers trots zijn en creëer je weer/ meer werkplezier. Wanneer er een positieve energie binnen een organisatie heerst, voelt de klant dit ook. Wanneer een medewerker trots over de organisatie praat tegen de klant, de leverancier of een collega creëer je energie.
5
‘It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.’ (Charles Darwin)
3 Inleiding De Douane is een organisatie die zorg draagt voor afdracht van middelen, bescherming van de samenleving en het versterken van de concurrentiepositie van het bedrijfsleven. De ambitie van de Douane is om een zeer aantrekkelijke werkgever te blijven en één van de meest dienstverlenende en professionele douanes ter wereld te zijn. Douane Rotterdam Haven heeft om dit te bereiken in zijn visie kwaliteitsverbetering in het werk, zingeving voor de medewerkers en doelmatigheid van het proces opgenomen. Uiteraard is HNW hierbij geen doel op zich, het helpt ons wel om onze doelen (nog) beter te bereiken. HNW is geen wondermiddel of een blauwdruk die je implementeert. Voor iedere medewerker, team en proces zijn er HNW elementen die passen bij de cultuur en bij de werkzaamheden. Medewerkers denken zelf na wat HNW voor hen betekent en gaan er actief mee aan de slag. Ze maken eigen keuzes waar zowel de medewerkers als de Douane beter van worden. Uiteraard worden zij hierin optimaal geprikkeld en gesteund. Onze ervaring is dat het werk dan efficiënter en leuker wordt. Een uitgebreide en gedegen effectmeting draagt bij aan het inzichtelijk maken en verbeteren van de effectiviteit van de gekozen interventies.
3.1 Aanleiding HNW en perspectief Douane De aanleiding voor de Douane om sterk in te zetten op HNW zijn onder andere de toenemende globalisering, de toenemende internationale goederenstromen en de vormgeving van een compacte overheid. De huidige tijd vraagt om een andere, eigentijdse, manier van werken in een goede balans tussen werk en privéleven. Een compacte Rijksoverheid vraagt om flexibilisering van werkprocessen, de douaneambtenaar moet tenminste in de aangrenzende processen in de controleketen zijn taken kunnen uitvoeren. Door de integrale toepassing van LEAN, Leiderschap en HNW is de Rotterdamse Douane klaar voor de moderne toekomst.
7
4 Initiële aanpak Douane Rotterdam Haven is in 2012 gestart met een HNW focus bij de Terminals op de Maasvlakte. Later volgden de afdeling Klantmanagement en COPAFIJTH-staf. Hierbij hebben we gebruik gemaakt van co-creatie. HNW kun je namelijk niet ‘blauw’ invoeren, maar er moet een intrinsieke motivatie zijn om de mogelijkheden die HNW biedt te benutten.
4.1 Co-creatie Als inspirerende co-creatie methodiek hebben we de Check! Methodiek van CNV-Jongeren gebruikt. Twee procesbegeleiders gaan samen met het team in een viertal sessies kijken naar uitdagingen, vraagstukken, mogelijke problemen, met als doel deze op te lossen dan wel vlot te trekken. Deze 4 sessies bestaan uit 4 halve dagen. Op een creatieve en vooral vlotte manier worden oorzaken, uitdagingen, kansen, oplossingen en ideeën besproken. De deelnemers mogen van alles inbrengen. Het leuke hiervan is dat er verschillende invalshoeken aan te pas komen. Met een aantal regels als: discussieer niet maar argumenteer, respecteer elkaars mening en wees optimistisch proberen wij de Check! zo gericht mogelijk te houden en ons te focussen op het benutten van kansen dan wel het oplossen van het probleem. Denk niet in beperkingen, maar in kansen. Durf de traditie los te laten en ga met open vizier de nieuwe uitdaging aan!
4.2 Uitvoering De teams werken inmiddels zoveel mogelijk samen in een online werkomgeving. De winst is kennisdeling, transparantie en minder email. Op deze manier kijkt iedereen naar de zelfde versie van het bestand en is de informatie op één plek. Dat is wel zo handig als je iets wilt vinden. Zo wordt steeds minder het wiel opnieuw uitgevonden. Ook vinden regelmatig werkbezoeken plaats aan processen waar nauw mee wordt samengewerkt. Door kennis te hebben van elkaars processen en de mensen te leren kennen, wordt het werk efficiënter uitgevoerd en ook leuker. Tevens is goed gekeken welke middelen de medewerkers nodig hebben om hun werk goed uit te kunnen voeren. Er wordt inmiddels gewerkt met laptops, mobiele telefoons en tablets om plaats- en tijd onafhankelijk te kunnen werken.
9
“Ik zag ineens onverwachte talenten én onverwachte leiders opstaan in het team.” “We hebben meteen een (online-) overlegstructuur georganiseerd en dat gaf ons direct voorsprong. Maar, zo leerden we, met een overlegstructuur alleen ben je er nog niet! Door scherp te blijven en goed samen te werken, behaal je pas echt resultaat.” “Als team schoten we soms te snel in de oplossingen. We moeten meer tijd nemen voor de analysefase. Eerder de vraag stellen: hebben we met zijn allen nu écht scherp wat er aan de hand is?” “De combinatie van spel, plezier en leren maakt van ‘code 4’ een krachtig en veilig leermiddel. Het is nu de kunst om deze leerervaring te laten verduurzamen.”
4.3 Code 4 Om de directeuren en managers van de Douane te confronteren met de nieuwe manieren van (samen)werken en leidinggeven heeft Douane Rotterdam Haven Code 4 ingezet. Code 4 is gebaseerd op Serious Gaming. Gedurende een drie weken durende uitputtingsslag werden de vaardigheden, kennis en kunde van deze medewerkers op de proef gesteld. Tijdens deze drie weken ging het gewone werk gewoon door. Hierdoor vervaagden de grenzen tussen werk en spel. Immers het volgende telefoontje kon of over het werk gaan of met het spelelement te maken hebben. De positieve uitwerking van Code 4 ‘infecteerde’ zo ook de werkattitude en het gedrag.
11
5 Geïntegreerde aanpak Binnen Douane Rotterdam Haven (DRH) lopen momenteel verschillende programma’s die helpen de doelstellingen van DRH, het vergroten van kwaliteit voor de klant, zingeving voor de medewerker en doelmatigheid van het werk te realiseren. Het gaat hierbij om LEAN, leiderschap, HNW, en duurzame inzetbaarheid. Bewuste programma’s (het ene wat explicieter dan het andere) zijn in de afgelopen jaren afzonderlijk binnen teams uitgerold. Binnen Douane Nederland is eind 2012 een business case uitgevoerd waarin de landelijke programma’s vergeleken zijn en is vastgesteld wat bereikt dient te worden. Eén van de belangrijkste conclusies was dat de programma’s zeker doorgezet moesten worden, maar dat ze wel meer geïntegreerd moesten worden vanwege de aanwezige overlap. Ingegeven door deze bevindingen is in 2013 binnen DRH besloten over te gaan tot een geïntegreerde aanpak van LEAN, Leiderschap en HNW. Via deze programma’s wordt gewerkt aan het realiseren van een cultuur van continu verbeteren waarin steeds wordt gekeken hoe het werk beter kan. De rode draad in onze aanpak blijft co-creatie. De begeleiding bij de start vindt plaats door maar liefst 3 verschillende coaches; één per programma. Zo bouwen wij aan de Douane van de Toekomst. Er zijn enkele randvoorwaarden om de veranderingen tot een succes te brengen. De eerste is leiderschap; een noodzakelijke randvoorwaarde om stakeholdersbelang te vergroten en bij te kunnen dragen aan de keten. Ook verduurzaming is van groot belang. De teams doorlopen niet alleen een traject, maar de veranderde houding van continu verbeteren moet ingebed worden in de genen van de organisatie. Dit doen we door de veranderprogramma’s een terugkerend item te laten zijn in teamwerkoverleggen en functioneringsgesprekken, maar ook door, anticiperend op de organisatie van de toekomst, het wervings- en selectiebeleid waar nodig aan te passen. Als laatste is de geïntegreerde aanpak aangevuld met effectmeting. Een gedegen effectmeting draagt bij aan het inzichtelijk maken en verbeteren van de gekozen interventies. De combinatie van LEAN, leiderschap en HNW, aangevuld met verduurzaming en deskundige effectmeting, maken de aanpak volledig, innovatief, solide en uniek.
13
http://www.youtube.com/watch?v=H-6WvFGVmQM Simon Sinek: How Great Leaders Inspire Action
6 Lessons Learned 6.1 Stel eerst vast waarom je wilt veranderen Onze ervaring is dat wanneer het wat en waarom duidelijk zijn (zie video Simon Sinek), wanneer goede afspraken gemaakt zijn en wanneer de kaders duidelijk zijn, je een speelveld creëert voor de medewerkers die ze zelf in kunnen kleuren. Ze zijn verantwoordelijk voor hun resultaten en kunnen zelf bepalen hoe ze deze halen. Hierdoor kunnen medewerkers trots zijn en creëer je weer/meer werkplezier. Wanneer er een positieve energie binnen een organisatie heerst, voelt de klant dit ook. Wanneer een medewerker trots over de organisatie praat tegen de klant, de leverancier of een collega creëer je energie.
6.2 Alignment en verbinding management en medewerkers De grootste motivator voor verandering binnen een team is de manager. Management identificatie is één van de sleutels tot een succesvolle verandering. Het is als thuis in het gezin, de kinderen weten haarfijn of je het zegt omdat het moet of dat je het beleeft. De manager moet de medewerkers meenemen in de veranderingen en ze daarvoor enthousiasmeren, maar ook faciliteren. Hierbij moeten zij gezamenlijk hetzelfde doel voor ogen hebben en houden.
6.3 Alles in samenhang Veranderen doe je integraal. Breng daarom de verschillende verandertrajecten (LEAN, Leiderschap en Het Nieuwe Werken) samen en kijk per proces welke verbeterpunten er liggen en welke interventiemethodiek, vanuit LEAN, Leiderschap of HNW, passend is om de integrale verandering te bewerkstelligen. Het is als een puzzel; alle veranderinterventies en nodige activiteiten passen als puzzelstukjes in elkaar en vullen elkaar aan! Let op, het nemen van kleine stapjes is cruciaal, voer niet te veel veranderingen tegelijkertijd door.
6.4 Co-creatie De gekozen co-creatie draagt positief bij aan het creëren, mobiliseren, organiseren dan wel vergroten van het draagvlak en het nodige commitment bij alle betrokken partijen (shareholders). Hierbij valt te denken aan medewerkers, OR, directie, leidinggevenden, etc. De participatie van uiteenlopende disciplines verrijkt en garandeert een gedegen, gedragen aanpak wanneer die vanuit verschillende invalshoeken wordt aangevlogen. Zo implementeren wij de oplossingen duurzaam. 15
“Krijgen we juist nog meer files….naar het strand.” “Ik heb het al zo druk, dit kan ik er nu echt even niet bij hebben.” “Het Nieuwe Werken? Dat doen ze in Griekenland al jaren…heel Europa heeft er nu last van.”
6.5 Procesbegeleiders In ieder proces is continue veranderaandacht nodig. Het aantrekken van verschillende procesbegeleiders zorgt hiervoor. Zij zijn sleutelspelers op de werkvloer, die de collega’s voeden met informatie. Zij kunnen bruggen slaan en blokkades beslechten. Ook wanneer de begeleiding van een verandertraject vertrokken is, zullen zij het team blijven inspireren.
6.6 Serious Gaming Serious Gaming is het in een veilige omgeving oefenen met de ‘juiste’ houding en gedrag om de benodigde competenties bij medewerkers te ontwikkelen. Serious gaming geeft ook inzicht in het effect van de in het spel gemaakte keuzes. Code 4 is gebaseerd op Serious Gaming en is gebuikt binnen DRH. Gedurende een drie weken durende uitputtingsslag werden de vaardigheden, kennis en kunde van teamleiders op de proef gesteld. Tijdens deze drie weken ging het gewone werk gewoon door. Hierdoor vervaagden de grenzen tussen werk en spel. Immers het volgende telefoontje kon of over het werk gaan of met het spelelement te maken hebben. De positieve uitwerking van Code 4 ‘infecteerde’ zo ook de werkattitude en het gedrag.
6.7 Maak het leuk Smoezenboek Het is makkelijk. Ja maar, … ik heb geen tijd. Ik heb het al zo druk. Daar ben ik te oud voor…. Ja maar, … wat als het gewoon lukt? Het Smoezenboek HNW is een ludiek hulpmiddel om beter in contact te komen met elkaar over HNW en de boodschap op een leuke wijze voor het voetlicht te brengen. Het maakt je bewust van het feit dat het om smoesjes gaat. Wij schrijven ze op, lachen hierom en wij hebben het er vervolgens nooit meer over. Zo worden ze gerelativeerd. Als je collega een smoes gebruikt waarom hij/zij niet mee wil werken aan HNW, kan je hem/haar met een glimlach verwijzen naar het paginanummer van zijn smoes, dan heb je een andere discussie.
17
• 5 V’s: visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid • HNW begint bij jezelf • Leren doen we samen • Digitale kennis, vaardigheden en bewustwording hoort bij het vak van ambtenaar • Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling (wie anders?) • Zelf bepalen hoe, waar, wanneer en met wie je werkt aan concrete resultaten • Sturen op output in plaats van inspanning • Thema’s en taken zijn leidend, niet de grenzen van organisaties • Niet je functie maar je talent bepaalt je waarde • Pluriformiteit en maatwerk zijn standaard (niets is zo ongelijk als ongelijke mensen gelijk behandelen) • Leiderschap op collectieve ambities van de organisatie (een beetje meer leider schap en een beetje minder managen) • Werkplekken zijn toegepast op de activiteit en ICT-ondersteuning staat altijd in dienst van de medewerker • Communicatie(middelen) op maat • Altijd en overal toegang tot relevante informatie • Persoonlijke verbinding met werk en de organisatie • Effectief en gericht samenwerken • Dialoog in plaats van eenrichtingsverkeer. Stop met zenden en ga de dialoog aan. • Vraag feedback en gebruik social media om contact te zoeken met klanten en collega’s. Wees niet bang voor kritiek, zie het als een kans voor ontwikkeling.
HNW Kalender Er is een HNW kalender ontwikkeld door CNV Jongeren. Het team Terminals Maasvlakte van Douane Rotterdam Haven heeft hier aan meegewerkt. De kalender laat ervaringen met HNW zien, welke drempels bestaan er en hoe kan iedereen bijdragen om deze te laten verdwijnen. De kalender is een zichtbaar product, waardoor de medewerkers continu herinnerd wordt aan de doorgaande verandering.
6.8 Spreek de taal Spreek als begeleiding van het varandertraject de taal van de werkvloer. Gebruik hierbij geen jargon. De taal van de werkvloer spreken is ook dat je als begeleiding de tijd en moeite neemt om mee de doen in het proces en te ervaren waar er met LEAN, leiderschap en HNW kan worden ondersteund. Zo praat je met de medewerker vanuit het proces in plaats van erover.
19
7 Succesfactoren De eerste stap in HNW is het maken van teamafspraken, zodat elkaars verwachtingen helder zijn. Afspraken op teamniveau bieden de gelegenheid om de eigen werkwijze tegen het licht te houden en deze met elkaar af te stemmen.
7.1 Maak afspraken over de vergadercultuur Vergaderingen kosten heel veel tijd en geld. In een bedrijf wordt vaak gedacht dat een vergadering een uur kost (voor een vergadering van een uur), maar dat is niet waar. Wanneer een vergadering 10 deelnemers heeft, kost deze vergadering 10 uur. En dan wordt de voorbereiding, reistijd en nabewerking er niet bij geteld. Stel vragen over: • wat is het doel van de vergadering? • wat wordt er besproken? • is het vooral zenden door voorzitter of is het interactief? • wie is aanwezig tijdens de vergadering? • zijn er vaste punten, zodat iedereen weet wat er komen gaat, of ga je hier creatief mee om? • hoe is de setting van de meeting? - op locatie of op afstand?
- statisch of actief?
7.2 Maak afspraken over de manier van communiceren Hoe werk je effectief en efficiënt samen met je collega’s als iedereen op andere tijden en plaatsen werkt? Hoe kan je andere collega’s bereiken wanneer ze niet zichtbaar zijn? Dat betekent teamafspraken maken over beschikbaarheid en bereikbaarheid, openstellen van agenda’s en de manier van communiceren. Stel de vragen: • Wanneer face to face communiceren en wanneer kan dit op afstand? • Wat voor mailcultuur wil het team? - wat: welke vragen worden per mail gesteld? - wie: wanneer wordt iemand in de cc gezet? - wanneer moet een mail beantwoord zijn?
21
7.3 Maak afspraken over de manier van leidinggeven; flexibiliteit in aansturing is essentieel bij HNW. HNW verandert de manier waarop medewerker en leidinggevende met elkaar omgaan. De leidinggevende zal meer gaan loslaten, coachen, vertrouwen geven en sturen op resultaat; de medewerker zal meer eigen verantwoordelijkheid gaan nemen voor de manier waarop hij het werk doet en het resultaat dat hij bereikt. De basis hiervan is het maken van duidelijke (resultaat) afspraken.
23
24
Gert-Jan van Dongen Belastingdienst/Douane/kantoor Nijmegen Beste Mariska, Aangezien ik deze mail (beetje ouderwets, dat geef ik toe) op mijn iPad schrijf, terwijl ik op donderdagavond in een cultureel centrum aan het telewerken ben terwijl ik naar live pianospel en dwarsfluit luister en mijn dochters in een aansluitend lokaal hun koorrepetitie hebben, heb ik weliswaar niet een DOC-formaat, maar daar weet jij wel raad mee! Het toont mijns insziens aan waar mijn leven voor en na introductie van HNW uit bestaat. Onderstaand plaatje geeft goed weer hoe het sociale netwerken (ook op het werk) tegenwoordig uit bestaat. Van een 9-5 baan (en overigens geen 9-5 mentaliteit, want dat red je niet als je werkzaam bent op DLK) naar een 24-7 bereikbaarheid en werkmomenten. Voordeel hiervan is voor mij dat ik werk en privé (3 tienerkinderen) uitstekend kan combineren. Het levert ook nog eens betere prestaties op (zie mijn medaille voor 1e prijs tijdens laatste teamuitje). Ik kan gerust zeggen: met de invoering van HNW in mijn leven presteerde ik nog lang(er) en gelukkig(er). Ook mijn vrouw is blij (niet onbelangrijk). Enkele dagen per week kan ik mijn zoon huiswerkbegeleiding geven terwijl ik werkzaamheden in de avond doe of in het weekend. Ook een presentatie op school of schooluitje begeleiden gaat gemakkelijker. Aan de andere kant biedt sametime of facetime vergaderen mij de mogelijkheid om veel reiskilometers te besparen. Belangrijke tip is wel om je life contacten te koesteren. Dat kan ook door met collega’s bij mij thuis af te spreken, te netwerken in seats to meet of in ons eigen bedrijfsrestaurant van CKC in Utrecht. Omdat ik goede afspraken heb gemaakt met mijn directeur aan welke resultaten ik wanneer moet voldoen, heb ik veel vrijheid om die resultaten op mijn eigen manier en op door mij gekozen tijdstippen te realiseren. Hoe we binnen DNY onze HNW hebben ingezet met ambassadeurs HNW, connect people ambassadeurs, scrummasters, virtuele dagstarts, mobiel werken FT e.d. heb je in januari in het bedrijfsbezoek van Peter Veld aan DRH en DNY wel meegekregen. Dit bezoek is natuurlijk mede georganiseerd naar aanleiding van onze gezamenlijke inzending voor de Duurzaam Werken HNW-award 2013. Veel steun hebben we ook gehad aan de begeleiding van advieskantoor HEVO gespecialiseerd in duurzame huisvesting en HNW en de business consultants HNW van CKC. Uiteraard gaat het erom, dat je Het Nieuwe Werken gewoon gaat DOEN!
BEFORE
Donkere gangen, gesloten kamertjes, weinig interactie
26
Albert de Boer, Anthon Klapwijk, Helga van Lobenstein, Mandy Smits, Kato Vierbergen Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties/ DG Organisatie & Bedrijfsvoering Rijk/ Tijd, Plaats & Apparaatonafhankelijk Werken (TPAW) bij het Rijk Vanuit team TPAW (tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk werken) zien wij vanaf de zijlijn veel verschillende HNW-transities binnen het Rijk en ook hebben we er zelf een doorgemaakt begin 2013. Op basis daarvan hebben we een paar van de lessons learned op een rijtje gezet die ons het meest zijn bijgebleven: • Benader HNW altijd multidisciplinair, de bricks, bytes én behaviour. Laat dat ook in je projectorganisatie terugkomen. • Probeer HNW-aspecten te verbinden aan de overkoepelende organisatiestrategie/ -visie die dichtbij de mensen staat, niet als een op zichzelf staand concept dat losgezongen is van hun dagelijkse werkelijkheid. • Laat ruimte voor maatwerk, HNW werkt niet goed als het als een blauwdruk wordt benaderd. • Als het management de overgang niet steunt: vergeet het maar! • Als de spullen (mobiele middelen, thuiswerktoken, toegangspas, hardware en software) het niet doen: vergeet het maar! • Zonder goede afspraken over vindbaarheid en bereikbaarheid verpietert de samenwerking. • Je ontkomt er niet aan meer informele ontmoetingen te organiseren om sociale cohesie te bewaren, dat gaat niet vanzelf. • HNW is niet hetzelfde als minder vierkante meters, maar een verhuizing naar een nieuwe werkplek is wel een handig moment om een transitie naar HNW in te voeren. Gebruik momentum/ handige timing om op mee te surfen waar dat kan. • Investeer in opleiding en training, bijvoorbeeld op het gebied van digitale vaardigheden. • Moedig medewerkers aan innovatief te zijn zodat ze durven om nieuwe manieren van samenwerken uit te proberen (online samenwerken, social media, Seats to Meet). Pilots kunnen hier handig voor zijn. • Besteed aandacht aan hoe manager en medewerker goede resultaatafspraken kunnen maken met elkaar, zodat er duidelijkheid en vertrouwen is. • Praat ook eens met die vreemde in de kantoortuin! Gebruik HNW om breder te kijken dan je eigen team/afdeling/organisatiekokertje. • Managers en teams moeten goed de grenzen bespreken van bereikbaarheid: Wat verwacht je (niet) van medewerkers buiten kantoortijden? Die telefoon / iPad / laptop mag ook uit!
AFTER 1
Licht! Openheid! Transparantie! Contact!
AFTER 2
Technologische vooruitgang! Bijvoorbeeld de middelen om te kunnen videovergaderen, zodat niet iedereen onnodig kilometers hoeft te reizen om te kunnen samenwerken. 28
• •
De balans/grens tussen werktijd-verlof-ziekte kan vervagen, grijs verzuim is een risico. En vanuit team TPAW: éénmaal om naar HNW kunnen we niet meer terug! We zouden nooit meer zo productief zijn en hetzelfde werkplezier hebben als nu als we weer 5x8 van 9 tot 5 moesten werken…
Met vriendelijke groet van team TPAW
30
Wouter Vijfhuizen BelastindienstAcademie Team HNW Waarom HNW? Het werk van de Belastingdienst staat midden in de maatschappij en beweegt mee met de ontwikkelingen in deze maatschappij. Hoe kunnen we als organisatie effectief reageren op en meedoen met deze veranderingen? Hoe zorgen we ervoor dat we het werk nog slimmer organiseren? Hoe kunnen we deze veranderingen gebruiken om burgers en bedrijven beter te bedienen? Werken aan resultaat Het Nieuwe Werken (HNW) helpt resultaten te verbeteren. Vernieuwingen zijn nodig om iedereen in de organisatie ook in de toekomst te kunnen bieden wat nodig is om het werk goed te doen: de juiste middelen, toegang tot de benodigde informatie en verbinding met de externe en interne omgeving. Alleen als informatie, personen en hulpmiddelen beschikbaar, bereikbaar en toegankelijk zijn, kan de Belastingdienst goed werk leveren. Drie ontwikkelingen die een belangrijke rol spelen bij de ontwikkeling van HNW zijn: digitaal werken, flexibel werken en resultaatgericht werken. Uitdaging De uitdaging voor HNW ligt in het scheppen van een werkomgeving die prikkelt tot betere prestaties. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat we elkaar stimuleren in nieuwe initiatieven, en elkaar opzoeken om kennis uit te wisselen. Dan biedt HNW niet alleen een kans om te werken aan een betere dienstverlening, maar ook een kans om de werkprocessen te verbeteren. HNW moet uiteindelijk leiden tot goede bedrijfsvoering, efficiënt toezicht en het vergroten van de doelmatigheid van de Belastingdienst als organisatie in zijn geheel. HNW is nooit een doel op zich: veranderingen hebben alleen bestaansrecht als met name burgers en bedrijven de voordelen ervan ervaren.
32
Verantwoordelijkheid voor medewerkers HNW sluit aan bij de trend om medewerkers meer verantwoordelijkheid en regie te geven in de wijze waarop zij hun werk uitvoeren. HNW biedt de medewerker de vrijheid om te bepalen waar, wanneer, hoe en met wie gewerkt wordt. Dat betekent: veel ruimte voor zelfstandige beslissingen, het zelf leveren van een waardevolle bijdrage en het ontwikkelen van vakmanschap. BelastingdienstAcademie Team HNW Deze verandering wordt begeleid door een team deskundige Organisatieadviseurs die sinds 2012 ruime ervaring hebben opgebouwd op het gebied van HNW en Activiteit Gerelateerd Huisvesten (AGH).
34
Henri Franken Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties / DG Organisatie & Bedrijfsvoering Rijk / FMHaaglanden FMH aan het begin van HNW Als concerndienstverlener voor het Rijk in Den Haag e.o. staat FMHaaglanden aan het begin van HNW. Sommige afdelingen zijn al gewend aan het flexwerken, maar voor andere is, door voldoende vaste werkplekken en min of meer locatiegebonden werk, daar nog geen aanleiding voor. Verder zijn op individuele basis ook afspraken gemaakt over thuiswerken. De traditionele inrichting van het huidige kantoor aan de Jan van Nassaustraat is ook een beperking voor HNW. FMH-voorbereiding op HNW Met het vooruitzicht van een verhuizing medio 2015 naar een rijkskantoor in het centrum van Den Haag komt er een natuurlijk moment om HNW verder uit te rollen. Daartoe heeft FMH een TPAW-visie opgesteld, op basis van de reeds vastgestelde rijkskaders, zoals het Streefbeeld TPAW, Handreiking TPAW 2014 en Het Nieuwe Rijkskantoor. De komende periode tot aan de verhuizing zal worden benut om TPAW en HNW, bij zowel de medewerkers als leidinggevenden, goed “tussen de oren te krijgen”. Daarbij zullen de ervaringen van de verhuizing van BZK naar de Turfmarkt worden benut. FMH-behoefte FMH heeft behoefte aan ervaringen van anderen op de aspecten Bricks, Bites en Behaviour. In het bijzonder wil FMH graag weten hoe andere organisatie het Informatiemanagement hebben georganiseerd en hoe dat vanuit de huidige kennis en ervaring met TPAW wordt ondersteund. Tot slot FMH kan nog niet putten uit een ruime ervaring met HNW, maar wil zich goed voorbereiden en graag de ervaringen van anderen gebruiken. Voor FMH is het belangrijk dat het Informatiemanagement goed wordt georganiseerd en wil ook voor dit aspect de ervaringen van anderen benutten.
36
Leo Pennings Belastingdienst/Douane/kantoor Eindhoven HNW wordt in de vorm van een programma gemanaged binnen Douane Eindhoven (DEI). Diverse projecten zijn in dit programma ondergebracht. Binnen het programma wordt de onderverdeling van de drie HNW elementen gehanteerd; bytes, bricks en behaviour. Het programma wordt onder verantwoordelijkheid van de directie door een programmanager beheerd. 1. Bytes Het onderdeel bytes heeft vooral gezien op de implementatie van mobiel werken met behulp van de Samsung Galaxy en de uitrol van de DWB werkplekken in DEI. Mobiel Werken FT is nog niet optimaal gerealiseerd. Lopende projecten zijn bijvoorbeeld de uitrol van de FT app en I-ride. Deze projecten zien vooral op de efficiency en flexibiliteit van het werk. Ook op het gebruik van samenwerkingsinstrumenten zoals CP zetten we in. Overigens zitten hier ook een aantal “behaviour” aspecten bij. Lessons learned: Kennis van automatisering bij medewerkers wordt nog wel eens overschat. DWB traject was te groot om er even bij te doen. 2. Bricks Douane Eindhoven heeft lang moeten wachten op besluitvorming van B/CFD voor wat betreft de huisvesting in Eindhoven. De landelijke masterplannen huisvesting hebben dit sterk beïnvloed. Hoewel Eindhoven graag naar een AGH huisvesting had gewild, is nu besloten om de huisvesting in Eindhoven traditioneel te houden. Naast de grootste locatie in Eindhoven, spelen er allerlei zaken op het gebied van huisvesting op de diverse sublocaties. Lessons learned: Investeer in de relatie met B/CFD, dat helpt enorm.
http://www.organisatieactivist.nl/www/het-nieuwe-werken-humor/ Zonde van de zendtijd - seizoen 3 aflevering 7 - kantoor bij de quick
38
3. Behaviour Vanuit het programma richten we ons vooral op de leidinggevenden van DEI. Middels intervisie-gesprekken en inspiratie-sessies brengen we de mogelijkheden van HNW en het “om-denken” dat hier bij hoort onder de aandacht van de teamleiders. Lessons learned: Goede keuze om vooral te investeren in het management. Zij spelen een cruciale rol. Zij moeten het verder brengen naar medewerkers.
Nieuw (Kromhoutkazerne)
Oud
40
Henk Koster Ministerie van Defensie Lessons Learned HNW Als Defensie zijn we in 2010 begonnen met een proeftuin HNW op de Kromhoutkazerne in Utrecht. De grootste verandering die ik daar zie is een verfrissende (fysieke) werkomgeving die mensen uitdaagt anders te gaan werken. Om dit te bereiken heeft een uitgebreide voorbereiding plaatsgevonden, op het gebied van Bricks, Bytes en Behaviour, of in onze termen het fysieke, virtuele en mentale aspect. Het blijkt lastig te zijn mensen al mee te nemen in deze verandering, zonder dat er echt iets verandert. De gewijzigde kantooromgeving was een aanleiding om nieuw gedrag in de praktijk te brengen. Op de Kromhout valt op dat de verandering vooral de fysieke werkomgeving betreft. Bytes en Behaviour blijven nog een beetje achter. Een reden kan zijn dat na de verhuizing naar de Kromhout maar weinig aandacht is besteed aan het borgen van HNW. ‘Oud gedrag’ is nog steeds mogelijk en wordt toegestaan. Op dit moment zijn we begonnen met de implementatie van HNW op meerdere locaties binnen Defensie. We zijn er van overtuigd dat de implementatie van HNW een verandertraject is, waarbij de aanleiding en het doel (de visie) duidelijk moeten zijn. Dit betreft niet alleen het reduceren van m2 om geld te besparen. De focus moet liggen op slimmer werken, beter gebruik maken van het potentieel van mensen, een context creëren waarin mensen kunnen opbloeien. Hieruit volgt vanzelf een efficiëntere inzet van middelen, zoals werkplekken. Het kost even tijd om de organisatie bewust te maken van deze boodschap. Een doordachte communicatiestrategie en een periode van bewustwording is essentieel, voordat verdere besluiten over de invulling van HNW worden genomen. Vervolgens zijn leiderschap en focus essentieel voor de implementatie. Volgend jaar hopen we graag meer lessons learned te delen!
42
Yolande Roijmans en Lau Komen Belastingdienst/Douane/kantoor Amsterdam HNW bij Douane Amsterdam Eind vorig jaar zijn we binnen Douane Amsterdam begonnen om een boost te geven aan Het Nieuwe Werken. Er is een projectgroep gestart die allerlei ondersteunende activiteiten heeft georganiseerd. Daarbij hebben we zoveel mogelijk aangesloten bij behoeftes die er leefden of die zijn ontstaan door allerlei ontwikkelingen. Naast het beschikbaar maken en bekendheid geven aan specifieke onderwerpen vanuit HNW, hebben we workshops georganiseerd over hoe om te gaan met Connect People (bleek een grote behoefte aan te zijn). Ook hebben we met leidinggevende gesproken over de filosofie van HNW en de effecten voor hun manier van leidinggeven. Er is een traject van bewustwording geweest over de risico’s van remote werken. Ook is een proef gestart met een aantal medewerkers van fysiek toezicht om vanuit huis te starten met hun werk en digitaal met elkaar en hun teamleider te communiceren (voorlopige resultaten zijn goed). Er zijn ook daadwerkelijk dingen veranderd. Er wordt meer papierloos vergaderd, al dan niet via Connect People (in plaats van QuickR). Mensen komen minder op kantoor en werken vanuit huis of andere plekken. Hierbij wordt vooral de betere balans tussen werk en privé als groot voordeel ervaren. Ook blijkt dat mensen hun werk als meer zingevend hebben ervaren, omdat ze meer invloed hebben op de wijze waarop zij kunnen werken. Daarnaast wordt er minder geprint en kasten worden leger. Dit laatste komt vooral ook door het feit dat het gebouw Activiteit Gericht gehuisvest (AGH) wordt. Deze ontwikkeling is dan ook aangegrepen om digitalisering een push te geven. Om medewerkers voor te bereiden op de toekomstige AGH situatie hebben we bijeenkomsten georganiseerd om ze te informeren over de veranderingen die AGH werken met zich meebrengt. Belangrijke les die we geleerd hebben is het feit dat mensen pas zich anders gaan gedragen als daar noodzaak toe is of als mensen ervaren dat de voordelen groter zijn dan de nadelen. Als niet aan deze voorwaarden wordt voldaan, dan blijft men in het oude gedrag hangen (want dat blijkt nog steeds effectief ). Je kunt dan sturen wat je wilt, je bereikt geen (intrinsiek) effect. Verder is het van belang dat mensen goed gefaciliteerd worden. Er zijn veel (technische) mogelijkheden om effectief te werken, maar niet altijd voldoende budget om medewerkers te faciliteren met smartphones of iPads. Dit is jammer, want als we dit wel meer konden doen, levert dat ongetwijfeld efficiencywinst op, én meer werkvreugde bij de medewerker!
44
Tenslotte is het van belang om in gesprek te blijven met elkaar over het onderwerp HNW zodat we het levend houden en de steeds nieuwe ontwikkelingen optimaal kunnen blijven toepassen voor ons werk en ons werkplezier! We zijn bijna een jaar verder en er is veel gebeurd. Er staat echter ook nog veel te gebeuren. De impact van de daadwerkelijke verhuizing naar AGH-omgeving zal fors zijn en we zullen nog diverse hobbels moeten nemen om dit traject te laten slagen. Maar we hebben inmiddels wat ervaring en hebben er alle vertrouwen in!
Voor HNW (eigenlijk tijdens, namelijk de grote schoonmaak):
Na HNW (werk-privébalans en een inspirerende werkomgeving):
46
Nienke Cox Ministerie van Defensie / Divisie V&B | Divisiestaf Commando DienstenCentra Lessons learned: • • • • • •
Commitment bij het management is essentieel, als het daar niet leeft, is het erg lastig om het te laten slagen. Belangrijk om te zorgen voor de overtuiging bij en kennis van HNW bij het projectteam. Mens centraal: focus op mentale aspect, houding en gedrag. HNW kan los van een verhuizing, kan ook in een oud kantoor. Keuze om het vrijwillig te doen (wel of niet deelnemen aan HNW) werkt niet, het dient toch een ‘opgelegde’ actie te zijn. Bezuinigingen moeten niet de drijvende factor zijn.
Tips en trucs: • • • •
Geef ruimte voor klaagsessies, want er is nou eenmaal veel weerstand. Maak door middel van visuele middelen, de ‘problematiek’ en de voordelen inzichtelijk. Zorg voor een goed projectteam met enthousiaste mensen. Zorg voor voldoende capaciteit ter ondersteuning van de opleidingen en trainingen op het gebied van het mentale aspect.
48
Sylvia Rast-Niesing Belastingdienst/Douane/kantoor Rijnmond Wat heeft HNW in uw werkomgeving veranderd? Welke belangrijkste obstakels heeft u moeten nemen? En wat zijn uw tips en trucs? Bij ons staat het proces nog in de kinderschoenen, maar we zijn gestart. Dat op zich vind ik al heel positief. Pre-arrival / Binnenbrengen en Pre-departure zijn processen die op de lijst staat van onmogelijke processen, voor wat betreft het nieuwe werken. Dit omdat het een proces is waarbij regelmatig informatie voorhanden is en integriteit een grote rol speelt. Toch hebben wij besloten om in de vorm van een pilot te starten met een kleine groep. Zij hebben hun bevindingen opgegeven om vandaaruit de discussie te kunnen voeren vanuit feiten i.p.v. ideeën en gedachten. Belangrijk voor ons was dat we daarmee ook iets konden doen aan het ruimte gebrek op de afdeling. Dus de vraag wat heeft veranderd is vooral dat je nu een werkplek hebt als je op dienst komt en je dus gelijk kunt starten. Daarnaast heeft het ook wel inzichten gebracht over het proces. Hoe werken we nu en wat missen als we anders werken, hoe kunnen we dat invullen. Daar zitten behoorlijke leermomenten in. Weinig personeel op de afdeling betekent niet dat er niet gewerkt wordt!!! Same time wordt steeds belangrijker; wie is er aan het werk? Wie kan ik benaderen als ik vragen heb? Veel collega’s gebruiken het nu altijd en dat is winst. We hadden de selecteurs al uitgerust met PPC’s, maar het verkrijgen van tassen en telefoons (want die blijven noodzakelijk om gegevens op te vragen bij klanten) was al lastiger. Dus mijn tip is: begin op tijd, bereid het goed voor, simpel vanwege de hardware. Daarnaast vraagt het ook wel wat om zo’n omslag te laten plaatsvinden en het langzaam wennen aan het idee helpt bij het creëren van draagvlak. Start klein en leg goed vast wat er verwacht wordt van medewerkers, maar ook wat de ervaringen zijn, want dat brengt het proces verder.
50
Thijs Vrijsen Belastingdienst / Centrum voor facilitaire dienstverlening / Team Klant Product Advies Fysieke Werkomgeving Rijk en HNW De inrichting van de Belastingdienstgebouwen is gebaseerd op het Rijksbeleid. De beleidsnotitie FWR (Fysieke Werkomgeving Rijk) gaat uit van een flexwerkomgeving met ruimten die de activiteiten ondersteunen. De Belastingdienst is binnen de overheid toonaangevend met haar activiteiten gerelateerde huisvesting. Het Nieuwe Werken maakt het mogelijk altijd en overal te werken. Feitelijk betekent dit dat een traditioneel kantoor waar je van 8 tot 5 werkt meer en meer tot het verleden behoort. Een kantoor moet de moderne werkwijze ondersteunen. De modernisering van het werk brengt mee dat we op een andere manier met elkaar communiceren en dat we ontmoeten anders invullen. Om dit fysiek te ondersteunen worden kantoren zo ingericht dat de diverse communicatievormen optimaal ondersteund worden. Dat betekent indirect dat huisvesting in het verandermanagement een vooraanstaande rol inneemt. De trend is dat geconcentreerd werken minder in het kantoor plaatsvindt en dat het kantoor steeds meer een ontmoetingsplaats wordt. Een plaats waar je afspreekt om met één of meerdere collega’s samen te werken. Een omgeving waar je bij het ankerpunt met een kopje koffie informeel overlegt. Dat betekent ook dat er een diversiteit aan werkplekken is variërend van een in hoogte verstelbaar bureau tot loungeplekken. De fysieke werkomgeving innoveert continue en gaat met de moderne tijd mee.
52
Natascha Cornelisz Ministerie van Binnenlandse Zaken / Rijksvastgoedbedrijf / Bestuur en Bedrijfsvoering / FAZ Het voormalig Rijksgebouwendienst (nu Rijksvastgoedbedrijf ) is een onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Wij waren gevestigd aan de Rijnstraat 8 in Den Haag en wisten dat we een paar jaar later zouden verhuizen. Dit laatste gegeven was echt een cadeautje. Toen de focus en de druk van de verhuizing nog niet voelbaar was zijn we gestart met twee pilots: Pilot 1. Doel van deze pilot was om te onderzoeken of en hoe we een andere vorm van huisvesting, het bieden van moderne ict-faciliteiten samenwerking en kennisdeling konden bevorderen. Pilot 2. Doel van deze pilot was het koppelen van aspecten van Het Nieuwe Werken aan duurzaamheidsmaatregelen, en ook het verbeteren van de bekendheid en zichtbaarheid van dit cluster. We hebben door TNO twee jaar lang een meting laten uitvoeren en de uitkomsten van de evaluatie hebben we kunnen gebruiken voor input en vertaling naar het concept TPAW in het nieuwe pand. We zijn sinds anderhalf jaar ingehuisd bij het Ministerie van Financiën. lessons learned: • Stel ambassadeurs aan. Zij kunnen de medewerkers ‘verleiden’ helpen bij het TPAW-concept. • Zorg voor voldoende draagvlak vanuit het management. • Verzorg trainingen voor zowel managers als medewerkers (leidinggeven aan een leeg kantoor, of what’s in it for me of Slim samenwerken etc.). • Belangrijk is de sociale cohesie. • Bezettingsgraadmeting uit laten voeren, meten is weten. • Activiteitgerelateerd werken. • Goede ondersteuning van ICT (uitrollen smartphones en laptops). • We hebben vooraf eerst de werkprocessen in kaart gebracht, zodat je de behoefte van de directies beter in het vizier hebt. • We werken met vast kernen, secretariaten hebben als enige een vaste plek. • Directeuren flexen ook (voorbeeldgedrag). • Meer dan 50 presentaties gegeven in alle afdelingsoverleggen over wat HNW inhoudt en hoe ze het maximale eruit kunnen halen. Hierbij kan je gelijk de behoefte pijlen van de afdelingen. De ambassadeurs hebben hier ook een grote rol gespeeld.
54
1
Lessons learned
HNW in de Rotterdamse Haven
...neod sredna ,nekne
...neod sredna ,nekned srednA
