innova VTO een kijkje in de zwarte doos Bart Clarysse Roland Van Dierdonck Wouter Gabriëls Jeffrey Lambrechts Muriel Uytterhaegen TECHNOLOGIE

VTO

V

L

A

A

M

S

TECHNOLOGIE

innova

O B S E R VAT O R I U M

5

Strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s: een kijkje in de zwarte doos

Bart Clarysse Roland Van Dierdonck Wouter Gabriëls Jeffrey Lambrechts Muriel Uytterhaegen

V TO

V

L

A

A

M

S

TECHNOLOGIE O B S E R VAT O R I U M

COLOFON VTO-Studies wordt uitgegeven door het IWT in het kader van het werkprogramma van het VTO. De auteurs zijn echter persoonlijk verantwoordelijk voor de standpunten die worden ingenomen bij de uitwerking van deze Studies. Redactie } Ann Van den Bremt (secretariaat) Jan Larosse (coördinatie) Productie } Lemahieu & Vandendriessche Copyright } reproductie en gebruik is toegestaan mits bronvermelding.

VTO-Team Jan Larosse, Coördinator VTO Sabine Devinck, VTO-Analyses Piet Olivier, VTO-Informatiesysteem Ann Van den Bremt, VTO-Secretariaat Bischoffsheimlaan 25 1000 Brussel Tel.: 02/223.00.33 Fax: 02/223.11.81 E-mail: [email protected] Web-site: http://www.iwt.be Depotnummer: D/1997/7037/6 Verschenen in januari 1998

VTO

V

L

A

A

M

S


Strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s: een kijkje in de zwarte doos

Prof. Dr. Bart Clarysse Prof. Dr. Ir. Roland Van Dierdonck Wouter Gabriëls Jeffrey Lambrechts Muriel Uytterhaegen De Vlerick School voor Management Rijksuniversiteit Gent

English abstract

The downsizing waves in large enterprises have turned the attention towards the SME as an engine of economic growth and employment. Based on the early Schumpeterian ideas of ‘creative destruction’, it is often thought that innovative SMEs may be the solution. But who are these innovative SMEs? Do they really create employment? Are they performing better financially? This paper explores these questions in a population of Flemish SMEs active in the chemical and textile sector. First, a novel methodology is constructed to identify ‘innovative’ companies. Second, it is shown that innovative companies do not necessarily create more employment. In contrast, among them, we find also the ones that downsize most. Third, we argue that innovation is reflected in the long term, but not the short term financial performance of the company. Again, we find that the set of innovative SMEs is very heterogeneous. To further explore the strategic differences between innovative SMEs, we open the black box of innovation and come up with a set of 18 strategic competence factors. Based on these factors, a typology of innovative SMEs is suggested along the lines of current strategic thinking: the Porterian innovators, the resource based innovators and the Schumpeterian pioneers.

2

Inhoudstafel

English abstract

2

Voorwoord

4

1. Inleiding

6

2. Beoordeling van de literatuur en formulering van de

8

belangrijkste vragen van het onderzoek

3. Gegevensverzameling, definitie van de populatie

12

en voorbeed

4. Naar een definitie van ‘innovatieve KMO’

14

5. Creëren innovatieve KMO’s tewerksteling?

16

6. Presteren innovatieve KMO’s beter?

18

7. Verdere gegevensverzameing in een steekproef van

20

innovatieve KMO’s

8. Strategische succesfactoren van innovatieve KMO’s

21

9. Naar een typologie van innovatieve KMO’s

28

Conclusies

32

Bijlagen

36

Referenties

40

Samenvatting

43

3

Voorwoord

De Vlaamse economische structuur wordt gekenmerkt door het overwicht van de kleine en middelgrote ondernemingen. Wat betekent dit overwicht voor het innovatiepotentieel van het Vlaams Innovatiesysteem? Sinds Schumpeter innovatie correleerde met monopolievorming is er een voortdurend debat over de relatie bedrijfsgrootte en innovatie. Hebben KMO’s te maken met bijzondere belemmeringen voor technologische innovatie, als gevolg van het ontbreken van kritische schaalgrootte, van moeilijkere toegang tot financiering en tot externe kennisbronnen? Of zijn KMO’s integendeel innovatiever dan grotere bedrijven wegens hun groter aanpassingsvermogen? Vanuit het beleidsoogpunt is het in de eerste plaats van belang om de actoren te identificeren. Er moet begonnen worden met een onderscheid te maken tussen verschillende soorten KMO’s. Hoe zijn dan innovatieve KMO’s te herkennen? En kan men dan conclusies trekken uit de economische prestaties van deze categorie vergeleken met andere? Kan men de profielen van deze innovatieve KMO’s verder verfijnen? Aan deze opdracht hebben Bart Clarysse en zijn medewerkers zich gewijd. Het werd een confrontatie van de bedrijfsrealiteit in enkele Vlaamse bedrijfssectoren met innovatieve survey-methodes en toepassingen van nieuwe concepten uit de managementsliteratuur. Met deze studie zetten ze een verdere stap in het vertalen van de theoretische beleidsdiscussie naar empirische modellen die uiteindelijk nieuwe indicatoren en nieuwe inzichten voor het technologie- en innovatiebeleid moeten opleveren.

Het VTO-team.

5

1.

“Er ontstond een alom verspreid geloof onder

de

practici,

zowel

politici

als

managers, dat innovatieve KMO’s de stuwende kracht zijn geworden voor onze economie.”

Inleiding

Zowel academici als practici hebben de laatste tien jaar een groeiende belangstelling getoond in KMO’s als de motoren voor innovatieve activiteit en economische groei. Daar zijn meerdere redenen voor: Ten eerste hebben nieuwe manieren om innovatie te meten aangetoond dat KMO’s een veel belangrijkere rol spelen in het innovatieproces dan werd aangenomen (Kleinknecht et al., 1993). Ten tweede is het algemeen vertrouwen in grote bedrijven waar banen werden gecreëerd en die de drijvende kracht waren voor economische groei afgebrokkeld door de recente golven van outsourcing en downsizing (Besanko et al., 1995). Ten derde wordt innnovatie meer en meer voorgesteld als een noodzakelijke voorwaarde voor eender welk bedrijf om een competitief voordeel te creëren. In dit geval wordt innovatie ruimer gedefinieerd dan enkel de introductie van technologisch nieuwe producten. Het omvat elke nieuwigheid in de waardeketen, zowel gebaseerd op organisatorisch vlak als gebaseerd op de markt of de technologie (Kim en Mauborgne, 1997). De combinatie van deze factoren resulteerde in een alom verspreid geloof onder de practici, zowel politici als managers, dat innovatieve KMO’s de stuwende kracht zijn geworden voor onze economie. Ondanks deze groeiende belangstelling om innovatie te koppelen aan KMO’s hebben we relatief weinig inzicht in het gedrag dat zo’n KMO’s typeert (Tidd et al., 1997). Economisten die de relatie tussen de omvang van een bedrijf en de innovatieve output analyseren, hebben meerdere bijdragen geleverd tot dit onderwerp. Deze stroom van onderzoek die teruggaat tot het latere werk van Schumpeter heeft het belang aangeduid van KMO’s voor het innovatieproces van een economie. Deze research heeft echter niet tot een dieper inzicht geleid. Vele vragen blijven onbeantwoord: creëren innovatieve KMO’s inderdaad meer tewerkstelling, presteren ze beter, welke strategieën volgen ze? Eén van de redenen hiervoor is dat de economisten de omvang van de innovatie analyseren als een resultaat van verscheidenheid in grootte en bijgevolg deze specifieke “innovatie” aannemen als analyseniveau, terwijl de practicus zich concentreert op de ‘onderneming’ als een geheel van belanghebbenden. Daarom is hij meer bezig met de vraag wat er precies gebeurt binnen deze innovatieve KMO.

“Nieuwe methode om innovatieve KMO’s te identificeren via een panel experten.”

6

Deze studie vertrekt van het standpunt van de practicus. Eerst wordt een nieuwe methode voorgesteld om innovatieve KMO’s te identificeren via een panel experten. Vorig onderzoek ging uit van databanken voor patenten (Griliches, 1984), product bekendmakingen (Audretsch, 1995; Kleinknecht and Bain, 1993) of vragenlijsten (CIS, 1993) als een manier om innovatieve KMO’s te identificeren. Een gekend bezwaar van deze verschillende benaderingen is dat ze, elk op een verschillend vlak, niet op alle KMO’s betrekking hebben of slechts op een bepaald onderdeel van de groep KMO’s, namelijk die die begaan zijn met spitstechnologie. Daarom maken we gebruik van de positieve elementen van elke benadering en combineren dit met een nieuwe methode die ons moet helpen om innovatieve KMO’s te identificeren: experten uit federaties, bonden en verschillende onderzoekscentra werd gevraagd op een lijst met KMO’s na te gaan welke innovatief waren en welke niet aan de hand van een

aantal criteria. De verzamelde antwoorden laten ons toe die KMO’s te identificeren waarover de experten het eens waren. Volgens deze methode analyseren we twee Vlaamse sectoren: de chemische en de textielsector die elk worden onderverdeeld in 7 subsectoren. Ten tweede stellen we, in lijn met de economische onderzoeksstroom de vraag of de innovatieve bedrijven in onze twee sectoren beter presteren op financieel gebied en op het vlak van tewerkstelling dan hun niet innovatieve tegenhangers. Om deze hypotheses te formuleren baseren we ons op de economische literatuur die innovatie tracht te verbinden met financiële prestatie enerzijds en de creatie van tewerkstelling anderzijds. Deze hypotheses worden dan getest bij 413 KMO’s in beide sectoren. Ten derde nemen we een kijkje in de zwarte doos van innovatie. Het tweede deel van dit werk beschouwt innovatieve KMO’s als een homogene groep bedrijven. In het derde deel daarentegen wordt hun heterogeniteit geanalyseerd. Daarom gebeurt een kwalitatieve studie van de ondernemingsstrategieën die worden uitgewerkt door KMO’s die als innovatief worden beschouwd. Dit kwalitatieve gedeelte bestaat uit diepgaande interviews met de eigenaar of bedrijfsleider van 31 innovatieve KMO’s evenwaardig gespreid over de chemische- en textielsector. De belangrijkste bedoeling van deze kwalitatieve studie is de zogenaamde zwarte doos van de innovatie te openen en de strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s te analyseren. Vermits er slechts weinig onderzoek is gebeurd die expliciet innovatiestrategieën analyseert, heeft dit derde gedeelte een informatief karakter.

“De belangrijkste bedoeling van deze kwalitatieve studie is de zogenaamde zwarte doos van de innovatie te openen en de strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s te analyseren.”

7

2. “KMO’s leveren een disproportioneel hoog aandeel voor innovaties ten opzichte van hun economische belangrijkheid.”

“Groei lijkt in kleine bedrijven bijzonder veranderlijk en heterogeen te zijn omdat ze zowel zeer hoge als zeer kleine groeipercentages vertonen.”

“Het lijkt dus logisch te suggereren dat we van innovatieve KMO’s een sterkere groei verwachten dan van niet-innovatieve.”

Beoordeling van de literatuur en formulering van de belangrijkste vragen van het onderzoek

In hun oorspronkelijk werk over KMO’s en innovatie, hebben Acs and Audretsch (1990) de visie van Schumpeter over “creative destructors” nieuw leven ingeblazen met de redenering dat kleine bedrijven evenveel innoveren als hun grote tegenhangers in de productie. Ze vonden zelfs dat in termen van innovatie per bediende, kleine bedrijven efficiënter zijn dan grote. Conform met deze bevindingen stellen Hansen (1992) en Kleinknecht et al. (1993), en ook anderen dat de bijdrage van KMO’s tot innovatie ruimschoots werd onderschat door de innovatie te meten via de klassieke technologische input of output indicatoren zoals de uitgaven voor O&O en patenten. Zich baserend op tellingen van innovatie toonden ze aan dat KMO’s een disproportioneel hoog aandeel leveren voor innovaties ten opzichte van hun economische belangrijkheid. Hoewel de notie van disproportionaliteit in vraag werd gesteld door Harrison (1994) en onlangs zelfs werd tegengesproken door Tether et al. (1997) die zich baseerden op hun bevindingen, blijft de conclusie dat KMO’s een belangrijke bijdrage leveren tot innovatie behouden. Dit empirisch feit moet worden gevoegd bij de consistente bevindingen van economische wetenschappers dat kleine bedrijven méér jobs creëren dan grote (Hall, 1987 ; Evans, 1987; Dunne and Hughes, 1994 en Hart and Oulton, 1996). De vermelde studies passen gewoonlijk een empirische test toe van Gibrat’s Law (1931) die als nulhypothese stelt dat het procentuele groeitempo van een bedrijf onafhankelijk is van de omvang. Hun vermogen om Gibrat’s Law te verwerpen ten gunste van kleine bedrijven is een uitdaging in het licht van de stijgende werkloosheidscijfers op het einde van de tachtiger en de negentiger jaren. Deze stijgende cijfers hebben tewerkstelling hét onderwerp van het beleidsdebat gemaakt. Nochtans moeten we waarschuwen voor teveel optimisme. Ondanks deze statistische verwerping van Gibrat’s Law, blijft de hypothese zwak dat kleine bedrijven sneller groeien dan grote, vermits de regressie modellen minder dan 5-10% verklaren van het verschil in groeitempo. Bovendien voegde Schreyer (1996) onlangs een nieuwe dimensie toe aan het debat door aan te tonen dat kleine bedrijven zowel de kleinste als de grootste groeicijfers vertonen. Met andere woorden, groei lijkt in kleine bedrijven bijzonder veranderlijk en heterogeen te zijn omdat ze zowel zeer hoge als zeer kleine groeipercentages vertonen. Dit brengt ons tot het verband tussen innovatie en groei. Greenan and Guellec (1995) stelden dat over een periode van vijf jaar innovatieve bedrijven en sectoren méér jobs creëren dan de niet-innovatieve. Innovatieve bedrijven werden in verband gebracht met patentaanvragen voor producten procesinnovatie. Zich baserend op een ruimere definitie voor innovatie staafden Kim en Mauborgne een aantal casestudies met bewijzen waarin ze de omvang van de innovatie koppelden aan de groei. Dit alles lijkt dus te suggereren dat we van innovatieve KMO’s een sterkere groei mogen verwachten dan van niet-innovatieve. hypothese 1: innovatieve KMO’s creëren gemiddeld méér tewerkstelling dan niet-innovatieve.

8

2. Beoordeling van literatuur en formulering van belangrijkste vragen

Hoewel de groei in tewerkstelling een belangrijke doelstelling voor de politiek en het bedrijfsleven is, is dit niet noodzakelijk de hoofdbekommernis van elke ondernemer. Het verband tussen innovatieve en financiële prestatie is complex en onduidelijk (Tidd et al., 1996; Montgomery en Wernerfelt, 1989). Traditionele boekhoudkundige maatregelen sluiten normaal gesproken winst in als een deel van de waarderingsindex van de onderneming, terwijl financiële maatstaven gebaseerd op cashflow gehanteerd worden als hét element bij uitstek om een firma te taxeren. De belangrijkste conclusie die we kunnen trekken uit deze literatuur die het verband bespreekt tussen innovatie en financiële performantie is dat zowel de traditionele boekhoudkundige als financiële indicatoren teveel de nadruk leggen op korte termijn maatstaven voor rentabiliteit die historische prestaties van het bedrijf weerspiegelen en innovatie onderwaarderen. Als gevolg wordt gesuggereerd maatstaven te gebruiken die gebaseerd zijn op de markt zoals Tobin’s Q (Montgomery en Wernerfelt, 1989) of de markt zelf om de innovatieve capaciteit van een firma na te gaan. Terwijl de klassieke boekhoudkundige maatstaven de historische prestatie van een bedrijf weerspiegelen, belichamen de marktgerichte maatstaven, in de veronderstelling dat financiële markten efficiënt zijn, het potentieel op middellange en lange termijn van een bedrijf. Daarom dat ze onrechtstreeks innovatie waarderen.

“Het verband tussen innovatieve en financiële prestatie is complex en onduidelijk.“

Jammer genoeg zijn de meeste KMO’s geen publieke vennootschappen zodat de maatstaven gebaseerd op de markt, hoe nuttig ze ook mogen zijn om de intensiteit van de innovatie of de technologie te meten, eenvoudigweg onmogelijk te berekenen zijn voor privebedrijven. Kay (1993) suggereerde dat maatstaven gebaseerd op de toegevoegde waarde kunnen gebruikt worden als alternatief. Het hoofdargument, hoewel toegegeven een zwak argument, dat hier wordt gebruikt is dat een bedrijf toegevoegde waarde moet creëren om op lange termijn te overleven. Hoewel er geen duidelijke definitie is omtrent toegevoegde waarde, is het vooral de marktwaarde van de output min de kost van de input. Bedrijfswinst is verschillend omdat het de output in verband brengt met de kost van de input zonder rekening te houden met de markt-appreciatie. Hoe innovatiever een bedrijf, hoe beter het in staat is waarde te creëren, ten minste in een evenwicht. Tidd et al. (1996) werden onlangs in deze hypothese empirisch gesteund door een voorbeeld waarbij zowel grote als kleine Britse bedrijven betrokken waren. Samengevat kunnen we besluiten dat het waarschijnlijk erg moeilijk zal zijn om prestatieverschillen te vinden tussen innovatieve en niet-innovatieve bedrijven. Nochtans mogen we in overeenstemming met Tidd et al. (1996) en Kay (1993) verwachten dat de innovatieve KMO’s meer waarde zullen creëren dan de niet-innovatieve. Hypothese 2 vindt hiervoor de nieuwe formulering: hypothese 2a: innovatieve KMO’s presteren financieel niet beter dan de niet-innovatieve. hypothese 2b: innovatieve KMO’s creëren een hogere toegevoegde waarde.

9


“Wernerfelt (1984) lanceerde in zijn oorspronkelijk artikel een hernieuwde belangstelling in de “kennis” van een bedrijf als determinerende factor voor zijn prestatie. Dit artikel geeft aanleiding tot een hele reeks onderzoeken die de literatuur over strate-

Tot zover hebben we innovatieve KMO’s bekeken als een homogene groep ondernemingen om onze hypothetische structuur op te bouwen. Zoals reeds vermeld is de tweede bedoeling van dit onderzoek de zwarte doos van de “innovatie” open te doen en de heterogeniteit ervan te onderzoeken. De strategische management literatuur biedt een aantal structuren die kunnen worden gebruikt om het competitief voordeel van een bedrijf te analyseren.

gisch management in de negentiger jaren heeft gedomineerd: de “resource based theory of the firm”, of in een meer populaire versie “het idee van de core competence”.”

“Als innovatie de prestatie bepaalt moet, volgens deze wetenschappers de innovatieve component nauw verbonden zijn met de ervaringen of bekwaamheden in het verleden van een bedrijf.”

In de jaren tachtig was het Bain-type van het Porter framework de meest populaire (Porter, 1980). Porter veronderstelt dat structurele industriële voorwaarden bepalend zijn voor de meeste prestatieverschillen tussen firma’s. Binnen de lijnen van deze structuur zouden we verwachten dat innovatieve KMO’s het sterkst verschillen qua product/markt keuzes. Volgens Porter zouden ze een strategie kunnen volgen van kostenleiderschap, productdifferentiatie of zich concentreren op een specifiek eigen terrein op de markt (niche). De meest innovatieve KMO’s worden dan verwacht actief één van deze strategieën na te streven. Wernerfelt (1984) lanceerde in zijn oorspronkelijk artikel een hernieuwde belangstelling in de “kennis” van een bedrijf als determinerende factor voor zijn prestatie (“resource based innovations”). Dit artikel geeft aanleiding tot een hele reeks onderzoeken die de literatuur over strategisch management in de negentiger jaren heeft gedomineerd: de “resource based theory of the firm”, of in een meer populaire versie “het idee van de core competence” (Hamel en Prahalad, 1989). Terwijl ze het paradigma van de structuur-gedrag prestatie van Bain en Porter laten voor wat het is, leggen deze onderzoekers de nadruk op de kennis die een bedrijf in het verleden heeft opgebouwd als een kritische beslissende factor voor zijn prestaties. Als innovatie de prestatie bepaalt moet, volgens deze wetenschappers, de innovatieve component nauw verbonden zijn met de ervaringen of bekwaamheden die een bedrijf in het verleden opbouwde. Besanko et al. (1996) geven het voorbeeld van “servitization” om dit thema toe te lichten. Laat ons het welgekende voorbeeld nemen van American Airlines: 30 jaar geleden haalde deze onderneming de meeste inkomsten uit luchtvervoer van passagiers en vracht. Bij het organiseren van deze activiteiten werkten ze een sterk geavanceerd reservatiesysteem uit dat de firma toeliet op een bijzonder effectieve manier de vluchten te organiseren. De laatste tien jaar heeft American Airlines méér winst gemaakt met de commercialisering van het reservatiesysteem dan met zijn oorspronkelijke hoofdactiviteit nl. het organiseren van vluchten. Daarom is het innovatieve gedrag van het bedrijf nauw verbonden met de hoofdbekwaamheid die het in het verleden heeft ontwikkeld. Als we dit vertalen naar de KMO’s betekent dit dat die KMO’s die een zekere ervaring of kernvaardigheid hebben verworven wellicht zullen innoveren op basis van deze ervaring. In de negentiger jaren maakten Teece et al. (1991) een groter onderscheid tussen “kennis” en “vermogen”. Eenvoudig gezegd is de kennis de strategische inbreng (middelen) die bedrijven hebben geaccumuleerd in het verleden terwijl het “vermogen” hun huidige geschiktheid is deze kennis in te zetten

10


en ze verder uit te bouwen. Amit and Schoemaker (1993: 34) reduceren de definitie van kennis tot fondsen van beschikbare factoren in eigendom van of gecontroleerd door het bedrijf, terwijl vermogen betrekking heeft op de flows. Als we dit theoretisch concept vertalen naar het innovatieve gedrag van KMO’s, kunnen we verwachten dat sommige KMO’s zich op zulkdanige manier organiseren dat ze het vermogen hebben innovatief te zijn. Een typisch voorbeeld zou kunnen de pionier-ondernemer zijn die er in slaagt te concurreren met de grote ondernemingen in zijn sector omdat hij sneller kan inspelen op veranderingen in de markt en omdat hij een betere controle heeft over zijn werknemers en het productieproces.

“De laatste twee decennia is de strategische pendelbeweging verschoven van een externe focus ‘kijken wat de concurrentie doet en het juiste niche kiezen’ naar een interne oriëntatie ‘gebaseerd op onze eigen vaardigheid’. We zouden verwachten dat de strategieën van innovatieve KMO’s een combinatie zijn van deze externe en interne focussen.”

Samengevat zien we drie verschillende visies op strategisch management. De laatste twee decennia is de strategische pendelbeweging verschoven van een externe focus ‘kijken wat de concurrentie doet en de juiste niche kiezen’ naar een interne oriëntatie ‘gebaseerd op onze eigen vaardigheid’. We zouden verwachten dat de strategieën van innovatieve KMO’s een combinatie zijn van deze externe (product/markt keuze) en interne focussen (kennis en capaciteiten), vermits verwacht wordt dat ze complementair zijn (Clarysse, 1996). Nochtans kunnen sommige innovatieve KMO’s specifiek extern georiënteerd zijn en andere intern. Vermits de literatuur niet tot een definitief resultaat leidt, wensen we hier geen formele hypothese te formuleren. We geven er de voorkeur aan de discussie open te laten vertrekkende van een algemene onderzoeksvraag. Onderzoeksvraag 1: onderzoeksvraag 1: innovatieve KMO’s hebben elementen van elke strategie, maar sommige baseren hun competitief voordeel op de keuze van product en markt, andere op de gecumuleerde kennis en nog andere op dynamische capaciteiten.

Nu we de theoretische achtergrond hebben gedefinieerd van deze paper alsook de belangrijkste onderzoeksvragen/-hypothesen waarmee rekening wordt gehouden, beschrijven we in het volgende gedeelte de gegevensverzameling, de definitie van de populatie en een voorbeeld.

11

3. “We kozen twee sectoren voor deze studie op basis van twee criteria: ten eerste moesten ze allebei belangrijk zijn voor de Vlaamse economie en ten tweede moest één van hen kunnen worden ondergebracht bij de categorie laagtechnologisch en één moest hoogtechnologisch zijn.”

“Na verschillende discussies met industriële experten, werden we het eens over de textielindustrie en de chemische industrie.”

“Om in ons voorbeeld te kunnen opgenomen worden als een KMO, gingen we uit van de Europese definitie.”

Gegevensverzameling, definitie van de populatie en voorbeeld

We kozen twee sectoren voor deze studie op basis van twee criteria: ten eerste moesten ze allebei belangrijk zijn voor de Vlaamse economie en ten tweede moest één van hen kunnen worden ondergebracht bij de categorie laagtechnologisch (volgens het OECD classificatie systeem (1997) en één moest hoogtechnologisch zijn. Na verschillende discussies met industriële experten, werden we het eens over de textielindustrie (NACE 34) en de chemische industrie (NACE 25). Elk van deze industrieën kan worden onderverdeeld in 7 subsectoren op het 4-digit niveau. Voor de textielindustrie is dit wol; katoen; linnen, hennep en ramee; textielveredeling; ander textiel; tapijtproductie, vilt en zeildoek industrie. Voor de chemische industrie is dit chemie: basis-industrie; productie van verven en drukinkt; plastiekverwerking; productie van zeep, wasproducten en andere reinigingsmiddelen en cosmetica; farmaceutica en andere scheikundige stoffen. Om in ons voorbeeld te kunnen opgenomen worden als een KMO, gingen we uit van de Europese definitie en omschreven we ze als volgt: De ondernemingen moeten minimum 11 en maximum 250 werknemers tewerkstellen, hun maximale omzet bedraagt 1.6 miljard BEF en de maximale totale balans is 1 miljard BEF. We hielden uitdrukkelijk geen rekening met de voorwaarde tot onafhankelijkheid, vermits voorbereidende interviews aantoonden dat de meeste bedrijven die deel uitmaakten van een groter concern er een zeer onafhankelijke strategie op nahielden en zich veeleer als KMO’s gedroegen dan als grote ondernemingen. De balansen samengebracht door de Nationale Bank van België waren de eerste bron om die ondernemingen te selecteren die aan onze criteria beantwoordden. Daarna hebben we de oorspronkelijke reeks KMO’s aangevuld met lijsten van bedrijven die we kregen van de federaties. In totaal werden 273 KMO’s geïdentificeerd in de textielindustrie en 252 in de chemische sector. Tabel 1 toont de verdeling van onze bedrijven in elk van de subsectoren.

“Voor elke subsector hebben we drie experten aangeduid; deze experten waren afkomstig van drie verschillende institutionele milieus.”

12

Voor elke subsector hebben we drie experten aangeduid, dus in totaal 42. Deze experten waren afkomstig van drie verschillende institutionele milieus: Eerst hebben we de sectorale verenigingen gecontacteerd zoals federaties en werkgevers/werknemers organisaties om één expert per terrein aan te duiden. Ten tweede hebben we gouvernementele instanties gecontacteerd zoals het ministerie van economische zaken en de verschillende regionale economische hulpinstellingen (GIMV, GOM, VEV) om ook één expert aan te stellen en ten slotte hebben we de RTD centra (= centra voor Research & Technologische Ontwikkeling) gecontacteerd (collectieve centra, IWT) om er ook een te selecteren. Elke expert werd telefonisch gecontacteerd.

3. Gegevensverzameling, definitie van de populatie en voorbeeld

tabel 1 de verdeling van de bedrijven NACE

BESCHRIJVING INDUSTRIËLE SECTOR

AANTAL BEDRIJVEN IN VLAANDEREN

431 wol 432 katoen 434 linnen, hennep en ramee 437 textielveredeling 439 ander textiel 438 productie van tapijt, vilt en zeildoek 251,252,253 scheikunde: basis industrie 255 scheikunde: productie van verven en drukinkt 483 plastiek verwerking 258 scheikunde: productie van zeep, wasmiddelen en andere reinigingsmiddelen en cosmetica 257 farmaceutica 256 scheikunde: andere totaal

AANTAL GEKENDE BEDRIJVEN*

AANTAL INNOVATIEVE BEDRIJVEN

13 52 21 54 48 85 14 27

13 52 21 38 19 85 11 25

4 12 3 8 5 19 1 7

160 14

121 11

37 2

14 23

6 11

1 2

525

413

101

*aangeduid als gekend of innovatief door het team experten

13

4. “De experten werd gevraagd de KMO’s in te delen volgens vijf verschillende soorten innovatie: technologische productinnovatie, technologische procesinnovatie, organisatorische innovatie en marktinnovatie.”

figuur 1 innovatieprofiel van KMO’s enkel marktinnovatie enkel productinnovatie producten procesinnovatie product-, proces-, en marktinnovatie 1% 5%

41%

53%

“In totaal waren 73.4% van de KMO’s in de chemische en 83.5% van deze in de textielsector gekend. Van deze gekende KMO’s werd 27% geklassificeerd als innovatief in de chemische sector en 22.3% in de textielsector.”

14

Naar een definitie van ‘innovatieve KMO’

Welke criteria bestaan er dan om ‘innovatieve KMO’s’ te selecteren? Volgens de OSLO handleiding is een innovatief bedrijf een bedrijf dat technologisch nieuwe of duidelijk verbeterde producten of processen of combinaties van producten en processen heeft geïmplementeerd gedurende de periode die wordt bestudeerd. We hebben deze definitie verruimd om ook de niet-technologische innovaties in te sluiten. Daarom werd de experten gevraagd de KMO’s in te delen volgens vijf verschillende soorten innovatie: technologische productinnovatie (vervetering van een bestaand product of een nieuw product), technologische procesinnovatie, organisatorische innovatie en marktinnovatie (zie appendix 1 voor een voorbeeld). De expert moest aanduiden of naar zijn mening de KMO’s gedurende de laatste vijf jaar één van de hierboven aangeduide innovaties had verwezenlijkt. Indien de expert een bepaalde KMO niet kende of enkel bij naam kende, werd hem gevraagd deze te catalogeren als ‘niet gekend’. In een volgend telefonisch interview werd indien nodig extra informatie verstrekt over de innovatieve categorieën. Indien tenminste twee van de drie experten de KMO als innovatief bestempelden in één van de vijf categorieën, dan werd dit bedrijf als een innovatieve KMO beschouwd. Bijgevolg klasseerden we een KMO als “onbekend” indien hij niet was gekend door twee van de drie experten. Tabel 1 geeft een overzicht van een aantal KMO’s die werden geklasseerd als ‘innovatieve’ KMO’s en ‘onbekende’ KMO’s per subsector. In totaal waren 73.4% van de KMO’s in de chemische en 83.5% van deze in de textielsector gekend. Van deze gekende KMO’s werd 27% geklassificeerd als innovatief in de chemische sector en 22.3% in de textielsector. De c2- waarden duiden aan dat de aanwezigheid in aantal van de innovatieve KMO’s binnen de 14 subsectoren niet wezenlijk verschilt van het verwachte percentage zodat we kunnen besluiten dat op het 4-digit niveau geen sectorale verschillen kunnen gevonden worden met betrekking tot de graad van innovatie. Een gelijkaardige test werd uitgevoerd om te analyseren of de verdeling van de ‘niet-gekende’ KMO’s verschilde van het verwachte aantal en eveneens konden we de nul hypothese van gelijksoortigheid verwerpen. Geen van de 14 subsectoren is dus ondervertegenwoordigd. Het initiële onderscheid dat werd gemaakt tussen product, proces en marktinnovatie is vrij gewoon in de innovatieliteratuur. Een gedeelte, met name het verschil tussen product en proces gaat aanvankelijk terug tot Schumpeter (1911) en is dikwijls gebruikt en misbruikt in een aantal modellen en studies (zie Archibugi et al., 1997, voor een overzicht). Wij stelden vast dat dit onderscheid nogal vaag is. Ondanks de verschillende pogingen die in deze richting zijn ondernomen kunnen we besluiten dat het niet kan worden aangewend om innovatieve ondernemingen of ten minste innovatieve KMO’s te classificeren. In feite werden, zoals aangetoond in figuur 1, méér dan 90% van de innovatieve KMO’s in ons voorbeeld beschouwd als actief zowel in product- als in procesinnovatie. Dit sluit aan bij de bevindingen van Archibugi (1997) nl. dat 96.9% van de innovaties in de grijze zone vallen of dat bijna alle innovaties kunnen worden ondergebracht bij hetzij product- hetzij procesinnovatie afhankelijk van de invalshoek waarmee innovatie wordt geanalyseerd. Voortbouwend op deze argumenten zullen we niet verder ingaan op het onderscheid tussen innovatiecategorieën maar enkel naar de KMO’s refereren als innovatief of niet.

4. Naar een definitie van ‘innovatieve KMO’

tabel 2 innovatieve KMO’s EEN AANTAL

O&O-

ACTIVITEITEN IN

1988*

EEN AANTAL

HEBBEN EEN

OCTROOIEN

NIEUW PRODUCT

IN

1988*

GEÏNTRODUCEERD IN

percentage KMO’s

43.5%

8%

ONZE DEFINITIE

1990-1993** 60.6%

25%

* gebaseerd op Kleinknecht and Bain(1993), KMO gedefinieerd als onderneming met 10-199 werknemers, Nederlands voorbeeld van alle productiebedrijven ** Community Innovation Survey, KMO gedefinieerd als een onderneming met 20-250 werknemers, Belgisch voorbeeld van textiel en chemische producten.

In zoverre we ons kunnen baseren op de gegevens, toont tabel 2 dat volgens het CIS (Community Innovation Survey), ongeveer 60% van de KMO’s in de Belgische textiel en chemische industrie meldde dat ze een nieuw product geïntroduceerd hadden in de laatste drie jaar. Dit hoog percentage vond men ook in de UK Small Business survey (Tidd et al., 1997). De reden hiervoor is dat het criterium om geklasseerd te worden als innovatief niet afdoend is. Elke KMO die beweert een nieuw product of een nieuw proces te hebben geïntroduceerd de laatste drie jaar wordt geklasseerd als ‘innovatief’. Derhalve wordt een industriële bakkerij die een nieuwe ‘croissant’ op de markt brengt beschouwd als innovatief. Indien het nochtans vrij gewoon is in de sector zulke nieuwe producten op de markt te brengen, leidt de innovatie in ruime zin niet tot een competitief voordeel. Kleinknecht et al. (1993) komen voor de dag met iets lagere percentages. In een voorbeeld van Nederlandse bedrijven vinden ze dat ongeveer 42% van de KMO’s betrokken is bij ‘bepaalde O&O activiteiten’. Hoewel O&O vooral in de economische literatuur gebruikt wordt als een aanduiding van innovatie, menen we dat het niet echt hetzelfde is. Nemen we nu het geval van vele chemische KMO’s die één of twee bedienden hebben die actief zijn in de kwaliteitscontrole, experimenten, proeven enz... Indien de bedrijfsleider wordt gevraagd of zijn bedrijf aan O&O doet zal hij positief antwoorden. Nochtans is het bedrijf niet noodzakelijk innovatief. In hetzelfde boek vermeld de auteur dat slechts 8% van de KMO’s patenten aanvroegen. Als we nu deze bevindingen vergelijken is de 25% ergens te situeren tussen de KMO’s die met patenten werken en de innovatieve/O&O KMO’s. Dit lag in de lijn der verwachtingen vermits we enerzijds de spitstechnologie willen uitsluiten en anderzijds geen té ruime definitie van innovatie of O&O willen toepassen.

“Onze definitie is als volgt: indien er een consensus bestaat tussen 2 van de 3 experten over het feit dat de onderneming betrokken is bij hetzij product-, proces-, organisatorische of marktinnovatie, ze dan beschouwd wordt als innovatief. Dit impliceert dat enkel met die KMO’s die zich merkbaar onderscheiden van de andere in de groep, zodat een derde die vrij vertrouwd is met de markt, ze ook kan identificeren, zal worden rekening gehouden.”

Tot besluit kunnen we stellen dat onze definitie als volgt is: indien er een consensus bestaat tussen 2 van de 3 experten over het feit dat de onderneming betrokken is bij hetzij product-, proces-, organisatorische of marktinnovatie, ze dan beschouwd wordt als innovatief. Dit impliceert dat enkel met die KMO’s die zich merkbaar onderscheiden van de andere in de groep, zodat een derde die vrij vertrouwd is met de markt, ze ook kan identificeren, zal worden rekening gehouden. Met andere woorden, indien elke KMO binnen dat bepaalde marktsegment een ISO 9000 certificaat heeft, zal het hebben van dit certificaat niet worden beschouwd als innovatief voor deze bedrijven (terwijl het wel het geval kan zijn voor een KMO in een sector waar dit ongewoon is).

15

5. “Onze eerste hypothese was dat innovatieve KMO’s inderdaad tewerkstelling creëren. Logisch gezien betekent dit dat de gemiddelde tewerkstellingsgroei van deze KMO’s hoger zou liggen dan bij niet-innovatieve ondernemingen.”

Creëren innovatieve KMO’s tewerkstelling?

Onze eerste hypothese was dat innovatieve KMO’s inderdaad tewerkstelling creëren. Logisch gezien betekent dit dat de gemiddelde tewerkstellingsgroei van deze KMO’s hoger zou liggen dan bij niet-innovatieve ondernemingen. Figuur 2 toont een box-whisker plot van medianen en kwartielen. Wij corrigeerden outlier bias door (enkel in de plot, niet de analyse) alle observaties die verder lagen van het bovenkwartiel (75%) dan de afstand tussen lager en hoger kwartiel, uit te sluiten. figuur 2 tewerkstellingsgroei in innovatieve en niet-innovatieve KMO’s jaarlijkse gemiddelde tewerkstellingsgroei 1993 - 1995

-0,30 -0,35 -0,40 -0,45 -0,50 -0,55 -0,60

non-outlier max non-outlier min

-0,65

75% 25%

-0,70

mediaan niet-innovatieve KMO's

innovatieve KMO's

De afbeelding geeft ons het interessante resultaat dat eigenlijk de mediaan (niet de gemiddelden zoals in tabel 3) verschilt, maar er is een aanzienlijk verschil in de standaard afwijkingen (varianties) tabel 3 basisstatistieken m.b.t. tewerkstellingsgroei (jaarlijks gemiddelde voor 1992-1995)

innovatieve KMO’s niet-innovatieve KMO’s

GELDIGE N

GEMIDDELDE

MEDIAAN

STD.AFW.

66 167

-0,501433 -0,486099

-0,499931 -0,499894

0,231700 0,153517

t-waarde van gemiddelden: 0,589 (n.s.) F-ratio van varianties: 2.27 (p<0.01)

“Het is gebleken dat innovatieve KMO’s zowel tewerkstelling creëren als afbreken, afhankelijk tot hun niet-innovatieve tegenhangers; beide uiteenlopende tendensen hebben de neiging elkaar te compenseren zodat het netto resultaat 0 is.”

16

De t-test van de gemiddelden toonde geen statistische verschillen aan. In beide voorbeelden verloren de KMO’s aan tewerkstelling. Nochtans toont de Ftest van de varianties een merkbaar verschil aan in variantie. Zoals reeds aangegeven in figuur 2 blijkt dat innovatieve KMO’s zowel tewerkstelling creëren als afbreken. Beide uiteenlopende tendensen hebben de neiging elkaar te compenseren zodat het netto resultaat 0 is. Een plausibele verklaring hiervoor kan zijn dat bepaalde types innovatieve bedrijven (bijvoorbeeld deze gericht op het invoeren van nieuwe producten) tewerkstelling creëren, terwijl andere (bijvoorbeeld die bedrijven die hoofdzakelijk streven naar een efficiëntere organisatie)

5. Creëren innovatieve KMO’s tewerkstelling?

mensen ontslaan. Een gelijkaardig resultaat werd gevonden bij Greenan en Guellec (1995) in hun studie over de Franse productie-industrie. Ze ontdekten nl. dat innovatieve ondernemingen die hoofzakelijk patenten namen om hun procesinnovaties te dekken, werknemers verloren, terwijl de bedrijven met hoofdzakelijk productinnovaties jobs creëerden. We keren terug op deze bevinding in het kwalitatieve gedeelte van dit onderzoek waar innovatie meer in detail aan bod komt. Verder onderzochten we de verschillen in tewerkstellingscreatie tussen innovatieve en niet-innovatieve KMO’s bij constante subsectoren en sectoren (ANCOVA), maar we kwamen niet tot extra inzichten.

17

6. “Vermits innovatie niet noodzakelijk onmiddellijk resulteert in positieve financiële prestaties wordt dit niet gereflecteerd in de korte termijn financiële prestatie van een bedrijf.”

Presteren innovatieve KMO’s beter?

De tweede hypothese heeft betrekking op de financiële indicatoren van innovatieve KMO’s. Practici wensen over eenvoudige instrumenten te beschikken om innovatie in te schatten. We stelden dat de literatuur suggereert dat korte termijn financiële indicatoren (met betrekking tot cashflow) en boekhoudkundige indicatoren (met betrekking tot winst) de waarde van innovaties onderschatten omdat ze geen rekening houden met de effecten op lange termijn van deze innovaties. Met andere woorden, vermits innovatie niet noodzakelijk onmiddellijk resulteert in positieve financiële prestaties wordt dit niet gereflecteerd in de korte termijn financiële indicatoren van een bedrijf. Nochtans werden indicatoren met betrekking tot de markt of de toegevoegde waarde verondersteld met innovatieve activiteiten rekening te houden. Tussen de vele varianten van elke indicator, hebben we drie basistypes weerhouden: toegevoegde waarde per werknemer, cashflow op bruto winst en winst vóór belasting per werknemer*. figuur 3 financiële prestaties van innovatieve en niet-innovatieve KMO’s 2,5

1,5

0,5

-0,5

non-outlier max non-outlier min

-1,5

toegevoegde waarde/werknemer cashflow/winst winst/werknemer

-2,5 niet-innovatieve KMO's

innovatieve KMO's

Zoals in het vorige onderdeel, beginnen we met een beschrijvende box plot van mediaan en interkwartiele reeks van de variabelen. Om de onderlinge vergelijking eenvoudiger te maken worden de waarden van elk afzonderlijk getoond in het aantal standaardafwijkingen van het gemiddelde. Het is duidelijk dat de medianen van de ratio toegevoegde waarde per werknemer nogal verschillen bij de twee subvoorbeelden. Voor elke andere ratio kunnen we op het eerste zicht ook besluiten dat de variatie hoger is in de niet-innovatieve dan in de innovatieve subgroep. Tabel 4 bekijkt deze initiële ideeën nauwkeuriger. We komen tot de vaststelling dat inderdaad de gemiddelde verschillen in toegevoegde waarde van de innovatieve versus de niet-innovatieve KMO’s statistisch beduidend verschillend zijn. Dit staaft hypothese 2b. Als we ook de verdeling in acht nemen zoals aangeduid in figuur 4 kunnen we besluiten dat de betere prestatie van de innovatieve KMO’s gemiddeld voortkomt uit het feit dat ze minder bedrijven omvatten die weinig of zelfs helemaal geen waarde creëren.

18

6. Presteren innovatieve KMO’s beter?

tabel 4 financiële-, boekhoudkundige- en marktprestatieverschillen GEMIDDELDE

GEMIDDELDE

n-inn*

inn*

• toegevoegde waarde/ werknemer 1878,8 • cashflow/actief 35,410 • bruto winst/werknemer 172,19

2214,2 45,345 328,27

t-WAARDE

-2,832 -0,86 -1,3

df

351 349 286

p N-n-inn N-inn n-inn 0,00483 0,38925 0,18497

268 265 209

85 86 79

inn=innovatieve KMO n-inn=niet-innovatieve KMO *in 1000 BEF

Dat zijn de zogenaamde slapende KMO’s. Dit loopt opnieuw gelijk met de suggesties van Kay (1993). Verder verschillen noch de winst noch de variabele cashflow op een statistisch significante manier, hoewel ze beide hoger zijn in de groep innovatieve bedrijven dan in de niet-innovatieve groep. De lage twaarde zou nochtans kunnen beïnvloed worden door de betrekkelijk hoge standaardafwijking (en daarom standaardfouten) in elk van onze voorbeelden, zodat we ook een niet parametrische mediane test deden (Mann-Whitney U) om dit bij te sturen. In deze test bleek onze cashflow variabele significant op het 0.06 niveau. Vandaar kreeg onze hypothese 2a slechts beperkte steun. Er is immers qua winst geen verschil tussen innovatieve en niet-innovatieve KMO’s. We weten echter allemaal in hoeverre kan worden voortgegaan op winstgegevens van een balans. De cashflow verhouding blijkt dan significant, niet-parametrisch. Dit geeft aan dat hypothese 2a moet worden verworpen, tenminste voor de verschillen in marktprestaties. Eén verklaring hiervoor is te vinden bij Hall (1995). In een voorbeeld van de US productie-industrie vond ze empirische steun voor de hypothese dat een positieve cashflow verband houdt met (technologische) innovatie. Dit betekent dat bedrijven liever innovatie financieren met hun eigen cashflow en niet met vreemd kapitaal. Deze verklaring vindt dus ook steun in ons voorbeeld van innovatieve KMO’s. Het is interessant erop te wijzen dat voor de indicatoren zowel van financiële prestatie als van tewerkstellingsgroei de variantie van variabelen zeer hoog is. In het geval van tewerkstellingsgroei voegden we er een expliciete reden aan toe. In dit geval kunnen we besluiten dat het door de hoge heterogeniteit moeilijk was de niet-parametrische analyse van resultaten en noden te interpreteren. De niet-parametrische zijn slechts een statistisch instrument om dit bij te sturen. Een betere conceptuele correctie zou zijn deze heterogeniteit veder te analyseren wat precies in de rest van deze studie wordt gedaan.

“Er is immers qua winst geen verschil tussen innovatieve en niet-innovatieve KMO’s.”

* Vermits de varianten van deze indexen elkaar sterk wederzijds beïnvloeden, zou een alternatieve benadering kunnen zijn de hoofdcomponenten (of factoren) te identificeren die voorrang hebben op de ratios. Deze factoranalyse (resultaten op verzoek) leverde drie factoren op die de toegevoegde waarde, winst en cashflow varianten vertegenwoordigden.

19

7. “Van de 101 KMO’s die in ons voorbeeld als innovatief werden beschouwd werden er 50 geselecteerd (willekeurig) voor verdere analyse; de eigenaar of directeur van deze KMO’s werd gecontacteerd voor een interview.” “Uiteindelijk kwam het met 31 onder hen tot een interview van ongeveer 1,5 uur.”

“In het eerste gedeelte van het interview hebben we de Repertory Grid techniek toegepast.”

“De eigenaar-directeur werd verzocht zijn bedrijf op strategisch vlak te vergelijken met de twee belangrijkste concurrenten in zijn marktsegment.”

20

Verdere gegevensverzameling in een steekproef van innovatieve KMO’s

Van de 101 KMO’s die in ons voorbeeld als innovatief werden beschouwd werden er 50 geselecteerd (willekeurig) voor verdere analyse. De eigenaar of directeur van deze KMO’s werd gecontacteerd voor een interview. 35 van de 50 waren bereid deel te nemen aan het onderzoek. Uiteindelijk kwam het met 31 onder hen tot een interview van ongeveer 1,5 uur. Eén van de bedrijven werd niet opgenomen in de uiteindelijke analyse omdat bleek dat het helemaal niet innovatief was. We oordeelden dat onze experten tot een verkeerde classificatie waren overgegaan. Appendix 2 bevat een lijst namen van de KMO’s en de gecontacteerde personen. In het eerste gedeelte van het interview hebben we de Repertory Grid techniek toegepast zoals wordt gesuggereerd door Reger en Huff (1993). Kortom, de eigenaar-directeur werd verzocht zijn bedrijf op strategisch vlak te vergelijken met de twee belangrijkste concurrenten in zijn marktsegment. Deze concurrenten konden zowel grote ondernemingen zijn als KMO’s. We vroegen welke van beide het dichtst bij zijn bedrijf stond en waarom. Dan vroegen we de twee concurrenten te vergelijken en hun gelijkenissen en verschillen op een rijtje te zetten. Dezelfde persoon werd ook gevraagd hun strategie te vergelijken met de zijne. Tenslotte maakten we de som van alle strategische aspecten die ons in het interview werden medegedeeld. Alle interviews werden afgenomen door twee mensen waarvan de ene noteerde en de andere vragen stelde. Tenslotte werd een lijst samengesteld met alle aspecten vergaard uit de 31 interviews. Er waren in totaal 18 strategische aspecten die elk afzonderlijk worden besproken in de volgende paragrafen.

8.

Strategische succesfactoren van innovatieve KMO’s

Figuren 4a en 4b geven de frequentie weer van de 18 strategische succesfactoren in de textielsector, resp. chemiesector die werden gedistilleerd uit onze interviews. Sommige zoals flexibiliteit, klantgerichtheid en oog voor productkwaliteit zijn duidelijk te begrijpen en liggen in de lijn der verwachtingen, maar andere zijn minder evident. Het zijn waarschijnlijk ook die met de interessantste aspecten. Hieronder worden ze apart gedefinieerd en geven we een typisch voorbeeld aan de hand van onze interviews. figuur 4a frequentietabel van de 18 strategische succesfactoren in de textielsector 1. 2. 3. 4. 5.

16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Controle waardeketen Innovatieve cultuur Pionierswerk Machinepark Capaciteit om ideeën van klanten te verwerken 6. Organizatie van formele kwaliteitssystemen 7. Formele O&O 8. Focus op kleine volumes 9. Niche-strategie 10. Dienstverlening 11. Impliciete technische kennis 12. Op zoek naar sterke-groei opportuniteiten 13. Samenwerking met leverancier 14. Opleiding van personeel 15. Flexibiliteit 16. Klantgerichtheid 17. Kwaliteit 18. Onafhankelijkheid

figuur 4b frequentietabel van de 18 strategische succesfactoren in de chemische sector 1. 2. 3. 4. 5.

16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Controle waardeketen Innovatieve cultuur Pionierswerk Machinepark Capaciteit om ideeën van klanten te verwerken 6. Organizatie van formele kwaliteitssystemen 7. Formele O&O 8. Focus op kleine volumes 9. Niche-strategie 10. Dienstverlening 11. Impliciete technische kennis 12. Op zoek naar sterke-groei opportuniteiten 13. Samenwerking met leverancier 14. Opleiding van personeel 15. Flexibiliteit 16. Klantgerichtheid 17. Kwaliteit 18. Onafhankelijkheid

21


1° controle waardeketen “Sommige geïnterviewden vertelden expliciet dat hun kernvaardigheid onder andere lag in het feit dat ze hun waardeketen compleet onder controle hebben.”

Sommige geïnterviewden vertelden expliciet dat hun kernvaardigheid onder andere lag in het feit dat ze hun waardeketen compleet onder controle hebben. Enkelen hebben zelfs hun eigen machines ontworpen, geproduceerd en aangepast. Anderen werkten met leveranciers maar hielden nauwe informele contacten met hen zoals een echte netwerkorganisatie als oorspronkelijk gedefinieerd door Davidow en Malone (1992). Hierna geven we enkele voorbeelden van deze strategie. Goeters “Ars et Labor” NV, een textielbedrijf is één van de vijf bedrijven in Europa die elke link in de waardeketen kunnen produceren. Henk Dedecker, de directeur van het bedrijf ontwerpt nog steeds alle belangrijke installaties voor het bedrijf. Dit heeft tot resultaat dat het bedrijf bijvoorbeeld zijn eigen drukcilinders ontwikkelt, kleurt en produceert. Het veredelt geweven textiel volgens eigen ontwerp en zorgt bovendien voor voorbereidende en follow-up behandeling. Het drukt ook exclusieve collecties.

“Een gewaardeerd producent van genees-

De Heer Fleerakkers, algemeen directeur bij Sanico Inc., een gewaardeerd pro-

middelen stelt dat men elke vaardigheid of

ducent van geneesmiddelen (die als onderaannemer werkt voor de grootste farmaceuti-

activiteit die nodig is om het bedrijf te doen

sche firma’s ter wereld) stelt dat men elke vaardigheid of activiteit die nodig is om het

draaien, vindt binnen het bedrijf zelf.”

bedrijf te doen draaien, vindt binnen het bedrijf zelf. Zelfs hun nieuwe productie-eenheid werd volledig gebouwd door hun eigen mensen: ze hebben eigen metselaars, architecten, bouwkundige ingenieurs ...

2° innovatieve cultuur

“Het is aan te raden dat een directeur met visie een innovatieve cultuur toelaat binnen het bedrijf zodat iedereen, van de gewone arbeider tot het top management dezelfde doeleinden nastreeft.”

Sommige innovatieve bedrijven zijn volledig afhankelijk van de visie van één man: de ondernemer. Deze afhankelijkheid kan een gevaar zijn voor de toekomst van het bedrijf. Daarom is het aan te raden dat een directeur met visie een innovatieve cultuur toelaat binnen het bedrijf zodat iedereen, van de gewone arbeider tot het top management dezelfde doeleinden nastreeft. Met innovatieve cultuur bedoelen we die elementen die doelbewust (hoewel informeel) zijn toegepast in de KMO om innovatie en creativiteit te stimuleren. De Heer De Corte, general manager bij Belgian Sewing Thread Inc. (BST), stimuleert zijn werknemers om initiatieven te nemen en met baanbrekende ideeën voor de dag te komen. De arbeiders kunnen bijvoorbeeld ideeën in een ideeëndoos deponeren (dit is zeer nieuw voor een traditioneel laaggeschoolde sector zoals die van het Vlaamse textiel). Elke werknemer weet dat zijn idee in overweging wordt genomen en de Heer De Corte deelt ook de resultaten mee van dit initiatief. De Heer Joris Christiaens, general manager bij Vitalo Inc. past zijn visie betreffende innovatie toe in elk onderdeel van zijn bedrijf. Hij ontmoet elke werknemer (249) dagelijks en moedigt ze voortdurend aan verbeteringen aan te brengen, na te denken over nieuwe verwerkingsprocessen, kortom, innovatief te zijn. Met elk idee wordt rekening gehouden. Het bedrijf ademt een sfeer van perfectie, van innovatie uit. Winst wordt onmiddellijk opnieuw geïnvesteerd in de beste materialen en een groot gedeelte wordt uitgegeven aan tewerkstelling en opleiding.

22


Luc Bernolet, verkoopsleider bij Cobelplast verwoordt het duidelijk: “Men moet steeds alert zijn!”

3° pionierswerk

Sommige KMO’s spraken over hun pionierswerk als voornaamste strategisch voordeel. Ze creëren hun eigen vraag en voelen sluimerende kansen op de markt vlekkeloos aan. Pionierswerk, gecombineerd met de voordelen van koploper te zijn, kwam reeds dikwijls ter sprake (Lieberman, 1991) en deze onderwerpen sluiten nauw aan bij de vroege ideeën van Schumpeter (1911) betreffende ‘creative destructors’. Gezien hun belang wensen we hiervan twee voorbeelden te geven.

“Sommige KMO’s spraken over hun pionierswerk als voornaamste strategisch voordeel.”

Ecover Products Inc. was de eerste om het begrip ecologie commercieel uit te buiten. In de jaren tachtig groeiden ze dan ook exponentieel dankzij de verkoop van fosfaatvrije wasproducten en detergenten. Ze richtten zelfs de “ecologische firma” op die twee keer zo duur is als een normale firma maar bijna volledig biologisch afbreekbaar. Alain Liétaer, general manager bij Symaco Inc., stichtte een textielbedrijf in 1979 toen de ganse sector een historische crisis beleefde. Desalniettemin slaagde Liétaer er in gestaag te groeien dankzij een revolutionaire producttechniek die een combinatie was van de traditioneel afzonderlijke spin- en verfprocessen.

4° machinepark

Het klinkt erg logisch dat een modern machinepark een voorwaarde is om competitief te blijven, maar zo vanzelfsprekend is dit niet. Gewoonlijk vereist dit zware investeringen zodat het risico duidelijk toeneemt. Sommige geïnterviewden legden expliciet de nadruk op de moed die nodig is om dit risico te nemen en toch te investeren in machines omdat het een belangrijk element is in de context van een competitief voordeel. Vitalo Inc. slaagt er in bij de top te blijven dankzij investeringen die oplopen tot 200 miljoen BEF per jaar. Hun nieuwste verpakkingsmachine bijvoorbeeld maakt 5000 omwentelingen per seconde. De Heer Christiaens tekent persoonlijk de machineonderdelen. Alle modellen worden in het bedrijf zelf gebouwd. Building Plastics Inc., een producent van rolluiken beschikt over de “Rolls Royce” van de machines voor hun productie. Ze hebben ook machines met dubbele vormen die op hun verzoek worden gemaakt.

5° capaciteit om ideeën van klanten te verwerken

De bronnen van informatie vormen een onderwerp dat goed werd gedocumenteerd door o.a. Von Hippel (1988). Hij besluit dat de huidige bron voor innovatie zal afhangen van de winstvooruitzichten. Als de leverancier de meeste winst kan maken, zal het de leverancier zijn. Als de klant er het meest kan aan verdienen zal het de klant of de afnemer zijn. KMO’s hebben zelfs minder capaciteit om intern onderzoek te doen dan de grote ondernemingen die door Von Hippel (1988)

23


werden bestudeerd. Daarom komt men dikwijls tot het besluit dat ze zelfs sterker afhangen van ideeën van buitenaf dan hun grotere tegenhangers. Sommige KMO’s maakten uitvoerig de routines duidelijk die ze hadden ontwikkeld om van hun klanten te kunnen leren vermits dit een competitief voordeel was. Cobelplast heeft een goede kijk op de reactie van de eindverbruiker, de noden van hun klanten zodat ze de innovatiefilosofie toepassen in de waardeketen en bijgevolg hun klanten dwingen zich te plooien naar de eisen van de eindverbruiker.

.

“Zonder veel commerciële activiteit aan de

Vetex Inc., een producent van waterbestendige, medische en industriële bescher-

dag te leggen, komen de klanten toch auto-

mende kleding behoort tot de drie meest gewaardeerde producenten in Europa. Zonder

matisch op hen af omdat ze weten dat Vetex

veel commerciële activiteit aan de dag te leggen, komen de klanten toch automatisch op

hun nieuwe ideeën in de juiste producten

hen af omdat ze weten dat Vetex hun nieuwe ideeën in de juiste producten kan omzet-

kan omzetten.”

ten. Indupol International Inc., een bedrijf dat plastiek extrudeert, heeft een unieke gegevensbank ontwikkeld m.b.t. de noden van vrachtwagenchauffeurs, chauffeurs, vertegenwoordigers enz. om comfortabel te rijden. Ze komen altijd op de proppen met nieuwe (marktgerichte) ideeën waarmee ze hun klanten kunnen overtuigen (de grote autobedrijven zoals MAN, Scania, Mercedes, DAF ...

6° organisatie van formele kwaliteitssystemen

“Onze KMO’s waren er trots op hun kwaliteitsprocedures te kunnen voorleggen en beschouwden ze als een strategisch hulpmiddel.”

De toepassing van formele kwaliteitsprocedures zoals de ISO-certificaten worden dikwijls beschouwd als belangrijke organisatorische innovaties. ISO is slechts één van de vele, maar onze KMO’s waren er trots op hun kwaliteitsprocedures te kunnen voorleggen en beschouwden ze als een strategisch hulpmiddel. De Heer Fleerakkers, general manager bij Sanico Inc. onderstreept dat ze reeds veel verder staan dan de ISO standaards. De aard van het bedrijf, dat zeer gerespecteerd wordt als producent van geneesmiddelen, vereist strenge veiligheidsmaatregelen die zijn vastgelegd in een handleiding de zogenaamde “Ste Master File”. KMO’s streven dikwijls enkel naar een ISO standaard omdat hun klanten dat vragen. Zo moest Building Plastics om op de Franse markt te kunnen werken de franse NF-standaard bekomen die is gebaseerd op de ISO-standaard voor synthetische bouwmaterialen.

7° formele O&O “Nochtans beweerden sommige van onze KMO’s, meer bepaald de zogenaamde spitsof nieuwtechnologische, dat hun grote formele O&O activiteiten hun kernvaardigheid is.”

24

Een latere hypothese van Schumpeter is dat formele O&O laboratoria voor grote bedrijven speelgoed zijn. Zij worden verondersteld over voldoende fondsen te beschikken door hun grootte en marktinvloed om dit soort activiteiten te financieren. Nochtans beweerden sommige van onze KMO’s, meer bepaald de zogenaamde spitsof nieuwtechnologische, dat hun grote formele O&O activiteiten hun kernvaardigheid is.


Oxyplast Inc. wordt beschouwd als de werelduniversiteit voor poederspuiten. Hun laboratoria zijn in handen van acht onderzoekers die beschikken over een jaarlijks budget van 30 miljoen BEF. Cobelplast heeft enkel klanten die marktleiders zijn (Nestlé, Danone, Colgate…) en kopen hun grondstoffen bij de beste leveranciers ter wereld (BASF, DOW…). Ze organiseren een tweedaagse brainstorming met hun leveranciers en klanten twee keer per jaar zodat ze toegang hebben tot de best gereputeerde labo’s ter wereld. Wattex Inc., een producent van dakbedekking heeft 180 werknemers waarvan er 65(!) in het labo werken. Hun grootste concurrent Hoechst heeft een labo dat tien keer groter is. Nochtans slaagt Wattex erin met betere producten voor de dag te komen. Dit is een hele prestatie vermits ze, in tegenstelling tot Hoechst, niet over machines beschikken op laboratoriumschaal dus elke test moet worden uitgevoerd op een productielijn en er zijn twee testen per dag!

8° focus op kleine volumes

Porter’s (1980) theorie is nog altijd waardevol voor sommige KMO’s. Zij volgen een niche-strategie of leven in een dubbele economie. Hun gerichtheid op kleine volumes impliceert hun talent om die kleine volumes te produceren waar de grote bedrijven toch geen interesse voor hebben.

“KMO’s volgen een niche-strategie of leven in een dubbele economie. Hun gerichtheid op kleine volumes impliceert hun talent om die kleine volumes te produceren waar de grote bedrijven toch geen interesse voor heb-

De ecologische golf waar Ecover kon van genieten in het begin van de jaren tach-

ben.”

tig werd snel gerecupereerd door de grote broers in de sector zoals Procter & Gamble, Unilever, Henkel… die allemaal “groene” producten lanceerden en er in slaagden de consument te overtuigen dat er geen verschil meer was met de producten van Ecover. Ecover slaagde er echter in te overleven, hoewel hun producten duurder zijn, dankzij het alternatieve distributiekanaal van de “organische winkels”. De volumes die ze produceren en verkopen zijn marginaal vergeleken met de volumes in de traditionele supermarkten. Zolang ze klein blijven worden ze getolereerd. De Heer Vanderbauwhede, general manager bij Bubble and Foam Industries (BFI) koestert de slogan “Small is beautiful”. Hij houdt er van het risico te spreiden over een zo ruim mogelijke markt (70% export). Hij zoekt het meest winstgevend segment in elke markt die hij dan verovert met kleine volumes om het marktverloop niet te verstoren. Hij moet het dikwijls op een akkoordje gooien met de plaatselijke reus wat betreft de exacte quota die hij per streek mag verkopen. Hij heeft nu een omzet van 1 miljard BEF.

9° niche-strategie

Naast de strategie van de kleine volumes, volgen sommige van onze KMO’s een zeer gerichte niche-strategie. Deze niches verschillen op kwalitatief vlak van de grote markten. Men kan bijvoorbeeld hoge-definitie televisies produceren voor speciale types industriële machines. Dit is een zeer technisch segment met een hoge kwaliteitsstandaard vergeleken met de consumentenmarkt of andere industriële markten. Wegens het technisch karakter zijn de meeste grote spelers niet geïnteresseerd, maar een middelgroot bedrijf kan hier overleven.

“Naast de strategie van de kleine volumes, volgen sommige van onze KMO’s een zeer gerichte niche-strategie.”

25


“Daarom is hij erin geslaagd heel wat know-

Dr. Jan Jongbloet, general manager bij Vetex, koos doelbewust voor deze gespe-

how op te bouwen zodat reuzen zoals DSM

cialiseerde segmenten van waterdichte, medische en industriële bechermende kleding.

Chemicals hem soms moeten contacteren

Alle klanten zijn ook gespecialiseerde bedrijven. Daarom is hij erin geslaagd heel wat

betreffende

know-how op te bouwen zodat reuzen zoals DSM Chemicals hem soms moeten contac-

specifieke

gespecialiseerde

materies.”

teren betreffende specifieke gespecialiseerde materies.

10° dienstverlening

Het concept dienstverlening is erg populair in de literatuur over productiebeleid en komt ook aan bod in onze interviews (Fry et al., 1993). Dienstverlening betekent dat traditionele productiebedrijven meer en meer streven naar een waardevermeerdering van de service gekoppeld aan het product door bijvoorbeeld de ervaring die ze hebben opgebouwd via hun dienst na verkoop te commercialiseren. Dus, in plaats van enkel een product te verkopen (zoals vroeger) trachten ze de klant een ‘dienstenpakket’ aan te bieden waarin zowel het product als de betrokken service aan bod komt. Deze strategie laat hen dikwijls toe hogere prijzen te vragen. “Dienstverlening betekent dat traditionele

Belfort International Inc. is een groot producent van plastiekzakken. De laatste

productiebedrijven meer en meer streven

tien jaar hadden ze te lijden onder scherpe concurrentie en steeds lagere prijzen. Om zich

naar een waardevermeerdering van de servi-

te distantiëren van de competitie, begonnen ze zich toe te leggen op het service aspect

ce gekoppeld aan het product door bijvoor-

van het product. In plaats van hun klanten ‘plastiekzakken’ te verkopen bieden ze hen

beeld de ervaring die ze hebben opgebouwd

een dienstenpakket waarin is begrepen: logistieke steun, stockbeheer, verbruiksforecast,

via hun dienst na verkoop te commercialise-

hulp bij verpakking. De Heer Kerkhoven vatte hun strategie als volgt samen: onze klan-

ren.”

ten komen onze service kopen, de plastiekzakken zijn er slechts een onderdeel van. Bospaint die als verfproducent van start ging, leidt nu kleinhandelaars op, geeft raad aan aannemers ... Ze stellen zich op als een dienstenbedrijf. Toen we Jan Bossuyt, general manager, vroegen zichzelf te situeren ten opzichte van zijn belangrijkste concurrenten was zijn antwoord: “De anderen zijn verfproducenten”!

11° impliciete technische kennis “Belang van de ‘stilzwijgende’ ervaring die sommige arbeiders kunnen hebben.”

Nonaka (1991) was bij de eerste om het uitzonderlijke belang te onderstrepen van de ‘stilzwijgende’ ervaring die sommige arbeiders kunnen hebben. Een aantal KMO’s onderstreepten dat dit precies de kern was van hun industriële bekwaamheid. Sluys international Inc. is een kleine onderneming (18 werknemers) en produceert smaak & reukingrediënten. Dat is geen gemakkelijke zaak. Het duurt immers lange tijd vooraleer iemand de gave heeft ontwikkeld om de ingrediënten te onderscheiden. Het belangrijkste voordeel van het bedrijf is nu net de lange traditie van het ontwikkelen van deze gave.

12° op zoek naar sterke-groei opportuniteiten

Een aantal van onze KMO’s hadden expliciet een strategie ontwikkeld om marktsegmenten te vinden waarin een sterke groei mogelijk was. Dit zijn waarschijnlijk de KMO’s die het meest tewerkstelling creëren. Ze onderscheidden zich van hun belangrijkste

26


concurrenten door hun actief vóóronderzoek naar deze marktsegmenten waarin een stijgende vraag merkbaar was.

“Een aantal van onze KMO’s hadden expliciet een strategie ontwikkeld om marktsegmenten te vinden waarin een sterke groei

13° samenwerking met de leverancier

Naast de klant wordt ook de leverancier dikwijls genoemd als een bron van innovatie. Vermits vele KMO’s geen eigen O&O labo hebben of niet over de technologische kennis beschikken om innovatieve producten op de markt te brengen, werken velen van hen nauw samen met hun leveranciers om problemen op te lossen. Dit soort samenwerking kan zeer intensief zijn en verschillende vormen aannemen. Sommige KMO’s zegden het O&O labo van de leverancier te beschouwen als een grote hulp.

14° opleiding van personeel

Enkele KMO’s zegden dat hun hoog opgeleid personeel één van de belangrijkste pijlers was waar ze konden op bouwen. Hun concurrenten, in dit geval dikwijls andere KMO’s, besteedden veel minder aandacht aan de opleiding van hun mensen. Daarom vonden ze dat hun goed opgeleide werknemer een bijzonder competitief voordeel was.

mogelijk was. Dit zijn waarschijnlijk de KMO’s die het meest tewerkstelling creëren.”

“Leverancier als een bron van innovatie.”

“Enkele KMO’s zegden dat hun hoog opgeleid personeel één van de belangrijkste pijlers was waar ze konden op bouwen.”

15° flexibiliteit 16° klantgerichtheid 17° kwaliteit 18° onafhankelijkheid

De meeste KMO’s die we hebben geïnterviewd stelden dat hun opmerkelijke flexibiliteit, hun sterke klantgerichtheid, hun inzet om te voldoen aan de eisen van de klant en hun aandacht voor kwaliteit bijzonder belangrijke elementen waren voor hun strategisch succes. Vermits deze aspecten uitgebreid in de literatuur werden becommentarieerd, komen we er niet op terug.

27

9.

Naar een typologie van innovatieve KMO’s

methode en analyse

De succesfactoren van innovatie die hierboven worden beschreven zijn het resultaat van de interviews. Formeel worden ze opgenomen als modelvariabelen in een tabel met waarde 0 als een KMO het onderwerp vermeldde en waarde 1 indien dit niet was gebeurd. Teneinde de structuur van deze groep gegevens te analyseren moeten we KMO’s groeperen volgens hun antwoorden.

“We maakten gebruik van een hiërarchische klassenanalyse om de KMO’s en innnovatie karakteristieken in verschillende groepen te bundelen.”

“We zien dat hoe lager de groep (hoe hoger in de omgekeerde boom), hoe minder specifiek

de

eigenschap

discrimineert.

Bijvoorbeeld klantgerichtheid kan worden ondergebracht in elk van de drie meer specifieke groepen.”

We maakten gebruik van een hiërarchische klassenanalyse om de KMO’s en innnovatiekarakteristieken in verschillende groepen te bundelen (Van Mechelen en de Boeck, 1990). Hiërarchische klassenanalyse is een werkinstrument dat wordt gebruikt om voorwerpen te bundelen (hier KMO’s) volgens hun eigenschappen (hier innovatiekarakteristieken) in verschillende categorieën. Elk van deze categorieën of groepen wordt bepaald door een verschillende reeks eigenschappen. Deze groepen worden dan genoemd: groepen equivalente voorwerpen. Nochtans zijn deze groepen niet ‘deterministisch’ zodat elk element noodzakelijkerwijze behoort tot één van de groepen. In plaats hiervan zijn zowel objecten als karakteristieken op een hiërarchische manier gebundeld. Tabel 5 schematiseert de resultaten van onze groepenanalyse en maakt gebruik van de eigenschappen als input. We zien dat hoe lager de groep (hoe hoger in de omgekeerde boom), hoe minder specifiek de eigenschap discrimineert. Bijvoorbeeld klantgerichtheid kan worden ondergebracht in elk van de drie meer specifieke groepen. Op dezelfde manier werd een hiërarchische boom samengesteld om de objecten te groeperen (hier de KMO’s). Omdat we het confidentieel willen houden konden we de resultaten niet bekendmaken (maar de hiërarchie is samengevat in figuur 5). Alzo zijn de eigenschappen of innovatiekarakteristieken gegroepeerd volgens hun gelijkwaardigheid. Die is maximaal als de innovatiekarakteristieken worden gedeeld door exact dezelfde objecten (de KMO’s). Teneinde het aantal groepen te determineren, maakten we geen gebruik van de maximale gelijkwaardigheidscriteria, maar wel van een optimale. Dit optimaal criterium is afgeleid uit de analyse van de wijzigingen in de juistheid van een geschikte maatstaf (GOF) indien een extra groep wordt toegevoegd. Voor een model met 1 groep is de GOF 0.478, met 2 groepen is het 0.609, met 3 bedraagt het 0.667 en met 4 is het resultaat 0.695. Vermits de toegevoegde informatie in het 4de model marginaal is ten opzichte van dat in het 3de, nemen we het model met drie als het optimale.

28


tabel 5 hiërarchische klassenanalyse van de innovatiekarakteristieken

innovatieve typeringen

I

II

III

SCHUMPETERIAN

RESOURCE BASED

PORTERIAN

PIONEERS

INNOVATORS

INNOVATORS

controle value chain pioniers van een innovatieve cultuur

formeel kwaliteitssysteem formele O&O dienstbaarheid klantgeïnspireerde ideeën

kleine volumes niche-strategie

groei-opportuniteiten KMO karakteristieken

impliciete technische kennis

flexibiliteit klantgerichtheid kwaliteit onafhankelijkheid

resultaten

De resultaten van de hiërarchische klassenanalyse van de innovatiekarakteristieken worden getoond in tabel 5. De opleiding van het personeel en het contact met leveranciers als bronnen voor innovatie zijn twee kenmerken die niet in dit model zijn vervat. Dit betekent dat ze geen enkele informatie prijsgeven omtrent de typologie.

“Succesfactoren zoals klantgerichtheid, flexibiliteit, kwaliteitsconcentratie en onafhankelijke besluitvorming gemeenschappelijke kenmerken zijn voor alle innovatieve KMO’s in de studie en waarschijnlijk hét verschil vormen tussen KMO’s en grote ondernemin-

De figuur toont ook dat succesfactoren zoals klantgerichtheid, flexibiliteit, kwaliteitsconcentratie en onafhankelijke besluitvorming gemeenschappelijke kenmerken zijn voor alle innovatieve KMO’s in de studie en waarschijnlijk hét verschil vormen tussen KMO’s en grote ondernemingen. Zoals beschreven in het gedeelte waarin we alle gegevens op een rijtje gezet hebben, hebben we de KMO’s gevraagd zich te positioneren ten opzichte van hun concurrenten. Vermits vele onder hen in competitie staan met grote ondernemingen, kunnen we gerust aannemen dat innovatiekenmerken typisch zijn voor KMO’s in het algemeen.

gen.”

Op het tweede niveau van de schets met de omgekeerde boom, vinden we de groeiopportuniteiten en de informele technische kennis als bron van innovatie. Dit betekent dat deze innovatiefactoren enerzijds niet idiosyncratisch zijn voor een bepaald type innovatieve KMO, maar anderzijds niet steeds van toepassing zijn op elke KMO. Voor het interpreteren van de hypothese m.b.t. de mogelijkheid tot tewerkstellingscreatie van de KMO’s, is dit bijzonder belangrijk. Eén speciale groep (nummer 3) houdt helemaal geen rekening met groeiopportuniteiten. Eén niveau hoger vinden we alle typische innovatie-eigenschappen. Over het algemeen kunnen we drie types KMO’s onderscheiden. De eerste noemen we de “Schumpeterian pioneers”, de tweede groep krijgt het label “resource based innovators” en de derde categorie zijn de “Porterian innovators”. De drie groepen worden meer in detail toegelicht in de volgende paragrafen.

“Over het algemeen kunnen we drie types KMO’s onderscheiden. De eerste noemen we de “Schumpeterian pioneers”, de tweede groep krijgt het label “resource based innovators” en de derde categorie zijn de “Porterian innovators”.”

29


“Deze KMO’s leggen grote nadruk op creativiteit en hebben een echte innovatiecultuur. Een opvallende eigenschap is dat ze, in een wereld gekenmerkt door steeds verder gaande outsourcing (delocalisatie), bewust kiezen “controle” uit te oefenen op hun waardeketen.”

Schumpeterian pioneers

lijken het meest tot de verbeelding te spreken. Het zijn in het algemeen de jongere organisaties die, geïnspireerd door een visionair leider, een nieuwe technologie kiezen en er een product van maken. Deze KMO’s leggen grote nadruk op creativiteit en hebben een echte innovatiecultuur. Een opvallende eigenschap is dat ze, in een wereld gekenmerkt door steeds verder gaande outsourcing (delocalisatie), bewust kiezen “controle” uit te oefenen op hun waardeketen. Ze schermen omzichtig elke stap af in hun productieproces en verkiezen, indien mogelijk, hun eigen machines te ontwerpen. Ze zijn van mening dat geen enkele leverancier voldoende kwaliteit kan leveren voor de componenten van hun nieuw product. Voor velen onder hen betekende het begrip waardeketen ook de uitwerking van een technische knowhow waarop ze hun hoofdactiviteiten uitbouwden. Het is belangrijk te weten dat deze Schumpeterian pioneers een duidelijke groeistrategie hebben. Ze kunnen worden bekeken als scheppers van tewerkstelling. Ze zijn echter zeer moeilijk te bereiken via programma’s gestimuleerd door de overheid. Vermits al hun activiteiten nogal informeel zijn, hebben ze geen tijd om op zoek te gaan naar subsidieverlening die beschikbaar is voor technologie.

resource based innovators “Deze groep bedrijven leggen een groeiende nadruk op het element service in hun sector; in plaats van een product te maken en het aan de klant te verkopen, bieden ze een “totaalconcept” dat bestaat uit zowel een product- als een service-element.”

“De verzamelde technische kennis, die hetzij impliciet (kennis om dingen te maken) hetzij expliciet (onder vorm van patenten) kan zijn, van technologische leiders in hun specifiek marktsegment, is hun kernvaardigheid. Vermits ze meestal opereren in zeer gespecifieerde segmenten, projecteren ze een lage tewerkstellingsgroei.”

30

zijn niet langer de ‘creative destructors’ die Schumpeter beschreef. In de meeste gevallen bevinden ze zich in de volgroeide fase van hun zakelijke levenscyclus en onderscheiden ze zich van hun concurrenten door formele kwaliteitsprogramma’s toe te passen en kleine formele O&O labo’s. Interessant is ook de bemerking dat deze groep bedrijven een groeiende nadruk leggen op het element service in hun sector. In plaats van een product te maken en het aan de klant te verkopen, bieden ze een “totaalconcept” dat bestaat uit zowel een product- als een service-element. Neem het voorbeeld van een KMO die verf produceert. In plaats van enkel potten verf te verkopen aan de klanten (bijvoorbeeld de bouwsector) biedt het bedrijf op een actieve manier logistieke steun, het huurt materiaal om te verven, geeft technisch advies en dienst na verkoop. Ondanks het engagement van formele ontwikkeling, blijven innovaties nogal stijgen en zijn ideeën voor nieuwe producten klantgeïnspireerd. In deze zin lijken ze meest op de innovatieve KMO’s zoals beschreven door de OECD. Opmerkelijk is ook dat deze categorie meent de tewerkstelling te kunnen verhogen, vooral door de uitwerking van hun aspect dienstverlening. De bedrijven in deze categorie kennen meestal de technologische beleidsprogramma’s, maar vinden het zeer moeilijk tijd te maken om fondsen te vragen. Sommige onder hen waren bezig met kleine projecten.

Porterian innovators

vormen de laatste te onderscheiden categorie. Deze vernieuwers worden normaal gesproken wereldwijd beschouwd als de technologische leiders in hun specifiek marktsegment. Hun verzamelde technische kennis die hetzij impliciet (kennis om dingen te maken, Nonaka 1991) hetzij expliciet (onder vorm van patenten) kan zijn, is hun kernvaardigheid. Vermits ze meestal opereren in zeer gespecifieerde segmenten, projecteren ze een lage tewerkstellingsgroei. Een gedeelte van hen, behoren tot de zogenaamde groep van fir-


ma’s die zich baseren op nieuwe technologie. Sommige van deze firma’s kiezen er bewust voor research eenheden te blijven terwijl ze leven van de bijdragen van licenties die ze verwerven in plaats van het risico te nemen een grote productiefirma te worden. Het is interessant vast te stellen dat deze groep bedrijven er het best in slaagt O&O steun aan te vragen. Vooral de subcategorie van research eenheden maakt dikwijls gebruik van de O&O steun, maar ook de KMO’s in deze categorie die meer steunen op impliciete knowhow om O&O projecten binnen te halen.

“Het is interessant vast te stellen dat deze

Niet enkel de innovatie-eigenschappen worden op een hiërarchische manier gebundeld, ook de bedrijven zelf. Hoewel we niet de namen van de firma’s konden opgeven in een boomschets als in tabel 5, toont figuur 5 dat bijna 65% van de 32 KMO’s die werden bestudeerd, konden worden geclassificeerd in één van deze zuivere 3 categorieën. 28% van de overblijvende KMO’s waren hybride vermits ze zowel bij categorie 2 als 3 konden worden ondergebracht. Eén van deze hybride firma’s is bijvoorbeeld een bedrijf dat een pioniersrol vervult in een marksegment met een onzeker groeipotentieel. Eén KMO vertoonde meest van de eigenschappen die werden besproken en moet daarom worden beschouwd als een extreem geval en een ander kon helemaal niet in een categorie worden ondergebracht.

figuur 5 hiërarchische spreiding van KMO’s

We kunnen besluiten dat innovatieve KMO’s geen homogene groep zijn. We kunnen zelf drie types onderscheiden die nogal sterk verschillen in termen van innovatief profiel. Bovendien toont kwalitatief materiaal aan dat de verhouding tussen innovatie en tewerkstellingsgroei complexer kan zijn dan kan worden verwacht. Eigenlijk zullen niet alle innovatieve KMO’s tewerkstelling creëren, vermits sommige onder hen niet eens een groeistrategie nastreven. Dit komt overeen met de bevindingen van Steward en Gorrino (1995) die de nieuwe term “innovatieve sterk groeiende KMO’s” introduceren teneinde een doorsnedeanalyse te maken van vernieuwers en groeiers. Vooral Porterian innovators lijken uit de boot te vallen. Nochtans behoren ze tot de meest actieve groep in hun streven naar O&O subsidies.

groep bedrijven er het best in slaagt O&O steun aan te vragen. Vooral de subcategorie van research eenheden maakt dikwijls gebruik van de O&O steun, maar ook de KMO’s in deze categorie die meer steunen op impliciete knowhow om O&O projecten binnen te halen.”

alle categorieën niet geklassificeerd Schumpeterian pioneers Porterian innovators resource based innovators hybriden 4% 4%

18%

21%

25%

28%

31

Conclusies, aanbevelingen voor innovatief beleid

“We vonden een hoger percentage innovatieve KMO’s dan KMO’s met een ‘octrooi’ of ‘O&O uitgaven’. Dit geeft aan dat onze definitie inderdaad breder is dan de zuiver technologische die impliciet is voor de groep met een octrooi of O&O.”

“We kwamen tot de bevinding dat innovatieve KMO’s niet noodzakelijk meer tewerkstelling creëren. De groep innovatieve KMO’s omvatten zowel de KMO’s die de grootste tewerkstelling creeërden als die die meest afslanken.”

In dit onderzoek hebben we het verband geanalyseerd tussen innovatie en het creëren van jobs enerzijds en innovatie en prestatie anderzijds bij innovatieve KMO’s. We namen de scheikundige industrie als voorbeeld omwille van hun spitstechnologische aard en de textielindustrie wegens hun typisch Vlaams karakter. In tegenstelling tot de meeste economische literatuur, wordt innovatie geanalyseerd op het ondernemingsniveau in plaats van het individueel proces of productniveau. Om ‘innovatieve bedrijven’ te onderscheiden, hebben we een nieuwe techniek ontwikkeld, geïnspireerd op de Delphi methode. We vonden een hoger percentage innovatieve KMO’s dan KMO’s met een ‘octrooi’ of ‘O&O uitgaven’. Dit geeft aan dat onze definitie inderdaad breder is dan de zuiver technologische die impliciet is voor de groep met een octrooi of O&O. Verder stelden we ook vast dat het percentage innovatieve KMO’s merkelijk lager is dan het percentage dat werd vastgesteld in het CIS rapport, ondanks hun beperking voor technologische vernieuwing. Dit bevestigt onze verwachting dat de CIS enquête er niet in slaagt innovatieve bedrijven aan te duiden. Eén van de meest opmerkelijke aspecten van deze descriptieve analyse is dat het percentage KMO’s dat innovatief is in de chemische en textielsector niet statistisch significant verschilt. Dit lijkt er op te wijzen dat we innovatieve ondernemingen aantreffen in zowel technologie-intensieve (chemische) als weinig technologie gerichte sectoren (textiel) zodat innovatie niet per se technologiegebonden hoeft te zijn. Wat betreft het vooropgestelde hypothesenkader, kunnen we de volgende besluiten trekken: In de groep innovatieve KMO’s vinden we zowel de KMO’s die de grootste tewerkstelling creëren als diegenen die het sterkst afslanken (hypothese 1 wordt dus niet ondersteund). In de interviews vinden we dat de KMO’s die het sterkst afslanken vooral diegenen zijn die zich in mature marktsegmenten bevinden. Men kan zich dan de vraag stellen of deze KMO’s wel zouden kunnen overleven indien ze niet innovatief waren. Met andere woorden, de relatie tewerkstelling-innovatie is zeer multidimensioneel. In hypothese 2 veronderstelden we dat innovatieve KMO’s financieel niet beter presteren dan de niet-innovatieve. Deze hypothese kon niet worden verworpen wat betekent dat innovatieve KMO’s niet gemakkelijk kunnen worden geïdentificeerd door hun korte termijn financiële prestatie-indicatoren (gebaseerd op winst en cashflow). Nochtans was de ratio toegevoegde waarde per werknemer een duidelijk onderscheidend criterium. Aangezien de toegevoegde waarde in de literatuur dikwijls wordt vooropgesteld als een lange termijn indicator duidt dit aan dat innovatie implicaties heeft op lange en niet op korte termijn. We moeten echter stellen dat de performantie-indicatoren van de innovatieve KMO’s in onze steekproef vooral gekenmerkt werden door hun hoge varianties. Deze laten ons niet toe eensluidende besluiten te trekken over hun prestatie of tewerkstellingsgroei. Hierop gebaseerd stelden we dat een groot deel van de controverse ligt in de heterogeniteit van het concept ‘innovatie’. Kortom, wat bedoelen we echt met innovatie? Om dit concept verder uit te diepen, hebben we diepte-interviews uitgevoerd in een aantal innovatieve KMO’s.

32

Aan de hand van een wetenschappelijk ondersteunde interviewtechniek, beter gekend onder de benaming ‘repertory grid’, hebben we 18 innovatieve eigenschappen gevonden. Deze eigenschappen omvatten alle dimensies die onze KMO’s identificeerden als cruciaal voor hun strategische posities zoals kernvaardigheden en marktpositionering. Gebruik makend van een hiërarchische klassenanalyse, hebben we de innovatieve eigenschappen en de KMO’s in drie groepen ondergebracht: de vernieuwers in de geest van Porter, de pioniers in de geest van Schumpeter, en de vernieuwers gebaseerd op kerncompetenties. De vernieuwers in de geest van Porter richten zich op nieuwe product/markt combinaties en opteren voor een speciaal segment om succesrijk te zijn. Hun belangrijkste competitief voordeel is dan hun strategische opstelling. De pioniers in de geest van Schumpeter lijken op de “creative destructors” waar zo dikwijls is naar verwezen. Ze zijn de meest ondernemende KMO’s die komaf maken met de traditionele commerciële regels. De vernieuwers gebaseerd op kerncompetentie tenslotte zijn eerder volgroeide KMO’s die zich competitief opstellen door zo efficiënt mogelijk hun kennis of kernvaardigheden uit te buiten. Het is belangrijk dat geen van deze categorieën wederzijds exclusief zijn. Hoewel een groot aantal bedrijven kunnen worden gecatalogeerd doordat ze de klemtoon leggen op één soort strategie, combineren de meeste verschillende types. Op het niveau van de innovatie-eigenschap is dit zelfs nog meer vermengd. Daarom gaven we er de voorkeur aan de groepen hiërarchisch voor te stellen, door aan te duiden dat enkel een klein aantal eigenschappen typisch zijn voor een klein aantal bedrijven, terwijl de meeste andere een hybride aard hebben. Verwijzende naar onze initiële vraag ‘creëert innovatie tewerkstelling?’, kunnen we besluiten (hoewel gebaseerd op zeer kleine aantallen) dat enkel de pioniers in de geest van Schumpeter echt tewerkstelling creëren. De vernieuwers gebaseerd op bedrijfsmiddelen hebben wel deze intentie, maar dit is niet gereflecteerd in hun groeicurve en de vernieuwers in de geest van Porter zien dit niet eens als een strategische keuze.

“O&O beleid steunt de creatie van wetenschappelijke kennis door de rechtstreekse steun van gouvernementele labo’s en de onrechtstreekse steun van industriële labo’s, terwijl innovatiebeleid er op gericht is de ontwikkeling, de productie en de commercialisering van nieuwe producten en processen te vergemakkelijken. Daarom draagt het op

Welke aanbevelingen kunnen we nu doen voor een innovatiebeleid?

een meer korte termijn bij tot de competitiviteit van een land of een streek.”

De acties van de regering betreffen twee soorten beleid die zouden moeten hand in hand gaan zonder hun eigen identiteit te verliezen: O&O en innovatiebeleid. O&O beleid steunt de creatie van wetenschappelijke kennis door de rechtstreekse steun van overheidslabo’s en de onrechtstreekse steun van industriële labo’s, terwijl innovatiebeleid er op gericht is de ontwikkeling, de productie en de commercialisering van nieuwe producten en processen te vergemakkelijken. Daarom draagt het op een korte termijn bij tot de competitiviteit van een land of een streek.

33

Specifieke O&O programma’s voor KMO’s zijn waarschijnlijk uit de US overgewaaid, waar in 1982 met het SBIR (Small Business Innovation Research) programma werd gestart. Door dit programma uit te bouwen hoopte de US dat meer federale onderzoeksfondsen naar de kleine bedrijven zouden vloeien. Niet lang na het oprichten van de SBIR werd in Europa SMART (Small Firms Merit Awards for Research and Technology, 1986) georganiseerd. De motivatie voor het schema is het gebrek aan financiering van geschikte fondsen voor innovatie in kleine bedrijven. Zowel in SMART als het SBIR zijn worden vooral de ‘high tech small firms’ bereikt (Moore and Garnsey, 1993). In onze steekproef behoren die high tech small firms ten dele tot de groep van de Schumpeterian pioneers (de zogenaamde new technology based firms) en ten dele vormen ze de ‘resource based innovators’. Empirisch onderzoek heeft echter reeds uitgewezen dat deze new technology based firms slechts een heel beperkt percentage vormen van de KMO-populatie of zelfs van de Schumpeterian pioneers. De meeste programma’s die in Vlaanderen gericht zijn op het ondersteunen van KMO’s kunnen gecategoriseerd worden onder het O&O beleid. We vroegen in onze steekproef in welke mate de KMO’s beroep deden op deze O&O-ondersteuning. “Deze NTBF’s hebben hun basisactiviteit vooral in de zogenaamde generieke technologieën, i.e. de technologieën (biotechnologie, nieuwe materialen, IT,...) die door de overheid worden gedefinieerd als cruciaal voor economische competitiviteit van het land.”

De Schumpeterian pioneers vormen zonder twijfel de meest tot de verbeelding sprekende groep voor de politicus. Velen onder hen (behalve de New Technology Based Firms in de strikte zin van het woord) zijn echter niet geïnteresseerd in rechtstreekse O&O-steun vermits hun projecten té riskant zijn en het veel te lang duurt vooraleer ze deze steun loskrijgen. Geen enkel bedrijf in onze steekproef kan echter als een new technology based firm worden gecategoriseerd. Deze NTBF’s hebben hun basisactiviteit vooral in de zogenaamde generieke technologieën, i.e. de technologieën (biotechnologie, nieuwe materialen, IT,...) die door de overheid worden gedefinieerd als cruciaal voor economische competitiviteit van het land. Als een bedrijf tot de ‘happy few’ behoort die een zichtbare bijdrage leveren voor zulke technologie (Innogenetics, Lernout en Hauspie, Xeikon, ...) dan is risicodragende steun beschikbaar. Ook de ‘resource based innovators’ omschreven de huidige overheidssteun op het gebied van O&O-activiteiten als te traag, te high tech oriented, te ver van mijn bed... Geen enkel van de door ons geïnterviewde resource based innovators had actief deelgenomen in de huidige O&O-programma’s. In de categorie van de ‘Porterian innovators’ vonden we echter wel een aantal KMO’s die specifiek op O&O steun hadden een beroep gedaan. Meestal was dit echter in het kader van een zeer defensieve strategie: het bedrijf bevond zich in een mature markt, had nood aan een niche en keek actief naar alle mogelijke ondersteuningsvormen om een dergelijke niche te betreden. Over het algemeen kunnen we dus besluiten dat de huidige beleidsacties i.v.m. O&O de ‘modale Vlaamse innovatieve KMO’ (in de chemische en textielsector) slechts matig interesseren. De centrale organisatie van deze ondersteuning wordt als een eerste hinderpaal gezien. Door de sterke oriëntatie op zoge-

34

noemde ‘generische technologieën’ wordt bovendien een groot aantal van deze bedrijven uitgesloten. Betekent dit echter dat de KMO’s helemaal geen nood hadden aan overheidssteun? In totaal niet, maar die steun speelt zich eerder af in het ‘innovatiebeleid’ dan het ‘O&O-beleid’. Chabal (1996) legt er in een recent beleidsdocument voor de Franse regering de nadruk op dat een sterk onderscheid moet gemaakt worden tussen ‘wetenschapsbeleid (O&O’)’ en ‘innovatiebeleid’. Wetenschapsbeleid is erop gericht om de wetenschappelijke kennis te stimuleren en verder te ontwikkelen door directe steun te geven aan technologie- en kennisontwikkeling in onderzoekscentra, die zowel privé als publiek kunnen zijn. Bij deze centra bevinden zich een beperkt aantal KMOs, waaronder de New Technology Based Firms de meest bekende zijn. Innovatiebeleid moet er echter op gericht zijn om ondernemingen succesvol te helpen nieuwe producten en processen op de markt te brengen en zo de industriële competitiviteit te verhogen.

“Innovatiebeleid moet er echter op gericht zijn om ondernemingen succesvol te helpen nieuwe producten en processen op de markt te brengen en zo de industriële competitiviteit te verhogen.”

Aangezien in het verleden vaak aangenomen werd dat het ‘genereren van nieuwe wentenschappelijke of technologische kennis’ automatisch resulteert in het verhogen van de industriële competitiviteit werd innovatiebeleid vaak gelijkgesteld met O&O-beleid. Chabal (1996) beschrijft innovatiebeleid echter als een beleid dat vooral gericht is op het creëren van een ‘klimaat dat bedrijven aanzet tot innovatie’. Dit beleid kan beroep doen op diverse instrumenten om het de KMO gemakkelijker te maken om te innoveren, zoals een soepele regelgeving of een gunstig fiscaal kader en door pro-actief in te spelen op het vormen van standaarden. Daarbovenop kan de overheid ook de actoren die op een lokaal niveau direct in contact staan met deze KMO’s direct ondersteunen zoals financieel adviseurs, consultants, etc.... Innovatieve KMO’s van de drie categorieën wezen vooral op het ontbreken van dit innovatief klimaat als een negatief punt in Vlaanderen. Hierbij werden vooral de remmende reglementering, de grote (gepercipieerde) afstand tussen Brussel en de rest van Vlaanderen en het fiscaal beleid dat de groei remt aangevoerd. Verder onderzoek is echter nodig om alle ‘innovatie-ondersteunende’ initiatieven in Vlaanderen in kaart te brengen, ze te vergelijking met initiatieven in de ons omringende landen. Naast het beschrijven van deze innovatiemaatregelen, is er dringend ook verder onderzoek nodig naar hoe ze het best bij de KMOs worden aangekaart. Succesvolle voorbeelden zoals de UK’s ‘Enterprise Initiative Consultancy Scheme’, Frankrijk’s SOFARIS of Nederland’s SENTER kunnen hierbij als benchmark gebruikt worden.

35

Bijlagen

bijlage 1 NAAM VAN DE ONDERNEMING

Conforma Homeoden Ciba-Geigy Labo Qualiphar Kempisch Laboratorium Sanico Labo Wolfs Medgenix Benelux Labo Smeets Homeofar VSM Belgium Labo Vanda Purna Pharmac Jaico Conti BPC

GEMEENTE

NIET

TECHNOL. PROD. INNOV.

PROCESINNOVATIE

MARKT-

GEKEND

NIEUW

TECHNOL.

INNOVATIE

VERBETERD

ORGANISAT.

ANDERE

Destelbergen Asse Groot-Bijgaarden Bornem Hoogstraten Turnhout Antwerpen Dentergem Wilrijk Kortrijk Kontich Nieuwpoort Puurs Opglabbeek Landen

TECHNOLOGISCHE PRODUCTINNOVATIE (NIEUW PRODUCT) = een product (dienst) waarvan de eigenschappen op gebied van creatie en/of levering

beduidend verschillen van de vroegere product (nieuw concept) TECHNOLOGISCHE PRODUCTINNOVATIE (VERBETERD PRODUCT) = een bestaande product (dienst) waarvan de performantie/kwaliteit/gebruikte

technologie aanzienlijk is aangepast of verbeterd ORGANISATORISCHE PROCESINNOVATIE = innovaties in de organisatiewijze binnen de administratie, marketing, verkoop, aankoop, personeelsbeheer

en management MARKTINNOVATIE = het penetreren van nieuwe markten, zowel nieuwe territoriale gebieden als nieuwe marktsegmenten in een bestaande markt

36

bijlage 2 BEDRIJF

GEM. AANTAL*

GEÏNTERVIEWDE

FUNCTIE

WERKNEMERS

NACECODE

1995

ABBELOOS n.v. Gottemstraat 25 8720 Deinze AXXIS n.v. Wakkensesteenweg 47 Industriepark Zuid 8700 Tielt

111

57

Koen Van Steendam

Boekhouding en Financiën

432

Nico Koster

Product Development Manager

483

BOSPAINT Nijverheidsstraat 81 9000 Gent

134

De heer Bossuyt

Algemeen Directeur

255

BST (Belgian Sewing Thread) Oude Heerweg 129 8540 Deerlijk

162

De heer De Corte

Algemeen Directeur

432

BUBBLE AND FOAM INDUSTRIES (BFI) Gijzelbrechtegemstraat 8-10 8570 Anzegem

101

Marc Vanderbauwhede

Bedrijfsleider

483

BUILDING PLASTICS Flanders Fieldweg 41 8790 Waregem

86

Bernard Vercaemst

Commercieel Directeur

483

CLAMA MATTRESS TICKING n.v. Oostkaai 38 8900 Ieper

72

Luc Clarys

Algemeen Directeur

4335

136

Luc Bernolet Erwin Klünder

Sales Manager Market Development Manager

483

DIDAK INJECTION Industrieweg 1 2280 Grobbendonk

38

De heer Sagon

Algemeen Directeur

483

ECOVER PRODUCTS n.v. Industrieweg 3 2390 Malle

38

Ludo Martens

Product Manager

258

GALENCO Tervantstraat 21 3583 Paal

23

Dr. Vanderstappen

General Manager

258

COBELPLAST Antwerpsesteenweg 14 9160 Lokeren

GOETERS n.v. “Ars et Labor” Herderstraat 4 9240 Zele

170

Henk Dedecker

Algemeen Directeur

437

INDUPOL INTERNATIONAL n.v. (Industriële Polyesterwerken)

126

W.S. Jansen Theo Vancraenendonck

Gedelegeerd Bestuurder Financieel Directeur

483

INJEXTRU PLASTICS n.v. Felix D’Hoopstraat 176 8700 Tielt

68

De heer Luc Vervelghe

Plant Manager

483

LAVA n.v. Rijksweg 138 8710 Wielsbeke

49

Patrick Callens

Administratief Medewerker

4361

37

BEDRIJF

GEM. AANTAL*

GEÏNTERVIEWDE

FUNCTIE

WERKNEMERS

NACECODE

1995

LE LIS n.v. Baantje 12 9220 Hamme LIBECO & LAGAE Tieltstraat 112 8760 Meulebeke

38

96

133

De heer Wuytack

R&D Manager

439

De heer Libeert

Afgevaardigd Bestuurder

434

MAES MATTRESS TICKING n.v. Blokellstraat 157B 8550 Zwevegem

48

De heer Maes De heer De Waele

Algemeen Directeur Financieel Directeur

432

MULTIFIX n.v. Bosdel 43 3600 Genk

25

Piet Weltjens

Algemeen Directeur

483

BELFORT INTERNATIONAAL n.v. Dellestraat 33 3550 Heusden - Zolder

87

François Kerkhoven

Financieel Directeur

483

OXYPLAST BELGIUM n.v. en LIBERT PAINTS & CO Nekkersputstraat 189 9000 Gent

62

Jean-Jacques Libert

Bestuurder

256

PAULY PAINT n.v. Havenlaan 8 3980 Tessenderlo

39

De heer Jennen

Verkoopdirecteur

255

SANICO Industrieterrein IV Veedijk 2300 Turnhout

99

Dr. Fleerackers

Algemeen Directeur

257

SLUYS INTERNATIONAL Heuvelstraat 3 2530 Boechout

15

De heer Mortelmans

Administration Executive

256

SYMACO Industriezone LAR, Blok A50 8930 Rekkem

12

De heer Alain Liétar

Algemeen Directeur Gedelegeerd Bestuurder

6116

De heer Feyt

Algemeen Directeur

438

TASSIBEL n.v. Koning Albertplein 3 9220 Hamme

218

TEXAM n.v. Kouterstraat 221A 9130 Beveren (Waas)

64

Jo Siemens

Productie Manager

438

VERSTRAETE & VERBOUWHEDE Waregemstraat 623 8540 Deerlijk

85

De heer Verstraete

Gedelegeerd Bestuurder

432

VERVERIJ TEN BOS n.v. Fabrieksstraat 26 8540 Deerlijk

38

De heer Dheedene

Algemeen Directeur

438

VETEX n.v. Schuttersstraat 1 8500 Kortrijk

29

Jan Jongbloet

Algemeen Directeur

437

BEDRIJF

GEM. AANTAL*

GEÏNTERVIEWDE

FUNCTIE

WERKNEMERS

NACECODE

1995

VITALO PLASTICS n.v. Bruggesteenweg 7, pb 8 8760 Meulebeke

121

Joris Christiaens

Managing Director

483

WATTEX n.v. Kalkestraat 24 9255 Buggenhout

107

De heer Baert

Algemeen Directeur

438

* Gemiddeld aantal werknemers 1995 (data NBB)

39

Referenties

• ACS, Z. J. AND D. B. AUDRETSCH, Innovation and Small Firms, Cambridge, MA, MIT Press, 1990. • ACS, Z. J. AND S. GIFFORD, ‘Innovation of Entrepreneurial Firms’, Small Business Economics, 8, 203-218, 1996. • AMIT, R. AND P. SHOEMAKER, ‘Strategic Assets and Organizational Rent’, The Strategic Management Journal, 14, p. 33-46, 1993. • ARCHIBUGI D., R., EVANGELISTA AND R. SIMONETTI, ‘On the Definition and Measurement of Product and Process Innovations’, in Shionoya and Perlman: Innovation in Technology, Industries and Institutions: Studies in Schumpeterian Perspectives, Ann Arbor : The University of Michigan Press, p. 7-24, 1997. • BESANKO, D., D. DRANOVE AND M. SHANLEY, The Economics of Strategy, John Wiley & Sons, Inc., 1996. • CHAN KIM, W. AND R. MAUBORGNE, ‘Value Innovation : The Strategic Logic of High Growth’, Harvard Business Review, Jan-Feb, p. 103-112, 1997. • DUNNE, P. AND A. HUGHES, ‘Age, Size, Growth and Survival : UK Companies in the 1980’s’, The Journal of Industrial Economics, Volume XLII, No 2, June 1994. • EFER, ‘Europe’s 500 : Dynamic Entrepreneurs : The Job Creators’, A preliminary Summary of the Major findings, Gent, Belgium, November 16-18, 1995 • EUROSTAT, ‘The Second Community Innovation Survey: core questionnaire’, 5/3/1997. • EVANS, D.S., ‘Tests of Some Alternative Theories of Firm Growth’, Journal of Industrial Economics, 42, p. 567-581, 1987. • FRY, T.D., STEELE, D.C. AND B.A. SALADIN, ‘A Service-Oriented Manufacturing Strategy’, International Journal of Operations Management, 14(10), p. 17-29, 1994. • GREENAN, N. AND D. GUELLEC, ‘Technological Innovation and Employment Reallocation. OECD Working Paper, 1995. • GRILICHES, Z; (ed.); R&D, Patents, and Productivity, The University of Chicago Press, 1984. • HALL, B.H., ‘The Relationship Between Firm Size and Growth’, Journal of Industrial Economics, vol. 35, p. 583-606, 1987. • HALL, B.H., ‘Growth and Size of Firms’, The Economic Journal, 106, p. 1242-1252, 1996. • HAMEL, G. AND C.K. PRAHALAD, ‘Strategic Intent’, Harvard Business Review, May-June, p. 63-76, 1989.

40

• HANSEN, J.A, ‘Innovation, Firm, Size, and Firm Age’, Small Business Economics, 4, 37-44, 1992, Kluwer Academic Publishers. • HARRISON, B. LEAN AND MEAN, Basic Books, New York: 1994. • KAY, The Foundations of Corporate Succes, Oxford: Oxford University Press. • KLEINKNECHT A. AND J. O. N. REIJNEN, ‘Towards Literature-based innovation output indicators’, Structural Change and Economic Dynamics, vol. 4, no. 1, p.199-207, 1993. • KLEINKNECHT, A. AND D. BAIN, New Concepts in Innovation Output Measurement, MacMillan, London, 1993. • NONAKA, I., ‘The Knowledge Creating Company’, Harvard Business Review, Dec. 1991. • PORTER, M., Competitive Advantage, The Free Press, 1980. • SCHREYER, P., ‘SME’s and Employment Creation : Overview of Selected Quantitative Studies in OECD Member Countries’, STI Working Papers, 1996/4. • TEECE, D., ‘Profiting from Technological Innovation : Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy’, Research Policy, 15, p. 285-305, 1986. • TETHER, B. S., I. J. SMITH AND A. T. THWAITES, ‘Smaller enterprises and innovation in the UK: the SPRU Innovations Database revisited’, Research Policy, 2 p. 19-32, 1997. • The Washington Workshop, ‘SME’s : Employment, Innovation and Growth’, Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD, 1996. • TIROLE, J., The Theory of Industrial Organization. MIT Press : 1989. • TIDD, J., ‘Linking Technological, Market and Financial Indicators of innovation.’, Economics of Innovation and New Technology, Volume 4, number 3, 1996. • TIDD, J.; BESSANT, J. AND K. PAVITT, Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley, Chichester, 1997. • VAN MECHELEN, I. AND P. DE BOECK, ‘Projection of a binary criterion into a model of hierarchical classes’, Psychometrica, vol. 55, no 4, 1990, p. 677-694, 1985. • VON HIPPEL, E., The Sources of Innovation, Oxford University Press, 1988. • WERNERFELT, B., ‘A Resource-Based View of the Firm’, The Strategic Management Journal, 5, p. 171-180, 1984.

41

Samenvatting

De afslankende tendens bij grote ondernemingen heeft de aandacht getrokken op de KMO’s als de motor voor economische groei en tewerkstelling. Met de vroegere ideeën van Schumpeter over ‘creatieve destructie’ in het achterhoofd, wordt dikwijls gedacht dat innovatieve KMO’s wel eens de oplossing zouden kunnen zijn. Maar wie zijn deze innovatieve KMO’s dan wel? Zorgen zij echt voor tewerkstelling? Doen ze het financieel beter? Onderhavige studie onderzoekt deze vragen bij een aantal Vlaamse KMO’s in de chemische en de textielsector. Eerst wordt een nieuwe methodologie opgebouwd die “innovatieve” ondernemingen identificeert. Ten tweede wordt aangetoond dat innovatieve ondernemingen niet noodzakelijk meer tewerkstelling creëren. In tegenstelling, we vinden hier ook de ondernemingen die het meest afslanken. Ten derde stellen we dat innovatie wordt weerspiegeld in de financiële prestatie van het bedrijf op lange en niet op korte termijn. We vinden bovendien dat de reeks innovatieve KMO’s zeer heterogeen is. Om ons verder te kunnen verdiepen in de strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s moeten we de zwarte doos van de innovatie openen en vinden we 18 strategische succesfactoren. Op basis van deze factoren wordt een typologie van innovatieve KMO’s opgesteld die nauw aanleunt bij het actuele strategische denken: de Porterian innovators, de resource based innovators en de Schumpeterian pioneers.

43

Wouter Gabriëls Wouter Gabriëls is licentiaat in de rechten (KUL) en behaalde in 1997 het aan de Vlerick School voor Management. Hij is momenteel werkzaam als wetenschappelijk medewerker op de KMO-afdeling van de Vlerick School voor Management, Universiteit Gent.

Jeffrey Lambrechts Jeffry Lambrechts is licentiaat in de economische en sociale wetenschappen (Université de Mons) en behaalde in 1997 het aan postuniversitair diploma in Algemeen Bedrijfsbeheer aan de Vlerick School voor Management. Momenteel is hij werkzaam bij Kredietbank, Bedrijvenkantoor Gent West.

Muriel Uytterhaegen Muriel Uytterhaegen studeerde in 1994 af als licenciaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit Gent. Zij is momenteel werkzaam als wetenschappelijk medewerker binnen de afdeling Innovatiemanagement en Technologiebeleid van de Vlerick School voor Management, Universiteit Gent.

Reeds verschenen bij het VTO : 1/ Het Vlaams Innovatiesysteem: een nieuw statistisch beleidskader 1annex/ Theoretische en empirische bouwstenen van het ‘Vlaams Innovatie Systeem’ 2/ Innovatiestrategieën bij Vlaamse industriële ondernemingen 3/ Octrooien in Vlaanderen: technologie bekeken vanuit een strategisch perspectief deel1: Octrooien als indicator van het technologiesysteem 4/ De impact van technologische innovaties op jobcreatie en jobdestructie in Vlaanderen 5/ Strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s: Een kijkje in de zwarte doos

Biografie

Bart Clarysse Bart Clarysse is Docent innovatie-management en technologiebeleid aan de School voor Management, Universiteit Gent. Verder geeft hij als Nationaal Expert op permanente basis advies aan DG XII rond het Europees technologiebeleid en werkt hij mee aan het ‘Second European Report on Science and Technology Indicators’. Zijn voornaamste onderzoeks-interesses omvatten twee domeinen: regionaal technologiebeleid en management van innovatie in KMO’s.

Roland Van Dierdonck R. Van Dierdonck is burgerlijk werktuigkundig-electrotechnisch ingenieur (Gent, 1971), bedrijfskundig ingenieur en doctor of business administration van de Harvard Business School. Prof. Van Dierdonck is als researcher actief in de domeinen van productieplanning en-controle, technologiemanagement, manufacturing strategy en dienstenmanagement. Hij heeft gedoceerd als full time professor en als visiting professor aan diverse buitenlandse instellingen zoals IMD (Lausanne, Zwitserland), INSEAD (Fontainebleau, Frankrijk), University of North Carolina in Chapel Hill (U.S.A) en IFL (Stockholm, Zweden). Hij is lid van de raad van bestuur van diverse organisaties en bedrijven. Hij is associate editor van de International Journal of Service Industries en de Journal of Decision Sciences. Hij heeft talrijke publicaties op zijn naam en heeft tevens een rijke ervaring in het begeleiden van bedrijven. Sinds 1995 is hij gastprofessor aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Hij is part-time professor aan de Universiteit van Antwerpen.In 1996 werd hij opnieuw tot voorzitter van de School voor Management verkozen.Sedert 1994 is hij lid van de onderzoeksraad van de Gentse Universiteit.

Wat is het

Het Vlaams Instituut voor de Bevordering van het Wetenschappelijk-Technologisch Onderzoek in de Industrie (IWT) is een autonome overheidsinstelling, opgericht in 1991 door de Vlaamse regering, voor de ondersteuning van de industriële O&O in Vlaanderen. Hiervoor beschikt het IWT over verschillende financieringsinstrumenten waarmee jaarlijks een 4 mld BF financiële steun wordt verleend. Daarnaast is er ook dienstverlening aan de Vlaamse bedrijven op het gebied van technologietransfert, partner search, voorbereiding van projecten in Europese programma’s, enz.... Mede door deze activiteiten bouwt het IWT zich uit tot een kenniscentrum inzake O&O en innovatie in Vlaanderen.

W a t Vi Ts Oh e t V

L

A

A

M

S


Het Vlaams Technologie Observatorium (VTO) is het statistisch oog op de kenniseconomie in Vlaanderen. Het werd opgericht in 1996 door de Vlaamse regering bij het IWT voor het ontwikkelen van een systeem van indicatoren voor het technologie- en innovatiebeleid. Hiervoor coördineert het VTO een onderzoeksprogramma dat via enquêtes en studieopdrachten de verschillende vormen van kenniscreatie en kennisverspreiding in kaart wil brengen die de motor zijn van het Vlaams Innovatie Systeem.

innova VTO een kijkje in de zwarte doos Bart Clarysse Roland Van Dierdonck Wouter Gabriëls Jeffrey Lambrechts Muriel Uytterhaegen TECHNOLOGIE

Recommend Documents