innovatie technologie wetenschap Benchmarken & meten van innovatie in KMO s Bart Clarysse Muriel Uytterhaegen D I E S

ST U

D

IE

S

22 Benchmarken & meten van innovatie in KMO’s Bart Clarysse Muriel Uytterhaegen

innovatie wetenschap

technologie VLAAMS INSTITUUT VOOR DE BEVORDERING VAN HET WETENSCHAPPELIJK-TECHNOLOGISCH ONDERZOEK IN DE INDUSTRIE

C o l o f o n Colofon

IWT-Studies worden uitgegeven door het IWT in het kader van het werkprogramma van het IWT-Observatorium. De auteurs zijn echter persoonlijk verantwoordelijk voor de standpunten die worden ingenomen bij de uitwerking van deze Studies. Redactie } Ann Van den Bremt (secretariaat) Jan Larosse (coördinatie) Productie } Lemahieu & Partners Copyright } reproductie en gebruik is toegestaan mits bronvermelding.

IWT-Observatorium Jan Larosse, Coördinator Donald Carchon, Informatiesysteem Ann Van den Bremt, Secretariaat Vincent Duchêne, Beleidsanalyse Bischoffsheimlaan 25 1000 Brussel Tel.: 02/209 09 00 Fax: 02/223 11 81 E-mail: [email protected] Web-site: http://www.iwt.be Depotnummer: D/1999/7037/6 Verschenen in april 1999

22 Benchmarken & meten van innovatie in KMO’s Prof. Dr. Bart Clarysse (Vlerick Leuven Gent Managment School) Muriel Uytterhaegen (Vlerick Leuven Gent Managment School)

2

E n g l i s h a b s t r a c t English abstract

In this paper we examine innovation in a population of Flemish SMEs in the graphic-, software-, electrotechnicaland building industry. First we identify innovative companies based on a team of experts. For these innovative companies we explore if they create more employment and perform better financially than their non-innovative counterparts. It is shown that innovative companies do not necessarily create more employment and that innovation is not reflected in the short term financial performance of the company. Since it is very hard to distinguish innovative SMEs based on financial and quantitative-objective data we develop, secondly, an innovation audit-tool based on quantitativesubjective data in order to measure the innovative capability of a company. In a third and last part we start from the specificity of innovative SMEs and pay attention to the need for specificity in innovation policy.

3

I n h o u d s t a f e l Inhoudstafel

2

English abstract

5

Voorwoord

6

Samenvatting

7

Inleiding

8

1.Detectie en performantie van innovatieve KMO’s

17

2. Innovatie-audit

24

3. Innovatieve KMO’s en steunmaatregelen

29

Conclusie

31

Referenties

33

Bijlage 1.1: Geïnterviewde KMO’s

35

Bijlage 1.2: Hierarchische klassenanalyse

36

Bijlage 2.1: Innovatie-audit: leidraad bij de evaluatie van het innovatief vermogen van een onderneming

52

Bijlage 3.1: Vragenlijst naambekendheid en klantentevredenheid IWT

4

5

Vo o r w o o r d Voorwoord

Kleine en middelgrote ondernemingen vormen een belangrijke component van onze economie. Innoveren wordt anderzijds zowel door bedrijfsleiders als beleidsmakers steeds meer ervaren als een conditio sine qua non om competitief te blijven in een economische omgeving waar toenemende mondialisering en technologische veranderingen de concurrentiedruk opdrijven. Vanuit beleidstandpunt is het om deze redenen van cruciaal belang enig inzicht te verkrijgen in het innovatief vermogen van KMO’s. Hierbij moeten in eerste instantie de actoren geïdentificeerd worden. Valt er een onderscheid te maken tussen de verschillende soorten KMO’s en hoe kunnen daarin de innovatieve agenten herkend worden? Kunnen ‘profielen’ afgebakend worden van de Vlaamse innovatieve KMO’s ? Op grond van de studie van innovatieve KMO’s, van hun structuurkenmerken en specifieke behoeften ten opzichte van minder innovatieve agenten, zullen relevante lessen kunnen getrokken worden voor het technologie- en innovatiebeleid. De detectie en analyse van innovatieve KMO’s vormt het onderwerp van deze studie. Zij is het vervolg en een flinke aanvulling van een eerste analyse toegepast op innovatieve KMO’s uit de textiel- en chemische nijverheid in Vlaanderen. Deze keer hebben de auteurs hun analyse uitgebreid naar ondernemingen uit de bouwnijverheid, de elektrotechni-sche industrie, de grafische industrie en de software-industrie. Een aantal specifieke en strategische kenmerken van innoverende KMO’s worden er onderzocht. Dankzij een gepersonaliseerde contact met de ondernemingen (via een audit) zijn de auteurs bovendien diep binnen de concrete bedrijfsrealiteit doorgedrongen. Op die manier probeerden ze de brug te slaan tussen bedrijfswereld en het innovatie- of technologiebeleid. Enkele belangrijke beleidsrelevante bevindingen kunnen in dat opzicht naar voren geschoven worden. KMO’s (al dan niet innovatief) vormen een zeer heterogene groep en moeten als dusdanig benaderd worden. Een uitdaging voor het beleid ligt met andere woorden in het erkennen en onderscheiden van de diverse groepen (innovatieve) KMO’s om op basis van zeer doelgerichte maatregelen in te spelen op hun specifieke noden bij het innovatieproces. Deze noden optimaal detecteren kan bijna enkel en alleen door een gepersonaliseerd contact met het bedrijf.

Voorts blijkt de niet-technologische ondersteuning naar KMO’s toe van een even essentieel belang te zijn. De meer integrale benadering van de innovatienood staat ook centraal bij de verdere uitbouw van de taken in verband met de ‘Advies, Valorisatie en Ondersteuning van de technologisch-wetenschappelijke kennis’ in het IWT. Dit past in het kader van de verruiming van het aandachtsveld buiten de klassieke technologiesteun.

Paul Zeeuwts Voorzitter

Christine Claus Directeur-generaal

6

Samenvatting Samenvatting

Deze studie handelt over de detectie en analyse van innovatieve KMO’s uit de Vlaamse bouwnijverheid, elektrotechnische industrie, grafische industrie en softwareindustrie. De studie is onderverdeeld in drie delen.

evaluatie van financieringsaanvragen of door consultants bij adviesopdrachten. Op basis hiervan werden een aantal ‘innovatieprofielen’ opgesteld. Hieruit bleek hoe heterogeen de groep innovatieve KMO’s is.

In het eerste gedeelte wordt vooreerst de totale populatie Vlaamse KMO’s in de bouwsector, de elektrotechnische sector, de softwaresector en de grafische industrie gedefinieerd. Vervolgens worden op grond van de ondervraging van een expertenteam de innovatieve ondernemingen binnen deze sectoren geïdentificeerd. Er bestaan aanzienlijke verschillen in het aandeel innovatieve KMO’s tussen de sectoren. Hierbij valt vooral de grote relatieve innovativiteitsgraad in de softwaresector op, tegenover de klein percentage innovatieve KMO’s in de bouwnijverheid. Ten slotte gaan de auteurs, op grond van (financiële) prestatie-indicatoren, na in welke mate de innovatieve KMO’s een hogere werkgelegenheidsgroei of toegevoegde waarde genereren dan hun niet-innovatieve tegenhangers. Bij deze analyse blijkt er echter geen statistisch significant verschil te zijn, noch in werkgelegenheidsgroei, noch in toename van toegevoegde waarde tussen innovatieve en niet-innovatieve KMO’s.

Na de innovatieve KMO’s te hebben opgespoord en inzicht te hebben gekregen in hun innovatiecapaciteit, onderzoekt het derde en laatste gedeelte het succes en de bekendheid van de innovatiebegeleidende maatregelen die het beleid ter beschikking van KMO-bedrijven stelt. Hoe worden deze steunmaatregelen ervaren door de -hier onderzochte- bedrijven? Waar het IWT als instituut nog vrij bekend is bij de bezochte KMO’s, zijn de specifieke steunmaatregelen die ter beschikking staan veel minder gekend. Er is wat dat betreft een grotere rol mogelijk voor intermediairen. Opvallend is ook de nauwe samenwerking van een aantal KMO-ondernemingen met universiteiten. Verder stellen de auteurs, omwille van de grote diversiteit binnen de groep innovatieve KMO’s, de noodzaak aan specifieke en doelgerichte beleidsinitiatieven ter ondersteuning van deze ondernemingen. Om tegemoet te komen aan de noden van die heterogene groep innovatieve KMO’s wijzen ze op het belang van zeer doelgerichte initiatieven die voldoen aan de noden van één welomlijnde doelgroep KMO’s of specifieke producten hebben voor bepaalde doelgroepen. Een uitdaging voor het beleid ligt zeker in het erkennen en onderscheiden van de diverse groepen innovatieve KMO’s en op basis van zeer doelgerichte maatregelen in te spelen op hun specifieke noden bij het innovatieproces.

Innovatieve bedrijven opsporen is één zaak, hun innovatiecapaciteit meten en typeren is een andere. In het tweede gedeelte wordt een instrument ontwikkeld dat toelaat aan de hand van een uitgebreide vragenlijst een innovatie-audit van een onderneming door te voeren. Uitgangspunt hierbij zijn 4 dimensies waarin het innovatief vermogen van een onderneming weerspiegeld wordt: (1) de strategie ; (2) het implementatie-mechanisme van innovaties ; (3) de organisatorische structuur en (4) de (internationale) netwerkstructuur. Ondernemingen die innovatief wensen te zijn, moeten in alle onderdelen een innovatiecapaciteit ontwikkelen dat zowel radicale innovaties als op een continue manier incrementele innovaties kan doorvoeren. Een doorlichting aan de hand van dit auditinstrument levert bijkomende inzichten omtrent de innovatiecapaciteit van een onderneming en kan eventuele zwakheden van een meer cijfermatige benadering (de financiële prestatie-indicatoren) rechttrekken. Deze methode kan bijvoorbeeld ook gehanteerd worden door risico-kapitaalverschaffers bij de

7

I n l e i d i n g Inleiding

Innovatie wordt zowel door bedrijfsleiders als beleidsmakers steeds meer als een voorwaarde naar voor geschoven om competitief te blijven in de hedendaagse economische omgeving waarin toenemende internationalisatie, technologische veranderingen en kennisintensieve diensten de concurrentiedruk verhogen. Binnen het innovatiegebeuren gaat de aandacht ook meer en meer naar KMO’s als drijvende motor van onze Belgische economie. Teneinde meer inzicht te verwerven in deze innovatieve KMO’s, wie ze zijn, wat hun gedrag typeert,… werd vorig jaar een eerste studie uitgevoerd in opdracht van het IWT (Clarysse ea, 1998). Bij het uitvoeren van deze studie werd een nieuwe methode ontwikkeld waarbij innovatieve KMO’s geïdentificeerd werden via een panel experten. Aan experten uit federaties, bonden en verschillende onderzoekscentra werd gevraagd aan de hand van een aantal criteria na te gaan welke door hen gekende KMO’s innovatief waren en welke niet. De verzamelde antwoorden lieten ons toe die KMO’s te identificeren waarover de experten het eens waren. Volgens deze methode analyseerden we twee Vlaamse sectoren: de chemische en de textielsector die elk werden onderverdeeld in 7 subsectoren. Gedurende de voorbije maanden werd deze eerste studie verder uitgebreid en aangevuld met een analyse van de innovatieve KMO’s in de bouwnijverheid, de elektrotechnische industrie, de grafische industrie en de softwaresector. Waar onze vorige studie zich beperkte tot de detectie van innovatieve KMO’s en de analyse van hun strategische kenmerken, gaan we in onderhavig onderzoek een stap verder en wordt een instrument uitgewerkt om de innovatieve capaciteit van een onderneming te meten. In deel 1 van dit verslag worden de innovatieve KMO’s in de verschillende sectoren en subsectoren geselecteerd door het expertenteam. Vervolgens gaan we na of innovatieve KMO’s in de bouw-, elektrotechnische, grafische en softwaresector meer tewerkstelling creëren en/of financieel beter presteren dan de niet-innovatieve KMO’s. Gezien het zeer moeilijk blijkt innovatieve KMO’s op basis van financiële en kwantitatief-objectieve data te onderscheiden van niet-innovatieve KMO’s hebben wij een instrument uitgewerkt waarbij op basis van kwalitatief-

subjectieve indicatoren het innovatievermogen van KMO’s gemeten wordt. Deel 2 bevat het ontwerp en de toepassing van dit innovatie-audit instrument. In een derde deel tenslotte vertrekken we vanuit de specificiteit van innovatie en KMO’s en wordt aandacht besteed aan de hieruit voortvloeiende noodzaak aan specificiteit in het innovatie- en KMO beleid.

8

Hoofdstuk 1

Detectie en performantie van innovatieve KMO’s

INLEIDING Zoals reeds in de inleiding aangegeven, is deze studie een uitbreiding van een eerder onderzoek naar innovatieve KMO’s in de chemische en textielsector in Vlaanderen. De sectoren die in het kader van deze studie onderzocht werden zijn de volgende: de bouwsector, de elektrotechnische sector, de grafische sector en tenslotte de softwaresector. In eerste instantie werden de innovatieve KMO’s in deze sectoren geïdentificeerd op basis van een expertenteam. Vervolgens werd nagegaan of deze innovatieve ondernemingen beter presteren op financieel gebied en op vlak van tewerkstelling dan hun niet-innovatieve tegenhangers. Tenslotte werd op basis van een diepgaand interview met de bedrijfsleiders van de innovatieve KMO’s nagegaan door welke strategische succesfactoren zij gekenmerkt worden.

GEGEVENSVERZAMELING EN DEFINITIE VAN POPULATIE Tabel 1.1. geeft een overzicht van de vier sectoren die bestudeerd werden, telkens onderverdeeld in verschillende subsectoren. Teneinde na te gaan hoeveel en welke Vlaamse KMO’s zich precies bevinden in elk van deze subsectoren werd gebruik gemaakt van de Graydon databank1. Deze dataset werd aangevuld met lijsten van bedrijven die we kregen van federaties en het IWT. Om de KMO’s te onderscheiden van de andere ondernemingen in deze dataset baseerden we ons op de Europese definitie die volgende grenzen stelt voor KMO’s: 1) minimum 11 en maximum 250 werknemers tewerkstellen, 2) een maximale omzet van 1.6 miljard BEF en 3) een maxi2 maal balanstotaal van 1 miljard BEF hebben . Met de voorwaarde tot onafhankelijkheid werd geen rekening gehouden gezien de meeste bedrijven die deel uitmaken van een grotere groep er een onafhankelijk bestuur op nahouden en zich als het ware als een echte Vlaamse KMO gedragen. Op basis van deze criteria werden in totaal 622 KMO’s geïdentificeerd waarvan 261 in de bouwsector, 163 in de elektrotechnische industrie, 121 in de grafische sector en 77 in de softwaresector. De verdeling van deze bedrijven over de verschillende sectoren en subsectoren is weergegeven in de laatste kolom van tabel 1.1.

EXPERTENTEAM EN INNOVATIEVE KMO’S Om de innovatieve KMO’s in de verschillende sectoren en subsectoren te detecteren werd gewerkt via een panel van experten. Voor elke subsector werd gezocht naar 3 experten met verschillende achtergronden: sectorale verenigingen zoals federaties en werkgevers- en werknemersorganisaties; gouvernementele instellingen zoals het ministerie van economische zaken; regionale economische instellingen zoals het VEV, GOM, GIMV,…; RTD centra zoals het IWT en de respectievelijke collectieve centra,… Alle experten werden telefonisch gecontacteerd en gevraagd op de lijst van ondernemingen, die hen nadien toegestuurd werd, aan te duiden welke ondernemingen zij kennen en welke zij als innovatief beschouwen. De criteria die de experten konden hanteren om de gekende bedrijven als innovatief aan te duiden werden onderverdeeld in 5 categorieën, wat overeenstemt met 5 verschillende soorten innovatie: - Technologische productinnovatie: • verbetering van een bestaand product • introductie van een nieuw product - Technologische procesinnovatie - Organisatorische innovatie - Marktinnovatie Aan de expert werd gevraagd de onderneming aan te kruisen indien deze naar zijn mening de voorbije vijf jaar één van de 5 hierboven vermelde types van innovatie had verwezenlijkt. Indien een expert een bepaalde onderneming niet of enkel van naam kende, werd hem gevraagd deze aan te duiden als ‘niet gekend’. Indien ten minste twee van de drie experten de KMO als innovatief aanduidden in één van de 5 categorieën, dan werd dit bedrijf als een “innovatieve KMO” beschouwd. Indien niet gekend door twee van de drie experten werd de KMO als “onbekend” geklasseerd.

9

tabel 1.1 De bestudeerde sectoren en subsectoren SECTOREN EN SUBSECTOREN

NACE-BEL CODE

AANTAL KMO’S

26 26110; 26120; 26130; 26140; 26150 26220; 26230; 26300

261

26401; 26402; 26403 26510

38 5

26610; 26630; 26660 26700

130 27

26810; 26820

10

Elektrotechnische industrie 29-32 Vervaardiging van elektrische huishoudapparaten 29710 Vervaardiging van elektromotoren en van elektrische generatoren en transformatoren 31100 Vervaardiging van schakel- en verdeelinrichting 31200 Vervaardiging van geïsoleerde kabels en draad 31300 Vervaardiging van accumulatoren en elektrische batterijen 31400 Vervaardiging van lampen en verlichtingsapparaten 31501; 31502 Vervaardiging van elektrisch materieel voor motoren en rijtuigen 31610 Vervaardiging van andere elektrische goederen 31621; 31622; 31623 Vervaardiging van zend-, transmissieen telefonie-apparatuur 32201; 32202 Vervaardiging van audio- en video-apparatuur 32300

163 14

Grafische nijverheid Dagbladdrukkerijen Overige drukkerijen Zetwerk en fotogravure Overige activiteiten horend bij drukkerijen

22 22210 22220 22240 22250

121 28 70 22 1

Software Computeradviesbureaus Realisatie van programma’s en gebruiksklare systemen Gegevensverwerking

72 72100

77 4

72200 72300

44 29

Bouw Vervaardiging en bewerking van glas Vervaardiging van keramische producten Vervaardiging van dakpannen, bakstenen en overige producten voor de bouw van gebakken klei Vervaardiging van cement Vervaardiging van artikelen van beton voor de bouw, stortklare beton en overige artikelen van beton of gips Bewerken van natuursteen Vervaardigen van schuur-, slijpen polijstmiddelen en niet-metaalhoudende minerale producten

TOTAAL AANTAL KMO’S

42 9

40 4 8 1 22 9 35 6 24

622

10

Detectie en performantie van innovatieve KMO’s

tabel 1.2 Innovatieve KMO’s SECTOREN EN SUBSECTOREN

NACE- AANTAL KMO’S BEL IN VLAANDEREN

AANTAL GEKENDE KMO’S

AANTAL INNOVATIEVE KMO’S

26510 26610 26630 26660

135 5 71 35 24

87 2 55 18 12

13 1 9 1 2

29710

131 14

97 10

16 3

31100 31502 31621- 31623 32300

40 18 35 24

33 14 24 16

6 3 3 1

Grafische nijverheid Dagbladdrukkerijen Overige drukkerijen Zetwerk en fotogravure

22210 22220 22240

120 28 70 22

67 17 39 11

15 5 7 3

Software Realisatie van programma’s en gebruiksklare systemen Gegevensverwerking

72200 72300

73 44 29

33 17 16

16 10 6

459

284

60

Bouwsector Vervaardiging Vervaardiging Vervaardiging Vervaardiging

van van van van

cement betonartikelen voor de bouw stortklare beton overige artikelen van beton of gips

Elektrotechnische industrie Vervaardiging van elektrische huishoudapparaten Vervaardiging van elektromotoren elektrische generatoren en transformatoren Vervaardiging van verlichtingsapparaten Vervaardiging van andere elektrische goederen Vervaardiging van audio- en videoapparatuur

TOTAAL

Tabel 1.2. geeft weer welke subsectoren uiteindelijk behouden werden en hoeveel van de 459 weerhouden KMO’s in deze verschillende sectoren geklasseerd werden als “inno3 vatief” of als “onbekend” . In totaal waren 65% van de ondernemingen uit de bouwsector gekend bij de experten, 74% in de elektrotechnische sector, 56% in de grafische sector en 33% in de softwaresector. Van deze gekende KMO’s werd 15% geselecteerd als innovatief in de bouwsector, 16% in de elektrotechnische sector, 22% in de grafische sector en zowat 48% in de softwaresector. Over de 4 sectoren samen werd gemiddeld 20% van de gekende ondernemingen als innovatief bestempeld. Wanneer we deze resultaten vergelijken met de percentages uit ons vorig onderzoek (27% innovatieve KMO’s in de chemische sector en 22.3% in de textielsector) dan zijn de verschillen per sector vrij groot. Voornamelijk in de soft-

waresector vinden de experten heel wat innovatieve KMO’s. In de bouwsector en de elektrotechnische sector daarentegen ligt het percentage innovatieve KMO’s veel lager. Vergelijken we de bekomen resultaten met de bevindingen uit de technologiediffusie-enquête over de referteperiode 1996-1997 (Debruyne en Frambach, 1998) dan zien we dat daar 62,4% van de ondernemingen meldden dat ze een nieuw product geïntroduceerd hadden in de voorbije 2 jaar. Dat dit percentage hoger ligt dan ons gemiddelde van 20% innovatieve KMO’s in de vier bestudeerde sectoren is zeker te verklaren door het feit dat onze definitie strikter is en een KMO die nieuwe producten op de markt brengt niet zomaar als innovatief wordt bestempeld. Grote sectoriële verschillen kwamen ook uit de technologiediffusie-enquête naar voor: van de ondernemingen die de enquête invulden, verklaarde 81% in de IT-sector de voorbije 2 jaar nieuwe producten op de markt gebracht te

Detectie en performantie van innovatieve KMO’s

hebben. In de bouwsector was dit slechts 38%. Ook hier valt dus een grotere relatieve innovatie waar te nemen van de softwaresector ten opzichte van de bouwnijverheid. Vergelijken we onze data met gegevens uit Nederland (EIM, 1997) dan zien we dat na een grootschalige telefonische enquête (een 3000-tal KMO’s) ongeveer 20% KMO’s als echte innovatoren naar voor kwamen. CREËREN INNOVATIEVE KMO’S MEER TEWERKSTELLING? De relatie tussen innovatie en tewerkstelling is voor de beleidsmakers een belangrijk onderwerp. Terwijl Greenan en Guellec (1995) in hun onderzoek vonden dat over een periode van vijf jaar innovatieve bedrijven en sectoren meer jobs creëren dan niet-innovatieve, argumenteerden Abraham, Konings en Veugelers (1998) in een studie voor Vlaanderen dat het innovatieproces de tewerkstelling beïnvloedt, doch dat deze invloed niet éénduidig is. Er is geen verschil wat betreft de tewerkstellingscreatie, enkel wat betreft de destructie van werkgelegenheid. Doch wanneer gecorrigeerd wordt voor grootte verdwijnt dit laatste. Creatie van werkgelegenheid door innovatie reikt bovendien verder dan het sectorieel of ondernemingsniveau. Teneinde na te gaan of de innovatieve KMO’s in onze sample meer tewerkstelling creëren dan de niet-innovatie-

ve bekijken we de gemiddelde tewerkstellingsgroei over de periode 1994-19964. Figuur 1.1. is een box-whisker plot van medianen en kwartielen. De outlier bias werd gecorrigeerd (enkel in de tekening, niet in de analyse) door alle observaties die verder lagen van het bovenkwartiel (75%) dan de afstand tussen lager en hoger kwartiel uit te sluiten. In de figuur valt meteen op dat de mediaan van de innovatieve KMO’s iets hoger ligt dan deze van de niet-innovatieve. Waar de mediaan bij de niet-innovatieve ondernemingen quasi nul is, is hij bij de groep van innovatieve KMO’s licht positief. Verder is de range bij de niet-innovatieve KMO’s veel groter dan bij de innovatieve. We kunnen hieruit een mogelijk grotere stabiliteit afleiden qua tewerkstelling bij de innovatieve ondernemingen in vergelijking met de niet-innovatieve ondernemingen. Toch kunnen we voor beide groepen van KMO’s besluiten dat er zowel werkgelegenheid gecreëerd wordt als afgebroken. Deze uiteenlopende tendensen hebben de neiging elkaar te compenseren zodat het netto-resultaat bij de niet-innovatieve KMO’s quasi 0 is, bij de innovatieve net boven de nulgrens komt. Teneinde na te gaan of het geringe verschil tussen de innovatieve en niet-innovatieve KMO’s dat we op basis

Figuur 1.1 De tewerkstellingsgroei in de innovatieve en niet-innovatieve KMO’s

GEMIDDELDE TEWERKSTELLINSGROEI 1994-1996

0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0 -0,1

Non-Outlier Max Non-Outlier Min 75% 25% Median

-0,2 -0,3 -0,4 -0,5 niet-innovatieve KMO

innovatieve KMO’s

11

12

Detectie en performantie van innovatieve KMO’s

tabel 1.3 T-toets tewerkstellingsgroei LEVENE’S TEST FOR EQUALITY OF VARIANCES WERKGEVER Equal variances assumed Equal variances not assumed

t-TEST FOR EQUALITY OF MEANS 95%CONFIDENCE INTERVAL OF THE MEAN LOWER UPPER

F

Sig.

t

df

Sig. (2 tailed)

MEAN DIFFERENCE

STD. ERROR DIFFERENCE

2,828

0,097

-1,032

75

0,305

-0,1727

0,1637

-0,5059

0,1605

-0,754

10,173

0,486

-0,1727

0,2289

-0,6815

0,3361

van de box-plot kunnen vaststellen statistisch significant is, wordt een t-toets op het verschil tussen de gemiddelden uitgevoerd. Het resultaat van deze toets is weergegeven in tabel 1.3. De t-toets geeft aan dat de gemiddelde tewerkstellingsgroei van innovatieve en niet-innovatieve KMO’s niet significant van elkaar verschillen (P= 0.305>0.05). We vinden dus geen statistisch significante aanwijzingen dat innovatieve KMO’s een hogere werkgelegenheidsgroei hebben in de periode 1994-1996dan de niet-innovatieve.

PRESTEREN INNOVATIEVE KMO’S BETER? Er werd reeds verschillende malen in de literatuur aangetoond dat traditionele accounting maatstaven negatief of in het beste geval helemaal niet gelinkt zijn aan het innovatief gedrag van een organisatie dat vooral op lange termijn resultaten afwerpt (Clarysse & Van Dierdonck, 1998; Tidd et al., 1997)5. Alleen concepten zoals ‘toegevoegde waarde’ en ‘marktwaarde ten opzichte van boekwaarde’ hebben een positief verband met de innovativiteit van een onderneming. Deze tweede indicator is voor het merendeel van de (Vlaamse) ondernemingen echter niet voorhanden. Wel kunnen we nagaan of er inderdaad een verband bestaat tussen innovatie en een aantal te berekenen boekhoudkundige en financiële indicatoren van een onderneming. Meer specifiek gaan we hier na of er een verband bestaat tussen innovatie en volgende indicatoren: Courante winst / Courant verlies vóór belastingen, Toegevoegde waarde per personeelslid (in duizenden BEF) en Cash-flow / eigen vermogen (%). De gegevens werden gehaald uit de databank van de NBB en betreffen 1996.

Figuur 1.2. geeft een beschrijvende box-whisker weer van de mediaan en interkwartiele reeks van de variabelen. De variabelen geven de gemiddelde groei weer van de betreffende financiële parameters over de periode 19941996. Wanneer we de groei van de ratio toegevoegde waarde per personeelslid bekijken, dan valt op dat de mediaan hoger ligt bij de innovatieve dan bij de niet-innovatieve groep van KMO’s. De stelling dat innovatieve KMO’s meer toegevoegde waarde creëren dan niet-innovatieve lijkt hier dus bevestigd te worden. Voor alle ratio’s lijkt de variatie hoger te zijn bij de niet-innovatieve KMO’s dan bij de innovatieve. Teneinde na te gaan of de hogere groei in toegevoegde waarde bij de innovatieve KMO’s significant hoger is dan deze bij de niet-innovatieve KMO’s voeren we opnieuw een t-toets uit voor deze variabele. Het resultaat hiervan is weergegeven in tabel 1.4. Uit de Levene-toets kan worden afgeleid dat de variantie van de toegevoegde waarde per personeelslid gelijk is voor de innovatieve en niet-innovatieve KMO’s (P=0.386). We kunnen dus de t-toets voor gelijke varianties toepassen. Deze toets leert ons dat het groeiverschil in toegevoegde waarde dat we opmerkten uit de box-whisker plot niet statistisch significant is (P=0.211). Als besluit kunnen we stellen dat het op basis van de beperkte dataset niet mogelijk is enige statistisch significante verschillen aan te treffen tussen innovatieve en nietinnovatieve KMO’s met betrekking tot de onderzochte financiële parameters over de periode 1994-1996. Wel valt op dat de mediaan van de groeiratio toegevoegde waarde per personeelslid hoger ligt bij de innovatieve dan de nietinnovatieve ondernemingen en de range ook kleiner is.

Detectie en performantie van innovatieve KMO’s

Figuur 1.2 Financiele prestaties van innovatieve en niet-innovatieve kmo’s

4 3 2 1 0 -1 -2 winst / verlies

-3

TW / personeel cash-flow / EV

-4 niet-innovatieve KMO's

innovatieve KMO’s

tabel 1.4 T-toets voor de groei in toegevoegde waarde per personeelslid LEVENE’S TEST FOR EQUALITY OF VARIANCES WERKGEVER Equal variances assumed Equal variances not assumed

t-TEST FOR EQUALITY OF MEANS 95%CONFIDENCE INTERVAL OF THE MEAN LOWER UPPER

F

Sig.

t

df

Sig. (2 tailed)

MEAN DIFFERENCE

STD. ERROR DIFFERENCE

0,754

0,386

-1,255

312

0,211

-5,93E-02

4,730E-02

-0,1524

3,3730E-02

-1,422

73,663

0,159

-5,93E-02

4,172E-02

-1,425

2,379E-02

VERDERE GEGEVENSVERZAMELING IN EEN STEEKPROEF VAN INNOVATIEVE ONDERNEMINGEN De volgende stap in ons onderzoek was een verdere analyse van de 60 KMO’s die als innovatief werden beschouwd door de experten. De eigenaar of directeur van deze bedrijven werd gecontacteerd voor een interview. Uiteindelijk werden 43 bedrijven ook effectief bezocht en werd met de bedrijfsleider een gesprek gevoerd van ongeveer 2 uur. Bijlage 1.1. geeft een overzicht van de verschillende bedrijven en de geïnterviewde personen. Alle interviews werden afgenomen door 2 personen.

In het eerste deel van het gesprek werd opnieuw de repertory grid techniek toegepast6 en werd de bedrijfsleider gevraagd zijn bedrijf op strategisch vlak te vergelijken met zijn belangrijkste concurrenten en de gelijkenissen en verschillen op een rijtje te zetten. De verschillende strategische succesfactoren die in onze vorige studie achterhaald werden en hier verder getoetst werden, worden in de volgende paragraaf besproken. Verder werd tijdens dit gesprek eveneens de innovatieaudit afgenomen en werd gepeild naar de kennis van het IWT. Deze 2 aspecten worden verder uitgewerkt in deel 2 en 3 van dit verslag.

13

14

Detectie en performantie van innovatieve KMO’s

STRATEGISCHE SUCCESFACTOREN VAN INNOVATIEVE KMO’S Tijdens de interviews met de betreffende personen werden de 18 strategische succesfactoren die uit onze vorige studie naar voor kwamen (zie tabel 1.5.) getoetst bij de innovatieve bedrijven uit de bouwsector, de elektrotechnische sector, de software en de grafische industrie. Voor elk van de bedrijven werd op basis van het interview aangeduid welke succesfactoren bij hen van belang waren. Indien een onderneming een bepaalde karakteristiek vertoonde (bijvoorbeeld klantgerichtheid) dan werd een 1 toegekend, anders een 0-score. Teneinde een inzicht te verwerven in deze data en de verschillende profielen van innovatieve KMO’s te beschrijven, werd een hiërarchische klassenanalyse uitgevoerd. Waar in onze vorige studie reeds 31 geïnterviewde KMO’s op basis van hun strategische kenmerken gegroepeerd werden aan de hand van deze hiërarchische klassenanalyse, gaan wij deze indeling toetsten aan en verder uitbreiden met de door ons geïnterviewde ondernemingen. De hiërarchische klassenanalyse wordt hier dus uitgevoerd op de

gegevens van de geïnterviewde innovatieve ondernemingen uit de chemische sector, de textielnijverheid, de bouwsector, de software industrie, de grafische en de elektrotechnische sector. Het hiërarchische klassenmodel werd opgesteld door een matrix in te voeren in het computerprogramma "Hiclas"7. Deze matrix bevat de 0 of 1 scores van de verschillende ondernemingen voor de strategische kenmerken. Indien een onderneming een bepaalde karakteristiek vertoont (bijvoorbeeld klantgerichtheid) dan wordt een 1 toegekend, anders een 0-score. Bij de analyse van de gegevens komt men tot twee soorten verzamelingen: de objectklassen (of klassen van "equivalente objecten" of ondernemingen) en de eigenschapsklassen (of klassen van "equivalente eigenschappen"). In de onderstaande grafische voorstelling (tabel 1.6.) van deze analyse worden de eigenschapsklassen van de ondernemingen weergegeven met daarin de belangrijkste strategische kenmerken.

tabel 1.5. 18 Strategische succesfactoren van innovatieve KMO’s CONTROLEWAARDEKETEN

INNOVATIEVE CULTUUR

PIONIERSWERK

Op zoek naar sterke groei-opportuniteiten Formele O&O Dienstverlening

Capaciteit om ideeën van klanten te verwerken Focus op kleine volumes Impliciete technische kennis Opleiding van personeel Kwaliteit

Organisatie van formele kwaliteitssystemen Niche-strategie Machinepark

Samenwerking met leverancier Klantgerichtheid

Flexibiliteit Onafhankelijkheid

tabel 1.6. Hiërarchische klassenanalyse van de innovatiekarakteristieken.

Innovatieve typeringen

KMO karakteristieken

SCHUMPETERIAN PIONEERS

RESOURCE BASED INNOVATORS

PORTERIAN INNOVATORS

Innovatieve cultuur Op zoek naar sterke groei Formele O&O

Dienstverlening Formele kwaliteitssystemen

Niche strategie Impliciete technische kennis

Flexibiliteit Kwaliteit Onafhankelijkheid

15

Detectie en performantie van innovatieve KMO’s

In dit eerste deel hebben we op basis van verschillende databanken de innovatieve KMO’s geselecteerd in de bouwsector, de elektrotechnische sector, de softwaresector en de grafische industrie. Binnen de verschillende sectoren en subsectoren werden, op basis van een expertenteam, de innovatieve KMO’s geïdentificeerd. We konden vaststellen dat het aandeel innovatieve KMO’s sterk verschilt van sector tot sector. Vooral de grote relatieve innovativiteitsgraad in de softwaresector viel op, tegenover een vrij klein percentage innovatieve KMO’s in de bouwnijverheid. Op basis van de uitgevoerde analyses konden we geen verschil in tewerkstellingsgroei vaststellen tussen de innovatieve en de niet-innovatieve ondernemingen. Hoewel de mediaan van de toegevoegde waarde per werknemer hoger was bij de innovatieve KMO’s dan de niet-innovatieve, was het verschil ook hier niet statistisch relevant. Tenslotte werd hier bevestigd dat innovatieve KMO’s zeker niet over één kam te scheren zijn maar een heterogene groep vormen met sterk uiteenlopende innovatieprofielen, die elk hun noden hebben.

1

1

Programma's die KMO's als een homogene groep benaderen blijken weinig succesvol (Autio, 1997; Keeble and Lawson, 1997). De instrumenten die gericht zijn op specifieke subgroepen van KMO's worden over het algemeen wel als een succes gezien. Voorbeeld hiervan is het Finse 'Kera Start Fund, gericht op de financieringsbehoefte bij startende groeiondernemingen. Ook "techno starters", een lokaal initiatief van Syntens waarbij startende technologiebedrijven organisatorisch begeleid worden, kent veel succes.

HOOFDSTUK

1. De eerste groep van KMO's, de zogenaamde ‘Schumpeterian Pioneers’ worden gekenmerkt door hun innovatieve cultuur en hebben een duidelijke groeistrategie. De innovatieve cultuur uit zich in de ganse onderneming, waar creativiteit hoog in het vaandel wordt gedragen. Vaak hebben deze ondernemingen een sterke ‘leider’ die de onderneming zelf opstartte en uitbouwde. Doordat zij een duidelijke groeistrategie volgen hebben ‘schumpeterian pioneers’ een vrij continue tewerkstellingsgroei. 2. Bij de tweede groep KMO's, de ‘Resource Based Innovators’ is dienstverlening een belangrijk strategisch kenmerk. Men verkoopt niet louter een product maar biedt een totaaloplossing aan met de nodige service. Dankzij deze steeds groeiende service-component hopen ook deze bedrijven naar de toekomst toe te groeien en bijkomende werkgelegenheid te creëren. Verder hecht men ook zeer veel belang aan kwaliteit en organiseert men formele kwaliteitssystemen. 3. De derde groep betreft de ‘Porterian Innovators’. Hun kerncompetentie is hun impliciete technische kennis. We kunnen ze omschrijven als de technologische leiders in hun specifieke nichemarkt. Ze zijn actief in een zeer specifiek marktsegment en streven ernaar om binnen dat segment tot de wereldtop te behoren. Hiertoe concentreren zij zich voornamelijk op de uitbouw van hun technologische kennis. Vanuit het belang dat deze ‘porterian innovators’ hechten aan onderzoek werken ze ook vaak samen met universiteiten en andere onderzoeksinstellingen. Zoals nogmaals blijkt, zijn innovatieve KMO’s geen homogene groep, maar kunnen we duidelijk verschillende innovatieprofielen onderscheiden. Verder grootschalig onderzoek is nodig om onze exploratieve studie en de

daaruit naar voor gekomen typologie verder te verfijnen. Vanuit beleidsstandpunt is het dan ook noodzakelijk dat deze ondernemingen op een gedifferentieerde manier benaderd worden. Uit een studie van buitenlandse innovatienetwerken (ANVAR in Frankrijk, Syntens in Nederland en TEKES in Finland) blijkt dat zeer doelgerichte initiatieven voldoen aan de noden van één welomlijnde doelgroep KMO’s of specifieke producten hebben voor bepaalde doelgroepen.

SAMENVATTING

De groep ‘KMO karakteristieken’ omvat de minder specifiek discriminerende eigenschappen. Bijvoorbeeld flexibiliteit kan worden ondergebracht in elk van de drie meer specifieke groepen van innovatieve typeringen. De innovatieve typeringen omvatten de typische innovatie-eigenschappen en laten ons toe verschillende types van innovatieve KMO’s te onderscheiden. Waar de kenmerken wel wat verschoven zijn tegenover de analyse van de textiel en chemiesector kunnen we toch ook hier onze drie types innovatieve KMO's onderscheiden:

16

Detectie en performantie van innovatieve KMO’s

1 Graydon is een privé-onderneming die gespecialiseerd is in het verstrekken van handelsinformatie. De door ons gebruikte datadank is opgesteld op basis van de gegevens van de Nationale Bank van België en de RSZ databank. Ze moet ons dus een beter beeld geven van de KMO’s in de verschillende sectoren en subsectoren dan de CD-rom van de Nationale Bank van België waarop in vorig onderzoek een beroep werd gedaan. 2 Op basis van de RSZ data worden ondernemingen in de Graydon databank in volgende categorieën onderverdeeld: …3: 10-19 personeelsleden; 4: 20-49 personeelsleden; 5: 50-99 personeelsleden; 6: 100-199 personeelsleden; 7: 200-499 personeelsleden, enz. In kader van deze studie hebben wij deze ondernemingen geselekteerd die zich in klasse 3 tot en met 6 bevinden. 3 Gezien het groot aantal verschillende subsectoren was het niet steeds mogelijk voldoende experten te vinden die hun oordeel konden geven of voldoende ondernemingen te detecteren per subsector waar de experten het "eens" waren over de innovativiteit (m.a.w. waar minimum twee van de drie experten de onderneming aanduidde als innovatief). Wij hebben enkel die sectoren en subsectoren weerhouden waarvoor minimum 3 experten gevonden werden en waar minimum 30% van de ondernemingen gekend waren en behouden alzo 459 van de 622 ondernemingen. 4 De gegevens die hier gebruikt werden zijn deze van de CD-ROM van de Nationale Bank van België. In totaal hebben we voor 361 van de 459 ondernemingen uit onze steekproef gegevens teruggevonden bij de NBB. De gemiddelde tewerkstellingsgroei over de periode 1994-1996 werd als volgt berekend: (gemiddeld personeelsbestand 1996 - gemiddeld personeelsbestand 1994)/gemiddeld personeelsbestand 1994. 5 Om dit te verhelpen werd in het tweede en derde deel van deze studie dan ook een innovatieaudit uitgewerkt om de innovatieve capaciteit van een onderneming in te schatten, los van financiële parameters. 6 Cfr. onze studie in de textiel- en chemiesector 7 Meer uitleg over de toegepaste techniek vindt u in bijlage 1.2.

17

Hoofdstuk 2 Innovatie-audit

INLEIDING Alhoewel velen ervan overtuigd zijn dat innovativiteit één van de belangrijkste garanties voor de toekomst is, wordt slechts zelden het ‘innovatief vermogen’ van de organisatie expliciet als performantiemaatstaf gemeten. Integendeel, bedrijfseenheden worden unidimensioneel beoordeeld op basis van korte termijn prestatiemaatstaven zoals rentabiliteit, cash flow, etc... Het meten van het innovatief vermogen van een organisatie is zeker geen eenvoudige opdracht. Zoals reeds duidelijk werd in deel I is innovatie slechts marginaal gelinkt met de bestaande financiële en accounting indicatoren zodat geen beroep op deze laatste kan gedaan worden. Enkel toegevoegde waarde en marktwaarde-indicatoren zijn min of meer gerelateerd aan het innovatieproces. Toegevoegde waarde is echter een zeer algemene indicator en de marktwaarde van een onderneming (relatief tov haar boekwaarde) is slechts interessant indien de onderneming ook op de beurs genoteerd is. Dit is echter niet het geval voor de meeste Vlaamse ondernemingen. Daarom is het nodig het innovatief vermogen van de organisatie op een directe manier te meten. Het concept van de ‘balanced scorecard’ wil een geïntegreerd performantie-meetsysteem bieden en legt de

nadruk op de multidimensionaliteit daarvan. De performantiemaatstaven worden ingebouwd in functie van de strategie en kunnen onderverdeeld worden in vier dimensies: financieel, klanten, interne focus en ‘innovatie en leren’. Eén van de vier belangrijke onderdelen van de balanced scorecard is dus juist het innovatief vermogen van een organisatie. De grote vraag is dan: hoe kunnen we dit innovatief vermogen op het niveau van de organisatie (of bedrijfseenheid) meten?

KWANTITATIEF-SUBJECTIEVE MAATSTAVEN Meetinstrumenten kunnen over het algemeen worden opgesplitst in twee categorieën (Werner & Souder, 1997): kwantitatief-subjectieve en kwantitatief-objectieve maatstaven. Kwantitatief-objectieve maatstaven zijn numerische indicatoren van het innovatief vermogen van een organisatie die focussen op tastbare, gemakkelijk te meten dimensies van het innovatieproces. Kwantitatiefsubjectieve meetinstrumenten bevinden zich eerder in de innovatie audit sfeer. Men gaat na bij de personen die rechtstreeks in het innovatieproces van een onderneming betrokken zijn in hoeverre zij het bedrijf als innovatief inschatten. In kader van deze studie hebben we een exploratieve analyse van de kwantitatief subjectieve maatstaven door-

Figuur 2.1 De 4 componenten van het innovatieproces

innovatie strategie

effectieve implementatie mechanismen

Fasen in het innovatieproces ondersteunende organisatie omgeving

effectieve externe netwerken

Bron: Tidd, Bessant & Pavitt (1997)

18

Innovatie-audit

gevoerd en een eerste aanzet gegeven tot het ontwikkelen van een innovatie-audit om het innovatief vermogen van een onderneming te meten. We vertrokken hiertoe van het idee dat het innovatief vermogen in een onderneming tenminste vier dimensies heeft: (1) de innovatiestrategie ; (2) het implementatiemechanisme van innovaties ; (3) de organisatorische structuur en (4) de externe netwerkstructuur (zie figuur 2.1.). Ondernemingen die innovatief wensen te zijn, moeten in alle onderdelen een innovatief vermogen ontwikkelen dat zowel radicale innovaties als op een continue manier incrementele innovaties kan doorvoeren. Een treffende illustratie hiervan vonden we in de grafische sector. Een drukkerij scoorde heel sterk op het vlak van innovatiestrategie. Als één van de eersten investeerde de onderneming in digitaal drukken. Maar de implementatie van de nieuwe technologie ging volledig de mist in. Er werd geopteerd voor de technologie van Xerox (Docutec). Door gedurende een periode van 8 maanden intens samen te werken met de leverancier, slaagde de onderneming erin het product kwalitatief op punt te stellen. Ondanks de goede samenwerking met de leverancier, bleek intern onvoldoende de werkelijke marktvraag nagegaan te zijn. De markt vroeg immers papier van minstens 150g, terwijl de drukpers papier van maximaal 125g aankon. Na 8 maanden moest het hele innovatieproject dan ook roemloos afgeblazen worden. Op basis van literatuurstudie werden voor elk van deze 4 dimensies een aantal vragen opgesteld (zie tabel 2.1.). De positie van de onderneming kan voor elke van de in totaal 25 vragen aangeduid worden op een meetschaal met scores 1-4 (Tidd et al., 1997), met volgende indicaties voor de scores: 1 = nooit aan gedacht, komt zelden voor in de organisatie 2 = hebben hier al aan gedacht, maar meestal ad hoc of informeel 3 = we hebben hier reeds formele mechanismen voor, maar deze kunnen nog verbeterd worden 4 = we hebben hier reeds zeer goed uitgewerkte en perfect functionerende instrumenten voor Op basis van deze schaal kan de onderneming zichzelf dan een innovatie-index toekennen die varieert van 0-100. Deze index kan dan eventueel in een geïntegreerde maat-

staf worden gegoten of vergeleken worden met de score van andere bedrijven uit dezelfde sector indien beschikbaar. Om de subjectiviteit bij deze audit te minimaliseren, kunnen we natuurlijk zoveel mogelijk mensen in de organisatie de vragenlijst laten invullen en dan gemiddelden hiervan berekenen. Met andere woorden, de graad van subjectiviteit zal hier direct gerelateerd zijn met het aantal personen dat zijn opinie heeft gegeven. Verder kan het resultaat van deze audit aangevuld en vergeleken worden met een aantal kwantitatief-objectieve maatstaven van het innovatief vermogen en kan men op basis daarvan gaan bepalen in welke groep van innovatieve ondernemingen (schumpeterian pioneers, resource based innovators of porterian innovators) de KMO kan gesitueerd worden. Meer uitleg bij de vragen uit tabel 2.1 vindt u in bijlage 2.1.

DE INNOVATIE-AUDIT TOEGEPAST OP ONZE POPULATIE Bij de interviews die in het kader van deze studie werden uitgevoerd, werd deze innovatie-audit voorgesteld en de scores van de ondernemingen op de verschillende vragen verzameld (zie bijlage 1.1. voor een lijst van de geïnterviewde bedrijven in de betreffende sectoren). Uit de verwerking van de gegevens bleek dat de verschillende onderzochte sectoren divers scoorden op de innovatie-audit. Zo kan uit onderstaande tabel afgeleid worden dat de graad van innovatief vermogen het hoogst lag in de softwaresector. Producenten van bouwmaterialen en bedrijven uit de elektrotechnische industrie scoorden gemiddeld, terwijl de grafische sector het laagste resultaat behaalde (zie figuur 2.2). De verschillen tussen de diverse sectoren kunnen nog verder gespecificeerd worden indien we de scores voor de vier innovatiedimensies vergelijken tussen de sectoren onderling. Figuur 2.3. geeft een overzicht van de gemiddelde scores van de vier sectoren op de vier innovatiedimensies.

Innovatie-audit

tabel 2.1 Kwantitatief subjectieve maatstaven van innovatief vermogen 1. IMPLEMENTATIEMECHANISMEN

1.1. In welke mate worden technologische ontwikkelingen gevolgd? 1.2. Doen jullie een poging om mensen van marketing, ontwikkeling en productie samen rond de tafel te krijgen? 1.3. Denken jullie in termen van projecten, hebben jullie projectleiders? 1.4. Heeft u de voorbije 3 jaar substantiële veranderingen aangebracht in het bedrijfsproces? 1.5. Investeren jullie in het bewerkstelligen van groepsdynamiek (specifiek voor innovatieprojecten)?

SCORE

4

3

2

1

4 4

3 3

2 2

1 1

4

3

2

1

4

3

2

1

TOTAAL SCORE 1:

…./20

2. INNOVATIESTRATEGIEËN

2.1. Is er een formele innovatiestrategie die gelinkt is aan de algemene ondernemingsstrategie? 2.2. Doen jullie een beroep op de innovatiestructuur die de regio biedt? 2.3. Vergelijken jullie soms jullie producten met die van de concurrentie en wordt die informatie systematisch gebruikt, bijgehouden? 2.4. Heeft u de laatste drie jaar nieuwe (of verbeterde) producten of diensten geïntroduceerd op de markt? 2.5. In elke mate zijn er flexibele middelen aanwezig voor innovatie? 2.6. In welke mate wordt gezocht naar nieuwe financiële middelen om de innovaties te financieren?

SCORE

4 4

3 3

2 2

1 1

4

3

2

1

4 4

3 3

2 2

1 1

4

3

2

1

TOTAAL SCORE 2:

…./24

3. ORGANISATIECONTEXT

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Staat het topmanagement in de onderneming open voor risico’s? Is er een flexibele structuur aanwezig in de organisatie? Wordt interne en externe klantgerichtheid gestimuleerd? Heeft de organisatie een verloningsstructuur die innovatief gedrag aanmoedigt? (Vb. Bonus voor ideeën uit ideeënbus die worden uitgevoerd, prijzen…) 3.5. Is leren en training een onderdeel van de organisatie?

SCORE

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

4 4

3 3

2 2

1 1

TOTAAL SCORE 3:

…. / 20

4. INNOVATIENETWERKEN

4.1. In hoeverre zoeken jullie naar externe samenwerking (participaties!) en welke criteria hanteren jullie om (eventuele) partners te evalueren en te kiezen? 4.2. Zijn jullie actief in bepaalde netwerken (lokale politiek, beroepsfederatie)? 4.3. In hoeverre gaan jullie topklanten betrekken bij projecten (in vergelijking met “gewone klanten”)? 4.4. Zijn jullie continu op de hoogte van de overheidsinitiatieven die de omgeving reguleren en netwerken stimuleren?

SCORE

4 4

3 3

2 2

1 1

4

3

2

1

4

3

2

1

TOTAAL SCORE 4:

…./16

ALGEMEEN TOTAAL

…../80

19

20

Innovatie-audit

Figuur 2.2 Totaalscore innovatie-audit per sector

Figuur 2.3 Gemiddelde scores per innovatiedimensie

82

3,6

80 3,4 78 3,2

76 74

3,0

72

2,8

70 2,6 68 2,4

66 64

2,2

62 Bouw

Grafische Elektrosector technische sector

Software

2,0 Implementatie

Bouw

De software scoort op elke dimensie het beste, daar waar de grafische industrie overal (behalve voor netwerking) achterop hinkt. Dit valt deels te verklaren door het feit dat de ondernemingen die uit de grafische industrie komen meestal kleine ondernemingen zijn, waar de nadruk vooral ligt op de implementatie van nieuwe technologieën. Bij de software en elektrotechnische industrie ligt de nadruk vooral op technologische productinnovatie. Vandaar de ondersteunende organisatieomgeving om die innovatieve dynamiek te voeden. Als voorbeeld kan één van de geïnterviewde softwareondernemingen geciteerd worden. Hier werd formeel een vast aantal uren per werknemer gereserveerd voor opleidingen. Indien ze de opleiding met succes afsloten, werd hier financieel rekening mee gehouden bij het jaarlijkse evaluatiegesprek. Naast externe opleidingen, wordt bovendien een cultuur van verandering gestimuleerd doordat op een informele wijze interne trainingen worden aangemoedigd.

Strategie Organisatie Netwerken

Grafische sector

Elektrotechnische sector

Software

De resultaten van deze innovatie-audit bevestigen nogmaals dat “dé innovatieve KMO” niet bestaat. Immers, de scores van de innovatie-audit zijn niet alleen verschillend tussen de sectoren, maar ook tussen bedrijven van éénzelfde sector. In elke sector heb je pioniers of volgers, worst practices and best practices. Het éne sluit het andere niet uit. We belichten nu achtereenvolgens de vier verschillende innovatiedimensies, telkens toegepast op één bepaalde sector.

Innovatie-audit

Figuur 2.4 De innovatie-audit in de elektrotechnische industrie

3,2

Figuur 2.5 De innovatie-audit in de softwaresector

3,6 3,4

3,0

3,2 2,8 3,0 2,6

2,8 2,6

2,4

2,4 2,2 2,2 2,0

2,0 Implementatie

Strategie Organisatie Netwerken

Implementatie

Strategie Organisatie Netwerken

De elektrotechnische industrie

De softwaresector

De elektrotechnische industrie scoort hoog, zowel voor organisatiecontext als voor implementatiemechanismen (zie figuur 2.4.). Zo was er bijvoorbeeld een producent van broedkastmachines. Twee jaar geleden werd voor het eerst een O&O-manager aangesteld. Deze persoon was voordien tewerkgesteld in een grote Amerikaanse multinational en probeert nu stapsgewijs meer formele mechanismes in de organisatie door te voeren. In vergelijking met de andere dimensies valt op dat de netwerkdimensie in de elektrotechnische sector weinig ontwikkeld is.

De software kwam algemeen als de meest innovatieve sector naar voren. De zwakste dimensie voor de softwaresector is, na networking, de strategische dimensie (zie figuur 2.5.). Desondanks hebben we een softwareonderneming kunnen bezoeken die over het meest gesofisticeerde systeem beschikte om aan concurrentiescreening te doen. Daar waar dit bij andere ondernemingen eerder op een informele en ad hoc basis gebeurt, slaagt deze onderneming erin op wekelijkse basis zijn concurrenten en potentiële klanten te screenen en dit in een strategische database nauwkeurig bij te houden. Over de grafische sector (de doelgroep van deze onderneming) heeft het bedrijf gedetailleerde en up-to-date informatie van 1 500 bedrijven (in België zijn 3 000 grafische bedrijven actief). Hiervoor werd fulltime een persoon in dienst genomen.

21

22

Innovatie-audit

Figuur 2.6 De innovatie-audit in de grafische industrie

Figuur 2.7 De innovatie-audit in de sector van de bouwmaterialen

3,4

3,2

3,2

3,0

3,0 2,8 2,8 2,6 2,6 2,4 2,4 2,2

2,2

2,0

2,0 Implementatie

Strategie Organisatie Netwerken

Implementatie

Strategie Organisatie Netwerken

De grafische industrie

De sector van de bouwmaterialen

Alhoewel deze sector de laagste scores behaalde op het gebied van de organisatiecontext, zijn er bedrijven binnen de grafische sector die nochtans zeer hoge scores op deze dimensie halen. Zo was er een drukkerij waar een echte cultuur van verandering werd gestimuleerd door de bedrijfsleiders. Volgens hem komen innovatieve ideeën uit de héle organisatie. Daartegenover staat het verhaal van een andere drukkerij, waar de ondernemer enkel zichzelf zag als de innovatieve bron van het bedrijf. Het personeel werd dan ook niet betrokken bij het innovatieproces. Op te merken valt dat de implementatie-dimensie in de grafische sector goed ontwikkeld is. Dit stemt overeen met onze vaststelling dat de nieuwste technologieën niet ontwikkeld worden door de drukkerijen, maar eerder door de grote O&O actieve ondernemingen op dit gebeid (Xeikon,…). De meeste drukkerijen implementeren vervolgens deze technologieën.

Ook in de bouwsector ontmoeten we een heel divers spectrum van bedrijven. Ook hier blijkt netwerking de achillespees van de meeste ondernemingen. Als worst case kan een betononderneming geciteerd waarbij de productinnovatie opgelegd wordt door de moederholding die de onderneming net had overgenomen. Het nieuwe management drong erop aan een alliantie aan te gaan met een complementaire onderneming (dus geen directe concurrent). Dit lokte echter zeer veel weerstand op bij de verkopers en de verkoopsmanager die deze samenwerking als een verraad aanschouwden. Het topmanagement beschouwde dan ook de belangrijkste remmende factor voor innovatie de heersende conservatieve mentaliteit bij haar personeel. Hiertegenover staat een andere producent die deel uitmaakte van een wel heel uniek Europees netwerk van producenten actief in dezelfde sector. Deze overkoepelende organisatie van 15 ondernemingen (uit Duitsland, Frankrijk en Nederland) is opgedeeld in werkgroepen die gezamenlijk werken rond vijf verschillende thema’s: productie, informatica, kwaliteit, O&O en marketing. Alle informatie (rond nieuwe producten, nieuwe productieprocessen, enz.) wordt openlijk gedeeld tussen de diverse bedrijven die deel uitmaken van de organisatie.

23

2

Deze methode geeft een ruim inzicht in de innovatie-capaciteit van een onderneming en kan bijvoorbeeld gehanteerd worden door risico-kapitaalverschaffers bij de evaluatie van financieringsaanvragen of door consultants bij adviesopdrachten.

HOOFDSTUK SAMENVATTING

Innovatie is een proces dat in alle onderdelen van de onderneming vervat zit. Het innovatief vermogen van de organisatie is direct gerelateerd aan de mate waarin die organisatie een ‘innovatiestrategie’ heeft ontwikkeld en in hoeverre die innovatiestrategie past binnen de algemene ondernemingsstrategie. Verder moet de onderneming een aantal implementatiemechanismen hebben om radicale en incrementele innovaties zo efficiënt mogelijk door te voeren. We hebben er ook op gewezen dat in de huidige complexe en snel evoluerende ondernemingsomgeving het ingebed zijn in innovatieve netwerken een conditio sine qua non is voor een innovatieve onderneming. De manier waarop de onderneming die netwerken organiseert en beheert, is dan ook een belangrijke indicator van haar innovatief vermogen. Tenslotte moet die onderneming ook innovatie uitstralen in haar structuur en cultuur. Inzicht hebben in het innovatieproces is één zaak, het innovatieproces meten is een andere. In dit deel hebben we voornamelijk aandacht besteed aan de subjectief-kwantitatieve indicatoren. Deze indicatoren bevinden zich eerder in de innovatie-audit sfeer. Op basis van vragenlijsten (bijlage 2.1.) kan men een innovatie-index van een onderneming opstellen. Deze subjectief-kwantitatieve indicatoren kunnen verder worden aangevuld met objectieve-kwantitatieve indicatoren die kunnen gespiegeld worden aan sectoriële gegevens.

2

Innovatie-audit

24

Hoofdstuk 3

Innovatieve KMO’s en de steunmaatregelen

INLEIDING Het is interessant informatie te hebben over de soort onderneming en de graad van innovativiteit van het bedrijf. Wil men echter veranderingen aanbrengen aan bestaande maatregelen of nieuwe maatregelen aanbieden dan is het belangrijk te weten hoe de ondernemingen staan tegenover de bestaande programma’s. In een eerste fase werd de naambekendheid van het IWT nagegaan en hadden we aandacht voor de mate waarin de ondernemingen een beroep deden op de aangeboden steunmaatregelen. Teneinde een zicht te krijgen op dit alles werd een vragenlijst opgesteld die u vindt in bijlage 3.1. Bij 34 van de 43 innovatieve KMO’s waarmee we een uitgebreid gesprek hadden werd deze vragenlijst afgenomen. Gezien de beperkte omvang en representativiteit van deze steekproef (beperkt aantal sectoren waar O&O bijvoorbeeld vrij gering is) zijn de resultaten eerder informatief en geven we veeleer een aantal tendensen aan dan algemene conclusies te willen maken.

KENNIS VAN DE KMO’S OVER HET IWT Waar het IWT als instituut bij zowat de helft van de geïnterviewde bedrijven gekend is, konden we vaststellen dat de specifieke innovatie-maatregelen die zij aanbiedt minder bekend zijn. De meerderheid van de bedrijven weet wel dat het IWT subsidies geeft, doch minder dan een derde van onze populatie kende de verschillende IWT programma’s bij naam.

ondernemingen beweert dat het IWT zowel subsidies, diensten en leningen voorziet als steun. Tijdens ons onderzoek werd eveneens nagegaan wie verantwoordelijk is voor de opvolging van steunmaatregelen en voor het indienen van het dossier bij de bevoegde instantie. In onderstaande figuur worden de gegevens weergegeven. Uit deze grafiek kunnen we afleiden dat het meestal de bedrijfsleider en financieel directeur zijn die verantwoordelijk zijn voor deze taak. Ook de boekhouding, zowel de interne boekhouding als externe boekhoudkantoren, worden vermeld als verantwoordelijken voor het indienen van de dossiers. Wanneer we onze gegevens opnieuw vergelijken met de studie die het IWT liet uitvoeren naar haar bekendheid2 dan zien we dat ook daar de financieel directeur een uitgebreid initiatiefrecht heeft bij de steunaanvraag. De kennis omtrent het IWT bij de hier bestudeerde ondernemingen is vaak beperkt. Heel wat innovatieve KMO’s, die niet technologie intensief zijn, associëren het IWT nog te vaak met basisonderzoek. Het feit dat het IWT niet echt een marketingstrategie heeft en vooral ingenieurs als adviseurs heeft, werkt dit zeker in de hand.

Figuur 3.1 Personen/instellingen verantwoordelijk voor opvolging en indienen van steunmaatregelen

30%

Verder is het belangrijk op te merken dat de bedrijven die het IWT kenden, deze voornamelijk associeerde met een instelling die enkel en alleen steun verleent voor de ontwikkeling van prototype’s. Wanneer we onze gegevens vergelijken met de studie die het IWT liet uitvoeren naar haar bekendheid1 kunnen we vaststellen dat ook in deze studie 60% van de zogenaamde ‘niet IWTers’ (ondernemingen die nog geen contact hadden met het IWT) wel weten dat de Vlaamse Gemeenschap een dienst heeft die Vlaamse bedrijven ondersteunt om aan O&O te doen, maar slecht 18% daarvan kan de naam van deze dienst geven. Van de ‘niet IWTers’ die het IWT kennen, noemt 58% subsidies als gekende maatregel. 25% van de niet-IWT-

25%

20%

15%

10%

5%

0% bank

fin. boekh. directeur intern

boekh. bedrijfs- andere extern leider

Innovatieve KMO’s en steunmaatregelen

Op te merken valt dat veel KMO’s innovatie associëren met technologie. Een getuigenis uit de sector van producenten van bouwmaterialen is treffend in dit opzicht. “Wij zijn toch niet innovatief! Wij zijn betonproducenten en beton blijft beton hé.” Naderhand bleek de onderneming deelelementen in voorgespannen beton op maat te maken. Hun probleemoplossend vermogen was opmerkelijk. Niet alleen produceerden zij alles op maat, maar dankzij hun studiedienst en geavanceerde CAD-CAM uitrustingen waren zij in staat om voor de klant op zeer korte tijd de oplossing voor hun specifiek probleem te berekenen meteen met het prijskaartje eraan. Bovendien waren de informatica-uitrustingen van de studiedienst verbonden in een netwerk zodat wijzigingen die door de studiedienst werden aangebracht meteen en automatisch doorgevoerd werden in het systeem van de andere afdelingen zoals productie, aankoop, logistiek,.... KMO’s vinden zichzelf niet “innovatief”, ze vinden zichzelf klantgericht, leveren goede kwaliteit, zijn succesvol,… maar het modewoord “innovativiteit” wordt, in een weinig technologische omgeving, grotendeels gedragen door de overheid en de intermediairen. 7 van de 34 bedrijven waar de vragenlijst werd afgenomen, hadden ook effectief steun aangevraagd met als voornaamste beweegreden de financiële ondersteuning. Het belang van deze financiële beweegreden wordt ook bevestigd in de survey die het IWT liet uitvoeren omtrent haar naambekendheid en klantentevredenheid. Opmerkelijk hierbij is dat de meeste van deze bedrijven het IWT leerden kennen via een universiteit. Het was steeds de universitaire instelling die de onderneming op de hoogte bracht van het feit dat voor een samenwerking tussen de universiteit en de onderneming steunmaatregelen beschikbaar waren op het IWT. Aldus blijkt uit de onderzochte populatie dat de universitaire instellingen voornamelijk een brugfunctie uitoefenen tussen het IWT enerzijds en de bedrijven anderzijds. Tijdens de interviewsessies werd op actieve wijze gepeild naar de bron via dewelke de ondervraagde KMO’s het IWT leerden kennen. De resultaten hiervan worden in onderstaande figuur weergegeven.

Figuur 3.2 Bron via dewelke de geïnterviewde KMO’s het IWT leren kennen

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Bouw

Leverancier

Grafisch

Universiteit

Software

Bank

Elektrotechnisch

GOM

Beroepsfederatie

Uit figuur 3.2. valt af te leiden dat de ondernemingen het IWT voornamelijk leren kennen via de universiteiten en federaties. Dat veel bedrijven via de beroepsfederaties in contact komen met het IWT lijkt ons deels te verklaren door het feit dat zowel het MKB initiatief als de KIV projecten via de federaties werden aangebracht. Men kan eveneens een toenemend contact observeren met de universiteiten. Meer en meer wordt er intens samengewerkt met deze kenniscentra om innovatie te ondersteunen. Vandaag gebeurt dit voornamelijk in de software en de elektrotechnische industrie: fundamenteel onderzoek gebeurt vaak in samenwerking met universiteiten. Ook uit de eerder vermelde survey die het IWT liet doen blijkt dat de ondernemingen naast het IWT zelf (jaarverslag, nieuwsbrieven, brochures,…) voornamelijk de beroepsfederaties, universiteiten en hogescholen aanhalen als informatiebron over de IWT steunmaatregelen. Terwijl banken niet zozeer geconsulteerd worden bij het invullen en opstellen van een dossier, lijken ze wel een grotere rol te spelen als informatieverschaffer omtrent de verschillende steunmaatregelen.

25

26

Innovatieve KMO’s en steunmaatregelen

Opvallend is de positie van de GOM’s. In de meeste van de bestudeerde sectoren zijn ze achteraan het peloton te vinden. De door ons bezochte KMO’s blijken vrij weinig contact te hebben met deze instellingen, en worden zo meteen afgesneden van een belangrijk communicatiekanaal wat betreft de IWT-producten. Ook consultants komen hier bijvoorbeeld niet aan bod als mogelijke informatieverschaffer over het IWT en de beschikbare steunmaatregelen. Vandaag kan men ook zien dat de ondernemingen meer en meer de leverancier gaan zien als een partner en een mogelijke bron van innovatie. De grafische sector scoort het hoogst op deze parameter. Dit kan voornamelijk toegeschreven worden aan het feit dat ze vaak samen met de leverancier nieuwe machines testen en nieuwe toepassingen voor deze machines zoeken. Dit staat in tegenstelling tot de software en de elektrotechnische industrie. In de softwaresector ontwikkelt men zelf nieuwe programma’s en bouwt men deze op aangekochte, externe platformen. In de elektrotechnische industrie produceert men bijna alles intern, alhoewel ook hier steeds meer een beroep gedaan wordt op toeleveranciers van bepaalde onderdelen. In de literatuur vinden we hiervoor onder meer bevestiging bij Von Hippel (Von Hippel 1988). De auteur stelt dat afhankelijk van het innovatietype en de bestudeerde industrie verschillende ondernemingen naar voor treden als bron van innovatie. In bepaalde domeinen worden radicale productie-innovaties voornamelijk ontwikkeld door de gebruikers, in andere industrieën komen, afhankelijk van hun aard, innovaties eerder van de leveranciers, in nog andere van producenten,… Uitgaande van deze stelling dat in verschillende industrieën verschillende bedrijven bron zijn van innovaties lijkt het ons zeer interessant om na te gaan of dit ook geldt in de Vlaamse bedrijfswereld en alzo de “innovatiebronnen” per sector op te sporen die dan rechtstreeks kunnen bespeeld worden. Verder kunnen we stellen dat alle bedrijven die reeds een project ingediend hebben bij het IWT, in de toekomst nog gebruik wensen te maken van de diensten van het IWT. Men is tevreden over het IWT, de algemene evaluatie is positief. Toch evalueerden heel wat ondernemingen die IWT-steun hadden aangevraagd de procedure als te veeleisend. Men wees op het “discriminerende karakter van

de procedureslag”. Daar waar grote bedrijven over voldoende financiële middelen en tijd beschikken om een bepaalde persoon toe te wijzen aan de opvolging van overheidssteunmaatregelen en de opmaak van mogelijke dossiers, is hier in een KMO geen ruimte voor. De procedure was niet enkel te omslachtig, het vereiste taalgebruik werd ook als te wetenschappelijk ervaren. Een bedrijf uit de grafische sector slaagde er werkelijk niet in om het dossier op de gevraagde wijze in te vullen. Tot op heden hadden vier personen binnen het bedrijf, elk afzonderlijk geprobeerd het dossier in te vullen, zonder succes echter. Daar in vele KMO’s deze dossiers en projecten op commerciële criteria geëvalueerd en opgesteld worden (verkopen als uiteindelijke doel van bedrijfsoefening), werd er steeds op gewezen dat het dossier in vrij wetenschappelijke termen moest worden ingevuld. Daar bijna geen enkele ondernemer daartoe in staat is, werd meestal een beroep gedaan op een extern consultant die voor het opstellen van dit rapport financieel verloond moest worden. Bij projecten waar de ondernemingen samenwerkten met universiteiten, werden de dossiers steevast opgesteld door de universiteit zelf. Zo werd de onderneming een grote last ontnomen. Samenvattend kunnen we stellen dat de kennis bij de geïnterviewde KMO’s omtrent het IWT vrij oppervlakkig is. Zoals ook blijkt uit de recente studie van IWT-klanten3 kunnen we besluiten dat het IWT reeds heel wat KMO’s bereikt, doch de KMO’s die weinig O&O intensief zijn, moeten nog over de brug gehaald worden om het IWT grondig te leren kennen. Een persoonlijke en zeer gerichte aanpak lijkt hier aangewezen.

Innovatieve KMO’s en steunmaatregelen

EVALUATIE VAN DE DOOR HET IWT AANGEBODEN STEUNMAATREGELEN Hier staan we even stil bij de verschillende ‘KMO-producten’ die door het IWT aangeboden worden en gaan we na hoe deze door de geïnterviewde ondernemingen geëvalueerd werden.

HOBU en fundamenteel onderzoek Verrassend was dat bij de meeste van de 7 ondernemingen die IWT-steun hadden aangevraagd, het ging om samenwerkingsverbanden met universiteiten of hogescholen. Eerder werd reeds gewezen op de belangrijke brugfunctie die universiteiten uitoefenen tussen het IWT en haar doelgroep. Daarenboven evalueerden de bedrijven deze samenwerking met universiteiten als zeer positief en zeker voor herhaling vatbaar. Meer nog, een eerste samenwerking loopt bijna automatisch over op een vast samenwerkingsverband. Het breekpunt vormt aldus niet de samenwerking op zich, maar het vinden van een geschikte partner. Momenteel worden binnen het nieuwe decreet omtrent technologie transfer van universiteiten naar het bedrijfsleven subsidies uitgetrokken door de Vlaamse overheid om deze actie te stimuleren. Uit ons onderzoek bleek echter dat vele universiteiten nu reeds actief op zoek gaan naar bedrijven (de eerste zet komt van de universiteiten) terwijl vele bedrijven gewoon niet op de hoogte zijn van de aangeboden mogelijkheden. Het aanduiden van een gepast verbindingsorgaan tussen de academische en de bedrijfswereld is hierbij van groot belang.

KIV-Projecten Geen enkele van de bedrijven had ooit een beroep gedaan op een KIV-project of een programma om haalbaarheidsstudies en marktonderzoeken te financieren. Deze situatie lijkt ons allerminst onlogisch, aangezien bijna alle bedrijven precies het gebrek aan geschoold personeel als meest remmende factor voor groei aanstipten. Het succes van het KIV-project wordt dus in grote mate gehypothekeerd door het grote tekort aan hooggeschoold personeel op de arbeidsmarkt.

KMO-haalbaarheidsstudies Haalbaarheidsstudies en marktonderzoeken worden bijna nooit uitgevoerd door de hier bestudeerde KMO’s, niet

zozeer omdat er een tekort aan tijd of financiële middelen zou zijn, maar veeleer omdat men het product onvoldoende kent. Een andere verklaring ligt ongetwijfeld in het feit dat de KMO’s die wij interviewden weinig O&O intensief zijn. Haalbaarheidsstudies hebben als belangrijk voordeel dat ze snel en handig zijn om de eerste stappen in een innovatieproces te financieren. De financiële tegemoetkoming is echter beperkt. De belangrijkste hinderpaal bij de KMOhaalbaarheidsstudies lijkt ons de beperkte kennis van de KMO’s over het hoe en wanneer dergelijke steun voor hen aangewezen is.

DE INNOVATIE-AUDIT ALS SLEUTEL VOOR DE ONTWIKKELING VAN NIEUWE PRODUCTEN. De in deel 2 beschreven innovatie-audit kan als uitgangspunt dienen zowel voor de evaluatie van het innovatief vermogen van ondernemingen als voor de evaluatie van de bestaande steunmaatregelen en de mogelijke ontwikkeling van nieuwe producten. De innovatie-audit kan gebruikt worden om na te gaan of bedrijven wel de mogelijkheid hebben om traditionele O&O-projecten om te zetten in een commerciële innovatie. Dit kan bijvoorbeeld aangewezen zijn bij de middelgrote ondernemingen (100-500 werknemers), een categorie waar het IWT relatief minder klanten telt4. Innovatie is immers meer dan een louter technologische productcomponent. Het is een heterogene verzameling van complexe dimensies en om innovatief succesvol te zijn, komt het er op aan om voldoende te scoren in de verschillende dimensies in plaats van uit te blinken in één enkele dimensie. Daarenboven dient opgemerkt te worden dat slechts een klein deel van de Vlaamse KMO’s steunt op eigen O&Oactiviteiten. De meeste bedrijven voeren een technologische verbetering van hun producten en processen door. De implementatie van nieuwe technologieën voor processen of producten wordt geremd doordat vele KMO’s problemen ervaren bij de invoering van dergelijke systemen. De volgende getuigenis uit de grafische sector spreekt voor zich.

27

28

Innovatieve KMO’s en steunmaatregelen

“Zijn wij innovatief op informatietechnologisch gebied? Jawel, enkele jaren geleden waren wij de eerste in onze sector (met enige trots) om informatiepakketten te gebruiken om offertes te berekenen. Dat was nog niet zo moeilijk om te installeren, hé. Vorig jaar zijn we begonnen om in het ganse bedrijf IT-systemen te vernieuwen en aan elkaar te verbinden. Dat viel nogal tegen! Alles verandert zo snel en het is zo ingewikkeld geworden. We hadden eerst gehoopt dit op 1 jaar tijd door te voeren, het zullen er zeker twee worden…”

SAMENVATTING

HOOFDSTUK

3

Ook dergelijke tekortkomingen kunnen aan de hand van de innovatie-audit aan het licht gebracht worden. Het audit-instrument kan gehanteerd worden om de zwakke punten in het innovatiebeleid van een onderneming bloot te leggen. Hierdoor kan bijvoorbeeld een consultant zijn eigen rol in de innovatiebegeleiding definiëren en na verloop van tijd de resultaten van zijn innovatiebegeleiding gaan meten: de vragenlijst wordt na invoering van een aantal maatregelen en eventuele begeleidingsprogramma’s opnieuw afgenomen en men kan de nieuwe score vergelijken met de oorspronkelijke score om na te gaan of de onderneming bijkomende innovatiecapaciteit gecreëerd heeft.

Waar het IWT als instituut nog vrij bekend is bij de door ons bezochte KMO’s, zijn de specifieke steunmaatregelen die ter beschikking staan van deze KMO’s veel minder gekend. Opvallend is de nauwe samenwerking van de ondernemingen met universiteiten. Samen met de clusters kunnen zij een belangrijke rol spelen bij het promoten van bepaalde steunmaatregelen. Tot slot willen we ook hier het belang onderlijnen van de multi-dimensionaliteit van innovatie en de noodzaak dat deze zich weerspiegelt in de verschillende aangeboden hulpmaatregelen: waar bepaalde programma’s de organisatorische omgeving van een onderneming ondersteunen dienen andere te focussen op de innovatie-strategie, de effectieve implementatiemechanismen en de externe netwerken.

3

1 IWT-Naambekendheid en Tevredenheid, Heliview Marketing service NV, september 1998. 2 Zie 1. 3 Zie 1. 4 Profielschets van de IWT klanten op basis van de VTO-databank, Bart Clarysse, 1998.

29

Conclusie Conclusie

In dit onderzoek hebben we innovatieve KMO’s bestudeerd in de bouwnijverheid, de elektrotechnische industrie, de grafische industrie en de softwaresector. Om de innovatieve bedrijven in deze sectoren te identificeren, hebben we gebruik gemaakt van de “expertenmethode” die in onze innovatiestudie van de chemie- en textielsector ontwikkeld werd. We vinden een vrij groot verschil in percentage innovatieve KMO’s tussen de verschillende industrieën, waarbij vooral de softwaresector als innovatieve sector opvalt. Na analyse van een aantal financiële parameters stellen we vast dat de creatie van tewerkstelling bij innovatieve KMO’s niet significant groter is dan bij hun niet-innovatieve tegenhangers. Terwijl innovatieve KMO’s gemiddeld een grotere toegevoegde waarde per werknemer hebben dan de niet-innovatieve ondernemingen is ook dit verschil niet statistisch relevant. Zoals in de chemie- en textielsector wordt ook hier duidelijk dat innovatieve KMO’s niet gemakkelijk kunnen onderscheiden worden op basis van hun financiële prestatie-indicatoren. Wij achten het dan ook noodzakelijk bij onderzoek naar de innovativiteit van een onderneming of sector naast kwantitatieve data tevens beroep te doen op meer kwalitatieve gegevens. Waar we in onze vorige studie een aantal “strategische succesfactoren” van innovatie onderscheidden, zijn we hier nog een stap verder gegaan en hebben een instrument ontwikkeld dat toelaat aan de hand van een uitgebreide vragenlijst een innovatie-audit van een onderneming door te voeren. Uitgangspunt hierbij zijn 4 dimensies waarin het innovatief vermogen van een onderneming weerspiegeld wordt: (1) de strategie ; (2) het implementatie-mechanisme van innovaties ; (3) de organisatorische structuur en (4) de internationale netwerkstructuur. Ondernemingen die innovatief wensen te zijn, moeten in alle onderdelen een innovatief vermogen ontwikkelen dat zowel radicale innovaties als op een continue manier incrementele innovaties kan doorvoeren. Het cruciale punt is echter niet alleen het innovatief vermogen te meten, maar die aspecten van het innovatieproces te verbeteren waar de onderneming slecht op scoort. Een doorlichting aan de hand van dit auditinstrument levert bijkomende inzichten omtrent de innovatieve capa-

citeit van een onderneming en kan eventuele zwakheden van een meer cijfermatige benadering rechttrekken. Zo kan het nuttig zijn aan de hand van dit instrument een a priori audit door te voeren van KMO’s waar een O&O project wordt gefinancierd. Ook voor kapitaalverschaffers is het van belang om naast een louter financiële audit tevens een innovatie-audit van de onderneming te doen alvorens een investeringsbeslissing te nemen. Verder stellen we een grote diversiteit van de innovatieve KMO’s vast en de noodzaak aan specifieke en doelgerichte beleidsinitiatieven ter ondersteuning van deze ondernemingen. Om tegemoet te komen aan de noden van die heterogene groep innovatieve KMO’s wijzen we op het belang van zeer doelgerichte initiatieven die voldoen aan de noden van één welomlijnde doelgroep KMO’s of specifieke producten hebben voor bepaalde doelgroepen. Denken we hier bijvoorbeeld aan organisatorische begeleiding voor startende ondernemingen, technische adviesverlening en workshops voor de zogenaamde ‘new technology based firms’ of een toelage om hooggeschoold personeel in dienst te nemen. Een uitdaging voor het beleid ligt zeker in het erkennen en onderscheiden van de diverse groepen innovatieve KMO’s en op basis van zeer doelgerichte maatregelen in te spelen op hun specifieke noden bij het innovatieproces.

30

31

Referenties Referenties

• Abraham, F., Konings J. en R. Veugelers, ‘Schept het innovatiebeleid werkgelegenheid?’, VTO-publicatie nr. 8, april 1998, D/1998/7037/5. • Autio, E., ‘University Links and technologu Based SMEs in the Helsinki Region’, in: Keeble and Lawson (eds) ‘University Research Links and Spin-offs in the Evolution of Regional Clusters of High Tech SMEs in Europe’, pag. 51-83, February 1997. • Clarysse, B. en R. Van Dierdonck, ‘Inside the black box of innovation: strategic differences beween SMEs’, Working Paper Faculteit Economische en Toegepaste Economische Wetenschappen, nr. 98/44, January 1998. • Clarysse, B. ea, ‘Strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s: een kijkje in de zwarte doos’, VTO-publicatie nr. 5, januari 1998, D/1998/7037/1. • Clarysse, B., ‘Profielschets van de IWT klanten op basis van de VTO-databank’, 1998. • Debruyne, M. en R. Frambach, ‘Performantieprofiel en typologie van innoverende bedrijven in Vlaanderen’, VTO-publicatie nr. 18, december 1998, D/1998/ 7037/15. • EIM, telefonische enquête van 800 innovatiecentraklanten en 1600 niet-klanten. • Greenan, N. and D. Guellec, ‘Technological Innovation and Employment Reallocation’, OECD Working Paper, 1995. • ‘IWT Naambekendheid en Tevredenheid’, Heliview Marketing Service NV, september 1998. • Keeble, D. and Lawson, C. (eds), ‘Regional Institutional and Policy Frameworks for High-Technology SMEs in Europe’, Sophia-Antipolis Meeting of the TSER European Network, September 27-28, 1997.

• Mc Grath, M. E. and Romeri M. N., ‘The R&D Effectiveness Index: A Metric for product Development Performance’, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, No.4, p.213-220, 1994. • Pavitt, K., ‘Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory’, Research Policy, vol.13, p. 343-373, 1984. • Saleh, S.D. en C.K. Wang, ‘The Management of Innovation: Strategy, Structure and Organizational Climate’, IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 40, n. 1, February, 1993. • Soete, L. en Arundel A., ‘An integrated approach to European innovation and technology diffusion policy, a Maastricht memorandum.’ Publication No. EUR 15090 EN of the Commision of the European Communities, May 1993. • Tidd, J. ; Bessant, J. en K. Pavitt, ‘Managing Innovation: Integrating technological, market and organisational change’, John Wiley & Sons: 1997. • Tushman, M.L., Anderson, P.C. en C. O’Reilly, ‘Technology Cycles, Innovation Streams and Ambidextrous Organizations: Organization Renewal Through Innovation Streams and Strategic Change.’ In: Tushman M.L. en Anderson P. ‘Managing strategic innovation and change: a collection of readings’, Oxford University Press, New York: 1997. • Von Hippel, E., The Sources of Innovation, Oxford University Press, New York: 1988. • Werner, B.M. en W.E. Souder, ‘Measuring R&D Performance: State of the Art’, Research/Technology Management, March-April, p. 34-43, 1997.

32

33

Bijlagen

Bijlage 1.1: Geïnterviewde KMO’s

Onderneming

Gemeente

Geïnterviewde

Sector

Albe Color Printing

Deurne

Grafische

Anglo Belgian Corporation

Gent

Antilope Printing

Lier

Argus Integrated Solutions

Anderlecht

Buildsoft

Merelbeke

Cable Print

Erpe-Mere

Cad Service

Aalst

Cegeka Data Design

Hasselt

Cegeka Industrial Systems

Hasselt

Claes Printing

Sint-Pieters-Leeuw

Clock-O-Matic

Holsbeek

Dataline Solutions

Wevelgem

Deckers Druk

Beveren

Drukkerij De Coker

Antwerpen

Drukkerij Dils

Geel

Drukkerij Van Lijsebetten Dubois Elektro

Sint-Niklaas Lauwe

Easypay

Meulebeke

Echo

Houthalen

Ergon

Lier

Grafikon

Oostkamp

Griffo Pre-press

Gent

Dhr. Blondé Dhr. Grimmon Dhr. De Ruyck Finance and Administration Mgr. Dhr. Binnemans Afg. Bestuurder Dhr. De Wit Managing Director Dhr. Victoor Sales Manager Dhr. Van de Mosselaer Afg. Bestuurder Dhr. Van Sompel Sales Manager Dhr. Breesch General Manager Dhr. Rousseau Sales Consultant Dhr. Claes General Manager Dhr. Van Wijnsberghe Afg. Bestuurder Dhr. Deroo Zaakvoerder Dhr. Deckers Zaakvoerder Dhr. De Coker Zaakvoerder Dhr. Dils Zaakvoerder Dhr. Pieters Dhr. Dubois Zaakvoerder Dhr. Pareit, Zaakvoerder Dhr. Desmet, Legal Analist Dhr. Cuyvers Afg. Bestuurder Dhr. De Lentdecker Adm. Directeur Dhr. De Meyst Dhrn. Flamey Zaakvoerders Dhr. Joris

Elektro-technische Grafische Software Software Elektro-technische Software Software Software Grafische Elektro-technische Software Grafische Grafische Grafische Grafische Elektro-technische Software Bouw Bouw

Grafische Grafische

34

Bijlage 1.1

Onderneming

Gemeente

Geïnterviewde

Sector

Kerkstoel 2000+

Grobbendonk

Bouw

Koraton

Kortrijk

Lasion Europe

Aartselaar

LMS

Leuven

Marlux

Tessenderlo

Petersime

Zulte

Photogravure De Schutter

Antwerpen

Posa

Brussel

Pre-press Satelite

Lier

Publiganda

Gent

RiPa

Kalken

Risc

Kontich

Socea

Oelegem

Structo Tele-Atlas Uitrusting Schréder

Brugge Gent Bornem

Van Kerckvoorde

Gent-Oostakker

Vektron

Antwerpen

Vulcano Press

Wijnegem

Xylos

Brussel

Ytong

Burcht

Dhr. Kerkstoel Afg. Bestuurder Dhr. Vanderstuyft General Manager Dhr. Arnouts General Manager Dhr. Leuridan Vice-president Dhr. De Preter Productiedirecteur Dhr. Degraeve R&D Manager Dhr. Van de Putte Managing Director Dhr. Dierickx General Manager Dhr. De Troetsel Alg. Directeur Mevr. Berten Projectleider Dhr. Honoré General Manager Dhr. Moijaart General Manager Dhr. Bosselaers Technisch Directeur Dhr. De Clercq Dhr. Beyaert Dhr. Verbeelen Commercieel Manager Dhr. Van Kerckvoorde Zaakvoerder Dhr. Langezaal Sales Manager Dhr. De Keyser Commercieel Directeur Dhr. Wijckmans Managing Director Dhr. Verleye Verkoopsdirecteur

Bouw Grafische Software Bouw Elektro-technische Grafische Software Grafische Diensten Bouw Diensten Bouw Bouw Software Elektro-technische Grafische Elektro-technische Elektro-technische Software Bouw

35

Bijlagen

Bijlage 1.2: Hierarchische klassenanalyse

We maakten gebruik van een hiërarchische klassenanalyse om de KMO’s en innovatiekarakteristieken in verschillende groepen te bundelen (Van Mechelen en de Boeck, 1990). Hiërarchische klassenanalyse is een werkinstrument dat wordt gebruikt om voorwerpen te bundelen (hier KMO’s) volgens hun eigenschappen (hier innovatiekarakteristieken) in verschillende categorieën. Elk van deze categorieën of groepen wordt bepaald door een verschillende reeks eigenschappen. Deze groepen worden dan genoemd: groepen equivalente voorwerpen. Nochtans zijn deze groepen niet ‘deterministisch’ zodat elk element noodzakelijkerwijze behoort tot één van de groepen. In plaats hiervan zijn zowel objecten als karakteristieken op een hiërarchische manier gebundeld. Alzo zijn de eigenschappen of innovatiekarakteristieken gegroepeerd volgens hun gelijkwaardigheid. Die is maximaal als de innovatiekarakteristieken worden gedeeld door exact dezelfde objecten (de KMO’s). Teneinde het aantal groepen te determineren, maakten we geen gebruik van de maximale gelijkwaardigheidscriteria, maar wel van een optimale. Dit optimaal criterium is afgeleid uit de analyse van de wijzigingen in de juistheid van een geschikte maatstaf (GOF) indien een extra groep wordt toegevoegd. Voor een model met 1 groep is de GOF 0.478, met 2 groepen is het 0.609, met 3 bedraagt het 0.667 en met 4 is het resultaat 0.695. Vermits de toegevoegde informatie in het 4de model marginaal is ten opzichte van dat in het 3de, nemen we het model met drie als het optimale.

36

Bijlagen

Bijlage 2.1: Innovatie-audit: leidraad bij de evaluatie van het innovatief vermogen van een onderneming

INLEIDING Innovatie wordt zowel door bedrijfsleiders en managers, als door de beleidsmakers steeds meer als een voorwaarde naar voor geschoven om competitief te blijven in de hedendaagse economische omgeving waarin toenemende internationalisatie, technologische veranderingen en kennisintensieve diensten de concurrentiedruk verhogen. Innovatie is dan ook een begrip geworden in het Vlaamse bedrijfsleven: reeds twee jaar na elkaar organiseert het VEV zijn jaarlijks congres rond het thema, de Vlaamse regering keurde eind 1997 een innovatiedecreet goed dat 2 miljard Bef. extra steun geeft aan innovatieprojecten in het Vlaams bedrijfsleven, ongeveer 50% van de bedrijven beweert in de Vlaamse innovatie enquête dat innovatie één van de belangrijkste uitdagingen voor hen is. Alhoewel velen ervan overtuigd zijn dat innovativiteit één van de belangrijkste garanties voor de toekomst is, wordt slechts zelden het ‘innovatief vermogen’ van de organisatie expliciet als performantiemaatstaf gemeten. Integendeel, bedrijfseenheden worden unidimensioneel beoordeeld op basis van korte termijn prestatiemaatstaven zoals rentabiliteit, cash flow, etc... In het beste geval worden hier een aantal niet-financiële indicatoren zoals ‘naambekendheid’ of ‘competitiviteit’ aan toegevoegd.

Er werd reeds verschillende malen in de literatuur aangetoond dat deze traditionele accounting maatstaven negatief of in het beste geval helemaal niet gelinkt zijn aan het innovatief gedrag van een organisatie dat vooral op lange termijn resultaten afwerpt (Clarysse & Van Dierdonck, 1997 ; Tidd et al., 1997). De grote vraag is dan ook: hoe kunnen we dit innovatief vermogen op het niveau van de organisatie (of bedrijfseenheid) meten? In bijgaande vragenlijst benaderen we deze vraag vanuit een aantal invalshoeken en reiken een concept aan dat u toelaat het innovatief vermogen van een organisatie te meten. We leggen er de nadruk op dat het innovatief vermogen in een onderneming tenminste vier kenmerken heeft: (1) het implementatiemechanisme van innovaties; (2) de innovatiestrategie; (3) de organisatorische structuur en (4) de internationale netwerkstructuur.

Innovatie-audit: leidraad bij de evaluatie van het innovatief vermogen van een onderneming.

O V E R H E I D

• technische dienstverlening • hogescholen • universiteiten

grote onderneming partner

technisc

and e bijst

he bijsta nd

federaties en sector organisaties

HRM

isch techn

• selectiebureaus • headhunters • klanten/leveranciers

HRM

Innovatieve KMO/ entrepreneur financ

d

n le bijsta

financië

• technische & • business consultants

iële b ijstan

d

• venture capitalist • investment banker

Administratie KMO-partner

P R I V E

37

Voor elk van deze kenmerken vindt u een aantal vragen waarbij u zelf kan oordelen hoe goed de betreffende onderneming scoort. Elke vraag heeft 4 mogelijke scores: 4: we hebben hier zeer uitgewerkte en functionerende instrumenten voor. 3: we doen het informeel, maar het kan nog verbeterd worden. 2: we hebben hier al aan gedacht, maar we doen het weinig. 1: nooit aan gedacht, komt zelden voor in de organisatie.

In bijlage vindt u tevens een paar actiepunten die men kan voorstellen indien de score op een bepaalde vraag zeer laag is. Deze actiepunten vormen slechts een indicatie van de mogelijke initiatieven die men kan ondernemen. Bedoeling is dan ook dat u de gestelde vragen en scores bespreekt met de verantwoordelijke managers en eventueel overlegt op welke manier het IWT kan helpen om de score op een bepaald onderdeel te verbeteren, en alzo de innovatie-capaciteit van de onderneming te verhogen.

De score die voor het bedrijf het meest toepasselijk is omcirkelt u op de schaal. De vragenlijst kan ingevuld worden op basis van een gesprek met één of meerdere bestuurders en managers, aangevuld met uw kennis over het bedrijf door andere projecten, eerdere bezoeken,… Indien een vraag niet duidelijk is kan u in bijlage een korte uitleg bij elk van de vragen raadplegen. U vindt er tevens een indicatie voor de score die u de bestudeerde onderneming kan toekennen. In totaal zijn er 20 vragen en krijgt de onderneming, na het invullen van alle vragen een score op 80.

4 componenten van het innovatieproces

innovatie strategie

effectieve implementatie mechanismen

Fasen in het innovatieproces ondersteunende organisatie omgeving

effectieve externe netwerken

Bron: Tidd, Bessant & Pavitt (1997)

38

Bijlage 2.1

2. Innovatiestrategie

VRAGENLIJST Mogelijke scores: 4: we hebben hier zeer uitgewerkte en functionerende instrumenten voor. 3: we doen het informeel, maar het kan nog verbeterd worden. 2: we hebben hier al aan gedacht, maar we doen het weinig. 1: nooit aan gedacht, komt zelden voor in de organisatie.

1. Implementatiemechanismen 1.1. In welke mate worden technologische ontwikkelingen gevolgd? Score: 4 3 2 1 1.2. Doen jullie een poging om mensen van marketing, ontwikkeling en productie samen rond de tafel te krijgen? Score: 4 3 2 1 1.3. Denken jullie in termen van projecten, hebben jullie projectleiders? Score: 4 3

2

1

1.4. Heeft u de voorbije 3 jaar substantiële veranderingen aangebracht in het bedrijfsproces? Score: 4 3 2 1

2.1. Is er een formele innovatiestrategie die gelinkt is aan de algemene ondernemingsstrategie?) Score: 4 3 2 1 2.2. Doen jullie een beroep op de innovatiestructuur die de regio biedt? Score: 4 3 2 1 2.3. Vergelijken jullie soms jullie producten met die van de concurrentie en wordt die informatie systematisch gebruikt, bijgehouden? Score: 4 3 2 1

2.4. Heeft u de laatste drie jaar nieuwe (of verbeterde) producten of diensten geïntroduceerd op de markt? Score: 4 3 2 1 2.5. In elke mate zijn er flexibele middelen aanwezig voor innovatie? Score: 4 3 2 1 2.6. In welke mate wordt gezocht naar nieuwe financiële middelen om de innovaties te financieren? Score: 4 3 2 1

1.5. Investeren jullie in het bewerkstelligen van groepsdynamiek (specifiek voor innovatieprojecten)? Score: 4 3 2 1

TOTAAL SCORE 1:

…./20

TOTAAL SCORE 2:

…./24

Bijlage 2.1

3. Organisatiecontext

4. Innovatienetwerken

3.1. Staat het topmanagement in de onderneming open voor risico’s? Score: 4 3 2 1

4.1. In hoeverre zoeken jullie naar externe samenwerking (participaties!) en welke criteria hanteren jullie om (eventuele) partners te evalueren en te kiezen? Score: 4 3 2 1

3.2. Is er een flexibele structuur aanwezig in de organisatie? Score: 4 3 2 1 3.3. Wordt interne en externe klantgerichtheid gestimuleerd? Score: 4 3 2 1 3.4. Heeft de organisatie een verloningsstructuur die innovatief gedrag aanmoedigt? (Vb. Bonus voor ideeën uit ideeënbus die worden uitgevoerd, prijzen…) Score: 4 3 2 1

4.2. Zijn jullie actief in bepaalde netwerken (lokale politiek, beroepsfederatie)? Score: 4 3 2 1 4.3. In hoeverre gaan jullie topklanten betrekken bij projecten (in vergelijking met “gewone klanten”)? Score: 4 3 2 1 4.4. Zijn jullie continu op de hoogte van de overheidsinitiatieven die de omgeving reguleren en netwerken stimuleren? Score: 4 3 2 1

3.5. Is leren en training een onderdeel van de organisatie? Score: 4 3 2 1

TOTAAL SCORE 3:

…./20

TOTAAL SCORE 4:

ALGEMEEN TOTAAL:

…./16

…../80

39

40

Bijlage 2.1

Mogelijke scores: 4: we hebben hier zeer uitgewerkte en functionerende instrumenten voor. 3: we doen het informeel, maar het kan nog verbeterd worden. 2: we hebben hier al aan gedacht, maar we doen het weinig. 1: nooit aan gedacht, komt zelden voor in de organisatie.

1. Implementatiemechanismen 1.1. In welke mate worden technologische ontwikkelingen gevolgd? Talrijke praktijkvoorbeelden leren ons dat innovatieve ondernemingen veel aandacht besteden aan de technologische wereld rondom zich. Informatie omtrent de nieuwste technologische evoluties wordt nauwgezet verzameld, in kaart gebracht (hiertoe kunnen specifieke tools gebruikt worden zoals bijvoorbeeld het aanleggen van een databank) en opgevolgd. De informatie kan verzameld worden langs verschillende kanalen: vaktijdschriften, bezoek aan beurzen, door de contacten met leveranciers en klanten,…. Belangrijk hierbij is dat de verzamelde informatie ook vertaald wordt naar de specifieke ondernemingscontext om alzo de impact op de bedrijfsvoering na te gaan en de nodige lessen te trekken. Innovatieve ondernemingen zijn vaak nauw betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe technologieën in hun eigen sector, maar onderhouden bovendien een externe technologie-focus. Dit houdt in dat niet alleen de technologische evoluties waar zij als onderneming rechtstreeks bij betrokken zijn, gevolgd worden maar dat men ook aandacht heeft voor ontwikkelingen die de activiteiten onrechtstreekse beïnvloeden en waarop men, indien nodig tijdig moet kunnen inspelen. Denken we hierbij bijvoorbeeld aan de talrijke ontwikkelingen rond internet en het elektronisch zakendoen. Hoe breder de technologische focus die men als bedrijf heeft, des te groter de mogelijkheden om onmiddellijk in te spelen op en voordeel te halen uit technologische innovaties.

De dimensie bij het opvolgen van nieuwe technologische ontwikkelingen is zeker niet lokaal, noch nationaal maar dient mondiaal geïnspireerd te zijn! Afhankelijk van hoe het opvolgen van technologische evoluties binnen uw bedrijf verloopt zijn volgende scores aangewezen: 4: technologische ontwikkelingen in uw eigen en aanverwante sectoren worden opgevolgd (hiertoe zijn een of meerdere mensen aangeduid), in kaart gebracht (hiertoe worden eventueel specifieke tools gehanteerd) en vertaald naar de eigen bedrijfscontext. 3: is van toepassing indien de technologische ontwikkelingen gevolgd worden (bezoek beurzen, via leveranciers of klanten, aan de hand van vaktijdschriften,…), maar niet vertaald worden naar de specifieke situatie van de onderneming toe 2: de technologische ontwikkelingen worden ad hoc gevolgd bijvoorbeeld via een toevallig bezoek aan een beurs, een leverancier die u een nieuwe technologie komt voorstellen,… 1: technologische evoluties worden niet opgevolgd, er is helemaal geen tijd voor zogenaamde ‘technology-monitoring’. Actiepunten bij score 1 of 2: In een eerste fase kan het aangewezen zijn 1 of meerdere personen (iedereen?) de verantwoordelijkheid te geven om de technologische evoluties die al dan niet rechtsreeks in verband staan met hun taak op te volgen. Dit kan zeer informeel door bijvoorbeeld gesprekken met klanten en leveranciers, het lezen van vaktijdschriften,… Belangrijk is de verzamelde info op een systematische manier bij te houden en na te denken over de mogelijke impact op de activiteiten van de onderneming. 1.2. Doen jullie een poging om mensen van marketing, ontwikkeling en productie samen rond de tafel te krijgen? Nieuwe ideeën komen vaak tot stand na beraad met mensen van verschillende afdelingen, aard en opleiding: technici, financiële medewerkers, mensen van de marketing of de productie-afdeling, creatievelin-

Bijlage 2.1

gen en rationalisten, optimisten en pessimisten,… Ook bij het efficiënt oplossen van problemen is de inbreng van verschillende afdelingen en individuen (van topmanagement tot de arbeiders op de werkvloer) belangrijk. De “kennis” zit vaak wijd verspreid in de ganse onderneming en moet kunnen samengebracht worden. Cruciaal hierbij is de mogelijkheid tot communicatie tussen de verschillende medewerkers: overleg, gesprekken en discussies. Dit kan informeel gebeuren (tijdens de koffiepauze of lunch) maar vaak is een formele aanpak meer aangewezen. Zo kan de communicatie bijvoorbeeld bevorderd worden door de specifiek hiertoe ontworpen bedrijfsorganisatie: jobrotatie, centraal informatiebord, vaste bijeenkomsten met mensen van verschillende afdelingen, opzetten van “cross-functionele” teams,…. Men kan zelfs zo ver gaan dat de lay-out en de indeling van de gebouwen de interne communicatie bevorderen (bijvoorbeeld een open ruimte waar verschillende afdelingen zijn ondergebracht en men elkaar “aan het werk ziet” en onmiddellijk kan aanspreken indien nodig). Uitgaande van de aandacht die in uw bedrijf besteed wordt aan “multi-dimensionele” communicatie zijn volgende scores van toepassing: 4: onze onderneming beschikt over uitgewerkte en goed functionerende instrumenten om de communicatie en samenspraak tussen mensen van verschillende afdelingen te bevorderen. 3: er is wel communicatie tussen de verschillende afdelingen maar deze functioneert onvoldoende en de behaalde resultaten worden niet systematisch geïmplementeerd. 2: de communicatie gebeurt eerder ad hoc en toevallig. 1: er worden geen bijzondere inspanningen geleverd om de interne communicatie in de onderneming te stimuleren. Actiepunten bij score 1 of 2 Hulpmiddelen om de communicatie te bevorderen zijn bijvoorbeeld: - jobrotatie

- “ad valvas”, centraal prikbord voor boodschappen, e-mail,… - cross-functionele teams en projecten - briefings tussen de verschillende afdelingen en teams Een nuttige oefening kan eruit bestaan alle medewerkers te laten nadenken over de noden aan raadplegen van en overleg met collega’s en hen ook voorstellen laten doen omtrent de vorm en organisatie ervan. Naast interne communicatie is een extensieve communicatie met tussen de onderneming en de haar omringende omgeving uiteraard ook zeer belangrijk.

1.3. Denken jullie in termen van projecten, hebben jullie projectleiders? Onderzoek heeft uitgewezen dat ondernemingen met een groot “innovatief vermogen” vaak ondernemingen zijn die denken in termen van projecten: een projectstructuur opstellen, een projectleider aanstellen, projecten in kaart brengen en zorgvuldig opvolgen. Eénmaal de keuze gemaakt dat een bepaald innovatieproject in een onderneming zal doorgevoerd worden (bijvoorbeeld de ontwikkeling van een nieuw of verbeterd product) dan is het ook belangrijk dat dit project goed gemanaged wordt. Het opzetten van een doordachte projectstructuur en toewijzing van de nodige middelen en personen aan het project kan hierbij een handig hulpmiddel zijn. Uiteraard is het ook belangrijk het verloop van het project op te volgen: worden de gemaakte afspraken nageleefd, worden de afgesproken deadlines gehaald,… Belangrijk is ook dat alle informatie betreffende projecten systematisch wordt bijgehouden en besproken zodat men de nodige lessen kan trekken voor toekomstige projecten. Wij hebben het hier onmiddellijk over de term “project” maar het is lang niet evident dat in uw onderneming inderdaad verschillende projecten onderscheiden worden en als het ware in “projecttermen” gedacht wordt. Volgende scores zijn dan ook aangewezen:

41

42

Bijlage 2.1

4: in onze onderneming is het projectdenken goed ingeburgerd en wij beschikken eveneens over degelijke instrumenten om de verschillende projecten op een efficiënte manier op te volgen 3: wij beschikken wel degelijk over een projectportfolio en een projectstructuur maar de opvolging is onvoldoende 2: er lopen wel een paar sporadische projecten maar wij hebben geen uitgewerkte projectportfolio 1: er wordt niet geredeneerd in projecttermen actiepunten bij score 1 of 2 Wanneer u de verschillende activiteiten die plaatsvinden binnen uw onderneming in beschouwing neemt kan u es nagaan of deze te onderscheiden zijn als afzonderlijke projecten: is hun toekomstig verloop in kaart gebracht, zijn er specifieke middelen aan toegewezen, welke zijn de betrokken partijen, worden de gemaakte afspraken nageleefd, wie is verantwoordelijke voor het eindresultaat,… 1.4. Heeft u de voorbije 3 jaar substantiële veranderingen aangebracht in het bedrijfsproces? Teneinde flexibel en efficiënt te kunnen inspelen op wijzigende marktomstandigheden kan het aangewezen of zelfs noodzakelijk zijn dat men zijn bedrijfsproces aanpast of zelfs helemaal herdenkt. Onder veranderen van het bedrijfsproces verstaan we veranderingen in de manier waarop de onderneming haar goederen produceert of haar diensten verleent. Een aanpassing van het bedrijfsproces bij productiebedrijven kan bijvoorbeeld een totale vernieuwing van het productieapparaat of machinepark (invoeren van een nieuwe technologie, bijvoorbeeld lasertechnieken) betreffen. Een belangrijke procesvernieuwing voor een dienstverlenend bedrijf kan bijvoorbeeld bestaan uit een ver doorgedreven automatisering van het bedrijfsproces (denken we hier bijvoorbeeld aan de evoluties in de banksector en de invoering van het elektronisch bankieren: telebanking, selfbanking,…). We kunnen hierbij opmerken dat een continue innovatie van het bedrijfsproces aangewezen is: succes wordt hier niet bepaald door occasionele en radicale veranderingen maar veeleer door een continue stroom van aanpassingen die voortvloeien uit een

regelmatige review van de verschillende bedrijfsprocessen. Afhankelijk van uw aanpassingen aan het bedrijfsproces de voorbije 3 jaar zijn volgende opties aangewezen: 4: onze bedrijfsprocessen wordt op een continue basis herzien en aangepast. Deze procesinnovaties worden op een strategische manier gemanaged. 3: wij werken aan/denken aan het aanbrengen van veranderingen in ons productieproces. Deze veranderingen zijn eerder ad hoc, er is geen continue screening van onze bedrijfsprocessen. 2: er wordt soms gedacht over aanpassingen aan ons bedrijfsproces, doch de tijd en middelen ontbreken om dit verder uit te werken. 1: ons bedrijfsproces is sinds jaar en dag niet meer aangepast. 1.5. Investeren jullie in het bewerkstelligen van groepsdynamiek (specifiek voor innovatieprojecten)? Innovatie is nauw verbonden met het samenbrengen van verschillende perspectieven bij het zoeken naar oplossingen van problemen, en in die zin ook met teamwerk en groepsdynamiek. Experimenten toonden aan dat groepen veel efficiënter zijn dan individuen bij het genereren van nieuwe ideeën en flexibeler bij het oplossen van bepaalde problemen. De aandacht die in de onderneming besteed wordt aan groepsdynamiek heeft dan ook een rechtstreekse invloed op de samenwerking in een team. Groepsdynamiek dient hier echter niet uitsluitend gezien te worden in teamverband maar kan ook belangrijk zijn voor de totale onderneming: het is belangrijk dat alle medewerkers zich deel voelen van de onderneming en dit op een positieve manier ervaren en uitstralen. Technieken om groepsdynamiek te bewerkstelligen zijn zeer talrijk en divers en kunnen gaan van een sportnamiddag voor alle werknemers, groepssessies waarbij sociale vaardigheidstechnieken worden bijgebracht tot een heus survival-weekend in onze Vlaamse Ardennen of een gezamelijke reis en/of opleiding op een exotisch eiland,….

Bijlage 2.1

Ga even na hoeveel aandacht in uw bedrijf besteed wordt aan activiteiten om de groepsdynamiek te bevorderen? 4: groepsdynamiek dragen wij hoog in het vaandel. Wij beschikken dan ook over de nodige instrumenten om de groepsdynamiek in onze onderneming te bevorderen. Deze hebben reeds hun nut bewezen en functioneren nog steeds goed. 3: wij hechten belang aan groepsdynamiek en organiseren af en toe een activiteit om de onderlinge band tussen onze werknemers te versterken. 2: onze groepsdynamiek blijft beperkt tot de jaarlijkse “nieuwjaarsdiner” 1: voor groepsdynamiek is in onze onderneming geen tijd Actiepunten bij score 1 of 2 Het kan nuttig zijn eens stil te staan bij het huidige verloop van bepaalde projecten en voornamelijk de relatie tussen de verschillende mensen die erbij betrokken zijn. Misschien is het ook motiverend dat deze mensen samenkomen buiten de professionele context om alzo een frisse wind door de samenwerking te laten waaien?

2. Innovatiestrategie

2.1. Is er een formele innovatiestrategie die gelinkt is aan de algemene ondernemingsstrategie? Het succes van een onderneming hangt nauw samen met de capaciteit om nieuwe kennis en ideeën te genereren en de gave om snel en doordacht om te gaan met deze kennis. Het is duidelijk dat dergelijk proces niet vanzelf gaat maar op een goede manier moet gemanaged worden. Een duidelijke strategie is hier onontbeerlijk. Meer nog recentelijk onderzoek wees aan dat ondernemingen die geen specifieke innovatiestrategie hebben en enkel innoveren op ‘impulsen’ slechter presteren. Ondernemingen met een duidelijk innovatie-raamwerk, gelinkt aan de algemene ondernemingsstrategie, hebben veel meer kan op succes. (misschien beter hier iets algemeens

over strategie vertellen en dat dan vertalen naar innovatie toe?) Wordt in de strategie van uw onderneming ook aandacht besteed aan innovatie? Heeft u zelfs een specifieke innovatiestrategie? 4: naast een algemene bedrijfsstrategie hebben wij ook een specifieke innovatiestrategie. 3: wij hebben geen specifieke innovatiestrategie, deze zit impliciet wel omvat in onze algemene bedrijfsstrategie. 2: wij hebben geen specifieke innovatiestrategie, onze algemene bedrijfsstrategie hecht onvoldoende belang aan innovatie. 1: wij hebben geen bedrijfsstrategie.

2.2. Doen jullie een beroep op de innovatiestructuur die de regio biedt? Er zijn ook specifieke regionale instellingen en organisaties die een onderneming heel wat te bieden hebben in de loop van haar ‘innovatie-proces’: we denken hierbij aan universiteiten, toonaangevende leveranciers, de GOM,…. De keuze van een vestigingsplaats wordt door sommige ondernemingen zeer bewust en strategisch gekozen: men wil de voordelen die de regio biedt optimaal benutten. Deze voordelen zijn vrij talrijk en uiteenlopend en betreffen bijvoorbeeld de aanwezigheid van een belangrijke leverancier, van een universiteit, van de nodige geschoolde arbeiders, lage loonkosten, voordelige prijzen,… In welke mate wordt binnen uw onderneming een beroep gedaan op de innovatiestructuur die de regio biedt? Maken jullie bewust gebruik van de voordelen die de regio biedt? 4: wij maken bewust gebruik van de voordelen die de regio ons te bieden heeft. Dit gebeurt op systematische wijze en wij beschikken hiertoe over de nodige instrumenten (bijvoorbeeld iemand is verantwoordelijk om alle regionale data te verzamelen en bij te houden in een specifiek hiervoor bestemde databank).

43

44

Bijlage 2.1

3: wij maken gebruik van de innovatiestructuur die de regio ons te bieden heeft, doch dit gebeurt slecht ad hoc (bijvoorbeeld een info-avond van de GOM). Wij pogen wel om zo goed mogelijk op de hoogte te blijven van wat de regio ons te bieden heeft. 2: wij maken af en toe gebruik van de innovatiestructuur die de regio ons te bieden heeft, maar zijn eigenlijk onvoldoende op de hoogte om dit op een goede manier te kunnen doen. 1: wij maken geen gebruik van regionale voordelen.

2.3. Vergelijken jullie soms jullie producten met die van de concurrentie en wordt die informatie systematisch gebruikt, bijgehouden? De literatuur leert ons dat 2 aspecten van de bedrijfsomgeving een grote invloed hebben op de strategiebepaling van die onderneming: ten eerste het nationale innovatie-systeem waarin de onderneming verankerd is en ten tweede de positie van de onderneming ten opzichte van zijn concurrenten. Teneinde uw eigen strategie te bepalen is het derhalve belangrijk te weten wat de concurrenten precies doen en om zo uzelf ten opzichte van hen te kunnen positioneren. Om zijn eigen innovatie strategie te bepalen moet een onderneming minstens volgende vier vragen over de vergelijking van zijn eigen “innovativiteitsmiddelen” met deze van zijn concurrenten kunnen beantwoorden: 1. Zijn ze vergelijkbaar in termen van grootte en samenstelling? 2. Hoe efficiënt worden ze aangewend? 3. Hoe effectief leren we van hun kennis en ervaring? 4. Hoe behouden we onze eigen innovatieve voordelen? Om een eerste indicatie te krijgen rond het antwoord op deze vragen kan men gaan kijken naar de ‘output’ en zijn eigen producten vergelijken met deze van de concurrenten, deze data zorgvuldig bij te houden, te analyseren en tenslotte samen met andere gegevens te hanteren als leidraad bij het opstellen van de eigen innovatie strategie.

In welke mate worden in uw onderneming de eigen producten vergeleken met deze van de concurrenten? 4: onze eigen producten worden continu vergeleken met deze van onze concurrenten en de informatie wordt op systematische wijze bijgehouden. Wij gaan de verzamelde data ook bespreken en onze vaststellingen op basis hiervan vertalen naar de eigen innovatie strategie. 3: wij vergelijken onze producten met deze van onze concurrenten, maar het bijhouden van de verzamelde gegevens en de vertaling van de opgedane kennis naar de eigen strategie gebeurt onvoldoende 2: wij vergelijken onze producten af en toe met deze van onze concurrenten, maar gebruiken de hierdoor opgedane kennis onvoldoende. 1: wij vergelijken onze producten zelden of nooit met deze van onze concurrenten. Actiepunten bij score 1 of 2: Het staat buiten twijfel dat het belangrijk is te weten welke technologische ontwikkelingen zich afspelen bij onze concurrenten. Gegevens verzamelen over hun producten en deze vergelijken met de eigen “output” is vrij makkelijk en weinig tijdrovend.

2.4. Heeft u de laatste drie jaar nieuwe (of verbeterde) producten of diensten geïntroduceerd op de markt? Productverbeteringen of het op de markt brengen van nieuwe producten (of diensten) is een zeer tastbare en makkelijk te meten dimensie van het innovatieproces. Nieuwe of verbeterde producten kunnen er ofwel komen doordat men pro-actief te werk gaat en wil inspelen op de toekomstige marktevoluties of op specifieke vraag en als het ware op maat van de klant. Indien u regelmatig met nieuwe producten op de markt komt kan het ook interessant zijn te weten of u in uw sector hierin een voortrekkersrol speelt of de concurrenten vergelijkbare vernieuwingen doorvoeren. Een van de klassieke indicatoren om het innovatief vermogen van uw onderneming te meten is een vergelijking van de omzet gegenereerd door producten of diensten die de laatste drie jaar op de markt gebracht werden met de totale omzet. Het voordeel van deze

Bijlage 2.1

indicator is dat hij kan vergeleken worden met het industrie-gemiddelde of met de score van andere ondernemingen vergelijkbaar met de uwe en alzo een beeld geeft van uw “innovatiepositie” in de sector. Hoe scoort uw bedrijf met betrekking tot productinnovaties? 4: Wij verbeteren onze producten en diensten continu: via onderzoek bij de gebruikers en klanten, concurrentie-analyse,... verzamelen wij de nodige data en spelen onmiddellijk in op de verwachte marktontwikkelingen. Indien opportuun worden ook volledig nieuwe producten ontworpen. Wij zijn een echte trendsetter. 3: Onze producten en diensten worden soms veranderd, meestal omdat de afnemers hierom vragen. In vergelijking met onze concurenten zijn wij hen meestal wel een stapje voor. 2: Wij veranderen onze producten of diensten enkel indien de klanten ons hierom verzoeken. Indien de concurrentie veranderingen aanbrengt dan zien wij ons genoodzaakt te volgen. 1: Wij veranderen onze producten en diensten quasi niet. Actiepunten bij score 1 of 2: Een interessante oefening: bereken de verhouding van de omzet gegenereerd door nieuwe of verbeterde producten en diensten die de laatste 3 jaar op de markt gebracht werden ten opzichte van de totale bedrijfsomzet. Alzo krijgt u een indicatie van uw innovatief vermogen. Het is voornamelijk interessant uw positie te kennen tegenover andere vergelijkbare ondernemingen en tegenover de totale sector waarin u actief bent. Deze gegevens zijn beschikbaar bij EUROSTAT (gegevens verzameld naar aanleiding van de “nationale innovatie-enquête” in Vlaanderen en verkrijgbaar op CD rom) of bij het Vlaams Economisch Verbond (recentelijke innovatie-enquête).

2.5. In elke mate zijn er flexibele middelen aanwezig voor innovatie? Naast een flexibele structuur is het eveneens belangrijk te beschikken over de nodige flexibele financiële mid-

delen. Is er binnen de onderneming een budget voorzien voor innovatie? Hoeveel is de onderneming bereid te investeren in een bepaald innovatie-project alvorens het enige inkomsten oplevert, als die er al ooit zullen komen? Hoe wordt dit budget verdeeld over de verschillende innovatieprojecten die in aanmerking komen? Is een toegewezen budget vrij strak of kan er in de loop van het project van afgeweken worden? Talrijke vragen waarop een antwoord moet geformuleerd worden wil men een beeld krijgen van de mate van flexibiliteit van middelen ter financiering van innovaties. In welke mate zijn er in uw onderneming flexibele middelen aanwezig ter financiering van innovaties? 4: Wij beschikken over een afzonderlijk budget voor innovatie, los van enige ander lopende projecten. De toewijzing van dit budget gebeurt volgens een vaste procedure. Indien nodig kunnen in de loop van het project bijkomende middelen toegewezen worden. 3: Wij beschikken over een budget voor innovatie, doch dit is vrij beperkt en dient strak opgevolgd te worden. De verdeling van het budget over de verschillende projecten is onvoldoende geregeld en zorgt soms voor conflicten. 2: Wij hebben geen afzonderlijk budget voor innovatie. Indien nodig kunnen er eventueel beperkte middelen vrijgemaakt worden. Dit komt echter vaak ten nadele van andere lopende projecten, waarop dan moet bespaard worden. 1: Wij hebben geen budget voor innovatie en kunnen moeilijk middelen vrijmaken hiervoor.

2.6. In welke mate wordt gezocht naar nieuwe financiële middelen om de innovaties te financieren? Innovaties struikelen vaak door een gebrek aan financiële middelen. Zoals we weten brengen innovaties vaak grote onzekerheid met zich en vergen ze heel wat investeringen alvorens ze ook opbrengsten generen. Het overbruggen van deze ‘time-gap’ is niet altijd eenvoudig. Het is echter belangrijk dat men voldoende moeite doet om op zoek te gaan naar financiële middelen en een project niet afblaast doordat er geen interne flexibele financieringsmiddelen zijn of

45

46

Bijlage 2.1

door gebrek aan traditionele financieringskanalen zoals bankleningen en dergelijke. Men kan namelijk ook op zoek gaan naar andere financieringsvormen en bijvoorbeeld een aanvraag indienen voor subsidies die de overheid ter beschikking stelt, men kan een samenwerking aangaan met een andere onderneming die een grotere financiële draagkracht heeft maar niet de know-how waarover u beschikt, men kan ook op zoek gaan naar private investeerders, zogenaamde business angels of bijvoorbeeld beroep doen op een of ander fonds voor risico-kapitaal,… In welke mate wordt er in uw onderneming actief op zoek gegaan naar de nodige financiële middelen om innovaties te kunnen doorvoeren? 4: Innovaties struikelen bij ons niet door een gebrek aan financiële middelen. Wij beschikken over de nodige netwerken en indien interne financiering onmogelijk of niet aangewezen is wordt er op een systematische manier op zoek gegaan naar andere middelen (joint venture, investeringsfondsen, overheid,…) 3: Indien nodig gaan wij op zoek naar externe financiering van onze innovaties. Zo kan een nieuw product bijvoorbeeld ontwikkeld worden in samenwerking met andere ondernemingen (joint-ventures,…), dienen wij soms een project in bij de overheid,… Hiervoor is echter niemand specifiek verantwoordelijk en wij kunnen zeker nog heel wat bijleren op dit gebied. 2: Er wordt af en toe wel op zoek gegaan naar financiële middelen, doch de nodige kennis en doorzetting ontbreekt vaak om tot een uiteindelijke oplossing te komen van het financieringsprobleem. 1: Tot nog toe werden geen fondsen gevonden om aan vernieuwing te werken. Actiepunten bij score 1 of 2 Indien een banklening geweigerd wordt kan men bijvoorbeeld wel bij de bankdirecteur informatie vragen over andere beschikbare fondsen, misschien heeft hij wel relaties met private investeerders die u risicokapitaal kunnen verschaffen. Misschien kan de zoektocht naar een onderneming die niet over de know-how beschikt die u in huis heeft

maar wel over voldoende middelen om een vruchtbare samenwerking opleveren (zo kan bijvoorbeeld een andere onderneming voldoende capaciteit hebben in zijn R&D afdeling en de nodige support verlenen in de ontwikkelingsfase van uw product).

3. Organisatiecontext 3.1. Staat het topmanagement in de onderneming open voor risico’s? Een belangrijke component van het innovatie-gericht zijn is ‘het risico-gericht zijn’ van het topmanagement, de wil om acties te ondernemen waarvan het uiteindelijk resultaat onzeker is. Innovatie brengt onzekerheden met zich en de kans op alen is vaak groter dan deze op succes. Het is echter noodzakelijk dat het management bereid is risico’s te nemen en en de kans op falen te aanvaarden als een leerproces. Dit betekent uiteraard niet dat er onnodige risico’s moeten genomen worden. Vaak worden echter enkel berekende risico’s genomen en gaat aan de uiteindelijke beslissing een lange overlegprocedure vooraf die de nodige consensus moet meebrengen. Zo vertelden werknemers van een belangrijke dienstenorganisatie ons het volgende over hun topmanagement: “men neemt hier enkel beslissingen waarvan men denkt dat er een vrij grote consensus bereikt is. Men doet geen voorstellen, maar men wacht af om te zien waar een consensus kan bereikt worden. Enkel nadat die consensus gedefinieerd is worden verdere acties ondernomen.” We voelen onmiddellijk aan dat dergelijke werkwijze de meeste zo niet alle innovatieve ideeën in de kiem smoort. Belangrijk hierbij is de mate waarin alle medewerkers kunnen participeren in het beslissingsproces en er als het ware vernieuwende ideeën van onderaan de onderneming hun weg vinden naar de top en goedgekeurd worden. Vraag die we ons hiertoe kunnen stellen is of er een uitgebreide hiërarchie moet doorlopen worden en een 100% akkoord verkregen worden alvorens bijvoorbeeld een nieuw proces kan geïmplementeerd worden.

Bijlage 2.1

In welke mate staat het topmanagement in uw onderneming open voor risico’s: 4: ons management staat open voor risico’s, alle werknemers hebben een ruime participatie in het beslissingsproces en de beslissing over bijvoorbeeld een nieuw product hoeft niet de ganse hiërarchie te doorlopen. Wij durven de trendleider te zijn! 3: het management staat open voor risico’s maar er is consensus nodig. De medewerkers hebben een sterke participatie en er hoeft geen volledige hiërarchie doorlopen te worden. 2: alvorens beslissingen genomen worden moet een uitgebreide hiërarchie doorlopen worden en is er 100% consensus nodig. 1: het topmanagement neemt de beslissingen zonder inspraak van de medewerkers.

3.2. Is er een flexibele structuur aanwezig in de organisatie? Ongeacht hoe goed de systemen ter definitie en ontwikkeling van nieuwe producten en processen ontwikkeld zijn, hun succes wordt grotendeels bepaald door een degelijke organisatie-context. De organisatie-structuur is nauw verbonden met de aard van de taken die in de onderneming plaatsvinden; een grote uitdaging voor de onderneming is dan ook de ideale structuur te vinden die aansluit bij de specifieke activiteiten en omstandigheden. Zijn de activiteiten niet geprogrammeerd en onzeker dan is flexibiliteit in structuur noodzakelijk. Het is eigen aan innovaties dat deze vaak niet vooraf gepland zijn en onzekerheden met zich brengen. Een flexibele structuur biedt vaak de mogelijkheid deze aspecten op te vangen. Deze flexibele structuur stimuleert creativiteit maar heeft ook een goede implementatiestructuur voor innovaties. Dit betekent dat er binnen de organisatie enerzijds voldoende structuur moet aanwezig zijn om de projecten binnen de vooropgestelde termijn en het voorziene budget af te werken, maar anderzijds moet de organisatie ook een flexibele poot hebben die een aantal individuen toelaat om zonder tijds- of budgetcontrole aan een aantal zeer vernieuwende projecten te werken.

Hoe groot is de flexibiliteit in uw organisatie-structuur? 4: in onze bedrijfsstructuur is de nodige flexibiliteit ingebouwd. Naast een vaste taakverdeling kunnen de medewerkers vrij flexibel ingezet worden voor verschillende taken en wij kunnen ook onmiddellijk inspelen op veranderende omstandigheden en niet-geplande opdrachten. Wij kunnen vrij efficiënt innovaties invoeren en beschikken eveneens over een team dat specifiek werkt rond de ontwikkeling van nieuwe ideeën zonder tijds- of budgetcontrole. 3: wij pogen de nodige flexibiliteit in onze organisatie te brengen maar dienen dit nog verder uit te werken en te optimaliseren. Wij zijn nog sterk gebonden door tijdsplanning en budgetten. 2: wij hebben een beperkt budget voor “onvoorziene omstandigheden”. 1: alle middelen en personen hebben een vast taak en verantwoordelijkheid waar moeilijk of niet kan van afgeweken worden. Actiepunten bij score 1 of 2: Jobrotatie kan een eerste element zijn waardoor de flexibiliteit in de onderneming bevorderd wordt. Zo blijft niet iedereen vastgeroest op zijn eigen taak maar krijgt men ook een inzicht in de verschillende activiteiten als deel van een groter geheel.

3.3. Wordt interne en externe klantgerichtheid gestimuleerd? Interne en externe klantgerichtheid zijn een belangrijk kenmerk van een innovatieve onderneming. Klantgerichtheid is één van de sleutelwoorden van een moderne innovatieve organisatie, “delight your customer” is hun bedrijfsmotto, klantentevredenheid de doelstelling. Externe klantgerichtheid wordt door veel ondernemingen als essentieel bestempeld. De klant is koning en voor de klant maakt men zelfs het onmogelijke mogelijk. Belangrijk hierbij is dat steeds meer mensen binnen de organisatie (bijvoorbeeld ook R&D mensen en financiële medewerkers) direct contact zoeken met de klanten. In plaats van een commercieel medewerker zal bijvoorbeeld ook de technische

47

48

Bijlage 2.1

man meegaan op klantenbezoek om op die manier direct te kunnen inspelen op de wensen van de klant. Vaak gebeurt het dat men bij het technisch ontwerp van een product niet enkel rekening houdt met de wensen van zijn klant maar ook reeds met die van de klant van zijn klant. Dit vergt uiteraard een nauwe relatie en accurate communicatie met de klanten Interne klantengerichtheid betreft de relatie tussen de verschillende afdelingen of individuen binnen de onderneming. Zal men zijn halfafgewerkt product dat bestemd is voor verdere bewerking door een andere interne afdeling zo tiptop verzorgen alsof het voor een eindklant bestemd is? Wordt er intern inderdaad gedacht in termen van “de ene afdeling een klant is van de andere”, zodat elke interne dienst of elk product bestemd voor een andere afdeling ook volledig aan hun wensen voldoet? Het is ook belangrijk niet enkel in te spelen op de specifieke wensen van de klant maar meer te bieden, pro-actief te zijn, de markt voor te blijven en op die manier de klant aangenaam verrassen! Hoeveel aandacht is er in uw onderneming voor interne en externe klantgerichtheid? 4: zowel interne als externe klantgerichtheid is deel van onze cultuur. Deze klantgerichtheid wordt bovendien ondersteund met een aantal formele technieken. Naast onze vertegenwoordigers hebben ook de mensen van de R&D afdeling,… steeds meer directe contacten met de klanten. 3: wij hechten een zeer groot belang zowel aan interne als externe klantgerichtheid, doch hiertoe zijn geen vaste regels of voorschriften vastgelegd. 2: klantentevredenheid is voor ons van groot belang, doch wij hebben onvoldoende tijd en middelen om op een optimale manier in te spelen op alle wensen van de klant. Interne klantengerichtheid is moeilijk daar de verschillende afdelingen bij ons profit-centers zijn. 1: wij zijn onvoldoende begaan met onze klanten. Actiepunten bij score 1 of 2: Belangrijk is alle medewerkers te doen inzien voor wie ze werken, hen aan te tonen dat hun inbreng een essentieel onderdeel is van het eindproduct, bestemd

voor de eindklant. Het is vaak motiverend voor de werknemers te weten wie precies hun afgewerkt product zal gebruiken en hoe belangrijk bijvoorbeeld de kwaliteit is voor die eindklant.

3.4. Heeft de organisatie een verloningsstructuur die innovatief gedrag aanmoedigt? (Vb. Bonus voor ideeën uit ideeënbus die worden uitgevoerd, prijzen…) Werknemers motiveren en stimuleren kan op verschillende manieren. Financiële beloning is één van de mogelijkheden, doch deze boet steeds meer aan belang in ten voordele van andere verloningsvormen zoals opleiding, meer verantwoordelijkheid,… Ook innovatief gedrag van de medewerkers kan gestimuleerd en aangemoedigd worden door specifieke verloningen. Een van de meest gekende is ongetwijfeld de verloning onder de vorm van een participatie in de onderneming. Medewerkers ontvangen één of meerdere aandelen van de onderneming als bonus voor hun nieuwe ideeën. resteren zij goed en maakt de onderneming winst dan verhoogt ook de waarde van hun participatie. Andere mogelijkheden zijn talrijk: wie met een nieuw idee naar voren komt waardoor besparingen verwezenlijkt worden, krijgt een bonus; een speciale vermelding in de ondernemingskrant, een reis,… Meer en meer hebben organisaties ook een verloningsstructuur die ‘teamwork’ bevordert en beloont. Concreet betekent dit vaak dat een gedeelte van het loon afhankelijk is van de prestaties van de groep. Hoe is de verloningsstructuur binnen uw onderneming: 4: wij belonen onze innovatieve en creatieve medewerkers en teams elke dag opnieuw! Hiertoe hebben wij een speciaal systeem uitgewerkt (bijvoorbeeld een participatie of bonus). 3: af en toe hebben wij speciale “innovatie-acties”: een bepaalde problematiek wordt aan de medewerkers voorgelegd en hieraan koppelen wij een wedstrijd: wie met de beste ideeën naar voren komt krijgt een prijs. 2: onze medewerkers krijgen een vast loon maar wij denken eraan om ook een variabele vergoeding toe te kennen, gebaseerd op de prestaties. 1: er is enkel een vast loon.

Bijlage 2.1

Actiepunten bij score 1 of 2: Een ideeënbus op de werkvloer waarin iedereen suggesties en voorstellen kan deponeren kan verrassende resultaten opleveren. De aanbrengers van ideeën bovendien kunnen bijvoorbeeld gemotiveerd worden door toekenning van een bonus.

3.5. Is leren en training een onderdeel van de organisatie? Een essentieel kenmerk dat geassocieerd wordt met innovatieve ondernemingen is de mate waarin aandacht besteed wordt aan training en opleiding. Een belangrijk onderdeel hiervan is de medewerkers vaardigheden bijbrengen teneinde bijvoorbeeld nieuwe machines, procedures of concepten te kunnen besturen en begrijpen. Maar opleiding en training heeft ook een veel grotere rol. Zo kan opleiding een belangrijke motivator zijn (meer dan financiële stimuli): medewerkers appreciëren de aangeboden kans om nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven en weten zich op die manier eveneens gewaardeerd als deel van de onderneming. Opleiding en training zijn eveneens essentieel wil men de medewerkers meer verantwoordelijkheid en zin voor initiatief geven. Creativiteit, experimenten en innovatie bevorderen steunt is slechts zinvol indien men kan rekenen op medewerkers met de nodige vaardigheden en het vertrouwen deze verder te ontwikkelen en aan te wenden. Dit toont het belang aan van een lange termijn strategie met betrekking tot opleiding en training. Training is ook deel van een breder ‘veranderingsproces’. Wanneer belangrijke innovaties doorgevoerd worden, hebben de medewerkers meestal heel wat redenen (die niet steeds duidelijk noch rationeel zijn) om zich te verzetten tegen die veranderingen. Een belangrijke factor is vaak het gevoel dat de innovatie kennis en vaardigheden vergt die de medewerkers niet hebben of uitdagingen met zich brengt die niet ten volle begrepen worden. Training (niet enkel in de enge betekenis van “know how”, maar als onderdeel van een opleiding rond het strategisch belang van veranderingen (“know why”) ) kan een belangrijk middel zijn bij de implementatie van innovaties (zo leert een studie rond de introductie van “computer aided pro-

duction management” ons dat het succes van deze implementatie nauw gerelateerd is met de aanwezigheid van een extensief trainingsprogramma). Ook voor het topmanagement blijft leren en het op de hoogte blijven van bijvoorbeeld nieuwe managementtechnieken zeer belangrijk. Het voorzien van opleiding en training aan de medewerkers heeft dus verschillende aspecten en belangen. Hoeveel belang wordt in uw onderneming gehecht aan opleiding en training van het personeel? Als leidraad kan volgende beschrijving gehanteerd worden: 4: in onze onderneming worden opleiding en training hoog in het vaandel gedragen. Naast een aantal standaardopleidingen (intern en extern) worden onze medewerkers eveneens gemotiveerd om naar eigen interesse seminaries, cursussen,… te volgen. Deze kunnen gaan van een onderwerp dat direct in verband staat met hun specifieke taak (bijvoorbeeld een seminarie rond supply chain management) tot een assertiviteitstraining, cursus rond onderhandelen of andere sociale vaardigheden. 3: opleiding en training van onze medewerkers is belangrijk. Naast “on-the-job training” kunnen onze medewerkers ook andere opleidingen volgen: wij organiseren interne opleidingen maar staan ook openen voor vragen naar externe training. 2: wij voorzien een beperkt budget voor opleiding en training, toewijzing gebeurt eerder ad hoc. 1: onze medewerkers hebben geen tijd om opleidingen te volgen. Actiepunten bij score 1 of 2: Een vaak gehoord argument is dat de productie vermindert als de werknemers opleidingen volgen. Een creatieve evaluatie van het productieproces kan misschien enige elementen aan het licht brengen waardoor dit productieverlies kan opgevangen worden. Belangrijk is niet alleen het productieverlies in beschouwing te nemen maar ook oog te hebben voor de positieve gevolgen (eventueel op langere termijn) van de training en opleiding. Na het volgen van een opleiding zullen bepaalde arbeiders bijvoorbeeld meer gemotiveerd zijn en meer ideeën hebben om de eigen opdracht te optimaliseren.

49

50

Bijlage 2.1

4. Innovatienetwerken

4.1. In hoeverre zoeken jullie naar externe samenwerking (participaties!) en welke criteria hanteren jullie om (eventuele) partners te evalueren en te kiezen Verscheidene studies hebben uitgewezen dat innovaties steeds minder het resultaat zijn van de inspanningen van één geïsoleerde onderneming. Integendeel, netwerken van kleine, middelgrote en grote bedrijven voeren op een systemische manier innovaties door. Het innovatief vermogen van een organisatie zal dan ook direct afhangen van de grote van haar extern netwerk. Een dergelijk netwerk omvat verschillende partijen: andere ondernemingen (KMO’s dan wel multinationals), federaties, de overheid, klanten, leveranciers, financiers, consultants, universiteiten, opleidingscentra,… U kan voor uzelf nagaan of uw netwerk inderdaad alle belanghebbende partijen beslaat en of de betrokken partijen voldoende op de hoogte zijn van de activiteiten: worden de financiers voldoende betrokken bij onze toekomstige activiteiten, hebben we de nodige contacten met opleidingscentra en communiceren wij hen onze noden aan training en vorming? Hoe centraal staan netwerken in jullie organisatie? 4: wij beschikken over een uitgebreid netwerk, dat zowel formeel als informeel verder ontwikkeld en onderhouden wordt. Wij gaan bewust op zoek naar nieuwe partners en hanteren hiertoe een aantal goed uitgewerkte criteria. 3: wij hebben een vrij uitgebreid extern netwerk dat eerder op informele wijze uitgebreid en onderhouden wordt. 2: wij gaan zelf niet bewust op zoek naar “nieuwe partners” maar staan wel open voor eventuele vragen naar samenwerking. 1: wij doen niet aan netwerking. Actiepunten bij score 1 of 2: Hoe meer partijen op de hoogte zijn en betrokken zijn bij uw onderneming, des te groter de kans dat u bijvoorbeeld bij een bepaalde probleemstelling iemand vindt die ook met dat specifieke probleem begaan is en u kan verder helpen. Wil men een

bepaalde productvernieuwing doorvoeren maar is de capaciteit van de eigen onderneming ontoereikend dan kan een partner misschien de nodige oplossing bieden?

4.2. Zijn jullie actief in bepaalde netwerken (lokale politiek, beroepsfederatie)? Naast het eigen extern ondernemingsnetwerk is het ook van belang actief te zijn in andere netwerken: men is bijvoorbeeld voorzitter van de lokale vereniging voor zelfstandigen, betrokken in de gemeentepolitiek,…. 4: wij zijn lid van en betrokken bij verschillende organisaties en verenigingen. Dit is een bewuste keuze. Wij gaan dan ook op systematisch wijze onze relaties met de betrokken partijen onderhouden. 3: het lidmaatschap van bepaalde verenigingen is voor ons belangrijk, doch wij bouwen deze contacten niet op systematische wijze uit. 2: wij zijn wel lid van een of meerdere organisaties, maar onze inbreng is miniem (blijft bijvoorbeeld beperkt tot het ontvangen van de uitnodiging voor hun activiteiten). 1: wij zijn niet actief in een netwerk. Actiepunten bij score 1 en 2: Op een lokale contactavond van uw beroepsfederatie loopt u misschien de persoon tegen het lijf die je ideale partner kan zijn om een buitenlands contract te verwerven?

4.3. In hoeverre gaan jullie topklanten betrekken bij projecten (in vergelijking met “gewone klanten”) Praktijkvoorbeelden tonen aan dat vooral het opzetten van samenwerkingsovereenkomsten met zogenaamde ‘lead’ klanten en leveranciers cruciaal is bij innovatieve producten. Lead klanten (of users) zijn die gebruikers die andere klanten meesleuren. Zij zijn niet noodzakelijk de eerste klanten van een nieuw product, maar ze zijn die categorie die een nieuw product op een zeer rationele basis aankopen (in tegenstelling tot bepaalde pioniers). Door die rationele beslissing weten ze ook zeer goed hoe het pro-

Bijlage 2.1

duct in de toekomst kan verbeterd worden, wat voor uw onderneming uiteraard cruciale informatie is. In welke mate worden binnen uw onderneming topklanten betrokken bij projecten en geconsulteerd betreffende bijvoorbeeld een nieuw product? 4: topklanten worden in onze onderneming systematisch betrokken bij nieuwe projecten. Wij hanteren hiertoe een specifieke werkwijze. 3: topklanten worden betrokken bij onze projecten, doch dit gebeurt niet systematisch maar eerder ad hoc. 2: het gebeurt zelden dat topklanten betrokken worden bij nieuwe projecten. Als het dan toch gebeurt is het eerder toevallig. 1: topklanten worden niet betrokken bij onze projecten. Actiepunten bij score 1 of 2: “Klanten hebben vaak een grote kennis over onze producten en kunnen ons ook heel wat bijleren omtrent verbeteringen aan producten. Door onze klanten te ondervragen over onze producten kunnen we zelf ook heel wat bijleren.”

4.4. Zijn jullie continu op de hoogte van de overheids-initiatieven die de omgeving reguleren en netwerken stimuleren? De overheid organiseert tal van initiatieven om innovatie en het vormen van netwerken te stimuleren. Naast subsidie-maatregelen zijn er eveneens heel wat specifieke maatregelen die uw onderneming kunnen helpen (misschien klinkt een KMO- haalbaarheidsstudie of het MKB-initiatief u bekend in de oren). Op de hoogt blijven val de talrijke overheidsinitiatieven en ‘door de bomen het bos nog zien’ is niet altijd een evidentie. Initiatieven van overheidswege worden soms aangekondigd door federaties of andere ondernemingsverenigingen. Het is dan ook belangrijk dat uw netwerk contacten met dergelijke instanties omvat. Vaak kan het zelfs aangewezen zijn iemand in de organisatie aan te stellen als verantwoordelijke voor het verzamelen van alle gegevens rond nieuwe overheidsinitiatieven die voor uw onderneming nuttig kunnen zijn.

Bent u inderdaad goed op de hoogte van wat de overheid u kan bieden? 4: wij zijn zeer goed geïnformeerd wat betreft de verschillende overheidsinitiatieven. Binnen onze onderneming is iemand verantwoordelijk voor het verzamelen van alle data die vervolgens besproken wordt om na te gaan in welke mate ze gevolgen kan hebben voor onze onderneming. 3: wij verzamelen de nodige informatie omtrent de verschillende programma’s van de overheid. Dit gebeurt niet op een systematische manier maar eerder ad hoc. Wij hebben geen specifieke procedure waardoor alle informatie gescreend wordt en de toepasbaarheid op onze onderneming wordt nagegaan. 2: wij hebben de informatie die ons toegestuurd wordt maar gaan zelf zelden bewust op zoek naar informatie. 1: wij zijn onvoldoende op de hoogte. Actiepunten bij score 1 of 2: Vaak kan een lokale vereniging bijvoorbeeld van zelfstandigen of de lokale beroepsfederatie heel wat informatie verschaffen omtrent de overheidsinitiatieven die specifiek gericht zijn naar KMO’s.

51

52

Bijlagen

Bijlage 3.1: Vragenlijst naambekendheid en klantentevredenheid IWT

1.

Kende u het IWT vooraleer voor deze enquête contact werd opgenomen? JA NEEN : korte uitleg met vraag om documentatie te sturen, zie 12 voor verdere vragen

2.

Wist u dat het IWT financiële ondersteuning geeft aan O&O-projecten JA NEEN : idem

9.

Zal u nog projecten indienen? JA NEEN : niet 12 WEET NIET

10. Wat positief in IWT?

3.

4.

5.

Kent u enkele van de steunmaatregelen van het IWT ? JA NEEN : idem Welke ? Hebt u al gebruik gemaakt van de IWT-steun? (kan natuurlijk ook vooraf in Icaros gecontroleerd worden) JA NEEN : zie 14 Wat was de motivering? - financieel - externe erkenning van het project binnen uw bedrijf - verkrijgen van samenwerking met onderzoeksploeg - …..

6.

Werd het project goedgekeurd? JA NEE

7.

Wat bleek de voornaamste moeilijkheid? - te veeleisende procedure (papierwerk) - tijdsduur van de procedure - gebrek aan begrip voor de eigen noden - …

8. Beantwoordde het project aan de financiële verwachtingen?

11. Wat negatief in IWT? 12. Wat zal/zou u anders aanpakken? 13. Wat kan IWT verbeteren / Wat ontbreekt? 14. Bestaan er principiële richtlijnen binnen uw onderneming/groep betreffende de opportuniteit van overheidssteun voor O&O - In principe geen steun : zie 11 - In principe gebruik maken van alle mogelijkheden die redelijk lijken : zie 12 15. Waarom geen steun? - geen taak voor de overheid - zelfstandigheid - geheimhouding in gedrang - onvoldoende steunniveau NIET 16,18,20.21 16. Welke criteria om in te gaan op geboden steunmogelijkheden? - steunniveau - administratieve belasting - … 17. Welke type van O&O gebeurt er in uw bedrijf? - basisonderzoek - ontwikkeling nieuwe producten / toepassingen vanuit nieuwe technologische vindingen - ontwikkeling nieuwe klantgerichte oplossingen (diensten en producten) - ondersteuning kwaliteitsdienst met nieuwe proçédés, procesverbeteringen - diverse onderzoeken in opdracht van andere afdelingen

53

18. Voor welke type van projecten acht u overheidssteun door IWT wenselijk/nodig voor uw bedrijf? - O&O - haalbaarheidsstudies - octrooionderzoek - marktonderzoek (concurentieonderzoek) - partnersearch - steun bij indiening vazn Europese projecten - opleiding van O&O-personeel - … 19. Hoe gebeurt financiering van uw O&O-budget? - budget in relatie met jaarlijkste omzet/ cash-flow - budget uit projecten van afdelingen/divisies - ingediend budget van O&O in functie van eigen goedgekeurd bedrijfsplan - …. 20. Wie kan steunaanvragen indienen? - de O&O-directeur - ook andere O&O-verantwoordelijken in het bedrijf - alleen de directie van uw onderneming - het hogere (groeps)niveau - … 21. Hebt u meer dan in het verleden de nood om de mogelijkheid van overheidssteun te onderzoeken?

54

R e e d s v e r s c h e n e n

Reeds verschenen bij het IWT-observatorium (voorheen VTO) :

1/

Het Vlaams Innovatiesysteem: een nieuw statistisch beleidskader 1annex/ Theoretische en empirische bouwstenen van het ‘Vlaams Innovatie Systeem’

2/

Innovatiestrategieën bij Vlaamse industriële ondernemingen

3/

Octrooien in Vlaanderen: technologie bekeken vanuit een strategisch perspectief deel 1: Octrooien als indicator van het technologiesysteem

4/

De impact van technologische innovaties op jobcreatie en jobdestructie in Vlaanderen

5/

Strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s : Een kijkje in de zwarte doos

6/

Octrooien in Vlaanderen: technologie bekeken vanuit een strategisch perspectief deel 2: Analyse van het technologielandschap in Vlaanderen

7/

Diffusie van belichaamde technologie in Vlaanderen: een empirisch onderzoek op basis van input/outputgegevens 7 annex/ Methodologische achtergronden bij het empirisch onderzoek naar de Vlaamse technologiediffusie

8/

Schept het innovatiebeleid werkgelegenheid?

9/

Samenwerking in O&O tussen actoren van het “VINS”

10/ Octrooien in Vlaanderen: technologie bekeken vanuit een strategisch perspectief deel 3: De internationale technologiepositie van Vlaanderen aan de hand van octrooiposities deel 4: Sporadische en frequent octrooierende ondernemingen : profielen 11/ Technologiediffusie in Vlaanderen. Enquêteresultaten - Product- en diensteninnovatie : evolutie 1992-1994-1997 12/ Technologiediffusie in Vlaanderen. Enquêteresultaten - Hoogtechnologische producten : evolutie 1992-1994-1997 13/ Technologiediffusie in Vlaanderen. Enquêteresultaten - Procesautomatisering : evolutie 1992-1994-1997 14/ Technologiediffusie in Vlaanderen. Methodologie en vragenlijst 15/ Financiering van innovatie in Vlaanderen. Het aanbod van risicokapitaal. 16/ Product- en diensteninnovativiteit van Vlaamse ondernemingen. Enquêteresultaten 1997 17/ Adoptie van procesautomatisering en informatie- en communicatietechnologie in Vlaanderen. Enquêteresultaten 1997 18/ Performantieprofiel en typologie van innoverende bedrijven in Vlaanderen. Waarin verschillen innoverende bedrijven van niet-innoverende bedrijven. Enquêteresultaten 1997 19/ De werkgelegenheidsimpact van innovatie: is de aard van de innovatie-strategie belangrijk? 20/ Samenwerking in O&O tussen actoren van het “VINS” deel 2: Samenwerking in een aantal specifieke technologische disciplines

55

R e e d s v e r s c h e n e n Reeds verschenen bij het IWT-observatorium :

21/ Clusterbeleid: Een innovatie instrument voor Vlaanderen? Reflecties op basis van een analyse van de automobielsector 22/ Benchmarken en meten van innovatie in KMO’s

Biografie

Bart Clarysse Bart Clarysse is Docent innovatie-management en technologiebeleid aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Verder geeft hij als Nationaal Expert op permanente basis advies aan DG XII rond het Europees technologiebeleid en werkt hij mee aan het ‘Second European Report on Science and Technology Indicators’. Zijn voornaamste onderzoeks-interesses omvatten twee domeinen: regionaal technologiebeleid en management van innovatie in KMO’s.

Muriel Uytterhaegen Muriel Uytterhaegen is licenciaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen en volgde een speciale licentie fiscaliteit aan de Vlerick School. Zij is momenteel werkzaam als wetenschappelijk medewerker binnen het “Operations & Technology Management Center” van de Vlerick Leuven Gent Management School. Haar voornaamste onderzoeksdomein betreft innovatie-management en technologiebeleid.

Wat is het

Het Vlaams Instituut voor de Bevordering van het Wetenschappelijk-Technologisch Onderzoek in de Industrie (IWT) is een autonome overheidsinstelling, opgericht in 1991 door de Vlaamse regering, voor de ondersteuning van de industriële O&O in Vlaanderen. Hiervoor beschikt het IWT over verschillende financieringsinstrumenten waarmee jaarlijks een 4 mld BF financiële steun wordt verleend. Daarnaast is er ook dienstverlening aan de Vlaamse bedrijven op het gebied van technologietransfert, partner search, voorbereiding van projecten in Europese programma’s, enz.... Mede door deze activiteiten bouwt het IWT zich uit tot een kenniscentrum inzake O&O en innovatie in Vlaanderen.

Wat is het

Het Observatorium voor de Innovatie door Wetenschap en Technologie is een afdeling van het IWT gericht op beleidsondersteuning d.m.v. beleidsindicatoren en beleidsstudies. Het IWT-Observatorium organiseert technologie-enquêtes en verzamelt indicatoren over O&O- en innovatieinspanningen van de bedrijven in Vlaanderen. De belangrijkste opdracht van het IWT-Observatorium is echter de organisatie van innovatiestudies, met steun van externe onderzoeksgroepen, voor de verdieping van de kennis over het Vlaams Innovatiesysteem, benchmarking met buitenlandse (beleids)ervaring, introductie van nieuwe inzichten uit de innovatietheorie, ontsluiting van de gegevens van gespecialiseerde enquêtes en databanken. Tot eind 1998 stond het IWT-Observatorium bekend onder de naam Vlaams Technologie Observatorium (VTO).