Inleiding organisatiekunde Toolbox

Inleiding organisatiekunde Toolbox

Loek ten Berge Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten

bussum 2013

Dit extra materiaal hoort bij de vijfde, herziene uitgave van Inleiding organisatiekunde van Loek ten Berge, Marco Oteman en met medewerking van Johan van Kooten.

© 2004 Uitgeverij Coutinho b.v. Alle rechten voorbehouden. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro. nl). Eerste druk 2004 Vijfde, herziene druk 2013 Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum [email protected] www.coutinho.nl

Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. ISBN: 978 90 469 0368 1 NUR: 800

Inleiding De letterlijke betekenis van het woord ‘toolbox’ is gereedschapskist. De gereedschapskist bevat instrumenten en gereedschap die de vakman nodig heeft bij het uitvoeren van klussen. Trouwens, ook de doe-het-zelver kan niet zonder gereedschap. Deze toolbox dient ter ondersteuning van het boek Inleiding Organisatiekunde (2011, vijfde herziene druk). Doel is om de theorie uit het boek nader te concretiseren door de theorie, door middel van het aanreiken van instrumenten, te laten oefenen door de studenten. We hanteren meerdere manieren: soms reiken we een compleet instrument aan zoals dat in de praktijk is ontwikkeld en wordt gebruikt: de student hoeft het instrument slechts aan te nemen en te gebruiken. In andere gevallen reiken we de bouwstenen van een instrument aan en wordt van de student (de gebruiker) meer creativiteit verwacht om het instrument verder zelf te ontwikkelen en aan de specifieke situatie aan te passen. In weer andere gevallen reiken we een volledig uitgewerkte situatie aan: de student dient daar het instrument in te ontdekken en vervolgens toepasbaar te maken voor de specifieke situatie. Op deze wijze pogen wij enerzijds een realistisch beeld van de praktijk neer te zetten: soms voldoet een invuloefening, soms moet men veel meer zelf het instrumentarium ontwerpen. Anderzijds bieden wij op deze manier op verschillende niveaus instrumentarium aan, waardoor de student ook op verschillende niveaus wordt uitgedaagd. Deze toolbox kan dus niet worden gezien als een gereedschapskist met een oplossing voor ieder probleem, wat overigens een onmogelijkheid zou zijn. Het is een oefenbox met veel educatieve kenmerken: niet alleen voor gebruik in de praktijk, maar nog meer voor oefening en eigen ontwikkeling. Deze opzet is ook de reden dat we er niet aan ontkomen (en ook niet aan willen ontkomen) om tussendoor de theorie uit het boek soms wat uit te breiden en soms zelfs wat tegen te spreken, of te relativeren. Zoals we in het boek zelf al stelden hebben we niet de pretentie volledig te zijn. Bovendien is het vakgebied organisatiekunde recentelijk enorm in beweging en verschillen meningen en inzichten natuurlijk. Wij willen studenten hier spelenderwijs iets van meegeven. Onze gereedschapskist is gevuld met een keuze uit instrumenten, theorie, oefeningen, commentaar en casuïstiek. De keuze kan willekeurig lijken, maar is dat niet. De keuze sluit in hoofdzaak aan bij de opzet van het boek en is daarmee onze keuze. Dat geeft de keuze natuurlijk geen absolute status. Wij hebben gezocht naar een combinatie van wat wij relevant achten voor de studenten met wat wij in de praktijk veel gebruikt zien. Als opstap zijn wij daar tevreden over. De student die daadwerkelijk de managementpraktijk ingaat, zal zelf zijn toolkit moeten blijven (aan)vullen! Voor de ordening is een onderverdeling in de teksten aangebracht in de kopjes ‘onderwerp’ en ‘tool’, doorgaans voorafgegaan door een korte inleiding. Verwijzingen worden onder het kopje ‘verder lezen’ weergegeven.

Toolbox bij Inleiding organisatiekunde – 3 / 124

Hiervoor is gebruik gemaakt van de volgende pictogrammen:

onderwerp tool verder lezen nabeschouwing

Voor verwijzingen zijn overigens zeer veel mogelijkheden. Kennis wordt in onze wereld steeds toegankelijker. Er zijn, ook in het Nederlands taalgebied, veel gemakkelijk te bereiken kennisbronnen. Er is bijvoorbeeld via internet een scala aan instrumentarium te vinden. Wij geven daarvan in de toolbox hier en daar voorbeelden in de vorm van citaten en hyperlinks. U zult merken dat dit materiaal toegankelijk is voor de doorsneestudent, maar ook dat er materiaal tussen zit dat appelleert aan de nieuwsgierigheid van studenten op zoek naar meer uitdaging. Dit is met name voor de laatste categorie student en bewust gedaan, zodat ook zij aan hun trekken kunnen komen. Heeft u zelf een ‘tool’ ontwikkeld of een suggestie voor aanvulling van deze toolbox, dan horen wij dat graag! U kunt uw suggestie(s) sturen naar de uitgever via [email protected].

De auteurs Zomer 2013

Tips voor het gebruik Om makkelijk je weg te vinden binnen deze toolbox, is er een extra tool in het document aangebracht, het intern kliksysteem. De onderwerpen in de Inhoud zijn links. Door erop te klikken, kom je meteen bij het onderwerp naar keuze. Via de interne link onderaan elke pagina kun je naar de Inhoud, om vervolgens weer door te klikken naar een nieuw onderwerp.


Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Onderwerp: 1.2 Onderwerp: Tool: 1.3 Onderwerp: Tool:

Jantje lacht, Jantje huilt Scientific management Vragenlijst Doelstellingen Stappenplan

Hoofdstuk 2 Strategy 2.1 Onderwerp: Tool 1: Tool 2: 2.2 Onderwerp: Tool 1: Tool 2: 2.3 Onderwerp: Tool: 2.4 Onderwerp: 2.4.1 Onderwerp: Tool: 2.4.2 Onderwerp: Tool:

Ondernemingsplan, nadere theorie Hoofdvragen ondernemingsplan Vragenlijst ondernemingsplan SWOT-analyse Korte SWOT-analyse Confrontatiematrix Concurrentieanalyse Stappenplan Porter, concurrentieanalyse Diagnosemodellen Organisatieanalyse volgens Morgan Organisatieanalyse volgens Morgan 7s-analyse 7s-vragenlijst als diagnose-instrument

Hoofdstuk 3 Structure 3.1 Onderwerp: Tool: 3.2 Onderwerp: Tool: 3.3 Onderwerp: Tool 1: Tool 2: 3.4 Onderwerp: Tool: 3.5 Onderwerp: Tool: 3.6 Onderwerp: Tool: Bijlage 1:

Structure Taakverdeling Organisatievormen Vragenlijst organisatievormen Omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte Omspanningsvermogen Omspanningsvermogen: match tussen ‘gewenst’ en ‘mogelijk’ Spandiepte Spandiepte Taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie Bepaling taakrijkdom Organisatiestelsels Organisatiestelsels Sociocratie


Hoofdstuk 4 Systems 4.1 Onderwerp: Tool: 4.2 Onderwerp: Tool: 4.3 Onderwerp: Tool: 4.4 Onderwerp: Tool:

Systems Procesanalyse, effectiviteit Processen IDEF-0 Procesanalyse Sociotechnische procesanalyse Procesmanagement Procesmanagement

Hoofdstuk 5 Staff 5.1 Onderwerp: Tool: 5.2 Onderwerp: Tool 1: Tool 2: 5.3 Onderwerp: Tool:

Werving, selectie en aanname Opzet personeelsadvertentie Beoordeling Functioneringsgesprek Gespreksformulier beoordelingsgesprek Competenties Competentiemodel

Hoofdstuk 6 Skills 6.1 Onderwerp: 6.2 Onderwerp: Tool: 6.3 Onderwerp: Tool: 6.4 Onderwerp: Tool 1: Tool 2:

Prestatiemeting INK-model Verkorte vragenlijst INK Balanced scorecard Performance management en balanced scorecard Competenties Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en formuleren van leerdoelen Plan van aanpak (POP)

Hoofdstuk 7 Style 7.1 Onderwerp: 7.2 Onderwerp: Tool: 7.3 Onderwerp: Tool 1: Tool 2: Tool 3: 7.4 Onderwerp: Tool: 7.5 Onderwerp: Tool: 7.6 Onderwerp:

Style Leidinggeven Leidinggeven Teamvorming Teamvorming Teamvorming Het ideale teamlid: teamlidkenmerken Conflicthantering Conflicthantering Besluitvorming Besluitvorming Motivatie


Hoofdstuk 8 Shared values 8.1 Onderwerp: Tool: 8.2 Onderwerp: Tool: 8.3 Onderwerp: Tool: 8.4 Onderwerp: Tool 1: Tool 2:

Cultuur Focus 97 OCAI Model van Quinn en Cameron Waarden Dilemma stappenplan Duurzaamheid Beschouwende analyse duurzaamheid – Adviesbrief Michel Vennema Beschouwende analyse duurzaamheid – Adviesbrief Joost Eleveld


Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1

Jantje lacht, Jantje huilt

De onderstaande tekeningen zijn in feite gebaseerd op de westerse cultuur. Het feit dat wij als westerlingen de linkerfoto als ‘Jantje lacht’ bestempelen en de rechterfoto als ‘Jantje huilt’, heeft te maken met onze cultuur, waarin de stand van de mond het meest bepalend is om verschil te maken tussen het tonen van blijdschap of verdriet. Op beide tekeningen is alles identiek, behalve de stand van de mond. In bijvoorbeeld de Japanse cultuur is de stand van de ogen veel belangrijker. Japanners zullen het verschil tussen onze ‘Jantje lacht’ en ‘Jantje huilt’ veel minder zien, omdat de ogen neutraal staan. Het verschil tussen ‘Jantje lacht’ en ‘Jantje huilt’ komt voor hen veel meer tot uiting in de volgende tekeningen. Merk op dat alleen de stand van de ogen verschilt. Tekening 1 Jantje lacht en Jantje huilt in het westen

Tekening 2 Jantje lacht en Jantje huilt in het oosten

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 1 INLEIDING – 8 / 124

1.2

Scientific management

Frederic Taylor, de grondlegger van het scientific management, wordt door velen beschouwd als de eerste die zich serieus bezighield met een wetenschappelijke benadering van de organisatiekunde, zoals verder beschreven staat op pagina 22 in het boek. Hij hanteerde een aantal basisvragen als tool om na te gaan of de organisatie niet (nog) efficiënter kon worden ingericht. We hebben het over de periode begin 20e eeuw (zo ongeveer de periode 1890-1915). Wellicht valt op dat sommige van de vragen nog steeds erg relevant zijn! Vervang om dat te controleren bijvoorbeeld het begrip ‘arbeider’ door ‘medewerker’.

Vragenlijst 1 Is er een strikte scheiding in de organisatie tussen het management, waar het denkwerk plaatsvindt, en de arbeiders, waar (enkel en uitsluitend) de uitvoering (het doe-werk) plaatsvindt? 2 Staat voldoende vast dat de meest efficiënte manier van werken is gekozen? Kan – bijvoorbeeld – het proces wellicht niet in nog kleinere stappen worden verdeeld? 3 Is de taak van de arbeider op basis van deze maximale efficiency ontworpen? 4 Zijn de te verrichten taken van de arbeider exact omschreven? 5 Is er voor gezorgd dat de meest geschikte arbeider deze taak vervult? 6 Is de arbeider goed getraind voor het uitoefenen van zijn taak? 7 Wordt de prestatie van de arbeider voldoende vaak gecontroleerd?

In deze vragenlijst zijn gemakkelijk de uitgangspunten van scientific management terug te vinden: • verschuif alle verantwoordelijkheid naar de manager (scheiding tussen denken en doen); • zoek de maximale efficiency, met name in maximale arbeidsdeling; • selecteer de beste man op de juiste plaats; • train de arbeider voor zijn taak; • controleer de prestatie.


1.3

Doelstellingen

De missie en visie leiden in een organisatie tot het formuleren van doelen (‘over vijf jaar de grootste van Nederland’). Doelen worden vertaald in concrete doelstellingen, eerst op het niveau van de gehele organisatie (‘over vijf jaar een omzet van 5 miljoen en een winst van € 200.000,– ’). Vervolgens worden doelstellingen doorvertaald naar doelstellingen van onderliggende lagen in de organisatie (functies, afdelingen, projecten), tot aan de productievloer. Om een en ander effectief te kunnen besturen worden doelstellingen gemonitord door het stellen van zogenaamde kritische prestatie-indicatoren: het meten van de prestatie en het vergelijken met de (normen voor de) prestatie-indicator. Ter simpele controle van de effectiviteit van kritische prestatie-indicatoren en doelstellingen kan de volgende tool worden gebruikt:

Stappenplan Stap 1: Maak een overzicht van de verschillende niveaus van de organisatie (veelal een organogram). Stap 2: Maak een overzicht van de doelstellingen per unit. Stap 3: Beantwoord per unit de vraag: draagt het behalen van deze doelstelling(en) bij aan het behalen van doelstellingen op het hogere niveau? Stap 4: Bepaal welke indicatoren dienen te worden gebruikt om vast te stellen of het gestelde doel wordt behaald en bepaal welke indicatoren cruciaal zijn (zonder die indicator/ factor kan het doel niet worden bereikt/gemeten). Stap 5: Bepaal de daadwerkelijke situatie door de indicatoren en de kritische prestatieindicatoren te vergelijken met de praktijk (welke indicatoren worden daadwerkelijk gebruikt). Stap 6: Trek conclusies uit deze verschillenanalyse. Stap 7: Formuleer verbetervoorstellen.

Verder lezen: Voor meer informatie en uitgebreider materiaal verwijzen wij naar literatuur rond het thema performance management, bijvoorbeeld: • Beers, W. van (2003) Performance Management in de Praktijk. Zaltbommel: Thema. • Dinten, R. van (2007) Performance Management deel 1. Interne berichtgeving: op zoek naar essentiële sturingsinformatie. Leiden: De Witte Uitgeverij Op bijvoorbeeld de volgende hyperlinks is hierover ook meer informatie te vinden: • www.managementsite.net • www.kennisportal.com


Nabeschouwing In de gangbare literatuur is niet altijd even duidelijk wat het verschil is tussen missie en visie. Verschillende auteurs gaan er op verschillende wijzen mee om en dat kan tot verwarring leiden. Meest gangbaar is de omschrijving van visie als het beeld dat we hebben van onze toekomst: waar willen we als organisatie in de toekomst naar toe? Missie heeft meer te maken met de vraag wat we dan in die toekomst willen bereiken. Deze twee begrippen hangen dus nauw met elkaar samen. Om een beter idee te krijgen van wat er zoal onder de begrippen visie en missie wordt verstaan, is het handig om hiernaar op het internet wat zoekwerk te verrichten. Ook vermelden de meeste organisaties hierover wel het een en ander in hun bedrijfsuitingen, bijvoorbeeld op hun website. Deze bedrijfsinformatie op internet is doorgaans ook nuttig voor studenten die bezig zijn met een opdracht over een specifiek bedrijf.


Hoofdstuk 2 Strategy 2.1

Ondernemingsplan, nadere theorie

Zomaar een onderneming opzetten is niet mogelijk en niet wenselijk. ‘Als je niet weet waar je naar toe gaat, is het slechts toeval als je er komt’, of: ‘Als je niet weet waar je naar toe gaat, weet je het ook niet als je er bent’. Gebruikelijk is het om planmatig te werken, zodat voorspelbaarheid ontstaat in de organisatie en het mogelijk is om bij te sturen op het moment dat duidelijk wordt dat geplande doelen en doelstellingen niet worden gehaald. Banken zullen nooit zomaar geld lenen aan organisaties, zeker niet als het gaat om organisaties in oprichting, als op geen enkele wijze vaststaat hoe het zit met de effectiviteit van die organisatie en als dus ook niet vaststaat dat die organisatie goed is voor (terugbetaling) van bankleningen. Zonder uitzondering moet het ondernemingsplan aan de bank worden overlegd om voor krediet in aanmerking te komen. Er zijn in hoofdzaak twee functies van het ondernemingsplan die het denken erover en het maken ervan noodzakelijk maken: • het ondernemingsplan als intern sturingsinstrument; op basis van metingen wordt bepaald of doelstellingen en doelen zijn of worden behaald en eventueel wordt het beleid veranderd als niet wordt voldaan aan de verwachtingen (doelen/doelstellingen); • het ondernemingsplan als extern rapportage-instrument, bijvoorbeeld voor kredietverstrekking. Veel banken hebben hun eigen standaard voor een ondernemingsplan en leveren dit standaardformaat aan beginnende ondernemers. Dat kan op papier, aan de hand van vragenlijsten, maar kan ook op digitale wijze, waarbij het formulier digitaal ‘ingevuld’ moet worden. De bank gebruikt de gegevens om te bekijken of de nieuwe starter serieuze en haalbare plannen heeft, zekerheden kan bieden, goed genoeg verzekerd is; kortom: om te bepalen welk risico de bank neemt met het aangaan van een financiële relatie met de startende onderneming. Uiteraard kan ook de ondernemer zelf met het invullen van de standaardvragen een inschatting maken van de risico’s die hij loopt!

1: Hoofdvragen ondernemingsplan De vragen zijn dikwijls onderverdeeld in de volgende gebieden: • personalia (van de aankomend ondernemer) waarmee een beeld van de eigenaar wordt verkregen van: - (huidige) inkomenssituatie - opleidingsniveau - werkervaring - motivatie Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY – 12 / 124

• • • • • • • • • •

- eigenschappen de nieuwe onderneming: - soort onderneming (rechtsvorm, naam, eigenaarschap) - welke producten of diensten worden aangeboden? - ontwikkelingsvooruitzichten huisvesting: - vestigingsplaats - bereikbaarheid - koop of huur - verdeling kantoor/productie/opslag personeel: - personeelsbehoefte (aantal, niveau) - hoe wordt in de behoefte voorzien? - vaste/tijdelijke/uitzendkrachten e.d. netwerk: - contacten met leveranciers, afnemers, wetgever, locatiebeheerder, gemeente, adviseurs - aard van die contacten vergunningen/toestemming: - welke vergunningen/toestemmingen/registraties zijn al aangevraagd/verkregen? - welke moeten nog volgen? verantwoording: - is reeds geregeld wie de administratie/boekhouding zal verzorgen/controleren? - hoe komen de jaarstukken tot stand? productiemiddelen: - welke productie- en hulpmiddelen middelen zijn nodig? - wat zijn daarvan de kosten (aanschaf, onderhoud, afschrijving)? marketing: - is er een marketingplan waarin bijvoorbeeld staat hoe de verkopen zullen worden gestimuleerd, hoe de prijsstelling tot stand komt, hoe reclame zal worden gemaakt? product/dienst: - welke product of dienst verkocht zal worden? - zijn reeds leveranciers en afnemers in beeld? - wat is de reden van de productkeuze? - is er een concurrentieanalyse gemaakt? - is er marktonderzoek gedaan? - is er een marktpositie gekozen? - is er een doelgroep gedefinieerd? financiën: - is er een eerstejaarsbegroting en kosten-batenanalyse? - is er een meerjarenbegroting en kosten-batenanalyse - wat is de eigen financieringsruimte? - wat is de financieringsbehoefte?

Door de bovenstaande vragen te beantwoorden ontstaat al een grof beeld van de plannen van de nieuwe onderneming. Voor een eerste opzet van een ondernemingsplan volstaat dit, maar om echt de

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY – 13 / 124

risico’s te kunnen inschatten (voor de bank) en om echt een beeld te krijgen van wat er allemaal moet gebeuren (voor de ondernemer zelf) zijn uitgebreidere vragenlijsten beter. Zie hiervoor de informatiebronnen van banken of van de Kamer van Koophandel. Een van onze studenten (met dank aan Bert Loerakker) bracht detaillering aan in de bovenstaande vragen en verwerkte op deze manier deze basistool tot een volwaardig model om een ondernemingsplan op te zetten.

2: Vragenlijst ondernemingsplan Om zo weinig mogelijk risico’s te lopen is het voor elke startende ondernemer van groot belang dat hij zichzelf vragen stelt. Dit is namelijk niet alleen nodig om een lening bij een bank te krijgen, maar ook om je vooraf te dwingen na te denken over een aantal belangrijke aspecten en zo jezelf een duidelijk beeld te verschaffen van de slagingskansen van de onderneming die je voor ogen hebt. Daarnaast bieden deze vragen, nadat je de onderneming begonnen bent, een houvast om periodiek te kijken hoe je ervoor staat en of er eventueel veranderingen of aanpassingen doorgevoerd dienen te worden. De vragenlijst is verdeeld in een aantal categorieën: 1 2 3 4

Persoonlijke gegevens Basisgegevens van de onderneming Marketingplan Investering en financiering

De reden om het ondernemingsplan in categorieën te verdelen is om je stap voor stap te laten nadenken over de te maken beslissingen, de mogelijke risico’s en gevaren, en natuurlijk de sterke punten en kansen van de onderneming. Dit zorgt er tevens voor dat je belangrijke punten niet over het hoofd ziet. Daarnaast zijn de hoofdcategorieën verder onderverdeeld in een aantal subcategorieën. 1 Persoonlijke gegevens Dit gedeelte van de vragenlijst is bedoeld om inzicht te geven in de persoonsgegevens, de gevolgde opleidingen dan wel cursussen, het arbeidsverleden, de gezinssituatie en de daarmee gepaard gaande vaste lasten van de toekomstig eigenaar, en zijn motivatie om een eigen bedrijf te beginnen. Het doel van deze vragen is om vast te stellen welke ervaringen en kunde de eigenaar in het verleden opgedaan heeft om zo in te schatten of hij genoeg capaciteiten in huis heeft, en welke risico’s hij privé kan lopen zonder eventueel van hem afhankelijke personen zoals vrouw en/of kinderen (ook) in de problemen te brengen. Om op al deze vragen systematisch een antwoord te krijgen, hebben we ook deze vragen weer verdeeld in een aantal deelgebieden. 1.1 Personalia Naam Meisjesnaam Voornamen


Roepnaam Adres Postcode Woonplaats Telefoonnummer thuis Telefoonnummer werk Telefoonnummer mobiel E-mailadres Geboortedatum Geboorteplaats Nationaliteit Burgerlijke staat: ongehuwd/gehuwd/gescheiden/samenwonend, huwelijks- of samenlevingscontract Kinderen: ja/nee Aantal kinderen en leeftijd: 1) 2) 3) 4)

1.2 Inkomenssituatie

Bent u in loondienst of ontvangt u een uitkering? loondienst/uitkering Wat is uw netto inkomen per maand? Blijft u (in het begin van de onderneming) deze inkomsten behouden? Zo ja, hoe lang? Is uw partner in loondienst of ontvangt deze een uitkering? ja/nee Zo ja, wat is het netto inkomen van uw partner? Heeft u of uw partner alimentatieverplichtingen? Zo ja, hoe groot is dit bedrag per maand? Wat is de resterende looptijd van deze alimentatie? Bent u in het verleden zakelijk of privé betrokken geweest bij een faillissement? Zo ja, welke gevolgen heeft dat voor u persoonlijk met zich meegebracht? Zijn deze regelingen of beperkingen momenteel nog van toepassing? Zo ja, wanneer is de verwachte einddatum van deze gevolgen?

1.3 Opleiding en relevante cursussen  

periode

school

studierichting

diploma

 

van

tot

 

 

ja

nee

1

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

 


1.4 Werkervaring periode

bedrijf/organisatie

plaats

functie

van

tot

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Heeft u een concurrentiebeding ondertekend? ja/nee Zo ja, wat is de resterende looptijd van dit concurrentiebeding? Welke gevolgen heeft het niet naleven van het concurrentiebeding?

Vul hieronder uw referenties in: naam

bedrijf

functie

telefoonnummer

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Motivatie

Beschrijf hieronder kort wat uw reden is om een eigen bedrijf te starten. Beschrijf hieronder uw affiniteit met de soort onderneming en de daarbij behorende producten en/of diensten.

1.6 Ervaringen en eigenschappen

Beschrijf hieronder in het kort uw additionele ervaringen en eigenschappen die van belang zijn bij het opstarten van uw onderneming.

2 Basisgegevens van de onderneming Als je besluit om een onderneming te beginnen heb je meestal al een idee welke producten of diensten je met dit bedrijf wil aanbieden. Je weet misschien al de naam van de onderneming en wellicht heb je zelfs al nagedacht over de gewenste locatie. Er zijn echter meer aspecten die belangrijk zijn om vooraf te bedenken. Dit omdat een aantal besluiten, die je neemt bij het starten van een onderneming, van


invloed kunnen zijn op de toekomst van het bedrijf. De volgende vragen helpen je om ook over deze belangrijke zaken na te denken. 2.1 Soort onderneming

Bent u alleen eigenaar of is er sprake van meerdere eigenaren? Zo ja, dan dienen deze eigenaren ook de vragen te beantwoorden die gesteld worden in deel 1: Persoonlijke gegevens

Wat is de naam van de onderneming? Is het toegestaan deze naam te voeren? Welke juridische ondernemingsvorm zal uw onderneming hebben? Waarom heeft u voor deze ondernemingsvorm gekozen? Welke voor- en nadelen heeft deze ondernemingsvorm op dit moment? voordelen: nadelen: Welke voor- en nadelen heeft deze ondernemingsvorm mogelijk in de toekomst? voordelen: nadelen: Bestaat er de wens om eventueel in de toekomst van ondernemingsvorm te veranderen? ja/ nee Zo ja, is het veranderen van ondernemingsvorm in de toekomst mogelijk? Wilt u een nieuwe onderneming starten of een bestaande onderneming overnemen? Heeft u, indien u een bestaande onderneming wilt overnemen, reeds inzicht gehad in de balans- en resultatenrekening van de afgelopen drie jaren? ja/nee Heeft ook een deskundige hier naar gekeken? ja/nee Zo ja, welke bevindingen en conclusies kwamen hieruit voort? Zo nee, waarom heeft u hier (nog) geen deskundige naar laten kijken?

2.2 Producten en/of diensten

Welke producten en/of diensten wil het bedrijf aanbieden? Wilt u in de toekomst meerdere producten en/ of diensten aanbieden? ja/nee Zo ja, welke producten en/ of diensten zijn dit?

2.3 Locatie en pand

Beschrijf kort hoe de ideale locatie en/of het ideale pand eruit moeten zien. Waar wilt u de onderneming vestigen? Wat zijn de belangrijkste redenen om uw onderneming hier te willen vestigen? Heeft u op een kaart weergegeven waar uw onderneming komt en waar uw concurrenten zich bevinden? Zijn er plannen om voor de onderneming relevante veranderingen in het gebied door te voeren? Wilt u het pand huren of kopen? huren/kopen Beschikt u over de mogelijkheid tot kopen? ja/nee Tot welk bedrag kunt u kopen? Welke vorm van hypotheek heeft u (op het oog)? Hoeveel bedraagt de te betalen interest per jaar?


Hoeveel bedraagt de aflossing per jaar? Wat is de looptijd van de hypotheek? Wat is het overeengekomen interestpercentage? Indien u wilt huren, heeft u het huurcontract laten beoordelen door deskundigen? ja/nee Wat is de huurprijs per jaar? Hoe groot moet de totale ruimte van de onderneming zijn? Moet er een opslagruimte aanwezig zijn? ja/nee Zo ja, hoe groot moet de opslagruimte zijn? Zijn er speciale eisen voor de opslagruimte? ja/ nee Zo ja, benoem deze eisen. Aan welke eisen moet de locatie/het pand voldoen om de aan- en afvoer van goederen goed te laten verlopen? Aan welke eisen moet de ontvangstruimte van de klanten voldoen? Moet er een kantoorruimte aanwezig zijn? ja/nee Hoe groot moet deze kantoorruimte zijn? Hoe goed moet de onderneming bereikbaar zijn met:

vervoersmiddel

bereikbaarheid

 

slecht

matig

goed

auto

 

 

 

fiets

 

 

 

bus

 

 

 

trein

 

 

 

anders, nl.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hoeveel parkeergelegenheid moet de locatie bieden voor eigen auto’s en auto’s van klanten? Moet de locatie uitbreidingsmogelijkheden bieden? ja/nee Hoe groot moeten de geschatte uitbreidingsmogelijkheden zijn? Heeft u al een locatie/pand op het oog? ja/nee Heeft u een back-uplocatie op het oog, mocht vestiging op de eerste locatie niet mogelijk zijn? ja/nee

2.4 Personeel

Hoe zal de personeelsbezetting bij de start zijn? - U alleen, naast een betrekking in loondienst - U alleen, als volledige dagtaak - U met uw partner/echtgeno(o)t(e) - U met mede-eigena(a)r(en) - Met vast personeel in loondienst - Met tijdelijk personeel in loondienst Hoeveel personeel in loondienst heeft u nodig? Hoe komt u aan goed personeel?


2.5 Contact met instanties en organisaties

Heeft u contact gehad met instanties en organisaties over uw plannen? ja/nee Geef hieronder aan met welke instanties en organisaties u reeds contact heeft gehad: naam

plaats

contactpersoon

inzake

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Geef hieronder aan met welke instanties en organisaties u nog contact wilt zoeken: naam

plaats

contactpersoon

inzake

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6 Vergunningen

Staat u reeds ingeschreven bij de Kamer van Koophandel? ja/nee Wat is uw KvK-nummer? Heeft u een btw-nummer? ja/nee Wat is uw btw-nummer? Is de vestiging van uw onderneming in overeenstemming met het bestemmingsplan? Vul hieronder in welke vergunningen er nog meer nodig zijn, bij welke instantie deze uitgegeven worden en wanneer u deze ontvangt of ontvangen heeft: vergunning

instantie

datum ontvangst

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Benoem eventuele andere wettelijke belemmeringen.


2.7 Administratie

Door wie zal de administratie worden gevoerd? Indien door uzelf, heeft u hiervoor de nodige software en hardware in huis? Door wie zal uw jaarrekening worden opgesteld en wie behandelt uw fiscale zaken?

2.8 Machines en hulpmiddelen

Benoem hieronder de machines en hulpmiddelen die u nodig heeft om uw onderneming te laten functioneren, en welke kosten hiermee gemoeid zijn: machines & hulpmiddelen

aantal

kostprijs

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

inventaris

aantal

kostprijs

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Geef hieronder aan waaruit uw inventaris moet bestaan:

Welke soft- en hardware heeft u nodig? Volstaat standaard software of moet het op maat gemaakt worden?

2.9 Startdatum

Op welke datum wilt u uw onderneming starten?


3 Marketingplan De keuze om een eigen onderneming te beginnen kan natuurlijk gestoeld zijn op verscheidene redenen, maar het doel is altijd hetzelfde. Je wilt dat mensen en/of bedrijven je producten en/of diensten afnemen, zodat de continuïteit van je onderneming in de toekomst verzekerd is en je in je eigen levensonderhoud en dat van je personeel kunt voorzien. Om deze doelstelling te halen is het van groot belang vooraf te bepalen hoe je dit wilt en kunt doen. Je moet hierbij denken aan wat je wilt leveren, wie je doelgroep is en hoe je die denkt te bereiken. Daarnaast moet worden bedacht wat de wensen en interesses zijn van de doelgroep. Maar ook welke services je verleent en wat je mogelijk (eerst) wilt uitbesteden. Daarnaast is het natuurlijk van belang te kijken waar je bijvoorbeeld je inkopen doet. De hiernavolgende vragen helpen bij het bedenken en verzamelen van alle noodzakelijk informatie om de doelstellingen te halen. 3.1 Producten en/ of diensten

Welk product en/of dienst is de core business van uw onderneming? Zijn er verschillende varianten van deze core business beschikbaar? Indien er verschillende varianten mogelijk zijn, welke varianten wilt u aanbieden? Wilt u zich specialiseren in één of meerdere varianten? Gaat u standaardproducten verkopen of op maat gemaakte producten? Welke prijs wilt u hanteren? Wilt u naast de core business andere diensten of producten aanbieden die goed aansluiten bij uw core business? Waar koopt u uw producten in? Neemt u meerdere leveranciers? Sluit u een contract af met deze leveranciers? Zo ja, wat zijn de belangrijkste voorwaarden? Wat zijn de levertijden van uw leveranciers? Houdt u een grote voorraad aan? Welke systeem hanteert u in uw magazijn? Zijn uw producten beperkt houdbaar dan wel trendgevoelig? ja/nee Heeft u uw verkoopvoorwaarden al op schrift? ja/ nee

3.2 Doelgroep

Formuleer uw doelgroep Wat zijn de wensen van uw doelgroep? Welke interesses/smaak heeft uw doelgroep? Hoe groot is uw doelgroep? Hoeveel heeft uw doelgroep aan uw product of dienst te besteden?

3.3 Promotie

Welke promotiestrategie wilt u hanteren? Hoe wilt u uw doelgroep bereiken? Welke medium wilt u voornamelijk gebruiken? Hoeveel wilt u hieraan uitgeven?


Wilt u samen met andere bedrijven adverteren dan wel een overeenkomst afsluiten om elkaars producten te promoten? Welke acties bent u van plan te houden, en hoe vaak per jaar? Hoe wilt u de concurrentie bestrijden?

3.4 Plaats

Welke wijken, steden of regio wilt u voornamelijk benaderen? Hoe groot is uw doelgroep ongeveer in het gebied waar u zich vestigt? Hoe is het gesteld met de concurrentie in dit gebied? Is uw locatie goed herkenbaar en zichtbaar voor voorbijgangers?

4 Investering en financiën Dit laatste gedeelte van het ondernemingsplan is bedoeld om inzicht te krijgen in de benodigde financiën. Een onderneming starten kost veel geld, en zeker de eerste periode is de kans aanwezig dat er nog geen winsten worden gemaakt maar dat er wel veel kosten zijn. De meeste mensen hebben zelf niet voldoende financiële middelen om hierin te voorzien en zullen daarom geld van buitenaf moeten binnenhalen. Belangrijk voor jezelf, maar ook voor eventuele toekomstige geldschieters, is om van tevoren een goede berekening te maken van de te verwachte kosten, het eigen vermogen, de inkomsten en het benodigde vreemd vermogen. Hoe meer vreemd vermogen, hoe groter het risico. Daarom is het belangrijk om een goed beeld te hebben wanneer het bedrijf rendabel moet zijn. Dit laatste deel biedt hier een stuk begeleiding in. 4.1 Kosten Hoeveel bedragen de huisvestingskosten per jaar (huur/koop)? Hoeveel bedragen de overige huisvestingskosten per jaar? (energieverbruik, schoonmaakkosten, onderhoud enz.) Wat zijn de kosten van de eventueel aan te schaffen vervoersmiddelen? Hoeveel bedragen de overige vervoerskosten per jaar? (benzine, reparaties, verzekeringen, belasting) Hoeveel kosten de eventueel aan te schaffen machines? Hoeveel bedragen de overige machinekosten? Hoeveel kost het benodigde inventaris? Hoeveel kosten de eventueel aan te schaffen computers en software? Hoeveel bedraagt de bij aanvang benodigde voorraad voor verkoop? Hoeveel bedragen de bij aanvang benodigde waarborgsommen? Voor welk bedrag gaat u de omzetbelasting (btw) voorfinancieren? Hoeveel kasgeld heeft u nodig bij aanvang? Wat zijn de verwachte aanloop- en opstartkosten? (bijv. vergunningen, KvK enz.) Wat zijn de bruto loonkosten voor uw vaste personeel in het eerste jaar? Hoeveel bedragen de overige loonkosten ongeveer per jaar? (uitzendkrachten, cursussen enz.) Hoe groot zijn de verkoopkosten per jaar? (bijv. advertenties)


Hoeveel bedragen de algemene kosten per jaar? (bijv. kantoorartikelen) Wat zijn de rente- en bankkosten per jaar? Hoeveel bedragen de verzekeringspremies per jaar?

Totale kosten eerste jaar:

Hoeveel geld wilt u zelf inbrengen? Hoeveel geld kunt u bij familie en vrienden lenen?

Totaal gefinancierd:

Nog te financieren:

4.2 Overzicht opbrengsten en kosten in het eerste jaar Hoeveel bedraagt de verwachte omzet? Hoeveel bedraagt de inkoopwaarde van de omzet?

Bruto winstmarge

De totale kosten (berekend in vorige paragraaf)

Winst voor belasting:

Privé-opnamen Hoeveel bedragen de verwachte privé-uitgaven? Hoeveel bedragen de verwachte neveninkomsten?

Minimaal benodigde ondernemingsbeloning (exclusief belasting):

Verder lezen: Ook op internet zijn dergelijke lijsten te vinden, bijvoorbeeld: • www.inzakengaan.nl


2.2

SWOT-analyse

In het boek staat de SWOT-analyse al redelijk uitgebreid beschreven. Ons is in de lespraktijk gebleken dat dit handige en belangrijke model toch steeds weer leidt tot misverstanden, en dat dit model daardoor niet het effect sorteert dat het verdient. Vandaar dat wij het hier nog eens uitgebreid neerzetten, toelichten en presenteren als onderdeel van de toolkit. De SWOT-analyse is een zeer veel gebruikt instrument dat dient ter voorbereiding van het ontwikkelen of bijstellen van de strategie. Aan de hand van analyses van de organisatie en de markt wordt vastgesteld waar het met de organisatie naartoe moet, en hoe dat moet worden geconcretiseerd in nieuwe of bijgestelde doelstellingen. De analyses betreffen de sterkten en zwakten van de organisatie én de kansen en bedreigingen van de markt of in de toekomst, waar de organisatie mee te maken heeft of krijgt. De afkorting SWOT is afgeleid van de Engelse termen Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. De korte versie van dit instrument ziet er als volgt uit:

1: Korte SWOT-analyse Stap 1:

Maak een lijstje van de sterke kanten van de organisatie: waar is de organisatie goed in? Het is belangrijk om alleen de écht sterke kanten te benoemen en hier eerlijk in te zijn. Folderkreten als ‘wij leveren een uitstekend product’ zijn vaak misleidend: het product is vaak niet beter dan dat van de concurrent en dus niet ‘uitstekend’….

Stap 2:

Maak een lijstje van de zwakke kanten van de organisatie. Ook hier geldt dat eerlijkheid belangrijk is! Het is vaak handig om hier veel mensen naar te laten kijken (geldt overigens ook voor de sterke kanten). Een zwak management als zwak punt zal niet gauw naar boven komen als alleen het management met een SWOTanalyse bezig is.

Het is niet de bedoeling om met een zo lang mogelijke lijst te komen, wel is het belangrijk om de belangrijkste punten in het vizier te krijgen, de sterkten en zwakten die er écht toe doen. Stap 3:

Maak een lijstje van kansen die op het bedrijf afkomen. Let wel, het gaat hier enerzijds om externe factoren die kansen scheppen (bijvoorbeeld rijkere afnemers, nieuwe wetgeving, nieuwe technologie enz.), en anderzijds om kansen van binnenuit: denk aan een nieuwe vestiging, beter geschoold personeel, meer investeringsruimte.

Stap 4:

Maak eenzelfde lijstje, maar dan van bedreigingen. Ook hier geldt: kijk zowel naar binnen (vergrijzend personeel) als naar buiten (opkomende concurrent, strengere wetgeving)


Stap 5:

Zet de sterkten en zwakten af tegen de kansen en bedreigingen in een zogenaamde confrontatiematrix en behandel op de ‘kruispunten’ de vragen: - Hoe benut ik deze kans met gebruikmaking van deze sterkte? - Hoe benut ik deze kans zonder last te krijgen van deze zwakte? - Hoe wend ik deze bedreiging af met gebruikmaking van deze sterkte? - Hoe wend ik deze bedreiging af zonder last te krijgen van deze zwakte?

Deze basisvragen worden wel eens anders geformuleerd, maar in essentie komt het altijd op deze basisvragen neer. Beantwoording is het meest effectief als er ruim de tijd voor wordt genomen, zodat diepgang ontstaat. De vragen worden genoteerd en per vraag wordt in grote lijnen een strategie bepaald: de ‘hoe-vraag’ mondt uit in de weg tot het bereiken van doelstellingen via een bepaalde strategie. Zo levert ieder kruispunt van sterkten/zwakten met kansen en bedreigingen een mogelijke strategie op. Stap 6:

De moeilijkste stap: we kiezen een strategie uit of combineren enige strategieën tot dé ‘strategie’. We hebben nu dus een wirwar van kleinere strategieën die we ‘nog even’ per kwadrant moeten zien te vangen in óf een eensluidende strategie per kwadrant, óf een beperkt aantal strategieën per kwadrant.

Het moet duidelijk zijn dat je met deze methode bewust bepaalde kansen laat liggen, en bewust sommige zwakheden accepteert, tenzij je dit soort constateringen alsnog in de strategie opneemt. De grootste en gemakkelijkste fout die in dit stadium gemaakt kan worden (en vaak gemaakt wordt) is de fout van het niet kunnen kiezen, maar alles tegelijk willen doen: alle bedreigingen afwenden, alle kansen pakken, alle zwaktes wegwerken én alle sterkten uitbuiten. Hoe aantrekkelijk dit ook klinkt, het zal niet werken: de focus is te breed.


2: Confrontatiematrix kansen

sterkte 1 sterkten sterkte 2

bedreigingen

kans 1

kans 2

bedreiging 1

bedreiging 2

Hoe benutten we

Hoe benutten we

Hoe wenden we

Hoe wenden we

deze kans met

deze kans met

deze bedreiging af

deze bedreiging af

gebruikmaking van gebruikmaking van met gebruikmaking met gebruikmaking onze sterkte Hoe benutten we

onze sterkte Hoe benutten we

van onze sterkte Hoe wenden we


deze kans met

deze kans met

deze bedreiging af

deze bedreiging af

gebruikmaking van gebruikmaking van met gebruikmaking met gebruikmaking onze sterkte Hoe benutten we

zwakte 1 zwakten zwakte 2

onze sterkte Hoe benutten we



deze kans, ondanks deze kans, ondanks deze bedreiging af, deze bedreiging af, onze zwakte

onze zwakte

ondanks onze

ondanks onze

Hoe benutten we

Hoe benutten we

zwakte Hoe wenden we

zwakte Hoe wenden we

deze kans, ondanks deze kans, ondanks deze bedreiging af, deze bedreiging af, onze zwakte

onze zwakte

ondanks onze

ondanks onze

zwakte

zwakte

Een veel gemaakte fout bij het hanteren van dit instrument is dat de laatste stap, het maken van de confrontatiematrix, niet wordt gezet. Dit is feitelijk de belangrijkste stap, waarbij de verbinding wordt gelegd tussen sterkten en zwakten enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds. Twee andere veel gemaakte fouten bij het maken van een SWOT-analyse zijn: • er wordt onvoldoende verschil gemaakt tussen de interne omgeving (SW) en de externe omgeving (OT); • er wordt onvoldoende verschil gemaakt tussen de realiteit en de wenselijkheid, waardoor vermeende sterkten niet altijd sterkten zijn. • Om beide fouten te vermijden doet men er goed aan om diep na te denken over de situatie HIER (intern) en NU (realiteit), en de uitkomsten te scharen onder de sterkten en zwakten, en om vervolgens goed na te denken over de situatie BUITEN (extern) en LATER (wenselijkheid) en die te scharen onder kansen en bedreigingen.

Verder lezen: Over de SWOT-analyse: • www.inzakengaan.nl


2.3

Concurrentieanalyse

In het boek geven wij het belang aan van een concurrentieanalyse bij de bepaling van de eigen strategie en bij de opstelling van een eigen ondernemingsplan. Om de aard en de mate van concurrentie in kaart te brengen is door Porter, ook bekend van andere modellen, het vijfkrachtenmodel ontwikkeld. Hij noemde het model zelf het Competitive Forces Model. In de Nederlandse literatuur wordt dit model doorgaans de concurrentieanalyse van Porter genoemd. Het model voorziet niet in een kwantificering van diverse concurrentiekrachten, maar wel in het in beeld brengen van, ook onverwachte, concurrenten. Het model brengt in kaart van welke zijden macht wordt uitgeoefend op de beheersing van de markt waarin wordt geopereerd. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen vijf mogelijke macht uitoefenende partijen: 1 leveranciers 2 afnemers 3 substituten 4 potentiële toetreders 5 traditionele concurrenten De eerste vier partijen worden, denkend aan concurrenten, veelal vergeten, terwijl er toch een reële dreiging of marktbeïnvloeding vanuit kan gaan: • leveranciers kunnen prijzen verhogen, aan anderen gaan leveren of zelf gaan produceren; • afnemers kunnen de afnameprijs beïnvloeden, zelf gaan produceren of een andere leverancier zoeken; • er kunnen substituten voor het eigen product op de markt worden aangeboden; • er kunnen nieuwe toetreders op de markt verschijnen die zich opwerpen als concurrent voor het eigen product. De laatste partij, de traditionele concurrenten, zijn doorgaans bekend. Met deze categorie wordt gerefereerd aan collega-producenten, die hetzelfde product (of dienst) op de markt brengen. In tegenstelling tot de overige vier categorieën, zijn dit op dit moment de échte concurrenten. De overige partijen zijn potentiële concurrenten, maar daarmee niet minder bedreigend. Er moet dus wel degelijk rekening worden gehouden met deze potentiële concurrentie. De stappen om het model van Porter te gebruiken zijn als volgt:


Stappenplan Porter, concurrentieanalyse Stap 1:

Breng in kaart wie op dit moment leveranciers zijn op de markt van het eigen product. Dat zijn in de eerste plaats de eigen leveranciers, maar tevens leveranciers aan de traditionele concurrenten. Onderzoek en bedenk hoeveel macht ze hebben en in hoeverre ze deze macht zodanig kunnen gebruiken dat u er last van kunt krijgen. Zijn ze bijvoorbeeld in staat om uw productieproces in eigen hand te nemen?

Stap 2:

Doe hetzelfde voor wat betreft de afnemerskant.

Stap 3:

Maak een analyse van substituut-producten. Versta hieronder producten (of diensten) die NIET hetzelfde zijn als de producten of diensten die u vervaardigt, maar die wel in dezelfde behoefte van uw klant kunnen voorzien. Denk ook aan (nog) niet bestaande substituten.

Stap 4:

Bedenk wie er in staat zouden kunnen zijn en er belang bij zouden kunnen hebben om als nieuwkomer toe te treden op de markt.

Stap 5:

Kijk naar de reeds bestaande concurrenten en onderzoek waar zij mee bezig zijn en welke strategieën zij volgen.

Zodoende ontstaat een beeld van de markt en de positie van u en van de anderen in deze markt in termen van bewegingen, mogelijke bewegingen en macht (machtsfactoren en -verdeling). Verder gaat het model van Porter niet: het is verder aan u om consequenties te verbinden aan de inzichten die u ontleent aan de analyse.

Verder lezen: Voor een schematische weergave van de concurrentieanalyse van Porter verwijzen wij naar de volgende website: • www.123management.nl Een afgeleide variant, de krachtenveldanalyse, ontwikkeld door Twynstra Gudde, is te vinden op de website: • http://du.onderwijsontwikkeling.net


2.4

Diagnosemodellen

1: Organisatieanalyse volgens Morgan In 1986 verscheen Images of Organization, geschreven door Gareth Morgan. Morgan gebruikte een tot dan toe ongebruikelijke manier om naar organisaties te kijken. Hij begint in zijn boek met organisaties te beschrijven aan de hand van metaforen en beelden. De grondgedachte hierachter is dat beelden een veel krachtiger middel zijn om organisaties te typeren dan ‘normale’ beschrijvingen. Metaforen en beelden roepen allerlei associaties op, die duidelijk zijn zonder het onderwerp expliciet te benoemen. Het nadeel van metaforisch taalgebruik, namelijk de onzekerheid dat de associaties die door het beeld worden opgeroepen de lading (de realiteit) wel dekken, wordt door Morgan omgedraaid in een voordeel: hij betoogt namelijk dat een expliciete beschrijving van een organisatie altijd tekortschiet omdat ze slechts vanuit één bepaald perspectief wordt geschetst. Door meerdere perspectieven te kiezen, ontstaat in de beschrijvende zin een completer en juister beeld. Door vervolgens de beschrijvingen te gebruiken voor een diagnose ontstaat ook in beoordelende zin een beter en juister beeld en dus een betere diagnose. Morgans zienswijze heeft zijn kracht bewezen: zijn boek is meer dan twintig jaar oud, maar wordt over de hele wereld nog dagelijks geraadpleegd en de methodiek wordt zeer vaak als analyse-instrument gebruikt. Er zijn diverse pogingen ondernomen om het scala aan metaforen waarvan Morgan gebruik maakt, uit te breiden in een poging de methode te vervolledigen: geen poging heeft echter geleid tot een aanpassing van de set Morganmetaforen. Alvorens nader in te gaan op de onderscheiden metaforen, zetten we ze eerst op een rijtje: 1 organisaties als machines 2 organisaties als organismen 3 organisaties als hersenen 4 organisaties als culturen 5 organisaties als politieke systemen 6 organisaties als geestelijke gevangenissen 7 organisaties als flux en transformatie 8 organisaties als instrumenten van overheersing Per metafoor zullen we kort weergeven wat Morgan daarover heeft te melden, om vervolgens aan de hand van een vragenlijst (per metafoor) tot de kern van de metafoor door te dringen. Het geheel van de vragenlijsten vormt een instrument waarmee een behoorlijk compleet beeld van een organisatie kan worden verkregen.


Organisatieanalyse volgens Morgan 1 Organisaties als machines De organisatie wordt beschouwd als een machine: als deze goed wordt geolied en goed wordt onderhouden, ontstaat steeds bij een druk op de knop het gewenste resultaat. De voorspelbaarheid is optimaal, evenals de herhaalbaarheid. Daar staat tegenover dat de flexibiliteit nihil, de bureaucratie groot en de creativiteit laag is. Analysevragen die de voordelen van deze werkwijze (en metafoor) opsporen zijn: • Is er sprake van duidelijk omschreven, eenvoudige en gemakkelijk uit te voeren taken? • Bestaat er in hoge mate zekerheid over het feit dat het product het gewenste product is (dus: is er sprake van een stabiele omgeving)? • Is er behoefte aan voortdurend hetzelfde product? • Is precisie een (terugkerende) vereiste? • Gedragen de werknemers zich zelf ook als een machine of als onderdeel van de grote machine (de organisatie)? Analysevragen die zijn gericht op de negatieve punten van deze metafoor zijn: • Heeft de organisatie de grootste moeite om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden? • Zijn regels belangrijker dan nadenken? • Zijn de belangen van de werknemers ondergeschikt aan de belangen van de organisatie? • Is er – in huidige termen – sprake van een menswaardig werknemerschap? 2 Organisaties als organismen De organisatie wordt beschouwd als een organisme in die zin dat er aanpassingsvermogen ontstaat. Reacties zijn niet mechanisch en voorgeprogrammeerd maar gerelateerd aan de buitenwacht en gericht op overleven. Systemen uit de omgeving van de organisatie werken op de organisatie in. Om te overleven dient de organisatie zich aan te passen, of dient de organisatie de omgeving aan te passen. Analysevragen met betrekking tot de voordelen zijn: • Kent en begrijpt de organisatie de relatie met (systemen uit) de buitenwereld? • Stelt de organisatie zich open op naar de buitenwereld? • Is er systematische aandacht voor de behoeften die moeten worden vervuld om te kunnen blijven voortbestaan, dus om klanten te blijven behouden? • Reageert de organisatie door intern processen aan te passen? • Worden voortdurend meerdere reactiemogelijkheden afgewogen? • Is er ruimte voor innovatie? Analysevragen met betrekking tot de nadelen zijn: • Is de veranderkracht of het aanpassingsvermogen echt, of is het alleen beschreven? • Kan er überhaupt wel van een organisatie worden gesproken (is het wel een eenheid)? • Is het organisch willen zijn echt een doelstelling of slechts een beleden ideologie?


3 Organisaties als hersenen De organisatie wordt, een stap verder dan machine of organisme, beschouwd als een wezen met hersenen, dat wil zeggen: als een wezen met actief lerend vermogen. De organisatie is in staat informatie te schiften en te verwerken en de organisatie leert van het verleden. Analysevragen met betrekking tot de voordelen zijn: • Bestaat er vermogen om te leren? • Bestaat er vermogen tot zelforganisatie? • Is het lerend vermogen verankerd in de strategie? • Is er sprake van toerpassing van ‘slimme’ informatietechnologie die het lerend vermogen ondersteunt? • Is de organisatie ingericht op flexibiliteit? Analysevragen met betrekking tot de nadelen zijn: • Helt de organisatie niet teveel over naar zelfregulering, chaos of anarchie? • Is er nog wel sprake van bestuur op basis van oorspronkelijke hiërarchie? 4 Organisaties als culturen Waar de vorige drie metaforen van Morgan een logische opeenvolging vormen, min of meer als ontwikkelingsstadia naar een moderne organisatie, leggen de volgende metaforen meer een bepaald aspect van de organisatie bloot om te kijken of dat aspect wellicht niet teveel de drijvende kracht achter de organisatie vormt. De cultuur, de gemeenschappelijke waarden van een organisatie, kan het functioneren van die organisatie zeer sterk beïnvloeden. Analysevragen met betrekking tot de voordelen zijn: • Is er grote aandacht voor de bindende, magische en symbolische kant van de organisatie? • Is er sprake van trots, puur op grond van het feit dat men werknemer is bij de organisatie? • Is er een sterk gevoel van gemeenschappelijke waarden, gemeenschappelijke doelstellingen en gemeenschappelijke opvattingen? • Is er een grote bereidheid om te veranderen? Analysevragen met betrekking tot de nadelen zijn: • Is er sprake van collectieve onderdrukking van individuele belangen? • Is de cultuur zo sterk dat ze eerder afwerend is dan open? 5 Organisaties als politieke systemen Deze metafoor belicht de politieke aspecten van de organisatie met name in termen van het veiligstellen van belangen en de vaak onzichtbare spelletjes die in dit kader worden gespeeld, met bijbehorende conflicten. Analysevragen met betrekking tot de voordelen zijn: • Is er in de organisatie begrip voor het gegeven dat besluitvorming soms eerder politiek dan rationeel tot stand komt? • Is politiek een taboe in de organisatie? • Werken machtsverhoudingen constructief? Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY – 31 / 124

• Worden alle belangen behartigd? • Worden rationaliteit en functionaliteit in de organisatie gerelativeerd? • Is de organisatie in staat om medewerkers die slachtoffer dreigen te worden van politieke (machts) spelletjes, te beschermen? Analysevragen met betrekking tot de nadelen zijn: • Leidt het doorbreken van het politieke taboe niet juist tot meer politisering van de organisatie? • Leidt de bewustwording van de politieke component tot cynisme? • Leidt de bewustwording van de politieke component tot idealisering van een politieke opstelling? • Is organiseren mogelijk zonder politieke structuren of machtsverdeling? 6 Organisaties als geestelijke gevangenissen Het aspect dat in deze manier van kijken naar organisaties wordt beschouwd is het gevaar van ingeslapen zijn, door de vertrouwde manier van kijken, en van het verlies aan scherpte, bedot door succes of door ingeslepen processen. De organisatie (en de leden) gedragen zich als gewoontedieren, volgens gewoontewetten, als waren ze (de organisatie en de werknemers) geestelijk gevangen. Analysevragen met betrekking tot de voordelen zijn: • Wordt er op een menselijke manier gehandeld in de organisatie? • Is er aandacht voor (bedrijfs)ethiek? • Is er bewustwording voor ingeslepen gedrag? • Is er zicht op verborgen zingeving (als verklaring voor gedrag)? • Werpt deze metafoor zicht op obstakels voor vernieuwing en verandering? Analysevragen met betrekking tot de nadelen zijn: • Wordt er niet teveel gekeken naar onbewuste of onderbewuste verklaringen voor gedrag (in plaats van naar andere oorzaken)? • Is het ontbreken van geestelijke creativiteit niet eerder gevolg van verblijf in een ‘echte’ gevangenis (in de zin van geen bewegingsvrijheid in de organisatie) dan een geestelijke gevangenis (in de zin van jezelf geen bewegingsruimte meer toestaan)? • Wordt deze metafoor niet te zeer gebruikt om succes of falen uit te leggen? 7 Organisaties als flux en transformatie Uitgangspunt van deze metafoor is dat iedere verandering in een organisatie volgens zijn eigen vooralsnog ongekende wetmatigheden veranderingen teweegbrengt die anders achterwege zouden zijn gebleven. Daarnaast is, zeker tegenwoordig, de hoeveelheid veranderingen intern en extern zo groot dat niet (meer) is te voorspellen hoe een met opzet ingezette verandering daarop zal inwerken of hoe op die ingezette verandering ingewerkt wordt. De mate van voorspelbaarheid wordt in dit licht erg klein en de complexiteit neemt toe. Analysevragen met betrekking tot de voordelen van deze metafoor zijn: • Doorziet de organisatie de logica van de veranderingen (gewenst of opgelegd)? • Wordt de organisatie in dat licht ‘doorzien’ en ‘begrepen’ (is de logica in zicht)? • Legt de organisatie verband tussen verandering en onzekerheid? • Is daar begrip voor? • Wordt veranderen niet gezien als een weg van a naar b, maar als een manier van ondernemen? Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY – 32 / 124

Analysevragen met betrekking tot de nadelen zijn: • Treedt er veranderingsmoeheid op in de organisatie? • Kunnen werknemers of management het niet meer bijbenen (hoge uitval)? • Is er sprake van hoog gespannen verwachtingen voor na de verandering? • Is er voldoende oog voor andere manieren van organiseren (anders dan continu veranderen)? • Werkt de continue veranderstroom inmiddels niet eerder demotiverend dan innoverend? 8 Organisaties als instrumenten van overheersing Deze metafoor gaat ervan uit dat organisaties erop gericht zijn te overheersen en vanuit een dergelijke machtspositie de omgeving en de werknemers te gebruiken of zelfs te misbruiken voor eigen gewin. Organisaties ontlopen of ontduiken verantwoordelijkheid voor de gevolgen van hun optreden of ontkennen verantwoordelijkheid. Analysevragen met betrekking tot de voordelen zijn: • Is er bewustzijn in de organisatie over wat de gevolgen van het ondernemen in de organisatie zijn voor omwonenden, werknemers, stakeholders en anderen? • Weet de organisatie welke voordelen, maar ook welke nadelen zij brengt? • Weet de organisatie wie überhaupt de partijen, instellingen of fenomenen zijn die betrokken zijn of raken bij wat de organisatie doet? • Draagt dit bewustzijn bij aan het ontwerp van een ethisch kader waaraan de organisatie, en in dat voetspoor andere organisaties, zich gaan houden? • Geeft dat reden tot verbetering van gedrag, als het gaat om uitbuiting, misbruik en dergelijke fenomenen? Analysevragen met betrekking tot de nadelen zijn: • Is overheersing te vermijden? Met andere woorden, slaat de kritiek niet te ver door en is een zekere mate van overheersing niet eigen aan ondernemen? • Nemen bestuurders van de organisatie hun verantwoordelijkheid wel op een goede manier en kan er dus wél sprake zijn van (niet te) overheersend ondernemen? • Is de organisatie zich er voldoende van bewust dat er (ook indirect) veel partijen, instanties en individuen voordeel en of nadeel ondervinden van de wijze waarop de organisatie onderneemt?

Verder lezen: • Morgan, G. (1992) Beelden van een organisatie. Schiedam: Scriptum Books.


2: 7s-analyse Het 7s-model is de basis voor ons boek geweest. Niet zozeer omdat wij de achterliggende theorie zouden omhelzen, als wel omdat het terrein van de organisatiekunde door het langslopen van alle s’en uit het model nagenoeg geheel aan bod komt. Het model is in de jaren 70 van de 20e eeuw ontwikkeld door Peters en Waterman, beiden werknemer bij McKinsey. In een grootschalig onderzoek naar de redenen, omstandigheden en oorzaken van goed functioneren van organisaties, kwamen zij tot het 7s-model. Later is, vooral door McKinsey, het model veelvuldig gebruikt. Het model beschrijft zeven factoren of aspecten die in onderlinge samenhang worden bestuurd om uiteindelijk de organisatie de gewenste kant op te laten bewegen. Het model geeft aan dat het niet zinnig is om alleen aspectmatig naar een organisatie te kijken, maar dat – omdat de aspecten onderling zijn verbonden – ook de onderlinge relaties moeten worden bezien: een integrale analyse is nodig. Uiteindelijk dienen de onderscheiden aspecten elkaar te versterken en te ondersteunen om tot excellente (deze term is ontleend aan het onderzoek van Peters en Waterman) prestaties te komen. Het model ziet er als volgt uit:

Structure

Strategy

Systems Shared values

Skills

Style

Staff

Shared values In het oorspronkelijke model wordt van Shared values, gedeelde waarden, uitgegaan als centraal aspect van de organisatie. In latere toepassingen staat veelal Strategy als centraal aspect genoteerd. In wezen maakt het niet uit welk aspect centraal staat: immers, de onderlinge samenhang (de lijnen in de tekening) zijn net zo belangrijk! Met Shared values wordt gedoeld op de waarden die binnen de organisatie gelden en die daarmee de normen bepalen. Strategy Strategy laat zich eenvoudig vertalen met het begrip ‘strategie’, oftewel de doelen en doelstellingen van de organisatie en de weg om die doelstellingen te bereiken.


Structure De inrichting van de organisatie. Een functionele of hiërarchische basisvorm, de afspraken over taakverdeling, autorisaties, verantwoordelijkheden enz. Veelal is de formele structuur vastgelegd in een organogram. Systems De primaire en secundaire processen, de bijbehorende procedures en de ondersteunende en faciliterende informatiesystemen die het uitvoeren van de processen en handhaven van de procedures mogelijk maken. Style De stijl van leidinggeven en de daaruit voortvloeiende wijze van communiceren en samenwerken: de cultuur. Hoe worden medewerkers behandeld en hoe gaat men met elkaar om? Staff Het personeel. Welke kwantitatieve en kwalitatieve eisen worden aan het team gesteld? Hoe wordt aan die eisen voldaan? Het gaat daarbij om werving, begeleiding, scholing, beoordeling, retentie enz. Skills De vaardigheden. Wat zijn de benodigde competenties van de organisatie? Waar is de organisatie goed in? Waarin onderscheiden de organisatie en de medewerkers zich van de concurrentie? Strategy, Structure en Systems zijn de zogenaamde ‘harde’, oftewel objectieve en concrete, factoren. De andere factoren zijn de zogenaamde ‘zachte’ factoren. Staff, Strategy, Structure en Systems kunnen vrij snel worden beïnvloed. De andere factoren kunnen slechts ‘traag’ worden beïnvloed. Het 7s-model is in principe waardevrij. Het schrijft niet voor wat er gedaan moet worden aan bijvoorbeeld het verbeteren van de cultuur; het geeft wel de mogelijkheid om de cultuur in kaart te brengen en te linken aan overige aspecten. Het is derhalve een analyse-instrument. Het is ook wel als diagnostisch instrument te gebruiken, maar dan dient het te worden gekoppeld aan de interpretatie van degene die het instrument hanteert.

7s-vragenlijst als diagnose-instrument Strategy 1 Wat zijn de voornaamste doelen en doelstellingen van de onderneming? 2 Wanneer werd de laatste belangrijke strategische switch gemaakt, en hoe zag die er uit? 3 Wie zijn de belangrijkste concurrenten en waar zijn zij sterk en zwak in? 4 Wat zijn de belangrijkste eigen sterktes en zwaktes? 5 Wat zijn de kansen en bedreigingen die op u afkomen? 6 Spelen strategie en actieplannen voldoende in op de externe kansen en bedreigingen en de interne sterktes en zwakten? 7 Heeft u inzicht in wat de verschillende groepen belanghebbenden van uw organisatie verwachten? 8 Is het meetbaar of de strategie is behaald en zo ja, hoe?


Structure 1 Wie rapporteert aan wie? 2 Is het duidelijk wie voor welke zaken verantwoordelijk is? 3 Hoe zijn de taken verdeeld? 4 Is de verantwoordelijke persoon ook bevoegd? 5 Hoe groot is de invloed van staforganen in de organisatie? 6 Hoe zitten de hiërarchische niveaus in elkaar? 7 Hoeveel vrijheid is er per niveau om zelf besluiten te nemen? 8 Wordt er gewerkt met projectgroepen en zo ja, hoeveel zijn er en hoe zijn ze ingericht? 9 In hoeverre draagt de structuur bij tot het kunnen behalen van de gestelde doelen? Systems 1 Welke systemen worden er in de organisatie gebruikt voor: a voortgangsbewaking van kwaliteit; b voortgangsbewaking van budgetten; c voortgangsbewaking van arbeidstevredenheid; d andere voortgangsbewakingssystemen. 2 Welke informatiesystemen zijn er? 3 In hoeverre zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en flexibel opereren? 4 Hoe verloopt de besluitvorming binnen de afdelingen en tussen de afdelingen? 5 Zijn processen beschreven? Staff 1 In hoeverre wordt er gebruik gemaakt van de bekwaamheden van de medewerkers? 2 Hoe typeert u het energieniveau, de stressbestendigheid, de flexibiliteit en het organisatievermogen van de medewerkers? 3 Hoe geeft de leiding aandacht aan de motivatie van medewerkers? 4 Hoe worden samenwerkingszin en klantgerichtheid bevorderd? 5 Hoe ziet het ideaalprofiel van een door de leiding gewaardeerde medewerker eruit? Style 1 Wat is het imago van de organisatie? 2 Wat is het interne imago van de afdelingen? 3 Welke manieren worden gebruikt om conflicten te hanteren? 4 Hoe zou u de gehanteerde stijl van management willen omschrijven? 5 Zijn er binnen de organisatie culturele invloeden aanwijsbaar die de cultuur van de gehele organisatie beïnvloeden? Skills 1 Welke (sleutel)vaardigheden moeten door alle medewerkers worden gekend en gewaardeerd? 2 Wordt er aandacht besteed aan scholing, training en opleiding, en waar is dat op gericht? Shared values 1 Hoe is de sfeer binnen de organisatie? 2 Hoe wordt de sfeer ervaren? 3 Is dat een algemeen beeld of is er verschil per afdeling of vestiging? Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 2 STRATEGY – 36 / 124

4 5 6 7 8

In welke mate stemmen de privé-doelen overeen met de ondernemingsdoelen? Hoe stimuleert de leiding het ‘eigene’ van het bedrijf? Waarop zijn de mensen binnen de organisatie trots? Is dat een gemeenschappelijke beleving? Hoe staat het met de loyaliteit en het commitment van de medewerkers?

De zeven s’en uit dit model staan met elkaar in relatie. Het organisatieproces heeft met alle s’en te maken. Als er een ‘s’ sterk verandert, heeft dit consequenties voor de andere s’en. De 7 s’en vormen samen een diagnostisch model, waarmee men de samenhang of het gebrek daaraan kan constateren. Het beantwoorden van een vragenlijst, zoals de voorgaande, kan hierbij helpen.

Nabeschouwing Bij veel instrumenten die te maken hebben met het ontwerpen van een strategie wordt een beeld gevormd van een organisatie die volgens strakke plannen tot stand komt en zich volgens strakke lijnen ontwikkelt. In de moderne tijd is daar echter lang niet altijd sprake van: de veranderingen in de omgeving gaan vaak in zo’n rap tempo dat snel inspelen op deze veranderde en veranderende omstandigheden bittere noodzaak is om te overleven. Het inzicht in langetermijnontwikkelingen, dat nodig is voor een zorgvuldige strategieontwikkeling, ontbreekt dus vaak en er moet snel worden gehandeld. Dat betekent dat in de praktijk andere vormen van strategieontwikkeling worden gehanteerd. Tegenwoordig is het bijvoorbeeld steeds gebruikelijker dat organisaties of zelfs werknemers onderdeel uitmaken van steeds wisselende netwerken. Denk bijvoorbeeld aan het toenemende aantal zzp’ers dat eerst bij de ene klus betrokken is en korte tijd later als onderdeel van een ander netwerk aan een andere klus werkt. Veel zzp’ers weten niet wat hun werkzaamheden over bijvoorbeeld zes maanden zullen zijn. Ze hebben wel ideeën over de sector waarin ze werkzaam willen zijn, maar de precieze werkinhoud is nog niet bekend. Hun strategie en strategieontwikkeling zal dan ook meer gericht zijn op flexibiliteit in de aanpassing aan nieuwe omstandigheden dan op exacte werkinhoud. Ditzelfde geldt voor organisaties. Strategieontwikkeling krijgt in deze situaties dus steeds meer de vorm van een grof kader waarbinnen toekomstige ontwikkelingen een plaats kunnen krijgen. Het Business Model Canvas, zoals dat in het boek staat omschreven in hoofdstuk 9, is een goed hulpmiddel om op strategisch niveau met de toekomst bezig te zijn.


Hoofdstuk 3 Structure 3.1

Structure

In vrijwel elke organisatie is sprake van arbeidsdeling en arbeidsverdeling, simpelweg omdat alles wat er moet gebeuren teveel is om door een en dezelfde persoon te worden gedaan. Dat betekent dus dat werkzaamheden moeten worden verdeeld en moeten worden gecoördineerd.

Taakverdeling Het is eigenlijk betrekkelijk eenvoudig om vast te stellen hoe de hoofdverdeling van een organisatie is: • Maak een overzicht van: - de functies in de organisatie; - de producten/productgroepen van de organisatie; - de (geografische) markten van de organisatie. Beperk je in dit overzicht tot de hoofdzaken (kijk naar het voorbeeld van pagina 74 in het boek. • Plaats functies, producten en geografische markten in een organogram op basis van de bestaande situatie (dit lijkt een simpele exercitie, maar in de praktijk is het vaak lastig vast te stellen welk niveau hiërarchisch bovenaan staat). • Uiteindelijk blijkt dat óf het G-niveau óf het P-niveau óf het F-niveau bovenaan staat. Daarmee heb je het leidend principe voor de hoofdtaakverdeling gevonden. Doel van deze tool is in eerste instantie het bepalen van de hoofdverdeling, en vervolgens om te bedenken of dit een optimale verdeling is. Uiteraard heeft het beantwoorden van de vraag of dit de optimale verdeling is, sterk te maken met de strategie: een kostenleiderstrategie (waarbij maximalisering van o.a. de efficiëntie erg belangrijk is) vergt een andere structuur dan een strategie die is gericht op maximale service en flexibiliteit. Zoals we in het boek al stelden: structure follows strategy.

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 3 STRUCTURE – 38 / 120

3.2

Organisatievormen

Er zijn andere manieren om naar de structuur te kijken. De term organisatievormen dient zich aan. In het boek spreken we hier niet over, maar een van de bekendere verdelingen in organisatievormen is de volgende, waar het onderscheid wordt gemaakt naar het meest zichtbare bindende principe van de organisatie: • De bureaucratische organisatie: kenmerk is, natuurlijk, de regels die er binnen de organisatie heersen en het belang dat daaraan wordt gehecht. • De missionaire organisatie: kenmerk is dat de bedrijfsideologie hét bindmiddel is. Natuurlijk zijn geloofsorganisaties of op geloof gebaseerde organisaties hier goede voorbeelden van, maar ook in het seculiere leven komt dit soort organisaties regelmatig voor. Veel ngo’s bijvoorbeeld. • De vrijwillige vereniging: hoofdkenmerk is dat de ‘medewerkers’ niet worden betaald. • De sociocratische gemeenschap: hoofdkenmerk is dat een scheiding wordt gemaakt tussen het beslissingscircuit dat leidt tot beleidsvorming enerzijds, en het beslissingscircuit dat leidt tot uitvoering anderzijds. De claim van dit model is dat het meer recht doet aan de gelijkwaardigheid van mensen. Deze vorm vinden we vooral bij welzijnsinstellingen, maar er wordt op bescheiden schaal ook in hardere sectoren met dit model gewerkt. • De innovatieve onderneming: deze wordt gekenmerkt door het goeddeels ontbreken van een vaste structuur; de organisatie ontstaat en ontwikkelt zich min of meer spontaan; doelbewust om zo flexibel mogelijk op de vraaggestuurde markt te kunnen inspelen. • De netwerkorganisatie: kenmerk is ook hier het ontbreken van een vaste structuur. Niet in de zin van een chaos, waaruit een organisatie ontstaat, zoals de innovatieve onderneming, maar in de zin van voortdurend veranderen van samenstelling: partners in het netwerk komen en gaan. Centrale sturing ontbreekt doorgaans. • Virtuele gemeenschappen: kenmerk is dat de deelnemers elkaar niet fysiek kennen. Men komt via discussiefora of anderszins elkaar tegen op internet: in chatboxen, discussiefora of andere sites waarop kan worden gecommuniceerd. Het economisch belang van dit soort gemeenschappen wordt naar onze mening momenteel nog (zwaar) onderschat, door dit soort gemeenschappen nog onder het kopje ‘vrije tijd (verdrijf)’ te plaatsen.

Verder lezen: Veel meer over de bovengenoemde verdeling in organisatievormen is te vinden op: • www.kansenatlas.nl

Uit de hoofdkenmerken kan eenvoudig de volgende vragenlijst worden gehaald, die dient als instrument om een organisatie naar vorm te typeren. De daaruit voortvloeiende vraag is of de vorm die is gekozen inderdaad het (strategisch) doel dichterbij brengt (en dus als effectief middel wordt gehanteerd), of dat de vorm inmiddels niet meer het doel dient, maar als middel zodanig in de organisatie is verankerd dat het doel juist minder bereikbaar wordt. In dat geval is het tijd voor verandering!


Vragenlijst organisatievormen • Staan regels, het stellen van regels en het navolgen daarvan, op de eerste plaats van de organisatie? Dit duidt op een bureaucratische organisatie. Bij het ontstaan van een organisatie is ‘vaste regels en procedures’ vaak erg belangrijk, maar in een latere fase gaat dit (de ontwikkeling van) de organisatie vaak in de weg zitten! • Staan bepaalde idealen of ideologieën aan de basis van de organisatie? Dit duidt op een missionaire organisatie. • Worden de medewerkers niet betaald? Dit duidt – uiteraard – op een vrijwilligersorganisatie. Het niet betalen is zelden een doel, meestal kan het niet anders (geen geld) of gaat het om het bereiken van andere doelen (ontspanning, hulp, veiligheid). • Zijn alle leden gelijkwaardig? Dit duidt op een sociocratische organisatie. Dit behoeft nadere uitleg, vandaar dat we aan het eind van dit hoofdstuk het begrip sociocratie toelichten in een speciale bijlage (bijlage 1). • Is er nauwelijks sprake van een voorbedachte structuur en komt de structuur min of meer spontaan tot stand? Dit duidt op een innovatieve organisatie. Overigens is hiermee niet gezegd dat ongestructureerdheid per definitie leidt tot een innovatieve organisatie. Andersom werkt het wel: strakke structuren belemmeren veelal een innovatieve houding. • Is de organisatie voortdurend bezig met het zich verbinden met andere, steeds nieuwe en andere organisaties om in samenwerkingsverband aan (tijdelijk) gemeenschappelijke doelen te werken? Dit duidt op een netwerkorganisatie. • Kennen de medewerkers elkaar niet fysiek, maar alleen via internet of dergelijke media? Dit duidt op een virtuele organisatie. Ook voor deze tool geldt dat het belang ervan ligt in het vaststellen of de gekozen organisatievorm het best voldoet om de geformuleerde doelen en doelstellingen van de organisatie te kunnen bereiken.


3.3

Omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte

Deze drie termen worden in het boek uitvoerig toegelicht: in feite gaat het om de actieradius, het bereik, van de manager en dan in formele zin. Omspanningsvermogen is formeel af te lezen aan het organogram: daarin is te zien wie er rechtstreeks aan de manager verantwoording schuldig zijn, en dus wie er allemaal rechtstreeks door de manager worden aangestuurd. Met de term omspanningsvermogen wordt echter niet alleen het formele bereik bedoeld, maar ook het mogelijke aantal rechtstreeks aan te sturen medewerkers. Dat hangt af van aan de ene kant de potentie van de manager, en aan de andere kant de zelfstandigheid en deskundigheid van de aangestuurde. Uitgaande van het feit dat een optimale match tussen de vermogens van de manager en de medewerkers de meest effectieve is, levert dat een heel ander verhaal op dan wanneer het begrip alleen formeel bekeken wordt. De ene medewerker presteert het best als zijn manager een duidelijke structuur met veel controle aanreikt, terwijl de ander het best floreert zonder hijgende manager in zijn nek; de ene manager houdt van veel inzicht en toezicht, terwijl de ander graag delegeert. Uit studies is naar voren gekomen dat motivatie, werkstress, ziekteverzuim, overspannenheid en burnout vaak te maken hebben met een mismatch tussen toegekende en gewenste zelfstandigheid en mate van controle. Dat valt niet af te leiden uit een organogram. Een aanwijzing voor een dergelijke mismatch zijn vaak de ziekteverzuimcijfers en/of verloopcijfers: als er binnen een afdeling opvallend veel verzuim is kan dat een aanwijzing zijn voor een niet kloppend omspanningsvermogen, waarbij de definitie van ‘niet-kloppend’ luidt dat het aantal medewerkers waaraan direct leiding wordt gegeven niet overeenkomt met het ideale aantal, passend bij de (match tussen) manager en de medewerkers.

1: Omspanningsvermogen Een organogram kan gemakkelijk worden gebruikt om het formele omspanningsvermogen van het management vast te stellen: • Vraag een organogram op of maak er een aan de hand van de bestaande situatie. • Bepaal per managementlaag, en daarbinnen per manager, aan hoeveel mensen er rechtstreeks (dat is zonder tussenkomst van een andere (lagere of naaste) manager) wordt leiding gegeven. Hiermee heb je het formele omspanningsvermogen gevonden. • Vervolgens kan aan de hand van bevindingen van de manager én de medewerkers (hoe beleeft men het zelf) of signalen (stress enz.) worden vastgesteld op het vereiste omspanningsvermogen overeenkomt met wat de manager aankan. Simpel gezegd: kan die manager het aantal medewerkers aan of is de groep waaraan hij leiding geeft te groot of te klein?

2: Omspanningsvermogen: match tussen ‘gewenst’ en ‘mogelijk’ Een op papier eenvoudig instrument om te meten of er sprake is van een optimale match, is het interviewen van zowel de manager als de medewerkers om te peilen of ze zelf de match al dan niet als optimaal ervaren. In de uitvoering zal blijken dat het niet eenvoudig is om vast te stellen of er sprake is Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 3 STRUCTURE – 41 / 120

van een goede match. Veelal zal blijken dat medewerkers zich meer gecontroleerd voelen dan ze gewenst achten, maar dat de manager daar geen verandering in wil aanbrengen omdat hij zeker van zijn zaak wil blijven. Binnen bepaalde marges is een dergelijke intersubjectieve onbalans niet meteen de veroorzaker van grote problemen en in die zin acceptabel. Waar precies het omslagpunt ligt is niet vast te stellen. Tevredenheidonderzoeken onder medewerkers en onderzoeken naar motivatie en welbevinden geven aardige indicaties. Ook kwantitatief kan vaak worden vastgesteld of het omspanningsvermogen enigszins klopt, met name in extreme gevallen. Een leidinggevende die rechtstreeks leiding geeft aan 100 personen, met in zijn taakomschrijving de opdracht dat hij veel persoonlijke aandacht aan zijn mensen moet schenken, is een duidelijk voorbeeld van een mismatch. Als tool kan dus als volgt naar de taakomschrijving van de manager worden gekeken: • Wat staat er in de taakomschrijving van de manager voor wat betreft de aansturing van de medewerkers? • Is dat te verdelen in onderdelen? Zo ja, hoeveel tijd is daarvoor benodigd per onderdeel? • Hoeveel mensen staan er rechtstreeks onder de manager? • Hoeveel tijd heeft hij (dus) nodig voor deze taken (tijd x aantal mensen)? • Heeft de manager daadwerkelijk die tijd tot zijn beschikking (naast tijd voor andere zaken)?


3.4

Spandiepte

De spandiepte gaat over de vraag hoe diep in de organisatie de sturing van de manager reikt. In feite is dit de vraag naar de effectiviteit van de communicatie binnen de organisatie. Kwalitatief is vast te stellen, door middel van vragen, interviews, enquêtes e.d. of bepaalde beleidsvisies, beslissingen, voornemens, plannen e.d. die bovenin de organisatie zijn bedacht tot op de bodem van het bedrijf doordringen. (Via formele circuits én gewild: bepaalde beslissingen en plannen worden bewust niet gecommuniceerd). Een manager die naar zijn rechtstreekse medewerkers communiceert dat per onmiddellijke ingang de kosten fors omlaag moeten, terwijl degene onder die rechtstreekse medewerkers daar geen weet van hebben of krijgen (terwijl ze voor een groot deel verantwoordelijk zijn voor het ontstaan van kosten), is een voorbeeld van een zeer geringe spandiepte.

Spandiepte Het meest gebruikte tool voor het meten van de spandiepte is het evaluatieve onderzoek: • Beschrijf de doelen die bijvoorbeeld met een bepaalde maatregel, verandering of investering bereikt dienden te worden. Overigens is het altijd beter om dat al te doen, voorafgaand aan de maatregel, verandering of investering. In grotere organisaties gebeurt dat standaard. Dit dient te gebeuren in zeer concrete termen, zodat het meetbaar is. • Ga na of de gestelde doelen ook daadwerkelijk zijn behaald. Deze hoofdvorm kan vergaand worden gedetailleerd en kan vergaand worden aangepast, afhankelijk van wat precies geëvalueerd gaat worden.


3.5

Taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie

Uit de sociotechniek is (mede) de gedachte afkomstig dat een zekere mate van taakverruiming, verrijking en -roulatie de effectiviteit van de organisatie op een positieve wijze beïnvloeden. Laten we eens kijken naar het volgende vragenlijstje:

Bepaling taakrijkdom 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Hoe vast liggen uw werkzaamheden? Wordt u gecontroleerd? Wordt u dan gecontroleerd op de manier waarop u uw werkzaamheden verricht? Wordt u gecontroleerd op de uitkomst van uw werk? Mag u zelf uw werkwijze anders inrichten? Hoe lang doet u over uw belangrijkste taken? Hoe vaak herhalen deze taken zich? Werkt u alleen? Beoordeelt u zelf uw eigen werk? Kunnen anderen uw werk overnemen? Kunt u het werk van uw collega’s overnemen? Betreft uw werk een klein onderdeel van een lang proces? Kent u dat proces? Hebt u wel eens op andere onderdelen van dat proces gewerkt? Zo ja, hoe lang geleden? Hebt u uitzicht op werken op andere onderdelen van hetzelfde proces? Is dat op korte termijn? Is dat dan een promotie? Werkt u in een team? Heeft u invloed op de verdeling van werk binnen het team? Wanneer hebt u er voor het laatst taken bij gekregen? Wanneer hebt u er voor het laats verantwoordelijkheden en/of bevoegdheden bij gekregen?

Het betreft hier een willekeurige greep uit een aantal mogelijke vragen rond het thema sociotechniek en werken in teams. Het nalezen van de theorie over sociotechniek maakt duidelijk dat teamwork, flexibiliteit, proceskennis en de mogelijkheid om werkprocessen en werkverdeling te beïnvloeden op basis van teamtaken, teambevoegdheden en teamverantwoordelijkheden, kenmerken zijn van een sociotechnisch ontwerp. Een mogelijkheid is om per vraag de medewerker te laten scoren op een 5-puntsschaal van ‘erg slecht/ erg weinig’ tot ‘zeer goed/zeer veel’: de totale score zegt iets over de totale taakrijkdom en de score per vraag verstrekt detailinformatie. Vervolgens kunnen dezelfde vragen worden gebruikt om te kijken of er sprake is van taakverruiming (aan de voorkant en aan de achterkant van het procesonderdeel waaraan wordt gewerkt worden elementen toegevoegd), taakverrijking (binnen hetzelfde procesonderdeel worden taken/ bevoegdheden/verantwoordelijkheden toegevoegd) of taakroulatie (om de zoveel tijd worden de taken/functies ingeruild tegen andere, binnen hetzelfde overkoepelende proces).


3.6

Organisatiestelsels

In het boek is sprake van een hoofdverdeling van organisaties naar structuur in: • de lijnorganisatie • de lijn/staforganisatie • de matrixorganisatie • de divisiestructuur De oplettende lezer heeft kunnen constateren dat deze structuren elkaar niet allemaal uitsluiten. Een divisiestructuur kan voorkomen samen met de lijn/staforganisatie. Dat wil dan zeggen dat binnen de onderscheiden divisies een lijn/stafstructuur aanwezig is. Deze mengvorm komt veelvuldig voor. Met name grotere bedrijven hebben de neiging om met een divisiestructuur te werken (ze zijn opgedeeld in divisies, bijvoorbeeld op basis van een regioverdeling: de divisie Azië, de divisie Amerika en de divisie Europa, en daaronder is sprake van een lijn/staforganisatie. Voorts kan binnen de lijn/staforganisatie nog sprake zijn (en in de praktijk gebeurt dat veelvuldig) van projecten, die dan meestal in matrixvorm worden gestructureerd. Echter, vanwege de tijdelijkheid van projecten noemen we dit geen matrixstructuur. Een echte vorm van een matrixstructuur komen we wel tegen bij de afdeling IT van de Belastingdienst (meer dan 3000 personeelsleden): iedere werknemer heeft te maken met een functionele chef, die het dagelijkse werk beheert, én een hrm-chef, die de werknemer aanstuurt op het gebied van opleiding, ontwikkeling, loopbaanbeleid, vakantie, vrije dagen en dergelijke. De Belastingdienst hecht grote waarde aan de factor ‘mens’ in de organisatie en geeft dat op deze wijze, in een matrixstructuur, blijvend vorm. Het herkennen van de verschillende structuren is relatief eenvoudig als wordt gekeken naar de kenmerken van de structuren zoals we die in het boek hebben omschreven. Hét kenmerk van de zuivere lijnorganisatie is dat er geen stafdiensten zijn. Alle beslissingen worden in de lijn genomen. Dat wil, in onze opvatting, niet zeggen dat er geen afdelingen of diensten bestaan die niet in de lijn zijn verankerd: het wil alleen zeggen dat alle beslissingen (en daarmee alle verantwoordelijkheid) in de lijn zit. Het kleine bedrijf met een losstaand directiesecretariaat wordt als volgt getekend: directie

directiesecretariaat

afdeling 1 bv. inkoop

afdeling 2 bv. productie

afdeling 3 bv. verkoop


Maar zo’n bedrijf is vanwege de losse lijn niet meteen een lijn/staforganisatie. Het is wel degelijk een zuivere lijnorganisatie. Pas als de ‘losse’ afdelingen verantwoordelijkheden hebben en beslissingen mogen/moeten nemen die de eigen afdeling te boven gaan, is sprake van een lijn/staforganisatie. Er is momenteel, zeker cosmetisch gesproken, sprake van een kleine verschuiving naar meer zuivere lijnorganisaties. De term ‘integraal management’ raakt meer in zwang. Deze term houdt letterlijk in dat de lijnmanager integraal verantwoordelijk is voor het reilen en zeilen van zijn afdeling, inclusief bijvoorbeeld het personeelsbeleid. Hij is verantwoordelijk, maar kan voor expertise terugvallen op de afdeling Personeelszaken. Die afdeling heeft echter geen verantwoordelijkheid over bijvoorbeeld zijn aannamebeleid. In de praktijk wordt de term ‘integraal management’ meer gebruikt dan waargemaakt. Vandaar dat wij spreken van een ‘cosmetische’ verschuiving. De herkenbaarheid van een lijnorganisatie zit in de vrijheid die de lijnmanager heeft: als hij de keus heeft wie dan ook aan te stellen binnen zijn afdeling op basis van door hem (of haar uiteraard) zelf gestelde prioriteiten, dan komt men bij integraal management in de buurt. Als hij, binnen een gestelde formatie van 10 personen, bij het uitvallen van een van de medewerkers kan kiezen uit twee personen die door P&O worden voorgedragen, dan is er géén sprake van integraal management. De meest voorkomende vorm is de lijn/staforganisatie. De herkenbaarheid zit in het feit dat verantwoordelijkheden vooral op basis van expertise/kennis zijn verdeeld over de organisatie: de personeelsafdeling heeft de grootste verantwoordelijkheid bij het aannemen van nieuw personeel, en de productiechef bemoeit zich niet met performancedoelstellingen van andere afdelingen: hij werkt aan de hand van aan hem opgelegde doelen. De divisiestructuur is een poging om complexiteit in de organisatie te reduceren. Vandaar dat deze structuur vaker bij grotere bedrijven voorkomt. Het besturen van de gehele kledingfabriek is te ingewikkeld, te complex en te veelomvattend en dus wordt er gezocht naar een verdeling in kleinere partjes en ontstaan de divisies Herenkleding, Dameskleding en Kinderkleding. Afdelingsvorming geschiedt op basis van dezelfde behoefte aan ordening en reductie van de complexiteit. Het verschil met een divisie is de sterk grotere zelfstandigheid van divisies, omdat de divisie als eenheid kostenverantwoordelijk is. Hier zit ook het verschil met de Business Unit: die is niet alleen kostenverantwoordelijk, maar ook resultaatverantwoordelijk. Bij deze laatste twee opmerkingen past de kanttekening dat dit weliswaar de feitelijk theoretische opvatting is, maar dat men zich daar in de praktijk vaak niet aan houdt: er zijn, met andere woorden, nogal wat bedrijven met divisies die ook resultaatverantwoordelijk zijn, net zo goed als er organisaties zijn waar de business units kosten- noch resultaatverantwoordelijk zijn. De praktijk houdt zich niet aan de prachtige verschillen en onderscheiden die de theoretici hebben bedacht.

Organisatiestelsels • Zoek in een organisatie naar waar de verantwoordelijkheden liggen voor respectievelijk kosten en resultaat.


• Bepaal per gevonden persoon aan wie die persoon verantwoording moet afleggen over zijn werkzaamheden, en meer in het bijzonder over behaalde resultaten en gemaakte kosten. • Zet de personen in een schema en verbindt ze met elkaar met lijnen die de hiërarchie aangeven. Op deze wijze maak je in feite een organogram. Daaraan kun je zien of je te maken hebt met een lijn-, lijn/staf- of matrixorganisatie, of divisiestructuur, dan wel met een mengvorm.

Bijlage 1: Sociocratie Beginselen van sociocratische organisaties Endenburg (2001) geeft een viertal basisregels waaraan een organisatie moet voldoen, om als sociocratische organisatie door het leven te kunnen gaan. Deze regels zijn achtereenvolgens: consentbeginsel, kring, dubbele koppeling en kiezen van personen. Endenburg stelt: ‘Maatschappelijke gelijkwaardigheid is te realiseren door de geldigheid van enige basisregels, die tezamen de gelijkwaardigheid in de besluitvorming operationaliseren, juridisch te waarborgen’ (Endenburg, 2001, p.51). Volgens de auteur vormt deze maatschappelijke gelijkwaardigheid de uitgangsconditie voor de ontwikkelingsmogelijkheid van de maatschappij als een humaniserend en zelfsturend, zelf doelstellend, sociaal proces. In zijn oratie zegt Endenburg: ‘Met het toepassen van de sociocratische methode hebben we aan een belangrijke voorwaarde voldaan om naar een oplossing voor de kennis-macht problematiek te kunnen zoeken, te weten: een methode die sociale veiligheid produceert’ (Endenburg, 1998, p. 18). Consentbeginsel Letterlijk betekent consent: toestemming of vergunning. Binnen de sociocratische organisatie wordt dit als volgt vertaald: ‘Het consentbeginsel regeert de besluitvorming. Dat wil zeggen dat een beleidsbesluit pas kan worden genomen als niemand daar een beargumenteerd en overwegend bezwaar tegen heeft’ (Endenburg, 2001, p. 53). Dit wordt verder toegelicht door de volgende stellingen en toevoegingen te bespreken: I ‘Consent geeft ruimte voor elke wijze van besluitvorming’. Hiermee wordt bedoeld dat het consentbeginsel niet inhoudt dat alle besluiten volgens dat beginsel genomen moeten worden, maar dat de ruimte voor een andere wijze van besluitvorming slechts gecreëerd kan worden volgens een constructief proces, dat wil zeggen door met consent daartoe te besluiten. II ‘Ongelijk, maar gelijkwaardig’. Consentbesluitvorming ontkent niet de feitelijke ongelijkheid tussen mensen, maar zet deze om in maatschappelijke gelijkwaardigheid. Polariteit komt daardoor te verkeren in complementariteit. De mogelijkheid daartoe ligt in de omstandigheid, dat mensen en menselijke situaties voldoende overlap vertonen, ook al zijn zij slechts in hun uniekheid aan elkaar gelijk. III ‘Elke wijze van besluitvorming’. Binnen met consent geconstitueerde grenzen ontstaat ruimte voor chaotische, religieuze, autoritaire, democratische en (uiteraard) sociocratische besluitvorming. Ook mengvormen, zoals besluitvorming volgens consensus, laten zich aldus bestuurlijk demarkeren. IV ‘Weerstand tegen willekeur’. Consent en consensus verschillen van elkaar zoals pluralistische gemeenschappen verschillen van solidaire eenheid. Het consentbeginsel geeft de mogelijkheid om in chaos door demarkeren tot de helderheid te komen van een beleidsvoering, die mensen en hun omstandigheden niet overweldigt. Maar wel een weerstandsvermogen tot ontwikkeling


brengt, tegen mogelijk onverhoeds opkomen van willekeur bij machthebbers en systeemdwang bij blokvormende meerderheden. V ‘Consent houdt geen vetorecht in’. Besluitvorming volgens het consentbeginsel houdt geen vetorecht (minimalistische vorm van autoritaire besluitvorming) in. Het houdt het recht in op een eigen inbreng en op het beargumenteerd aangeven van de grenzen die daarbij ervaren worden. Deze grenzen c.q. argumenten staan vervolgens ter discussie. Dit brengt een zoekproces op gang, dat leidt tot een besluit dat niemand tot slachtoffer maakt en waarmee ieder kan leven. (Endenburg, 2002, p. 53, 54) Kring Een sociocratische organisatie bestaat uit kringen of semi-autonome groepen. ‘Elke kring heeft een eigen doelstelling, vervult de drie functies leiden, uitvoeren en meten/terugkoppelen en onderhoudt zijn eigen geheugensysteem door middel van integrale scholing. Besluitvorming inzake de vaststelling van het beleid vindt plaats in een sociocratische kring’ (Endenburg, 2001, p. 53). Dit wordt verduidelijkt door de volgende stellingen te poneren: I ‘Kring is forum voor bepalen van het beleid’. Een kring is tevens het forum voor het bepalen van beleid, het delegeren van functies en taken, het oplossen van problemen, het uitwisselen van ideeën en het afhandelen van conflictstof. Het is de plek waar chaos omgezet wordt in doelgerichte samenwerking, en waar bevoegdheden zich als verantwoordelijkheden laten meten. Een kring vormt de gelegenheid om voortdurend eigen vormgeving en werkvorm gezamenlijk gestalte te geven (permanente integrale scholing). II ‘Wie niet verschijnt geeft consent’. De functies en taken die de kring ten behoeve van de organisatie, waarvan hij deel uitmaakt, moet vervullen, evenals de functie en taken ten behoeve van zichzelf (i.c. eigen doelstellingen) worden besproken en georganiseerd op regelmatig te houden kringvergaderingen. Opkomstplicht is niet in het geding: wie niet verschijnt geeft consent aan datgene wat wordt besloten. III ‘Besluiten herroepen’. Beleidsbesluiten zijn evenals benoemingen herroepbaar, mits daar consent over is. Beleidsbesluiten en de uitvoering daarvan horen tijdig en/of regelmatig geëvalueerd en bijgesteld te worden op kringvergaderingen. IV ‘Beleid in de kring, uitvoering in de werkorganisatie’. Realisatie van het eigen kringbeleid wordt gedelegeerd aan de eigen kringleden, aan gekoppelde kringen en/of aan beschikbare middelen. Globaal betekent dit, dat elke beleidsbepaling in de kring plaatsvindt, terwijl de uitvoering daarvan geschiedt in de werkorganisatie van de onderneming. V ‘ ‘Hoger’ en ‘lager’ zijn relationeel’. In elke kring vindt beleidsbepaling plaats binnen de perken die bepaald worden door de naast hogere kring: het domein van de betreffende kring. Doordat elke kring een hogere en een lagere instantie kent, is er geen hoogste of laagste instantie (anders dan per afspraak, en voorlopig), dat wil zeggen: de situatie is uitdrukkelijk ‘eindig doch onbegrensd’. Zodoende is ‘hoger-lager’ relationeel van aard. (Endenburg, 2002, p. 53) Dubbele koppeling ‘De verbinding tussen twee kringen bestaat uit een dubbele koppeling. Dat betekent, dat tenminste twee personen uit een kring deelnemen aan de besluitvorming in de naastgelegen hogere kring: de functionele leider en de gekozen afgevaardigde(n)’ (Endenburg, 2001, p. 53). De dubbele koppeling tussen hogere en lagere kring is garantstelling voor: a Het doen circuleren van de hiërarchie (de lineaire verstarring wordt doorbroken). Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 3 STRUCTURE – 48 / 120

b c

De onderlinge afstemming, timing, van wat van ‘bovenaf ’ en van ‘onderaf ’ aan doelstelling, beleid en uitvoering wordt gepercipieerd. De minimale overlap die voor communicatie en besturing nodig is.

Dit wordt uitgelegd aan de hand van een aantal stellingen: I ‘Kringen toegevoegd aan hiërarchische opbouw’. Overeenkomstig de functioneel hiërarchische opbouw van de werkorganisatie wordt de kringorganisatie gevormd en toegevoegd. Dat wil zeggen dat de gegeven hiërarchie, voor zover functioneel, bepalend is voor de opbouw van die kringorganisatie. De aldus op de hiërarchische opbouw aangebrachte kringtoevoeging doorbreekt de overmachtsituatie, die verbonden is met de lineaire leiderschapsstructuur. Ze maakt dat leiderschap (management, kapitaal) en dienstverlening (uitvoering, arbeid) elkaar niet meer in de weg zitten. Ze zijn niet elkaars tegenpool, maar vullen elkaar aan: complementariteit van ‘kapitaal’ en ‘arbeid’, leidinggeving als toonaangevend onderdeel ten dienste van uitvoering. II ‘Topkring voor koppeling met ‘buiten’’. Elke organisatie wordt naar boven ‘open afgesloten’ door een topkring. Die topkring heeft als doel externe dubbele koppelingen mogelijk te maken. Het vormt het enige punt waardoor bestuurlijke koppeling met andere organisaties mogelijk is. Bijvoorbeeld met het ‘moederbedrijf ’ en/of maatschappelijke omgevingsorganisaties. III ‘Besluitvormende beïnvloeding met behoud van semi-zelfstandigheid’. Circulair hiërarchisch uit kringen opgebouwde organisaties die overlap vertonen, bijvoorbeeld doordat ze onderling afhankelijk zijn, terwijl ze uiteenlopende doelstellingen hebben, verhandelen hun zaken onderling volgens het principe van de dubbele koppeling: dit maakt wederzijdse besluitvormende beïnvloeding met behoud van semi-zelfstandigheid mogelijk. (Endenburg, 2001, p. 56, 57) Kiezen van personen ‘Het kiezen van personen gebeurt uitsluitend na een open discussie, met consent’ (Endenburg, 2001, p. 54). Dit wordt nog verduidelijkt door de volgende uitleg: ‘Het kiezen van personen vormt een constitutief proces en geschiedt met consent, en wel uitsluitend na een open discussie’ (Endenburg, 2001, p. 54). De functionele plussen en minnen van de betrokken personen moeten openlijk ter tafel kunnen komen in ieders aanwezigheid. Dit is noodzakelijk omdat er een bestuurlijke adequate beelden oordeelsvorming moet plaatsvinden voordat er gemeenschappelijk beslissingen kunnen worden genomen. Ter voorkoming van verstarring vindt het delegeren van functies en taken, c.q. het via verkiezing mandateren van personen, periodiek plaats.

Verder lezen: De literatuurverwijzing heeft betrekking op de boeken: • Endenburg, G. (1992) Sociocratie als sociaal ontwerp. Delft: Eburon. • Endenburg, G. (1990/2001) Sociocratie, het organiseren van de besluitvorming. Alphen aan de Rijn: Samson.


Nabeschouwing Zoals we in hoofdstuk 2 al constateerden, volgen de veranderingen op het gebied van strategie en strategieontwikkeling elkaar snel op. Dit heeft uiteraard consequenties voor de structuur van een bedrijf (structure follows strategy). Die structuur heeft steeds minder een besloten karakter, zoals voorheen gebruikelijk was in een organisatie. Steeds vaker maakt de organisatie deel uit van een groter, vaak tijdelijk, geheel. De structuur dient dan niet meer alleen voor de beheersing van de organisatie op basis van de eigen strategie, maar moet zo flexibel zijn dat ingespeeld kan worden op de voortdurende wisselingen in het netwerk waarvan de organisatie deel uitmaakt.


Hoofdstuk 4 Systems 4.1

Systems

In het boek wordt uitgelegd, voor zover dat mogelijk is, wat het verschil is tussen systemen en processen. In grote lijnen is een systeem de beschrijving en benaming van de buitenkant, het geheel van processen, en gaat ‘processen’ met name over de binnenkant en de dynamiek van activiteiten. Een systeem wordt doorgaans beschreven aan de hand van de resultaten uit het systeem: het MIS (Management Informatiesysteem) leidt tot een managementrapportage. Om aan die rapportage te komen wordt een aantal stappen doorlopen. Die stappen vormen een proces of (deel)processen. Je zou kunnen zeggen dat informatieprocessen de ‘vulling’ vormen van het informatiesysteem. Verkoopprocessen vormen de binnenkant, de inrichting van het verkoopsysteem. De aandacht voor processen en systemen valt grofweg vanuit drie perspectieven te verklaren: 1 Als systemen niet goed op elkaar zijn afgestemd of processen binnen systemen niet tot de gewenste resultaten leiden, gaat er van alles mis, wat uiteindelijk leidt tot niet optimaal functioneren van de organisatie, een verslechterende concurrentiepositie; kortom, tot ongewenste situaties. Vanuit dit perspectief wordt onderkend dat het belangrijk is dat systemen en processen van binnenuit, organisatie-intrinsiek, op orde zijn. 2 Het tweede perspectief is meer dwangmatig: veel afnemers doen tegenwoordig alleen zaken met gecertificeerde leveranciers. Certificering houdt doorgaans in dat het verplicht is om processen te hebben beschreven in proceshandboeken. Het is in dit geval niet de organisatie zelf die kiest voor aandacht voor systemen en processen, maar de omgeving die de organisatie dwingt. 3 Het derde perspectief is dat van de snelle ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie in de laatste decennia. Deze ontwikkeling maakt het sinds de laatste jaren mogelijk om enerzijds processen eenvoudig te plannen en te monitoren, en anderzijds geheel anders tegen processen aan te kijken en ze geheel anders te ontwerpen en in te richten (hetgeen uit oogpunt van concurrentiepositieverbetering en kostenbesparing of ook doelmatigheidsverbetering recentelijk veel gebeurt. De hele bpr-hausse (business process reengineering) van de jaren negentig is naar onze waarneming gevolg hiervan). De drie perspectieven leveren voer op voor de toolkit. Het is bij vragen uit het bedrijf van belang, zeker vanuit het perspectief van de organisatieadviseur, om te weten aan welk doel een procesanalyse dient bij te dragen. ‘Wij willen iets met onze processen’ is een veelgehoorde wens uit het bedrijfsleven. Vaak wordt die vraag gesteld zonder dat men zelfs weet waar processen ophouden en waar ze beginnen. Deze vraag dient dan ook eerst goed te worden doorgesproken. Wat wil het bedrijf bereiken? Wat is de echte, achterliggende vraag? De vorenstaande driedeling leidt dan tot de volgende vragen.

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 4 SYSTEMS – 51 / 120

Procesanalyse, effectiviteit Ad 1 • Is er sprake van een slechte afstemming tussen processen, bijvoorbeeld in de vorm van: - constraints - voorraadvorming - overdrachtsproblemen - hoge uitval - informatiebehoefte - inefficiency? Ad 2 • Is er sprake van dwang door afnemers, consumenten, overheden, aandeelhouders of andere stakeholders om processen te beschrijven, gecertificeerd te raken, of verantwoording af te leggen? Ad 3 • Is er behoefte aan verbetering van de managementinformatie? Beoordeel dit bijvoorbeeld aan de hand van: - kritische succesfactoren - prestatie-indicatoren - proces(onderdeel)informatie • Is de kostenratio te hoog? • Is de doorlooptijd te lang? • Is de afleverplanning te onbetrouwbaar? Met behulp van dit soort vragen komt de analist er achter wat de achterliggende vraag is, die vervolgens kan worden beantwoord óf, en dat is vaak een reëlere optie, die kan dienen als fundament voor een beschouwing of het wel de goede vraag is om te beantwoorden. Het verbeteren van een nietoptimaal proces is vaak een slechtere optie dan het herontwerpen van een of meerdere processen. Overigens spelen tijd en geld een rol: de (uiteindelijk) beste verandering is doorgaans de meest ingrijpende, de meest kostbare en de meest langdurige. Voor een volledige uitwerking van een totaal procesherontwerp wordt veelal een periode van 5 tot 7 jaar ingecalculeerd met hoge kosten en langdurige onrust in het bedrijf en de nodige verschuiving van ‘poppetjes’. Niet alle organisaties hebben daar de benodigde tijd, het geld en het uithoudingsvermogen voor (of ervoor over). effect herontwerpen vernieuwen verbeteren

tijd Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 4 SYSTEMS – 52 / 120

4.2

Processen

Er zijn diverse manieren om processen in kaart te brengen. In het boek op pagina 110 staat kort de populaire manier SDW-AO beschreven om een stroomdiagram te maken. We vestigen hier kort de aandacht op een andere methode: de zogenaamde IDEF-0-methode. IDEF-0 is een onderdeel van het meeromvattend IDEF-systeem, dat in de VS is ontwikkeld voor het maken van proces- en datamodellen. Het vindt zijn oorsprong in de Amerikaanse luchtmacht. IDEF staat voor Integrated computer aided manufacturing DEFinition language.

IDEF-0 IDEF-0 is vooral een simpel systeem, gemakkelijk bruikbaar en gemakkelijk aanpasbaar aan de locale behoefte. In feite bestaat IDEF-0 uit rechthoeken die activiteiten weergeven en pijlen die activiteiten met elkaar verbinden. De pijlen geven relaties weer tussen activiteiten, bestaande uit: • input (fysiek materiaal of informatie nodig om de activiteit te voltrekken); • controle (gegevens, regels, procedures om de activiteit te reguleren); • output (het resultaat of de opbrengst van de activiteit: (half)product, kennis); • mechanisme (hulpmiddelen om de activiteit te kunnen laten plaatsvinden). control (stuurmiddel), bijvoorbeeld opdracht of richtlijn

input

activiteit

output

mechanisme (hulpmiddel), bijvoorbeeld informatiesysteem, specialist, gebouw Bron: Boers & Kruithof, 1998, p. 40

Het verschil tussen input en mechanisme lijkt onduidelijk, maar laat zich als volgt verduidelijken. De input maakt onderdeel uit van de activiteit en verandert door de activiteit: geleverde informatie wordt bewerkt, wordt rijker; het halfproduct wordt product; de opdracht komt een stap verder. Het mechanisme daarentegen verandert niet door de bewerking: de machine is voor en na de activiteit dezelfde machine, evenals de benodigde specialist, het informatiesysteem en dergelijke. Denk aan het parallelle verschil tussen grondstoffen en hulpstoffen: de input ‘grondstoffen’ wordt verwerkt in het product en het mechanisme ‘hulpstoffen’ katalyseert de bewerking en blijft zelf intact. In IDEF-0 worden activiteiten van links naar rechts opeenvolgend beschreven en wordt gezocht naar overeenkomende in- en output (de output van procesonderdeel 1 is input voor procesonderdeel 2 procedureboek enz.). Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 4 SYSTEMS – 53 / 120

control (stuurmiddel), bijvoorbeeld opdracht of richtlijn

Boven en onder worden respectievelijk de controle- enoutput mechanismengegevens (voor zover relevant) input activiteit weergegeven. Het zal duidelijk zijn dat het geen enkele moeite kost om de tekeningen zodanig op te tuigen dat het niet meer leesbaar en bruikbaar is. Het is dan ook zaak om het zo eenvoudig mogelijk te houden, zodat in één oogopslag het verloop van het proces duidelijk wordt. mechanisme (hulpmiddel), bijvoorbeeld informatiesysteem, specialist, gebouw

De onderstaande tekening geeft in hoofdlijnen het proces, in dit geval het verkopen van zakelijke reizen, weer. Uit dit voorbeeld blijkt hoe krachtig deze eenvoudige simpele weergave is. Indien nodig kan iedere rechthoek in een detailschema worden uitgewerkt op een niveau lager: dat wordt met dezelfde techniek aangegeven op een ander blad op A-1 niveau. In het voorbeeld zien we dat procesonderdeel 5, ‘administratief afhandelen boeking’, twee outputs kent: factuurgegevens leidend tot het procesonderdeel factureren klant, én de output klantgegevens/ ticketgegevens leidend tot het procesonderdeel tickets opsturen. Deze vervolgprocessen kunnen parallel, beide op niveau 0, worden beschreven. Ook in deze ‘splitsing’ moet stellig de neiging tot nodeloze complicering worden onderdrukt! procedureboek

nagaan beschikbaarheid

accoord vragen klant

invullen boekingsformulier

tickets

boekingsformulier

accoord klant

behandelde aanvraag

formulier aanvraag beschikbaarheid

aanvraag klant

bepalen mogelijkheden

administratief afhandelen boeking

factureren klant factuur

Bron: Boers & Kruithof, 1998, p. 43

Verder lezen: Nadere uitwerking van dit model en overigens meer (zeer) bruikbare informatie over procesbenadering is te vinden in het boekje: - Boers, A. & E. Kruithof (1998) Procesbenadering. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie.


4.3

Procesanalyse

In de sociotechniek is een speciale tool ontwikkeld om vooral in de peiling te krijgen wat de fouten (verstoringen) zijn, waar ze zich voordoen en wat de fout-responstijd is in bestaande processen. Uitgangspunt daarbij is een van de grondgedachtes uit de sociotechniek: dat procesverbeteringen daar dienen te worden bedacht en ingevoerd, waar is gebleken dat het fout gaat. Onder verwijzing naar uitgebreidere vakliteratuur (zie bijvoorbeeld na deze beschrijving) geven we hieronder kort de inhoud weer van de zogeheten sociotechnische procesanalyse. Aan de hand van een algemeen beeld van de organisatie wordt door middel van inzoomen in de processen gelokaliseerd waar de meest cruciale verstoringen zich voordoen en hoe deze vanuit sociotechnisch denken kunnen worden opgelost.

Sociotechnische procesanalyse Stap 1 Initiële scanning Deze stap levert inzicht op in het gehele productieproces en de omgeving: • Hoe ziet de lay-out eruit? • Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? • Wat zijn groeperingcriteria? • Wat zijn de belangrijkste inputs van dit hoofdsysteem (productie)? • Wat zijn de belangrijkste outputs? • Wat zijn de belangrijkste (soorten/typen) verstoringen in het proces? • Wat zijn daarvan de oorzaken? • Wat zijn de hoofdkenmerken van de relaties tussen het productiesysteem en de onderscheiden afdelingen? De laatste drie vragen zijn cruciaal, de overige leveren het algemene beeld. Stap 2 Identificatie van productie-eenheden • Welke productie-eenheden worden onderscheiden? • Wat is de bijdrage aan het eindproduct? • Welke meerwaarde wordt door en in de onderscheiden productie-eenheden toegevoegd? Stap 3 Identificatie van sleutelverstoringen Hoewel technische verstoringen natuurlijk een rol spelen, gaat het hier met name om organisatorische verstoringen: • Welke verstoringen kennen we (inventarisatie per productie-eenheid: soorten)? • Waar treden de verstoringen op (inventarisatie per productie-eenheid: plaatsen)? • Bepaal de rangorde van de verstoring op basis van de effecten op kwaliteit, kwantiteit, kosten en het sociale proces. Dus: welke verstoring is de ergste, en is daarmee de sleutelverstoring? Kunnen er meer zijn, zelfs meer per productie-eenheid?


Stap 4 Het opheffen van de verstoring(en). Officieel: Variantiecontrole Het gaat hier om het inventariseren van de wijze waarop de verstoringen in de huidige situatie worden opgelost: Per verstoring gelden de volgende vragen: • Waar ontstaat de verstoring? • Waar wordt de verstoring gesignaleerd (2)? • Door wie wordt de verstoring gesignaleerd (1)? • Waar wordt de verstoring opgelost (2)? • Door wie wordt de verstoring opgelost (1)? • Wat onderneemt deze persoon om de verstoring op te lossen? • Welke informatie is hiervoor nodig en waar komt die informatie vandaan (wie levert de informatie)? Uit de sociotechnische theorie volgt dat als de personen en plaatsen gemerkt met 2 respectievelijk 1 niet dezelfde zijn, er sprake is van een sociotechisch probleem (en daarmee van een sociotechnische oplossing). De relevantie van de vragen erna is dat het optimale wordt bereikt als de probleemsignaleerder tevens de probleemoplosser is, én zelf mag en kan handelen, én daarbij zonder tussenkomst de beschikking heeft over benodigde informatie. We hebben hier te maken met de centrale vragen uit dit analysemodel. Belangrijk is vervolgens dat wordt gekeken naar de rol van ondersteunende activiteiten. Van belang zijn daarnaast vooral de individuele mobiliteit/flexibiliteit, de persoonlijke ontwikkelingsbehoefte en het beloningssysteem. Stap 5 Rolperceptie van de werknemers In deze fase wordt in kaart gebracht hoe de werknemers de werksituatie beleven. In meer of mindere mate gaat het hier dus over subjectieve beleving van werknemers. Van belang is om die beleving serieus te nemen, ondanks de subjectiviteit. Het resultaat moet dienen als input in een latere fase (de ontwerpfase) als herontwerp van de processen mogelijkerwijs aan bod komen. De beleving van de werknemers vormt enerzijds een graad voor de bepaling van de noodzaak en/of wenselijkheid van een herontwerp, en levert anderzijds het instrumentarium op om het procesherontwerp vorm te geven. Stap 6 Analyse van externe productie ondersteuning In feite is hier sprake van een uitbreiding van het laatste gedeelte van stap 4. De uitbreiding behelst een verdere stap richting oplossingen, toegespitst op de ondersteunende activiteiten en diensten. De term ‘extern’ dient ruim te worden gezien: in eerste instantie duidt ‘extern’ de diensten en activiteiten rechtstreeks buiten het productieproces, maar binnen de organisatie aan. Als er echter veel afhankelijkheid is van externe diensten en activiteiten (in de zin van diensten en activiteiten buiten de organisatie), dienen deze ook te worden geanalyseerd. Van de genoemde activiteiten wordt in deze vastgesteld: • wat de invloed is of kan zijn op het productieproces of de productie-eenheden; • wat de bijdrage is of kan zijn aan het verhelpen van een verstoring in het productieproces. Stap 7 Analyse van de toelevering en de afname (input en output) De afdeling waar de verstoring zich voordoet wordt in relatie gebracht met de aanleverende en de afnemende afdeling (of productie-eenheid) om vast te stellen wat voor deze eenheden/afdelingen de Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 4 SYSTEMS – 56 / 120

consequenties zijn. Dit als input voor het mogelijk volgende procesherontwerp en ter rechtvaardiging van investeringskosten, omdat dit onderdeel zicht levert op de verstoringskosten, ook bij andere eenheden. Stap 8 Analyse ontwikkelingsplannen In deze stap vindt het volgende plaats: • In eerste instantie wordt gekeken naar de huidige strategie om vast te stellen of deze past bij de uitkomsten van de voorgaande analyses. Als dat niet zo is, is er sprake van een probleem in de vorm van een gap-strategie, óf de strategie moet worden aangepast (te prefereren), óf de onverenigbaarheid van strategie en verstoringen in het organisatieontwerp moeten worden geaccepteerd. Dit laatste levert naar alle waarschijnlijkheid overigens geen bestendige, duurzame situatie op. • In tweede instantie wordt gekeken naar reeds ontwikkelde en bestaande plannen. De afweging is steeds of de bestaande plannen en ontwikkelingen sporen met de uitkomsten van de analyses tot hieraan toe. Het zal duidelijk zijn dat er een probleemsituatie ontstaat als de constatering is dat bestaande plannen en ontwikkelingen niet bijdragen aan het oplossen van verstoringen of daar zelfs verergering opleveren. Stap 9 Voorstellen voor vernieuwing In deze fase wordt geformaliseerd wat in de eerdere stappen naar voren is gekomen. De analyseresultaten worden verwerkt in verbeterplannen en vernieuwingsvoorstellen die alle als doel hebben sleutelverstoringen te voorkomen dan wel te beheersen. Merk in het vorenstaande verhaal op dat het gebruik van de term ‘analyse’ niet geheel overeenkomt met de definitie zoals die in het boek wordt weergegeven. De sociotechniek heeft er voor gekozen om het begrip ‘analyse’ wat ruimer te interpreteren dan wij in ons boek doen. In het STA-model dekt de term ‘analyse’ meer de lading van het begrip ‘diagnose’.

Verder lezen: Zie voor een uitgebreide beschrijving van het STA-model en de sociotechniek het boek: • Kuipers H. en P. van Amelsvoort (1992) Slagvaardig Organiseren. Inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer. Deventer: Kluwer.


4.4

Procesmanagement

Een kapstok om met processen om te gaan wordt gevormd door de waarom-vraag: waarom is procesmanagement überhaupt nodig? Waarom is het nodig om processen te beschrijven?

Procesmanagement Het algemene model ziet er als volgt uit: 1 Waarom aandacht voor processen? 2 Waarom procesmanagement? 3 Waarom beschrijving van processen? 4 Procesaspecten 5 Proceseisen 1 Waarom aandacht voor processen? Hierboven gaven we al een indeling in drieën ter rechtvaardiging van de aandacht voor processen. Hier gaan we er nog iets nader op in en zetten we de vraag in een ander daglicht. In ieder geval cosmetisch, maar in veel gevallen ook oprecht, wordt door veel organisaties steeds meer gedacht in termen van klantgerichtheid, klantvriendelijkheid en resultaatgerichtheid. De klant moet, zeker in zijn beleving, optimaal worden geholpen én het moet zo min mogelijk kosten. Door grote concurrentie in de meeste sectoren worden organisaties steeds meer gedwongen om op deze manier naar de markt te kijken. Dat dwingt organisaties vervolgens om hun processen daarop aan te sluiten: de processen moeten dus enerzijds klantgericht en klantvriendelijk zijn en anderzijds zo efficiënt mogelijk. Dat leidt tot een aantal proceseisen. Als eerste moet worden vastgesteld of de huidige processen aan die eisen voldoen. Vervolgens moeten die eisen dienen als richtlijn voor de verandering, verbetering of vernieuwing van processen, want vrijwel nooit voldoen de bestaande processen optimaal aan de eisen. • Wordt flexibel (genoeg) ingespeeld op de wensen van de klant? • Kan het proces korter, sneller en met minder overdrachtspunten (om de doorlooptijd te verkorten)? • Moeten we ook naar de voor- en achterkant van het proces kijken (ons proces als onderdeel van de gehele keten van ‘zand-tot-klant’)? 2 Waarom procesmanagement? Naast het feit dat processen moeten voldoen aan klantwensen, en dus steeds meer aan klanteisen, geldt hetzelfde voor andere partijen. De processen moeten ook voldoen aan eisen van de wetgever, van financiers, van medewerkers enz. De eigen organisatie stelt natuurlijk eisen aan efficiency en effectiviteit. Eisen aan de flexibiliteit worden opgelegd door externe dynamiek. Om dit alles in de hand te houden in termen van ontwerp, inrichting, besturing, beheersing, verandering, verbetering en vernieuwing is het nodig voortdurend bewust en gestructureerd naar processen te kijken: procesmanagement. 3 Waarom processen beschrijven? De belangrijkste reden is al genoemd: wat valt er te managen als er niets op papier staat…? Andere redenen zijn: Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 4 SYSTEMS – 58 / 120

• Medewerkers dienen te weten wat het proces waaraan zij bijdragen inhoudt, en welke bijdrage zij leveren. Dit geldt vooral voor nieuwe maar eigenlijk voor alle medewerkers. Het verleent medewerkers inzicht, betrokkenheid en betekenis. • Processen worden voortdurend herontworpen en heringericht. In theorie gaat daar een beschrijving aan vooraf. • Een procesbeschrijving kan (maar niet per se) bijdragen aan kwaliteitsverbetering van én het proces én het resultaat van het proces (het te verkopen product of de te verlenen dienst). • De dynamiek uit de omgeving kan, als processen op papier staan, gemakkelijker worden vertaald naar procesaanpassingen. • Procesbeschrijvingen zijn domweg vereist voor certificering. • Beschreven processen zijn gemakkelijker te organiseren. • Aan de procesbeschrijving kunnen per fase taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden gekoppeld: dit maakt veel zaken erg duidelijk. • Een beschreven proces is eenvoudig bespreekbaar te maken: de communicatie ter verbetering of ter uitleg of om een hoofdarchitectuur te ontwerpen wordt stukken eenvoudiger. • Als processen in verband moeten worden gebracht (en dat moet) met bijvoorbeeld de informatiestructuur, dan kan dit eigenlijk alleen aan de hand van beschreven processen, zeker gezien de recentelijk sterk toegenomen en toenemende complexiteit van processen. 4 Procesaspecten Als we processen definiëren als een verzameling activiteiten, leidend tot de levering van een bepaald (deel)product en/of dienst aan een interne of externe afnemer (klant), dan kunnen we de volgende aspecten onderscheiden: • WAT moet worden gedaan: de inhoudelijke activiteiten binnen het proces. • WIE doet wat: wie beslist, wie voert wat uit, wie is verantwoordelijk? • WAAROM: wat zijn de eisen/wensen en de rechtvaardiging van het proces? • WAARMEE: wat is er nodig aan hulpmiddelen, input, ondersteuning? • WANNEER: wat is de plaats van dit proces in de procesketen? • WAAR: wat is de fysieke locatie van het uitvoeren van het proces? 5 Proceseisen Een aantal proceseisen is al ter sprake gebracht. Verdere mogelijke eisen zijn (de termen gelden niet alleen voor de processen zelf, maar ook voor de procesbeschrijving): • overzichtelijk en inzichtelijk • volledig en juist • flexibel • efficiënt • effectief • eenvoudig en overdraagbaar (kan niet altijd) • toegankelijk (met name de procesbeschrijving) voor de proceseigenaar, de procesbeheerder, de procesuitvoerder en de procesontwikkelaar • procesinformatie: toegankelijk voor medewerkers, managers en ontwikkelaars

Verder lezen: Over de onderwerpen ‘processen’ en ‘procesmanagement’ is dermate veel informatie voorhanden en er komen bovendien nog regelmatig veel nieuwe boeken en artikelen bij, dat wij studenten die meer willen weten adviseren hun eigen zoektocht te beginnen. Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 4 SYSTEMS – 59 / 120

Nabeschouwing Een steeds meer in zwang komende methode om processen op een efficiënte manier in te richten, is de RACI- of RASCI-methode. Deze methode beschrijft verschillende processtappen en geeft per stap aan wie er mee aan de slag dient te gaan en op welk verantwoordelijkheidsniveau. Het is vooral een handig hulpmiddel bij het doorvoeren van een proces in de organisatie en het bepalen van de volgorde waarin activiteiten het beste kunnen plaatsvinden. Het model geeft met name antwoord op de vragen: • Wie voert de activiteit uit? • Wat houdt de activiteit in? • Wat is de betrokkenheid van degene die de activiteit uitvoert?

Offerte specificeren

I

I, R

Offerte maken

S

I

R

Offerte beoordelen

S

I

R

Offerte verzenden

I

S

Hoofd financiële administratie

Commercieel directeur

Binnendienst verkoper

Algemeendirecteur

Administratief medewerker

Accountmanager

Dit wordt weergegeven in een kruistabel volgens onderstaand voorbeeld.

R

Betekenis van de letters in de tabel: R = goedkeuren (responsible) S = uitvoeren (supportive) I = informeren (informed)


Hoofdstuk 5 Staff In het boek wordt al het belangrijke verschil gemaakt tussen operationeel personeelsmanagement aan de ene kant en strategisch personeelsbeleid aan de andere kant. In de praktijk kom je veelvuldig de benaming humanresourcesmanagement (hrm) of ook strategic humanresourcesmanagement tegen. Ook vind je termen als human resources development (hrd), human development management en meer. Het geeft in ieder geval allemaal aan dat de factor mens binnen de organisatie sterk in de belangstelling staat. Dat is natuurlijk terecht: zonder mensen kan een organisatie niet overleven. Het is logisch dat in deze tijd, waarin individualisering, zelfbewustzijn, scholing en professionalisering een grotere rol spelen dan ooit tevoren, het belang van de mens in de organisatie niet kan worden overschat: werknemers die gedwee de instructies van de baas volgen zijn – terecht – niet meer van deze tijd. Naar onze inschatting zijn we, gezien ontwikkelingen als globalisering, professionalisering, deregulering en de nog steeds moordender wordende concurrentie op steeds meer gebieden, nog lang niet aan het eind van de ontwikkelingen. Op het gebied van hrm moet daarom met ontwikkelingen rekening worden gehouden die we nu misschien niet voor mogelijk houden. Helaas moeten we constateren dat er op het gebied van strategisch hrm, mede gezien de ontwikkelingen zoals hiervoor omschreven, relatief weinig instrumentarium is, terwijl er juist sprake is van een stijgende behoefte. Meer operationeel instrumentarium is er daarentegen volop. We proberen een interessante selectie te maken en proberen daarbij niet alleen te kiezen voor het werkgeversperspectief, maar ook voor het werknemersperspectief. Naast een klein model voor het opstellen van een personeelsadvertentie, zullen we ook iets neerzetten over solliciteren. We doen het niet erg uitgebreid, vanwege het feit dat – zoals gezegd – er genoeg ander materiaal voorhanden is en het geen moeite kost om dit te vinden.

5.1

Werving, selectie en aanname

Het vanouds beproefde middel van de personeelsadvertentie neemt weliswaar in belang af, maar zal om diverse redenen nog lang blijven bestaan: • Het bereikt een doelgroep die wellicht via andere benaderingswijzen niet bereikt wordt. Als werver moet je je natuurlijk wel afvragen of – bijvoorbeeld – de digibeten die je niet via internet bereikt wel degenen zijn die een nuttige bijdrage aan je bedrijf kunnen leveren. • Het is een relatief goedkoop middel met een relatief groot bereik. Daar staat tegenover dat internet veel goedkoper is en een veel groter bereik heeft, maar onder bepaalde doelgroepen nog slecht bekend is als medium om personeel te werven. • Het maakt vaak onderdeel uit van vaststaande benoemingsprocedures en protocollen. Voor de sollicitant heeft dat als nadeel dat óók regelmatig pro-forma advertenties verschijnen: de functionaris is al nagenoeg benoemd, maar om aan de regels te voldoen dient een advertentie te worden geplaatst. Als hoopvolle sollicitant maak je in feite geen schijn van kans.

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 5 STAFF – 61 / 124

Het aantal koppelingen tussen advertentie en werk, met andere woorden: de hoeveelheid banen die via een advertentie (in krant of vakbladen) aan de man wordt gebracht, is tegenwoordig gezakt tot rond de 10% van de vacatures! Desondanks wordt nog veel gebruik gemaakt van de traditionele personeelsadvertentie in (dag)bladen. Een min of meer standaard gehanteerde opzet voor wat doorgaat voor een correcte personeelsadvertentie ziet er als volgt uit (de elementen hieruit gelden natuurlijk ook voor andere wervingsmethoden).

Opzet personeelsadvertentie 1 Wie zijn wij: Hier wordt het bedrijf dat nieuwe mensen zoekt neergezet. Van belang is iets te vermelden over: • de aard van het bedrijf: wat is de core business: product of dienst; • de grootte (aantal medewerkers, omzet); • de marktpositie, producten, merknamen; • marktgebieden, eventueel ook internationaal; • de leeftijd/geschiedenis van het bedrijf. Kortom, er wordt in een kort bestek een beeld van het bedrijf gegeven. 2 Wie zoeken wij: • Hier wordt met name de functiebenaming gegeven en wordt de functie omschreven, bij voorkeur in termen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Indien relevant wordt het bedrijfsonderdeel waar de vacature speelt uitgelicht. • Tevens is dit de plaats om aan te geven of het om een voltijd- of deeltijdbaan gaat en of er specifiek voorkeur of noodzaak is voor een man of een vrouw. Is die er niet, dan mag de toevoeging ‘m/v’ niet ontbreken. 3 Wat vragen wij: Hier wordt weergegeven aan welke eisen de beoogde medewerker dient te voldoen: de profilering dus van de persoon die wordt gewenst. Denk hierbij aan de volgende zaken: • de gewenste vooropleiding; • het gewenste denkniveau, abstractieniveau (hbo-niveau wil dus zeggen dat iemand op dat niveau kan denken, daarmee zijn mensen zonder hbo-diploma niet bij voorbaat gediskwalificeerd); • gewenste vakkennis en eventuele productkennis, marktkennis; • ervaring (op welk gebied en gedurende welke tijd). De fout die hier vaak wordt gemaakt, is dat het uiteindelijke beeld dat wordt neergezet zo specifiek, overvraagd en smal is, dat de advertentie eerder mensen afschrikt dan aantrekt: dat kan nooit de bedoeling zijn. Het is dan ook geboden om in de advertentie speelruimte te laten, zodanig dat die persoon, die uiteindelijk in termen van resultaat datgene kan brengen wat wordt gezocht maar niet helemaal aan de kwalificaties voldoet, zich toch voelt aangetrokken om te reageren.

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 5 STaff – 62 / 120

4 Wat bieden wij: Een arbeidsovereenkomst houdt een ruilrelatie in: de nieuwe werknemer gaat wat doen en wil in ruil daarvoor worden beloond en gewaardeerd. De volgend elementen komen hier ter sprake: • primaire arbeidsvoorwaarden: loon, salaris, bezoldiging; • secundaire arbeidsvoorwaarden: 13e maand, leaseauto, onkostenvergoeding e.d.; • overige beloning zoals: eigen secretaresse, flexibele werktijden, spaarregelingen, productkorting e.d.; • ontwikkelingsmogelijkheden, carrièrekansen e.d. 5 Hoe verder: Hier wordt aangegeven wat de mogelijkheden zijn om nadere informatie in te winnen alvorens te reageren en hoe gereageerd kan worden: • bij wie kan om informatie worden gevraagd; • wie is de contactpersoon; • wie is de toekomstig leidinggevende; • hoe gaat de procedure verlopen; • wanneer verloopt de inzendingtermijn; • waar moet de brief naar toe, wat hoort er bij (cv); • op welke termijn kan een reactie worden verwacht. Uiteraard dient een afweging te worden gemaakt tussen de beschikbare ruimte en de informatie die wordt geboden. Hoewel het niet een wet van Meden en Perzen is, is er doorgaans een relatie tussen de lengte van de tekst, de grootte van de advertentie en de zwaarte van de functie. Het maken van een goede advertentie is nog een hele kunst. Kijk maar eens in de krant en constateer dat er veel wordt gezondigd tegen de regels zoals ze hierboven staan. Soms is dat expres: met name in een vraagmarkt waarin het moeilijk is om aan geschikt personeel te komen, willen organisaties nog wel eens naar alternatieve vormen en dus ook alternatief opgestelde advertenties grijpen, simpelweg om op te vallen. Doorgaans echter zijn ‘slechte’ advertenties het gevolg van onzorgvuldigheid.


5.2

Beoordeling

In het boek wordt onderscheid gemaakt tussen een beoordelingsgesprek en een functioneringsgesprek. Overigens worden in de praktijk deze termen nogal eens door elkaar gehaald. Kortweg komt het verschil neer op het volgende: • Een functioneringsgesprek is toekomstgericht en heeft als doel het functioneren te verbeteren. • Het beoordelingsgesprek is vooral terugblikkend en heeft als doel vast te stellen of de organisatie wel of niet tevreden is over de medewerker en welke gevolgen dat heeft (geen, degradatie, promotie, loonsverhoging/bevriezing). Hieronder staat de tekst weergegeven van een brief aan medewerkers over een aanstaand functioneringgesprek. Het voorbeeld is afkomstig uit een willekeurige organisatie in de quartaire sector (niet-zakelijke dienstverlening).

1: Functioneringsgesprek Beste Medewerker, Binnenkort hebben we een functioneringsgesprek met elkaar. In dit gesprek wil ik [de leidinggevende] in ieder geval drie onderwerpen bespreken: • de contractafspraken die we vorig jaar gemaakt hebben; • de afspraken in het kader van persoonlijke ontwikkeling en professionalisering; • de evaluatie van de contractafspraken en het functioneren vanuit je functie in meer brede zin, waarbij ik ook graag feedback op mijn functioneren als leidinggevende wil krijgen. Ik verwacht dat onze gesprekken waardevoller worden door een goede voorbereiding erop. Daarom geef ik hieronder een korte toelichting op met name de eerste twee onderwerpen en heb ik drie verzoeken aan je voor jouw voorbereiding op het gesprek. Met vriendelijke groet, Je leidinggevende. Met ingang van het nieuwe jaar werken we met een nieuw formulier, waarin de resultaten van de drie gesprekken van de RGW-cyclus (contractafspraken, functioneren en beoordelen), en afspraken in het kader van persoonlijke ontwikkeling (POP) zijn opgenomen. In de bijlage over RGW (staat voor Resultaatgericht Werken) vind je een nadere toelichting. Vorig jaar hebben we onze contractafspraken gemaakt, voorlopig en globaal geformuleerd. Ik heb die afspraken weergegeven op het nieuwe formulier (rubriek 1). Verzoek 1 Wil je nagaan, in hoeverre deze afspraken aangepast of aangevuld zouden moeten worden en hoe ze SMART (staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden; zie ook Inleiding Organisatiekunde, p. 144) te maken zijn? Dit laatste is ook voor de komende beoordeling van belang: Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 5 STaff – 64 / 120

wanneer zijn wij beiden tevreden over de bereikte resultaten? In het functioneringsgesprek wil ik de al gemaakte contractafspraken graag actualiseren en concretiseren. Nieuw is ook het explicieter aandacht besteden aan competentieontwikkeling (rubriek 2). In ons competentiemodel vind je een overzicht van relevante competenties; je kunt de benodigde competenties ook bekijken vanuit je functieprofiel. Vorig jaar heb je een POP opgesteld. In het nieuwe formulier zijn ontwikkeldoelen explicieter gekoppeld aan functie en loopbaanperspectief. Verzoek 2 Ga voor jezelf na (bijvoorbeeld door middel van zelfreflectie) in welke competenties je sterk bent, en welke je nog verder zou willen ontwikkelen. Verzoek 3 Ga na in hoeverre je POP nog actueel is; denk na over je loopbaanwensen voor de komende 2 tot 5 jaar. Tijdens het functioneringsgesprek wil ik dit onderdeel graag samen invullen.

2: Gespreksformulier beoordelingsgesprek Hieronder staat het bijgevoegde formulier ‘Resultaatgericht werken’ weergegeven, behorend bij hetzelfde voorbeeld. Dit kan uiteraard dienen als instrument bij andere organisaties. Merk op dat hier een (geslaagde) poging is ondernomen om Functioneren, Beoordelen en Persoonlijke Ontwikkeling te integreren in een jaarcyclus. Gespreksformulier Sturen op resultaat en ontwikkeling Naam medewerker: Stamnummer: Functie: Naam leidinggevende: Datum contractgesprek: Datum functioneringgesprek: Datum beoordelinggesprek: De beoordeling heeft betrekking op de periode:

1a. Afspraken vanuit de plannen Achter ‘onderwerp‘ vul je een onderwerp, thema of doel in dat je overneemt uit het jaarplan van het team, de afdeling, de dienst, het instituut of centrum. Onder ‘ afspraak’ vul je in welke bijdrage concreet geleverd wordt. Zowel onderwerpen als afspraken sluiten zo goed mogelijk aan bij de capaciteiten en motivatie van de medewerker. Probeer afspraken SMART te formuleren. Aan het eind van het jaar geef je onder ‘resultaat’ aan in hoeverre de afgesproken resultaten zijn behaald.


Onderwerp vanuit de plannen 1: Afspraak 1: Resultaat op onderwerp 1: Onvoldoende Goed

Uitstekend


Uitstekend


Uitstekend

1b. Afspraak vanuit persoonlijk initiatief Achter ‘onderwerp‘ vul je een onderwerp, thema of doel in dat voortkomt uit het persoonlijk initiatief van de medewerker en dat als aanvulling wordt gezien op de gezamenlijke plannen van het team. Onder ‘afspraak’ vul je wederom SMART in, welke bijdrage concreet geleverd wordt. Onderwerp vanuit persoonlijk initiatief: Afspraak: Resultaat op onderwerp: Onvoldoende Goed

Uitstekend

1c. Ondersteuning vanuit de leidinggevende Achter ‘ondersteuning‘ vul je in welke ondersteuning de medewerker nodig heeft om de bovenstaande afspraken waar te maken. Deze ondersteuning wordt door de leidinggevende georganiseerd. Aan het eind van het jaar geef je onder ‘resultaat’ aan in hoeverre de afgesproken ondersteuning is geleverd. Ondersteuning: Resultaat: Onvoldoende Goed

Uitstekend

Ruimte voor opmerkingen


2. Afspraken over competentieontwikkeling Onder ‘voldoende ontwikkelde competenties’ som je de competenties van de functie of rol op, die al voldoende ontwikkeld zijn. Onder ‘te ontwikkelen competenties’ beschrijf je de competenties die nog aandacht nodig hebben. Voldoende ontwikkelde competenties: Te ontwikkelen competenties:

Kies uit de te ontwikkelen competenties maximaal drie competenties die in deze periode aandacht gaan krijgen. Onder ‘te ontwikkelen competentie’ beschrijf je de te ontwikkelen competentie. Onder ‘gewenst gedrag’ beschrijf je de gewenste gedraging. Aan het eind van het jaar geef je onder ‘resultaat’ aan in hoeverre de afgesproken ontwikkeling is behaald. Te ontwikkelen competentie 1: Gewenst gedrag 1: Resultaat 1: Onvoldoende Goed

Uitstekend

Te ontwikkelen competentie 2: Gewenst gedrag 2: Resultaat 2: Onvoldoende Goed

Uitstekend

Te ontwikkelen competentie 3: Gewenst gedrag 3: Resultaat 3: Onvoldoende Goed

Uitstekend

2b. Ondersteuning vanuit de leidinggevende Achter ‘ondersteuning‘ vul je in welke ondersteuning de medewerker nodig heeft om de bovenstaande afspraken waar te maken. Deze ondersteuning wordt door de leidinggevende georganiseerd. Aan het eind van het jaar geef je onder ‘resultaat’ aan in hoeverre de afgesproken ondersteuning is geleverd.


Ondersteuning: Resultaat: Onvoldoende Goed

Uitstekend


3. Bespreekpunten functioneringgesprek Vul hieronder in hoe de voortgang van de contractafspraken verloopt. Eventuele bijstelling van contractafspraken en zo nodig afspraken over de benodigde ondersteuning.

4. Afspraken over het POP Vul hieronder in welke afspraken in het kader van de persoonlijke ontwikkeling en professionalisering worden gemaakt (in relatie tot het jaarplan van het team, de afdeling, de dienst, het instituut of centrum). Afspraak

Resultaat

Gewenste competenties binnen specifieke functies, taken of rollen

Motivering

Loopbaanperspectieven: voor de komende 2 tot 5 jaar

Ontwikkeldoelen

Ontwikkelacties

Wat: bijvoorbeeld seminar / cursus / training on the job / opleiding / coaching

Wanneer / waar

Aandachtspunten / overige


5. Eindbeoordeling Eindbeoordeling van het functioneren over het afgesproken tijdvak. Uitstekend:

De resultaten en ontwikkeling van de medewerker overstijgen het bij de functie behorende niveau.

❏

Goed:

De resultaten en ontwikkeling van de medewerker zijn van het bij de functie behorende niveau.

❏

Onvoldoende:

De resultaten en ontwikkeling van de medewerker zijn regelmatig of voortdurend onder het bij de functie behorende niveau.

❏


6. Ondertekening Ondertekening op onderdeel 1 en 2 (afspraken en competentieontwikkeling) Voor akkoord Leidinggevende

Datum:

Voor gezien / akkoord medewerker

Datum:

Ondertekening op onderdeel 5 (definitieve beoordeling) Voor akkoord leidinggevende

Datum:

Voor gezien / akkoord medewerker

Datum:

7. Beloningsvoorstel Structureel:

Toekenning normpercentage (behorend bij goed) Toekenning twee maal normpercentage (behorend bij uitstekend) Onthouden van normpercentage (behorend bij onvoldoende) Is niet van toepassing (maximum bereikt)

Incidenteel:

Gratificatie ?

ja

nee

Anders:

Voor akkoord: budgethouder

❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Datum:


5.3

Competenties

Het begrip ‘competenties’ is zowel erg in de mode, als moeilijk te definiëren. Uiteindelijk gaat het over wat iemand in zijn of haar mars heeft en wat hij of zij kan bijdragen aan de organisatie: welke waarde kan worden geleverd aan de organisatie? Denk aan waardetoevoeging op het gebied van kennis, houding en vaardigheden. Denk vervolgens bij vaardigheden aan algemene vaardigheden (sociale vaardigheden, kunnen samenwerken, presenteren, plannen e.d.) én aan specifieke vaardigheden als het kunnen maken van een marketingplan of een reallocatieplan, het kunnen opstellen van een advertentie en dergelijke beroepsproducten. Wij vonden in de praktijk de onderstaande competentielijst, deels passend bij een inhoudelijke professional, deels passend bij iemand met (ook) managementtaken. Meestal is het beter om te werken met een kortere lijst en met een lijst die meer is toegespitst op óf een professional óf een manager. Er zijn natuurlijk beroepen en functies waarin een hoge mate van professionaliteit gecombineerd wordt met zware managementtaken, met name voor laatstgenoemde combinatie is deze lijst geschikt. Denk aan de manager van een medische afdeling of een onderwijsinstituut. De lijst is bruikbaar om een functieprofiel te maken, als basis voor een POP en/of als basis voor een functionerings- en beoordelingsgesprek. Altijd zal een selectie moeten worden gemaakt omdat anders het effect van overkill optreedt. Je ziet door de bomen het bos niet meer.

Competentiemodel De vragen beginnen steeds met een algemene competentie (bijvoorbeeld: Groepen begeleiden) en een cursief gedrukte concretisering daarvan. Degene die minder in de details geïnteresseerd zijn, kunnen zich beperken tot het doornemen van deze kopjes direct onder de blauwe balken. Wij geven een zeer complete lijst weer, zodat degene die erg geïnteresseerd is in dit onderwerp, alle punten kan nalopen. Een voorbeeld uit het onderwijs: Groepen begeleiden Stimuleert constructieve feedback in groepen, betrekt groepsleden actief bij groepsgesprekken. Biedt helderheid over taken, verantwoordelijkheden en resultaten en spreekt groepsleden op verantwoordelijkheden aan. • • • • • • • • •

Biedt een groep helderheid over de taak en de gewenste resultaten Biedt een groep helderheid over hun rollen, verantwoordelijkheden en de gewenste bijdragen Bewaakt een constructief en open leerklimaat in een groep Spreekt de individuele leden in een groep op hun verantwoordelijkheden aan Spreekt de individuele leden in een groep op hun bijdrage aan een constructief leerklimaat aan Maakt in een groep conflicten bespreekbaar en reguleert emoties Geeft in een groep situationeel leiding; checkt taakrijpheid en stuurt daarop Stimuleert constructieve feedback en uitwisseling tussen leden in een groep Betrekt groepsleden actief in het groepsgesprek

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 5 STaff– 70 / 120

Coachen Heeft oog voor de kwaliteiten en beperkingen van mensen. Stimuleert anderen actief zich te ontwikkelen – in het kader van hun taakuitoefening – door het geven van constructieve feedback, coaching en leermogelijkheden. Geeft richting aan deze ontwikkeling. Koppelt individuele ontwikkelwensen aan de behoeften en mogelijkheden van de organisatie. • Zorgt ervoor dat anderen zich uitgenodigd voelen om zich te ontwikkelen • Brengt over dat ontwikkeling en mobiliteit nuttig en noodzakelijk is • Stimuleert reflectie op de eigen kwaliteiten en beperkingen • Stimuleert anderen om mogelijkheden tot ontwikkeling aan te pakken • Stimuleert het oppakken van taken en het nemen van individuele verantwoordelijkheid • Herkent kwaliteiten en beperkingen bij anderen • Herkent ineffectief leergedrag • Geeft onomwonden feedback op de behaalde resultaten en het nakomen van afspraken • Geeft constructieve feedback en helpt daarmee anderen zich te ontwikkelen • Creëert een inspirerende omgeving, met daarin leermogelijkheden voor anderen • Plant tijd in om anderen te coachen en prioriteert actief de eigen activiteiten als coach • Stelt middelen, tijd en/of begeleiding ter beschikking voor de ontwikkeling van anderen • Geeft richting aan de ontwikkeling van anderen door helder aan te geven wat vanuit de beroeps-/ taakuitoefening wel en niet aan ontwikkeling mogelijk en gewenst is • Gaat effectief om met de spanning tussen individuele ontwikkelwensen en de mogelijkheden en behoefte van de organisatie • Zoekt creatief naar alternatieve ontwikkelpaden indien een bepaalde ontwikkelrichting niet mogelijk is Didactiek Stemt de didactiek af op een analyse van de leersituatie en leerdoelen. Past gevarieerd verschillende didactische methoden toe. Evalueert de gekozen (didactische) aanpak en stelt deze zo nodig bij. • Stemt de keuze voor didactiek af op de leersituatie • Analyseert de beginsituatie van medewerkers en stemt hier de didactische aanpak op af • Kiest opdrachten/werkvormen die aansluiten bij de leerdoelen • Weet de keuze voor didactiek te verantwoorden mede op basis van de pedagogische visie van de organisatie/afdeling • Speelt in op verschillen tussen medewerkers ten aanzien van hun beginsituatie, leerstijlen en tempo • Nodigt uit om hun (praktijk)ervaringen in te brengen en speelt op deze ervaringen in • Weet verschillende didactische methoden toe te passen • Evalueert de gemaakte keuze voor didactiek • Herkent het indien medewerkers de gegeven uitleg niet begrijpen of indien deze niet aansluit bij hun vragen of problemen, en reageert hier op


Doceren Schakelt in een onderwijsleersituatie makkelijk van concrete voorbeelden naar abstracties en vice versa; denkt helder, legt leerstof duidelijk uit en past deze aan het niveau van de studenten aan. • • • • • • • • • • •

Weet verbanden te leggen tussen verschillende vakken/disciplines Is in staat leerstof gedoseerd over te dragen aan studenten Kan leerstof helder uitleggen Kan boeiend vertellen in onderwijsleersituaties Prikkelt tot leervragen en koppelt die aan de leerstof Koppelt de leerstof aan leervragen Plaatst de leerstof in een beroepskader Verbindt de leerstof met praktijksituaties Verwerkt actualiteiten in de leerstof Verbindt leerstof met bestaande kennis Komt met behulp van de leerstof en samen met de medewerkers tot nieuwe kennis

Presenteren Spreekt met zelfvertrouwen in het openbaar, weet de aandacht van het publiek vast te houden en past eigen stijl van communicatie aan bij behoeften van het publiek. • • • • • • • •

Presenteert de hoofdpunten uit een betoog op effectieve wijze Presenteert zichzelf op doeltreffende wijze in het openbaar Spreekt met zelfvertrouwen in het openbaar Spreekt met gezag en overtuiging Presenteert op een manier die de aandacht van het publiek vasthoudt Past de eigen stijl van communicatie aan bij de behoeften en verwachtingen van het publiek Reageert adequaat op feedback van publiek Gebruikt materiaal en visuele hulpmiddelen op doeltreffende wijze

Sturen Geeft op een heldere, consistente manier richting, neemt verantwoordelijkheid op zich voor het bereiken van de doelen van de organisatie en communiceert deze naar de organisatie; maakt duidelijke resultaatafspraken, monitort deze en corrigeert indien nodig. Zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt. • Communiceert consequent en consistent de doelen van de organisatie-eenheid naar de medewerkers • Maakt duidelijke afspraken (smart) over de te bereiken resultaten met medewerkers en creëert er draagvlak voor • Weet ervoor te zorgen dat de medewerkers het belang van de resultaatafspraken inzien en er naar handelen • Houdt zicht op het nakomen van de resultaatafspraken en treedt zonodig corrigerend op • Straalt zelfbewustzijn uit en geloof in het bereiken van een goed resultaat met de organisatie eenheid • Zet mensen en middelen effectief in • Verantwoordt de beslissingen die genomen moeten worden • Let er op dat medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt


Delegeren Delegeert verantwoordelijkheden naar de juiste medewerkers, geeft anderen de vrijheid om initiatieven te tonen, geeft hen de mogelijkheden en bevoegdheden om taken effectief uit te kunnen voeren. • Stimuleert het nemen van eigen verantwoordelijkheid • Stimuleert anderen de grenzen van hun mogelijkheden te verkennen • Creëert een klimaat waarin medewerkers gericht zijn op het leren en nemen van verantwoordelijkheden en het ontplooien van initiatieven • Geeft anderen de mogelijkheden (faciliteiten) en bevoegdheden om taken effectief uit te kunnen voeren • Weet medewerkers effectief in te zetten • Houdt bij het delegeren van taken en verantwoordelijkheden rekening met de capaciteiten van mensen en met de middelen die ze tot hun beschikking hebben • Delegeert verantwoordelijkheden naar de juiste medewerkers • Laat ruimte voor fouten en zorgt er tegelijkertijd voor dat mensen van hun fouten leren Motiveren van anderen Enthousiasmeert anderen en bindt hen samen, brengt een positieve instelling ten opzichte van het werk tot stand en creëert een sterke wil om te slagen. Heeft aandacht voor de behoeften van anderen en weet te inspireren. • Brengt onder medewerkers een enthousiaste en positieve instelling ten opzichte van het werk tot stand • Brengt onder medewerkers een bewustzijn tot stand dat klanten belangrijk zijn • Zorgt ervoor dat medewerkers trots zijn op de organisatie • Geeft de teamleden duidelijk aan wat hun toegevoegde waarde is in relatie tot het beoogde doel • Heeft aandacht voor medewerkers en is zich bewust van wat hen beweegt en motiveert • Toont waardering voor inzet en goed functioneren van medewerkers • Inspireert medewerkers; motiveert hen tot ontwikkelen en veranderen; stuurt aan op mobiliteit • Toont mensen waardering voor hun inzet en goed functioneren • Legt de nadruk op kansen, mogelijkheden en de sterke kanten van de medewerkers en de organisatie-eenheid • Geeft anderen ruimte voor creatieve ideeën • Vertoont voorbeeldgedrag • Fungeert als cultuurdrager • Zoekt naar zaken die gemeenschappelijk zijn en weet de organisatie daarmee aan elkaar te binden Mondeling communiceren Communiceert mondeling op een manier die duidelijk, vloeiend en kernachtig is en die bovendien de aandacht vasthoudt. • • • • • • • •

Spreekt vlot en in een goed tempo Spreekt duidelijk en verstaanbaar Gebruikt tijdens het spreken begrijpelijke en heldere taal Gebruikt woorden op correcte wijze tijdens het spreken Weet in een argumentatie de belangrijke van de triviale punten te scheiden Formuleert scherp en kernachtig Gebruikt tijdens het spreken samenvattingen en herformuleringen Controleert in gesprekken met anderen of de boodschap begrepen is


Sensitiviteit Heeft oog, zorg en respect voor de gevoelens van anderen, toont belangstelling voor de mening en motieven van anderen, stelt zich positief en tolerant op ten opzichte van verschillen in behoeften, zienswijzen, gewoontes en achtergronden. • Toont interesse in de motieven en standpunten van anderen • Begrijpt onderliggende gedachten, gevoelens of bedoelingen van anderen • Interpreteert non-verbale of emotionele signalen op adequate wijze • Is zich bewust van het effect dat men heeft op anderen en handelt er naar • Is verdraagzaam en houdt rekening met anderen • Laat anderen in hun waarde • Behandelt anderen met waardigheid en respect • Reageert op anderen met begrip voor hun positie of motieven, ook als dit verschilt van de eigen ideeën • Gaat tactisch om met situaties zoals ruzies tussen studenten of conflicten met studenten • Houdt in de omgang met anderen rekening met verschillen in visies, achtergronden, gewoontes en belangen • Toont respect voor culturele en religieuze verschillen • Is zich bewust van verschillen in waarden en normen en maakt die bespreekbaar • Is alert op communicatiestoornissen die het gevolg zijn van taal- en/of cultuurverschillen en kan die hanteren • Aanvaardt kritiek zonder onvriendelijk of defensief te worden • Stimuleert dat anderen rekening houden met elkaar en verdraagzaam zijn op het werk Luisteren Stimuleert anderen hun standpunten, gedachten en gevoelens te delen. Luistert aandachtig en welwillend naar anderen. Interpreteert verbale signalen op adequate wijze. • • • • • • • • •

Stelt in een gesprek (open) vragen aan de ander Stimuleert anderen om hun standpunten, gedachten en gevoelens te delen Geeft anderen ruimte voor het stellen van vragen/bespreken van leerproblemen Luistert aandachtig en welwillend naar anderen Neemt de tijd om te luisteren en na te denken over wat anderen te zeggen hebben Blijft ook bij een meningsverschil of conflict naar de ander luisteren Haalt belangrijke informatie uit mondelinge mededelingen Checkt door middel van vragen en samenvattingen of de ander goed begrepen is Vraagt door indien zaken niet duidelijk zijn


Samenwerken Werkt constructief met anderen samen om doelen te bereiken, deelt informatie met anderen en stimuleert onderlinge samenwerking. Is aanspreekbaar op het eigen samenwerkgedrag. • Kan goed met andere mensen opschieten • Draagt constructief bij aan een goede samenwerking en onderlinge sfeer • Stimuleert de onderlinge samenwerking • Stelt het gemeenschappelijke belang centraal en zoekt afstemming met het eigen belang • Is er – indien het eigen belang verschilt van dat van anderen – op gericht een win-win situatie te bereiken • Laat zich aanspreken op het eigen aandeel in de teamresultaten • Laat zich aanspreken op het nakomen van gezamenlijke (team)afspraken • Is bereid van anderen te leren • Staat open voor andere meningen en visies • Deelt kennis, ervaring en inzichten uitgebreid met anderen • Wijst anderen op informatie die handig voor hen kan zijn • Informeert collega’s over, voor de (eigen) onderwijspraktijk relevante, ontwikkelingen • Past het eigen gedrag aan indien dit nodig is om tot een constructieve samenwerking te komen • Kan goed omgaan met cultuurverschillen Adviseren Komt actief met beargumenteerde adviezen naar voren; sluit daarbij goed aan bij de vraag van de ander; straalt gezag uit en maakt een professionele indruk. • • • • • • •

Geeft gevraagd en ongevraagd advies en verdedigt dit Deelt kennis, ervaring en inzichten uitgebreid met anderen Geeft adviezen die aansluiten bij de vraag, behoefte en/of het probleem van de ander Weet een vraag of probleem helder te definiëren en komt vervolgens met een gedegen advies Beargumenteert de gegeven adviezen helder en duidelijk Adviseert met gezag en overtuiging Straalt geloofwaardigheid en expertise uit

Integriteit Handelt consequent volgens geldende ethische maatstaven, normen en waarden. Toont openheid en eerlijkheid in het contact. Respecteert vertrouwelijkheid. • • • • • • • • •

Handelt consequent volgens geldende ethische maatstaven, normen en waarden Geeft zelf het goede voorbeeld Neemt verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag Wekt vertrouwen door eerlijkheid en openheid Communiceert open en duidelijk over eigen bedoelingen en intenties Behandelt iedereen rechtvaardig en gelijkwaardig Gaat zorgvuldig om met persoonlijke en vertrouwelijke informatie Brengt geen informatie buiten de organisatie als dit niet geoorloofd is Is bereid een impopulair standpunt in te nemen als aan belangrijke principes wordt getornd


Flexibiliteit Past zich gemakkelijk aan; is in staat en bereid zich aan te passen aan veranderende eisen en omstandigheden, staat open voor nieuwe ideeën, denkt actief mee over alternatieven. • • • • • • • • •

Past zich op positieve wijze aan veranderingen aan Past eigen gedrag aan veranderende omstandigheden aan Aanvaardt nieuwe ideeën Steunt initiatieven voor verandering Verandert, als er nieuwe ideeën worden geopperd, indien nodig de eigen standpunten Bepaalt en past de meest geschikte interpersoonlijke stijl toe bij verschillende omstandigheden Hanteert verschillende benaderingen om succesvol met anderen om te gaan Komt met voorstellen voor een andere oplossingsrichting indien een bepaalde aanpak niet voldoet Denkt actief mee over een alternatieve aanpak om – bij veranderde omstandigheden – het doel toch te bereiken

Oordeelsvorming Neemt rationele, realistische en gegronde beslissingen, gebaseerd op het overwegen van alle beschikbare feiten en alternatieven. • Neemt veel beschikbare informatie in ogenschouw bij het vormen van een oordeel en het nemen van beslissingen • Bekijkt verschillende alternatieven alvorens beslissingen te nemen • Weegt gegevens en mogelijke handelswijzen in het licht van de relevante criteria tegen elkaar af en komt tot realistische beoordelingen • Komt tot logische, rationele en goed beargumenteerde oordelen en besluiten Onderzoeken Zoekt alle beschikbare, relevante informatie bij elkaar om problemen op te lossen en besluiten te nemen; trekt feiten na, analyseert problemen vanuit verschillende perspectieven. • • • • • • • •

Verzamelt uitgebreid informatie uit verschillende bronnen Zoekt alle relevante informatie om tot een oplossing, oordeel of besluit te komen Stelt de juiste vragen om informatie te verkrijgen Gaat veel bij anderen te rade Ontdekt meer over een situatie of vraagstuk door het stellen van vervolgvragen Is onderzoekend in de analyse; gaat verder dan beschikbare informatie en kijkt verder dan de context van een probleem Gaat op zoek naar mogelijke oorzaken van problemen Heeft kennis van toegepaste onderzoeksmethoden en maakt hier gebruik van

Probleemoplossend vermogen Deelt problemen op in onderdelen en onderscheidt hoofd- van bijzaken, maakt correct gebruik van logica, gaat nauwkeurig te werk, trekt gegronde conclusies uit beschikbare informatie. • • • • • • • •

Analyseert adequaat en nauwkeurig verbale informatie Analyseert adequaat en nauwkeurig cijfermatige data Kan bij een veelheid van informatie de kern van het probleem vinden Identificeert de belangrijkste problemen Maakt een onderscheid tussen hoofd- en bijzaken Splitst complexe problemen op in hanteerbare (deel)problemen Trekt gegronde conclusies uit beschikbare informatie Komt door een adequate analyse van de aanwezige gegevens tot een juiste oplossing


Doelen stellen Formuleert duidelijke, concrete, realistische doelen in termen van te behalen resultaten. Zorgt voor een vertaling van de (strategische) doelen van de organisatie naar de praktijk. Maakt heldere keuzes en hakt knopen door. • • • • • • • • • •

Vertaalt strategische doelen in concrete resultaten Vertaalt het beleid van de organisatie naar de praktijk Formuleert duidelijk gedefinieerde doelen Stelt realistische, herkenbare, concrete doelen voor de afdeling/organisatie Formuleert doelen in termen van te behalen resultaten Hakt knopen door op basis van het beleid van de organisatie Bepaalt prioriteiten en maakt keuzes Houdt bij het formuleren van doelen de haalbaarheid in de gaten Maakt keuzes en stelt prioriteiten op basis van rendabiliteit Kan het beleid en de koers van de afdeling/organisatie relateren aan rendement

Plannen en organiseren Stelt duidelijke prioriteiten; maakt een planning van activiteiten om tijd en middelen optimaal te kunnen benutten, houdt toezicht op het halen van de doelstellingen. • Bepaalt indicatoren om voortgang te meten • Bouwt bij het plannen van projecten controles in • Hanteert realistische tijdschalen voor activiteiten en formuleert haalbare streefdata voor projectfasen • Organiseert eigen tijd en tijd van anderen op een effectieve manier • Bewaakt verrichtingen van zichzelf en van anderen met betrekking tot deadlines • Is zich voortdurend bewust welke zaken een positief of negatief effect op de voortgang hebben • Weet tijdig en naar de juiste personen te communiceren over de voortgang • Voorziet ontwikkelingen; kan de juiste mensen op het juiste moment inzetten • Hanteert het budget als taakstellend en weet middelen volgens planning te besteden • Ontwikkelt plannen die rekening houden met veranderende omstandigheden en mogelijke problemen Schriftelijk communiceren Schrijft duidelijk, vloeiend, beknopt en begrijpelijk voor de lezer. • • • • • • • • •

Gebruikt in het schriftelijk werk correcte spelling en grammatica Gebruikt in het schriftelijk werk de juiste woorden en uitdrukkingen Schrijft op logisch gestructureerde wijze Maakt in geschreven documenten op juiste wijze gebruik van zinsstructuren en paragrafen Bereidt schriftelijke informatie voor op een niveau dat geschikt is voor het lezerspubliek Stemt uitleg concepten af op het intelligentieniveau van het lezerspubliek Gebruikt de taal van de lezer Vermijdt in het schriftelijk werk onnodig gebruik van technische taal Neemt regelmatig en makkelijk schrijftaken op zich


Vakkundig Laat gedetailleerde kennis en deskundigheid zien met betrekking tot het werk, neemt vlot nieuwe vakkennis in zich op; blijft op de hoogte van ontwikkelingen in het vakgebied. • Toont interesse in nieuwe ontwikkelingen op eigen vakgebied • Houdt nieuwe ontwikkelingen, producten en diensten goed bij • Ontwikkelt eigen vakinhoudelijke vaardigheden • Neemt vlot nieuwe (vak)kennis in zich op • Beschikt over de expertise om met professionele adviezen te komen • Ontwikkelt gemeenschappelijke standaarden in samenspraak met collega’s en/of andere professionals • Communiceert met collega’s en/of andere professionals binnen en buiten de instelling over ontwikkelingen die van belang zijn voor de (eigen)onderwijspraktijk • Brengt (nieuwe) beroeps- en vakkennis in die relevant is voor de beroepsontwikkeling van studenten • Vertaalt nieuwe ontwikkelingen in het eigen (vak)deskundigheidsgebied en het onderwijs naar de opleiding • Weet een duidelijke input te leveren voor het beleid vanuit de eigen deskundigheid Organisatiebewustzijn Heeft kennis en ervaring met betrekking tot veel verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering, houdt bij het ontwikkelen van nieuwe strategieën en plannen rekening met alle verschillende bedrijfsonderdelen. Is alert op veranderingen binnen de organisatie en op de hoogte van de belangentegenstellingen. Weet deze te overbruggen. • Kan de belangentegenstellingen van de verschillende organisatieonderdelen overbruggen en samenwerking realiseren • Gebruikt zowel formele als informele interne relaties en andere invloedsfactoren om doelstellingen te realiseren • Anticipeert op ontwikkelingen binnen andere organisatieonderdelen • Zet zich in om synergie en samenwerking tussen onderdelen van de organisatie te bevorderen • Begrijpt hoe verschillende onderdelen van de organisatie met betrekking tot elkaar functioneren • Legt verband tussen eigen werk en werk van andere afdelingen in de organisatie • Begrijpt het verband tussen de structuur, de doelen en de kwaliteiten van de organisatie • Heeft zicht op veranderingen in vraagstukken, de structuur en de dynamiek in de organisatie • Kan de verschillende informatiebehoeftes in verschillende onderdelen van de organisatie goed inschatten • Heeft oog voor de consequenties van eigen beslissingen en activiteiten op andere onderdelen van de organisatie • Houdt bij het ontwikkelen van nieuwe plannen en strategieën rekening met alle verschillende bedrijfsonderdelen • Benadert zaken vanuit het perspectief van de organisatie


Relatienetwerken Bouwt op verschillende niveaus relaties met mensen op en onderhoudt een netwerk van relevante formele en informele contacten. Treedt tactisch en diplomatiek op bij onenigheid en potentiële conflicten. • • • • • • • • • •

Bouwt actief contacten op met het beroepenveld, toeleverende scholen en overige klantgroepen Onderhoudt een netwerk van relevante formele en informele contacten Bouwt snel een goede verstandhouding op met interne en externe relaties Laat mensen zich op hun gemak voelen Kan goed met verschillende soorten relaties omgaan Heeft een goede relatie met mensen van andere disciplines en organisaties Bemiddelt op effectieve wijze bij conflicten tussen mensen Onderneemt actie om ergernis of frustratie bij relaties te verminderen Pakt onenigheden tactvol en diplomatiek aan Kan belangentegenstellingen overbruggen

Organisatie betrokkenheid Voelt zich betrokken bij en medeverantwoordelijk voor het succes van de organisatie. Committeert zich aan de doelen van de organisatie en draagt dit uit. • • • • • • •

Toont betrokkenheid bij de organisatie Voelt zich betrokken bij het succes van de organisatie op lange termijn Voelt zich medeverantwoordelijk voor de opleiding als geheel Is bereid een positief beeld te presenteren van de organisatie naar buiten toe Heeft een loyale opstelling ten opzichte van de organisatie als geheel en de verschillende organisatieonderdelen Committeert zich aan de doelstellingen van de organisatie Werkt in het belang van de organisatie, wat kan betekenen dat individuele wensen tijdelijk opzij gezet moeten worden

Strategische visie Kan afstand nemen van de korte termijn problemen om zich te richten op lange termijn zaken. Heeft een breed perspectief en kijkt naar toekomstige ontwikkelingen. Houdt uiteenlopende mogelijkheden in gedachten bij het uitzetten van een (strategische) koers voor de organisatie. • Analyseert en houdt rekening met maatschappelijke ontwikkelingen en vertaalt deze naar een strategie • Kan een veelheid aan implicaties, volgend uit een strategische visie, overzien • Zet een consistente en herkenbare strategische visie neer met daarin een goede balans tussen de verschillende doelen en belangen • Creëert een gemeenschappelijke visie; zorgt voor toewijding en draagkracht binnen de organisatie(eenheid) • Durft buiten bestaande kaders te denken • Neemt, los van de dagelijkse praktijk, een meer overkoepelend perspectief in • Kijkt ver vooruit naar toekomstige ontwikkelingen • Heeft een breed perspectief en houdt rekening met veranderende omstandigheden en ontwikkelingen in de nabije toekomst • Heeft een eigen visie ten aanzien van onderwijsinhoud en onderwijsmethoden • Is goed geïnformeerd over de sociale, economische en demografische trends die impact kunnen hebben op de organisatie • Is zich bewust van de positie van de eigen opleiding binnen de markt • Integreert politieke ontwikkelingen in de strategie van de organisatie


Ondernemerschap Heeft een duidelijke externe oriëntatie. Zoekt, ziet en grijpt nieuwe kansen op zakelijk gebied. Boort nieuwe markten aan. Gericht op het behalen van een goede rendabiliteit. • • • • • • • • • • •

Heeft een duidelijke externe oriëntatie Heeft contacten in de markt, weet wat er speelt en wat de ontwikkelingen zijn Is actief op zoek naar nieuwe kansen en mogelijkheden op zakelijk gebied Benut nieuwe kansen en mogelijkheden op zakelijk gebied Werkt toe naar het behalen van (maximaal) rendement Blijft op de hoogte van marktfactoren die een invloed op de organisatie kunnen hebben Blijft de markten volgen binnen welke de organisatie opereert Getuigt van een sterke intuïtie voor zakelijke kansen en mogelijkheden Is actief bezig met het aanboren van nieuwe markten Grijpt kansen aan om nieuwe (zakelijke) initiatieven te ontplooien Houdt de rendabiliteit van nieuwe (zakelijke) initiatieven goed in de gaten

Besluitvaardig Bereid om moeilijke en snelle beslissingen te nemen, indien nodig op basis van beperkte informatie. Staat achter de eigen beslissingen. • • • • • • • •

Heeft oog voor urgente beslissingen Neemt, indien noodzakelijk, snel beslissingen en kan dit doen op basis van onvolledige informatie Neemt moeilijke beslissingen Neemt beslissingen onder druk Staat achter de eigen beslissingen en neemt de verantwoordelijkheid hiervoor Neemt liever risico’s dan kansen te missen Streeft naar efficiëntie en rendabiliteit Is zich bewust van kosten en baten

Innoveren en creativiteit Komt met nieuwe en originele ideeën; signaleert nieuwe benaderingen; maakt zich los van traditionele opvattingen. • • • • • • • •

Introduceert nieuwe ideeën, benaderingen en inzichten Creëert innovatieve producten, ontwerpen of diensten Komt met originele, voortvarende alternatieven Komt met nieuwe ideeën en plannen van aanpak die anderen misschien niet bedacht zouden hebben Komt met veel verschillende of alternatieve oplossingen voor vraagstukken Confronteert zichzelf bewust met andere ervaringen Durft vraagtekens te zetten bij de bestaande praktijk Kan omgaan met onzekerheden


Leervermogen Neemt verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling; gaat actief op zoek naar kansen en mogelijkheden op het gebied van persoonlijke ontwikkeling; vraagt om feedback over eigen prestaties. Zet feedback om in concrete acties. • • • • • • • • • •

Kijkt kritisch naar zichzelf Reflecteert op eigen gedrag en past dit zonodig aan Evalueert de eigen activiteiten en vraagt om feedback Past eigen gedrag aan veranderende omstandigheden aan Verandert aanpak indien geconfronteerd met nieuwe eisen Aanvaardt nieuwe ideeën Interpreteert kritiek als suggesties voor verdere ontwikkeling en niet als een persoonlijke aanval Reflecteert systematisch op de eigen didactiek, het eigen onderwijsgedrag en leert van ervaringen Maakt het eigen leerproces zichtbaar voor studenten en collega’s Maakt goed gebruik van scholing en kansen op ontwikkeling

Autonomie Is onafhankelijk in denken en handelen: heeft realistisch vertrouwen in het vermogen de juiste handelswijze te kiezen en in de kans van slagen van eigen initiatieven, is in staat bij tegenstand voet bij stuk te houden. • • • • • • • •

Vormt mening onafhankelijk van anderen Houdt ook bij druk vanuit omgeving vast aan eigen mening Heeft duidelijk eigen ideeën Heeft er vertrouwen in dat eigen initiatieven succesvol zullen zijn Komt op voor eigen belangen en verdedigt eigen standpunt ten aanzien van andere meningen Heeft een realistische kijk op eigen kwaliteiten Kan met onzekerheden omgaan Stapt graag en met zelfvertrouwen in nieuwe, onbekende situaties

Impact Maakt een positieve eerste indruk op anderen; heeft uitstraling en komt krachtig en geloofwaardig over. • • • • • •

Presenteert zichzelf op doeltreffende wijze Spreekt met gezag en overtuiging Maakt een positieve en geloofwaardige indruk op anderen Straalt persoonlijke geloofwaardigheid en expertise uit Maakt een deskundige indruk Spant zich in om er representatief uit te zien

Initiatief Pro-actief; grijpt kansen en onderneemt actie; oefent actief invloed uit op gebeurtenissen. • • • • • • •

Start als eerste met activiteiten, voordat andere mensen in actie komen Onderneemt effectieve initiatieven tot verandering Laat professionele inzet en betrokkenheid zien Moedigt anderen aan om weinig efficiënte werkuitvoering te veranderen Herkent mogelijkheden voor verandering en onderneemt actie Onderneemt liever actie, dan af te wachten Oefent actief invloed uit op situaties


Overtuigingskracht Is in staat de mening en houding van anderen te beïnvloeden en verkrijgt instemming voor voorstellen, plannen en ideeën. Is vaardig in onderhandelen. • Onderhandelt goed met mensen door verschillende benaderingen te gebruiken • Onderzoekt de verschillende mogelijkheden voor alle partijen • Onderhoudt contact met alle partijen tijdens onderhandelingen • Bereikt overeenstemming met anderen • Maakt duidelijk dat er een expliciete en reële overeenstemming bestaat waar men op kan vertrouwen • Besluit overeenkomsten en besprekingen met een duidelijke instemming van beide partijen • Streeft naar win-win situaties en weet daarmee draagvlak en betrokkenheid te creëren • Krijgt anderen zover dat zij van koers of aanpak veranderen • Toont verschillende stijlen om te overtuigen • Gebruikt concrete feiten en voorbeelden • Durft duidelijk een standpunt in te nemen en daaraan vast te houden • Weet de belangen van de afdeling te behartigen binnen en buiten de organisatie Stressbestendig Blijft kalm, rationeel en houdt zich in moeilijke situaties staande, blijft goed presteren onder druk, accepteert kritiek zonder vijandig of defensief te worden. • • • • • •

Blijft bij stress kalm en rationeel Blijft productief werken in een stressvolle omgeving Blijft bij stress gericht op het werk Staat niet te lang stil bij onrechtvaardige kritiek Blijft constructief na kritiek Accepteert kritiek zonder vijandig of defensief te worden

Vasthoudend Veerkrachtig en volhoudend, blijft ook bij tegenslag naar het doel streven (zolang dat realistisch gezien haalbaar is), kan goed omgaan met teleurstellingen en tegenvallers. • • • • • •

Aanvaardt veeleisende doelen Behaalt successen door uitdagingen aan te gaan Zet door met taken tot ze af zijn Laat zich niet van het doel afbrengen Laat zich niet ontmoedigen door teleurstellingen en tegenvallers Blijft positief over het bereiken van de gestelde doelen

Accuratesse Werkt nauwkeurig, geordend en systematisch; besteedt aandacht aan details. • • • •

Pakt het werk op een ordelijke en systematische manier aan Besteedt aandacht aan details Gaat zorgvuldig te werk en vergeet geen belangrijke zaken Zorgt ook bij routinematige werkzaamheden voor een continue kwaliteit


Kwaliteitsgericht Zet zich in voor het bereiken en behouden van kwaliteit; stelt hoge eisen aan eigen prestaties en aan die van anderen. • • • • • • • • • • • •

Formuleert kwaliteitsnormen waarmee het eigen werk en dat van anderen vergeleken kan worden Stimuleert mensen om zich in te zetten voor het leveren van kwaliteit Ziet er op toe dat kwaliteitsnormen worden nageleefd Vergelijkt kwaliteit met externe normen en criteria Let op fouten zowel bij eigen werk als bij dat van anderen Accepteert alleen werk dat kwaliteit heeft Levert professioneel werk van kwaliteit Kent kwaliteitseisen voor de eigen werksituatie Stelt een procedure op ter toetsing van kwaliteit van werken Kiest voor het studieonderdeel adequate beoordelingsmethoden Ontwerpt en ontwikkelt vanuit de geformuleerde criteria Benoemt duidelijk de aspecten waarop het onderwijs getoetst wordt

Klant- en servicegericht Gericht op een vlotte, efficiënte en persoonlijke service aan klanten; doet alles om ervoor te zorgen dat aan de behoefte van de klant wordt voldaan. • • • • • • • • • • • •

Zet de klant op de eerste plaats Werkt hard om de behoeften van de klant te identificeren en er op in te spelen Reageert alert op verzoeken of vragen van klanten Geeft klanten een snelle, efficiënte en persoonlijke service Beschermt de belangen van klanten in de organisatie Houdt goed contact met klanten/gebruikers/opdrachtgevers Zorgt voor duidelijke afspraken met klanten Houdt metingen van tevredenheid van klanten in de gaten Baseert zich op metingen van tevredenheid van klanten Zoekt naar mogelijkheden om service naar de klant toe te verbeteren Neemt klachten van klanten serieus Heeft het vermogen om met vragen van klanten uit andere culturen om te gaan

Studentgericht Gericht op een vlotte, efficiënte en persoonlijke service aan studenten; doet alles om ervoor te zorgen dat aan de behoefte van de student wordt voldaan. • • • • • • • •

Neemt het leren van studenten als uitgangspunt van activiteiten Zet de student op de eerste plaats Zet zich in om de behoeften van de student te identificeren Reageert alert en oplossingsgericht op verzoeken of vragen van studenten Beschermt de belangen van studenten in de organisatie Checkt systematisch de tevredenheid van studenten en rapporteert daarover Neemt klachten van studenten serieus Heeft het vermogen om met vraagstukken van studenten uit andere culturen om te gaan


Resultaatgericht Bereikt resultaat. Zorgt ervoor dat zaken van de grond komen en dat belangrijke doelstellingen worden gehaald en afspraken worden nageleefd. Brengt zaken tot een concreet einde. • Bereikt afgesproken resultaten • Stuurt projecten aan op concrete stappen en resultaten • Neemt stappen om er zeker van te zijn dat de belangrijkste projectdoelen gerealiseerd worden • Past oorspronkelijke plannen aan als de omstandigheden veranderen of als projecten niet naar wens verlopen • Vertaalt doelen in mogelijke resultaten • Beoordeelt acties op effectiviteit en haalbaarheid • Vindt juiste balans tussen kwaliteit en resultaat • Bewaakt het nakomen van afspraken en houdt zich aan deadlines • Controleert regelmatig of doelstellingen gerealiseerd zijn; vraagt ook feedback aan anderen hierover • Weet de klus te klaren met de mensen die er zijn • Levert projecten en werkzaamheden op volgens afspraak met opdrachtgever (klant) Discipline Volgt instructies op, houdt zich aan regels, procedures en afspraken. • • • •

Volgt instructies (zowel mondeling als schriftelijk) op Houdt zich aan de voorgeschreven werkprocedures Houdt zich aan tijdsplanning Houdt zich aan afspraken

Verder lezen: De hoeveelheid literatuur die er op dit terrein bestaat, is overweldigend. Daarnaast wordt en is er binnen organisaties ook het nodige ontwikkeld voor al dan niet specifieke toepassingen. Wij hebben geen ander leesadvies dan via internet te zoeken: enig doorzoeken levert vrijwel zeker het gewenste maatwerk op.

Nabeschouwing Beoordelingsgesprekken en beoordelingscycli kunnen worden ingezet als middel voor het behalen van verschillende doelen. In theorie zijn deze instrumenten bedoeld om geleverde prestaties zowel te beoordelen als te beïnvloeden. Beïnvloeding kan gerealiseerd worden door het scheppen van een zo gunstig mogelijk klimaat voor de werknemers om de gewenste prestaties te kunnen leveren. De werknemer wordt dus niet alleen beoordeeld, maar ook ondersteund, gefaciliteerd en opgeleid. Bovendien zal de leidinggevende moeten openstaan voor feedback van de werknemer. Een veelgebruikt hulpmiddel voor feedback is het 360 graden-feedbackmodel: werknemers en leidinggevenden peilen in hun directe omgeving hoe er over hun professionele inzet wordt gedacht en hoe die wordt gewaardeerd. Nieuw is dus dat niet alleen feedback wordt gevraagd in de relatie tussen werknemer en leidinggevende, maar ook in de rest van de werkomgeving. Ook de mening van bijvoorbeeld andere collega’s, klanten en leveranciers wordt onderzocht. Je zou kunnen spreken van een persoonlijke stakeholdersanalyse. Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 5 STaff – 84 / 120

Hoofdstuk 6 Skills In het boek hebben wij de term ‘Skills’ vertaald met ‘vaardigheden’. Het gaat om de potentie van de organisatie: in hoeverre is de organisatie in staat om een product of een dienst te bieden dat voorziet in de behoefte van de klant? In deze tijden van ongekende concurrentie uit steeds onverwachter hoeken, moeten we het misschien nog scherper formuleren: in hoeverre is de organisatie in staat om voor de klant het beste alternatief te bieden? Voorzien in de behoefte van de klant is niet zomaar meer een gegeven dat je kunt vasthouden als je het eenmaal hebt: klanten worden steeds minder honkvast, en alternatieve aanbieders, met producten met een betere kwaliteit en of met een lagere prijs, liggen op de loer. Afstanden spelen nauwelijks meer een rol: de druk van landen in opkomst, zoals India en China, maakt dat het gevecht om de klant voortdurend gaande is. Het is niet lang geleden, laten we zeggen tot aan de jaren 80 of zelfs de jaren 90 van de vorige eeuw, dat West-Europa en de Verenigde Staten op het gebied van bepaalde ‘skills’ een onoverkomelijke voorsprong leken te hebben op landen als China en India. De arbeidslonen waren erg laag in laatstgenoemde landen, maar er was voor het westen duidelijk sprake van een voorsprongsituatie door enerzijds allerlei ideologische beperkingen, vertaald in moeizaam handelsverkeer, en anderzijds een grote achterstand op het gebied van technologische kennis en ontwikkeling. Vandaag de dag speelt dat niet meer. Kennis ontwikkelt zich in India en China in een razend tempo en doet niet langer onder voor westerse kennis. Bovendien vloeit kennis, of het nu westerse, oosterse of andere kennis is, tegenwoordig zeer snel over breedbandverbindingen de wereld rond. Iedere kennisvoorsprong is een zeer tijdelijke. De noodzaak om toegevoegde waarde te kunnen creëren is voor organisaties dus bittere noodzaak. Dat betekent dat de organisatie als collectief een topprestatie moet leveren en moet kunnen blijven leveren, én dat ieder individu binnen de organisatie een topprestatie moet leveren. Wie zich verder wil laten overtuigen van beide noodzakelijkheden zou vooral het boek De aarde is plat van Thomas Friedman moeten lezen.

6.1

Prestatiemeting

Een van de manieren om de kracht van een organisatie in beeld te krijgen (en vervolgens te sturen) is het voortdurend meten van wat er in de organisatie gebeurt, welke inspanningen worden geleverd en wat de resultaten daarvan zijn. Zeker in grotere organisaties is het bijzonder belangrijk om te weten wat er gebeurt. Grote organisaties zijn moeilijker te sturen, veranderingen gaan doorgaans lastiger en langzamer, én vanwege de complexiteit is een grotere organisatie al snel onoverzichtelijk. Dat maakt de noodzaak van een goed informatiesysteem erg groot, zeker in onze westerse wereld waar managen gelijk staat aan in de hand houden. De verzamelnaam voor dergelijke systemen is: Management Informatie Systemen. Deze systemen dienen zoals gezegd om het management te voorzien van informatie, met als achterliggend doel het management de mogelijkheid te geven om in te grijpen (te sturen) als het niet goed (genoeg) dreigt te gaan. Management Informatie Systemen maken momenteel een grote ontwikkeling door onder invloed van sterke technologische ontwikkelingen: het wordt steeds eenvoudiger, goedkoper en betrouwbaarder om met behulp van informatietechnologie en communicatietechnologie constant een vinger aan de pols te houden. Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 6 SKILLS – 85 / 120

Voorbeelden van systemen van voortdurend meten in de organisatie zijn het INK-model en de balanced scorecard.

6.2

INK-model

In het boek zijn we al redelijk diepgaand op het INK-model ingegaan. Hieronder geven we wat nuanceringen weer door eerst in te gaan op het INK-model zoals de stichting INK zelf er over communiceert en vervolgens te verwijzen naar hun website voor gedetailleerde informatie. Het INK Het INK is een stichting met als doelstelling het verhogen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering op basis van het INK-managementmodel. Dit model wordt inmiddels door het management van honderden bedrijven, instellingen en overheidsorganisaties in Nederland gebruikt. Het INK is in 1991 opgericht op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken onder de naam Instituut Nederlandse Kwaliteit. Sinds 2000 is de formele naam kortweg INK. Het INK is een netwerkorganisatie. Met een relatief kleine bezetting (7 fte) wordt nadrukkelijk samengewerkt met de kennispartners en worden gebruikers van het INK-managementmodel met elkaar in contact gebracht door middel van het forum. De kerncompetenties van het INK zijn als volgt: • kennis over de inhoud en toepassing van het INK-managementmodel; • bijbehorende publicaties zoals de Introductiebrochure, Handleiding, Gids, Handreiking, Speciale uitgaven en de INK/Kluwer-boekenserie; • trainingen met open inschrijving; • adequate doorverwijzing naar de kennisinfrastructuur; • erkenning in de vorm van INK-verbetercertificaat, INK-onderscheiding of INK-prijs; • platform voor uitwisseling van kennis en ervaring.

Verder lezen: Op de site van het INK (www.INK.nl ) kun je meer lezen over de volgende onderwerpen: • het INK-managementmodel; • beschrijving van het INK-managementmodel; • toepassing van het INK-model.

Verkorte vragenlijst INK-model De beste manier om na te gaan hoe het staat met de kwaliteit van een organisatie is natuurlijk om het INK-model in zijn geheel toe te passen. Met name voor de organisatiegebieden biedt het model zeer gedegen, uitgebreide vragenlijsten. Maar ook aan de kant van de resultaatgebieden biedt het model mooie, iets minder uitgebreide en minder voorgebakken, tools om de kwaliteit in kaart te brengen. Daarnaast levert de stichting INK, desgewenst ook een zogenaamde ‘Quick Scan’. Dit is een sterk ingekorte vragenlijst die een snel beeld oplevert van de organisatie. Hier kun je meer over lezen in de Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 6 SKILLS – 86 / 120

brochure Introductie: Filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel, uitgegeven door INK-Zaltbommel. Onderstaand geven wij een beknopte vragenlijst die in hoofdlijnen kan bepalen wat de (kwaliteits)positie is van een organisatie en waar de mogelijke verbeterpunten liggen. Het kan dienen als een vooronderzoek om te bepalen of het zinvol is om een groter, uitgebreider onderzoek te houden of het kan dienen om enig inzicht in de werking en strekking van het INK-model te verkrijgen. Om te beginnen maken we duidelijk aan de hand van het beantwoorden van vragen wat (globaal) de bedrijfsoriëntatie is en in welke fase de organisatie (of de beschouwde afdeling) verkeert. Dit zal per organisatiegebied besproken worden. We onderscheiden achtereenvolgens de volgende gebieden leiderschap, personeel, strategie en beleid, middelen en processen. Deze tool biedt vervolgens een vragenlijst om de resultaatgebieden in kaart te brengen en te scoren.

Organisatiegebieden a leiderschap 1 Op welke van onderstaande punten richt het leiderschap zich met name? Er mag slechts één mogelijkheid worden gekozen! • een goed functionerende afdeling (kies A); • een goed functionerend proces (meerdere afdelingen) (kies B); • een goed functionerend bedrijf (kies C); • een goede aansluiting op leveranciers en afnemers (kies D); • een goede positie in de maatschappij (kies E). 2 Zijn de leiders zich bewust van de effecten van leidinggeven? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 3 Maken de leiders plannen om de stijl van leidinggeven te veranderen? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 4 Zijn er op dit moment veranderingen rond de stijl van leidinggeven gaande? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) Vul nu de resultaten in, zoals te zien is in onderstaan voorbeeld. Voor de oriëntatie vul je slechts één letter in en voor de fase het totaal aantal de gescoorde punten.

leiderschap (voorbeeld)

fase

oriëntatie

6 punten

B

b personeel 1 Voor welke van onderstaande punten wordt het personeel ingezet? Er mag slechts één mogelijkheid worden gekozen! • een goed product neer te zetten (kies A); • goed samen te werken (kies B); • trots te zijn op de organisatie (kies C); • vooral rekening te houden met externe partijen (kies D); • vooral zichzelf te ontwikkelen (kies E). Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 6 SKILLS – 87 / 120

2 Wordt er in de organisatie nagedacht over de factor ‘personeel’? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 3 Zijn er plannen om het personeel te scholen? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 4 Zijn er daadwerkelijk scholingstrajecten aan de gang? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) Vul de tabel aan met je zojuist verkregen antwoorden, zoals gedaan is in het voorbeeld hieronder: fase

oriëntatie

leiderschap

6

B

personeel

3

B

c strategie en beleid 1 Op welke van onderstaande opties zijn de strategie en het beleid van de organisatie met name gericht? Er mag slechts één mogelijkheid worden gekozen! • het verbeteren van de productkwaliteit (kies A); • het verbeteren van processen (kies B); • het verbeteren van intern keten denken en handelen (kies C); • het verbeteren van extern keten denken en handelen (kies D); • het verbeteren van de gehele organisatie in samenhang met de omgeving (kies E). 2 Zit het ontwikkelen en volgen van de strategie voortdurend in het hoofd van de organisatie? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 3 Zijn er plannen binnen de organisatie om de strategie aan te passen? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 4 Is de strategie zeer recent nog aangepast? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) Vul de tabel aan met de zojuist verkregen antwoorden. d middelen 1 Waartoe worden middelen (geld, machines, informatie) in hoofdzaak ingezet? Kies slechts één mogelijkheid uit onderstaande opties. • ter verbetering van de productkwaliteit (kies A); • ter verbetering van productieprocessen (kies B); • voor het verbeteren van de interne afstemming (kies C); • voor het verbeteren va kontakten met leveranciers en klanten (kies D); • voor het beter positioneren van de organisatie in zijn markt en omgeving (kies E). 2 Is de verdeling van middelen altijd een onderwerp op de agenda? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 3 Zijn er voortdurend plannen om de verdeling van middelen te veranderen? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 4 Heeft er zeer recent een verandering plaatsgevonden in de organisatie aangaande de verdeling van middelen? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) Vul de tabel aan met de zojuist verkregen antwoorden.

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 6 SKILLS – 88 / 120

e processen 1 Met het oog op welke van onderstaande opties worden de bedrijfsprocessen voornamelijk (her)ontworpen? Er mag slechts één mogelijkheid worden gekozen! • het verbeteren van de kwaliteit van het product van de afdeling (kies A); • het verbeteren van de doorlooptijd (kies B); • het verhogen van de flexibiliteit van de organisatie (kies C); • het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid (kies D); • het verstevigen van de positie van de organisatie en de sector (kies E). 2 Is er sprake van vaststaande statische bedrijfsprocessen? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 3 Is er sprake van processen die op het punt staan te worden herontworpen? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) 4 Zijn er veranderingen in bedrijfsprocessen gaande? (ja = 3 punten, nee = 0 punten) Vul nu de tabel aan met de zojuist verkregen antwoorden, totdat er een compleet overzicht ontstaat van de organisatieaspecten per gebied. fase

oriëntatie

leiderschap personeel strategie en beleid middelen processen

Op basis van deze ingevulde tabel kun je nu conclusies gaan trekken met behulp van de volgende stappen: Fase Kort gesteld: hoe meer punten, hoe beter. De onderverdeling van punten per aspect geeft vervolgens de detailinformatie. • Bij een score van 45 punten is er sprake van enig bewustzijn binnen de organisatie, maar deze is minimaal. Herstructureren en regelmatig nadenken over de verschillende onderwerpen kan in dat geval geen kwaad. • Bij een score van minimaal 60 punten is er net sprake van het maken van plannen. De bewustwording binnen de organisatie is er al vast. • Bij een score van meer dan 60 punten wordt er binnen de organisatie ook al het een en ander in de praktijk gebracht! Oriëntatie Per aspect staat de letter voor de volgende fase: A activiteitsgeoriënteerd; B procesgeoriënteerd; C systeemgeoriënteerd; D ketengeoriënteerd; E transformatiegeoriënteerd. Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 6 SKILLS – 89 / 120

De meest voorkomende letter per rij in de tabel bepaalt de overwegende oriëntatie voor dat organisatiegebied. Doorgaans leeft de ambitie om een oriëntatiefase verder te komen. De verbeterslag is daar doorgaans op gericht.

Resultaatgebieden Voor de resultaatgebieden is één en dezelfde vragenlijst voldoende. Deze dient wel per resultaatgebied te worden ingevuld. Dus apart voor: • waardering door medewerkers; • waardering door klanten en leveranciers; • waardering door de maatschappij; • financiële en operationele resultaten. Je kunt de volgende vragen gebruiken: 1 Zijn er vooraf vastgestelde concrete doelen geformuleerd? 2 Zijn die doelen behaald? (ja = +, nee = -) 3 Is er bekend wat de doelen van de gemiddelde concurrent zijn? 4 Presteren wij dan beter ( = +) of slechter ( = -) dan de gemiddelde concurrent? 5 Presteren wij beter ( = +) of slechter ( = -) dan vorig jaar? 6 Presteren wij beter ( = +) of slechter ( = -) dan de beste concurrent? Tel per resultaatgebied nu de plusjes en minnetjes op en saldeer deze in de volgende tabel. aantal plusjes (+)

aantal minnen (-)

saldo

waardering door medewerkers waardering door klanten en leveranciers waardering door maatschappij operationele en financiële resultaten totaal

Trek je conclusies als volgt: • Als het totaalsaldo negatief is: er is veel werk aan de winkel, met name binnen de aspecten die met een negatief saldo eindigen; • Als het totaalsaldo positief is: geen zorgen, maar bedenk wel dat het altijd beter kan. Werk met name aan de aspecten die een negatief saldo hebben. • Het aspect met het hoogste negatieve saldo is natuurlijk het eerst aan de beurt om te verbeteren. Tot slot moet je het beeld dat je gevonden hebt aangaande de organisatiegebieden in je overzichtstabel vergelijken met de overzichtstabel aangaande de resultaatgebieden.


• Er is iets grondig verkeerd als er aan de organisatiekant goed gescoord wordt, terwijl dit aan de resultatenkant niet het geval is. De inspanningen in de organisatie leiden dan niet tot de (gewenste) resultaten. • Het is met name van belang om te kijken of er een balans bestaat tussen het niveau van de inspanningen aan de organisatiekant en de resultaten die deze inspanningen opleveren. • Het INK-model werkt met tussenstappen in de vorm van het samenstellen van een organisatieprofiel en spinnenweb. Deze methode leidt tot een vruchtbare verfijning van de grove methode zoals wij die hierboven beschreven hebben.


6.3

Balanced scorecard

In het boek wordt de balanced scorecard of ook wel de business balanced scorecard genoemd en wordt de opbouw naar een dashboard op topmanagementniveau behandeld en weergegeven. De inhoudelijke essentie van het model is dat wordt gewerkt met een viertal perspectieven die in onderlinge samenhang een (noodzakelijk) beeld geven van de vitaliteit van de organisatie. De balanced scorecard wordt in dit verband vaak gezien als een middel om niet alleen de prestaties van de organisatie te meten, maar ook om de prestaties te verbeteren, dus ook als stuurinstrument. Zo bezien is de BSC (balanced scorecard) een middel in handen van de performance manager en het performance management:

Performance management en balanced scorecard Door het opstellen van een balanced scorecard zorgen we dat de besturing van een organisatie in balans komt en dat er bijvoorbeeld niet slechts op financiële cijfers - die vaak alleen iets zeggen over de prestaties achteraf - wordt gestuurd. Hierdoor kunnen we de organisatie beter begrijpen en ontstaat een betere corporate governance. Tevens kan een scorecard zorgen voor persoonlijke betrokkenheid van ‘alle’ medewerkers en managers bij de prestaties van het bedrijf. Het maakt je er bewust van dat financiële resultaten het gevolg zijn van hard werken, doordachte marketingconcepten, klantkennis en -attentie, logistieke innovaties en human capital. Een balanced scorecard is verder een uitstekend middel om de informatiebehoefte van een organisatie in kaart te brengen. Traditioneel worden Corporate Performance Management- (CPM) of Business Performance Management- (BPM) en balanced scorecard- (BSC) systemen gezien en gebruikt als middel om organisaties aan te sturen door de doelstellingen en de processen in de organisatie te beheersen. Dit gebeurt door periodiek én in de juiste frequentie - dat wil zeggen gekoppeld aan het afbreukrisico van het proces - de behaalde (tussen)resultaten te meten en zonodig op afwijkingen te reageren. Gezien de nog steeds toenemende populariteit van de modellen bevalt het steeds meer organisaties om op deze manier hun bedrijfsvoering te organiseren. Zoals gezegd wordt daarbij het systeem gebruikt vanuit de invalshoek van planning en controle. Maar er zijn nog meer perspectieven van waaruit je de modellen kunt beschouwen, bijvoorbeeld personeel & organisatie en kwaliteitsmanagement. Met voor sommigen perspectieven verrassende resultaten! Dit kun je lezen op de website. Ook voor organisaties die met het INK-model werken is de balanced scorecard een uitkomst. De verschillende resultaatgebieden worden al met prestatie-indicatoren gekwantificeerd. Ook hier is de stap om de management aandachtsgebieden ook aan te sturen op basis van de met die processen te behalen resultaten zeer effectief.

Verder lezen: • www.passioned.nl Hoe te komen tot kritieke succesfactoren en KPI’s (4 aanpakken) lees je in het boek: • Beek, Daan van (2006) De intelligente organisatie: prestatieverbetering en organisatieontwikkeling met business intelligence. ’s-Hertogenbosch: Tutein Nolthenius. Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 6 SKILLS – 92 / 120

6.4

Competenties

Het INK-model en de balanced scorecard zijn instrumenten die heel goed gebruikt kunnen worden om de collectieve prestatie van de organisatie te meten en te sturen, of, als we ons aan het officiële jargon van de stichting INK houden, om de organisatie bewuster te maken, te analyseren, en te verbeteren. We hebben ook geconstateerd dat aandacht voor individuele bewustwording, analyse en verbetering, zeker niet mag ontbreken. In hoofdstuk 5 hebben we hieraan al de nodige aandacht besteed in het kader van personeelsbeleid. Hier wordt dan ook eens te meer duidelijk wat het belang is van goed strategisch personeelsbeleid, vooral op het gebied van ontwikkelen van personeel. De volgende twee onderdelen passen hier goed, maar hadden met even zo veel recht bij hoofdstuk 5 kunnen worden ingebracht. In feite zijn ze daar deels al ingebracht en behandeld.

1: Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) en formuleren van leerdoelen Een POP bestaat doorgaans uit drie onderdelen (zie ook: www.leroweb.nl ): 1 Wat kan ik al (sterkte-/zwakteanalyse)?

a Beschrijf de beroepskwalificaties (uit en aan de hand van de functieomschrijving of in overleg met de leidinggevende). b Beschrijf per beroepskwalificatie je eigen sterke en zwakke punten. c Probeer per beroepskwalificatie je (competentie)niveau aan te geven (op basis van je eigen beleving en feedback van anderen, bijvoorbeeld volgens de 360 graden feedbackmethode). d Sta stil bij grote verschillen in de feedback! e Verzamel bewijsmateriaal met het oog op een bepaalde kwalificatie. 2 Wat wil ik nog meer/beter kunnen (persoonlijke leerdoelen)?

e f g

Geef aan hoe je je verder wilt ontwikkelen. Geef per kwalificatie aan hoe je daaraan gaat werken, op welke termijn je resultaat verwacht en wat het resultaat (in termen van competentieniveau) zal zijn. Geef aan welke hulp en ondersteuning (bijvoorbeeld een cursus) je daarbij nodig hebt. Dit werk je uit in het volgende punt.

3 Wat heb ik daarvoor nodig (aanpak en middelen)?

h Maak concreet hoe je je leerdoelen wilt en kunt bereiken. i Welke mogelijkheden staan ter beschikking? j Welke middelen staan ter beschikking? k Welke investeringen moeten worden gedaan (tijd, geld)? l Wat zijn mogelijke problemen, risico’s, valkuilen? m Hoe vindt later de controle plaats van de ontwikkelingen?


2: Plan van aanpak (POP) leervraag

leertaak

tijd, inzet,

te verwachten

middelen

problemen?

bewijsmateriaal

Formuleren van leerdoelen

Zoals de naam leerdoelen al zegt gaat het hier om gedrag dat je nog niet beheerst, dat je nog moet leren. Om nieuw gedrag te kunnen aanleren, moet je leren werken met ‘geoperationaliseerde’ leerdoelen. Dat betekent dat je het gedrag, waarmee je wilt experimenteren zo beschrijft, dat je weet wat je concreet moet doen. Een voorbeeld omschreven als ‘Leren beter te communiceren’ is een te abstracte formulering die geen aanwijzing bevat voor het concrete gedrag, waarmee je moet experimenteren. Het is beter te formuleren als bijvoorbeeld ‘Leren de ander aan te kijken als ik iets tegen hem zeg’. Om te kunnen vaststellen of je je leerdoel hebt bereikt is het nodig feedback te krijgen van anderen. Je kunt bijvoorbeeld zelf niet vaststellen of je goed hebt geluisterd en begrepen hebt wat een ander bedoelt. Door zijn mening in eigen woorden samen te vatten kan de ander hierover uitsluitsel geven. Richtlijnen voor het formuleren van leerdoelen

Voor elk leerdoel kies je een observeerbare activiteit of verrichting die je wilt uitvoeren (concreet waarneembaar gedrag), waarin duidelijk wordt aangegeven: doel wat je wilt bereiken en waarom inhoud waar gaat het precies om leerweg hoe ga je daaraan werken tijdpad hoelang je erover mag doen evaluatie resultaat: ‘als ik mijn leerdoel heb behaald dan kan ik tenminste….., dit wordt aangetoond door….. .’ Het formuleren van persoonlijke leerdoelen

Een hulpmiddel voor het formuleren van goede leerdoelen is het SMARTI-model. Een goed leerdoel is: S Specifiek geeft precies aan wat je wilt ontwikkelen M Meetbaar het resultaat is meetbaar A Activerend geformuleerd in activiteiten, een actieplan R Realistisch haalbaar gezien de omstandigheden T in Tijd gezet voorzien van een tijdsplanning I Inspirerend motiveert je, is aantrekkelijk voor je Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 6 SKILLS – 94 / 120

Verder lezen: Als je meer wilt lezen over het plan van aanpak en het formuleren van leerdoelen: • www.passioned.nl • www.leroweb.nl

Nabeschouwing Het hoofdstuk Skills gaat voornamelijk over prestaties en prestatiemeting. Een effectieve bedrijfsvoering en rendement van ingezet vermogen zijn voor organisaties steeds belangrijker: investeringen moeten renderen en onnodige inzet van mensen en middelen moet worden vermeden. Dat betekent in de praktijk dat er voortdurend wordt gecontroleerd of alles goed verloopt en of het niet beter (effectiever) of goedkoper (efficiënter) kan. Er bestaat dus een grote behoefte aan voortdurende informatie over effectiviteit en efficiency van de bedrijfsprocessen. Deze monitoring kost echter ook tijd en geld. Er dient dus goed te worden afgewogen hoeveel een bedrijf kan investeren in monitoring zonder dat de kosten de baten gaan overstijgen!

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 6 SKILLS– 95 / 120

Hoofdstuk 7 Style 7.1

Style

Style, of op z’n Nederlands, stijl, is een veelomvattend begrip. We beperken het tot de manier en de wijze waarop een organisatie met bepaalde zaken omgaat. In het boek maken we een verdeling in: • leidinggeven; • teamvorming; • conflicthantering; • besluitvorming; • motivatie. Het is niet toevallig dat we ons tot deze thema’s beperken en dat we juist deze keuze maken. Het zijn namelijk thema’s die zeer in de belangstelling staan, zeer in ontwikkeling zijn én die naar onze mening de voorbode zijn van een paradigmawisseling op het gebied van organiseren. We leggen dat hier in zijn algemeenheid uit en zullen er per thema nader op ingaan. Het plaatst de verder genoemde instrumenten in een ander, moderner en dynamischer licht. Als we in vogelvlucht kijken naar ontwikkelingen op het gebied van (theorieën over) organiseren, zien we een afwisseling tussen enerzijds gerichtheid op de output van organisaties (producten en diensten), bijvoorbeeld bij Taylor, maar ook tegenwoordig in het Angelsaksische ‘shareholders driven’ denken, en anderzijds gerichtheid op de mens (veelal in de rol van werknemer): denk aan de periode van human relations, Fayol, en het tegenwoordige Mediterrane denken en ‘stakeholders driven’ organiseren. Feit is dat tegenwoordig de organisatie zelf sterk aan macht heeft ingeboet. De macht van aandeelhouders is toegenomen en neemt nog steeds toe: denk aan de recente discussie en zelfs de rechtszaak, in december 2006, over de splitsing van Stork in een tweetal onafhankelijke ondernemingen: de een gespecialiseerd in luchtvaart, de ander in machines voor slachterijen. Deze splitsing werd door een tweetal grootaandeelhouders voor de rechter geëist. De directie van Stork en de raad van commissarissen wilden er niet aan. Ternauwernood kon de rechter de splitsing voorkomen. Maar ook de macht van stakeholders is toegenomen: organisaties luisteren, al dan niet vrijwillig, steeds meer naar de eigen werknemers, de omwonenden, de wetgever, ngo’s en andere stakeholders. Waar, zwart-wit gezegd, voorheen de baas de baas was, vindt ondernemen deze dagen steeds meer plaats in een samenwerkingsverband waarin allerlei belangen een min of meer zorgvuldige plaats krijgen en er met elkaars belangen rekening wordt gehouden. Dit gebeurt deels uit welbegrepen eigenbelang en deels afgedwongen op grond van verschoven macht. Naar onze mening kan de oorsprong van dit fenomeen worden gevonden in de Verlichting. In die tijd (rond de 18e eeuw) zijn individualisme en rationaliteit in onze westerse samenleving verankerd geraakt. Dat heeft geresulteerd in een toenemende welvaart voor een toenemend aantal mensen en heeft zichzelf daarmee gerechtvaardigd. Mensen werden zich steeds meer bewust van hun individualiteit. Overigens is dit een proces dat onder invloed van toenemend scholingsniveau nog steeds doorgaat. Ditzelfde scholingsproces maakte en maakt het gebruik van rationaliteit en rede als drijfveer voor Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 7 STYLE – 96 / 120

bepaalde beslissingen tot het belangrijkste instrument. We laten ons hier niet uit over de waardebepaling van dit instrument, we kunnen alleen maar constateren dat het feit zich voordoet. Mensen worden dus bewuster, individueler, hoger opgeleid en mondiger en komen vervolgens logischerwijs meer op voor hun belangen. De afstand, zeker in Nederland, tussen bazen en werknemers wordt kleiner. Daarnaast worden ‘gewone’ mensen kwalitatief steeds beter inzetbaar voor organisaties (door de hogere scholing en het bewustzijnsniveau kan een hogere meerwaarde aan de organisatie worden geleverd) waardoor het interessant wordt voor organisaties om meer ruimte te geven aan werknemers, zodat de eigen specifieke inbreng beter tot zijn recht komt. Dit is wat we bedoelen met welbegrepen eigenbelang. Naar onze mening staan we overigens pas aan het begin van deze ontwikkeling, en zal dit nieuwe denken nog enorme gevolgen krijgen voor hoe optimaal effectief organiseren er in de toekomst uit gaat zien. We staan daarmee aan het begin van een paradigmawisseling. Wij voorzien ingrijpende gevolgen in de relatie werkgever–werknemer op gebied van leiderschap, besluitvorming en teamwerk, en afgeleid daarvan op het gebied van motiveren en conflict hanteren. Vandaar de keuze voor de genoemde thema’s.

7.2

Leidinggeven

Waar de X/Y-theorie van McGregor en de daaruit voortvloeiende mensbenadering van Hersey & Blanchard (zie Inleiding Organisatiekunde) is toegespitst op individuen, valt te constateren dat het tegenwoordig steeds meer gaat om een mensbeeldbenadering: de overleggende en delegerende stijl van leidinggeven wordt steeds meer gemeengoed en wordt steeds meer een algemeen geaccepteerde stijl van leidinggeven. Ontwikkelingen gaan zo snel, zo ongecoördineerd, zo gecompliceerd en nauwelijks meer geregisseerd van bovenaf, dat zelfs de tijd voor een instruerende en overtuigende stijl van leidinggeven ontbreekt (voor de helderheid zetten we het hier enigszins gechargeerd neer). De managementgedachte wordt steeds meer dat onderliggende lagen het ‘zelf maar moeten uitzoeken’ op grond van eigen professionele kennis en overwegingen. Uiteraard zien we ook de tegenbeweging: managers die krampachtig proberen toch de zaken in handen te houden: top-down proberen te blijven sturen en allerlei instrumenten, die dit vergemakkelijken, omarmen. Ons lijkt dit niet de meest duurzame visie.

Leidinggeven Een manier om stijlen van leiderschap te inventariseren of te categoriseren is de zogenaamde leiderschapsscan, die we hieronder verkort weergeven. Deze scan is in dit geval, vanwege de herkenbaarheid, toegespitst op een leraar-leerling-relatie, maar is algemeen bruikbaar door bijvoorbeeld daar waar ‘leerling’ staat, ‘werknemer’ te lezen. Aanwijzingen bij het invullen van de leiderschapsscan en het verwerken van de scores: 1 Bij het invullen van de vragenlijst gaat het om het verkrijgen van een goed beeld van jezelf als leider. Probeer dus bij elke uitspraak voor jezelf heel goed na te gaan in hoeverre jouw gedrag met de uitspraak overeenkomt. Vertoon je dat gedrag eigenlijk nooit (- -) of altijd (+ +)? In het laatste

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 7 STYLE – 97 / 120

geval heb je het gedrag eigenlijk geïntegreerd in je lesgeven. Je hoeft er bij wijze van spreken nauwelijks meer over na te denken. 2 Maak een kopie van de scan en laat hem invullen door je leidinggevende op een moment dat zij of hij een goed beeld heeft van jouw manier van leidinggeven. 3 Leg de scan ook voor aan een collega. 4 Bekijk de score goed en probeer op grond van de resultaten te omschrijven welke type leider je bent. In dat betoog combineer je leiderschapsaspecten, interpersoonlijke aspecten en pedagogische aspecten gericht op relatie met en ten opzichte van leerlingen. Probeer met betrekking tot leiderschap onder woorden te brengen wat het meest typerend voor je is en gebruik daarbij één of meer van de volgende begrippen: - leidend - vriendelijk helpend - begrijpend - ruimte gevend/latend - onzeker - ontevreden - corrigerend - streng De leiderschapstest Vul de scan zelf in en laat deze daarna door anderen invullen volgens de beschreven stappen. Je kent aan iedere uitspraak een score toe. De score wordt weergegeven door middel van een 5-puntsschaal. De schaal is als volgt ingedeeld: 1 Dit is zelden of nooit kenmerkend voor mij of voor hem/haar. 2 Dit is zo nu en dan kenmerkend voor mij of voor hem/haar. 3 Dit is regelmatig kenmerkend voor mij of voor hem/haar. 4 Dit is meestal kenmerkend voor mij of voor hem/haar. 5 Dit is altijd kenmerkend voor mij of voor hem/haar.   Ik kan leiding geven en ik heb overwicht in verschillende situaties. Dat laat ik in het algemeen zien door op de hoogte te zijn van communicatietheorieën, groepsdynamica en implicaties voor eigen handelen. ( = kennis) en verschillende stijlen van leiding geven te beheersen; een gevarieerd gedragsrepertoire afgestemd op de verschillende individuele leerlingen en verschillende groepen ( = doen). Dat laat ik specifiek zien door:

zelf

collega’s

totaal

gem.

mijn lichamelijke uitstraling: ik maak me groot mijn gebruik van duidelijke attentiesignalen mijn stemgebruik (hard-zacht; tempo; intonatie) adequaat aan te passen aan wat er op een bepaald moment nodig is mijn oogcontact met de groep

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 7 STYLE– 98 / 120

mijn oogcontact met individuele leerlingen mijn zicht op de achterste rij mijn positionering in de deuropening vlak voor aanvang van de les: ik ben aanwezig vóór de leerlingen en ontvang ze op een vriendelijke manier mijn positionering in de klas; het in durven nemen van een centrale plek mijn houding waaruit enthousiasme en passie spreekt (‘ik heb er zin in!’) rust en zekerheid uit te stralen het delegeren van taken aan leerlingen het stil durven leggen van de les en taken opnieuw onder de aandacht te brengen het activeren van leerlingen het duidelijk uitspreken van gewenst gedrag het eenduidig kunnen communiceren, bijvoorbeeld ‘nee is nee’ de tijd te bewaken regels en afspraken te hanteren bij overtreding van regels of afspraken dit te bespreken bij overtreding van regels of afspraken maatregelen te nemen rechtvaardig, consequent en proportioneel maatregelen te nemen een duidelijke opbouw in straffen te hanteren conflicten met of tussen leerlingen adequaat te kunnen oplossen met of tussen leerlingen te verzoenen een goede werksfeer te houden in kleine én grote groepen een goede werksfeer te creëren in onoverzichtelijke situaties


aan te voelen wat er in de klas ‘speelt’ een voorbeeld te zijn voor de leerlingen in mijn taalgebruik een voorbeeld te zijn voor de leerlingen in mijn gedrag een duidelijke visie op waarden en normen te hebben die aansluit bij de schoolcultuur een duidelijke visie op waarden en normen over te dragen op het praktische pedagogische vlak adequaat om te kunnen gaan met afwijkend gedrag het grijze gebied tussen stilte en rommeligheid goed in de gaten te houden en treffende maatregelen te nemen om de werksfeer goed te houden in te spelen op onverwachte situaties. verantwoordelijkheid te geven aan een leerling of de groep af te wachten totdat een leerling of de groep zelf een oplossing` heeft bedacht subtotaal

subtotaal

Typeer jezelf vervolgens aan de hand van de volgende criteria: Bemerk de lijn in het verhaal! Directief: je houdt duidelijk de touwtjes erg graag zelf in handen en geeft dus vaak aanwijzingen. Gezaghebbend: de structuur is zo helder en duidelijk dat het geven van aanwijzingen nauwelijks nodig is. Tolerant en gezaghebbend: ook de belangen en behoeften van de leerlingen krijgen een duidelijke plaats, want er wordt substantieel rekening mee gehouden. Tolerant: de inbreng van de leerlingen is zo groot dat dit enigermate ten koste gaat/kan gaan van de structuur.


Onzeker en tolerant: er wordt zoveel ruimte gegeven aan de leerlingen dat de structuur nu echt zoek is. De leerlingen bepalen in feite wat er gebeurt. Onzeker en agressief: als reactie op het niet (meer) in de hand houden van de regie, neem je als leider een agressieve houding aan door veel te commanderen, streng (proberen) op te treden en veel te corrigeren. Autoritair: ook hier corrigeer je veel en treed je streng op, maar niet op basis van (getoonde) onzekerheid, maar op basis van je behoefte aan discipline. Moeizaam en dominerend: als je dit type leider bent, zoek je steeds naar het overwicht. Dit lukt soms niet, maar soms lukt het ook wel. Er is sprake van veel corrigerend gedrag, maar niet altijd ten koste van de goede sfeer.

7.3

Teamvorming

We zagen al bij de behandeling van sociotechniek dat teamvorming een manier is om verantwoordelijkheid naar beneden door te schuiven. Dit ontlast de veelgeplaagde manager én blijkt in de praktijk een hoge mate van effectiviteit te bewerkstelligen. Teamvorming is binnen de sociotechniek een vast en vastomlijnd begrip. Teams dienen aan bepaalde kenmerken te voldoen willen ze het (sociotechnisch) predicaat ‘team’ kunnen dragen. In de praktijk is er sprake van spraakverwarring: al snel wordt een groep mensen die min of meer met hetzelfde proces (onderdeel) bezig zijn bestempeld als team. Op zich is daar niets mis mee. Vaak is deze manier van werken al snel beter (in de zin van productiever) dan daarvoor. Wat we hiermee willen zeggen is dat sociotechnisch werken én werken met teams niet hetzelfde zijn. Wel zijn beide een uiting van de waardering en erkenning van mensen op hun eigen niveau en het besef van het feit dat erkenning effectief is voor de organisatie. In die zin zijn beide dus vertegenwoordiger van de paradigmawisseling.

1: Teamvorming Wat maakt een team tot een team? De vraag wat een team tot een team maakt, met andere woorden: wanneer is een team wat anders dan een verzameling mensen, is niet eenvoudig te beantwoorden. Vroemen (1995) noemt een aantal kritische succesfactoren: 1 2 3 4 5 6

Er zijn heldere doelstellingen. Er is gezamenlijke verantwoordelijkheid. Er is open communicatie. Er is wederzijds respect. Er is flexibiliteit. Er is initiatief.


Verder lezen: Vroemen is zeer de moeite waard om door te nemen. Het is allemaal even logisch, bedenkbaar en feitelijk bekend, maar het staat even allemaal helder bij elkaar, vlot en zeer toegankelijk geschreven. • Vroemen, M. (1995) Werken in Teams. Deventer: Kluwer (Serie: De Praktijkmanager).

2: Teamvorming Het omzetten van deze kritische succesfactoren naar vragen levert een eerste analysetool op om te komen tot de vaststelling of er al dan niet terecht van een team wordt gesproken (in de praktijk erg vaak ten onrechte!). 1 2 3 4 5 6

Zijn er heldere doelstellingen? Is er gezamenlijke verantwoordelijkheid? Is er open communicatie? Is er wederzijds respect? Is er flexibiliteit? Is er initiatief?

Het is duidelijk dat we hier nog niet erg ver mee komen, omdat niet is geconcretiseerd wat ‘helder’ is en wat ‘open communicatie’ is, Kijk daarom bij de Verder-lezensuggesties voor uitleg.

Verder lezen: Op internet worden deze vragen en de kritische succesfactoren uitgebreid toegelicht, bijvoorbeeld: • op de website van Twynstra en Gudde te vinden via www.twynstragudde.nl • in bijlage 5.1 in het Werkboek Teamvoming deel II (2005) te vinden via de link www.pkn.nl

3: Het ideale teamlid: teamlidkenmerken De teamlidkenmerken van het ideale teamlid liggen: • tussen solistisch en onzelfstandig; • tussen onverschillig en overbezorgd; • tussen dominant en onderdanig; • tussen gesloten en extravert; • tussen onverdraagzaam en grenzeloos; • tussen inflexibel en gedwee; • tussen afwachtend en gehaast.


7.4

Conflicthantering

Thema’s als ‘geweldloze communicatie’, afkomstig uit de psychologie, vinden steeds vaker hun weerslag in organisaties. Het besef dat bij een conflict een defensieve houding sneller leidt tot (ineffectieve) escalatie van het conflict, biedt ruimte voor meer offensieve, of beter gezegd meer overleggende, dialogische vormen van conflicthantering. Niet meer het gelijk krijgen staat voorop, maar het verder kunnen samenwerken. Dit staat hier zo gemakkelijk in een zinnetje, maar het is een, weliswaar langzaam groeiende, spectaculaire verandering in de arbeidsverhoudingen. Dit betekent niet dat het allemaal rozengeur en maneschijn is voor wat betreft de communicatie in organisaties. Natuurlijk niet: nog steeds worden privé-belangen in hoge mate veilig gesteld door middel van achterklap en gekonkel. Lees maar eens het boek Hoe word ik een rat van Joep Schrijvers. Het besef dat afgedwongen werken en verblijven in een organisatie niet zo effectief is als welbewust, erkend en gehoord werken, dringt echter door.

Conflicthantering Er bestaan talloze instrumenten om na te gaan hoe je jezelf opstelt in conflicten, hoe je omgaat met conflicten en hoe je zou kunnen omgaan met conflicten. Bij wijze van voorbeeld geven we, conform het model van Thomas Kilman, hier een aantal vragen die kunnen bijdragen aan een nadere analyse van hoe je jezelf gedraagt in of op weg naar conflicten. De complete lijst en de wijze van verwerken is te vinden op het internet: www.fractal.org Vragenlijst Het is bij dergelijke lijsten de bedoeling om uit meerdere (in dit geval twee) stellingen te kiezen welke van de twee het meest van toepassing is (op jezelf, dan wel op degenen over wie het gaat). De keuze levert een bepaalde score op, en door die te totaliseren dan wel te analyseren ontstaat inzicht in het type mens en zijn (of jouw) omgang met conflicten. 1 A Er zijn momenten waarop ik de ander de verantwoordelijkheid laat om problemen op te

lossen. B Ik probeer liever door te gaan op die aspecten waarover we het eens zijn, dan te onderhandelen over verschilpunten. 2 A Ik zoek naar een compromis.  B Ik probeer zowel mijn eigen belangen als die van de ander recht te doen. 3 A Meestal probeer ik stevig aan mijn eigen doelstellingen vast te houden. B Ik probeer de gevoelens voor de ander te sparen en onze relatie in tact te houden. 4 A Ik probeer een compromis te zoeken. B Soms offer ik mijn eigen belangen op ten gunste van de ander. 5 A Ik probeer de hulp van de ander te krijgen bij het zoeken naar een oplossing. B Ik doe wat nodig is om spanningen te vermijden.

Verder lezen: • www.fractal.org Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 7 STYLE – 103 / 120

7.5

Besluitvorming

Belangrijk voor een welbewuste, professionele, goed opgeleide werknemer is dat hij wordt gehoord en erkend. Dat betekent dat hij zijn plaats krijgt in allerlei overlegprocessen en besluitvormingsprocessen. Doorgaans, zo zegt ook de sociotechniek, is er niemand die beter weet dan de werknemer zelf, hoe het proces waaraan hij bijdraagt kan verbeteren. Daarnaast is het voor de werknemer belangrijk om trots te kunnen zijn op zijn werk, zijn product en zijn werkgever. Dat betekent dat hij daarover ook enigermate zeggenschap wil en dient te hebben. We zien dat hier in toenemende mate oog voor is, zij het dat andere stakeholders ook duidelijk – zie het voorbeeld van Stork – hun geldingsdrang tonen).

Besluitvorming Als nadere toelichting op wat in het boek staat, voegen we hier een model toe waaruit simpel kan worden vastgesteld of een besluitvormingstraject zorgvuldig is verlopen. Dat staat los van degenen die bij het besluitvormingsproces betrokken zijn geweest. Een algemene regel in deze is, dat naarmate meer mensen bij de besluitvorming betrokken zijn geweest, het draagvlak voor de beslissing (en de uitwerking) doorgaans groter is. Voorwaarde is dat de mee- of inspraak serieus is verwerkt. De koninklijke weg om tot een besluit te komen beslaat vier fasen en een controlefase: 1 Doelbepaling en/of probleemanalyse (de aanleiding die een besluit nodig maakt). 2 Beeldvorming: meerdere manieren om het probleem op te lossen en/of het doel te bereiken worden bedacht, bediscussieerd, doorgerekend enz. 3 Oordeelsvorming: iedere betrokkene vormt zich een oordeel over diverse alternatieven. 4 Besluitneming: in deze fase wordt het besluit daadwerkelijk genomen. Hier zijn vele manieren en vormen voor: op basis van stemming, mondeling, schriftelijk, op basis van consensus, consent, meerderheid enz.) 5 De controlefase mag niet ontbreken: na het nemen van het besluit en het ten uitvoer brengen dient altijd gecontroleerd te worden of de gestelde doelen zijn bereikt, of de geconstateerde problemen zijn verholpen en of er geen onverwachte uitwerkingen zijn opgetreden. Doorgaans zal deze fase ertoe leiden dat er ‘gerepareerd’ moet worden: een nieuw proces van besluitvorming start.

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 7 STYLE– 104 / 120

7.6

Motivatie

Bij motivatie komt het erop neer dat glashelder is geworden dat in onze moderne westerse samenleving motivatie niet (meer) kan worden afgedwongen, maar dat deze tot stand komt dan wel in stand blijft door middel van positieve facilitering. In het boek staat hier het een ander nader over uitgewerkt.

Nabeschouwing Het besef dat werknemers de belangrijkste factor in een organisatie zijn, neemt nog altijd toe en daarmee ook de belangstelling voor leiderschap. De centrale vraag bij leiderschap is in dit geval veelal: hoe kan de organisatie de werknemer zo productief mogelijk te maken? Daarmee wordt niet alleen gedoeld op de vraag hoe de werknemer zo hard mogelijk werkt en dus zoveel mogelijk product in zo kort mogelijke tijd voortbrengt. Ook wordt steeds meer gekeken naar de mogelijkheden om op de langere termijn het meeste uit de werknemers te halen. Het gaat hierbij niet alleen om arbeidsproductiviteit, maar ook om creativiteit, toewijding, betrokkenheid, binding et cetera. De achterliggende gedachte mag duidelijk zijn: een toegewijde, gemotiveerde werknemer werkt niet alleen hard, maar houdt dat ook lang vol en voelt zich verantwoordelijk voor zijn werk en het bedrijf. Deze opvatting over leiderschap leidt al geruime tijd tot snelle ontwikkelingen in de theorieën over leiderschap en meer specifiek over verschillende vormen van leiderschap.


Hoofdstuk 8 Shared values 8.1

Cultuur

In het boek hebben we al aandacht besteed aan het model van Hofstede. Kenmerk van dit model is dat het met name landenculturen in beeld brengt. Het boek waarin dit model wordt ontwikkeld (Hofstede, Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen) is ook een weergave van een langdurig en grootschalig onderzoek naar cultuurverschillen tussen verschillende landen waar indertijd IBM was gevestigd (Hofstede was werknemer van IBM).

Verder lezen: Er zijn diverse cultuurmeetinstrumenten, specifiek bedoeld om de bedrijfscultuur te meten. Schein en Quinn zijn namen van mensen die hun sporen op dit gebied hebben verdiend: • Cameron, K.S & R. Quinn (1999) Onderzoeken en veranderen van Organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service. • Schein, E.H. (1999) De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum Books. Merk op dat er grote overeenkomsten bestaan, maar ook verschillen, met het OCAI-model van Cameron en Quinn.

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 8 SHARED VALUES – 106 / 124

8.2

Tool 1: OCAI (Cameron en Quinn)

Het model van Quinn en Cameron heeft vier dimensies om een bedrijfscultuur te typeren. Die dimensies zijn mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht. Quinn en Cameron beschrijven de eigenschappen van leiders horende bij de vier culturen die opgenomen zijn in het model van concurrerende waarden. Uit onderzoek komt naar voren dat de meeste organisaties een dominante culturele stijl ontwikkelen. Meer dan 80 procent van de duizenden organisaties die zij hebben onderzocht werden gekenmerkt door een cultuurtypen uit het model. In organisaties zonder overheersende cultuurvorm bestond ofwel onduidelijkheid over de cultuur aldaar, of werden de vier cultuurtypen in gelijke mate benadrukt. Wanneer een organisatie gedomineerd wordt door de hiërarchische cultuur, bleek dat de effectiefste managers een daarbij passende leiderschapsstijl vertoonden. Dat wil zeggen zij zijn goede organisatoren, controleurs, bewakers, bestuurders en coördinatoren, en handhaven van efficiënte bedrijfsvoering. Wanneer een organisatie wordt gedomineerd door de marktcultuur, worden managers als het effectiefst beschouwd wanneer zij hun mensen flink achter de broek aan zitten en de zweep erover leggen en niets ontziende concurrentiementaliteit bezitten. Zij zijn goed in de koers uitzetten, resultaten produceren, onderhandelen en het motiveren van anderen. Wordt de organisatie door de familiecultuur gedomineerd, dan zijn de effectiefste leiders vaderfiguren, teamvormers, stimulators, verzorgers, mentoren en steunverleners. Effectieve leiders in door een adhocratiecultuur gedomineerde organisatie zijn doorgaans ondernemend van aard, visionair, vernieuwend, creatief, risicobereid en toekomstgericht. Het is vanzelfsprekend gemakkelijk in te zien dat de effectiefste leiderschapsstijlen in de regel passen bij de cultuur van de organisatie. De cultuur wordt gevormd door zes inhoudsdimensies: 1 De dominante kenmerken van de organisatie, oftewel hoe de organisatie er als geheel uitziet. 2 De stijl van leidinggeven en de werkwijze, die overal in de organisatie terug te vinden is. 3 Het personeelsmanagement oftewel de karakteristieke wijze waarop de medewerkers worden behandeld, alsmede de werkomgeving van het personeel. 4 Het bindmiddel van de organisatie, oftewel de mechanismen die de organisatie bijeenhouden. 5 De strategische accenten die aangeven op welke gebieden bij de strategie vooral de nadruk wordt gelegd. 6 De succescriteria die bepalen wanneer iets als een overwinning wordt beschouwd en wat erkenning krijgt en beloond wordt. OCAI-model en Vragenlijst. (z.d.). Verkregen via Ask Advice & Consultancy. Website: www.ask-advise.nl/organisatiecultuur-verandering/ocai-model Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 8 SHARED VALUES – 107 / 124

Focus 97 Bij wijze van voorbeeld introduceren wij hier de Focus 97-methode, die erop gericht is om met name de strategische richting van de cultuur op te sporen. Het meetinstrument Focus 97 gaat uit van vier types van bedrijfscultuur: een ondersteunende cultuur, innovatie, respect voor regels en doelgerichtheid. Geen enkele van die types kan op zich als ideaal worden beschouwd. Evenmin bestaat er een organisatie die uitsluitend tot één van de verschillende cultuurtypes behoort. Voor een onderneming kan het van belang zijn om de eigen kenmerken te leren kennen in functie van de beoogde doelstellingen en strategie.

8.3

Waarden

Waarden worden steeds belangrijker. We zijn er, zie ook ons commentaar bij het vorige hoofdstuk, achter aan het komen dat de economische drijfveer waar de maatschappij in is verankerd, niet de enige waarde is die telt. Het gaat in het westen vooral over economische waarde(n) in de vorm van geld, maar dat is niet alles. Het is niet voor niets dat duurzaam ondernemen, maatschappelijk verantwoord ondernemen en bedrijfsethiek zo in opkomst zijn. Veelal wordt voor de invulling daarvoor de triple-P indeling gebruikt: • Planet • Profit, of Prosperity • People De economische waarde wordt vertegenwoordigd door Profit en Prosperity. Planet gaat uiteraard over het milieu: hoe gaan we daar mee om, welke waarde kennen we daar aan toe en wat hebben we er voor over? Zijn we bereid om roofbouw te plegen op de aarde en de consequenties daarvan te aanvaarden (door onszelf of door anderen of toekomstige generaties)? Vertrouwen we op onze of toekomstige creativiteit om problemen dan met nieuwe technologieën op te lossen? Met dergelijke vragen komen we te staan voor zeer moeilijke, complexe en riskante dilemma’s die zich veelal op ethisch gebied afspelen.

Dilemma stappenplan De volgende tool, een uitgewerkte casus van een schoonmaakbedrijf, is ontwikkeld in de onderwijspraktijk van de auteurs. Het is ontstaan in een proces tussen docent en student van voorleggen, uitwerken, corrigeren, nader uitwerken en beoordelen en bewerken. Deze uitgewerkte casus geeft een idee van hoe met het zogenaamde 7-stappenplan van Van Luijk (1993) kan worden omgegaan. De enigszins versimpelde stappen die zullen worden doorlopen zijn de volgende: Stap 1 vaststellen wat het morele kernprobleem is;


Stap 2

vaststellen wie de betrokken partijen zijn: wie zijn degenen die voor- of nadeel ondervinden van het nog te nemen besluit? Stap 3 vaststellen welke van die partijen daadwerkelijk invloed heeft op het besluit en dus verantwoordelijkheid draagt voor het besluit; Stap 4 vaststellen of er genoeg relevante informatie voorhanden is om een zorgvuldig besluit te nemen; Stap 5 vaststellen welke argumenten er zijn. Inventarisatie van argumenten, gesorteerd naar twee categorieën: - voor- en tegenargumenten; - beginselen gevolgenargumenten. Stap 6 vaststellen wat de conclusie is: weging van de argumenten, afweging en komen tot een conclusie; Stap 7 vaststellen of de conclusie overeenkomt met het geweten: controle, gewetensonderzoek. Beantwoording van de vraag: kan ik met deze conclusie verder, voelt het gewetensvol?

Uitwerking tool dilemma stappenplan Casusomschrijving

Een schoonmaakbedrijf heeft veel klanten en één daar van is de gemeente. De medewerkers van de gemeente hebben echter een aantal klachten over de kwaliteit van de werkzaamheden die het schoonmaakbedrijf verricht bij de gemeente. De manager die binnen de gemeente verantwoordelijk is voor de schoonmaakdiensten, is bereid om een oogje toe te knijpen en de klachten te laten ‘vervallen’. Er moet echter wel wat tegenover staan van de kant van het schoonmaakbedrijf. De manager van het schoonmaakbedrijf weet dat deze problemen in het verleden vaker op deze manier zijn opgelost en dat het geaccepteerd is binnen het schoonmaakbedrijf. De manager weet ook dat er eventuele promotie voor hem inzit, omdat dit in het verleden ook gebeurd is. De klant behouden is voor de directie meer van belang dan een eerlijke bedrijfsvoering. Uitwerking

Stap 1 morele kernprobleem Kernvraag: Moet de manager van het schoonmaakbedrijf het aanbod van de verantwoordelijke van de gemeente aannemen, als hij voor zijn beslissing kan worden beloond, maar de problemen niet op een zuivere manier worden aangepakt? Relevante elementen Onderstaande elementen spelen een rol bij het morele probleem. Het belangrijkste element hebben per betrokkene gerangschikt van meest belangrijk (boven) naar minst belangrijk (onder). a verantwoordelijke van de gemeente:

- ontvangt een tegemoetkoming van het schoonmaakbedrijf als hij een oogje dichtknijpt; en het schoonmaakbedrijf levert de volgende keer wel goed werk. b manager schoonmaakbedrijf:

- -

gaat mee met de ‘deal’ van de verantwoordelijke van de gemeente en behoudt de gemeente als grote klant en behoudt een goede naam ten opzichte van andere klanten. Hij speelt hierbij niks door naar zijn leidinggevende(n). gaat niet akkoord met de ‘deal’ en richt zich op de problemen en klachten van het bedrijf om de kwaliteit te verbeteren. Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 8 SHARED VALUES – 109 / 120

c werknemers gemeente:

- ondervinden last van kwalitatief slechte werkzaamheden van het schoonmaakbedrijf. De manager van het schoonmaakbedrijf staat nu voor een moreel dilemma. Hij heeft twee opties: óf hij gaat akkoord met het aanbod van de verantwoordelijke van de gemeente, creëert baanzekerheid en ontvangt waarschijnlijk zelfs een extraatje in de vorm van een promotie. Óf hij vindt eerdergenoemde optie tegen zijn principes en vindt dat hij de boel hiermee voor de gek houdt. Hij zal hierbij niet voor deze optie kiezen en zal hiermee de promotiekans missen en kan het zelfs leiden tot ontslag. Hij zal hiermee wel het probleem bij de kern aanpakken. Stap 2 de betrokken partijen De betrokken partijen binnen dit kernprobleem zijn de medewerkers van het schoonmaakbedrijf, de directie van het schoonmaakbedrijf, de manager van het schoonmaakbedrijf, de verantwoordelijke van schoonmaak voor gemeente en de werknemers gemeente. De verschillende betrokken binnen deze situatie hebben allemaal verschillende belangen die voor hun te behartigen zijn en waar rekening mee gehouden moet worden als er akkoord of niet akkoord wordt gegaan. Hier volgt een beschrijving per betrokken. a medewerker schoonmaakbedrijf

Deze ziet gebeuren hoe alles eraan toe gaat. Voor zijn eigen belang zou het beter zijn dat ze het onderhands regelen, want zo wordt hem niet aangekeken dat hij zijn werk niet goed doet. Hij zal in de toekomst hier wel op moeten letten, want dit kan niet te vaak zo voorkomen. b directie schoonmaakbedrijf

De directie heeft hier belang bij dat het feit dat ze geen slechte naam krijgen en er eventueel de mogelijkheid zou kunnen bestaan dat ze deze klant kwijt raken. Het bekendmaken aan de gemeente komt niet ten goede van de naam van het schoonmaakbedrijf. Vanuit de directie geven zij er dus de voorkeur aan om het onderhands te regelen. Hier willen ze wel dan extraatjes voor geven aan de verantwoordelijke van de gemeente door middel van geld of dergelijke. Eventueel is een promotie van de manager van hun schoonmaakbedrijf een optie, als hij kan regelen dat er een regeling wordt getroffen met de gemeente. c manager schoonmaakbedrijf

De reden voor de manager om met de ‘deal’ in zee te gaan, is dat hij een promotie krijgt als die het zo regelt. Hij zal ook in de ogen van de directie gezien worden als een goede manager die zich flexibel opstelt in situaties. Hij zal alles doen om het bedrijf niet in een zwart dag licht te zetten en doet er alles aan om klanten van het bedrijf te behouden. Hij zal alleen voor zich zelf een slecht gevoel aan de situatie over kunnen houden, omdat hij niet oprecht handelt. Als hij het niet zou doen, kan zijn reden zijn dat er kans is dat hij zijn baan kwijt raakt. Hij heeft bij deze keuze geen slecht gevoel van binnen over deze situatie, omdat hij oprecht heeft gehandeld en niet buiten zijn eigen boekje treed. d verantwoordelijke van schoonmaakwerk van de gemeente

De belangen die hij heeft als het schoonmaakbedrijf hier op in gaat, zijn dat hij er een extra zakcentje aan overhoudt. Hij heeft hier dus meer eigenbelang in deze situatie. Als het schoonmaakbedrijf niet akkoord gaat dan heeft deze er alleen belang bij naar zijn eigen werkgever toe. Hij wordt dan door de


gemeente zelf gezien als iemand die zijn werk goed uitvoert en daar dan ook nadrukkelijk op let. De gemeente krijgt dan meer vertrouwen in hem en ziet ook echt dat hij er iets mee doet. e werknemers gemeente

Het belang voor deze betrokkenen is ongeacht welk akkoord er wordt gesloten dat ze een schone werkplek hebben waar ze kunnen werken. Verder zullen ze niet zien welke beslissing er wordt genomen. Ze willen alleen in de toekomst schonere werkplekken, waar ze fijne kunnen werken. Zij zijn ook diegene die het als eerste opvalt als er niet goed wordt schoongemaakt. We hebben hier de meeste partijen genoemd die met deze situatie te maken hebben en welke belangen iedereen heeft in deze kwestie. Als je kijkt wie hier het meest te lijdt onder welk besluit, kun je het volgende zeggen. We zullen hieronder de partijen op rangorde rangschikken aan de hand van wie onder welk besluit het meest lijdt. • De manager schoonmaakbedrijf: omdat die zijn baan kan kwijt raken of een slecht gevoel aan de situatie over kan houden. • De directie van het schoonmaakbedrijf: als ze het niet doen kunnen ze hun klant kwijt raken en als ze het wel doen moet er voor een vergoeding gezorgd worden. • De werknemer van het schoonmaakbedrijf: voor hem is het van belang dat er een regeling wordt getroffen, omdat het hem anders wordt aangerekend als de klant vertrekt. • De verantwoordelijke voor schoonmaak gemeente als die het wel doet kan die een leuke vergoeding voor krijgen en als hij het niet doet ziet zijn werkgever dat hij alles zeer serieus neemt. Mocht het vaker voorkomen dan hij ook veel commentaar van de werknemers van de gemeente krijgen. • De werknemers bij de gemeente: voor hun maakt het niet zoveel uit wat er voor beslissing wordt genomen als ze maar en schone werkplek hebben waar ze kunnen werken Stap 3 aansprakelijkheid/ moreel verantwoordelijk a verantwoordelijke bij de gemeente

Hij is aanspreekbaar voor kwaliteit van het schoonmaakwerk dat voor de gemeente wordt uitgevoerd. Hij moet ervoor zorgen dat het pand kwalitatief goed wordt schoongehouden. Hij is moreel verantwoordelijk tegenover de gemeente en tegenover zijn eigen functie. b manager van het schoonmaakbedrijf

Hij is aanspreekbaar voor de volledige kwaliteit betreffende de schoonmaak en de klachten die bij de opdrachtgever, de gemeente, voorkomen. Hij is dus ook verantwoordelijk voor de verrichte werkzaamheden van zijn personeel. Hij is verplicht om juiste informatie door te spelen aan zijn leidinggevenden. Hij is moreel verantwoordelijk voor het eerlijk doorspelen van klachten over de verrichte werkzaamheden bij de gemeente. Daarnaast is hij verantwoordelijk in het moreel juist handelen betreffende deze situatie tegenover het schoonmaakbedrijf. Ook is hij is moreel verantwoordelijk voor de correcte manier van bedrijfsvoering en voor het feit dat er op een eerlijke manier gewerkt wordt. Stap 4 aanvullende informatie • Heeft het schoonmaakbedrijf nog meer klachten binnengekregen van andere bedrijven? • In hoeverre zijn deze situaties eerder voorgekomen en wat waren de gevolgen?


• Wat is de inhoud van de tegenprestatie die door de verantwoordelijke van de gemeente wordt gewenst? • Wat is de daadwerkelijke aard van de klachten? Stap 5 argumenten voor en tegen Argumenten voor ( akkoord gaan met ‘deal’) • baanzekerheid en misschien zelfs promotie; • behouden van de gemeente als grote klant; • baanzekerheid voor medewerkers van schoonmaakbedrijf; • behouden van de goede naam van het schoonmaakbedrijf. Argumenten tegen (niet akkoord gaan met de ‘deal’) • bezwaar tegen het oplossen van deze problemen die zich al langere tijd voordoen binnen het schoonmaakbedrijf; • bezwaar tegen het op deze manier ontlopen van je eigen verantwoordelijkheid. De kwaliteit van de werkzaamheden gaan er niet door op vooruit; • het niet op een correcte manier afhandelen van de klachten die afkomstig zijn van de medewerkers van de gemeente, wat in principe wel van de manager wordt verwacht. argumenten voor ( akkoord gaan met ‘deal’):

argumenten tegen (niet akkoord gaan met de ‘deal’)

1 baanzekerheid en misschien zelfs promotie

5 bezwaar tegen het oplossen op deze manier

2 behouden van de gemeente als grote klant

6 bezwaar tegen het op deze manier ontlopen van je eigen verantwoordelijkheid. De kwaliteit van de werkzaamheden gaan er niet door op vooruit.

3 baanzekerheid voor medewerkers van schoonmaakbedrijf

7 het niet op een correcte manier afhandelen van de klachten die afkomstig zijn van de medewerkers van de gemeente, wat in principe wel van de manager wordt verwacht.

4 behouden van de goede naam van het schoonmaakbedrijf

Argumenten voor en tegen benaderen we vanuit de beginselethiek: beginselethische argumenten

gevolgethische argumenten

argument 5 omdat de manager principieel tegen

argument 1 omdat het gevolg kan zijn dat hij zijn

deze manier van zaken doen is.

baan kwijtraakt of de kans op promotie misloopt.

argument 6 omdat de manager vindt dat hij zijn

argument 2 omdat de gemeente als gevolg van

verantwoordelijkheid op een juiste manier moet

een verkeerde beslissing een ander

dragen en de problemen niet wilt mijden, maar op

schoonmaakbedrijf zal aanstellen voor de

een correcte manier wil oplossen.

schoonmaakwerkzaamheden binnen de gemeente.


argument 7 omdat hij zijn functie juist wilt

argument 3 omdat het gevolg van de beslissing

uitvoeren en daar ook voor aangenomen is en de

kan zijn dat de betrokken medewerkers hun

klachten niet wilt mijden.

werkzaamheden niet kunnen voortzetten. argument 4 als extern bekend wordt dat het schoonmaakbedrijf kwalitatief minder goed werk levert, schaadt dat de naam van het bedrijf.

Tabel met pro- en contraoverwegingen met daarin verwerkt of het gaat om een beginselethisch of een gevolgethisch probleem: PRO

CONTRA

beginsel

gevolg

beginsel

3

1

5

2

6

3

7

gevolg

4

Stap 6 conclusie De manager van het schoonmaakbedrijf heeft in dit geval twee keuzes te maken. Hij kan enerzijds de keuze maken om op het aanbod van de verantwoordelijke van de gemeente in te gaan. Anderzijds kan de keuze gemaakt worden om niet op het aanbod van de verantwoordelijke van de gemeente in te gaan. Allereerst gaan wij de belangrijkste argumenten tegen elkaar uitzetten. Eerst komen wij even terug op de waarden die hier centraal staan. Het gaat aan de ene kant om de verantwoordelijkheid die de manager van het schoonmaakbedrijf heeft ten opzichte van zijn medewerkers, de directie van het schoonmaakbedrijf en de verantwoordelijke van de gemeente. De fouten die zijn gemaakt moeten dienen op een juiste manier te worden afgehandeld. Daarnaast is de manager aangenomen om zijn taken goed uit te voeren. Dit gaat gepaard met zijn principes van eerlijk en rechtvaardig handelen. Aan de andere kant speelt het belang van het schoonmaakbedrijf een grote rol in de besluitvorming van de manager. De manager kan door zijn keuze bepalen of de gemeente grote klant blijft en de goede naam behoudt of juist het tegenovergestelde. Voordat wij een standpunt innemen, willen wij de rechten van de betrokkenen afwegen die van belang zijn. Daarnaast zullen wij de zaken beargumenteren. De manager van het schoonmaakbedrijf heeft het recht om zijn eigen keuze te kunnen maken als hij zijn taken als manager goed wil kunnen uitvoeren. Daartegenover staat weer dat de manager het belang van het bedrijf ook hoog op de belangenlijst te zetten. Het bedrijf is immers afhankelijk van de beslissing of de gemeente klant blijft of niet. De verantwoordelijke van de gemeente heeft het recht om eerlijk en open kaart te spelen en te kiezen voor een andere schoonmaakdienst. Ook dit brengt weer nadelen met zich mee, omdat het huidige schoonmaakbedrijf volledig bekend is bij de gemeente. De gevolgen van de keuze van de verantwoordelijke van de gemeente zijn dat het schoonmaakbedrijf alles op alles zal zetten om na deze situatie geen volgende klachten meer te krijgen en dus intern een aantal dingen zal veranderen. Wij Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 8 SHARED VALUES – 113 / 120

zijn van mening dat de gemeente dit schoonmaakbedrijf wil behouden en erin vertrouwen dat het schoonmaakbedrijf de kwaliteit van het werk gaat aanscherpen en de volgende keer goed werk levert. Wij zullen nu eerst de kernvraag herhalen en met een kort antwoord komen, die de bovenstaande conclusie samenvat: Moet de manager van het schoonmaakbedrijf het aanbod van de verantwoordelijke van de Gemeente aannemen, als hij voor zijn beslissing kan worden beloond, maar de problemen niet op een zuivere manier worden aangepakt? Wat te doen? Wij denken dat het beter is voor de manager om in te gaan op het aanbod van de verantwoordelijke van de gemeente. Dit houdt in dat de verantwoordelijke een tegemoetkoming ontvangt van het schoonmaakbedrijf en tot dusver een oogje toe knijpt. Het schoonmaakbedrijf zal de kwaliteit van het werk drastisch moeten verhogen om de gemeente als grote klant te behouden en de goede naam van het schoonmaakbedrijf te behouden. De manager stemt met deze procedure in, maar het is wel tegen zijn principes in, omdat hij nu de gedachte heeft dat hij gefaald heeft in de uitvoering van zijn taken en het nakomen van zijn verantwoordelijkheden. Wij denken dat de manager van het schoonmaakbedrijf zich beter voelt bij de gedachten dat hij baanzekerheid heeft, de gemeente als grote klant behoudt en de goede naam van het bedrijf niet schaadt. Dan dat hij zijn principes niet opvolgt en heeft deels heeft gefaald in zijn uitvoering. Hij krijgt nu de kans om het beter te doen. Het levert uiteindelijk voor beide partijen een groter voordeel dan nadeel op. Stap 7 hoe voel ik me daarbij We hebben dit dilemma uitgebreid bekeken en de ervaring die wij zelf hebben met schoonmaakbedrijven ingebracht. Met deze informatie hebben wij dit dilemma proberen te analyseren en op te lossen. Bovendien hebben we een aantal argumenten voor en tegen het gestelde dilemma kunnen vaststellen. Aangezien naar onze mening de genoemde pro-argumenten zwaarder wegen dan de contra-argumenten, zouden we in vergelijkbare gevallen als groep dezelfde beslissing nemen. Een dergelijke benadering van een moreel dilemma leidt altijd tot een oplossing (of stellingname) maar is niet zaligmakend in die zin dat altijd de juiste oplossing wordt gevonden. Afgezien van het feit dat er nimmer een absoluut juiste (onaanvechtbare) beslissing kan worden genomen, is het afhankelijk van de besluitnemer(s) welk besluit er uit komt. De methode is dan ook niet bedoeld om juistheid te bevorderen, maar om zorgvuldigheid te borgen.

Verder lezen: • Luijk, H. van (1993) Om redelijk gewin. Meppel: Boom.


8.4

Duurzaamheid

Duurzaamheid is een moeilijk begrip, soms zelfs paradoxaal: je zou zeggen dat een auto duurzaam is als hij (letterlijk) lang meegaat. Daar vallen echter kanttekeningen bij te plaatsen: tegenwoordig gaan de meeste auto’s lang mee. Een leeftijd van 10 jaar was in de vorige eeuw eerder uitzondering dan regel en is nu bijna de gemiddelde leeftijd van auto’s. In termen van efficiënt materiaalgebruik is dat een mooie vooruitgang. Echter: auto’s van tien jaar geleden zijn lang niet zo zuinig en schoon als huidige nieuwe auto’s. In termen van bijvoorbeeld roet- en CO2-uitstoot zou het beter zijn als auto’s minder lang mee zouden gaan. Dan reden we nu in veel zuiniger auto’s dan dat daadwerkelijk nu het geval is. Om voorbeelden te geven van hoe tegen duurzaamheid kan worden aangekeken, volgt hieronder een tweetal werkstukken zoals gemaakt door hoofdfasestudenten aan de Hogeschool Utrecht in het kader van een module ’Duurzaam Ontwikkelen’. De opdracht luidde: geef een advies aan je collega om in zijn latere beroepspraktijk invulling te geven aan het begrip ‘Duurzame Ontwikkeling’. Met dank aan de studenten Michel Vennema en Joost Eleveld, die deze opdrachten schreven in 2006 en zo bereidwillig waren toestemming tot publicatie te verlenen.

Beschouwende analyse duurzaamheid – Adviesbrief Michel Vennema De drie P’s zijn in de lessen zoals je weet uitgebreid behandeld. Het zijn de drie basiswaarden om met duurzaamheid rekening te houden. Ik wil graag aan de hand van deze drie P’s proberen advies te geven over hoe deze te implementeren in je beroepsveld. Zoals de P’s al aangeven, is het belangrijk rekening te houden met mensen, planeet en welvaart. Het is voor een bedrijf natuurlijk erg moeilijk om hierin de juiste verhouding te vinden. Een bedrijf heeft alleen bestaansrecht als het winst maakt. Zodra het bedrijf geen winst maakt, is het slecht voor de welvaart en voor de mensen. Er worden dan immers mensen ontslagen. Winst maken blijft dus belangrijk, de vraag is alleen hoe dit gebeurt. Er zijn tal van voorbeelden van bedrijven die letterlijk over lijken gingen om een zo hoog mogelijke winst te bewerkstelligen. Zij wilden koste wat kost de aandeelhouders tevreden stellen. Alle andere stakeholders werden daarbij aan de kant geschoven. Als werknemer zul je niet direct invloed kunnen uitoefenen op dergelijke zaken. Bedrijfskeuze Natuurlijk zijn er wel meer mogelijkheden. De eerste mogelijkheid begint mijns inziens direct na het afstuderen. De keuze voor het bedrijf waarvoor je gaat werken is belangrijk. Ik zou willen aanraden om veel achtergrondinformatie op te zoeken over het bedrijf waar je interesse in hebt. Probeer rekening te houden met de volgende zaken: • Heeft het bedrijf duurzame ontwikkeling hoog in het vaandel? • Zorgt het bedrijf goed voor haar stakeholders? • Heb je inbreng in het bedrijf? • Hoe ver gaat het bedrijf in het verzekeren van een goede winst? • Steunt het bedrijf non-profit organisaties (bijvoorbeeld door middel van sponsorship)? Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 8 SHARED VALUES – 115 / 120

Het zijn simpele vragen, waarmee je een beter beeld krijgt van hoe de organisatie in elkaar steekt. Ik zou in ieder geval niet graag bij een bedrijf werken waar de winst boven alles gaat. Daartegenover werk ik wel graag bij een bedrijf dat haar steun geeft aan een non-profit organisatie. Ik heb bijvoorbeeld even gewerkt bij Orange, en was verbaasd te merken dat zij hun telefonistes kosteloos inzetten bij grote acties van Giro 555. Er werd/wordt hier weinig ruchtbaarheid aan gegeven, maar het heeft mijn waardering voor het bedrijf behoorlijk verhoogd. Bedrijfsprocessen veranderen Planet Je kunt kiezen voor een bedrijf dat duurzame ontwikkeling hoog in het vaandel heeft, maar je kunt natuurlijk ook bij een bedrijf gaan werken waar dit niet het geval is. Als dit zo is, dan kun je proberen je hard te maken voor milieuvriendelijke bedrijfsprocessen. Je kunt de bedrijfsleiding ertoe proberen te bewegen iets meer geld te steken in milieuvriendelijkheid. Dit kun je doen met het oog op de lange termijn, bijvoorbeeld toekomstige wetgeving, maar je kunt ook inspelen op de morele verantwoordelijkheid van het bedrijf. Prosperity Als een bedrijf je inhuurt om te kijken naar de efficiëntie, kun je er bijvoorbeeld achter komen dat een product veiliger gemaakt kan worden. Dit kost misschien iets meer, maar ongevallen worden hiermee voorkomen. Een voorbeeld is de Chevrolet Malibu van General Motors. Hier werd Prosperity duidelijk boven People gezet. General Motors wilde een grotere gastank en moest hiervoor deze gastank op een onveiliger plek zetten. Het bedrijf wist dat er een aantal (dodelijke) ongelukken mee zouden gebeuren, maar had berekend dat een aantal rechtszaken goedkoper zou zijn dan het veranderen van het productieproces. Bovenstaand voorbeeld is afschuwelijk. Ik denk dat de technisch bedrijfskundigen op de hoogte waren van de gevaren. Zij hadden in dit geval een verandering in het proces af moeten dwingen, en als dit niet lukte hadden ze moeten optreden als klokkenluider. In de praktijk loopt het met klokkenluiders nog steeds slecht af, maar ik ben van mening dat je in zo’n geval toch echt naar buiten moet treden. Moreel juist handelen is in zo’n geval is ongelooflijk belangrijk, omdat anders veel meer mensen schade zullen ondervinden. Een zaak zoals die van General Motors zal zich hopelijk niet meer voordoen, maar ook op kleinere schaal denk ik dat je wel bepaalde invloed kunt uitoefenen op de bedrijfsvoering van een bedrijf. People Bovengenoemde zaak heeft ook betrekking op People. Hier was immers sprake van Prosperity boven People. De manier om aandacht te besteden aan dit aspect van duurzame ontwikkeling is misschien het samenwerken met bedrijven in armere regio’s of landen. Dit zal niet direct een hogere winst veroorzaken, maar met de kennis die jij en het bedrijf in huis hebben, kun je de mensen in andere regio’s wel helpen aan werk. Dit is tegelijkertijd goed voor de mensen en voor de welvaart daar. Ook hier geldt weer dat je invloed indirect zal zijn, of je moet besluiten een sabbatical te nemen om je kennis in een arm land in te zetten.


Weeffouten en krachtbronnen Algemene weeffouten In de lessen hebben we het ook uitgebreid gehad over weeffouten in de wereld. Zo is er de weeffout dat we een constante economische groei nodig hebben. Zodra de economische groei stagneert, volgen er immers ontslagen. Een andere weeffout is de import van voedsel en de export van vlees. De grond verarmt aan de ene kant van de wereld en er is een mestoverschot aan de andere kant. Efficiëntie en arbeid Een weeffout die in jouw bedrijfstak aanwezig is, heeft te maken met de efficiëntie. Het is je taak bedrijfsprocessen steeds efficiënter te maken. Winst is immers heel belangrijk voor een bedrijf. Door het efficiënter maken van die processen, zijn er echter ook steeds minder mensen nodig. Nu al wordt het overgrote deel van de productie uitgevoerd door machines. Dit is goed voor bedrijven en goed voor de mensen die er werken, maar aan de andere kant zijn er steeds minder mensen nodig. Er volgen meer ontslagen, wat niet goed is voor de economie, terwijl de bedrijven steeds meer winst maken. Het is een probleem dat net als andere weeffouten niet eenvoudig op te lossen is. Als je de efficiëntie niet verbetert, dan gaat het bedrijf op den duur waarschijnlijk failliet. Dit heeft ontslagen tot gevolg. Als je het proces wel verbetert, volgen op termijn ook ontslagen. Deze weeffout hangt naar mijn idee samen met de economische weeffout van constante groei. Het is iets waar je denk ik weinig aan kunt doen. Wel zie je dat er de laatste jaren meer vraag is naar ambachtelijk bereide producten. Misschien dat je deze mensen kunt helpen door niet het productieproces, maar bijvoorbeeld de financiële afhandeling te verbeteren. Ambachtelijke productie en dus handwerk blijven daardoor belangrijk en betaalbaar, maar je maakt de rest van dit werk wel gemakkelijker. Een andere oplossing zie ik helaas op dit moment niet. Heden en toekomst Het probleem van de efficiëntie speelt nu al. Zoals eerder gezegd worden de meeste producten in de geïndustrialiseerde landen al met machines gemaakt, waardoor het aantal benodigde werknemers dus behoorlijk is gedaald. Dit probleem speelt minder in ontwikkelingslanden en in landen als China. Om met deze landen te kunnen concurreren moeten bedrijven óf de productie naar deze landen verhuizen, óf zo ver gaan in het automatiseren, dat de arbeidskosten op het hetzelfde niveau komen als daar. Het probleem speelt dus al, maar het wordt groter naarmate de tijd verstrijkt. Het is met steeds slimmere computers en zelfs robots niet ondenkbaar dat bijna alles geautomatiseerd wordt. Het geven van advies, zoals bij Technische Bedrijfskunde zal waarschijnlijk nog wel even bestaan, is het niet in Nederland dan is het wel in de ontwikkelingslanden. Maar wat te doen als bijna alles overgenomen kan worden? Dat is het grote probleem met deze weeffout. Momenteel kunnen werknemers nog aan het werk, maar dit wordt steeds moeilijker naarmate de tijd verstrijkt. Misschien dat ik een beetje een pessimistisch beeld heb van deze ontwikkelingen, maar feit blijft dat de werkeloosheid een probleem is/wordt naarmate de automatisering verder gaat in het bedrijfsleven. Natuurlijk is bovenstaande niet zozeer een fout van het vak Technische Bedrijfskunde. Feit blijft wel dat zij er een aandeel in hebben. Als individu kun je hier weinig meer aan doen dan altijd rekening


houden met de gevolgen, en in het geval van meer ‘menselijke’ oplossingen, proberen het bedrijf hiervan te overtuigen. Conclusie Doel van deze brief was je een aantal tips te geven op het gebied van duurzame ontwikkeling binnen je vakgebied. Ik moet zeggen dat het me moeilijk gevallen is een aantal grote weeffouten te vinden, maar ik hoop dat de informatie nuttig is. Hieronder zal ik nogmaals kort de punten melden waar naar mijn idee rekening mee gehouden dient te worden: • • • • • •

Kies een bedrijf dat zich hard maakt voor duurzame ontwikkeling, óf Probeer de duurzaamheid van binnenuit te veranderen door aanbevelingen. Blijf trouw aan je eigen moraal. Doe niet alles in het kader van je functie. Wees bereid de klok te luiden in belangrijke situaties. Kijk naar mogelijkheden tot samenwerking met ontwikkelingsprojecten/-landen. Kijk niet puur naar de efficiëntie, maar ook naar de menselijke maat.

Misschien dat bovenstaande zaken nog steeds een vage beschrijving zijn van de implementatie van duurzaamheid binnen het bedrijf. Toch zijn ze belangrijk. Jij kunt op deze manier die ene krachtbron zijn, of een van de vele kleine krachtbronnen die gezamenlijk een weeffout uit het systeem kunnen halen. Mocht dit toch niet lukken, zorg dan in ieder geval dat je rol in de weeffout zo klein mogelijk is geweest. Ik hoop snel een reactie van je te krijgen en hoor graag wat je vindt van de punten die ik aandraag. Vriendelijke groet, Michel Vennema

2: Beschouwende analyse duurzaamheid - Adviesbrief Joost Eleveld De persoon voor wie ik dit advies over duurzame ontwikkeling binnen de beroepspraktijk productontwikkeling ga schrijven is Jeffrey. Jeffrey volgt, net als ik, de studie Product Design & Engineering aan de Hogeschool Utrecht. Binnen deze beroepspraktijk is een belangrijke rol weggelegd voor de term Duurzame Ontwikkeling. Het stadium van productontwikkeling is vanzelfsprekend het beste moment om na te denken over duurzaamheid van het product. Achteraf nadenken over eventuele gevolgen die het product met zich kan meebrengen heeft weinig zin. De stelling van de commissie Brundtland geldt zeker voor de productontwikkeling: ‘……… voorziet in de behoefte van de huidige generatie zonder het vermogen van toekomstige generaties aan te tasten om in hun eigen behoeften te voorzien.’

Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 8 SHARED VALUES– 118 / 120

Op de plek waar nu de puntjes staan voeg ik twee woorden toe voor deze beroepspraktijk: ‘Het product’. De noodzaak voor duurzame ontwikkeling op dit vlak is dan ook groot. Producten spelen een belangrijke rol in ons leven. Er wordt tegenwoordig veel geconsumeerd, denk bijvoorbeeld aan het gebruik van verpakkingen, mensen die elk half jaar een ander mobieltje aanschaffen of kleren die meer tijd in de kast doorbrengen dan aan het lijf. Als er niet goed zou worden nagedacht over duurzame ontwikkeling binnen de productontwikkeling, dan komen mensen en de rest van de wereld om in producten en hun overblijfselen. Er zouden minder producten hergebruikt worden en misschien zouden er meer giftige materialen gebruikt worden met alle gevolgen die daar bij horen. Als voorbeeld enkele vragen op het gebied van duurzame ontwikkeling die je kan tegenkomen binnen de productontwikkeling: • Welke materialen gebruik ik voor mijn producten en waar haal ik deze materialen vandaan? • Wat voegen mijn producten toe aan het leven van de gebruikers? • Welke methoden gebruik ik voor de productie van het product? • Wat gebeurt er met mijn product als het afgedankt wordt? Dit zijn slechts enkele vragen die je als productontwikkelaar kan tegenkomen. Er wordt natuurlijk al gewerkt aan duurzame ontwikkeling binnen deze beroepspraktijk maar het kan altijd beter, vandaar dit persoonlijke advies voor een toekomstige productontwikkelaar. De ontwikkelaar heeft veel mogelijkheden om duurzaamheid in zijn producten te verwerken en is daarom een belangrijke schakel in het proces van duurzaamheid. Aan de hand van de drie P’s zal ik de verschillende aandachtspunten binnen deze beroepspraktijk duidelijk maken. Deze aandachtspunten zal ik daarna gebruiken in het uiteindelijke advies aan Jeffrey. De P’s: People, Planet, Prosperity De drie P’s kunnen een goede leidraad zijn voor duurzame ontwikkeling op het gebied van de productontwikkeling. Door deze P’s één voor één te bespreken komen veel belangrijke punten voor duurzame ontwikkeling naar voren die in het uiteindelijke advies gebruikt gaan worden. People Welke mensen krijgen te maken met mijn product, in welke vorm dan ook? Dit kunnen eindgebruikers zijn, maar bijvoorbeeld ook mensen die het product moeten assembleren of vervoeren. Dan zijn er natuurlijk ook de huidige en toekomstige generaties die geen last mogen hebben van het product of de overblijfselen. Dit laatste komt terug bij ‘Planet’. Het belangrijkste punt binnen ‘People’ is de productfunctie: • Welke toegevoegde waarde heeft het product voor de gebruikers?

Gebruikers kunnen in dit geval de eindgebruikers zijn maar ook mensen in de fabriek die het product moeten assembleren. Als eerste let een productontwikkelaar op de waarde voor de eindgebruikers: welke waarde heeft mijn product in het leven van de eindgebruikers en hoe kan ik dit verbeteren? Neem als voorbeeld een computermuis. Je kunt een muis ontwerpen die er leuk uitziet zonder verder na te denken over problemen zoals RSI. Dit is dus niet echt duurzaam, de gebruiker zal op de lange Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 8 SHARED VALUES – 119 / 120

termijn problemen ondervinden door jouw product. Een muis die er leuk uitziet, verkoopt natuurlijk wel goed dus hier moet een middenweg in gevonden worden. • Weeffout: De mens consumeert en hier spelen bedrijven graag op in. Een ontwerper zal, mits hij voor zichzelf werkt, gebonden zijn aan een werkgever. Deze werkgever zal waarschijnlijk producten willen aanbieden die voor de consument aantrekkelijk en zo het meest winstgevend zijn. Het meest aantrekkelijke product zal niet altijd het meest duurzame product zijn. Hier ligt dus een probleem of beter gezegd een uitdaging voor de ontwerper. • Krachtbron: De ontwerper kan gebruik maken van zijn creativiteit en inzet om producten te ontwerpen die zowel aantrekkelijk als duurzaam zijn, voor de consument en het milieu. Op deze manier is zowel de werkgever als consument tevreden. Dit komt terug in de levenscyclus van producten onder ‘Planet’ Planet Welke plaats nemen mijn producten in de wereld in? Bijvoorbeeld, wat vragen mijn producten van de wereld, geven zij terug aan de wereld of hoe zorg ik ervoor dat mijn producten de ecologische balans niet verstoren? Het belangrijkste punt binnen ‘Planet’ is de productbelasting: • Welke belasting leggen mijn producten op het milieu en op levensvormen in dit milieu?

Een product vraagt altijd iets van onze aarde. Voor de verschillende onderdelen zijn grondstoffen nodig en voor de productie is energie nodig. Producten kunnen een zware belasting leggen op ons milieu wanneer wij niet werken aan duurzaamheid. Het is een mooi streven om deze belasting compleet terug te brengen naar nul. • Weeffout: Producten kosten nu eenmaal grondstoffen, energie en mankracht. Dit kan bijvoorbeeld zijn voor de productie, voor het vervoer of voor de afvalverwerking. Dit is een gegeven waar wij als mensen niet omheen kunnen. Aan de andere kant willen wij deze producten ook niet opgeven, zij brengen ons bijvoorbeeld welvaart of simpel vermaak. Hier zit dus een conflict: we belasten het milieu maar we willen onze producten niet kwijt. • Krachtbron: Binnen de productontwikkeling wordt al gewerkt aan oplossingen, door de levenscyclus van een product te analyseren kan de duurzaamheid sterk worden verbeterd. Onderstaand leg ik het begrip levenscyclus verder uit. De levenscyclus van een product: een product beleeft verschillende fases tijdens zijn ‘leven’. Namelijk: • Idee: Tijdens dit stadium gaat het puur om de vorming van een idee. Men kan hier vooral rekening houden met de productfunctie zoals genoemd onder ‘People’. • Ontwerp: Dit is het belangrijkste stadium voor het realiseren van een duurzaam product. De ontwerper heeft hier de vrijheid om zijn ontwerp zo duurzaam mogelijk te maken. Dit is misschien niet altijd de volledige vrijheid, door verschillende factoren zoals een werkgever. Dit is ook het moment waarop er moet worden nagedacht over alle onderstaande punten uit de levenscyclus, maar men kan ook denken aan materiaalkeuze voor het product: gebruik ik bijvoorbeeld een slecht Terug naar inhoud Toolbox bij Inleiding organisatiekunde hoofdstuk 8 SHARED VALUES – 120 / 120

te recyclen plastic of een, misschien iets duurder, goed te recyclen plastic? En hoe zit het verder met de winning van deze grondstoffen uit de aarde, gebeurt dit milieuvriendelijk? Dit zijn allemaal zaken die tijdens de ontwerpfase aan bod moeten komen. De ontwerpfase is dus erg belangrijk. • Productie: Is mijn product milieuvriendelijk te produceren? Hoeveel stroom wordt er verbruikt bij de productie? Ontstaan er afvalstoffen bij de productie? Dit zijn allemaal punten die van belang zijn bij een duurzame productie van een product. Ook kan er gekeken worden naar bijvoorbeeld het personeel in de fabriek, hoe zien de arbeidsomstandigheden van deze mensen eruit? • Vervoer: Na de productie moet het product nog op de plaats van bestemming komen, dit kan de winkel of eindgebruiker zijn. Het moet vervoerd worden van de plaats van productie naar de plaats van bestemming. Het kan dus bijvoorbeeld duurzaam zijn om een fabriek te kiezen die niet ver van de eindbestemming staat. Het kan ook duurzaam zijn om een zo licht mogelijk product te ontwerpen waardoor mensen zich er niet aan vertillen of een product zo klein mogelijk te maken waardoor er veel producten in één container passen. • Gebruik: Eenmaal op de plaats van de bestemming staat het product onder de controle van de gebruiker. De gebruiker mag geen schadelijke effecten ondervinden van het product. Men kan hierbij denken aan ergonomie, giftigheid van materialen of een andere wijze van gebruik waarbij er gevaar kan ontstaan. In de ideale situatie behoedt het product de gebruiker of anderen compleet van elk gevaar. Soms kan de gebruiker anderen of het milieu toch schade toebrengen, neem als voorbeeld uitlaatgassen van een auto. De ontwerper kan hier rekening mee houden door een katalysator in te bouwen. • Afdanking: Wat gebeurt er met het product als de gebruiker het wil afdanken of wanneer het product versleten is? Dit is de hoofdvraag voor de ontwerper voor dit deel van de levenscyclus. Hier kan de ontwerper in zijn ontwerp rekening mee houden door bijvoorbeeld recyclebaar of biologisch afbreekbaar materiaal te gebruiken. Ook kan het energieverbruik van de afvalverwerking een punt zijn. De ideale situatie is natuurlijk dat het product het milieu zo weinig mogelijk belast, dat het voor niemand een gevaar oplevert en dat het een bijdrage levert aan de welvaart van mensen. Bovenstaande analyse van de levenscyclus kan een ontwerper helpen om in de buurt te komen van een duurzaam product. In praktijk zal dit een langzaam proces zijn, doordat er steeds schonere technieken en materialen worden ontdekt. Een goed voorbeeld is bijvoorbeeld de kreukelvrije blouse die na het wassen niet gestreken hoeft te worden. In eerste instantie ben je geneigd te denken; dat is gemakkelijk! Uit deze gedachte komt misschien ook het idee voort, maar het is meer dan alleen gemakkelijk: het is ook een stuk duurzamer dan een standaard overhemd. De reden hiervoor is dat dit overhemd nooit gestreken hoeft te worden en men zo een hoop energie kan besparen. Hierbij is het natuurlijk een voorwaarde dat de productie of grondstoffen van het overhemd niet een stuk milieuonvriendelijker zijn dan een standaard overhemd. Wanneer men deze kleine dingen gaat optellen, kan er een groot voordeel ontstaan. Deze manier van ontwerpen vraagt een bepaalde houding tegenover het milieu, dit komt terug onder ‘Prosperity’.


Prosperity Welvaart, hoe kunnen mijn producten bijdragen aan de welvaart van mensen? Hierbij is ook het milieu waar deze mensen in leven van belang, dit is dus de belasting die is besproken onder ‘Planet’. Op het gebied van de welvaart staat één vraag centraal: • Hoe kunnen mijn producten een bijdrage leveren aan de welvaart van mensen?

Deze vraag is voor het grootste deel al beantwoord bij de eerst twee koppen, People en Planet. Er is echter nog een belangrijk punt op het gebied van de welvaart dat nog niet besproken is, namelijk de economische welvaart. Een product kan namelijk ook zorgen voor arbeidsplaatsen voor de mensen en winst voor de bedrijven. • Weeffout: Producten genereren, als alles goed verloopt, winst voor bedrijven en deze winst zorgt ook weer voor nieuwe arbeidsplaatsen en producten. Dit is op zichzelf iets positiefs maar het kan zorgen voor een wildgroei aan onverantwoorde producten die weinig bijdragen aan duurzaamheid. Er wordt dan alleen gedacht aan winst. • Krachtbron: Door de winst te gebruiken voor onderzoek naar nieuwe technieken en deze te gebruiken voor duurzame ontwikkeling van producten kan er een wereld ontstaan die schoner is en meer welvaart levert. Er moet dus bewust worden nagedacht over bijvoorbeeld winst en de besteding hiervan. Hiervoor moeten mensen en zeker ook ontwerpers een visie ontwikkelen op het gebied van het milieu: dus mens, dier en milieu en alles wat hier mee samenhangt. Een beter milieu heeft een grotere welvaart voor de mens tot gevolg. • Visie: Hoe kijk ik als mens naar de wereld? Wat is mijn plaats in deze wereld? Wat betekent welvaart voor mij? Om voor jezelf een visie te ontwikkelen kan lastig zijn. Sommige mensen halen het uit hun geloof of andere levensovertuiging. Voor het toepassen van duurzame productontwikkeling is het vooral belangrijk om te bepalen op welke manier je wilt omgaan met het milieu waarin wij leven. Mocht je sterk geloven in een verantwoorde manier van omgaan met het milieu dan kan dit motiverend werken. Hierdoor ben je eerder bereid om meer tijd en energie te besteden aan duurzame ontwikkeling, in dit geval duurzame productontwikkeling. In de visie op het milieu is een tweedeling te maken namelijk: • De ecocentrische kijk: Je ziet de mens als onderdeel van deze wereld: je maakt er deel vanuit, je staat er middenin en bent er verantwoordelijk voor. • De antropocentrische kijk: Je ziet de mens als middelpunt, de rest is ondergeschikt aan de mens. Binnen onze samenleving is het in het werkveld soms lastig om een compleet ecocentrische kijk op het milieu aan te nemen. Er spelen vaak economische belangen waarbij de mens en het geld toch echt centraal staan. Er is gelukkig nog een verdere opdeling te maken in verschillende visies op het milieu namelijk:


1 Despoot: kijkt alleen naar zichzelf (de mens) en niet naar het milieu waarin de mens leeft. 2 Verlicht despoot: kijkt niet alleen naar zichzelf maar kijkt ook in kleine mate naar het milieu waarin de mens leeft. 3 Rentmeester: ziet alles wat hij gebruikt uit het milieu als geleend, probeert alles in dezelfde staat op te leveren als in de oorspronkelijke staat. 4 Partner: probeert een samenwerking te realiseren tussen de mens en het milieu, een vorm van symbiose. 5 Participant en unio mystica: zijn eigenlijk twee visies maar hebben de overeenkomst dat zij voor honderd procent deelnemen aan het milieu en zich daar ook zeer verantwoordelijk voor voelen. Het zijn van partners is waarschijnlijk de meest ideale situatie: alle partijen gaan erop vooruit. Het idee van rentmeester is ook prima, alleen niet erg haalbaar. We halen bijvoorbeeld veel grondstoffen uit de aarde die de mens niet meer in oorspronkelijke staat kan opleveren. Een partnerschap kan bijvoorbeeld worden bereikt als er wordt geïnvesteerd in natuurparken voor ecotoerisme of als men huizen bouwt die ook vriendelijk zijn voor vogels zodat zij nesten kunnen bouwen. De ideale situatie lijkt mij het partnerschap: er ontstaat vooruitgang voor beiden. Binnen de productontwikkeling is de ‘verlichte despoot’ waarschijnlijk het beste mogelijk met een toekomstige ontwikkeling naar partnerschap door bijvoorbeeld nieuwe technieken en inzet. Mijn advies aan Jeffrey Aan de hand van mede de drie P’s zal ik de vijf punten proberen weer te geven waar je als toekomstig productontwikkelaar rekening mee kunt houden op het gebied van duurzame ontwikkeling. Ten eerste, ontwikkel een visie op het gebied van duurzame ontwikkeling. Probeer je zelf te positioneren in de wereld, haal hier motivatie uit en probeer dan een bijdrage te leveren aan deze wereld door middel van je toekomstige producten. Ten tweede, probeer een werkgever te vinden die past bij jouw visie op de wereld zodat er mogelijkheden zijn voor jou om je werk goed te doen. Ten derde, probeer ideeën en technieken uit te werken tot ontwerpen die waarde toevoegen aan het leven van de eindgebruikers. Ten vierde, probeer in zo veel mogelijk gevallen de levenscyclusanalyse toe te passen zodat jouw producten een minimale belasting leggen op het milieu of welvaart in het gunstige geval iets bijdragen aan de welvaart en het milieu. Ten vijfde, probeer bovenstaande punten samen te voegen binnen de productontwikkeling om de welvaart te vergroten, ook voor toekomstige generaties. Ik hoop dat je met deze vijf stappen en mijn uitleg aan de hand van de drie P’s iets kan bereiken binnen je werkveld op het gebied van duurzame ontwikkeling. Het lastigste zal waarschijnlijk zijn om de balans te vinden tussen economische factoren zoals winst, en duurzaamheidfactoren zoals milieu. Aan de hand van Jeffrey’s commentaar wil ik nog iets toevoegen. Ik denk niet dat er geen werkgevers zijn die niet bewust bezig zijn met duurzame ontwikkeling, het wordt gelukkig ook steeds meer een eis van de consument. Er word veel biologisch geproduceerd en mensen gaan steeds meer aandacht besteden aan verantwoorde producten. Dit dwingt werkgevers om zich op dit vlak actiever op te stellen.


Wat betreft gebruikersvriendelijkheid, het is niet altijd compleet logisch om een product te maken dat geheel gebruikersvriendelijk is, op het gebied van gebruik en milieu. Er moet soms een afweging worden gemaakt tussen kosten tegenover gebruikersvriendelijkheid en milieu. Door een kwalitatief hoogwaardig ontwerpproces neer te zetten kunnen de kosten omlaag gaan en de gebruikervriendelijkheid en duurzaamheid stijgen, bijvoorbeeld door middel van de levenscyclusanalyse. Soms zijn dingen, zoals RSI, niet te voorzien, maar ontwerpers moeten hun best doen om zoveel als mogelijk te voorzien. Een beloning voor duurzame producten zou een goed idee zijn of misschien een jaarlijkse prijsuitreiking voor het meest duurzame product van het jaar: eco-awards. Joost Eleveld

Nabeschouwing De bedrijfscultuur binnen een organisatie is een belangrijke factor in het al dan niet bereiken van optimale effectiviteit. Zij is in hoge mate bepalend voor de mate waarin werknemers bereid zijn inzet te tonen in hun taakuitvoering en andere dan specifieke taakgebonden eigenschappen in dienst te stellen van de organisatie. Niet alleen intrinsieke motivatie, maar ook extrinsieke motivatie, inzet, betrokkenheid, verantwoordelijkheidsgevoel en de bereidheid tot samenwerking zijn sterk afhankelijk van de bedrijfscultuur en bepalen in hoge mate de effectiviteit van de organisatie.


Inleiding organisatiekunde Toolbox

Recommend Documents