Samenvatting Inleiding organisatiekunde
Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 WAT IS EEN ORGANISATIE? Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband dat blijvend is. Een organisatie is belangrijk, omdat individuen nu eenmaal niet kunnen bereiken wat ze wel kunnen in grotere verbanden. Organisaties hebben drie dingen gemeen: doelstellingen mensen middelen Ondernemingen kunnen naar verschillende aspecten worden verdeeld, bijv. naar juridische. Daarin onderscheiden wordt: ondernemingen zonder een rechtspersoonlijkheid, daaronder vallen de eenmanszaak, VoF en het commanditaire vennootschap. ondernemingen met een rechtspersoonlijkheid, daaronder vallen BV, NV, de vereniging, de coöperatie, de onderlinge waarborgmaatschappij en de stichting. 1.2 HET ECONOMISCH KRINGLOOPMODEL In ieder organisatie zijn er managers die ervoor moeten zorgen dat de inputfactoren, dat zijn mensen en middelen, gestuurd worden. Dus door de juiste producten tegen de juiste prijs op de juiste plaats aan te bieden en optimaal te communiceren met de afnemer worden de doelstellingen zo goed mogelijk gerealiseerd. Door deze inputfactoren zo goed mogelijk te bundelen komt er ook goede output uit. Om de doelstellingen te halen moeten de inputfactoren een passende beloning krijgen. 1.3 DOELSTELLINGEN Ondernemingen stellen globale doelstellingen en de afdelingen werken deze uit, dan hebben we het over doelstellinghiërarchie. Want dan worden hoofddoelstellingen van de onderneming via verschillende lagen in de onderneming vertaald naar afdelingsdoelstellingen. 1.4 ONTWIKKELINGEN IN DE ORGANISATIETHEORIE De eerste aanzet van organisaties was in de industriële revolutie, die speelde zich af tussen 1760 en 1830. In de loop van de jaren ontstonden er steeds grotere organisaties en kwamen er dus ook meer behoefte aan kennis om die organisaties te besturen. Vanaf de industriële revolutie tot nu zijn er 3 periodes waar te nemen: De periode vanaf de 19e eeuw tot aan 1935, organisaties waren toen gesloten eenheden, want er werd gewerkt volgens vaste doelstellingen en regels, het was de tijd van het scientific management gesteund door Taylor. In zijn boek Shop Management gaf hij grondbeginselen van de wetenschappelijke bedrijfsorganisatie aan die toegespitst was op de productie. Hij maakte vergaande taakverdelingen en trainingen waarin iedere handeling nauwkeurig was voorgeschreven. Efficiëntie stond bij hem voorop en de lopende band werd geïntroduceerd, Taylor ging ervan uit dat de mens een verlengstuk van de machine was die door geldprikkels tot hogere productiviteit kon komen, daardoor werd het prestatieloon ingevoerd. De laissez faire (weinig overheidsbemoeienis)
waardoor vakbonden verboden waren en het kapitalisme bloeide, zorgde ervoor dat de ondernemers veel zelf konden beslissen. Een andere bekende schrijver was Fayol, die gaf in zijn boek aan de vaardigheden die iemand moest hebben wanneer hij leiding wil geven. Een van zijn belangrijkste aandachtpunten was ‘de eenheid van bevelgedachte’. Daarin stond dat een werknemer, maar aan een iemand verantwoording moest afleggen. In dezelfde tijd leefde Weber die vond dat de rationele organisatie een samenwerkingsverband moet zijn waarin werknemers gemakkelijk controleerbaar en vervangbaar zijn. Mensen moesten niet om vriendjespolitiek gekozen worden, maar juist om hun vaardigheden. De periode van 1935 tot 1955 (vooral human relations en revisionisme), de human relations kregen aan het begin van de jaren dertig een impuls, dat was een reactie op de denkbeelden van het scientific management. De ‘Hawthorne experiment’ zorgden ervoor dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand kwamen op basis van rationele overwegingen, maar ook door sociale aspecten. De mensen waren geen verlengstuk van de machine meer maar er werd meer succes gehaald door oog te hebben voor de intermenselijke verhoudingen in de organisatie. Toch kreeg dit onderzoek veel kritiek, want de mensen vonden dat alleen de sociale kanten belicht werden en niet de technische kant. Bennis maakte daar een mooie vergelijking mee, scientific management denkt vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’ en human relations denkt vanuit het thema ‘ mensen zonder organisatie’. Het werd nog eens onderstreept door de constatering dat de eenvoudige en monotone taken van het scientific management nog steeds voorkwamen. Dat was het revisionisme (herziening), met volgens Bennis als motto ‘mensen en organisatie’, voorbeelden daarvan zijn de taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking. De periode van 1955 tot heden, er brak een tijd aan van economische bloei, maar tevens gingen vakbonden en andere sociale groepen zich roeren. In deze tijd werden organisaties beschouwd als open systemen die invloed uitoefenden op de omgeving, maar nog sterker beïnvloed werden door de omgeving. Doordat mensen gingen denken dat problemen alleen opgelost konden worden door internationale samenwerking kwamen organisaties als de Europese Gemeenschap tot stand. Ook door de invoer van de euro is de Europese intergratie steeds verder aan het gaan. De systeemtheorie kwam op, daarin gaat het erom dat de problemen uit verschillende invalshoeken, integraal aangepakt konden worden, waardoor synergievoordelen (1+1=3) ontstaan. Toen kwam er ook een verandering in de besluitvorming, die ging van een objectieve rationaliteit naar een meer subjectieve rationaliteit, want toen beseften ze dat de beslissers niet alle alternatieven kunnen kennen en dat er ook op gevoel beslist moet worden. Er kwamen steeds meer vormen van betrokkenheid, werkoverleg, medezeggenschap en delegatie, waardoor lagere niveaus meer invloed kregen. Hierbij sluit de contingentiebenadering goed aan, want aanhangers van deze benadering stellen dat er geen beste manier van leidinggeven en structuren is. In de tijd van de 80e jaren tot nu zijn er veel bedrijfskundigen die een bijdrage hebben geleverd aan het vak organisatiekunde, namelijk:
Peter Drucker, volgens hem zijn we nu in een periode beland waar kennis de essentiële productiefactor is. Door productiviteitsrevoluties in de landbouw en industrie kunnen we daar niet meer uitbreiden op dat gebied dus moet er dus een kennisrevolutie komen. Henry Mintzberg is de bedenker van de basisconfiguraties, hij zegt dat er geen ideale manier van leidinggeven is, maar door de basisconfiguraties te gebruiken kan je wel tot een zo goed mogelijk leidinggeven komen. In die basisconfiguraties staan centraal de manier van coördinatie de plaats waar de macht ligt De basisconfiguraties van Mintzberg, met de verschillende configuraties: de eenvoudige structuur, meestal in kleine bedrijven waar de top de macht heeft en de rest van de onderneming coördineert door direct toezicht. de machinebureaucratie, meestal in grote bedrijven met een complexe omgeving, coördinatie vindt plaats door middel van standaardisatie van werkprocessen en de macht ligt bij de stafafdelingen. de professionele bureaucratie, organisaties waarin professionals werkzaam gaan, bijv. ziekenhuizen en scholen. De macht ligt bij de professionals die aan de basis staan. de divisiestructuur, in organisaties met verschillende producten die op verschillende markten actief zijn. De macht ligt bij de divisiedirecteuren die een contract hebben met de top, want ze moeten voldoen aan hun eisen, want anders kan er ontslag volgen. adhocratie, organisaties in een omgeving die zeer complex zijn en snel verandert. Er wordt veel in projecten gewerkt die kunnen gewijzigd worden naar omvang en samenstelling. Micheal Porter geeft in zijn boeken impulsen over strategisch denken in ondernemingen. Hij introduceerde het 5 krachtenmodel dat is een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie. 1.5 HET MANAGEMENTPROCES Het management heeft de taak om de mensen en middelen zodanig, in combinatie met elkaar, in te zetten in het transformatieproces waardoor de doelstellingen optimaal gerealiseerd kunnen worden. De bedrijfskundige Fayol bedacht dat de managementtaak kan worden samengevat tot 3 functies: beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken), Keuring en Eppink hebben het hier over externe afstemming, daar gaat het vooral om constituerende beslissingen, het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden. Het gaat enerzijds om op basis van analyse doelstellingen en strategieën vast te stellen en anderzijds om de doelstellingen waar te maken. uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen), Keuring en Eppink hebben het hier over interne afstemming, het op gang brengen en sturen van dagelijkse actie. Het gaat hierbij vooral om dirigerende activiteiten en beslissingen, dat is het geven van opdrachten voor het uitvoeren van handelingen structurering (een organisatiestructuur ontwerpen), daar gaat het om het verdelen van functies, toekennen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en het vaststellen van de communicatiestructuur. 1.6 HET 7-S MODEL, EEN KORTE VOORUITBLIK
Het 7-S model is ontworpen door consultants van McKinsey in het kader van een onderzoek naar excellente ondernemingen. Die 7 S-en vervullen een essentiële rol in het succesvol functioneren van organisaties. Dit model kan je goed gebruiken voor het analyseren van organisatieproblemen. Het gaat om de samenhang tussen de S-en hetzelfde als de Gestaltpsychologie (geheel is meer dan de som der delen). Het model van McKinsey bestaat uit: strategy structure systems staff skills style shared values Aantekeningen: De ondernemingsraad heeft een aantal rechten: het informatie recht het adviesrecht, wanneer het gaat om economische aangelegenheden. het instemmingsrecht, heeft te maken met tertiaire arbeidsvoorwaarden, zoals snipperuren, spaarloon, vergoedingen cursussen etc. De ondernemingskamer gaat in op geschillen tussen de OR en de directie van die onderneming. De OK toets marginaal, dat betekent dat men niet in de huid gaat zitten van het bedrijf maar dat ze zich onafhankelijk opstelt.
Hoofdstuk 2 Strategy 2.1 INLEIDING Een strategisch ondernemingsplan: Om doelstellingen op te stellen moet er eerst een analyse van de marktmogelijkheden en bestaande situatie gemaakt worden. In die analyse komen er alternatieven naar voren hoe die doelstellingen kunnen worden behaald. Meestal zijn dat grove alternatieven en spreken we over strategische alternatieven. de situatieanalyse is de 1e stap in het proces van strategisch management, het is een registratiefase waarin word aangegeven: het bestaande strategische profiel, bestaande uit het werkterrein van de onderneming, welke segmenten worden bewerkt en met welke producten dat gedaan wordt en op welke manier? een overzicht van sterke en zwakke punten ten opzichte van de concurrentie. een overzicht van verwachte kansen en bedreigingen die op de onderneming afkomen uit haar omgeving. Deze samen met het overzicht van de sterke en zwakke punten noemen we de SWOT-analyse. (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats) en die monden samen uit in de confrontatiemix. de analyse van de strategische kloof is de 2e stap, daarin wordt geprobeerd het toekomst beeld van de onderneming vast te stellen, dat doet men door het stellen van een diagnose en daarmee tot een interpretatie te komen. Dan gaat men kijken wat de verzamelde gegevens betekenen voor onze onderneming nu en in de toekomst, daar komen twee vragen uit: waar komt de onderneming uit met een ongewijzigd beleid? waar komt de onderneming uit met een gewijzigd beleid? de fase van de strategievorming is de 3e stap, zoeken naar strategische opties en daaruit een keuze maken en hoe kunnen we de strategische kloof het beste overbruggen de plan fase is de 4e stap, dan wordt de gekozen strategische alternatief verder uitgewerkt, dat gebeurt eerst in een strategische component, daarin wordt besproken hoe het strategische alternatief moet worden uitgewerkt in de grote lijnen. In het tactische component worden de beslissingen in detail uitgewerkt. de fase van uitvoering, controle en bijsturing is de 5e stap met planning bedoelen we het beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren. De organisatie moet anticiperen op de externe en interne ontwikkelingen, waardoor men makkelijker beleidsaanpassingen kan doen. Men onderscheidt verschillende soorten planningen: naar niveau (concern, werkmaatschappij en afdeling) naar tijdshorizon (kort, middellang en lang) naar mate van detail (strategisch of tactisch) naar functioneel gebied (inkoop-, marketing-, productie-, personeel- en financiële planning). 2.2 HET STRATEGISCH ONDERNEMINGSPLAN De situatieanalyse bestaat uit een korte karakteristiek van de onderneming en daarnaast gaat het om het verzamelen van gegevens over de totale markt. Bijvoorbeeld de missie, de doelstellingen, de segmenten die worden bewerkt, de wijze waarop bewerking
plaatsvindt, de marktposities binnen de segmenten en de bereikte resultaten. Maar ook wordt de SWOT analyse gebruikt als informatie. De sterkte- en zwakteanalyse (intern = micro) kan betrekking hebben op financiële prestaties en op niet financiële prestaties, Porter heeft om de sterke- en zwakteanalyse uit te voeren een checklist gemaakt. Men kan ook gebruik maken van het door Boston Consulting Group ontwikkelde portfoliomodel om de eigen positie te kwalificeren. Met behulp hiervan kan je zien wat de positie is van de verschillende producten. Tevens geeft het BCG-model de positie weer van de product- en marktcombinaties naar twee soorten, namelijk: het relatieve marktaandeel de marktgroei, hieronder verstaan we het percentage waarmee de markt van het product jaarlijks groeit. Het BCG matrix bestaat uit: question marks, je hebt daar haast geen cash flow, introductiefase stars, daar heb je haast geen cash flow, omdat je hier juist veel moet investeren, groeifase cash cows, wanneer je in de Cash Cows zit ben je marktleider in deze productielijn, je hebt een cash flow, dat betekent dat je moet blijven investeren om de concurrenten voor te blijven, volwassenheidfase dogs, zijn producten in een neergangfase, bijvoorbeeld de fax, telegram, neergangfase. Dit noemen we ook wel de Product Life Cycle in een bedrijf. De kansen- bedreigingsanalyse (extern = macro en meso) Dit onderzoek vindt plaats in de omgeving van de organisatie. Dit heeft betrekking op macro- en mesofactoren/ontwikkelingen, daaruit vloeien kansen en bedreigingen voort. Welke aspecten er onderzocht moeten worden kan je aan de hand van de business definition van Abell zien. Macroanalyse, hier gaat het om de ‘DE PEST’ factoren die kansen en bedreigingen creëren en die moeten in samenhang met elkaar bekeken worden, ‘DE PEST’ factoren zijn: demografische factoren, veranderingen in de omvang en de structuur van de bevolking en veranderingen in de bevolkingsconcentraties. economische factoren, het gaat hier om de ontwikkelingen die invloed hebben op de koopkracht, zoals de werkgelegenheidsontwikkelingen en de inkomenspolitiek en renteontwikkelingen en inflatie. politiek-juridische factoren, de houding van de politiek ten opzichte van organisaties, vooral het bedrijfsleven. De overheid kan veel invloed uitoefenen door wetten te maken etc. ecologische factoren, ontwikkelingen die te maken hebben met natuur en milieu. sociaal-culturele factoren, veranderingen die zich voordoen in een samenleving of in kleinere groepen daarbinnen. technologische factoren, technologische veranderingen en vernieuwingen op verschillende terreinen die leiden tot nieuwe producten en processen. Mesoanalyse (extern) bestaat uit de deelnemers in de bedrijfskolom en de publieksgroepen en die moeten ook in samenhang worden gezien, voorbeelden zijn actiegroepen, brancheorganisaties, consumenten en concurrenten.
De confrontatiemix: een schema waarin aan de ene kant de kansen en bedreigingen worden vermeld en aan de andere kant de sterkten en de zwakten, er worden verschillende soorten onderscheiden, namelijk: kansen met sterkten, de sterkten van ondernemingen in verband gebracht met de kansen in de markt, termen als aanvallen en uitbouwen horen hierbij. kansen met zwakten, er zijn wel kansen maar de onderneming heeft niet de kennis of voldoende financiële reserves om de kans te benutten. De term verbeteren past hier goed bij. bedreigingen met sterkten, hierbij past de term verdedigen goed bedreigingen met zwakten, als zich hier combinaties voordoen, heeft direct de aandacht nodig van het management In de diagnosefase gaat het erom dat je de verzamelde gegevens van de analysefase interpreteert en dat kan leiden tot een gewijzigde aanpak in de toekomst. Daarna komt de vraag, moet het beleid worden aangepast of niet? Zo ja, welke maatregelen moeten dan genomen worden om de gang naar beneden om te buigen? De diagnose en prognose monden uit in de strategische kloof, dat is het verschil tussen het gewijzigd en het ongewijzigd beleid. Om de kloof te overbruggen zal het bestaande beleid aangepast moeten worden, bijv. door: Concurrentiestrategieën van Porter, een onderneming onderscheid zich van een concurrent door een differentieel voordeel te behalen, maar dan moet je wel goed de aard en de mate van concurrentie kennen. Het kent drie strategieën, namelijk: costleadership, producten tegen een zo laag mogelijke prijs afzetten, waardoor het grootste marktaandeel wordt veroverd. Maar dat kan pas wanneer hij in staat is om door schaalvergroting de laagste productiekosten te realiseren. differentiation, zich onderscheiden van concurrentie op punten die de markt belangrijk vindt. focus, de onderneming concentreert zich op kleine segmenten van de markt, bijv. bij de speciale bieren want die vonden de grote bierbrouwers niet belangrijk. De groeistrategieën van Ansoff die bieden drie opties voor het overbruggen van de strategische kloof, namelijk: marktpenetratie, de markt waarop men zich richt wordt intensiever bewerkt. Bijv. door acties of door ander toepassingen op de markt te brengen, door klanten van concurrenten te lokken en door niet gebruikers te lokken. marktontwikkeling, de onderneming besluit met bestaande producten nieuwe markten te gaan bewerken, bijv. door exporteren productontwikkeling, de onderneming besluit met nieuwe producten bestaande markten te gaan bewerken diversificatie, de onderneming begeeft zich met een nieuw product op een nieuwe markt De groeistrategieën: intergratie en differentiatie, integratie is de overname binnen een bedrijfskolom. Er zijn drie vormen van integratie: verticale achterwaartse integratie, de onderneming neemt een schakel in de bedrijfskolom over die verder af ligt van de consument. verticale voorwaartse integratie, de onderneming neemt een schakel in de bedrijfskolom over die dichter bij de consument ligt. horizontale integratie, een onderneming neemt een brancheonderneming over.
Bij differentiatie gaat het om het afstoten van activiteiten, men wenst terug te gaan naar de kernactiviteiten en daar een betere concurrentiepositie te verwerven. Dat zijn strategieën die gerelateerd zijn aan de marktpositie, er kan onderscheidt gemaakt worden tussen: marktleider, probeert zijn leiderspositie te behouden, kan dat doen door non-users users te maken, maar ook door nieuwe gebruiksmogelijkheden onder de aandacht te brengen. marktuitdager, ondernemingen die de ambitie hebben om marktleider te worden, maar een aanval kan een tegenaanval van de marktleider veroorzaken en dan kom je in een negatieve spiraal en die wordt gewonnen door de marktleider. Een mogelijkheid om aan te vallen is om segmenten die niet belangrijk genoeg zijn voor de marktleider aan te vallen. marktvolgers, kiezen voor een imitatiestrategie, me-too strategie, omdat aanvallen geen zin heeft, want men trekt altijd aan het korste eind. Welke strategie men kiest is aan de onderneming. Die kijkt welke strategie de meeste winst, groei etc oplevert. Aantekeningen Je kunt een gedrag veranderen door repressie, dat wil zeggen dat iets verboden is maar je kan het ook stimuleren, bijvoorbeeld door spotjes op de buis te doen. Mensen moeten een stimulans krijgen om een prestatie te leveren. Verschil tussen consumenten en zakelijke afnemers zijn, dat de consumenten meer emotioneel zijn en de zakelijke afnemer meer rationeel is(vraag en aanbodcurve)
Hoofdstuk 3 Structure INLEIDING Een bekende uitspraak van Candler is ‘Structure follow strategy’. Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband en dat duidt op het effectief (de goede dingen doen) en efficiënt (de dingen goed doen) gebruik maken van mensen en middelen. Daardoor word ook het principe: ‘met zo weinig mogelijk inspanning een zo groot mogelijk resultaat’ behaald. In de organisatiestructuur worden de posities van mensen en middelen voor een periode vastgelegd, waardoor de doelstellingen gerealiseerd worden en dat eigen doelen bereikt worden. Een organisatiestructuur laat drie dingen zien, namelijk: de manier waarop de functies en daarbinnen de taken worden verdeeld de manier waarop beslissingsbevoegdheden worden verdeeld binnen de organisatie, centralisatie of decentralisatie? de manier waarop de coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt, d.m.v overleg informeel en formeel. Het organisatieschema is een vereenvoudigde, schematische weergave van de functieverdeling, het laat de horizontale taakverdeling zien op de verschillende niveau’s en de hiërarchische verhoudingen. De stafafdelingen hebben een adviesfunctie, ze brengen advies uit aan de horizontale lijnfunctionaris. De formele structuur is de door leiding vastgestelde functie en taakverdeling en de manieren van communicatie. Daarnaast spreken we ook van de informele structuur die niet is vastgelegd. Wanneer men een organisatiestructuur ontwerpt komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar, want die vullen elkaar aan. Coördinatie is nodig om ‘alle neuzen dezelfde kant op te krijgen’, die gelijkgerichtheid duidt op eenheid van leiding en zorgt voor een bestuurbare organisatie dat noemen we bestuursmotief. Door ver doorgevoerde arbeidsverdeling worden de kosten lager, dat noemen we het kostenmotief. Maar er spelen nog twee motieven een rol bij de structuur, namelijk het sociale motief, functies en taken moeten aantrekkelijkheid hebben, want mensen willen graag variatie en ontplooien in hun werk. het maatschappelijke motief, de eisen die de maatschappij en vooral de overheid stelt aan de wijze van uitvoeren van die functies. Regelgeving zoals de Arbo-wet. 3.2 HORIZONTALE EN VERTICALE TAAKVERDELING Horizontale taakverdeling duidt op het verdelen van functies over afdelingen en daarna binnen die afdeling zelf. Die kan de taakverdelingen kunnen naar twee soorten gemaakt worden, namelijk: indeling naar gelijksoortigheid, werkzaamheden die dezelfde aard hebben worden bij elkaar gevoegd. Dat noemen we de F-indeling, een goed voorbeeld is de indeling naar inkoop, productie, marketing en financiën, daardoor ontstaat specialisatie. indeling naar samenhang, dat medewerkers met verschillende disciplines bij elkaar op een afdeling worden gezet en samen de marktbewerking verzorgen van een product of product groep (P-indeling), een bepaalde markt (M-indeling) of een bepaald gebied (G-indeling). Door deze indeling wordt de flexibiliteit verhoogd, maar nadelen zijn geen echte specialisatie en functiedoubluring ontstaat, want ieder heeft zijn eigen team. Dit is alleen mogelijk bij grote bedrijven.
Verticale taakverdeling duidt op de verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende niveau’s en daarbinnen over functionarissen. Maar bij het toedelen van die taken spelen dingen een rol, namelijk iedere werknemer wil de lichtste, eenvoudigste taken afstoten naar een niveau onder hem. de onderneming gaat taken verdelen naar medewerkers die ze aankunnen en niet naar medewerkers die ze niet aankunnen. Hierdoor ontstaat een kostenstructuur, want de beloning voor de uitgevoerde taken past bij die moeilijkheidsgraad van de taken. Door de sociale vernieuwing kwamen er ook nieuwe vormen van werkstructurering, namelijk: taakroulatie, werknemers nemen elkaar op gezette tijden over. taakverruiming, de functie van de werknemer wordt horizontaal uitgebreid, hij krijgt meer taken van hetzelfde niveau erbij. Taakverrijking, de functie wordt verticaal uitgebreid, er worden taken toegevoegd die op een hoger niveau zaten. Autonome groepen, deze drie vormen komen hierin samen, alle kennis om een eindproduct te maken is samengevoegd in een team. Omspanning is het begrip dat duidt op het aantal werknemers aan wie een manager leiding geeft, direct (horizontale component) en indirect (verticale component). De spanwijdte is het aantal werknemers waar hij direct leiding aan geeft. Het totaal aantal werknemers waaraan een manager leiding kan geven noemen we het omspanningsvermogen. De spandiepte geeft het feitelijke bereik van de leidinggevende in verticale richting aan en het omspanningsvermogen geeft het aantal niveau’s aan waaraan een manager effectief leiding kan geven. Wanneer het omspanningsvermogen kleiner is dan de spanwijdte zijn er twee mogelijkheden, namelijk nieuwe managers aannemen en oude ontslaan of het verhogen van de omspanningsdiepte van de managers, door bijvoorbeeld: assistent managers aanstellen, dat zijn plaatsvervangers, die houden zich bezig met de gang van zaken en de manager met de strategische aard. assistenten aanstellen, meestal een secretaresse die een aantal taken van de manager overneemt, maar heeft geen hiërarchische bevoegdheden naar ondergeschikten. gebruikmaken van stafafdelingen, managers zijn generalisten en geen specialisten, daarom moeten ze stafafdelingen maken die advies geven aan de managers. taken delegeren aan een lager niveau, degene krijgt dan meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden die bij die taak horen, maar degene die delegeert houdt wel de eindverantwoordelijkheid. kennis en vaardigheden vergroten, degene waaraan gedelegeerd wordt, moet natuurlijk wel over de gevraagde kennis en vaardigheden beschikken. Bijvoorbeeld door scholing of cursussen. de informatievoorziening en systemen en procedures verbeteren, standaardformulieren invoeren of de mogelijkheden van internet benutten functionele relaties invoeren, een afdeling of functionaris onderhoudt een functionele relatie met afdelingen en medewerkers en heeft de bevoegdheid om instructies te geven. 3.3 COÖRDINATIEVOORZIENINGEN. De belangrijkste vraag hier is: hoe kunnen onderdelen zo goed mogelijk op elkaar afgestemd dat de algemene doelstellingen zo goed mogelijk gerealiseerd worden? Er moeten dus coördinatievoorzieningen genomen worden, daarbij is het van belang om te
weten welke bedrijfsprocessen afhankelijk van elkaar zijn, dan spreken we over interdependenties, er zijn drie soorten, namelijk: de gepoolde interdependentie, de afhankelijkheid is dan beperkt, bijv. divisiestructuur. De gemeenschappelijke leiding zorgt voor de coördinatie er is, er is dus sprake van indirecte interdependentie. volgtijdelijke interdependentie, het bedrijfsonderdeel is afhankelijk van de toelevering door andere onderdelen binnen de organisatie. wederzijdse interdependentie, afdelingen zijn dan van elkaar afhankelijk, die onderdelen kunnen niet zonder elkaar. 3.4 ORGANISATIESTELSEL Organisaties kunnen op verschillende kenmerken in kaart worden gebracht en op basis van die kenmerken worden organisatiestelsels onderscheiden, namelijk: urbanistisch karakter, associaties op met levende organismen, dynamiek, creativiteit, participatie en delegatie passen hier goed bij. De beslissen worden decentraal genomen mechanisch karakter, de structuur lijkt op een machine, de beslissingen vinden centraal plaats en er is een hoge mate van hiërarchie.
De lijnorganisatie De lijnorganisatie is de basisvorm van elke organisatie waar iedere medewerker een leider boven zich aan wie hij verantwoording schuldig is. De leider geeft opdrachten en controleert de ondergeschikte, maar wanneer de manager te veel ondergeschikte onder zich heeft gaat het fout, want dat kan zijn omspanningsvermogen het niet aan. Voordelen ervan zijn de eenvoud en de duidelijkheid en nadelen zijn dat er te lange communicatielijnen ontstaan waardoor er vertraging komt in de besluitvorming. Wanneer er overleg nodig is kan dat alleen via de leidinggevende waardoor die overwerkt worden. In grote bedrijven is een zuivere lijnstructuur onmogelijk, tevens omdat er nu steeds meer het denkbeeld is van inspraak en minder van respect voor de hoger geplaatste. Maar door het hogere opleidingsniveau van ondergeschikten en doordat er sneller gereageerd worden op omgevingsveranderingen moeten beslissen steeds decentraler plaatsvinden. Maar dit zorgt er wel voor dat er extra afspraken moet komen over de onderlinge organisaties. Door horizontale en laterale relaties op te bouwen kan de communicatie verbeterd worden. Bij horizontale relaties gaat het om directe overlegrelatie tussen collega’s die noemen we contact passerelle. De chef wordt naderhand pas ingelicht. Lijn-staforganisatie Grote bedrijven staan voor de keuzen gaan ze nog steeds externe specialistische kennis gebruiken of zetten ze een eigen staf afdeling op? Wanneer ze kiezen voor het laatste dan ontstaat er een lijn-staf organisatie. Die houden zich bezig met zaken die de leiding niet kan uitvoeren door gebrek aan tijd of kennis. Voordelen zijn: meer specialistische kennis het omspanningsvermogen wordt vergroot, waardoor tijd komt voor strategische dingen. Nadelen zijn: de lijnfunctionaris afhankelijk wordt van de staf de stafafdelingen te theoretisch bezig zijn. Hulpdiensten zijn afdelingen die op onderdelen van leiding geven en uitvoering specialistische ondersteuning bieden. Er is geen sprake van hiërarchische relatie naar de ondergeschikten, alleen maar een functionele relatie. Ze geven dwingende adviezen die gericht zijn op een afdeling, dat is een voordeel. Een nadeel is echter dat de eenheid van bevel wordt onderbroken. Een matrixorganisatie is een organisatie die bestaat uit deskundige werknemers die enkele problemen en activiteiten die heel groot zijn onderzoeken. Die bestaat uit werknemers die geselecteerd zijn om hun kennis en niet om hun functie. Ze hoeven alleen verantwoording af te leggen aan de projectleider en de functionele chef. Voordelen zijn: afdelingoverschrijdende te werk kunnen gaan men handelt slagvaardiger Nadelen zijn: de werknemers de aansluiting missen op de afdeling zelf. een gedeeltelijke verantwoordelijkheid is, want ze moeten die afleggen aan de functionele chef en de projectleider.
Wanneer men alle bevoegdheden toekent aan de projectleider spreken we van een zuivere projectstructuur. De divisiestructuur ook wel Strategic Business Unit genoemd, is een stelsel waarin activiteiten die bij elkaar horen ondergebracht worden in divisies. De concernleiding is verantwoordelijk voor de planning en de hoofdontwikkelingen (SWOT) en de resultaten van het concern. Daarbij worden ze bijgestaan door de centrale concernstaf. De topleiding of ook wel de raad van bestuur genoemd kan beslissen waar de winst naartoe gaat etc. Voordelen zijn: de voordelen van een kleine en grote onderneming combineert de divisie is slagvaardiger Nadelen zijn: meer letten op het divisiebelang en niet op het algemeen belang. Een variant is de BU-structuur, de onafhankelijkheid ten opzichte van het bestuur is hier nog groter Aantekeningen Organisatie-indeling: F indeling: indeling naar sectoren, je hebt mensen nodig die zich bezighouden met inkoop, productie, verkoop, financiën en personeelszaken. De mensen met dezelfde specialistische kennis worden bij elkaar gezet. Dus alle mensen die verstand hebben van inkoop gaan in de sector inkoop etc. Voordelen: specialisatie door het opeenhopen van kennis. schaalvergroting, door alle mensen bij elkaar te zetten, waardoor de lagere kosten worden gemaakt Nadelen: gevaar van koninkrijkjes, dat lijdt tot problemen met coördinatie extra eisen aan het leidinggevende vermogen, een manager, om goed te coördineren product, Gebied, Markt indeling: de gebied indeling bijv. Europa, Azië en Amerika. Daaronder zit de product indeling de verschillende producten die het concern op de markt brengt en daarna de functionele groep indeling, dat zijn weer inkoop, productie, verkoop, personeel en financiën. Wanneer past je welke indeling toe?: Bij de P,G, M-indeling gaan de mensen niet stilzitten, omdat ze genoeg werk hebben en niet zoals bij de F-indeling die soms geen werk hebben. Tevens is bij die P,G,M indeling sprake van een groot bedrijf kijk maar naar de divisies en door deze indeling komt vaak schaalvergroting voor en kostenverlaging. Tevens leidt dit tot automatisering. Bij de Findeling is er vaker sprake van een kleiner bedrijf, omdat daar geen ruimte is en er geen sprake is van divisies. Je kunt kiezen voor: een kostenmotief, daar gaat het om de kosten laag te houden maar is moeilijk te besturen. een bestuursmotief, daar is het makkelijk om te bestuderen dus ook weinig werknemers, maar dat kost ook minder geld
Hoofdstuk 4 Systems 4.1 INLEIDING Een systeem is een hek dat om de processen heen staat en die dynamiek daarvan ligt besloten in de processen. De systemen geven een structuur aan de processen en laten de samenhang tussen de processen beter zien, waardoor de werkwijze effectief tot stand gebracht kan worden. Een onderneming is een systeem en de afdeling kun je zien als een deelsysteem, deze bestaan uit subsystemen die zijn horizontaal en de aspectsystemen zijn verticaal. Subsystemen vormen samen het hoofdsysteem en aspectsystemen zijn deelsystemen die dwars door elkaar heen lopen. Een open systeem is een systeem dat in contact staat met de buitenwereld en die invloeden registreert en verwerkt. Deze bedrijven kijken naar wat de vraag van de consument is. Daar tegenover staan gesloten systemen die systemen functioneren zonder ingrijpen van buitenaf. Deze bedrijven springen niet in op de behoefte van de consumenten. De systeembenadering heeft geleid tot een systeemanalyse, hierbij proberen ze de problemen en analyses te relateren zodat er een oplossing bereikt kan worden. Soms leidt dit op integraal niveau tot problemen en niet op het niveau van subsystemen. Door een goed gebruik van systeemanalyse kunnen suboptimalisaties voorkomen worden. Systeembenadering kan ook op het gebied van aspectsystemen, want dan kijk je naar de samenhang tussen verschillende relaties in een onderneming. Processen zorgen voor het realiseren van doelstellingen, processen hebben een invoer en een uitvoer. Processen kan je indelen naar: primaire processen, dragen direct bij aan de totstandkoming van het product of dienst en het resultaat ervan. Voorbeelden zijn inkoop-, productie- en marketingprocessen. secundaire processen, leveren een bijdrage aan het optimaal verlopen van de primaire processen. Ze hebben een ondersteunende taak, zoals personeelszaken en administratie. Bestuurlijke processen, zorgen ervoor dat primaire en secundaire processen effectief en efficiënt verlopen, ze hebben te maken met besturing en beheersing. Bij besturing hebben we het over activiteiten, procedures en systemen die de richting aangeven die een onderneming op termijn moet aanhouden. Beheersing duidt op activiteiten, procedures en systemen die verband houden met planning en controle van die planningen. Wanneer processen niet goed verlopen moet er bijgestuurd worden. Dit noemen we feedback, dit is het corrigeren van afwijkingen achteraf, feedforward is het afwijkingen voor zijn. 4.2 PROCESBEHEERSING Als er gestreefd wordt naar een betere procesbeheersing binnen de onderneming is het nodig om eerst de betrokken deelprocessen en hun samenhang te kennen. Wanneer een productieproces afhankelijk is van een ander proces spreken we van volgtijdelijke interdependentie, wanneer men gedeeltelijk afhankelijk is van elkaar spreken we van gepoolde interdependentie. En wanneer processen wederzijds afhankelijk van elkaar zijn spreken we van wederzijdse interdependentie.
Bij systeemanalyse gaat het om het eenvoudig maken van complexe problemen door middel van een model, want die laat de verschillende aspecten zien en vereenvoudigt de werkelijkheid. Daardoor kunnen ze beter bestuurd en beheerst worden. Door afbakeningen te stellen zorg je ervoor dat een onderzoek niet te veelomvattend wordt. Daar heb je verschillende uitgangspunten voor: ontkoppelingspunten aanleggen, wordt toegepast in logistieke processen en voorkomt dat processen stil komen te liggen. afhankelijkheden zoveel mogelijk bij elkaar brengen, veel dingen zelf gaan doen. zoveel mogelijk kennis en vaardigheden die bij elkaar horen bij elkaar brengen. De waardeketen van Porter, brengt de verschillende processen in kaart en laat zien waardoor de output veel meer waard is dan de input door de verschillende processen. Brengt de processen in kaart die in een bedrijf spelen, daarin onderscheiden we ondersteunende/secundaire processen en primaire processen.
4.3 INKOOPPROCESSEN Inkoopprocessen, zijn de processen die te maken hebben met het inkopen van middelen. In de waardeketen van Porter zijn dit vooral de grond- en hulpstoffen. Deze processen kan je verdelen in: strategische inkoop, de inkoop die onder ondersteunde processen valt, die zijn constituerend en voorwaardenscheppend voor de daadwerkelijke inkoop. Dit noemen we het make or buy besluit, kunnen we het zelf maken of moeten we het uitbesteden. operationele inkoop (tegenwoordig logistiek), de inkoop die onder de primaire processen valt, bijv. het plaatsen van orders, de aanvoer van grond- en hulpstoffen etc. Porter ziet de inkoop als een proces voor het eigenlijke produceren. 4.4 PRODUCTIEPROCESSEN De productieprocessen hebben een samenhang met alle processen in de onderneming, zoals met marketingprocessen, die bestaan uit: onderzoek, hierbij zijn de uitkomsten nog niet bekend, het gaat om het verleggen van technologische grenzen. productontwikkeling, hier gaat het om de gestuurde vorm van onderzoek, om nieuwe mogelijkheden binnen bestaande markten. Deze leveren allemaal een bijdrage aan het productieproces, enerzijds wat moet er geproduceerd worden? En anderzijds hoeveel moet er geproduceerd worden? De productiemethodes hangen af van de aard van het product, er zijn verschillende productiemethodes, namelijk: massaproductie, er wordt geen rekening gehouden met de specifieke eisen van de afnemer, alleen met de gemiddelde afnemer, maar dat wordt gecompenseerd door snel leveren etc. stukproductie, wordt gemaakt op verzoek van de afnemer ook wel order gestuurde productie genoemd. seriestuk productie, van een product worden maar een aantal exemplaren gemaakt. serie massaproductie, er worden grote series van verschillende producten gemaakt. mass customization (massamaatwerk), grootschalig geproduceerde producten die worden toegesneden om de wensen van afnemers. Er zijn verschillende onderdelen in de productieprocessen, namelijk: werkvoorbereiding, vaststellen van productiemethoden en materiaalvoorbereiding, materiaalvoorziening, de calculatie van de nodige productie-uren. werkuitgifte, daadwerkelijke inzet van werknemers. het onderhoud en inspectie, regelmatig onderhoud voorkomt dat er een productieproces langer onderbroken moet worden dan nodig is. Er zijn drie soorten onderhoud: curatief onderhoud, het repareren van defecte onderdelen. inspectie, uitvoeren van een keuring dit leidt tot preventief onderhoud. preventief onderhoud, voorkomen is beter dan genezen. 4.5 VERKOOPPROCESSEN Verkoopprocessen zijn hier niet de uiteindelijke verkoop, maar het proces dat daardoor in gang is gezet en de levering naar de klant toe. Zie figuur 4.8 4.6 MARKETINGPROCESSEN
De marketingprocessen richten zich op de wensen van de afnemers. Ondernemingen die hiervan uitgaan hanteren het marketingconcept, daarmee wordt bedoeld dat een onderneming haar beslissingen neemt met in het achterhoofd de behoefte van de afnemer. Marketing komt van het woord market en getting en betekent letterlijk ‘de markt veroveren’, maar in de realiteit is het ook je klanten behouden. De onderneming heeft een aantal instrumenten tot zijn beschikking om het marketingconcept te realiseren, namelijk de 5 P’s die wordt ook wel de marketingmix genoemd: product, deze komt altijd voor in de marketingmix, hiermee kan ook diensten mee bedoeld worden. Achter elke P gaat een aantal subinstrumenten schuil, zoals verpakking, kwaliteit, garantie, service en merk. prijs, is de ruilwaarde in geld voor een product of dienst, door vraag en aanbod op de markt bepaald, wanneer er schaarste is dan zal de ceteris paribus: de prijs stijgen. Er zijn een aantal prijsdoelstellingen: continuïteit, winst, omzet, afzet, marktaandeel, imago en prijsbeleving. De prijsstrategie geeft aan hoe een gekozen doelstelling gehaald kan worden, er zijn twee soorten: basisprijs strategieën, de prijs is het wapen van de verkoop, bijv. ALDI. niet-prijs concurrentie, prijs wordt passief ingezet en kwaliteit en service zijn belangrijk. specifieke prijsstrategieën, voorbeelden zijn afroompolitiek, hoge prijs en daarna de prijs verlagen en complementaire prijsstrategie waarbij de prijs aantrekkelijk van het ene product aantrekkelijk is, bijv. eten en het andere bijv. drinken duur is. Als laatste heb je ook nog de prijsdiscriminatie waarbij verschillende prijzen voor hetzelfde product wordt gevraagd. Bij het vaststellen van de uiteindelijke prijs spelen de volgende factoren een rol: de vraag van afnemers de eigenkostenstructuur de invloed van de concurrentie overige factoren, wetten zoals de Prijzenwet. Plaats: de verkrijgbaarheid van het product, waar ga ik het product verkopen? Door directe distributie of indirecte distributie, via een tussenhandel in dat laatste geval zorgen hun voor de overbrugging in hoeveelheid, tijd, plaats, kennis en assortiment. De distributiedoelstellingen zijn erop gericht het juiste product op de juiste plaats en op voldoende aantal verkooppunten ter beschikking te stellen. Om die doelstellingen te bereiken moeten een aantal keuzes worden gemaakt: directe (postorderbedrijven) of indirecte distributie (via groothandel) korte (verkoop aan de detaillist) of het lange kanaal (verkoop aan de grossier) de distributie-intensiteit, drie opties intensieve distributie, zoveel mogelijk verkooppunten selectieve distributie, een deel van de verkooppunten wordt ingeschakeld exclusieve distributie, een zeer beperkt aantal verkooppunten de keuze van de winkelformule, die betreft het totale aanbod van de detaillist aan de markt en bestaat uit het assortiment, de doelgroep en de positionering. Deze moeten op elkaar aansluiten. Er zijn 2 vormen van winkelformule zijn: servicedistributie, hoge kwaliteit, veel service en hoge prijzen prijsdistributie, geringe kwaliteit, weinig service en lage prijzen. keuze tussen pull en push:
pullstrategie: de fabrikant stimuleert de vraag van de consument buiten de handelaren om, dus die krijgen door reclame meer vraag naar het product. pushstrategie: de fabrikant stimuleert de vraag van de consument bij de handelaren, door financiële prikkels bijv. kortingen. promotie, communicatie tussen verkoper en koper die leidt tot een kooprespons, voor een effectief communicatieproces moeten de referentiekaders van de zender en ontvanger elkaar overlappen. Bij dit communicatieproces kunnen er boodschappen fout lopen dat noemen we de ruis. Promotie bestaat uit verschillende instrumenten, de promotiemix die bestaat uit: reclame, is een vorm van eenzijdige, niet-persoonlijke presentatie of promotie van ideeën, goederen of diensten waarvoor betaald is door een herkenbare afzender. sales promotion, tijdelijke verbeteringen in de prijsverhoudingen, de prijs wordt verlaagd of men ontvangt meer voor dezelfde prijs. Er zijn een aantal vormen: prijskortingen en volumeacties, meer voor minder geld spaarzegels en waardepunten, stimuleren van merktrouw, bijv. Airmiles premiums persoonlijke verkoop, niet alleen verkopen aan de deur maar ook in winkels, het vertegenwoordigerskorps kan naar verschillende ingangen worden georganiseerd: indeling naar producten, wordt voor gekozen wanneer er vaktechnische specialisme aan de orde is indeling naar afnemers of branches, hiervoor wordt gekozen wanneer er specifieke kennis van bepaalde afnemersgroepen van belang is. indeling naar regio, wanneer er geen specifieke kennis is verreist. Public relations en sponsering, goede relaties onderhouden met belanghebbenden. Onder de PR hoort ondermeer free publicity dat is het verstrekken van informatie aan de media en dat is geloofwaardiger dan reclame. 4.7 SERVICEPROCESSEN Niet alle primaire processen dragen zichtbaar bij aan het eindproduct, namelijk service, after sales en dergelijke processen. Maar deze bijdrage is niet stoffelijk zichtbaar, maar zit in de beleving van de afnemer. Dat is een meerwaarde en als die zo goed is dan is de afnemer bereidt om meer ervoor te betalen, die noemen we meerwaardebeleving. 4.8 ONDERSTEUNENDE PROCESSEN Die bestaan uit: Infrastructuur, bij bedrijven is er relatief weinig aandacht voor interne infrastructuur, dat is het herbergen van machines etc. met een logische opbouw. Dat heeft vooral te maken met het kostenperspectief. Human resources management (personeelsbeleid), deze processen zijn er vooral gericht op het binnenhalen, behouden en wegwerken van personeel. Technologieontwikkeling (research and development), voor bedrijven is het belangrijk om bij te technologie te blijven, wie dat niet doet wordt voorbijgestreefd door de concurrenten. Inkoop, hier gaat het om de ondersteunende inkoop en niet de uiteindelijke inkoop zelf. 4.9 LOGISTIEKE PROCESSEN
Logistieke processen hebben vooral te maken met goederenstromen en wordt kortweg logistiek genoemd. Die bestaat uit een hele boel processen die noemen we de logistieke keten, die bestaat uit de input, de throughput (productie) en de output (distributie). Logistieke keten bestaat uit: inkooplogistiek, houdt zich bezig met het voorbereiden op en de uiteindelijke inkoop. productielogistiek, houdt zich bezig met de goederenstromen binnen het bedrijfsterrein distributielogistiek, die houden zich bezig met het bezorgen van de producten naar de consument toe. Daarbij hoort ook het innemen van retourgoederen en dat wil men onderbrengen in een apart domein de Retourlogistiek of Reverse logistics. 4.10 BUSINESS PROCESS REDESIGN (BPR) Business process redesign is ontstaan in de jaren tachtig waarin bedrijfsprocessen opnieuw werden ingericht. De gedachte hierachter was dat moderne informatietechnologie het mogelijk maakte om complexe processen te volgen. Daardoor werd ingrijpen ook makkelijker, omdat ze makkelijk konden zien waar de fout lag. Het analyseren van processen binnen de primaire processen werd eenvoudiger en er kwam sneller informatie vrij om ze te optimaliseren of om nieuwe te ontwerpen. BPR is gebaseerd op een model van procesbeheersing dat bestaat uit: het ontwerpen en in gang zetten van het proces controleren of het proces verloopt zoals gepland was. Een regelkring is het proces van normstelling, transformatie, outputmeeting, vergelijken met de norm en bijsturen. De moderne informatietechnologie maakt het mogelijk om processen meer intergraal te bekijken en informatie van deelprocessen met elkaar in verband te brengen. En ze aanpassen dat ze optimaal op elkaar aansluiten. BPR richt zich ook niet op deelprocessen, maar op integrale afdelingsoverstijgende processen. Enkele kenmerken van BPR zijn: BPR richt zich op integrale processen, het gaat om de totaliteit. Uitgangspunten voor BPR zijn de wensen van de klant, deze worden vertaald in doelstellingen voor procesverbetering, daarbij kan gedacht worden aan: Verkorting van de doorlooptijd Verbetering van de kwaliteit Verlaging van de kosten doelstellingen zijn leidend, de organisatie wordt aangepast aan het behalen van de doelstellingen. Dat betekent dat de processen worden herontworpen om de doelstellingen te behalen en de rest daarom heen wordt afgestemd. ingrijpende veranderingen Sociotechniek is ook een vorm van procesbeheersing, ze doen net zoals BPR veel met IT, integrale besturing en procesontwerp, maar er zijn ook veel verschillen. Bijvoorbeeld is de sociotechniek niet IT-gestuurd, maar gebruikt het wel. De sociotechniek is op enkele principes gebaseerd, namelijk: ST streeft naar regelnoodzaak en regelbehoefte terug te dwingen en omlaag te brengen. Hoe hoger de functie is hoe meer regels, maar worden de beheersmogelijkheden ook groter. het omlaag brengen van de regelnoodzaak en regelbehoefte impliceert dat de regelcapaciteit fors dient toe te nemen vooral in de lagere regionen van het bedrijf. Het toekennen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan zelfsturende teams.
ST streeft naar simpele structuren, lange lijnen met sterk verdeelde taken worden gevormd tot korte lijnen met zo min mogelijk verdeelde taken de zelfsturende teams krijgen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dat een zo groot mogelijk deelproces kan worden uitgevoerd en beheerd binnen de zelfstandigheid van het team. Het sociodeel gaat ervan uit dat de meeste werknemers meer in hun mars hebben dan datgene waar ze in het bedrijf voor worden ingezet. De sociotechniek heeft een ontwerpmodel ontwikkeld dat er als volgt uitziet: strategisch oriëntatie/positionering in de omgeving, de organisatie moet worden afgestemd op de omgeving waarop de organisatie zich wil richten orderstroomanalyse, er wordt gezocht naar de karakteristieken van de orderstromen, die bestaan uit: turbulente stromen, zeer gevarieerde, onzekere orderstromen heterogene stromen, aanzienlijke variatie en onzekerheid semi-heterogene stromen, variatie en onzekerheid zijn beduidend minder, relatief veel overeenkomsten tussen de orders. zuiver homogene stromen, variatie en onzekerheid zijn te verwaarlozen continue stromen, de opeenvolging van bewerkingen is vooraf vastgelegd, bewerkingen zijn volledig automatisch. ontwerp van de proces- en productiestructuur, een zo groot mogelijke proces onderscheiden, meestal is die te groot voor een zelfaansturend team en dan wordt verdeeld in deelprocessen met ieder een zelfaansturend team. ontwerp van de besturingsstructuur, op basis van parallel gemaakte en gesegmenteerde processen wordt de besturingsstructuur bepaald. Er wordt begonnen met een zelfaansturend team. ontwerp van de informatie- en systeemstructuur, aan de hand van de behoefte die ontstaat na ontwerp van de processtructuur en de besturingsstructuur wordt de informatie- en systeemstructuur vastgesteld. Dus IT systemen zijn dus volgend en niet leidend zoals bij BPR. Aantekeningen: Constituerende activiteiten: beleidsmakende activiteiten.
Hoofdstuk 5 Staff 5.1 INLEIDING Door de intrede van de human relations hebben de mensen behoefte gekregen aan ontplooiing, waardering, verantwoordelijkheid en sociale contacten. Een belangrijke taak van personeelszaken is een stimulerend personeelsbeleid te ontwikkelen. Bij het human resource management kennen we drie B’s namelijk: boeien, onderneming gaat goed om met de verwachtingen van de medewerkers binden, hoe worden de medewerkers gestimuleerd behouden, het houden van medewerkers bij de onderneming. Het personeelsbeheer of strategisch personeelsmanagement is extern gericht op de ontwikkelingen buiten de organisatie. Hierbij sluit het personeelsbeleid goed aan, doordat je het vertaald naar operationele doelen. Dit is intern gericht en omvat het voeren van gesprekken etc. Daarna heb je nog het human resource management en die koppelt het personeelsbeleid en het personeelsbeheer aan elkaar. 5.2 WERVING, SELECTIE EN AANSTELLING Wanneer personeel aangenomen wordt moet er gekeken naar de taken en de eisen om die functie te vervullen. Een functie is een doel dat met werk gerealiseerd wordt en bestaat uit een aantal taken. De functies kunnen weergegeven worden door een functiewaardering die de zwaarte van de verschillende functies aangeeft ook wel factorvergelijkingssyteem genoemd. Die werkt als volgt, een aantal functies worden geselecteerd die als voorbeeld dienen, ook wel ijkfuncties genoemd. Hiervan worden een aantal kenmerken geformuleerd en daaraan worden punten toegekend. Daarna worden per functies kenmerken gezocht en punten daarvan toegekend. Een methode voor de selectie van het personeel is een Assesment Center Methode waarbij praktijksituaties worden voorgelegd. De kandidaat moet op voorgelegde situaties reageren waardoor het bedrijf een goed beeld krijgt van de kandidaat. Hierbij gaat het om gedrag bij een functie, maar door middel van een psychotechnisch onderzoek wordt het intellectueel van de kandidaat getest. De meeste mensen hebben een arbeidsovereenkomst als ze werken en die wordt gekenmerkt door drie elementen, er wordt arbeid verricht er wordt een vergoeding betaald er is sprake van een gezagsverhouding. 5.3 BELONING EN BEOORDELING Binnen het beloningsbeleid worden onderscheiden interne en externe invalshoeken, externe invalshoeken, hebben te maken met vraag en aanbodverhoudingen, maar ook met vakbonden en de overheid interne invalshoeken, gaat het vooral om de vraag in hoeverre er sprake is van een logisch verband tussen de lonen van de verschillende werknemers. CAO is gebaseerd op de wet op de collectieve arbeidsovereenkomst. Het is een privaatrechtelijke overeenkomst waardoor werkgevers en werknemers zelf mogen kiezen of ze een contract aangaan, dat noemen we contractvrijheid. We kennen 2 soorten CAO’s:
een ondernemings-CAO, dat is wanneer een grote onderneming een CAO afsluit met meerdere werknemersverenigingen van een bedrijfstak-CAO spreken we wanneer dit voor een de hele branche gebeurd. Verder kennen we nog de indeling regelingen in een CAO, daar heb je ook twee soorten van: een standaardregeling, hiervan mag bij een CAO niet afgeweken worden. minimumregeling, hiervan mag wel afgeweken worden, maar alleen in het voordeel van de werknemer. Verder kennen we ook nog verschillende CAO-bepalingen, zoals: obligatoire bepalingen, deze gelden alleen tussen de contracterende partijen. Zoals de beinvloedingsplicht en de mededelingsplicht, de eerste dient ter bevordering van de naleving van bepalingen en de tweede verplicht de leden te voorzien van een nieuwe of een veranderde CAO. diagonaal bepalingen zijn de verplichtingen die de mensen ten opzichte van de contracterende partij hebben. normatieve bepalingen, deze hebben invloed op de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. De reikwijdte kan vier mogelijkheden hebben, namelijk: zowel de werkgever als de werknemer is lid van een CAO-partij, dan maakt de CAO automatisch deel uit van de arbeidsovereenkomst. de werkgever is wel lid van een CAO-partij, de werknemer niet, dan moeten de CAObepalingen toegepast worden op de deze werknemer. de werknemer is wel lid van een CAO-partij, maar de werkgever niet, alleen wanneer er een AVV (algemeen verbindend verklaring) moeten de CAO-bepalingen toegepast worden op de werknemer. de werkgever en werknemer zijn geen lid van een CAO-partij, niet gebonden aan de CAO-bepalingen alleen bij een AVV. Bij een beoordeling kan je kiezen tussen twee soorten gesprekken, namelijk: beoordelingsgesprek, de prestatie tegen het licht houden en ontwikkeling van de werknemers bespreken. Dit gesprek bepaald salarisverhoging en carrièrekansen, maar een beoordelaar moet ook letten op: niet laten leiden door vooroordelen niet een bepaalde indruk door laten werken naar andere beoordelingscriteria, wanneer dat in positieve zin gebeurt, noemen we dat halo-effect en negatief noemen we het horneffect. niet op de psychologietoer gaan. Beoordelingscriteria moeten voldoen aan DE SMART eisen, die houden in: duidelijk, wat moet er beoordeeld worden? effectief, wat wil de werkgever meten? selectief, op welke functie heeft het oordeel betrekking? meetbaar, de gedragingen en resultaten of die objectief aanwezig zijn. acceptabel, er moet voldoende draagkracht zijn binnen de onderneming realistisch, getuigen de doelstellingen een realiteitszin, zijn ze haalbaar? tijdgebonden, door een verandering in de organisatie kan het belang van een criteria afnemen.
Of een functioneringsgesprek, waar alleen het functioneren en niet de beoordeling centraal staat. Het doel is hoe het functioneren van de werknemers verbeterd kan worden. 5.4 LOOPBAANONTWIKKELING De werkgevers hebben behoefte aan flexibele en mobiele werknemers die op verschillende plekken werkzaam kunnen zijn. De onderneming moet daarom een beeld krijgen van de toekomstige personeelsbehoefte, kwalitatief en kwantitatief. Wanneer er geconstateerd wordt dat de interne aanbod niet meer aansluit op de behoefte kunnen er drie situaties ontstaan, namelijk: intern tekort van medewerkers, dan moet er eerst gekeken worden naar de doorstroommogelijkheden en daarna welke externe vacatures er gevuld moeten worden. intern overschot van medewerkers, dan moet er gekeken worden of medewerkers vervroegd willen uittreden. het interne aanbod in kwantitatieve zin sluit aan maar niet in kwalitatieve zin, om het kwalitatief te verbeteren moet het bestaande personeel aan beeld gebracht worden, waardoor men kan zien wie welke leemten kan opvullen.
5.5 KENNISMANAGEMENT Kennismanagement houdt zich bezig met het optimaliseren van de productiefactor arbeid. Ze onderzoeken welke kennis er nodig is om de missie en doelstellingen te kunnen behalen. Arbeid en kennis worden steeds belangrijker en die kennis is dan alleen nog maar te realiseren via human capital. Doordat de producten steeds homogener worden wordt kennis van marketing steeds belangrijker. Maar die manieren van opleiden veranderen ook steeds, namelijk: van werknemers wordt steeds meer verwacht dat ze flexibel en zelfstandig zijn, de opleidingen die de inzetbaarheid verhogen worden dus belangrijker. de vraag naar coaching neemt toe, de opleider staat als coach naast de cursisten om ze een spiegel op te houden. ICT-onderwijs wordt steeds belangrijker vanwege de hoge flexibiliteit, studeren waar en wanneer je maar wilt. Trainingen in bedrijven komt ook steeds meer voor, de techniek die een link legt tussen het leren van vaardigheden en ze toepassen in de praktijk. 5.6 UITSTROOM Er kunnen verschillende redenen zijn waarom een werknemer weg gaat bij een ondernemer, namelijk: vrijwillig vertrek, hiervan is sprake wanneer de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedkeuring is ontbonden. dedwongen vertrek, hierbij maken we onderscheidt tussen 2 soorten, namelijk: oorzaak bij werknemer, verschillende mogelijkheden: ontslag op staande voet, wanneer er sprake is van ernstig wangedrag. een ontslagaanvraag indienen het CWI, er is geen dringende reden maar andere redenen om tot ontslag over te gaan. de kantonrechter bepaald dat de arbeidsovereenkomst beëindigd moet worden, het voordeel is dat er geen opzegtermijn is. Er kunnen twee redenen zijn namelijk door omstandigheden/gebeurtenissen die reden zouden geweest zijn voor ontslag op staande voet en door veranderingen waardoor van de werkgever niet verlangd kan worden het dienstverband door te zetten de overlijden, ziekte en pensioen oorzaak bij de werkgever, vooral door economische overwegingen bijv een reorganisatie of een terugloop van de omzet. Soms wordt er een outplacement bureau ingezet om de ontslagen mensen op kosten van het bedrijf aan een nieuwe baan te helpen. Aantekeningen: Personeelsadvertenties leveren een bijdrage aan de totstandkoming van een corporate image.
Hoofdstuk 6 Skills 6.1 INLEIDING Dit hoofdstuk gaat over de skills in het 7-S model, skills zijn de bekwaamheid en vakkundigheid. Daarom willen we het ook hebben over de vaardigheden waar een onderneming over beschikt, of over zou moeten beschikken om succesvol te zijn. 6.2 WAAROM MEERWAARDE CREËREN? Organisaties creëren meerwaarde omdat consumenten kiezen vaak voor een organisatie kiezen die hun het meeste waarde biedt. Nu zijn de afnemers afhankelijk van de consumenten, maar vroeger was dat andersom, dat noemen we een verkopersmarkt. Maar door de groeiende welvaart, grote aanbod en een de kritischere consument spreken we nu van een kopersmarkt. Dus het antwoord op de vraag is, omdat organisaties afhankelijk zijn in hun voortbestaan van consumenten en daarvoor dienen ze van waardevolle betekenis voor te zijn. VOOR WIE MEERWAARDE CREËREN? Organisatie moeten met steeds meer mensen rekening houden, de stakeholders. Vroeger was shareholder de belangrijkste partij, want deze aandeelhouder had geld om te investeren. Daarom was iedereen erop gericht om meerwaarde voor de aandeelhouders te creëren. Maar om meerwaarde te creëren is het noodzakelijk om over een aantal vaardigheden te beschikken. 6.4 HET INK-MODEL Dit is het analyse-instrument om de kwaliteit van de organisatie in kaart te brengen, dat ontwikkelt is door het bedrijfsleven in samenwerking met de wetenschap. Dit model verdeeld bedrijven in twee gebieden, namelijk: organisatiegebied, bestaat uit leiderschap, personeelsmanagement, strategie en beleid, middelmanagement en processen. Hier wordt antwoord gegeven op de vraag, wat doen we en hoe doen we het? De organisatorische aspecten van het ondernemen. resultatengebied, de aspecten waardering door medewerkers, door leveranciers/klanten, door de maatschappij en de eindresultaten. Hier wordt op de vraag, wat levert het op? antwoord gegeven. Door een vragenlijst kan er gekeken worden waar de onderneming op dat moment staat, de vragenlijst die bij de organisatiegebieden horen leveren een matrix op die bestaat uit: een horizontale as, het zegt iets over de oriëntatie van de onderneming verdeeld naar: een product of activiteit gerichte oriëntatie een procesgerichte oriëntatie een systeemgerichte oriëntatie een ketengerichte oriëntatie een excellente oriëntatie verticale as, zegt iets over de mate van verankering van de oriëntatie in een bedrijf: de acties richten, in deze fase worden processen ontworpen inrichten, in deze fase wordt er geprobeerd om de processen te beheersen verrichten, in deze fase wordt er geprobeerd om de processen beter te maken of te vernieuwen.
De vragenlijst die bij de resultaatgebieden hoort werkt ook met scorelijsten, maar dan worden meetcriteria zelf ontwikkeld of aan de hand van andere ondernemingen in de branche. Door de twee resultaten met elkaar te vergelijken krijg je een beeld waar de verbetermogelijkheden liggen. Dat kan je doen door een spinnenweb of door een profielschets. Een model om te zorgen dat de kwaliteit gehandhaafd blijft is de deming-cirkel. Die bestaat uit vier activiteiten die elkaar opvolgen. Die vier aspecten zijn: plan: acties worden gepland op basis van bewustwording van het probleem. do: de acties worden uitgevoerd check: de acties worden geëvalueerd act: wanneer de actie niet verloopt als gepland wordt deze bijgestuurd. 6.5 BENODIGDE VAARDIGHEDEN Intern gerichte vaardigheden zijn vaardigheden die binnen de organisatie nodig zijn om alles goed te laten verlopen. Die vaardigheden worden gebruikt om op het organisatorische gebied te verbeteren. Een aantal vaardigheden worden hieronder genoemd per aspect, namelijk: leiderschap, er zijn drie assen binnen het INK-model, namelijk het mensgerichte, ondernemingsgerichte en de voorwaarden/middelen as dit zijn de hoofdtaken van de manager, dat zijn: aandacht voor de individuele werknemer een bepaalde visie voorwaarden stellen voor het optimaal functioneren. Strategie en beleid, deze vaardigheden hebben te maken met het ontwikkelen en formuleren van een strategie en beleid. Dit heeft vooral te maken met het topmanagement, maar steeds meer worden ook medewerkers er bij betrokken. Medewerkers, de medewerkers moeten beschikken over voldoende vaardigheden of vakbekwaamheden beschikken om een taak uit te voeren. Middelen en voorwaarden, het verkrijgen van, beschikbaar stellen, kiezen tussen etc. zijn vaardigheden die nodig zijn bij het kiezen van middelen en voorwaarden. Middelen zijn benodigdheden die nodig zijn bij de transformatieprocessen. En voorwaarden zijn de omstandigheden waaronder middelen worden ingezet en waaronder transformatie plaats vind. Het INK-model onderscheidt drie verschillende soorten gebieden onder voorwaarden en middelen: de verwerving van de middelen het optimaal gebruik van de middelen en waarborging van de meest effectieve en efficiënte manier van gebruiken. Processen, de vaardigheden voor het juist omgaan met de processen worden steeds belangrijker. Een proces is pas goed wanneer het een goed eindresultaat heeft behaald en wanneer de effectiviteit voldoet aan de eisen van de opdrachtgever, de efficiency en de flexibiliteit hoog is. Extern gerichte vaardigheden zijn de eigenschappen van een organisatie die leiden tot resultaten in de omgeving van de organisatie kortom de beoordeling van buitenwereld. Het INK-model telt vier resultaatgebieden, namelijk: waardering door de medewerkers, er is een relatie tussen de tevredenheid van de medewerker en de inspanningen om aan de verwachtingen van het bedrijf te voldoen.
Tevredenheid geeft aan of de organisatie voldoet aan de verwachtingen die de medewerker heeft. Waardering zegt iets over de inspanningen die het bedrijf voor die medewerker doet. waardering door de klanten en leveranciers, wanneer er een goede samenwerking is tussen de klanten en leveranciers levert dit een hoge waardering op. waardering door de maatschappij, nu komen we het woord maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wanneer een organisatie niet zorgt voor verantwoord handelen heeft hij geen bestaansrecht. resultaten, hier worden de operationele resultaten mee bedoeld. 6.6 BALANCED SCORE CARD Dit is een manier om de resultaten van een bedrijf te meten, het is een meet- en stuurinstrument die door een methode laat zien hoe de onderneming ervoor staat en waar er moet worden ingegrepen. Het BSC kent vier perspectieven, namelijk: het klantenperspectief, informatie over hoe ziet de klant de organisatie het processenperspectief, informatie over de effectiviteit van de processen het innovatieperspectief, informatie over de vraag over het innoverend en lerend vermogen. het financiële perspectief, informatie over de vraag wat het geldelijk oplevert. Het werkt als volgt. Voor elk perspectief wordt een kritische succesfactor bepaald, en die norm van een maximaal aantal klachten bijvoorbeeld wordt verdeel in een stoplicht. Dan word er door het management team een geaggregeerde vorm van het dashboard bekeken en de factoren die goed zijn kunnen ze gelijk overslaan.
6.7 KENNISMANAGEMENT EN COMPETENTIEMANAGEMENT Competenties zijn het geïntegreerde geheel van kennis, vaardigheden en houding die iemand in de organisaties inbrengt, daarmee bedoelen we dat alleen al deze factoren leiden tot effectief werken: kennis, de aangeleerde vakbekwaamheid die de persoon heeft om zijn taken uit te voeren. vaardigheden, de kennis die in de praktijk toegepast moet worden. houding, iemand met een proactieve houding is effectiever dan iemand die afwachtend is. Competentiemanagement houdt in dat er wordt gekeken welke vaardigheden de medewerker bezit en of die aansluiten bij zijn functie, dat op elkaar afstemmen gebeurt op drie vaste momenten: bij het aannemen van nieuwe functionarissen, dan wordt er gekeken of de persoonscompetenties voldoen aan de functiecompetenties. bij een functioneringsgesprek, dan bespreken de werknemer en de leidinggevende het functioneren. Wanneer er afspraken worden gemaakt over opleiding en cursussen volgen wordt dat vastgelegd in het POP, het persoonlijk ontwikkel plan. bij een reorganisatie, 6.8 INDIVIDUELE WAARDEN EN GROEPSWAARDEN Vroeger werden medewerkers aangenomen als ze een handeling goed konden verrichten, werknemers werden gezien als fysical capital een productiemiddel. Toen gebruikte men de fysieke kwaliteit van werknemers om meerwaarde te creëren, ook wel fysical value genoemd. Maar later ging men inzien dat de mens meer kwaliteiten had dan alleen fysieke en ontstond de human value. Tegenwoordig is het vaak de social values en social capital die de overhand hebben. Daarmee wordt bedoeld de vaardigheden, kwaliteiten en competenties van een organisatie die bijdragen aan de meerwaardecreatie. 6.9 EISEN VAN STAKEHOLDERS Er kunnen bij een organisatie veel belanghebbende optreden, maar je kan niet zeggen dat ze allemaal met dezelfde te maken hebben: de klanten leveranciers kapitaalverschaffers omwonenden wetgever overheden politiek NGO’s, dat zijn Niet-Gouvernementele-Organisaties, dit zijn niet door de overheid ingestelde belangenorganisaties.
Hoofdstuk 7 Style 7.2 IMAGO Het imago van een organisatie is heel belangrijk, twee redenen daarvoor zijn: het imago bepaald of het product aanslaat bij de klant het imago is belangrijk voor de personeelswerving. Er zijn verschillende soorten imago’s die allemaal verschillende soorten behandeling vragen als het gaat om het oppoetsen van hun imago, namelijk pProductimago, door intensieve reclame en promotie campagnes kunnen organisaties de gewenste beeld oproepen bij klanten. Door bijv. te wijzen op de kwaliteit van het product of door het product te koppelen aan een bepaalde leefstijl. Maar dat geeft alleen een bepaald beeld maar zegt niks over de daadwerkelijke producten, daarom moet het product dan ook aan de verwachtingen van de klanten voldoen. dienstenimago, bij diensten is er sprake van een contact met de klant en het aanbod is niet tastbaar waardoor de kwaliteit niet makkelijk vast te stellen is en je dus een klant ook niet makkelijk kan overtuigen. organisatie-imago 7.3 CONFLICTHANTERING Conflicthantering is een van de stijlkenmerken van een organisatie, het is een belangentegenstelling die vaak optreedt in een bedrijf. Iedereen in een bedrijf werkt aan deze doelstellingen alleen hierbinnen kunnen wel kleinere belangentegenstellingen optreden. Daarom is het regelen van belangenconflicten een grote taak van het management. Er zijn twee manieren om met tegenstelde belangen om te gaan: we kunnen in meerdere of mindere mate de nadruk leggen op het belang van onszelf we kunnen in meerdere of mindere mate de nadruk leggen op het belang van een andere. Wanneer je deze twee manieren combineert ontstaat er een matrix waarin ze weergegeven zijn. Daardoor ontstaan vier manieren om met belangen om er mee om te gaan, namelijk: vermijden, nadruk om andermans belang is laag en op zijn eigen belang ook. Diegene gaat problemen uit de weg, neemt geen standpunt in en probeert te voorkomen dat er belangconflicten ontstaan. domineren, nadruk op andermans belang is laag en op eigen belang hoog. Diegene stelt zich hard op en gaat geen problemen uit de weg en zijn eigen standpunt staat voorop. toegeven, nadruk op andermans belang is hoog en op eigen belang laag. Diegene vindt de mening van andere belangrijk hecht belang aan andere mensen gelijk te geven. samenwerken, nadruk op andermans belang is hoog en op eigen belang ook hoog. Er is plaats voor eigen en andermans ideeën, creativiteit en inbreng en door samenwerking komt er een oplossing tot stand. In het echt is er meestal een mix vorm van deze manieren van toepassing. 7.4 STIJLEN VAN LEIDINGGEVEN De stijl van leidinggeven duidt op de wijze waarop het management leiding geeft, daarin onderscheiden we twee soorten leiderschap: autocratisch leiderschap, of het autoritair leiderschap, dan houdt het management geen rekening met de medewerkers en worden ze niet betrokken bij de besluitvorming. Er wordt bijgestuurd op de manier van het ‘stok-en-worstmodel’, want de medewerker die
zich niet houdt aan de opdrachten en aanwijzingen wordt gestraft met sancties (stok) en wie zich daar wel aan houdt wordt beloond met voordelen (worst). participatief leiderschap, er wordt meer rekening gehouden met de medewerkers als het gaat om het nemen van beslissingen en het uitvoeren daarvan. De leider is niet alwetend en dat weet hij dus daarom betrekt hij iedereen erbij.
Maar is altijd sprake van gedeeltelijk autoritair en gedeelte participatief leiderschap en dat wordt verder uitgewerkt in het schema van Blake en Mouton en noemen het een leiderschaptabel. Daarin word onderscheid gemaakt tussen: leiderschap dat gericht is op de zorg van de mens leiderschap dat gericht is op het vervullen van de taak. Het hokje helemaal onderin de tabel wordt verschraald management genoemd, waarin haast geen aandacht is voor de taak en voor de mens. Dan de cel 1.9 die helemaal linksboven in zit, die noemen we Country Club Management. Daar staat de mens centraal en er is geen aandacht voor de taak. De cel helemaal rechtsonder in noemen we taakgericht of autoritair management, want die houden geen rekening met de mens maar juist veel met de taken. Als laatste is er de cel 9.9 helemaal rechtsboven in die noemen we teamgericht of democratisch management, want mens en taak krijgen daar evenveel aandacht. Maar deze stijl was volgens Reddin nog niet volledig dus voegde hij de relatie tussen effectiviteit en managerial grid toe en dat leidde tot de volgende stijlen: de relatiestijl, de leider bouwt goede relaties op met de medewerkers door veel communiceren en open te staan voor suggesties en gevoelens. de integratiestijl, de leider houdt voortdurend rekening met de medewerkers en overtuigt op basis van argumentatie en niet hiërarchie. de afscheidingsstijl, de leider wordt gedreven door regels, procedures en methodes. de toewijdingstijl, de leider is zeer toegewijd aan zijn taak en verlangt dat de medewerkers hem hierin volgen. 7.5 BESLUITVORMING besluitvorming is het proces dat leidt tot de vorming van een besluit, van begin tot eindpunt. Daarin tegen is beslissen is een moment, gelegen aan het eindpunt van het proces. Het beginpunt van de besluitvorming ligt vaak bij een gesignaleerd probleem, dat komt uit een interne of externe omgeving, daarin kunnen de volgende fasen beschreven worden: de fase waarin het probleem of de kwestie precies beschreven wordt en daarmee wordt afgebakend. de fase waarin meerder beslissingsalternatieven bedacht of ontwikkeld worden. de fase waarin de verschillende beslissingsalternatieven tegen elkaar worden afgewogen en beoordeeld. Daarna wordt er een beslissing genomen. De besluitvormingsmethodes zijn de actieve en bewuste wijzen waarop een organisatie omgaat met het besluitvormingsproces. Om een oplossing te bedenken kunnen er verschillende activiteiten opgestart worden, namelijk: brainstorming, dan mag iedereen roepen wat hij wil, waardoor creatieve ideeën naar voren komen pas later kijkt men naar het realiseren van een oplossing. lateraal denken, denken op een andere manier, niet zoals normaal. decision room, deelnemers reflecteren kort een probleem achter de computer, ze krijgen daarna oplossingen van andere te zien, waar ze op kunnen reageren en de leider voegt die allemaal bij elkaar tot een oplossing Aan de technische kant worden in een beslissingsboom of in een beslissingmatrix de beslissing weergegeven.
7.6 CULTUURINVLOEDEN Een bedrijf waar een autoritair management wordt toegepast is geen sprake van een open cultuur, er is daarom ook geen grote invloed op de cultuur van het bedrijf. Wanneer er een nieuwe medewerker komt moet die zich aanpassen of hij neemt ontslag. Wanneer er geen sprake is van autoritair management is er sprake van een open cultuur, waardoor de cultuur van de organisatie zich soms aanpast.
7.7 TEAMVORMING Het denken in stijlen van management gaat uit van een bepaalde verlaging in organisaties, waarmee wordt bedoeld dat er verschillende lagen van management zijn toegepast. De hogere lagen controleren en beheersen en de lagere leggen verantwoording af aan hogere lagen. Maar tegenwoordig is de omgeving zo complex dat ook lagere lagen meer verantwoordelijkheden te geven waardoor het hoger management zich meer met de strategie kan bezighouden. Doordat verantwoordelijkheden lager zitten kan er sneller ingegrepen worden op vernieuwingen en dat noemen we kwaliteitskringen of ook regelkringen, omdat ze steeds meer taken krijgen zoals besturen, uitvoeren en meten. Dat gebeurt vaak binnen een team van mensen. Een team wordt niet in een moment opgestart maar in een aantal fases, namelijk: storming, er wordt afgetast hoe andere in elkaar zitten mensen , profileren zichzelf en zetten hun belangen uiteen. vorming, teamleden leren elkaar kennen en passen hun gedrag daarop aan, er ontstaat groepsgedrag norming, er worden gemeenschappelijke normen ontwikkeld performing, er kan gepresteerd worden. Een team is niet gelijk een team, want daarvoor moeten ze met elkaar groeien in samenwerking, wanneer men nog net begonnen is noemen we het een pseudo-team. Een team heeft een aantal kenmerken, namelijk: er zijn heldere doelstellingen er is gezamenlijke verantwoordelijkheid er is open communicatie er is wederzijds respect er is flexibiliteit er is initiatief 7.8 MOTIVATIETHEORIEËN Er zijn veel onderzoeken naar motivatie geweest en er zijn veel bekende onderzoekers, namelijk: Freud, die vond dat het onbewuste een drijfveer was voor de mens. Er is eigenlijk niets meer te veranderen wanneer je op werkzame leeftijd bent, want je hebt je instinct en eigenschappen al die bij je jeugd ontwikkeld hebt. Frued onderscheidt drie onderdelen in de menselijke geest, namelijk: het ID, dit zijn de biologische instincten en diepere drijfveren, gericht op het vervullen van primaire behoeften. het ego, dat is ons bewustzijn, het zoekt een uitlaatklep voor de spanning tussen onderbewuste driften en de maatschappelijke normen. het superego, dat is ons geweten, bedoeld om onze driften in maatschappelijk aanvaardbare vormen te gieten. Adler, die vond dat de macht de belangrijkste drijfveer van de mensen is. Het gedrag van de mens wil doen wat hij wil, maar een mens is gedeeltelijk hulploos en heeft hulp nodig van andere mensen. De mate waarin gedrag inderdaad leidt to manipulatie van anderen, motiveert mensen. White, die zag de mens vooral als een onderzoeker, de mens wil de omgeving onderzoeken waardoor hij die later kan gebruiken voor zijn eigen gewin.
Schachter, die vond dat de mens op zoek was naar genegenheid, mensen wouden graag erkenning hebben en dat was hun motivatie. McLelland, die vond dat het gedrag van de mens blijkt uit zijn behoefte om zich te laten gelden, waardoor je succes krijgt in de vorm van aanzien en gewaardeerde prestaties die motiveren. Degene die al die theorieën samen in een stelling, namelijk dat mensen zich, afhankelijk va het niveau waarop ze zich bevinden door verschillende behoeften laten leiden. Dit wordt weergegeven in een behoeftepiramide. Maar dit gaat niet op want er spelen nog een aantal redenen een rol, namelijk: mensen willen meer dan ze hebben een eenmaal bevredigde behoefte motiveert niet meer wegvallen van of ontbreken van de behoefte heeft een zeer sterke demotivatie. Tevens zijn er kritieken op de piramide vooral op wetenschappelijk gebied. Bijv. zijn de onderste drie lagen andere motivatoren zijn dan de bovenste twee. De onderste drie worden ook wel dissatisfiers genoemd, want ze zijn niet echt motiverend, maar wanneer ze ontbreken zijn ze extra demotiverend. De bovenste twee worden ook wel satisfiers genoemd, want wanneer ze ontbreken is het niet erg demotiverend, maar wanneer ze er zijn worden mensen erg gemotiveerd. Dit is een kritiek van Herzberg. Het linkin Pin-model kwam na aanleiding van onderzoek door Linkert uitgevoerd. Daarin onderzocht hij leiderschapstijlen, besluitvormingsmodellen en structuren. In het model is de afvaardiging van een afdeling met een chef in een hogere laag te zien. Met dit systeem snijdt het mes aan twee kanten: signalen komen op deze wijze door van beneden naar boven, bottom up, de afdelingschef behartigd de belangen van de mensen die hij vertegenwoordigd. van boven naar beneden, top-down, kan duidelijk gemaakt worden waarom besluiten genomen zijn geworden. Maar er zijn ook nadelen: doordat er meerdere lagen in een bedrijf zijn kan er sprake zijn van ruis. de informatie-uitwisseling en de communicatie onderweg vinden plaats door mensen met belangen, die mensen kleuren de informatie waardoor de informatie verdraait wordt. Dit heeft te maken met selectieve perceptie.
Hoofdstuk 8 Cultuur 8.2 WAT IS CULTUUR? Cultuur is de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een bepaalde gemeenschap over de dagelijkse gang van zaken binnen die gemeenschap. Daaruit hebben de kernwoorden een belangrijke plaats, namelijk: gemeenschappelijk, er bestaat overeenstemming over de zaken die gezamenlijk belangrijk gevonden worden. Doelstellingen staan op papier, maar andere zaken zijn informeel en staan dus niet op papier. verstandhouding, een cultuur wordt gevormd door meerdere personen, waarbinnen de onderlinge verstandhouding de cultuur bepaald. bepaalde gemeenschap, een cultuur speelt altijd tussen bepaalde grenzen en er is iets wat de gemeenschap bindt. Wanneer jij je houdt aan de regels wordt je qualitate qua geaccepteerd, hij hoort erbij, is een van ons. 8.3 CULTUURVERSCHILLEN Cultuurverschillen ontstaan doordat mensen niet hetzelfde zijn, niet hetzelfde denken, niet hetzelfde voelen. Het zijn in termen wat men belangrijk vindt, wat de waarden zijn waaraan men waarde hecht en vervolgens tot wat voor normen dat leidt. Waarden zijn de grote doelen en idealen die in het leven van mensen en organisaties spelen. Normen zijn de regels en aanwijzingen die ons helpen om die doelen om te zetten in de concrete keuzes van alle dag. 8.4 TYPERING VAN LANDCULTUREN Hofstede is een belangrijk persoon op gebied van landculturen en onderscheidt twee aspecten, namelijk: machtsafstand, een afstand die een medewerker voelt ten opzichte van zijn meerder onzekerheidsvermijding, de mate waarin mensen bereid zijn risico’s te nemen en dus in hoeverre ze kunnen en willen omgaan met onzekerheid, onvoorspelbaarheid en ongestructureerdheid. Deze typeringen zijn in een matrix gezet en worden in vier typeringen geuit: de dorpsmarkt, een kleine machtsafstand en een geringe mate van onzekerheidsvermijding, de relaties zijn relatief informeel en de arbeidsverdeling is relatief gering en de organisaties hebben een platte structuur. de familie, organisaties hebben een grote machtsafstand en een kleine onzekerheidsvermijding. De bedrijven of landen hebben vaak een lange en sterke traditie. De relaties hebben veel weg van familieverhoudingen. de goed geoliede machine, een grote onzekerheidsvermijding en een kleine machtsafstand, de werkprocessen zijn strak georganiseerd. Ze willen zekerheid, voorspelbaarheid en strikte structurering. de piramide, culturen met een grote machtsafstand en een grote onzekerheidsvermijding. Relaties zijn strikt voorgeschreven en vinden hun oorsprong in een lange traditie. Werkprocessen zijn sterk gestructureerd en worden door monopolies bepaald. Wetten en regels zijn zeer belangrijk. 8.5 UITINGEN VAN CULTUUR Er zijn een aantal uitingen van cultuur, namelijk:
waarden, hier zit verankerd wat goed en niet goed is, wat mag en wat niet mag. Wanneer er iemand zich wil aansluiten bij een cultuur dan moeten die normen wel overeenkomen anders is er sprake van een subcultuur of van een schijnbare cultuurgemeenschap. rituelen, zijn handelingen die de functie hebben mensen binnen een cultuurgroep een bindend gevoel te geven en ze te onderscheiden van andere culturen. helden, die voortkomen uit een bepaalde cultuurgroep, vertegenwoordigen de trots van die cultuurgroep. Leden van die groep willen zich dan graag met diegene identificeren. symbolen, door symbolen kunnen culturen zich ook onderscheiden van elkaar. Een voorbeeld is het dragen van bedrijfskleding of een logo. 8.6 CULTUUR INORGANISATIES De werknemer in een bepaalde organisatie maakt dus deel uit van een organisatiecultuur en daar worden twee soorten deelnames in onderscheiden, namelijk: passieve deelname, de werknemer past zich aan de cultuur van de organisatie aan, wanneer hij dat niet doet volgt er uitsluiting van de groep. actieve deelname, levert een actieve bijdrage aan de instandhouding dan wel de verandering van de bedrijfscultuur. Een organisatie kan je ook indelen naar een sterke of zwakke cultuur: zwakke cultuur, er is weinig overeenkomst in grondbeginselen en waarden. sterke cultuur, de heersende cultuur is gebaseerd op sterk overeenkomende grondbeginselen en waarden. Het veranderen van cultuur gaat niet zonder slag of stoot, want waarden en normen zijn sterk verankerd in mensen en gevoelens en denkbeelden zitten ook diep van binnen. Maar je kan wel je cultuuruitingen veranderen, maar vaak gaat het binnen een organisatie fout omdat de mensen denken dat ze ook waarden en grondbeginselen moeten veranderen en dat is niet perse zo. Een zeer bekende manier om een organisatiecultuur te typeren is ontwikkeld door Hardy. Daardoor kan je er snel achter komen welke cultuur er heerst en dat wordt gedaan aan de hand van twee dimensies, namelijk de machtsspreiding en de samenwerkingsgraad. Daardoor ontstaan er in een matrix vier verschillende cultuurtypen, namelijk: personencultuur, de machtsspreiding is hoog en de samenwerkingsgraad is laag. Dit komt veel voor in organisaties waar specialisten en professionals werken. taakcultuur, de macht is niet centraal belegd en de mate van samenwerking is groot. Dit komt voor in organisaties waar specialisten samen tot een resultaat moeten komen. rolcultuur, de machtsspreiding en de mate van samenwerking is laag. Dit komt voor in organisaties met veel regels en procedures. machtscultuur, de machtsspreiding is laag en de mate van samenwerking is hoog. Dit komt voor in bedrijven waar een directeur eigenaar is met een sterke visie. 8.7 CULTUUR EN LEIDERSCHAP Situationeel leiderschap is bekend geworden door de Hersey en Blanchard en geeft aan dat je eigenlijk niet kunt spreken van een leiderschapstijl die in alle situaties de beste is. De beste stijl is dan ook die stijl die bij die situatie het meest effectief is. Er worden vier soorten leidinggeven onderscheiden, namelijk: instruerende stijl, de leider geeft specifieke en gedetailleerd instructies en controleert nauwgezet, hij bepaald de doelstellingen en de rol van de werknemer hierbij.
overtuigende stijl, er is meer ruimte voor de werknemer dan de instruerende stijl. De leider stuurt nog steeds strak op basis van instructies worden wel toegelicht en uitgelegd en zonodig aangepast op basis van opmerkingen van werknemers. Overleggende stijl, nog meer ruimte voor de werknemer, beslissingen worden genomen in overleg tussen de leider en de werknemer. Delegerende stijl, de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen wordt door de leider bijna geheel aan de werknemer zelf overgelaten Ook hierbij hebben ze weer een model gemaakt dat verteld welke stijl het beste past bij welke werknemer. Cultuur is het omgaan met mensen en de manier waarop wij aankijken tegen de dingen en de mensen om ons heen. Daaraan is de X- en Y- theorie ontwikkeld door McGregor. Theorie X heeft als uitgangspunt is het beeld van de werknemer door de leidinggever. Die berust op drie veronderstellingen, namelijk: De werknemer heeft een hekel aan werken De werknemer moet gedwongen worden om te werken De werknemer heeft een hekel aan verantwoordelijk. Deze stijl van leidinggeven noemen we autoritair of autocratisch Theorie Y heeft is de tegenhanger van de X Theorie en is ook berust op drie veronderstellingen, namelijk: Werken hoort net zo bij mensen als rusten Mensen willen graag verantwoordelijkheid dragen Ieder mens is een bron van creativiteit en geld zet mensen aan tot werk 8.8 SUPERORDINATE GOALS Superordinate goals zijn superdoelstellingen en staan boven de ondernemingsdoelstellingen, winst en continuïteit. Het zijn beleidsuitgangspunten, bijv marktleider worden etc.
