inleiding op organisatiegedrag

HOOFDSTUK 1

inleiding op organisatiegedrag

Na bestudering van dit hoofdstuk word je in staat geacht: 1. Een definitie te geven van de tak van wetenschap die zich bezighoudt met organisatiegedrag (OG) 2. De belangrijkste gedragswetenschappen te noemen die bijdragen tot OG 3. De drie algemene doelen van OG uiteen te zetten 4. Aan te geven bij welke grote uitdagingen en kansen managers OG-begrippen kunnen toepassen 5. De hoofdelementen van Total Quality Management (TQM) te schetsen 6. Te bespreken waarom een pluriform personeelsbestand een belangrijke kwestie is geworden voor managers 7. De reacties van managers en organisaties te beschrijven op het probleem van ethische dilemma’s van werknemers

Wanneer ik managers vraag de lastigste problemen te noemen waarmee ze het meest te maken krijgen, blijken problemen met mensen bovenaan de lijst te prijken. Ze noemen de gebrekkige communicatieve vaardigheden van hun superieuren, de geringe motivatie van werknemers, de conflicten tussen mensen op hun afdeling, het verzet tegen reorganisatie van de afdeling, enzovoort. Managers werken nu eenmaal veel met andere mensen – superieuren, collega’s en ondergeschikten – en daarom zijn goede gesprekstechnieken waardevol of zelfs onmisbaar om deze problemen op te lossen.1 Doel van dit boek is managers en aankomende managers te helpen bij de ontwikkeling van deze vaardigheden.

HET TERREIN VAN ORGANISATIEGEDRAG

Wanneer men mensen in een arbeidssituatie bestudeert, duidt men dat doorgaans aan als de discipline organisatiegedrag (Engels: organizational behavior). Laten we om te beginnen deze term definiëren en kort naar de ontstaansgeschiedenis kijken. Definitie Organisatiegedrag (OG) is de tak van wetenschap die systematisch de handelingen en houdingen van mensen binnen organisaties bestudeert. We belichten de hoofdelementen uit deze definitie. 23

gedrag in organisaties

Allemaal gaan we regelmatig af op onze intuïtie als we zoeken naar een verklaring voor een gebeurtenis. Een vriend vat kou en meteen opperen we dat hij ‘niet gezond eet’, ‘zich niet warm genoeg inpakt’ of dat ‘verkoudheid normaal is in de herfst’. We hebben in werkelijkheid geen idee waarom hij verkouden is, maar dat weerhoudt ons er niet van onze intuïtieve analyse te berde te brengen. Het terrein van OG wil deze intuïtieve verklaringen vervangen door stelselmatig onderzoek, oftewel het gebruik van wetenschappelijke gegevens die verzameld zijn onder gecontroleerde condities en voldoende accuraat worden gemeten en geïnterpreteerd om oorzaak en gevolg te kunnen bepalen. Het doel is uiteraard om juiste conclusies te trekken uit de gegevens. Het terrein van OG – de theorieën en conclusies – is gebaseerd op een groot aantal systematisch opgezette wetenschappelijke onderzoeken. Wat bestudeert de discipline OG? Handelingen (gedrag) en attitudes. Maar niet álle handelingen en attitudes. Drie soorten gedrag blijken belangrijke determinanten te zijn van de prestaties van werknemers: productiviteit, arbeidsverzuim en personeelsverloop. Dat productiviteit belangrijk is, moge duidelijk zijn. Managers houden de kwantiteit en kwaliteit van het werk van elke werknemer terdege in de gaten. Maar een hoog arbeidsverzuim of personeelsverloop heeft negatieve gevolgen voor de output. Een werknemer kan nauwelijks productief zijn als hij of zij niet op het werk verschijnt. Bovendien stijgen de kosten bij een hoog personeelsverloop en komen er nieuwe mensen met minder ervaring in dienst. De organisatiewetenschap houdt zich ook bezig met arbeidssatisfactie, wat tot de categorie attitudes behoort. Voldoening in het werk is om drie redenen belangrijk voor managers. Ten eerste kan arbeidssatisfactie gerelateerd zijn aan productiviteit. Ten tweede bestaat er een negatieve correlatie met verzuim en personeelsverloop. En ten derde hebben managers vanuit menselijk oogpunt de verantwoordelijkheid hun werknemers werk te bieden dat uitdaging en intrinsieke voldoening geeft. Als laatste onderdeel van de definitie van OG kijken we naar de term organisatie. De disciplines psychologie en sociologie bestuderen weliswaar gedrag, maar richten zich niet uitsluitend op thema’s die met werk te maken hebben. Daar houdt OG zich juist wel specifiek mee bezig en mensen vertonen dit soort gedrag binnen organisaties. Een organisatie is een formele structuur van twee of meer mensen met een geplande coördinatie en een gemeenschappelijk doel. Zij wordt gekenmerkt door formele rollen die het gedrag van haar leden definiëren en vormgeven. OG omvat het gedrag van mensen in zulke uiteenlopende organisaties als productiebedrijven, dienstverlenende bedrijven, ziekenhuizen, scholen, kerken, het militaire apparaat, charitatieve instellingen en overheidsinstanties. Bijdragen van uiteenlopende takken van wetenschap Organisatiegedrag is toegepaste gedragswetenschap en als zodanig geënt op de bijdragen van verschillende gedragswetenschappen. De belangrijkste rol spelen psychologie, sociologie, sociale psychologie, antropologie en politicologie. Zoals we zullen zien, zijn de bijdragen van de psychologie vooral gericht op het individuele microniveau van 24


analyse, terwijl de overige disciplines ons inzicht in het macroniveau van groepsprocessen en organisatie verdiepen. In figuur 1-1 staat een overzicht van de bijdragen aan OG. Psychologie. Psychologie is de wetenschap die het gedrag van mensen en andere dieren wil meten, verklaren en soms ook veranderen. Psychologen bestuderen individueel gedrag. Specialistische deelgebieden van de psychologie die bijdragen tot OG, zijn de leertheorie, persoonlijkheidstheorie, counseling en met name bedrijfs- en organisatiepsychologie. Lang geleden hield de bedrijfspsychologie zich bezig met vermoeidheid, verveling en andere aspecten van de werkomstandigheden die goede prestaties in de weg stonden. De laatste jaren strekt het onderzoeksterrein zich echter uit tot leerprocessen, perceptie, persoonlijkheid, emoties, opleiding, effectief leiderschap, behoeften en motivatie, arbeidssatisfactie, besluitvormingsprocessen, prestatiebeoordelingen, attitudemetingen, technieken voor personeelsselectie, functie-ontwerp en stress op het werk. Sociologie. Waar psychologen zich concentreren op het individu, kijken sociologen naar het sociale systeem waarbinnen individuen hun rollen vervullen. De sociologie bestudeert mensen dus in relatie tot hun medemensen. De voornaamste bijdrage aan OG is de verzamelde kennis over groepsgedrag in organisaties, met name in formele en complexe organisaties. Deelgebieden van OG die waardevolle inbreng van sociologen hebben ontvangen, zijn groepsdynamiek, ontwerp van werkteams, organisatiecultuur, formele organisatietheorie en structuur, bureaucratie, communicatie, status, macht en conflicten. Sociale psychologie. De sociale psychologie is een specialisatie binnen de psychologie die begrippen uit psychologie en sociologie met elkaar combineert. Bestudeerd wordt hoe mensen elkaar beïnvloeden. Een van de belangrijkste terreinen waarop sociaal psychologen onderzoek doen, is de implementatie en acceptatie van veranderingen. Daarnaast hebben sociaal psychologen belangrijk werk verzet op het gebied van het meten, begrijpen en veranderen van attitudes, communicatiepatronen, de mate waarin groepsactiviteiten tegemoet komen aan individuele behoeften, en besluitvormingsprocessen van groepen. Antropologie. Antropologie is de wetenschap die samenlevingen bestudeert om meer te weten te komen over mensen en hun activiteiten. Dankzij de kennis van antropologen over culturen en omgevingen begrijpen wij beter de verschillen in basiswaarden, attitudes en gedrag tussen mensen uit verschillende landen en binnen organisaties. Ons inzicht in de organisatiecultuur, organisatieomgevingen en verschillen tussen nationale culturen berust voor een groot deel op het werk van antropologen of van methoden uit de antropologie. 25


Politicologie. Vaak worden de bijdragen van politicologen over het hoofd gezien, maar ook deze wetenschap is van groot belang voor meer inzicht in het gedrag in organisaties. De politicologie bestudeert het gedrag van individuen en groepen binnen een politieke omgeving. Specifieke thema’s zijn conflictbeheersing, machtsverdeling en de manieren waarop mensen hun eigen belangen dienen met behulp van macht.

Figuur 1-1 De basis van de organisatiegedragswetenschap Gedragswetenschap

Psychologie

Bijdrage Leren Motivatie Persoonlijkheid Emoties Opleiding Individuele besluitvorming Effectief leiderschap Arbeidssatisfactie Prestatiebeoordeling Attitudemeting Functie-ontwerp Stress

Eenheid van analyse

Individu

Groepsdynamiek Werkteams Communicatie Status Macht Conflicten Groep

Sociologie Formele organisatietheorie Bureaucratie Organisatieverandering Organisatiecultuur

Sociale psychologie

Gedragsverandering Attitudeverandering Communicatie Groepsbesluitvorming Groepsprocessen Verschillen in waarden Verschillen in attitudes Cross-culturele analyse

Antropologie Organisatiecultuur Organisatieomgeving

Politicologie

26

Conflicten Politiek binnen de organisatie Macht

Output

Organisatie systeem

De basis van de organisatiegedragswetenschap


DOELEN VAN ORGANISATIEGEDRAG

We hebben geconstateerd dat OG zich bezighoudt met het ontwikkelen van menselijke vaardigheden, maar waarnaar streeft OG? Doel van OG is te helpen gedrag van mensen te verklaren, voorspellen en sturen. Verklaren Wanneer we proberen de vraag te beantwoorden waarom een individu of een groep mensen iets doet, is sprake van van verklaren. Vanuit de bedrijfsleiding gezien is dit waarschijnlijk de minst belangrijke doelstelling omdat het pas achteraf plaatsvindt. Toch moeten we proberen verschijnselen te verklaren, willen we ze doorgronden. Vervolgens bepalen we op grond van het verkregen inzicht een oorzaak. Als bijvoorbeeld een aantal gewaardeerde werknemers het bedrijf verlaten, willen we uiteraard weten wat de reden is en of we het vertrek hadden kunnen voorkomen. Werknemers vertrekken om uiteenlopende redenen, maar als een te lage beloning of monotoon werk debet is aan het hoge personeelsverloop, kunnen managers maatregelen treffen om dit in de toekomst te voorkomen. Voorspellen Voorspellingen kijken naar toekomstige gebeurtenissen om te bepalen welke gevolgen een gegeven actie zal hebben. Een voorbeeld is de manager van een kleine fabriek die probeert in te schatten hoe zijn werknemers zullen reageren op de installatie van nieuwe robotapparatuur. Met behulp van OG-kennis kan de manager bepaalde reacties op de verandering voorspellen. Natuurlijk kan een ingrijpende verandering op allerlei manieren doorgevoerd worden en dus zal de manager de reacties van werknemers op verschillende implementatiemethoden inschatten. Zo kan hij voorspellen welke methoden op het minste verzet zullen stuiten, en die informatie verwerkt hij in zijn beslissing. Gedrag sturen Het meest controversiële doel van OG-kennis is het beheersen van gedrag. Wanneer een manager zich afvraagt ‘Hoe kan ik zorgen dat David beter werk levert?’ is hij bezig gedrag te sturen. Waarom is dit controversieel? De meesten van ons leven in een democratische samenleving die geënt is op het principe van persoonlijke vrijheid. Het denkbeeld dat iemand zou proberen anderen tot bepaald gedrag te dwingen zonder dat zij zich ervan bewust zijn gemanipuleerd te worden, is in sommige kringen onethisch en stuit mensen tegen de borst. OG biedt inderdaad technieken die deze gedragsbeïnvloeding mogelijk maken. Of die daadwerkelijk gebruikt mogen worden in organisaties, is een ethisch probleem. Opgemerkt moet echter worden dat managers de doelstelling van ‘sturing’ vaak als de waardevolste bijdrage van OG aan de effectiviteit van hun werk beschouwen. 27


UITDAGINGEN EN NIEUWE KANSEN VOOR OG VANUIT HET MANAGEMENT BEZIEN

Het vermogen om organisatiegedrag te verklaren, voorspellen en te sturen is nooit eerder zo belangrijk geweest voor managers. Een snelle blik op een paar ingrijpende veranderingen die nu plaatsvinden in organisaties, bevestigt dit. De gemiddelde leeftijd van werknemers ligt hoger; steeds meer vrouwen en leden van minderheidsgroepen betreden de arbeidsmarkt; herstructureringen en bezuinigingen maken een eind aan de loyaliteit die werknemers van oudsher bij hun werkgever vasthield; en de wereldwijde concurrentie eist dat werknemers flexibeler worden en leren omgaan met snelle veranderingen en innovaties. Kortom, er doen zich tegenwoordig talloze uitdagingen en kansen voor waar managers OG-begrippen kunnen toepassen. Hieronder zullen wij een aantal belangrijke kwesties bespreken waarbij OG managers oplossingen biedt – of op zijn minst nuttige inzichten die tot oplossingen kunnen leiden. Betere kwaliteit en productiviteit William French is manager in een sector die het zwaar te verduren heeft. Hij is directeur van de fabriek Alcatel Network Systems in Raleigh, North Carolina.2 De fabriek maakt producten voor breedband-telecommunicatie en gegevensnetwerken. Die producten moeten opboksen tegen een leger van agressieve concurrenten. Om het hoofd boven water te houden moest French het mes zetten in de kosten en de productiviteit en kwaliteit opkrikken. Dat wierp vrucht af. Tussen 1993 en 1997 wist hij de doorlooptijd voor een doorsneeproduct met 75 procent terug te dringen; de uitval daalde met 40 procent en de productiviteit van de werknemers steeg flink. Door het instellen van zelfsturende werkteams, gestroomlijnde processen en programma’s voor continue verbetering is de Alcatel-fabriek nu een toonbeeld van efficiënte productie. Steeds meer managers krijgen te maken met dezelfde problemen als William French. Ze moeten de productiviteit van hun organisatie verbeteren, evenals de kwaliteit van hun producten en diensten. Daartoe gaan ze over op programma’s voor Total Quality Management en re-engineering, die een grote inzet van werknemers vragen. Uit figuur 1-2 blijkt dat de managementfilosofie Total Quality Management (TQM) als uitgangspunt hanteert het onafgebroken streven naar klanttevredenheid door continue verbetering van alle organisatieprocessen.3 TQM heeft gevolgen voor OG omdat werknemers de inhoud van hun werkzaamheden opnieuw onder de loep moeten nemen en meer betrokken moeten worden bij beslissingen. In tijden van snelle en grote veranderingen is het soms noodzakelijk de kwaliteitsen productiviteitsverbetering te benaderen met de vraag: ‘Hoe zouden we te werk gaan als we alles van de grond af moesten opzetten?’ Dit is in essentie de benadering van business re-engineering.4 Ter illustratie kijken we naar het voorbeeld van een rolschaatsenfabrikant uit de jaren zeventig. Zijn product bestond uit een schoen met 28


wieltjes eronder. De doorsnee rolschaats was een leren enkelhoge laars met veters, gemonteerd op een stalen onderstel met vier wieltjes. Als onze fabrikant het principe van ‘continue verbetering’ hanteerde, zou hij kleine, incrementele verbeteringen aanbrengen. Hij besluit bijvoorbeeld inrijghaakjes toe te voegen, het gewicht van het leer te veranderen zodat de schoen lekkerder zit, of andere kogellagers te gebruiken om de wieltjes soepeler te laten ronddraaien. Velen van ons weten wel wat ‘in-lineskates’ zijn. Eigenlijk is dit een voorbeeld van re-engineering toegepast op de rolschaats. Het doel was een schaats te maken met een hogere snelheid, grotere wendbaarheid en betere stuurbaarheid. Via een totaal nieuw type schoen was dit doel realiseerbaar. De bovenkant werd gemaakt van gegoten plastic, bekend vanuit de skiwereld. De veters werden vervangen door handige klemmetjes. En de vier wieltjes, in twee paren van twee, maakten plaats voor vier tot zes plastic inline wieltjes. Het eindresultaat van deze re-engineering had nog maar weinig weg van de oude vertrouwde rolschaats en bleek in alle opzichten superieur. De rest is geschiedenis: de in-lineschaats ontketende een revolutie in de branche. Moderne managers begrijpen dat het succes van pogingen tot verbetering van kwaliteit en productiviteit afhangt van de betrokkenheid van werknemers. Het personeel is niet alleen een belangrijke factor bij de implementatie van veranderingen, maar

Figuur 1-2 Wat is Total Quality Management?

1. Veel aandacht voor de klant. Tot de klanten behoren niet alleen externe afnemers van producten en diensten, maar ook interne klanten (zoals het personeel op de expeditie of crediteurenadministratie), die weer als leveranciers fungeren voor anderen binnen de organisatie. 2. Zorg voor continue verbetering. Aan TQM komt nooit een einde. ‘Heel goed’ is niet goed genoeg, want kwaliteit kan altijd nóg beter. 3. Verbetering van de kwaliteit van alles wat de organisatie doet. Bij TQM bestrijkt kwaliteit een breed terrein: niet alleen het eindproduct, maar ook de aandacht voor een verzorgde aflevering, de snelheid van reacties op klachten, de wijze waarop telefoontjes afgehandeld worden. 4. Nauwkeurige metingen. TQM past statistische methoden toe om elke kritische prestatievariabele binnen de organisatie te meten. Deze variabelen worden daarna afgezet tegen standaardnormen of benchmarks om problemen op te sporen, waarna de oorzaken van de problemen blootgelegd en uit de weg geruimd worden. 5. Empowerment van werknemers. TQM betrekt lijnmedewerkers bij het verbeteringsproces. Dikwijls worden teams ingezet voor meer empowerment, die problemen traceren en oplossen.

29


zal ook in toenemende mate actief deelnemen aan de planning. OG kan managers helpen deze veranderingen goed te begeleiden. Vaardigheden in de omgang met mensen verbeteren Aan het begin van dit hoofdstuk legden we uit dat ‘mensgerichte’ vaardigheden van belang zijn voor effectief management. We zeiden: “Doel van dit boek is managers en aankomend managers te helpen bij de ontwikkeling van deze vaardigheden.” We zullen begrippen en theorieën die relevant zijn om gedrag van werknemers te verklaren en te voorspellen, door het hele boek heen presenteren. Daarnaast kom je meer aan de weet over concrete vaardigheden die je op je werk in praktijk kunt brengen. Je maakt onder meer kennis met allerlei manieren om mensen te motiveren, om beter te communiceren en effectievere teams op te zetten. Leidinggeven aan een pluriform personeelsbestand Een van de grootste en fundamenteelste problemen die momenteel spelen in westerse organisaties, is de aanpassing aan mensen die ‘anders’ zijn. Voor deze uitdaging hanteren we de term pluriform personeelsbestand. Pluriformiteit van het personeel betekent dat organisaties heterogener worden wat betreft geslacht, ras en etnische achtergrond. Maar onder dit kopje valt iedereen die van de ‘norm’ afwijkt. Niet alleen een voor de hand liggende groep als vrouwen, ook lichamelijk gehandicapten, homo’s en lesbiennes, bejaarden. Vroeger was het beeld van de ‘smeltkroes’ in zwang en gingen we ervan uit dat mensen die anders waren, zich vanzelf zouden willen aanpassen aan de rest. Maar nu onderkennen we dat werknemers niet zomaar hun culturele waarden en levensstijl opzijschuiven op hun werk. Organisaties moeten daarom uiteenlopende groepen mensen meer ter wille zijn en tegemoet komen aan hun eigen levensstijl, gezinssituatie en stijl van werken. De smeltkroes zal het veld ruimen voor een mentaliteit waarin verschillen onderkend en gewaardeerd worden.5 Hadden organisaties dan vroeger geen werknemers uit diverse bevolkingsgroepen? Jawel, maar ze maakten zo’n klein percentage van het actieve deel van de bevolking uit dat niemand veel aandacht aan hen schonk. Bovendien dacht men dat deze minderheidsgroepen uit zichzelf zouden integreren en assimileren. Vóór 1980 bestond de meerderheid van de actieve bevolking uit blanke mannen die fulltime werkten om hun niet-werkende vrouw en schoolgaande kinderen te onderhouden. Tegenwoordig is dit type werknemer juist in de minderheid! Momenteel vormen vrouwen 46 procent van het werkende deel van de Amerikaanse bevolking. Minderheden en immigranten zijn goed voor 23 procent.6 Het personeelsbestand van Hewlett-Packard bestaat voor 19 procent uit minderheden en voor 40 procent uit vrouwen. Misschien is de fabriek van Digital Equipment Corporation in Boston zijn tijd vooruit, want de 350 werknemers zijn mannen en vrouwen uit 44 landen en er worden 19 verschillende talen gesproken. Mededelingen van de directie verschijnen in het Engels, Chinees, Frans, Spaans, Portugees, Vietnamees en Haïtiaans Creools. 30


Een pluriform personeelsbestand heeft grote gevolgen voor de dagelijkse managementpraktijk. Managers moeten de filosofie van ‘iedereen op dezelfde manier behandelen’ opgeven en zó op verschillen ingaan dat werknemers voor het bedrijf behouden blijven en de productiviteit stijgt – zonder iemand te discrimineren. Wanneer ze positief omgaan met pluriformiteit, is dat bevorderlijk voor de creativiteit en vernieuwing in organisaties, terwijl tevens de besluitvorming verbetert als gevolg van de verschillende perspectieven op problemen.7 Wanneer ze niet goed raad weten met pluriformiteit, bestaat de kans op groter verloop, een moeizamer communicatie en meer interpersoonlijke conflicten. Reageren op mondialisering Landsgrenzen zijn geen belemmering meer voor bedrijven. Burger King is in handen van een Brits bedrijf en McDonald’s verkoopt hamburgers in Moskou. Exxon is in naam een Amerikaanse onderneming, maar 75 procent van de omzet komt uit de verkoop in het buitenland. Toyota maakt auto’s in Kentucky; General Motors maakt auto’s in Brazilië en Ford, dat een deel van Mazda bezit, plaatst hoge managers over van Detroit naar Japan om Mazda terzijde te staan. Uit deze voorbeelden blijkt dat de wereld een global village is geworden. Managers moeten dus leren met mensen uit andere culturen samen te werken. De mondialisering heeft tweeërlei uitwerking. Als manager loop je steeds vaker kans in het buitenland gestationeerd te worden. Je wordt misschien gedetacheerd naar een operationele divisie of dochteronderneming in een ander land. Daar zal je leiding moeten geven aan werknemers die waarschijnlijk heel andere behoeften, ambities en attitudes hebben dan je aan het thuisfront gewend was. Ten tweede zal je ook in je eigen land moeten werken met superieuren, collega’s en werknemers die in een andere cultuur opgroeiden. Jouw motivatie hoeft niet de hunne te zijn. Jij vindt je eigen communicatiestijl open en direct; zij ervaren jouw stijl misschien als bedreigend. Om goed met hen samen te werken moet je begrijpen hoe ze gevormd zijn door hun cultuur, en je managementstijl daarop afstemmen. Regelmatig zullen we in de rest van het boek terugkomen op de eisen die culturele verschillen stellen aan het aanpassingsvermogen van managers. Empowerment van werknemers Sla een willekeurig financieel-economisch tijdschrift op en je komt artikelen tegen over de veranderde relatie tussen managers en de mensen die onder hun verantwoordelijkheid vallen. Je leest dat managers nu betiteld worden als coach, adviseur, sponsor of facilitator. In veel organisaties worden werknemers tegenwoordig medewerkers genoemd. En de rollen van manager en werknemer vloeien in elkaar over.8 De besluitvorming verlegt zich meer naar de werkvloer, waar mensen de vrijheid krijgen om werkroosters en procedures te kiezen en problemen op te lossen. In de jaren tachtig werden managers aangemoedigd hun mensen te laten participeren in beslissingen. Nu gaan managers zelfs aanzienlijk verder en krijgen werknemers bijna volledige autonomie. 31


Een groeiend aantal organisaties maken gebruik van zelfsturende teams, die grotendeels zonder toezicht opereren. Wat is hier aan de hand? Managers zijn doende met empowerment van werknemers. Ze laten mensen zelf bepalen hoe ze hun werk aanpakken. En daarbij moeten managers leren de controle uit handen te geven, terwijl werknemers leren verantwoordelijkheid te dragen voor hun werk en de juiste beslissingen te nemen. In latere hoofdstukken zullen we zien hoe als gevolg van empowerment, leiderschapsstijlen, machtsrelaties, inhoud van werkzaamheden en organisatiestructuur veranderen. Innovatie en veranderingen stimuleren Wat is er toch gebeurd met W.T. Grant, Woolworth’s, Fokker en Sabena? Al die giganten zijn failliet! Waarom hebben andere giganten, bijvoorbeeld Sears, Boeing, KPN en Philips, radicale bezuinigingen doorgevoerd en duizenden werknemers laten afvloeien? Om niét failliet te gaan! Moderne succesvolle organisaties moeten innovatie aanmoedigen en de kunst van veranderen meester worden, anders is de kans groot dat ze het niet zullen redden. De organisaties die flexibel blijven, voortdurend werken aan kwaliteitsverbetering en hun rivalen vóór zijn met een constante stroom innovatieve producten en diensten, zullen zegevierend uit de strijd tevoorschijn komen. Domino’s heeft de ondergang van duizenden kleine pizzeria’s op zijn naam staan, omdat de bedrijfsleiders van de pizzeria’s dachten dat ze niets aan hun vertrouwde werkwijze hoefden te veranderen. Amazon.com bewijst dat het mogelijk is met succes boeken via Internet te verkopen en brengt zo een heleboel boekwinkels in de problemen. Fox Television is erin geslaagd een groot deel van het kijkerspubliek dat jonger is dan 25, met vernieuwende programma’s als The Simpsons, Beverly Hills 90210 en The X-Files weg te lokken van de veel grotere rivalen. De werknemers van een organisatie kunnen de aanzet geven tot innovatie en verandering of juist een struikelblok vormen. Managers moeten de creativiteit en tolerantie voor veranderingen stimuleren bij hun mensen. Op het terrein van OG vinden managers een schat aan ideeën en technieken die hen daarbij van dienst kunnen zijn. Het begrip ‘tijdelijkheid’ Verandering is altijd belangrijk geweest voor managers, maar vandaag de dag volgen veranderingen elkaar sneller op. Vroeger moesten managers een- of tweemaal per decennium een ingrijpende verandering doorvoeren. Tegenwoordig zijn veranderingen aan de orde van de dag voor de meeste managers. Continue verbetering houdt op zich al constante verandering in. De praktijk van het management werd vroeger gekenmerkt door lange perioden van stabiliteit met soms een korte periode van verandering tussendoor. Nu is het precies omgekeerd: lange perioden van continue verandering, met af en toe een korte rustperiode! De meeste managers en werknemers worden geconfronteerd met een we-

32


reld van permanente ‘tijdelijkheid’. Werkzaamheden zijn voortdurend onderhevig aan veranderingen. Daarom moeten werknemers ook voortdurend hun kennis en vaardigheden op peil houden om aan nieuwe eisen te voldoen. Van productiewerkers in bedrijven als Caterpillar, Chrysler en Reynolds Metal wordt verwacht dat ze gecomputeriseerde productieapparatuur kunnen bedienen. Dat stond 15 jaar geleden niet in hun functieomschrijving. Werkgroepen hebben eveneens een meer tijdelijk karakter. Vroeger werden werknemers vaak permanent aan één bepaalde afdeling toegewezen. Elke dag weer met dezelfde mensen samenwerken geeft een gevoel van zekerheid. Die voorspelbaarheid heeft plaatsgemaakt voor tijdelijke werkgroepen, voor teams die bestaan uit mensen van verschillende afdelingen en steeds van samenstelling wisselen. Als gevolg van de voortdurend veranderende werkzaamheden is roulatie aan de orde van de dag. Bovendien zijn de organisaties zelf ook in beweging. Continu reorganiseren ze divisies, doen ze slecht lopende activiteiten van de hand, krimpen ze in en vervangen ze werknemers in vaste dienst door tijdelijke arbeidskrachten. De moderne manager en de moderne werknemer moeten leren omgaan met tijdelijkheid. Ze moeten gewend raken aan flexibiliteit, spontaniteit en onvoorspelbaarheid. Organisatiegedrag heeft belangrijke inzichten te bieden in een wereld van continue verandering en helpt ons verzet tegen verandering uit de weg te ruimen en een organisatiecultuur te scheppen die goed functioneert bij veranderingen. Dalende loyaliteit bij werknemers Vroeger dachten mensen dat hun werkgever loyaliteit en goed werk zou belonen met een baan voor het leven, uitstekende arbeidsvoorwaarden en regelmatige loonsverhogingen. Maar rond 1985 gingen bedrijven als reactie op de wereldwijde concurrentie, vijandige overnames en leveraged buyouts hun traditionele beleid bijstellen. Ze wilden ‘lean and mean’ worden door fabrieken te sluiten, de productie te verplaatsen naar lage-lonenlanden, slecht renderende activiteiten af te stoten, hele lagen in de managementhiërarchie te schrappen, vaste medewerkers te vervangen door tijdelijke krachten en het beloningssysteem op basis van dienstjaren te verruilen voor prestatiebeloning. Dit gebeurde zowel in Noord-Amerika als in Europa. De grote Britse bank Barclays kromp zijn personeelsbestand in met 20 procent. Ook een aantal Duitse bedrijven hebben werknemers en managers laten afvloeien: elektronicafabrikant Siemens zette het mes in ruim 3000 banen in slechts één jaar tijd; staalfabrikant Krupp-Hoesch bracht zijn managementhiërarchie van vijf naar drie lagen terug en Mercedes-Benz van zeven naar vijf lagen. Deze veranderingen hebben een sterke daling in loyaliteit ten gevolg gehad.9 Werknemers zien dat hun werkgever zich minder voor hen inzet en voelen zich daarom zelf minder betrokken bij het bedrijf. Managers zullen met behulp van OG manieren moeten bedenken om enerzijds de nu minder loyale werknemers meer te motiveren en anderzijds de internationale concurrentiepositie van het bedrijf in stand te houden.

33


Ethischer gedrag Het is nauwelijks verrassend dat in een wereld van bezuinigingen, van hogere eisen aan de productiviteit en van een felle concurrentiestrijd veel werknemers geneigd zijn de kantjes eraf te lopen, het niet zo nauw nemen met regels en zich overgeven aan andere dubieuze praktijken. Steeds vaker worden ze geconfronteerd met ethische dilemma’s, met situaties waarin ze zelf moeten bepalen wat het juiste gedrag is. Moeten ze bijvoorbeeld illegale praktijken in hun bedrijf aan de grote klok hangen? Moeten ze opdrachten uitvoeren die niet stroken met hun eigen normen? Geven ze iemand die ze mogen een positievere prestatiebeoordeling omdat het anders de man in kwestie zijn baan kan kosten? Doen ze mee aan politieke spelletjes in de organisatie als ze daarmee een stapje hoger komen op de carrièreladder? Er bestaat geen eenduidige definitie van goed ethisch gedrag. De laatste jaren is de grens tussen ethisch en onethisch zelfs nog verder vervaagd. Werknemers zien hoe allerlei mensen in hun omgeving onethisch bezig zijn: overheidsfunctionarissen die zich laten omkopen of het niet zo nauw nemen met hun onkostenrekening; advocaten die goed op de hoogte zijn van de regels maar hun huishoudelijke hulp zwart betalen; succesvolle topmanagers die met voorkennis op de effectenbeurs grote winst maken; werknemers in andere bedrijven die massaal meedoen aan doofpotaffaires. Ze horen hoe deze mensen, als alles aan het licht komt, met smoesjes op de proppen komen: ‘iedereen doet het’ of ‘je moet pakken wat je pakken kunt’ of ‘ik dacht dat het niet zou uitkomen’. Managers en hun organisaties reageren op verschillende manieren op dit probleem. Ze verspreiden schriftelijke gedragscodes onder het personeel als richtlijn bij ethische dilemma’s. Ze organiseren seminars, workshops en trainingen om ethisch gedrag te stimuleren. Ze nemen adviseurs in dienst die bij ethische kwesties geraadpleegd kunnen worden, vaak zelfs anoniem. En ze treffen maatregelen om werknemers te beschermen die interne onethische praktijken onthullen. De moderne manager moet een ethisch gezond klimaat scheppen waarin mensen productief kunnen werken en waar duidelijkheid heerst over welk gedrag goed of fout is. In de volgende hoofdstukken zullen we bespreken hoe managers dat kunnen aanpakken.

DE INDELING VAN HET BOEK

Hoe kan dit boek je helpen om gedrag beter te verklaren, voorspellen en sturen? Wij zullen achtereenvolgens verschillende bouwstenen op elkaar stapelen. Figuur 1-3 toont drie niveaus van analyse in OG. We beginnen met het individuele niveau en eindigen op het niveau van de organisatie, terwijl we ondertussen steeds meer inzicht opdoen in het gedrag van en in organisaties.

34


Figuur 1-3 Niveaus van OG-analyse

Niveau van de organisatie Niveau van de groep Niveau van het individu

De hoofdstukken 2 tot en met 6 gaan over het individu. We kijken eerst naar de fundamenten van individueel gedrag: waarden, attitudes, percepties en leerprocessen. We sluiten dit deel af met een bespreking van motivatie en individuele besluitvorming. Het gedrag van mensen in een groep is méér dan het totaal van gedragingen van alle individuele leden samen. Mensen vertonen ander gedrag in een groep. In de hoofdstukken 7 tot en met 12 komt groepsgedrag aan de orde. We presenteren een model voor groepsgedrag, kijken naar methoden om teams effectief te laten functioneren, bespreken communicatie en besluitvorming in groepen. Vervolgens verdiepen we ons in de belangrijke onderwerpen van leiderschap, vertrouwen, macht, politiek, conflicten en onderhandelingen. Net zoals groepen méér zijn dan de som van de individuele leden, zo zijn organisaties meer dan de som van een aantal groepen. In de hoofdstukken 13 tot en met 17 wordt uiteengezet hoe organisatiestructuur, functie-ontwerp en technologie het gedrag beïnvloeden, welk effect formele prestatiebeoordelings- en beloningssystemen hebben op mensen, dat iedere organisatie een eigen cultuur heeft die medebepalend is voor het gedrag van haar leden, en welke veranderings- en ontwikkelingstechnieken managers kunnen toepassen om voor de organisatie gunstig gedrag tot stand te brengen.

35

inleiding op organisatiegedrag

Recommend Documents