Besturen op Maat
1
Besturen op Maat Inleiding Voor u ligt de notitie Besturen op Maat. Deze notitie is een handvat voor het inrichten en uitvoeren van de regionale managementcyclus binnen de Veiligheidsregio’s. Medio 2012 is door de Veiligheidsregio Noord- en Oost Gelderland (VNOG) het initiatief genomen voor het project P&C op Maat. Dit project had tot doel de verschillende managementcycli van de veiligheidsregio met elkaar in verbinding te brengen en te komen tot een samenhangend sturingsproces waarin beleid, financiën, risicobeheer, kwaliteit en borging tot hun recht komen. Hiermee beoogt de directie van de VNOG niet alleen een professionalisering van de besturing te bereiken, maar ook een duidelijke efficiencyverbetering in de (deel)processen. Een extra stimulans hierbij was de wens van de klankbordgroep van het landelijke project Cicero (kwaliteitsontwikkeling voor de brandweer) om de ontwikkelde kwaliteitscycli beter te laten aansluiten bij de bestaande cycli in de regio’s en daarmee Cicero als systematiek beter te kunnen implementeren in de regio`s. In een aantal sessies met leidinggevenden, inhoudelijk deskundigen en betrokken beleidsmedewerkers is op interactieve wijze gebouwd aan een eigen sturingsmodel, dat in deze notitie verder wordt toegelicht. Dit model wordt nu voorgelegd aan de directie om het vast te stellen. Dat is dan tevens het startschot voor de tweede fase van het project, waarin bij de verschillende stappen de juiste in- en outputinstrumenten/producten worden toegevoegd. Hiervoor worden zowel bestaande instrumenten herijkt als nieuwe instrumenten ontwikkeld. De verwachting is dat deze fase medio 2013 gereed is. Bij de ontwikkeling van dit sturingsmodel stond de volgende betekenis van besturen centraal: (Be)sturen is richting geven aan mensen, het leiden en stimuleren van medewerkers, collega’s, stakeholders en (samenwerkings)partners om samen en in samenwerking doelen te realiseren die van tevoren zijn bepaald. Met dit sturingsmodel streven we dan ook naar meer resultaat door betere sturing. Januari 2013 Ron Holleman & projectleider P&C op Maat VNOG
Léon Haver projectbegeleider Het Ontwikkelaarsgilde
2
1.
Resultaatgericht Sturen in Samenhang
In de huidige tijd worden hoge eisen gesteld aan een veiligheidsregio. Bestuur en burgers worden kritischer, medewerkers veeleisender en de (keten)partners zijn ook volop in beweging. Voor veiligheidsregio’s is het dus belangrijk om een heldere en samenhangende koers te bepalen waarlangs de ambities gerealiseerd kunnen worden. De samenhang geldt uiteraard voor alle interne teams (kolommen, clusters, afdelingen, sectoren), maar ook in samenhang met de externe veiligheidspartners. 1.1
Uitgangspunten van sturen binnen de VNOG
In het project P&C op Maat zijn een aantal uitgangspunten voor sturing bepaald. Daarbij is met een schuin oog naar algemeen aanvaarde sturingsprincipes gekeken en naar uitgangspunten die binnen Brandweer Nederland worden gehanteerd, o.a. met het project Cicero. • • • • • •
• •
Het beleid vormt de basis voor sturing en begroting Het basisprincipe van sturen is de zogenaamde PDCA-cyclus: Plan – Do – Check – Act. Daarbij wordt aanvullend de IMWR-cyclus gehanteerd: Inspireren – Mobiliseren – Waarderen en Reflecteren. Op strategische en tactisch niveau zijn de beleidsambities bepalend voor de koers van onze organisatieontwikkeling. Op operationeel procesniveau zijn de wettelijke en regionale normen de leidraad voor ontwikkeling. De basishouding van (Rijnlands) sturen is vakmanschap, verbinden en vertrouwen (van controle naar control) Sturen wordt gezien als een samenspel tussen de inhoudelijke componenten, voorspelbaarheid en beheersbaarheid, en gedragscomponenten inzicht, begrip en cultuur. Ontwikkeling van sturing betekent ontwikkelen op beide sporen. Sturen doen we in Samenhang. o Samenhang en consistentie in beleid wordt gecreëerd door een meerjarig strategisch kader door te vertalen naar alle onderdelen van de veiligheidsregio o Samenhang in alle betrokken sturingsprocessen: Beleid Financiën Kwaliteit (Risico)beheersing o Er bestaat samenhang tussen de inspanningen in de organisatiegebieden en resultaten o Indicatoren om te sturen worden ook ingevuld door clusters/sectoren/afdelingen. Bestuurscommissie kan hier voor eigen cluster indicatoren aan toevoegen Er wordt aangesloten op het gedachtegoed van het INK-managementmodel als sturingsmodel. Sturen is meer dan een feitelijke en rationele aangelegenheid. Vanuit feiten wordt gedrag beïnvloed, wat weer tot (feitelijke) verbeteringen leidt. Sturen is dan ook een continue leerproces.
Deze uitgangspunten zijn leidraad in deze notitie. De notitie beschrijft dan ook niet de werkelijkheid van nu, maar de ambitie voor de komende tijd om het geïntegreerde besturingsproces in de organisatie verder vorm te geven. In fase 2 van het project, die volgt op deze notitie, worden alle producten/instrumenten onder de loep genomen en waar nodig vernieuwd, aangepast of kunnen zelfs vervallen. 1.2
Besturingsniveaus
Het managementproces kent drie niveaus: 1. Strategisch niveau– veiligheidsregio als geheel. De sturing ligt bij de directie, binnen de kaders die door het bestuur worden gesteld. 2. Tactisch niveau – invulling per kolom. Sturing ligt bij cluster- en sectorhoofden. Kaders worden bepaald door de strategische koers. 3. Operationeel niveau – vertaling naar afdelingen en/of teams. Hiërarchische sturing door afdeling- en teamhoofden. Functionele sturing door proceseigenaren. Ook vindt op alle drie de niveaus verantwoording plaats naar het bovenliggend niveau. 3
De bestuurscommissies binnen VNOG nemen hierbij nog een bijzondere plek in. Het Algemeen Bestuur heeft de verantwoordelijkheid voor de basisbrandweerzorg gemandateerd aan de bestuurcommissies, die daarover afspraken maken met de clustercommandanten. Vanuit de clusters vindt dan ook een dubbele verantwoording plaats. In figuur 1 zijn de besturingsniveaus grafisch weergegeven
Planning
(Bij)sturing
Control
Algemeen Bestuur
Plannen en begroten
Strategisch besturingsproces (VR niveau)
Beheren en verantwoorden
Directie VR Bestuurscommissie
Plannen en begroten
BMT GHOR RVB
Tactisch besturingsproces (kolom/cluster niveau)
Bestuurscommissie
Beheren en verantwoorden
cluster- & sector hoofden
Plannen en begroten
Operationeel besturingsproces (afdeling/team niveau)
Beheren en verantwoorden
Organisatie onderdelen figuur 1: besturingsniveaus binnen VNOG
4
2.
Het sturingsproces
Het meerjarig perspectief
Het jaarperspectief
Beheer en verantwoording
figuur 2: het sturingsproces
Figuur 2 toont het proces dat doorlopen wordt om resultaatgericht te sturen in samenhang. Het sturingsproces kent drie belangrijke onderdelen: 1) Het meerjarig perspectief: Het meerjarig perspectief betreft de veiligheidsregio als gehele entiteit en geeft richting voor de komende vier jaar. De directie van de veiligheidsregio is primair verantwoordelijk voor het meerjarig perspectief en legt daarover verantwoording af aan het Algemeen Bestuur. Het Algemeen Bestuur kan vooraf kaders meegeven aan de directie. Deze kaders kunnen zowel van inhoudelijke aard zijn, zoals financiële en/of beleidskaders, maar ook van procesmatige aard: doorlooptijd, betrokkenen etc. Het verplichte planfiguur ‘meerjarig multidisciplinaire beleidsplan’ is een belangrijk brondocument in de ontwikkeling van dit meerjarig perspectief. Het advies is om eens in de vier jaar het meerjarig perspectief uitgebreid op te stellen en de tussenliggende jaren, de missie, visie en de interne en externe analyse te actualiseren en eventuele nieuwe inzichten door te vertalen naar de strategische koers en de onderliggende plannen. Het resultaat mondt uit in een Strategisch meerjarenbeleidsplan, inclusief stuurindicatoren en meerjarig financieel kader. 2) De jaarperspectief: De doorvertaling van het meerjarig perspectief naar achtereenvolgens de clusters en sectoren is de taak voor de cluster- en sector-MT’s. Op het niveau van de clusters en sectoren kan nog extra input worden toegevoegd om tot passende jaarplannen met begrotingen te komen. Voor de brandweer geldt dat de bestuurscommissies nog aanvullende kaders kunnen stellen op het gebied van de basisbrandweerzorg en eventuele lokale taken binnen de regionale kaders. Binnen de clusters en sectoren, daar waar van toepassing, wordt vervolgens deze jaarplanning verder verbijzonderd naar team- en/of afdelingsniveau. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij de teamleiders en afdelingshoofden. Ook het ondersteunende beleid, kwaliteitsmanagement en de bedrijfsvoeringsonderdelen, beschrijven wat de ambities en doelstellingen voor hen betekenen.
5
Uit deze verschillende jaarplannen kunnen acties worden gedestilleerd die cluster- of sectoroverstijgend zijn. Deze worden dan ook vastgelegd in een jaarplan veiligheidsregio. Deze wordt voorzien van een geconsolideerde begroting, waar op directieniveau gestuurd wordt en naar het bestuur toe verantwoording over wordt afgelegd. Tevens worden er afspraken gemaakt over inrichting en uitvoering van het beheer en verantwoording en worden er accenten gelegd voor het komend jaar. 3) Beheer en verantwoording: Wanneer de planvorming is afgerond, worden de acties uitgevoerd in de praktijk. (Bij)sturen in samenhang vraagt ook een samenhangend beheer en transparante verantwoording in de vorm van management- en bestuursrapportages. Op elk besturingsniveau stelt dit andere eisen bijvoorbeeld op het gebied van detaillering en frequentie. De uitvoering van de kwaliteitszorg speelt hier een belangrijke rol, zowel op veiligheidsregioniveau (strategische kwaliteitszorg o.a. d.m.v. collegiale visitatie) als op organisatieniveau (tactische kwaliteitszorg) en procesniveau (operationele kwaliteitszorg). Zowel Cicero als HKZ bieden hier de handvatten voor. Het lijkt alsof de stappen in het sturingsproces na elkaar doorlopen worden, maar niets is minder waar. Het is een dynamisch proces waarbij op verschillende momenten vooruit of achteruit wordt gekeken. Pas als de plancyclus volledig is doorlopen, kunnen alle plannen definitief worden vastgesteld.
6
3.
Toelichting op de processtappen
In dit hoofdstuk staat een nadere uitwerking van de verschillende stappen van het sturingsproces. Daarbij een overzicht van relevante producten die als input of resultaat bij de betreffende fase horen. Dit overzicht is niet limitatief en zal in fase 2 van het project P&C op Maat verder worden aangevuld, aangepast en uitgewerkt. Wij nodigen ook collega-regio’s van harte uit om hun producten te delen, zodat we opgedane kennis en ervaringen kunnen benutten. 3.1
Het meerjarig perspectief
Het meerjarig perspectief Inputdocumenten •Meerjarig multidisciplinaire beleidsplan •Regionaal Risicoprofiel •Div. documenten t.b.v. externe analyse •Visitatierapport •Ontwikkelplannen •Managementrapportages •… Outputdocumenten •Strategisch meerjarenplan incl. meerjarenbegroting
Maken/herijken missie Uitvoeren in- & externe analyses Formuleren strategische koers VR
Bepalen doelwaarden Bepalen doelwaarden kwaliteit organisatie resultaten
Bepalen meerjarige speerpunten VR
3.1.1 Inleiding Het is van belang om stil te staan bij een aantal aspecten, voordat met het proces wordt begonnen. Vragen die van belang zijn om vooraf te beantwoorden zijn bijvoorbeeld: • Welke zwaartepunten wil de veiligheidsregio leggen in het traject? • Zijn er landelijke ontwikkelingen waar rekening mee moet worden gehouden? • Wie vervult welke rol in het proces, wie wordt bij het proces betrokken en is er behoefte aan (externe) begeleiding? • Wanneer worden welke stappen gezet, wanneer worden bijeenkomsten georganiseerd en hoe vindt de besluitvorming plaats, rekening houdend met verplichte (gemeentelijke) deadlines? • Hoe organiseren we de verbinding met de medewerkers die niet direct bij het sturingsproces zijn betrokken? Hoe stellen we hen op de hoogte? 3.1.2 Maken/herijken missie en visie De missie beschrijft het bestaansrecht van de veiligheidsregio en geeft aan waar de mensen van de veiligheidsregio voor staan, wat hun identiteit en waarden zijn en wat ‘de belofte’ is aan de stakeholders. Een missie formuleer je in beginsel voor een langere periode (minimaal 4 jaar), tenzij er zeer grote wijzigingen optreden in de organisatie(context).
De missie geeft richting. Het is dan ook van belang om de missie te concretiseren (in een toelichting) naar gewenste normen en (kern)waarden en bijhorend gedrag. Als medewerkers zich in de missie herkennen en deze aansluit op hun persoonlijke doelen en waarden, zorgt dit voor een gevoel van trots en saamhorigheid. De missie geeft antwoord op vragen als: Waar staat de veiligheidsregio voor, wat is het bestaansrecht van de veiligheidsregio? Waar onderscheidt de veiligheidsregio zich in? Welke waarden en gedragingen zijn daarbij voor ons van belang?
7
De visie geeft antwoord op vragen als: Hoe zien we de toekomstige omgeving van de veiligheidsregio? Wat willen we dan als veiligheidsregio bereikt hebben? Hoe willen we dat bereiken? Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van scenarioplanning om inhoud te geven aan een visie.
De visie is een algemeen toekomstbeeld van veiligheidsregio in haar omgeving. Het geeft aan waar de mensen uit de veiligheidsregio voor gaan. Omdat een visie gaat over zaken in de toekomst, wordt een visie soms bijgesteld aan de tijdsgeest. Dit wordt jaarlijks getoetst. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de directie.
3.1.3 Uitvoeren interne en externe analyse Met een interne en externe analyse maakt de veiligheidsregio een risicoanalyse op strategisch niveau, waarbij zij zich een beeld vormt van de interne sterkten en zwakten en de externe kansen en bedreigingen. Daarmee kan de directie van de veiligheidsregio afgewogen strategische keuzes maken. In de externe analyse worden de kansen en bedreigingen bepaald waar de veiligheidsregio de komende tijd rekening mee moet houden. Daarbij is het Een externe analyse bestaat belangrijk om algemene landelijke ontwikkelingen en trends te veelal uit: vertalen naar de eigen regio aangevuld met regiospecifieke Een DESTEP*-analyse trends en ontwikkelingen. Het Instituut Fysieke Veiligheid Een regionaal risicoprofiel (IFV)/Brandweer Nederland/GHOR Nederland zijn belangrijke (Keten)partneranalyse bronnen. Daarnaast zijn de trends bij netwerk- en ketenpartners belangrijke input. Intern wordt gekeken naar alle relevante beleidsterreinen. Hierbij is het INK-managementmodel als hulpmiddel gebruikt, omdat het INK-managementmodel niet alleen binnen de brandweer en bij vele gemeenten geadopteerd is als sturingsmodel, maar ook omdat de HKZ-systematiek, het kwaliteitszorgsysteem van de GHOR, hier prima op aansluit Binnen het veiligheidsveld wordt momenteel gewerkt aan het opzetten van een strategische toets in de vorm van een visitatie, dat als belangrijke input dient. Ook kunnen interne documenten, zoals ontwikkelplannen vanuit het kwaliteitsproces, benut worden. 3.1.4 Formuleren strategische koers VR en bepalen speerpunten Met alle informatie wordt gekeken hoe de in- en externe elementen elkaar beïnvloeden. Daaruit kunnen conclusies worden getrokken. Over deze conclusies heen wordt een aantal ‘rode draden’ gelegd: strategische bewegingen die de veiligheidsregio wil maken om recht te doen aan één of enkele conclusies. Dit zijn de strategische speerpunten. Meestal worden er 3 tot 5 geformuleerd, wordt de looptijd per speerpunt bepaald en zo nodig geprioriteerd over de komende vier jaren. Elk speerpunt geeft een specifieke beweging aan die de veiligheidsregio wil maken. Daarbij kan wel rekening worden gehouden met de afzonderlijke kolommen van de regio, maar het gaat er vooral om wat de kolommen bindt. Elk van deze speerpunten wordt voorzien van een aantal stuurindicatoren, waarmee directie en bestuur kan monitoren of de gewenste beweging wordt gemaakt. De indicatoren zijn veelal een mix uit de resultaatgebieden1 van het INK. Aristoteles biedt de nodige input om de passende stuurindicatoren te kiezen. Door deze indicatoren te voorzien van de huidige waarde en de doelwaarde wordt de gewenste beweging geconcretiseerd. Met behulp van deze strategische speerpunten wordt de strategische koers van de veiligheidsregio geformuleerd. Dit is een tot de verbeelding sprekende volzin die aangeeft wat de komende vier jaar voor de veiligheidsregio moet onderscheiden van de voorgaande jaren. Daar waar de missie het bestaansrecht van de veiligheidsregio aangeeft, beschrijft de strategische koers de richting voor de komende jaren.
1
Alternatief voor de resultaatgebieden van het INK is bijvoorbeeld een Balanced Score Card (Norton & Kaplan) * Analyse van Demografische, Economische, Sociale, Technologische, Ecologische en Politieke ontwikkelingen
8
Op basis van de strategische koers en de speerpunten kan een strategische personeelsplanning worden gemaakt (wat heb ik wanneer aan capaciteit en kwaliteit nodig om de ambities te bereiken?). Op basis van deze input kan een meerjarenbegroting worden gemaakt. Het resultaat is een Strategisch meerjarenplan, inclusief beleidsambities en begroting/kadernota. Het strategisch meerjarenplan heeft een veiligheidsregiobrede insteek. Om de accenten van de verschillende kolommen aan te geven kan er ook een hoofdstuk worden opgenomen waarin een meerjarenperspectief wordt gegeven per kolom.
3.2
Het jaarperspectief Input
•Zelfevaluaties/organisatie audit/thematisch onderzoek •Consolidatierapportage •Uitgangspunten begroting •Specifieke ‘kolom’-informatie •Normenkader •…
Het jaarperspectief Jaarplanning Brandweer Jaarplanning GHOR Jaarplanning RVB
Outputdocumenten
•Jaarplannen incl. begroting • GHOR • Brandweerclusters • Brandweerzorg • Bedrijfsvoering • Ondersteunend beleid •Jaarplan Veiligheidsregio incl
Jaarplanning bedrijfsvoering incl. ondersteunend beleid Concretiseren jaaracties VR en definitief begroten
geconsolideerde begroting
3.2.1 Doorvertaling clusters en sectoren Het strategisch plan beschrijft de meerjarige koers van de veiligheidsregio als geheel. Vanuit het strategisch meerjarenplan kunnen nu de beleidsambities voor de kolommen worden benoemd, die als vertrekpunt worden gebruikt voor de ontwikkeling van de brandweerclusters en daarmee voor de tactische organisatie audits. De speerpunten dienen nu vertaald te worden naar acties voor de sector of het cluster. Een belangrijke eerste stap is om de in- & externe analyse die gemaakt is te vertalen naar de consequenties voor de sector of het cluster. Organisatiebrede benoemde sterke en zwakke punten hoeven immers niet (in dezelfde mate) voor elke kolom te gelden. Hetzelfde geldt voor de benoemde kansen en bedreigingen. Aanvullend kan ook nog worden geïnventariseerd of er specifieke kansen/bedreigingen of sterkten/zwakten zijn voor de sector of het cluster. Hiervoor kan aanvullende input worden gebruikt zoals: • Rapportages van tactische audits en/of zelfevaluaties • Eventuele consolidatierapportage en ontwikkelplan n.a.v. de tactische audits. • Uitgangspunten begroting • Specifieke ‘kolom’-informatie zoals Brandweer Over Morgen • Normenkader • Regionale en of lokale ontwikkelingen
9
• Ook kan een thematisch onderzoek2 worden gebruikt als input. Specifiek voor de brandweerclusters kunnen de bestuurscommissies nog aanvullende ‘clusterkaders’ worden gesteld met betrekking tot de basis brandweerzorg en lokale taken. Dit alles kan leiden tot een of twee aanvullende cluster- of sectorspecifieke speerpunten. Vervolgens zullen de speerpunten vertaald moeten worden naar acties voor het cluster. Bij de doorvertaling naar acties worden als het ware de volgende vragen beantwoord: a) Wat gaan wij als cluster/sector doen om de (doorvertaalde) speerpunten te realiseren? b) Welk resultaat/beoogd effect willen we daarmee behalen? Dit zijn nadere invullingen van de indicatoren en doelwaarden die in het strategisch proces zijn benoemd, mogelijk aangevuld met eigen indicatoren. c) Welke concrete mijlpalen worden hieraan gekoppeld? d) Hoe houden we zicht op de voortgang? Ook wordt een risicoanalyse gemaakt op het voorlopige jaarplan. Hierbij wordt gekeken welke risico’s er voorzien kunnen worden die de realisatie van het jaarplan in de weg kunnen zitten en welke preventieve en/of curatieve maatregelen daarbij opportuun zijn. Bij het beantwoorden van deze vragen moet ook rekening gehouden worden wat dit van de mensen vraagt, zoals kwalitatief als capacitair. Vervolgens wordt een begroting gemaakt en bepaald welke overige middelen nodig zijn om de ambities te realiseren. Het resultaat van deze fase zijn de jaarplannen van alle clusters en sectoren, inclusief begroting en de beleidsambities. 3.2.2 Doorvertaling naar afdelingen/teams en ondersteunend beleid Als de concept cluster- en sectorplannen klaar zijn, worden deze verder geconcretiseerd naar de afdelingen en teams. Dit gebeurt op een vergelijkbare wijze als het tactisch niveau. Echter zal een vertaling van de interne en externe analyse in de regel niet nodig zijn. Voor de afdelingen en teams is wel de aandacht voor de verbeteringen die uit de operationele zelfscans en audits komen een punt van aandacht. Immers in de teams worden de operationele processen uitgevoerd, waar de zelfscans en audits op focussen. Een waardevolle aanvulling hierbij is de weging van de mensfactor, oftewel de inspiratie en motivatie (IMWR) binnen het team. Op basis van de plannen en ambities die zowel veiligheidsregiobreed als door de clusters en sectoren zijn geformuleerd kan ook het ondersteunend beleid worden geschreven. Dit zijn de PIOFACH3-velden en kwaliteitsmanagement. Resultaat van deze fase zijn de team- en afdelingsplannen inclusief begroting en stuurindicatoren. 3.2.3 Concretiseren jaaracties VR en begroten Zoals al eerder aangegeven vindt het planningsproces op de verschillende niveaus iteratief plaats. Immers, pas als plannen en indicatoren zijn benoemd kan gekeken worden of de oorspronkelijke hoger liggende ambities en doelwaarden daadwerkelijk worden bereikt en of de totale ambities wel haalbaar zijn. Deze zogenaamde consistentie- en haalbaarheidscheck wordt uitgevoerd door bedrijfsvoering i.s.m. de business controller. Als uit deze checks blijkt dat de doelwaarden niet worden gehaald en/of de financiële kaders worden overschreden, dan vindt bijstelling van de plannen plaats. Nadat deze checks zijn gedaan worden de “cluster- en sectoroverstijgende” acties vastgelegd in een veiligheidsregio-jaarplan en deze wordt voorzien van een (geconsolideerde) begroting. Deze begroting wordt op basis van de cluster- en sectorplannen opgesteld en dient te worden goedgekeurd door het bestuur.
2
Een thematisch onderzoek geeft inzicht in de mate waarin specifieke onderwerpen geïmplementeerd zijn in de organisatie en/of waar deze verbeteringen behoeven inclusief een tijdspad van het realiseren van deze verbeteringen 3 PIOFACH is een acroniem van Personeel, Inkoop, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie & Huisvesting
10
3.3
Beheer en verantwoording Inputdocumenten
•Zelfscan/operationele audit •Regionaal Risicoprofiel
Beheer en verantwoording Operationeel control (maand)
Outputdocumenten •Bestuursrapportages •Managementrapportages en financiële verkenningen •Clusterrapportages •Jaarverslag •Jaarrekening
Tactisch control (kwartaal) Strategisch control (jaar)
3.3.1 Inrichten control Zodra de plannen en de begroting gereed zijn, worden er afspraken gemaakt voor het beheer en de verantwoording. Hiermee wordt een basis gelegd voor een continue controlproces. De afspraken hebben betrekking op: • managementinformatie: aard, inhoud en frequentie van overzichten die worden verstrekt per besturingsniveau; • overlegstructuur of verantwoordingsstructuur: afstemmen van momenten waarop managementinformatie beschikbaar komt met overlegmomenten per besturingsniveau; • risicoanalyse: stilstaan bij de vraag wat allemaal de voorgenomen planning en doelstellingen kan doorkruizen en eventueel aanvullende maatregelen bepalen. In de processen worden een op het proces toegeschreven hoeveelheid beheersmaatregelen gebouwd. Het aantal interne controles en onafhankelijke toetsen kan daardoor tot een minimum beperkt blijven. De aandacht van control kan daardoor verschuiven naar die processen die de meeste aandacht nodig hebben. In de eerste plaats wordt continue informatie verzameld. Deze informatie wordt op zijn waarde beoordeeld. De ingedikte hoeveelheid informatie strekt zich uit over een zestal resultaatgebieden: beleid & strategie, financieel management, procesmanagement, risicomanagement, informatiemanagement, project-, programma- en verandermanagement. Deze zes aandachtsgebieden en de daarvoor beschikbare informatie vormen de basis voor de managementgesprekken. Uit dit proces volgt periodiek een rapportage over control in het algemeen, periodiek kunnen op de individuele resultaatgebieden ook rapportages volgen. Dit alles naar de periodieke reguliere verantwoordingsinformatie die uit de processen voortkomt. 3.3.2 Uitvoeren control Control, ofwel beheren en verantwoorden, is een continu proces. De essentie is het checken van gemaakte afspraken en het bijsturen van acties én het gedrag in de organisatie. Er worden drie niveaus onderscheiden die aansluiten op de besturingsniveaus: Operationeel control: toezien of de uitvoering van de werkzaamheden correct gebeurt en of daarmee ook het beoogde effect wordt bereikt. De direct leidinggevende is verantwoordelijk voor de operationele control. De operationele kwaliteitszorg, zelfscan en operationele audit, is een belangrijke ondersteuning hierbij. Door kortcyclisch oftewel op verschillende momenten gedurende het jaar een zelfscan of een operationele audit uit te voeren op een of enkele processen die aandacht vragen, kan direct de kwaliteit worden bewaakt en verbeterd. Ook kan hier een thematisch onderzoek worden ingezet. Om tot een goede ondersteuning te komen voor deze operationele audits is het aan te bevelen dat de kwaliteitsadviseur op basis van de jaarplannen samen met de leidinggevenden een planning maakt wanneer wat getoetst wordt. Wanneer dit over de afdelingen en teams heen gebeurt ontstaat er een meet- & toetskingskalender waarmee de capaciteit goed kan worden ingepland. De financiële beheersprocessen vormen eveneens een belangrijke schakel in het operationele control-proces. Het handboek AO/IC is hierbij een richtlijn. Operationeel control is een maandelijks proces. 11
Tactisch control: nagaan of de oorspronkelijke geplande acties leiden tot realisatie van de ambities (doelwaarden) van de clusters/sectoren en de veiligheidsregiobrede acties. Daarbij wordt gekeken of de bijhorende middelen daarmee in de pas lopen. De uitvoering hiervan is een samenspel tussen de leidinggevende en bedrijfsvoering, ondersteund door de business controller. De zelfevaluatie en de organisatie audits zijn waardevolle instrumenten uit de tactische kwaliteitszorg die ook ingezet kunnen worden om de ontwikkeling van de clusters en sectoren te blijven monitoren. Dit vindt dan eens per jaar plaats. Inzet van welk instrument, zelfevaluatie, thematisch onderzoek en/of organisatieaudit, wordt samen met de kwaliteitsadviseur bepaald en wordt opgenomen in het kwaliteitsbeleid. Ook dient er separaat verantwoording te worden afgelegd door de brandweerclusters aan de bestuurscommissies over ‘clusterkaders’ omtrent de basis brandweerzorg en eventuele lokale taken. Naast de kwartaalverantwoording door en aan management door middel van een managementrapportage (marap) vindt ook tweemaal per jaar verantwoording aan het bestuur plaats door middel van een bestuursrapportage (Burap). Ook dit is zowel een beleidsverantwoording als een financiële verantwoording. Strategisch control: nagaan of de onderliggende uitgangspunten van afspraken en doelstellingen nog correct zijn. De wereld staat immers niet stil. Dit vindt in beginsel eenmaal per jaar plaats, bijvoorbeeld als onderdeel voor het strategische planningsproces, door de interne- en externe analyse opnieuw langs te lopen. Ook vindt er jaarlijks een jaarverantwoording plaats met behulp van een jaarverslag en de jaarrekening.
12
4
Tot slot
Resultaatgericht Sturen in Samenhang is een continue leer en ontwikkeltraject. In eerste instantie leidt het tot meer inzicht, begrip en samenhang, vervolgens tot een grotere voorspelbaarheid van resultaten en daarna tot een concrete verbetering van de resultaten. De ontwikkeling van de veiligheidsregio verloopt niet alleen via de inhoudelijke componenten (voorspelbaarheid en beheersbaarheid), maar ook via de ontwikkeling van de gedragscomponent (inzicht, begrip en cultuur). Het samenspel kan alleen succesvol worden uitgevoerd als er vertrouwen wordt gegeven. Dit uit zich in het delegeren van sturingsverantwoordelijkheid op de juiste niveaus en een heldere rol- en verantwoordelijkheidsverdeling (zie ook besturingsniveaus, § 1.2). Dat houdt niet alleen in kunnen loslaten maar ook kunnen conformeren aan gemaakte afspraken. Zoals eerder aangegeven is dit document niet het einde van P&C op Maat. In fase 2 van het project starten we enerzijds met het doorleven van betekenis van deze opzet voor onze organisatie. Het heeft namelijk consequenties voor alle besturingsniveaus en we zullen met onze producten daar goed op moeten (gaan) aansluiten. Dit betekent dat we bestaande producten zullen aanpassen, en deels laten vervallen, nieuwe producten zullen ontwikkelen danwel overnemen van collega-regio’s. Het is in ieder geval een leerproces waarmee we niet alleen de besturing van VNOG verder willen brengen, maar ook de kwaliteit van onze dienstverlening naar onze stakeholders willen versterken.
13
