01
mei 2012
METRIUM magazine
Reflecties Besturen is meer dan op het geld letten Actueel Forse krimp als management-proces: het moet nu eenmaal Update METRIS de nieuwe informatieomgeving van METRIUM
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
01
01
Inleiding
Inhoud
Het digitale kantoor komt eraan De bedrijfsvoering in het onderwijs ontwikkelt zich in rap tempo. Steeds vaker zien we dat onderwijsorganisaties serieus inzetten op het doorontwikkelen van financiële deskundigheid. Het is een proces dat nog wel een tijdje zal duren en het juiste pad zal met vallen en opstaan worden gevonden. Financieel beheer in onderwijsorganisaties en het ‘in control’ zijn van zowel de financiën als het onderwijskundig resultaat vraagt veel van besturen en directeuren. Het is een niet te stuiten ontwikkeling die past bij verantwoordelijke besturen die zelf invloed willen hebben op de prestaties van de eigen organisatie, die zelf ondernemerschap tonen en die zich niet als een soort slachtoffer van overheidsbeleid willen opstellen.
01
Beeld van een ondernemende plattelandsschool in Noord-Friesland
6
Het is logisch dat onderwijsinstellingen daarom gaan nadenken over ‘insourcen’ van expertise. Vooral organisaties die door fusies groter zijn geworden willen zoveel mogelijk in eigen hand houden. De verwachting is dat er daardoor betere en snellere informatievoorziening zal zijn, bijvoorbeeld op het gebied van de voortgang van de begroting. De financiële bewaking, zo is de overweging, wordt strakker. Vertraagde informatie leidt immers tot een te late onderkenning van problemen.
Ambitieus bestuur is nu al bezig met 2020
8
De hiervoor benodigde ICT investeringen en inhoudelijke expertise wordt echter onderschat. Natuurlijk zijn er systemen op de markt die van alles beloven. Maar betere en snellere informatie komt helaas niet uit de lucht vallen. Afgezien van de kosten is er veel kennis en inspanning nodig om deze systemen in te richten en af te stemmen op de dagelijkse beslissingen binnen het onderwijs. Daarbij komt nog de deskundigheid om verschillende systemen op elkaar te laten aansluiten en te ontwikkelen in aansluiting op de veranderingen in het onderwijs. Onderling afstemmen blijft nodig omdat totaaloplossingen op het gebied van ICT en administratie niet bestaan en nooit zullen bestaan. Als advies- en administratiekantoor kennen we de valkuilen van (te) mooie systemen en in onze branche zien we vergelijkbare worstelingen. En toch: onze klanten vragen om snelle en juiste informatie. Om actuele inzichten en goed advies. Tegen betaalbare prijzen. Het voldoen aan die mix van soms op het oog tegenstrijdige wensen is en blijft onze ambitie voor de toekomst. Zo wordt onze dienstverlening binnenkort uitgebreid met METRIS. Een informatieomgeving voor besturen en directeuren, u leest hierover meer elders in dit METRIUM Magazine. Verder in de toekomst voorzien wij de ontwikkeling van het digitale kantoor voor scholen. Waarbij u een eigen digitale omgeving heeft en zelf uw administratie kan voeren. Zelf doen, maar zonder grote investeringen en met experts dichtbij. Pieter Zondervan Algemeen directeur METRIUM
metrium magazine
02
03
04
05
Inleiding
2
Reflecties
4
m e i 2012
Besturen is meer dan op het geld letten
Actueel
Colofon
10
Forse krimp als management-proces: het moet nu eenmaal Het voeren van goed Decentraal Georganiseerd Overleg (DGO)
12
Terzake
14
Een lange, moeizame weg naar financiële professionalisering!
Update
16
METRIS de nieuwe informatieomgeving van METRIUM
06
Terzake
‘Slechte dossiers leiden tot hoge WW risico’s!’
07
Column
18
METRIUM Magazine Mei 2012 Redactie Bettie Blumers Alie Meindertsma Wim Sipma Rikste Wubs Eindredactie Bettie Blumers Alie Meindertsma Vormgeving en opmaak Okkinga Communicatie Fotografie Kristel Fotografeert www.kristelfotografeert.nl Wim Sipma Redactieadres METRIUM Onderwijsdienstverlening Alie Meindertsma Postbus 586 8901 BJ Leeuwarden T (058) 267 72 08 E
[email protected]
20
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
2
3
02
Reflecties
Besturen is meer dan op het geld letten Bestuurders en managers liggen onder vuur. De publieke opinie lijkt zich te verzetten tegen deze – in hun ogen – onproductieve groepering die de echte professionals in bijvoorbeeld de zorg en het onderwijs maar in de weg lopen. Geen managers, maar ‘meer handen aan het bed’, ‘meer politie op straat’ en ‘meer leraren voor de klas’: dat is wat we nodig hebben, zo wordt geroepen. En die geld verslindende managers maken er nog een potje van ook. Denk maar aan de recente Vestia en InHolland affaires. De Volkskrant publiceerde op 28 januari zelfs een special met de veelzijdige titel ‘F*ck de manager.’
Maar er zijn ook tegenkrachten. Lees bijvoorbeeld de standpunten van prof. dr. Gerhard Smid. Hij is bijzonder hoogleraar Management aan de Open Universiteit en specialiseert zich op professionals. Zijn stelling druist in tegen de algemene publieke opinie. Hij is juist van mening dat managers wel degelijk erg belangrijk zijn voor de ontwikkeling van professionals. Maar is hij is daarbij wel voorstander van een bepaalde type manager.
‘Het klassieke model is inmiddels achterhaald.’
In zijn oratie ‘Goed werk vraagt om goed besturen’ bij de aanvaarding van zijn hoogleraarschap schetst hij de contouren van deze manager. In de klassieke situatie vervult de directeur de rol van facilitair beheerder. Hij zorgt voor randvoorwaarden als administratie, jaarrekening en huisvesting. Hij zorgt voor ‘bedrijfsmatig werken’, waaronder wordt verstaan: efficiency. Dit klassieke model is inmiddels achterhaald. In de nieuwe situatie richt de directeur/bestuurder zich vooral op de balans in de organisatie. Smid geeft hiervoor drie aandachtsgebieden aan: • Klantwaarde (goed werk leveren voor de klant, dus de leerling en de ouders) • Medewerkerswaarde (werkplezier, waardevol werk voor de leerkracht) • Organisatiewaarde (betekenis voor de omgeving en financiële continuïteit). Smid vindt de ontwikkeling van de professional belangrijk en ziet daar vooral een rol voor de manager.
Wij spraken met twee leidinggevenden in het onderwijs, die elk op hun eigen wijze en in een geheel verschillende situatie invulling geven aan deze professionele begeleiding. Auke Elsinga is éénpitter directeur en Jenne Wierstra is voorzitter van een College van Bestuur. Beide richten zich op het vinden van de balans tussen klantwaarde, medewerkerswaarde en organisatiewaarde. Waar professionals hun werk kunnen doen, maar niet geïsoleerd werken zonder enige vorm van sturing of begeleiding.
Interview Auke Elsinga, op bladzijde 6
Interview Jenne Wierstra, op bladzijde 8
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
4
55
02
Reflecties ‘Directeur heeft affiniteit met wat er in de klas gebeurt’
Beeld van een ondernemende plattelandsschool in Noord-Friesland Auke Elsinga is directeur van de zelfstandige christelijke basisschool De Eker in Anjum. Een school met maar liefst 130 leerlingen, veel meer dan je zou verwachten in een dorp met 1.200 inwoners. Anjum, één van de oudste dorpen van Friesland, heeft een regiofunctie en dat geldt ook voor de school. Kinderen komen overal vandaan en omdat het dorp geen openbare school heeft, gaan alle kinderen naar De Eker. Velen zijn lid van de vereniging. De school is echt onderdeel van het dorp. Elsinga is bij De Eker parttime directeur. Hij is ook schooldirecteur bij De Griffel in Lioessens, een dorp drie kilometer verderop.
Elsinga hanteert een duidelijke bestuursfilosofie. ‘Het management moet dienstbaar zijn,’ zo vertelt hij enthousiast, ‘dit kan ook niet anders in het kader van onze christelijke visie op het schoolgebeuren, als in de schoolgids omschreven.’ Volgens hem staan bovenschoolse directies te ver bij de praktijk vandaan. ‘Als directeur sta ik nog steeds zelf voor de klas. Dan weet je wat er gebeurt. Je maakt het bezoek van een kritische schoolbegeleider mee. Hoe geef je zelf inhoud aan de vernieuwde visie op het begrijpend lezen?’ Hij heeft een goede taakverdeling met zijn bestuur met wie hij regelmatig overleg heeft. Daarnaast hebben ze twee toezichthouders die meehelpen de organisatie scherp te houden. ‘Je ziet dat de kwaliteit van bestuurders in de loop der jaren omhoog is gegaan.’ Elsinga is daar blij mee, want, omdat de bestuursleden van buiten het onderwijs komen, kunnen ze juist zaken constateren die in het onderwijs zelf al niet meer opvallen. ‘Regelmatig hoor ik dan: wat is dat toch apart geregeld in het onderwijs.’
De zelfstandigheid van de school heeft volgens Elsinga grote voordelen. De lijnen zijn kort. ‘En we stellen ons eigen personeel aan. Met verplichte mobiliteit hebben we niks te maken.’ Hij is sowieso geen voorstander van verplichte mobiliteit. ‘Dat leidt tot niets.’ Hij vervolgt: ‘We zijn vrij welke mensen we aannemen. Dat is belangrijk als werkgever. Ook de leeftijdsopbouw van het personeel kunnen we goed regelen.’ Hij benadrukt dat je als schooldirecteur ondernemer bent. ‘Als éénpitter moet je jezelf niet opsluiten. We onderhouden goede contacten met de omgeving, waaronder bijvoorbeeld ook externe deskundigen. Het is belangrijk dat je beseft waar je goed in bent en dat je je bewust bent van je beperkingen.’ De administratie is daarom uitbesteed. Op het gebied van onderwijskundige kwaliteit is de school erg actief. ’We hebben een vaste onderwijsdeskundige van buiten die hier regelmatig is en gesprekken heeft om leerkrachten bij te scholen en om problemen te bespreken. En we besteden
veel tijd aan de opleiding van leerkrachten.’ De school is dan ook goed bij met de modernste ontwikkelingen op onderwijsgebied. In de jongste groep wordt al een touchscreen schoolbord gebruikt, helemaal up tot date. De school werkt als een team, waarbij ruimte is voor de specifieke belangstellingsgebieden van individuele leerkrachten. ‘Het ziekteverzuim is daardoor laag, iets wat je vaker ziet bij zelstandige eenheden,’ zegt Elsinga. ‘Het is belangrijk als je elkaar energie geeft en elkaar motiveert.’ Het ondernemende van de school uit zich ook in andere zaken. Zo zijn er contacten gelegd met de NAM over
sponsoring voor het plaatsen van zonnepanelen op de school. Elsinga voorziet stijgende energieprijzen met in de toekomst een hoger elektriciteitsverbruik en dan kun je maar beter zelf voor je energie zorgen, zo is de gedachte. Verder is hij bezig met een initiatief om de kinderopvang een nieuwe impuls te geven. Elsinga ziet de school nadrukkelijk als een onderdeel van de sociale omgeving. Misschien is dat mede een reden om zelfstandig te willen blijven en invloed te willen hebben op het reilen en zeilen binnen de school. ‘Je moet er wel voor gaan,’ zo vat hij de heersende mentaliteit
samen. Zenuwachtig wordt hij niet van alle berichten over krimp. Hij vindt de drukte daarover wat hyperig. ‘Deze regio kenmerkt zich door goede en minder goede tijden. Zo was er in de jaren ’50 een uittocht van mensen die emigreerden naar de Verenigde Staten en Canada.’ Ook daar zijn geen rampen uit voortgekomen. Het vermogen om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden is groot in het gebied. Voor de school is dat niet anders. Hij wil nog wel even kwijt dat het ontslagrecht in de onderwijs CAO nodig aan vernieuwing toe is. ‘Dat is niet meer van deze tijd. Het werkt verstarring in de hand.’
Auke Elsinga
“We zijn vrij welke mensen we aannemen. Dat is belangrijk als werkgever.”
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
6
57
02
Reflecties ‘Regeren is vooruitzien’
Ambitieus bestuur is nu al bezig met 2020 Jenne Wierstra is nu een aantal jaren directeur-bestuurder van VCO Oost-Nederland in Enschede. Hij is ooit begonnen als leerkracht in het basisonderwijs maar heeft al lange tijd geen krijt meer aan de handen. Voorafgaand aan zijn huidige functie was hij jarenlang in dienst bij METRIUM waar hij vele klanten heeft begeleid en geadviseerd. VCO Oost-Nederland is een stichting en heeft 16 scholen. Als één ding opvalt in het gesprek met Wierstra is het wel zijn voortdurende neiging om vooruit te kijken. Hij ziet het als zijn taak ontwikkelingen voor te zijn en vandaag al initiatieven te nemen die in 2020 nodig zijn om een sterke onderwijsorganisatie te vormen. Hij kent het onderwijsveld al een lange tijd en ziet dat de actuele ontwikkelingen een zekere logica kennen. Hij grijpt daarbij terug op het Schevenings Akkoord uit 1993. Toen al werden de contouren uitgezet van een onderwijssysteem waarbij schoolbesturen veel meer verantwoordelijkheid kregen en rijkstaken naar gemeenten werden gedecentraliseerd. De gecentraliseerde rijksoverheid verdween en het moest allemaal lokaal geregeld worden.
‘In Overdinkel heeft VCO reeds haar eigen Kindcentrum met onderwijs én opvang.’ Op lokaal niveau zijn er daarom heel wat initiatieven. Zo voorziet Wierstra dat er op korte termijn in 2020-2025 kindcentra zullen zijn gericht op onderwijs, ontwikkeling en educatie en open van 07.00 uur tot 19.00 uur. In Overdinkel heeft VCO reeds haar
eigen Kindcentrum met onderwijs én opvang. Binnenkort wordt door VCO ook in Losser een Kindcentrum geopend. In Enschede worden samen met collegabesturen in rap Kindcentra geformeerd. ‘2020 lijkt nog ver, maar dat is het zomaar’, zo licht hij toe, ‘en regeren is vooruitzien.’ Scholen zijn een onderdeel van de maatschappij en staan niet los, zo meent hij. Daarom is hij actief in de samenwerking met andere besturen. Samen met het katholiek onderwijs zit het centrale bureau van VCO Oost-Nederland in één gebouw. ‘We helpen elkaar en als het nodig is nemen we ook voor elkaar de telefoon op.’ Daarnaast zijn er uitstekende contacten met bijvoorbeeld de gemeente. Opvallend is dat de wethouder in de gemeente Enschede zich geen wethouder van Onderwijs noemt, maar wethouder van Talent ontwikkeling. Typerend voor een ambitieuze regio waar ook de regionale voetbalclub FC Twente als credo hanteert: Trots en Ambitie. Met FC Twente is samen met andere partners die maatschappelijk betrokken zijn een contract getekend met als doel mensen bij elkaar te brengen. Scholen en voetbalclub hebben allebei een maatschappelijke verantwoordelijkheid en samenwerking biedt kansen voor jongeren.
Wierstra heeft als bestuurder onderwijs in zijn portefeuille. Hij realiseert zich dat zijn schooldirecteuren beter op de hoogte zijn van de praktische onderwijszaken. Zijn taak is vooral om de scholen scherp te houden. ‘Regelmatig zit ik, samen met het andere lid van het College van Bestuur, die personeel in de portefeuille heeft, individueel met de schooldirecteur om tafel. We bespreken financiën, personeel en onderwijsresultaten tot op klasseniveau.’ Als directeur-bestuurder heeft Wierstra inzage in deze resultaten en kan hij ze op zijn eigen computer bekijken. ‘In de gesprekken geeft de directeur zijn toelichting en als er problemen zijn zoeken we naar oplossingen. Die oplossing verwacht ik wel van de directeur, wij helpen en faciliteren waar nodig.’ Samengevat: ‘Pressure and Support’.
De ontwikkelingen op het gebied van passend onderwijs, vindt Wierstra behoorlijk logisch. Het onderwijs was altijd teveel gericht op de middenmoot, zo geeft hij aan. ‘Was je te slim of had je moeite met het aangeboden onderwijs dan viel je in het reguliere onderwijs buiten de boot.’ Passend onderwijs is voor VCO Oost-Nederland geen kwestie van moeten. ‘We wíllen juist passend onderwijs,’ zegt Wierstra. Voor hoger begaafde kinderen wordt samengewerkt met de Universiteit van
Twente. ‘Ze kunnen daar meedoen aan speciale lessen.’ En kinderen die je wellicht het predikaat ‘probleem’ zou kunnen geven worden gezien als kinderen met een ‘special needs’ onderwijsbehoefte. Dat is niet altijd gemakkelijk, zo geeft Wierstra toe. Maar onderwijs is wel de core business. ‘En dan moet je met een goed aanbod komen.’ Alie G. Meindertsma Wim Sipma
Jenne Wierstra
De schooldirecteuren hebben een sterke eigen verantwoordelijkheid en kunnen het profiel van de school zelf bepalen. Ze zijn ook verantwoordelijk voor de eigen schoolbegroting. Kwaliteit van het onderwijs, onder nemerschap en toekomstgericht denken wordt op de scholen gestimuleerd. Onder andere door goed werkgeverschap waaronder aandacht voor eigen opleidingen. VCO Oost-Nederland was al eens ‘Werkgever van het jaar’ in de regio. Er is veel aandacht voor de tevredenheid van docenten.
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
8
59
03
Een Sociaal Plan is krachtig door de verschillende instrumenten
Actueel Kwart banen weg bij SGSO Fryslân
Forse krimp als management-proces: het moet nu eenmaal Geert Diever is algemeen directeur van SGSO Fryslân. Een groep scholen in het speciaal onderwijs in cluster 3 (verstandelijk beperkte en/of meervoudig gehandicapte kinderen). Hij zag zich geconfronteerd met een forse afname van de financiële middelen over twee jaar. De oorzaak hiervan zijn de aangekondigde maatregelen in het speciaal onderwijs.
De ontwikkelingen op het gebied van passend onderwijs die Nederland nu doormaakt komt voor Diever niet als een complete verrassing. ‘We hebben het ook een beetje laten liggen. Zowel de scholen als de overheid.’ Hij verwijst naar het Salamanca akkoord uit 1994 dat destijds nog door minister Jo Ritzen werd ondertekend. Dit akkoord wordt wel gezien als het belangrijkste onderwijsakkoord ter wereld en werd geïnitieerd door de Unesco.
Geert Diever
Internationaal werd toen afgesproken dat alle leerlingen, ongeacht hun lichamelijke of verstandelijke handicap, recht hebben op onderwijs op reguliere scholen. ‘Nederland is wereldwijd zo’n beetje het laatste land dat daar nu serieus werk van maakt. Vele andere landen gingen ons al voor.’ De plannen van de overheid zijn op dit punt duidelijk: ingrijpen in het speciaal onderwijs, andere financieringsstromen en tegelijkertijd bezuinigen. Diever, al lange tijd werkzaam in de sector, wilde en kon niet afwachten. ‘Als directeur ben je verantwoordelijk voor het inrichten van de organisatie voor de toekomst. Je moet dus tijdig ingrijpen.’ Maar waar te beginnen? Diever wilde de problemen goed aanpakken. Hij oriënteerde zich en raakte in gesprek met METRIUM. ‘Het werd al snel duidelijk dat er een stappenplan moest komen.’ Waar andere organisaties vaak meteen beginnen met een sociaal plan (reorganiseren en bezuinigen betekent in gewoon Nederlands: het werk moet met minder mensen gebeuren), koos SGSO Fryslân voor een gefaseerde benadering. Diever hierover: ‘Het stappenplan was redelijk overzichtelijk. Drie stappen zijn van cruciaal belang.’
‘Het werd al snel duidelijk dat er een stappenplan moest komen.’
Duidelijkheid Om te beginnen werd precies duidelijk gemaakt hoe groot het probleem was. ‘Op basis van een ‘meerjaren formatieplan’ wisten we dat er echt problemen gingen ontstaan als we niks deden.’ Het waardevolle van deze fase was dat het bestuur en de medezeggenschap beseften dat er iets moest gebeuren. Niets doen was letterlijk geen optie. Diever: ‘Het was geen leuke boodschap natuurlijk, maar als directeur hoort dat wel bij je werk.’ Het hele proces van creëren van draagvlak - nog niet eens de oplossing - vertoont gelijkenissen met crisismanagement. Door de problemen reëel en zichtbaar te maken en in de organisatie te delen ligt de weg open voor het zoeken naar een uitweg. Een reorganisatieplan De tweede stap volgde logisch op de eerste: er werd een reorganisatieplan opgesteld. Daarin werden de contouren van te maken keuzes aangegeven. Het reorganisatieplan werd in kleine kring door Diever en zijn staf opgesteld. Toen het naar buiten werd gebracht stond 85% wel min of meer vast. Diever licht toe: ‘Je moet in zo’n situatie als leiding wel met iets komen. Je kunt het probleem niet zomaar in de organisatie gooien en om ideeën vragen.’ De regierol van de top was dus erg belangrijk. Vervolgens werd het plan met de directeuren besproken en werd goed geluisterd naar signalen en voorstellen tot aanpassingen. Die werden in een conceptplan meegenomen en dit plan werd door de GMR bestudeerd, op punten onderhandeld en vervolgens
Bij werkgelegenheidsbeleid wordt met de vakbonden een Sociaal Plan overeengekomen. Het Sociaal Plan regelt de rechtspositionele gevolgen voor de werknemers. In de vrijwillige fase is het uitgangspunt: (vrijwillige) mobiliteit van werk naar werk. In het Sociaal Plan wordt een aantal instrumenten vastgelegd waaruit de medewerkers die hiervan gebruik willen maken, een keuze kunnen maken. De instrumenten die genoemd worden zijn onder andere ‘vrijwillige vertrekpremie’, ‘omscholing’, ‘loonsuppletie’, ‘werktijdvermindering’ of ‘sollicitatieverlof’. Ook kan een werknemer met eigen initiatieven komen. Zo was er een werknemer werkzaam als leerkracht bij een organisatie in het midden van het land. Al jarenlang spookte bij hem door het hoofd dat hij ‘voor zichzelf’ wilde beginnen, maar in wat? De medewerker koos voor het instrument ‘loopbaanbegeleiding’. Na een aantal testen die hij bij het bureau deed, kwam naar voren dat hij een eigen bedrijf wilde opzetten in huiswerkbegeleiding. Na overleg met zijn werkgever koos de werknemer voor het instrument ‘hulp bij het opzetten van een eigen bedrijf’. Dit was de duw die hij nodig had. Na een eerste verkenning bleek zijn sprong in het diepe al vrij snel vaste grond te krijgen. Er bleek veel behoefte te zijn aan een bedrijf voor huiswerkbegeleiding. Maaike van Maren
goedgekeurd. ‘Overigens hebben we direct vanaf het begin de GMR nauw bij het hele proces betrokken’, zegt Diever. Dat heeft goed gewerkt. Een sociaal plan Als laatste en derde stap werd het sociaal plan opgesteld. ‘We zaten toen inmiddels al geruime tijd met de vakbonden om tafel.’ Op dat moment kwam aan de orde hoe het verloop moest worden geregeld, wat de criteria waren (wie bleef wel en wie niet in algemene zin), welke begeleiding zou er zijn bij ontslag etcetera. Het akkoord werd begin dit jaar gesloten nadat de leden van de vakbond instemden. ‘Voor de bonden was belangrijk dat we de eerste twee stappen van het proces zorgvuldig hebben uitgevoerd.’
Terugkijkend op het hele proces is hij tevreden. ‘Het is niet leuk, maar het moet.’ Zonder de inspanning van bijvoorbeeld mijn stafbureau was het niet gelukt. Die hebben flink wat uren moeten maken, zowel op financieel-, communicatief- en personeelsgebied.’ Ook over de inbreng van adviseurs van METRIUM, die het hele proces hebben begeleid, is hij tevreden. ‘In zulke situaties moet je gewoon deskundige hulp van buiten inhuren,’ is zijn stelling. Het stelselmatig creëren van draagvlak, het delen van betrouwbare en gedegen informatie en transparantie over wat kan en niet kan hebben bijgedragen aan het soepel verlopen van een voor iedereen moeilijk proces. Wim Sipma
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
10
5 11
03
Actueel Het voeren van goed Decentraal Georganiseerd Overleg (DGO) Het tempo van veranderingen in het onderwijs wordt hoger. Veelal liggen er kansen in opgesloten, maar steeds vaker horen we van besturen over bedreigingen die op hen af komen. Bezuinigingen in combinatie met een sterk dalend aantal leerlingen is er zo een. Vraagstukken over instandhouding of opheffing van scholen en bezuinigingen op personeel staan steeds vaker op de agenda.
In de CAO en in de wet medezeggenschap voor scholen zijn spelregels geformuleerd waaraan besturen zich moeten houden wanneer wordt besloten dat er (formatieve) maatregelen nodig zijn om de financiële positie gezond te maken en/of te houden. Veel besturen zijn hiervan onvoldoende op de hoogte. Ook is het op te lossen “probleem” vaak (te) laat gesignaleerd en niet juist gedefinieerd of onderbouwd. Uit de analyse van een aantal casussen
Wat is een DGO? Decentraal Georganiseerd Overleg (DGO) is een overleg dat plaatsvindt tussen een of meer schoolbesturen en de vakcentrales in het primair en voortgezet onderwijs. De wet en de CAO verplichten in een aantal gevallen dat er DGO plaatsvindt, bijvoorbeeld over gevolgen van fusies, bij reorganisaties, wanneer een bestuur van de CAO af wil wijken, of wanneer de CAO dit voorschrijft. In geval van een geschil over de deelneming aan het DGO, alsmede in geval van een geschil over de aard, de inhoud en de organisatie van het DGO leggen de betrokken partijen het geschil voor aan de “Commissie voor Geschillen DGO”. De uitspraak van deze geschillencommissie heeft bindende kracht.
blijkt dat de “reguliere mogelijkheden” onvoldoende bijdragen aan het oplossen van de situatie. Besturen met werkgelegenheidsbeleid zijn verplicht om, indien de werkgelegenheid niet langer kan worden gegarandeerd, de vakcentrales uit te nodigen voor DGO. Voor besturen met ontslag beleid geldt deze verplichting niet, maar kan er voor worden gekozen om de noodzakelijke maatregelen, bijvoorbeeld een reorganisatie, voor te leggen in het DGO. Ook is het mogelijk om binnen het ontslagbeleid een nieuwe afvloeiingsregeling af te spreken. Hierbij kan worden gedacht aan toevoegen van het afspiegelingsbeginsel. Vaak wordt dit gecombineerd met flankerend beleid om vrijwillige mobiliteit te stimuleren. In alle gevallen is het belangrijk om instemming te hebben van de (P)GMR. Maar instemming is zeker nodig op het meerjarenbestuursformatieplan en eventueel het reorganisatieplan.
vraagt een verschillende expertise. Binnen METRIUM is expertadvies op het gebied van organisatieontwikkeling, personeel, bedrijfsvoering, financieel en juridisch aanwezig. Door de koppeling van expertadvies met ruime ervaring en procesbegeleiding kunnen wij een geïntegreerde aanpak bieden. Wij adviseren u graag of en hoe het zinvol is om DGO te voeren en hoe u
het DGO goed kunt voorbereiden. Daarbij zullen wij steeds aangeven welke mogelijkheden er zijn en welke risico’s wij daarbij signaleren. U bent hierdoor in staat een afgewogen en zorgvuldige keuze maken. Onze ervaring is wel dat met het voeren van DGO en het maken of aanpassen van de benodigde documenten veel tijd is gemoeid. Wacht dus niet te lang…
‘Een goed voorbereid DGO vraagt een verschillende expertise.’
Ben Mooibroek
Het voeren van een goed DGO is voor de meeste besturen geen alledaagse bezigheid. Om in dit overleg met de vakcentrales toch een gelijkwaardige gesprekspartner te zijn doen steeds meer besturen een beroep op de ervaring en deskundigheid van METRIUM. Een goed voorbereid DGO
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
12
5 13
04
Terzake
Een lange, moeizame weg naar financiële professionalisering ‘Autonomie en deregulering’, onder die noemer werd in de jaren ’90 door de overheid beleid ingezet wat onder meer leidde tot de invoering van de ‘lumpsumbekostiging’, medio 2006. Sindsdien maken we regelmatig mee dat schoolbesturen in ernstige financiële problemen raken.
Karsten Hiemstra
Stichting Veldvest is het bestuur van 18 roomskatholieke basisscholen in Veldhoven en omstreken. In 2010 blijkt dat er sprake is van een begrotingstekort van € 1,4 miljoen; de voorzitter van het College van Bestuur en de financieel controller moeten het veld ruimen.
gemeente Leeuwarden. Medio 2011 - slechts twee jaar na de verzelfstandiging dus - blijkt het bestuur te maken te hebben met een gigantisch exploitatietekort. De algemene directie wordt op straat gezet en de gemeente Leeuwarden moet bijspringen met een lening van € 1,5 miljoen.
Kort na het nieuws over Veldvest komt Stichting Proloog in het nieuws; zij vormt sinds 2009 het bestuur van de openbare basisscholen in de
Ongeveer tegelijk met het nieuws over Proloog wordt bekend dat Jenaplanschool De Regenboog in Maarssen in financieel noodweer blijkt te zijn beland. De directeur/bestuurder is ontslagen en er wordt gezocht naar een oplossing voor de problemen, maar tevergeefs: eind 2011 gaat de school failliet. Zijn deze gevallen nu bewijs voor falend overheidsbeleid, of zijn de betreffende besturen de onvermijdelijke slachtoffers die horen bij een sector die zich aan het professionaliseren is? De genoemde voorbeelden kunnen natuurlijk niet zonder meer over één kam geschoren worden. Toch kunnen, zelfs van een afstand, overeenkomsten worden ontdekt. De belangrijkste overeenkomst is duidelijk: er werd meer geld uitgegeven dan er binnenkwam, vooral doordat er meer personeel in dienst was dan men zich op grond van de bekostiging kon veroorloven. Maar dat niet alleen: in elk van de gevallen kwamen de problemen pas aan
het licht toen het ‘te laat’ was. Dus terwijl er een door het bestuur goedgekeurde begroting lag, kon het toch gebeuren dat deze begroting ernstig werd overschreden… én dat dit pas na afloop van het jaar werd ontdekt. Wat zegt dat over de bedrijfsvoering en financiële expertise binnen de betreffende organisaties? Over het managementinformatiesysteem? En hoe moet de rol van de toezichthouder worden geïnterpreteerd? Zonder deze vragen met betrekking tot de genoemde voorbeelden te willen beantwoorden, leggen ze wel de essentie bloot van de uitdaging waarmee besturen op dit moment geconfronteerd worden: een goede bedrijfsvoering met passend financieel management laat zich niet vangen in een stoomcursus voor de algemene directie, of in een financieel beleidsplan dat in de bureaulade van de controller in de vergetelheid raakt. Om het achterliggende idee van de lumpsum bekostiging – kwaliteitsverbetering door bestedingsvrijheid – waar te maken, is veel meer nodig. Om maar wat te noemen: vooruit kijken (“hoe bereik
ik mijn inhoudelijke doelstellingen?“) in plaats van achteruit (“hoe deden we dat vorig jaar ook alweer?”), en verantwoordelijkheid (weer die doelstellingen!) in plaats van verantwoording (“zolang de accountant zijn handtekening maar zet…”).
‘Terwijl er een door het bestuur goedgekeurde begroting lag, kon het toch gebeuren dat deze begroting ernstig werd overschreden.’ Als het financieel management vanuit deze inhoudelijke gedrevenheid wordt ingestoken, komen zaken als een financieel beleidsplan en het verantwoordingskader haast als vanzelf tot stand. Op basis van zorgvuldig opgezet financieel management is, zelfs in tijden van krimp of economische crisis, goed onderwijs in een financieel gezonde organisatie echt niet onmogelijk. Dat dit in het onderwijs met vallen en opstaan gebeurt, maken de genoemde voorbeelden pijnlijk duidelijk. Karsten Hiemstra
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
14
5 15
Update
05
METRIS de nieuwe informatieomgeving van METRIUM U wilt inzicht krijgen in al uw informatie om goed te sturen en te verantwoorden.
In METRIS kan u het volgende worden aangeboden:
Noodzakelijk ook om goed onderwijs te faciliteren. Uw kengetallen, loonkosten en maandelijkse rapportages aangevuld met verslagen en advies. Onderwerpen waar u zich mee bezighoudt, en waarbij van belang is dat u overzicht heeft.
METRIUM weet wat er speelt in onderwijsland, wij kennen de systemen en weten wat u nodig heeft voor uw bedrijfsvoering. METRIUM biedt daarom deze nieuwe informatieomgeving! METRIS is een informatieomgeving die overzicht geeft in allerlei informatie die voor u belangrijk is. METRIS verzamelt gegevens binnen uw onderwijsorganisatie die daarna worden getransformeerd en gecombineerd naar informatie. In handige grafieken krijgt u een geïntegreerd overzicht van allerlei zaken binnen uw school. 2009-01-01 t/m 2012-02-29
Verzuim dashboard bestuur
Percentage Nulverzuim (PNV) (af gesloten jaren en af gelopen 12 maanden)
ZiekteVerzuimPercentage (ZVP) 2009
2010
2011
2012 PNV
10,7% 9,4%
10%
2009 2010 2011
2011-03-01 t/m 2012-02-29 29%
33%
38%
26%
# mdw met verzuim
46
43
53
52
aantal unieke mdw
69
69
72
73
Uw cijfers worden gevisualiseerd en overzichtelijk gemaakt waardoor u op een makkelijke manier trends en gegevens kunt analyseren. Daarnaast heeft u de mogelijkheid om uw eigen adviesrapportages snel te vinden en te combineren met de andere informatie. In METRIS wordt de managementinformatie geautomatiseerd samen gesteld om efficiency te bevorderen en u volledig en op tijd op basis van deze juiste informatie te kunnen adviseren.
Operationele bedrijfsvoeringsrapportages • verzuim en leeftijdsopbouw personeel • leerling deelname (op basis van DUO) • personeelsbestand (formatieve overzichten) • financiële kengetallen • budget uitputting • loonkosten
Maandrapportages • een integraal maandelijks overzicht waarmee een school z’n prestaties (op basis van bepaalde thema’s) kan beoordelen ten opzichte van andere scholen van het bestuur met detailpagina’s voor aansluiting met bronsysteem
Operationele financiële rapportages • exploitatie • balans • investeringsoverzicht • overzicht grootboekkaarten • transacties per crediteur
Verslagen en adviesrapporten: • presentaties • huisvestingsonderzoek • trainingsmateriaal voor medezeggenschap • werkwijze voor strategische personeelsplanning • stappenplan voor invoering gesprekscyclus • verslagen stuurgroep en DGO
METRIS helpt u om te sturen! Om u alvast een beeld van METRIS te geven en voor meer informatie kunt u contact opnemen met met Gerjan Heerkes:
[email protected]
6,6% 5,9%
5%
4,9%
3,0%
2,7% 0% feb. apr. jun. aug. okt.
feb. apr. jun. aug. okt.
feb. apr. jun. aug. okt.
feb.
Ziekmeldingsfrequentie (ZMF)
Legenda links: - dunne oranje lijn: maand cijfer - dik blauw e: 12 maands voortschrijdend gemiddelde
% medewerkers per klasse (aantal melding en in afgelopen 12 maand) 1,9
2,0
1,9
2,1
20,0%
1,0
0,0 feb. apr. jun. aug. okt.
feb. apr. jun. aug. okt.
feb. apr. jun. aug. okt.
feb.
10,0%
Gemiddelde ZiekteVerzuimDuur (GZVD) (in dagen) 20,0
0,0%
17,8
14,3
10,0
13,4
0
1
2
3
4
5
6
8
10
Typering verzuim 0 verzuimmeldingen 1 of 2 keer verzuimd
0,0 feb. apr. jun. aug. okt.
feb. apr. jun. aug. okt.
feb. apr. jun. aug. okt.
feb.
frequent verzuimers
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
16
5 17
06
Terzake Van onze juridische adviseurs: ‘Slechte dossiers leiden tot hoge WW risico’s!’ Schoolbesturen dragen risico Schoolbesturen zijn eigen risicodrager voor de werkloosheiduitkering (WW) en de Bovenwettelijke werkloosheidsuitkering (BW) en dragen de kosten van de werkloosheidsuitkeringen van hun ex-werknemers. Onderwijspersoneel kent een ruimer recht op WW dan personeel uit het bedrijfsleven, vanwege de “bovenwettelijke werkloosheidsuitkeringen”. Niet alleen is de uitkering het eerste jaar hoger, maar deze duurt vaak ook langer, afhankelijk van de leeftijd en de in het onderwijs gewerkte tijd. Zo kan een uitkering 12 jaren duren, terwijl deze in het bedrijfsleven maximaal 38 maanden kan duren. Wanneer een werknemer in het onderwijs wordt ontslagen, kan het schoolbestuur langdurig geconfronteerd blijven met de kosten van deze WW-uitkeringen. Werkgevers in het primair onderwijs dragen 100% van deze WW-uitkeringen, terwijl dat in het voortgezet onderwijs 25% is. Het VO is sinds 2006 namelijk niet meer aangesloten bij het Participatiefonds, het PO nog wel. Overigens is dit de huidige wet- en regelgeving, het is natuurlijk afwachten of dit zo blijft.
benoemingen ontkomen niet aan de instroomtoets. Vervangingsbetrekkingen hoeven niet te worden gemeld bij het Participatiefonds. Houdt het schoolbestuur zich niet aan de voorschriften, dan beschouwt het Participatiefonds dit als “eigen beleid” en wijst het vergoedingsverzoek af.
Participatiefonds hanteert strakke voorwaarden Het Participatiefonds kan de kosten van de (bovenwettelijke) WW-uitkeringen voor zijn rekening nemen. Het ontslag wordt dan gemeld bij het Participatiefonds, dit wordt de instroomtoets genoemd. Getoetst wordt of het ontslag onvermijdbaar was en of aan de inspanningsverplichtingen is voldaan. Het Reglement van het Participatiefonds bevat voorschriften waaraan een ontslag moet voldoen. Niet alleen ontslagen uit “vaste” dienstverbanden moeten worden gemeld, ook de (van rechtswege) beëindiging van tijdelijke
De ontslaggronden die het Participatiefonds in het Reglement hanteert zijn tot op zekere hoogte dezelfde als die uit het bedrijfsleven. De, sinds 2006 in het bedrijfsleven bestaande mogelijkheid om een arbeidsovereenkomst te beëindigen met een overeenkomst met wederzijds goedvinden, werd in 2008 als ontslaggrond opgenomen in het Reglement om deze in augustus 2010 weer te schrappen. Het is nog steeds mogelijk een arbeidsovereenkomst te beëindigen met wederzijds goedvinden, maar het Participatiefonds toetst dan op de achterliggende reden van het ontslag. Is de achterliggende reden bijvoorbeeld de ongeschiktheid van de werknemer voor zijn functie, dan wordt de melding door het Participatiefonds aangemerkt als een ongeschiktheidsontslag.
‘De werkgever dient dus een deugdelijk (functionerings)dossier te overleggen.’
Deugdelijk functioneringsdossier cruciaal De melding wordt alleen toegewezen wanneer de werkgever aantoont geen andere mogelijkheid dan ontslag te hebben gehad, ondanks geboden mogelijkheden tot verbetering en andere maatregelen. De werkgever dient dus een deugdelijk (functionerings)dossier te overleggen. Ook heeft de werkgever bepaalde inspanningsverplichtingen, zoals aanbieden van hulp bij het vinden van ander werk door bijvoorbeeld het aanbieden van een outplacementtraject. Een andere zijde van het eigen risicodragerschap voor de (bovenwettelijke) WW is dat kantonrechters bij een goed opgebouwd dossier, er in het algemeen bij ontslagvergoedingen rekening mee houden en deze lager vaststellen dan in het bedrijfsleven. Rechters houden rekening met het bestaan van een bovenwettelijke uitkering. Dit is zeker geen vanzelfsprekendheid, ook de onderwijswerkgever moet zorgen voor een zorgvuldig opgebouwd dossier. Als de kantonrechter vindt dat er sprake is van verwijtbaarheid van de werkgever,
kan dit tot gevolg hebben dat de arbeidsovereenkomst wel is ontbonden, maar het Participatiefonds het vergoedingsverzoek afwijst wegens verwijtbare gedragingen door de werkgever. De kosten voor de uitkeringen komen dan alsnog voor rekening van de werkgever. Ook de Minister van OCW is tegenstander van te hoge ontslagvergoedingen in het onderwijs en kan deze zelfs terugvorderen. Het beleid is dat onderwijswerkgevers terughoudend met ontslagvergoedingen moeten omgaan, maar dat een vergoeding soms verdedigbaar is vanuit een oogpunt van efficiënt omgaan met overheidsmiddelen of kwaliteitsbeleid. Wanneer een gedegen afweging leidt tot een “weloverwogen en goed onderbouwde beslissing en de kosten die daaruit voortvloeien niet bovenmatig zijn” wordt de gegeven ontslagvergoeding niet teruggevorderd . Onderwijspersoneel heeft een gunstige rechtspositie Geconcludeerd moet dus worden, dat onderwijswerkgevers in tegenstelling tot “gewone werkgevers” vanuit hun
eigen risicodragerschap voor werkloosheidsuitkeringen voor hoge kosten worden gesteld. Nadat de onderwijswerknemer is ontslagen, blijft de werkgever in financiële zin met de werknemer verbonden. Bovendien heeft onderwijspersoneel op dit moment een gunstiger rechtspositie op het gebied van werkloosheidsuitkeringen. Het Participatiefonds vergoedt deze kosten slechts onder strikte voorwaarden. Hoewel kantonrechters in het algemeen een lagere ontslagvergoeding bepalen, blijft van belang dat ontslagen zorgvuldig en volgens de regels verlopen. De adviseurs juridische zaken van METRIUM staan de schoolbesturen bij in lopende ontslagtrajecten. Vanuit het oogpunt van preventie is het aan te raden om voorafgaand aan een ontslagtraject te weten aan welke werkgeversverplichtingen men precies moet voldoen om juridische en financiële problemen te voorkomen. In onze dagelijkse praktijk blijkt dat werkgevers zich op het punt van preventie en dossiervorming verder kunnen ontwikkelen. Naast ondersteuning bij lopende trajecten biedt METRIUM ook specialistische workshops en informatie aan. Zo voorziet de training “dossiervorming en gesprekstechnieken” in een behoefte bij besturen om ook gesprekssituaties te oefenen met een acteur. Er wordt in overleg aansluiting gezocht bij de praktijksituatie van het betreffende schoolbestuur. Ellen van der Molen Maaike van Maren Vera Troost
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
18
5 19
07
Column Alle verlofregelingen bundelen tot flexibel verlofbudget De kruitdampen van de grootste onderwijsstaking ooit zijn inmiddels opgetrokken. Helaas is er geen positief resultaat behaald. Dat is verschrikkelijk jammer, want er zijn alternatieven genoeg aangedragen. Voor de belangenbehartigers van het onderwijspersoneel i.c. de vakbonden, is dit een erg moeilijke tijd. Immers, er valt niets binnen te halen. Daarom wordt de CAO-PO 2009 keer op keer verlengd. Nu is het de bedoeling, dat in ieder geval dit jaar wél een nieuwe CAO-PO verschijnt. Daarbij is het de vraag in hoeverre eventuele hervormingen in het kader van het arbeidsrecht, doorvertaald worden naar het onderwijs.
METRIUM Leeuwarden Archipelweg 204 Postbus 586 8901 BJ Leeuwarden T (058) 2677277 F (058) 2660004 METRIUM Groningen Peizerweg 87-c Postbus 70130 9704 AC Groningen T (050) 5472121 F (050) 5791873 METRIUM Enschede Capitool 1 Postbus 195 7500 AD Enschede T (053) 4803600 F (053) 4357035 METRIUM Hoogeveen Crerarstraat 6A Postbus 2073 7900 BB Hoogeveen T (0528) 820920 F (0528) 233524
In ieder geval is het te hopen, dat de fijnmazigheid van de huidige CAO-PO vermindert. Te denken valt aan de functiemix, verlofregelingen, etc. Het is gewoon verbazingwekkend hoeveel verlofregelingen er in het onderwijs zijn. Als ik directeur zou zijn, zou ik er gewoon knettergek van worden. Steeds weer zou ik moeten beslissen over seniorenverlof, ouderschapsverlof, onbetaald verlof, calamiteitenverlof, spaarverlof en ga zo maar door. Of liever gezegd, regelmatig vált er niets te beslissen, want de werkgever moét het verlof toestaan.
gegeven aan “Levensloopverlof”. De uitvoering zou dan kunnen zijn: 1. Er wordt één regeling waar alle verlofsoorten onder vallen, ontwikkeld. 2. De geldswaarde van het verlofbudget wordt in de vorm van een opslag bovenop het bruto salaris uitbetaald. 3. Het personeelslid bepaalt zelf op welk moment hij/ zij van het verlofbudget gebruik wil maken en betaalt dit uit de opslag op het brutosalaris.
Met de veelheid aan regelingen in dit kader zijn we niet op de goede weg. Ik vind het bijvoorbeeld vreemd, dat het seniorenverlof begint als je 52 jaar bent geworden en dat dit verlof op 56jarige leeftijd wordt verdubbeld. Heel veel personeelsleden zijn als ze 52 zijn, aan het opnemen van seniorenverlof nog lang niet toe. En wie zegt mij niet, dat personeelsleden van bijv. 35 die werk en een druk gezin moeten combineren, veel meer behoefte aan verlof hebben dan personeelsleden van 52?
Op deze manier kan veel meer tegemoet worden gekomen aan de specifieke omstandigheden waarin iemand verkeert. Ook worden de kosten zichtbaar gemaakt. Nu merkt het personeelslid er vaak zelf niets van. Het voorgaande wordt ook wel het “cafétariamodel” genoemd. Nu bezoek ik uiterst zelden een cafétaria, maar doorgaans is het zo dat je krijgt wat je hebt besteld, je hebt dus zelf de keuze gemaakt, je bepaalt zelf wat het je kost. Kortom: het creëren van een “Flexibel Verlofbudget” • k omt tegemoet aan de individuele omstandigheden én •m en wordt zich meer bewust van het kostenaspect
Er wordt al langer gesproken over specifieke ouderenmaatregelen zoals het seniorenverlof. Het wordt als een vorm van discriminatie gezien. Zou het niet veel beter zijn, allerlei soorten verlof te combineren tot één budget, bijvoorbeeld het “Flexibel Verlofbudget”. Op deze manier wordt op geheel eigen wijze invulling
Karel Houwing voormalig staflid personeelszaken Penta Primair
Aangenaam o n d e rw i j s d i e n s t v e r l e n i n g
